universidad regional autónoma de los andes uniandes

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS
ANDES UNIANDES
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCION DEL TITULO DE
INGENIERA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TEMA:
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA EL HOTEL EL EMPERADOR DE
BABAHOYO
AUTORA:
ADRIANA ELIZABETH AGUILAR MARISCAL
TUTOR:
ING. MIGUEL GALARZA VILLALBA, MSC
AÑO
2015
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
En calidad de asesor del presente trabajo de investigación, certifico que el
trabajo de tesis cuyo título es: “GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA EL
HOTEL EL EMPERADOR DE BABAHOYO” fue elaborado por ADRIANA
ELIZABETH
AGUILAR
MARISCAL,
y
cumple
con
los
requisitos
metodológicos y científicos que la Universidad Regional Autónoma de los
Andes, UNIANDES, exige, por lo tanto autorizo su presentación para los
trámites pertinente.
FECHA DE ENTREGA: 15/07/2015
Atentamente,
II
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes
declaro que el contexto del trabajo de tesis cuyo título es: “GESTIÓN DE
TALENTO HUMANO PARA EL HOTEL EL EMPERADOR DE BABAHOYO”
presentado como requisito para la obtención del Título de Ingeniera
Administración y Negocios, es original, de mi autoría y total responsabilidad.
Atentamente,
III
AGRADECIMIENTO
El presente trabajo de tesis, en primer lugar me gustaría agradecerte a ti Dios
por bendecirme hasta llegar hasta donde he llegado, por que hiciste realidad
este sueño anhelado.
A la Universidad Regional Autonoma de los Andes UNIANDES por darme la
oportunidad de estudiar y ser un profesional.
A mi familia quien fue mi apoyo durante mi carrera universitaria, a mi director
de tesis por su esfuerzo y dedicación quien con sus conocimientos y
experiencia ha logrado que pueda culminar esta etapa de estudios con éxito.
Son muchas las personas que han formado parte de mi vida profesional a las
que me encantaría agradecerles su amistad, consejos, apoyo, animo. Algunos
están aquí conmigo y otros en mi recuerdo sin importar donde estén quiero
darle las gracias por formar parte de mi.
IV
DEDICATORIA
A Dios por permitirme llegar a este momento tan especial en mi vida por los
triunfos y momentos difíciles que me han enseñado a valorarlo cada dia mas.
A mi madre por ser la persona que me ha acompañado durante mi trayecto
estudiantil, a mi padre que con sus consejos ha sabido guiarme para culminar
mi carrera profesional.
A mis profesores gracias por su tiempo, por su apoyo, asi como por la
sabiduría que me transmitieron en el desarrollo de mi preparación profesional.
V
ÍNDICE GENERAL
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR ........................................................................ II
DECLARACIÓN DE AUTORÍA ....................................................................... III
AGRADECIMIENTO ....................................................................................... IV
DEDICATORIA ................................................................................................ V
ÍNDICE GENERAL .......................................................................................... VI
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................. IX
ABSTRACT ...................................................................................................... X
INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 1
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO .................................................................... 7
1.1.
Desempeño Laboral ............................................................................... 7
1.2.
Generalidades sobre el Talento Humano............................................. 12
1.3.
Gestión del Talento Humano ............................................................... 14
1.3.1.
1.4.
Manuales de gestión de talento humano. ......................................... 16
La gestión del talento humano y su importancia en el desempeño
laboral ............................................................................................................ 19
1.5.
Conclusiones parciales del capítulo ..................................................... 19
CAPITULO II: MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA
PROPUESTA ................................................................................................. 20
2.1.
Caracterización del Hotel Emperador .................................................. 20
2.2.
Métodos, Técnicas y procedimientos ................................................... 20
Resultados de la encuesta realizada a los clientes del Hotel Emperador. ..... 23
Resultados cuestionario para el talento humano de la empresa .................... 32
2.3.
Propuesta del investigador................................................................... 39
2.4.
Conclusiones parciales del capítulo ..................................................... 61
CAPITULO III: VALIDACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN ........ 62
3.1.
Validación de expertos ......................................................................... 62
3.2.
Conclusiones parciales del capítulo ..................................................... 63
CONCLUSIONES GENERALES ................................................................... 64
RECOMENDACIONES .................................................................................. 65
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 66
ANEXOS ........................................................................................................ 69
VI
Anexo 1.- Cuestionario para clientes ............................................................. 69
Anexo 2.- Cuestionario para el talento humano del Hotel Emperador ........... 72
Anexo 4. Certificados de validación de expertos ........................................... 74
Anexo 4. Hojas de vida de los validadores .................................................... 76
Anexo 5. Fotos ............................................................................................... 80
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Pirámide de Maslow .....................................................................9
Ilustración 2: Teoría de necesidades de McClelland ....................................... 11
Ilustración 3: Relación Socios - Contribución - Retornos en una organización15
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Metodología de la investigación ..........................................................4
Tabla 2: Años como clientes del Hotel Emperador.......................................... 23
Tabla 3: Consideración de la atención recibida en recepción ......................... 24
Tabla 4: Consideración de la atención recibida por el botones ....................... 25
Tabla 5: Atención del personal de limpieza ..................................................... 26
Tabla 6: Atención en cafetería......................................................................... 27
Tabla 7: Conocimiento del personal de sus responsabilidades ....................... 28
Tabla 8: Cumplimiento de las funciones del personal ..................................... 29
Tabla 9: Consideración del desempeño laboral del talento humano ............... 30
Tabla 10: Necesidad de mejora de la gestión de talento humano ................... 31
Tabla 11: Años laborando en el Hotel Emperador ........................................... 32
Tabla 12: Ambiente laboral en el Hotel ........................................................... 33
Tabla 13: Procedimientos de trabajo ............................................................... 34
Tabla 14: Establecimiento de funciones al personal ....................................... 35
Tabla 15: Controles establecidos al personal .................................................. 36
VII
Tabla 16: Percepción de la gestión de talento humano ................................... 37
Tabla 17: Necesidad de gestión del talento humano....................................... 38
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Años como clientes del Hotel Emperador ....................................... 23
Gráfico 2: Consideración de la atención recibida en recepción ....................... 24
Gráfico 3: Consideración de la atención recibida por el botones..................... 25
Gráfico 4: Atención del personal de limpieza .................................................. 26
Gráfico 5: Atención en cafetería ...................................................................... 27
Gráfico 6: Conocimiento del personal de sus responsabilidades .................... 28
Gráfico 7: Cumplimiento de las funciones del personal ................................... 29
Gráfico 8. Consideración del desempeño laboral del talento humano ............ 30
Gráfico 9: Necesidad de mejora de la gestión de talento humano .................. 31
Gráfico 10: Años laborando en el Hotel Emperador ........................................ 32
Gráfico 11: Ambiente laboral en el Hotel ......................................................... 33
Gráfico 12. Procedimientos de trabajo ............................................................ 34
Gráfico 13: Establecimiento de funciones al personal ..................................... 35
Gráfico 14. Controles establecidos al personal ............................................... 36
Gráfico 15: Percepción de la gestión de talento humano ................................ 37
Gráfico 16: Necesidad de gestión del talento humano .................................... 38
VIII
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo se realiza luego de evidenciar la necesidad del Hotel
Emperador de elevar el desempeño laboral de su personal, dado el problema
de bajos rendimientos y perspectiva negativa de los clientes. La estructura del
trabajo se plantea acorde a los lineamientos académicos de la Universidad,
donde se presentan los siguientes capítulos:
 Capítulo 1.- Se presenta el estudio bibliográfico realizado con el fin de
conocer de forma profunda aquellas teorías desarrolladas por autores
de alto nivel como: Chiavenato (1999), Harper, & Lynch (1992), quienes
plantean aspectos de gran relevancia respecto a la gestión del talento
humano.
 Capítulo 2. Presenta los resultados de la investigación de campo
realizada a una muestra de clientes y a los empleados del Hotel
Emperador, y además la propuesta del autor mediante un ―Manual de
Gestión de talento Humano‖ que contiene información de la manera
como se debe administrar al personal de la empresa para un mejor
desempeño.
 Capítulo 3. En este capítulo se valida la propuesta del autor mediante la
presentación de la misma a expertos en el tema, quienes luego de
analizar la propuesta certificaron que esta es válida para ser aplicada
en el Hotel.
IX
ABSTRACT
This research has been done after making evidence of the problem of the
Hotel Emperador about the necessity of improving their employees’
performance, which has been perceived by clients. The structure of the
research has been established according to the University requirements,
where there are presented the following chapters:
 Chapter 1.- The bibliographical study was done to know deeply all the
theories developed by high level authors like: Chiavenato (1999),
Harper, & Lynch (1992), and others, who present very important
aspects about the human talent management.
 Chapter 2. In this chapter are presented all the results of the on field
research, which has done to a sample of clients and employees of the
Hotel Emperador and also the author proposal by designing a ―Human
Talent Management Manual‖ with important information about the way
the company should administrate the staff to get a better performance.
 Chapter 3. This chapter validates the authors proposal by its
presentation to experts who formally check and grade the document as
positive to be applied in the Hotel.
X
INTRODUCCIÓN
Para dar inicio al desarrollo del presente trabajo de investigación se presentan
como antecedentes, documentos relacionados con la gestión de talento
humano, elaborados anteriormente, y cuyo análisis permite direccionar de
mejor manera el desarrollo de la tesis.
Víctor Nogales Ayala y Miriam Pacheco Chiluiza autores de la tesis titulada:
―Modelo de gestión de talento humano para el Hotel Rosim de la ciudad de
Latacunga en el año 2012- 2013, elaborada en la Universidad Técnica de
Cotopaxi, buscaban establecer una herramienta que permita facilitar el logro
de los objetivos empresariales del Hotel, para lo cual plantearon la creación
del departamento de Gestión de Talento Humano en el Hotel, con el fin de
facilitar el desarrollo de los procesos, actividades y demás tareas,
fortaleciendo al talento humano y siendo más competitivo en el sector..
Se hace referencia además al trabajo elaborado por Carlos Romero Pineda
(2011) titulado: ―Aplicación de un modelo de gestión por competencias para
talento humano aplicado en Comandato: Unidad de Negocio Cuenca‖,
elaborada en la Universidad Tecnológica Israel, busca dar solución al
problema de desempeño laboral del personal de la empresa. Para esto
Romero plantea la creación de una herramienta administrativa por
competencias que facilite y mejore la gestión de las persona.
Estos antecedentes permiten tener una idea clara de lo que se ha realizado en
el pasado en cuanto a la gestión de talento humano, lo cual sirve de guía para
direccionar el trabajo de mejor manera, y generar información novedosa que
aporte a las investigaciones existentes.
En la provincia de Los Ríos, y de acuerdo al catastro del Ministerio de Turismo
del Ecuador (2014), existen 127 establecimientos de alojamiento considerados
turísticos, es decir que cumplen con los requerimientos mínimos establecidos
por la institución para poder ser considerados dentro de su catastro. La ciudad
1
de Babahoyo participa con 19 establecimientos de alojamiento, es decir el
14,9%.
El Hotel Emperador, con 21 años de existencia, forma parte de este catastro
turístico, debido principalmente a sus características físicas como: número de
habitaciones, equipamiento y servicios complementarios.
El establecimiento presenta un negocio familiar, es decir que sus propietarios
son parte de una misma familia, y son ellos quienes se encargan de la
administración general. A pesar de sus años de experiencia, adquiridos
durante los años de trabajo en el Hotel, los propietarios manifiestan
experimentar de forma constante problemas relacionados con el desempeño
laboral de su talento humano, el cual presenta niveles relativamente bajos. Al
año 2014 el Hotel cuenta con un grupo de trabajo compuesto por siete
personas, las cuales tratan de llevar a cabo todas las actividades requeridas
para el correcto funcionamiento del establecimiento, sin embargo la falta de
direccionamiento
en
cuanto
a
las
funciones,
actividades,
controles,
necesidades de mejora, entre otros aspectos, han llevado a evidenciar bajo
desempeño laboral, que a su vez ha afectado al desarrollo de El Emperador.
La situación evidenciada, permite formular el siguiente problema de
investigación: ¿Cómo la gestión de talento humano colabora en el
incremento del nivel de desempeño laboral del personal del Hotel Emperador
de la ciudad de Babahoyo?
El problema se delimita espacialmente al indicar que la investigación se lleva a
cabo en el Hotel Emperador de la ciudad de Babahoyo; temporalmente dado
que se analizan datos al 2014; y metodológicamente al desarrollar una
investigación documental y de campo, descriptiva, no experimental.
El objeto de la investigación es la Gestión de Talento Humano y el campo
de acción es el desempeño laboral.
2
Se identificó como línea de Investigación la competitividad, administración
estratégica y operativa.
Habiendo determinado el problema se plantea como objetivo general:
Diseñar un manual de gestión de talento humano que colabore en el
incremento del nivel de desempeño laboral del Hotel Emperador de Babahoyo.
De este objetivo general se derivan los siguientes objetivos específicos
 Fundamentar teóricamente lo relacionado a gestión de talento
humano y el desempeño laboral.
 Determinar la situación actual del Hotel Emperador en lo que
respecta al desempeño laboral y la gestión del talento humano.
 Proponer un manual de gestión de talento humano para el Hotel.
 Validar la propuesta por la vía de expertos.
Con el problema formulado y los objetivos planteados, se establece la
hipótesis de investigación: Un manual de gestión de talento humano colabora
en el incremento del desempeño laboral del personal del Hotel Emperador de
Babahoyo.
Las variables de la investigación son dos: la variable independiente que está
dada por el manual de gestión de talento humano; y como variable
dependiente el incremento en el nivel de desempeño laboral del personal del
Hotel.
La realización de la presente investigación se justifica dado que el problema
es común en el entorno empresarial del cantón, donde una de las principales
características de las empresas es que son de carácter familiar, y realización
sus actividades de manera empírica, ocasionando usualmente inconvenientes
con la gestión de su talento humano, que genera problemas de diversa índole,
pero que coinciden con la afectación negativa al negocio.
El Hotel requiere de direccionamiento respecto a su gestión de talento
humano que permita incrementar el desempeño laboral, y garantizar el
3
correcto desarrollo de las diferentes actividades y funciones necesarias para el
alcance de las metas fijadas.
De no llevarse a cabo la investigación, y no generar un documento que guíe la
gestión del talento humano de El Emperador, el desempeño laboral podría
caer a niveles muy bajos, ocasionando la pérdida de competitividad del Hotel,
que luego podría generar problemas económicos y de sostenibilidad financiera
serios.
La metodología que se utiliza en la investigación se resume en la siguiente
tabla:
Tabla 1: Metodología de la investigación
CAPÍTULO
MÉTODO
EJECUCIÓN
Por medio de este método se realiza
un análisis de trabajos anteriores
Histórico - Lógico
respecto a las variables de estudio y
cómo se encuentra el tema en la
actualidad.
La información bibliográfica levantada
I. Marco Teórico
Analítico – Sintético
se analiza e interpreta para poder
establecer los aspectos que aportan
positivamente al desarrollo del trabajo.
El estudio parte con un enfoque
general y finaliza en aspectos
Deductivo
particulares con el fin de llegar al
entendimiento y resolución del
problema raíz.
Se realiza un análisis de los métodos
que permiten obtener la información
II. Marco
Metodológico y
Analítico - Sintético
Propuesta
necesaria, así como las técnicas de
recolección de información. Al final se
plantea la propuesta de solución
basada en la propuesta de estudio.
4
Se describen los métodos y las
Descriptivo
estrategias propuestas dentro del
manual.
III. Validación
Analítico - Sintético
Se realiza un análisis de la propuesta
mediante la colaboración de expertos.
Elaboración: La autora
La investigación documental y de campo fueron las técnicas utilizadas para el
levantamiento de información primaria y secundaria. El cuestionario es el
instrumento para la ejecución de las encuestas.
La estructura de la investigación está dada por capítulos, los cuales se
presentan en un orden que permite abordar el problema y su resolución por
medio de un orden lógico. A continuación los capítulos que se llevan a cabo
en el presente proyecto se resumen en lo siguiente:
 Capítulo I: Contiene el Marco Teórico, donde se incluyen temas como:
Desempeño Laboral, Generalidades sobre el Talento Humano, Gestión
del Talento Humano, Manuales de gestión de talento humano.
o Capítulo II: Contiene al Marco Metodológico y el Planteamiento
de Propuesta, donde se incluye: la caracterización del Hotel, la
metodología de estudio, la propuesta del Manual de Gestión de
Talento Humano, y las conclusiones parciales del capítulo.
 Capítulo III: Contiene la validación de la propuesta diseñada para dar
solución al problema identificado.
 Conclusiones y Recomendaciones generales.
El aporte teórico de la investigación está dado por la información recopilada
en el presente trabajo investigativo y la propuesta generada las cuales sirven
de base para investigaciones futuras.
5
La significación práctica radica en que la aplicación del manual direccionará
al personal del Hotel en la mejora de su desempeño y servirá de ejemplo para
empresas similares.
6
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
1.1. Desempeño Laboral
Morales (2009) define al desempeño laboral como el rendimiento y la actuación
que demuestra el trabajador al llevar a cabo funciones y tareas principales
exigidas en un cargo en el contexto laboral específico de actuación, lo cual
permite demostrar su idoneidad.
Morales manifiesta que mediante el desempeño laboral la persona demuestra las
competencias laborales en cuanto a sus conocimientos, habilidades, experiencias,
sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores,
integrando las mismas para que contribuyan en el alcance de las metas trazadas
por la empresa. El autor aclara que: “el término desempeño laboral se refiere a lo
que en realidad hace el trabajador y no solo lo que sabe hacer”, siendo vital que
se consideren aspecto como:
 Aptitudes: desarrollo de actividades laborales asignadas en un período
determinado.
o Eficiencia
o Calidad
o Productividad
 Comportamiento de la disciplina
o Aprovechamiento de la jornada laboral
o Cumplimiento de las normas de seguridad y salud en el trabajo
o Específicas de los puestos de trabajo
 Cualidades personales que se requieren en el desempeño de determinadas
ocupaciones o cargos.
Morales establece que hay correlación directa entre los factores que describen el
desempeño laboral y la idoneidad demostrada, siendo esta última aquel factor
fundamental al momento de decidir si un trabajador pasa a formar parte de una
7
empresa o si permanece en la misma, también si es o no promovido, y el sueldo
que va a percibir.
Morales indica que: “En la evaluación del desempeño laboral se mide el grado en
que cada trabajador mantiene su idoneidad y la eficacia y eficiencia con la que
realizan sus actividades laborales durante un período de tiempo determinado y de
su potencial desarrollo”.
Para Quintero et al (2008) en la actualidad, dado los avances tecnológicos y los
procesos de cambios en el mercado, las organizaciones se han visto en la
necesidad de establecer cambios en su estrategia laboral al momento de hacer
frente a los retos que se presentan. Quintero indica además que ante casos de
crisis de índole económico, político, social, cultural, entre otros o ante elementos
externos que tengan incidencia en los procesos organizacionales y gerenciales,
es sumamente necesario que las instituciones mejoren su competitividad en
aspectos productivos, de mercado, distribución, servicios, atención al cliente, y
demás aspectos internos, los cuales dependen directamente de la calidad del
talento humano que estas poseen.
Quintero manifiesta además que elementos como la productividad y el manejo del
capital humano en las organizaciones, son claves para que el adecuado
funcionamiento de estas, siendo así muy importante que exista coordinación,
dirección, motivación y satisfacción del personal dentro de los procesos
administrativos. El autor enfatiza que de estos elementos, la satisfacción del
trabajador es la de mayor prioridad dado que es el trabajador el motor de la
empresa y su interacción con otros empleados, jefes, clientes dentro de sus
actividades cotidianas depende de percepción positiva o negativa de este
respecto a su trabajo.
Continuando con la premisa de Quintero, se puede definir lo que es la satisfacción
laboral, para lo cual se cita a Locke, quien indica que ―satisfacción laboral es un
estado emocional positivo o placentero resultante de la percepción subjetiva de
8
las experiencias laborales del sujeto”. Dicho en otras palabras, es la actitud del
trabajador, basándose en las creencias y los valores, que este tiene sobre el
trabajo que desarrolla.
Locke expone además que el desempeño laboral de una persona está
relacionada con la percepción que esta tenga de la importancia de sus actividades
en la consecución de los objetivos de la empresa, permitiendo el alcance de los
valores laborales importantes para el sujeto a la medida que los mismos sean
congruentes con sus necesidades.
Se puede además establecer que la satisfacción laboral de los trabajadores está
directamente relacionada con la capacidad de un trabajo de cubrir un mayor
número de necesidades particulares de un empleado. Para esto se puede hacer
referencia a la teoría de jerarquía de necesidades de Maslow (1943), la cual
presenta la posición de las necesidades humanas de acuerdo a su importancia, y
las representa en la pirámide a continuación presentada:
Ilustración 1: Pirámide de Maslow
Fuente: Maslow, A. (1943). Una teoría sobre la motivación humana.
La jerarquía de cada necesidad puede variar acorde a las prioridades de cada
individuo, pero generalmente las categorías no cambian.
9
Ante lo expuesto por Quintero y por Locke, y considerado también por Maslow, se
establece que un trabajador satisfecho en un trabajo, es un trabajo que cubre un
mayor número de necesidades gracias a este, es decir que un individuo que más
se acerca a las necesidades de autorrealización es un individuo más satisfecho y
motivado en su puesto de trabajo, lo que puede traducirse en mayor desempeño
laboral para la empresa.
Herzberg mediante su teoría de los factores, establece también relación del
desempeño laboral con la satisfacción o insatisfacción del trabajador en su
trabajo. Para el autor existen factores extrínsecos o higiénicos e intrínsecos o
motivadores. Los primeros se centran en la relación empleado – trabajo, donde es
importante la presencia de aspectos como realización, reconocimiento, la
promoción, trabajo estimulante, y responsabilidad. En cuanto a los extrínsecos
corresponden mayormente a la empresa en temas como política y administración,
relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salario, controles, entre otros.
McClelland participa también indicando que el desempeño laboral está
relacionado con necesidades de logro, afiliación y poder, del empleado en el
trabajo. Siendo el logro, el esfuerzo por alcanzar los objetivos y poder demostrar
la competencia. La afiliación está relacionada con el amor y la interacción del
trabajo con la sociedad. Y el poder el afán por poseer control sobre el trabajo
propio y el de otros.
McClelland manifiesta que no hay dos personas que tengan proporciones
similares de necesidades en cada uno de los puntos presentados.
10
Ilustración 2: Teoría de necesidades de McClelland
Fuente: McClelland
Evaluación del desempeño laboral.
Por su parte Pérez (2009) comenta que es fundamental para las organizaciones
evaluar el desempeño laboral, con el fin de conocer los resultados del desarrollo
de las actividades de sus empleados. Para esto es importante que se preste
atención a aquellos elementos que se refieran directamente al rendimiento
efectivo de los trabajadores, lo cual es muchas veces difícil de hacer.
Pérez establece que los administradores de talento humano deben establecer la
metodología de evaluación que más se adapte a sus necesidades y realizar los
cambios requeridos a la misma dados los requerimientos de la organización
donde esta se realiza.
Para Chiavenato la evaluación del desempeño puede ser considerada como una
apreciación sistemática del desempeño de cada empleado en el cargo o del
potencial de desarrollo futuro (Arias, 2000).
11
Gibson indica que la evaluación del desempeño ―es un proceso sistemático
mediante el cual se evalúa el desempeño del empleado y su potencial de
desarrollo de cara al futuro‖ (Arias, 2000).
Según Baggini la evaluación del desempeño es aquel proceso mediante el cual se
estima el rendimiento global del empleado (Gan, 1996)
Werther y Davis (2000) coinciden con Baggini al manifestar que la evaluación del
desempeño es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del
empleado.
Chiavenato plantea que los objetivos de la evaluación del desempeño no pueden
direccionarse hacia un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del
comportamiento funcional del subordinado, sino ser algo más detallado y
profundo.
Para Guerrero (1996) la evaluación del desempeño es beneficiosa ya que
colabora en:
 La implantación de nuevas políticas de compensación
 La mejora el desempeño
 Refuerza la toma decisiones de ascensos o de ubicación
 Permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar
 Detectar errores en el diseño del puesto
 Ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la
persona en el desempeño del cargo.
1.2. Generalidades sobre el Talento Humano
Existen varios trabajos científicos respecto a temas administrativos que enfocan
su estudio en el recurso humano, o ahora denominado talento humano de las
organizaciones.
12
Los aportes datan desde hace muchos atrás, pudiendo iniciar con Taylor entre los
años 1901 y 1921, quien motivó al estudio de las personas dentro del gerencia
estratégica, lo cual preparó el terreno para el desarrollo del comportamiento
organizacional. Fayol luego colaboró con el estudio de la conducta humana dentro
del trabajo; Muensterberg generó trabajos relacionados a la psicología y eficiencia
industrial.
Entre 1921 y 1942, Fayol, Mayo y Rothlisberger, ―concluyeron que una
organización es un sistema social y el trabajador es sin duda el recurso más
importante” (Moreno y Godoy, 2012).
Moreno y Godoy se refieren al Talento Humano como: ―un capital intangible que
otorga valor en las organizaciones, ya que en esencia representa el centro de
cualquier organización y por ende impulsa con su potencial todas las actividades
de las mismas‖.
En el artículo científico de Moreno y Godoy se presentan definiciones de capital
humano donde se encuentran diferentes calificativos de ―capital‖ tales como:
Galbraith en 1969 (citado por Salazar, De Castro, y López, 2006) lo define como
un proceso de creación de valor y un activo al mismo tiempo.
Bueno, Rodríguez y Salmador, en 1999 (citado por Barreiro y otros, 2003:61) lo
puntualizan como el conjunto de activos de una sociedad que, pese a no estar
reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarán valor para
la empresa en el futuro.
Se puede notar como estos autores de ciencias económicas buscan hacer del
capital humano un rubro contable, es decir hacer tangible lo intangible al punto de
poder reflejarlo en los estados contables de una empresa.
Talento humano o Capital intangible
13
Bernárdez (2008:193) manifiesta que ―... la mayor parte de la literatura económica
y legal especializada, llaman capital intangible a la combinación de otros activos y
bienes que construyen tres tipos de capital: capital intelectual, capital humano y
capital social”. El autor así establece que existe relación entre el capital intangible
el talento humano.
Actualmente el mundo vive una era tecnológica veloz, que requiere la
actualización
y
fortalecimiento
continuo
del
talento
humano
para
el
aprovechamiento adecuado de estas tecnologías en beneficio de la empresa,
siendo esto el desarrollo del capital intelectual.
Salazar, De Castro y López (2006:4), definen al Capital Intelectual como:
“...conocimiento útil, entendido como opuesto a la simple colección de datos, pues
se trata de conocimiento estructurado que sirve para un fin determinado; además,
es conocimiento valioso, pues a partir de él, la empresa es capaz de crear valor y
obtener rentas superiores”.
Mathis y Jackson, (2008) indican que: ―el capital intelectual refleja el pensamiento
o inteligencia, conocimiento, creatividad y toma de decisiones que contribuyan a
la organización”.
Ante las definiciones de talento humano, la importancia del desarrollo del capital
intelectual, y la mejora del desempeño laboral de las empresas, es importante que
las organizaciones establezcan la gestión que se llevará a cabo para la adecuada
administración de su personal.
1.3. Gestión del Talento Humano
Chiavenato en su libro de gestión del talento humano, establece la siguiente
relación:
14
Ilustración 3: Relación Socios - Contribución - Retornos en una organización
Fuente: Chiavenato, I. Gestión del Talento Humano
Chiavenato establece la diferencia entre una organización donde el talento
humano es considerado como recurso y otra donde se los considera socios:
Personas como recursos:
 Empleados aislados en los cargos.
 Horarios rígidos.
 Preocupación por reglas.
 Subordinación al jefe.
 Fidelidad a la organización.
 Dependencia de la jefatura.
 Énfasis de la especialización.
 Énfasis en destrezas manuales.
 Mano de obra.
Personas como socias:
 Colaboradores agrupados en equipos.
 Metas negociadas y compartidas.
 Preocupación por los resultados.
 Atención y satisfacción del cliente.
 Vinculación a la misión y visión.
 Interdependencia entre colegas y equipo.
 Participación y compromiso.
15
 Inteligencia y talento.
Chiavenato manifiesta que es importante generar a nivel empresarial una nueva
visión de la gestión del talento humano, donde existan estructuras planas de
pocos niveles, con una orientación enfocada en procesos, y trabajo en equipo,
creando valor agregado no solo para el cliente sino también para los empleados, y
la empresa, todo esto con proactividad, dinamismo e innovación.
Happer y Lynch, (1992) por su parte presentaron un modelo de gestión de los
recursos humanos conformado por acciones enfocadas a maximizar el potencial
del personal de la empresa de manera integral, es decir a nivel individual y
colectivo, con el fin de mejorar su desempeño y alcanzar las metas establecidas
por la empresa. Este modelo se fundamenta en que las organizaciones requieren
de ciertas cantidades de recursos humanos con determinadas calidades de
desempeño, y solo una adecuada gestión permitirá alcanzar una satisfacción total
en los resultados finales.
Harper y Lynch establecen que la necesidad de talento humano es un
requerimiento que necesita de procesos previamente diseñados, analizados,
aceptados y socializados, que garanticen el enrolamiento de personal con el perfil
acorde a las necesidades de la organización, y que aporten competitividad a la
misma.
1.3.1. Manuales de gestión de talento humano.
Diferentes autores han planteado sus puntos de vista en cuanto a la mejor
manera de direccionar la gestión del talento humano en las empresas. Entre estos
se pueden nombrar a Werther y David (1991), Kauffman (1999) y Chiavenato.
Werther y Davis plantean en su modelo de administración de personal las
diferentes actividades que deben ser considerados en la gestión, las cuales deben
interrelacionarse dada su influencia en los procesos:

Fundamentos y desafíos.
16

Planeamiento y selección.

Desarrollo y evaluación.

Compensaciones.

Servicios al personal.

Relaciones con el Sindicato.

Perspectiva general de la administración de personal.
Werther y Davis incluyen en su modelo el ambiente externo, la necesidad de
auditorías, la relación directa entre el logro de los objetivos con las actividades
desarrolladas por la empresa, y el talento humano que está a cargo del correcto
flujo de las mismas.
Por otro lado Kaufman (1999) plantea una gestión del personal de acuerdo a la
identificación y tratamiento de las necesidades de las empresas, donde se deben
tener presente los siguientes elementos:
 Los participantes en la planificación: Ejecutores, receptores, sociedad
 Discrepancia entre lo que es y lo que debiera ser, en torno a:
-
Entradas
-
Procesos
-
Salidas
-
Resultados finales
Kaufman presenta también etapas en la evaluación de las necesidades:
 Tomar decisiones de planificar
 Identificar los síntomas de los problemas
 Determinar el campo de la planificación
 Identificar los medios para evaluar las necesidades y elegir los mejores
 Determinar las condiciones existentes
 Determinar las condiciones que se requieren
 Conciliar discrepancias de los participantes
 Asignar prioridades entre discrepancias
17
 Seleccionar las necesidades y aplicar el programa
 Asegurar un proceso constante en la evaluación de necesidades.
Para Chiavenato, la gestión del talento humano debe considerar los siguientes
aspectos para garantizar un adecuado desempeño del personal de una
organización:
 Admisión de personas.
o Reclutamiento
o Selección
 Aplicación de personas.
o Orientación
o Diseño de cargos
o Evaluación de desempeño
 Compensación de personas.
o Remuneración
o Programas de incentivos
o Beneficios y servicios
 Desarrollo de personas.
o Entrenamiento
o Desarrollo de personas y organizaciones
 Mantenimiento de las condiciones laborales de las personas.
o Relaciones con los empleados
o Higiene, seguridad y calidad de vida
 Monitoreo de personas.
o Banco de datos y sistemas de información
El modelo de Chiavenato, presenta una estructura completa, donde se consideran
todos los aspectos que relacionan al empleado con la organización y direcciona
su tratamiento hacia en equilibrio armonioso.
18
1.4. La gestión del talento humano y su importancia en el desempeño
laboral
Se ha podido conocer que el término talento humano abarca también la necesidad
de desarrollar el capital intelectual del personal (recurso intangible), que permita
hacer tangible sus resultados, y mejorar su desempeño.
El desempeño laboral y la gestión de talento humano son directamente
proporcionales, a mejor gestión, mejor desempeño, y viceversa, dada esta
relación es indispensable enfocar esfuerzos en una gestión moderna, donde la
exista beneficio tripartito armonioso entre empresa, empleado, cliente.
Chiavenato manifestó la necesidad de convertir al empleado en un socio más de
la empresa, concentrado en crear valor en la misma para beneficio propio y
colectivo. Ante esto su planteamiento de modelo de gestión es considerado uno
de los más completos y adaptables a las necesidades organizacionales generales
y específicas de las empresas. Se coincide con Chiavenato en la necesidad de
contar con procedimientos de reclutamiento y selección, diseño de cargos,
evaluación de desempeño, programas de incentivos, entrenamiento, desarrollo de
personas y organizaciones, mantenimiento de las condiciones laborales de las
personas y monitoreo constante, añadiendo a esto la necesidad establecer
políticas y mejoramiento continuo en todos los niveles.
1.5. Conclusiones parciales del capítulo
Luego del estudio bibliográfico se concluye que es el modelo propuesto por
Chiavenato el que direccionará la creación de un manual de gestión de talento
humano para el Hotel El Emperador de la ciudad de Babahoyo, dado que plantea
aspectos no existentes en la empresa pero que se ha evidenciado su necesidad.
19
CAPITULO II: MARCO METODOLÓGICO Y
PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
2.1. Caracterización del Hotel Emperador
El Hotel Emperador de la ciudad de Babahoyo es uno de los establecimientos
turísticos de alojamiento con mayor reconocimiento debido a los años durante los
cuales ha brindado sus servicios, 21 años, lo cual le ha permitido prevalecer en el
mercado durante un largo periodo.
El Hotel cuenta, a la fecha de realización del presente trabajo investigativo con
equipo de trabajo formado por siete personas más los propietarios quienes
laboran como administradores. La organización y administración del Hotel se ha
caracterizado por ser de tipo familiar, es decir con un nivel de empirismo elevado,
pero con un reducido nivel de profesionalización de las actividades relacionadas
con la gestión general, incluyendo la gestión del talento humano.
Esta administración empírica ha ocasionado que el Hotel reporte inconvenientes
con el desempeño laboral de sus empleados, los cuales se han visto inmiscuidos
en problemas de mala atención al cliente, atrasos, incumplimiento de funciones y
objetivos, desmotivación, entre otros. Esta bajo desempeño laboral reduce, a su
vez, la competitividad del establecimiento frente a la amplia competencia existente
en la ciudad.
2.2. Métodos, Técnicas y procedimientos
La investigación se realizó mediante el uso del método de investigación
documental y exploratorio (de campo), uno con el fin de obtener datos teóricos y
el segundo para la búsqueda de información en el sitio donde se genera el
problema.
20
Siendo así, las fuentes obtención de los datos fueron dos: primarias y
secundarias. Para llevar a cabo las primeras se diseñaron cuestionarios que se
aplicaron como encuestas a clientes y al personal del Hotel (ver anexo 1 y 2). Por
el lado de la fuente secundaria se realizaron búsquedas bibliográficas donde la
información fue seleccionada de acuerdo al grado de pertinencia con el tema de
estudio, y luego expuesta en el capítulo 1.
Los temas investigados para fundamentar el marco teórico estuvieron compuestos
especialmente por información respecto al desempeño laboral, y a la gestión del
talento humano.
Para poder realizar la encuesta fue necesario determinar la población objetivo,
estando ésta compuesta por los clientes y el personal del Hotel. El número
promedio de visitas mensuales de clientes al establecimiento es, de acuerdo a
información de sus propietarios, de 390 clientes, y el número de empleados es de
7. Dado el reducido número de empleados la encuesta será realizada al 100%,
mientras que para los clientes se realizará el cálculo de una muestra haciendo
uso de la siguiente fórmula de muestreo1, utilizada para universos de poblaciones
finitas:
Z2 p q N
n=
.
e² (N-1) + Z2 p q
Donde cada uno de los términos aquí presentados representan lo siguiente:
n = Tamaño de la muestra
N = Universo (número de clientes)
e = Margen de error admisible (+/- 5%)
p = Probabilidad de éxito (50%)
q = Probabilidad de fracaso (50%)
Z = Nivel de confianza (95%)
1
FISCHER, NAVARRO. (1996)
21
Como se indicó anteriormente el universo de clientes del Hotel Emperador
alcanza en promedio los 390 clientes al mes. Sobre esta cantidad se realiza el
cálculo de la muestra.
N = 390
e = +/-5%
p = 50%
q = 50%
Z = 1,96 (para un nivel de confianza del 95%)
n=?
n=
(1,96²)*(0,5)*(0,5)*467
.
0.05² * (390-1) + (1,96²)*(0,5)*(0,5)
n = 194 clientes a encuestar.
El valor de la muestra obtenida es del tipo probabilística, debido a que como es
extraída del universo, todos los clientes del Hotel tienen igual posibilidad de ser
seleccionados.
Tanto a la población de empelados como a la muestra de clientes se les realizará
una encuesta que permitirá obtener información de primera mano respecto a la
problemática de estudio, colaborando esto a determinar la mejor solución a
presentar en la propuesta de este documento.
Los resultados que se obtuvieron fueron luego tabulados y graficados para una
mejor interpretación y entendimiento.
A continuación se presentan los datos tabulados, graficados y analizados.
22
Resultados de la encuesta realizada a los clientes del Hotel Emperador.
1. ¿Desde hace cuantos años es cliente de la empresa Hotel Emperador?
Tabla 2: Años como clientes del Hotel Emperador
Categoría
Cantidad
Frecuencia
1-3
128
65,98%
4-10
64
32,99%
11-20
2
1,03%
más de 20
0
0,00%
Total
194
100,00%
Fuente: Investigación de campo. Encuestas
Elaboración: La autora
Gráfico 1: Años como clientes del Hotel Emperador
Fuente: Investigación de campo. Encuestas
Elaboración: La autora
Como se puede apreciar en el gráfico 1, de la muestra de clientes del hotel el
65,98% manifestó tener entre 1 y 3 años siendo clientes. Por otro lado el 32,99%
indicó tener entre 4 y 10 años eligiendo los servicios del hotel frente a la
competencia. Un 1,03% manifestó tener entre 11 y 20 años.
23
2. ¿Cómo considera usted la atención recibida por parte de la recepción
del hotel?
Tabla 3: Consideración de la atención recibida en recepción
Categoría
Cantidad
Frecuencia
Satisfactoria
25
12,89%
Medianamente satisfactoria
74
38,14%
Poco satisfactoria
68
35,05%
Nada satisfactoria
27
13,92%
Total
194
100,00%
Fuente: Investigación de campo. Encuestas
Elaboración: La autora
Gráfico 2: Consideración de la atención recibida en recepción
Fuente: Investigación de campo. Encuestas
Elaboración: La autora
Únicamente el 12,89% manifestó que la atención en la recepción es satisfactoria,
mientras que para un 13,92% la atención ha sido nada satisfactoria.
Por otro lado un 38,14% indicó que la atención en esta área es medianamente
satisfactoria, y un 35,05% percibe la atención poco satisfactoria.
24
3. ¿Cómo considera usted la atención recibida por parte del botones?
Tabla 4: Consideración de la atención recibida por el botones
Categoría
Cantidad
Frecuencia
Satisfactoria
51
26,29%
Medianamente satisfactoria
75
38,66%
Poco satisfactoria
51
26,29%
Nada satisfactoria
17
8,76%
Total
194
100,00%
Fuente: Investigación de campo. Encuestas
Elaboración: La autora
Gráfico 3: Consideración de la atención recibida por el botones
Fuente: Investigación de campo. Encuestas
Elaboración: La autora
De acuerdo a las respuestas del 38,66% de los encuestados, la atención brindada
por el personal que ejerce la función de botones es medianamente satisfactoria.
Para el 26,29% la atención es poco satisfactoria, y existe incluso un 8,76% que
manifiestan que es nada satisfactoria,
Sin embargo hubo un 26,29% que indicó que la atención es satisfactoria.
25
4. ¿Cómo considera usted la atención recibida por parte del personal de
limpieza?
Tabla 5: Atención del personal de limpieza
Categoría
Cantidad
Frecuencia
Satisfactoria
66
34,02%
Medianamente satisfactoria
73
37,63%
Poco satisfactoria
36
18,56%
Nada satisfactoria
19
9,79%
Total
194
100,00%
Fuente: Investigación de campo. Encuestas
Elaboración: La autora
Gráfico 4: Atención del personal de limpieza
Fuente: Investigación de campo. Encuestas
Elaboración: La autora
La atención brindada por el personal de limpieza presenta niveles relativamente
positivos, con un 34,02% de clientes que manifiestan que la atención por este
personal es satisfactoria y un 37,63% de personas que manifiestan que es
medianamente satisfactoria.
Un 18,56% indicó que la atención es poco satisfactoria y un 9,79% que esta es
nada satisfactoria.
26
5. ¿Cómo considera usted la atención recibida en la cafetería?
Tabla 6: Atención en cafetería
Categoría
Cantidad
Satisfactoria
22
Medianamente satisfactoria
39
Poco satisfactoria
97
Nada satisfactoria
36
Total
194
Frecuencia
11,34%
20,10%
50,00%
18,56%
100,00%
Fuente: Investigación de campo. Encuestas
Elaboración: La autora
Gráfico 5: Atención en cafetería
Fuente: Investigación de campo. Encuestas
Elaboración: La autora
La atención en la cafetería demuestra cierta tendencia negativa, manifestando el
18,56% de los clientes que la atención es nada satisfactoria, y un 50% que esta
es poco satisfactoria.
Por otro lado el 20,1% indicó que la atención en esta área es medianamente
satisfactoria, y sólo un 11,34% confirmó que si es satisfactoria.
27
6. ¿Cuál cree usted que es el nivel de conocimiento de las
responsabilidades del personal del Hotel Emperador?
Tabla 7: Conocimiento del personal de sus responsabilidades
Categoría
Cantidad
Frecuencia
Satisfactorio
39
20,10%
Medianamente satisfactorio
67
34,54%
Poco satisfactorio
57
29,38%
Nada satisfactorio
31
15,98%
Total
194
100,00%
Fuente: Investigación de campo. Encuestas
Elaboración: La autora
Gráfico 6: Conocimiento del personal de sus responsabilidades
Fuente: Investigación de campo. Encuestas
Elaboración: La autora
La apreciación de los clientes respecto al conocimiento del personal de sus
responsabilidades está muy dividida. Por un lado un 20,10% manifiesta que el
conocimiento es satisfactorio, mientras que un 15,98% coincide en que es nada
satisfactorio.
El 34,54% de los clientes encuestados indicó que el conocimiento se percibe
como medianamente satisfactorio y un 29,38% que este es poco satisfactorio.
28
7. ¿Cómo considera usted que el cumplimiento de las funciones del
personal del Hotel Emperador?
Tabla 8: Cumplimiento de las funciones del personal
Categoría
Cantidad
Frecuencia
Satisfactorio
10
5,15%
Medianamente satisfactorio
61
31,44%
Poco satisfactorio
92
47,42%
Nada satisfactorio
31
15,98%
Total
194
100,00%
Fuente: Investigación de campo. Encuestas
Elaboración: La autora
Gráfico 7: Cumplimiento de las funciones del personal
Fuente: Investigación de campo. Encuestas
Elaboración: La autora
Acerca del cumplimiento de las funciones del personal, solamente el 5,15%
considera que esta es satisfactoria, mientras que el 31,44% indicó que la misma
es medianamente satisfactoria.
El 47,42% de los clientes indicó que el cumplimiento de las funciones es poco
satisfactorio y el 15,98% que esta es nada satisfactoria.
29
8. ¿En término generales cómo considera usted el desempeño laboral
del talento humano del Hotel?
Tabla 9: Consideración del desempeño laboral del talento humano
Categoría
Cantidad
Frecuencia
Satisfactorio
9
4,64%
Medianamente satisfactorio
82
42,27%
Poco satisfactorio
93
47,94%
Nada satisfactorio
10
5,15%
Total
194
100,00%
Fuente: Investigación de campo. Encuestas
Elaboración: La autora
Gráfico 8. Consideración del desempeño laboral del talento humano
Fuente: Investigación de campo. Encuestas
Elaboración: La autora
Los clientes pudieron establecer en un mayoritario 47,94% que perciben un
desempeño laboral poco satisfactorio. Un 5,15% indicaron además que para ellos
el desempeño laboral es nada satisfactorio.
Por otro lado el 42,27% manifestó que el desempeño del personal del Hotel es
medianamente satisfactorio. Solo un 4,64% confirmaron que el desempeño era
satisfactorio.
30
9. ¿Cree usted necesario que se mejore la gestión de talento humano del
Hotel?
Tabla 10: Necesidad de mejora de la gestión de talento humano
Categoría
Cantidad
Frecuencia
Nada Necesario
2
1,03%
Poco Necesario
32
16,49%
Medianamente Necesario
43
22,16%
Necesario
117
60,31%
Total
194
100,00%
Fuente: Investigación de campo. Encuestas
Elaboración: La autora
Gráfico 9: Necesidad de mejora de la gestión de talento humano
Fuente: Investigación de campo. Encuestas
Elaboración: La autora
El 60,31% de la muestra de clientes encuestados indicaron que es necesaria la
mejora de la gestión del talento humano del Hotel. Un 22,16% dijeron que es
medianamente necesario, mientras que el16,49% creen que es poco necesario.
Un 1,03% contestaron que la mejora no es necesaria.
31
Resultados cuestionario para el talento humano de la empresa
1. ¿Desde hace cuantos años labora usted en el Hotel Emperador?
Tabla 11: Años laborando en el Hotel Emperador
Categoría
Cantidad
Frecuencia
1-3
4
57,14%
4-6
2
28,57%
7-10
1
14,29%
más de 10
0
0,00%
Total
7
100,00%
Fuente: Investigación de campo. Encuestas
Elaboración: La autora
Gráfico 10: Años laborando en el Hotel Emperador
Fuente: Investigación de campo. Encuestas
Elaboración: La autora
La encuesta realizada al personal del Hotel evidenció que el 57,14% de estos
tienen entre 1 y 3 años laborando en este, es decir son relativamente nuevos en
el empleo. Un 28,57% lleva de 4 a 6 años desarrollando labores en El Emperador
y un 14,29% lleva de 7 a 10 años. Esto denota cierta estabilidad.
32
2. ¿Cómo califica usted el ambiente laboral en la empresa?
Tabla 12: Ambiente laboral en el Hotel
Categoría
Cantidad
Frecuencia
Satisfactoria
Medianamente satisfactoria
Poco satisfactoria
1
1
2
14,29%
14,29%
28,57%
Nada satisfactoria
3
42,86%
Total
7
100,00%
Fuente: Investigación de campo. Encuestas
Elaboración: La autora
Gráfico 11: Ambiente laboral en el Hotel
Fuente: Investigación de campo. Encuestas
Elaboración: La autora
En cuanto a la percepción del ambiente laboral, el 42,86% de los empleados
indicaron que esta es nada satisfactoria. Un 28,57% perciben el ambiente poco
satisfactorio.
Por otro lado el 14,29% manifiesta que el ambiente laboral es satisfactorio, y
similar porcentaje que es medianamente satisfactorio.
33
3. ¿Cómo considera usted el establecimiento de los procedimientos de
trabajo del Hotel?
Tabla 13: Procedimientos de trabajo
Categoría
Cantidad
Frecuencia
Satisfactoria
1
14,29%
Medianamente satisfactoria
1
14,29%
Poco satisfactoria
4
57,14%
Nada satisfactoria
1
14,29%
Total
7
100,00%
Fuente: Investigación de campo. Encuestas
Elaboración: La autora
Gráfico 12. Procedimientos de trabajo
Fuente: Investigación de campo. Encuestas
Elaboración: La autora
Respecto al establecimiento de los procedimientos del Hotel, el 57,14% de los
empleados manifiesta que estos son poco satisfactorios, y el 14,29% que son
satisfactorios. Igual porcentaje de empleados manifiestan que los procesos
establecidos son medianamente satisfactorios y nada satisfactorios.
34
4. ¿Cómo considera usted el establecimiento de las funciones asignadas
al personal?
Tabla 14: Establecimiento de funciones al personal
Categoría
Cantidad
Frecuencia
Satisfactoria
1
14,29%
Medianamente satisfactoria
0
0,00%
Poco satisfactoria
5
71,43%
Nada satisfactoria
1
14,29%
Total
7
100,00%
Fuente: Investigación de campo. Encuestas
Elaboración: La autora
Gráfico 13: Establecimiento de funciones al personal
Fuente: Investigación de campo. Encuestas
Elaboración: La autora
El 71,43% del personal del Hotel indicó que es poco satisfactoria la forma como
se han establecido las funciones al personal. Un 14,29% indicó que
el
establecimiento de funciones es satisfactoria y similar porcentaje que es nada
satisfactoria.
35
5. ¿Cómo considera usted los controles al personal establecidos por la
administración del Hotel?
Tabla 15: Controles establecidos al personal
Categoría
Cantidad
Frecuencia
Satisfactoria
2
28,57%
Medianamente satisfactoria
4
57,14%
Poco satisfactoria
1
14,29%
Nada satisfactoria
0
0,00%
Total
7
100,00%
Fuente: Investigación de campo. Encuestas
Elaboración: La autora
Gráfico 14. Controles establecidos al personal
Fuente: Investigación de campo. Encuestas
Elaboración: La autora
El 57,14% del personal manifestó que los controles establecidos para el personal
son medianamente satisfactorios. Un 28,57% indicó que los controles con
satisfactorios y un 14,29% que son poco satisfactorios.
36
6. ¿En términos generales cómo percibe usted la gestión del talento
humano del Hotel?
Tabla 16: Percepción de la gestión de talento humano
Categoría
Cantidad
Frecuencia
Satisfactorio
0
0,00%
Medianamente satisfactorio
1
14,29%
Poco satisfactorio
3
42,86%
Nada satisfactorio
3
42,86%
Total
7
100,00%
Fuente: Investigación de campo. Encuestas
Elaboración: La autora
Gráfico 15: Percepción de la gestión de talento humano
Fuente: Investigación de campo. Encuestas
Elaboración: La autora
El 42,86% del personal percibe la gestión de talento humano de la empresa nada
satisfactoria, lo cual se complementa por un porcentaje similar de empleados que
indica que la gestión es poco satisfactoria.
Un 14,29% de empleados indicó que la gestión es medianamente satisfactoria.
37
7. ¿Considera necesario el diseño y ejecución de una mejor gestión del
talento humano en el Hotel?
Tabla 17: Necesidad de gestión del talento humano
Categoría
Cantidad
Frecuencia
Nada Necesario
0
0,00%
Poco Necesario
1
14,29%
Medianamente Necesario
3
42,86%
Necesario
3
42,86%
Total
7
100,00%
Fuente: Investigación de campo. Encuestas
Elaboración: La autora
Gráfico 16: Necesidad de gestión del talento humano
Fuente: Investigación de campo. Encuestas
Elaboración: La autora
El 42,86% de los empleados encuestados indicaron que es necesaria la mejora
de la gestión del talento humano en el hotel, así mismo un 42,86% manifestó que
es medianamente necesaria la mejora y solo un 14,29% contestó que es poco
necesaria.
38
2.3. Propuesta del investigador
Tema:
Manual de Gestión del Talento Humano del Hotel El Emperador de la ciudad de
Babahoyo.
Objetivo General del manual:
Incrementar el desempeño laboral del talento humano del Hotel a un nivel mínimo
del 80% de satisfacción ante las funciones desempeñadas.
Objetivos Específicos del manual:
 Gestión de la organización de la estructura orgánica del Hotel El
Emperador.
 Gestión del establecimiento y asignación de funciones.
 Gestión de la selección del talento humano.
 Gestión del fortalecimiento de capacidades y habilidades del talento
humano.
 Gestión del control y monitoreo del talento humano.
 Gestión de la mejora continua.
Contenido
 Gestión de la organización de la estructura orgánica del Hotel El
Emperador.
Para la gestión de la estructura orgánica del Hotel se establecen primero los
puestos de trabajo necesarios para el correcto funcionamiento del mismo. Estos
puestos son determinados acorde a lo dispuesto por el Ministerio de Turismo del
Ecuador en relación con la categoría del establecimiento.
39
A la fecha de elaboración del presente manual, el Hotel contaba con un total de
27 habitaciones, 1 recepción, 1 área de limpieza, 1 cafetería y una oficina de
administración.
Siendo así se establecen las siguientes áreas o puestos de trabajo:
ÁREA
CARGO
EMPLEADOS
Administración
Administrador
1
Recepción y Secretaría
Recepcionista
1
Botones
Botones
1
Limpieza
Personal de limpieza
1
Chef
1
Mesero
1
Guardia
1
Contador (externo*)
1
Cocina
Seguridad
Contabilidad
Total empleados
8
*El contador será contratado como servicios profesionales
Estos puestos de trabajo se han creado y formalizado dada la importancia de su
existencia para el correcto funcionamiento del Hotel. La estructura orgánica del
Hotel de acuerdo a estos cargos es la siguiente:
ADMINISTRADOR
RECEPCIONISTA SECRETARIA
CHEF
MESERO
BOTONES
LIMPIEZA
CONTADOR
SEGURIDAD
40
Como se puede observar en la estructura orgánica del Hotel, el Administrador es
la persona que lidera el grupo de trabajo y direccionando las actividades hacia el
cumplimiento de los objetivos propuestos por los propietarios del Hotel. En el
siguiente nivel jerárquico se sitúan la Recepcionista – Secretaria, quien está a
cargo de supervisar además las actividades de limpieza, botones y seguridad, y el
Chef, quien está a cargo de la cocina y recibe el apoyo del mesero.
 Gestión del establecimiento y asignación de funciones.
La estructura orgánica permite establecer el orden jerárquico del talento humano
del Hotel, el cual a su vez requiere de una adecuada delimitación de las funciones
a desarrollar por cada una de las personas pertenecientes al grupo de trabajo.
Esta delimitación de funciones permite conocer los productos u objetivos
esperados por cada trabajador, y así poder medir su desempeño y establecer
mejoras donde se requiera.
Las funciones son establecidas acorde al cargo y perfil deseado de cada
funcionario que ocupará una plaza en el Hotel, y podrán ir cambiando de acuerdo
a lo que el negocio requiera con el pasar del tiempo, siempre y cuando el perfil del
empleado esté apto para ejercer nuevas funciones o la administración del Hotel
genere las capacitaciones o fortalecimientos necesarios.
Es importante que el personal contratado cumpla mínimo con un 80% del perfil
establecido, esto para asegurar que no existan problemas al momento de llevar a
cabo sus funciones.
A continuación se presentan los perfiles y funciones para cada cargo en el Hotel
El Emperador
41
ADMINISTRADOR
Perfil del cargo
Género:
Masculino o Femenino
Edad:
Mínimo 25 años
Profesión:
Licenciado o Ingeniero en Turismo, Administración
de Empresas, o Negocios.
Idiomas:
Español e Inglés (100%).
Conocimientos adicionales:
 Manejo de utilitarios office
 Búsqueda en Internet
 Manejo de redes sociales
 Atención al cliente
 Gestión de calidad
Experiencia:
Mínimo 3 años en cargos similares donde se
evidencie trabajo con personal a su cargo.
Referencias:
3 Referencias laborales
3 Referencias personales
Funciones a desempeñar
 Supervisión del personal a su cargo.
 Organización de actividades para la consecución de metas establecidas.
 Mantenimiento de indicadores de control en los niveles esperados.
 Desarrollo y seguimiento de los proyectos de mejora aprobados y ejecutados.
 Reporte de actividades y avances de proyectos a los propietarios.
 Manejo de las redes sociales del Hotel.
 Gestionar convenios con empresas relacionadas con turismo que permita la
captación de clientes.
 Seguimiento a clientes respecto al nivel de satisfacción y próximas visitas.
 Gestión de las estadísticas del hotel: visitas, ingresos, egresos, otras.
42
RECEPCIONISTA – SECRETARIA/O
Perfil del cargo
Género:
Masculino o Femenino
Edad:
Mínimo 22 años
Profesión:
Licenciado o Ingeniero en Turismo o estudiante de
los últimos semestres de la carrera.
Idiomas:
Español e Inglés (100%).
Conocimientos adicionales:
 Manejo de utilitarios office
 Búsqueda en Internet
 Manejo de redes sociales
 Atención al cliente
Experiencia:
Mínimo 2 años en cargos similares donde se
evidencie atención al cliente.
Referencias:
3 Referencias laborales
3 Referencias personales
Funciones a desempeñar
 Atención a clientes de manera personal, telefónica, correo electrónico, o redes
sociales
 Gestión de reservas, entradas y salidas de clientes.
 Supervisión del personal a su cargo: Limpieza, botones, guardianía.
 Organización de actividades para la consecución de metas establecidas.
 Mantenimiento de indicadores de control en los niveles esperados.
 Apoyo en el seguimiento a clientes respecto al nivel de satisfacción y próximas
visitas.
 Apoyo en el registro de las estadísticas del hotel: visitas, ingresos, egresos,
otras.
43
BOTONES
Perfil del cargo
Género:
Masculino
Edad:
Mínimo 20 años
Profesión:
Estudiante universitario.
Idiomas:
Español e Inglés (80%).
Conocimientos adicionales:
 Atención al cliente
 Conducción de vehículos
Experiencia:
Mínimo 1 año de experiencia en actividades
similares.
Referencias:
1 Referencia laboral
3 Referencias personales
Funciones a desempeñar
 Atención a clientes del hotel a su entrada y salida.
 Ayudar a los clientes con su equipaje.
 Estacionamiento de los vehículos de ser requerido.
 Apoyo a recepción cuando sea requerido.
 Apoyo al personal de limpieza cuando sea requerido.
 Apoyo con actividades de consejería cuando sea requerido.
44
LIMPIEZA
Perfil del cargo
Género:
Masculino o Femenino
Edad:
Mínimo 18 años
Profesión:
Estudiante
Idiomas:
Español
Conocimientos adicionales:
 Métodos de Limpieza y Aseo Personal.
 Manejo de equipos de limpieza.
 Atención al cliente.
Experiencia:
Mínimo 1 año de experiencia en actividades
similares.
Referencias:
1 Referencia laboral
3 Referencias personales
Funciones a desempeñar
 Garantizar la limpieza del 100% de áreas y espacios del Hotel.
 Garantizar la limpieza de las habitaciones de los huéspedes cada vez que sea
requerido.
 Realizar el lavado general de los implementos del hotel como sábanas, forros
de almohadas, forros de sillas, manteles, toallas, entre otros.
 Reportar daños o desperfectos en la infraestructura, muebles, enseres, o
equipos del Hotel.
45
SEGURIDAD
Perfil del cargo
Género:
Masculino
Edad:
Mínimo 25 años
Profesión:
Estudiante
Idiomas:
Español
Conocimientos adicionales:
 Defensa personal.
 Manejo de armas de fuego (permiso).
 Atención al cliente.
Experiencia:
Mínimo 3 años de experiencia en actividades
similares.
Referencias:
3 Referencias laborales
3 Referencias personales
Reporte de examen psicológico
Reporte de prueba del polígrafo
Funciones a desempeñar
 Garantizar la seguridad del Hotel, su personal y los clientes.
 Reportar aspectos que se consideren sospechosos o de cuidado.
 Mantener contacto constante con personal de la Policía Nacional, reportando
novedades.
46
CHEF
Perfil del cargo
Género:
Masculino o Femenino
Edad:
Mínimo 25 años
Profesión:
Chef
Idiomas:
Español
Conocimientos adicionales:
 Manejo de utilitarios de office.
 Atención al cliente.
Experiencia:
Mínimo 3 años de experiencia en actividades
similares.
Referencias:
3 Referencias laborales
3 Referencias personales
Funciones a desempeñar
 Preparación de alimentos para los clientes.
 Mantener la higiene y el aseo personal y de su área y equipos de trabajo
siempre.
 Generar el reporte semanal de necesidades para la cafetería.
 Generar el reporte anual de estado de equipos de cocina.
 Supervisar el accionar del personal a su cargo.
 Atender a los clientes cuando sea requerido.
47
MESERO
Perfil del cargo
Género:
Masculino o Femenino
Edad:
Mínimo 20 años
Profesión:
Estudiante de cocina
Idiomas:
Español
 Manejo de utilitarios de office.
Conocimientos adicionales:
 Atención al cliente.
Experiencia:
Mínimo 1 año de experiencia en actividades
similares.
Referencias:
1 Referencia laboral
3 Referencias personales
Funciones a desempeñar
 Apoyo en la preparación de alimentos para los clientes.
 Mantener la higiene y el aseo personal y de su área y equipos de trabajo
siempre.
 Apoyo en la generación del reporte semanal de necesidades para la cafetería.
 Apoyo en la generación del reporte anual de estado de equipos de cocina.
 Atender a los clientes cuando sea requerido.
 Mantener limpias y ordenadas las mesas y sillas de la cafetería.
 Dar servicio a la habitación.
48
CONTADOR
Perfil de la persona a prestar el servicio
Género:
Masculino o Femenino
Edad:
Mínimo 25 años
Profesión:
Contador Público Autorizado
Idiomas:
Español
Conocimientos adicionales:
 NIC - NIIF
 Manejo de utilitarios de office.
Experiencia:
Mínimo 3 años de experiencia en actividades
similares.
Referencias:
3 Referencias laborales
3 Referencias personales
Funciones a desempeñar
 Reportes contables mensuales y anuales.
 Reporte tributario mensual y anual para los pagos respectivos.
 Reporte mensual para pago de IESS.
 Trámites anuales para cumplir con las formalidades del Hotel en cuanto a
permisos.
 Informe de sugerencias cuando sea requerido para mejorar las finanzas del
Hotel.
El cumplimiento cabal de estas funciones permitirá que los empleados sepan
hasta donde pueden llegar y qué se espera de ellos. Además permite conocer las
actividades y responsabilidades de sus compañeros con lo cual se puede generar
un mejor flujo de actividades en las labores diarias.
49
 Gestión de la selección del talento humano.
La estructura organizacional del Hotel y el establecimiento de las funciones son
una base fundamental al momento de ser requerida la selección de personal,
siendo necesaria la valoración de cada uno de los requisitos del perfil solicitado,
con el fin de escoger a la o las personas mejor calificadas.
La selección de personal se llevará a cabo siguiendo los pasos que a
continuación se describen:
1. Presentación de la necesidad de personal con justificación.
2. Aprobación del administrador.
3. Socialización de la vacante vía redes sociales.
4. Recepción de hojas de vida con evidencias.
5. Calificación de carpetas con mejor puntaje.
6. Entrevista con los postulantes con mayor puntaje.
7. Selección y contratación del mejor postulante.
Estos pasos están a cargo del administrador, quien los realizará luego de informar
la necesidad y el proceso a los propietarios del Hotel, quienes aprobarán la
ejecución.
La calificación de las carpetas recibidas la realizará el administrador, quien al final
generará un reporte sobre el procedimiento seguido.
A continuación se presenta el formato a seguir para la puntuación de los
postulantes donde el idioma adicional es solicitado:
50
SELECCIÓN DE PERSONAL
Calificación de Hojas de Vida
Postulante:
Cargo a postular:
Fecha:
Categoría
Puntaje máximo
Perfil Profesional
30
Experiencia
30
Conocimientos adicionales
15
Idiomas
20
Referencias
5
Puntaje Total
Puntaje Obtenido
100pts
A continuación se presenta el formato a seguir para la puntuación de los
postulantes donde el idioma adicional no es solicitado:
SELECCIÓN DE PERSONAL
Calificación de Hojas de Vida
Postulante:
Cargo a postular:
Fecha:
Categoría
Puntaje máximo
Perfil Profesional
35
Experiencia
35
Conocimientos adicionales
20
Referencias
10
Puntaje Total
Puntaje Obtenido
100pts
Para las entrevistas también se empleará una tabla de guía para calificar ciertos
aspectos importantes que se evidencien de los postulantes, como por ejemplo:
51
SELECCIÓN DE PERSONAL
Calificación de Entrevistas
Postulante:
Cargo a postular:
Fecha:
Categoría
Puntaje máximo
Saludo y despedida
20
Presencia
10
Facilidad de palabra
20
Calidad de respuesta
30
Dicción
10
Personalidad
10
Puntaje Total
Puntaje Obtenido
100pts
Los postulantes con mayor puntaje en la calificación de las hojas de vida, pasarán
directamente a las entrevistas, para lo cual se realizará una cita previa, para que
luego el administrador lleve a cabo las entrevistas y seleccione al postulante con
mejor calificación luego de la misma.
 Gestión del fortalecimiento de capacidades y habilidades del talento
humano.
Dada la importancia de la continua mejora de las capacidades y conocimientos
del personal del Hotel, se establece un plan de gestión del fortalecimiento y
habilidades del talento humano, el cual consiste en la planificación de actividades
relacionadas a la capacitación teórica y práctica del talento humano de acuerdo a
sus funciones generales y específicas.
52
Siendo para esto necesario considerar temas de capacitación que deben ser
analizados todos los años, sin descartar el aumento de tópicos necesarios debido
a la presencia de algún asunto específico que deba ser tratado.
Entre los temas a planificar todos los años están:
Tema:
Motivación personal y laboral
Involucrados:
Beneficio:
Todo el personal
Personal motivado en lo personal y en
lo laboral, lo cual mejora su desempeño
y permite crear un mejor ambiente
dentro del Hotel.
Inversión referencial:
$800,00
Lugar:
Hotel
Mes:
Tema:
Enero de cada año
Gestión del riesgo y salud en el trabajo
Involucrados:
Beneficio:
Todo el personal
Personal consciente de los peligros
latentes dentro del entorno de trabajo y
durante
el
desarrollo
de
sus
actividades, y de los métodos de
control y prevención existentes.
Inversión referencial:
$500,00
Lugar:
Hotel
Mes:
Febrero de cada año
53
Tema:
Atención al cliente
Involucrados:
Beneficio:
Todo el personal
Personal conoce la importancia de la
adecuada atención al cliente y pone en
práctica técnicas de atención que
garantizan un alto nivel de satisfacción
de quienes acuden al hotel.
Inversión referencial:
$500,00
Lugar:
Hotel
Mes:
Tema:
Involucrados:
Beneficio:
Marzo de cada año
Aspectos específicos de cada área
Personal del área involucrada
Personal capacitado en temas como:
 Técnicas de limpieza hotelera.
 Higiene y salud alimenticia.
 Inglés turístico.
 Otros
Inversión referencial:
Lugar:
$500,00
Depende de la capacitación
Mes:
Durante el año
Se dispondrá de un presupuesto anual para la capacitación y fortalecimiento del
personal del Hotel, que permita el desarrollo del capital humano.
54
 Gestión del control y monitoreo del talento humano.
Para medir el desempeño laboral del personal del Hotel se establecen controles
para cada cargo, de acuerdo a lo cual se determinará su comportamiento
respecto a las funciones encomendadas.
Los controles serán verificados y monitoreados por el administrador, el cual
deberá realizarlos mensualmente y reportar a los propietarios. De los resultados
de los controles nacerán proyectos de mejora que busquen solución a los
problemas evidenciados.
A continuación un cuadro de control, que incluye los indicadores establecidos por
cada cargo de acuerdo a las funciones que se ha estipulado se lleven a cabo.
55
Cuadro de Control
Área
Cargo
Administración Administrador
Indicador
Meta
Mediad
Periodicidad
Planificación de actividades mensuales.
1
Unidad
Mensual
Desarrollo de proyectos de mejora.
1
Unidad
Bimensual
Reporte de actividades y avances.
1
Unidad
Mensual
Interacción redes sociales.
30
Unidad
Mensual
Captación de clientes nuevos.
10
Unidad
Mensual
Satisfacción de clientes.
80
Porcentaje
Mensual
Reporte estadísticas generales.
1
Unidad
Mensual
80
Porcentaje
Mensual
Respuesta a la reserva de clientes, menos de 12 horas.
80
Porcentaje
Mensual
Seguimiento a clientes.
80
Porcentaje
Mensual
Limpieza áreas y espacios del Hotel.
100
Porcentaje
Mensual
Limpieza de las habitaciones
100
Porcentaje
Mensual
Lavado general de los implementos del hotel
100
Porcentaje
Mensual
Atención a clientes del hotel a su entrada y salida.
100
Porcentaje
Mensual
Ayudar a los clientes con su equipaje.
100
Porcentaje
Mensual
Estacionamiento de los vehículos de ser requerido.
100
Porcentaje
Mensual
Garantizar la seguridad integral del Hotel.
100
Porcentaje
Mensual
Recepcionista Satisfacción de clientes.
Limpieza
Botones
Seguridad
56
Reportar aspectos sospechosos.
100
Porcentaje
Mensual
8
Cantidad
Diaria
Preparación de alimentos para los clientes.
100
Porcentaje
Mensual
Mantener la higiene y el aseo.
100
Porcentaje
Mensual
Generar el reporte de necesidades.
4
Cantidad
Mensual
Generar el reporte de estado de equipos.
1
Cantidad
Anual
Satisfacción de clientes.
80
Porcentaje
Mensual
Mantener la higiene y el aseo personal.
100
Porcentaje
Mensual
Satisfacción de clientes cafetería.
80
Porcentaje
Mensual
Mantener limpia y ordenada cafetería
100
Porcentaje
Mensual
Satisfacción del servicio a la habitación.
80
Porcentaje
Mensual
Contacto con personal de la Policía Nacional.
Cocina
Chef
Mesero
57
Este cuadro de control será socializado por el Administrador con el personal, con
el fin de que conozcan sus metas a cumplir dentro de su puesto de trabajo, para
que esta sirva de marco sobre el cual se debe trabajar, es decir el horizonte hacia
el cual el empleado dirigirá sus actividades diariamente con el fin de satisfacer los
requerimientos del Hotel.
Cada uno será evidenciado de acuerdo a registro físico de las actividades, para lo
cual se documentará y archivarán resultados de encuestas de satisfacción,
bitácoras de llamadas, mails, reportes o informes, entre otros documentos,
necesarios para validar las labores realizadas por el personal.
 Gestión de la mejora continua.
El mejoramiento continuo se desarrollará cada vez que se presentes las
siguientes situaciones:
1. Evidencia de problema
2. Evidencia de posible problema
3. Sugerencia del personal
4. Sugerencia de clientes
5. Disposición de los propietarios
La mejora continua buscará solucionar o prevenir un problema, o solamente llevar
a cabo un proyecto que afecte positivamente el desarrollo administrativo,
financiero, ambiental, o social del Hotel.
Para llevar a cabo un proyecto de mejora continua este deberá primero pasar por
un análisis de los justificativos del mismo y de revisión de la propuesta, son el fin
de determinar si es viable o no. Esta acción será realizada primero por el
Administrador, quien luego de seleccionar filtrará la misma hacia los propietarios,
de ser requerido, para obtener el visto bueno sobre el proyecto.
58
Para un mejor diseño de proyectos, y con el fin de motivar a los empleados a
participar de la mejora del Hotel, se utilizará el siguiente formato de manera
estándar:
HOTEL EL EMPERADOR
Proyecto de mejora
Nombre del proyecto:
Fecha de presentación:
Área o áreas afectadas:
Problema a resolver:
Responsable del proyecto:
Propuesta:
Recursos requeridos:
Humanos
Económicos:
Equipos:
Tiempos:
Elaborado por:
Revisado por:
59
Aprobado por:
 Presupuesto y beneficio.
La ejecución del manual de gestión de talento humano requiere de la inversión de
recursos económicos en ciertas actividades. Esta inversión generará beneficio
posterior para el Hotel, que se evidenciará en el desempeño laboral de su
personal, lo cual a su vez afectará positivamente a los niveles de satisfacción de
los clientes, y por ende a la economía del negocio.
A continuación un cuadro de rubros referenciales a cubrir para la ejecución del
manual y también los beneficios esperados de esta inversión.
Rubro
Cantidad
Costo unitario
Total
Socialización del manual
2
$200
$400
Material informativo
7
$5
$35
7
$20
$140
Capacitaciones
3
$500
$1.500
Capacitaciones
1
$800
$800
Imprevistos
1
$500
$500
Inversión Total
$3.375
Grupo de hojas de
formatos y archivos
Beneficio esperado
 Desempeño laboral del talento humano del Hotel a un nivel
mínimo
del
80%
de
satisfacción
ante
las
funciones
desempeñadas.
 El Hotel El Emperador cuenta con una estructura organizacional
formal y adecuada a sus necesidades.
 Funciones del personal establecidas y conocidas por todos.
 Talento
humano
de
calidad,
seleccionado
acorde
a
los
lineamientos del hotel.
 Talento Humano fortalecido y con capacidades y habilidades
adecuadas para el desempeño de sus funciones.
60
 Controles adecuados para el seguimiento del personal.
 Actividades del Hotel mejorando continuamente.
2.4. Conclusiones parciales del capítulo
Las encuestas realizadas permitieron evidenciar la necesidad de un cambio en la
gestión de talento humano del Hotel, con el fin de mejorar el desempeño laboral
de su personal, y así generar un mejor trabajo frente a los clientes, quienes
además nos e encuentran enteramente satisfechos con la atención actual.
El manual se ha diseñado tratando de integrar todas las necesidades
evidenciadas en el levantamiento de información de campo, con el fin de lograr el
incremento del nivel de desempeño laboral del talento humano, y generar una
gestión sostenible, que mejore continuamente, garantizando un adecuado
desarrollo de las actividades del Hotel.
61
CAPITULO III: VALIDACIÓN DE RESULTADOS DE SU
APLICACIÓN
3.1. Validación de expertos
Se llevó a cabo la validación de la propuesta de Manual de Gestión de Talento
Humano con el fin de evidenciar la aplicabilidad del mismo en el Hotel El
Emperador de la ciudad de Babahoyo.
La validación se realizó mediante el
análisis de expertos en el tema de estudio, quienes una vez revisado el
documento expusieron sus criterios sobre el mismo, de acuerdo a un grupo de
preguntas previamente diseñadas.
Las profesionales que validaron la propuesta fueron:
1: Eco. Adelina Elizabeth Manzo Robles
2: Ing. Jessenia Adalguisa Santur Silva
1. ¿Cree usted que un Manual de Gestión de Talento Humano colaboraría
en solucionar los problemas de desempeño laboral del talento humano
del Hotel El Emperador?
Respuesta 1: Considero que dado el problema reportado, la mejor solución es un
cambio radical de la manera de gestionar al personal del Hotel, para lo cual el
manual presentado evidencia una estructura óptima para dar solución al mismo, y
lograr la mejora de los niveles de desempeño laboral pretendidos.
Respuesta 2: Creo que sí. El manual presenta soluciones muy válidas y
necesarias para contrarrestar los problemas de desempeño laboral reportados.
62
2. ¿Cree usted que aspectos como el cambio de la estructura, definición de
funciones, y la capacitación, son aspectos relevantes dentro del manual?
Respuesta 1: Claro que sí. Su relevancia está dada por la amplia necesidad de la
empresa en fortalecer su talento humano, lo cual se traducirá luego en un mejor
nivel de desempeño.
Respuesta 2: Si es relevante, debido a que los primeros sirven de guía para el
personal, y las capacitaciones fortalecen al mismo.
3. Del 1 al 10, donde 1 es malo y 10 es satisfactorio, ¿qué calificación daría
al manual revisado?
Respuesta 1: 10
Respuesta 2: 10
3.2. Conclusiones parciales del capítulo
Luego de la revisión realizada a la propuesta se pudo evidenciar que los
validadores están de acuerdo con la viabilidad de la misma, y su potencial para
dar solución al problema de desempeño laboral existente.
63
CONCLUSIONES GENERALES
 Una vez que se realizó la revisión bibliográfica se pudo profundizar en
temas relacionados a desempeño laboral del talento humano, la
importancia de una adecuada gestión del mismo, la necesidad de un
manual de gestión que guíe la administración del personal de las
empresas, entre otros temas que permitieron establecer un marco dentro
del cual desarrollar la propuesta final.
 El levantamiento de información de campo evidenció la percepción de los
clientes frente al desempeño de los empleados, la cual fue mayormente
negativa, confirmando la necesidad de un cambio en la gestión interna. El
mismo personal manifestó cierta inconformidad con la gestión llevada a
cabo, y su inconformidad con aspectos como la distribución de funciones,
lo cual aumenta los motivos para el establecimiento del manual.
 La propuesta de un manual de gestión incluye aspectos de gran
importancia para el Hotel enfocados en mejorar los aspectos negativos
encontrados luego de la encuesta a clientes y empleados, tomando en
consideración no solo la estructura organizacional y las funciones, sino
también, los procesos de selección, la capacitación, los controles y el
mejoramiento continuo, los cuales son de gran importancia para garantizar
una gestión de talento humano de calidad, que logre aumentar los niveles
de desempeño laboral hasta el objetivo deseado.
 Los expertos que participaron en la validación de la propuesta indicaron
que la misma ha sido desarrollada de manera profesional, y es apta para
ser aplicada y colaborar en la solución del problema del Hotel.
64
RECOMENDACIONES
Se recomienda a futuros investigadores continuar o actualizar la investigación en
cuanto a avances científicos en temas relacionados a la gestión del talento
humano, que permitan mejorar continuamente el manual diseñado.
El presente manual es adaptable a diferentes organizaciones, sin embargo es
requerido analizar exhaustivamente los problemas y las causas de los mismos
con el fin de generar una línea base sobre la cual determinar las adaptaciones
necesarias para obtener mejores resultados.
65
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crecimiento de las personas y la continuidad da las organizaciones.
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México. Editorial McGraw-Hill. Pág. 231.
68
ANEXOS
Anexo 1.- Cuestionario para clientes
ENCUESTA
1. ¿Desde hace cuantos años es cliente del Hotel Emperador?
2. ¿Cómo considera usted la atención recibida por parte de la recepción
del hotel?
Satisfactoria
Medianamente satisfactoria
Poco satisfactoria
Nada satisfactoria
3. ¿Cómo considera usted la atención recibida por parte del botones?
Satisfactoria
Medianamente satisfactoria
Poco satisfactoria
Nada satisfactoria
4. ¿Cómo considera usted la atención recibida por parte del personal de
limpieza?
Satisfactoria
Medianamente satisfactoria
Poco satisfactoria
Nada satisfactoria
69
5. ¿Cómo considera usted la atención recibida en la cafetería?
Satisfactoria
Medianamente satisfactoria
Poco satisfactoria
Nada satisfactoria
6. ¿Cuál cree usted que es el nivel de conocimiento de las
responsabilidades del personal del Hotel Emperador?
Satisfactorio
Medianamente satisfactorio
Poco satisfactorio
Nada satisfactorio
7. ¿Cómo considera usted que el cumplimiento de las funciones del
personal del Hotel Emperador?
Satisfactorio
Medianamente satisfactorio
Poco satisfactorio
Nada satisfactorio
8. ¿En término generales cómo considera usted el desempeño laboral
del talento humano del Hotel?
Satisfactorio
Medianamente satisfactorio
Poco satisfactorio
Nada satisfactorio
70
9. ¿Cree usted necesario que se mejore la gestión de talento humano del
Hotel?
Necesario
Medianamente Necesario
Poco Necesario
Nada Necesario
71
Anexo 2.- Cuestionario para el talento humano del Hotel Emperador
ENCUESTA
10. ¿Desde hace cuantos años labora usted en el Hotel Emperador?
11. ¿Cómo califica usted el ambiente laboral en la empresa?
Satisfactorio
Medianamente satisfactorio
Poco satisfactorio
Nada satisfactorio
12. ¿Cómo considera usted el establecimiento de los procedimientos de
trabajo del Hotel?
Satisfactorio
Medianamente satisfactorio
Poco satisfactorio
Nada satisfactorio
13. ¿Cómo considera usted el establecimiento de las funciones asignadas
al personal?
Satisfactorio
Medianamente satisfactorio
Poco satisfactorio
Nada satisfactorio
72
14. ¿Cómo considera usted los controles al personal establecidos por la
administración del Hotel?
Satisfactorios
Medianamente satisfactorios
Poco satisfactorios
Nada satisfactorios
15. ¿En términos generales cómo percibe usted la gestión del talento
humano del Hotel?
Satisfactoria
Medianamente satisfactoria
Poco satisfactoria
Nada satisfactoria
16. ¿Considera necesario el diseño y ejecución de una mejor gestión del
talento humano en el Hotel?
Necesario
Medianamente Necesario
Poco Necesario
Nada Necesario
73
Anexo 4. Certificados de validación de expertos
Babahoyo, Enero 26 de 2014
CERTIFICADO DE VALIDACIÓN
Yo, Adelina Elizabeth Manzo Robles, con Cédula de identidad # 120422281-2, de
profesión Economistas con mención en Finanzas, tengo a bien certificar que el
Manual de Gestión de Talento Humano diseñado por la Srta. Adriana Aguilar,
presenta una estructura acorde a las necesidades de gestión presentadas por
Hotel El Emperador de Babahoyo, lo cual permite validar el trabajo realizado.
Autorizo a la Srta. Adriana Aguilar a hacer uso de la presente certificación como
ella crea conveniente.
Lo certifico,
74
Babahoyo, Enero 26 de 2014
CERTIFICADO DE VALIDACIÓN
Por medio del presente certificado, Yo, Jessenia Adalguisa Santur Silva, con
Cédula de identidad # 120458742-0, de profesión Ingeniera Comercial, certifico
haber revisado la propuesta de Manual de Gestión de Talento Humano para el
Hotel El Emperador de la ciudad de Babahoyo, elaborado por la Srta. Adriana
Aguilar, y manifiesto que el mismo cumple, hasta su alcance, con los aspectos
necesarios para mejorar la realidad actual de la empresa.
Indicado esto, dejo constancia de la validación de la propuesta diseñada por la
Srta. Adriana Aguilar, autorizándola a hacer uso de este certificado como ella
disponga.
Lo certifico,
75
Anexo 4. Hojas de vida de los validadores
VALIDADOR 1
Datos personales:
NOMBRES:
ADELINA ELIZABETH
APELLIDOS:
MANZO ROBLES
CEDULA IDENTIDAD:
120422281-2
ESTADO CIVIL:
SOLTERA
NACIONALIDAD:
ECUATORIANA
EDAD:
22 AÑOS.
TELÉFONO:
0985589545 – 0988326199
E-MAIL:
[email protected]
Instrucción académica:
PRIMARIA:
Unidad Educativa Particular Mixta ―La Inmaculada"
Ciudad de Babahoyo.
SECUNDARIA: Centro
de
Estudios
―Ecomundo‖,
ciudad de
Babahoyo
SUPERIOR:
Universidad Católica de Santiago de Guayaquil
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Títulos obtenidos:
 Economista, mención en finanzas.
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Experiencia:
 Pasantías en el Ministerio de Inclusión Económico y Social MIES en el
Departamento Financiero.
 Pasantías en la Corporación Financiera Nacional CFN en Supervisión y
Control de Garantías.
 Direct TV Babahoyo - Atención al cliente
 Banco del Pacifico – Área Negocios – Cajas.
Cursos realizados:
•
IDE .Business School:
septiembre al 4
Programa de Futuros Empresarios - PFE. del 4 de
de diciembre del 2010.
•
Foro taller ―Plan Nacional Buen Vivir‖ - Guayaquil, 29 de julio del 2010
•
Seminario ―Situación de la Economía Ecuatoriana‖ - Guayaquil, 4 de agosto
del 2010
•
Foro taller ―Bolsa de Valores‖ – Guayaquil, noviembre del 2010
•
Curso Análisis Financiero – SECAP – mayo a julio 2013
Referencias personales:
Mauricio Cornejo, Administrador Direct TV, Babahoyo.
Eco. Nisla Galarza, Subgerencia regional de control de Garantías.
Corporación Financiera Nacional.
Eco. Segundo Guerra, Director de Carrera, Facultad de Economía,
Universidad Católica de Santiago de Guayaquil.
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VALIDADOR 2
Datos personales:
NOMBRE:
JESSENIA ADALGUISA
APELLIDOS:
SANTUR SILVA
EDAD:
35 AÑOS
FECHA DE NACIMIENTO:
27 DE MARZO DE 1979
LUGAR DE NACIMIENTO:
BABAHOYO-LOS RIOS-ECUADOR
DIRECCIÓN DOMICILIARIA:
BABAHOYO
CEDULA DE IDENTIDAD:
120458742-0
TELEFONOS:
0982491914
EMAIL:
[email protected]
Instrucción académica:
PRIMARIA:
Escuela Fiscal de Niñas ―Miguel de Cervantes‖
SECUNDARIA:
Unidad Educativa Particular Mixta ―María Andrea‖
SUPERIOR:
Universidad Técnica de Babahoyo FAFI
Títulos obtenidos:
 Bachiller en ciencias Informática
 Ingeniera Comercial
Experiencia:
 Practicas
Universitarias
en
―PETROCOMECIAL‖
Departamento de Activos
 Secretaria INYPSA
 Secretaria ―Piladora Santur‖
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Guayaquil
en
el
Cursos realizados:
•
Seminario taller de liderazgo -----CECS
•
Seminario taller de introducción al mercado de valores----BVG
•
Seminario taller de reingeniería----UTB
•
Seminario taller de calidad total----UTB
•
Seminario taller de tributación-----UTB
•
Seminario taller de cómo manejar el stress laboral---CICOG
•
Seminario taller de marketing para el Siglo XX---UTB
•
Seminario taller intensivo liderazgo estudiantil---UTB
•
Seminario taller de oratoria y relaciones humanas---EXILID
•
Seminario taller de formulación y evaluación de proyecto con enfoque al
marco lógico----Petrocomercial
•
Módulo de gestión del talento humano---UTB
•
Módulo de elaboración , administración y evaluación de proyecto---UTB
•
Módulo de marketing----UTB
•
Módulo de planificación estratégica---UTB
•
Módulo de finanzas corporativas—UTB
Referencias personales:
Ing. Obdulia Vera Ronquillo
Telf: 0985820539
Ing. Juana Cherres
Telf: 0988642979
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Anexo 5. Fotos
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