“Gestión de proyectos de desarrollo farmacéutico en los ámbitos de
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FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD Y DE LA VIDA MASTER EN INDUSTRIA FARMACÉUTICA Y BIOTECNOLÓGICA. ITINERARIO BIOTECNOLOGIA. MEMÓRIA DE PRÁCTICA EMPRESARIAL “Gestión de proyectos de desarrollo farmacéutico en los ámbitos de oncología y de neurología” Cristina Magdalena Páez Avilés Junio del 2013 ÍNDICE LISTA DE ABREVIATURAS ...................................................................................... 3 RESUMEN ................................................................................................................. 4 CERTIFICADO DEL TUTOR ..................................................................................... 5 INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ........................................ 6 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Ó HIPÓTESIS DE TRABAJO ...................... 17 OBJETIVOS ............................................................................................................ 18 ESTRATEGIA PROPUESTA Y ANÁLISIS CRÍTICO JUSTIFICATIVO ................... 18 ACTIVIDADES REALIZADAS ................................................................................. 19 RESULTADOS ........................................................................................................ 26 DISCUSIÓN ............................................................................................................. 26 CONCLUSIONES .................................................................................................... 29 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 31 ANEXOS .................................................................................................................. 35 Anexo I ................................................................................................................. 36 Anexo II ................................................................................................................ 37 Anexo III ............................................................................................................... 38 Anexo IV .............................................................................................................. 39 Anexo V ............................................................................................................... 40 2 LISTA DE ABREVIATURAS APR Annual Progression Report/Informe Anual de Progreso BPC Buenas Prácticas Clínicas CAB Clinical Advisory Board/Consejo de Asesores Clínicos CMC CMO Chemistry, Maufacturing, and Controls/Química, Manufactura y Control Contract Manufacturing Organization CRA CRD Clinical Research Associate/Monitor de Investigación Clínica Cuaderno de Recogida de Datos CRO DEVCOs Clinical Research Organization/Organización de investigación por contrato Drug Development Companies DTLs EAG EAs EM EMA Dósis Tóxicas Limitantes Efecto Adverso Grave Efectos Adversos Esclerosis múltiple Agencia Europea del Medicamento EMRR Esclerosis Múltiple Remitente Recurrente FDA Food and Drug Administration/Dirección Federal de Fármacos y Alimentos de EE. UU. FIPCO Fully Integrated Pharmaceutical Company GFM Grupo Francofono de Mielodisplasias HFS Hand-Foot Syndrome/Síndrome Mano-Pie. HFSR Hand-Foot Skin Reaction I+D Investigación y Desarrollo IB Investigator´s Brochure/Manual del Investigador ICH IMPD International Conference on Harmonization of Technical Requirements for Registration of Pharmaceuticals for Human Use. Investigational Medicinal Product Dossier/Dosier de Producto Medicinal en Investigación IRM Imágenes de Resonancia Magnética LMA Leucemia Mieloide Aguda MOA Mecanism of Action/Mecanismo de acción MPP Minimum Product Profile/Perfil del Producto con el Mínimo de requerimientos. ODD Orphan Drug Designation/Medicamento designado hérfano OMS Organización Mundial de la Salud PI Propiedad Intelectual PK Pharmacokinetics/Farmacocinética PMI Project Management Institute/Instituto de Gestión de Proyectos PPP Public Private Partnership SAP Statistical Analysis Plan/Plan del Análisis Estadístico SEPP Síndrome de Eritrodisestesia Palmar Plantar SMD Síndromes Mielodisplácicos. SNC Sistema Nervioso Central TPP Target Product Profile/Perfil del Producto a Alcanzar VM Visita de Monitorización VT Vigilancia Tecnológica 3 RESUMEN Resumen: El proceso de Investigación y Desarrollo (I+D) de las empresas biofarmacéuticas requiere de sistemas de gestión de proyectos, estrategias de negocios, y alianzas interdisciplinarias. En particular la gestión de proyectos es una actividad de vital importancia para crear valor en el medicamento a desarrollar y garantizar el éxito del proceso de desarrollo. Advancell es una empresa que está orientada al desarrollo de fármacos candidatos con potencial significativo para el mercado. Sus proyectos clínicos de desarrollo principales se enfocan en el área oncológica, con productos en fase I/II (ATH001), fase IIb (ATH008) y en el área neurológica en fase IIb (ATH012). En la presente memoria se resumen las principales actividades realizadas en la asistencia de gestión de dichos proyectos, entre las que se incluyen, la coordinación del equipo de proyecto multidisciplinar, la monitorización periódica del estado de los ensayos clínicos, consolidación de la información, seguimiento e investigación del mercado competitivo mediante herramientas de vigilancia tecnológica, la redacción de informes de avance, y el control de los datos obtenidos en cada proyecto. Con estas actividades se espera aportar con la obtención de un portafolio de productos farmacéuticos óptimos para que puedan continuar su desarrollo en las siguientes fases del estudio clínico mediante su licenciamiento. Palabras Clave: gestión de proyectos, biofarmacéutica, vigilancia tecnológica. 4 CERTIFICADO DEL TUTOR Barcelona, 20 de Junio del 2013 Mediante la presente, Clara Campàs-Moya, Directora General de ADVANCELL, Advanced In Vitro Cell Technologies, S.A. y tutora empresarial de la señorita Cristina Magdalena Páez Avilés, estudiante del Máster en Industria Farmacéutica y Biotecnológica de la Universidad Pompeu Fabra, autoriza la presentación de la memoria de prácticas empresariales titulada “Gestión de proyectos de desarrollo farmacéutico en los ámbitos de oncología y de neurología” y da constancia de la realización de la misma por parte de la estudiante. ______________________ Clara Campàs-Moya, PhD Directora General - Managing Director ADVANCELL, Advanced In Vitro Cell Technologies, S.A. 5 INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES DEL PROBLEMA Un medicamento, ya sea químico o biológico, se refiere específicamente a aquello que trata o previene estados biológicos o patológicos (Turner, 2007). Para que el medicamento esté disponible, se requiere de un proceso de Investigación y Desarrollo (I+D). Bamfield (2006) define a la I+D como la invención y el desarrollo de productos, procesos, sistemas y servicios que promueven que la compañía tenga una oportunidad comercial. La investigación, por una parte implica descubrir y aplicar el conocimiento, mientras que el desarrollo puede definirse como la utilización del conocimiento científico y teórico con el objetivo de crear productos o procesos aceptables para la producción y comercialización. Por tanto, la I+D se realiza con el objetivo de crear nuevos conocimientos, y ser competitivos, por lo que se localiza al comienzo del ciclo de vida del producto y consecuentemente también en el comienzo del sistema de negocios de la empresa (Held et al., 2009). El proceso de I+D de un fármaco consiste de varias etapas, como se muestra en la Figura 1. Estas etapas incluyen el descubrimiento de la nueva entidad, ensayos pre-clínicos, y los ensayos clínicos que se dividen en fases I, II, y III. Cada etapa de este proceso está regulada por la autoridad gubernamental correspondiente (Hara, 2003; Zanders, 2011). Figura 1: Proceso de investigación y desarrollo de nuevos medicamentos (Fuente: Dickson et al., 2004) 6 Para aprobar una nueva entidad ya sea ésta química o biológica, la agencia regulatoria Food and Drug Administration (FDA) en América, y en Europa la European Medicines Agency (EMA), requieren de pruebas de seguridad y eficacia. Para ello se deben realizar estudios clínicos que deben estar diseñados de tal modo que éstos sean aleatorios, que estén cegados, y que además estén controlados con placebo u otro fármaco comparativo. El proceso de aprobación se inicia con la fase pre-clínica en la que se prueba un nuevo compuesto para evaluar la toxicidad y los efectos farmacológicos, mediante ensayos in vitro y después in vivo en animales de laboratorio (Crommelin et al., 2008). Si el perfil farmacológico y toxicológico del compuesto es prometedor, se continúa a la fase I de ensayos clínicos en seres humanos, que se realiza en un número pequeño de voluntarios normales y sanos para determinar el intervalo de dosis segura y además la toxicidad. En la fase II, la población a estudiar presenta la condición médica a tratar pero es una población muy definida en la que se realizan los estudios de forma muy controlada y cuyo objetivo principal es estudiar la eficacia y seguridad del producto. En esta fase además se confirma la dosis y eficacia. Si el compuesto sigue considerándose prometedor, progresará a la fase III, en la cual la población a estudiar deberá ser representativa de la población general que pueda presentar la enfermedad de interés. En general, estos estudios de fase III deben ser confirmatorios de todo lo averiguando durante el desarrollo del producto (pre-clínico y clínico), y además determinar si existen posibles efectos adversos (EAs). El tiempo entre las pruebas preclínicas y los rangos de aprobación se estima entre 3,2 años como mínimo, y de 20 años máximo, con un promedio de 8,5 años (Dickson et al., 2004), en función de la molécula y de la enfermedad a tratar. El desarrollo de medicamentos requiere de la gestión de sub-proyectos realizados en las distintas fases mencionadas de pre-clínica, clínica, desarrollo, y adicionalmente de marketing (Harpum, 2010). 1. Gestión de Proyectos en la Industria Biofarmacéutica El desarrollo de nuevos compuestos farmacéuticos, medicamentos biológicos, dispositivos médicos o tratamientos, son actividades con un coste muy alto en 7 términos de investigación, tiempo, talento humano, e investigación clínica. El éxito del proceso depende de grupos de líderes que gestionen estas actividades por medio de proyectos. Su gestión se ha convertido en los últimos años, en una norma eficiente y una técnica cada vez más importante para crear valor en las organizaciones farmacéuticas (Babler, 2010). El término gestión de proyectos en el sector de las ciencias de la vida se empezó a establecer a los tempranos 80s (Harpum, 2010). Según el Project Management Institute (PMI), la gestión de proyectos o project management se define como la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto, a fin de cumplir los requerimientos de éste. Un proyecto se puede definir como el emprendimiento de un conjunto de actividades temporales con el fin de desarrollar un producto o servicio. En el sector farmacéutico, el proyecto se enfoca en desarrollar funciones que permitan obtener productos necesarios en el cuidado de la salud (Harpum, 2010). Un proyecto se caracteriza por tener un objetivo específico a ser alcanzado, puntos de partida y de finalización definidos, financiamiento, y recursos humanos o materiales (Kerzner, 2009). Los proyectos permiten alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa, e involucran un constante seguimiento por lo que su gestión se considera un proceso dinámico (Ellery & Hansen, 2012). Manejar proyectos involucra poseer capacidad de identificar un sistema, controlar el trabajo, y captar los resultados de manera eficiente y efectiva (Ohara, 2008). Dado el aumento de las exigencias de regulación y la innovación de la salud, hoy en día se requieren de profesionales que gestionen eficientemente los proyectos para acelerar el desarrollo del fármaco y particularmente la parte investigativa del proceso (Brown & Grundy, 2011). La gestión de proyectos es el fundamento para que los productos desarrollados de manera eficiente, puedan prevalecer competitivamente en el mercado (Porter, 1985; Harpum, 2010), siendo esta una estrategia fundamental en la investigación de una organización en el campo de la salud (Whitehead, 2005). La gestión de proyectos tradicionales tiene desafíos muy distintos de la gestión de proyectos en la industria farmacéutica, así como necesidades muy disímiles que requieren ser resueltas en base a diferentes perspectivas. Estas perspectivas 8 incluyen tanto estratégicas, operacionales, organizacionales, y también financieras. Es importante que estas perspectivas estén plenamente integradas para una gestión eficiente de los proyectos (Brown & Grundy, 2011). Existen diversas formas en el proceso de gestión de proyectos. Brown & Grundy (2011) aseguran que existen principalmente cinco pasos: 1 Definición del proyecto 2 Creación de la estrategia 3 Planeación detallada 4 Implementación y control 5 Revisión y aprendizaje De igual modo, Harpum (2010) coincide con estos procedimientos, y además hace referencia al diseño y la evaluación correspondientes al segundo y tercer paso. A esto Shirley, (2011) incluye un paso adicional previo, el cual implica identificar primeramente las necesidades que requieren ser satisfechas. Esquemáticamente el proceso de un proyecto de desarrollo farmacéutico se puede resumir en el siguiente gráfico: Figura 2: Proceso de la gestión de proyectos farmacéuticos (Fuente: Brown & Grundy, 2011) 9 Como se puede observar, la estrategia del proyecto, puede requerir ser redefinida, por lo que deberá ser revisada cuantas veces sea necesario. Adicionalmente es preciso poder anticiparse a las dificultades que puedan surgir (Brown & Grundy, 2011). El desarrollo de fármacos requiere la participación de socios, proveedores, contratistas, y más colaboradores, que conjuntamente trabajan en equipo con gestores científicos para lograr los resultados del proyecto (Stober, 2003). El gestor del proyecto debe tener habilidades interpersonales, liderazgo, y facilidades comunicativas (Harpum, 2010). En la investigación de compuestos candidatos, así como en la etapa de su optimización, los investigadores involucrados deben decidir si continuar o detener la investigación con el fin de presentar el resultado de las pruebas clínicas. Son los gestores de dichos proyectos los que deben tomar estas decisiones acertadas y a un tiempo óptimo (Zhao & Chen, 2009). 2. Gestión de la Investigación por Contrato La ejecución de grandes ensayos clínicos patrocinados por la industria, se realiza cada vez más en colaboración con compañías especializadas en su gestión. Esto implica una interacción dinámica entre el promotor (sponsor), la organización de investigación por contrato o en inglés Clinical Research Organization (CRO), y los expertos académicos que prestan supervisión científica e interpretan los resultados del ensayo (Goldenberg et al., 2011). Durante la última década han surgido y proliferado las CROs, las cuales coordinan y supervisan los ensayos. La contratación de estas organizaciones está destinada a optimizar las fases del estudio que consumen mucho tiempo y dinero (Smed & Getz, 2013). En el 2003, las CRO ocuparon el 64% de los ensayos clínicos (fases I, II y III) (Silva, 2009). Esta nueva técnica de gestión, es decir, asociación industria-investigador, se realiza en la clínica para asegurarse de que los participantes del ensayo cumplan con el protocolo (Jonvallen, 2009; Boenheimer, 2000). Dado que los estudios multicéntricos pueden involucrar a cientos de centros e investigadores, pocas farmacéuticas gestionan en su totalidad sus propios ensayos clínicos. Son los médicos-científicos, farmacéuticos, bioestadísticos y gerentes de una CRO, los que 10 ofrecen una gama de servicios necesarios para el estudio clínico (Boenheimer, 2000; Evens, 2009). Los datos de un estudio por lo general se almacenan de forma centralizada en la CRO, procurando tener la menor independencia del sponsor respecto a ellos (Silva, 2009). Los investigadores pueden recibir solamente porciones de los datos. Algunos investigadores principales tienen la capacidad de analizar todos los datos de un ensayo, pero las empresas prefieren mantener el control sobre este proceso (Boenheimer, 2000; Harpum, 2010). 3. Vigilancia Tecnológica Una estrategia importante en la industria es la llamada Vigilancia Tecnológica (VT), que supone el análisis continuado del entorno competitivo de la empresa, con el fin de identificar aquellas señales o informaciones que permitan tomar acciones para cambiar o mejorar sus objetivos (Rouach & Santi, 2001). Se puede definir a la vigilancia tecnológica como la búsqueda, detección, análisis y comunicación de las informaciones orientadas a la toma de decisiones sobre amenazas y oportunidades externas en el ámbito de la ciencia y la tecnología (Murphy, 2005). La norma española UNE:166002, que trata la gestión de la I+D y la innovación, la define como una forma organizada, selectiva y permanente de captar información tecnológica del exterior, analizarla y convertirla en conocimiento para tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios (Ramirez et al., 2012). En la actualidad existe una creciente importancia de esta también llamada “inteligencia competitiva”, como una práctica de gestión en la mayoría de las empresas líderes, ya que les permite mantenerse siempre adelante en el mercado (Rouach & Santi, 2001; Murphy, 2005). 4. Proyectos farmacéuticos desarrollados por Advancell Advancell es una empresa farmacéutica biotecnológica privada que está orientada a la investigación y el desarrollo de fármacos candidatos con potencial significativo para el mercado (www.advancell.net, 2013). Fue fundada en el 2001 como spin-off 11 de la Universidad de Barcelona y de la Universidad de Valencia-La Fe. Esta empresa centra su actividad en el desarrollo de fármacos con valor añadido destinados a satisfacer necesidades no resueltas en salud y bienestar, para posteriormente licenciarlos (out-licencing) a compañías farmacéuticas que desarrollan los productos resultantes hasta mercado (Asociación de Empresas Españolas ASEBIO, 2013). La estrategia de generación de los candidatos a producto que genera Advancell se basa en el reposicionamiento, es decir, en identificar nuevas aplicaciones o usos de fármacos conocidos. Sus proyectos están dirigidos principalmente por equipos internacionales virtuales. El recurso humano que compone la empresa tiene una importante experiencia financiera, administrativa y farmacéutica, y está apoyada además, de consultores médicos y científicos de renombre internacional. Su estrategia financiera se basa sobre la selección inteligente de la propiedad intelectual (www.advancell.net, 2013). Actualmente Advancell tiene principalmente tres productos en desarrollo clínico (Figura 3). Dos de ellos se encuentran en el ámbito oncológico, ATH001 (Acadra), y ATH008, ATH012 en área neurológica: Figura 3: Pipeline de productos en desarrollo clínico de Advancell. (Fuente: Advancell, 2013) A continuación se describe detalladamente cada proyecto del pipeline: 12 4.1 ATH001 (Acadesina Acadra®) para el tratamiento de Síndromes Mielodisplásicos Acadesina, 5-aminoimidazole-4-carboxiamide-1-D-ribofuranoside ó AICA-ribósido, es un nucleósido soluble en agua que al ser administrado se fosforila a su ribótido, AICA-ribótido (ZMP), elemento necesario para la apoptosis o muerte celular programada (Barragán et al., 2002; Van Den Neste et al., 2013). Esta molécula ha mostrado inducir selectivamente la apoptosis en células B in vitro de pacientes con leucemia linfocítica crónica (LLC) (Campàs et al., 2003; Van Den Neste et al., 2013). La LLC de células B es un tipo de cáncer que se caracteriza por la acumulación o exceso monoclonal de linfocitos B CD5+ de larga vida, cuya apoptosis se ha visto disminuida, debilitando como consecuencia el sistema inmunitario (Barragán et al., 2002; Friedman et al., 2013). En el año 2007 se realizó un estudio clínico abierto de fase I/II en Bélgica, Francia, y España, con el objetivo de determinar la seguridad y tolerabilidad Acadesina mediante su administración intravenosa con infusiones de 4 horas en pacientes con LLC refractarios/reincidentes. Acadesina mostró un perfil seguro y redujo las células leucémicas en sangre (ClinicalTrials, 2011; Van Den Neste et al., 2013). A partir de estos hallazgos, en la actualidad Advancell está redirigiendo e iniciando el desarrollo clínico de Acadesina para su uso en síndromes mielodisplásicos (SMD). Este es un ensayo clínico de fase I/II que se realizará en 9 hospitales franceses, con la colaboración del Grupo Francófono de Mielodisplasias (GFM). Como objetivos primarios se encuentran el determinar la Máxima Dosis Tolerada (MDT) y Dosis Tóxicas Limitantes (DTLs) de Acadesina intravenosa y además confirmar la seguridad y toxicidad hematológica. Los síndromes mielodisplásicos (SMD) son un grupo de trastornos clonales causados por una o más aberraciones genéticas en la línea de células derivadas de médula ósea responsables de la hematopoyesis (Ozcan et al., 2013). La Organización Mundial de la Salud (OMS) define los síndromes mielodisplásicos como un grupo heterogéneo de enfermedades clonales caracterizados por citopenias variables debido a la hematopoyesis ineficaz, con un mayor riesgo de progresión a leucemia mieloide aguda (LMA) (Vardiman, 2010; Pang et al., 2013). La evolución natural de la enfermedad consiste en un fallo de la médula ósea que 13 conduce a episodios infecciosos y hemorrágicos o complicaciones relacionadas con la anemia, además de la transformación a una LMA (Triantafyllidis et al., 2012). Los recientes avances en medicina genética han ofrecido nuevos conocimientos sobre la epigénesis, así como el pronóstico de los SMD, pero no han dado lugar a nuevas opciones de tratamientos mejorados o curativos per se (Ozcan et al., 2013), por lo que Advancell se encuentra en la búsqueda de solventar esta necesidad como fármaco con designación de Orphan Drug Designation (ODD)1 4.2 ATH008 crema para el tratamiento del Síndrome Eritrodisestésico Palmar Plantar Advancell está desarrollando la crema tópica ATH008, para el tratamiento del Síndrome de Eritrodisestesia Palmar Plantar (SEPP). El desarrollo se encuentra en fase clínica IIb y tiene como objetivo principal el determinar la eficacia y seguridad de la crema ATH008 en pacientes con SEPP como efecto adverso de la terapia con capecitabina (EU Clinical Trials Register, 2013). Se tienen 3 brazos de estudio: placebo, ATH008 al 3% y al 8%. El reclutamiento se realiza en 21 centros repartidos en 4 países, Bélgica, Alemania, Italia, y España (www.advancell.net, 2013). Para medir la eficacia de la crema ATH008 se considera la reducción del número de pacientes que presenten SEPP grado 2/3 debido a la capecitabina. Para la seguridad se toman en cuenta los efectos adversos (EAs) y efectos adversos graves (EAGs) que incluyen la incidencia, causalidad, y severidad relacionados a este tratamiento (ClinicalTrials, 2013). El Síndrome de Eritrodisestesia Palmar Plantar (SEPP), en inglés Hand-Foot Syndrome (HFS), o Palmar-Plantar Erythrodysesthesia Syndrome (PPES), es una reacción dermatológica tóxica y dosis dependiente, relativamente común de ciertas terapias anticancerígenas (Clark & Vahdat, 2004; Hoesly et al., 2006; Farr & Safwat, 2011; Kiyohara, 2012). Se han reportado ciertos quimioterapéuticos asociados al SEPP, entre los que se encuentran el 5-fluorouracilo (Sudoyu, 2005; 1 Solicitud de comercialización de un medicamento de prescripción que ha sido designado como una enfermedad o condición rara o escasa, y que no está sujeta al pago de impuestos de medicamentos prescritos. (Food and Drug Administration, 2012). 14 Gressett et al., 2006), PLD, docetaxel, la capecitabina, vinorelbina, gemcitabina y sorafenib (Farr & Safwat, 2011). El SEPP se presenta como una erupción eritematosa dolorosa, a menudo asociada con edema, que se encuentra en las en las extremidades distales, es decir palmas de las manos, dedos y plantas de pies (Clark & Vahdat, 2004). Se produce de 2 a 12 días después de la administración de la quimioterapia. Es precedido por disestesia 2 y parestesia 3 (Sudoyu, 2005). La erupción está asociada con dolor severo y si la enfermedad progresa, las placas eritematosas se pueden llegar a convertir en ampollas, dando lugar a una descamación. Estos efectos, tienden a limitar o interrumpir la terapia debido al impacto en la calidad de vida de los pacientes (Sudoyu, 2005; Farr & Safwat, 2011; Kiyohara, 2012). La evaluación de la condición del SEPP se basa en un conjunto de criterios cuya clasificación se presenta en la siguiente tabla (Lassere & Hoff, 2004; Sudoyu, 2005; Farr & Safwat, 2011) Tabla 1: Grados de toxicidad de SEPP: Clasificación y criterios del Instituto Nacional de Cáncer NCI y la World Health Organization WHO (Sudoyu, 2005; Lassere & Hoff, 2004). Grado de SEPP Definición NCI Definición WHO 1 Cambios en la piel, dermatitis sin Disestesia/parestesia, hormigueo dolor (eritema, peeling) en las manos y los pies 2 Malestar al sostener objetos y Cambios en la piel con dolor, sin caminar, hinchazón indolora o interferir con funciones eritema 3 Eritema doloroso y tumefacción de Cambios en la piel con dolor, con las palmas y plantas, eritema interferencia de funciones periungueal e hinchazón 4 - Descamación, úlceras, ampollas, dolor severo La etiopatogenia del SEPP es aún desconocida (Clark & Vahdat, 2004; Sudoyu, 2005), pero probablemente esté relacionado con la acumulación del 2 Disminución o exageración de la sensibilidad. Sensación anormal de los sentidos o de la sensibilidad general que se traduce por una sensación de hormigueo, adormecimiento, acorchamiento 3 15 quimioterapéutico en la piel que afecta a los queratinocitos (Sudoyu, 2005; Henin et al., 2009). En la actualidad, el tratamiento y la prevención del SEPP aún no se encuentran bien establecidos (Gressett et al., 2006; Farr & Safwat, 2011). Dos son las líneas que se manejan para tratar el SEPP: modificación de dosis del quimioterapico causante e intervención con fármacos (Sudoyu, 2005). Los enfoques para mejorar los síntomas de esta complicación, incluyen agentes antiinflamatorios, productos vitamínicos, y agentes vasoconstrictores periféricos, sin embargo, ninguno de ellos ha demostrado una eficacia confirmada según lo afirman Clark & Vahdat, (2004). 4.3 ATH012 para el tratamiento de la Esclerosis Múltiple El proyecto ATH012, en colaboración con la firma Neurotec Pharma, es un estudio clínico de fase IIa multicéntrico y doble ciego, cuyo objetivo principal es evaluar la eficacia del fármaco en pacientes con Esclerosis Múltiple Remitente Recurrente (EMRR). Su evaluación consiste en medir el número acumulado de lesiones nuevas observadas en imágenes de resonancia magnética (IRM). Adicionalmente este estudio evalúa la seguridad del tratamiento mediante la incidencia de acontecimientos adversos (EA) (www.ClinicalTrials.gov, 2013; Advancell, 2013). Los países participantes incluyen España y Alemania. El ensayo finalizará cuando los pacientes hayan realizado los 6 meses de tratamiento seguidos de 15 días de observación de seguridad tras la última dosis (www.ClinicalTrials.gov, 2013). La esclerosis múltiple (EM) es una enfermedad autoinmune y desmielinizante que afecta al sistema nervioso central (SNC) (Lutton, et al., 2004; Baumstarck, 2013; Gasperini et al., 2013) con mayor prevalencia en los adultos jóvenes entre las edades de 15 y 45 años (Fernández, 2000). Los síntomas son diversos, y van desde temblores, fatiga, depresión, discapacidad física, parálisis y trastornos en el habla y la visión, produciendo problemas que afectan las funciones cognitivas, emocionales y psicológicas de las personas que la padecen, disminuyendo de este modo su calidad de vida (Baumstarck, 2013). Actualmente se estima que la incidencia mundial se encuentra alrededor de 3.6/100,000 personas/año en mujeres y 2.0/100,000 personas/año en los hombres (Gasperini et al., 2013). 16 Por lo general es una enfermedad esporádica y se caracteriza por ser variablemente progresiva del sistema nervioso, ya que se llevan a cabo procesos degenerativos e inflamatorios que se producen en el cerebro y en la médula espinal. Los cambios degenerativos e inflamatorios están asociados con la formación de placas escleróticas debido al endurecimiento anormal y fibrosis de la vaina de mielina neuronal (Lutton, et al., 2004). En la actualidad, el mecanismo etiológico de la EM no es claro ya que ésta enfermedad curiosamente posee una distribución no homogénea que se presenta con mayor frecuencia en las regiones pobladas de Europa del norte (Weinshenker, 1996). La mayoría de los pacientes, entre el 80% y 90%, presentan un curso de recaídas y remisiones (EMRR), que se caracteriza por ataques recurrentes de déficits neurológicos focales agudos o exacerbaciones de los déficits existentes (recaídas), seguida gradualmente por la recuperación parcial o completa (remisión) (Gasperini et al., 2013; Brown et al., 2013; Healy, 2013). Actualmente hay terapias disponibles para la EM que han demostrado una eficacia significativa a lo largo de muchas pruebas, pero que producen importantes efectos secundarios, justificando el desarrollo de nuevas estrategias terapéuticas (Fernández, 2000; Lutton, et al., 2004; Gasperini et al., 2013). PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Ó HIPÓTESIS DE TRABAJO Tal y como se ha establecido en la literatura precedente, mediante una gestión adecuada de los proyectos en desarrollo, Advancell podrá optimizar sus recursos y obtener una mayor rentabilidad a su inversión, para obtener al final un compendio de know-how y propiedad intelectual ordenado, veraz y consistente. Este compendio (paquete de venta) permitirá la licencia con un alto valor añadido y significativo potencial comercial esperando poder cubrir en un futuro, ciertas necesidades médicas no resueltas en el ámbito oncológico y neurológico. 17 OBJETIVOS Para confirmar la hipótesis del trabajo, se han planteado los siguientes objetivos: • Monitorizar y efectuar un seguimiento periódico del estado de desarrollo de los diferentes proyectos de desarrollo de fármacos en estudio clínico. • Consolidar la información actualizada procedente de las reuniones efectuadas con los integrantes de cada equipo de proyecto. • Evaluar, reconciliar y controlar los resultados obtenidos de las bases de datos de las organizaciones de investigación clínica. • Realizar vigilancia tecnológica de los productos potencialmente competitivos, tanto de los comercializados en el mercado como también de aquellos que se encuentran en fases de desarrollo, mediante el uso de bases de datos electrónicas. ESTRATEGIA PROPUESTA Y ANÁLISIS CRÍTICO JUSTIFICATIVO Para el cumplimiento de los objetivos establecidos, es necesario integrarse al grupo de investigación e involucrarse en la dinámica de trabajo de la empresa para de esta manera, adquirir las competencias y técnicas necesarias para gestionar proyectos. Tanto los proyectos como su gestión, son en la actualidad ampliamente reconocidos por diferentes organizaciones al ser estos esenciales para alcanzar los objetivos estratégicos de las mismas. En la industria farmacéutica este concepto es aún más necesario para cumplir las expectativas del mercado cumpliendo adecuadamente las normativas necesarias (Tuerner & Rodney, 2007; Shah, 2010; Harpum, 2010). La implementación de una cultura corporativa en torno a una gestión de proyectos proporciona entre otras cosas, la capacidad para adaptarse al cambio, maximizar la organización, identificar todas las responsabilidades funcionales de cara al cumplimiento de la misión de la empresa, y sobre todo identifica las posibles 18 mejoras en los procesos, proporcionando ahorros en tiempos y costes. Los proyectos ayudan además a implementar la estrategia de negocio y sus progresos organizacionales por lo que su gestión es de vital importancia en la industria farmacéutica (Brown & Grundy, 2011). Es por estos motivos que una gestión de proyecto exitosa depende fuertemente de buenas relaciones de trabajo entre gestores y de la habilidad para comunicar al equipo acerca de los avances (Kerzener H, 2009). Por tanto, esta estrategia es de vital importancia para la industria farmacéutica, de tal modo que ésta pueda enfocarse al éxito de todos sus procesos y sobretodo para poder solventar las necesidades en el cuidado de la salud. ACTIVIDADES REALIZADAS Dentro de las diferentes actividades realizadas en la empresa Advancell, se describen las siguientes: 1. Gestión Transversal de Proyectos 1.1 Participación en el Equipo de Proyecto Como parte integrante del equipo de proyecto, una de las actividades en la gestión de los estudios clínicos constituyó la participación reuniones periódicas de avance sobre los resultados obtenidos en investigaciones pre-clínicas paralelas a la clínica, en las cuales participan organizaciones académicas externas. En dichas reuniones se comentaron y discutieron los ensayos in vitro (líneas celulares y células primarias) relacionadas con el metabolismo celular, efectos a diferentes dosis, efectos aditivos con otros fármacos y resultados de ensayos en modelos animales. En la parte clínica, por otra parte, se presenciaron reuniones bisemanales realizadas mediante teleconferencia con proveedores (vendors), llamadas Third Party Vendors Meetings (TPVM), los cuales son integrantes externos del proyecto que poseen participación activa en diferentes actividades del estudio clínico. Los vendors incluyen la organización de investigación por contrato (Clinical Research Organization CRO), la organización responsable de la química, manufactura, y 19 control del medicamento (Chemistry, Manufacturing, and Controls, CMC suministro y randomización de medicamentos, el responsable de 4 ) la farmacovigilancia, del bioanálisis y la organización responsable del estado regulatorio del proyecto. En el siguiente cuadro se resumen los puntos temáticos tratados en dichas reuniones: Tabla 2: Descripción de las temáticas desarrolladas en las reuniones con terceros. ÍTEM CMC Desarrollo No Clínico Aspectos Regulatorios DETALLE Proceso de Fabricación Manufactura. Prototipos y lotes generados. Proceso de manufactura. Métodos analíticos realizados. Estudios de estabilidad. Estudios de seguridad y tolerancia Designaciones de Medicamento designado Huérfano (Orphan Drug Designation ODD). Estado de IMPD (Investigational Medicinal Product Dossier) e IB (Investigator´s Brochure). Recomendaciones Científicas de la EMA. Propiedad Intelectual Revisión del estado de las patentes para el tratamiento de SEPP y HFSR Desarrollo Clínico Actualización del estado del ensayo clínico (estudio principal y subestudio). Notificaciones pendientes de los Protocolos del estudio. Planificación de las fechas límites. Seguimiento de Efectos Adversos Estado de reconciliación de Efectos Adversos (EA) y Efectos Adversos Graves (EAG) Posterior a cada reunión se realizaron informes de resumen con los detalles de los temas discutidos, los mismos fueron distribuidos a cada participante para su revisión y posterior aprobación (Anexo I). Adicionalmente se participó en reuniones semanales (Team Meetings) con los monitores de investigación clínica (Clinical Research Associates CRA5) integrantes de las CROs que son parte del equipo de proyecto y que coordinan las visitas de monitorización (Monitoring Visits MV). Los temas tratados en dichas reuniones fueron los siguientes: 4 Parte del desarrollo farmacéutico que trata la naturaleza de la sustancia del medicamento y su producto, su proceso de fabricación y control (Evens, 2009). 5 Persona involucrada en el estudio clínico que trabaja en aspectos como el diseño del estudio, monitorización, recolección de datos, comunicación, visitas a los centros de estudio, y auditorias. 20 Tabla 3: Descripción de las temáticas desarrolladas en las reuniones de quipo de proyecto. ÍTEM DETALLE Ensayo clínico Seguimiento del proceso de reclutamiento de pacientes por centro y el estado de aleatorización del medicamento. Actualización sobre la apertura o cierre de centros. Actualización sobre visitas de monitorización. Temas Regulatorios Actualización del estado y aprobación de los documentos regulatorios 6 (Protocolo, IMPD, IB, Statistical Analisis Plan – SAP , Anual Progression 7 Report - APR ). Estado de recolección de los Cuadernos de recogida de 8 los pacientes de estudio (CRDs ). Reabastecimiento de material por los CRAs Actualización del reabastecimiento del medicamento, kits de toma de muestras, de los materiales de laboratorio necesarios para los estudios 9 de Farmacocinética (PK) y la destrucción de medicamentos expirados. Actividades de Farmacovigilancia Seguimiento de los EA y EAG Otros asuntos Planificaciones y fechas límites, auditorías y demás pendientes. 1.2 Asesoramiento Clínico Como parte de las actividades de networking, se participó en reuniones llamadas “Clinical Advisory Board CAB Meeting”, en las cuales se buscó el asesoramiento de los profesionales médicos o asesores clínicos involucrados en el desarrollo de fármacos. Para la asesoría médica de su parte, se preparó además una lista de las principales compañías farmacéuticas que podrían estar interesadas en licenciar el medicamento en desarrollo para formar una asociación o partnering. En este punto se hicieron referencia a los siguientes aspectos: • Las compañías más activas en el desarrollo de fármacos con el mismo target. • Fármacos comerciales más importantes • Fármacos más importantes en desarrollo clínico 6 Plan de Programación y Análisis Estadístico: documento que contiene el detalle técnico de elaboración del análisis estadístico con los datos obtenidos en el estudio clínico. 7 Documento requerido por los Comités de Ética para monitorear el desarrollo y progreso del estudio clínico. Debe ser presentado 12 meses después de haber recibido el dictamen favorable. 8 Documento en papel o electrónico que registra toda la información del paciente en estudio. Es una herramienta que utiliza el patrocinador del estudio para recopilar datos de cada paciente incluyendo los EAs. 9 Estudio de la absorción, distribución, niveles en sangre y tejido, y eliminación del fármaco (Evens, 2009). 21 • Fármacos más importantes en desarrollo pre-clínico • Compañías que podrían estar interesadas en licenciar el fármaco • Contacto con otras compañías no enlistadas. • La posibilidad de promoción y divulgación del fármaco Además se discutieron temas referentes al perfil del producto mediante análisis comparativos entre el Target Product Profile (TPP10) y el Minimun Tarjet Product Profile (MPP11) con el objetivo de que el fármaco en desarrollo sea comercialmente atractivo y competitivo. En este aspecto se trataron aspectos referentes al target molecular, mecanismo de acción (MOA), indicación primaria, contraindicaciones, seguridad, eficacia, tiempo de vida media del fármaco, frecuencia de dosis, costos, farmacología no clínica y clínica. De igual modo se realizaron informes de resumen con los detalles de los temas discutidos, que posteriormente se distribuyeron a cada asistente para su revisión y consentimiento. 1.3 Clasificación y Seguimiento de Datos A partir de los datos generados en cada estudio clínico proporcionados por las CROs en bases de datos electrónicas, se realizaron hojas de seguimiento y control interno. Dichas hojas contenían tablas que clasificaban la información de acuerdo a diferentes criterios, uno de los cuales incluía a los pacientes del estudio, organizados con las siguientes etiquetas: reclutados, randomizados, completados y retirados, de los cuales se analizaba aquellos evaluables y no evaluables. Otro criterio de organización incluyó el progreso de la enfermedad, en el que se clasificaban los pacientes cuya enfermedad progresa, se mantiene o disminuye durante el estudio. Igualmente se realizaron controles mediante tablas sobre las visitas de monitorización realizadas durante el estudio, organizadas por centros y fechas (Anexo II). 10 Conjunto de características deseadas de un producto que representa el resultado ideal que debería ser alcanzado en su desarrollo. Es un requerimiento voluntario para la FDA. 11 Los requerimientos mínimos en el perfil del producto que se necesita para ser atractivo tanto clínica como comercialmente (Evens, 2009). 22 De manera particular en el proyecto ATH008, se controlaron y verificaron la calidad de las fotografías previamente estandarizadas (procesadas mediante Adobe Photoshop CS411.0) de manos y pies recolectadas por los CRAs para compararlas con las fotografías originales, de tal manera que coincida el número de la visita realizada, el número de cada paciente, y que cumplan con la normativa para la estandarización (fondo blanco y uso de pantone), de tal manera que estén preparadas para los evaluadores clínicos, quienes estiman el grado de progresión de SEPP. Las tablas clasificaban las fotografías estandarizables (OK), no estandarizables (N/S), o no aplicable (N/A) por centro y paciente (Anexo III). A partir de esta información se reportó cualquier inconsistencia o novedad para su posterior corrección. 2. Actividades de desarrollo de negocio. 2.1 Vigilancia Tecnológica Se realizó seguimiento de los fármacos considerados competidores que se encuentran actualmente en fase de desarrollo, es decir, fase I, II, III, y IV de clínica y los que se encuentran comercializados en el mercado. Para la búsqueda de información, se utilizaron bases de datos electrónicas. Las bases de datos que se utilizaron son las siguientes: Tabla 4: Lista de las bases de datos utilizadas en el proceso de vigilancia tecnológica Bases de Datos Dirección Federal de Fármacos y Alimentos de EE. UU Abreviaturas Página web FDA www.fda.gov FDA OD www.accessdata.fda.gov/scripts/opdlisting/oopd/ EMA www.ema.europa.eu Base de datos de Ensayos Clínicos de Estados Unidos CT.GOV www.clinicaltrials.gov Base de datos de Ensayos Clínicos Registrados de Europa EU CT.GOV www.clinicaltrialsregister.eu FDA Orphan Drugs Database Agencia Europea del Medicamento 23 PubMed Clinical Queries Data Base PUBMED http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/clinical Thomson Routers Cortellis Pharma CORTELLIS www.cortellis.thomsonreuterslifesciences.com Congresos de la American Society of Clinical Oncology ASCO www.asco.org European Patent Office EPO www.epo.org International Clinical Trials Registry Platform of the World Health Organization WHO http://apps.who.int/trialsearch/ Para una búsqueda más eficiente se utilizaron filtros de contenido por palabra clave. Los criterios de búsqueda de mayor interés para la empresa son los que se detallan a continuación: • Nombre/sinónimos • Compañía originadora/Sponsor • Estado: fase de estudio/en mercado/discontinuados • Indicación Activa • Principio Activo • Dosis • Mecanismo de Acción (MOA) • Tecnología de administración/Delivery • Perfil de Desarrollo/Marketing • Diseño del Estudio • Fecha de última actualización A partir de esta información se generaron bases de datos internas y se actualizaron las preexistentes para su posterior análisis (Anexo IV). Uno de los criterios discriminantes que se analizó fue la relevancia de cada producto de tal manera que se considere un continuo seguimiento a aquellos cuya relevancia sea significativa. Además se prepararon gráficos y estadísticas para una visualización más gráfica del mercado (Anexo V). 24 De igual manera se realizaron tablas comparativas entre competidores respecto a los eventos adversos (EA), eventos adversos graves (EAG) y eficacia de los medicamentos en estudios clínicos, para de esta manera tener una base de datos interna de sus efectos secundarios. Las fuentes consultadas fueron publicaciones y artículos científicos. 2.2 Negociación Contractual Dentro de las actividades de desarrollo de negocios, se participó en reuniones con CROs quienes ofertaban sus servicios para colaborar con los estudios clínicos de Advancell. Del mismo modo se presenciaron reuniones para definir los acuerdos de los servicios entre el sponsor (Advancell) y la CRO contratada para la investigación. Los acuerdos que se negociaron contenían las responsabilidades de cada parte integrante, que consistían en la planificación, conducción, gestión y coordinación de las diferentes actividades, tiempos y pagos, además del cumplimiento de la ley respecto a las directrices y regulaciones éticas en conformidad con las Buenas Prácticas Clínicas BPC y Directivas Europeas, confidencialidad, protección de datos y de resultados, elementos importantes en negociaciones para el desarrollo del medicamento. 2.3 Financiación Por otro lado, también se participó en reuniones estratégicas de negocio con entidades inversoras que financian la I+D mediante la Asociación Pública-Privada PPP (Public Private Partnership), en las cuales se discutieron la planificación de los proyectos con el conjunto de acciones, métodos y procedimientos a realizarse, la distribución de las organizaciones responsables involucradas, y los cronogramas de trabajo, además de consensuar las anualidades de préstamo entre los asociados. 25 RESULTADOS En la presente memoria no se reportarán resultados de los estudios clínicos ya que estos aún están en desarrollo y los resultados se encuentran cegados. DISCUSIÓN La industria farmacéutica ha venido desarrollando una nueva estructura en la cual el concepto de “Big Pharma”, que constituye las grandes farmacéuticas, basa su I+D a partir de los estudios iniciados en pequeñas empresas biotecnológicas (Cockburn, 2004). Anteriormente, las compañías “Fully Integrated Pharmaceutical Company - FIPCO” comercializaban, manufacturaban, promovían, distribuían y vendían los productos farmacéuticos. Ahora las empresas biofarmacéuticas están involucradas en un pequeño sector de la cadena de valor. Así lo señala Dogramatzis (2011) quien afirma que “el concepto de bigpharma ha cambiado”. De este modo, ya en el año 2004, entre el 25% al 40% de las ventas de las grandes farmacéuticas han provenido de aquellos estudios originados en el pequeño sector biotecnológico. Cockburn, (2004) afirma que en la actualidad la información circula rápidamente entre las grandes farmacéuticas y las empresas biotecnológicas, con el sustento de un conjunto de acuerdos contractuales y acuerdos de colaboración. La productividad del sistema es cada vez más dependiente de la capacidad de las grandes empresas farmacéuticas para apoyar la investigación tanto académica como de aquellas con fines de lucro, a través de relaciones comerciales. La creación de un mercado para la ciencia biomédica y la creciente competencia vertical (entre compañías que pertenecen a distintas fases de distribución dentro del propio sector), han permitido estimular la innovación y aumentar la productividad (Cockburn, 2004). En este contexto, la estrategia de Advancell de basa en el modelo “virtual pharma”, el cual implica que la investigación se designe a las CROs con amplia experiencia en estudios clínicos, que la fabricación del medicamento sea provista por las CMOs, el delegar los asuntos regulatorios por expertos externos (advisory board), las ventas y el marketing por medio de organizaciones contractuales de ventas, entre otras actividades de subcontratación. 26 Esto por tanto justifica la realización de múltiples y constantes reuniones con los vendors o proveedores para la comunicación del equipo y son los directores o project leaders, quienes desarrollan la gestión de proyectos, implementando de este modo el valor adquirido a la compañía y a sus productos o servicios. La gestión de proyectos en la industria biofarmacéutica se ha convertido en la última década, en una actividad cada vez más importante. Esto debido a la creciente amenaza de los medicamentos genéricos, el incremento de los requisitos regulatorios, y más innovaciones en el campo de la salud desde la década de 1990 y principios de los 2000 (Brown & Grundy, 2011). Este proceso de gestión sólo será exitoso si es capaz de responder algunas preguntas simples sobre qué se requiere, cómo se logra y hacia quien se enfoca (Saunders, 2007). Dentro de las compañías biofarmacéuticas que manejan su negocio por medio de la gestión de proyectos, y la subcontratación de servicios de I+D, se encuentra Advancell, compañía emprendedora cuyo modelo pertenece a las denominadas “drug development companies - DEVCOs”. Estas se encuentran en medio del desarrollo y se enfocan en diferentes componentes de la cadena de valor. De acuerdo con Dogramatzis (2011), algunas de las desventajas de este modelo de negocios implican la sobrecarga de gestión, la presión en el proceso de toma de decisiones, los altos costos contractuales y la necesidad de buenos asesores, así como también menores posibilidades de desarrollar propiedad intelectual. Por otro lado señala que las ventajas incluyen una gestión focalizada en el desarrollo de negocios, flexibilidad y rapidez, externalización de un mejor apoyo especialista, costos fijos más bajos, y pequeños equipos con un fuerte sentido de apropiación del proyecto. Una de las estrategias exitosas de este modelo que permite tener una ventaja competitiva, consiste en emprender sobre necesidades médicas insatisfechas (unmet needs). Dado esto, algunas compañías como Advancell en su proyecto con Acadesina (ATH001), han optado por el concepto de los medicamentos huérfanos (ODD), el cual implica que una enfermedad afecte a no más de 5 en 10,000 ciudadanos en la Unión Europea según la EMA, lo que se traduce en 246,000 pacientes en los 27 países miembros. Se estima que entre 5000 y 8000 distintas enfermedades raras existen en la actualidad afectando entre el 6% y el 8% de la 27 población. Estas designaciones permiten acceder a incentivos tanto económicos como publicitarios, reducciones de impuestos, y exclusividad de mercado para aquellas compañías que dirijan sus investigaciones en esta área (Dogramatzis, 2011). Adicionalmente cabe mencionar que las actividades de Networking también juegan un papel crítico para el éxito y sostenibilidad de la compañía. Dogramatzis (2011) afirma que la opinión de expertos médicos o expertos externos (Clinical Advisory Board CAB) son esenciales por múltiples motivos: 1) permite el acceso a nuevas ideas, 2) ahorra tiempo y dinero evitando el riesgo, 3) enfoca la dirección estratégica, y 4) preserva los recursos de la compañía. De esta manera se genera la capacidad de identificar exitosamente una futura destreza de crecimiento. Otra de las estrategias fundamentales en la gestión de proyectos en la industria bioframacéutica es la vigilancia tecnológica. Durante la realización de las prácticas, se ha visto imprescindible el desarrollo de esta actividad, dado que gracias a la búsqueda constante y a la actualización periódica de los principales competidores, se pudo detectar por ejemplo, el caso de un estudio clínico semejante al desarrollado por Advancell con el medicamento ATH008 en el Hospital Vall d’Hebrón en Barcelona. Al ser Advancell la poseedora de las patentes y licencias para desarrollar este medicamento, se procedió a analizar los riesgos y oportunidades de dicho estudio, y tomar las medidas necesarias para mantener las relaciones con los organizadores de tal manera que se les informe el estado de la patente y sus limitaciones de su uso. Este caso no representó una amenaza para la compañía, sin embargo, incentivó a continuar la investigación de cualquier otro proceso ilegal que pueda perjudicar a la empresa. Como lo afirman Palop y Vicente (1999) es la vigilancia tecnológica la que posibilita la utilización de información y el conocimiento para la toma de decisiones. Esto debido a que las cambiantes estructuras del mercado están potenciando a escala mundial el interés por las técnicas y métodos de captación y análisis del progreso tecnológico, que en la actualidad se conoce como inteligencia competitiva. Dentro de este contexto, Nasri (2011) afirma que incluso la predicción de las tendencias futuras es necesaria para la competitividad, por lo que el análisis de la información 28 sobre el entorno es fundamental para la capacidad de una empresa de introducir nuevos productos, procesos y servicios. Finalmente, la gestión de proyectos en la industria farmacéutica se puede resumir en tres aspectos importantes que pertenecen al “Triángulo de Gestión” según Saunders (2007): los costos y recursos que requieren de una buena comunicación, el tiempo, que se logra con planificación y un buen trabajo en equipo, y finalmente la calidad. Dentro de este último aspecto, es menester mencionar que todo estudio clínico debe ser llevado a cabo por los estándares globales aceptados de buenas prácticas clínicas (BPC) como así lo define la ICH en acuerdo con la Declaración de Helsinki y las regulaciones locales. Esto, además de mantener la calidad en cada proceso del estudio clínico, construye la buena base legal que abrirá las oportunidades de licenciamiento del producto en desarrollo, el cual es el objetivo final de empresas biofarmcéuticas como Advancell. CONCLUSIONES A partir de la realización de prácticas en Advancell, se concluyen los siguientes aspectos: • Es necesario tener un registro de cada una de las actividades realizadas, así como también el efectuar un seguimiento y monitorización periódica del estado de los proyectos, las novedades del reclutamiento de nuevos pacientes en el estudio, y posibles EAs o EAGs que puedan surgir. Para este fin, se deben generar diversas reuniones periódicas de actualización tanto internas, como reuniones TPVs, reuniones con el equipo del proyecto y de asesoramiento clínico, ya sean estas personales o mediante teleconferencia. Estas actividades son importantes para la toma de decisiones, y también necesarias para consensuar temas de gestión de la información, desarrollo de negocio, desarrollo del estudio clínico, temas de asesoramiento, de mercado competitivo, financiamiento, temas regulatorios, entre otros. 29 • La comunicación con cada miembro del equipo de proyecto, incluidos los vendors, es muy importante para mantener una adecuada organización y cumplir con los tiempos establecidos del estudio (deadlines). Con cada acta realizada posterior a dichos encuentros, además de proporcionar un resumen de lo discutido y acordado, permite tener el consentimiento de los integrantes de tal manera que el equipo y sus vendors se encuentren enfocados en la misma dirección. • Como parte de la gestión de proyectos, es importante organizar los datos cegados obtenidos de los estudios clínicos ya que permiten visualizar tendencias, y resolver dudas de cómo se está llevando a cabo el proceso en cada paciente y en cada centro. Esto es importante hacerlo previo a los respectivos análisis con los departamentos de estadística y manejo de datos de las CROs contratadas. De esta manera se asegura calidad y se agilita el desarrollo del estudio clínico para de esta manera poder, como objetivo final licenciar los proyectos con un importante valor agregado. • Se ha constatado la importancia de realizar una detallada y permanente vigilancia de competidores, tanto de aquellos que ya están en el mercado como de los ensayos clínicos en proceso, dado que esta actividad permite tomar decisiones sobre cómo llevar el estudio, además de predecir las futuras tendencias del entrono. En el ámbito industrial, esta actividad de gestión de proyectos clínicos pertenece a las estrategias de inteligencia competitiva, cuyo objetivo es el de obtener una importante fuente de información para la planificación de negocios y otras actividades del estudio clínico. Esto permite comprender el comportamiento presente y futuro de los competidores y el entorno empresarial general, logrando mantener a la compañía en la vanguardia del sector. 30 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Advancell, Advanced In Vitro Cell Technologies [homepage en Internet]. Barcelona: Advancell; c2013 [actualizada el 2013; consultado el 20 de febrero 2013]. Disponible en: http://www.advancell.net/. Asociación Española de Bioempresas ASEBIO [homepage en Internet]. España: Asebio; c2013 [actualizada el 14 de Marzo del 2013; consultada el 17 de marzo 2013]. Disponible en: http://www.asebio.com/es. Babler SD. Pharmaceutical and Biomedical Project Management in a Changing Global Environmet. New Jersey: John Wiley & Sons Inc.; 2010. Bamfield P. Research and Development in the Chemical and Pharmaceutical Industry. Weinheim: John Wiley & Sons; 2006. Barragan M, Bellosillo B, Campas C, Colomer D, Pons G, Gil J. 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Enhancing R&D in Science-based Industry: An optimal Stopping Model for Drug Discovery. International Journal of Project Management. 2009 Nov;27(8):754-764. ANEXOS 35 Anexo I Acta de reuniones de sponsor ATH008 36 Anexo II Hoja de Seguimiento de Visitas Monitorizadas ATH012 37 Anexo III Hoja de Seguimiento de Fotografías Estandarizadas ATH008 38 Anexo IV Informe de Vigilancia Tecnológica ATH001 Competitor Tracking Sheet of MDS and AML 39 Anexo V Informe de Vigilancia Tecnológica ATH012 Gráficos y Estadísticas de Competidores en Escrerosis Múltiple 40
