Aprendiendo a hacer negocios en un mundo volátil 3a

Aprendiendo
a hacer negocios
en un mundo volátil
a
3 Encuesta de CEO
en México
34%
De los CEO mexicanos piensan
realizar un incremento
significativo en las capacidades
de innovación y desarrollo de
nuevos productos y servicios de
sus empresas en el 2012.
22%
De los CEO de México y de
todo el mundo se vieron
obligados a cancelar una o
más iniciativas estratégicas
clave para sus empresas por
falta de personal de talento.
15a Encuesta Global Anual de CEO, 2011
www.pwc.com/mx/encuesta-ceo
Entrevistas a profundidad
Para nosotros, la parte más
importante del negocio -y de
la estrategia- es el talento de la
gente.
Carlos González Zabalegui
Controladora Comercial
Mexicana
En las estrategias de GE se pasó de
ser una compañía internacional,
a una compañía global: “global
operations, local execution”
Gabriela Hernández Cardoso
General Electric
La capacidad y la actitud
innovadora de OHL es una de
nuestras mayores fortalezas
competitivas.
José Andrés de Oteyza
Fernández
OHL México
Si las políticas monetarias
expansivas se mantienen, el mundo
entrará, tarde o temprano, en una
espiral inflacionaria, a menos que
se logre generar un crecimiento del
empleo proporcional al de la oferta
de dinero.
Mario Antonio Vela Berrondo
Seguros Monterrey New York Life
Si yo pudiera escoger en un
menú de opciones a qué darle
una mayor viabilidad en nuestro
sistema de salud, yo marcaría el
tema de la prevención.
Daniel Karam
Instituto Mexicano del Seguro
Social
La escasez de personal de talento
la observamos en los niveles
de formación superior y de
posgrado.
Salvador García Ledesma
Goldcorp México
En Banorte, la administración
de nuestro talento humano
ha cambiado de una visión
administrativa a una de soporte o
apoyo al negocio.
Alejandro Valenzuela del Río
Grupo Financiero Banorte
Al ser una empresa de servicios, el
talento aquí forma parte esencial
de nuestro trabajo; es el corazón
de lo que hacemos.
Blanca Treviño de Vega
Softtek México
La innovación y la investigación
son actividades que van ligadas
una con la otra y ambas son
cruciales en todos los mercados.
Kurt Soland
Bayer de México
Desde el punto de vista
estratégico, Nextel busca llenar la
necesidad de los clientes de hoy,
de mañana y de pasado mañana.
Peter A. Foyo
Nextel de México
Índice
Presentación1
Prólogo2
Introducción5
Análisis de resultados
Percepción del entorno
16
Cambio estratégico
36
Estrategias geográficas
41
El papel de la innovación
54
Gestión de talento y políticas laborales
72
Reflexión
90
Entrevistas a profundidad
Carlos González Zabalegui
9
José Andrés de Oteyza Fernández
13
Daniel Karam Toumeh
29
Alejandro Valenzuela del Río
33
Kurt Soland
47
Gabriela Hernández Cardoso
51
Mario Antonio Vela Berrondo
65
Salvador García Ledesma
69
Blanca Treviño de Vega
83
Peter A. Foyo
87
Notas Metodológicas
94
Perfil de empresas y CEO entrevistados 99
3a Encuesta de CEO en México
Queremos darles un adelanto, pero sólo uno; la parte central de
los nuevos enfoques estratégicos que están siguiendo los CEO
giran en torno a dos conceptos fundamentales y simbióticamente
relacionados: La innovación y el talento. Esos son los desafíos.
Los nuevos mercados exigen de manera incesante “innovación”,
y en consecuencia, la capacidad de las empresas para innovar
depende del talento, que a muchos les sirve para movilizar
y desarrollar nuevos productos, nuevos servicios y nuevos
modelos de negocios.
Javier Soní Ocampo
Socio Director
Los filos de la volatilidad
Existe un viejo refrán que dice que “el tamaño de los hombres
es igual a la altura de sus retos”. Pues bien, la actual coyuntura
económica y política internacional está planteando a las
empresas, a los CEO, y a todos los que estamos relacionados
de alguna manera con el mundo de los negocios, un reto
formidable…, el de aprender a vivir, el de saber hacer negocios y
el de crear valor en un mundo volátil.
En esta ocasión, los resultados de la 15ª Encuesta Global de
los CEO nos dicen que vivimos en un mundo en el que los
patrones de gasto y las preferencias de los consumidores
siguen cambiando; que los problemas que están ocasionando
incertidumbre y volatilidad en los mercados internacionales no
van a solucionarse en éste o en los próximos tres o cinco años; y
que las mismas reglas del juego también van a cambiar.
Es como participar en una competencia de puntería en la que los
escenarios -y hasta las mismas reglas del juego- se vuelven en
blancos móviles: “es un juego de locos”, sin duda, pero este es el
reto del que estamos hablando.
¿Y qué están haciendo los CEO de las grandes empresas globales
para enfrentarlo?
Esa y muchas otras respuestas están en el documento que
vamos a poner en sus manos, y al que hemos titulado con el
resbaladizo título: “Aprendiendo a hacer negocios en un mundo
volátil”. En sus páginas encontrarán abundante información
gráfica y estadística acerca de cómo están percibiendo los CEO
de las empresas globales la evolución del entorno económico
y de negocios. En algunos párrafos nos señalan cuáles son
los principales riesgos que se mueven como péndulos en el
horizonte, y nos advierten acerca de los cambios en los enfoques
estratégicos que están implementando en sus empresas para
competir en esos nuevos, movedizos y exigentes escenarios.
¿Y los CEO de México también están en ese canal?
En ese sentido, tanto los resultados cuantitativos de la 3ª
Encuesta de CEO en México, como los comentarios y opiniones
vertidas por los 10 CEO de empresas mexicanas que este año
nos honraron con su participación más cercana en los trabajos
de elaboración de este informe, nos permiten responder con un
contundente “Sí”.
Como ustedes podrán constatar a través de la muy recomendable
lectura de este informe, el perfil estadístico de las respuestas
de los CEO de México, refleja que nuestros CEO coinciden con
sus colegas globales en la percepción y en el diagnóstico de los
escenarios de corto y mediano plazo que todos tendremos que
enfrentar.
Coinciden también en que la mejor forma de competir en un
mundo de “mercados móviles” y en ambientes de incertidumbre
y de volatilidad, es a través de enfoques estratégicos cada
vez más intensivos en innovación a todos los niveles, y que
“retiemble en su centro la tierra”, porque nuestros CEO han
comprendido también que la “Gran Batalla” por los negocios
-y por el porvenir-, no se llevará a cabo en las extensas y áridas
llanuras de los “enfoques de costos”, ni en las confortables
mesetas de las “medianías republicanas”, sino en las altas y
mucho más honorables “cumbres del talento”, de la inteligencia
y del espíritu de superación que nos caracteriza a la mayoría de
los seres humanos.
Señoras y señores, estimados clientes y amigos de PwC. Una vez
más tengo el honor de presentarles el informe de resultados de
la 3ª Encuesta de CEO en México (3ª ECM). En esta ocasión, el
informe consiste en un documento único, en el que la evaluación
y el análisis de los resultados cuantitativos se presenta
acompañado de las entrevistas a profundidad que fueron
realizadas con los 10 CEO de 10 importantísimas empresas con
operaciones en nuestro país.
Las cifras y todo el contenido de este reporte invitan a la
reflexión. Por eso les pedimos que se tomen el día y lean cada
apartado con atención, y bien despiertos, porque los tiempos, la
economía, el talento, las innovaciones…, ya no son lo que fueron
antes, y en las raíces de estos datos se encuentran muchas pistas
de lo que tenemos que aprender para adaptarnos y para triunfar
en tiempos como éstos de filosa volatilidad e incertidumbre.
3a Encuesta de CEO en México
1
Prólogo
Uno de los cambios más interesantes -anticipado por las EGCes el desplazamiento relativo de los motores del crecimiento
internacional, desde las potencias económicas desarrolladas de
América del Norte y de Europa Occidental, hasta las prósperas
naciones emergentes, encabezadas por el dinámico cuarteto
de los BRIC (Brasil, Rusia, India y China); los cuatro se han
alineado entre los siete principales destinos nacionales en los
que los CEO del mundo están fincando la posibilidad de alcanzar
las metas de crecimiento de sus respectivas empresas.
Luis Martínez Gómez
Socio Líder de Clientes
y Mercados
Desde su primera edición, en 1997, hasta la que presentamos
ahora, que es la número 15, la Encuesta Global de CEO de PwC
(EGC) se ha posicionado como una de las encuestas globales
de mayor alcance en el ámbito de los negocios, y es, además,
una de las que con mayor oportunidad y precisión reflejan los
cambios y las tendencias que, durante estos tres lustros, se han
ido gestando y madurando.
En los años recientes, los informes de la EGC han levantado
entre nuestros lectores (clientes y amigos) un interés
creciente: y es que las ediciones 2007-2008 contribuyeron a
comprender la magnitud de la crisis que se nos venía encima
y a sopesar el impacto que ésta tendría sobre los negocios y la
economía mundial. Poco después, en plena secuencia de los
hechos, las ediciones 2009-2010 permitieron cuantificar los
daños, monitorear el ánimo de los CEO y detectar los rumbos
que tomarían los negocios para darle la vuelta a una de las
páginas más oscuras de la historia de la economía mundial.
Por último, las ediciones 2011-2012 están mostrando, aún
latentes, los grandes cambios que han ocurrido ya, y los que
están germinando en los mercados y en las estrategias que
han escogido los CEO de las grandes empresas globales para
enfrentar este nuevo y complejo entorno económico mundial y
regional.
2
PwC México 2011
Otro de los grandes cambios, detectados asimismo por las
EGC, fue la evolución en los patrones de gasto y la creciente
sofisticación de las preferencias de los consumidores, cada
vez más propensos a realizar un consumo más inteligente e
informado, más ambientalista, con mayor énfasis en la calidad
y con menos en la cantidad, y con un creciente contenido de
innovación y valor agregado.
Esta tendencia, ya más asumida en los mercados de consumo,
ha propiciado un serio replanteamiento en los enfoques
estratégicos de los CEO, al grado que los esquemas tradicionales
de competencia -sostenidos en la escala, la terciarización de las
operaciones productivas hacia enclaves de bajo costo, la compra
de mercados a través de las fusiones y adquisiciones, e incluso de
las “joint ventures”-, están cediendo terreno a toda prisa a favor
de enfoques de competencia estratégica, cada vez más intensivos
en el “toque” de la innovación.
Este cambio en los enfoques estratégicos de los CEO -que fueron
anunciados en los resultados de la 14ª EGC- fue una noticia de la
mayor relevancia, ya que los modelos de competencia “de base
innovadora” tienen dos implicaciones muy importantes para
toda la “Aldea Global”: la primera es que contribuyen, en mucho
mayor medida, a ensanchar la base de valor de los mercados, así
como a la generación de un número mayor de empleos (y mucho
mejor remunerados); y la segunda es que este movimiento de los
enfoques estratégicos a favor de la innovación, ha colocado en el
epicentro de las pirámides corporativas al talento humano como
el factor más decisivo para la competitividad y para el éxito de
las empresas, tanto en el presente, como en el futuro inmediato,
y tanto en el mediano, como en el largo plazo.
En las entrañas de los resultados
¿Qué nos dicen los resultados de la 15ª EGC, y de nuestra
Encuesta de CEO en México (ahora en su tercera edición
(3ª ECM)? ¿Hay también en esta ocasión algunos hallazgos
importantes que contribuyan a levantar el ánimo y a proyectar
un mejor futuro?
Como todo en la vida, los resultados de la 15ª EGC, y también
los de la 3ª ECM, no pueden considerarse como positivos o
negativos “per se”. Esos juicios de valor dependen de la óptica
particular de quien los palpa y analiza: además, a veces las
buenas nuevas adormecen el espíritu, mientras que las malas
contribuyen, en mayor medida, a la solución de los problemas y
a sacar lo mejor de la gente.
De hecho, en esta ocasión el balance entre lo que podríamos
llamar “buenas” o “malas” noticias, no ha sido tan favorable
como el año pasado. El regreso de la incertidumbre, y de la
correspondiente volatilidad en los mercados, ha impactado
de forma indeseable los niveles de confianza de los CEO en el
cumplimiento de las metas de crecimiento de sus empresas en el
corto y en el mediano plazo.
A su vez, la desaceleración y el surgimiento de algunos
desequilibrios macroeconómicos en las economías de
China, India y Brasil, así como el retorno de las tentaciones
proteccionistas en esas naciones, se han trocado en una merma
importante del entusiasmo que hace apenas 12 meses había
despertado en los CEO del mundo el crecimiento sostenido de
los BRIC -y de otras naciones emergentes en las regiones de
Asia y América Latina-, y también han puesto en entredicho
la capacidad -e incluso la convicción- de estas naciones para
convertirse en los verdaderos motores del crecimiento mundial
y regional.
En lo que toca a las noticias positivas, que también las hay, y
muchas, nuestras encuestas registran lo que podríamos llamar
la consolidación de las tendencias de cambio ya mencionadas en
los patrones de gasto y en las preferencias de los consumidores;
y confirman, por otro lado, la migración de los enfoques
competitivos centrados en la disputa por los mercados
existentes, por las estrategias de competencia centradas en la
innovación.
De hecho, el avance de los enfoques estratégicos “centrados en
innovación” ha sido tan rápido que no le han dado el tiempo
suficiente al mundo y a las empresas para prepararse, y la
consecuencia más palpable de ello es la creciente escasez de
personal de talento que ahora mismo están enfrentando los CEO
y sus empresas, tanto globales, como locales.
En este sentido, los resultados de la 15ª EGC, y de la 3ª ECM,
arrojaron información abundante y de mucha calidad para
dimensionar la magnitud de lo que ahora se conoce como “el
gran desafío del talento”; ahora se podrá cuantificar el impacto
de la escasez de este “factor crítico” de los negocios, y conocer,
de paso, los tipos de perfiles profesionales que son los más
demandados y los más escasos en los mercados. También se
podrá saber cómo están respondiendo los CEO y sus empresas
para mejorar sus capacidades de atracción, reclutamiento,
formación, desarrollo y retención del personal de talento.
En lo referente a los resultados de la 3ª ECM, debemos reconocer
que en esta ocasión el balance noticioso no fue favorable
para nuestro país. Es pertinente aclarar que esta conclusión
adelantada no tiene sustento en los perfiles de las respuestas
vertidas por los 144 CEO de México que respondieron a las más
de 60 preguntas contenidas en el cuestionario que utilizamos
este año para este reporte.
De hecho, los perfiles de respuesta de nuestros CEO califican
por arriba de la media global en muchos de los temas más
relevantes: uno de ellos es el de la confianza, en donde los
mexicanos mostraron una actitud más positiva frente a las
adversidades del entorno económico mundial y regional; otro es
el de la percepción de riesgos, en el que, a diferencia de los CEO
globales, mucho más preocupados por el comportamiento de
las variables macroeconómicas, los CEO de México se enfocaron
más por la necesidad de comprender hacia dónde se están
moviendo las preferencias de los consumidores y la dinámica
competitiva de sus mercados. En el tema de los cambios
estratégicos, los CEO de México reportaron una inclinación por
los enfoques competitivos centrados en la innovación, que fue
muy superior a la expresada por el promedio mundial y por la de
sus colegas de muchas naciones emergentes y desarrolladas.
En realidad, las pocas malas noticias que nos han arrojado en
la 3ª EGC tienen su origen en un cambio muy preocupante en
la percepción que tienen los CEO de todo el mundo en relación
al potencial económico y de negocios de nuestro país. Y en este
aspecto hay que mencionar dos puntos muy concretos:
3a Encuesta de CEO en México
3
De acuerdo con los resultados históricos de la EGC, México se
había mantenido en lo que va de este siglo como uno de los
10 destinos nacionales más importantes para la estrategia de
crecimiento de los CEO a nivel global, y así fue hasta el año
pasado, en el que México se ubicó en el octavo lugar, superando
inclusive a naciones desarrolladas, como Francia y Japón.
Este año, en cambio, el porcentaje de CEO que mencionó
a México como uno de los tres destinos nacionales más
importantes para su estrategia de crecimiento, bajó de 6% a 4%,
y con ese resultado, nuestro país quedó fuera de los TOP 10 y
descendió hasta el 12º lugar de los países de mayor importancia
estratégica para los CEO. Fue superado inclusive por algunas
naciones emergentes menos avanzadas, como Indonesia.
¿A qué se debe esta lamentable merma en el interés de los CEO
del mundo por hacer negocios en México? La respuesta no
guarda ningún secreto: en la percepción de los CEO, México
se ha encasillado como el país de la “eterna promesa de un
crecimiento vigoroso y sostenido”, que cada vez más luce por su
ausencia.
Otra de las revelaciones de la 3ª EGC, pero que también debe ser
considerada como una mala noticia, es el hecho de que sólo 7%
de los CEO globales distinguió a México entre las naciones en las
que esperan generar y desarrollar capacidades de innovación, o
en adquirir recursos de propiedad intelectual.
Este porcentaje fue inferior, ya no digamos a los registrados por
Japón, Estados Unidos, Reino Unido, Alemania y Francia, sino
que fue más de cuatro veces menor al porcentaje de menciones
obtenido por la India (31%), y más de tres veces inferior a los
porcentajes obtenidos por China (27%) y por Brasil (22%).
4
PwC México 2011
Lo peor de todo es que la falta de interés de los CEO de empresas
internacionales por generar capacidades de innovación en
México no se debe a un problema de falta de talento, sino,
más bien, a la ausencia de ciertos arreglos institucionales
que obstaculizan el cabal aprovechamiento de los activos de
conocimiento y de los recursos humanos especializados que
existen en el país, así como a las serias deficiencias de los marcos
regulatorios que rigen los sistemas de protección de la propiedad
intelectual.
Al respecto, basta por ahora mencionar que el 43% de los CEO a
nivel global, y el 38% de los CEO mexicanos, reconocieron que
la escasez de talento les ha ocasionado gastos (relacionados con
la formación, desarrollo y reclutamiento de personal) mayores
a los esperados; el 31% de los CEO globales, y el 32% de los
CEO mexicanos, no consiguieron innovar eficientemente; el
29% y el 26% de los CEO globales y de los CEO mexicanos,
respectivamente, no pudieron dar seguimiento a una
oportunidad clara de mercado; 24% de los CEO globales y el
31% de los CEO de México consideran que no alcanzaron a
cumplir con las metas de crecimiento de sus empresas; y , por
último, más de una quinta parte de los CEO, en ambos casos, se
vieron obligados a cancelar una o más iniciativas estratégicas
clave…
Las cifras que se desprenden de este reporte invitan a la
reflexión. Por eso pedimos a nuestros lectores que lean cada
apartado con atención, despiertos, porque los tiempos, la
economía, el talento, las innovaciones…, ya no son lo que
fueron antes, y en estos datos se encuentran muchas pistas de
lo que tenemos que aprender para adaptarnos en tiempos de
volatilidad e incertidumbre.
Introducción
La brújula de los CEO
La Encuesta de CEO en México (ECM) es una investigación
nacional que se realiza en consonancia con la Encuesta Global
de CEO de PwC (EGC), uno de los ejercicios prospectivos más
ambiciosos y penetrantes que se llevan a cabo en el mundo de los
negocios.
La razón de la buena fama que goza este informe es que, para su
elaboración, PwC cuenta con la decidida participación de más
de 2,000 CEO de las más representativas empresas, ubicadas en
las regiones y países en donde tenemos oficinas de servicio a lo
largo y ancho de la “Aldea Global”.
Al igual que en años anteriores, la 15ª EGC y la 3ª ECM
se realizaron entre septiembre y diciembre de 2011, y sus
resultados fueron presentados a nivel global en el marco de las
actividades del World Economic Forum (WEF), en la Ciudad
de Davos, Suiza, durante la última semana del mes de enero de
2012.
Como ha ocurrido recientemente -al menos en los últimos seis
años-, la divulgación de cada edición de la EGC ha sido recibida
con viva expectación por los líderes y hombres de negocios que
asisten al WEF; de inmediato sus resultados son analizados,
debatidos y, por supuesto, cuestionados, por un amplio número
de expertos y analistas de importantes agencias y organismos
económicos internacionales.
El creciente interés que muestran los expertos en temas
económicos y la comunidad de negocios por los resultados de
nuestras encuestas se sustenta en dos grandes motivadores:
el primero es conocer los cambios en la percepción de los CEO
con respecto al comportamiento de los entornos económico
y de negocios a nivel global y regional; y el segundo, recibir
información de primera mano, y de calidad, acerca de los
cambios en la dinámica competitiva de los diferentes mercados
industriales y de servicios, así como los enfoques elegidos por
los CEO como respuesta estratégica para lograr los objetivos de
crecimiento y mejorar la competitividad de sus empresas.
Cabe destacar que el primero de estos motivadores convoca a los
expertos y a los analistas económicos a evaluar con detenimiento
los resultados de nuestras encuestas, mientras que el segundo
atrae a los empresarios, directores de empresas y público en
general. Me detengo en esta precisión porque la experiencia nos
ha permitido comprobar que tanto los comentarios positivos,
como las críticas que se han hecho a los resultados de nuestras
encuestas, tienen una relación directa con la motivación que
lleva a los interesados a revisar nuestros informes.
Por ejemplo, uno de los cuestionamientos más comunes que se
hacen a los resultados de la ECM, y que proviene casi siempre de
pequeños y medianos empresarios, es que, según ellos, reflejan
un marcado sesgo hacia los puntos de vista de los CEO de las
grandes empresas globales o regionales.
En PwC entendemos la inquietud y la naturaleza de ese
cuestionamiento, pero en este caso resulta improcedente, ya
que el objetivo central de nuestras encuestas es el de recabar
la opinión y los puntos de vista de los CEO de las grandes
empresas globales y regionales, por lo que el pretendido “sesgo
de opinión” es precisamente lo que estamos buscando. Aquí
conviene recalcar que nos interesa recoger en este informe con
la mayor fidelidad la visión de los CEO de las grandes empresas,
porque definitivamente las acciones y reacciones de los líderes
son las que, en la práctica, se vuelven tendencias.
Otro de los cuestionamientos frecuentes nos reclama que las
expectativas y la confianza de corto y largo plazo de los CEO
de México y del mundo, suele ser muy alta, y sin relación
aparente con el comportamiento del entorno macroeconómico
global y regional. La respuesta es que la confianza de los CEO
de las grandes empresas globales y regionales no se alimenta
de las elaboradas proyecciones econométricas de los analistas
económicos, sino, más bien, de la información, mucho más
concreta y objetiva, que procede directamente de los mercados
en los que operan sus empresas, y de su interacción con clientes
y proveedores.
Además, los CEO de las grandes empresas globales y regionales
son, en esencia, hombres y mujeres “de acción”, por lo que en
ningún caso se detienen y se sientan a esperar a que cambien
las condiciones del entorno macroeconómico de tal manera que
les permitan alcanzar las metas y pronósticos de crecimiento de
sus compañías. Eso no pasa. Si los mercados no van a ellos -a
golpe de planeación, de inversiones y de estrategias-, son ellos
entonces los que van por los mercados, “y a como dé lugar”,
porque su trabajo siempre está en juego.
Por lo demás, como mencionamos en el prólogo de esta edición,
el prestigio de la EGC, y también de la ECM, ha ido en aumento,
principalmente porque en estos tiempos de crisis y turbulencias
crónicas se ha demostrado que son torres de vigilancia muy
eficientes, a la vez que un faro capaz de señalar direcciones
más seguras para que los CEO y sus empresas desplieguen sus
estrategias con más confianza.
Pero vayamos al encuentro de la 15ª EGC y de la 3ª ECM:
3a Encuesta de CEO en México
5
Estructura de los informes de la 15ª EGC y de la 3ª ECM
La información general, la descripción del tamaño y
composición de los universos muestrales, así como los aspectos
metodológicos relacionados con nuestras encuestas, se
encuentran ampliamente expuestos en la sección de Notas
Metodológicas, al final de este documento, por lo que en esta
sección introductoria nos centraremos únicamente en explicar
cómo se define y evoluciona la estructura temática de la
investigación y de los informes correspondientes.
Tanto las EGC, como ahora las ECM, se estructuran a partir
de dos secciones permanentes: La primera está diseñada para
recabar información comparativa relacionada con la percepción
que tienen los CEO de los entornos económicos global, regional
y nacional; a su vez, la segunda sección se orienta a registrar
los cambios en los enfoques estratégicos de los CEO. Las dos
secciones permanentes de nuestras encuestas nos permiten
asegurar una adecuada continuidad y seguimiento de estas dos
importantes áreas temáticas.
Los capítulos restantes constituyen la parte variable de las
encuestas y su diseño temático se enfoca por lo general a
profundizar en el conocimiento de las tendencias de cambio
detectadas en los entornos económico y de negocios a nivel
global, regional y nacional; y sobre todo a detectar la evolución
de los patrones de respuesta estratégica que siguen los CEO
para crecer y mejorar el desempeño de sus empresas. Por esa
razón, esta “parte variable” es la que define cada año el enfoque
temático de nuestras encuestas.
Así, en los años de mayor impacto de la crisis inmobiliaria y
financiera, el enfoque temático de la EGC incluyó el recuento de
los daños, el monitoreo de los procesos de recuperación global y
regional y los enfoques estratégicos más utilizados por los CEO
para enfrentar los retos de la coyuntura; en cambio, en la 14ª
EGC, realizada en el último tercio del 2010, se aprecia, entre
los hallazgos principales, la creciente preferencia de los CEO
por los enfoques de competencia intensivos en innovación. Por
lo mismo, una de sus principales preocupaciones se desplazó
hacia el tema de la disponibilidad de talento. Este año, el foco
principal de la investigación se orientó a profundizar sobre estos
temas.
Una sola encuesta global y dos enfoques de análisis
En su origen, la EGC, la ECM -y todas las versiones nacionales
o regionales que se elaboran cada año-, tienen como punto
partida una sola encuesta global que se realiza desde las oficinas
corporativas de PwC en Irlanda del Norte.
Con el propósito de que la información recabada en todos los
países sea comparativa, el cuestionario utilizado en todos los
casos es el mismo, y las únicas diferencias que podrían darse, en
un momento dado, se deben al interés de alguna oficina regional
o nacional de PwC por profundizar u obtener información
adicional en algún tema de particular relevancia para su región
o país sede.
6
PwC México 2011
Hablamos entonces de que la característica principal, y también
una de las mayores virtudes de la EGC, es la de ser un estudio
de alcance universal, capaz de detectar tendencias globales o
generales, pero también regionales y nacionales, y esto es lo
que abre la posibilidad de realizar estudios comparativos de los
resultados en estos niveles.
Bajo esta orientación, la única diferencia relevante que podemos
encontrar entre el informe de la 15ª EGC y el de la 3ª ECM, es
que en esta última los resultados cuantitativos y cualitativos de
la encuesta global se procesan, analizan y comparan a través de
un enfoque local.
Por esa razón, una de las características más persistentes en el
informe de la ECM es la comparación de los resultados y perfiles
de respuesta de los CEO de México, con los mismos perfiles de
respuesta de los CEO a nivel global y con respecto a otros países
y regiones que, en nuestro caso, cobran mayor relevancia, ya
sea por tratarse de nuestros principales socios económicos y
comerciales; competidores reales y potenciales, o simplemente
naciones con estructuras económicas similares en lo que toca a
los niveles de desarrollo económico relativo.
Las “Entrevistas a Profundidad” son un ejercicio de traducción simultánea
Hasta ahora, sólo hemos hecho referencia a la estructura de la
encuesta. Pero debemos destacar otro de los grandes aciertos
de los equipos de trabajo de PwC, que ha sido el de otorgar
a los actores principales de nuestra investigación el papel
protagónico que les corresponde, incorporándolos de lleno a la
investigación y dándoles voz en los informes finales, mediante
interesantes ejercicios de diálogo e intercambio de ideas, que
realizamos en forma paralela a los trabajos de investigación. Las
denominamos: Entrevistas a Profundidad (EAP).
Para estos ejercicios, los equipos de investigación de PwC de
todas nuestras oficinas regionales convocan a un grupo de entre
10 y 30 CEO de las empresas más representativas de cada país
para sostener una conversación “a fondo” sobre los temas que se
consideran esenciales en la EGC, los de mayor interés.
Con el paso del tiempo, estas EAP han adquirido una
importancia crucial, no sólo para nuestros informes, sino para
la metodología misma de investigación, sobre todo por la gran
cantidad de contenido adicional que aportan sobre los temas
centrales y colaterales de la encuesta, y porque, en todos los
casos, constituyen una fuente privilegiada de conocimientos y de
apoyo en los procesos de interpretación, análisis de resultados y
redacción final de los informes.
En esta ocasión la 3ª ECM contó con la invaluable colaboración
de 10 CEO de importantes empresas con posiciones indiscutidas
de liderazgo en diversos sectores de actividad industrial y de
servicios en los mercados de nuestro país. Aquí aparecen en
un contrapunto, en el que dos CEO encabezan cada uno de los
ángulos de los resultados y análisis de los grandes temas. Sus
entrevistas y sus voces y opiniones subrayan las opiniones de la
encuesta y crean una caja de resonancia que ayuda a la reflexión.
Percepción del entorno
1
3a Encuesta de CEO en México
7
8
Análisis de Resultados
Carlos González Zabalegui
Presidente Ejecutivo de Controladora Comercial Mexicana
Entrevista realizada el 11 de enero de 2012
Entorno económico
Enfoque estratégico
Una visión del entorno a vuelo de pelícano
El nuevo consumidor es un “blanco móvil”
En el entorno actual, y a nivel mundial, percibo mucha
incertidumbre. Desde luego, con tonos más encendidos en
Europa, que es lo más delicado: ahí puede pasar cualquier cosa,
como que se acabe el euro o que algunos países se salgan de esa
“unión monetaria”, que sucedan quiebras de bancos y cosas muy
drásticas, o bien, que no pase nada, que las cosas se resuelvan
gradualmente y, al final, todos queden bien parados.
En contraste, Estados Unidos se comporta mejor de lo que
muchos auguraban, y eso es una buena noticia, sobre todo para
México. Yo creo que eso va a hacer que las cosas se empiecen a
equilibrar. Claro, allá tampoco las aguas están muy tranquilas,
políticamente hablando, y eso puede acarrear “algunos
comportamientos” que rompan un poco el orden. Luego, los
países emergentes, tanto China, India, Brasil…, que nos afectan
o benefician menos, están en equilibrio.
En general, creo que el 2012 puede ser un año menos
complicado que el anterior: incluso en los mercados financieros
noto que las cosas empiezan a madurar, y si las cosas continúan
por ese camino, éste podría ser un año menos volátil.
En lo que toca a la parte nacional, yo creo que la economía está
razonablemente bien, aunque el crecimiento esperado para este
año es del 4%, y eso significa que las cosas “sólo se mantienen”;
que no van para atrás ni para adelante. Además, es un año
electoral y eso puede traer algunos sustos. La elección es una
moneda en el aire, porque puede caer para cualquier lado.
Incluso en los mercados
financieros las cosas
empiezan a madurar, y si
las cosas continúan por ese
camino, 2012 podría ser un
año menos volátil.
Aunque la inflación que se ha venido registrando no es muy
alta, sí ha impedido que los aumentos salariales se traduzcan
en una mejora sustancial del poder adquisitivo de la población,
y la gente se está yendo a lo básico, y buscando siempre las
ofertas. Ahora los consumidores checan más los precios y las
lealtades a las marcas se van perdiendo. Eso lo tenemos claro,
y no de ahora, sino de tiempo atrás. Por eso todas las cadenas
promovemos rebajas de precios y pedimos a nuestros equipos de
compras que presionen a los proveedores.
Por fortuna, nuestro mercado es muy competido, tanto
que funciona muy bien para la economía, porque todos los
competidores lo estamos checando a lo largo del día y en
todas las plazas. Eso evita que los precios se vayan para arriba.
En México no se ha hecho una gran alabanza de lo que es la
competencia, pero en nuestro mercado esa es la ventaja, y el
gobierno lo sabe, porque no es necesario meter controles de
precios de nada.
En el filo del marketing
Para tomar las mejores decisiones, estudiamos al cliente con
mucho detalle. El área de marketing cuenta con infinidad de
herramientas para monitorear lo que pasa en cada momento.
Nos hemos dado cuenta, por ejemplo, que el mercado mexicano
es muy complicado; en una ciudad, el norte y el sur pueden
variar de manera significativa. A veces reflejan patrones de
consumo muy diferentes. Y en la ciudad de México, no se diga.
En la zona de Satélite, en la de Coyoacán y en la de
Interlomas…, el consumo es diferente. Por ejemplo, en los
City Market que abrimos, uno en el Sur y otro en Las Lomas,
hay notables divergencias. Se sacó un patrón referenciado y
se detectó que en una zona se vende más queso mientras que
en otra, en sentido contrario, se venden más embutidos; los
patrones están totalmente invertidos, y pueden intervenir
factores diversos, inclusive religiosos. En fin, todo pesa.
3a Encuesta de CEO en México
9
Entrevista a profundidad con Carlos González Zabalegui
Innovación
La creatividad es una práctica cotidiana
La innovación no se impone por decreto: “hoy vamos a empezar
a innovar”. Más bien, es algo que se da con el día a día y que
tiene que ver con los estilos de liderazgo. Durante muchos años
aquí hemos promovido la innovación, y todos los directores
generales que tenemos son muy creativos y han introducido
innovaciones.
La sustentabilidad, un reto para todos
En Controladora Comercial Mexicana (CCM) la innovación se
presenta en todas las áreas. Por ejemplo, un tema que motiva
mucho a nuestro personal es el de la sustentabilidad y la
ecología, y la gente de construcciones siempre está buscando
cómo hacer más eficiente el gasto de energía, porque además de
tener un beneficio en costos, se intenta adoptar una energía más
limpia.
A veces hemos cometido el error de adelantarnos demasiado.
Por ejemplo, nos metimos en el desarrollo de una tienda sin
cajeras, donde el cliente se auto-marca con solo pasar por una
línea de sensores. Esta tecnología, desarrollada por distintos
fabricantes de cajeros, ya se encuentra en etapa de pruebas en
algunas zonas de Estados Unidos.
Todavía no nos acaba de convencer, pero queremos meter “luz
de energía solar” en las tiendas. Ya existen zonas donde se
tienen techos con celdas fotovoltaicas, y sabemos que en algunos
estacionamientos en México ya se han probado. Nosotros
estamos buscando la manera de iluminar tiendas completas o,
por lo menos, las zonas perimetrales, etc., e ir avanzando por ese
camino.
Yo le dije a la directora de sistemas que se me hacía un proyecto
muy adelantado para México, que a lo mejor funcionaría
bien para Noruega, pero que aquí costaría mucho trabajo
implementarlo.
Otro tema acuciante son las bolsas de plástico. La que usábamos
antes tardaba 100 años en degradarse; ahora tenemos una que
sólo tarda dos años, y todavía “no nos encanta”, pero al menos
ya ahorramos 98 años de degradación.
Sin embargo, es el sueño dorado de las cadenas, y cuando
llegue y se formalice vamos a ahorrar mucho en personal y
en capacitación. Como sea, el mundo va para allá y tarde o
temprano tendremos que utilizarlo en México: cuando esto
ocurra nosotros ya estaremos bien preparados.
Los encargados de compra de materiales tienen un proyecto
muy interesante. Intentan convencer a los proveedores de que
no hagan empaques redundantes. Y todavía más. Si el producto
se puede meter en cartón, “pues háganlo en cartón, y no le
metan tanto plástico”. En fin, hay una serie de conceptos muy
propositivos.
Al respecto hemos platicado con otras cadenas para presionar
al proveedor de que hagan este tipo de avance, y en la
ANTAD, la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio
y Departamentales, AC, ya hay comités que trabajan en esto,
como el de sustentabilidad, que pretende forzar a todos los
proveedores a cambiar sus empaques.
La innovación no se impone por
decreto: “hoy vamos a empezar
a innovar”. Más bien, es algo
que se da con el día a día y que
tiene que ver con los estilos de
liderazgo.
10
Análisis de Resultados
Controladora Comercial Mexicana
Gestión de talento
Dos modelos: la escuela interna y la externa
Para nosotros, la parte más importante del negocio -y de la
estrategia- es el talento de la gente. Desde hace ya muchos años
manejamos programas para desarrollar a nuestro personal, y
hay zonas donde tenemos la “escuela interna”. Para toda la parte
de tiendas, nosotros somos la universidad, porque no hay, por
fuera, escuelas de gerencia de tienda o de gerentes de compras
de una cadena.
En la CCM contamos con muy buen talento, y estoy muy
orgulloso de nuestro equipo, porque ya le ha tocado probarse
en las buenas y en las malas. Cuando la situación estuvo muy
difícil y se nos cortó el crédito de los proveedores, nuestra
gente reaccionó de maravilla, y fueron creativos, enérgicos y
duros para sacar adelante las cosas. Y mejor prueba que eso no
hay. En las malas, nuestra gente probó ser muy capaz y muy
comprometida con nosotros.
En este negocio es más lógico tener a todos los reemplazos de
nuestro personal de talento bien entrenados, hechos a nuestra
cultura en compras, en operaciones de tiendas y en actividades
que son el corazón del negocio. Pero en las tareas de apoyo
que son comunes para todos, como el área contable, legal, o de
recursos humanos…, el personal también puede venir de afuera,
ya que es un tipo de talento más fácil de conseguir.
Para el desarrollo de talento nosotros tenemos dos modelos, la
escuela interna y la escuela externa, y estamos bien en todos los
parámetros.
Para la parte de tiendas,
nosotros somos la universidad,
porque no hay en otro lado
escuelas de gerencia de tienda
o de gerentes de compras de
una cadena.
Un día en la vida de un CEO
Como CEO me he visto en la necesidad de enfrentar
cambios muy drásticos. En los tres últimos años me aboqué
a reestructurar deudas con bancos, con gobierno, con todo
mundo…, y tuve que aprender sobre la marcha. Ahora que ya
ha pasado la crisis y la emergencia, he podido regresar a lo que
siempre hice, a la estrategia, a la gente y a la innovación.
Las mujeres son mayoría
Cada vez vemos mayor crecimiento en la participación de la
mujer. Ahora hay más mujeres gerentes, tanto en tiendas como
en compras y en otras posiciones de directoras. Vemos esto
como algo muy relevante, y es un dato cultural de importancia.
Muchas mujeres vienen de nuestras filas, y cada día van
creciendo.
La incorporación de un mayor número de mujeres al grupo no
ha tenido consecuencias en las políticas de recursos humanos,
pero sí tenemos muchas mujeres que suben y aspiran a ser
gerentes de tienda. Y a las gerentes de tienda se les exige mucho
tiempo; y una de dos, si son solteras, se nos casan, y entonces
tienen que abandonar el puesto, y si son mamás recientes, tienen
que abandonar a los niños.
Y eso no nos gusta. Desde hace muchos años, por política, hemos
sido muy cuidadosos en tratar de ayudar a las mamás jóvenes
para que no descuiden a sus hijos. Nosotros creemos, como
modelo de sociedad, que alguien, papá o mamá -pero por lógica,
más la mamá- debe estar más en casa con los niños. Hemos
detectado mucho abandono de niños en las casas.
Ese tipo de cosas las hemos intentado hacer también en las
tiendas; queremos que las mamás tengan mejores horarios para
que regresen a sus casas. Eso es algo complicado, pero con la
Secretaria de Educación hemos promovido estas soluciones y
establecido un modelo de la sociedad que fomente la presencia
de los papás en las casas; de ese modo vamos a evitar tanta
delincuencia.
En la Comercial hay más mujeres que hombres (tenemos 60% de
mujeres), y todas se quejan, piden guarderías y facilidades para
salir. Ahí tenemos un problema de gestión con las mujeres y de
choque con nuestros valores, porque queremos impulsar esta
serie de cosas, pero no es fácil.
A veces la realidad nos supera.
3a Encuesta de CEO en México
11
12
Análisis de Resultados
José Andrés de Oteyza Fernández
Presidente de Grupo OHL México
Entrevista realizada el 15 de noviembre de 2011
Entorno económico
Una decisión muy oportuna
OHL ha salido bien librada de las crisis y turbulencias que
siguen experimentando los mercados internacionales gracias a
la estrategia de diversificación de mercados que emprendió el
Grupo cuando la economía española atravesaba por un mejor
momento. Tan bueno fue que, en esos años, no parecía necesario
apresurar el proceso de internacionalización de la compañía.
Sin embargo, la alta dirección del Grupo decidió hacerlo por
tres razones: la primera, aprovechar aquel buen momento y la
solidez financiera de la compañía; la segunda, la percepción
de un amplio horizonte de oportunidades en las economías
emergentes de América Latina y, la tercera, reducir la exposición
del grupo a los ciclos económicos de los mercados europeos.
Esa decisión de posicionar a OHL en América Latina no pudo ser
más oportuna y acertada, ya que actualmente los dos pilares que
sostienen al Grupo con mayor fuerza son precisamente Brasil
y México, países en los que estamos registrando crecimientos
de dos dígitos en los últimos años. Así que, para OHL la crisis
mundial no tuvo un impacto tan negativo en sus resultados y,
en todo caso, sus efectos únicamente han aminorado el ritmo de
crecimiento de la compañía a nivel global.
Nuestros socios son los trabajadores
OHL también trabaja en otros sectores en México. Tenemos
en Mayakobá un gran desarrollo turístico y, en su momento,
desarrollamos dos plantas desaladoras de agua. Pero lo que los
sajones llaman el core business es, sin duda, la infraestructura de
transporte. En eso es en lo que nos hemos especializado, hasta
llegar a concretar -a finales de 2010- una colocación muy exitosa
en la Bolsa de Valores de México. Estamos listados y tenemos
como socios, entre otros, a los trabajadores mexicanos a través
de las Afores. Esta es la primera vez que se puso en contacto
directo a las Afores con el desarrollo de la infraestructura,
algo que me parece un hito en la historia del mercado bursátil
mexicano.
Por otra parte, también hemos recibido críticas de algunos
sectores que, me parece, no están bien informados, o no quieren
estarlo. Ellos aseveran que venimos a competir deslealmente
con las empresas constructoras mexicanas. Esto no es
exacto. Nosotros no venimos a competir con la obra pública
tradicional en México. Somos especialistas en la concesión
de infraestructura, lo cual significa que traemos dos cosas
fundamentales: primero, capital y financiamiento, y, luego,
capacidad de organización y de dirección de obra; pero la
construcción propiamente dicha, la hacen empresas mexicanas.
De hecho, subcontratamos toda la obra con empresas mexicanas
medianas y pequeñas, por lo que OHL no tiene en México ni una
sola grúa, ni un solo tractor. Somos una empresa concesionaria:
traemos capital, obtenemos el financiamiento y coordinamos
el proyecto, pero la obra física, repito, la hacen empresas
mexicanas.
Los dos pilares que sostienen al
Grupo con mayor fuerza son
precisamente Brasil y México,
países en los que estamos
registrando crecimientos de dos
dígitos en los últimos años.
3a Encuesta de CEO en México
13
Entrevista a profundidad con José Andrés de Oteyza Fernández
El factor más importante para
ganar los concursos se encuentra
en la capacidad para diferenciar
los proyectos con una oferta
de valor más atractiva para
los gobiernos y las sociedades
beneficiarias.
Enfoque estratégico
El papel de la innovación
Rompiendo tabúes
Innovando sobre la marcha
Los resultados que estamos obteniendo en OHL han venido a
demostrar, sin embargo, que las vías de cuota metropolitanas
pueden ser más rentables por tener un aforo vehicular mucho
más intenso y que el éxito de este tipo de proyectos está más en
función de la calidad en el diseño y en la logística de ejecución
de los mismos.
El factor más importante para ganar los concursos se encuentra
en la capacidad para diferenciar los proyectos con una oferta
de valor más atractiva para los gobiernos y las sociedades
beneficiarias. Desde hace años esa capacidad de diferenciación
dejó de ser una función exclusiva de las competencias técnicas y
de la fortaleza financiera, y depende cada vez más del contenido
de innovación vertido en los proyectos.
El temor de que una parte mayoritaria de los automovilistas
rechazara utilizar vías de cuota urbanas se convirtió en un
tabú. Para muchas empresas constructoras los proyectos
más atractivos y con mejores perspectivas de recuperación y
rentabilidad eran los grandes tramos carreteros interurbanos
que implican mayores “ingresos por construcción”, y dejaban
en un segundo plano el cobro de peaje. Las vías urbanas no
llamaban la atención, pues se dudaba de la disposición de la
población a pagar cuotas.
Una vez roto el tabú de la cuota en los grandes centros urbanos,
ahora se abre un panorama increíblemente atractivo en la
ciudad de México, así como en otras grandes urbes del país.
Cuestión de enfoque
Concentrarnos en la construcción y operación de autopistas
y circuitos urbanos ha sido una decisión muy acertada, y en
los próximos años mantendremos ese enfoque. A pesar de que
las expectativas de la economía mexicana apuntan hacia un
crecimiento moderado en el corto plazo, no estamos frenando
ninguno de nuestros planes de inversión, aunque tampoco
andamos buscando desesperadamente nuevos proyectos.
La competencia por los grandes proyectos de construcción y
operación de infraestructura pública, ya sea en México o en
cualquier parte del mundo, es muy fuerte. La complejidad
técnica y financiera de los proyectos constituye una barrera
natural para las empresas pequeñas y medianas, lo que
reduce el número de competidores, pero las grandes siempre
estarán presentes en los concursos, ya sea solas o asociadas
con otras empresas locales o internacionales. Ello eleva
considerablemente el grado de dificultad para los participantes.
La capacidad y la actitud innovadora de OHL es una de nuestras
mayores fortalezas competitivas. Por ejemplo, en el concurso
para el proyecto de “Viaducto Elevado Bicentenario” (VEB)
participaron competidores representativos de la ingeniería
mexicana, y OHL ganó la licitación porque se nos ocurrió
proponer un viaducto “reversible”, que por las mañanas
contribuyera a mejorar la circulación vehicular desde la zona
norte hacia el centro y sur de la Ciudad de México, y por
las tardes invirtiera el flujo de automóviles para mejorar la
circulación en el sentido sur-norte.
La reversibilidad del VEB fue una solución innovadora, y destacó
como uno de los principales factores de diferenciación de
nuestra propuesta. Permitía dar un uso mucho más intenso a
la inversión y reducir el nivel de los peajes a los usuarios a casi
la mitad de los niveles propuestos por nuestros competidores.
Además, la idea de la reversibilidad cayó tan bien en el medio
que se ha ido usando como una solución para mejorar la
circulación de vehículos en diversas zonas de la Ciudad de
México. Hoy existen muchas avenidas reversibles que permiten
aprovechar mejor los recursos y la infraestructura existente.
Otro elemento innovador que aportó OHL al proyecto del
Viaducto fue el sistema electrónico de cobro de los peajes
a través de un dispositivo electrónico o “TAG”, que permite
administrar el ingreso de los vehículos sin que éstos tengan que
detener su marcha, evitando así la formación de colas y cuellos
de botella en las entradas a las vías elevadas.
Finalmente, otro elemento adicional lo tenemos en el sistema de
iluminación de nuestras vialidades, que operan con base en el
aprovechamiento de la energía solar.
14
PwC México 2011
Grupo OHL México
Hay un interés creciente por
la innovación, el cambio y la
adaptación. Quizás, algunas
empresas lo buscarán por fuera,
otras lo desarrollarán más en
el país, pero veo que hay un
tremendo interés por avanzar
en ese terreno.
Gestión de talento
El factor más escaso
La capacidad para atraer y contratar personal de talento con
las habilidades necesarias -y también para conservarlo-, es un
tema de vital importancia. En México, la competencia -que
para nosotros incluye ingenieros, ejecutivos y trabajadores
especializados que cuenten con los conocimientos y con la
experiencia necesaria- es muy intensa.
México, desde los Toltecas, ha sido un país de constructores.
Hemos tenido buenos constructores, buenos ingenieros, buenos
arquitectos. Sin embargo, de repente hemos visto que nos
cuesta trabajo encontrar buenos profesionales, sobre todo en
esas edades críticas de 35 a 40 años. Yo no sé si atribuirlo a que
mucha gente se fue a trabajar al extranjero y no volvió. Cuando
nosotros éramos jóvenes y nos fuimos a estudiar al extranjero
invariablemente volvíamos a México.
Yo en lo particular fui a Inglaterra, pero muchos iban a Estados
Unidos, a Francia o a España; y todos volvíamos, y ahora vemos
que ya no es el caso. Hemos perdido mucho talento de gente
que se va y ya no vuelve; se quedan en Estados Unidos, en
Europa, o en los organismos internacionales. En los años 70 y
80, esos organismos (Fondo Monetario o Banco Mundial) se
caracterizaban porque la cuota de mexicanos nunca estaba llena.
Ahora ocurre lo contrario.
En materia de talento, hace varios años -o décadas-, México lo
formaba, lo atraía y lo conservaba, pero por las circunstancias
diversas que todos conocemos, eso se fue perdiendo, y hoy
percibo dificultades para obtener personal directivo en la
cantidad y la calidad necesaria. Esto es así, sobre todo en el
rango de edades ya mencionadas (35 a 40), que es el más
importante para cualquier economía. Sin duda, hay un interés
creciente por la innovación, el cambio y la adaptación. “Quizás,
algunas empresas lo buscarán por fuera, otras lo desarrollarán
más en el país, pero veo que hay un tremendo interés por
avanzar en ese terreno.
Lo que nos corresponde ahora es poner mucha atención en el
desarrollo del talento interno, para lo cual estamos trabajando
con nuestra Dirección de Recursos Humanos en el diseño de
programas de selección, formación y preparación de nuestro
personal ejecutivo de alto potencial, así como las estrategias más
adecuadas para reclutar el talento externo cuando haga falta.
3a Encuesta de CEO en México
15
Percepción del entorno
Mercados bajo estrés
Los resultados históricos de la EGC muestran que, a nivel global,
la confianza de los CEO alcanzó su punto máximo cota en
2007, justo un año antes del estallido de la primera gran crisis
económica del Siglo XXI: ese año, 52% de los 1,084 CEO que
participaron en la EGC manifestó tener “mucha confianza” en
cumplir los pronósticos y metas de crecimiento de sus empresas
en los siguientes 12 meses, y 44% reconoció, inclusive, que
se sentía confiado en hacer buenos esos pronósticos en los
próximos tres años. (Ver Gráfica 1.1).
En aquella ocasión, la diferencia de -8 puntos porcentuales
entre la confianza de “corto” y “mediano” plazo de los CEO,
correspondía a que ya gravitaba en el ambiente económico
y de negocios la sombra de lo que sucedería en los mercados
financieros e inmobiliarios: “Todos sabíamos que tarde o
temprano esto iba a estallar; pero no podíamos anticipar cuándo
y de qué tamaño sería su magnitud y el impacto que ejercería
sobre la economía global y regional”, comentó uno de los CEO
que participaron en la 12ª EGC, realizada a finales de 2008.
Una vez detonada la crisis, la confianza de los CEO a nivel global
tocó fondo en 2009, cuando sólo el 21% de los CEO expresó
tener mucha confianza en el cumplimiento de sus metas en el
corto plazo, aunque 34% se mostraba más optimista hacia el
mediano plazo.
16
PwC México 2011
Dos años después, a medida que la economía mundial se iba
recuperando, la confianza de corto y mediano plazo de los CEO
repuntó, hasta encontrarse, en 2011, con niveles de 48% y 51%,
muy próximos a los niveles anteriores a la crisis.
Durante la primera mitad del año 2011, el entorno económico,
bajo el impulso de la recuperación del consumo en Estados
Unidos y por la creciente fortaleza de las naciones emergentes,
mejoró tanto en el continente Americano como en la región AsiaPacífico. Sin embargo, la coyuntura económica internacional dió
tumbos de nueva cuenta, primero por el “Efecto Grecia”, después
por el riesgo de una eventual recaída recesiva de las naciones
que conforman la Unión Europea, y también, por las señales
intermitentes de sobrecalentamiento y desaceleración de las
economías de China, Brasil y otras naciones emergentes.
Con este escenario, en el cuarto trimestre de 2011 los tambores
de la volatilidad y la incertidumbre volvieron a resonar
con estrépito en los mercados internacionales, afectaron el
desempeño de las empresas y diluyeron la confianza de los CEO
y de todos los agentes económicos.
En el fango de ese contexto económico, los resultados de la 15ª
EGC reflejan un nuevo deterioro de la confianza de los CEO,
ya que en esta ocasión los “muy optimistas” en el corto plazo
disminuyeron de 48% a 40%, mientras que el porcentaje de los
CEO “muy optimistas” en el mediano plazo, disminuyó también,
aunque en menor proporción, de 51% a 47%.
Análisis de resultados
La confianza de los CEO en México: como en la feria
¿Cómo ha evolucionado la confianza de los CEO en México?
En este punto es preciso mencionar que la ECM se realizó por
primera ocasión en el cuarto trimestre del 2009, y que eso
tiene dos implicaciones para nuestro análisis: la primera es
que no contamos con información comparativa sobre los años
anteriores; y la segunda, que el primer registro estadístico,
“nuestro año base”, se obtuvo durante uno de los años más
complicados para la economía y los negocios en nuestro país.
Bajo esta advertencia, resulta comprensible que en la 1ª ECM
sólo el 21% de los CEO reconociera tener “mucha confianza”
-porcentaje idéntico al de la encuesta global- y que el porcentaje
de “optimistas” en el mediano plazo se ubicara en 29%, cinco
puntos por debajo de la media global.
Por fortuna para la economía y los negocios de este país, las
estrategias contracíclicas instrumentadas por el Gobierno de
Estados Unidos comenzaron a dar frutos en el segundo semestre
de 2009: las órdenes de compra regresaron y, un año después, la
plataforma manufacturera de exportación ya había recuperado
casi todo lo perdido en 2009.
Para los mexicanos, la rápida recuperación de las exportaciones,
la estabilidad macroeconómica y, sobre todo, el buen desempeño
de la economía de Estados Unidos en 2010, alivió el ambiente de
negocios y propició amplias expectativas de que la recuperación
seguiría consolidándose, por lo menos en la Región Asia-Pacífico
y también en el continente Americano.
El ciclo alcista en los mercados del oro y
la plata ha durado ya cinco años, y los
precios del oro han duplicado el promedio
que tenían de entre 700 y 800 dólares por
onza, en los años previos a la crisis, para
ubicarse, este año, entre 1,700 y 1,800
dólares por onza.
Salvador García Ledesma
En general, 2010 fue un buen año para los negocios en México
y el año 2011, en el horizonte, se antojaba aún mejor, lo que
se reflejó en un cambio radical en la confianza de los CEO.
De acuerdo con los resultados de la 14ª EGC y de la 2ª ECM,
realizadas en el último trimestre de 2010, el 72% de los CEO en
México manifestó sentir “mucha confianza” en el cumplimiento
de los pronósticos y metas en el corto plazo, mientras el 65%
se mostraba confiado en cumplir con sus objetivos de mediano
plazo. Ante esos resultados, los mexicanos se ubicaron como el
grupo de CEO más optimista a nivel global, superando, entre
otros, a los emergentes chinos, indios y brasileños.
Todo parecía marchar bien, hasta que, de pronto, la volatilidad
hizo mella en los mercados internacionales, enrareciendo una
vez más el ambiente de negocios y nublando la visibilidad de los
escenarios futuros. En ese contexto, los resultados de la encuesta
mexicana, realizada durante el último trimestre de 2010,
registraron un impacto mucho mayor en la confianza de los
CEO de México, ya que el porcentaje que declaró tener mucha
confianza en el cumplimiento de sus metas de corto plazo bajó
de 72% a 54%, y el de los CEO optimistas en el mediano plazo
descendió de 65% a 45%.
“OHL ha salido bien librada de las crisis y
turbulencias que siguen experimentando
los mercados internacionales gracias a la
estrategia de diversificación de mercados
que emprendió el Grupo cuando la
economía española atravesaba por un
mejor momento”.
José Andrés de Oteyza Fernández
3a Encuesta de CEO en México
17
Percepción del entorno
El Índice Ponderado de confianza
de los CEO
El indicador que hemos mencionado hasta ahora, corresponde
únicamente al porcentaje de CEO que manifestaron tener
“mucha confianza” en el cumplimiento de las metas y
pronósticos de crecimiento de sus empresas en el corto y
largo plazo, pero no considera los porcentajes de CEO que, a
nivel global, regional y nacional, manifestaron tener “cierta
confianza”.
Con el objeto de incorporar esos estados de ánimo “intermedios”
en una percepción general de confianza de los CEO, de evaluar
con mayor precisión los cambios en el ambiente de negocios y de
contar con un indicador que permitiera comparar sobre una base
más objetiva el comportamiento de la confianza de los CEO a
nivel global, nacional y regional, desde la 1ª ECM construimos el
Índice Ponderado de Confianza de los CEO (IPCC).
La Gráfica 1.2 expone los valores alcanzados por el IPCC de corto
y mediano plazo, de acuerdo con los resultados de la 15ª EGC
y de la 3ª ECM, lo que ya refleja los cambios mencionados en
los párrafos anteriores, con la ventaja de exhibir la información
comparativa de este indicador en los planos global y regional, y
para un grupo selecto de países.
Los resortes de la confianza
¿Qué nos dice el comportamiento del IPCC? Primero, que la
confianza de corto plazo de los 1,258 CEO que participaron en
la encuesta global, se encuentra en un nivel relativamente bajo
-de 61 puntos sobre una escala de 100-, y que la confianza de
mediano plazo es apenas ocho puntos mayor.
Como era de esperarse, el IPCC nos dice también que los CEO
de la Región de Europa Occidental son los menos optimistas,
tanto en el corto plazo (IPCC=50), como en el mediano
plazo (IPCC=62), y que las naciones de Europa del Este
los acompañan en su opinión de corto plazo (IPCC=53%);
no así sus vecinos del Medio Oriente, que resultaron los
más optimistas, en cuanto al cumplimiento de sus metas de
crecimiento en el corto plazo (IPCC=73).
Con tres puntos por debajo de sus colegas del Medio Oriente, los
CEO de África comparten un optimismo relativo de 70 puntos
con sus colegas de América Latina, pero, a diferencia de estos
últimos, la confianza de África a mediano plazo alcanza un IPCC
de 79 puntos, lo que los ubica como los CEO más confiados del
mundo en cumplir con sus metas corporativas en los próximos
tres años, en tanto que los CEO de América Latina, temerosos
por la desaceleración de las economías de China y Brasil,
ajustan cuatro puntos a la baja su confianza de mediano plazo
(IPCC=66).
Por su parte, el IPCC de corto plazo de las naciones de la región
Asia-Pacífico ya resintió el impacto de la desaceleración China, y
este año se quedó en 65 puntos. Sin embargo, sus horizontes de
mediano plazo reflejan una mejoría de cinco puntos, motivados
quizá por la expectativa de un repunte de la economía de Japón
impulsada por los esfuerzos de reconstrucción de las ciudades y
regiones de ese país que resultaron afectadas por los sismos y el
tsunami.
“En el entorno actual, y a nivel mundial,
percibo mucha incertidumbre. Desde luego,
con tonos más encendidos en Europa,
que es lo más delicado. Ahí puede pasar
cualquier cosa, como que se acabe el euro o
que algunos países se salgan de esa “unión
monetaria”, que sucedan quiebras de
bancos y cosas muy drásticas, o bien, que
no pase nada, que las cosas se resuelvan
gradualmente y que, al final, todos queden
bien parados”.
Carlos González Zabalegui
18
PwC México 2011
Entre tanto, en América del Norte, los CEO de Estados Unidos
y sus vecinos canadienses registraron un IPCC de corto plazo
de 63 y 64 puntos –en ese orden-, ligeramente por arriba de la
media general; empero, animados por una racha de reportes de
empleo y de crecimiento mayores a los esperados, su confianza
de mediano plazo dio un salto de 10 puntos, hasta alcanzar un
IPCC de 74, los estadounidenses, y de 72, los canadienses.
Análisis de resultados
Confianza a la mexicana: vértigo y contrapunto
Bajando de los ánimos regionales a las percepciones por países,
la Gráfica 1.2 no deja lugar a dudas: a pesar de que este año cayó
de 72% a 54% el porcentaje de CEO que reconoció tener “mucha
confianza” (Gráfica 1.1), los CEO de México se mantuvieron
como los más “optimistas” de la aldea global, con un IPCC de
75, un punto arriba de los CEO de la India, cuatro más que los
chinos, e igual que los brasileños.
La razón de este mayor optimismo de los mexicanos ya fue
expuesta en una de las secciones anteriores, por lo que ahora nos
enfocaremos a señalar que, al parecer, ya se les está agotando
el combustible al optimismo de nuestros CEO y que el perfil de
confianza de los CEO mexicanos presenta un patrón inverso al de
sus pares globales: los mexicanos confían más en el desempeño
de sus empresas en el corto plazo, mientras que los CEO globales
perciben una mayor confianza en los horizontes de mediano
plazo.
3a Encuesta de CEO en México
19
Percepción del entorno
Zancadillas sudamericanas
y arbitrajes localistas
Los músculos invisibles, pero notables, de los CEO
¿Qué explica esta diferencia casi “bipolar” en la percepción de
los CEO de México? En el caso de los CEO globales, el sesgo de
confianza por el mediano plazo se sustenta en la idea de que los
problemas, que hoy generan inestabilidad e incertidumbre en
los mercados, se resolverán total o parcialmente en el mediano
plazo.
Por la naturaleza propia de su actividad, los CEO son -y deben
ser- personas esencialmente optimistas, y con una actitud
positiva para enfrentar y superar cualquier reto que la vida,
o la coyuntura les ponga en su camino. No puede ser de otra
manera, porque, ¿quién puede aspirar a liderar un proyecto, una
compañía o a cualquier grupo de subordinados cuando tiene una
actitud titubeante o pesimista?
Por contraparte, el sesgo de corto plazo en la confianza de los
CEO de México tiene que ver, en primer lugar, con la expectativa
de que, una vez concluido el proceso electoral en Estados
Unidos, el gobierno que resulte ganador podrá implementar
medidas para revertir el déficit fiscal; lo que –con toda
probabilidad- haría que la economía de ese país entrara en un
periodo más o menos largo de bajo crecimiento, y afectara, en el
mismo sentido, a la economía mexicana.
Pero también puede ser un reflejo del desencanto de los CEO
mexicanos por el resurgimiento de las políticas proteccionistas,
que desde hace ya varios meses le han estado poniendo la
zancadilla a las exportaciones mexicanas en los mercados de
Brasil, Argentina, Venezuela y otras naciones sudamericanas,
cuyos gobiernos han decidido proteger a muchos sectores
industriales que no han dado el ancho para competir con la
vigorosa plataforma exportadora mexicana.
La crisis de 2008-2009 fue la señal -y el impulso definitivo- para
que los CEO de México optaran por reducir la dependencia de
sus empresas de los mercados norteamericanos, y ahora que han
arrancado sus estrategias de diversificación para ir en busca de
esos mercados -que los ideólogos bolivarianos promueven como
“naturales”-, sus competidores, y los gobiernos de esas naciones,
ya han comenzado a incumplir sus compromisos bilaterales y
multilaterales, y a recordarnos que la integración comercial y
económica de las naciones de América Latina no es más que una
utopía.
En 2009, nosotros optamos por actuar como si no
hubiera crisis,y nos fuimos por el carril opuesto.
En lugar de replegarnos y de “bajar las velas”,
incrementamos muy agresivamente nuestra
fuerza de ventas…; el resultado fue que 2009 fue
el mejor año en la historia de esta compañía, en
términos de ventas.
Mario Antonio Vela Berrondo
20
PwC México 2011
El trabajo de los CEO (aunque esto suene a una “verdad de
Perogrullo”), consiste en “hacer que las cosas simplemente
sucedan”, y su confianza depende mucho menos de las
condiciones favorables o negativas que se den en el entorno
económico, que de la experiencia, conocimientos y habilidades
propias, y de sus equipos de trabajo.
La afirmación anterior no busca convertirse en un axioma, o en
una verdad absoluta, pero sí tiene una base sólida en la realidad,
y hay un caudal de datos bastante “duros” que la respaldan:
Para comprobarlo, basta comparar el perfil de las respuestas de
los CEO a nivel global, regional y de un selecto grupo de países
desarrollados y emergentes, a dos preguntas distintas, pero
evidentemente relacionadas y complementarias.
Como podemos observar, en la Gráfica 1.3 el porcentaje de
CEO que manifestó tener mucha confianza en cumplir con los
pronósticos y metas de crecimiento de su empresa es, en casi
todos los casos (la excepción que confirma la regla es ChinaHong Kong), más de dos veces mayor al porcentaje de CEO que
espera, o mejor, que confía en la mejora de la economía global
durante los próximos 12 meses.
Si se considera que más del 95% de las empresas que
participaron en la 15a EGC y en la 3a ECM son compañías
de alcance global, multinacional -o con presencia directa o
indirecta en más de tres países-, el perfil de las respuestas de los
CEO permite concluir que las expectativas de crecimiento de
las economías mundial y regional sí constituyen una variable
a seguir, pero no son el componente más importante de la
confianza de los CEO.
Análisis de resultados
Los imperativos de la competitividad
Ante ello, cabe preguntar, ¿de qué está hecha la confianza de
los CEO? Si el éxito y la permanencia de las empresas depende
de su capacidad para competir en los mercados globales,
entonces la confianza de los CEO dependerá de la percepción,
el entendimiento y el diagnóstico que apliquen en relación con
la aptitud y fortaleza de sus compañías para producir y vender
mejores productos y/o servicios que sus competidores.
Además, debido a que los mercados siempre están en
movimiento, la percepción y el diagnóstico de los CEO acerca
de la capacidad competitiva de sus empresas, tienen que ser un
ejercicio cotidiano, incesante y dinámico.
Los CEO siempre dan seguimiento al comportamiento de tres
grupos de variables:
Las relacionadas con el entorno económico-social a nivel
mundial y en los mercados en los que operan; las que tienen que
ver con la estructura y la dinámica de los mercados o sectores
en los que compite su empresa, y la información relativa a todos
los procesos y recursos internos. Contar con acervos y fuentes de
información adecuadas, es esencial para detectar los riesgos a los
que están expuestas las compañías, anticipar los cambios y las
tendencias en sus mercados, y detectar las áreas de oportunidad
y de mejora organizacional. (Ver Gráfica 1.3).
El diagnóstico de la capacidad competitiva de una empresa se
nutre de dos insumos básicos: la información y la inteligencia
estratégica de la compañía.
3a Encuesta de CEO en México
21
Percepción del entorno
Los mexicanos, ¿optimistas o confianzudos?
Una de dos: o los mexicanos somos demasiado “confianzudos”
y “echados para adelante” o, de plano, tenemos muy bien
asimilado aquel viejo y sabio refrán que dice “al mal tiempo,
buena cara”.
Lo cierto es que, desde la 2ª ECM, la confianza de corto y largo
plazo de nuestros CEO se ha colocado muchos puntos por
arriba de la media global general de los CEO, y también de los
promedios sectoriales registrados en la 15a EGC. Los resultados
de la 15a EGC y de la 3a ECM, expuestos para su análisis
comparativo en la Gráfica 1.4, no nos dejarán mentir.
Pero vamos por partes: mientras que el IPCC de los CEO que
dirigen empresas industriales a nivel global se ubicó en 58
puntos para la confianza de corto plazo, y en 64 puntos para
la de mediano plazo, el IPCC de corto plazo de los industriales
mexicanos fue de 76 puntos, y el de mediano plazo, de 69; con
estos datos, el superávit de confianza de los industriales de
México es de 19 puntos para el corto, y de cinco en lo que toca al
mediano plazo.
Si ahora comparamos los IPCC de corto y largo plazo de los
CEO que dirigen empresas de servicios a nivel global, con los
22
PwC México 2011
obtenidos en la encuesta mexicana, el resultado es muy similar:
los CEO de empresas de servicios de México registran un
superávit de 14 y tres puntos respecto de los promedios globales.
Y por ejemplos no paramos: el superávit de confianza de corto
plazo de los CEO de México alcanza 35 puntos para los CEO
de empresas constructoras, 24 para los CEO que operan en
las industrias manufacturera y del papel; 22 en el caso de los
químicos; 21 en el de los hoteleros; 20 en el caso de la industria
automotriz; 18 en el de los consultores y 17 para los de empresas
de seguros y fianzas.
En cuanto a la confianza de mediano plazo, el superávit de los
CEO de México disminuye, aunque no lo suficiente para revertir
la conclusión obligada de que los CEO de México tienden a ser
más optimistas que sus colegas globales.
Obviamente, en la Gráfica 1.4 señalamos algunas de esas
excepciones que siempre ayudan para confirmar “las reglas”,
y que podemos observar en los casos de la confianza de corto
plazo de los CEO de las industrias metalmecánicas, y en la
confianza de mediano plazo de los CEO de las industrias
química y farmacéutica; y en los de servicios comerciales y de
consultoría.
Análisis de resultados
Principales riesgos económicos y políticos
Las diferencias en la percepción de los riesgos económicos,
políticos, corporativos y de mercado entre los CEO a nivel global,
y entre los de las naciones emergentes, resultan muy indicativas
del tipo de coyuntura específica y de las diferencias estructurales
que existen entre las economías de mayor desarrollo relativo y
las emergentes.
Los resultados de la 15a EGC y de la 3a ECM, así como los
conceptos e ideas vertidos por los CEO que participaron este
año en las entrevistas a profundidad, arrojaron información
muy interesante y valiosa para comprender los altibajos que ha
venido registrando la confianza de los CEO en los últimos años.
Es obvio que la coyuntura macroeconómica actual contribuye
a trazar, con algunos de los focos rojos y amarillos, las pobres
expectativas de crecimiento que se tienen (sobre todo) en
los países de Europa Occidental. Pero también influye la
desaceleración que se ha venido registrando en los últimos
meses en dos de las naciones emergentes más grandes y
dinámicas: China y Brasil.
De hecho, el principal riesgo que percibe el 80% de los CEO a
nivel global (74% de los CEO de empresas con operaciones en
los BRIC -Brasil, Rusia, India y China-, y el 73% de los CEO de
México) es, precisamente, el “pobre” crecimiento económico.
(Ver Gráfica 1.5).
La segunda fuente de riesgo para los CEO a nivel global,
proviene de los desequilibrios fiscales de los gobiernos en donde
operan sus empresas (66%), no así para los CEO de México
(69%), y en el caso de los BRIC (64%), a quienes les preocupa
más la volatilidad de las tasas cambiarias.
3a Encuesta de CEO en México
23
Percepción del entorno
Principales riesgos corporativos
y de mercado
El tercer riesgo macroeconómico para los CEO a nivel
global, tiene que ver con la inestabilidad de los mercados
de capital (64%), y para CEO de los BRIC, con la inflación
(59%). En cambio, para los mexicanos ya no proviene de los
“fundamentales macroeconómicos”, sino del ámbito político y
cultural: “los sobornos y la corrupción” (64%).
Resulta interesante observar que a los CEO de México los riesgos
relacionados con la sobrerregulación (47%), el déficit fiscal
del gobierno (41%) y la inflación (25%), tienen una relevancia
mucho menor de la que asumen los CEO globales y de los BRIC.
En contraparte, para los CEO globales el riesgo de la corrupción
es el menos relevante (34%).
El perfil de las respuestas de los CEO de México -y de los BRICrefleja un avance muy interesante en lo que toca al buen manejo
fiscal y monetario de sus respectivos gobiernos, pero también
resulta muy indicativo de las asignaturas pendientes que hay que
completar.
En cuanto a los riesgos corporativos y de mercado, es curioso
observar que la percepción de los CEO que operan en los BRIC se
acerca más a la de los CEO globales, que a la de los mexicanos.
(Ver Gráfica 1.6).
Entre los riesgos corporativos y de mercado, el que menos deja
dormir a los CEO globales es el aumento de la carga fiscal (55%).
Esta preocupación es comprensible, y debido a que un porcentaje
representativo de los CEO que participaron en la 15a EGC, opera
en naciones desarrolladas en las que el déficit fiscal ha llegado a
niveles de semáforo amarillo.
En el caso de los BRIC, el porcentaje de CEO que reconoció
sentirse preocupado por un eventual incremento de la carga
fiscal fue aún mayor que el de sus colegas globales (64%), sin
embargo, el origen de esta preocupación no es exactamente el
mismo.
Los BRIC son países con economías sujetas a una mayor
intervención de los gobiernos, los cuales suelen apoyar a las
empresas con políticas de fomento industrial que incluyen
diversos tipos de subsidios y exenciones fiscales, que pueden
reducirse -o suspenderse- cuando el costo de oportunidad de los
recursos comprometidos en esos programas se incrementa o se
vuelve una carga más pesada.
Los CEO globales (53%) y los BRIC (60%) coinciden también al
ubicar el riesgo de disponibilidad de talento como el segundo de
los riesgos corporativos y de mercado que más les preocupa.
“Los niveles de inflación y la volatilidad
de los mercados cambiarios y financieros
también nos afectan por el lado de
costos, pues las variaciones del tipo de
cambio tienen un impacto directo en el
equipamiento de los hospitales, de los
medicamentos y de los diversos materiales
e insumos que se requieren para atender la
demanda de servicios de salud de nuestros
derechohabientes”.
Daniel Karam Toumeh
24
PwC México 2011
En el primer caso, la importancia del riesgo de talento parece
depender más de la estructura sectorial de las economías más
desarrolladas que cuentan con una mayor presencia empresarial
en sectores de actividad con mayor densidad tecnológica, y
de talento especializado, o en las que poseen una pirámide
demográfica “invertida”.
En cambio, para los BRIC, el riesgo de talento tiene su origen
en un problema de escasez real de personal de talento, hecho
que se ha venido acentuando con el rápido crecimiento de sus
economías.
Análisis de resultados
“La realidad es que muchos de los
temas bancarios que hasta el 2008
se consideraban incuestionables en
la óptica de muchos economistas,
financieros y empresarios, hoy en día
han sido fuertemente cuestionados”.
Alejandro Valenzuela del Río
Los CEO en México: en busca del nuevo consumidor
En lo que toca a la percepción de los riesgos corporativos y de
mercado, los resultados de la 3a ECM son muy consistentes
con los obtenidos en la 2a ECM realizada en el 2010. Para los
mexicanos, el más importante de los riesgos corporativos y de
mercado, y el único que preocupa a una porción mayoritaria
de los CEO (56%) es “el cambio en las preferencias de los
consumidores”.
El segundo, es el “aumento de la carga fiscal” (49%); y el único
cambio interesante, en relación a los resultados de la 2a ECM,
está en la mayor preocupación por “el riesgo de talento”, que
ascendió del quinto al tercer lugar, y que duplicó prácticamente
su frecuencia en las respuestas de los CEO.
3a Encuesta de CEO en México
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26
PwC México 2011
Cambio estratégico
2
3a Encuesta de CEO en México
27
28
Análisis de Resultados
Daniel Karam Toumeh
Director del Instituto Mexicano del Seguro Social
Entrevista realizada el 31 de enero de 2012
Entorno económico
Una carrera contra el futuro
El Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) es muy sensible
al comportamiento del entorno económico ya que nuestra
principal fuente de ingresos –alrededor del 79%- proviene de
las cuotas obrero-patronales: si la economía nacional crece
y con ello se generan más empleos formales, eso se reflejará
en mayores aportaciones del sector privado al IMSS. Por lo
mismo, las variables más importantes que consideramos para
elaborar nuestras proyecciones de corto, mediano y largo plazo,
son el crecimiento esperado del PIB Nacional y sectorial, y las
estimaciones acerca del número de empleos formales que ese
crecimiento podría generar.
Los niveles de inflación y la volatilidad de los mercados
cambiarios y financieros, también nos afectan por el lado
de costos, pues las variaciones del tipo de cambio tienen un
impacto directo en el costo de equipamiento de los hospitales,
de los medicamentos y de los diversos materiales e insumos que
se requieren para atender la demanda de servicios de salud de
nuestros derechohabientes. Este contexto global muestra cómo
sí somos altamente sensibles a la presión del entorno, tanto en la
parte de nuestros ingresos, como en la de los gastos.
Las tres cachuchas del IMSS
Por el mismo mandato de la Ley que ha dado origen al IMSS,
esta es una organización sui generis en la que tenemos que
ponernos por lo menos “tres cachuchas”: la de recaudador, la
de asegurador y la de prestador de servicios; tres funciones que,
en la mayoría de los sistemas y organismos públicos de salud en
el mundo, están separadas. Esta singularidad representa para
el IMSS un reto mayúsculo desde el momento en que nuestro
diseño organizacional y nuestro enfoque estratégico requieren
de una filosofía y de una lógica que nos permita armonizar
estas funciones y operar lo más eficientemente posible en un
escenario de “tres pistas”.
El tsunami demográfico
En el Seguro Social, alrededor del 30% de nuestros
derechohabientes tiene más de 60 años. Quizás la muestra que
podríamos tener de la mitad de la población discrepa un poco
de cómo está la composición general, en donde se tiene una
población económica más joven, pero nosotros, en la práctica,
contamos que uno de cada tres derechohabientes tienen más de
60 años.
Eso representa un reto enorme, tanto desde la prestación
del servicio, como desde nuestro modelo financiero de
sustentabilidad en el mediano y en el largo plazo. Bajo el punto
de vista de la prestación de salud, este cambio demográfico tiene
una implicación muy concreta, porque el tipo de enfermedades
que presentan las personas de más de 60 años está asociada,
en un buen número de casos, con enfermedades “crónico
degenerativas”, que son enfermedades que, desde el punto de
vista de su atención, conllevan un alto grado de complejidad.
Si a esto lo vinculamos con el reto de la prestación del servicio,
todas estas enfermedades representan un alto costo. De
hecho, atender a un derechohabiente de más de 60 años es, en
promedio, siete veces más costoso que atender a uno desde que
nace hasta que cumple 59 años.
Con esa lógica enfrentamos el reto de cómo debemos, primero,
atender a los que ya están y, segundo, cómo asegurarnos
que los que gozan hoy de una situación de juventud, y que
eventualmente van a llegar a los 60, lo logren con una salud
mucho más favorable que la que tienen las personas que estamos
atendiendo ahora.
Tenemos que ponernos “tres cachuchas”:
la de recaudador, la de asegurador y la
de prestador de servicios, tres funciones
que, en la mayoría de los sistemas y
organismos públicos de salud en el
mundo, están separadas.
3a Encuesta de CEO en México
29
Entrevista a profundidad con Daniel Karam Toumeh
La OCDE nos señaló que debemos
profesionalizar a las personas
que se dedican a las compras, e
institucionalizar los mecanismos
de reclutamiento.
Enfoque estratégico
Innovación y gestión de talento
Más vale PrevenIMSS…
La dinámica de “la integración”
Esta es una de las estrategias que hemos impulsado a través de
nuestro programa “PrevenIMSS” que busca mejorar la calidad de
vida de los usuarios con acciones relacionadas con la prevención.
Al inicio de la administración del presidente Felipe Calderón
teníamos, dentro de PrevenIMSS, a cerca de 8 millones de
derechohabientes; hoy, a pocos meses de que concluya la actual
administración, ya tenemos registrados a más de 23 millones.
El segundo objetivo tiene que ver con la eficiencia administrativa
y de las inversiones que estamos realizando, y apunta a la
posibilidad de utilizar a plenitud la infraestructura y los equipos
con los que contamos en nuestros hospitales.
Si yo pudiera escoger en un menú de opciones a qué darle una
mayor viabilidad en nuestro sistema de salud, yo marcaría el
tema de la prevención, porque creo que esa es la única y la mejor
solución que tenemos hoy en día, para darle un viraje a esta
tendencia: sin descuidar la atención de lo curativo, debemos
enfatizar mucho más en lo preventivo.
A este respecto, tenemos un estudio financiero muy
documentado que refleja ahorros equivalentes a 6,000 millones
de pesos, que hemos generado gracias a la estrategia de
PrevenIMSS.
Las eficiencias administrativas
La instrucción que recibimos de presidencia fue buscar los
mecanismos de financiamiento, con las “cuotas actuales”, que
nos permitieran revertir esa tendencia. La primera medida…,
la más importante, y la que nos permitió mejorar ese espacio
presupuestal, fue precisamente la búsqueda de “eficiencias
administrativas”. ¿Cómo se documentan esas “eficiencias
administrativas”? Principalmente a través de los ahorros
alcanzados por ser mucho más eficientes en nuestras compras de
medicamento.
Por ejemplo, en los primeros cinco años de esta administración
generamos ahorros con respecto al valor de lo que se compraba
en el 2006, del orden de 43,000 millones de pesos, cantidad
que equivale al presupuesto de dos años en materia de
medicamentos.
Gracias a esto tenemos ya documentada una inversión de 16,000
millones de pesos en infraestructura, la cual se ve materializada
con 66 unidades de clínicas nuevas y con la ampliación y
remodelación de 156 más. Además, eso tiene un complemento,
una inversión sin precedente en renovación del equipamiento
médico que ya mostraba un rezago y una obsolescencia
importante. Hasta la fecha llevamos invertidos en equipamiento
médico 13,000 millones de pesos, de los que 7,000 millones se
invirtieron apenas el año pasado.
30
PwC México 2011
En el tema de compartir infraestructura entre instituciones de
salud, primero, hay que tener muy claro que “la integración” no
es “un fin” en sí mismo, sino un medio para obtener dos objetivos
fundamentales: Primero, darle a nuestros usuarios las opciones
para que puedan tener una atención mucho más expedita, más
oportuna:
Por eso creo que debemos visualizar la “integración” no como
un fin, sino como un medio para lograr esos objetivos. Creo
que deberíamos seguir explorando posibilidades, sobre todo
en aquellos “pocos lugares” en donde pudiéramos tener alguna
especie de “subutilización” de ciertas especialidades, y subrayo,
en pocos lugares, porque cuando abrimos un hospital de
segundo nivel, a los cuatro meses ya está “a reventar”.
Otra de las áreas en donde sí podríamos generar muchas
eficiencias es en el equipamiento y en las tecnologías de punta.
Si pudiéramos mantener el mecanismo y el recurso humano
para tener funcionando los aparatos las 24 horas, los siete días
de la semana, podría ser mucho más eficiente que el ISSSTE o
los Servicios Estatales de Salud nos manden a sus pacientes, en
lugar de realizar cuantiosas inversiones en un contexto como el
actual de múltiples necesidades y recursos escasos.
En ese punto sí podríamos vislumbrar áreas de oportunidad que
hay que seguir explorando tanto de un lado como del otro.
El expediente clínico, un proyecto oportuno
Otra de las propuestas que se ha estado analizando en todo
el sistema de salud, es la que se refiere al “expediente clínico
electrónico”. Lo que se busca con este instrumento es tener
mayor oportunidad y calidad en la atención que se le va a dar a
un paciente.
Hay que ejemplificarlo así: “si tengo un accidente y me atienden
en el área de urgencias del ISSSTE -porque es el hospital más
cercano-, en lugar de que me empiecen hacer todos los estudios,
desde saber quién soy, que tipo de sangre y qué antecedentes
clínicos tengo, un instrumento como el expediente clínico
electrónico” puede proporcionar esa información en forma
inmediata y con ello asegurar una atención más oportuna y
efectiva.
Instituto Mexicano del Seguro Social
Cuando abrimos un hospital
de segundo nivel, a los cuatro
meses ya está “a reventar”.
Desde el punto de vista hospitalario, los propios expedientes se
convierten en un mecanismo para ser más eficientes, para llevar
un mejor control de los medicamentos que se están expidiendo
en las recetas, o para enterarse qué fue lo que solicitó el médico
como protocolos de estudio, porque cuando se llega al tema del
costeo, lo que queremos es asegurarnos de que los servicios y
estudios que se proporcionan a los pacientes se apeguen a los
protocolos previamente establecidos. Así que, en términos de
eficiencia administrativa, un instrumento como “el expediente
clínico electrónico” también podrá tener un impacto positivo.
¿En qué hemos avanzado? Lo que tenemos hasta ahora es una
solución parcial, porque aún no contamos con una plataforma de
intercomunicación eficaz entre la atención de primero y segundo
nivel, con nuestros hospitales de alta especialidad.
Estamos en un proceso de transición en donde lo que
pretendemos es tener un “expediente único” que sirva para
interconectarse con el primer, el segundo y el tercer nivel de
atención, y que tenga tanto la plataforma tecnológica, como el
formato, para que, en caso dado, pueda ser consultado por otras
instituciones. En términos de avance del sistema de servicios
de salud, ese es uno de los legados que queremos dejar en esta
administración.
Los largos caminos de la institucionalización
El IMSS tiene aún mucho camino por recorrer hacia la
profesionalización de sus recursos humanos. Tenemos dos áreas
en las que la gestión del talento está más institucionalizada:
la primera es nuestra área médica, en la que se ha seguido un
camino muy claro en lo que toca a la formación de los cuadros
de especialistas y a la organización de las residencias médicas; y
la otra es el área de enfermería. Sin embargo, aunque estas son
las áreas más institucionalizadas, me parece que aún hay ciertas
zonas de oportunidad en las que se puede mejorar.
En donde sí tenemos que trabajar mucho es en las áreas
administrativas. Cito un ejemplo muy concreto. Con el ánimo
de ser más eficientes de lo que ya hemos sido en materia de
adquisiciones, pedimos una evaluación externa. De hecho, nos
sometimos a un escrutinio externo internacional: le pedimos a
la OCDE que nos ayudara a diagnosticar qué es lo que estamos
haciendo bien y qué es lo que tenemos que mejorar en los
procesos de adquisiciones.
En su estudio, la OCDE detectó una mejoría muy importante
en nuestros procesos que se refleja precisamente en el ahorro
ya mencionado de 43,000 millones de pesos en cinco años, a
través los esquemas “subasta en reversa”, y de concentración
de las licitaciones. Destacó también que habíamos desarrollado
una innovación en la segunda generación de nuestro Portal de
Compras, al que calificaron como uno de los mejores “portales
de compras” en términos de transparencia a nivel internacional,
e incluso, ya lo recomiendan como un modelo de “mejores
prácticas a seguir” en esa materia.
Ahora, ya aterrizado en el tema de los recursos humanos, el
diagnóstico de la OCDE nos señaló que tenemos por realizar
un recorrido importante en materia de profesionalizar a las
personas que se dedican a las compras, e institucionalizar
también los mecanismos de reclutamiento. Ahí es donde
tenemos un área de oportunidad muy clara para mejorar y ese es
uno de los compromisos que hemos hecho con la OCDE, y en el
que tenemos que seguir trabajando.
Claridad y persistencia
Uno de los aspectos fundamentales que hemos querido sembrar
en la mente de todo el cuerpo directivo está guiado, en buena
medida, por lo que nos indican las encuestas de satisfacción. Nos
hemos impuesto la tarea de tener un sistema lo más confiable
posible de medición de la satisfacción de nuestros usuarios.
Esto lo establecimos a través de un acuerdo con Transparencia
Mexicana, para que no seamos nosotros juez y parte, y
asumamos la confiabilidad de los resultados que están arrojando
de lo que está pasando en la realidad.
Una de las actividades que más demandan mi atención es
precisamente la de entender lo que nos están diciendo y
solicitando nuestros derechohabientes, para establecer
prioridades y enfocarnos en los aspectos en los que debemos
seguir trabajando. Primero, para seguir mejorando lo que ya
estamos haciendo bien y, segundo, para cambiar en los temas
que más molestan a nuestros derechohabientes. Desde el punto
de vista operativo le dedicamos a las encuestas mucho tiempo,
y eso implica tener a la organización comprometida en eso de
modo permanente.
Estar dentro de una organización de 400,000 trabajadores, con
una historia de casi 70 años, donde evidentemente enfrentas
retos de cambios, de actitudes culturales…, no es fácil, y la
verdad es que los cambios en una institución de este tamaño
no pueden darse de un día para otro. Pero una de las virtudes
y prerrequisitos para lograr cualquier objetivo en México, es la
persistencia.
Hoy, felizmente, en la última encuesta que acaban de hacer en
diciembre, empezamos a ver que la tendencia ha mejorado e,
inclusive, de manera significativa. Todavía no a los niveles que
nos gustaría presumir, pero la buena noticia es que gracias a
la persistencia -a que no hemos quitado el dedo del renglón-,
nuestra estrategia empieza a tener un impacto.
3a Encuesta de CEO en México
31
32
Análisis de Resultados
Alejandro Valenzuela del Río
Director General de Grupo Financiero Banorte
Entrevista realizada el 24 de noviembre de 2011
Entorno económico
Enfoque estratégico
No se puede ir por todas las piñatas
Reenfocar al cliente y buscar el justo medio
Nuestro sector vive una coyuntura sin precedentes, tanto por
los efectos que la crisis ha tenido en la operación de las grandes
instituciones mundiales, como por los cambios tecnológicos y
la evolución de las necesidades y preferencias de los usuarios
de servicios financieros. Lo que se percibe es que, en el mundo
financiero, el negocio bancario se está transformando de manera
sustancial. La realidad es que muchos de los temas bancarios
que hasta el 2008 se consideraban incuestionables en la óptica
de muchos economistas, financieros y empresarios, hoy en día
han sido fuertemente cuestionados.
Una de esas realidades planteaba que, entre más grandes y
más globalizados eran los bancos, estos serían más sólidos y
eficientes, y sin duda esa fue la realidad por mucho tiempo,
pero en las circunstancias actuales ya no resulta tan claro hasta
dónde puede crecer una institución sin perder el control, sobre
todo en lo que tiene que ver con la gestión de los riesgos y en su
nivel de apalancamiento. También es cuestionable que se pueda
instrumentar un solo modelo de negocios financiero en todo el
mundo.
Este cambio de paradigma nos obliga a revisar lo que es
fundamental en los modelos de negocios bancarios…, y
probablemente se concluya, como decimos en México, que ya
“nadie puede ir a todas las fiestas ni por todas las piñatas”. Si
bien es cierto que el negocio bancario es un negocio “de escala”,
ya que sin duda se requiere de tamaño y cobertura para ser
competitivos, también es cierto que, a partir de cierto tamaño, se
pueden tener rendimientos decrecientes.
Tiempo de balances
Hoy en día tenemos la fortuna de que bancos como Banorte-Ixe,
van a tener un auge importante si hacen la tarea. En el caso de
México, tenemos una situación muy favorable para crecer, ya
que el nivel de apalancamiento de la economía es muy bajo, a
diferencia del que se tiene en Estados Unidos, en las naciones
europeas y asiáticas que actualmente están sobrendeudadas, y
que por lo mismo, se verán obligadas a contraer el tamaño de sus
sistemas financieros.
En México, a la par del resto del mundo, los bancos que tengan
la capacidad para innovar y diferenciar sus productos, mejorar
la calidad, la competitividad y la cobertura de los servicios
que ofrecen a sus clientes, serán los más exitosos. La historia
nos ha enseñado que hay que encontrar el justo medio entre
generar la escala necesaria y a la vez desarrollar una relación de
proximidad con los clientes.
Se dice fácil, pero hablamos de un reto formidable. En Banorte,
ahora con la adquisición de Ixe, operamos más de 1,300
sucursales y manejamos cerca de diez millones de clientes en
el Banco. Aquí el reto más importante es lograr relacionarnos
con cada uno de ellos para poder ofrecerles los productos que
necesitan al mejor precio y calidad. Por fortuna, la tecnología,
la red y la capacitación de nuestro recurso humano nos están
permitiendo hacer cambios trascendentales en los modelos de
atención y servicio a todos nuestros clientes.
El factor local
¿Cuáles son las ventajas competitivas de Banorte?, ¿qué nos
hace distintos de los demás bancos? Existen varios elementos,
pero uno fundamental es el de “ser local”. Tal vez suene retórico,
pero en realidad tiene un fondo muy importante, sobre todo
cuando se enfrenta la necesidad de tomar decisiones estratégicas
con rapidez y oportunidad: nosotros no tenemos que “pedir
línea”, como ocurre en cualquier subsidiaria de una empresa
multinacional que tienen directivas y estrategias genéricas con
respecto a su modelo de negocio local.
Banorte tiene claro en dónde hay que apostarle a nuestros
clientes ya que hoy en día contamos con un conocimiento a
detalle de nuestros mercados objetivo y hay capacidad para
actuar con agilidad en la toma de decisiones, particularmente las
estratégicas, lo que nos permite reaccionar con mayor velocidad.
En muchos de los mercados en donde nos hemos aventurado
primero, hemos visto que nuestros competidores ofrecen algo
parecido después.
Ya no resulta tan claro hasta dónde puede
crecer una institución sin perder el control,
sobre todo en lo que tiene que ver con
la gestión de los riesgos y en su nivel de
apalancamiento.
3a Encuesta de CEO en México
33
Entrevista a profundidad con Alejandro Valenzuela del Río
El papel de la innovación
Banca por Internet: innovación a la medida
Mientras los bancos mundiales desarrollan sus modelos y
sistemas tecnológicos en sus matrices y luego los tropicalizan
para ser utilizados en otros países, nosotros desarrollamos
todas nuestras herramientas tecnológicas en función de los
requerimientos y las necesidades específicas de lo que sabemos
es nuestro mercado, y ese mercado es México.
Hemos desarrollado innovaciones en sistemas y modelos de
servicio que más tarde nuestros competidores han tenido que
copiar. Un ejemplo muy claro de esto se dio en el tema de la
Banca por Internet, cuando hace siete años desarrollamos el
Token, que es un sistema de acceso que produce un número
aleatorio que cambia cada minuto.
Este sistema nos ha permitido garantizar la seguridad de
nuestros clientes al interactuar de modo electrónico con
nosotros o con terceros. Cuando la autoridad conoció nuestro
sistema y su forma de operar, buscó que los demás establecieran
sistemas de seguridad similares al de Banorte.
Los servicios de Banca por Internet y de Banca Móvil, son
herramientas que los clientes están utilizando cada vez más para
realizar sus transacciones financieras, y el desarrollo de estas
tecnologías estará ligado a que los usuarios tengan la certeza
de que todas sus operaciones se realizarán con prontitud,
confidencialidad y seguridad.
Como consecuencia de los sucesos
lamentables que llevaron a la crisis
del 2008, este sector se está haciendo
más pequeño, y eso está dando lugar
a un incremento importante de la
oferta y de la migración de talento a
nivel mundial.
34
PwC México 2011
Banca Móvil: Todavía hay “hackers” en los alambres
En el caso de la Banca Móvil aún falta avanzar hacia modelos de
servicio que sean 100% confiables, ya que la comunicación por
los sistemas de telefonía celular todavía es “vulnerable”.
Hasta ahora no existe una plataforma de operación de estos
servicios que sea totalmente segura en toda la gama de servicios
que se pueden hacer por internet. El gran reto para los bancos
en todo el mundo será desarrollar esa plataforma; los primeros
que lo logren detonarán un mercado “fenomenal”.
El Premio de Innovación Banorte
A nuestra gente le inculcamos la noción de que cualquier
cambio, por modesto que sea, pero que ayude a hacer las
cosas más sencillas, a dar una mejor atención al cliente, o
que contribuya de cualquier forma a mejorar la forma en que
trabajamos, tiene mucho valor…, así que, para estimular a
nuestros colaboradores a mantener una actitud propositiva
e innovadora, en el 2010 creamos el “Premio de Innovación
Banorte”. En el 2011 se presentaron más de 700 iniciativas.
Estamos logrando un cambio de actitud muy interesante con
nuestros colegas: cuando las instituciones buscan imponer
los cambios “desde arriba”, por lo general se genera una terca
resistencia a todos los niveles, y el éxito de las iniciativas implica
muchas veces un cambio cultural muy costoso. En cambio,
cuando la gente sabe que ellos mismos han sido el factor del
cambio, se involucran mucho más y comparten sus ideas y
propuestas con el resto de la organización. De este modo, las
iniciativas tienen un nivel de permeabilidad mucho más rápido
y eficaz.
Asimismo, el premio nos ha permitido ordenar y dotar a nuestros
procesos de innovación de una estructura formal, ya que con
anterioridad las innovaciones se daban de manera aislada y sin
una buena coordinación. Los resultados que hemos obtenido
en dos años trabajando bajo este tema de la innovación, son
realmente palpables.
Grupo Financiero Banorte
Gestión del talento
“Liderazgo participativo”
En Banorte, la administración de nuestro talento humano ha
cambiado de una visión administrativa a una de soporte o apoyo
al negocio. De hecho, a la “Dirección General Administrativa”
le cambiamos el nombre por el de “Dirección de Servicios
Corporativos”.
El cambio lo hicimos hace tres años porque el área
administrativa se percibía como complicada, así que la imagen
que generaba tenía sólo cierta connotación hacia: “esto no se
puede”, y eso genera tensión y encono con las áreas de negocio.
Por ello, buscamos cambiar su función de administrativa a
generadora de negocio. Así el personal del área asume ahora un
rol más de socio del área de negocios, con el incentivo de que
si al negocio le va bien, también al área administrativa le irá
bien. Aunque en ese punto todavía hay mucho por hacer, vamos
avanzando por el camino correcto.
Asimismo, todo el cuerpo directivo está muy involucrado, todos
mis colegas saben para dónde vamos y participan activamente
en todas las decisiones estratégicas. Esto estimula el trabajo en
equipo: en el grupo las medallas no son para nadie en particular,
aunque cada uno tenemos claro cuáles son nuestros ámbitos de
responsabilidad.
El trabajo en equipo y el liderazgo participativo han contribuido
a crear la visión de que logramos mejores resultados en equipo,
a la vez que todos sabemos que nadie, en lo individual, resulta
indispensable. Nuestros planes sucesorios buscan que nuestros
colegas desarrollen los conocimientos y habilidades necesarios
para poder apoyar y aportar a la organización.
En la actualidad, nos estamos enfocando a formar y promover
desde adentro una red de talentos que pueda ir cubriendo en
cualquier momento todos los puestos directivos. Esto no implica
que no estemos complementándonos con talento humano que
provenga de otras instituciones.
Reforzando la plantilla
Si bien nuestros planes sucesorios otorgan al desarrollo del
talento interno una alta prioridad, una institución como Banorte
también necesita estar al día -y muy atenta- a lo que sucede en
el mercado de talento para atraer ejecutivos y personal con alta
calificación y potencial.
El momento que viven los mercados de talento en el sector
financiero es muy interesante: como consecuencia de los sucesos
lamentables que llevaron a la crisis del 2008, este sector se está
haciendo más pequeño, y eso está dando lugar a un incremento
importante de la oferta y de la migración de talento a nivel
mundial: no me deja de sorprender la cantidad de currícula que
recibimos de gente que vive en el Reino Unido o de gente que
trabaja en Wall Street y que muestran deseos de venir a México
a trabajar.
Sin duda, esa migración de talento representa una gran
oportunidad, porque ahora nos permitirá atraer y retener a
gente talentosa, muy bien preparada profesionalmente, y que,
además, está dispuesta a venir en términos y condiciones que
son muy atractivos para todos. Eso hubiera sido impensable
hace tres años, y seguramente evolucionará, ya que el talento
humano es uno de los recursos más buscados por todas las
organizaciones.
Nuestros planes sucesorios buscan
que nuestros colegas desarrollen
los conocimientos y habilidades
necesarios para poder apoyar y
aportar a la organización
3a Encuesta de CEO en México
35
Cambio estratégico
La intensidad estratégica de los CEO
La incertidumbre es el signo más palpable en estos tiempos que
corren. Cuando todo está interconectado -e interactúa en tiempo
real-, lo único que sabemos es que todo va a cambiar y que esos
cambios se darán pronto, pero no hasta donde llegarán.
Esta frase, que llegó a ser una de las reglas de oro del liderazgo
empresarial en tiempos de la “Guerra Fría”, muy bien podría
inscribirse en una lápida como un epitafio bizarro de Enron,
WorldCom, Lehman Brothers y hasta del Titanic.
Esta percepción de la incertidumbre es la que hace tambalear
la confianza de los CEO: la abundante información y las
herramientas de inteligencia contribuyen, sí, a detectar
tendencias, proyectar escenarios y establecer “cartas de
navegación”; pero aún se tienen muchos “puntos ciegos” y
variables fuera de control.
Cuando los horizontes dejan de ser claros -y en tiempos de
mareas altas y tsunamis los rumbos difícilmente pueden ser
definidos-, y la línea recta no siempre es el mejor camino (ni
el más corto) entre dos puntos. En tiempos como éstos, la
comunicación de los CEO con su personal ejecutivo y con los
equipos gerenciales corporativos y regionales se vuelve más
intensa y demandante, además, los ejercicios de planeación
también deben realizarse con más frecuencia.
¿Cómo responden los CEO ahora ante este reto formidable de
dirigir sus empresas en tiempos de volatilidad y turbulencia?
La respuesta es: “con intensidad estratégica…, y a golpes de
planeación”.
La globalización, la crisis y el cambio súbito e inesperado de los
tiempos, han derribado muchos de los paradigmas de las “épocas
de oro del romanticismo gerencial”, y entre ellos está uno que
todavía es frecuente escuchar en las salas de consejo, o leer en
los informes del presidente ante las asambleas de accionistas en
muchas empresas de América Latina:
“El éxito de nuestra compañía se debe a que tenemos un rumbo
claro y un timón firme”.
36
PwC México 2011
De acuerdo con los resultados de la 14ª EGC, entre 2009 y 2011,
el 84% de los CEO a nivel global reconoció que sus empresas
realizaron cambios estratégicos más o menos significativos.
Ahora, con los de la 15ª EGC, se nos revela que en el 2012
sólo, el 70% de los 1,258 CEO que participaron en la encuesta
global, realizará cambios en sus estrategias competitivas (13%
efectuará cambios significativos y 57% sólo algunos cambios)
como respuesta a los retos que les impone el entorno mundial
económico y de negocios.
Análisis de resultados
¿Cuáles son los motivadores del cambio estratégico?
Los primeros cinco factores que ahora motivan el cambio
estratégico son los mismos que preocupaban a los CEO que
participaron en la 14ª EGC:
• Incertidumbre en torno al crecimiento económico mundial y
regional
• Los cambios en los patrones de gasto y en las preferencias de
los consumidores
• La agresividad estratégica y la llegada de nuevos competidores
• La posibilidad de que ocurran cambios regulatorios que
afecten a sus negocios, y
• Los cambios en la dinámica de sus industrias
En esta ocasión, el único factor que se dispara en la
preocupación de los CEO, es la mayor agresividad estratégica
de los competidores actuales, y el posible arribo de nuevos
jugadores a sus mercados. La creciente importancia de los
riesgos competitivos se reflejó en un salto del 10% al 56% en
el número de los CEO que los mencionaron como uno de los
factores que los está impulsando a modificar sus enfoques
estratégicos. (Ver Gráfica 2.1a).
Los CEO de México y la guerra que viene
Uno de los hallazgos relevantes de la 2ª ECM fue encontrar que
del 2009 al 2011, el 85% de los CEO reconoció haber realizado
modificaciones más o menos importantes en sus estrategias
competitivas. También fue interesante observar que los factores
que motivaron esos cambios diferían sustantivamente de los que
impulsaron los cambios estratégicos de los CEO a nivel global.
Para estos últimos, la principal preocupación era el tema del
crecimiento de la economía mundial y regional; en cambio, para
los mexicanos, el principal motivador del cambio estratégico fue
“la dinámica de la industria”.
Ahora, los resultados de la 3ª ECM nos muestran que el 74% de
los CEO que operan en el país realizará modificaciones en sus
estrategias competitivas en 2012. Además de que este porcentaje
es un poco mayor al de la encuesta global, podemos destacar que
la intensidad en el cambio estratégico de los CEO en México es
definitivamente mayor que la de los CEO globales, ya que el 28%
de los mexicanos expresaron la intención de realizar cambios
significativos en sus estrategias, mientras que sólo el 13% de los
CEO globales se expresó en ese sentido. (Ver Gráfico 2.1b).
3a Encuesta de CEO en México
37
Cambio estratégico
Innovación vs. lucha por mercados
En cuanto a los factores que motivan el cambio estratégico, la
3ª ECM reporta un mayor alineamiento de la percepción de los
CEO con la de sus colegas globales, ya que coinciden con ellos
respecto de los tres motivadores más importantes; sólo cabría
mencionar que el porcentaje de CEO de México que mencionó
a esos tres “motivadores”, en los tres casos, superó por más de
siete puntos porcentuales el promedio de la encuesta global, y
que esa brecha fue mucho mayor en referencia a “la llegada de
nuevos competidores”, mencionada por el 70% de los CEO de
México y sólo por el 56% de los CEO de la encuesta global.
No es algo nuevo que los CEO en México se preocupen por
una mayor agresividad competitiva y por la entrada de nuevos
competidores: “la mexicana es una economía rabiosamente
abierta”, expresó uno de los CEO que participó en las entrevistas
a profundidad en la 2a ECM.
Según los resultados históricos de la EGC, el enfoque estratégico
preferido por los CEO ha sido la lucha por una mayor
participación en los mercados donde ya se tiene presencia,
seguido por la extensión y posicionamiento en nuevos mercados
geográficos, las fusiones y adquisiciones, las joint ventures y
alianzas estratégicas y, en el quinto lugar, por el desarrollo de
nuevos productos y servicios (I+D).
Sin embargo, a partir de 2007, la EGC registró un comportamiento
inusual de las preferencias estratégicas de los CEO: entre ese año
y 2010, las estrategias basadas en I+D avanzaron de 13% a 20%
en la preferencia de los CEO como la mejor opción para crecer,
ubicándose como la 2ª estrategia favorita.
Para 2011, el porcentaje de CEO que consideró a la I+D como
la estrategia más importante para su empresa llegó a 29%,
igualando a la proporción de CEO que optó por la búsqueda de
una mayor participación en los mercados ya existentes. (Ver
Gráfica 2.2).
Este avance de los enfoques estratégicos centrados en la I+D
es uno de los hallazgos más positivos y esperanzadores de las
últimas EGC, ya que la pugna por los mercados, la expansión
geográfica y/o las fusiones y adquisiciones, son estrategias
orientadas a modificar la participación de las empresas en los
mercados, pero que no contribuyen a la expansión de su base de
valor y a la creación de nuevos mercados.
38
PwC México 2011
Análisis de resultados
En cambio, cuando las estrategias se enfocan con mayor
intensidad hacia el desarrollo de nuevos productos, el impacto
de estas actividades en los entornos económico y social de las
naciones sede de las empresas es mucho mayor, ya que estos
modelos de competencia implican por lo general mayores
flujos de inversión, generan un número mayor de empleos y
de mayor calidad en términos de especialización y nivel de
remuneraciones, además de que contribuyen a la creación de
nuevas y más extensas cadenas productivas.
En ese sentido, los resultados de la 15ª EGC, una vez más nos
traen buenas noticias, ya que el 28% de los CEO a nivel global
señalaron a las actividades de I+D como la mayor oportunidad
de crecimiento para sus empresas.(Ver Gráfica 2.3).
punto porcentual y que se mantengan muy por encima de sus
promedios históricos, es muy indicativo de que la migración
de las preferencias de los CEO en favor de las estrategias de
competencia intensivas en innovación ya puede considerarse
más como “una realidad” que como “una tendencia”.
Además, con el 28%, de las preferencias de los CEO a nivel
global, la I+D se mantiene como la segunda opción estratégica,
por encima del porcentaje de respuestas obtenidas por las
estrategias de expansión a nuevos mercados geográficos (18%)
y de las fusiones y adquisiciones (12%). Así que, enhorabuena
para los CEO innovadores en todo el mundo.
Aunque en esta ocasión las estrategias innovadoras fueron
ligeramente superadas por las orientadas a obtener una mayor
participación de mercado, mencionadas por el 30% de los
CEO como la mayor oportunidad para el crecimiento de sus
empresas, el hecho de que las primeras sólo hayan perdido un
3a Encuesta de CEO en México
39
Cambio estratégico
Los mexicanos continúan arriba del promedio
En el caso de la 3ª ECM, los resultados reflejan algunos patrones
similares a los de sus colegas globales, aunque también hay
algunas diferencias que vale la pena comentar con brevedad.
En lo que se refiere a las coincidencias, cabe reconocer que el
porcentaje de CEO que se pronuncian por la opción de competir
con mayor agresividad en los mercados ya existentes, ha sido
ligeramente mayor al promedio global en los últimos tres años.
(Ver Gráfica 2.3).
En la medida en que las empresas mexicanas no pueden
considerarse como pioneras de la globalización, el resultado
es comprensible, pero, ¿por qué ha sido así? Esa es una
historia conocida de sobra: bajo el paraguas protector de los
regímenes nacionalistas, las empresas mexicanas crecieron y se
desarrollaron sin la necesidad de enfrentar a los competidores
poderosos en sus propios mercados, ni de salir a buscar ingresos
y nuevos retos competitivos en las “grandes ligas”, desarrolladas
en otras naciones de economías y regímenes similares.
El soporte puede empezar en la oficina de China
y, en cierto momento, pasar el control a la de
Coruña, en España, y en otro, después, a la de
Aguascalientes, en México.
Blanca Treviño de Vega
40
PwC México 2011
Por fortuna, con la incorporación de México a las disciplinas
económicas y comerciales del GATT -ahora OMC- y sobre
todo con la firma del TLCAN, las cosas comenzaron a cambiar.
Ahora, 25 años después del GATT y a 18 años del TLCAN, la
de México es una de las economías más abiertas del mundo, y
una de las 10 plataformas de exportación de manufacturas más
vigorosas de las que se conocen en la aldea global, con un valor
de exportación per cápita que supera al de cualquier nación
emergente, incluida China y las otras tres BRIC: Brasil, Rusia e
India.
De hecho, las empresas mexicanas son también las más
internacionalizadas de toda América Latina, y sus CEO se
muestran ávidos por recuperar el tiempo perdido.
El mismo argumento sirve para explicar que la preferencia de
los CEO mexicanos por las estrategias centradas en I+D haya
convocado un porcentaje mayor de CEO que la EGC, en los
últimos tres años.
Estrategias geográficas
El mundo rueda de cabeza
Pero, ¿alcanzará el crecimiento para todos?
La expectativa de que los mercados de las grandes naciones
desarrolladas de América del Norte tendrían en 2011 un bajo
crecimiento relativo, y de que las naciones de la Región Euro
registrarían un desempeño lateral, o experimentarían una
recaída recesiva, motivó a los CEO a reorientar sus estrategias de
crecimiento hacia las dinámicas economías emergentes de Asia,
América Latina y Europa Oriental.
Los resultados de la 14ª EGC fueron comentados con amplitud
en diversos medios y por muchos ejecutivos y analistas de
importantes agencias económicas en todo el mundo. No era para
menos, por primera vez en la historia de la EGC, y de seguro
también en la historia de la economía moderna, las naciones
emergentes se convertían en el mayor foco de atracción para
las estrategias de inversión y crecimiento de los CEO de todo el
mundo.
Como se puede observar en la Gráfica 2.4, casi el 44% de los
1,201 CEO que participaron en la 14a EGC expresó que, al menos
uno de los tres destinos nacionales más importantes para la
estrategia de crecimiento de sus empresas, sin contar al país
sede de su compañía, era una de las naciones consideradas como
mercados emergentes avanzadas, mientras que sólo el 30.5% de
los CEO señaló, entre esos tres destinos, a uno o más mercados
desarrollados.
El mundo parecía caminar al revés, las naciones en desarrollo
salieron mejor libradas de la crisis gracias a una mayor
prudencia y disciplina en sus políticas fiscales y monetarias. En
cambio, las economías desarrolladas de Europa (con algunas
honrosas excepciones) e inclusive Estados Unidos, se habían
convertido en el mejor ejemplo de “lo que no se debe hacer” y de
que los problemas no pueden esconderse para siempre “bajo el
tapete”.
Por supuesto, ante una noticia como ésa no tardaron mucho en
surgir las voces críticas: ¿realmente eso era posible?
Los resultados estaban ahí -y eran contundentes-, sin embargo,
en el mismo informe de la 14ª EGC presentado un día antes de la
inauguración de las actividades del WEF en la Ciudad de Davos,
Suiza, los expertos de PwC, sin dejar de reconocer que esa podía
ser una buena noticia, manifestaron asimismo su inquietud en
torno a las consecuencias que podría acarrear a las naciones
emergentes un flujo de inversiones de la magnitud que parecían
anticipar dichos resultados.
En el informe de la 3ª ECM, los expertos de PwC México también
expresaron sus dudas acerca de la posibilidad real de que las
economías emergentes pudieran convertirse en otro de los
motores de la economía global y, por lo mismo, de que la “fiebre
emergente” se convirtiera en una condición permanente de los
mercados en el largo plazo.
Con los problemas estructurales y de productividad que aún
caracterizan a todas esas economías, se corría el riesgo de que
los grandes flujos de inversión “sobrecalentaran la plaza” y
propiciaran problemas de inflación o sobrevaluación de sus
monedas nacionales, pérdidas de competitividad y desequilibrios
en cuenta corriente.
3a Encuesta de CEO en México
41
Cambio estratégico
Las aguas regresan a su nivel
El “Dorado” emergente se opaca
Las profecías de la EGC se cumplieron a cabalidad, y las
inversiones llegaron a los BRIC en cantidades récord, pero lo que
ya no se cumplió fue la expectativa de crecimiento acelerado de
esas naciones: con un bajo crecimiento de la economía global,
y sobre todo de Estados Unidos y de Europa, China comenzó a
mostrar cierto “agotamiento”; la producción se desaceleró, pero
la demanda no, y los niveles de remuneración de los trabajadores
chinos tampoco regresaron a su punto anterior; además, la
moneda China, el Yuan, se había convertido en un componente
de importancia en muchos portafolios de inversión en todo el
mundo.
A finales del 2010, cuando se realizó la 14ª EGC, la “fiebre
emergente” se encontraba en su pico más alto, y las naciones
más atractivas como destinos de crecimiento para los CEO
fueron los BRIC: de los 1,201 CEO que participaron en la 14ª
EGC, 39% mencionó a China como uno de los tres países más
importantes para la estrategia de crecimiento de sus compañías;
19%, a Brasil; 18%, a la India y otro 10% más, a Rusia. (Ver
Gráfica 2.5).
La transición del modelo económico centralizado a las
disciplinas de mercado –que fue lo que permitió el milagro
chino-, terminó por pasarle la factura al Gran Dragón.
En cuanto a Brasil, el rápido aumento de la inversión y del
crédito al sector privado, tampoco pudo ser asimilado del
todo por un crecimiento proporcional de la productividad.
Ese desequilibrio, en el contexto de una economía cerrada a
la competencia internacional por un sofisticado sistema de
aranceles y de restricciones cuantitativas y administrativas a
las importaciones, acabó por reflejarse en una tasa de inflación
mayor a la de sus vecinos latinoamericanos, y en una paridad
cambiaria sobrevaluada.
En estas condiciones, “el Gigante del Sur” registró problemas
para que su economía alcanzara en 2011 un crecimiento cercano
al 3%, y los pronósticos para este año sugieren que Brasil, con
muchas dificultades, podrá acceder a esa misma cifra.
Los problemas recientes de la economía brasileña han puesto
en evidencia que el gigante sudamericano tampoco se percibe
muy dispuesto a ejercer el papel de líder o de motor económico
regional, ya que, ante cualquier evidencia de desequilibrio
comercial en algunas industrias, las autoridades de ese país han
cedido al primer sollozo de los representantes gremiales de esas
industrias, y a sus demandas de cerrar de inmediato el acceso a
sus mercados mediante cuotas y otras restricciones cuantitativas,
pasando así por encima de los compromisos bilaterales,
regionales y multilaterales de esa nación.
Por supuesto, no queremos decir con todo ello que el milagro
Brasileño esté perdiendo su magia y llegando a su fin, pero sí que
“la marca Brasil” ya comenzó a opacarse con algunas manchas
que se han reflejado, además, en los resultados de la 15ª EGC.
La misma Gráfica 2.4 muestra que, para 2012 la proporción
de CEO que mencionó a las grandes naciones emergentes (Big
Emerging Markets) entre los tres destinos nacionales más
importantes para la estrategia de crecimiento de sus compañías
en los próximos 12 meses, registró una reducción de 10 puntos
porcentuales.
42
PwC México 2011
Además de los BRIC, en el “TOP 10” de las naciones en las que
los CEO buscarían oportunidades para crecer, México ocupó el
octavo lugar, con 6% de las menciones, y Argentina, el décimo
sitio, con 4% de las preferencias.
La “fiebre por los mercados emergentes” fue de tal magnitud
que, en el “TOP 10” del crecimiento quedaron sólo cuatro
naciones desarrolladas: Estados Unidos ocupa el segundo lugar,
con 21% de las menciones; Alemania, el quinto, con 12%; Reino
Unido, el séptimo, con 7%, y Francia, el noveno, con 5%.
Para la 15ª EGC, realizada a finales de 2011, el cuadro de
honor de las 10 economías más atractivas para el crecimiento
de las empresas de los CEO, en lo que toca a las primeras
siete posiciones del ranking, no se ha modificado, aunque la
puntuación sí ha cambiado un poco.
China conserva el primer sitio, pero el porcentaje de CEO que
la mencionó entre los tres destinos más importantes para el
crecimiento de sus empresas, bajó de 39% a 30%; Estados
Unidos mantiene el segundo lugar, y ganó un punto porcentual;
Brasil continua en el tercer sitio, pero ahora con sólo el 15%;
India sigue en el cuarto, aunque bajó de 18% a 14%; Alemania,
en la quinta posición, ahí todo sigue igual; y Rusia conserva
el sexto sitio, aunque bajó de 10% a 8% de las preferencias,
mientras el Reino Unido permanece en el séptimo sitio, pero con
un punto menos.
Malas noticias para “la verde”
Bajo advertencia no hay engaño. En la primera década de este
Siglo XXI, México se había mantenido con algunos altibajos
como uno de los 10 destinos más importantes para las estrategias
de crecimiento de los CEO a nivel global, y eso se reflejó en los
resultados de la 14ª EGC, en la que México recibió el 6% de las
menciones totales de los 1,201 CEO que participaron en esa
encuesta a finales del 2010. Con ese porcentaje México ocupó
el octavo lugar del “TOP 10” de los destinos nacionales más
importantes para crecer.
Análisis de resultados
“Hace unos años escuché una frase que tiene toda la razón
del mundo: ‘la peor crisis es cuando a la gente le llega a
faltar la persona que provee a la casa, esté o no en crisis
la economía’, por eso, la misión de una empresa como
Seguros Monterrey es cubrir a nuestros clientes contra esa
eventualidad”.
Mario Antonio Vela Berrondo
Pero debido a la falta de reformas, al año político, a la existencia
de monopolios en algunos mercados clave, al recuerdo de la
influenza, al tema de la delincuencia organizada y a los temas
que se vayan acumulando, lo cierto es que, en los resultados
de la 15a EGC, nuestro país sólo fue mencionado como uno de
los tres destinos más importantes para el crecimiento de sus
empresas por el 3.6% de los 1,258 CEO que participaron en esta
ocasión.
El hecho de que sólo 45 de un universo de 1,258 CEO haya
mencionado a México entre los tres principales destinos para
crecer, tiene que ser interpretado como una mala noticia:
primero, porque en la encuesta anterior fueron más de 70 los
CEO interesados en nuestro país; segundo, porque ese resultado
retiró a México del “TOP 10”, superado sin mayor mérito por
Francia, con el mismo 5% de las menciones que registró en la
encuesta anterior, por Japón, que también alcanzó el 5% de
las menciones gracias a las expectativas de crecimiento de su
economía relacionadas con la reconstrucción de las ciudades
afectadas por los sismos y el tsunami; y también porque México
cayó hasta el 12º lugar en las preferencias de los CEO por debajo
de Australia y de Indonesia. ¿Qué anda mal en México?
3a Encuesta de CEO en México
43
44
PwC México 2011
El papel de la innovación
3
3a Encuesta de CEO en México
45
46
PwC México 2011
Kurt Soland
Presidente y Director General de Bayer de México
Entrevista realizada el 13 de diciembre de 2011
Entorno económico
Enfrentar con optimismo el futuro
La evolución de la economía mundial y sobre todo el desempeño
de los mercados de Estados Unidos deben seguirse con mucha
atención: en México vivimos una situación en la que las dos
regiones más importantes, desde el punto de vista de los
intercambios y de las inversiones, enfrentan una coyuntura
económico-financiera un tanto complicada.
Sin embargo, es muy importante no caer en el pesimismo -o en
una situación de preocupación excesiva-, ya que la economía
mexicana cuenta con una fortaleza relativa interesante y con
un potencial de crecimiento en diversos mercados muy amplio,
comenzando por su propio mercado interno.
Por supuesto, desde el punto de vista de Bayer de México, la
variable más relevante es el desempeño de la economía de
Estados Unidos: si los mercados de ese país mantienen el actual
dinamismo y se sostiene una conducción económica adecuada,
México puede aprovecharse de esa situación.
Enfoque estratégico
La importancia de una buena mezcla de negocios
El tema de la salud está subiendo en la escala de prioridades en
todo el mundo y, por supuesto, México participa en la evolución
de esas tendencias. Bajo esa perspectiva, tenemos la expectativa
en Bayer de que el sector de servicios de salud, y por lo tanto,
nuestro subgrupo Bayer HealthCare mantendrá un desarrollo
positivo a corto y largo plazo.
De hecho, en lo que va de este Siglo XXI, la decisión de los
gobiernos en turno de ofrecer una cobertura universal de
servicios de salud para toda la población con el “Seguro
Popular”, así como la ampliación y racionalización de las
inversiones y del gasto sectorial han contribuido en forma
significativa al crecimiento de los mercados y de la rentabilidad
en el sector. En ese punto estamos bastante optimistas.
Por otro lado, nuestro subgrupo Bayer Material Science abarca
varios grupos de negocios, incluidas las cadenas de las industrias
automotriz y de productos de “línea blanca”, que en los últimos
años reportan un crecimiento fuerte en la parte exportadora.
A pesar de que el consumo interno sigue relativamente débil y de
que en los últimos años han comenzado a presentarse algunos
brotes de proteccionismo comercial, por ahora no esperamos que
se presente algún comportamiento realmente negativo en estos
mercados.
Por su parte, el subgrupo de Bayer CropScience, que es nuestro
negocio de agroquímicos, bioscience y environmental science,
comprende un grupo de negocios y de actividades que también
son de alta prioridad para los gobiernos y las empresas: sin
embargo, estos negocios dependen mucho de la evolución
de los precios internacionales y de la situación climática
(inundaciones, sequías, heladas, etc.).
La prolongada sequía que ha golpeado a varios estados del norte
del país, también ha impactado el desempeño y las expectativas
de crecimiento de esta división.
El papel de la innovación
Este es el futuro próximo
Una de las tendencias más interesantes que observamos en la
evolución de los servicios de salud es el tema de la medicina
personalizada, ya que es un modelo de atención médica en el
que primero se busca identificar los problemas particulares del
paciente y, después, con una medicina especializada, diseñar el
tratamiento específico para atender su problema.
La medicina personalizada conlleva una mayor interacción
entre el diagnóstico y la solución, pero lo más importante es que
este modelo de atención busca prevenir el padecimiento, o bien
detectarlo e identificarlo en su etapa más temprana. Este es el
futuro.
El beneficio es que el paciente puede prevenir o evitar las
consecuencias más delicadas de una enfermedad. Para
México esto es muy importante porque aún no tenemos muy
desarrollada la cultura de la prevención, y muchas veces
atendemos los problemas hasta que los síntomas ya son muy
evidentes, justo cuando los tratamientos se vuelven más difíciles
y más costosos. Esta es una de las razones por las cuales se gasta
en México mucho tiempo e infinidad de recursos en su sistema
de salud.
En ese sentido, la adopción de los enfoques preventivos de
la medicina personalizada puede significar una solución
importante para reducir el gasto y así mejorar la eficacia de los
sistemas de salud del país. En la actualidad el tema del costo y el
beneficio de los medicamentos es aún nuevo, por lo que creo que
en este campo se podrá dar un desarrollo importante en el largo
plazo.
3a Encuesta de CEO en México
47
Entrevista a profundidad con Kurt Soland
El alma de Bayer es la innovación
La innovación y la investigación son actividades que van ligadas
una con la otra y ambas son cruciales en todos los mercados.
México es una economía que mira hacia Estados Unidos, que es
un mercado muy exigente en términos de calidad e innovación.
Además, los consumidores mexicanos también exigen productos
innovadores. Nosotros cada año introducimos productos nuevos
e innovación en todas las áreas.
En Bayer, la investigación “Fase I”, que es la parte científicapreclínica donde se descubren o se desarrollan las cualidades
terapéuticas de una determinada molécula, se hace en muy
pocos lugares del mundo. De la investigación y el desarrollo
del producto, a la “Fase III”, cuando ya el producto ha superado
sus primeras etapas, lo llevamos a distintas países y regiones
para observar su desempeño en diferentes ambientes y con ello
perfeccionar o mejorar sus cualidades. México está jugando un
papel muy interesante en todo esto.
En materia de medicamentos y de tratamientos médicos no
existe una ley local -o universal- que establezca en cuántos países
debe realizarse una investigación, pero los países piden, cada
vez más, pruebas específicas acerca de cómo se comportan los
nuevos medicamentos en sus mercados.
Por ejemplo, México está pidiendo con insistencia más pruebas
locales de nuestras investigaciones: y esto es muy importante,
pues permite a los médicos observar el producto en una fase
de pre-registro y conocer sus características. Con este tipo de
prácticas, se construye una relación de confianza en los nuevos
medicamentos.
Gestión de talento
México y su bono demográfico
En la empresa no hemos tenido problemas para encontrar
y reclutar personal de talento cuando ha sido necesario. Yo
creo que esto se explica -en parte- por la actual estructura
demográfica de México. en la que predomina de modo amplio la
población joven, y también por el poder de atracción de la marca
“Bayer” y de la buena reputación como empleadora que tiene
nuestra empresa.
Sin embargo, en la actualidad, con el tipo de expectativas y
perfiles de interés que observamos en las nuevas generaciones,
ser un “buen empleador” ya no es suficiente, y las empresas que
no lo perciban así corren el riesgo de no entender los procesos
de cambio en los mercados laborales, que son cada vez más
dinámicos.
Para nosotros, la disponibilidad de talento en México no
representa un reto importante en términos de localización o
de reclutamiento, como ocurre en países o regiones que tienen
una estructura demográfica con predominio de “poblaciones
maduras”: para nosotros, los retos están en, ¿cómo formar,
educar, y desarrollar a todo el talento joven que se incorpora
a la empresa?; en, ¿cómo ofrecerles una opción de desarrollo
profesional atractiva para cada uno de ellos en el largo plazo?,
y en, ¿cómo convertir a Bayer de México en una empresa con
“outstanding talent”?, es decir, en una plataforma de atracción y
desarrollo de talento de alcance global.
La Universidad Bayer
En cuanto al reclutamiento, nos enfocamos, primero, en
personas de talento que no estén buscando el viejo modelo de
liderazgo y la clásica jerarquía que hay en México, en donde el
jefe siempre tiene la razón.
El área de recursos humanos opera ya
bajo un enfoque de business partner;
su función es la de ser el consultor de la
empresa en todo lo relacionado con las
políticas laborales para la atracción,
reclutamiento, desarrollo y gestión de
los recursos humanos.
48
PwC México 2011
Nosotros buscamos a quienes tengan la capacidad de identificar
con precisión los problemas y de resolverlos con la mayor
agilidad: nos interesa, en un nivel inicial, su capacidad para
identificar y atender los problemas técnicos que suelen surgir
en todos los negocios, pero también, y mucho, su visión para
encontrar soluciones adecuadas frente a problemas de liderazgo,
de valores y de trato con la gente.
Bayer de México
“El tema de la salud está subiendo en la escala de
prioridades en todo el mundo y, por supuesto, México
participa en la evolución de esas tendencias. Bajo esa
perspectiva, tenemos la expectativa en Bayer de que el
sector de servicios de salud mantendrá un desarrollo
positivo a corto y largo plazo”.
También estamos trabajando a nivel local en algo que llamamos
“la Universidad Bayer”, un programa para formar a nuestro
personal, y así fortalecer sus habilidades directivas y de
liderazgo, y para comunicarles de forma adecuada nuestro
sistema de valores corporativos.
El personal, en muchos casos, no recibe un entrenamiento
adecuado y es promovido sólo por sus logros técnicos: eso es lo
que estamos cambiando a través de un programa que dura tres o
cuatro años, y que comprende 24 cursos donde los participantes
deben acreditarlos para avanzar a un nivel más alto o para
ocupar una gerencia.
Otra estrategia de formación y desarrollo de talento que
manejamos en Bayer de México es la promoción de asignaciones
internacionales: estamos enviando a los mejores fuera del país
(a la casa matriz o a otros mercados), para darles oportunidad
de enriquecer su experiencia profesional y desplegar sus
habilidades en otras condiciones y mercados. Creemos que
esto amplía mucho su capacidad y les ayuda a compenetrarse
mejor con los modelos de negocio y los sistemas de valores que
manejamos en Bayer.
La nueva función de RH
En Bayer, la función de Recursos Humanos (RH) ha
evolucionado de modo sustancial en los últimos tres años:
antes el área de recursos humanos operaba bajo un enfoque
administrativo y transaccional; ahora, las actividades
administrativas se han ido automatizando y estandarizando, y el
área de recursos humanos opera ya bajo un enfoque de business
partner, en el que su función principal es la de ser el consultor
de la empresa en todos los aspectos relacionados con el diseño
de las políticas laborales para la atracción, reclutamiento,
desarrollo y gestión de los recursos humanos.
Hoy en día, el concepto de business partner se ha convertido
en el enfoque dominante de la función de RH en casi todo el
mundo: en Bayer, el proceso de adopción de este enfoque no fue
sencillo, ya que significó todo un cambio cultural, sin embargo,
yo creo que este ha sido un cambio bastante positivo.
Temas de género: faltan ejecutivas “Senior”
En México, tenemos un balance positivo en cuanto a la
contratación de hombres y mujeres, pero donde vemos una
mayor dificultad para mantener ese balance es en la carrera de
senior manager, ya sea por razones familiares o porque surgen
otras prioridades.
Si comparamos a México con Europa, por ejemplo, tenemos
menos mujeres aquí, en la Alta Gerencia. Sin embargo, no
creo que sea un problema de Bayer, sino de mercado. Nosotros
estamos buscando de forma activa esos grupos, pero nos cuesta
trabajo; no es fácil. Lo que buscamos es una diversidad más
amplia en todos los aspectos. Para nosotros no es un programa
de hombres y mujeres, es un programa de diversidad global en
los mercados donde estamos.
Un día en la vida de un Presidente
Como presidente de Bayer de México, estoy dedicando cada
vez más tiempo a las actividades de las relaciones entre los
distintos grupos de negocios y el entorno. En una compañía
con el tamaño, diversidad y sofisticación que tiene Bayer hoy
en día, cada vez se vuelve más importante asegurar un buen
relationship management que cubra adecuadamente la relación
que tenemos entre nosotros, con nuestra casa matriz, con los
clientes, y con las autoridades también.
Con lo anterior no quiero decir que ha ocurrido un cambio
realmente significativo en mis actividades directivas, pero sí
que, en los dos últimos años, las actividades de relationship
management se han vuelto más demandantes en términos de
tiempo que la parte técnica de los negocios.
Cada compañía define sus prioridades de manera diferente,
sin embargo, suele ocurrir que los CEO, en épocas de crisis,
se concentren más en los aspectos técnicos del negocio, y
que, después, cuando la crisis se aleja, se den cuenta que han
descuidado un poco el manejo del relationship management.
La medicina personalizada conlleva una
mayor interacción entre el diagnóstico y
la solución, pero lo más importante es que
este modelo de atención busca prevenir
el padecimiento, o bien detectarlo e
identificarlo en su etapa más temprana.
Este es el futuro.
3a Encuesta de CEO en México
49
50
PwC México 2011
Gabriela Hernández Cardoso
Presidenta y Directora General para GE México
Entrevista realizada el 14 de diciembre de 2011
Enfoque estratégico
¡Silencio!… imaginación trabajando
Global operations, local execution
Los negocios del Siglo XXI
Para una empresa que cumple 140 años de vida, y que en 2011
celebró 115 años en México, un entorno así de complicado
como el que ahora prevalece, por supuesto que nos lleva a
reflexionar, pero sin detenernos. Quiero destacar que a lo
largo de su historia, GE ha enfrentado retos similares, aunque
quizás no de la misma magnitud, porque ahora la crisis es en un
mundo mucho más globalizado e interconectado, con lo cual las
actividades que se realizan en un país pueden repercutir a nivel
mundial.
GE vivió la Gran Depresión, las dos guerras mundiales y ahora
estamos muy atentos a lo que está sucediendo. En situaciones
como éstas, puedes detectar dónde hay focos de crecimiento,
por lo que el gran reto es cómo reaccionar rápido y con la astucia
necesaria para aprovechar esas oportunidades.
En las estrategias de GE se pasó de ser una compañía
internacional, a una compañía global: global operations, local
execution. Ahora, la mayor parte de los ingresos de la compañía
se generan fuera de Estados Unidos, sobre todo en economías
emergentes como las de América Latina, región que ahora posee
grandes oportunidades de crecimiento.
Y es entonces cuando nos hacemos preguntas como: ¿dónde
vamos a poner a nuestros mejores recursos humanos? o, ¿en
qué mercados nos conviene realizar mayores inversiones? En
la actualidad muchas empresas multinacionales enfrentan este
reto, pero creo que en GE somos pioneros en muchas de las
acciones que estamos llevando a cabo.
Dentro del portafolio de negocios en el que GE ha decidido
enfocarse en el inicio de este Siglo XXI, uno de los segmentos
importantes es el de GE Aviation. En este mercado, GE está
trabajando en el diseño y la producción de una nueva generación
de motores y turbinas, con estándares más altos en desempeño y
un menor consumo de combustibles.
En este sentido, México ha contribuido en el diseño de la GENx,
la nueva turbina de avión que consume un 18% menos de
combustible. Algunas partes de este nuevo producto, fueron
diseñadas en nuestro Centro de Ingeniería Avanzada, GE
Infraestructure Querétaro (GEIQ), con la creatividad y el talento
de ingenieros mexicanos.
Todos los sectores donde está GE son importantes, sin embargo,
el de Aviation es muy estable debido al propio ciclo comercial de
los productos de este negocio. Es un mercado que por tradición
ha sido y seguirá siendo una de nuestras mayores fortalezas.
También en el negocio de Transportation, hemos introducido
novedades, como una nueva generación de locomotoras más
eficientes que nos está reportando un crecimiento muy atractivo
a nivel global; y en México, tanto la venta de locomotoras
nuevas, como el servicio de las ya existentes está marchando
“sobre rieles” en los últimos años.
El transporte ferroviario ha evolucionado mucho, y ojalá que
en México tuviéramos algunas reformas estructurales que le
asignaran a este medio de transporte un papel más importante,
ya que su impacto en la competitividad y en el desarrollo
económico del país sería evidente e inmediato.
Por otra parte, GE sigue trabajando en el mercado financiero a
través de su negocio GE Capital, el cual, pese a la crisis de 2009,
sigue teniendo una fuerte presencia en nuestros resultados
globales.
La mayor parte de los ingresos de la
compañía se generan fuera de Estados
Unidos, sobre todo en economías
emergentes como las de América
Latina, región que ahora posee grandes
oportunidades de crecimiento.
El segmento de cuidado a la salud GE Healthcare es, sin
duda, uno de los negocios del siglo XXI, con un crecimiento
muy palpable: por el incremento de enfermedades crónicas,
el cambio en el perfil de edades, el aumento de los ingresos
y el acceso a los servicios de salud por las políticas públicas
de gobiernos con mayor intervención en materia de servicios
sociales.
3a Encuesta de CEO en México
51
Entrevista a profundidad con Gabriela Hernández
En GE el talento es parte de su cultura
corporativa. El manejo del recurso
humano está basado en la “meritocracia”,
es decir, en los resultados de cada persona
y en su talento.
El papel de la innovación y el poder del talento
Del low cost… al high performance
En México, GE tiene presencia con todos los negocios del
grupo. Ya se han mencionado algunos de ellos, pero también
tenemos los que quizás nos han vuelto más conocidos por los
consumidores finales: Home & Business Solutions, que incluye
Iluminación, negocio que dio origen a nuestra compañía, y
Appliances, en el que estamos asociados con Grupo Mabe.
En conjunto, la operación mexicana de GE maneja 21 plantas
de manufactura, emplea de forma directa a 11 mil personas en
la compañía, y si consideramos también a las que participan en
los cuatro joint ventures que tenemos en México, esta cantidad
asciende a 35,000.
En las áreas de investigación tenemos el Centro de Ingeniería
Avanzada (GEIQ o GE Infraestructure Querétaro) que, como
ya se mencionó, es el centro de diseño y desarrollo para los
negocios de Aviation y Energy.
Este centro nació hace 11 años, con 50 personas, pero hoy
contamos con más de 1,300 ingenieros mexicanos, y entre
ellos hay ingenieros mecánicos, mecatrónicos, industriales y
aeronáuticos. De esa plantilla, un 18% corresponde a ingenieras,
sí, mujeres, las cuales también están aportando su creatividad y
talento al centro y a nuestra organización.
Una operación industrial es competitiva cuando no sólo
hablamos de costos e ingresos, sino también cuando su plantilla
de empleados se enfoca en ofrecer valor agregado a los clientes
y a la sociedad en general, haciendo uso de la creatividad e
innovación para diseñar, ya sean nuevos productos o servicios, o
simplemente mejorar procesos.
Todo lo anterior se refiere a mejorar la competitividad. Pero
cuando se presenta una crisis con la magnitud que tuvo la de
2009 -con una caída de más de 6% en el PIB Nacional y de hasta
40% en la demanda de algunos de nuestros más importantes
mercados industriales-, el desafío de mantener una operación
rentable es enorme.
En un escenario así, comienzas a ser medido con todo rigor por
tus resultados, y si no tienes el talento necesario para mantener
la rentabilidad de tus operaciones, no podrás sobrevivir.
Voy a poner un ejemplo: en esta última crisis, la venta de
nuestros productos bajó sensiblemente y no sólo en México, sino
a nivel mundial: el problema entonces, es ¿qué hacer con más de
20 plantas que ahora van a vender menos pero que tienen costos
fijos importantes?
52
PwC México 2011
Por fortuna, los equipos gerenciales y operativos de todas las
plantas de GE, lograron eficientar en ese momento sus procesos
en muchos sentidos, desde los recursos hasta la innovación en
sistemas de manufactura, pasando por la gestión completa de
las cadenas de valor, logrando que los márgenes de las plantas
aumentaran.
Es obvio que los procesos influyen, que el producto influye y
que la marca influye. Pero todo eso sólo se puede lograr cuando
tienes al talento de tu lado. Por eso el talento cobra ahora una
importancia crucial en el entorno y en este siglo: y eso GE lo ha
tenido claro siempre. Sea o no un mundo volátil.
Gestión del talento
Talento interno: la primera opción en GE
El tema del talento, del liderazgo y del desarrollo tuvo un
gran auge en los años 80, cuando Jack Welch remodeló lo que
conocemos como “Crotonville”, la universidad de GE, que existe
desde 1956, y en donde se renovó toda la plantilla de cursos
y toda la currícula. La inversión realizada fue de alrededor de
1,000 millones de dólares y al respecto hubo un gran revuelo:
ahora ese es el valor promedio de las inversiones que realiza
GE cada año para generar la base de talento que requiere esta
compañía en todo el mundo. En 2011, esta suma fue de 1,200
millones de dólares.
En GE el talento es parte de su cultura corporativa. El manejo del
recurso humano está basado en la “meritocracia”, es decir, en los
resultados de cada persona y en su talento. En resumen: a una
trayectoria de buen desempeño.
Los puestos directivos son ofrecidos al mejor talento, a aquel
que año con año haya ofrecido resultados excepcionales; es
decir, por mérito. Lo que distingue a los empleados de GE es
su liderazgo, talento y enfoque en resultados. Son ellos los
que logran los objetivos que hacen de esta empresa una de las
mejores del mundo.
Por lo anterior, invertimos en nuestros recursos humanos en dos
fases: primero, en detectar el talento y atraerlo, y, después, en
desarrollarlo.
Reclutamiento y búsqueda de talento “externo”
El reclutamiento se hace en muchas ocasiones desde las
universidades y preparatorias. Por ejemplo, tenemos ahora
un grupo de ingenieras de GEIQ que está visitando muchas
preparatorias para fomentar que ingresen más mujeres a las
carreras de ingeniería mecánica y aeronáutica. Ahora tenemos
un buen número de mujeres en ingeniería industrial, pero
consideramos importante tener muchas más y sobre todo en las
áreas mencionadas.
GE México
Cómo traducir la inversión en
educación en mayores y mejores
procesos de generación de nuevas ideas,
de innovación..., eso nos llevará sin
duda a la generación de riqueza y a una
mejor calidad de vida como sociedad.
También tenemos una serie de programas de trabajo y de
foros con las universidades para propiciar algunos cambios
y actualizaciones en el diseño de la currícula y de los planes
de estudios de algunas carreras, para que la formación de los
profesionistas corresponda mejor a los requerimientos de las
empresas y de los mercados actuales de trabajo.
Enriquecer al genoma corporativo
En los últimos años las políticas de gestión del talento de GE han
cambiado, y la compañía se ha abierto más a la posibilidad de
atraer y contratar talento externo: yo misma soy un ejemplo de
ese cambio.
En los mercados latinoamericanos, de modo especial, se está
buscando y contratando personal de talento para incorporarlo
a GE. Nuestro talento está presente en GE no sólo en nuestra
región, sino en otras partes del mundo. Ahora también
exportamos talento, y hay una razón muy interesante para que
suceda: transformar a GE en una verdadera empresa global con
una operación local.
Millenium workers
Hoy por hoy, a las nuevas generaciones les preocupa mucho su
“balance de vida”, y no les gusta enfrentar restricciones para
interactuar en las redes sociales. El “talento-liderazgo” tiene
ahora tanta importancia que, para tener a los mejores, debes
aprender a liderar con todo este tipo de retos. “Its all about
people”.
Por balance de vida me refiero a políticas como horarios
flexibles, muchas actividades con la familia, y con el trabajo
remoto. En GE todas las semanas tenemos eventos, actividades
e iniciativas que impulsan este tipo de temas entre nuestros
empleados.
Incorporamos talento de otras partes del mundo y enviamos
el nuestro afuera, en lo que llamamos “asignaciones globales”.
Además, contamos con programas de desarrollo de liderazgo
muy agresivos para profesionistas recién graduados o con
experiencia. Estos programas se centran en desarrollo de
habilidades comerciales, financieras, de operaciones, de
comunicación y de recursos humanos, entre otros. El talento es
un distintivo de GE, en México y el mundo.
Pero ahora el reto es, ¿cómo atraer a los Millenium Workers?
GE se está adaptando rápidamente en el cómo incorporamos
este talento. El diseño de las oficinas corporativas de la empresa
en Ciudad de México es prototipo para GE y está pensada
para favorecer la colaboración, algo muy importante en los
Millenium Workers. Todos los directores están en el centro
sin ventanas y con luz artificial, mientras que el resto de los
empleados están en los espacios abiertos, con vista y luz natural.
Esto es un gran cambio, pero que favorece el aprovechamiento
de espacios y la colaboración entre nuestros empleados.
Los grandes pendientes
En mi opinión, México tiene aún dos pendientes de gran
relevancia. En primer lugar, hace falta invertir un porcentaje
más alto del PIB en investigación y desarrollo de tecnología
(I+D). Ahora se invierte poco menos del 1% en investigación
experimental aplicada al desarrollo de tecnología. Cabe
preguntar si es suficiente, o si necesitamos invertir más para
incrementar la competitividad de nuestro país a través de la
innovación.
En otro ángulo, el segundo pilar de esta ecuación de pendientes
es la educación. Aquí se debe considerar ¿cómo se está
invirtiendo en ese rubro? México tiene una inversión del 7% del
PIB en educación, un porcentaje parecido, y a veces mayor que
el de algunas naciones de la OCDE. Ante ello, la pregunta sería:
¿estamos invirtiendo esa cantidad de dinero de la forma más
eficiente para que redunde en beneficios sociales y desarrollo de
nuestro país?
Como parte de esa inversión, es importante considerar a
las incubadoras y a las universidades como semilleros de
innovación. Si tomamos como ejemplo a otros países del mundo,
es en las universidades y a través de las incubadoras, como se
han generado las ideas más recientes, las que han revolucionado
al mundo actual: redes sociales, tecnología…, en fin, la era
digital.
Las universidades deben ser vistas de manera mucho más
agresiva como generadoras de ideas y negocios, y eso significa
inversión, dinero, y ahí es donde me refiero a investigación y
desarrollo. No sólo investigación y desarrollo per se, sino en
incubadoras, en universidades donde se incentive la innovación
y el pensamiento creativo, y para realmente desarrollar ese
talento innovador que tenemos en el país.
Lo anterior es esencial para que México dé el paso al siguiente
nivel, como país, pero también debemos ser capaces de medir
el éxito o el fracaso. Es primordial entonces tener claros los
objetivos de los modelos educativos y los parámetros para la
medición y el seguimiento de los resultados.
Este modelo de medición y enfoque en la consecución de
objetivos es un indicador de éxito. Ese mismo modelo, no sólo
se usa en educación, sino que forma parte de los modelos o
parámetros usados en el mundo de los negocios.
En este sentido, y es mi opinión personal, en México estamos
muy rezagados en esa materia. Cuando no se tienen parámetros
claros no es fácil conocer la rentabilidad real de cualquier
proyecto y comprobar que la inversión se está enfocando de
manera adecuada.
El tema está en cómo traducir la inversión en educación -así
como en investigación y desarrollo- en mayores y mejores
procesos de generación de nuevas ideas, de innovación…, lo
cual nos llevará sin duda a la generación de riqueza y a una
mejor calidad de vida como sociedad.
3a Encuesta de CEO en México
53
El papel de la innovación
Sin innovación… no hay paraíso
Todo es según el color del cristal…
Tal vez este año la I+D (Investigación y Desarrollo) no atraiga
todas las candilejas ni represente la mayor oportunidad de
crecimiento, y es probable que en los próximos años se mantenga
algunos puntos abajo de las estrategias orientadas a conseguir
una mayor participación en los “mercados existentes”. Sin
embargo, el papel de la I+D, y de todas las capacidades de
innovación de las empresas, ya es por ahora, y lo será mucho
más en el futuro próximo, “la clave de acceso” para ganar la
preferencia y la confianza de sus clientes y consumidores.
Otro de los hallazgos más interesantes de esta 15ª EGC es que el
porcentaje de CEO dispuestos a realizar “cambios significativos”
en sus capacidades de innovación, sea considerablemente mayor
en Brasil, México, Rusia e India que entre los CEO de las naciones
más desarrolladas de Europa Occidental y Estados Unidos. Sin
embargo, es importante comentar que esos resultados deben
leerse dentro del “marco de realidad” al que efectivamente
pertenecen, ya que una interpretación literal o superficial de
las cifras nos llevaría a concluir que los CEO con mayor ímpetu
innovador son los que operan en las grandes naciones emergentes
(con excepción de los chinos en este caso). No obstante, esa no es
una conclusión acertada y mucho menos “realista”.
Los CEO de las grandes empresas globales y regionales que han
participado en nuestras encuestas tienen esto muy en cuenta:
“Sin innovación no hay, ni habrá, paraíso...”, ni crecimiento, ni
utilidades, ni muchas cosas más.
El consenso en torno al papel que juega la innovación es tal
que, el 72.3% de los CEO que participaron en la encuesta global
(86.9% de los CEO de China, 82.6% de los mexicanos; 79.3% de
los japoneses; 79.1% de los brasileños; 75% de los indios, 74.6%
de los rusos; 70.2% de los estadounidenses; y 66.7% de los
CEO de Europa Occidental) reconoció que este año realizarán
“cambios significativos” o “ciertos cambios” orientados a ampliar
o mejorar las capacidades de I+D y de innovación en sus
empresas.
Los porcentajes más altos de CEO que pretenden realizar
“cambios significativos” en sus capacidades de I+D e innovación,
corresponden a los de Brasil (34.9%), México (34%), Japón
(33.7%), Rusia (31%), e India (28.9%), mientras que los CEO
de China (22.5%), Europa Occidental (22%) y Estados Unidos
(16.1%), registraron porcentajes inferiores al promedio mundial
(23.7%).
54
PwC México 2011
Ahora bien, que el porcentaje de los CEO interesados en realizar
cambios significativos en sus capacidades de innovación sea
menor en Estados Unidos y en las naciones desarrolladas de
Europa Occidental, parece tener otro significado opuesto al
anterior, es decir, los CEO de estas naciones no van a realizar
cambios significativos en sus capacidades de innovación, porque
ya los habían hecho en años anteriores –tal vez en décadas
anteriores- y ya cuentan con las estructuras institucionales
suficientes para cubrir las necesidades de sus empresas en esa
materia.
Por contraparte, y bajo esa misma óptica, el ímpetu innovador
de los CEO de las naciones emergentes corresponde en realidad
a la necesidad de crear y mejorar las capacidades de I+D y de
innovación para cerrar la brecha tecnológica y competitiva que
tienen sus empresas con respecto de las grandes compañías
globales norteamericanas y europeas.
Análisis de resultados
Enfoques de innovación más utilizados
por los CEO: diferencias regionales
Que esta última sea la explicación más atinada de los resultados
contenidos en la Gráfica 3.1, no menoscaba la importancia de
este hallazgo, ni tampoco resta mérito alguno a la decisión de los
CEO de Brasil, México, Rusia e India, de avanzar por los caminos
de la innovación y el desarrollo de nuevos productos, servicios,
modelos de negocios y/o de procesos logísticos y tecnológicos.
¿A dónde van los caminos de la innovación?
En el ámbito de los negocios, cuando se habla de innovación hay
quienes asocian el término con las actividades de investigación
y desarrollo experimental (I+D) aplicadas a la creación de
nuevos productos o procesos tecnológicos. Quizás, eso se debe
a que las actividades de I+D son el ejemplo más completo y
representativo de la función de innovación, aunque en realidad
sólo sea una de sus manifestaciones.
Innovación es un concepto muy amplio que puede utilizarse
como verbo, sustantivo o adjetivo, pero que, en todos los casos,
su significado nos remite a esa capacidad que tienen las personas
y las empresas de hacer las cosas de una manera distinta, y con
un sentido positivo de mejora o beneficio.
En esa lógica, las empresas innovan cuando desarrollan nuevos
productos o servicios capaces de brindar a sus clientes una
mayor satisfacción o un valor agregado; por otro lado, cuando
mejoran sus procesos de producción, ya que eso se traduce en
una mayor calidad de los productos, o en menores costos de
fabricación; desde otro ángulo, cuando modifican sus modelos
de negocios para servir mejor a sus mercados o sus procesos
administrativos, logrando ganancias en materia de eficiencia.
Los ejemplos sobran, ya que la capacidad de innovación aplica
por igual para todas y cada una de las actividades de las
empresas.
En el marco de la 15ª EGC preguntamos a los CEO acerca
de las prácticas de innovación en las que sus compañías
estaban impulsando un cambio significativo, en el sentido de
poner un mayor énfasis o asignando mayores recursos a esas
actividades.
El objetivo de la pregunta era conocer en qué medida los CEO
enfocan sus estrategias hacia las actividades de innovación
“duras” (hard innovation), que incluyen los esfuerzos de I+D y
el desarrollo de nuevos modelos de negocios; o en actividades
de innovación suaves (soft innovation), orientadas a realizar
pequeños cambios o adaptaciones a sus productos o servicios,
a mejorar los procesos de producción o de operación de las
compañías con el propósito de mejorar sus estructuras de costos.
“Una operación industrial es competitiva
cuando no sólo hablamos de costos e ingresos,
sino también cuando su plantilla de empleados
se enfoca en ofrecer valor agregado a los clientes
y a la sociedad, haciendo uso de la creatividad
e innovación para diseñar, ya sean nuevos
productos o servicios, o simplemente mejorar
procesos”.
Gabriela Hernández
Por lo general, el impulso, la estrategia y las actividades
específicas de innovación que realizan las empresas responden
a las características particulares, a la dinámica tecnológica de
los sectores de actividad en los que participan y también a la
agresividad de sus competidores.
“La innovación y la investigación son actividades
que van ligadas y ambas son cruciales en todos los
mercados. México es una economía que mira hacia
Estados Unidos, que es un mercado muy exigente
en términos de calidad e innovación”.
Kurt Soland
3a Encuesta de CEO en México
55
El papel de la innovación
Los CEO prefieren los enfoques Soft
¿Cuáles son los perfiles y las actividades de innovación más
utilizadas por los CEO?
Los resultados de la 15a EGC expuestos en las Gráficas 3.2a y
3.2b proporcionan un mapa muy interesante de los enfoques de
innovación preferidos por los CEO a nivel global y de los CEO de
un pequeño pero muy selecto y representativo grupo de países.
El primer hallazgo relevante nos muestra que las prácticas de
innovación más utilizadas por los CEO, a nivel global, son las
orientadas a mejorar las estructuras de costos: el 27% de los
CEO que respondieron esta sección de la encuesta se pronunció
en ese sentido. (Ver Gráfica 3.2a).
A nivel de país, el grupo de CEO más inclinado a realizar
cambios significativos en sus prácticas de innovación con un
“enfoque de costos” fue el de Brasil (46.5%), seguido por el
de Italia (38.1%), Alemania (36.7%), Francia (35.3%), Japón
(30.8%), Holanda (29.7%), Rusia y Australia (28%), cada uno
con una frecuencia de menciones por arriba de la media global.
56
PwC México 2011
Los japoneses y los mexicanos
son los más “duros”
El segundo enfoque de innovación, con 23% de las menciones
de los CEO a nivel global, lo ocuparon las actividades de I+D.
Por grupos nacionales, los CEO de Japón (34.3%) fueron los
más entusiastas en el propósito de realizar cambios significativos
en sus capacidades de I+D, superando en este afán a los
australianos (32%), y también a los brasileños (30.2%),
mexicanos (29.9%), alemanes (28.6%), rusos (23.9%) y
estadounidenses (23.6%). (Ver Gráfica 3.2b).
La tercera actividad de innovación en la que los CEO esperan
implementar cambios significativos, es el diseño y desarrollo
de nuevos modelos de negocios, con 19.1% de frecuencia en las
menciones de los CEO a nivel global. Los mexicanos fueron, por
mucho, los más interesados en estas actividades de innovación:
36.1% de los CEO del país así lo reconocieron.
Análisis de resultados
“Hay algo que quiero hacer, y eso se relaciona con la parte de
“empresas revolucionarias” que dedican el 20% de sus recursos en
innovación, como Google. Algún día me encantaría decir que no voy
a facturar el 20% porque va a estar dedicado a innovar”.
Blanca Treviño
Los sectores más innovadores
Por último, el grupo de actividades de innovación orientadas
a realizar cambios o adaptaciones a los productos o servicios
(ver Gráfica 3.2a), fue el que despertó el menor interés de los
CEO a nivel global, ya que sólo el 12% reconoció la intención de
mejorar las capacidades de innovación de sus empresas con ese
propósito. El grupo de CEO que manifestó el mayor interés por
estas actividades fue encabezado por los australianos con 24%
seguidos no muy de cerca por los de Argentina (19.2%), Rusia
(18.3%), Italia y México (16.7%), y Alemania (16.3%), todos
ellos con porcentajes de menciones significativamente superior
a la media global.
¿Existen diferencias importantes en los perfiles de
innovación de los CEO a nivel de sector de actividad?
Nuestras encuestas, aportan información relevante sobre los
perfiles de innovación de los CEO a nivel de los sectores de
actividad en los que compiten sus empresas:
Si enfocamos los resultados de la 15a EGC, resumidos en la
Gráfica 3.3a, podemos observar que, a nivel de los grandes
sectores de actividad industrial y de servicios, las diferencias son
pequeñas y no permiten una respuesta concluyente:
Por contraste, los CEO de Francia (5.9%), Canadá (6.9%),
Estados Unidos (8.3%), Reino Unido (9.2%), y también los de la
India (9.2%), son los que menos se interesan por aumentar sus
capacidades de innovación para cambiar y adaptar productos ya
existentes.
3a Encuesta de CEO en México
57
El papel de la innovación
Innovación en modelos de negocios
Innovación por medio de I+D
Por ejemplo, en el caso de las actividades de innovación de
modelos de negocios, el porcentaje de CEO de empresas de
servicios interesados en realizar “cambios mayores” en esas
capacidades, se encuentra a sólo un punto por arriba de la media
global, y dos arriba del porcentaje de los CEO de empresas
industriales que también esperan realizar cambios significativos
en esas capacidades.
En cuanto a las actividades de I+D, el perfil de las actividades
de innovación de los CEO a nivel global, es relativamente más
intenso entre los CEO de empresas industriales (25%), que en
los de empresas de servicios (23%). En este punto, los CEO
que piensan realizar cambios mayores en sus capacidades
de I+D son los que operan en los mercados de productos de
papel (33%), los de la industria farmacéutica (32%) y los de la
industria automotriz (27%); mientras que los CEO del sector
servicios más comprometidos con las actividades de I+D son los
de empresas de tecnologías informáticas (33%), cuidado de la
salud (31%), servicios tecnológicos (29%), y los de empresas
comerciales (27%).
Sin embargo, si enfocamos las diferencias a nivel de ramas
específicas de actividad, podemos encontrar que los CEO
de empresas que operan en los mercados de medios de
comunicación y entretenimiento (34%), tecnologías
informáticas y telecomunicaciones (31%), servicios tecnológicos
(27%), y los de empresas de seguros y fianzas (26%), sí
expresaron la intención de mejorar esas capacidades de
innovación en una proporción muy superior a la media global;
mientras que, en el caso de los CEO de empresas industriales,
sólo los que operan en los mercados de productos farmacéuticos
(24%), y los de empresas constructoras (20%) reportaron un
interés por encima de la media global y del sector industrial en
su conjunto.
Partiendo de esa información comparativa, podemos concluir
que los CEO de empresas de medios y entretenimiento,
telecomunicaciones, tecnologías informáticas, servicios
tecnológicos, y los de seguros y fianzas, sí tienen un enfoque más
intensivo en diseño y desarrollo de nuevos modelos de negocios.
“Tengo los equipos de todos mis
competidores, y estoy atento a todo lo
que hacen; los probamos y vemos sus
debilidades... Así imagino cómo puedo
mejorar”.
Peter A. Foyo
58
PwC México 2011
Innovación por cambio y adaptación
En el caso de las actividades de innovación orientadas a realizar
cambios a productos y servicios ya existentes, se observa un
comportamiento similar al anterior: los CEO de empresas
de servicios reportan un interés (14%) por realizar cambios
significativos en estas actividades ligeramente mayor a la media
global que en este caso fue de 12%, mientras que el porcentaje
de CEO de empresas industriales interesado en aumentar estas
capacidades coincide con la media global.
Para estas actividades de innovación, los CEO de empresas de
servicios que se desvían claramente del promedio global y de
su sector, son los que compiten en los mercados de tecnologías
informáticas y telecomunicaciones (36%), servicios bancarios y
financieros (20%), y por el lado de las actividades industriales,
los de las industrias metalmecánicas (30%) y, en menor medida,
los que operan en las cadenas de la industria automotriz (15%).
Análisis de resultados
Innovación con enfoque de costos
Los campeones de la innovación
En el caso de las actividades de innovación con enfoque de
costos, que como ya se mencionó son las preferidas por el
mayor número de CEO a nivel global, regional, nacional y
sectorial, los resultados de la EGC permiten afirmar que las
actividades industriales son ligeramente más intensivas en
este enfoque de innovación (28%), que las de servicios (27%).
Por el lado de la industria, los CEO que operan en las cadenas
de las industrias metalmecánica (35%), automotriz (34%),
manufactura (31%), y productos de papel (29%), fueron los
más entusiastas en el sentido de mejorar esas capacidades
de innovación en sus empresas; sin embargo, el tema de la
reducción de costos, también resultó especialmente sensible
para los CEO de empresas de tecnologías informáticas y servicios
de telecomunicaciones (45%), servicios bancarios y financieros
(31%), y logística y transporte (30%).
Expuesto lo anterior, podemos entonces responder la pregunta
con la que abrimos esta sección:
Sí existen diferencias significativas en los perfiles y en la
intensidad de las actividades de innovación, entre los CEO
de empresas que operan en diferentes actividades y ramas
industriales y de servicios.
Y no sólo eso, los resultados de la 15ª EGC también nos permiten
elegir un campeón y un “Top Five” o “cuadro de honor” de la
innovación:
En este caso, los campeones son los CEO de empresas de
tecnologías informáticas y servicios de telecomunicaciones ya
que registraron los porcentajes más elevados en el propósito
de realizar cambios significativos en las cuatro actividades de
innovación analizadas.
En cuanto al Top Five, los CEO de las empresas de medios y
entretenimiento ocupan decorosamente el segundo lugar y
los de empresas metalmecánicas el tercero; en el cuarto lugar
coinciden los CEO de empresas de servicios tecnológicos,
con los de empresas que operan en las cadenas automotriz
y de productos de papel, y en el quinto lugar también
tenemos un empate entre los CEO de empresas de servicios
bancarios y financieros, y los de empresas de la industria
químico-farmacéutica.
3a Encuesta de CEO en México
59
El papel de la innovación
Perfiles mexicanos: se vale soñar
Lo primero que salta a la vista en los resultados de la 3ª ECM,
es que el porcentaje de CEO de México que buscará ampliar
en forma significativa sus capacidades de innovación fue muy
superior a la media global, en las actividades de innovación
de modelos de negocios (36% > 19%), I+D (30% > 23%) y
cambios a productos y servicios existentes (17% > 12%), y que
sólo en el caso de las actividades de innovación con enfoque
de costos, el porcentaje de CEO que buscará ampliar esas
capacidades resultó ligeramente inferior a la media global (26%
< 27%). (Ver Gráfica 3.3b)
Como ya se comentó en la primera sección de este capítulo, éste
es uno de los hallazgos más interesantes de la 3ª ECM, y ahora
lo es más, en la medida en que esa mayor propensión de los CEO
mexicanos a realizar cambios significativos en sus capacidades
de innovación se manifiesta no sólo en los promedios generales,
sino también a nivel de sectores y de ramas de actividad, lo que
indica que este comportamiento de las preferencias de los CEO
no es un hallazgo circunstancial, sino que estamos ante “un
patrón”.
Y no ante cualquier patrón. El hecho de que las mayores
diferencias se registren en actividades de investigación “duras”
(I+D e innovación de modelos de negocios), y que la única
actividad con una intención de cambio menor a la media global
sea la innovación con enfoque de costos, dice mucho de la
voluntad de los CEO de México por darle vuelta a la página
y al estereotipo de que los mexicanos prefieren competir en
mercados maduros en los que la ventaja competitiva depende de
la escala de producción y de los bajos costos de la mano de obra,
para entrar en mercados en los que la ventaja competitiva tenga
que ver más con la calidad, el contenido de innovación y el valor
agregado para sus clientes.
Con todo, la mayor disposición de los CEO de México para
realizar cambios significativos en sus capacidades de innovación,
no debe leerse como un signo de mayor enfoque o vitalidad
tecnológica que sus pares globales o de algunas naciones
desarrolladas, sino más bien, como el impulso consciente de
cerrar la brecha de capacidades tecnológicas y de innovación que
ha existido históricamente entre las empresas mexicanas y las
grandes corporaciones globales o multinacionales originarias de
las grandes potencias europeas y estadounidenses.
“Hace siete años desarrollamos el Token, un sistema de acceso
que produce un número aleatorio que cambia cada minuto.
Este sistema nos permitió garantizar la seguridad de nuestros
clientes. Cuando la autoridad se enteró, propuso que los demás
establecieran sistemas de seguridad similares”.
Alejandro Valenzuela del Río
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PwC México 2011
Análisis de resultados
“Otra de las áreas en donde sí podríamos generar muchas
eficiencias es en el equipamiento y en las tecnologías de punta”.
Daniel Karam Toumeh
¿Cuáles son los sectores de negocios más
innovadores en México?
Mientras que los resultados de la 15ª EGC reflejan un cierto
equilibrio en los perfiles generales de las actividades de
innovación de los CEO de empresas que operan en el sector
industrial y de empresas de servicios a nivel global, los
resultados de la 3ª ECM sugieren que en México, los CEO de
empresas que operan en el sector servicios tienen un perfil de
innovación más intensivo que sus colegas que dirigen empresas
industriales, debido a que los porcentajes de CEO que pretenden
ampliar sus capacidades de innovación en los próximos doce
meses son más elevados con respecto a tres de las cuatro
actividades de innovación en las que hemos centrado nuestro
análisis. (Ver Gráfica 3.3c).
Veamos: el porcentaje de CEO de empresas de servicios que
cambiará significativamente sus capacidades de innovación y
desarrollo de modelos de negocios supera 38% a 35% al de sus
pares industriales, y ese porcentaje también es mayor 32% a
28% en lo que toca a la ampliación de las capacidades de I+D,
y de 20% a 13%, en las capacidades de cambio y adaptación
de productos y servicios existentes; mientras que los CEO de
empresas industriales únicamente superan -31% a 22%- a los de
servicios en las actividades de innovación con enfoque de costos
que es una de las actividades de innovación “soft”.
Por supuesto que esa superioridad “general” de los CEO de
empresas de servicios no aplica para todas las actividades
consideradas en ese sector, y tampoco todas las actividades
industriales representadas por los CEO que participaron en la
encuesta reportan porcentajes inferiores a los promedios de la 3ª
ECM.
De hecho, de acuerdo con los resultados de la 3ª ECM el
campeonato mexicano de la innovación le corresponde este
año a los CEO que operan en las industrias manufactureras,
acompañados en el cuadro de honor por los CEO de las empresas
de servicios tecnológicos, y también por los “banqueros”, los
hoteleros, y los prestadores de servicios profesionales, en ese
orden.
3a Encuesta de CEO en México
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62
PwC México 2011
Gestión de talento
y políticas laborales
4
3a Encuesta de CEO en México
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PwC México 2011
Mario Antonio Vela Berrondo
Director General de Seguros Monterrey New York Life
Entrevista realizada el 24 de diciembre de 2011
Entorno económico
La peor de todas las crisis
El primero tiene que ver con una posible recesión en Europa,
ya que su repercusión debilitaría el crecimiento de la economía
mundial.
Hace unos años escuché en el Million Dollar Round Table
una frase que tiene toda la razón del mundo: “la peor crisis es
cuando a la gente le llega a faltar la persona que provee a la
casa, esté o no en crisis la economía”, por eso, la misión de una
empresa como Seguros Monterrey es cubrir a nuestros clientes
en contra de esa eventualidad; nosotros tenemos que seguir
asegurando gente sin importar el entorno. Porque en el peor
momento emocional de tu vida llega alguien, la aseguradora, y
te ayuda a salir a flote, cuando menos económicamente.
El segundo es que la economía mundial -o algunas de las
regiones más importantes del globo- entren en un esquema de
bajo crecimiento durante un periodo muy largo.
En el momento en que todo mundo se va, o que todo mundo
huye, es porque tienes un problema, y los únicos que nos
acercamos para ayudarte somos nosotros.
En términos financieros, un escenario de esa naturaleza podría
significar, mientras durara el bajo crecimiento, que las tasas
de interés se mantendrían bajas, y eso afectaría a nuestro
negocio, ya que para poder dar y ofrecer mejores servicios a los
asegurados, las aseguradoras dependemos de las tasas.
El papel de la innovación
Tres escenarios de riesgo
En Seguros Monterrey New York Life nos preocupan en
particular tres escenarios de riesgo por los impactos que podrían
producir sobre nuestro negocio.
Otra preocupación es el riesgo inflacionario, por la cantidad de
circulante que el gobierno de Estados Unidos ha inyectado a su
economía –el circulante ha crecido 60% en los últimos tres añosy Europa está en una posición similar.
Si las políticas monetarias expansivas se mantienen, el mundo
entrará, tarde o temprano, en una espiral inflacionaria, a menos
que se logre generar un crecimiento del empleo proporcional al
de la oferta de dinero.
Enfoque estratégico
Tomando el carril opuesto
Pocos apuestan que 2012 va a ser más fácil o más boyante que
2011. Yo coincido que va a ser un poco más complicado; sin
embargo, también creo que eso va a depender mucho de lo que
haga el sector privado.
En 2009, nosotros optamos por actuar como si no hubiera crisis,
y nos fuimos por el carril opuesto. En lugar de replegarnos y de
“bajar las velas”, incrementamos muy agresivamente nuestra
fuerza de ventas…; el resultado fue que 2009 fue el mejor año
en la historia de esta compañía, en términos de ventas.
El crecimiento se dio por dos vías: por las primas iniciales
(ventas nuevas) y también por las primas de renovación. Así,
en 2009, cuando el país decreció más de 6%, nosotros crecimos
40%, en primas iniciales, y 18%, en primas totales.
Liderazgo innovador
Si alguien pregunta a cualquier asesor, “¿cómo puedo proteger
la educación de mis hijos?”, con seguridad mencionará nuestro
plan “SeguBeca”, aunque estén hablando de otra compañía.
Nosotros fuimos los primeros en lanzar al mercado un producto
como este y su éxito ha sido de tal magnitud que, desde su
lanzamiento, se ha convertido en un punto de referencia para
estos mercados.
Seguros Monterrey también fue la primera en lanzar productos
para el retiro y para la mujer, y hoy en día somos los únicos
que tenemos productos convertibles, que son productos
temporales que, después, se pueden convertir en productos de
línea, y que operan en un esquema parecido a los contratos de
arrendamiento de inmuebles con “opción a compra”.
El liderazgo de Seguros Monterrey se ha logrado, en buena
medida, porque hemos abierto y renovado nuestros mercados
con productos innovadores que protegen mejor a nuestros
clientes y que están marcando “la diferencia” con nuestros
competidores.
Tenemos claro, además, que el futuro de nuestro sector avanza
hacia la simplificación: debemos hacer productos más fáciles
para todos…; que las condiciones generales sean de una sola
hoja, donde se entienda con toda claridad que fue lo “qué
compré” y “cómo voy a usarlo”. Simplificar las cosas nos debe
ayudar a crear productos más sencillos para todo el mundo.
Queremos ir por ese camino.
3a Encuesta de CEO en México
65
Entrevista a profundidad con Mario Antonio Vela Berrondo
Gestión de talento
Prioridad No. 1: un buen balance
Todo empieza con la gente. Si cuentas con la gente adecuada vas
a ser innovador, vas a tener productos y servicios de vanguardia
y vas a poder administrar finanzas sólidas. Por eso en Seguros
Monterrey nuestra prioridad número uno es la gente.
Afuera de nuestro edificio hay un anuncio que dice “360º
grados”, y lo que pretende comunicar a los empleados es que su
vida no debe ser nada más la empresa. El mensaje es que su vida
tiene que ser completa, que debe existir un balance saludable
entre su vida familiar, profesional y personal; también, que
nosotros sólo queremos que trabajen las horas correctas, para
que se vayan rápido a sus casas y estén con sus hijos, parejas,
familiares y amigos, pero no aquí. Cambiamos los horarios de
trabajo para que la gente pueda llegar y salir en horas donde no
hay tráfico.
¿Qué resultados hemos visto de todo esto? Que la gente está
más comprometida con la empresa. Entonces trabaja mejor
y más fuerte en las horas de oficina. Invertimos en algo que
llamamos Nine Box, una zona de cajitas que tiene que ver con el
performance diario de la gente y que indica cuál es su capacidad
de crecimiento dentro de la organización.
El área de recursos humanos está haciendo un trabajo muy
importante en todo esto, y ellos son los catalizadores de todo
este cambio. Forman parte del comité ejecutivo, con juntas de
planeación cuatro veces al año, y tenemos consejos consultivos
de la propia fuerza de ventas.
Creando capital humano
Si la gente percibe que te preocupas realmente por ellos…,
ellos se empiezan a preocupar por ti. Esto nos ayuda cuando
volteamos y les decimos: “queremos innovar”, porque entonces
la gente está dispuesta a innovar.
Yo soy un fan de Jack Welch, CEO de GE durante años. En algún
momento, en GE se implementó un esquema donde preguntaban
a los empleados cómo hacer las cosas mejor. En uno de sus
libros, Welch daba el ejemplo de que las locomotoras habían
logrado consumir menos combustible e ir 20 kilómetros más
rápido de lo que ellos iban. Y nadie le encontraba la cuadratura
al ángulo. Ni siquera los ingenieros lo habían pensado.
De repente, se hicieron estas sesiones y una persona planteó:
“mira, si mueves esta pieza de aquí para acá, y lo dejamos así,
jala”. Alguien le dijo “oye, porque no nos habías dicho eso antes”,
y la persona contestó: “porque nadie me lo había preguntado”.
Es tan sencillo como eso: preguntarle a la gente que sabe cómo
se pueden hacer mejor las cosas.
La innovación es crítica, pero la tiene que hacer la gente. No
se la puedes imponer. El mensaje para todos es que ellos son
lo más importante y después vemos el negocio. El punto es: no
sólo tengan una idea, sino sean capaces de implementarla. El
mensaje es “si nos ayudas de verdad, nosotros te ayudamos de
verdad”. Y nos ha funcionado muy bien.
Si la gente percibe que te preocupas realmente
por ellos..., ellos se empiezan a preocupar por ti.
Esto nos ayuda cuando volteamos y les decimos:
“queremos innovar”, porque entonces la gente está
dispuesta a innovar.
66
PwC México 2011
Seguros Monterrey New York Life
Atracción de talento
Hace poco definimos un comité de entrevistas para atraer
a gente nueva que me reporta un nivel o dos niveles abajo.
Entonces, cualquier persona que entre a un nivel abajo del
mío, yo lo entrevisto. Pero también cualquier persona que le
va a reportar a cualquiera de las personas que me reportan, yo
también lo entrevisto. Todos los entrevistamos al mismo tiempo
porque lo que queremos es que todos escuchen al entrevistado
en un mismo tiempo; a veces hacemos las mismas preguntas y a
veces tenemos las mismas respuestas para que podamos tomar
una decisión mejor y más informada.
Reto generacional
En este tema, primero voy a decir quién la tiene más difícil: la
generación de los Baby Boomers. Todos los que somos de la
generación de los años 60, y antes, la tenemos en chino, porque
vivimos en un mundo que ya no existe. Y el mundo ya no se va
a acoplar a nosotros, sino somos nosotros los que tenemos que
acoplarnos al mundo de las nuevas generaciones. Y eso nos va a
costar muchísimo.
Un ejemplo de ello es el nuevo edificio que tenemos en Seguros
Monterrey New York Life. Quitamos el 80% de las oficinas
cerradas y, ahora, la mayoría son abiertas, sin paredes; y las
que tienen paredes son puertas de vidrio para que todo mundo
pueda ver qué está pasando. El esquema es mucho más abierto;
para que pueda haber más comunicación.
El futuro de nuestro sector avanza hacia la
simplificación: debemos hacer productos
más fáciles para todos…; que las condiciones
generales sean de una sola hoja, donde se
entienda con toda claridad que fue lo “qué
compré” y “cómo voy a usarlo”
La única excepción son algunas esquinas, donde están los
directores ejecutivos y la sala de consejo. Pero todo el cuerpo
directivo está en el core, y todas las ventanas las tiene la gente.
Los subdirectores tienen un esquema híbrido, donde hay algo
que los divide entre ellos, pero no tienen nada enfrente. Los
directores tienen vidrio y una puerta todavía, pero “that´s it.” El
siguiente cambio es que ya no va haber oficinas cerradas.
El 90% de nuestro personal sigue siendo gente que se parece
más a los Baby Boomers y menos a la generación X o Y, pero ya
empiezas a ver que los X y los Y comienzan a hacer una carrera
de largo plazo. Entonces, si los quieres retener, tienes que saber
bien a bien qué les gusta a ellos. Y lo que les gusta es mucho más
flexibilidad, apertura…; y estamos tratando de irnos hacia ese
lado, pero nos va a costar tiempo.
Por lo general, el ser humano no necesariamente se “vuelve
loco” con la idea de cambiar. Pero conforme la participación de
los X y los Y vaya creciendo en las empresas, no nos va a quedar
otra que adoptar sistemas flex como ya tienen algunas empresas:
más trabajo en casa y esas cosas.
Los Baby Boomers todavía no estamos listos para hacerlas, pero
ellos sí. Y tenemos que empezar a parecernos más a ellos y no a
nosotros; porque ese es el futuro. El presente, a lo mejor, somos
nosotros, pero el futuro, son ellos.
¿Quién la tiene más difícil? La generación
de los Baby Boomers, porque vivimos en un
mundo que ya no existe. Y el mundo ya no se va
a acoplar a nosotros. Ahora somos nosotros los
que tenemos que acoplarnos al mundo de las
nuevas generaciones.
3a Encuesta de CEO en México
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PwC México 2011
Salvador García Ledesma
Vicepresidente de Goldcorp
Entrevista realizada el 16 de marzo de 2012
Entorno económico
El papel de la innovación
Una coyuntura más que favorable
Elevar la producción
Pero lo mejor para las empresas mineras enfocadas a la
producción de metales preciosos, como Goldcorp, es que
tanto las expectativas como los pronósticos de las agencias
especializadas en el sector, coinciden en que este ambiente de
volatilidad financiera y -por consiguiente- de elevados precios
internacionales, se mantendrá durante algunos años más, y no
sólo en los mercados del oro y la plata, sino también en los de los
metales industriales, como el plomo y el zinc, de los que también
tenemos una producción “interesante” en nuestra unidad minera
de Peñasquito.
Sin embargo, en los últimos 10 años la minería ha cambiado
drásticamente en México, debido a la llegada de empresas
extranjeras, principalmente canadienses, como es el caso de
Goldcorp, que ha hecho fuertes inversiones y ha implementado
tecnología de punta en sus operaciones para aprovechar el
desarrollo de nuevas tecnologías que han surgido en el mundo
como resultado del boom en los precios de los metales y la
demanda de los mismos.
El ciclo alcista en los mercados del oro y la plata ha durado ya
cinco años, y los precios del oro han duplicado el promedio que
tenían de entre 700 y 800 dólares por onza, en los años previos a
la crisis, para ubicarse, este año, entre 1,700 y 1,800 dólares por
onza.
Enfoque estratégico
Invertir en México
Cuando se despliegan escenarios tan promisorios en torno al
comportamiento de los precios internacionales, la estrategia
obligada para una empresa como Goldcorp, es la de invertir para
crecer y aprovechar al máximo la época de vacas gordas.
Nosotros estamos en eso y tenemos un portafolio de inversiones
muy ambicioso destinado a la exploración y desarrollo de
nuevos proyectos que nos permitirán seguir incrementando
nuestra producción, tanto a nivel de Goldcorp global, como en
México.
La estrategia de posicionamiento geográfico de Goldcorp
se circunscribe a operar propiedades mineras sólo en el
continente americano y en países cuyas condiciones políticas y
socioeconómicas son estables, como Canadá, Estados Unidos,
México, Guatemala, República Dominicana, Chile y Argentina.
La operación mexicana es una de las más dinámicas y es de
la mayor importancia estratégica para nuestro grupo. Por eso
hemos invertido aquí más de 2,000 millones de dólares en los
últimos dos años, de los cuales 1,700 millones se ejercieron
en 2010 para poner en marcha nuestra unidad Peñasquito,
mientras que invertimos 400 millones en 2011 para el desarrollo
de proyectos de infraestructura en las unidades mineras y de
exploración de los proyectos Camino Rojo y Noche Buena,
localizados en el área de Peñasquito. Para 2012 invertiremos 400
millones más en estos mismos desarrollos y en otros proyectos
de exploración que estamos trabajando en Chihuahua, Durango
y Guerrero.
Desde el punto de vista histórico, la industria minera no se ha
caracterizado por ser una de las más dinámicas en términos de
innovación y cambio tecnológico. Esa percepción aplica para
la minería en todo el mundo, y en ese sentido, la mexicana se
ubica mucho más cerca de la regla, que de la excepción; esa es la
verdad y hay que decirla.
Esa actitud conservadora de la minería se debe en buena medida
a que el oro y la plata son “commodities”, por lo que el esfuerzo
de las empresas para diferenciar su producto respecto del de sus
competidores no se lleva a cabo, ya que los productos de oro y
plata son iguales aquí y en China -el oro es oro-, y tampoco por
los precios, ya que éstos se establecen en función de su demanda
en los mercados internacionales.
Como resultado de ese cambio de actitud, la innovación ha
propiciado en nuestro sector la utilización de tecnologías,
procesos de tratamiento y sistemas de molienda que permiten
procesar mayores volúmenes de mineral y mejorar la tasa
de recuperación efectiva de los metales contenidos en cada
tonelada de mineral, tanto básicos como preciosos.
El primer impacto positivo de la innovación aplicada -y del
cambio tecnológico- es que ha permitido mejorar la viabilidad
económica de algunos yacimientos considerados como de
“baja ley”, o de bajo contenido metálico, y que, por lo mismo,
su explotación era descartada por las empresas. Ahora, con
las nuevas tecnologías se están desarrollando y operando
yacimientos que tienen contenidos metálicos muy bajos pero que
se compensan por la capacidad para moler y procesar grandes
volúmenes.
3a Encuesta de CEO en México
69
Entrevista a profundidad con Salvador García Ledesma
Por desgracia, la caída de la matrícula universitaria fue
profunda, y eso provocó un sensible desequilibrio en los
mercados de trabajo relacionados con nuestro sector,
y que se agravará, seguramente, con el crecimiento de
las inversiones y la proliferación de nuevos desarrollos
mineros.
Gestión de talento
Formación a todo vapor
La minería es una de las industrias más antiguas y
representativas de la economía mexicana, por lo que nunca
han faltado universidades o institutos que incluyan en su oferta
educativa las carreras de Ingeniería de Minas, Geología u otras
relacionadas con las llamadas Ciencias de la Tierra.
Sin embargo, el hecho de que la minería mexicana y mundial
atravesara por un largo periodo de atonía y bajo crecimiento en
las dos últimas décadas del siglo pasado, ocasionó un descenso
en el número de estudiantes de licenciatura y posgrado en estas
áreas de conocimiento y práctica profesional.
Por desgracia, la caída de la matrícula universitaria fue
profunda, y eso provocó un sensible desequilibrio en los
mercados de trabajo relacionados con nuestro sector que se
agravará, seguramente, con el crecimiento de las inversiones y la
proliferación de nuevos desarrollos mineros.
La escasez de personal de talento la observamos en los niveles de
formación superior y de posgrado, pero a nosotros nos preocupa
particularmente la disponibilidad de personal en los niveles de
formación técnica especializada con residencia o dispuestos a
residir en ciudades o poblaciones cercanas a nuestras unidades
mineras.
Este tema nos preocupa mucho, al grado que uno de los
retos más importantes que enfrenta Goldcorp México es,
precisamente, el de asegurar que contaremos con el personal
de talento necesario para alcanzar las metas de crecimiento de
nuestra compañía en el mediano y largo plazo.
Por lo pronto, la estrategia de gestión de talento de Goldcorp
México se concentra en cuatro niveles, o grupos objetivo.
El primero apunta a la formación del personal técnico
especializado, a través de un convenio con el Gobierno Federal y
la Secretaría de Educación Pública, para apoyar las actividades
del Conalep, sobre todo en las poblaciones cercanas a nuestras
unidades mineras. Este programa comenzará a dar frutos
este mismo año, cuando se gradúe la primera generación de
egresados del CONALEP de Mazapil, Zacatecas, municipio
contiguo a nuestra unidad minera de Peñasquito.
También tenemos un programa a nivel de educación superior
para apoyar a jóvenes que elijan estudiar cualquiera de las
licenciaturas relacionadas con las Ciencias de la Tierra.
70
PwC México 2011
Por lo que toca a la estrategia de desarrollo de talento interno,
ahí tenemos programas muy interesantes que aplican a nivel de
Goldcorp global y de Goldcorp México, y a todos los niveles de la
organización.
Se trata de programas de capacitación y formación continua que
buscan fortalecer las habilidades de liderazgo y gerenciales de
nuestro personal en todas las áreas, e inculcar en ellos un fuerte
compromiso con la seguridad de las operaciones y una cultura
de responsabilidad social y ambiental.
Finalmente, una estrategia más de Goldcorp en materia de
recursos humanos, es el intercambio de personal entre los países
donde operamos, reconociendo que hay países más avanzados
en minería y que han destinado mucho tiempo y dinero a
la formación de recursos humanos especializados en esta
actividad, como es el caso de Chile.
Talento femenino: una fuente de riqueza por explorar
Además de conservadora, la industria minera ha sido a lo largo
de su historia una “industria machista”. Hasta hace poco, sólo
una mujer asistía a las reuniones de dirección. Por fortuna,
esto es algo que ya está cambiando. En Goldcorp tenemos la
consigna de llevar a la práctica la “equidad de género”: desde el
año pasado establecimos un programa que se llama “Creating
Choices for Women”, enfocado a crear oportunidades para las
mujeres y que aplica desde el corporativo hasta todos los niveles
de la compañía. Aunque el programa lleva apenas un año, los
resultados han reflejado que será una iniciativa muy exitosa para
nuestra empresa y para las mujeres que trabajan en Goldcorp.
Aquí el cambio ya se está dando. Hasta el año pasado, sólo se
tenía a una mujer en el Consejo de Administración de Goldcorp;
ahora, en 2012, se ha incorporado una más, y es mexicana,
Blanca Treviño. En Goldcorp México el número de mujeres que
tenemos en nuestra plantilla de personal también ha crecido.
Durante centurias, la idea predominante era que esta industria
era más apropiada para los hombres (quizás porque muchas
de las actividades requerían de fuerza física). Sin embargo,
los mismos avances tecnológicos de ahora están diluyendo
ese argumento: por ejemplo, esos grandes camiones de 300
toneladas invitan a pensar que el operador debería de ser un
hombre, por el supuesto de que se requiere mucha fuerza para
mover el volante y los controles, pero esa no es la realidad: esos
camiones se manejan con sistemas hidráulicos que requieren
más habilidad e inteligencia que fuerza, y en ese sentido -y con
el debido entrenamiento-, las mujeres lo hacen tan bien, o mejor
aún, que los hombres. Además, tienen una ventaja sobre ellos:
son mucho más cuidadosas con los equipos.
Vicepresidente de Goldcorp
Estamos lanzando una iniciativa clave y pionera
en la minería para apoyar a nuestro personal
en todo; un “Programa de Asistencia para los
Empleados de Goldcorp”, el cual ofrece apoyo
telefónico, en línea y presencial, en materia
emocional, nutricional, financiera y legal.
Por otro lado, la incorporación de las mujeres a la operación de
las minas no ha tenido un impacto en términos de costos: los
sueldos y los paquetes de bonificaciones son los mismos para
mujeres y para hombres, y el rendimiento de ambos, también es
el mismo.
Por ejemplo, Peñasquito es una mina que no se encuentra cerca
de una población, por lo que el personal habita y convive en un
campamento en el que tenemos una sección diseñada y equipada
para atender las necesidades propias de las mujeres; también
tenemos horarios de trabajo flexibles para las que tienen hijos
pequeños, pero, insisto, nada de esto representa en realidad
un costo adicional para la compañía, ya que ellas compensan
cualquier gasto con mucha dedicación y productividad en sus
tiempos de trabajo.
Lo que quiero decir, simplemente, es que los pretextos ya se
acabaron y que el machismo que prevalecía en la minería
debe quedar atrás; es sólo un prejuicio que todas las empresas
mineras deben despejar. Nuestra experiencia en Goldcorp nos
enseña que las mujeres tienen mucho que aportar a la industria
en materia de talento y productividad.
Estrategias laborales
Cada quien decide hasta dónde quiere llegar
En Goldcorp, el área de Recursos Humanos dejó de ser
una oficina con funciones meramente administrativas o
transaccionales. Y no podía ser de otra manera, ya que somos
una empresa joven que ha tenido un crecimiento desmesurado;
tanto así que me atrevo a decir que es la empresa que ha crecido
más rápido.
Goldcorp México tiene poco más de 10 años, y en ese tiempo su
producción creció de 50 mil onzas de oro al año -que producía
la mina que adquirió aquí en México- a 2.5 millones de onzas de
oro…, que obtuvo el año pasado. La producción de la compañía,
a nivel global, ha hecho una gran diferencia, y para lograrlo
hemos contratado y capacitado a muchísima gente.
Los retos para lograr ese crecimiento sólo podían superarse con
una fuerza laboral satisfecha y comprometida con el proyecto y
la visión a largo plazo de la compañía, y esa es precisamente la
función de un área de recursos humanos, moderna y proactiva.
Para estimular -y para retener- a nuestros empleados en todos
los niveles, ellos deben percibir que la compañía les ofrece una
opción atractiva de crecimiento y desarrollo profesional. Por eso,
hemos introducido algunos sistemas novedosos para impulsar
y monitorear el desarrollo profesional y personal de nuestros
empleados.
Uno de ellos es el GPS “Golden Performance System”, un sistema
en el que cada empleado, desde el más alto de la organización,
debe establecer sus objetivos, los cuales deben estar alineados a
los de la empresa.
Además de sus objetivos de desarrollo profesional, cada seis
meses se revisa el cumplimiento de esos objetivos con los jefes
inmediatos, para que exista retroalimentación y para que los
empleados sepan cómo ha sido su desempeño.
El grado de cumplimiento de las metas que cada empleado se
impone, acaba por reflejarse en el crecimiento de su sueldo
anual y de sus bonificaciones. También, claro, en la posibilidad
de ser tomado en cuenta para futuras promociones.
Apoyo al personal
El GPS es un sistema complejo, pero la gente lo está tomando
bastante bien. Ahora saben que la posibilidad de tener una
carrera ascendente en la empresa ya no dependerá del clásico
“dedazo”, o “de lo bien que le caes a tu jefe”. Con el GPS, la
posibilidad de crecer es algo tangible, y lo mejor de todo es que
cada empleado sabe que el camino está abierto, que cada uno es
libre de escoger hasta dónde quiere llegar y que ello depende por
entero de su capacidad y del empeño que ponga para alcanzar
sus objetivos.
Además, estamos lanzando una iniciativa clave y pionera en la
minería para apoyar a nuestro personal en todo; un “Programa
de Asistencia para los Empleados de Goldcorp”, el cual ofrece
apoyo telefónico, en línea y presencial, en materia emocional,
nutricional, financiera y legal. Con este tipo de acciones
ratificamos nuestra certidumbre de que la gente es nuestro pilar
más importante.
La incorporación de las mujeres a la
operación de las minas no ha tenido un
impacto en términos de costos: los sueldos
y los paquetes de bonificaciones son los
mismos tanto para mujeres como para
hombres, y el rendimiento de ambos
también es el mismo.
3a Encuesta de CEO en México
71
Gestión de talento
y políticas laborales
El flamante status de RH
Entre los muchos efectos positivos que tiene el desplazamiento
de los enfoques competitivos a favor de la innovación y del
desarrollo de nuevos productos y servicios, tanto para las
empresas, como para las economías en las que operan, el más
importante, quizás, ha sido el impacto que ha ejercido en la
“función de Recursos Humanos” (RH).
Hasta hace unos pocos años, esta función se alojaba por lo
general en algún rincón de las direcciones administrativas y/o de
finanzas. Y sus tareas se orientaban sobre todo al manejo de los
aspectos legales, administrativos y transaccionales relacionadas
con la contratación, supervisión y el manejo de la nómina de las
compañías.
Cuando la competitividad depende de la capacidad de
innovación, el factor clave para la productividad, la rentabilidad
y, por lo tanto, del éxito, se desplaza desde la musculatura
corporativa, representada por la escala de operaciones y por el
poder financiero de las tesorerías, al corazón y al cerebro de las
empresas, es decir, a su fuerza laboral en el sentido más amplio
del término y, en concreto, al talento y al capital humano.
Ahora, para cualquiera de las grandes empresas globales y
regionales que presuman de encontrarse a la “vanguardia”
en esta materia, la función de RH reside en una dirección
corporativa a nivel del “Staff” que reporta directamente a la
dirección general, y que se ubica físicamente a “unos cuantos
pasos”, o “al otro lado de la puerta” de la oficina del CEO.
Este movimiento no es una sorpresa. Las empresas que compiten
en sectores de actividad intensivos en I+D y en innovación,
lo reconocen mejor que nadie. Inclusive, ya se han escrito al
respecto miles de páginas en unos cuantos años.
Sin embargo, en todo este proceso de cambio sí han aparecido
algunos elementos nuevos: uno de ellos es que los modelos
estratégicos dominantes para las empresas más importantes
del mundo, nunca antes en la historia de los negocios se habían
involucrado tanto en los enfoques de innovación e I+D, y el otro
es el que tiene que ver con la mayor importancia y con la mayor
jerarquía corporativa que ha ido adquiriendo la nueva función
de RH.
72
PwC México 2011
El enfoque de operaciones de RH ahora se encuentra muy
lejos del modelo transaccional –que, de hecho, ya ha sido
automatizado- para concentrarse, más bien, en las tareas de
“Business Partner”, con la responsabilidad preponderante de
asegurar que la compañía cuente con el capital humano y el
personal de talento para operar en el “día a día”, tanto en el
corto, como en el mediano y largo plazo.
Análisis de resultados
“Mi equipo directo ha trabajado en la empresa durante muchos años
(mínimo 10). De hecho, no hay mucha rotación, y aunque algunos
han salido, la gente que trabajaba directamente con ellos ahora
continúa en sus puestos; así que hay un plan de servicio al cliente, y
lo hacen como si lo hubieran hecho toda su vida”.
Peter A. Foyo
Horizontes laborales
La nueva función de RH y sus principales tareas tienen que
ver con el diseño de políticas laborales que aseguren que las
empresas se mantengan como una opción laboral y profesional
atractiva para el personal de talento. Lo cierto es que, ante
la feroz competencia y creciente demanda, el talento se ha
vuelto un bien cada vez más escaso, y es crucial que RH trace
el diseño de modelos internos de formación, desarrollo y
gestión del capital humano y del personal de talento con el que
ya cuenta la compañía. Otra función es el seguimiento de los
mercados laborales y profesionales en los que la compañía pueda
encontrar y reclutar personal de talento externo en el momento
que se precise.
Estos cambios en los modelos estratégicos de RH han sido
reconocidos por muchos de los CEO que han participado en
las últimas EGC, y en esta ocasión se reflejan no sólo en los
resultados cuantitativos obtenidos en la encuesta sobre estos
temas, sino también en muchas de las entrevistas a profundidad
realizadas con los CEO de más de 60 países.
Disminuye la sangría de empleos
Como ocurre con frecuencia en los procesos de crisis
económicas, la urgencia de mantenerse “líquidas” impone
a muchas empresas la necesidad de ajustar su escala de
operaciones -y, por lo tanto, su plantilla laboral- a los nuevos
perfiles de la demanda.
En ese sentido, las Gráficas 4.1a y 4.1b, con los resultados
comparativos de las tres últimas EGC y de las primeras tres ECM,
refleja la evolución de los cambios en el número de personas que
conforman la plantilla laboral de las empresas.
Por lo que toca a la encuesta global, lo primero que salta a la
vista es la disminución de 48% a 23% en el porcentaje de CEO
que, desde 2009 a 2011, se vieron en la necesidad de reducir la
plantilla laboral de sus empresas, mientras que el porcentaje de
CEO que incrementó en esos años el número de empleados que
laboran en sus compañías, avanzó del 29% al 53%.
En el caso de la encuesta mexicana, los resultados son muy
similares. Sin embargo, el porcentaje de CEO que instrumentó
recortes en su plantilla laboral en el 2011, fue mayor en cinco
puntos porcentuales (28%) al reportado por la encuesta
global; y los que reportaron un crecimiento neto en el número
de empleos de sus compañías, quedó cinco puntos debajo del
promedio global.
3a Encuesta de CEO en México
73
Gestión de talento y políticas laborales
“Invertimos en nuestros recursos humanos
en dos fases: primero, en detectar el talento
y atraerlo; y después, en desarrollarlo”.
Gabriela Hernández
El desafío del talento
y los costos de la escasez
A su vez, las noticias provenientes de la 15ª EGC no pueden
calificarse como “muy buenas” para los mercados laborales,
ya que el porcentaje de CEO a nivel global que espera realizar
recortes de personal en los próximos 12 meses es de 18%, dos
puntos porcentuales más que los que esperaban realizar el año
anterior, en tanto que el porcentaje de CEO que manifestó su
intención de contratar más personal este año, se quedó en 51%.
Los horizontes laborales de corto plazo apenas pueden
considerarse como más favorables en México, toda vez que el
porcentaje de CEO con “manos de tijera” disminuye este año a
12%, sin embargo, el de los CEO con “puertas abiertas” también
disminuye, de 55% a 53%, respecto de los resultados del reporte
anterior.
Tenemos entonces dos noticias: una relativamente buena y
otra “regular”; la buena es que la sangría de empleos seguirá
disminuyendo en el 2012, y la regular es que la demanda de
trabajadores por parte de las empresas sí crecerá, aunque no al
ritmo que sería deseable para equilibrar los mercados laborales a
nivel internacional.
74
PwC México 2011
Lo anterior aplica para los mercados laborales en general, sin
embargo, la situación es algo distinta al enfocar los mercados de
personal de talento y de conocimiento: aquí, lo que impera, es la
escasez.
En los informes correspondientes a la 14ª EGC y a la 2ª ECM se
comentó que la disponibilidad de talento fue considerada por los
CEO como el riesgo corporativo y de mercado más importante
para el cumplimiento de los objetivos corporativos de sus
compañías, y también como uno de los desafíos más complejos
que deben enfrentar en el presente y en los años por venir.
En seguida, los resultados de la 15ª EGC y de la 3ª ECM nos
permiten entender de un solo vistazo porque la escasez de
talento se ha convertido en una de las mayores preocupaciones
de los CEO de todo el mundo, veamos: (Ver Gráfica 4.2).
-El 43% de los CEO a nivel global, y el 38% de los mexicanos,
reconocen que la escasez de talento les ha ocasionado gastos
relacionados con la formación, desarrollo y reclutamiento de
personal de talento, mayores a los presupuestados.
-El 31% de los CEO globales, y el 32% de los mexicanos, no
pudieron innovar eficientemente; el 29% y el 26% de los CEO
globales y mexicanos, en ese orden, no lograron dar seguimiento
a una oportunidad clara de mercado.
Análisis de resultados
En Goldcorp, el área de Recursos Humanos dejó
de ser una oficina con funciones meramente
administrativas o transaccionales.
Salvador García Ledesma
-El 24% de los CEO globales, y el 31% de los mexicanos,
aceptaron que no pudieron cumplir con las metas de crecimiento
de sus empresas en sus mercados base.
-Más de una quinta parte de los CEO, en ambos casos, se vieron
obligados a cancelar una o más iniciativas estratégicas clave.
Más problemas de confianza
En los mercados de talento también escasea la confianza. En este
punto, los resultados de nuestras encuestas reflejan que, a nivel
global, sólo el 30% de los CEO reconoció tener mucha confianza
en que su empresa contará o tendrá acceso al talento necesario
para ejecutar las estrategias y para alcanzar el cumplimiento de
las metas corporativas en los próximos tres años.
(Ver Gráfica 4.3).
A nivel de países y regiones, los CEO de Brasil (16%) y los de
Europa Occidental (26%) fueron los menos confiados en que
sus empresas contarán con el personal de talento necesario
para la ejecución de sus planes estratégicos en los próximos tres
años, mientras que los CEO de México y Rusia (35%), Estados
Unidos y China (33%) reportaron un porcentaje de confianza
ligeramente por arriba de la media global, y únicamente los
CEO de la India (66%) destacaron tener confianza en acceder al
talento necesario en una proporción mayor al 50%.
“Con el tipo de expectativas y perfiles de
interés que observamos en las nuevas
generaciones, ser un ‘buen empleador’
ya no es suficiente, y las empresas que
no lo perciban así corren el riesgo de no
entender los procesos de cambio en los
mercados laborales, que son cada vez
más dinámicos”.
Kurt Soland
3a Encuesta de CEO en México
75
Gestión de talento y políticas laborales
Talento: materia prima o materia “Premium”
Los resultados de la 15ª EGC y de la 3ª ECM expuestos hasta aquí
muestran que, para los CEO, el talento es tan escaso como su
confianza en acceder a él.
Sin embargo, no todo el personal de talento es igual de escaso en
todos lados. En ese sentido, la Gráfica 4.4 registra las respuestas
de los CEO, a nivel global y para un grupo selecto de países,
acerca de los nichos de personal de talento en los que perciben
los mayores desafíos. ¿Y cuáles son estos nichos o grupos
laborales en los que el personal de talento es más escaso?
Los detalles de nuestras encuestas son claros y hasta
contundentes al mostrar que, tanto a nivel global, como en
los planos regional y nacional, el personal de talento más
escaso se encuentra en el nivel de los gerentes de nivel medio
con gran potencial: 53% de los CEO a nivel global, 70% de
los rusos, 62% de los mexicanos, 59% de los chinos, 56% de
los estadounidenses y 54% de los CEO de Europa Occidental,
coinciden en ese punto, y sólo los CEO de la India (37%) y los de
Brasil (42%), expresaron una preocupación menor a la media
76
PwC México 2011
global. Sin embargo, para ellos también, este grupo laboral fue
considerado como el de mayor desafío.
El segundo grupo de personal de talento que preocupa más a
los CEO es el de los trabajadores de producción calificados, con
33% de las menciones de los CEO a nivel global: este grupo
profesional también fue señalado como uno de los mayores
desafíos por el 49% de los CEO de China, 37% de los CEO de
Estados Unidos y 36% de los CEO de la India. En cambio, los
CEO menos preocupados por la disponibilidad de trabajadores
de producción especializados fueron los brasileños (21%) y los
mexicanos (27%).
El tercer grupo que fue reconocido como un desafío de talento
por 31% de los CEO en todo el mundo fue el de los profesionales
jóvenes, mencionados por el 45% de los CEO de China, 40% de
los de Estados Unidos y, contra cierta lógica demográfica, por el
32% de los de Rusia y por la misma cifra de los de México.
Análisis de resultados
“De repente hemos visto que nos cuesta trabajo encontrar buenos
profesionales, sobre todo en esas edades críticas de 35 a 40 años. Yo
no sé si atribuirlo a que mucha gente se fue a trabajar al extranjero y
no volvió. Cuando nosotros éramos jóvenes, y nos fuimos a estudiar
al extranjero, invariablemente volvíamos a México”.
José Andrés de Oteyza Fernández
“Invirtiendo en los potenciales”
El cuarto grupo profesional considerado como un desafío
de talento por 28% de los CEO que participaron en la 15a
EGC, fue el personal de talento de alta gerencia: los CEO que
manifestaron una mayor preocupación por la disponibilidad de
talento en este nivel fueron los CEO de China (43%), de México
(37%) y de India (36%).
Llama la atención que el menor desafío de talento para los
CEO fue el de los “jefes de unidad en el extranjero”, referidos
sólo por el 17% de los CEO a nivel global. Sin embargo, este
resultado tiene una base lógica importante, en la medida en que
una parte considerable de las empresas de los CEO de países
emergentes como Brasil, India, Rusia, China y México apenas
se encuentran en las primeras etapas de internacionalización,
mientras que muchas de las empresas de los CEO de Estados
Unidos y de Europa Occidental ya tienen una presencia global
o multinacional más o menos consolidada. Eso puede explicar
por qué los CEO europeos (22%) o los estadounidenses (25%) sí
reconocen este tema como una preocupación superior a la media
global; por la disponibilidad de personal de talento que pueda
cumplir con esas funciones profesionales.
¿Qué están haciendo los CEO para enfrentar
los desafíos del talento?
La respuesta es obvia, “invertir”.
El 69% de los CEO a nivel global se está enfocando en invertir
para garantizar la formación y el abastecimiento futuro de
empleados de alto potencial; 58% de los CEO reconoce que sus
empresas invierten en programas de capacitación para adultos;
55% más realizan inversiones para mejorar las condiciones
generales de vida y de trabajo en los lugares en los que operan;
54% invierte en sistemas de educación formal; y 30% de los
CEO reconoce también que realizan inversiones para mejorar la
reputación de sus empresas y con eso volverlas más atractivas
para que el personal de talento las considere como una mejor
opción laboral y de desarrollo profesional a largo plazo. (Ver
Gráfica 4.5a).
Los CEO de México también responden a los desafíos de talento
con inversiones, sin embargo, la estructura de sus inversiones
refleja las diferencias en el nivel de desarrollo de la economía
mexicana, ya que el 73% de los CEO se ve en la necesidad de
invertir en el mejoramiento de las condiciones generales de vida
y de trabajo en los lugares en los que operan sus empresas; 60%
invierte para garantizar el abastecimiento de los empleados
de “alto potencial”; 53%, en programas de capacitación para
adultos; 52%, en sistemas de educación formal; y sólo 22% de los
CEO de México, reconoce que hace inversiones para mejorar la
reputación de sus compañías. (Ver Gráfica 4.5b).
3a Encuesta de CEO en México
77
Gestión de talento y políticas laborales
“En las tareas de apoyo, las que son comunes a todos, como
el área contable, legal o de recursos humanos..., el personal
también puede venir de fuera, ya que es un tipo de talento
más fácil de conseguir”.
Carlos González Zabalegui
Nada como tener una buena cantera
Contar con el personal de talento que solicitan las empresas
globales no es sólo un problema de cartera. Como sucede en el
futbol, un equipo formado por 11 “super cracks” suele perder
en la cancha frente a equipos que tienen una alineación más
balanceada de jugadores locales y grandes jugadores extranjeros
con experiencia.
Hablamos de un tema elemental, los agentes externos tardan –
por lo general- algún tiempo en adaptarse al nuevo ambiente
en el que tienen que jugar, en entender la idiosincrasia de los
mercados locales, los puntos finos que mueven los resortes
emocionales y profesionales de sus nuevos colegas y hasta en
llegar a sentir la camiseta y los colores de su nuevo equipo como
una segunda piel.
En ese sentido, los resultados de la EGC y de la ECM reflejan la
preferencia de alrededor de dos tercios de los CEO a nivel global
por desarrollar y promover al personal de talento procedente
de sus fuerzas básicas. En este caso, los únicos grupos de CEO a
nivel nacional que exceden considerablemente la media global,
son los de Brasil (81%), y los de México (76%). (Ver Gráfica 4.6).
En el caso de los mexicanos, el sesgo se explica por el
reconocimiento de que, hasta ahora, no se ha tenido un buen
trabajo con las “fuerzas básicas”, pero en el caso de los CEO de
Brasil la explicación es más compleja, ya que los brasileños son
también el grupo de CEO menos dispuesto a reclutar talento
externo para compensar la escasez de talento local.
78
PwC México 2011
Asignaciones internacionales
y programas de “ex-pats”
Hubo un tiempo en que las asignaciones y la rotación del
personal de talento por las diferentes oficinas de las empresas
multinacionales, y ahora globales, obedecía a dos propósitos
complementarios; el primero era el de enriquecer la formación
de los ejecutivos “potenciales” que en el futuro accederían a
ocupar las posiciones de “Staff”; y el segundo propósito era el
de premiar a los “potenciales” aventajados, con la experiencia
de la “otredad” y de lo “exótico”. ¿Qué podía ser más excitante
y atractivo que una buena asignación para trabajar en París, en
Londres, en Nueva York, en Tokio, o incluso en Río de Janeiro o
en los Mares del Sur?
Pero eso fue en tiempos de los audaces Yuppies y de los
aventureros Baby Boomers. Ahora, para la generación de
los Milenios, siempre tan afectos a las redes sociales y a
experimentar la vida a través de la pantalla de un buen gadget,
la promesa de una buena asignación internacional no significa
más que un intervalo a veces necesario en su trayectoria
profesional.
Lo que antes fue un lujo, ahora es una necesidad: la escasez de
talento obliga a las compañías a mover sus fichas con propiedad
y a compensar la ausencia de talento en algunas de sus oficinas
regionales llevando talento “real” o “potencial” desde la casa
matriz, o desde otra oficina regional, pero con menor déficit de
“materia gris”.
Análisis de resultados
Los resultados de nuestras encuestas también documentan con
claridad esos movimientos. El 53% de los CEO a nivel global
reconoció que sus empresas planean cambiar a ejecutivos con
experiencia de su mercado de origen a mercados nuevos para
compensar la deficiencia de habilidades en estos últimos; los
CEO de Europa coinciden con el promedio global en la intención
de realizar asignaciones internacionales con ese objetivo; y
qué decir de los CEO de México (58%) y los de China (57%),
con promedios por arriba de la media global, y hasta de los
estadounidenses (45%), a quienes ya muy poco de eso les queda
por explorar (Ver Gráfica 4.6).
El único comportamiento excéntrico es una vez más el de los
brasileños (14%) que, al parecer, prefieren conjugar el verbo
“repatriar”, que “expatriar”, e importar a los ejecutivos propios o
externos que ya “aprendieron” en los mercados nuevos para que
vengan a enseñar en su mercado de origen.
3a Encuesta de CEO en México
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PwC México 2011
Reflexión
3a Encuesta de CEO en México
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PwC México 2011
Blanca Treviño de Vega
Presidenta y Directora General de Softtek México
Entrevista realizada el 30 de enero de 2012
Entorno económico
Estamos en el core de los negocios
Softtek es una empresa que tiene que ver con diferentes
geografías, y hoy más que nunca hemos percibido un ambiente
de negocios algo incierto y menos predecible. En tiempos
así no te puedes confiar en los pronósticos de crecimiento
de las diferentes regiones o del comportamiento de los tipos
de cambio, y eso, para una empresa que factura y realiza
transacciones en muchas monedas, obstaculiza los procesos de
planeación y toma de decisiones.
En el caso de México, el entorno también podría complicarse
más, de acuerdo con los escenarios que podrían derivarse de las
próximas elecciones presidenciales: si se queda en el poder el
PAN, si regresa el PRI, o si llega a ganar el PRD... En ese proceso
también hay mucha incertidumbre.
A pesar de las dudas, de la volatilidad que vive la economía
internacional y de los escenarios políticos que se den en las
próximas elecciones, en Softtek vemos el futuro con razonable
optimismo. Si la crisis del 2008-2009 y la recesión en Estados
Unidos apenas afectaron nuestros resultados en esos años,
tampoco anticipo un impacto negativo importante en el
desempeño de nuestra compañía en el corto o el mediano plazo.
Cambio estratégico
Por los caminos de la globalización
Para nosotros, la década inicial del Siglo XXI fue un periodo de
grandes inversiones. En los primeros cinco años, el foco fue la
expansión geográfica, la cual consistió en tener presencia en
varios puntos del globo: “Quiero tener oficinas en Colombia”;
o “necesito estar en Argentina”; o “debo estar en España”; o
“…Brasil es un mercado atractivo…” y “China es el futuro”.
Entonces se dieron los esfuerzos para ser un jugador local en
esos mercados: ese fue el primer paso para convertir a Softtek en
una empresa global.
Luego destinamos grandes inversiones en la formación de
una plataforma operativa sólida, que nos permitiera ofrecer
-y garantizar- a cualquiera de los clientes, que la experiencia
de servicio que podían tener con Softtek iba a ser igual de
satisfactoria tanto en China, como en España o Brasil.
Esa plataforma de integración es la que brindo a mis clientes.
El soporte puede empezar en la oficina de China y, en cierto
momento, pasar el control a la de Coruña, en España, y en otro,
después, a la de Aguascalientes, en México. Y la única manera de
lograr todo esto es que los procesos estén integrados de manera
genuina.
Eso nos hace sentir capaces de darle seguimiento al cliente en
casi cualquier país y/o geografía. Nos da mucha flexibilidad y
mucha previsibilidad. ¿Por qué? Porque si las cosas se complican
mucho en una geografía, tenemos la capacidad de responder
y de transicionar la operación de una manera bastante ágil, y
atenderlo desde otra geografía.
El papel de la innovación
Creando una innovación que pueda flotar
En nuestra empresa, la innovación es un must, un deber. Por eso,
desde el inicio pretendimos que hubiera una responsabilidad
alrededor de lo que tenía que ver con la innovación, y lo
planteamos en dos líneas: por un lado, la que surge porque
fue una solicitud del cliente y, la otra, porque vimos al cliente
con una problemática y la única manera de responderle era
planteando un nuevo modelo, una nueva oferta.
Hay dos vías para la parte de innovación. Una, sin duda,
la ponemos en manos de personas muy listas, para que
entiendan la tecnología y estén de lado del cliente con todas sus
necesidades, hagan alinear estas dos cosas y puedan decir: “aquí
hay esta oportunidad y la podemos corresponder así”, etc.
Pero también hay un área puntual en la que lo que se está viendo
son estas nuevas tecnologías y cómo las estamos alineando
con nuestras capacidades, y a partir de entonces cómo vamos
a poner sobre la mesa propuestas mucho más sólidas, más
innovadoras, y que son, precisamente, las diferenciadoras.
Hay algo que quiero hacer, y eso se relaciona con la parte de
“empresas revolucionarias” que dedican el 20% de sus recursos
en innovación, como es el caso de Google. Algún día me
encantaría decir que no voy a facturar el 20% porque va a estar
dedicado a innovar. No sé si lo pueda hacer, pero lo que sí haré
es propiciar la incursión en esos terrenos.
Si la crisis del 2008-2009 y la recesión en Estados
Unidos apenas afectaron nuestros resultados en
esos años, tampoco anticipo un impacto negativo
importante en el desempeño de nuestra compañía
en el corto o el mediano plazo.
3a Encuesta de CEO en México
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Entrevista a profundidad con Blanca Treviño
México: camarones que se duermen
¿Cómo maximizar el valor de las aplicaciones?
Aquí, el problema que yo veo es que en México no estamos
avanzando con la velocidad, ni con la contundencia requerida,
y lo peor es que, a pesar de que la demanda de servicios crece
rápidamente, el número de empresas de TI con las capacidades
para atender esos mercados no crece, o bien, lo hace a un ritmo
mucho menor.
Si parto de la base de que todos los días compito con empresas
de la India que tienen una estructura de costos completamente
diferente a la mía, es fácil entender porqué me veo obligada a
volverme una empresa de lo más eficiente.
Debido a nuestra cercanía con Estados Unidos, nosotros tenemos
acceso a las dos terceras partes de la demanda mundial que,
precisamente, está concentrada en ese mercado. Tenemos la
posición ideal para convertirnos en un proveedor importante de
servicios de TI para ese país, y para generar decenas de miles
de empleos bien remunerados. La oportunidad es real y ahí está
para quienes la quieran aprovechar.
En Brasil, por ejemplo, existen no menos de 15 empresas de TI
con más de 1,000 ingenieros en sus nóminas; en cambio, en
México, sólo hay tres: dos de ellas pertenecen a grandes grupos
industriales y la tercera es la nuestra.
Yo podría decir: “¡Qué bueno para mí!”, porque no hay tantos
participantes. Sin embargo, lo que en realidad nos conviene a
todos en el largo plazo es contar con una industria de TI que
crezca con rapidez y que se haga cada vez más fuerte.
La nuestra es una empresa que puede hablar con mucha
contundencia de lo que es la flexibilidad. En este negocio de los
servicios de TI, las tecnologías y los modelos de negocio cambian
tan rápido que me parece cada vez más complicado que se
ponga en blanco y negro lo que se planea hacer en los siguientes
tres años. En este sector, los cambios en el corto plazo suelen ir
más allá de todo lo que se pueda anticipar en cualquier tipo de
circunstancia.
Sin duda, en este negocio el tema de los costos es un factor
de competitividad, pero no es el único. También nos hemos
encontrado que nuestra propuesta de valor radica precisamente
en esa capacidad para diseñar –con mucha eficiencia- soluciones
justo a la medida de las necesidades de nuestros clientes, y para
ayudarlos a maximizar el valor de sus aplicaciones.
De ese modo, si las empresas tienen limitaciones de presupuesto
–como las que enfrentaron hace dos o tres años las empresas
norteamericanas- a mi me resulta más fácil entenderlo, porque
he tenido que vivir, y aún vivo así, con un presupuesto más
apretado que el de cualquiera de los grandes competidores en el
sector.
En resumen, el punto de partida de nuestra relación con
nuestros clientes es una pregunta muy simple pero que se queda
resonando y que genera muchos ecos: “¿Cómo puedo ayudar a
maximizar el valor de las aplicaciones?”
En México no estamos avanzando con la velocidad,
ni con la contundencia requerida, y lo peor es
que, a pesar de que la demanda de servicios crece
rápidamente, el número de empresas de TI con las
capacidades para atender esos mercados no crece.
84
PwC México 2011
Softtek México
Debo aclarar que todos mis activos se van dormir
a su casa en la noche, y a la mañana siguiente
tengo que verificar si regresaron.
Gestión de talento
El talento sobra
Al ser una empresa de servicios, el talento aquí forma parte
esencial de nuestro trabajo; es el corazón de lo que hacemos.
Entonces, desde esa perspectiva, tenemos que trabajar de
manera incesante con tres aspectos: atraer el talento; desarrollar
el talento y retener el talento.
Aquí trabajamos codo a codo con casi todas las universidades.
A veces tratamos de influir en los contenidos de los programas,
pero creo que la manera más efectiva es invitar a los muchachos
de los últimos semestres a que terminen aquí su entrenamiento.
Tenemos programas muy completos. Y eso no es casual. Lo
decimos mucho: yo estoy segura de que las empresas de TI que
operan en México –incluyo a las mexicanas y a las no mexicanas,
a las de la India y a las norteamericanas-, Softtek sigue siendo
la empresa que dedica más tiempo a la parte de desarrollo o de
entrenamiento de talento.
Nuestro programa de atracción de talento es muy fuerte,
completo, reconocido y respetado. Hemos hecho de todo
para atraer los talentos: tenemos programas piloto con las
preparatorias, inclusive.
Establecemos relaciones y armamos proyectos muy sólidos…;
tal vez por eso, en las últimas encuestas de Expansión, hemos
salido muy bien posicionados en lo que se refiere a: “Las Mejores
Empresas para lanzar tu Carrera”, porque los muchachos
perciben que en Softtek tienen esa posibilidad.
Aquí, el activo sí se va a casa a descansar
Al personal le gusta mucho el perfil de clientes con el que
trabajamos; o tener esa exposición con las diferentes industrias;
una vez aquí, y otras allá. También, que sus equipos de trabajo
sean tan diversos, pues tienen un componente en Argentina y
otro en España, por ejemplo. Entre ellos están casi siempre en
continua comunicación.
Para nosotros, la parte de talento es vital. Estamos desarrollando
el talento casi sin parar. Y así como tengo que asegurar algo muy
atractivo para mi cliente, como una propuesta muy sólida, muy
diferenciada, también lo hago con el talento.
Debo aclarar que todos mis activos se van dormir a su casa en la
noche, y a la mañana siguiente tengo que verificar si regresaron.
Nuestra cultura es un elemento que ayuda a poderlos mantener,
porque somos una cultura abierta, informal. Ni jerárquica, ni
pesada.
Oportunidades para todos
Lo que se percibe en Softtek es a una cultura muy incluyente.
Aquí las oportunidades son para cualquiera. En una ocasión
me tocó escuchar cómo unos muchachos del Tecnológico de
Monterrey renunciaban porque su jefe, o el líder del proyecto,
era un muchacho de la UNAM. Y la pregunta que se hacían era:
¿por qué la cabeza del proyecto no era del TEC?
Una de las cosas que más se valoran en Softtek es que aquí
están las oportunidades para crecer, y no nos importa de dónde
provengan los jóvenes. Cada uno, si tiene talento, cuenta con las
mismas probabilidades. Esto es lo que le da cohesión a la cultura
de Softtek, y esa es la parte que ellos perciben.
En cuanto al tema de género, creo que yo soy la mejor evidencia
de que en Softtek hay oportunidades para todos. Mis subalternos
son hombres, pero es un grupo que me apoya y que nunca me ha
cuestionado las limitaciones que yo pueda tener como mujer.
Para mí, el género puede tener dos connotaciones negativas:
el que alguien por género no te deje entrar, o el que alguien se
excuse con el pretexto del género para dar (o no) un resultado.
En Softtek hay espacio para el que quiera venir a lidiar con estos
retos.
No creo en la igualdad de género, en el sentido de que somos
distintos, sino más bien en que debemos formar equipos que
se complementen. No debe haber equipos en donde todos son
hombres o todos mujeres. Al contrario, me parece que el balance
es algo maravilloso, y que también se dé por habilidades.
3a Encuesta de CEO en México
85
86
PwC México 2011
Peter A. Foyo
Presidente de Nextel México
Entrevista realizada el 24 de enero de 2012
Entorno económico
La economía mundial tiene que hacer mucho para mejorar
A nivel global, queda muy claro para todos que el mundo está
todavía en una situación muy complicada: por el momento, los
mayores problemas están en la región de Europa Occidental:
resulta muy confuso que los miembros de una Unión Económica
no tengan un líder en común, con un gobierno, un presidente
y un marco legal. Desde que se creó el Euro, la comunidad ha
sufrido esa falta de liderazgo y los problemas de ahora son una
de sus consecuencias.
Por su parte, la economía de Estados Unidos tampoco la tiene
fácil: se sabe que aún tienen “trillones de dólares en problemas”,
aunque sí hay algunos indicadores que, de cuando en cuando,
parecen estar mejorando; pero cualquiera que haya leído
el último estudio del “Auditor General” de Estados Unidos,
coincidirá conmigo en que los problemas de fondo siguen ahí y
que hasta ahora ni el gobierno ni las instituciones económicas
parecen interesados en tomar las medidas necesarias para
solucionarlos.
Lo bueno es que en el caso de México estamos mejorando
mucho; el PIB tiene un crecimiento más o menos estable, y
aunque tampoco se ubica en su registro óptimo, es la mejor
economía en América Latina, sólo después de la de Brasil, y los
escenarios de corto y mediano plazo muestran signos positivos.
Enfoque estratégico
Las novedades de Nextel
Ahora bien, ¿qué hace Nextel México?: ser innovador, lanzar
marcas frescas, diseñar planes tarifarios efectivos y competitivos
para el mercado, y prestar a sus clientes un servicio superior. “Es
muy fácil decirlo -todos lo dicen-, pero nosotros lo hacemos” y lo
hacemos mejor que nuestros competidores.
En este mercado, la competencia es muy fuerte y, a pesar de ello,
nuestro mejor desempeño se refleja en métricas de resultados
destacados, como una baja tasa de cancelación de clientes
(Churn) y un alto ingreso promedio por usuario, que es entre
cuatro o cinco veces más alta que la registrada por nuestros
competidores.
En Nextel no descansamos, siempre estamos pensando qué
vamos a hacer en el futuro, en la innovación, con teléfonos y
servicios nuevos o con una red nueva.
Cambio tecnológico inminente
Hace 25 años, en los laboratorios Bell se visualizaba entonces un
teléfono que podía no sólo ayudar a administrar el hogar, sino
también a la oficina. Y justo en eso está trabajando la industria
de la tecnología de la información y las telecomunicaciones, con
firmas como Microsoft y otros proveedores.
La idea es que hasta la “nube”, o el cloud computing, se
convierta en el referente de todos. “¡Qué curioso!, antes
peleábamos por lo mío, por lo personal, por mi computadora, mi
procesador… De repente, ahora compartimos todo en la ‘nube’,
pero con capacidades mucho más altas, con contenidos de
medios que nadie había imaginado antes”. Hacia esa dirección
tecnológica nos estamos yendo por los próximos 10 años, hacia
una convergencia de todos estos servicios, tal como lo hace
Nextel.
La generación exigente
Desde el punto de vista estratégico, Nextel busca llenar la
necesidad de los clientes de hoy, de mañana y de pasado
mañana. Los clientes y las generaciones están cambiando.
Los chicos de 14 años se han vuelto muy sofisticados, y todo
el tiempo están con el messenger o con la computadora
“chateando”. Lo que hemos palpado es que las generaciones que
vienen ya no dependen de un canal de televisión.
A veces comentan: “Nadie me va a decir a mí a qué hora voy
a ver el show; es más, si no me gusta, yo voy hacer mi propio
show”; o bien, “los chicos que están en China tienen un show que
quiero ver”, y de hecho, en la misma pantalla pueden consultar
el clima y las noticias, o se enteran de lo que pasa antes de que
aparezca en la TV.
La generación que viene está dictando lo que va a ser la
estrategia, y en Nextel estamos muy enfocados en conocer lo
que piensan los jóvenes, sin dejar de hacerles caso a los de 30
o 40 años. Sin duda, los de 20 y los de 15 años, ya están en
otro mundo…, y nos han dejado a todos atrás. Con la “nube” el
mundo va a cambiar.
En Nextel no descansamos, siempre estamos
pensando qué vamos a hacer en el futuro, en
la innovación, con teléfonos y servicios nuevos
o con una red nueva.
3a Encuesta de CEO en México
87
Entrevista a profundidad con Peter A. Foyo
Gestión de innovación
Gestión de talento
Los estudios del cliente
La gente se va cuando no es feliz
Toda la información que estamos compilando la vamos a revisar
con una empresa que vamos a crear. Se trata de un grupo de
estrategia, específicamente, y aunque muchas empresas también
lo tienen, a lo largo de muchos años hemos depositado esta
tarea en ciertos grupos; ahora lo vamos a hacer como un Think
Tank por separado, para que no tenga que estar conectado
operativamente y pueda concentrarse en lo que está pasando
allá afuera.
Ahora, con todo lo que está ocurriendo a nivel mundial,
este grupo especializado se ocupará de pensar, traer ideas y
comentar la innovación. En el pasado manejábamos grupos de
jóvenes mezclados con grupos de clientes para contrastar los
focus groups.
Inclusive visitamos a muchos clientes en sus oficinas para sumar
sus puntos de vista. Con ellos te enteras de todo. A veces doy
conferencias o pláticas para empresas de todos los tamaños y
recojo sus ideas y opiniones.
Innovadores de tiempo completo
En Nextel hay un laboratorio de innovación -tanto a nivel
tecnológico, como a nivel productos- que se dedica a ver qué
cosas podemos implementar.
Hay laboratorios probando nuevos servicios, revisamos con
detalle lo que hacen los competidores y vemos cómo les vamos
a ganar mercado o cómo nos vamos a diferenciar. Tengo los
equipos de todos mis competidores y estoy atento a todo lo que
hacen; los probamos y vemos sus debilidades. Así imagino cómo
puedo mejorar. Tenemos inteligencia de mercado de la red de
distribución a los consumidores, que nos enteran cuándo y
dónde van a instalar nuevas oficinas, y si vale la pena hacer lo
mismo.
La generación que viene está dictando
lo que va a ser la estrategia, y en Nextel
estamos muy enfocados en conocer lo que
piensan los jóvenes, sin dejar de hacerles
caso a los de 30 ó 40 años. Sin duda, los
de 20 y los de 15 años, ya están en otro
mundo..., y nos han dejado atrás a todos
88
PwC México 2011
Mi equipo directo ha trabajado en la empresa durante muchos
años (mínimo 10). De hecho, no hay mucha rotación, y aunque
algunos han salido, la gente que trabajaba directamente con
ellos ahora continúa en sus puestos; así que hay un plan de
servicio al cliente, y lo hacen como si lo hubieran hecho toda su
vida.
En caso de que alguien se retire, contamos con esquemas
organizados para hacer el back-up. Normalmente la gente se va
cuando no está feliz. Pero a nivel de staff la baja rotación es una
buena señal, porque demuestra que hay mucha gente que ha
trabajado por años en Nextel simplemente porque han creído,
han disfrutado y han sido bien compensados.
También debemos hacer encuestas con la gente y respetar los
resultados. Somos una empresa de valores: en esta compañía
no se acepta ni el acoso sexual ni la discriminación, bajo
ninguna circunstancia. Yo insisto en que a la gente se debe
tratar con respeto, y aunque no tenemos en México muchas
razas diferentes, sí tenemos mujeres y hombres mexicanos que
debemos respetar a toda costa.
En el staff Nextel trabajan varias mujeres en puestos destacados,
y yo creo que mantener esa mezcla es importante.
Los jóvenes ya no son como antes
Además de la tecnología, de Android y de las plataformas más
novedosas con arquitecturas más abiertas, desde el punto de
vista estratégico también estamos preocupados por nuestro look,
por el color nuevo y el conector…, entre otras muchas cosas. Por
eso nos estamos asociando con empresas, chicas y grandes, y
con jóvenes que tienen ideas increíbles. Nuestra gente del área
de Marketing también participa en esto que yo llamo “campus
universitario”, porque ahí todos son jóvenes.
Algunos estudios explican que las prioridades de la gente en
sus 20, y hasta en sus 30, son sus amigos y su familia, y que la
mayoría de ellos no quiere ser como sus papás o sus abuelos:
“Ellos se mataron por su chamba -dicen-, mientras yo estaba
solo en casa, y no tenía la atención que necesitaba, o la que yo
quería”.
Y plantean: “ahora vamos a decidir que nuestra vida es nuestra,
y que no vamos a seguir los pasos de papá o los de la tía; la vida
es de nosotros, y si hoy trabajo para Nextel, mañana me voy a
otro grupo, y trabajo igual, y si no, a ver cómo le hago”.
Tienen otras prioridades. Se puede leer en sus chats, en sus
tweets, en los blogs que escriben, o en su comportamiento
dentro de la empresa, que ellos no son como las generaciones
precedentes, que sí tienen un compromiso y que tienen “la
camiseta puesta”, pero debajo de esa camiseta tienen otra…, la
de sus prioridades.
Nextel México
En cuanto al “trabajo remoto”, yo soy un buen
ejemplo. Eso sí, tengo cuatro teléfonos pegados a la
oreja todo el tiempo. Pero el trabajo remoto te da
una mayor libertad de movimiento, y más en una
empresa de comunicaciones
Políticas laborales y el tema de género
Un lugar, limpio, bueno y bonito
Estoy convencido de que el éxito de Nextel radica en su gente.
Siempre hemos fomentado una cultura laboral con altos niveles
de calidad, basada en valores fundamentales como: respeto,
confianza, justicia, sentido de pertenencia y trabajo en equipo.
Esta es la visión que rige a Recursos Humanos. Tenemos mucha
interacción. A través de RH podemos identificar a quienes
tienen un alto potencial, a la gente que es muy buena. Con toda
sinceridad cuando cambias un puesto importante tienes gente
que está identificada, con menos rotación y el nivel de confianza
es muy alto.
Puedo decir que, por cuarto año consecutivo, Nextel de México
recibió el distintivo de ser una de las “Mejores empresas para
trabajar”, que otorga el Instituto de investigación y consultoría
internacional Great Place to Work.
La importancia de este reconocimiento radica en el hecho de que
son los propios empleados quienes expresan su opinión sobre
políticas, prácticas y clima laboral. Este ejercicio se hace con
absoluta libertad y de manera confidencial.
Tenemos programas específicos para las mujeres, y damos muy
buena atención a las mamás. En el call-center hay un cuarto
pequeño para que las mamás puedan lactar y estamos pensando
hacer guarderías. También tenemos, como prestación, servicio
médico. Además, los medicamentos están incluidos en las
prestaciones del empleado.
En realidad, las razones para que los empleados se quieran
quedar abundan. En lo personal, me preocupo mucho por mi
equipo de trabajo, y por que los empleados tengan un lugar
“limpio, bueno y bonito”. Hay cursos de capacitación y tenemos
un programa de la Universidad de Georgetown. Aquí ayudamos
a las personas a hacer su maestría y promovemos cursos
adicionales.
Trabajo remoto
En cuanto al “trabajo remoto”, yo soy un buen ejemplo. Eso sí,
tengo cuatro teléfonos pegados a la oreja todo el tiempo. Pero el
trabajo remoto te da una mayor libertad de movimiento, y más si
estamos en una empresa de comunicaciones.
Claro, el personal no puede ser 100% remoto, pero cualquiera de
los directores tiene la posibilidad de estar donde quiera, pero eso
sí, cumpliendo con su trabajo y dando resultados.
Para mí, que estuve en el ejército norteamericano, es algo
inédito. Además, mi papá fue general, y luego trabajé en la
AT&T, donde tenía que checar entradas y salidas. Por eso pensé
que debía haber una forma de hacer las cosas sin estar amarrado
a un reloj.
Ahora la gente tiene que hacerse responsable -aunque nunca
faltan los aprovechados que desvirtúan esta libertad-, pero se
trata de una política informal, que obviamente no incluye a la
gente que tiene que estar en la oficina.
Entorno regulatorio
Con gente así… sí se puede
Yo creo que el gobierno federal, en los últimos años, está
haciendo las cosas bien para que haya competencia y para
que haya inversiones sanas internas y externas. Gracias a eso,
nosotros hemos logrado traer a México inversiones por casi
10,000 millones de dólares, que han generado 15,000 trabajos
directos e indirectos y un servicio público de alta calidad.
Si el gobierno federal sigue licitando, sigue fomentando la
competencia y sigue haciendo eso por las buenas; y si hace las
cosas bien y en el interés del público mexicano, todo va a estar
bien, llegue quien llegue a la Presidencia.
Con los años, las instituciones regulatorias han mejorado, y ojalá
sigan así, aunque es muy difícil, porque a veces los reguladores
caen…, los atacan muchísimo, hasta a nivel personal. Pero
hay quienes no se dejan (con todas las amenazas a ellos, a sus
familias y a su patrimonio), y a pesar de ello, dicen: “no me
importa, es por el bien del país”, y son necios: “me quedo y lo
hago”. Yo soy testigo de esta gente.
Una vez entré a la oficina de un amigo al que habían amenazado,
y estaba escuchando jazz tranquilamente. Le pregunté: “¿y qué
vas a hacer?”, y respondió: “Vamos a seguir adelante, y no nos
vamos a rendir”. Por fortuna, en este país también hay mucha
gente noble y con valores; que no se deja. Esa es una de las
razones por las que yo he decidido quedarme en México, porque
con gente así… ¡sí se puede!
3a Encuesta de CEO en México
89
Reflexión
¿Qué mensajes -y qué tareas- nos han dejado en esta ocasión los resultados de la 15ª EGC y de la 3ª ECM?
¿Sólo una mala noticia?
El primero de ellos nos dice que los CEO a nivel global se
muestran ahora mucho menos confiados que hace un año en
cuanto a la posibilidad de cumplir con las metas de crecimiento
de sus empresas en el corto y en el mediano plazo.
Si consideramos que los CEO, por la naturaleza de su profesión
y por su vocación de liderazgo, son personas esencialmente
optimistas, el hecho de que su confianza esté fluctuando con
la intensidad con que vienen registrando nuestras encuestas,
no debe interpretarse sólo como una mala noticia, sino como
un mal síntoma, que nos habla acerca del estado de salud que
guarda la economía mundial y del espíritu de los tiempos.
El problema es que la baja en la confianza de los CEO se debe,
en primera instancia, a la percepción de que los problemas que
enfrenta la economía mundial, y que son la causa principal de la
incertidumbre y la volatilidad, no se van a poder resolver en el
mediano plazo.
Los CEO que participaron en nuestras encuestas este año,
saben que la “solución Europea” será un proceso que llevará
mucho tiempo, y que si bien la economía de Estados Unidos
ha mostrado cierta fortaleza en los últimos dos años, tarde
o temprano tendrá que emprender “la estrategia de salida”
para resolver los problemas de endeudamiento y los grandes
desequilibrios fiscales que tiene el gobierno de ese país.
Por otro lado, la caída en la confianza de los CEO refleja también
su desencanto de las grandes economías emergentes (China,
India, Rusia y Brasil), en el sentido de que puedan convertirse
realmente en los nuevos polos de desarrollo y crecimiento que ya
precisa la economía mundial; y aunque por ahora estas naciones
se mantienen como un target importante en las estrategias
geográficas de los CEO, las noticias de la desaceleración de la
economía China, y las evidencias de sobrecalentamiento en
Rusia y Brasil, ya están encendiendo nuevas luces amarillas en
los horizontes de mediano plazo.
90
PwC México 2011
Contrapuntos mexicanos
Por supuesto, existen amplios contrastes regionales en la
confianza de los CEO. Los mexicanos, por ejemplo, brillan
por su optimismo en el corto plazo, aunque su entusiasmo se
diluye en el mediano plazo, ante la sombra ominosa del ajuste
fiscal en Estados Unidos, y en algunos casos por la falta de
reformas estructurales y su impacto en la competitividad de
algunos sectores industriales, como es el caso de la industria
petroquímica.
Además, hay evidencias de que la confianza de los CEO
de México ya “acusó de recibido” la factura populista y
del neoproteccionismo en América del Sur, encabezado,
paradójicamente, por Brasil, Argentina y las naciones
“bolivarianas”.
Conjugando el verbo “innovar”
El segundo mensaje relevante de la 15ª EGC y de la 3ª ECM
se refiere a los cambios en los paradigmas competitivos: el
cambio y la creciente segmentación de las preferencias de
los consumidores, ha puesto en entredicho la vigencia de los
modelos competitivos centrados en “enfoques de costos” y
grandes escalas de operación, y está cuestionando también
la futura viabilidad de las estrategias de crecimiento de las
empresas por la vía de las fusiones y adquisiciones.
En ese sentido, tanto los resultados cuantitativos, como las
opiniones de los CEO que participaron en las entrevistas a
profundidad en México y a nivel global, no dejan duda de que
los paradigmas competitivos desde el “futuro inmediato” y los
que predominaran al menos durante la primera mitad del Siglo
XXI, se moverán en torno a dos conceptos “gemelos”: el talento y
la innovación, o viceversa:
Este año, cerca de un tercio de los CEO a nivel global y de los
CEO mexicanos, confirmaron que la oportunidad de crecimiento
más importante para sus empresas, en el corto y mediano
plazo, se encuentra en la innovación y el desarrollo de nuevos
productos y servicios (I+D); mientras que el 73% de los CEO a
nivel global, 79% de los de Brasil, 83% de los mexicanos y 87%
de los Chinos manifestaron que sus empresas ampliarán este año
sus capacidades de innovación y de I+D.
Los resultados de la EGC indican que los mayores esfuerzos en
materia de innovación e I+D se presentarán en las empresas
de tecnologías informáticas, servicios de telecomunicaciones,
medios y entretenimiento, y servicios bancarios y financieros; así
como en las grandes cadenas de las industrias metalmecánica,
automotriz, y químico-farmacéuticas.
Los resultados de la 3ª ECM nos permiten ubicar a los CEO
de México, entre los más motivados a realizar cambios
importantes en sus capacidades de innovación y de I+D,
lo que refleja su determinación por acortar las brechas
tecnológicas y de innovación existentes entre sus empresas y las
grandes corporaciones globales europeas y norteamericanas,
principalmente, y dice mucho también de la voluntad de los CEO
de México por dejar atrás los enfoques de competencia típicos de
muchas naciones en desarrollo basados en la disponibilidad de
materias primas y en los bajos costos de producción y mano de
obra barata.
El talento, el último desafío
El cambio hacia los enfoques estratégicos intensivos en
innovación e I+D se está dando a un ritmo tan acelerado que ha
rebasado la capacidad de respuesta de los mercados de talento y
de profesionistas especializados.
Al respecto los resultados de nuestras encuestas no podrían
ser más concluyentes: el hecho de que el 43% de los CEO a
nivel global y el 38% de los mexicanos reconozcan que la
escasez de talento les ha ocasionado gastos de la formación,
desarrollo y reclutamiento, mayores a los esperados; que casi
un tercio de todos ellos la señalen como una limitante para el
mejoramiento de sus capacidades de innovación; que el 24% de
los CEO globales y el 31% de los mexicanos consideren que no
alcanzaron a cumplir las metas de crecimiento de sus empresas;
y que más de una quinta parte, en ambos casos, se hayan visto
obligados a cancelar una o más iniciativas estratégicas clave
por no contar con el personal de talento necesario, nos llevan a
confirmar, que el mayor desafío actual y futuro para los CEO, y
para sus empresas, es el talento.
Y no sólo es un desafío, sino de una verdadera guerra que no
afloja ni aún en los sectores de actividad industrial o de servicios
que están registrando un menor crecimiento en la economía
internacional.
Sobre este tema, los resultados de la 15ª EGC y de la 3ª ECM nos
muestran que los CEO en todo el mundo están respondiendo
a los desafíos del talento con actividades en cinco frentes:
con inversiones orientadas a la formación y desarrollo del
personal de talento propio o ya existente en sus empresas; con
inversiones y programas destinados a mejorar la reputación
de sus empresas para hacerlas más atractivas; con el diseño
de modelos contractuales y de remuneración integral más
favorables para el personal de talento; a través de políticas de
asignación y movilidad internacional de sus recursos humanos;
y posicionando o relocalizando las operaciones de sus empresas
en ciudades y países que cuenten con una dotación de talento y
recursos humanos especializados más favorable o acorde a las
necesidades de sus empresas.
Tres tareas para abordar el futuro
En síntesis, los mensajes que nos dejan nuestras encuestas son
los siguientes:
Los CEO de las grandes empresas globales coinciden en que los
años por venir traen consigo tres grandes retos. El primero es
el de aprender a hacer negocios y a crear valor en un mundo
incierto y volátil; el segundo, es el aprender a competir por
medio de enfoques cada vez más intensivos en innovación; y el
tercer gran desafío es el que se dará en los fértiles territorios de
la creatividad y el talento.
3a Encuesta de CEO en México
91
92
PwC México 2011
Notas metodológicas
3a Encuesta de CEO en México
93
Notas Metodológicas
PwC 15ª Encuesta Global Anual de CEO
1,258
CEO
Como todos los años, la Encuesta Global de CEO (EGC) se llevó
a cabo en los 60 países en donde PwC tiene oficinas de servicios,
y en ella intervinieron más de 2,000 CEO de las empresas más
grandes de esos países y regiones.
5%
68 mujeres
95%
1,190
hombres
La mayor parte de los CEO participó por vía telefónica y
contestaron con infinita paciencia el cuestionario, que es el
ingrediente principal de la encuesta. A partir de esas entrevistas
se recogieron los resultados cuantitativos que nos han servido
de base para la evaluación, el análisis de las circunstancias y
también para detectar los patrones de cambio en la percepción
de los CEO respecto de la coyuntura económica global y
regional, así como los enfoques estratégicos que ofrecen como
respuesta a los retos que les impone la coyuntura y la evolución
de su entorno competitivo.
La encuesta fue realizada, como siempre, por la Unidad de
Encuestas de PwC desde sus oficinas centrales en Irlanda del
Norte. Una vez acopiada la muestra global, se eligió un universo
de entre 1,200 y 1,300 entrevistas con los CEO de las empresas
más representativas, con las que exhibieron una posición más
clara de liderazgo en los diversos sectores de actividad en los
diferentes países y regiones.
Una vez seleccionada esa muestra representativa, la información
obtenida fue procesada y analizada por nuestros equipos de
expertos globales y regionales para evaluar los resultados y
redactar el informe correspondiente a la encuesta global.
Es importante señalar que el propósito de filtrar y seleccionar a
los CEO que formaron parte de la muestra definitiva de la EGC,
obedecía a los imperativos metodológicos de contar con una
muestra balanceada y representativa de los sectores económicos,
y de las economías nacionales de acuerdo con su contribución y
peso específico en la actividad económica internacional.
No obstante, las entrevistas que no fueron incluidas en la
muestra global en un momento dado, sí fueron aprovechadas en
todos los casos para el análisis a nivel de sectores y de los perfiles
de opinión de los CEO de sus países de origen.
Además de las entrevistas vía telefónica, los equipos de
investigación de PwC de todas nuestras oficinas regionales
convocaron a un grupo de entre 10 y 30 CEO de las empresas
más representativas de cada país para sostener una “Entrevista
a Profundidad” (EAP) sobre los temas que fueron considerados
como los de mayor interés en cada edición de la EGC.
Estas EAP juegan un papel muy importante ya que
proporcionaron una fuente privilegiada de conocimientos y de
apoyo en los procesos de interpretación, análisis de resultados
y redacción final del informe, y porque constituyeron un caudal
muy rico de información adicional cualitativa que amplificó y
redimensionó los temas centrales y colaterales de la encuesta.
94
PwC México 2011
Universos muestrales
En su porción superior, la Gráfica 5.1 proporciona la información
acerca del número total de los CEO elegidos para participar en la
muestra global de la 15ª EGC -que en esta ocasión sumó 1,258y de la composición porcentual de la muestra a nivel de las siete
grandes regiones económicas consideradas.
La misma Gráfica, en su porción inferior, despliega la
información acerca del número de CEO de un grupo selecto de
países, elegidos por el equipo de trabajo de PwC México, con
el propósito de efectuar un análisis y hacer las evaluaciones
comparativas de los perfiles de opinión y la respuesta de los CEO
de México en relación con esos mismos perfiles correspondientes
a sus colegas a nivel global, regional y nacional.
En lo concerniente al tamaño de las empresas que dirigen los
CEO que participaron en la EGC, en el último año fiscal, el 42%
registró ingresos por 1,000 millones de dólares o más; el 34%,
entre 100 y 1,000 millones, y el restante 20%, por 100 millones
de dólares o menos; y en lo que toca a la composición de estas
empresas, pero ahora por propiedad del capital, tenemos que
47% de las entrevistas fueron hechas con CEO de empresas
privadas, mientras el 48% se realizó con CEO de empresas
públicas que cotizan en uno o más mercados de valores.
A su vez, la Gráfica 5.2a nos señala el número y la composición
de la muestra de CEO que utilizó el equipo de trabajo de PwC
México para enfocar y analizar de manera comparativa los
resultados de la EGC -obtenidos en los diferentes capítulos
temáticos- de sectores y ramas de actividad a nivel global, con
los resultados de la 3ª ECM.
Gráfico 5.1
Distribución por regiones y países de los CEO entrevistados
Empresas
en la muestra
Global
Participación %
1258
100
Por región
América del Norte
Europa Occidental
Asia y el Pacífico
América Latina
Europa Central y del Este
Medio Oriente
África
236
291
440
150
88
23
30
19
23
35
12
7
2
2
Por países (seleccionados)
Alemania
Argentina
Australia
Brasil
Canadá
China & Hong Kong
España
Estados Unidos
Francia
Holanda
India
Italia
Japón
México
Reino Unido
Rusia
49
52
25
43
130
160
38
161
17
37
76
42
169
144
78
71
Fuente: PwC 15th Annual Global CEO Survey. PwC 3ª Encuesta de CEO en México.
Por lo que toca al tema de género, hay que destacar que del total
de los 1,258 CEO considerados en la muestra de la EGC, 68 son
mujeres (5%) mientras que 1,190 varones (95%).
3a Encuesta de CEO en México
95
Notas Metodológicas
Gráfica 5.2b
Gráfica 5.2a
Distribución por sector de actividad de los CEO entrevistados
Distribución por sector de actividad de los CEO entrevistados
Global
Empresas en
la muestra
Particip. %
Empresas por sector industrial
Automotriz y Autopartes
Construcción
Industria de la Celulosa y el Papel
Industria Farmacéutica
Industria Manufacturera
Industria Metalmecánica
Industria Química
Productos de Consumo
847
104
83
49
82
156
40
88
245
47
6
5
3
5
9
2
5
14
Empresas por sector servicios
Cuidado de la Salud
Banca y Servicios Financieros
Comercio
Consultoría y Servicios Profesionales
Hotelería y Turismo
Logística y Transporte
Medios y Entretenimiento
Seguros, Reaseguros y Fianzas
Gestión de Activos
Tecnologías Informáticas y Telecomunicaciones
Tecnología
966
32
122
114
88
29
98
80
121
125
42
115
53
2
7
6
5
2
5
4
7
7
2
6
1813
100
Total empresas encuestadas
México
96
PwC México 2011
Particip. %
Empresas por sector industrial
Automotriz y Autopartes
Construcción
Energía y Minería
Industria Agrícola
Industria de la Celulosa y el Papel
Industria Farmacéutica
Industria Manufacturera
Industria Metalmecánica
Industria Química
Infraestructura (CP & I)
Productos de Consumo
75
52
8
6
8
6
5
3
2
1
3
2
12
8
96
5
3
8
6
4
3
11
8
Empresas por sector servicios
Banca y Servicios Financieros
Comercio
Consultoría y Servicios Profesionales
Hotelería y Turismo
Logística y Transporte
Medios y Entretenimiento
Seguros, Reaseguros y Fianzas
Servicios Inmobiliarios y Admon. de Inversiones
Tecnología
69
7
7
14
5
7
12
7
4
6
48
5
5
10
3
5
8
5
3
4
144
100
Empresas mexicanas encuestadas
Fuente: PwC 15th Annual Global CEO Survey.
Empresas en
la muestra
Fuente: PwC 3ª Encuesta de CEO en México.
PwC México
3ª Encuesta de CEO en México
144
CEO
Universo muestral
En esta ocasión, el número de CEO entrevistados para la
encuesta cuantitativa fue de 144: un total de 11 mujeres y 133
varones-, mientras que otro grupo de 10 CEO -dos mujeres y
ocho varones- contribuyó con mayor amplitud con la 3ª ECM al
participar en las EAP.
8%
Las entrevistas telefónicas se realizaron en conjunto con la 15ª
EGC, entre septiembre y diciembre de 2011, en tanto que las
entrevistas a profundidad fueron realizadas entre octubre 2011 y
febrero de 2012.
11 mujeres
92%
133
hombres
El número de CEO que participaron en la 3ª ECM, así como la
composición sectorial y por rama de actividad de las empresas
que estos dirigen, se describe con detalle en la Gráfica 5.2b.
Este año, 12% de los CEO que participaron en la ECM declararon
que los ingresos de sus empresas ascendieron a más de 1,000
millones de dólares; el 21%, entre 100 millones y 1,000
millones; el 41%, de 100 millones de dólares o menos de esa
cantidad, y el 26% de los participantes declinó proporcionar
información acerca de los ingresos de sus empresas.
En lo que corresponde a la propiedad del capital, el 58% de
los participantes dirige empresas de capital privado, y el 33%,
empresas que cotizan en uno o en más mercados de valores.
3a Encuesta de CEO en México
97
Notas Metodológicas
Exposición de resultados
La exposición de los resultados estadísticos se realizó mediante
tablas numéricas y gráficos (de frecuencia, dispersión, circulares,
radiales, entre otros) con las variables e indicadores expresados
en porcentajes o índices ponderados. En algunos de las gráficas,
la suma horizontal o vertical no cuadra necesariamente con 100
debido a la exclusión de las respuestas “No sabe/no contestó” y/o
“Ni de acuerdo ni en desacuerdo”, y/o debido al redondeo.
Para la clasificación de mercados expuesta en el Gráfico 2.4 se
utilizó la segmentación de éstos en cuatro niveles: Mercados
Desarrollados, Mercados Emergentes Avanzados, Mercados
Emergentes Secundarios y otros mercados.
La lista de los países considerados dentro de cada uno de los tipos
de mercados, así como los países incluidos en otras terminologías
relacionadas, se puede consultar en la Gráfica 5.3.
Todas las bases de datos utilizadas fueron proporcionadas por
PwC.
Gráfica 5.3
Clasificación de mercados
Tipos de mercado
Mercados Desarrollados
Alemania, Australia, Austria, Bélgica, Canadá, Corea, Dinamarca, España, Estados Unidos, Finlandia,
Francia, Holanda, Irlanda, Israel, Italia, Japón, Nueva Zelanda, Noruega, Portugal, Reino Unido, Singapur,
Suecia, Suiza.
Mercados Emergentes Avanzados
Brasil, Chile, China, Hungría, India, Malasia, México, Polonia, República Checa, Rusia, Sudáfrica,
Tailandia, Taiwán, Turquía
Mercados Emergentes Secundarios
Colombia, Egipto, Filipinas, Indonesia, Marruecos, Paquistán, Perú, Emiratos Árabes Unidos.
Otros mercados
Los demás.
Otras terminologías
NIC's (Newly Industrialized Country)
Brasil, China, Filipinas, India, Malasia, México, Sudáfrica, Tailandia, Turquía.
BEM (Big Emerging Market)
Brasil, China, Egipto, Filipinas, India, Indonesia, México, Polonia, Rusia, Sudáfrica, Turquía, Corea.
Fuente: PwC 15th Annual Global CEO Survey. PwC 3ª Encuesta de CEO en México.
98
PwC México 2011
Perfil de empresas
y CEO entrevistados
3a Encuesta de CEO en México
99
Controladora Comercial Mexicana
OHL México
Carlos González Zabalegui
José Andrés de Oteyza Fernández
Controladora Comercial Mexicana (CCM) opera uno de
los grupos de tiendas de autoservicio, bodegas de membrecía
y restaurantes estilo familiar más importantes y con mayor
cobertura en el territorio nacional. Las tiendas de autoservicio
de la Compañía ofrecen una gran variedad de productos
alimenticios que incluyen abarrotes y artículos perecederos,
así como productos no alimenticios que incluyen mercancías
generales y ropa. Al 31 de diciembre de 2011, la Compañía
operaba 74 restaurantes y 232 tiendas de autoservicio bajo
ocho formatos diferentes (incluyendo las bodegas operadas
por la asociación Costco de México) con un área de ventas total
de alrededor de 1.636,710, concentrada sobre todo en el área
metropolitana de la Ciudad de México y la región centro del
país.
OHL México (OHLM), es una sociedad mexicana que cotiza
en la Bolsa Mexicana de Valores. OHLM es filial de Obrascón,
Huarte, Laín (OHL), sociedad constituida conforme a las leyes
de España que, a su vez, cotiza en la Bolsa de Madrid. OHLM
es uno de los principales operadores privados de concesiones
de infraestructura de transporte en México y líder en el
área metropolitana de la Ciudad de México por número de
concesiones y kilómetros administrados. Su portafolio incluye
seis concesiones de autopistas de peaje. Además, OHLM
participa con el 49% en la empresa concesionaria del Aeropuerto
de Toluca. Desde noviembre del año 2010 cotiza en la Bolsa
Mexicana de Valores.
Presidente Ejecutivo y Vicepresidente del Consejo
de Administración
Carlos González Zabalegui es Presidente Ejecutivo y
Vicepresidente del Consejo de Administración de Controladora
Comercial Mexicana (CCM) desde 1996. Su trayectoria en
CCM inició en 1978 y desde ese año hasta 1996 ocupó diversas
posiciones directivas en las empresas del grupo. Es licenciado en
Administración de Empresas por la Universidad Iberoamericana.
Tiene estudios de Maestría en Administración de Empresas
(MBA) en el Instituto de Estudios Superiores de la Empresa
(IESE), Barcelona, España, y cursó también el Programa de
Actualización en Alta Dirección de Empresas que imparte el
Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE).
100
PwC México 2011
Presidente
José Andrés de Oteyza Fernández es Presidente de OHLM
desde el año 2005 y miembro del Consejo de Administración
de diversas Sociedades del Grupo OHL. Cuenta con una larga
trayectoria profesional en el sector público mexicano, en el
que desempeñó los cargos de Director General de Financiera
Nacional Azucarera (1974-1976); Secretario de Patrimonio
y Fomento Industrial y, durante el gobierno del Presidente
José López Portillo (1976-1982), de Presidente del Consejo
de Administración de Petróleos Mexicanos. Asimismo, fue
Embajador de México en Canadá (1983-1987) y Director
General de Aeropuertos y Servicios Auxiliares (ASA) (19881993). Ha colaborado y participado en los Consejos de
Administración de empresas constructoras como es el caso de
Tribasa y de la propia OHLM. Es Licenciado en Economía por la
UNAM y tiene una maestría en Economía en el King’s College de
la Universidad de Cambridge, Inglaterra.
Instituto Mexicano del Seguro Social
Grupo Financiero Banorte
Daniel Karam Toumeh
Alejandro Valenzuela del Río
El Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) es una
institución gubernamental, autónoma y tripartita (estado,
patrones y trabajadores), dedicada a brindar servicios de salud y
seguridad social. Fue fundada por decreto presidencial el 19 de
enero de 1943; el IMSS es la institución más grande de América
Latina en su tipo y tiene el mandato legal -derivado del Artículo
123 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanosde ser el instrumento básico para atender, a nivel nacional, las
necesidades de servicios de salud, seguridad social y pensiones
para el retiro de los trabajadores y sus familias.
Grupo Financiero Banorte (GFB) tiene una amplia
trayectoria que inicia en 1899, cuando se funda el Banco
Mercantil de Monterrey. Casi medio siglo después, en 1947,
se pone en marcha el Banco Regional del Norte. En 1986 se
establece el Banco Mercantil del Norte, S.N.C., por la fusión
del Banco Mercantil de Monterrey con el Banco Regional del
Norte. En 1992, en el proceso de privatización de la banca,
Banorte fue adquirido por el grupo actual de accionistas,
encabezado por Don Roberto González Barrera. Un año
después, con la incorporación de los servicios de Casa de Bolsa,
Factoraje, Almacenadora y Arrendadora, se constituyó el GFB y,
finalmente, en 2010 el Grupo adquirió a Ixe Grupo Financiero.
Director General
Daniel Karam Toumeh es, desde marzo de 2009, Director
General del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS).
Cuenta con una amplia experiencia en la administración
pública: de 1996 a 1998 fue asesor de la Dirección General de
Planeación Hacendaria de la Secretaría de Hacienda y Crédito
Público; de 2002 a 2003, fue coordinador de asesores de la
Dirección de Incorporación y Recaudación del IMSS; y de 2004
a 2006, se desempeñó como Coordinador de Fiscalización de esa
área. Participó en la campaña presidencial de Felipe Calderón,
como asesor en materia de salud y seguridad social. De 2006
a 2007, fue Director de Finanzas en el IMSS y, de 2007 hasta
su nombramiento como Director General, fue Comisionado
Nacional de Protección Social en Salud (CNPSS). Es Licenciado
en Economía por el Instituto Tecnológico Autónomo de México
(ITAM), y estudió una Maestría en Administración Pública en
la John F. Kennedy School of Government de la Universidad de
Harvard.
Director General
Alejandro Valenzuela del Río su trayectoria en Banorte
comenzó en el 2003, cuando se incorporó como Director
General de Relaciones Institucionales, y a partir del 2004 fue
Director General de Tesorería y de la Casa de Bolsa. En abril
de 2008 fue nombrado Director General del Grupo Financiero.
Con anterioridad, de 2001 a 2003, fue Director General en
México de la European Aeronautic Defense and Space Company
(EADS). Previamente, y por más de 12 años, ocupó diversos
puestos directivos en el Sector Público, tanto en la Secretaría de
Hacienda, como en el Banco de México. Es economista por la
Universidad de California en Los Angeles (UCLA).
3a Encuesta de CEO en México
101
Bayer AG
General Electric
Kurt Soland
Gabriela Hernández Cardoso
Bayer AG fue fundada en Alemania en 1863, en Leverkusen,
Renania del Norte-Westfalia, Alemania. Es una empresa
global con competencias clave en los ámbitos de la salud
(Bayer HealthCare / BHC con las divisiones Pharmaceuticals,
Consumer Care, Medical Care y Animal Health), la nutrición
(Bayer CropScience / BCS) y los materiales de altas prestaciones
(Bayer MaterialScience / BMS). Como empresa de inventores,
Bayer marca tendencia en áreas de investigación intensiva.
General Electric (GE) fue fundada en la segunda mitad del
Siglo XIX por Thomas Alva Edison. Es una compañía global
que desarrolla productos, equipos y soluciones de tecnología
avanzada para las industrias relacionadas con la salud,
energía, infraestructura, transporte y los servicios financieros.
Actualmente, GE opera en más de 100 países y emplea a 300,000
personas. Sus divisiones de negocios más importantes son GE
Aviation, GE Transportation, GE Healthcare, GE Energy, GE
Home & Business y GE Capital.
Presidente y Director General
Bayer de México está presente desde 1921 con sus productos
y se ha convertido en lo que hoy en día es una importante
empresa con modernas plantas y una amplia presencia en todo
el país.
Kurt Soland es, desde julio de 2008, Presidente y Director
General de Bayer México y Director responsable de la división
Consumer Care (CC) de Bayer Health Care en la región de
América Latina. Con anterioridad fue Director de la Región
Europa de la división CC, la cual comprende a las naciones
de Europa del Este, Medio Oriente y África, responsabilidad
que asumió cuando Bayer AG adquirió el negocio de Roche
Consumer Health (productos OTC) en 2005. Su carrera en
Roche comienza en 1986, en el departamento de Auditoría
Interna; más tarde trabajó en Estados Unidos, Suiza, Indonesia
y Argentina, ocupando cargos directivos en áreas de finanzas
y auditoría. En1997 se integró a Roche Consumer Health
(RCH), como Director de Finanzas, y del 2000 al 2003 ocupó
la Dirección General de ese negocio en la región de América
Latina. Kurt Soland tiene estudios de licenciatura en Finanzas
por la Universidad de St. Gallen, Suiza, y ostenta el título de
Contador Público en Estados Unidos (CPA).
102
PwC México 2011
Presidenta y Directora General
GE México. En México, GE replica el mismo portafolio
de negocios que tiene en el mundo: Energy, Aviation,
Transportation y Healthcare. En conjunto, la operación
mexicana de GE maneja 21 plantas de manufactura, emplea a
11 mil personas en forma directa y a 24,000 más en los cuatro
joint ventures que tiene GE con otras compañías en el país.
En el portafolio mexicano destaca el Centro de Ingeniería
Avanzada (GEIQ o GE Infraestructure Querétaro) en el que
laboran alrededor de 1,300 ingenieros mecánicos, mecatrónicos,
industriales y aeronáuticos.
Gabriela Hernández es Presidenta y Directora General de
General Electric México desde agosto de 2010. Es egresada de la
Escuela Libre de Derecho, con estudios de posgrado en la misma
institución. Empezó su carrera en despachos privados y se
desarrolló en los campos del derecho corporativo y del comercio
internacional. Ocupó diversos cargos directivos en compañías
globales, como Motorola México y fue Directora Jurídica de
Tellabs, Inc. Antes de ocupar la Dirección General de GE México,
trabajó en la Secretaría de Comunicaciones y Transportes
(SCT), institución a la que se incorporó como Directora General
de Telecomunicaciones. Posteriormente, fue titular de la
Subsecretaría de Comunicaciones.
Seguros Monterrey New York Life
Goldcorp Inc.
Mario Antonio Vela Berrondo
Salvador García Ledesma
Seguros Monterrey New York Life, con 70 años operando
en México, se ha consolidado como una de las principales
aseguradoras especializadas en el ramo de vida y gastos
médicos, donde cuenta con el soporte internacional de New
York Life, líder internacional del ramo. La firma atiende a más
de 1.8 millones de clientes a través de 183 oficinas promotoras
y 4,000 asesores profesionales a nivel nacional. Es la empresa
mexicana con más asesores en la prestigiada Mesa Redonda del
Millón de Dólares (Million Dollar Round Table, por sus siglas en
inglés), con 227 miembros. Por octavo año consecutivo, en el
2011, la aseguradora recibió el distintivo Empresa Socialmente
Responsable del Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI).
Goldcorp Inc. fue fundada en 1994. Es una compañía minera
multinacional con sede en Vancouver, Canadá. Con un enfoque
de especialización en la adquisición, desarrollo y operación de
propiedades mineras productoras de oro y plata en Canadá,
Estados Unidos, México, América Central, el Caribe y América
del Sur. Goldcorp es ahora uno de los mayores productores de
metales preciosos, y el segundo consorcio minero en el mundo
por su valor de capitalización.
Director General y Presidente del Consejo de Administración
Mario Antonio Vela Berrondo es Director General y
Presidente del Consejo de Administración de Seguros Monterrey
New York Life (SMNYL) y de Fianzas Monterrey (FM). Se
incorpora a SMNYL en 1999 como Director Ejecutivo de
Operaciones, con la misión de liderar la migración de todos
los procesos críticos de esa área a los sistemas automáticos
digitalizados; en el 2005 es promovido a la Dirección Ejecutiva
de Líneas Personales (DELP). En julio de 2008 recibe el
nombramiento de Director General de SMNYL y en 2011 el de
Presidente del Consejo de Administración de SMNL y de FM.
Antes de ingresar a SMNYL, trabajó para American Express. Es
licenciado en Economía por la Universidad Texas A&M, EUA, y
estudió la Maestría en Administración de Negocios del IPADE.
Vicepresidente
Goldcorp México: es una subsidiaria de Goldcorp Inc. Con
sólo 10 años de operar en México, esta compañía es la mayor
productora de oro en el país y cuenta con las minas El Sauzal, en
el Municipio de Urique, en Chihuahua, Los Filos, en el Municipio
de Mezcala, en Guerrero, y Peñasquito y Camino Rojo, en el
Municipio de Mazapil, en Zacatecas.
Salvador García Ledesma, Vicepresidente de Goldcorp,
posee una larga trayectoria en la industria minera. En 1985
trabajó en Industrial Minera México, Unidad San Martín, como
Jefe de Producción. Al año siguiente se incorporó a Luismin,
compañía en la que ocupó los cargos de Jefe de Sección,
Superintendente de la Mina Tayoltita, Gerente de la Unidad
San Antonio (1990), Gerente General del Distrito San Dimas y
Director de Operaciones de Luismin (2000-2006). A raíz de la
adquisición de Luismin por Goldcorp Inc., en febrero de 2007,
fue designado Director General de Goldcorp México, cargo
que ocupó hasta el mes de mayo de 2008, cuando recibió el
nombramiento de Vicepresidente de Goldcorp México. García
Ledesma es miembro de la Asociación de Ingenieros de Minas,
Metalurgistas y Geólogos de México, del Consejo Directivo de la
Cámara Minera de México y del Consejo Directivo de la Cámara
de Comercio de Canadá en México.
3a Encuesta de CEO en México
103
Softtek México
Nextel de México
Blanca Treviño de Vega
Peter A. Foyo
Softtek México, fundada en 1982, en la Ciudad de Monterrey,
es ahora la mayor consultora privada especializada en
Tecnologías de la Información en América Latina. La compañía
cuenta con nueve “Centros Globales” ubicados en México, Brasil,
China, España y Argentina, en los que laboran más de 7,000
profesionales y desde donde ofrece soluciones de tecnología
de información y procesos de negocio a sus clientes en todo el
mundo a través de modelos de servicio de entrega “on-site” y
“on-shore”. La firma es creadora del concepto “Nearshore”, un
modelo de servicios que presta a través de las marcas registradas
“Nearshore” y “Global Nearshore”. El portafolio de negocios
de Softtek comprende cuatro áreas de negocios: Servicios
Relacionados con Aplicaciones, Outsourcing de Procesos de
Negocios, Soporte de Infraestructura de TI, Productos de
Software y Servicios Asociados.
Nextel de México es una subsidiaria de NII Holdings, Inc.,
líder en los mercados de servicios de telecomunicaciones para
consumidores empresariales y corporativos en Estados Unidos,
Brasil, México, Argentina, Perú y Chile. NII es una de las 500
empresas más grandes del mundo: cotiza en el NASDAQ Stock
Market, con la clave NIHD, y sus acciones participan en el
NASDAQ-100 Index. En la actualidad, sus servicios digitales son
utilizados por 3.7 millones de usuarios (diciembre 2011) en más
de 100 ciudades a nivel nacional.
Presidenta y Directora General
Blanca Treviño es Presidenta y Directora General de Softtek
desde agosto de 2000. También es Presidenta del Consejo para
el Desarrollo de la Industria de Servicios de TI, y miembro de
los consejos de administración de Wal-Mart México, Goldcorp y
de diversas organizaciones empresariales y académicas, como:
Caintra, Coparmex; Universidad de Monterrey; Universidad Tec
Milenio y de la Fundación para la Ciencia de Estados Unidos y
México. Se integró a Softtek desde su fundación en 1982, y se
desempeñó como líder de proyecto, Vicepresidenta de Ventas
y Mercadotecnia y Directora Ejecutiva para Estados Unidos.
Es licenciada en Ciencias Computacionales por el Instituto
Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey.
104
PwC México 2011
Presidente
Nextel de México tiene el mayor nivel de ingreso por usuario en
el mercado y la menor tasa de cancelación de clientes.
Peter A. Foyo es Presidente de Nextel de México, desde
1998. Tiene más de 20 años de experiencia en el sector de
telecomunicaciones. Su trayectoria profesional comienza en
1988, cuando se incorpora a AT&T, empresa en la que laboró
durante 10 años y ocupó diferentes posiciones directivas: fue
director responsable y presidente de las operaciones de AT&T en
Argentina, Chile y Uruguay. Más adelante se trasladó a México
para ocupar la Dirección de Planeación y Estrategia Corporativa
de Alestra-AT&T, un Joint Venture entre AT&T y el Grupo Alfa
-uno de los mayores conglomerados industriales y comerciales
de México-, cargo que ocupó hasta su nombramiento como
Director y Presidente de Nextel de México en 1998. Peter A. Foyo
estudió las licenciaturas en Economía, Negocios Internacionales,
Ingeniería y Ciencias Militares en la Universidad Benedictina, y
en el Wheaton College, en Illinois, Estados Unidos.
Agradecimientos
Las siguientes personas y
grupos en PwC colaboraron
para la producción de este
reporte.
Consejo editorial
Javier Soní
Luis Martínez
Luis Gerardo Díaz
Coordinación y edición
de la publicación
Ma. Fernanda Perea Arellano
Diseño Editorial
Berta Rendón
Gabriel Muñozcano
Investigación y análisis
Unidad Internacional de Encuestas
de la Red Global de PwC
Leopoldo Eggers
Ranking Negocios
Editores
Leopoldo Eggers
Enrique Chao
María Luisa Aguilar
Ranking Negocios
Estadística
Marco Andrés Vázquez
Fotografía
Gabriel González
Pintando con Luz
Otros colaboradores
Mauricio Olvera
Graciela Noguera
Luciano Molina
Luz Cecilia Aguilar
Nora Sansores
105
PwC México 2011
Esta publicación se elaboró exclusivamente con el propósito de ofrecer orientación general sobre algunos
temas de interés, por lo que no debe considerarse una asesoría profesional. No es recomendable actuar con
base en la información aquí contenida sin obtener la debida asesoría profesional. No garantizamos, expresa
o implícitamente, la precisión o integridad de la información de la presente publicación, y dentro de los límites
permitidos por la ley, PricewaterhouseCoopers, S.C., sus miembros, empleados y agentes no aceptan ni
asumen ninguna responsabilidad, deber u obligación derivada de las acciones, decisiones u omisiones que
usted u otras personas tomen con base en la información contenida en esta publicación.
Las páginas interiores de este documento están impresas en papel texturizado Cougar blanco, avalado por
la organización internacional “Sustainable Forestry Initiative” a través de su programa de certificación basado
en el manejo sustentable de los bosques, la protección a la biodiversidad, calidad del agua y el hábitat de la
vida silvestre. Material fabricado con contenido de fibra virgen libre de cloro ECF “Elementary Chlorine Free”.
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proyección y futuro del Gobierno
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reconocidos expertos que, en
conjunto, conocen y dominan todas
las posiciones, especialidades y
experiencias que se requieren para
conformar y operar un Consejo de
Administración.
La 1ª EGC fue diseñada y realizada
por el área de consultoría de
PwC México con los siguientes
objetivos: Obtener información
relevante que permitiera constatar
el estatus actual de las prácticas
de GC en México, Conocer la
forma en que se estructuran los
órganos de GC encabezados por el
Consejo de Administración y los
órganos intermedios de apoyo e
indagar cuáles de las prácticas de
GC son las más difundidas y mejor
instrumentadas.
www.pwc.com/mx/encuesta-ceo
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