Administración de Empresas Materia: 5º. Cuatrimestre

Administración de Empresas
5º. Cuatrimestre
Materia:Administración de Ventas
Maestra: L.I.A. Ana Paola Hijar Montoya
TEMA: Compensaciones
ALUMNO: Rafael Martínez Quiñones
FECHA DE ENTREGA: 07 de Marzo 2013.
Introducción
La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los
empleados reciben a cambio de su labor. La administración del departamento
de personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a
la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la
organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral.
En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir
el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a
buscar un empleo diferente. Además, el escaso interés que despierte una
función compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de
protesta pasiva.
Un nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades,
sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida
de la rentabilidad y competitividad de la organización.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación
obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del
departamento de personal en cuanto a la retribución de la labor.
La compensación no es la única manera de vincular el desempeño con la
estrategia general de la empresa. La planeación de los recursos humanos, el
reclutamiento, la selección, la ubicación, el desarrollo, las evaluaciones de
desempeño y la planeación de la carrera profesional ayudan a coordinar los
esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa.
Incluye la compensación directa de sueldos y salarios, incentivos y
participación en las utilidades, y además la compensación indirecta en el
campo de las prestaciones al personal.
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Antecedentes
Existen sistemas de compensaciones desde que existe el
trabajo, pero los que actualmente se consideran como tales,
básicamente aquellos que buscan medir la carga de tarea de
cada puesto y permitir una comparación con el mercado, tienen
una primera manifestación en los EE.UU., hacia 1871, y fueron elaborados por
la Comisión de Servicios Civiles.
Posteriormente,
Frederick
en
W.
1881,
Taylor
desarrolla un sistema para la
Midyale
Estos
Steel.
sistemas
Co.
sencillos
comienzan a adquirir solidez
y complejidad ante la escasez de mano de obra planteada por la Primera
Guerra Mundial.
En 1922 el Bureau of Personnel Research del
Carnegie Institute of Tecnology, elabora un primer
sistema de clasificación o de ranking. En 1924,
Merril R. Lott concibe un "plan
científico de
evaluación de tareas" que, con algunas reformas, es
el actualmente difundido como sistema de factores y
puntos. Otra vez la guerra impulsa estos sistemas.
Durante la Segunda Guerra Mundial el War Labor
Board prohibió a las empresas otorgar aumentos sin
su aprobación. Uno de los factores que facilitaba a
las empresas la aprobación del W.L.B. era el de
tener un sistema de remuneraciones, lo que hizo
que se difundieran con más fuerza en los EE.UU. A
la vez, este impulso llevó a los sistemas de fijación
de remuneraciones más allá de las fronteras de este país. Argentina por
ejemplo, recibe esta tecnología a comienzos de los años '50.
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Compensaciones y beneficios. Definición
Del libro "Recursos Humanos para No Especialistas" de Jorge Aquino
Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes términos: salarios,
jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro
privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.).
Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la
organización retribuye a quienes en ella trabajan.
Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en
términos costo/beneficio, esto es, cuando fija una remuneración o cuando
establece un incentivo, espera un resultado de su "inversión".
Se entiende por incentivo: "(...) un estímulo ubicado fuera del organismo que se
asocia a uno o más factores intraorgánicos para producir una actividad
determinada. También es un estímulo extraorgánico que sirve para dirigir o
mantener una conducta motivada" (Calloway, 1964, pág. 81)
Estos incentivos se integran en el sistema de recompensas y castigos,
mediante el que la organización busca dirigir las acciones de quienes en ella
trabajan. La gerencia necesita instituir un sistema de recompensas y castigos
para reforzar el deseo en los empleados de realizar las tareas primordiales de
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la organización, así como para desalentar conductas y actitudes que puedan
perjudicar sus resultados.
Los hombres quieren hacer aquellas cosas por las que son recompensados y
dejar de hacer aquellas que traen consigo castigo. Estas cuestiones son
muchas veces, aunque sabidas, olvidadas, por lo que gran parte de las
situaciones de trabajo carecen de recompensas: "La falta de premio y castigo
en el trabajo es una situación psicológica peor que la del trabajo rutinario; su
efecto es el aburrimiento, situación común, hoy en día, en muchas
empresas." (Calloway, págs. 119 y 120)
El hecho de que se hable de un sistema de
compensaciones
está
originado
en
la
hipótesis de que los niveles de contribución
de las personas a los resultados de la
organización son distintos. Es por ello que no
se habla de un salario o compensación propio
de cada empresa y válido para todos sus empleados.
Al admitir al existencia de diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en
los resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y
puestos. Se asume que un gerente puede ganar más que el portero porque
impacta más con sus decisiones y actitudes sobre los resultados de la
empresa. El abanico resultante de esta premisa es que da origen a las políticas
y sistemas de compensaciones.
Sin embargo, cuando se trata de implementar este tipo de estructura de
compensaciones en la empresa, una cosa es la teoría, y otra muy diferente, la
práctica. Al recompensar la ejecución positiva, logrará una mayor retención de
los verdaderos talentos de su empresa y una conducción del desempeño
organizacional que supera todas las expectativas.
La
verdadera
cultura
de
compensación
por
desempeño
mejora
la
retención. Los empleados que superan en desempeño a sus colegas recibirán
la compensación adecuada, se sentirán valorados y satisfechos, y muy
probablemente permanezcan en su empresa.
5
Objetivos de la administración de las
compensaciones.
Estos objetivos crean conflictos y deben
buscarse soluciones de compromiso. Otro
aspecto esencial lo constituye el amplio
potencial del área para promover criterios
de igualdad entre las personas.

Adquisición de personal calificado. Las
compensaciones
deben
ser
suficientemente altas para atraer solicitantes.

Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son
competitivos, la tasa de rotación aumenta.

Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde
relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa
compensaciones análogas a las de otras organizaciones.

Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento
adecuado de las responsabilidades.

Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que
la organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos
costos.

Cumplir con las disposiciones legales.

Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el
departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.
Fuentes de datos sobre compensación:
Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son
indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organización se
ajustan a las realidades del mercado.
Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos
macroeconómicos de gran utilidad. Pero adolecen de dos limitaciones: pueden
ser tan generales que tengan escasa preparación y especificidad, y producirse
con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo.
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Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho más
específicos y actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al
público en general. Estos servicios son contratados por organizaciones de
grandes dimensiones.
Un tercer sector que puede aportar información lo constituyen las diversas
asociaciones a que pudiera adherirse la empresa (cámaras de comercio,
asociaciones industriales y comerciales).
Determinación del nivel de compensaciones.
Incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de pago para
cada puesto y el agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una
estructura que se pueda administrar de modo eficaz.
Niveles de pago:
El nivel de pago adecuado refleja, para
cualquier puesto, su valor relativo y su valor
absoluto. El valor interno relativo de un puesto
se determina por el nivel jerárquico que ocupa
tras llevar a cabo el proceso de evaluación de
puestos. El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado
de trabajo concede a puestos similares.
Estructura de la compensación:
Los analistas de compensaciones consideran más conveniente amalgamar
diferentes puestos en categorías de puestos. En el enfoque jerárquico, los
puestos ya han sido agrupados en diferentes categorías. Cuando se utilizan
otros métodos, los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya
existentes en la empresa. De esta manera, todos los puestos de la misma
categoría reciben la misma compensación.
El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que no
puede alentarse el desempeño sobresaliente. Para motivar a un empleado se
hace necesario pasarlo a la siguiente categoría salarial, lo cual constituiría una
ruptura de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e
puestos.
A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan
determinados márgenes de pago para cada categoría.
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Desafíos del área de compensaciones.
Cambios inducidos por la tecnología:
Algunos puestos deben recibir una compensación mayor
que la indicada por su valor relativo, debido a fuerzas del
mercado. Esas fuerzas obedecen en gran medida a las
situaciones que crea la tecnología.
Presión sindical:
Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de
trabajo se encuentra organizada en sindicatos, es posible
que se emplee la capacidad de negociación de estas entidades para obtener
compensaciones superiores a las que determinaría el valor relativo de cada
puesto en un mercado libre de trabajo.
Productividad:
Una compañía no puede pagar a sus trabajadores más de lo que éstos
aportan, mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones
empieza a exceder el de la productividad, la compañía no tiene más remedio
que volver a diseñar los puestos en forma más eficaz, capacitar a nuevos
trabajadores, automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento
de un clima de confianza y cooperación.
Políticas internas de sueldos y salarios:
Una política común es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos
aumentos que a los sindicalizados.
Algunas compañías mantienen la política de conservar sus niveles de
compensación en un nivel superior al del mercado, para impedir la rotación del
personal y atraer recursos humanos selectos. Ciertas empresas han optado por
la concesión automática de aumentos conforme aumenta la inflación.
Disposiciones gubernamentales en materia laboral:
En general, la tendencia es hacia la protección de los derechos de los
trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia ha excedido los límites de la
capacidad real de algunas organizaciones.
Corresponde a la organización responder de manera responsable, legal y
efectiva a estas normas legales.
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Los diferentes sistemas de incentivos.
Los incentivos pueden constituir el total de la compensación o un suplemento
para un enfoque más tradicional de sueldos y salarios.
 Incentivos sobre unidades de producción: los
incentivos concedidos con base en el número de
unidades
producidas
suelen
compensar
al
trabajador por el volumen de su rendimiento. El
pago de un incentivo por unidades de producción
no conduce automáticamente a niveles más altos de productividad, debido al
efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que exceden los
niveles promedio de desempeño.
 Bonos sobre producción: son incentivos pagados a los empleados por
haber excedido determinado nivel de producción. Una variante de este sistema
incentiva al empleado por sus ahorros de tiempo. Una variante adicional
combina los incentivos sobre unidades de producción con los bonos de
producción.
 Comisiones: en los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un
porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artículos que venda.
 Curvas de madurez: en los casos en que un empleado con calificación
profesional y/o científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago,
suele encontrar que sólo un ascenso o una posición directiva es el cambio para
continuar progresando. A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de
personal algunas compañías han desarrollado curvas de madurez, mediante
esta técnica continúan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos
justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar una función de más alta
jerarquía en otra organización.
 Aumentos por méritos: constituyen aumentos en el nivel de la
compensación concedidos a cada persona de acuerdo a una evaluación de su
desempeño. Uno de los mayores problemas estriba en su administración.
Cuando la distribución de los aumentos se distorsiona debido a otros factores,
el desempeño meritorio no recibe reconocimiento. Esto puede conducir a una
9
serie de elementos que disminuyen el incentivo de lograr un desempeño
notable.

Compensación
por
conocimientos
especializados: constituyen un estímulo al
empleado para reconocer el esfuerzo que ha
llevado a cabo para adquirir destrezas o
conocimientos relacionados con el puesto que
desempeña o el ramo de la empresa. Este
incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo que puede hacer.
Evalúa la importancia de un empleado para la organización.
 Incentivos no financieros: por lo general, los incentivos equivalen a un pago
en metálico. Sin embargo, pueden concederse en otras especies (programas
de reconocimiento de méritos, placas conmemorativas, objetos deportivos o
decorativos, certificados, días especiales de vacaciones). Estos incentivos son
comunes en los departamentos de ventas, ya que sirven para alentar los
esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo específico.
 Incentivos a ejecutivos: la mayor parte de las compañías sigue la práctica
de vincular estos incentivos a las utilidades anuales que obtenga la
organización, en el caso de los incentivos a corto plazo. En algunos casos se
da la opción de adquirir acciones de la organización, que equivale al derecho a
comprar acciones a un precio determinado. Existen otras formas de incentivos,
incluyendo las que permiten a los ejecutivos diseñar su propio paquete de
compensaciones. Muchas compañías han optado por relacionar los incentivos
de tipo ejecutivo con las ganancias que produce la organización a los
tenedores de sus acciones.
Bibliografía
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Werther W.,Davis H.(1999) Administración de Personal y Recursos Humanos.
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Humanos, Remuneraciones. (1), 259-278.
Bohlander, G., Snell, S., & Sherman, A. (2002). Administración De Recursos
Humanos. (12), 393-429.
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Fases principales de la compensación
Como elemento importante dentro de la administración de compensaciones
debemos conocer e identificar sus cuatro fases principales. Tenemos la
identificación y estudio de puestos, igualdad interna, igualdad externa y el
equilibrio de valor interno y externo. Los Puntos que debe contemplar un
sistema de remuneración son los siguientes.
1.
Garantizar equidad
2.
Reflejar la política empresarial
3.
Contar con la participación del trabajador.
4.
Asegurar la fuente de Ingreso mediante la rentabilidad sostenida.
5.
Ser equilibrado.
6.
Estar acorde con la visión de la compañía.
7.
Fortalecer el trabajo en equipo
8.
Ser más justo y permanente.
9.
Obedecer a una visión de largo plazo.
10. Ser adaptable al cambio.
11. La responsabilidad recae sobre al gerencia.
12. Remover la frustración del trabajador.
13. Recompensar el cumplimiento, la iniciativa, ejecución y contribución.
14. Evitar decisiones de corto plazo que pudieran afectar negativamente al
sistema.
15. Enlazar al método de remunerar con la Satisfacción del cliente.
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Recompensas Intrínsecas y extrínsecas.
Este tipo de recompensas son en las que la persona “siente” directamente.
Algunos ejemplos serían el sentimiento de realización, el aumento de amor
propio y la satisfacción por desarrollar habilidades nuevas. Por otra parte, un
agente externo, por ejemplo, un supervisor o grupo de trabajo, es el que ofrece
las recompensas extrínsecas, como bonos, alabanzas o accensos.
Un mismo grado de desempeño puede estar
ligado a una serie de resultados intrínsecos y
extrínsecos, y cada uno tendrá su propia
valencia. “Si
me
desempeño
mejor,
obtendré una remuneración más alta, me
notará mi supervisor, me amara más mi
cónyuge y me sentiré mejor conmigo misma.”
Algunos de estos resultados podrían tener valencia debido a que la persona
espera que la lleve a otro resultados. “Si mi supervisor nota la calidad de mi
trabajo, quizás se me conceda un accenso”.
La teoría de la expectativas entraña un cálculo más complicado que la teoría de
las necesidades y la teoría de la equidad, porque las expectativas del
desempeño – resultados, la valencia y las expectativas del esfuerzo –
desempeño están ligadas en una cadena multiplicadora.
Otorgamiento de las recompensas:
Los gerentes se enfrentan a la decisión de cómo otorgar las recompensas. Tres
de los principales enfoques teóricos para el otorgamiento de recompensas son:
1.
Reforzamiento positivo;
2.
Emulación o imitación social;
3.
Expectativas
12
Reforzamiento
fundamento
positivo:
básico
El
para
el
otorgamiento de recompensas por
medio del reforzamiento positivo,
es la relación entre la conducta y
sus
consecuencias.
consecuencias
se
Las
ven
como
resultados en el ambiente de un empleado, relacionadas con la
demostración de ciertas conductas. Si la consecuencia aumenta la
ocurrencia de una conducta, se llama reforzadora. Por ejemplo, el ser
reconocido por un superior a quien se respeta puede aumentar el número
de unidades producidas por una persona. Se supone que reforzamiento
positivos tales como remuneración, elogio o reconocimiento, pueden ser
eficaces para conformar las conductas deseadas en el puesto si están
estrechamente ligados al desempeño que pretenden influir.
Emulación e imitación social: La
imitación habilita a una persona
para
repetir
o
reproducir
una
respuesta, pero el que en realidad la
imite, depende de si la persona
imitada
fue
recompensada
o
castigada por la conducta particular.
Se ha de motivar a una persona,
ésta
debe
observar
modelos
valiosos de recepción de reforzamiento. Por ejemplo, si se elogia a un líder
informal, pero respetado, por hacer un excelente trabajo al lado de su jefe,
otros miembros del grupo podrían observar esta aplicación de un
reforzamiento positivo. Si el elogio es una recompensa valiosa, los otros
miembros del grupo podrían observar esta aplicación de un reforzamiento
positivo. Si el elogio es una recompensa valiosa, los otros miembros
pueden intentar la imitación de la conducta que mereció el elogio.
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Con la emulación, los empleados pueden aprender actitudes, emociones y
estilos, así como ansiedades, frustraciones y malos hábitos de trabajo,
como el “tortuguismo”, la resistencia a los programas iniciados por la
gerencia, y el ausentismo. A fin de usar la emulación para otorgar
recompensas, los gerentes necesitarán determinar quiénes responderán a
este método.
Además la selección del modelo apropiado sería un paso necesario.
También se debe considerar el contexto en el cual ocurre la emulación. Es
decir, si el objetivo es un alto rendimiento y es casi imposible alcanzar por la
limitación de recursos, el gerente debe llegar a la conclusión de que la
emulación no es apropiada.
Teoría de la Expectativa: Este
método al igual que los otros dos
métodos
para
recompensas,
otorgamiento
exige
acción
de
por
parte de la gerencia.
Los gerentes deben determinar las
clases de recompensas deseadas
por los empleados y hacer lo
posible por
distribuirlas
o
crear
condiciones a fin de poder aplicar lo que esté disponible en forma de
recompensas.
En algunas situaciones, no es posible otorgar las recompensas valiosas y
preferidas. Por tanto, los gerentes a menudo necesitan aumentar la
deseabilidad de otras recompensas disponibles.
Un gerente puede y, a menudo utilizará los principios de cada uno de los
tres métodos de otorgamiento de recompensas: reforzamientos positivo,
emulación y expectativa.
Cada uno de estos métodos indica que el desempeño de puesto por los
empleados es un resultado de la aplicación del esfuerzo.
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Conclusión
Un sistema de incentivos puede tener un gran impacto sobre la Empresa y uno
de sus recursos más importantes: sus trabajadores. Los resultados potenciales
de un sistema positivo de beneficios son muchos.
Además de lograr el orgullo en el trabajo y mejor calidad, el mismo puede
potenciar el trabajo en equipo, la innovación y el compromiso, además de la
buena fe en la Gerencia.
Es importante diferenciar entre los reconocimientos individuales y grupales. Las
comisiones son una recompensa individual que puede afectar negativamente la
motivación del trabajador.
Generalmente, los que reciben comisiones sienten que están siendo
manipulados por la empresa a través del sistema de comisiones.
Al mismo tiempo, quienes no reciben comisiones pueden pensar que su
contribución es menos importante que la percibida por los empleados que
están sujetos a esta práctica.
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