artículo - Cumbria FSC

RRHH - casos de éxito
Si hay algo que debemos tener claro por
encima de todo, es que las personas han
sido, son y serán siempre el principal activo
de una compañía y cualquier director de
RRHH está obligado a defender esta idea
ante su público. Si bien es verdad que, a lo
largo de los años, hemos pasado por
diferentes estilos de dirección de personas
–recordemos aquella inicial administración
de personal-, hoy nos encontramos ante
otro panorama muy diferente en el que las
personas son las verdaderas protagonistas
y, en este sentido, no podemos permitirnos
el lujo de bajar la guardia con sus
necesidades e inquietudes.
Esta idea, sin embargo, resulta difícil de
defender en situaciones como la que
atravesamos actualmente, en la que la
mayor parte de las empresas viven muy
pendientes de su cuenta de resultados
asumiendo que cualquier recorte es
bienvenido.
Pues bien, cualquier recorte NO es
bienvenido. Hay que tener en cuenta que
todas las acciones de una compañía
aRH
Probablemente una de las palabras más
utilizadas en los últimos años sea la palabra
“crisis”; algo que, sin duda, hace mella en el
ánimo de las personas y se convierte en una
gran amenaza para las organizaciones y la
gestión de personas.
aRH
impactan en mayor o menor medida en su
cuenta de resultados, de una manera
directa o indirecta. Una visión cortoplacista
en la gestión de los Recursos Humanos
puede llevarnos a un impacto a largo plazo
en nuestros resultados. Y lo que es peor,
puede incluso desembocar en una fuga de
profesionales en el momento en que las
cosas empiecen a ir mejor.
Por eso, lo primero que voy a defender es
que la dirección de Recursos Humanos debe
tener voz y voto en el comité de dirección de
una compañía. Debe contar con información
de primera mano de las vísceras de la
empresa y aportar, desde el punto de vista
de las personas, las directrices sobre cómo
afrontar los objetivos de negocio. De otra
forma, ¿cómo vamos a conseguir, por poner
un ejemplo, un aumento del 10% en nuestra
cifra de ventas o una reducción del 20% en
costes de producción? ¿Con personas
desmotivadas? ¿Despidiendo al personal
basándonos en un simple criterio de
antigüedad que abarata el despido? ¿Sin
recompensar los esfuerzos? ¿Sin prescindir de
los que no aportan?
Desde luego, nadie ha dicho que aunar los
intereses de la dirección y los del empleado
como individuo sea un papel sencillo, pero es
el cometido fundamental del área de
Recursos Humanos, un papel complicado
pero, al mismo tiempo, un reto precioso.
“La dirección de RRHH debe tener
voz y voto en el comité de
dirección de la compañía”
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RRHH - casos de éxito
¿Y cómo se consigue esto? Desde luego, hay
que nutrir al departamento de Recursos
Humanos de personas capaces y, como ya
hemos dicho, que cuenten con el total
apoyo de la dirección. Para esto el
departamento de RRHH ha de ser
conocedor del negocio, de la plantilla, ha de
tener cultura de servicio y una clara
orientación a los resultados, ha de mediar
entre las partes e involucrar a toda la
organización. Como decía, todo un reto que
afrontar.
En segundo lugar y fundamental, que esta
visión en la que las personas son entendidas
como el motor de la compañía no se deje de
lado nunca, ni en tiempos de bonanza ni en
tiempos de crisis. En estos últimos, a veces,
se tiende a pensar que las personas no son
protagonistas, lo que puede ser un
pensamiento fácil, pero equivocado.
Además, es ésta una época en la que la
desmotivación de las personas resulta fácil
de conseguir y es algo que debemos evitar
por todos los medios.
Las emociones se contagian y, aunque no
podemos “sentir” por los empleados, sí que
podemos ayudarles a “sentirse bien”.
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Evitemos la desmotivación por todos los
medios, ya que ésta se alcanza de forma
muy rápida mientras que la recuperación y
la reconstrucción de la motivación supone
un arduo trabajo en el tiempo.
En este sentido, para una óptima gestión de
las emociones necesitaremos auténticos
líderes en las compañías; directivos que
trabajen con sus equipos, que les
desarrollen, motiven y exijan. Como ya
hemos oído muchas veces, en ocasiones, las
personas se van de sus jefes no de sus
empresas, y en un mundo como el actual,
con las nuevas tecnologías tan presentes, el
acceso a las personas, las compañías no
pueden permitirse correr este riesgo.
Ahora más que nunca, la empresa necesita
a las personas para poder continuar, y las
necesita al 110%. La clave está en lograr
satisfacer y retener a los empleados para
que resulten productivos para la compañía,
al tiempo que ésta consigue sus objetivos
estratégicos.
Es por esto que el
departamento de Recursos Humanos debe
“dirigir” a los directivos de la compañía para
conseguirlo a través de las siguientes
pautas:
aRH
1. Motivación: involucrar a las personas,
darles información, ser transparentes a la
hora de trasmitirles cómo están las cosas.
No escatimar en reuniones informativas,
enviar los oportunos comunicados,
organizar reuniones de petit-comité,
capacitar a los directivos para ejercer como
mentores de personas dentro de la
organización. Si bien debemos ser realistas,
conviene evitar caer en el pesimismo.
aRH
escuchar y atender las necesidades
particulares de cada empleado son una
garantía de éxito en nuestra gestión.
4. Coherencia: todos los directivos deben
transmitir el mismo mensaje e ir en la misma
dirección. El mensaje ha de ser de unidad.
5. Gestionar sin miedo, sin dejar de lado la
innovación, un término que, en tiempos de
crisis, suele quedar aparcado por miedo al
rechazo o, incluso, a ser despedido.
6. Vincular los objetivos de la empresa con
los personales: a través de la conciliación de
la vida personal y profesional, ofreciendo un
salario emocional que mejore de forma
global la calidad de vida del empleado y de
su entorno.
7. Políticas de flexibilidad: control de los
aumentos salariales, incremento del variable
vinculado a resultados de compañía frente a
la retribución fija.
2. Compromiso: el primer paso siempre lo
tiene que dar la empresa; no podemos
pretender que las personas se impliquen si
sus superiores no lo hacen o si la empresa
no responde. Porque aunque el compromiso
ha de ser recíproco, no olvidemos que nace
de uno mismo y no es impuesto. El
sobreesfuerzo voluntario debe existir
siempre, aunque es cierto que en momentos
como el actual es aún más necesario.
3. Escuchar: no son pocas las veces en las
que, en los malos momentos, se saca lo peor
de las personas y el nerviosismo reinante
hace cerrarse a los demás. Ser capaces de
8. Ofrecer herramientas: no abandonar la
formación sino dirigirla a los objetivos de la
compañía, la formación de líderes no debe
dejarse de lado. Consolidar también la
presencia de la empresa en Internet y en las
redes sociales apropiadas.
Y todas estas pautas, además, deben ser
cuantificadas para ver de qué manera
afectan a la cuenta de resultados,
definiendo indicadores que nos aporten
esta información para poder tomar las
decisiones oportunas en el menor tiempo
posible.
Por último, no debemos olvidarnos de que,
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RRHH - casos de éxito
hoy en día, asistimos a una mezcla de
generaciones en las compañías que obliga a
tener en cuenta diferentes intereses
personales e intentar aunar esfuerzos. En los
puestos de dirección se encuentran
dirigentes pertenecientes a la generación
del Baby-Boom o de la Generación X que
tienen que gestionar a personas
pertenecientes a la llamada Generación Y.
La principal diferencia entre estas
generaciones reside en el uso de la
tecnología y en cómo ésta influye en el
dinamismo y organización de la sociedad.
Así, la Generación X de directivos deberá
adecuar su gestión de personas a los
hábitos de una Generación Y que adquirió el
uso de las tecnologías desde muy temprana
edad y viven y respiran la vida social digital.
En definitiva, si no se han hecho los deberes
Gemma
Caballero
antes de la crisis, no es tarde para empezar
en ella. Como ya sabemos, en el lenguaje
simbólico chino la palabra “crisis” se
compone también del significado de
“oportunidad”. No tengamos miedo a
tomar medidas, a innovar con ellas sin bajar
la guardia después, cuando el ciclo
económico cambie y nos encontremos ante
una situación mucho más cómoda. Para
entonces, no serán las mismas, pero también
deberemos adoptar las medidas adecuadas
que comprometan, retengan y produzcan
para la empresa.
Necesitamos personas formadas e
informadas, que conozcan de primera mano
nuestro objetivo, nuestras dificultades,
nuestros progresos y logros y se hayan
comprometido con ellos, no sólo desde su
parte racional sino, especialmente, desde la
emocional.
Gemma Caballero es Directora de Recursos Humanos y
Operaciones en Cumbria FSC.
Gemma, a cargo de la captación y retención del talento así como de
la administración de recursos y medios de la Firma, tiene más de 10
años de experiencia en el ámbito de Recursos Humanos en
entidades financieras y grandes empresas.
Antes de su incorporación a Cumbria FSC, Gemma lideró proyectos
de servicios de recursos humanos para grandes empresas, habiendo
previamente trabajado en el Banco Santander en contacto directo
con el cliente.
Gemma es Licenciada en Economía por la Universidad de Cantabria
y ostenta el Master en Banking & Capital Markets de la Universidad
de Cantabria y SCH, así como el Master en Dirección Estratégica de
Recursos Humanos de la EOI en Madrid.
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