Q-epea urte

Q-epea
10 urte - 10 años
Q-epea
urte
años
10 años
© Administración de la Comunidad Autónoma de Euskadi
Edita:
Instituto Vasco de Administración Pública
ISBN: 978-84-7777-396-2
Depósito legal: S.S. 763/12
Diseño, fotocomposición e impresión:
ITXAROPENA, S.A. Araba Kalea 45, 20800 Zarautz (Gipuzkoa)
Presentación
Q-epea, el grupo que conforman diferentes entidades públicas vascas
por la Excelencia cumple 10 años, zorionak!
Para el Instituto Vasco de Administración Pública es un honor poder colaborar en esta efemérides con esta publicación, que viene para dejar testigo del
“viaje” que esta buena iniciativa comenzó en 2002, y que seguro continuará
gracias al empuje y el buen hacer que le caracteriza.
El presente trabajo surge para y desde Q-epea, porque:
Quiere hacer un reconocimiento tanto a las diferentes organizaciones
vascas que a lo largo de estos años se ha implicado en el proyecto,
como a las personas de esas organizaciones que han hecho posible el
éxito de sesiones de trabajo, jornadas, seminarios o el Congreso de Excelencia en la Gestión en las Administraciones Públicas.
Además, y como ejemplo de ese nivel de compromiso, los diferentes
contenidos de esta publicación han sido preparados por personas pertenecientes a Q-epea, o bien han formado parte del grupo a lo largo
de estos 10 años, o bien nos han acompañado de manera activa como
ponentes, liderando alguna actividad, etc.
Aprendizaje compartido, Cooperación y Respeto son los Valores que conforman el espíritu de este grupo, y que hacen que cualquier organización
vasca comprometida con la búsqueda de la Excelencia en la gestión se
sienta cómoda en el mismo; estoy convencida de que sobre esos valores,
tanto Q-epea como las organizaciones que lo conformamos continuaremos avanzando y contribuyendo, en la medida de nuestras posibilidades,
al impulso de la modernización de las entidades públicas del País Vasco.
Encar Echazarra Huguet
Directora del IVAP
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10 años de historia
de Q-epea
10 años
La historia de Q-epea comienza en el año 2001 cuando el Departamento
de Hacienda y Finanzas de la Diputación Foral de Bizkaia y EUSKALIT inician una serie de reuniones con la intención de reforzar las relaciones
de cooperación entre ambas entidades para promocionar y dinamizar la
mejora continua y la Calidad Total.
Inicialmente firman un Convenio de colaboración para tres años con los
siguientes objetivos:
 Crear un Foro específico sobre calidad en la Administración Vasca con
Diputaciones, Gobierno Vasco, Ayuntamientos, Organismos Autónomos y Sociedades Públicas avanzadas en gestión de la calidad total/
excelencia, de cara al intercambio de experiencias y aprendizaje.
 Facilitar a la Diputación Foral de Bizkaia el acceso a directivos y empresas que hubiesen obtenido premios a la excelencia de cara al
aprendizaje.
En este Convenio, el Departamento de Hacienda y Finanzas de la DFB
contribuía a sufragar los gastos de organización y desarrollo de los planes de trabajo anuales que coordinaría EUSKALIT.
Para cumplir con el primero de los objetivos de crear un Foro de intercambio de experiencias, EUSKALIT convoca a diferentes entidades públicas con las que venía trabajando en distintas acciones y las invita a constituir un colectivo promotor de esta iniciativa fijando como objetivos:
 compartir y difundir buenas prácticas de gestión
 intercambiar documentaciones de trabajo de forma abierta
 invitar a directivos de otras organizaciones avanzadas, públicas y
privadas, para compartir experiencias
 organizar actos públicos de difusión de esos avances a otras organizaciones públicas.
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El inicio
En el año 2002 son seis las entidades que se suman al grupo promotor,
tres organismos de la Diputación Foral de Bizkaia (el Departamento de
Hacienda y Finanzas, el Instituto Foral de Asistencia Social y Lantik), la
Oficina para la Modernización de la Administración del Gobierno Vasco,
el Ayuntamiento de Getxo y EITB.
Este grupo decide tomar el nombre de Q-epea – Entidades Públicas por
la Excelencia (hacia la Q), para visualizar que uno de los retos de las organizaciones participantes es lograr un avance en la gestión que les permita, en el momento adecuado, la obtención de los reconocimientos Q
a la calidad de la gestión que concede el Gobierno Vasco y administra
EUSKALIT.
Celebran 2 sesiones plenarias; en la primera (julio-2002) cada entidad
presenta su evolución en el ámbito de la mejora y sus planes para el
futuro y en la segunda (octubre – 2002) abordan temas de “liderazgo” y
“personas”.
No obstante la actividad estrella es la participación, por vez primera, en
la Semana Europea de la Calidad con el tema de “Calidad y Excelencia
en las Entidades Públicas”. En ella se pudo conocer y aprender de la
experiencia de Aarhus Customs and Tax de Dinamarca.
Seis eran seis
En el año 2003 Q-epea continua su andadura constituida por las seis
entidades iniciales.
Celebran 3 sesiones plenarias. La primera en Abril, con el tema “Liderazgo y personas”. Además visitan las antiguas instalaciones de EITB en
Durango.
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En la segunda reunión plenaria, celebrada en Julio, el tema es: “Metodología para el proceso de autoevaluación”. En la sesión celebrada en
Septiembre se aborda nuevamente la temática del liderazgo.
Participan en la Semana Europea de la Calidad, esta vez con el tema
“Aplicación del modelo de excelencia EFQM en la Administración
Local”. Para desarrollar esta exposición invitan a miembros destacados
del Ayuntamiento de Alcobendas y el Ayuntamiento de Espulgues de
Llobregat, referentes en nuevos modelos de gestión.
Definiendo el convenio, la Misión, el
logotipo, el modelo de financiación,
los requisitos de entrada…
Definitivamente el año 2004 trascurre desarrollando aspectos que van a
configurar las señas de identidad de Q-epea:
1. Definen el convenio. En él, entre otras cosas, acuerdan:
 Que Q-epea se convierta en la imagen de marca del colectivo de
organizaciones de la administración vasca comprometidas en el
camino de la Calidad Total y que dentro de ese colectivo existan
grupos de trabajo, uno de los cuales sería el de las entidades fundadoras o promotoras que serían las que en la actualidad componen Q-epea. Para el resto de organizaciones interesadas en entrar
a formar parte de este colectivo se propone que sea un requisito la
obtención del Diploma de Compromiso de EUSKALIT.
 Que las entidades que componen Q-epea en estos momentos pudiesen ser “cabeceras” de colectivos de organizaciones públicas similares a las suyas.
 Que en 2004 se realicen 3-4 sesiones de trabajo (a valorar metodologías tras la sesión piloto con un subcriterio de interés para todos).
Se elegiría un ponente externo para aquellos temas novedosos para
los miembros de Q-epea.
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2. Definen la Misión, Visión y Valores. La tarea la coordina EUSKALIT
y este es el resultado del trabajo:
MISIÓN
Q-epea está constituido por un grupo de entidades públicas del
País Vasco (administración y empresas públicas) comprometidas con la búsqueda de la excelencia en la gestión con un doble
objetivo:
• Avanzar en la mejora de la gestión de nuestras organizaciones a través del aprendizaje compartido
• Promover la cultura de la calidad en la administración pública vasca
VISIÓN
Q-epea quiere ser reconocido dentro y fuera del País Vasco
como un grupo de organizaciones públicas de referencia por lo
avanzado de su gestión, contribuyendo al impulso en la modernización de la gestión de las entidades públicas del País Vasco.
VALORES
Para llevar a cabo nuestra Misión nos basaremos en los valores
siguientes:
• Aprendizaje compartido: voluntad de compartir información y conocimiento de forma activa, pero a la vez con
responsabilidad sobre la información disponible.
• Cooperación: colaborar con otras personas y organizaciones para el logro de la Excelencia en la gestión.
• Respeto a las personas y organizaciones: reconocimiento
al esfuerzo y a las aportaciones de cada organización con
independencia de los ritmos de avance que cada una tenga.
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3. Definen el logotipo que va a acompañar al grupo.
En esta ocasión la tarea le toca a EITB y este es el resultado de su trabajo:
Su vigencia se ha mantenido hasta la actualidad en que, al amparo del X
aniversario, se ha decidido renovarlo.
4. Definen la forma de financiación.
Preparan un borrador de convenio multilateral que tiene en cuenta dos
requisitos:
 Que los integrantes de Q-epea (grupo promotor) tengan el Diploma
de EUSKALIT de Compromiso con la Calidad
 Que cada miembro aporte una cantidad mínima que sea proporcional a las actividades realizadas y al número de integrantes de
Q-epea.
5. Definen los requisitos de entrada.
 Disponer de un diagnóstico de sus áreas de mejora producto de la
reflexión de responsables de la organización.
 Tener establecido un plan de trabajo para abordar las áreas de mejora que hayan acordado prioritarias.
 Haber puesto en marcha acciones que muestren el compromiso
con la excelencia de la organización (encuestas de satisfacción de
personas y de clientes, autoevaluación con el modelo EFQM, for-
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mación del equipo directivo sobre el Modelo EFQM, participación
en el Club de evaluadores de EUSKALIT, definición mapa de procesos y documentación de los mismos, etc.).
 Solicitud firmada por el máximo responsable de la organización en
la que manifieste la voluntad de avanzar hacia la excelencia desarrollando planes de mejora continua de carácter anual.
 Aportación económica igualitaria y proporcional al número y coste
de las actividades que se realicen.
Proceso de incorporación al grupo Q-epea:
 EUSKALIT, como secretaría técnica del grupo recogerá las solicitudes de organizaciones interesadas en ingresar en Q-epea presentando al grupo aquellas solicitudes que cumplan con los requisitos
de incorporación aprobados.
 Aceptación de ingreso por la mayoría simple de los integrantes de
Q-epea. Los nuevos integrantes serán anfitriones en sus organizaciones de las primeras reuniones de Q-epea donde deberán presentar al grupo sus principales avances en la gestión para favorecer
el conocimiento mutuo.
Pero no todo van a ser definiciones. También pasan a la acción y celebran dos sesiones plenarias en las que empiezan a aflorar famosos
temas como “redacción de memorias” (reunión celebrada en Mayo) y
“gestión por procesos” (reunión de Septiembre).
Por supuesto, participan en la Semana Europea de la Calidad. Esta vez
en el acto inaugural. El evento principal de esta jornada corre a cargo de
Jon Imanol Azua, Presidente y Director General de e-novating lab, con la
conferencia titulada “Administraciones Públicas: espacios innovadores
para la economía creativa y la sociedad en bienestar”.
El grupo EITB consigue la Q de plata.
Euskalit consigue la Q de oro.
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10 años
Llegan los refuerzos
En el año 2005 se unen 4 nuevas organizaciones:
 Tesorería General de la Seguridad Social. Dirección provincial de
Gipuzkoa
 Tesorería General de la Seguridad Social. Dirección provincial de
Bizkaia.
 VISESA
 División de Inspección General de la Ertzaintza.
Con las nuevas incorporaciones aumentan las reuniones. Celebran 5
reuniones que abordan las siguientes temáticas:
 Marzo: presentación de las actividades principales de las 4 nuevas
incorporaciones.
 Mayo: “Sistematización de planes estratégicos”
 Julio: “Encuestas e indicadores de clientes y personas”
 Septiembre: “Gestión de personas”
El tema elegido para participar en la Semana Europea de la Calidad es
“¿Por qué es necesaria la excelencia en la gestión en la Administración?” que corre a cargo de Oscar Moracho, entonces Gerente del Hospital de Zumárraga.
VISESA consigue la Q de plata.
EUSKALIT consigue el Prize (Premio europeo a la calidad).
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I Congreso de excelencia en
la gestión de las Administraciones
Públicas. Bilbao
La celebración del I Congreso marcó la actividad del grupo a lo largo
del año 2006. El objetivo que fijan para este primer congreso es el de
establecer un foro para compartir experiencias y metodologías sobre la
Excelencia en la gestión en las Administraciones Públicas, de la mano de
expertos, y conocer buenas prácticas de gestión contrastadas en diferentes áreas de la administración y en los diferentes ámbitos local, foral,
autonómico, estatal e internacional.
Además de por el éxito obtenido en este primer Congreso, este año fue importante porque contó con la incorporación de ilustres miembros como:
 Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz
 Ayuntamiento de Bilbao
 IVAP, Instituto Vasco de Administración Pública
En las reuniones plenarias celebradas, junto con la preparación del Congreso, empiezan a diseñar la batería de indicadores que se implantará un
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10 años
año más tarde. Por segunda vez visitan las instalaciones de EITB. En esta
ocasión toca conocer la sede nueva de Bilbao.
El tema elegido para la Semana Europea de la Calidad es “La satisfacción
de las personas en la Administración Pública. Experiencias y lecciones
aprendidas”. Para su desarrollo presentan un foro integrado por el Ayuntamiento de Getxo, Hacienda de Bizkaia, Ayuntamiento de Vitoria, Ayuntamiento de Bilbao, IVAP, Ertzaintza, OMA y Visesa. La coordinación del
acto corre a cargo de Enrique Sacanell, consultor independiente. El éxito
obtenido con este formato de presentación ocasionará que se vaya a
repetir en posteriores ediciones de la Semana Europea.
El Ayuntamiento de Getxo consigue la Q de plata.
Q-epea 2.0
Con el 2007 llega la web de Q-epea. La página posibilita un nuevo espacio de relación. Nuevas formas de compartir experiencias. Nuevas formas de comunicación. Nuevas formas de compartir información.
Además, con la web ya disponible, se puede implementar la herramienta
de la batería de indicadores, configurada el año anterior.
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Desde que en el 2005 se empezaran a incorporar nuevas organizaciones, la corriente no se ha interrumpido. En el 2007 el grupo celebra la
incorporación de las siguientes entidades:
 Grupo SPRI, sociedad para la transformación competitiva
 Ayuntamiento de Durango
 Dirección de Calidad de la Diputación Foral de Gipuzkoa
 IHOBE
Por otra parte, se producen las primeras bajas en el grupo, las de las
Tesorerías Generales de la seguridad Social de Bizkaia y Gipuzkoa. Las
sesiones plenarias de este año se centran en seguir desarrollando la batería de indicadores, por un lado, y en planificar el II Congreso que se
celebrará el año siguiente.
En la Semana Europea hubo dos actos promovidos por Q-epea.
En el primero se abordó el tema de “La voz de la ciudadanía (clientes) en la administración pública: expectativas, participación y
satisfacción”. El acto se desarrolló con el formato de foro-debate
conducido por Enrique Sacanell y en él participaron IVAP, Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz, Hacienda Foral de Bizkaia, Ayuntamiento de Getxo e Instituto Foral de Asistencia Social de Bizkaia.
El segundo fue organizado conjuntamente con SPRI y se celebró
en las instalaciones recién inauguradas de SPRI con el tema “Retos
del sector público en relación con el modelo EFQM”. La exposición corrió a cargo de los siguientes ponentes:
• Q-epea
• EFQM Bruselas, Challenges of de Public Sector
• Ministry of Finance, Slovakia
• West Lothian Council, Scotland
La División de Inspección General de la Ertzaintza consigue la Q de plata.
El grupo EITB consigue la Q de oro.
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II Congreso. Vitoria-Gasteiz
Año 2008. Parece mentira, pero ya toca organizar el segundo Congreso.
¡Qué rápido pasa el tiempo! Este año se organiza en Vitoria – Gasteiz.
Tras el éxito de asistencia y calidad de las presentaciones de la primera
edición en 2006, el objetivo es consolidar este foro para compartir experiencias y metodologías sobre la Excelencia en la gestión en las Administraciones Públicas. En esta edición combinan la presencia de responsables de administraciones con buenas prácticas de gestión concretas y contrastadas en diferentes áreas de la administración local, foral,
autonómica, estatal e internacional, con la presencia de otros expertos
externos que hagan reflexionar sobre los retos de gestión de la administración pública.
Este año las nuevas incorporaciones corresponden a:
 Ejie
 Osakidetza
 Diputación Foral de Araba
 Parlamento Vasco
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En la sesión plenaria celebrada en Abril, la empresa de consultoría Enbor
realiza una presentación sobre “Satisfacción de personas y reconocimiento”.
En la reunión que celebran en Septiembre abordan un tema, que va a ser
recurrente a lo largo de la historia de Q-epea, la Gestión por procesos.
“Retos de la Administración Pública: el liderazgo” es el tema escogido
para la Semana Europea de la Calidad. Se desarrolla con el formato de
foro-debate coordinado por Enrique Sacanell, en el que participan Jokin
Bildarratz, Alcalde de Tolosa y Presidente de EUDEL y Pablo Aretxabala
de K2K Emocionando.
El Hospital de Cruces consigue la Q de plata.
La Comarca Bilbao de Osakidetza consigue la Q de oro.
Sesiones plenarias y sesiones paralelas
En 2009 son ya 23 las organizaciones que integran Q-epea, incorporándose:
 Itelazpi
 Osatek
Esta pluralidad de organizaciones enriquece al grupo aportándole diversidad de experiencias, diferentes culturas organizacionales, distintos
modos de hacer. Sin embargo esta diversidad también le ocasiona cierta
complejidad a la hora de gestionarse. Este hecho conlleva a que planteen ciertos cambios en los sistemas de reunión: aparecen las sesiones
paralelas. Entre tantas organizaciones muchas veces no se comparten
los mismos intereses. Para responder a necesidades que sean más específicas y que impliquen a una parte del grupo, pero no a la generalidad,
implantan las sesiones paralelas. De esta forma la dinámica de funcionamiento anual del grupo queda estructurada en 4 sesiones plenarias, la
primera del año siempre destinada a la presentación de nuevas incorporaciones y planificación de actividades; y dos sesiones paralelas.
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Para poner la dinámica a prueba, este año organizan dos sesiones paralelas:
 Mayo: “Gestión por procesos y gestión de equipos”
 Septiembre: “Responsabilidad social corporativa y buen gobierno”
Y las siguientes sesiones plenarias:
 Febrero: Nuevas incorporaciones y planificación de actividades
 Marzo: “Metodología de reflexión estratégica”
 Junio: ”Gestión del conocimiento”
 Septiembre: “Responsabilidad social corporativa y buen gobierno”
En el acto de la Semana Europea utilizan la dinámica, entonces novedosa, de World Café para abordar la temática de “Barreras y oportunidades para innovar en la Administración Pública”.
El Hospital de Galdakao consigue la Q de oro.
El grupo EITB consigue el Prize (Premio europeo a la calidad).
III Congreso. Donostia
Y con el año par, 2010, llega el tercer Congreso. El objetivo marcado
para esta tercera edición es el de posicionar este foro como un referente estatal para compartir experiencias y metodologías sobre la Excelencia en la gestión en las Administraciones Públicas. Al igual que en las
anteriores ocasiones, el congreso cuenta con la presencia de responsables de administraciones con buenas prácticas de gestión concretas
y contrastadas en diferentes áreas de la administración local, foral, autonómica, estatal e internacional, con la presencia de otros expertos
externos que hagan reflexionar sobre los retos de gestión de la administración pública.
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Las nuevas incorporaciones de este año son:
 Ayuntamiento de Bermeo
 Parque Tecnológico de Bizkaia
 Agencia Vasca de Protección de Datos, AVPD
También se tiene que lamentar la despedida de dos de sus organizaciones más veteranas y activas, la Hacienda Foral de Bizkaia y la División
General de Inspección de la Ertzaintza.
Las sesiones plenarias se desarrollan de la siguiente manera:
 Enero: Nuevas incorporaciones y planificación de actividades
 Marzo: “Herramientas de gestión de conocimiento”
 Septiembre: “Evaluación del liderazgo y competencias de gestores”
Debido a que están muy liados con la organización del Congreso, celebran una única sesión paralela. El tema tratado son las Cartas de Servicios y el grupo de trabajo se marca como objetivo la puesta en marcha
de un sistema de evaluaciones cruzadas.
En esta ocasión el tema de la Semana Europea de la Calidad es “Las administraciones públicas también hacia la excelencia”. La presentación
se realiza bajo formato de mesa redonda. La sesión la conduce Enrique
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10 años
Sacanell, y en ella diferentes miembros de Q-epea exponen los aspectos vitales que les han permitido dar los primeros pasos en el camino
hacia la Excelencia en la Gestión.
La Comarca Ekialde de Osakidetza es finalista del
Premio europeo de la calidad.
El círculo se amplía
Al inicio de 2011 no se cuenta ya con la presencia de Ejie y se incorporan
a un equipo cada vez más completo:
 Ayuntamiento de Ermua
 Sestaoberri
 Universidad del País Vasco
El grupo surgido en torno a las Cartas de Servicio continúa su tarea.
Organizan una jornada en la que la UPV cuenta su experiencia para la
puesta en marcha de un modelo específico de cartas de servicio y Euskalit muestra su experiencia en evaluaciones. En Septiembre se organiza
una segunda sesión paralela para abordar la temática de “Gobierno responsable”.
Las sesiones plenarias se desarrollaron de la siguiente manera:
 Enero: Presentación y balance de actividades 2010. Presentación de
las nuevas
 incorporaciones. Plan de actividades.
 Abril: “Reconocimiento a las personas” (Isabel Fernández)
 Junio:“Habilidades conversacionales y coaching ontológico”
El tema escogido para esta edición de la Semana Europea de la Calidad
es “La protección de datos personales y la transparencia en la gestión
de la información en las Administraciones Públicas”.
La Comarca Bilbao de Osakidetza es finalista del
Premio europeo de la calidad.
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2012: Décimo aniversario de Q-epea
Se estrena 2012 con la despedida de Ihobe y la incorporación de:
 Donostia Kirolak
 Elika
 Oficina Judicial y Fiscal de Gobierno Vasco.
A la vista, dos grandes retos: el IV Congreso y el cumplir 10 años.
Cumplir 10 años, como reto pasado, presente y futuro, significa:
 Haber realizado un recorrido
 Haber tenido buenas y malas experiencias
 Haber aprendido de todas ellas
 Haber tenido éxitos
 Haber tenido fracasos
 Haber recibido felicitaciones, haber recibido críticas, haber recibido
consejos
 Haber abrazado nuevas organizaciones
 Haber tenido que decir adiós
 Haber reído, haber discutido, haber planificado, haber estudiado,
haber retado
Cumplir 10 años significa estar en una atalaya desde donde se puede
mirar hacia atrás y ver el camino andado, a la vez que se puede mirar
hacia delante para divisar el camino que falta por recorrer.
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10 años
¡Qué importante es el cómo se hace!
Q-epea nació con mucho inconformismo. No conformes con el status quo. Con el pensamiento de lograr un sector público vasco mejor,
más eficaz y que fuera una referencia tanto en Euskadi como fuera de
Euskadi.
Hay que ser transgresor e inconformista para pretender cambiar la Administración y sus organizaciones. Pensándolo en frío es una locura de
titanes: ¡cuánto peso y cuánta inercia hay en el sector público!
Y para ser transgresor, sin ser uno mismo víctima o mártir del cambio
que promueve, se precisan modelos de trabajo e inteligencia organizacional. ¡Vete preparado!
Q-epea nace cuando había condiciones y tenía todo el sentido abordar
este proyecto de cambio. Desde mediados de los noventa Euskalit había
consolidado una base de directivos y empresas, con masa crítica amplia,
a favor de promover cambios sustanciales en el modelo de gestión de
las empresas.
En el año 2000 existía en Euskadi un auténtico vivero a favor de la, entonces llamada, Calidad Total y hoy mejor aceptada como Excelencia en
la Gestión. Con cientos de profesionales y multitud empresas aplicando
el modelo EFQM. Sorprendentemente con un estilo que va bien con
nuestra idiosincrasia: muy abierto y altruista para compartir experiencias,
intercambios y conocimiento entre empresas. Asimismo Osakidetza y
Educación estaban logrando en esas fechas grandes progresos en la
gestión, homologables al sector privado.
En ese contexto nace esta propuesta de transformación del Sector Público, como apuesta de directivos inconformistas de empresas públicas
inconformistas. Todos éramos conscientes de lo poco que significa una
organización, ella sola, en el conjunto variopinto de los ciento diez mil
empleos del sector público vasco. Por tanto la transformación hacia la
excelencia debía pasar de lo anecdótico a tener la fuerza de una ola; con
la adhesión de muchas organizaciones, entre ellas también algunas de
las más significativas y fuertes.
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Por eso es muy positivo haber pasado de 6 organizaciones fundacionales a las actuales veintisiete, con presencia equilibrada de los tres niveles
de la administración vasca (autonómica, foral y local) y la incorporación
de la empresa pública.
Es propio de las organizaciones su capacidad de venta y justificación de
sus actividades. Por tanto, una vez recogido todo ello en este apartado
histórico, queremos destacar cuatro claves de fondo de Q-epea, que
reflejan el alma y estilo propio que tiene esta asociación.
Primero: orientación a resultados. Hay una importante tasa de reconocimientos y logros en Q-epea a lo largo de los diez años de su existencia.
Confirma que es un club de organizaciones públicas orientado a la acción, a implantar y desarrollar planes de cambio.
Segundo: capacidad de influencia. El indicador más significativo es la
propia evolución del número de socios que ha tenido crecimiento constante, considerando que dispone de requisitos de entrada exigentes. Asimismo ha demostrado capacidad de convocatoria en las jornadas de
puertas abiertas de todos los años y en los tres congresos que ha organizado. Por tanto es un agente divulgador.
Tercero: compromiso. Existe un importante número de organizaciones
y personas que asumen compromisos de trabajo que, normalmente,
se cumplen en plazo y con un rigor razonable a través de las sesiones
plenarias y temáticas planificadas. Los compromisos son horas de trabajo personal. Y el compromiso se complementa perfectamente con
la fiabilidad “decimos lo que vamos a hacer y hacemos conforme a los
compromisos adquiridos”. Otro indicador del compromiso es el propio
modelo de autofinanciación por cuotas y matrículas, sin patrocinios, en
consecuencia una gran apuesta por la libertad en el diseño de actos y
congresos.
Y cuarto: intercambios y relaciones. Se cuida la relación personal, saber
equilibrar mesa de trabajo y mesa de mantel. El activo fundamental de
Q-epea es crear una amplia red de intercambios y crear relaciones y
espacios de confianza personal y profesional. En las organizaciones tenemos experiencias de logros y errores por lo que es importante haber
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10 años
generado una costumbre de comentar y aprender tanto de los éxitos
como de los fracasos. Había temor a perder esta frescura relacional con
el crecimiento del número de miembros, pero se ha sabido crecer y
mantener el estilo.
Q-epea hubiera podido fracasar en cualquier momento. Por la imposibilidad de lograr su cometido. Por miedo a lo inalcanzable o por la desesperanza. Por derivar hacia discursos o pensamientos fatalistas. Pero no
es así, ni nunca ha sido así.
Hay un país que exige moverse. Hay inconformismo. Hay directivos
y profesionales dispuestos a ser transgresores. El inconformismo precisa de personas positivas que entienden el mejor de sus significados:
no plantear un problema sin una propuesta de solución. Así visto, hay
mucho futuro.
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La evolución de la
administración pública
vasca en el ámbito
de la gestión
Enrique Sacanell
Licenciado en Ciencias Políticas y Sociología por la Universidad de Deusto. Certificado como Coach por Newfield Consulting y la Universidad de Monterrey (México). Miembro de la International Coach Federation (ICF). Experto en coaching
en entornos políticos por la Escuela Europea de Coaching. Diploma en constelaciones organizacionales y coaching sistémico certificado por Infosyon. Practitioner en Programación Neuro-Lingüistica. Experto en análisis grupal por The Institute of Group Analysis of London. Acreditado en la metodología Belbin de Roles
de Equipo. Evaluador senior de la Fundación Vasca para la Excelencia (EUSKALIT).
Miembro de Innobasque y el Consorcio de Inteligencia Emocional. Miembro del
consejo de redacción de la Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas publicada por el Instituto Vasco de Administración Pública (IVAP).
Laburpena
Euskal herri-administrazioek bikaintasunerantz egin duten aldaketa-prozesuaren
mugarri garrantzitsuenak azaltzen dira, Euskao Jaurlaritzako Osasun sailaren “Osasuna Zainduz” ala 1994an Jaurlaritzak onartutako CORAME batzordearen txostena bezalako esperientzetatik abiatuta. Zenbait udalek 90. hamarkadan egindako
lehen urratsak ekartzen dira gogora, hala nola Vitoria-Gasteizkoak, Irungoak ala
Getxokoak, eta Q-epearen sorrera azpimarratzen da, EEUSKALITen laguntzarekin,
sarean egindako elkarlana bultzatzeko tresna gisa. Bikaintasuneranzko aldaketa
hasteko eta garatzeko herri-administrazioek erabili izan dituzten hainbat tresnaren
berri ematen da, hala nola ISO ziurtapenak, Legealdiko Planak, Zerbitzuen Kartak,
prozeduren sistematizazioa edota, geroago, e-administrazioa, eta herri-administrazioen agendan berrikuntza nola sartzen den erreparatzen da, Eusko jaurlaritzaren Berrikuntza Publikoaren Plana bereziki aipatuz.
10 años
Una mirada a la historia reciente de la administración pública vasca
nos muestra tonalidades muy diferentes a la tópica imagen de una administración inmovilista, impermeable a los cambios, con un funcionariado
de manguitos, alérgico a la innovación.
De hecho, en un contexto de seguridad, sin competencia que merezca
ese nombre, sin circunstancias externas que obliguen a plantearse hacer
las cosas de otra manera, la administración pública vasca ha vivido una
transformación, lenta, callada y poco valorada.
Hoy, los servicios de atención ciudadana de muchas de nuestras administraciones tienen poco que envidiar a la mayoría de servicios de
atención al cliente de las empresas privadas. La utilización de medios
electrónicos, lo que se viene a llamar la e-administración, contrasta con
la escasez de oportunidades para interactuar con muchas entidades privadas. La cualificación y preparación técnica de los empleados públicos
sería la envidia de cualquier empresa privada. La transparencia de nuestras administraciones sería deseable poder verla también en las organizaciones privadas, al menos para las personas que trabajan en ellas.
¿Qué ocurre entonces? Sin pretensión de exhaustividad, de un lado, la
administración es una realidad enormemente plural, poblada de centenares de pequeños ayuntamientos que no han encontrado la oportunidad para modernizar su gestión. Por otro, la administración pública
no puede ocultarse, está ante la mirada de todos. Una mirada enormemente crítica para todo lo que venga del sector público. Por último, la
administración pública ha perdido la batalla de la comunicación. Frente a
la narrativa sobre la función pública generada brillante e hilarantemente
por Forges, no ha sabido construir una narrativa alternativa que de valor
al trabajo bien hecho.
En estas líneas pretendemos recorrer algunos de los hitos más significativos en el proceso de cambio de nuestras administraciones hacia una
gestión excelente.
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Los primeros pasos: la administración
autonómica.
Quienes hemos trabajado en la administración sabemos que, incluso en
la más estancada administración pública, ha habido personas que han
buscado maneras de hacer las cosas mejor, que no se han resignado a
seguir haciendo siempre lo mismo. Personas con vocación de servicio
público, comprometidas con el sentido profundo de la función pública:
con el servicio a la ciudadanía y a la sociedad de la que forman parte. Sin
embargo, en muchas ocasiones, ese esfuerzo por mejorar ha tenido un
carácter muy específico, limitado al ámbito concreto de las funciones
de esas personas “inprendedoras”. Ha sido más difícil generar dinámicas
estructuradas y sistemáticas para mejorar la gestión pública. Y sin ellas,
los esfuerzos de cambio frecuentemente han acabado en la orilla de la
resignación, cuando no de la frustración y el resentimiento por los límites que el propio sistema organizativo marcaba.
La primera iniciativa que plantea un proceso de cambio en la administración pública se remonta a 1993, cuando el Parlamento Vasco solicitó al
Departamento de Sanidad la elaboración de un Plan de Salud. Este Plan,
que tuvo como título Osasuna Zainduz – Cuidando la Salud, supuso
un primer hito en la modernización de la administración y el desarrollo
de nuevos sistemas de gestión. Este Plan se constituye en la primera
propuesta estructurada de mejora en la gestión de un servicio público
vasco. Así, entre sus seis estrategias encontramos la mejora de la calidad
de los servicios sanitarios, la implantación de nuevas técnicas de gestión
o el acercamiento entre las culturas clínica y de gestión. Desde aquel
momento, la sanidad vasca ha desarrollado un proceso constante y sólido de mejora en su sistema de gestión que tiene en la actualidad una
clara muestra de sus frutos y que ha servido de ejemplo para muchos
otros servicios públicos.
Un año antes, el Gobierno Vasco creo la Comisión para la Reforma de
la Administración Pública del Parlamento Vasco (CORAME). Los trabajos
de esta comisión fueron lentos y la necesidad de cumplir el compromiso asumido con el Parlamento Vasco llevo a la elaboración, por un
pequeño comité de altos cargos del Gobierno, del documento titulado
“Una estrategia para la racionalización y mejora de la Administración Pública de la Comunidad Autónoma del País Vasco”.
Ese documento, tras su debate y aprobación en la propia Comisión,
fue aprobado en 1994 por el Consejo de Gobierno del Gobierno Vasco
bajo el título “Una nueva organización para una nueva etapa del Gobierno Vasco”. El documento presentaba 47 medidas que pretendían
hacer frente a los problemas generados con el crecimiento de la administración de la Comunidad Autónoma Vasca. Esta medidas planteaban
cambios para simplificar la estructura organizativa, una potenciación del
directivo público profesional, así como el impulso de la racionalización y
simplificación de los proceso.
Una de las primeras medidas concretas derivadas de este informe fue
la constitución de la Oficina para la Modernización de la Administración
(OMA), que tenía como principal objetivo poner en marcha el proceso
de transformación. Otras medidas adoptadas trataban de reforzar la
coordinación del Gobierno y se articularon en el Plan de Modernización
de la Administración Pública Vascas (1999-2003).
Los primeros pasos: la administración
local.
A finales de los años 90 son los ayuntamientos vascos los que empiezan a
sistematizar sus procesos de mejora. Así, el Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz lanza una iniciativa para implantar el Modelo EFQM como base de su
gestión. Esta apuesta, a todas luces vanguardista, no encuentra una estrategia adecuada de implantación. Sin embargo, será este Ayuntamiento el
primero en contemplar en su plantilla la figura de un Técnico de Calidad.
De manera paralela, el Ayuntamiento de Irún pone en marcha en 1997 el
primer Servicio de Atención a la Ciudadanía de Euskadi. Este servicio, que
estructura una “ventanilla única” para atender a las demandas ciudada-
nas, coloca al Ayuntamiento de Irún como referente en la orientación de
una organización municipal a la ciudadanía. Sin embargo, no desarrolla
una estrategia global de mejora del conjunto de la gestión municipal.
Durante 1998, el Ayuntamiento de Getxo pone en marcha un proyecto
de mejora de la gestión municipal que le llevará a realizar una primera
evaluación basada en el modelo EFQM. Este camino culminará en 2006,
año en que obtiene el reconocimiento Q de Plata a su gestión, al obtener
más de 400 puntos en una evaluación externa realizada por EUSKALIT
(Fundación Vasca para la Excelencia).
El Departamento de Hacienda de la Diputación Foral de Bizkaia también
se plantea, a caballo con el cambio de siglo, impulsar la calidad de su
gestión utilizando la referencia del Modelo Europeo de Excelencia en la
gestión (EFQM).
Q-epea: la fuerza del trabajo en red
En el año 1992, el Departamento de Industria y Energía del Gobierno
Vasco promueve la creación de una entidad privada sin ánimo de lucro
bajo la denominación de “Fundación Vasca para el Fomento de la Calidad – EUSKALIT”. Si bien su orientación inicial se limita al ámbito empresarial, las administraciones públicas más inquietas rápidamente identifican las oportunidades que esta nueva entidad puede abrir.
De esta forma, las conversaciones previas en busca de colaboración
que habían mantenido de manera independiente tanto el Departamento
de Hacienda de Bizkaia, como la OMA del Gobierno Vasco, el Ayuntamiento de Getxo o el ente público vasco de radiotelevisión EiTB, acaban
convergiendo en una iniciativa clave para el impulso de la excelencia en
la gestión de la administración pública vasca: Q-epea.
Con el apoyo económico de la propia Diputación de Bizkaia y la secretaría técnica de EUSKALIT, se constituye en 2002 el grupo denominado
Q-epea, entidades públicas del País Vasco (administración y empresas
10 años
públicas) comprometidas con la búsqueda de la excelencia en la gestión.
Sin necesidad de dotarse de una naturaleza jurídica formal, esas cuatro
entidades publicas comienza, con el apoyo de EUSKALIT, a compartir
sus buenas practicas, a explorar la forma de hacer de otras organizaciones que destacan en algún aspecto de su gestión.
En otro lugar de esta publicación se desarrolla con más profundidad esta
experiencia que ha puesto de manifiesto la fortaleza que puede generar
el trabajo colaborativo en red. De hecho, Q-epea se ha constituido en
un ariete en el impulso de una gestión excelente en las administraciones
vascas. Sin embargo, la enorme pluralidad existente en las instituciones
públicas se ha puesto de manifiesto en la diversidad de caminos que la
mejora en la gestión ha ido adoptando.
Tal y como hemos mencionado, los hospitales y centros de salud del
Servicio Vasco de Salud – Osakidetza, han realizado un enorme avance
en la sistemática de su gestión, habiendo obtenido múltiples reconocimientos dentro y fuera de Euskadi.
También la enseñanza pública ha avanzado significativamente en la mejora de su sistema de gestión, disponiendo de un foro específico paralelo al de Q-epea. En conjunto, son varias decenas los centros públicos,
de todos los niveles, con reconocimientos Q plata. Cabe destacar a la
Escuela Politécnica de San Sebastián, de la Universidad del País Vasco,
como primera Q de Plata del sector público educativo.
Herramientas impulsoras del cambio
en nuestras administraciones
Los procesos de transformación de las administraciones públicas vascas
hacia la excelencia en la gestión se han apoyado en diferentes herramientas. En algunos casos, se han basado en procesos de reflexión
37
diagnóstica que han permitido establecer planes de actuación comúnmente denominados planes de calidad. Así, por ejemplo, en 2004 publican sus planes de calidad el Ayuntamiento de Getxo y la Diputación Foral
de Gipuzkoa. Esta última dio continuidad a ese documento con el “Plan
Foral de modernización y mejora de la gestión pública 2008-2011”.
En otros casos, algunas administraciones han utilizado las certificaciones
ISO como palanca de cambio. Así, el Departamento de Hacienda de la
Diputación Foral de Bizkaia, la Diputación de Araba, la OMA del Gobierno
Vasco, la Radio Televisión Vasca EiTB, ayuntamientos como los de Vitoria
–Gasteiz o Getxo han certificado alguno de sus servicios con esta norma
que muestra el cumplimiento de unos mínimos estándares de calidad.
Un paso significativo en el cambio de cultura gestora en nuestras administraciones lo constituye la aparición de planes de legislatura o planes de mandato, que explicitan la estrategia que esa institución pública
pretende desarrollar y las líneas que se plantea para su realización. Una
experiencia interesante en este campo la constituyó la iniciativa de la
Diputación Foral de Gipuzkoa de apoyar financieramente la elaboración
del proceso de reflexión para la elaboración de estos planes en los ayuntamientos de su Territorio Histórico. La propia Diputación de Gipuzkoa
publicó su Plan de Gestión 2007-2011. El Gobierno Vasco, por su parte,
dispone de una página (http://www.lehendakaritza.ejgv.euskadi.net/r48
-coorcont/es/contenidos/informacion/planificacion_gobierno_vasco/
es_coordina/planificacion.html) en la que aparece su planificación para
la legislatura y el seguimiento de su cumplimento. Muchos ayuntamientos han ido generando sus propios planes de legislatura. Probablemente
el pionero en Euskadi fue el Ayuntamiento de Getxo, pero hoy se han
sumado otros como, por ejemplo, el Ayuntamiento de Elgoibar.
Las Cartas de Servicios se han generalizado también entre las administraciones vascas. Estas Cartas presentan la singularidad de establecer compromisos expresos con la ciudadanía en relación con la calidad
del servicio que se presta. Esos compromisos han de disponer de unos
indicadores que permitan verificar su cumplimiento y el resultado de
esa verificación se debe poner a disposición de la ciudadanía. Tanto su
proceso de elaboración como la sistemática para su seguimiento incor-
38
10 años
poran una cultura característica de la excelencia en la gestión. Muchas
de las organizaciones públicas ya mencionadas han utilizado y utilizan
esta herramienta. Una de sus ventajas es su adaptabilidad a todo tipo de
ayuntamientos. Así, las podemos encontrar tanto en el Gobierno Vasco
(en su servicio de atención a la ciudadanía “Zuzenean”, IVAP o EUSTAT,
por ejemplo), en las Diputaciones Forales, en los Ayuntamiento de Bilbao, Donostia o Vitoria-Gasteiz o en los de Durango Arrigorriaga, Bakio,
Bermeo, Bilbao, Getxo, Irún o Markina.
La sistematización de procedimientos, plasmada en manuales o guías de
procedimientos y trámites, también ha sido una vía significativa de transformación de nuestras administraciones. Así, por ejemplo, el Gobierno
Vasco, a través primero de la OMA y ahora de la DIAE (Dirección de Innovación y Administración Electrónica) ha trabajado en la identificación
de servicios y procedimientos a fin de elaborar un catálogo de servicios y
documentar los procedimientos principales en los que se articulan.
En el ámbito local, quizás haya sido Ermua el ayuntamiento pionero en
esa labor de sistematización y documentación, que necesariamente
conlleva una revisión y simplificación de la forma en que se trabaja.
Luego le han seguido otros muchos, entre los que subrayamos la labor
de Arrigorriaga, Beasain, Bilbao, Donostia-San Sebastián, Durango, Irun,
Tolosa o Vitoria-Gasteiz.
Una interesante revisión de herramientas y de referencias sobre su utilización se puede encontrar en el Glosario de herramientas para la innovación local publicada por EUDEL.
La e-administración
El desarrollo e implantación de las nuevas tecnologías ha sido un revulsivo importante en el cambio de la gestión de la administración vasca. Si
bien, en ocasiones, se ha sobre dimensionado la vertiente tecnológica,
este proceso ha exigido una profunda revisión de los procedimientos
39
empleados y el establecimiento de una sistemática para dar respuesta
adecuada a la nueva relación con la ciudadanía que la revolución de
internet a implicado.
En este marco cabe subrayar Plan Estratégico de la Administración “on
line” 2004-2008, del Gobierno Vasco, y su actualización en el nuevo
Plan Estratégico de Administración y Gobierno Electrónico 2008-2010.
Ambos documentos especifican la estrategia del Gobierno vasco para
hacer frente de manera eficaz y eficiente a los retos que la era de la sociedad de la información conlleva.
La aprobación de La Ley 11/2007, de 22 de junio, de Acceso Electrónico
de los Ciudadanos a los Servicios Públicos (LAECSP), vino a subrayar la
imperiosa necesidad de todas las administraciones de avanzar en la excelencia de su gestión como la manera más efectiva de hacer frente a
las exigencias que esta Ley puso sobre la mesa.
Pero quizás haya sido en el ámbito local donde más transformación ha
supuesto el hacer frente a los nuevos requerimientos de la e-administración. En 2005 se celebró en Bilbao la II Cumbre Mundial de Ciudades y
Autoridades Locales sobre Sociedad de la Información de la que surge
la propuesta de Agenda Digital Local (ADL), un plan estratégico para el
buen gobierno y el desarrollo local/regional de la Sociedad de la Información en los municipios, ciudades y regiones de Europa. El despliegue
de esta iniciativa en Euskadi lleva a una adaptación de la misma que pasa
a convertirse en Agenda de Innovación Local (AIL).
Este proyecto, financiado por el Gobierno Vasco, apoyado por la Diputaciones Forales y liderado por EUDEL, está permitiendo diagnosticar la
situación de la gestión de ayuntamientos vascos de mediano y pequeño
tamaño, con más dificultades para impulsar de manera independiente
un cambio en su sistema de gestión. A partir de ese diagnostico se han
comenzado a impulsar proyectos de transformación como la puesta en
marcha de Servicios de Atención a la Ciudadanía, elaboración de Guías
de Procedimientos o de Planes de Legislatura. Si bien estas iniciativas no
se estructuran explícitamente en el marco de un modelo de excelencia
en la gestión, introducen en las instituciones que las desarrollan dinámicas de mejora claramente conectadas con él.
40
10 años
La innovación en las administraciones
públicas vascas
En 2007 se pone en marcha Innobasque, la Agencia Vasca de la Innovación-Berrikuntzaren Euskal Agentzia, una iniciativa del Gobierno Vasco
que adopta la figura jurídica de asociación privada sin ánimo de lucro.
El objetivo con el que nace es coordinar e impulsar la innovación en
Euskadi en todos sus ámbitos, para fomentar el espíritu emprendedor y
la creatividad.
La incorporación de la innovación a la agenda de las administraciones
públicas más dinámicas se ha producido con rapidez. Todos los Congresos organizados por Q-epea han incluido apartados específicos relativos
a la innovación en la acción pública. Incluso más allá de los conceptos,
ya hemos mencionado la iniciativa Agendas de Innovación Local. Así
mismo, la transformación que supone la incorporación de las nuevas
tecnologías de la comunicación a la prestación de servicios públicos,
presenta una buena relación de prácticas innovadoras.
En este marco podemos subrayar la designación, en 2011 por el Ministerio de Ciencia y Tecnología, de Donostia-San Sebastián, Eibar y Ermua
como “Ciudades de la Ciencia y la Innovación”.
Quizá merezca una mención específica el Plan de Innovación Pública
del Gobierno Vasco, aprobado en 2011 después de una dinámica de
participación entre sus trabajadores. Este Plan tiene por misión construir
una Administración innovadora y abierta que ofrezca a la sociedad servicios de calidad, eficientes, eficaces y seguros, en colaboración con su
entorno y con la participación activa de la ciudadanía, contando con
las personas como protagonistas del cambio, y todo ello basado en los
nuevos valores de gobernanza: apertura, orientación a resultados, transparencia e innovación.
Sus objetivos estratégicos son:
1. Administración Eficaz. Desarrollar una oferta de servicios de calidad
y accesible por diferentes canales (presencial, teléfono, Internet).
41
2.Administración Abierta. Promover la transparencia, la participación y
la colaboración en la Administración pública.
3.Administración Eficiente. Mejorar la eficiencia en la gestión administrativa, adecuando la organización, simplificando los procedimientos y actualizando la tecnología.
En consecuencia, el panorama que presentan las administraciones públicas vascas actuales permite encontrar un número cada vez más amplio de ellas con sistemas de gestión basados en criterios de excelencia
y que incorporan la perspectiva de la innovación. Lo que no debe ocultar
que también son muchas las que aún han de realizar un importante salto
para adecuarse a los estándares que las organizaciones más punteras
plantean.
Reflexiones sobre la historia que miran
hacia el futuro
Esta mirada hacia la historia del cambio en la administración pública
vasca permite corroborar que el impulso por la mejora siempre ha estado presente en las administraciones públicas, a pesar de no existir un
entorno externo que lo provoque. Sin embargo, la sistematización de
esa mejora ha resultado más costosa y se ha dado de manera puntual.
Llama la atención, especialmente si lo comparamos con otras Comunidades Autónomas, la carencia de una política global para el impulso de
la excelencia en la gestión en las administraciones públicas. Salvando
la excepción de la Diputación Foral de Gipuzkoa, no se han producido
líneas específicas de ayuda económica o premios al avance en la excelencia de la gestión específicos para la administración pública. Esta
carencia conlleva mayores limitaciones en el ámbito municipal, donde el
tamaño de muchos municipios no les permite afrontar los cambios que
necesitan en su gestión.
42
10 años
Esta falta de apoyo institucional se ha paliado, en parte, con el apoyo de
EUSKALIT y la red generada por Q-epea, que ha supuesto un referente
clave para el impulso de la excelencia en la gestión y ha puesto en valor
la fortaleza del trabajo en red desde el respeto y el apoyo entre instituciones de diferente rango y tamaño.
Por otra parte, se constata que los caminos para llegar a la excelencia
en la gestión son tan plurales como las propias administraciones. Unas
lo han hecho empezando con certificaciones ISO, otras a través del modelo EFQM, otras con las transformaciones derivadas del desarrollo de
la e-administración, otras con las Cartas de Servicios, otras con los Servicios de Atención Ciudadana,…
Sin embargo, sigue habiendo administraciones públicas que no han
abordado con profundidad los cambios que requiere una gestión pública excelente. Resulta necesario establecer nuevas estrategias para
acompañar a esas administraciones en este proceso.
Finalmente, los cambios en el liderazgo político, no necesariamente de
opción política, afectan sensiblemente a los procesos de transformación
hacia la excelencia en la gestión. Los proyectos de mejora de la gestión
son útiles para quien gobierne, independientemente de las opciones
políticas que sustente. El establecimiento de un acuerdo institucional de
todos los partidos con representación parlamentaria para dejar fuera de
la confrontación política estos proyectos, permitiría acometer las profundas transformaciones que aún se requieren en nuestras administraciones, para lograr convertirlas en las organizaciones eficientes, eficaces
y con servicios de calidad que todos deseamos y aspiramos.
43
BIBLIOGRAFÍA
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http://www.gipuzkoa.net/noticias/archivos/modernizazio_planac.pdf
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Electrónicos 2008-2010. Gobierno Vasco. Vitoria – Gasteiz.
44
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2011-2013. Gobierno Vasco. Vitoria – Gasteiz.
https://euskadi.net/r47-contbpip/es/contenidos/informacion/bp_pip_hasiera/
es_100707/adjuntos/PIP_Plan-de-Innovacion-Publica.pdf
Q-epea (2010): Q-epea: una experiencia de aprendizaje compartido interinstitucional. En VI Jornadas de Modernización y Calidad organizadas por el Ayuntamiento de Málaga y la FEMP.
Varios autores : Inprendedores en la administración pública. En INprendedores experiencias y reflexiones sobre el arte del intraemprendizaje dentro de las organizaciones. Libro digital en:
www.eoi.es/savia/pubman/item/eoi:52477.
Páginas web de interés:
Agenda de Innovación Local: http://www.eudel-ail.net/ail/index.jsp
BLOGOSFERA PÚBLICA: http://eadmin.wikispaces.com/
EUSKALIT: http://www.euskalit.net/nueva/
Q-epea: http://www.euskalit.net/qepea/index.php
Plan de Innovación Pública del Gobierno Vasco: http://pip.blog.euskadi.net/
45
¿Es imposible la mejora
de la Administración?
La Dirección Pública Profesional,
única via de mejora de la gestión.
Una Propuesta práctica
Alberto Prado
Ingeniero Industrial. 21 Años como responsable del Servicio de Organización, Calidad y Sistemas del Departamento de Hacienda y Finanzas de la Diputación Foral
de Bizkaia. Varios Planes de Calidad y Mejora en la gestión en el Departamento.
Evaluador Senior EFQM de Euskalit. Copartícipe de Q-epea (grupo de entidades
públicas del País Vasco comprometidas con la búsqueda de la excelencia en la
gestión). Anteriormente responsable de proyectos informáticos en Banco de Bilbao Y Lantik (empresa informática de la Diputación Foral de Bizkaia).
Laburpena
Herri-administrazioen kudeaketari buruzko diagnostiko ezkorra oinarri hartuta eta
zuzendaritza-mailako eskasiak ikusirik, zuzendari publiko profesionalaren figura sortzea bultzatzen da konponbide gisa.Izendapen politikoko ala hautetsitako
agintarien artean eta kudeatzaileen artean kokatuta, zuzendari publiko profesionalek prestakuntza teknikoa, kudeaketan esperientzia eta gaitasuna eta konfiantza
politikoa uztartu beharko lukete eta beren konpetentziak homologatuz eta beren
zuzendaritzako gaitasuna eta kudeaketa bikaina egiaztatuz aukeratu beharko lirateke eta funtzionarioen arteko izendapen aske bidez izendatu, beti ere euskal
herri-administrazio guztietako funtzionarioei irekita. Bestalde, zuzendari publiko
profesionalak giza, aurrekontu- eta antolaketa-baliabideak kudeatzeko autonomia
izan beharko luke eta, ondorioz, funtzio publikoko zeharkako zerbitzuen egitekoak berrantolatu beharko lirateke.
10 años
A pesar de las evidentes mejoras en materia de prestación de servicios
que se han producido en la administración pública en estos últimos años,
fundamentalmente gracias a la implantación de nuevas tecnologías y a
la modernización, soy de la opinión de que en materia de gestión las
cosas no han ido bien y que además se están deteriorando; creo que
la administración actual presenta unas tasas de productividad cada vez
más bajas y un aumento galopante de la desmotivación de su personal.
Esta problemática se vuelve aún más relevante en el contexto actual de
crisis económica y de recortes presupuestarios; a nadie que haya participado en la gestión de lo público se le escapa el que con los mismos medios actuales, bien gestionados, se podrían prestar muchos más servicios y con mayor calidad haciendo probablemente innecesarias muchas
de las medidas que se están tomando.
Tras haber participado en varios intentos y planes de mejora de la gestión
en la organización en que trabajaba y tras haber tenido conocimiento
de múltiples experiencias similares en otras organizaciones públicas de
mi entorno, he llegado a la conclusión de que tenemos un grave problema de liderazgo que se deriva del amateurismo y falta de competencia de muchas de las personas que dirigen y gestionan la administración.
Pienso que en esa falta de liderazgo gestor está el origen de la falta de
productividad y la desmotivación que he citado. Considero un milagro,
achacable especialmente al buen hacer de parte de los funcionarios de
base y mandos intermedios, el que todavía la administración siga funcionando con unos mínimos de calidad, si bien creo que esta situación no
durará mucho más.
Soy bastante pesimista respecto a las posibilidades de cambio, (es
mucho más fácil recortar gastos o partidas presupuestarias para salir del
paso que reformar en profundidad el sistema de gestión pública) pero,
a pesar de ello, voy a tratar en este documento de aportar desde mi ex-
49
periencia una serie de propuestas, lo más realistas y concretas posibles,
que demuestren que, queriendo, es posible la mejora de la gestión de la
administración.
Trataré, humildemente, de contrastarlas con otras propuestas que he
encontrado a través de internet, producto de las reflexiones de personas
que han estudiado este asunto de la Dirección Pública Profesional con
mucha más profundidad que yo y que relaciono a lo largo del documento.
También y aunque el asunto central a tratar sea el que he citado y de alguna forma comprende a todos los demás, voy a detenerme en algunos
otros puntos concretos que me parecen de interés:
1.Enfoque de la problemática.
2.El nuevo personal directivo y gestor profesional. .
3.El nuevo papel de los departamentos de función pública.
4.La importancia de adaptar las nuevas estructuras orgánicas a los
resultados.
5.La importancia del control de la informática y de la implantación de
nuevas tecnologías.
6.Conclusiones
50
10 años
1.- Enfoque de la problemática.
Como describe perfectamente Rafael Jiménez Asensio en “Los directivos públicos en España: tres tesis y algunas propuestas”, debido al tormentoso proceso histórico de construcción de nuestra administración
y función pública durante los siglos XIX y XX, “la función de dirigir en
nuestro sector público ha sido siempre una tarea ejercida por políticos
o si se prefiere por personas designadas políticamente”.
A la llegada de la democracia, la desconfianza hacia la función pública
del sistema franquista hace que se refuerce la confianza política para
proveer puestos directivos y la libre designación para los puestos de
mando que deban ser cubiertos por funcionarios y eso ocurre en todas
(sin excepción) nuestras administraciones públicas. Ni siquiera las fuerzas “nacionalistas” que renegaban del patrimonio “cultural” de lo español
supieron desembarazarse de tan pesada herencia.
Yo también pienso que en el momento de la transición política la desconfianza hacia el sistema funcionarial existente era lógica y también
estoy de acuerdo con que los puestos directivos, en esas circunstancias,
fueran cubiertos en su mayoría por personas de confianza, que, dicho
sea de paso, como procedían mayoritariamente de la gestión privada y
tenían experiencia, consiguieron que el problema de la falta de directivos capacitados no se hiciese tan patente de inicio.
La administración en general se centró además de lleno en una etapa de
fuerte informatización y de importante crecimiento en medios personales para hacer frente a la gestión de los procedimientos y a la prestación
de nuevos servicios y las mejoras, como queda dicho, fueron evidentes.
Es a mediados de los 90 cuando se comienza la reflexión sobre la mejora de los sistemas de gestión, propiciada generalmente por los sectores profesionales de la administración con un mayor contacto con la
ciudadanía y más relacionados con la prestación de servicios (la exigencia de la ciudadanía-cliente-usuaria de servicios es cada vez mayor).
En ese momento la situación se caracterizaba por la ocupación de los
puestos directivos por personas en general con poca o nula experiencia
51
gestora y con unos mandos intermedios (a los que en adelante me referiré como gestores) formados por personal funcionario centrado principalmente en las competencias técnicas y en las funciones.
Partiendo de esta situación era fácil hacer un diagnóstico inicial de falta
de competencias en materia de gestión y la primera propuesta de solución también parecía sencilla, dotemos a nuestros actuales cargos directivos y gestores de las competencias necesarias. Proliferaron durante
estos años los cursos para directivos sobre las más diversas materias
relacionadas con el liderazgo y la gestión. No sirvieron para resolver el
problema pero sí para ir comprendiendo su relevancia.
En la administración vasca uno de los esfuerzos más importantes realizados, en esta línea de profesionalizar las tareas de gestión de los directivos y gestores, ha sido el potenciar la implantación de los modelos
de calidad tipo EFQM a través de Euskalit, dinámica que ha generado la
creación de foros de intercambio como el grupo Q-epea en el entorno
de lo público.
La participación en Q-epea y el conocimiento y contacto con Euskalit y
sus sistemas de evaluación me han permitido adquirir mucha de la experiencia profesional que tengo y además me han enriquecido con el
conocimiento de personas y organizaciones muy interesantes. De este
esfuerzo hay dos aportaciones que me parece merecen ser destacadas:
 Es positiva la idea de que se “homologue” un sistema de gestión
para aplicarlo con carácter general en la administración y en nuestro contexto el modelo EFQM es el más apropiado.
 Es fundamental la creación de foros de intercambio de experiencias
de implantación de sistemas de gestión en cada sector específico.
No obstante lo dicho hay que reconocer que estos esfuerzos no siempre han tenido éxito, en la mayoría de los casos se han estancado en
la fase de implantación y alguno de los pocos que han llegado a buen
puerto han tenido tener problemas de continuidad al cambiar los equipos directivos o políticos.
52
10 años
Cuando la iniciativa de la implantación parte de los departamentos de
Calidad, normalmente apoyados por consultoras especializadas, es
difícil que el resto del personal directivo y gestor no implicado directamente en el proceso de implantación acepte involucrarse en un sistema difícilmente comprensible para ellos, que se ve de primeras como
excesivamente teórico y que encima pone en evidencia su falta de capacitación gestora.
Cuando, al abrigo de los premios de excelencia y su notoriedad, es el
personal directivo el que lidera su implantación, casi siempre suscitan el
rechazo de los gestores de su organización que, siendo generalmente
muy profesionales en los aspectos técnicos de su trabajo, tienen que
contemplar cómo sus directivos realizan su aprendizaje implicándoles
en muchas ocasiones en planes y estrategias incomprensibles y en objetivos e indicadores absurdos, pensados con la cabeza puesta más en
sacar puntos en las evaluaciones de premios que en la utilidad para la
organización. Quizá hubiese sido más prudente utilizar el sistema de
premios a modo de aprendizaje directivo, para ejercicios teóricos de implantación del modelo en las organizaciones, realizados por su personal
directivo pero sin involucrar a toda la organización.
En resumen, si bien hay que reconocer que estos procesos de formación e implantación han sido enormemente válidos para extender una
serie de prácticas positivas (Encuestas, Certificaciones ISO, Gestión por
Procesos,…etc.) y, sobre todo, han servido para impulsar el debate sobre
la importancia de los sistemas de gestión en la administración pública y
la trascendencia de un liderazgo capacitado profesionalmente... También es preciso reconocer que su fracaso, al final casi todos los intentos han fracasado, ha dejado un profundo poso negativo, la sensación
de muchos profesionales funcionarios de que es imposible la mejora
en la administración, al menos sin cambiar profundamente el estado
de las cosas.
Efectivamente, hoy muchos profesionales sabemos que ya no hay alternativas de cambio dentro del actual sistema de funcionamiento de la administración, las experiencias vividas no nos permiten autoengañarnos o
entretenernos con otras propuestas más o menos ilusionantes y volun-
53
taristas, hemos pasado de ser inconscientemente incompetentes a ser
conscientemente incompetentes, ya sabemos que no hay posibilidad
de mejora seria en la gestión si no contamos con personal directivo y
gestor competente y capacitado.
Concluye en el mismo sentido - pero si cabe con más crudeza dado que
realiza un análisis más profundo de la situación- Rafael Jiménez Asensio
en el documento citado al inicio de este apartado:
“No cabe sino subrayar a estas alturas el innegable valor estratégico que
para cualquier organización pública tiene el segmento de la dirección.
Quien no quiera ver esta realidad es, lisa y llanamente, un ignorante o,
lo que es peor, alguien que quiere seguir aplicando prácticas clientelares en el sector público. La mejora del rendimiento institucional de
cualquier organización pública exige, por tanto, la institucionalización
efectiva de ese “tercer espacio” entre la política y la administración que
puede denominarse convencionalmente como “dirección pública profesional”.
La lección que de estas páginas debe extraerse es muy precisa. Las administraciones públicas españolas, en el ámbito de la dirección pública profesional, se encuentran en “el furgón de cola” de los países
con estructuras democráticas consolidadas. Esta pésima situación, que
bien puede calificarse de subdesarrollo institucional, hipoteca nuestro
futuro y condiciona fuertemente las bases de un desarrollo económico,
político y social sostenible al margen de coyunturas más o menos benévolas. Ciertamente, esta situación en la que se encuentra la dirección
pública no es fruto de la casualidad ni tampoco algo contingente. La
cultura de la confianza política, de “la clientela”, de la consideración patrimonial de lo público, la falta de responsabilidad y el “amateurismo”, así
como el nepotismo, son herencias fuertes de un largo proceso histórico que han terminado por echar profundas raíces en nuestra ”cultura”
política y en nuestras mentalidades: ir arrancando esas raíces será tarea
larga y prolija. Pero si no empezamos a dar pasos, por pequeños que
sean, el futuro quedará fuertemente hipotecado y la competitividad
de nuestro sistema público perderá enteros frente a entornos que se
están mostrado mucho más ágiles y receptivos”
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2.- El nuevo personal directivo y gestor
profesional.
Creo que ha quedado clara la necesidad de contar con un personal directivo y gestor competente, no creo que nadie discuta en serio esta
cuestión. No voy a comentar nada sobre las competencias directivas o
gestoras necesarias porque otras personas las han descrito suficientemente bien (leer a Pablo Cardona o a Francisco Longo). Yo sólo me voy
a referir a cómo creo que pudiera llevarse a la práctica la implantación
de un sistema de dirección pública profesional en lo que ha sido mi ámbito profesional.
Voy a distinguir para ello tres niveles genéricos dentro del conjunto
de personas que dirigen actualmente la administración en el ámbito
vasco:
 Altos cargos o cargos políticos, personal con componente claramente política: Consejerías del Gobierno Vasco, Diputados y Diputadas de las Diputaciones y Concejalías en Ayuntamientos.
 Directivos o personal directivo de confianza : Viceconsejerías
y Direcciones en el Gobierno Vasco, las Direcciones Generales y
Subdirecciones en Diputaciones, las Direcciones y Subdirecciones
de Area en Ayuntamientos y Gerencias y Direcciones en Empresas
Públicas.
 Gestores – Mandos intermedios : Jefaturas de Servicio, Área, Sección o Negociado. A lo largo de los apartados anteriores me he
estado refiriendo no sólo a directivos sino también a gestores competentes. Entiendo por gestores todas las jefaturas intermedias,
verdadero motor de las organizaciones y que, a mi juicio, aunque
estén cubiertas por personas competentes técnicamente, también
se muestran incompetentes en materia de gestión y deben ser incluidas en esta reflexión.
Voy a ir analizando por separado cada uno de ellos.
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2.1.- Altos cargos o cargos políticos.
Las Consejerías del Gobierno Vasco, los Diputados y Diputadas de las
Diputaciones y las Concejalías en Ayuntamientos, son los cargos políticos (algunos incluso son cargos electos) que constituyen los equipos
de gobierno de las instituciones y su función básica es saber interpretar
las necesidades de la ciudadanía y trasladarlas hacia las instituciones que
gobiernan para que éstas les den satisfacción. Es decir, de cara a los aspectos de gestión que estamos comentando en este documento, tienen
una doble y trascendente responsabilidad:
 Elaboran y persiguen unas estrategias y planes para el período legislativo y deciden y aprueban unos presupuestos y planes coherentes con ellos para cada año.
 Trasladan a las áreas de la administración a su cargo las prioridades
y estrategias derivadas de dichos planes y presupuestos.
Parece lógico considerar que podamos eximir a los cargos políticos de
responsabilidades sobre la gestión diaria y directa de la administración
y también que podamos admitir que se doten de un cierto nivel de staff
que les ayude en las labores estratégicas citadas. Lo que principalmente
ocupa a este trabajo es cómo se escogen a las personas que conforman los siguientes niveles de responsabilidad y que sí se ocupan de
gestión diaria y directa de la administración y creo que sí cabe exigir a
los cargos públicos el que modifiquen el actual sistema de provisión y
acceso para conseguir que estén al frente de la administración directivos
y gestores competentes y capaces, tanto de participar junto a ellos en la
elaboración de políticas y estrategias, como de llevar adelante los planes
y presupuestos decididos.
2.2.- Personal Directivo.
Ante los planes y presupuestos decididos por los equipos de gobierno
de cada institución, los equipos directivos y gestores de cada Consejería, Departamento, Área o empresa pública deberán realizar un des-
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pliegue de objetivos y proyectos concretos en sus organizaciones con
metas e hitos para un correcto y puntual seguimiento de los mismos.
Deberán también, si es necesario, poder cambiar las estructuras internas y adecuar los recursos y las personas para que su área de responsabilidad afronte con eficacia y eficiencia dichos planes y esa deberá ser
su principal tarea.
En nuestro caso, las Viceconsejerías y Direcciones en el Gobierno
Vasco, las Direcciones Generales y Subdirecciones en Diputaciones,
las Direcciones de Area en Ayuntamientos y las Direcciones en Empresas Públicas son actualmente las personas que constituyen el escalafón de los directivos que estamos comentando y que resulta más
controvertido.
Ya comentaré diferentes propuestas que he leído para este estamento
directivo, yo por mi parte considero que es necesario establecer unas
condiciones de acceso y las concreto en tres:
A. Tener competencias técnicas, deberá ser funcionaria o parte
de la administración pública, conocer bien funcionamiento de la
misma y si se trata de áreas especializadas, deberá tener la formación y experiencia específica adecuada (Osakidetza, Educación,
Hacienda…).
B. Tener competencias de gestión y experiencia en labores directivas, es decir, debe haber recorrido con éxito las etapas anteriores
de una carrera administrativa de gestión.
C. Ser persona “de confianza” de los cargos políticos; igual que ahora, el cargo político debe confiar en que será capaz de llevar adelante los planes de la legislatura y de ejecutar el presupuesto aprobado
y además de mantener una relación de confianza con él.
Es decir, defiendo que la persona directiva sea funcionaria, tenga competencias homologadas y experiencia previa exitosa en otros puestos
directivos o gestores y que su cargo sea de libre designación y cese.
Vamos a ir analizando cada condición.
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A. Ser funcionario y tener las competencias técnicas
adecuadas.
En cuanto a la condición de funcionario para ser directivo hay tendencias hacia la apertura en la selección a profesionales procedentes del
sector privado y posicionamientos en contra.
Juan Carlos Corrales Guillén y Cayetano Prieto Romero hablan en “la
figura del directivo publico profesional” de la falta de regulación que permite diferentes opciones en los diferentes ámbitos y defienden un Directivo Profesional con relación laboral, no funcionario.
Por contra Alejandro Nieto en su libro “El desgobierno de lo público” defiende que sean funcionarios ante la posibilidad de que el nombramiento
de directivos no funcionarios se utilice para que “se premien servicios de
confianza ya prestados y/o se estimulen fidelidades futuras”.
En medio se sitúa Rafael Jiménez Asensio en el “El personal directivo en
la Administración Local” ya que aunque admite la hipótesis de captar personal directivo privado indica la dificultad de dicha opción, “Por otro lado,
es evidente que, por lo común, el sector privado retribuye más a sus directivos que el sector público, por lo que no es frecuente el trasvase de
aquél a éste. En efecto, no es habitual que personas que desarrollan su
carrera profesional de dirección en el sector privado recalen en el sector público. Las diferencias retributivas pueden ser (y de hecho son) un
freno a ese trasvase, pero también lo es que, tal como decíamos, el contexto normativo y el entorno institucional son radicalmente diferentes, lo
que conlleva un coste adicional de aprendizaje cuyos efectos generan
no pocas dificultades de adaptación de quien llega del sector privado al
público y asimismo genera notables disfunciones a las propias administraciones públicas que incorporan ese tipo de personal. Salvo en casos
de servicios finalistas (y aun así con muchas cautelas) o en ámbitos muy
específicos (servicios financieros), los supuestos de trasvase de directivos
del sector privado al sector público se suelen saldar con fracasos rotundos en el proceso de adaptación y gestión y con costes adicionales de
notable magnitud para la organización que ha llevado a cabo esa singular
apuesta de captar savia directiva en el sector privado”.
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Yo personalmente no tengo muchas dudas de que la única solución
es que sea personal funcionario y que sea directiva la persona que
haya tenido una carrera profesional previa con éxito; el abrir el campo
a directivos del ámbito privado supondría en la práctica su cobertura
por personal “de confianza” ya que objetivar las condiciones de mérito, capacidad y experiencia para el acceso sería una labor imposible.
Llegaríamos al problema de quién hace la selección y de quién selecciona a los seleccionadores y, como no es factible que cada institución
tenga personas con esas capacidades, acabaríamos subcontratando
también el proceso a empresas privadas de selección ¿dónde quedaría
la objetividad?
Por otra parte hay que ser realistas. Conseguir que personas con experiencia y capacidad del sector privado trabajen como directivos públicos
ganando la cuarta o quinta parte de lo que cobran en el sector privado
–piénsese en Banca, Energía o Telecomunicaciones ya que ese perfil de
directivos necesitaríamos- se me antoja también tarea imposible, salvo
algún caso aislado de “voluntariado social” más propio de épocas militantes ya pasadas.
Otra cuestión bien diferente, y con la que me muestro muy de acuerdo,
es el que se pueda abrir el proceso de selección a profesionales de otras
administraciones públicas como indica Rafael Catalá en su trabajo “Directivos públicos”. El movimiento del personal directivo entre las administraciones de un ámbito territorial concreto favorecería también a las
organizaciones, sobre todo a las más pequeñas, gracias al intercambio
de culturas y experiencias exitosas. Así también Carles Ramió Matas en
“política y gestión: la regulación del rol del directivo público” destaca la
importancia de establecer un eje transversal del modelo directivo-profesional de intercambio de directivos entre administraciones, de esta manera administraciones públicas con insuficiente masa crítica para poder
lograr directivos de calidad mediante promoción interna (por ejemplo
pequeños ayuntamientos, pequeños organismos autónomos, etc.) pueden “fichar” a directivos de calidad, también favorece unas transferencias interadministrativas (isomorfismos institucionales) de sistemas de
gestión, de buenas prácticas, etc. que pueden ser muy positivas.
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Uno dos condiciones, la de ser funcionario y la de tener competencias
técnicas adecuadas porque existen sectores altamente especializados
en los que deberán ser exigibles capacidades técnicas específicas adicionales (Osakidetza, Educación...)
B. Tener competencias de gestión y experiencia en labores
directivas
A mi entender en esta cuestión está el quid del problema, en cómo seleccionamos personas competentes con capacidad para ser directivas
y gestoras y en cómo adquieren la necesaria experiencia. Claramente
me posiciono a favor de que la selección esté ligada, además de a las
competencias, a una previa carrera profesional con éxito a través de los
diferentes niveles de responsabilidad de la administración.
Tampoco me parece excesivamente complejo, si existe voluntad, ya que
estamos hablando simplemente de formación-capacitación-selección
-homologación y de experiencia-tiempo de carrera profesional exitosa.
Es decir, si tenemos un instrumento común para todas las administraciones de nuestro entorno capaz de formar, capacitar, seleccionar y homologar niveles competenciales, que lo podemos tener –por ejemplo el
Instituto Vasco Administración Pública (IVAP) – y arbitramos un recorrido
profesional obligatorio y exitoso, la cuestión no se ve como muy complicada.
A nivel práctico, y en el caso de una diputación foral al que me voy a
referir a modo de ejemplo, yo establecería cuatro niveles de responsabilidad, dos para los niveles gestores (de los que hablaré más adelante) y
dos para los niveles directivos, Nivel 1 (Direcciones Generales) y Nivel 2
(Subdirecciones y algunas Jefaturas de Servicio de especial relevancia).
También establecería una carrera profesional que obligue al desempeño
con éxito durante un tiempo determinado de un nivel para pasar al siguiente, para asegurar, además de la capacidad, la experiencia. Así las
Direcciones Generales sólo podrían estar ocupadas por personas que
hayan desempeñado con éxito, durante un tiempo que se determine,
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puestos directivos de Nivel 2 (en cualquier administración) y hayan adquirido u homologado en el IVAP las necesarias competencias directivas
del Nivel 1. Como comenta Alejandro Nieto en su libro ya citado, no
parecería un buen ejército aquel en el que se nombra como generales
a tenientes recién salidos de la academia, entendemos que debe haber
una carrera militar; en gestión debiera ser exactamente igual.
En este esquema de niveles que propongo la actuación del IVAP resultaría de especial relevancia ya que tendría una doble función:
 Definir los diferentes niveles competenciales así como los planes
de formación para la adquisición de las competencias de cada uno
de ellos.
 Homologar los niveles competenciales a través de procesos internos de evaluación con publicidad y libre concurrencia dentro de los
que ya poseen el nivel competencial anterior.
El hecho de que el IVAP fuera el referencial común de todas las administraciones vascas para homologar las competencias de gestión de los diferentes niveles facilitaría además el movimiento de directivos y gestores entre
ellas, circunstancia que citaba como muy positiva en el apartado anterior.
Como ya hemos comentado, en cualquier tipo de propuesta, seleccionar las personas directivas capaces constituye el eslabón más débil de
la cadena. Efectivamente, propongo que la homologación la realice el
IVAP porque me parece que ofrece suficiente garantía de objetividad y
porque además sería de utilidad para toda la administración vasca (Gobierno, Diputaciones y Ayuntamientos).
Otra posibilidad que ofrece garantías es la decisión que ha tomado la
Diputación de Barcelona, que para resolver este asunto, ha optado por la
fórmula de convenio con la Universidad Autónoma de Barcelona que a
su vez ha creado un Plan de Desarrollo del Personal Directivo mediante
una serie de titulaciones regladas y oficiales:
 Programa de acogida y capacitación inicial, dirigido a todas aquellas personas que acceden por primera vez a un puesto de mando
en la Corporación.
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 Diplomatura de Postgrado en Competencias Directivas, dirigido a
las personas que desarrollan puestos de jefes de Unidad (y similares) o de Sección en la Corporación.
 Máster en Competencias Directivas, dirigido a las personas que desarrollan puestos de jefe de Sección y que hayan cursado y superado la Diplomatura de Postgrado.
 Máster en Función Directiva, dirigido a las personas que desarrollan
puestos de jefe Servicio y Oficina, o similares, en la Corporación.
Cito a menudo la condición de “carrera exitosa” y esto claramente entronca con otro aspecto controvertido como es el de la evaluación del
desempeño del personal directivo. Hay autores que defienden que dicha
evaluación debe realizarse exclusivamente en base a resultados, pero
veo muy difícil de llevar a la práctica este tipo de evaluación según mi
propia experiencia.
Más adelante hablaremos de los gestores profesionales para los que sí
propongo relacionar el éxito con resultados objetivos de evaluaciones e
indico cómo pueden realizarse, pero para el nivel directivo no veo clara
la forma de ser objetivo evaluando.
Citan varios autores refiriéndose al directivo público: El establecimiento
de objetivos e indicadores que permitan la evaluación posterior en base
a resultados es también otra cuestión importante. Se propone la fórmula
del contrato de gestión. En la misma línea se defiende la necesidad de
objetivar el cese por fin de la misión o desempeño inadecuado del encargo, nunca por falta de confianza política
En la empresa privada es fácil saber cómo van las cosas, los resultados
económicos mandan. Se supone que las personas directivas son seleccionadas porque saben lo que tienen que hacer en materia de estrategias y planes, de organización del trabajo y de gestión de personas y si
la organización no produce los resultados económicos exigidos, sufren
las consecuencias.
En el mundo de la administración el problema de definir los resultados
a conseguir es mucho más complejo. No es fácil para el cargo político
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“medir” si las cosas han ido bien o mal porque hay una gran cantidad de
áreas y servicios diferentes que medir y no suele existir un único resultado resumen que facilite saber cómo van las cosas o cómo se están
gestionando; por ello, todo es opinable y más si intervienen otros actores (fundamentalmente otros partidos políticos y los medios de comunicación). Creo que existirán casos en los que sea posible determinar si se
han conseguido o no los objetivos establecidos y por tanto se podrá ser
objetivo en la evaluación, pero también existirán casos - la mayoría - en
los que sea muy complicado.
Pienso que en un contexto en el que la gestión pública está ya profesionalizada y está asegurada la competencia de sus directivos y gestores,
se produce inevitablemente una clara orientación a la consecución de
resultados y todos los directivos y cargos políticos estarán lógicamente
interesados en rodearse de las personas más capaces de llevar adelante
sus planes y objetivos. En dicho contexto no resulta necesario establecer
complejos sistemas de evaluación, que por otra parte tampoco se aplican con éxito en la gestión privada donde la evaluación suele ser mucho
más sencilla y parte de la natural relación jerárquica de la estructura de
la organización.
C.- Ser persona de confianza.
Me parece que la libre designación del personal directivo, como hemos
dicho entre aquellas personas homologadas que cumplan las condiciones competenciales y de experiencia que se establezcan, es la única solución realista para su provisión. Ya he dicho que no me imagino cómo
se puede establecer dentro de la administración algún tipo de comité de
expertos en la selección de directivos -¿quién selecciona a los seleccionadores?- y menos aún me imagino que ese comité pueda dictaminar
que un puesto directivo lo debe ocupar una persona que no goza de la
confianza del cargo político del que va a depender. No tiene sentido.
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Es verdad que al cabo de un tiempo, como habrá suficiente número
de personas que cumplan las tres condiciones que he citado, podría
volver a ser la confianza del cargo político el único factor que decida,
pero, además de que no creo que ocurra – ya hemos dicho que si hay
objetivos que conseguir todo el mundo quiere rodearse de las personas
más capacitadas para ayudarle – se trata de ser liderados por personas
competentes no de ser liderados por personas apolíticas.
Otro argumento a favor de la necesidad de que los cargos directivos de
más alto nivel sean, además de competentes, personas de confianza
de los cargos políticos, lo da el hecho de que, como comenta Manuel Villoria en “La función directiva profesional”, este tipo de directivos
participa en gran medida en la formación de políticas y estrategias y
debiera tener un carácter más político o de confianza. “Esto conlleva
dejar en los puestos de formulación de políticas y de definición de
objetivos a directivos más políticos e implicados con los ideales del
Gobierno, lo cual no implica que no sean también directivos profesionales, la diferencia es que los mecanismos de nombramiento y remoción deben ser más flexibles”
Por ello, en cuanto al cese, pienso por tanto que también debe ser libre,
por malos resultados o por pérdida de confianza; creo que lo sensato
será dejar siempre abierta la posibilidad de vuelta al puesto gestor del
que procedía cuando accedió a puestos directivos.
Volviendo a la problemática del personal directivo al que nos referimos
en este apartado yo propongo el procedimiento de libre designación,
pero lo matizaría para cada uno de los dos niveles:
 Libre designación de los niveles directivos más altos por parte de los
cargos políticos entre quienes satisfagan los niveles de competencia y experiencia regulados.
 Autonomía a los niveles directivos más altos para la libre designación de los niveles directivos de segundo nivel entre quienes satisfagan los niveles de competencia y experiencia regulados.
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2.3. Gestores – Mandos Intermedios.
Otra de las grandes lecciones que se extraen de los diversos intentos de
mejora de las organizaciones públicas es la importancia del nivel gestor
–mandos intermedios- de las mismas. Sin su transformación de nada
nos serviría tener unos directivos profesionales y competentes, si bien
es cierto que unos directivos competentes lo primero que harían sería
buscar las fórmulas para dotarse de unos gestores competentes y orientados a los resultados.
Ya he indicado antes que propongo, en el caso práctico de una Diputación Foral, dos niveles de gestores, por ejemplo, uno para las jefaturas de
sección o de negociado y otro para las jefaturas de servicio o similares.
Para la cobertura de estos puestos la fórmula lógica es la del concurso
de mérito y capacidad en el que se evalúen objetivamente los niveles
de competencias, tanto de gestión como técnicas, y el tiempo de experiencia exitosa en el desempeño de otros puestos cuando proceda.
Un aspecto importante es que sea el nivel competencial evaluado por el
IVAP el principal criterio de selección por encima de la antigüedad que,
en muchas ocasiones, no es indicativa de nada.
A modo de ejemplo las condiciones de acceso a Gestor/Jefatura de
Nivel 2 (jefaturas de Sección o Negociado) podrían ser:
 Homologación de competencias de Gestor de Nivel 2 del IVAP.
 Evaluación de competencias técnicas cuando proceda.
Como medida complementaria parecería lógico potenciar fuertemente
la promoción interna para que personal administrativo con la titulación
adecuada pueda promocionar a puestos de gestión.
Ejemplo de condiciones de acceso a Gestor/Jefatura de Nivel 1 (jefaturas de servicio o similares) :
 4 años de experiencia exitosa como Gestor de Nivel 2
 Homologación de competencias de Gestor de Nivel 1 del IVAP.
 Evaluación de competencias técnicas cuando proceda.
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Doy una gran relevancia al hecho de la carrera administrativa y al éxito
en la misma. Defiendo que para ser directivo haya que haber sido antes
gestor de éxito ya que sólo así garantizamos que se adquiera la experiencia necesaria para los puestos directivos. Aparece por tanto la necesidad
de la evaluación y cómo enfocarla.
Por experiencia he comprobado los enormes problemas que generan
las implantaciones de algunas metodologías al uso en materia de valoración del desempeño o de evaluaciones por competencias o de evaluaciones 360º, en las organizaciones grandes y poco maduras en este
tipo de culturas. Me parece que cualquier tentativa en ese sentido está
destinada al fracaso. Evaluar por resultados puede ser más fácil en estos
niveles que en los directivos, pero en ambos casos ¿cómo se evalúan los
resultados en gestión de personas, capacidad de coordinación, trabajo
en equipo…etc?.
Por otra parte el verdadero problema actual, además de la falta de competencias gestoras, no es evaluar cuánto mejor o peor lo hacen unos
u otros gestores. El problema verdaderamente importante es el de que
jefaturas incompetentes se “quedan en su sitio” hasta su jubilación. Yo
propongo limitar el objetivo de la evaluación a la detección de aquellas
jefaturas que no realizan correctamente su trabajo para intentar que mejoren o para proceder a su cese si no lo hacen.
Mi propuesta de procedimiento de evaluación es la siguiente:
 El área central de función pública de cada administración es la única
competente para realizar las evaluaciones tras estudiar las características de cada una de las jefaturas.
 La evaluación se compondrá de tres calificaciones (sólo apto/No
apto),
• la primera, de los gestores o jefaturas de las que dependa,
que valorarán su capacidad para alcanzar los objetivos y propondrán áreas de mejora competencial.
• la segunda de aquellas otras jefaturas o gestores –identificados por función pública- con las que debe coordinarse para
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la consecución de dichos objetivos, que valorarán su capacidad de coordinación.
• la tercera resultará de la comparación de la nota media de
la encuesta de clima laboral -que función pública realizará
a toda la organización todos los años- con la obtenida del
personal de su área. Si el personal de su área tiene un nivel
de satisfacción laboral inferior a la media de la organización
supondremos que existe algún problema. Se facilitará a cada
jefatura el resultado de su área para que tenga elementos
análisis.
 Si una jefatura resulta “No apta” en cualquiera de las tres variables
durante (p.e.) tres años seguidos, se procederá a su cese. En realidad
pienso que serán muy pocas las jefaturas que, teniendo como tienen
adquiridas y homologadas una serie de competencias directivas, no
reaccionen ante resultados negativos y tengan que ser cesadas.
Técnicos versus Gestores.
Otro aspecto relevante que es necesario resolver es la confusión existente en la actualidad entre los conocimientos técnicos y las competencias de gestión. En la actualidad es muy frecuente la asignación de
jefaturas como sistema de retribución a los especiales conocimientos
técnicos. También está generalizada la práctica de adjudicar concursos
basándose en los conocimientos técnicos y en la antigüedad, olvidando
que una jefatura de un área en muchas ocasiones es un gestor y no un
técnico. Ligado a este mismo asunto está la del establecimiento de accesos a las diferentes jefaturas guiándose de las diferentes especialidades técnicas (económicas, derecho, ingeniería…etc.) cuando en la gran
mayoría de casos lo que se requiere es tener competencias gestoras.
Dice Rafael Jiménez Asensio en “La dirección Pública Profesional: perspectiva comparada”, “La dirección pública se califica de profesional
cuando se hace del ejercicio de esa función una profesión determinada.
Si reparan su atención sobre la dirección en el sector privado, rápida
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mente advertirán que aquellas personas que dirigen una actividad empresarial o un departamento de una empresa son, por lo común, profesionales de la dirección. Es normal, sin embargo, que todas estas personas dispongan de una titulación académica concreta y, por lo general,
inicialmente habrán desempeñado una actividad profesional vinculada
en mayor o menor medida a esa titulación. Pero, llegado un momento
han dejado de ejercer la profesión de ingenieros, economistas, médicos
o abogados para pasar a ser directivos ya sea de un departamento concreto (marketing, finanzas, comercial, recursos humanos, etc.) o como
gerentes de una empresa”
En lo público deberá ser exactamente igual, sólo se accederá a puestos
de jefaturas o directivos en base a las competencias y experiencia gestoras y no “en función de cuerpo, escala o puesto de trabajo” ni de unos
conocimientos técnicos específicos. No hay que volver a repetir que
no es muy sensato que el jefe de Asesoría Jurídica no sea abogado ni
que el responsable del servicio de Cardiología no sea cardiólogo pero,
aún en esos casos, no se trata de premiar al mejor técnico del área sino
de escoger al técnico del área que, siendo técnicamente capaz, tenga
más competencias gestoras o directivas y apueste por dedicar todo su
esfuerzo a la dirección de su departamento.
En cualquier caso y para dejar clara esta cuestión, pienso que el área central de función pública de cada administración deberá realizar un análisis
de las actuales jefaturas de las organizaciones y establecer cuáles son gestoras (lógicamente la mayoría) y cuáles son puestos técnicos relevantes
sin responsabilidades gestoras a los que no afectaría este análisis, pero
que también deberán contar con una carrera profesional adecuada.
2.4.- Proceso de implantación.
Otra cuestión de importancia es el diseñar un proceso que nos permita
pasar de la situación actual a la propuesta o dicho de otra forma, validar
si es posible plantear un proceso de implantación de la solución que propongo partiendo de los gestores y directivos que actualmente tenemos.
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Es evidente que no podemos prescindir de las personas que actualmente
dirigen y gestionan las organizaciones y liberarlas para que alcancen los
niveles competenciales y de experiencia necesarios.
Tampoco me parece apropiado el “convalidar”, sin más o con unos cursos reducidos a medida, los niveles competenciales exigibles en base a
un tiempo de experiencia en el puesto, lo cual no quita para que existan
muchos directivos y gestores que ya poseen las competencias necesarias y a los que se podría homologar.
Ante esta situación yo propondría un proceso de implantación parecido
al siguiente:
2.4.1.- El IVAP define las competencias necesarias para cada uno
de los cuatro niveles que hemos descrito y prepara tanto los procesos de homologación o examen que permitan evaluar las competencias de los distintos niveles así como los correspondientes
programas formativos necesarios para alcanzar cada uno de ellos.
2.4.2.- Cada organización, a través de sus servicios centrales de
función pública, establece el nivel que corresponde a cada uno
de los puestos directivos y gestores. Qué puestos del organigrama
son de primer nivel directivo, cuáles del segundo e igual para los
dos niveles gestores.
2.4.3.- Los cargos directivos de niveles 1 y 2 se continuarían cubriendo con el actual criterio de confianza política hasta que todos
los puestos gestores estén cubiertos por personas con la experiencia y las competencias establecidas como necesarias. Sería absolutamente necesario que, aunque no tengan las competencias de
su nivel directivo, sean personas que estén totalmente de acuerdo
con este proceso de cambio y tengan capacidad de liderazgo.
2.4.4.-Se realiza un proceso de evaluación de competencias de los
dos niveles gestores. Por supuesto el proceso de homologación
estaría también abierto a los niveles directivos ocupados por personal funcionario pero no con carácter obligatorio. El proceso lo
estamos organizando de abajo arriba. Se deberá evitar la “lógica
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tentación” de reconocer como nivel de competencias el tiempo
de desempeño de un puesto directivo o gestor; si la persona ocupante de un puesto directivo o gestor está capacitada para ejercerlo no tendrá ningún problema para pasar el proceso de homologación y si no está capacitada deberá adquirir previamente las
competencias necesarias.
2.4.5.- Se establece un tiempo prudencial y un horario (p.e. las tardes) para que las personas que no tengan el nivel competencial
correspondiente a su puesto se formen y lo adquieran.
2.4.6.- Al finalizar el tiempo establecido para el proceso se procede
al relevo de los puestos gestores que no hayan alcanzado el nivel
de competencias exigible.
2.4.7.- A partir de este momento los puestos directivos se comienzan a cubrir exclusivamente o con personas que ya tengan homologadas sus competencias directivas, o con personal gestor que
cumpla los requisitos establecidos de experiencia y competencia
al objeto de cerrar el circuito.
2.4.8.- Al margen del proceso de formación, los puestos gestores
comienzan a ser evaluados por los servicios de función pública
desde el principio, procediendo al relevo de aquellas personas que
no superen las evaluaciones periódicas de acuerdo al procedimiento descrito anteriormente.
3. El nuevo papel de los departamentos
de función pública.
Ya he comentado que en ocasiones ha habido personas altamente capacitadas, con experiencia y muy competentes ocupando puestos directivos y, aunque se ha notado y se han realizado grandes proyectos y
mejoras importantes de gestión, también es cierto que se han eviden-
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ciado grandes dificultades derivadas de la rigidez del sistema de función
pública especialmente en materia presupuestaria, en materia de gestión
de personas o en intentos de modificación de la estructura de las organizaciones a su cargo.
Existe unanimidad en la totalidad de autores que se citan en este trabajo en la opinión de que el directivo público debe disponer de competencias propias o delegadas, es decir, de autonomía en la gestión de
recursos humanos, presupuestaria y de organización, cuestión que es
absolutamente lógica
Es decir, si queremos avanzar no sólo basta con tener personal directivo competente, es necesario también modificar la gestión de personas
para pasar del imperante inmovilismo actual a la flexibilidad que toda
organización necesita para adaptarse a nuevos planes y objetivos y eso
choca con las tecnoestructuras, como dice Francisco Longo en el artículo “Institucionalizar la Gerencia Pública: Retos y Dificultades” ,
“La segunda instancia afectada por esta ampliación del margen de actuación del directivo es la constituida por las tecnoestructuras, esto es
(Mintzberg: 1984), los órganos que asumen dentro de las organizaciones
las responsabilidades de normalizar, estandarizar, planificar y controlar
las instancias de línea o directamente productivas. Se incluye aquí a los
interventores, directores de presupuesto, de personal, controllers, gestores o supervisores de aprovisionamientos, gabinetes de organización
y métodos, etc. La capacidad de dirigir es inseparable de la posibilidad
de tomar ciertas decisiones sobre áreas como los recursos financieros
o humanos lo que entra en colisión con las prácticas, habitualmente
centralizadas de las burocracias públicas. La transformación del marco
relacional se produce aquí, por consiguiente, en forma de transferencia
a los gestores de facultades anteriormente retenidas por órganos de la
tecnoestructura. Estos, a su vez, ven cambiar sustancialmente su papel
en las organizaciones hacia la realización de los sistemas de control de
rendimiento de la práctica directiva y gestora”.
La política de personal pasaría a ser llevada por directivos profesionales
que lógicamente la convertirían en un instrumento al servicio de la obtención de resultados y mejora del servicio público. Actualmente resulta
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muy difícil modificar la organización del trabajo siendo en la práctica
casi imposible mover a las personas dentro de la organización. Es muy
frecuente la existencia de áreas que dejan de tener carga de trabajo por
diferentes circunstancias y las personas y los sindicatos se niegan a su
traslado a otras áreas con mayores necesidades. Con esta actitud, muy
generalizada y consentida, se hace un flaco favor a la administración y
a la prestación del servicio, pero además, también se perjudica gravemente a las propias personas implicadas. He visto cómo hay personas
que por cambios en el organigrama funcional pasan a no tener carga de
trabajo y a no saber qué hacer accediendo a una situación de desmotivación y aburrimiento rayana muy frecuentemente con problemas de
depresión, al mismo tiempo que otras personas de la misma organización están absolutamente desbordadas y son víctimas de una situación
de estrés difícil de llevar.
No se pueden acometer nuevos planes y modificaciones de la organización si no hay flexibilidad a la hora de redistribuir las personas necesarias
para llevarlos adelante. No se puede olvidar en ningún momento que
estamos en el ámbito de lo público y es importantísimo que prime el
servicio al ciudadano sobre la supuesta comodidad puntual de los funcionarios o la normativa burocrática existente. Hay que trabajar el valor
cambio, tanto de organización como de puesto de trabajo, para conseguir que se vea como algo positivo.
Es también imprescindible que los servicios centrales de función pública
se reconviertan y pasen de labores de gestión de recursos humanos a
labores de establecimiento de niveles de competencias y a la evaluación
y mejora del rendimiento de las labores directivas y gestoras tal como
cita Francisco Longo.
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4. La importancia de adaptar las
nuevas estructuras orgánicas a los
resultados.
La falta de capacitación de las direcciones tiene otra consecuencia
grave: las estructuras funcionales no se modifican para la consecución
de planes y estrategias y se tiende también al inmovilismo estructural y
al simple cambio de las personas directivas de confianza. Estamos como
en el punto anterior ante otra rigidez del sistema.
Es absolutamente necesario pasar de una estructura orgánica orientada
a las funciones a una estructura orientada a los resultados y para ello y
mientras tanto, se pueden tomar medidas provisionales que favorezcan
la consecución de resultados:
 La segmentación de usuarios o destinatarios del servicio o actuación donde sea posible.
 La necesidad de constituir Equipos de Coordinación de Procesos,
especialmente para asegurar los procesos de producción de servicios que afectan a la ciudadanía, donde participen todas las funciones y unidades operativas implicadas con responsabilidades y autoridad funcional y jerárquica claramente definidas.
 La necesidad de, en la medida que sea posible, trabajar en equipo y
por proyectos para llevar adelante el desarrollo y puesta en marcha
de nuevos servicios o la consecución de objetivos importantes también con la participación de las unidades afectadas y con un reparto
de funciones claramente definido.
73
5. La importancia del control de la
informática y de la implantación de
nuevas tecnologías.
Por último una referencia concreta al capítulo de los sistemas de información y su tratamiento en la administración vasca. Es de perogrullo que
un aspecto cada vez más estratégico para conseguir una administración
eficaz es su informatización y la utilización de tecnologías de información adecuadas. Aquí la solución, y también la equivocación, adoptada
por las Diputaciones y por el Gobierno Vasco ha sido la misma, crear
empresas públicas “que se ocupen” de esas cuestiones.
El error no está en crear la empresa pública como instrumento ágil de
contratación de profesionales de informática con experiencia contrastada, el error está en el dejar “que se ocupen” sin supervisión efectiva
de estas cuestiones.
Una de las cuestiones más relevantes y que cualquier directivo profesional debe conocer, es que es necesario tomar medidas organizativas
para garantizar que la dirección efectiva de los Sistemas de Información
se lleve desde la propia organización y no desde las empresas informáticas o departamentos de informática respectivos. La responsabilidad es
lo único que no se delega. No se puede delegar la reflexión y el análisis
de lo que es estratégico para la organización. Decidir qué se informatiza,
con qué prioridades, con cuantos medios, hacer el seguimiento de los
proyectos, etc. son labores de la propia administración, no de las empresas informáticas públicas. Pero claro, esto requiere que la estructura
orgánica lo contemple, requiere dedicar medios y de forma organizada.
Toda organización pública en la que la informática constituye un factor
estratégico para el éxito, no en todas las organizaciones la informática
tiene la misma relevancia - piénsese en una Hacienda Foral frente a un
Departamento de Cultura - debe contemplar en su estructura la dirección de los sistemas de información dotándola con personal con conocimientos y visión global de la organización que primero establezca
las prioridades de la organización y decida los proyectos a realizar y se-
74
10 años
gundo haga un seguimiento cercano de los proyectos que desarrollan
las empresas públicas. De no ser así, por mi experiencia en este terreno,
me atrevo a decir que más del 50% del esfuerzo informático que se realiza no resulta eficaz.
6. Conclusiones.
Para terminar voy a intentar resumir y sacar conclusiones.
Hay una problemática acuciante: Es un hecho la creciente falta de productividad y el aumento de la desmotivación del personal de las administraciones y como no se tomen medidas la dimensión del problema
puede llevarnos al colapso de lo público.
Pueden existir soluciones:
• Primera y más importante, es necesario dotar de personal directivo competente y profesional a las administraciones públicas y hay que poner los medios para homologar y formar
en las competencias adecuadas – defiendo que el IVAP es
una vía posible. A mi juicio, el personal directivo dependiente
de los altos cargos o cargos políticos, debe ser funcionario y
su nombramiento debe ser la culminación de una obligatoria
carrera profesional previa y exitosa a través de la estructura
jerárquica. Su forma de nombramiento será la de libre designación entre quienes cumplen las condiciones de acceso
que se regularán para cada administración y se debe definir
su situación tras su cese que será por libre decisión del estamento político.
• Es también muy importante establecer medidas similares para
que el resto de personas con responsabilidades de gestión (jefaturas de sección, jefaturas de Servicio o de Área, etc.), sean
igualmente competentes. El IVAP sigue siendo la solución
para la capacitación y homologación de competencias y la
75
carrera administrativa exitosa el camino. En la medida de lo
posible se debe fomentar su rotación en la organización y
su movilidad entre administraciones del mismo ámbito territorial y se debe evaluar su desempeño con el único objeto
de evitar que jefaturas no competentes permanezcan en las
estructuras.
• Los directivos deben gozar de autonomía en la gestión de
recursos humanos, presupuestaria y de organización. Se deben romper todas las barreras burocráticas que impiden el
cambio en las estructuras y el movimiento de las personas
en la organización y se debe convertir el cambio en un valor
positivo orientándolo a la mejor prestación de servicios posible. Hay que conseguir que las personas, si no motivadas,
encuentren un mayor sentido a su trabajo y aumenten su
productividad.
• Los servicios centrales de función pública deben reorientar
su labor hacia la evaluación y mejora de las tareas directivas
y gestoras de la organización.
• Es necesario orientar las estructuras de las administraciones
hacia los resultados, hacia los segmentos de ciudadanos en
función de sus necesidades y características, hacia la coordinación de los procesos, hacia el trabajo en equipo y por
proyectos.
• Es preciso tomar medidas organizativas para garantizar que
la dirección efectiva de los Sistemas de Información se lleve
desde la propia organización y no desde las empresas informáticas o departamentos de informática respectivos.
76
10 años
Q-epearen 10 “lagunek”,
kudeaketan adituak, gure taldearen
inguruko iritzia ematen digute
10 “amigos” de Q-epea,
expertos en gestión, dan su
opinión sobre nuestro grupo
77
10 años
Joxetxo HERNÁNDEZ DUÑABEITIA
Gerente de ASLE, Agrupación Sociedades
Laborales de Euskadi
Pregunta 1.- A lo largo de tu vida profesional nos has podido conocer, y
has colaborado con nosotros, ¿cómo
valoras la iniciativa Q-epea?
Una iniciativa poco común, porque
no es habitual, ni estamos acostumbrados a que entidades de la Administración se exijan mayores cotas
de eficiencia en la gestión.
No tengo duda de que es una referencia y un ejemplo para todas las
1. L a generación de Liderazgos que
promuevan entusiasmo en el grupo.
2. La corresponsabilidad en la definición de las Estrategias y Planes de
acción, incorporando a todas las
personas a través de los Procesos
correspondientes.
3. El fomento de la creatividad en las
personas para innovar en productos y servicios nuevos, facilitando
las gestiones del cliente y mejorando su satisfacción.
administraciones y da más valor al
papel de la persona en la gestión
administrativa, vincula a ésta con
la mejora de la organización y promueve la realización personal a
través del trabajo. Desde fuera me
parece admirable.
Pregunta 2.- En tu opinión, ¿qué tres
aspectos clave de gestión deberían
asumir las Administraciones Públicas
para afrontar con éxito el camino hacia la excelencia?
Pregunta 3.- ¿Qué nuevos retos crees
que debería fijarse Q-epea para seguir
aportando valor tanto a sus organizaciones como al ámbito público en
general?
1. En primer lugar, mantener lo que
se ha hecho, que es muy importante. Como expresa el dicho popular, “que no decaiga”
2. Proyectar sus experiencias a las
organizaciones de la Administración que no se han incorporado a
un reto tan ilusionante.
79
3. H
acer visible a la Sociedad lo que
se hace, cómo se hace, lo que
piensan y viven las personas, su
compromiso, sus éxitos, las valoraciones comparadas, (Solemos
decir que lo que no sale en TV no
existe)
4. Contrastar el avance en la Gestión
con otras organizaciones excelentes de otro ámbito.
80
10 años
Eduardo GONZÁLEZ LOMBIDE
Gerente Hospital de Mendaro. Osakidetza.
Pregunta 1.- A lo largo de tu vida profesional nos has podido conocer, y
has colaborado con nosotros, ¿cómo
valoras la iniciativa Q-epea?
Creo que es una Iniciativa que podría
tener un gran recorrido. Asimismo
pienso que en esta primera fase se
están poniendo las bases para que
así sea.
Su actividad podría ser una importante
fuente de benchmarking para todas
aquellas organizaciones públicas que
estén preocupadas por adquirir conocimientos de gestión y buenas prácticas ya existentes en otras.
Considero que es fundamental la
comunicación interna así como la
tracción por parte de los Organismos públicos. En este momento veo
que ambas necesitan una voluntad
firme de apoyo para que la iniciativa
no languidezca.
Pregunta 2.- En tu opinión, ¿qué tres
aspectos clave de gestión deberían
asumir las Administraciones Públicas
para afrontar con éxito el camino hacia la excelencia?
* Asunción del papel clave de la excelencia en la gestión en las empresas públicas
* Liderazgo por parte de los rectores
de los Organismos públicos
* Implementación incentivada de
Sistemas de Gestión en las Organizaciones Públicas
Pregunta 3.- ¿Qué nuevos retos crees
que debería fijarse Q-epea para seguir aportando valor tanto a sus organizaciones como al ámbito público
en general?
• Potenciar Q-epea. Crear una Comisión Directiva tractora y una
Asamblea General dinámica
• El papel de los Líderes es prioritario
en esta implicación/comunicación
(inter-pares). Asunción de su papel
de dinamizador
• Es fundamental este papel de implicación interna y su permeabilización posterior
• Se podría crear un organismo propio
o dependiente de Euskalit que gestione la excelencia en los Organismos
81
públicos. La Sectorización puede suponer una mayor implicación
• Q-epea o este organismo gestor
debería auspiciar y promocionar
actividades formativas, de benchmarking, intercambio, indicadores
comunes para grupos sectorizados, etc. Es fundamental el papel
de los Líderes
• Se deberían tratar temas tales como:
* Salidas a la crisis
* Gestionar recursos escasos
* Papel de los Organismos públicos en la crisis
* Etc.
Estos temas deberían ser desarrollados por expertos en estas áreas en
actos “ad hoc” organizados por el
Organismo gestor.
• También se deberían realizar contactos de benchmarking con otros
organismos, o iniciativas, de este
tipo que vengan funcionando en
países punteros tanto par aprender
de la Organización como para ver
que temas abordan.
82
10 urte - 10 años
Oscar MORACHO DEL RÍO
Socio Director Innovasalud
Pregunta 1.- A lo largo de tu vida profesional nos has podido conocer, y
has colaborado con nosotros, ¿cómo
valoras la iniciativa Q-epea?
La iniciativa es muy positiva, interesante e incluso imprescindible. Cualquier impulso a la mejora de los resultados para la ciudadanía y la sociedad
por parte de la Administración Pública
redunda en beneficio de todos, y el
aprendizaje compartido, así como
la búsqueda de la excelencia, constituyen dos importantes palancas de
cambio y mejora para ello.
Pregunta 2.- En tu opinión, ¿qué tres
aspectos clave de gestión deberían
asumir las Administraciones Públicas
para afrontar con éxito el camino hacia la excelencia?
Las Administraciones Públicas (AP)
necesitan en estos momentos una
profunda transformación hacia un
direccionamiento eficiente, una importante simplificación y sinergia en
sus estructuras, y una urgente modernización en sus formas de fun-
cionamiento. Además de ello, tres
aspectos clave podrían ser:
1. El cliente/la ciudadanía y la sociedad como centro de la gestión:
Las AP deberían distanciarse claramente del clientelismo político y
los intereses personales y de partido a corto plazo, para establecer
claramente cada una de ellas los
resultados a obtener para mejorar
el valor añadido de sus actuaciones de cara a la ciudadanía y/o a la
Sociedad, y dirigir todas sus actuaciones hacia ello.
2. Cambio herramientas: Aunque
con algunas excepciones destacadas, el conjunto de las AP dista
mucho de utilizar herramientas de
gestión avanzadas, y ampliamente
utilizadas en otros ámbitos empresariales, como en gestión de la
información, gestión de la tecnología y especialmente en gestión
de personas.
3. Del procedimiento al proceso: Las
AP han desarrollado, en el mejor
de los casos, un gran número de
83
procedimientos para regular o
normativizar sus actuaciones, que
en demasiadas ocasiones parece
ser un fin en sí mismo y establece
circuitos innecesarios, sin ningún
valor añadido y altamente ineficientes. El enfoque a procesos
centrados en el cliente es una
asignatura pendiente en la gran
mayoría de los casos, y su evolución hacia ello debería ser inaplazable.
Pregunta 3.- ¿Qué nuevos retos crees
que debería fijarse Q-epea para seguir aportando valor tanto a sus organizaciones como al ámbito público
en general?
Aunque el reto que se debe plantear
Q-epea tiene muchas dificultades
para su desarrollo, en estos momentos es cuando más se necesita su
actuación decidida para mejorar la
AP. La compulsión en la contención
de costes de forma indiscriminada y
sin una visión conjunta del enfoque
hacia la ciudadanía y la innovación
social, puede poner en peligro alguno de los logros sociales actuales.
Sería conveniente el avance en tres
líneas coordinadas;
1. A
umentar la difusión de Q-epea y de su trabajo. Actualmente
es conocido sobre todo por
los que menos lo necesitan, es
decir, profesionales de organizaciones que ya están trabajando
en el camino hacia la excelencia, y en cambio su difusión es
84
limitada en el conjunto de las AP
y el ciudadano.
2. Impulsar a las AP a incorporar
estas herramientas en su día a
día. Aunque el verdadero reto
se lo tienen que fijar la AP, Q-epea puede tener un importante
papel en la sensibilización de las
mismas, de la ciudadanía y de la
sociedad. Sería conveniente una
mayor presencia en los medios
de comunicación para que el ciudadano sepa que el camino hacia
la excelencia no es solo posible
sino necesario. Incluso se podría
avanzar en la publicidad de organizaciones que estén y no estén
en la iniciativa, o en un soporte
para conocer no solo las buenas
sino las malas prácticas a evitar.
3. Continuar con el impulso a la
mejora de la gestión y de sus resultados mediante el intercambio
de buenas prácticas y el aprendizaje compartido. En este sentido,
podría resultar útil la distribución
libre de herramientas, la realización de jornadas sobre temáticas
específicas o la disponibilidad de
plataformas para conocer y compartir buenas prácticas vía web,
¡Mucho ánimo, mucha suerte y
mucho éxito!
10 urte - 10 años
Juan José GOÑI ZABALA
Director Desarrollo de Personas de TECNALIA
Pregunta 1.- A lo largo de tu vida profesional nos has podido conocer, y
has colaborado con nosotros, ¿cómo
valoras la iniciativa Q-epea?
y en eso hay que felicitar a quienes
mantienen esta relación y coordinación que ahora cumple 10 años.
He participado en diferentes encuentros tanto como asistente y
como ponente de temas vinculados con buenas practicas de gestión de personas y conocimiento.
Esta iniciativa que nace desde la
búsqueda de la excelencia contiene
otros ingredientes muy importantes que abren la cultura y la practica de la cooperación. Sin duda
la apertura a exponer los avances
y los problemas de un conjunto
de organizaciones públicas, es el
primer paso para absorber conocimiento y diseñar soluciones adecuadas a cada caso.
Pregunta 2.- En tu opinión, ¿qué tres
aspectos clave de gestión deberían
asumir las Administraciones Públicas
para afrontar con éxito el camino hacia la excelencia?
En este ejercicio de cooperar, es
fundamental sostener el espacio de
relación a lo largo del tiempo lo que
crea redes de confianza sobre las
que se construye y fluye el conocimiento. Siempre me ha parecido que
Q-epea lo esta haciendo muy bien,
Las Administraciones Públicas tienen muchos campos de acción en
su complejo papel de administradores y gestores de recursos y servicios de carácter fundamental para el
progreso y la calidad de vida. Si nos
centramos en tres solamente, habría
que referirse a la eficiencia administrativa, a la calidad y vocación de servicio, y a la creación de capacidades
sociales.
Por una parte la eficiencia administrativa debe ser sustentada por
una simplificación operativa de los
procesos administrativos fruto del
avance de las tecnologías de la información y de la normalización
85
de los sistemas y datos que se emplean.
Un segundo aspecto esta vinculado
a la modernización de los servicios
públicos dotándoles de capacidades personales y sobre todo tecnológicas, que transformen la visión
del ciudadano, en el que perciba un
retorno de sus aportaciones.
Y por último un esfuerzo singular, en
el fomento de las estructuras intangibles del conocimiento, la investigación, la formación avanzada de
adultos que aseguren un espacio de
desarrollo social y empresarial.
Pregunta 3.- ¿Qué nuevos retos
crees que debería fijarse Q-epea
para seguir aportando valor tanto a
sus organizaciones como al ámbito
público en general?
No tengo la menos duda de que los
retos de Q-epea serán relevantes y
estarán en sus planes de futuro, para
la próxima década de la organización. Quizás merezca la pena decir
que los escenarios futuros nos conducen a optimizar recursos y a ser
creativos para hacer mas y distinto
con menos. Esta nueva ecuación
nos dará mucho que pensar.
Dentro de los retos de la administración pública en este sentido podemos señalar los siguientes:
- Revisión de los procesos desde el
valor aportado a los ciudadanos y
empresas.
86
- Vinculación de las personas y las
organizaciones a los criterios de
eficiencia en recursos y resultados
- Creación de espacios ricos en
oportunidades de aprendizaje y desarrollo de competencias
- Apertura y cooperación entre agentes públicos y privados
- Sentido de anticipación en el diseño de los programas públicos de
fomento de la innovación empresarial y social.
10 urte - 10 años
Máximo FRAILE ESCRICH
Técnico Auditor de Calidad
del Gobierno de la Rioja
Pregunta 1.- A lo largo de tu vida profesional nos has podido conocer, y
has colaborado con nosotros, ¿cómo
valoras la iniciativa Q-epea?
tenemos una necesidad de guardar
como hacer bajo secreto, sino todo
lo contrario
Ahora que están de moda las redes
sociales, entiendo que fue una iniciativa de red social tradicional:
una serie de personas, profesionales, con la inquietud de mejorar
la gestión en sus organizaciones,
compartiendo buenas prácticas y
buscando también las mejores en
el exterior, mediante las jornadas y
especialmente los congresos cada
dos años.
Pregunta 2.- En tu opinión, ¿qué tres
aspectos clave de gestión deberían
asumir las Administraciones Públicas
para afrontar con éxito el camino hacia la excelencia?
Mantener viva la iniciativa 10 años
supone al menos dos cambios de
legislatura, con lo que supone de
riesgo de cambio de personas en
los puestos de libre designación y
de perdida de continuidad, el hecho
de celebrar el aniversario, demuestra que la iniciativa sigue con vigor.
Todas las iniciativas de ver, mirar,
comparar, compartir y aprender me
parecen básicas y fundamentales y
más entre administraciones que no
Aunque el propio modelo de excelencia EFQM ya marca los criterios
agentes, lo que se debe hacer, a mi
me gusta aplicar una sencilla lista de
chequeo para ver si vamos a tener
éxito en los planes o proyectos, y
el camino a la excelencia, sería un
plan:
1. La implicación de los líderes: si no
lo están, tendremos lentitud en el
proceso
2. L
as personas: si los lideres no
han las han implicado, van a
tener ansiedad, pues son las personas las que tienen que ejecutar las acciones
3. Recursos: sin ellos vamos a tener
frustración
87
Si nuestro Plan es contrastar nuestro
nivel de excelencia frente al modelo
EFQM, las acciones a desplegar las
marca el modelo (no hace falta inventar): desde un plan estratégico,
al mapa y gestión por procesos, la
gestión de los recursos, personas,
alianzas y tecnologías, y por supuesto medir y comparar nuestros
resultados con los mejores, pero el
reto es la implicación de los líderes,
que lo vean las personas de la organización y que con ello se impliquen
las personas
Mi experiencia personal los últimos
años en el gobierno de La Rioja me
dice que un incentivo de productividad por calidad, ayuda a implicar
más fácilmente a las personas, con
que ese aspecto es clave.
Pregunta 3.- ¿Qué nuevos retos
crees que debería fijarse Q-epea
para seguir aportando valor tanto a
sus organizaciones como al ámbito
público en general?
Me permito continuar con el final
de la pregunta dos: hace muchos,
muchos años, allí por 1996, los excelentes jefes de servicio del ayuntamiento de Logroño (yo era concejal de personal) me dijeron: “si
en la administración pagas igual
a quien trabaja como + 1, que a
quien trabaja como 0 y que a quien
trabaja como – 1, en la organización se tiende a trabajar como -1,
ya que el régimen disciplinario es
88
muy garantista”. Y la situación no ha
cambiado.
Así que, si el camino a la excelencia lo conocemos: esta el modelo
EFQM y están los requisitos apuntados en la anterior pregunta, nos falta
un sistema de reconocimiento, un
sistema de evaluación del desempeño, que establece el EBEP, pero yo
le pido que sea de evaluación grupal, de servicio (que sigue existiendo
el caciquismo político de a los mios
todo y a los contrarios nada).
Por eso el reto que os planteo, y en
el que estoy coordinando un grupo
de reconocimiento de la Red Interadministrativa de Calidad, es el de
ser capaces de implantar un sistema
de reconocimientos, de evaluación
de desempeño, y con ello de retribución variable de los empleados públicos, ligado a los reconocimientos
de excelencia.
Si lo ponéis en marcha, ya tenéis un
voluntario a colaborar y compartir lo
que hagamos en nuestro grupo.
10 urte - 10 años
Jesús MARTÍNEZ MARÍN
Responsable de Formación del Centro de
Estudios Jurídicos y Formación especializada
Departamento de Justicia de la Generalitar de
Catalunya
Pregunta 1.- A lo largo de tu vida
profesional nos has podido conocer, y has colaborado con nosotros,
¿cómo valoras la iniciativa Q-epea?
Tuve la oportunidad de participar
en el III Congreso de Excelencia
en la Gestión en las Administraciones Publicas, que organizaba
en 2010, y en este evento descubrí
el gran valor añadido que aporta
Q-epea vertebrando iniciativas de
conocimiento y aprendizaje compartido que tan necesarias son
en las Administraciones Públicas.
El impulso al trabajo excelente,
adoptando metodologías rigurosas de calidad; o se hace de forma
decidida y consciente, a través de
iniciativas de apoyo y visibilidad
como las que pone en marcha
Q-epea, o se hace así, o no triunfan. Con lo cual, ahora mas que
nunca este papel impulsor hay
que seguir cuidándolo. Q-epea es
un precursor y un gran ejemplo
actual.
Pregunta 2.- En tu opinión, ¿qué tres
aspectos clave de gestión deberían
asumir las Administraciones Públicas
para afrontar con éxito el camino hacia la excelencia?
En la agenda tenemos muchos
temas pendientes.Mas de tres. En mi
opinión serian prioritarios trabajar en
tres sentidos:
1. Modernizar la Función Pública
en la línea de introducir nuevas
reglas de juego. Las que ahora
sustentan las relaciones laborales
de los empleados públicos, por
ejemplo, provienen de un marco
burocrático-administrativo ahora
ampliamente superado. El trabajo
en red, colaborativo, la transversalidad, la autonomía de los empleados para que innoven, etc.,
deben estar presentes en sus rutinas diarias.
2. N
ueva cultura de servicio radical
a la sociedad. Consiste en establecer, de forma natural, una
agenda de transformación que
impulse definitivamente todo lo
89
pendiente en nuevos procesos
y servicios: transparencia, reutilización, interoperabilidad, datos
abiertos, etc.
3. F
omentar una nueva cultura de
aprendizaje: permanente, ubicuo, situado, colaborativo con
el objetivo de transformar las organizaciones públicas en organizaciones inteligentes. Todo un
reto que va más allá de inversión
en tecnología e infraestructuras.
El foco, evidentemente, son las
personas.
Pregunta 3.- ¿Qué nuevos retos
crees que debería fijarse Q-epea
para seguir aportando valor tanto a
sus organizaciones como al ámbito
público en general?
Creo que debe seguir apostando por
ser una plataforma que ofrezca visibilidad a estos nuevos valores que
mencionamos. Creo que hay espacio para un evento/congreso anual,
en lugar de la bianualidad actual.
90
10 urte - 10 años
Antonio DÍAZ MÉNDEZ
Director de Área en la Dirección de Formación
y Estudios
Federación Española de Municipios y Provincias.
Pregunta 1.- A lo largo de tu vida
profesional nos has podido conocer, y has colaborado con nosotros,
pre he notado en la relación con
vosotros.
¿cómo valoras la iniciativa Q-epea?
Pregunta 2.- En tu opinión, ¿qué tres
A juzgar por los resultados de empresas y organizaciones públicas
vascas que han alcanzado cotas de
excelencia reconocidas y premiadas externamente, hay que decir
que la iniciativa Q-epea ha sido
brillante y en cierto modo ejemplar
y bien podría servir de referencia
y modelo de actuación para otras
Comunidades.
asumir las Administraciones Públicas
Por el conocimiento personal que
he tenido con profesionales y directivos públicos vascos relacionados con la Calidad también destacaría que se han sentido arropados
y ayudados en su trabajo y con
referencias profesionales claras, lo
que es muy de agradecer.
Por otra parte yo resaltaría la sencillez y profesionalidad que siem-
aspectos clave de gestión deberían
para afrontar con éxito el camino
hacia la excelencia?
1. Entender lo que está pasando, el
“cambio de época”, que diría J.
Subirats, que estamos viviendo
e intentar adaptarse a lo que los
ciudadanos están pidiendo ahora
a las Administraciones: por un
lado austeridad y honestidad en
los comportamientos, máxima
eficiencia en el trabajo, y por otro
sentido de utilidad: lo que hacemos tiene que verse y percibirse
como útil.
2. A
provechar la crisis para ajustar
la estrategia y el diseño organizativo: eliminar tareas, procedimientos e incluso procesos (o
programas), que no añadan valor
91
y reasignar personas y recursos
hacia nuevas prioridades. Asentar
un sistema de gestión de calidad,
apoyado en un buen análisis de
costes -es crítico en este momento- conectado con la estrategia. Todo este proceso tiene
que ir acompañado de formación y de la voluntad política de
“profesionalizar la gestión”.
3. Finalmente, para culminar con
éxito el camino a la excelencia,
habrá que dedicar recursos a la
innovación y hacerlo con máxima transparencia. Las tecnologías de red, capaces de potenciar la “escucha ciudadana” y la
gestión del enorme potencial de
conocimiento interno y externo,
nos pueden ayudar mucho en
este proceso.
Pregunta 3.- ¿Qué nuevos retos
crees que debería fijarse Q-epea
para seguir aportando valor tanto a
sus organizaciones como al ámbito
público en general?
Uff, me resulta difícil dar ningún
consejo a una organización que
hasta ahora ha tenido bastante
éxito, y por otra parte tampoco la
conozco tan a fondo como para
atreverme a ello. Además hablo
“desde fuera”, por lo que los riesgos
son muchos.
92
Desde mi posición profesional en
este momento, os sugeriría quizás
una mayor focalización al ámbito
local, de manera que pueda haber
involucrados en los procesos de
calidad más Ayuntamientos de diferentes tamaños poblacionales, para
que pueda haber referencias claras
de excelencia -y también apoyos
para alcanzarla- no solo para grandes ciudades, sino también para
organizaciones medianas y sobre
todo pequeñas.
Por otro lado, quizás profundizar
en el mix público-privado, buscar
mayor interacción entre empresas y
administraciones en el impulso y camino hacia la excelencia, creo que
es un viaje que podemos recorrer
juntos con muchas ayudas mutuas.
Finalmente, favorecer el intercambio y la colaboración entre administraciones e impulsar con inteligencia las reformas y cambios en profundidad que las Administraciones
públicas necesitan.
10 urte - 10 años
Manolo SERRANO CANÓN
Jefe del Servicio de Modernización y Calidad del
Ayuntamiento de Málaga.
Pregunta 1.- A lo largo de tu vida
profesional nos has podido conocer, y has colaborado con nosotros,
¿cómo valoras la iniciativa Q-epea?
Desde que me hablaron de Q-epea,
me pareció una buena práctica de
cooperación interadministrativa, un
servicio compartido que aportaría
rigurosidad técnica, cercanía, experiencias relacionadas, etc. Y ello,
desde la proximidad de un servicio
propio y la optimización de un recurso compartido.
Cuando he tenido la ocasión de
contactar directamente con Q-epea, me ha parecido muy alto su
nivel en cuanto a profesionalidad,
especialización, conocimiento disciplinar, proximidad a la realidad
pública a la vez que innovadora,
además de una buena puesta en
escena.
Y si el trato, la disponibilidad, el
bien hacer de sus miembros es ex-
celente, ha de ser una experiencia
envidiable para todos.
Pregunta 2.- En tu opinión, ¿qué tres
aspectos clave de gestión deberían
asumir las Administraciones Públicas
para afrontar con éxito el camino
hacia la excelencia?
Resaltaría que la gestión pública
debe ser:
Relacional: la gestión no es suma
de sistemas o herramientas. Ha de
ser compartida entre las unidades
organizativas, las herramientas integradas, los procesos relacionados,
el trabajo en grupo, en red,… Las
actividades y servicios públicos requieren respuestas transversales, la
gestión debe garantizarlas.
Contingente: la gestión debe fomentar y garantizar la contingencia
de las actuaciones, la responsabilización, uno de los principales déficits
en las organizaciones públicas. Fórmulas como el contrato programa,
93
la gestión por proyectos, evaluación de cargas, remuneración al
mérito,… deben favorecer una correcta alineación del esfuerzo con
su reconocimiento, tanto a nivel individual como departamental.
Para y con las personas: tras los
cambios organizativos, en las estructuras, en los sistemas,… es el
momento del desarrollo organizativo con las personas. La gestión
debe fomentar la implicación de
todos los agentes, desde el liderazgo político y directivo, hasta la
implicación de mandos y todo el
personal. Sin olvidar la búsqueda de
la mayor aportación de todos los
grupos de interés, muy en especial,
el apego de los usuarios y usuarias.
Pregunta 3.- ¿Qué nuevos retos
crees que debería fijarse Q-epea
para seguir aportando valor tanto a
sus organizaciones como al ámbito
público en general?
No soy la persona más indicada
para marcarle a Q-epea nuevos
retos para con sus organizaciones,
si acaso, desde la óptica del ámbito
público, si le pediría que:
Contribuya a la formulación de
guías o instrumentos de intervención para el cambio organizativo en
nuestras AAPP de forma escalable,
94
eficiente y con la mejor ratio coste
-tiempo-beneficio.
Fomente la línea de cooperación
interadministrativa, el intercambio
de buenas prácticas, el aprendizaje
compartido.
Promueva líneas de investigación
y redefinición de modelos sobre el
futuro de la calidad y la excelencia
en nuestras administraciones. Redefinición, integración y simplificación de modelos y herramientas
hoy existentes.
La búsqueda de nuevos formatos
de autoaplicación, fórmulas de reconocimiento alternativas al sector
privado.
Diseño de aplicativos adaptados a
la realidad de nuestras administraciones, en su estructura, lenguaje,
bancos de comparación,…
La búsqueda del impacto de la calidad y excelencia, real y rápido, en la
gestión y en los resultados a la ciudadanía.
El impulso del liderazgo público.
10 urte - 10 años
Isabel FERNÁNDEZ HIDALGO
Consultora - Formadora - Coach
IFH
Pregunta 1.- A lo largo de tu vida
profesional nos has podido conocer, y has colaborado con nosotros,
¿cómo valoras la iniciativa Q-epea?
Q-epea es un verdadero ejemplo aprendizaje colectivo al haber
creado un espacio de diálogo (dia
-logos significa, en griego, sentido
compartido ).
La visión compartida ha permitido
a cada uno de sus miembros lograr
hacer cosas imposibles para cualquiera de sus miembros por separado: intercambiar información,
reflexionar sobre diferentes formas
de trabajar y aprender incorporando
nuevas habilidades que posibiliten
el logro de objetivos que antes se
hallaban fuera de su alcance.
En tiempos de cambio, los aprendices heredarán la tierra, mientras
que los sabelotodos se hallaran
perfectamente equipados para desenvolverse en un mundo que ya
no existe, dice Eric Hoffer.
Así durante estos años, ante las
insatisfacciones con lo existente,
Q-epea ha asumido su responsabilidad al marcarse una visión de futuro
que les ha impulsado a utilizar sus
capacidades y recursos para alterar
la deriva natural de los acontecimientos.
Pregunta 2.- En tu opinión, ¿qué tres
aspectos clave de gestión deberían
asumir las Administraciones Públicas
para afrontar con éxito el camino
hacia la excelencia?
El camino hacia la excelencia y el
proceso de transformación en las
Administraciones Públicas se logrará en primer lugar reconociendo
que las organizaciones se comportan como sistemas vivos que se
adaptan, evolucionan y son capaces de llegar a reinventarse. Según
pensamos, así sentimos, según sentimos así actuamos y obtenemos
los resultados que vemos. Y solo se
95
puede activar esta transformación
desde dentro de cada organización,
de cada equipo y de cada persona.
Al tomar conciencia de que sin
emoción no hay transformación, el
siguiente reto supone la gestión de
las emociones, lograr la emocionalidad que nos permita encontrar la
solución más afectiva y afectiva en
la Administración Pública.
Para eso se necesitará fundamentar
las creencias limitantes, ya que las
creencias y emociones de la organización de hoy deciden la realidad
y tipo de organización que seremos
en el futuro.
Pregunta 3.- ¿Qué nuevos retos
crees que debería fijarse Q-epea
para seguir aportando valor tanto a
sus organizaciones como al ámbito
público en general?
“Trabajar en equipo no es una virtud, es una elección consciente y
voluntaria que surge construyendo
lazos de confianza basados en la
vulnerabilidad humana que muestran los integrantes del equipo, ante
sus errores, temores y dificultades”
dice Patrick Lencioni. Por eso el
coaching de equipo puede ser un
nuevo reto a abordar por Q-epea.
El coaching de Equipos es un proceso de acompañamiento a los
Equipos en su desarrollo del ren-
96
dimiento y eficiencia para que el
resultado del conjunto supere ampliamente el potencial de la suma
de las partes.
Su finalidad es:
Acompañar en el desarrollo de la
madurez cultural de todo el sistema
Facilitar el desarrollo de la autonomía, responsabilidades y rendimiento eficiente tanto de cada individuo como de todo el colectivo.
Medir el éxito del equipo a través de
indicadores previamente establecidos
Centrarse en el desarrollo de las
relaciones entre las personas del
Equipo y también en cómo se relacionan estas personas interna y
externamente
Permitir crear una dinámica que facilita el cambio de toda la organización e incluso la transformación de
la cultura en su conjunto.
10 urte - 10 años
Albert GALOFRE ISART
Consultor
Pregunta 1.- ��������������������������
A lo largo de tu vida profesional nos has podido conocer, y
has colaborado con nosotros, ¿cómo
valoras la iniciativa Q-epea?
Solo me cabe decir que todas las actividades que conozco de Q-epea,
me han parecido bien enfocadas y
perfectamente orientadas y presentadas, por lo que casi lamento no
poder adoptar una actitud más crítica como viene siendo habitual en
muchos de mis comentarios
Pregunta 2.- En tu opinión, ¿qué tres
aspectos clave de gestión deberían
asumir las Administraciones Públicas
para afrontar con éxito el camino hacia la excelencia?
Me parece que las administraciones
públicas han orientado sus sistemas
de gestión de calidad, fundamentalmente a tratar de mejorar el servicio
al cliente ciudadano, buscando su
satisfacción, dejando a un segundo
lugar todo aquello que tiene que ver
con la mejora de la eficiencia interna
y el ahorro en el gasto; me refiero a
la eliminación de lo que algunos au-
tores denominan como el precio del
incumplimiento, relacionado con
el gasto inútil que supone el repetir
trabajos mal elaborados, pérdidas de
tiempo y dinero en actividades que
no añaden valor, estructuras jerárquicas innecesarias, demanda de
documentos o fotocopias que después se han de tirar, etc.
En resumen y a diferencia de lo que
persiguen los sistemas de calidad de
las grandes organizaciones del sector privado, que es la simplificación
y el ahorro de costes, en el sector
público se ha puesto el énfasis, porque inicialmente era necesario, en el
momento de la verdad, que es aquel
en que el ciudadano entra en relación con la administración. Esta es,
por poner un ejemplo, la orientación
de los sistemas basados en cartas de
servicios o en buena parte de programas de mejora de procesos.
Continuando con el razonamiento
de la calidad y la eficiencia, creo
que es razonable sugerir que sean
la unidades de calidad las primeras
97
que justifiquen su aportación a las
entidades públicas en términos de
coste – beneficio. Porque si bien es
verdad que desde una perspectiva
de calidad se repite de forma continua la necesidad de medir para mejorar, ya empieza a ser hora de que
alguien quiera justificar, por citar un
supuesto, los aportes de una certificación ISO 9000, en términos de
beneficio económico - social, en
contraste con el gasto que supuso
su implantación y mantenimiento.
Si digo esto es porque me resisto a
dar por sentado que en sí mismas
aporten valor muchas cartas de servicios que se limitan a fijar compromisos que la entidad ya venía cumpliendo o certificaciones ISO 9000
que recogen sin apenas variaciones
los procedimientos de trabajo tal
como se estaban ejecutando.
No me parece posible hablar de excelencia en la gestión, al margen del contexto de dificultades económicas en el
que se mueven actualmente las administraciones públicas, que demanda
de las unidades de calidad otra clase
de aportes, situando en primer lugar la
línea de mejora de la eficiencia interna,
sin olvidar, pero a continuación, la mejora del servicio al cliente
Pregunta 3.- ¿Qué nuevos retos
crees que debería fijarse Q-epea
para seguir aportando valor tanto a
sus organizaciones como al ámbito
público en general?
En primer lugar, es necesario que
Q-epea sea plenamente consciente,
tal como se ha dicho en la respuesta
98
anterior, de que la situación en que
se desenvuelven las administraciones públicas no es el mismo al que
se enfrentaba en el momento de su
creación, aunque el propio planteamiento de esta pregunta es la mejor
prueba de que Q-epea es una organización abierta a nuevas ideas.
Entrando en la cuestión que se plantea, pienso que es necesario incidir
especialmente en todo aquello que
tiene que ver con la innovación en
la gestión pública, con la búsqueda
de nuevas soluciones con que hacer
frente a los viejos problemas, convirtiéndose en un aporte permanente
de nuevas iniciativas.
La promoción de experiencias prácticas orientadas al análisis de valor de
las actividades y a mejorar la eficiencia es otra cuestión a la que es necesario dedicar esfuerzos.
Disponer de un banco de experiencias que puedan ser tomadas como
referencia en todos los ámbitos de
la gestión de la calidad, incluidos los
dos que se acaban de nombrar, me
parece de mucha utilidad.
Por último, impulsar acciones formativas o de comunicación que sirvan
de ayuda a la unidades de calidad
para cambiar un poco su cultura,
que les sitúe en condiciones de dar
un giro a sus actividades y afrontar
favorablemente los desafíos actuales.
Miembros de Q-epea
10 urte - 10 años
AVPD
Agencia Vasca de Protección de Datos
Ayuntamiento de Bermeo
Ayuntamiento de Bilbao
Ayuntamiento de Durango
101
Ayuntamiento de Ermua
Ayuntamiento de Getxo
Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz
Diputación Foral de Alava
102
10 urte - 10 años
IFAS
Instituto Foral de Asistencia Social, Diputación Foral de Bizkaia
LANTIK
Diputación Foral de Bizkaia
Diputación Foral de Gipuzkoa
Dirección de Innovación y Administración Electrónica, Gobierno Vasco
103
Dirección de la Oficina Judicial y Fiscal, Gobierno Vasco
Donostia Kirola
Ayuntamiento de Donostia-San Sebastián
EITB
ELIKA
Fundación Vasca para la Seguridad Agroalimentaria
104
10 urte - 10 años
ITELAZPI
IVAP
Instituto Vasco de Administración Pública
OSAKIDETZA
osatek
105
Parlamento Vasco
Parque Tecnológico de Bizkaia
SESTAO BERRI 2010
106
10 urte - 10 años
UPV-EHU
Universidad del Pais Vasco
VISESA
Secretaría Técnica de Q-epea
107
10 años en fotos
2005
XI semana europea de la calidad
110
10 urte - 10 años
111
2006
Herri-administrazioetako kudeaketaren bikaintasunari buruzko I. Kongresua. Bilbo
112
10 urte - 10 años
113
2006
XII semana europea de la calidad
114
10 urte - 10 años
115
2007
XIII semana europea de la calidad
116
10 urte - 10 años
117
2008
Herri-administrazioetako kudeaketaren bikaintasunari buruzko II. Kongresua. Gasteiz
118
10 urte - 10 años
119
2009
XV semana europea de la calidad. World-café
120
10 urte - 10 años
121
2010
III Congreso de excelencia en la gestión de las Administraciones Públicas.
Donostia-San Sebastián
122
10 urte - 10 años
123
2010
XVI semana europea de la calidad
124
10 urte - 10 años
125
2011
Q-epearen osoko bilkuretako bat
126
10 urte - 10 años
127
2011
XVII semana europea de la calidad
128
Q-epea
10 urte - 10 años
Q-epea
urte
años