CAPÍTULO IV Implementación de Técnicas de Personal en la Empresa ABC SAC En este capítulo nos ocuparemos de las consecuencias de no aplicar, dentro de la empresa, ninguna técnica de dirección de personal. Siguiendo con el formato del capítulo anterior definiremos el problema, su justificación e importancia. Como alternativa de solución, se propondrá a la empresa la aplicación de las técnicas de dirección de personal desde el análisis de puestos, abarcando el proceso de admisión de personal (reclutamiento, selección, contratación e inducción), evaluación, capacitación para concluir con la administración de sueldos y salarios. 124 1. Definición del Problema.- Hemos determinado que la empresa ABC SAC, no ha implementado ninguna técnica de dirección de personal, entendiéndose como tal a la planificación de personal, análisis de puestos, admisión de personal, evaluación de personal, capacitación y administración de sueldos y salarios. Esta situación ha originado desconcierto y desmotivación en el personal de la empresa, debido a la falta de un adecuado análisis de puestos; además no se ha reclutado y contratado al personal idóneo para la empresa, considerando las capacidades y funciones que el puesto exige; esto contribuye a que en la mayoría de los casos, la remuneración no sea equitativa con las exigencias y responsabilidades del puesto1. 2. Justificación del Problema.- El personal es un valioso recurso y la calidad del mismo determina que la organización sea próspera y competitiva, por esto resulta decisivo implementar técnicas de personal adecuadas a la realidad de la compañía. Consideramos que no aplicar las técnicas de dirección de personal en la empresa es un problema para el normal desenvolvimiento de las actividades de ABC SAC. por los efectos que dicha situación genera, los cuales detallamos a continuación: 1 El problema central, así como sus causas y efectos se encuentran esquematizados en el Anexo Nº 10. 125 • Inadecuada distribución de funciones entre los cargos: al no haberse realizado un análisis de puestos adecuado (descripción y especificación) existen funciones que se han asignado a dos puestos de trabajo (duplicidad), además tareas netamente operativas se han encargado a puestos de niveles superiores, esto origina que se reste tiempo a la planificación y organización propia de este nivel. • No disponer de personal adecuado para los puestos: la carencia de un programa de admisión de personal para la empresa (reclutamiento, selección, contratación e inducción) aumenta el riesgo de que el personal que se contrate no cuente con las capacidades necesarias para desempeñar las funciones que el puesto, para el cual fue contratado, trae consigo. Esta situación afecta el rendimiento de los trabajadores y por lo tanto de la empresa, dificultando el cumplimiento de sus metas y objetivos. • No contar con un adecuado programa de evaluación del desempeño y capacitación: la evaluación del desempeño nos permite medir el rendimiento real de los trabajadores con su rendimiento deseado, de tal manera que podamos identificar sus fortalezas y debilidades, haciendo posible contrarrestar dichas debilidades con un adecuado programa de capacitación y de este modo poder alcanzar los objetivos y metas trazados por la organización. 126 La importancia de la evaluación del desempeño y la capacitación radica en el hecho de que no sólo son base importante para las decisiones de personal (remuneración, promoción, etc), sino que también afectan la motivación de los empleados; piezas claves de toda organización. • Falta de eficiencia: el principio de eficiencia se refiere a que una organización es eficiente si está estructurada para contribuir al cumplimiento de los objetivos empresariales con un mínimo de consecuencias o costos indeseables. La empresa cumple con sus objetivos, sin embargo no está siendo eficiente; dada la inadecuada gestión de recursos humanos, la inapropiada distribución de las funciones, la duplicidad de las mismas y la desmotivación del personal debido a que consideran que no se está tomando en cuenta sus opiniones y reclamos. 3. Importancia del Problema.- La importancia del problema analizado en los apartados anteriores, radica en el hecho de que a corto y mediano plazo la compañía está cumpliendo con los objetivos y metas fijados; pero no cuenta con una adecuada gestión de los recursos humanos. De continuar esta situación existe el riesgo de que a largo plazo la empresa no pueda cumplir con los objetivos trazados, es decir, dejará de ser eficiente; con lo cual los resultados de la misma se verán mermados y con ello la posibilidad de 127 seguir como empresa en marcha. Resulta necesario indicar que la importancia del problema antes mencionado es similar al analizado en el capítulo tres; esto, debido a la intrínseca relación existente entre la estructura organizativa y la dirección de personal. 4. Análisis de Puestos.- El análisis de puestos se utiliza para determinar o identificar las exigencias del puesto y las cualidades específicas que los trabajadores deben poseer para ocuparlos. Sin la información revelada por los resultados del análisis de puestos, se hace difícil una entrevista inteligente y la asignación precisa de los puestos se vuelve un asunto producto del azar. Una información detallada sobre los mismos coloca sobre una base objetiva las demás técnicas de dirección de personal.2 Para analizar este punto, hemos empleado el método mixto (entrevistas y cuestionarios) que nos ha permitido recabar la información necesaria para la elaboración de la descripción y especificación de puestos. Se hicieron cuestionarios a los ocupantes de los puestos y entrevistas a sus superiores inmediatos; se utilizó el método mixto pues nos permite disminuir las desventajas y potenciar las ventajas que presentan los métodos que se deciden combinar. 2 Dessler, Gary. Administración de Personal. México, DF: Editorial Prentice Hall,1991. pág. 77. 128 Cabe mencionar que se aplicó el método de cuestionarios y de entrevistas a los supervisores inmediatos de los siguientes puestos: gerencia general, administración, equipo técnico, asistente de obra y controlador de equipos.3 Para el caso de los siguientes puestos: mecánicos, operadores, choferes, ayudantes de mecánica y personal no permanente en la empresa (maestros de obra, capataces y obreros) se aplicaron entrevistas tanto al ocupante del puesto como a su supervisor inmediato; pues al tratarse de personal con menor preparación, se incrementa el riesgo de que no comprendan el cuestionario y se distorsione la información. 4.1 Objetivos.Los objetivos del análisis de puestos para la empresa son los siguientes: • Determinar las funciones, tareas y requisitos intelectuales, físicos, responsabilidades y condiciones de trabajo propias de los puestos analizados; asegurando que todas las actividades que se tienen que realizar están asignadas en las posiciones específicas. • Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, con el cual se aplicarán las pruebas adecuadas, como base para el proceso de admisión de personal. 3 Ver Anexo Nº 11 129 • Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y guía del empleado para el desempeño de sus funciones. • Suministrar el material necesario para diseñar los futuros programas de capacitación de personal, dado que, las descripciones de los puestos muestran el tipo de habilidades (y por tanto de capacitación) que se requieren. • Estimular la motivación del personal, facilitando la evaluación del desempeño y el mérito funcional. • Servir de base para determinar, mediante la evaluación y clasificación de cargos, las franjas salariales, según la posición de los cargos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado. 4.2 Descripción y Especificación de Puestos Antes de realizar la descripción y especificación de puestos, en el cuadro N°7, presentamos los puestos con los que cuenta la empresa de acuerdo a su nivel jerárquico, unidad de negocio a la que pertenecen, superior inmediato y subordinados. 130 Cuadro N°7 Cargo Nivel Jerárquico Gerencia General Superior Administración Superior Asistente Administrativo Medio Equipo Técnico Medio Asistente de Obra Inferior Maestro de Obra Inferior Capataces Inferior Obreros Inferior Controlador de Equipos Medio Mecánicos Inferior Operadores Inferior Choferes Inferior Ayudantes de mecánica Inferior Unidad de Superior Subordinados Negocio Inmediato Construcción Administrador/ / Alquiler Equipo Técnico Construcción Gerencia Asistente / / Alquiler General Controlador Construcción Administración / Alquiler Gerencia Asistente de Construcción General Obra Maestros de Construcción Equipo Técnico Obra Asistente de Capataces Construcción Obra Maestro de Construcción Obreros Obra Construcción Capataces - Mecánicos / Alquiler de Administración Operadores / maquinaria Choferes Alquiler de Controlador de Ayudante de maquinaria Equipos Mecánica Alquiler de Controlador de maquinaria Equipos Alquiler de Controlador de maquinaria Equipos Alquiler de Mecánico maquinaria Elaboración propia A continuación presentamos las hojas de análisis de cargos con los que cuenta la compañía; los cuales han sido desarrollados sobre la base del estudio realizado e incluyen los cambios organizacionales, así como, los nuevos puestos de trabajo propuestos. (Archivo en Excel: “Análisis de Puestos”) 131 Producto del análisis de cargos hemos llegado a las siguientes conclusiones que consideramos importante mencionar a continuación: • En los puestos eventuales (maestros de obra, capataces y obreros), el nivel de instrucción no es el factor decisivo al momento de seleccionarlos; sino la especialización y/o experiencia con la que cuenten. Hemos considerado como requisito de educación el nivel primario, debido a la realidad del sector construcción, pues la mayoría del personal no calificado tiene sólo educación primaria llegando incluso a carecer de ella; además como ya se explicó anteriormente la experiencia y especialización adquirida en el campo de trabajo es lo más importante y es esto lo que les permite ir ascendiendo de puestos; siendo el ancla de carrera para este personal el puesto de maestro de obra. • Se ha detectado que en el cargo de chofer, la relación costo beneficio para la empresa es negativa, es decir, es mayor el costo de mantener este cargo que el beneficio que genera para la empresa; con lo cual recomendamos su eliminación, de modo que la carga salarial de este puesto se destine al pago del asistente administrativo que es el puesto propuesto producto de este análisis. 132 5. Admisión de Personal.- El proceso de admisión de personal a una empresa, comprende cuatro etapas relacionadas entre sí; éstas son: reclutamiento, selección, contratación e inducción. 5.1 Objetivos.Con el proceso de admisión de personal se desean alcanzar los siguientes objetivos: • Buscar un grupo de personas, entre las cuales se puedan seleccionar candidatos idóneos para los puestos de la empresa. • Atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar puestos dentro de la organización. • Obtener un número suficiente de candidatos, para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. • Elegir individuos con las cualidades adecuadas para cubrir los puestos vacantes de la organización, es decir, escoger entre los candidatos reclutados, a los más adecuados para ocupar los puestos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia de la organización. • Buscar que el personal contratado se integre a la organización lo más rápido posible (inducción al puesto). 133 5.2 Reclutamiento de Personal.El reclutamiento es una forma por la cual la organización divulga y ofrece al mercado de personal las oportunidades de empleos que pretende llenar4; que en el caso de ABC SAC. es el mercado laboral del departamento de Piura. A continuación definiremos las fuentes, así como, los medios de reclutamiento para cada puesto de trabajo de ABC. SAC. 5.2.1 Fuentes de Reclutamiento.Hay dos fuentes de reclutamiento: fuentes internas y fuentes externas. Las fuentes internas del reclutamiento se dan cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta cubrirla mediante la reubicación de sus empleados. En el caso del reclutamiento externo los candidatos no pertenecen a la organización, de tal manera que, cuando se presenta una vacante, la organización intenta cubrirla con personal de fuera, es decir los candidatos externos atraídos a la empresa por los medios de reclutamiento5. 4 Werther, William; Administración de Personal y Recursos Humanos. México: Editorial Mc Graw Hill, México, 1995. pág 133. 5 Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. México, DF: Editorial Mc Graw Hill, 1994. págs 171 - 175. 134 Sin embargo, en los últimos años, se viene hablando de la existencia de un reclutamiento mixto como una respuesta a las necesidades de las empresas; pues en la mayoría de los casos, éstas hacen uso del reclutamiento interno seguido del reclutamiento externo, de modo que uno complemente al otro; ya que por lo general cuando se hace reclutamiento interno, en algún punto de la organización surge un puesto que debe llenarse mediante reclutamiento externo. Situación que no se presenta cuando por condiciones coyunturales la empresa decide eliminar el puesto de trabajo redistribuyendo sus funciones entre los demás puestos de la empresa. A continuación detallamos las fuentes de reclutamiento que se adecuan a las capacidades necesarias para desempeñar cada puesto de trabajo: • Gerencia General: En el caso de que la empresa necesite cubrir este puesto, ABC SAC, necesariamente tendrá que recurrir al reclutamiento externo; pues dentro de ella no existe ningún puesto afín a las características y especificaciones requeridas para desempeñarlo y que puedan implicar ascensos o planes de carrera del personal; considerando que este puesto requiere las siguientes habilidades y aptitudes estratégicas: - Capacidad financiera. para interpretar información administrativa y 135 - Capacidad para dirigir, organizar, planificar y controlar dentro de la organización. - Conocimientos sobre el entorno y nuevas tecnologías del sector construcción. Estas habilidades se obtienen a través de estudios superiores y el ejercicio profesional, por esto las fuentes más recomendables para cubrir este puesto en la región son: La Asociación de Exalumnos de la Universidad de Piura y Universidad Nacional de Piura que nos pueden proveer de ingenieros civiles con la experiencia requerida, Colegio de Ingenieros de Piura y las empresas constructoras de la región con cargos similares. • Administración: Creemos conveniente que para cubrir este puesto la empresa debe recurrir a las fuentes externas, pues es la que más se adecúa a la realidad de la empresa; al tratarse de un puesto que requiere de una persona con experiencia en cargos administrativos. Las habilidades requeridas en este caso son: - Conocimientos contables y financieros. - Capacidad para planificar, dirigir, organizar y controlar la unidad de negocio bajo su mando (alquiler de maquinaria). - Capacidad de negociación, destreza y rapidez mental. Las fuentes donde la empresa podrá encontrar profesionales con estas habilidades son: la Asociación de Exalumnos de la Universidad de Piura 136 y Universidad Nacional de Piura que nos pueden proveer de administradores con la experiencia requerida y las empresas constructoras de la región con cargos similares. • Asistente Administrativo: Al igual que en los casos anteriores para cubrir este puesto, la empresa debe utilizar un reclutamiento externo. Las fuentes para cubrir este puesto son los Institutos Superiores Tecnológicos de la región, pues en ellos se podrá encontrar personal con conocimientos contables, financieros y con capacidad de expresión y redacción, habilidades necesarias para desempeñarlo. • Equipo Técnico: Para el caso del equipo técnico existe la posibilidad de utilizar un reclutamiento mixto; es decir pueden cubrir el puesto mediante un reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo en el caso de que la empresa no encuentre entre los candidatos internos (asistentes de obra) el nivel esperado (experiencia, habilidades y aptitudes), por lo que se ve obligada a acudir al reclutamiento externo; en este caso las fuentes específicas serían: la Asociación de Exalumnos de la Universidad de Piura y Universidad Nacional de Piura que nos pueden proveer de ingenieros civiles con la experiencia requerida, el Colegio de Ingenieros de Piura y las empresas constructoras de la región con cargos similares. • Asistente de Obra: Para cubrir este puesto la fuente de reclutamiento más apropiada es la externa; pues resulta muy difícil encontrar al 137 personal adecuado para este puesto dentro de la empresa, por el grado de especialización que requiere: - Conocimiento en edificaciones de todo tipo. - Espíritu crítico, destreza mental y manual. - Rapidez de reacción ante los estímulos. Por tanto, las fuentes de reclutamiento son las universidades de la región que forman ingenieros civiles, pues la experiencia no es un factor decisivo para desempeñar este puesto. • Maestros de Obra: En este caso la empresa, podrá hacer uso de un reclutamiento mixto, pudiendo cubrir el puesto por reclutamiento interno, y luego por reclutamiento externo si se da el caso de que la empresa no encuentre entre los capataces, que han trabajado anteriormente para ellos; la experiencia, habilidades y aptitudes para desempeñar el puesto. • Capataces: Al igual que en el caso anterior, la empresa podrá hacer uso del reclutamiento mixto; buscando en primer término a los obreros que reúnan las habilidades y aptitudes para desempeñar el puesto de capataz (ascenso); en caso de no encontrarlo dentro de la empresa pueden recurrir al reclutamiento externo. • Obreros: Para el caso de los obreros, la empresa necesariamente deberá cubrir este puesto por medio de reclutamiento externo, pues no 138 existe dentro de la empresa un puesto con características similares que permita hacer uso de un reclutamiento interno. Para el caso del personal no calificado (maestros de obra, capataces, operarios, oficiales y peones) la empresa cuenta con una cartera de trabajadores de confianza a los cuales se les contrata sólo cuando surge alguna obra de construcción; por lo que forman parte del personal eventual de la compañía. • Controlador de Equipos: En este puesto la empresa deberá recurrir al reclutamiento externo; ya que se trata de un puesto que requiere de personal con las siguientes habilidades: - Capacidad de dirección y supervisión de las personas bajo su mando. - Capacidad de expresión y redacción. Por lo tanto las fuentes para cubrir este puesto son los Institutos Superiores Tecnológicos de la región. • Mecánicos: En este caso, la empresa podrá hacer uso del reclutamiento mixto, pues los ayudantes de mecánica podrán ascender si reúnen las habilidades y aptitudes necesarias para desempeñar el puesto de mecánico (reclutamiento interno); en caso contrario la empresa tendría que hacer uso del reclutamiento externo. 139 • Operadores: Resulta conveniente, que para cubrir este puesto la empresa recurra al reclutamiento externo, pues se trata de un puesto que requiere de una persona con experiencia en el manejo de maquinaria de construcción; por lo tanto las fuentes para este puesto son las empresas constructoras de la región con cargos similares. • Ayudantes de Mecánica: La empresa deberá cubrir este puesto a través de reclutamiento externo. Las fuentes en la región son: SENATI y las empresas constructoras con puestos similares donde el personal pueda adquirir las siguientes capacidades: - Conocimiento en reparación de maquinaria. - Espíritu crítico y creativo. 5.2.2 Métodos de Reclutamiento.Los métodos de reclutamiento son las técnicas utilizadas por la organización para divulgar la existencia de una oportunidad de trabajo. Toda empresa selecciona sus métodos de reclutamiento basándose en las circunstancias particulares a las que se enfrenta, como el número y tipo de puestos que se desean cubrir, el estado general de la economía, (que afecta el flujo de caja de las empresas) etc. Sin embargo, en la elección de un método es importante tener en cuenta las experiencias previas6. 6 Byars, Lloyd. Administración de Recursos Humanos. México, DF: Editorial Interamericana, 1984. págs 131-135. 140 Los métodos de reclutamiento más comunes en nuestra región y que se adecuan a la realidad de ABC SAC son: los avisos, las personas recomendadas por los empleados y los solicitantes espontáneos que detallamos a continuación. • Gerencia General, Administración, Asistente Administrativo, Equipo Técnico y Asistente de Obra: Es necesario indicar que se necesitará un método efectivo y eficiente que no implique mayor inversión de tiempo y recursos económicos. (ABC S.A.C es una pequeña empresa en la cual los recursos son limitados y no cuentan con un área específica de personal sino que la Gerencia será quien asuma las labores de reclutamiento). Teniendo en cuenta lo anterior, un método de reclutamiento que resulta adecuado para cubrir estos puestos son los anuncios en periódicos de la región (El Tiempo, La Hora, Correo, La República); puede constituir un problema para la empresa si se presenta un número excesivo de candidatos lo cual se puede contrarrestar si los anuncios reúnen la siguiente estructura: - Nombre del puesto - Responsabilidades del cargo, que se obtienen de la descripción de puestos. - Requisitos intelectuales y profesionales mínimos indispensables que se obtienen de la especificación de puestos realizada en el apartado 4.2 del presente capítulo. 141 - Especificar los canales para presentarse a la selección y la información requerida por la compañía. • Maestros de Obra, Capataces, Obreros, Mecánicos, Operadores y Ayudantes de Mecánica: Para estos puestos de trabajo, el método más apropiado resulta ser las recomendaciones del personal de la empresa; éste se da cuando la empresa llega al candidato a través de un empleado de la misma que lo recomienda. Este método resulta apropiado pues es muy probable que el personal especializado de la empresa conozca a otros técnicos o personal capacitado para desempeñar el puesto de trabajo. Además, de cierta forma, el personal que llegue a la compañía por este método, ya posee algún conocimiento de ella y pueden sentirse atraídos por ésta. Es probable que los empleados tiendan a presentar a quienes muestren hábitos de trabajo, aptitudes y habilidades similares a ellos. Por último, un método de reclutamiento que resulta adecuado para todos los puestos de la empresa lo constituyen los candidatos espontáneos; éste se da cuando a la empresa llegan solicitudes y currículos no pedidos, de personas que quizá sean buenas para desempeñarse en algún puesto de trabajo. A pesar de que el porcentaje de solicitantes por medio de este método no es elevado, no debe ignorarse; pues en muchos casos las personas que se ponen en contacto con la empresa, por su iniciativa, suelen resultar buenos trabajadores. 142 Por lo tanto, las solicitudes que se consideren de interés para desempeñar alguno de los puestos de la empresa, deberán archivarse hasta que se presente una vacante o hasta que transcurra demasiado tiempo como para considerarlas válidas. De cualquier modo, lo fundamental es que la empresa tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontáneamente, en cualquier época, aunque en ese momento la empresa no tenga vacantes. Resulta necesario indicar que la empresa manejará un enfoque real del reclutamiento, pues se va a comunicar la situación real de la empresa a los futuros empleados; es decir se pondrá al candidato en contacto con el entorno que rodeará el puesto que va a desempeñar, de modo que se forme una imagen real de sus funciones y condiciones de trabajo, evitando que tenga expectativas equivocadas sobre su futuro puesto, pues cuando esto sucede el resultado suele ser negativo para la empresa. 5.2.3 Responsables del Reclutamiento.Debido a que resulta de suma importancia definir la política de reclutamiento de la empresa, es necesario indicar quién se hará cargo del reclutamiento cada vez que se presente la necesidad de cubrir un puesto dentro de la empresa. 143 En primer lugar, es necesario indicar quienes serán los encargados del reclutamiento. En este sentido, los responsables del proceso de reclutamiento deberán ser la gerencia general y la administración pues éstos son los puestos con mayor conocimiento de las unidades de negocio de construcción y alquiler de maquinaria respectivamente. En segundo lugar, debemos definir cuales serán las tareas del gerente general y del administrador como responsables del reclutamiento: Ellos serán los encargados de decidir cómo se va a aplicar el proceso de reclutamiento, eligiendo las fuentes y los métodos apropiados para cada puesto específico que se desee cubrir (de esto nos hemos ocupado en los apartados 5.2.1 y 5.2.2 respectivamente); para lo cual deberán hacer uso de las descripciones y especificaciones de puestos realizadas en el apartado 4 del presente capítulo. Por último, el asistente administrativo será el encargado de recepcionar, clasificar y archivar los currículos de los candidatos captados a través de los métodos de reclutamiento utilizados, de acuerdo a las especificaciones proporcionadas por el gerente general y el administrador. 5.3 Selección de Personal.Cuando se tiene un número adecuado e idóneo de solicitantes, obtenidos mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección de modo que se pueda escoger a los candidatos que cuentan con la mayor 144 probabilidad de tener éxito en el puesto. Un análisis del puesto adecuado permite identificar el número y tipo de personal que se necesita en la organización, mientras que el reclutamiento produce un grupo de candidatos idóneos; por lo tanto, una falla en el análisis de puestos o en el reclutamiento, hará que hasta el mejor sistema de selección resulte ineficaz.7 La política de selección de la compañía se detalla en los apartados siguientes, correspondientes a cada paso que lleva un proceso de selección. 5.3.1 Pruebas de Selección.Por tratarse de una pequeña empresa; no consideramos necesario aplicar pruebas de selección; pues esto implica mayores costos de tiempo y dinero requiriendo de la especialización propia de profesionales en recursos humanos, con los que no cuenta la empresa. 5.3.2 Entrevistas de Selección.Durante el proceso de selección, la entrevista personal es uno de los factores que más influye en la decisión final respecto a la aceptación o no de un candidato al empleo. La entrevista debe ser dirigida con mucha habilidad y tacto, para que produzca los resultados esperados8. Las consideraciones mínimas que debe tener en cuenta el 7 Werther, William; Administración de Personal y Recursos Humanos. México: Editorial Mc Graw Hill, México, 1995. pág 155. 8 Sherman, Arthur. Administración de Recursos Humanos. México, DF: Editorial Thomson, 1999. pág 147. 145 entrevistador para realizar una entrevista de selección son: - Planear la entrevista con anticipación. - Establecer el objetivo principal de la entrevista, que es obtener al candidato idóneo para el puesto vacante. - Establecer y mantener una relación con el entrevistado, para ello es recomendable saludarlo con calidez, explicarle el propósito de la entrevista e indagar sobre sus capacidades profesionales, metas, objetivos que desea alcanzar y las expectativas que tiene por el puesto vacante. - Utilizar las preguntas con eficacia para lograr una respuesta confiable y verídica. - Anotar los resultados para no olvidar los datos y los hechos relevantes de la entrevista. Existen diversos tipos de entrevistas, entre otras, encontramos: entrevistas estructuradas, no estructuradas y mixtas9. Los tipos de entrevista que se deben utilizar en ABC SAC. dependen de los puestos específicos que se deseen cubrir. En el caso de los puestos que requieren de sus ocupantes mayores habilidades, conocimiento y aptitudes (administración, equipo técnico y asistente de obra) resulta conveniente utilizar entrevistas mixtas; en las cuales el encargado de la entrevista (los encargados de las entrevistas se 9 Werther, William; Administración de Personal y Recursos Humanos. México: Editorial Mc Graw Hill, México, 1995. págs 167-168. 146 detallan más adelante) podrá hacer preguntas estructuradas y preguntas no estructuradas. La parte estructurada proporcionará una base informativa que permite hacer comparaciones con el resto candidatos al puesto. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante. Por ejemplo para el puesto de asistente de obra, la parte estructurada de la entrevista incluirá indagar sobre sus capacidades profesionales y las expectativas que tiene del puesto, las cuales deberán concordar con la descripción y especificación del puesto vacante. La parte no estructurada incluye preguntas generales como: “Hábleme más de su experiencia en el último empleo”, “Coménteme sobre sus metas y objetivos para los próximos cinco años”, “Estima suficiente su experiencia laboral actual”, entre otras indagaciones a libertad del entrevistador; siempre y cuando estén orientadas al objetivo principal del proceso de selección. Para los puestos más operativos (controlador de equipos, mecánicos, operadores y ayudantes de mecánica) resultan más adecuadas las entrevistas estructuradas; pues estas entrevistas son planeadas y se basan en un marco de preguntas predeterminadas respecto a las habilidades y aptitudes que figuran en el análisis de cada uno de los cargos de la empresa en cuestión (dicho análisis se ha realizado en el apartado 4 de este capítulo); es decir, que el entrevistador conoce por anticipado las preguntas, las hace y anota las respuestas del entrevistado. 147 Por ejemplo para estos puestos se deberá indagar: - Referencias personales. - Educación y capacidad profesional. - Experiencia y antecedentes. - Habilidades para el puesto. - Disponibilidad. - Actitud sobre su trabajo anterior. - Expectativas salariales. Este enfoque se adapta mejor a estos puestos de trabajo, pues, aporta el mismo tipo de información para todos los entrevistados, permitiendo hacer comparaciones entre los candidatos al puesto y cubrir sistemáticamente todas las preguntas necesarias. De otro modo, si no se sigue un procedimiento establecido; se corre el riesgo de pasar por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del entrevistado; requisitos que resultan de suma importancia para este tipo de puestos. Cabe resaltar que para el caso de los puestos eventuales (capataces, maestros de obra y obreros) se realizarán pequeñas entrevistas estructuradas donde se indague sobre sus habilidades para la construcción y su experiencia laboral anterior. 148 5.3.3 Responsables de la Selección.En primer lugar debemos definir quienes serán los responsables de realizar las entrevistas de selección; luego de haber determinado el tipo de entrevista a utilizar. Los encargados de dichas entrevistas se detallan en el cuadro N°8. Cuadro N°8 Responsable de la Entrevista Gerencia General Administración Puestos Administración / Equipo Técnico Asistente Administrativo / Controlador de Equipos / Mecánicos / Operadores /Ayudantes de Mecánica Equipo Técnico Asistente de Obra Asistente de Obra Maestros de Obra / Capataces / Obreros Elaboración propia Entre otros métodos de capacitación para que los responsables de la selección estén preparados para realizar las entrevistas, se dispone del presente trabajo de investigación, donde se detalla un check list de los tópicos indispensables para guiar adecuadamente una entrevista de selección. Además, quienes deberán tomar la decisión final serán los encargados de cada unidad de negocio, es decir, la administración y el 149 equipo técnico (para alquiler de maquinaria y construcción respectivamente) pero siempre sujeta a la aprobación de la gerencia general. 5.4 Contratación de Personal.Del mismo modo como el empleado trabaja y desempeña sus tareas y obligaciones, la empresa está obligada a remunerarlo, darle seguridad y estatus; todo ello se encuentra formalizado con la firma del contrato de trabajo por ambas partes. Este es el paso subsiguiente y final del proceso de selección, ya que una vez elegido el candidato idóneo para el puesto de trabajo se pasa a contratarlo. Dada la formalidad, complejidad y legalidad que debe tener el proceso de contratación en la empresa, resulta conveniente que ABC SAC. recurra a la asesoría legal de un abogado para realizar los contratos de los nuevos trabajadores y que a su vez permita formalizar la situación actual de los trabajadores que carecen de contratos de trabajo como son: operadores y ayudantes de mecánica. Resulta necesario dar este carácter formal a la relación entre empleador y empleados para evitar la desmotivación del personal; pues los empleados que actualmente carecen de contrato de trabajo perciben como “poco seria” la actitud de la empresa en cuestión, al trabajar sin ningún contrato de por medio; además resulta también necesario formalizar la situación actual de los trabajadores de la empresa para evitar reclamos de 150 éstos ante el Ministerio de Trabajo. No podemos dar mayores detalles respecto a los tipos de contratos a emplear para cada uno de ellos, pues éstos dependerán de la postura del empleador, la del empleado y demás factores particulares que influyan en el proceso de contratación. 5.5 Inducción de Personal.En la actualidad es muy importante que el empleado recién contratado se adapte lo más rápido posible y se identifique con su trabajo y con la empresa, necesitamos que se integre al equipo humano que hace la dinámica organizacional. Es por ello que la política de inducción de la empresa será diseñar e implementar un programa que contará con dos vías, una inducción genérica desarrollada por el gerente general o el administrador y una inducción al puesto que será desarrollada por el jefe inmediato superior. La inducción se realizará en las instalaciones de la compañía y tendrá una duración máxima de media hora para la primera fase y una hora para la segunda. • Inducción Genérica: En esta fase se tendrá que proporcionar al nuevo trabajador información general sobre la empresa con el objeto de facilitar su integración con la organización. Esta inducción deberá estar a cargo del gerente general pues es la persona que más conoce la gestión de ABC SAC, en ausencia de éste puede ser realizada por el administrador. 151 A continuación enumeramos algunos de los puntos que deberá contener la inducción genérica para la empresa: Bienvenida: el gerente general debe trasmitir el saludo de la empresa al nuevo empleado. Descripción de la empresa: aquí se debe informar acerca de los orígenes de la empresa, año en el cual se fundó, quien la fundó, cual es razón social, etc. Unidades de negocio: indicar que la empresa desarrolla dos unidades de negocio (alquiler de maquinaria y construcción). Misión y Visión: se deben exponer claramente los objetivos y políticas de cada unidad de negocio de la empresa, es decir su razón de ser, “quienes somos y quienes queremos ser”. Organización: como está estructurada la empresa, áreas funcionales, puestos para cada área, niveles organizacionales y su organigrama (el diseño de la estructura organizativa está incluido en el apartado 4 del capítulo tres). 152 Planes y Beneficios: este segmento debe contener información acerca de planes como capacitación, evaluación del personal y de beneficios económicos tales como vacaciones, forma de pago, deducciones, etc. • Inducción al Puesto: Esta fase tiene como finalidad dar a conocer al nuevo trabajador el cargo que va a desempeñar y la unidad de trabajo a la cual pertenecerá. Esta inducción deberá realizarla el jefe inmediato, quien será el encargado de dar al nuevo empleado la descripción y especificación de su cargo, las herramientas que deberá utilizar para desempeñar su puesto, la forma como deberá realizar su trabajo, etc. Para la inducción al puesto se deberán tener en cuenta, entre otros, los siguientes puntos: Condiciones de trabajo: en esta sección, el jefe inmediato, deberá indicar el horario de trabajo, equipos de seguridad, acceso a las instalaciones y cualquier otra información que considere de importancia para el nuevo trabajador. Descripción del cargo: en este punto tendrá que suministrar información referente a la descripción y especificación del cargo (en el apartado 4.2 del presente capítulo se encuentran especificados), su ubicación dentro de la organización, sus deberes y responsabilidades, así como sus objetivos, estructura y funcionamiento del área. 153 Normas de comportamiento interno: deberá indicar que normas generales rigen con relación a la puntualidad, hora de refrigerios, limpieza y orden, uso del teléfono, etc. 6. Evaluación y Capacitación de Personal.- En este apartado nos ocuparemos de las acciones y recomendaciones necesarias para efectuar el proceso de evaluación y capacitación de personal, indicando los objetivos, métodos y responsables para cada caso. 6.1 Evaluación de Desempeño.Todo directivo, tiene la responsabilidad de lograr objetivos junto al personal que tiene bajo su mando; para ello es indispensable evaluar el cumplimiento de estos objetivos, que no es otra cosa que la evaluación del desempeño del personal. Por esto no existe una habilidad directiva tan problemática y compleja como la evaluación de desempeño; teniéndose que valorar a sus colaboradores y tomar medidas consecuentes, como corregir y orientar su comportamiento. El realizar o no la evaluación de desempeño no es una opción que pueda dejarse al arbitrio de lo que uno quiere o desea, sino que es una 154 función de los directivos de la empresa, es decir, si se quiere renunciar a la evaluación de personal primero debe renunciarse a ser directivo; ya que ésta es una función primordial en el trabajo de cualquier director de empresas. La evaluación de desempeño es importante para la empresa ABC SAC. por las siguientes razones: • Proporcionaría los juicios sistemáticos para fundamentar la política de compensación, promociones y terminación de la relación laboral del trabajador con la empresa. • Proporcionaría un medio para informarle al subordinado acerca de su rendimiento, sugerir cambios necesarios en la conducta, aptitudes, habilidades o conocimientos del trabajo y dar a conocer al empleado cual es la actitud del jefe hacia él. • Proporciona una base de asesoramiento y consulta del empleado al superior. • Reafirma los objetivos de la organización y de la unidad de negocio, determina las necesidades de desarrollo de los niveles superiores, medio e inferior; planea las necesidades de capacitación del personal, valida los procedimientos de selección, promoción, planeación y desarrollo de la carrera profesional de los empleados dentro de la empresa. 6.1.1 Objetivos.Los objetivos que se desean alcanzar con la implementación de esta técnica en el personal y en los resultados de la empresa son los siguientes: 155 • Informar a los empleados de la empresa como están realizando su trabajo, es decir, si están siendo eficientes y congruentes con los objetivos que se desean alcanzar en la compañía y en la unidad de negocio a la que pertenecen. • Corregir posibles desviaciones como en el trabajo de los empleados. • Determinar en el evaluado la posibilidad de ver con claridad el resultado de su trabajo para la empresa. • Adecuar a la persona al puesto de trabajo; de forma que resulte eficaz y eficiente su labor en la compañía. • Mejorar las relaciones interpersonales jefe - subordinados de las unidades de negocio de la empresa. • Satisfacer al trabajador al saber el concepto que el jefe tiene respecto a él; mejorando así las relaciones laborales entre ambos. • Permitir a la gerencia y administración conocer las necesidades y demandas laborales de los trabajadores. • Dar una base objetiva a la acción salarial implementada por el nivel superior. • Definir de manera objetiva e imparcial las promociones, mejoras salariales y, de ser necesario, los despidos de los trabajadores. Una vez definidos los objetivos que se pretenden alcanzar con la evaluación de personal, detallamos la política de evaluación de desempeño que se adecúe a las necesidades de ABC SAC. en los siguiente apartados, 156 en los que nos ocuparemos de definir los métodos de evaluación, responsables de la evaluación y momento adecuado para ser aplicada. 6.1.2 Métodos de Evaluación.Los métodos de evaluación que más se adecúan a la realidad de ABC SAC., son los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado. La selección de estos métodos de evaluación de desempeño se basa en la ventaja que versan sobre algo que ya ocurrió y que puede hasta cierto punto ser medido. Con este método podemos evaluar el desempeño pasado de los trabajadores y determinar sus errores y aciertos, lo que permitirá corregir el desempeño futuro de los mismos. Dentro de los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado, consideramos que el método más apropiado para la empresa es la Escala de Puntuaciones, por las siguientes razones: • Facilidad de desarrollo y sencillez para impartirlo. • Los evaluadores requieren poca capacitación. • Es aplicable a grupos grandes de empleados. Para aplicar el método de escala de puntuaciones el evaluador debe conceder una calificación al desenvolvimiento del empleado que vaya de bajo a alto (malo, bajo, regular y excelente). En los párrafos siguientes definimos al detalle los parámetros que el evaluador debe tener en cuenta 157 para asignar una determinada calificación al personal evaluado, con el propósito de reducir la subjetividad propia del método de evaluación. Cabe resaltar que al indicar que un trabajador debe cumplir con los objetivos asignados, hacemos referencia a los siguientes parámetros: costo y tiempo presupuestado para la obra en cuestión, sea ésta de alquiler de maquinaria o de construcción. La calificación de excelente se asignará al trabajador que siempre cumpla con las responsabilidades asignadas, logre los objetivos encomendados y realicen su trabajo con rapidez (eficiencia). Para la empresa un trabajador será eficiente si cumple con las responsabilidades del puesto (detalladas en la descripción de puestos) en el tiempo previsto para cumplirlas y sin exceder los costos presupuestados; por ejemplo si la empresa se ha comprometido a entregar una obra de construcción en tres meses, el ingeniero asignado a dicha obra será eficiente y eficaz si cumple con entregar la obra en el tiempo previsto, con los niveles calidad exigidos y sin exceder los costos de material, mano de obra, entre otros presupuestados para la obra. La calificación de bueno se asignará a los trabajadores que cumplan con las responsabilidades del puesto, en la mayoría de los casos serán los que logren los objetivos encomendados (en tiempo y costos) y cuenten con la rapidez necesaria para realizar sus obligaciones. 158 Por ejemplo para el caso del controlador de equipos la calificación de bueno se asignará si cumple al cien por cien con las responsabilidades asignadas, pero en algunos casos (cinco por ciento de las veces anteriores a la evaluación) incurre en mayor tiempo y costo presupuestado, como entregar la maquinaria al cliente fuera de la hora prevista (dependiendo de la obra, su ubicación física y factores externos no controlados por la empresa) lo que conlleva al incremento en los costos operativos (los cuales no podrán exceder de cinco a diez por ciento del presupuesto). La calificación de regular se asignará a los trabajadores que cumplan con sus responsabilidades al noventa por ciento, pero no con la rapidez necesaria y que con frecuencia lleguen a un mínimo de calidad requerida en su trabajo, finalmente en la mayoría de los casos no alcanzan los objetivos encomendados. Por ejemplo en el caso de los peones, se calificarán como regulares cuando cumplan con la mayoría de las responsabilidades asignadas pero no en el tiempo y costo presupuestado, es decir, gasten más material del requerido e inviertan del veinte al treinta por ciento más del tiempo inicialmente estipulado. La calificación de malo se asignará a los trabajadores que no cumplan con las obligaciones asignadas y no alcancen los objetivos encomendados. Por ejemplo si el mecánico cumple sólo con el cincuenta por 159 ciento o menos de las tareas asignadas y excede en tiempo y costos en más del cincuenta por ciento presupuestado. Para la aplicación de este método hemos desarrollado un formato de evaluación de personal; donde se consideran la lista de parámetros de evaluación, asimismo las calificaciones para cada parámetro, desarrollándose un formato de evaluación para cada nivel de la empresa y en algunos caso para cada puesto.10 El formato de evaluación de desempeño contiene los siguientes parámetros requeridos para evaluar al personal de la empresa: - Capacidad para realizar el trabajo. - Conocimiento del trabajo. - Adaptabilidad. - Toma de decisiones. - Planeamiento y Organización. - Relaciones con el personal y con terceros. Estos son los parámetros generales que se aplicarán a todos los puestos, salvo algunos casos en los que el parámetro definido no le sea aplicable, como por ejemplo la toma de decisiones en el nivel inferior. 6.1.3 Responsables de la Evaluación.- 10 Ver Anexo Nº 12 160 La responsabilidad por la verificación, medición y seguimiento del desempeño laboral de los trabajadores en la empresa recae en el nivel superior; es decir, en la gerencia general y administración, son ellos los encargados de decidir cuándo y cómo se va a aplicar el proceso de evaluación de desempeño. Dada la realidad de empresa y después del estudio de la especificación y descripción de puestos, realizada en el apartado 4 de este capítulo, hemos determinado que la gerencia general y la administración son los puestos con mayor capacidad y preparación en el tema; que les permite asumir la responsabilidad de determinar cuándo y cómo debe realizarse el proceso de evaluación del desempeño. Todo proceso de evaluación del desempeño debe ser comunicado al personal de la empresa, haciendo de su conocimiento, el período en que ha ser aplicado, los encargados de la evaluación, los objetivos que se desean alcanzar y las ventajas que dicha técnica de personal genera a la empresa y al personal en particular. El proceso de evaluación del desempeño requiere de tiempo para su planificación e implementación. Es por ello que se recomienda aplicar dicho método, en períodos de tiempo en los cuales el curso normal de las operaciones de la empresa haya disminuido. (cuando la carga laboral 161 disminuye - contratos de alquiler y/o construcción- y permita dedicar tiempo para preparar el proceso de evaluación y alcanzar los objetivos propuestos). Los responsables directos de realizar la evaluación del desempeño son los puestos que tienen bajo su mando subordinados. En el cuadro N° 9 detallamos los puestos responsables de realizar la evaluación y sus evaluados (subordinados). Cuadro N° 9 Evaluador – Responsable de la Evaluación Gerencia General Administración Equipo Técnico Puestos Evaluados Administración / Equipo Técnico Asistente Administrativo / Controlador de Equipos Asistente de Obra Maestros de Obra / Capataces / Obreros Mecánico / Operadores Controlador de Equipos / Choferes Mecánico Ayudante de Mecánica Asistente de Obra Elaboración propia Es de vital importancia para la evaluación del desempeño, que los responsables de la evaluación (gerencia general y administración) dentro del proceso de planificación, capaciten a los evaluadores en temas referidos al proceso, es decir, los lineamientos de la evaluación: • Comunicación de los objetivos que se desean alcanzar: La gerencia general o la administración deberán comunicar los objetivos 162 específicos que se desean alcanzar en el proceso de evaluación a los evaluadores y evaluados, los cuales han sido detallados en el apartado 6.1.1 del presente capítulo. • El período de tiempo en que va a ser aplicada la evaluación del desempeño: Se debe realizar cuando la empresa no tenga una exagerada carga laboral que interfiera con el proceso, el cual no deberá exceder más de un mes, período que comprende el relevamiento de información y análisis de la misma por parte de la gerencia general y la administración. • La necesidad indispensable de evitar la subjetividad dentro del proceso de evaluación: La administración deberá explicar con detalle a los evaluadores los parámetros de evaluación, los cuales se detallaron con sus respectivos ejemplos en el apartado 6.1.2 del presente capítulo. • La retroalimentación entre el evaluador y evaluados: cada evaluador deberá discutir con los evaluados los resultados de la evaluación indicándoles sus aciertos y debilidades para que puedan ser corregidas posteriormente. Este proceso se desarrolla con la finalidad de disminuir la subjetividad y desinformación del evaluador al implementar la evaluación del desempeño. 163 Una vez realizada la evaluación se formará el Comité de Evaluación, que estará conformado por: Gerencia General Administración Equipo Técnico (un miembro en específico) Controlador de Equipos. Este comité de evaluación se encargará de establecer los resultados de la evaluación aplicada al personal de la empresa, es decir, verificar que se hayan cumplido los objetivos de la evaluación, determinar los aciertos y defectos de todo el personal (información obtenida por medio de la evaluación de personal) en el logro de los objetivos de la empresa y finalmente determinar las necesidades de capacitación y, a su vez, la posibilidad de terminar las relaciones laborales con trabajadores que no cumplan reincidentemente con los objetivos y metas de la empresa. Cabe resaltar que los miembros de este comité se pueden clasificar en dos grupos: Miembros Permanentes: conformados por la gerencia general y la administración, ya que son ellos los encargados de determinar cuándo y cómo se va a realizar la evaluación, asimismo se encargan de mantener la homogeneidad y evitar las distorsiones en el proceso de evaluación. 164 Miembros Transitorios: conformados por el equipo técnico (un miembro en específico) y el controlador de equipos; su función es evaluar a sus subordinados y brindar dicha información al comité de evaluación del cual forman parte. Las decisiones del comité de evaluación recaen en los miembros permanentes, los miembros transitorios participan en las decisiones brindando la información necesaria sobre la evaluación y los evaluados. 6.1.4 Ventajas de la Evaluación del Desempeño.Las ventajas de la evaluación del desempeño son muchas, enumeraremos las ventajas que se relacionan directamente con la realidad empresarial de ABC SAC.: • Puede identificarse a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias. • Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. • Permite dinamizar la política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no sólo de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo profesional), estimula la productividad y mejora las relaciones humanas en el trabajo. • Permite a los directivos tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. Asimismo, planificar y organizar el 165 trabajo, de forma que podrá organizar su unidad de negocio para que funcione eficientemente. • Señala al trabajador cuáles son los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valora en sus funcionarios. 6.2 Capacitación de Personal.La capacitación consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, habilidades necesarias para desempeñar su trabajo en el puesto asignado, es decir una capacitación a corto plazo. La capacitación de naturaleza a largo plazo, busca desarrollar al empleado para algún puesto futuro en la empresa11. Cabe resaltar que antes de iniciar cualquier programa de capacitación deben determinarse las necesidades de capacitación del personal con el que cuenta la empresa; a continuación analizaremos dichas necesidades de capacitación para cada unidad de negocio: Construcción En esta unidad de negocio los puestos susceptibles de ser capacitados son: la gerencia general, el equipo técnico y los asistentes de obra; ya que forman parte del personal permanente de la compañía. Dichos puestos no han recibido ninguna capacitación desde que la empresa inició sus actividades, con lo cual se puede determinar que existe una brecha a 11 Dessler, Gary. Administración de Personal. México, DF: Editorial Prentice Hall,1991. pág. 238. 166 cubrir en las necesidades de capacitación de estos empleados, orientada a potencializar sus capacidades en técnicas de construcción. Las necesidades de capacitación del personal se obtendrán como resultado de la evaluación del personal, que permitirá a la empresa definir específicamente cuáles son las debilidades del personal susceptibles de ser capacitadas por la compañía. En el caso de los puestos eventuales como son: maestros de obra, capataces y obreros no justifica invertir en capacitarlos; dada la misma naturaleza de estos puestos, es decir, al no formar parte de la organización, el desarrollar sus capacidades constructivas genera que dichas mejoras vayan en beneficio tanto de la empresa en cuestión como de las demás empresas constructoras de la región; con lo cual una propuesta valedera sería que todas las empresas de la región capacitaran de manera conjunta a este personal, así el beneficio recaería en provecho de todas las empresas constructoras de Piura, dicha capacitación se podría realizar a través de SENCICO, que es la organización encargada de brindar capacitación en construcción. Alquiler de Maquinaria En esta unidad de negocio los puestos susceptibles de ser capacitados son: la administración, los mecánicos y sus asistentes, ya que en estos dos últimos puestos recae el mantenimiento y reparación de la 167 maquinaria de construcción. Dado el elevado costo de la misma resultaría perjudicial, para la empresa, algún error por parte de los puestos antes indicados. Al igual que en la situación anterior estos puestos no han recibido ninguna capacitación que les permita potencializar sus capacidades. Las necesidades de capacitación del personal se obtendrán como resultado de la evaluación, técnica que le permitirá a la empresa definir específicamente cuales son las debilidades del personal que puede ser capacitado por la compañía. Los demás puestos de esta unidad de negocio no requieren capacitación por lo operativo y rutinario de sus responsabilidades; sólo en el caso de los operadores, si la empresa adquiriera una nueva maquinaria resultaría conveniente capacitarlos en el manejo y empleo de la misma; en estos casos, la capacitación la realizaría el proveedor de la maquinaria 6.2.1 Objetivos.Los objetivos especifican las capacidades que se espera alcancen los empleados después de impartida la capacitación; por lo tanto se determinan para cada proceso que se inicie, y permiten tanto al empleado como al instructor tener un punto de referencia para evaluar los logros del programa de capacitación implantado. Por ello en este punto enumeraremos objetivos que se buscan alcanzar en todo programa de capacitación: 168 • Potencializar el desempeño de los trabajadores en su puesto. • Contar con personal preparado y capacitado para asumir las responsabilidades y desafíos del puesto. • Integrar al trabajador en la empresa, mejorando así las relaciones entre los trabajadores y el empleador. • Adecuar al personal, para los nuevos cambios que se presenten en el entorno de la empresa. • Obtener mejores resultados para la empresa, al potencializar las capacidades de su personal. 6.2.2 Tipos de Capacitación .Consideramos que para los puestos indicados en el apartado 6.2 del presente capítulo, los tipos de capacitación más acorde con la realidad de la empresa son: Para la unidad de negocio de construcción, uno o dos miembros del equipo técnico deben recibir los cursos de capacitación que ofrece el mercado (punto que se tratará a detalle en el siguiente apartado), posteriormente ellos deberán impartir los conocimientos a los demás miembros del equipo técnico y asistentes de obra; para ello seguirán los siguientes pasos, los cuales corresponden al programa de capacitación que se brindará: • Establecer los objetivos del proceso de capacitación, en caso de ser necesario. 169 • Preparar los temas de capacitación que se van a tratar y discutirlo con la gerencia para definir cuando se dictaría la conferencia de capacitación entre el personal. • Elaborar y distribuir el material de preparación anticipada entre los miembros a ser capacitados. • Impartir la conferencia de capacitación entre el personal. • Esta capacitación se desarrollará en las instalaciones de la compañía y el encargado de realizarla, es el personal que ya fue capacitado fuera de la compañía. Cabe resaltar que es la gerencia general quien determina qué personal va a asistir a los cursos de capacitación que ofrece el mercado, el factor decisivo para elegir al personal que va a recibir los cursos de capacitación lo constituyen los resultados de la evaluación de personal, pues en base a ellos determinaremos las necesidades de capacitación del personal, (en específico) también es importante precisar que debe variarse al personal que va a recibir la capacitación fuera de la empresa, con la finalidad de no generar resentimientos, ni favoritismos entre el personal de la compañía. Para la unidad de negocio de alquiler de maquinaria el procedimiento es similar al caso anterior, es decir, uno o dos mecánicos reciben el curso de capacitación, posteriormente, con la ayuda y dirección de la administración y 170 el controlador de equipos se prepara el programa de capacitación a impartirse al resto de mecánicos y asistentes de mecánica. Igual que en el caso anterior es la administración quien determina sobre la base de los resultados de la evaluación de personal qué mecánico o mecánicos van a recibir la capacitación, teniendo en cuenta las salvedades indicadas en los párrafos anteriores para evitar resentimientos y favoritismos entre el personal de la empresa. Es necesario indicar que el lineamiento principal para elegir qué personal debe recibir la capacitación, son las debilidades detectadas en la evaluación del desempeño, por lo cual éste debe ser el factor decisivo para decidir a quien se debe capacitar. Cuando el mercado no ofrezca los medios de capacitación, para cubrir las necesidades del personal de la empresa, mismas que sólo se conocerán luego de realizada la evaluación de desempeño, la compañía deberá contratar al equipo profesional que cuente con dichas capacidades, para la cual puede recurrir a las siguientes instituciones: Universidad de Piura, Universidad Nacional de Piura, Colegio de Ingenieros de Piura y SENCICO. 6.2.3 Medios de Capacitación.Tal como se indicó en el apartado anterior los medios para la capacitación en la región son los siguientes: 171 Para construcción: SENCICO. Universidad de Piura. Universidad Nacional de Piura. Colegio de Ingenieros. Colegio de Arquitectos. Para Alquiler de Maquinaria: SENATI: que ofrece cursos de capacitación en mecánica automotriz y de maquinaria en general. Se han elegido los medios antes descritos pues la compañía no cuenta con el suficiente flujo de caja para poder asumir un programa de capacitación, es por ello que se recurre a las opciones que brinda el mercado y sólo en casos en que éste no cuente con el nivel necesario se podría contratar al equipo de profesionales que puedan impartir dicha capacitación. Los responsables de determinar qué cursos de capacitación son necesarios para el personal que labora en la empresa son elegidos: por la gerencia general, para la unidad de negocio de construcción y por la administración, para alquiler de maquinaria. 172 La elección de los cursos de capacitación se realizará sobre la base de las necesidades de capacitación definidas en el proceso de evaluación del desempeño. Deberá buscarse compaginar las necesidades de capacitación con las ofertas que tiene el mercado, de forma que la implementación del proceso de capacitación, no constituya un elevado costo para la empresa y se convierta en factor limitante para su aplicación. En resumen la política de capacitación de la empresa sería la siguiente: • Capacitar al personal, que en la evaluación de desempeño se detectó que debería ser capacitado, dicha decisión recae en la gerencia general para la unidad de negocio de construcción y la administración para la unidad de negocio de alquiler de maquinaria. • Una vez detectadas las necesidades de capacitación, en la evaluación de desempeño, la gerencia general decidirá el momento indicado para impartirse la capacitación. • Recurrir a los medios de capacitación que ofrece el mercado. • El personal capacitado fuera de la empresa, impartirá dicha capacitación al personal restante de la compañía, para lo cual elaborará un programa de capacitación descrito en los párrafos anteriores y que deberá ser aprobado por la gerencia general o la administración dependiendo de la unidad de negocio que se trate. • La capacitación indicada en apartado anterior se desarrollará en las instalaciones de la empresa. 173 7. Administración de Sueldos y Salarios.- En este apartado partiendo de la valuación de puestos obtenemos la curva salarial de la empresa, para luego compararla con la curva del mercado y de este modo poder definir la política de remuneraciones de la compañía. 7.1 Objetivos.Los objetivos que se desean alcanzar con la aplicación de la técnica de administración de sueldos y salarios se mencionan a continuación: • Lograr el equilibrio salarial deseado entre los trabajadores y la empresa. • Definir el valor salarial justo para todos los puestos de la compañía. • Estimular a los trabajadores de modo que se identifiquen con la empresa, mediante compensaciones equitativas que les permitan satisfacer sus necesidades. • Atraer personal eficiente por medio de compensaciones justas. • Disminuir la rotación del personal, evitando que el personal abandone la empresa por mejores condiciones salariales. 7.2 Estructura Salarial.Para obtener la estructura salarial de la empresa, resulta indispensable realizar una valuación de puestos, la misma que detallamos a continuación. 174 7.2.1 Valuación de puestos.Consiste en dar un valor relativo (comparativo) a los puestos de trabajo, en base a las tareas, funciones, responsabilidades (descripción del puesto) y los requerimientos humanos para el puesto de trabajo (especificación del puesto). Con la valuación de puestos lo que pretendemos es lograr una jerarquización de los puestos de trabajo, y en base a eso lograr una jerarquización de salarios, de tal manera que los sueldos se repartan de mayor a menor y se logre una equidad entre lo que buscan los trabajadores y la empresa. Debe quedar claro que en la valuación de puestos no se considera la capacidad individual de los trabajadores ni su rendimiento; si no solamente las características y funciones propias del puesto, independientemente de la persona que las lleva a cabo, por eso lo que se valora es el puesto y no al trabajador. Existen dos métodos de valuación: analíticos y no analíticos de los cuales hemos elegido los métodos no analíticos y dentro de éstos al método de categorías predeterminadas. La razón de esta elección es la siguiente: los métodos no analíticos son los más apropiados para las pequeñas empresas (como es el caso de ABC SAC.) ya que proporcionan una rápida 175 visión de la que sucede en la empresa y a bajo costo, pudiendo elaborarse un plan de reformas que mejore la estructura de sueldos. Para poder llevar a cabo la valuación bajo el método de categorías predeterminadas, se parte de la definición de las categorías de cargos; que son un conjunto de cargos con características comunes.12 Una vez que se determinó el número de categorías, que en el caso de ABC SAC. fueron tres, cada una debe definirse con claridad en términos de los requisitos que exija cada grado. Por último se agrupan los cargos en las diferentes categorías, teniendo en cuenta las funciones específicas que se realizan en cada cargo. En el cuadro N°10 detallamos la clasificación de los cargos en categorías. 12 Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. México, DF: Editorial Mc Graw Hill, 1994. págs. 312-313. 176 Cuadro N°10 Categoría Cargos Definición Puestos con tareas rutinarias con poca iniciativa, Categoría No Calificados responsabilidad y toma de 1 decisiones mínimas, requiere de precisión y experiencia Puestos Obreros / Operadores / Ayudantes de Mecánica / Capataces / Maestro de Obra / Mecánico Asistente Administrativo / Asistente de Obra / Controlador de Equipos Estos puestos requieren de mayor grado de responsabilidad Categoría e iniciativa, toma de decisiones, Calificados 2 potencial intelectual y las tareas que realiza requieren de formación especializada. Estos puestos requieren de un alto grado de responsabilidad, toma de decisiones e iniciativa para dar solución a problemas Equipo Técnico / Categoría complejos. Especializados Administración / 3 Las tareas y responsabilidades Gerente General que desempeñan implican un alto grado de experiencia en el ramo y formación especializada en la materia. Elaboración propia. Después de definir las categorías salariales para ABC SAC. (no calificados, calificados y especializados), hemos distribuido los puestos con características comunes en cada una de estas tres categorías, basándonos en la descripción y especificación de puestos realizada en el apartado 4.2 del presente capítulo. Dentro de cada categoría hemos clasificado los puestos de menor a mayor, por ejemplo dentro de la categoría uno (no calificados) los obreros resultan ser los menos calificados pues sus tareas son muy rutinarias, con 177 poca responsabilidad y toma de decisiones; mientras que el mecánico tiene mayor toma de decisiones, responsabilidad y experiencia entre los puestos de esta categoría. Esta situación es similar para las categorías dos (calificados) y tres (especializados). Esta distribución de puestos de menor a mayor nos permite establecer una jerarquización dentro de cada categoría, la cual deberá ser congruente con el nivel salarial asignado a cada puesto. Este punto será analizado con mayor detalle en los siguientes apartados. 7.2.2 Gráficas de Dispersión.Una vez establecidas las categorías salariales y jerarquizados los puestos, el paso siguiente es graficar los puestos existentes en la empresa; localizando en el eje vertical los salarios y en el eje horizontal las categorías salariales con sus respectivos puestos. En el gráfico N° 10 mostramos la gráfica de dispersión. 178 Gráfico N°10 3000.00 LEYENDA 12 1a Peón 2500.00 10 2000.00 11 5 1500.00 4 1000.00 1a 1b 1c 2 8 6 9 7 500.00 3 1b Oficial 1c Operario 2 Operadores 3 A. Mecánic. 4 Capataces 5 M. de Obra 6 Mecánico 7 A. Administ. 8 A. de obra 9 Controlador 10 E. Técnico 11 Administr. 12 G. General 0.00 0 2 Categoría 16 4 8 Categoría 2 12 10 Categoría 316 14 Elaboración propia En el gráfico N°10, donde se presentan todos los puestos con los que cuenta la compañía, podemos ver que los puestos de la unidad de negocio de alquiler de maquinaria (puestos 2, 3, 6, 7, 9, 11 y 12) presentan incongruencias entre el nivel salarial asignado por la empresa y la jerarquización establecida en la categorización salarial desarrollada en el apartado anterior. La incongruencia a la que hacemos referencia se puede observar en la categoría uno, donde el nivel salarial de los operadores es superior al asistente de mecánica y no muy diferente al sueldo asignado al mecánico; con ello estos dos últimos puestos requieren mejorar sus niveles salariales con la finalidad de lograr la congruencia interna en esta categoría. Por su 179 parte la categoría dos, mantiene relación entre los puestos de su categoría, más no si la comparamos con la categoría uno, por lo cual es necesario elevar el nivel salarial asignado a dicha categoría por encima de la categoría uno pero debajo de la categoría tres; categoría que mantiene congruencia entre la jerarquización salarial establecida por la compañía y la valuación de puestos desarrollada en el apartado 7.2.1 del presente capítulo. Con estas medidas salariales se busca lograr una congruencia interna entre la valuación de los puestos y los niveles salariales asignados dentro de la unidad de negocio de alquiler de maquinaria. En la unidad de negocio de Construcción, podemos determinar que los puestos de la categoría uno (puestos 1a, 1b, 1c, 4, y 5) tienen un nivel salarial superior a los puestos de la categoría dos (puesto 8), a pesar que en la valuación de puestos se determinó que el nivel de preparación, experiencia, responsabilidad y toma de decisiones es superior en la categoría dos que en la categoría uno. Dicha situación se presenta por el marco legal que reglamenta los niveles salariales y entorno del sector construcción, en el cual existen tarifas fijadas para los puestos de la categoría uno (jornales diarios), por ello su nivel salarial es superior al del asistente de obra, sueldo fijado por la compañía y regido por la oferta y demanda laboral. Lo ideal sería elevar el sueldo del asistente de obra hasta lograr una congruencia interna, es decir, debería ganar más que los puestos de la categoría uno. Sin embargo dada la actual situación financiera de la compañía, esta medida no es factible en el corto plazo, pudiendo ser objeto 180 de evaluación en el mediano o largo plazo. Por último la categoría tres (puestos 10, 11, 12) de esta unidad de negocio, presenta congruencia entre la valuación de puestos y la jerarquización salarial fijada por la compañía. 7.2.3 Curva de Salario.Una vez realizada la gráfica de dispersión, el paso siguiente es trazar la curva de salarios; como hemos aplicado un método de valuación no analítico (categorías predeterminadas) la curva salarial no puede trazarse usando uno de los métodos estadísticos existentes, debido a que no tenemos información cuantitativa para el eje x. Hemos trazado a mano libre la línea que más se ajusta a la estructura salarial representada en los puntos del diagrama de dispersión, es decir, es la curva promedio de los salarios de la empresa, que mostramos en el gráfico N° 11. 181 Gráfico N°11 4000.00 3500.00 3000.00 2500.00 2000.00 1500.00 1000.00 500.00 0.00 0 2 4Categoría61 8 Categoría 10 2 12 Categoría 14 3 16 Elaboración propia Cabe resaltar que al ser ésta, una curva promedio hay puntos salariales tanto por encima como por debajo de la curva promedio, tal como se aprecia en la gráfica de dispersión. Esta situación se explica por el nivel salarial asignado a los puestos de la categoría uno de la unidad de negocio de construcción; cuyos salarios están por encima del promedio de los demás puestos de la compañía. Situación especial que se presenta por el entorno legal y laboral del sector, ya que las remuneraciones y los aumentos salariales son determinados y autorizados por el Ministerio de Trabajo, como por ejemplo el incremento salarial del 2002 fue de once por ciento aproximadamente y de aplicación retroactiva a junio de 2002, según disposiciones del Ministerio de Trabajo. 182 Los demás puestos de la compañía en promedio no escapan a la curva salarial prefijada, la cual como ya se ha explicado ha sido trazada a mano libre, debido a la elección del método de valuación de puestos (métodos no analíticos). El siguiente paso sería graficar la curva salarial promedio del mercado, la cual ha sido obtenida gracias a la información proporcionada por empresas de la región, para ello se realizó una selección específica de cinco empresas constructoras de la ciudad de Piura dedicadas a la construcción y al alquiler de maquinaria, los criterios empleados para seleccionar dichas compañías fueron los siguientes: • Se eligieron a las empresas más representativas de la región. • Las empresas que cuenten con puestos afines, para poderlos comparar. • La disponibilidad de información de las empresas, dado el carácter confidencial del el tema salarial reservado por las compañías. Con la información obtenida de las cinco empresas consultadas, se elaboró la curva salarial del mercado que mostramos en el gráfico N°12. 183 Gráfico N°12 4000.00 3500.00 LEYENDA 1a Peón 1b Oficial 1c Operario 2 Operadores 3 A. M ecánic. 4 Capataces 5 M . de Obra 6 M ecánico 7 A. Administ. 8 A. de obra 9 Controlador 10 E. Técnico 11 Administr. 12 G. General 12 3000.00 2500.00 10 2000.00 4 1500.00 1b 1a 1c 2 8 6 1000.00 11 5 9 7 3 500.00 0.00 0 2 Categoría 4 1 6 8 Categoría 10 2 12 Categoría 14 3 16 Elaboración propia. Al igual que en el caso de la curva salarial de la empresa, hemos trazado a mano libre la curva promedio del mercado, pues como ya explicamos anteriormente, hemos empleado un método de valuación no analítico que nos impide dar valores cuantitativos al eje de las x. Como se puede apreciar en el gráfico N°12, es característica común en las empresas de la región que los puestos operativos de la unidad de negocio de construcción, rompan el promedio salarial fijado por las empresas, generándose distorsiones con los demás puestos de las compañías analizadas. Esto por el marco legal propio del sector el cual se analizó con detalle en el apartado 7.2.3 del presente capítulo. 184 Una vez trazada la curva salarial promedio de la empresa debemos compararla con la curva salarial del mercado; esta comparación nos revelará la posición actual de la compañía con relación a otras empresas de la región dedicadas al mismo rubro. A continuación realizaremos dicha comparación que se muestra en el gráfico N°13. Gráfico N°13 4000.00 3500.00 3000.00 2500.00 2000.00 1500.00 1000.00 500.00 0.00 0 2 4Categoría61 8 Categoría 10 2 12 Categoría 14 3 16 Elaboración propia La línea azul representa la curva salarial de la empresa y la línea negra la del mercado; como podemos apreciar los sueldos en la empresa están por debajo del promedio del mercado, sobre todo en los puestos de la unidad de negocio de alquiler de maquinaria; en la unidad de negocio de construcción la diferencia de los sueldos de la empresa y el promedio del mercado no es tan marcada, debido a que este sector se encuentra más reglamentado. 185 Es importante resaltar que el objetivo de la comparación de la curva salarial de la compañía con la del mercado, es determinar si los salarios fijados por ésta son competitivos con los salarios fijados en la región, ya que, no se ha logrado aun la congruencia interna en la empresa, para luego poder compararla con los niveles salariales de la región; esta comparación inicial sólo busca reflejar las medidas salariales necesarias para lograr mantener y captar personal competitivo ofreciendo niveles salariales acordes con los ofrecidos por las demás empresas de la región. Se puede apreciar que si la empresa lograra la congruencia interna, sus niveles salariales estarían iguales o por encima de las demás empresas de la región, las políticas salariales que permitirán alcanzar a la compañía la congruencia interna se desarrollarán con detalle en el siguiente apartado. Cabe resaltar que la forma especial de la curva salarial se debe a que la empresa cuenta con dos unidades de negocio; donde la reglamentación para cada una es diferente, las características propias del sector construcción obligan a que puestos no calificados (obreros, capataces y maestros de obra) tengan sueldos superiores a los puestos no operativos de la unidad de negocio de alquiler de maquinaria; esta situación se presenta tanto en la curva salarial de la empresa como en la del mercado; ya que es una característica propia del sector construcción, misma que debe ser 186 comunicada a los trabajadores con la finalidad que comprendan la diferencia de sueldos entre las unidades de negocio. 7.3 Remuneraciones.Antes de referirnos a las remuneraciones de cada una de las categorías salariales, en las que hemos clasificado los puestos de la empresa, es sumamente necesario definir la política salarial que regirá en ella. En este sentido podemos decir que la política salarial de la empresa será la de pagar el promedio del mercado, además de pagar teniendo en cuenta el desempeño, es decir, considerando no sólo el puesto de trabajo sino también el desempeño del personal que ocupa esos puestos; en la empresa también se contemplará la remuneración teniendo en cuenta los ascensos de personal; pues según lo expuesto en el apartado 5.2.1 del presente capítulo, dentro de la empresa existen puestos (equipo técnico, maestro de obra, capataz y mecánico) que serán cubiertos por reclutamiento interno, reubicando (a través de ascensos) a aquellos trabajadores que reúnan las habilidades y aptitudes que se están buscando. Con los ajustes a los que hicimos referencia anteriormente, se busca mantener una estructura salarial definida que sea congruente con la valuación de puestos realizada en el apartado 7.2.1 del presente capítulo. 187 7.3.1 Categoría Uno.En esta categoría se concentran todos los puestos operativos de la unidad de negocio de construcción (obreros, capataces y maestros de obra) y de la unidad de negocio de alquiler de maquinaria (asistente de mecánica, operadores y mecánico), al ser los primeros tan reglamentados generan la disparidad entre los salarios de ambas unidades negocio. Como podemos apreciar en las gráficas anteriores, la empresa paga a sus empleados por debajo del promedio del mercado, según la política salarial de la empresa se debería pagar el promedio del mercado; sin embargo para el caso de los puestos operativos de la unidad de negocio de construcción (maestro de obra, capataz y obrero) es el Ministerio de Trabajo quien reglamenta los niveles salariales fijando unos jornales diarios que deben respetarse pues este grupo es el más propenso a huelgas. Por ejemplo el Ministerio de Trabajo ha reglamentado los jornales diarios para los siguientes puestos: Tipo de trabajador Operario Oficial Peón Actual jornal bruto diario S/. 56.34 S/. 50.84 S/. 45.69 Fuente: Ministerio de Trabajo En el caso de los puestos operativos de la unidad de negocio de alquiler de maquinaria (asistente de mecánica, operadores y mecánico) éstos deberán equipararse a los sueldos del mercado, para ello la compañía 188 deberá realizar los aumentos salariales correspondientes, según la política salarial definida en el apartado anterior la empresa tiene dos opciones. En primer lugar los aumentos se podrán lograr, para estos tres cargos, si la empresa remunera teniendo en cuenta el desempeño de los ocupantes de cada uno de los puestos. Para lograrlo, será necesario acudir a la evaluación del desempeño (al que hicimos referencia en el apartado 6 de este capítulo) de manera que, en el momento en el cual se produzcan los aumentos; éstos se den a los trabajadores que, luego de la evaluación, se determine que cumplen con las responsabilidades asignadas, logran los objetivos encomendados y realizan su trabajo con eficiencia. El grado del aumento dependerá mucho de la puntuación (recordemos que se utilizará el método de escala de puntuaciones) que el trabajador obtenga en la evaluación, pudiendo ser ésta excelente, buena, regular o mala. En segundo lugar, los aumentos a los que hacemos referencia, también se podrán lograr (para el caso del ayudante de mecánica) cuando en la empresa se produzcan ascensos de personal. Ascendiendo a aquellos ayudantes de mecánica que reúnan las habilidades y aptitudes que se están buscando para el puesto de mecánico. 7.3.2 Categoría Dos.En esta categoría se concentran los mandos medios de la empresa a excepción del equipo técnico que forma parte de la tercera categoría; el 189 puesto con menor remuneración es el asistente administrativo, debido a que es puesto nuevo incluido en esta propuesta; sin embargo a largo plazo sería recomendable incrementar su nivel salarial a medida que se potencialicen sus funciones y se realice la correspondiente evaluación de su desempeño. Los puestos restantes (asistente de obra y controlador de equipos) a mediano y largo plazo, también deberán equipararse al mercado. Para lograr esto, la empresa nuevamente deberá tener en cuenta el desempeño personal de los ocupantes de estos puestos de trabajo; es decir, que se les aumentará dependiendo de que tan bien estén realizando su trabajo, si están cumpliendo con sus responsabilidades y están alcanzando los objetivos que les han sido encomendados; lo cual se podrá determinar luego de un adecuado plan de evaluación de desempeño. Al igual que en el caso anterior, el grado del aumento en su remuneración dependerá de la puntuación obtenida por el trabajador en la evaluación ya que esta podrá ser excelente, buena, regular o inclusive mala. Para el caso del asistente de obra, los aumentos también se podrán lograr por medio de ascensos a aquellos asistentes de obra que logren reunir todas las aptitudes y habilidades necesarias para desempeñar el puesto de equipo técnico. 7.3.3 Categoría Tres.A esta categoría pertenecen el equipo técnico y el nivel superior de la empresa (administración y gerencia general), al igual que en las categorías 190 anteriores los niveles salariales de la empresa son inferiores al mercado. Considerando que hemos dicho que será política de la empresa pagar el promedio del mercado, a largo plazo lo mejor para esta categoría será pagarle aproximadamente lo mismo que el mercado; considerando el desempeño individual y el aporte que cada uno de los ocupantes de estos puestos realicen en beneficio de la empresa. Por ejemplo si en promedio el mercado paga al puesto de gerente general 3500 soles y al administrador 2300 soles, para cumplir con la política de remuneración de la empresa, a largo plazo se deberá equiparar los sueldos de estos puestos con el mercado, del mismo modo para los demás puestos de la compañía. Para esta categoría deberá ser el gerente general (que a la vez es dueño de la empresa) quien evalúe el desempeño del administrador y del equipo técnico. Pues él será quien se encargue de determinar los aciertos y desaciertos del administrador y del equipo técnico en el logro de los objetivos de la empresa. Dependiendo del resultado de esta evaluación (recordemos que según el método detallado en el apartado 6.1.2 este resultado podría ser excelente, bueno, regular o malo) se podrá decidir si a estos puestos, se les da o no un aumento en su remuneración. Como lo indicamos al principio del presente apartado, los cambios en las remuneraciones en esta categoría se pueden realizar a largo plazo a diferencia de las categorías uno y dos en los cuales dichos cambios se deberán realizar en un corto y mediano plazo respectivamente, pues los 191 puestos que reúnen esas categorías son los más propensos a reclamos ante la autoridad competente. 8. Implementación y Recomendaciones.- Para implementar las técnicas de personal propuestas en los apartados anteriores, recomendamos el siguiente orden lógico: a) Análisis de Puestos: El programa de análisis de puestos incluye las siguientes etapas: • Planeación: Esta etapa consiste en planear el trabajo que se va a realizar para ello se siguen los siguientes pasos: Determinar el uso que se dará a la información, producto del análisis de puestos. Definir los cargos que se van a describir. Reunir y revisar toda la información previa disponible, tales como organigramas, diagramas de proceso o descripciones de puesto con que se cuenta en ese momento (si es que existe). Elección de los métodos que se van a utilizar para realizar el análisis de puestos. • Preparación: En esta etapa se define al personal responsable de realizar el análisis de puestos, así como el cronograma de trabajo, para ello se siguen los siguientes pasos: 192 • Definir a los responsables de realizar el análisis de puestos, que son: La gerencia general quien prepara el análisis de sus funciones, de la administración y del equipo técnico; la administración prepara el análisis del asistente administrativo y del controlador de equipos; el equipo técnico prepara el análisis del asistente de obra y éste del personal eventual de la compañía; el asistente administrativo prepara el análisis de puestos de los mecánicos, operadores y asistentes de mecánica. • Preparar el cronograma de trabajo. • Preparar el material de trabajo. • Informar al personal que se va a realizar el análisis de puestos y explicarles en qué consiste este procedimiento. • Ejecución: En esta etapa se realiza la recolección, análisis de los datos y se redacta el análisis de puestos, para ello se siguen los siguientes pasos: • Los responsables de realizar el análisis de puestos, realizan la recolección de los datos, mediante los métodos de análisis elegido en la etapa de planeación. • Realizar la redacción provisional y remitirla a la gerencia general en el caso de la unidad de negocios de construcción y a la administración en el caso de la unidad de negocios de alquiler de maquinaria; los cuales se encargarán de aprobar el análisis de puestos. • Una vez aprobado cada responsable prepara la redacción final y definitiva del análisis de puestos para la empresa. 193 b) Admisión de Personal: • Reclutamiento El reclutamiento exige una planeación rigurosa por lo tanto, en el caso de ABC S.A.C. el gerente general deberá tener presente el personal que la empresa requiere (información obtenida en el análisis de cargos realizado en el apartado cuatro del capítulo cuatro); así como las fuentes y métodos de reclutamiento más adecuados a la realidad de la empresa (definidas en el apartado 5.2 del presente capítulo) Así, un esquema general del proceso de reclutamiento para ABC SAC. implicaría: • Obtener información del análisis de puestos. • Identificar las vacantes requeridas. • Verificar los requerimientos del puesto. • Aplicar el método adecuado de reclutamiento, que para nuestro caso será anuncios para los puestos que requieren un mayor grado de instrucción (gerencia general, administración, asistente administrativo, equipo técnico y asistente de obra) y recomendaciones de los empleados para el resto de puestos. Es necesario que los avisos incluyan como mínimo estos elementos: o Las responsabilidades del empleo. o La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando los canales que debe emplear y la información inicial que será necesario presentar. 194 o Los requerimientos académicos y labores para cumplir la función. • • Obtener los candidatos óptimos para el proceso de selección. Selección Para realizar satisfactoriamente la selección, es necesario seguir los siguientes pasos: • Recepción preliminar de candidatos (solicitudes): Este paso implica que después de la aplicación de los métodos de reclutamiento, el asistente administrativo se encargará de recepcionar los currículos y realizar una selección preliminar, en base a los contenidos del análisis de cargos proporcionado por el gerente general y la administración. • Verificación de datos y referencias: Con la confirmación de referencias personales y laborales se pretende conocer que tipo de persona es el solicitante, que tan confiable es la información suministrada por el solicitante, cual ha sido su desempeño y comportamiento anterior, etc. Esta verificación la deberá realizar el asistente administrativo en base a la información proporcionada por los mismos aspirantes a los puestos. • Entrevista de selección: Después que el asistente administrativo ha realizado una selección preliminar y ha verificado los datos de los aspirantes a los puestos; el gerente general, la administración y el equipo técnico se encargan de realizar las entrevistas de selección. Estas entrevistas pretenden identificar si el candidato puede 195 desempeñar el puesto, comparándolo con respecto a otras personas que han solicitado el puesto. • Decisión de contratar: El paso final en el proceso de selección es la decisión requerida para seleccionar una persona y contratarla para el puesto que se desea cubrir. Esta responsabilidad corresponde a la administración y el equipo técnico para cada unidad de negocio, con la aprobación del gerente general. c) Evaluación de Personal: Para poder realizar eficientemente una evaluación de personal, deben seguirse estos pasos: • Realizar el análisis de puestos correspondiente, definiendo con claridad la descripción y especificación de puestos, para determinar los estándares de desempeño. • Definir los objetivos, políticas y metas de la compañía. • Determinar las exigencias del puesto. • Conformar el comité de evaluación. • Definir a los responsables de realizar la evaluación del desempeño. • Definir los métodos de evaluación que van a ser aplicados en la empresa. • Recolectar la información del personal, es decir, aplicar las pruebas de evaluación seleccionadas. • Analizar la información obtenida y definir las necesidades de capacitación de los empleados. 196 d) Capacitación de Personal: Los pasos a seguir para llevar acabo la capacitación del personal son los siguientes: • Evaluar al personal y definir las necesidades de capacitación que se requieren. • Establecer los objetivos del programa de capacitación que se va a implementar. • Implementar el programa de capacitación. • Medir los resultados que se han obtenido después de la capacitación; para ello se debe tener en cuenta las siguientes pautas: - Planificar la evaluación del personal post capacitación. - Implementar la evaluación del personal. - Comparar los resultados de la evaluación antes de la capacitación con los resultados después de la capacitación. Determinar si ha mejorado el rendimiento del personal que fue capacitado. e) Administración de Sueldos y Salarios: Los pasos a seguir para llevar a cabo de manera eficaz la técnica de administración de sueldos y salarios son los siguientes: • Análisis de puestos: descripción y especificación de puestos. • Valuación de puestos, para lo cual es necesario: 1. Definir el método de valuación a implantar. 2. Establecer las categorías salariales. 197 3. Clasificar los puestos de la empresa de acuerdo a las categorías establecidas. 4. Jerarquizar los puestos de acuerdo a sus funciones y obligaciones. • Realizar la gráfica de dispersión. • Preparar la curva de salarios de la empresa. • Obtener la curva promedio del mercado. • Comparar la curva de la empresa con la curva del mercado. • Establecer la política salarial de la empresa. En el cuadro N°11 presentamos un cronograma con los tiempos aproximados de ejecución de cada una de la actividades de personal enumeradas en los párrafos anteriores. (Archivo en Excel: “Cronograma”)