CAPÍTULO IV Implementación de Técnicas de

CAPÍTULO IV
Implementación de Técnicas de Personal en la Empresa ABC SAC
En este capítulo nos ocuparemos de las consecuencias de no aplicar,
dentro de la empresa, ninguna técnica de dirección de personal. Siguiendo
con el formato del capítulo anterior definiremos el problema, su justificación e
importancia.
Como alternativa de solución, se propondrá a la empresa la aplicación
de las técnicas de dirección de personal desde el análisis de puestos,
abarcando el proceso de admisión de personal (reclutamiento, selección,
contratación e inducción), evaluación, capacitación para concluir con la
administración de sueldos y salarios.
124
1. Definición del Problema.-
Hemos determinado que la empresa ABC SAC, no ha implementado
ninguna técnica de dirección de personal, entendiéndose como tal a la
planificación de personal, análisis de puestos, admisión de personal,
evaluación de personal, capacitación y administración de sueldos y salarios.
Esta situación ha originado desconcierto y desmotivación en el personal de
la empresa, debido a la falta de un adecuado análisis de puestos; además
no se ha reclutado y contratado al personal idóneo para la empresa,
considerando las capacidades y funciones que el puesto exige; esto
contribuye a que en la mayoría de los casos, la remuneración no sea
equitativa con las exigencias y responsabilidades del puesto1.
2. Justificación del Problema.-
El personal es un valioso recurso y la calidad del mismo determina
que la organización sea próspera y competitiva, por esto resulta decisivo
implementar técnicas de personal adecuadas a la realidad de la compañía.
Consideramos que no aplicar las técnicas de dirección de personal en
la empresa es un problema para el normal desenvolvimiento de las
actividades de ABC SAC. por los efectos que dicha situación genera, los
cuales detallamos a continuación:
1
El problema central, así como sus causas y efectos se encuentran esquematizados en el
Anexo Nº 10.
125
•
Inadecuada distribución de funciones entre los cargos: al no haberse
realizado un análisis de puestos adecuado (descripción y especificación)
existen funciones que se han asignado a dos puestos de trabajo
(duplicidad), además tareas netamente operativas se han encargado a
puestos de niveles superiores, esto origina que se reste tiempo a la
planificación y organización propia de este nivel.
•
No disponer de personal adecuado para los puestos: la carencia de
un programa de admisión de personal para la empresa (reclutamiento,
selección, contratación e inducción) aumenta el riesgo de que el personal
que se contrate no cuente con las capacidades necesarias para
desempeñar las funciones que el puesto, para el cual fue contratado, trae
consigo. Esta situación afecta el rendimiento de los trabajadores y por lo
tanto de la empresa, dificultando el cumplimiento de sus metas y
objetivos.
•
No contar con un adecuado programa de evaluación del desempeño
y capacitación: la evaluación del desempeño nos permite medir el
rendimiento real de los trabajadores con su rendimiento deseado, de tal
manera que podamos identificar sus fortalezas y debilidades, haciendo
posible contrarrestar dichas debilidades con un adecuado programa de
capacitación y de este modo poder alcanzar los objetivos y metas
trazados por la organización.
126
La importancia de la evaluación del desempeño y la capacitación radica
en el hecho de que no sólo son base importante para las decisiones de
personal (remuneración, promoción, etc), sino que también afectan la
motivación de los empleados; piezas claves de toda organización.
•
Falta de eficiencia: el principio de eficiencia se refiere a que una
organización es eficiente si está estructurada para contribuir al
cumplimiento de los objetivos empresariales con un mínimo de
consecuencias o costos indeseables.
La empresa cumple con sus objetivos, sin embargo no está siendo
eficiente; dada la inadecuada gestión de recursos humanos, la
inapropiada distribución de las funciones, la duplicidad de las mismas y la
desmotivación del personal debido a que consideran que no se está
tomando en cuenta sus opiniones y reclamos.
3. Importancia del Problema.-
La importancia del problema analizado en los apartados anteriores,
radica en el hecho de que a corto y mediano plazo la compañía está
cumpliendo con los objetivos y metas fijados; pero no cuenta con una
adecuada gestión de los recursos humanos. De continuar esta situación
existe el riesgo de que a largo plazo la empresa no pueda cumplir con los
objetivos trazados, es decir, dejará de ser eficiente; con lo cual los
resultados de la misma se verán mermados y con ello la posibilidad de
127
seguir como empresa en marcha. Resulta necesario indicar que la
importancia del problema antes mencionado es similar al analizado en el
capítulo tres; esto, debido a la intrínseca relación existente entre la
estructura organizativa y la dirección de personal.
4. Análisis de Puestos.-
El análisis de puestos se utiliza para determinar o identificar las
exigencias del puesto y las cualidades específicas que los trabajadores
deben poseer para ocuparlos. Sin la información revelada por los resultados
del análisis de puestos, se hace difícil una entrevista inteligente y la
asignación precisa de los puestos se vuelve un asunto producto del azar.
Una información detallada sobre los mismos coloca sobre una base objetiva
las demás técnicas de dirección de personal.2
Para analizar este punto, hemos empleado el método mixto
(entrevistas y cuestionarios) que nos ha permitido recabar la información
necesaria para la elaboración de la descripción y especificación de puestos.
Se hicieron cuestionarios a los ocupantes de los puestos y entrevistas a sus
superiores inmediatos; se utilizó el método mixto pues nos permite disminuir
las desventajas y potenciar las ventajas que presentan los métodos que se
deciden combinar.
2
Dessler, Gary. Administración de Personal. México, DF: Editorial Prentice Hall,1991. pág. 77.
128
Cabe mencionar que se aplicó el método de cuestionarios y de
entrevistas a los supervisores inmediatos de los siguientes puestos: gerencia
general, administración, equipo técnico, asistente de obra y controlador de
equipos.3
Para el caso de los siguientes puestos: mecánicos, operadores,
choferes, ayudantes de mecánica y personal no permanente en la empresa
(maestros de obra, capataces y obreros) se aplicaron entrevistas tanto al
ocupante del puesto como a su supervisor inmediato; pues al tratarse de
personal con menor preparación, se incrementa el riesgo de que no
comprendan el cuestionario y se distorsione la información.
4.1 Objetivos.Los objetivos del análisis de puestos para la empresa son los
siguientes:
•
Determinar las funciones, tareas y requisitos intelectuales, físicos,
responsabilidades y condiciones de trabajo propias de los puestos
analizados; asegurando que todas las actividades que se tienen que
realizar están asignadas en las posiciones específicas.
•
Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, con el cual se aplicarán
las pruebas adecuadas, como base para el proceso de admisión de
personal.
3
Ver Anexo Nº 11
129
•
Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y guía
del empleado para el desempeño de sus funciones.
•
Suministrar el material necesario para diseñar los futuros programas de
capacitación de personal, dado que, las descripciones de los puestos
muestran el tipo de habilidades (y por tanto de capacitación) que se
requieren.
•
Estimular la motivación del personal, facilitando la evaluación del
desempeño y el mérito funcional.
•
Servir de base para determinar, mediante la evaluación y clasificación de
cargos, las franjas salariales, según la posición de los cargos en la
empresa y el nivel de los salarios en el mercado.
4.2 Descripción y Especificación de Puestos
Antes de realizar la descripción y especificación de puestos, en el
cuadro N°7, presentamos los puestos con los que cuenta la empresa de
acuerdo a su nivel jerárquico, unidad de negocio a la que pertenecen,
superior inmediato y subordinados.
130
Cuadro N°7
Cargo
Nivel
Jerárquico
Gerencia General
Superior
Administración
Superior
Asistente
Administrativo
Medio
Equipo Técnico
Medio
Asistente de Obra
Inferior
Maestro de Obra
Inferior
Capataces
Inferior
Obreros
Inferior
Controlador de
Equipos
Medio
Mecánicos
Inferior
Operadores
Inferior
Choferes
Inferior
Ayudantes de
mecánica
Inferior
Unidad de
Superior
Subordinados
Negocio
Inmediato
Construcción
Administrador/
/ Alquiler
Equipo Técnico
Construcción
Gerencia
Asistente /
/ Alquiler
General
Controlador
Construcción
Administración
/ Alquiler
Gerencia
Asistente de
Construcción
General
Obra
Maestros de
Construcción Equipo Técnico
Obra
Asistente de
Capataces
Construcción
Obra
Maestro de
Construcción
Obreros
Obra
Construcción
Capataces
-
Mecánicos /
Alquiler de
Administración Operadores /
maquinaria
Choferes
Alquiler de Controlador de Ayudante de
maquinaria
Equipos
Mecánica
Alquiler de Controlador de
maquinaria
Equipos
Alquiler de Controlador de
maquinaria
Equipos
Alquiler de
Mecánico
maquinaria
Elaboración propia
A continuación presentamos las hojas de análisis de cargos con los
que cuenta la compañía; los cuales han sido desarrollados sobre la base del
estudio realizado e incluyen los cambios organizacionales, así como, los
nuevos puestos de trabajo propuestos.
(Archivo en Excel: “Análisis de Puestos”)
131
Producto del análisis de cargos hemos llegado a las siguientes
conclusiones que consideramos importante mencionar a continuación:
•
En los puestos eventuales (maestros de obra, capataces y obreros), el
nivel de instrucción no es el factor decisivo al momento de seleccionarlos;
sino la especialización y/o experiencia con la que cuenten. Hemos
considerado como requisito de educación el nivel primario, debido a la
realidad del sector construcción, pues la mayoría del personal no
calificado tiene sólo educación primaria llegando incluso a carecer de
ella; además como ya se explicó anteriormente la experiencia y
especialización adquirida en el campo de trabajo es lo más importante y
es esto lo que les permite ir ascendiendo de puestos; siendo el ancla de
carrera para este personal el puesto de maestro de obra.
•
Se ha detectado que en el cargo de chofer, la relación costo beneficio
para la empresa es negativa, es decir, es mayor el costo de mantener
este cargo que el beneficio que genera para la empresa; con lo cual
recomendamos su eliminación, de modo que la carga salarial de este
puesto se destine al pago del asistente administrativo que es el puesto
propuesto producto de este análisis.
132
5. Admisión de Personal.-
El proceso de admisión de personal a una empresa, comprende
cuatro etapas relacionadas entre sí; éstas son: reclutamiento, selección,
contratación e inducción.
5.1 Objetivos.Con el proceso de admisión de personal se desean alcanzar los
siguientes objetivos:
•
Buscar un grupo de personas, entre las cuales se puedan seleccionar
candidatos idóneos para los puestos de la empresa.
•
Atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar
puestos dentro de la organización.
•
Obtener un número suficiente de candidatos, para abastecer de modo
adecuado el proceso de selección.
•
Elegir individuos con las cualidades adecuadas para cubrir los puestos
vacantes de la organización, es decir, escoger entre los candidatos
reclutados, a los más adecuados para ocupar los puestos existentes en
la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia de la
organización.
•
Buscar que el personal contratado se integre a la organización lo más
rápido posible (inducción al puesto).
133
5.2 Reclutamiento de Personal.El reclutamiento es una forma por la cual la organización divulga y
ofrece al mercado de personal las oportunidades de empleos que pretende
llenar4; que en el caso de ABC SAC. es el mercado laboral del departamento
de Piura.
A continuación definiremos las fuentes, así como, los medios de
reclutamiento para cada puesto de trabajo de ABC. SAC.
5.2.1 Fuentes de Reclutamiento.Hay dos fuentes de reclutamiento: fuentes internas y fuentes externas.
Las fuentes internas del reclutamiento se dan cuando, al presentarse
determinada vacante, la empresa intenta cubrirla mediante la reubicación de
sus empleados.
En el caso del reclutamiento externo los candidatos no pertenecen a
la organización, de tal manera que, cuando se presenta una vacante, la
organización intenta cubrirla con personal de fuera, es decir los candidatos
externos atraídos a la empresa por los medios de reclutamiento5.
4
Werther, William; Administración de Personal y Recursos Humanos. México: Editorial Mc Graw Hill,
México, 1995. pág 133.
5
Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. México, DF: Editorial Mc
Graw Hill, 1994. págs 171 - 175.
134
Sin embargo, en los últimos años, se viene hablando de la existencia
de un reclutamiento mixto como una respuesta a las necesidades de las
empresas; pues en la mayoría de los casos, éstas hacen uso del
reclutamiento interno seguido del reclutamiento externo, de modo que uno
complemente al otro; ya que por lo general cuando se hace reclutamiento
interno, en algún punto de la organización surge un puesto que debe
llenarse mediante reclutamiento externo. Situación que no se presenta
cuando por condiciones coyunturales la empresa decide eliminar el puesto
de trabajo redistribuyendo sus funciones entre los demás puestos de la
empresa.
A continuación detallamos las fuentes de reclutamiento que se
adecuan a las capacidades necesarias para desempeñar cada puesto de
trabajo:
•
Gerencia General: En el caso de que la empresa necesite cubrir este
puesto, ABC SAC, necesariamente tendrá que recurrir al reclutamiento
externo; pues dentro de ella no existe ningún puesto afín a las
características y especificaciones requeridas para desempeñarlo y que
puedan implicar ascensos o planes de carrera del personal; considerando
que este puesto requiere las siguientes habilidades y aptitudes
estratégicas:
-
Capacidad
financiera.
para
interpretar
información
administrativa
y
135
-
Capacidad para dirigir, organizar, planificar y controlar dentro
de la organización.
-
Conocimientos sobre el entorno y nuevas tecnologías del
sector construcción.
Estas habilidades se obtienen a través de estudios superiores y el
ejercicio profesional, por esto las fuentes más recomendables para cubrir
este puesto en la región son: La Asociación de Exalumnos de la
Universidad de Piura y Universidad Nacional de Piura que nos pueden
proveer de ingenieros civiles con la experiencia requerida, Colegio de
Ingenieros de Piura y las empresas constructoras de la región con cargos
similares.
•
Administración: Creemos conveniente que para cubrir este puesto la
empresa debe recurrir a las fuentes externas, pues es la que más se
adecúa a la realidad de la empresa; al tratarse de un puesto que requiere
de una persona con experiencia en cargos administrativos.
Las habilidades requeridas en este caso son:
-
Conocimientos contables y financieros.
-
Capacidad para planificar, dirigir, organizar y controlar la
unidad de negocio bajo su mando (alquiler de maquinaria).
-
Capacidad de negociación, destreza y rapidez mental.
Las fuentes donde la empresa podrá encontrar profesionales con estas
habilidades son: la Asociación de Exalumnos de la Universidad de Piura
136
y Universidad Nacional de Piura que nos pueden proveer de
administradores
con
la
experiencia
requerida
y
las
empresas
constructoras de la región con cargos similares.
•
Asistente Administrativo: Al igual que en los casos anteriores para
cubrir este puesto, la empresa debe utilizar un reclutamiento externo.
Las fuentes para cubrir este puesto son los Institutos Superiores
Tecnológicos de la región, pues en ellos se podrá encontrar personal con
conocimientos contables, financieros y con capacidad de expresión y
redacción, habilidades necesarias para desempeñarlo.
•
Equipo Técnico: Para el caso del equipo técnico existe la posibilidad de
utilizar un reclutamiento mixto; es decir pueden cubrir el puesto mediante
un reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo en el caso de
que la empresa no encuentre entre los candidatos internos (asistentes de
obra) el nivel esperado (experiencia, habilidades y aptitudes), por lo que
se ve obligada a acudir al reclutamiento externo; en este caso las fuentes
específicas serían: la Asociación de Exalumnos de la Universidad de
Piura y Universidad Nacional de Piura que nos pueden proveer de
ingenieros civiles con la experiencia requerida, el Colegio de Ingenieros
de Piura y las empresas constructoras de la región con cargos similares.
•
Asistente de Obra: Para cubrir este puesto la fuente de reclutamiento
más apropiada es la externa; pues resulta muy difícil encontrar al
137
personal adecuado para este puesto dentro de la empresa, por el grado
de especialización que requiere:
-
Conocimiento en edificaciones de todo tipo.
-
Espíritu crítico, destreza mental y manual.
-
Rapidez de reacción ante los estímulos.
Por tanto, las fuentes de reclutamiento son las universidades de la región
que forman ingenieros civiles, pues la experiencia no es un factor
decisivo para desempeñar este puesto.
•
Maestros de Obra: En este caso la empresa, podrá hacer uso de un
reclutamiento mixto, pudiendo cubrir el puesto por reclutamiento interno,
y luego por reclutamiento externo si se da el caso de que la empresa no
encuentre entre los capataces, que han trabajado anteriormente para
ellos; la experiencia, habilidades y aptitudes para desempeñar el puesto.
•
Capataces: Al igual que en el caso anterior, la empresa podrá hacer uso
del reclutamiento mixto; buscando en primer término a los obreros que
reúnan las habilidades y aptitudes para desempeñar el puesto de capataz
(ascenso); en caso de no encontrarlo dentro de la empresa pueden
recurrir al reclutamiento externo.
•
Obreros: Para el caso de los obreros, la empresa necesariamente
deberá cubrir este puesto por medio de reclutamiento externo, pues no
138
existe dentro de la empresa un puesto con características similares que
permita hacer uso de un reclutamiento interno.
Para el caso del personal no calificado (maestros de obra, capataces,
operarios, oficiales y peones) la empresa cuenta con una cartera de
trabajadores de confianza a los cuales se les contrata sólo cuando surge
alguna obra de construcción; por lo que forman parte del personal eventual
de la compañía.
•
Controlador de Equipos: En este puesto la empresa deberá recurrir al
reclutamiento externo; ya que se trata de un puesto que requiere de
personal con las siguientes habilidades:
-
Capacidad de dirección y supervisión de las personas bajo su
mando.
-
Capacidad de expresión y redacción.
Por lo tanto las fuentes para cubrir este puesto son los Institutos
Superiores Tecnológicos de la región.
•
Mecánicos: En este caso, la empresa podrá hacer uso del reclutamiento
mixto, pues los ayudantes de mecánica podrán ascender si reúnen las
habilidades y aptitudes necesarias para desempeñar el puesto de
mecánico (reclutamiento interno); en caso contrario la empresa tendría
que hacer uso del reclutamiento externo.
139
•
Operadores: Resulta conveniente, que para cubrir este puesto la
empresa recurra al reclutamiento externo, pues se trata de un puesto que
requiere de una persona con experiencia en el manejo de maquinaria de
construcción; por lo tanto las fuentes para este puesto son las empresas
constructoras de la región con cargos similares.
•
Ayudantes de Mecánica: La empresa deberá cubrir este puesto a través
de reclutamiento externo. Las fuentes en la región son: SENATI y las
empresas constructoras con puestos similares donde el personal pueda
adquirir las siguientes capacidades:
-
Conocimiento en reparación de maquinaria.
-
Espíritu crítico y creativo.
5.2.2 Métodos de Reclutamiento.Los métodos de reclutamiento son las técnicas utilizadas por la
organización para divulgar la existencia de una oportunidad de trabajo. Toda
empresa selecciona sus métodos de reclutamiento basándose en las
circunstancias particulares a las que se enfrenta, como el número y tipo de
puestos que se desean cubrir, el estado general de la economía, (que afecta
el flujo de caja de las empresas) etc. Sin embargo, en la elección de un
método es importante tener en cuenta las experiencias previas6.
6
Byars, Lloyd. Administración de Recursos Humanos. México, DF: Editorial Interamericana,
1984. págs 131-135.
140
Los métodos de reclutamiento más comunes en nuestra región y que
se adecuan a la realidad de ABC SAC son: los avisos, las personas
recomendadas por los empleados y los solicitantes espontáneos que
detallamos a continuación.
•
Gerencia General, Administración, Asistente Administrativo, Equipo
Técnico y Asistente de Obra: Es necesario indicar que se necesitará un
método efectivo y eficiente que no implique mayor inversión de tiempo y
recursos económicos. (ABC S.A.C es una pequeña empresa en la cual
los recursos son limitados y no cuentan con un área específica de
personal sino que la Gerencia será quien asuma las labores de
reclutamiento).
Teniendo en cuenta lo anterior, un método de reclutamiento que resulta
adecuado para cubrir estos puestos son los anuncios en periódicos de la
región (El Tiempo, La Hora, Correo, La República); puede constituir un
problema para la empresa si se presenta un número excesivo de
candidatos lo cual se puede contrarrestar si los anuncios reúnen la
siguiente estructura:
-
Nombre del puesto
-
Responsabilidades del cargo, que se obtienen de la descripción
de puestos.
-
Requisitos
intelectuales
y
profesionales
mínimos
indispensables que se obtienen de la especificación de puestos
realizada en el apartado 4.2 del presente capítulo.
141
-
Especificar los canales para presentarse a la selección y la
información requerida por la compañía.
•
Maestros de Obra, Capataces, Obreros, Mecánicos, Operadores y
Ayudantes de Mecánica: Para estos puestos de trabajo, el método más
apropiado resulta ser las recomendaciones del personal de la empresa;
éste se da cuando la empresa llega al candidato a través de un empleado
de la misma que lo recomienda.
Este método resulta apropiado pues es muy probable que el personal
especializado de la empresa conozca a otros técnicos o personal
capacitado para desempeñar el puesto de trabajo. Además, de cierta
forma, el personal que llegue a la compañía por este método, ya posee
algún conocimiento de ella y pueden sentirse atraídos por ésta.
Es probable que los empleados tiendan a presentar a quienes muestren
hábitos de trabajo, aptitudes y habilidades similares a ellos.
Por último, un método de reclutamiento que resulta adecuado para
todos los puestos de la empresa lo constituyen los candidatos espontáneos;
éste se da cuando a la empresa llegan solicitudes y currículos no pedidos,
de personas que quizá sean buenas para desempeñarse en algún puesto de
trabajo. A pesar de que el porcentaje de solicitantes por medio de este
método no es elevado, no debe ignorarse; pues en muchos casos las
personas que se ponen en contacto con la empresa, por su iniciativa, suelen
resultar buenos trabajadores.
142
Por lo tanto, las solicitudes que se consideren de interés para
desempeñar alguno de los puestos de la empresa, deberán archivarse hasta
que se presente una vacante o hasta que transcurra demasiado tiempo
como para considerarlas válidas. De cualquier modo, lo fundamental es que
la empresa tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan
espontáneamente, en cualquier época, aunque en ese momento la empresa
no tenga vacantes.
Resulta necesario indicar que la empresa manejará un enfoque real
del reclutamiento, pues se va a comunicar la situación real de la empresa a
los futuros empleados; es decir se pondrá al candidato en contacto con el
entorno que rodeará el puesto que va a desempeñar, de modo que se forme
una imagen real de sus funciones y condiciones de trabajo, evitando que
tenga expectativas equivocadas sobre su futuro puesto, pues cuando esto
sucede el resultado suele ser negativo para la empresa.
5.2.3 Responsables del Reclutamiento.Debido a que resulta de suma importancia definir la política de
reclutamiento de la empresa, es necesario indicar quién se hará cargo del
reclutamiento cada vez que se presente la necesidad de cubrir un puesto
dentro de la empresa.
143
En primer lugar, es necesario indicar quienes serán los encargados
del reclutamiento. En este sentido, los responsables del proceso de
reclutamiento deberán ser la gerencia general y la administración pues éstos
son los puestos con mayor conocimiento de las unidades de negocio de
construcción y alquiler de maquinaria respectivamente.
En segundo lugar, debemos definir cuales serán las tareas del
gerente general y del administrador como responsables del reclutamiento:
Ellos serán los encargados de decidir cómo se va a aplicar el proceso de
reclutamiento, eligiendo las fuentes y los métodos apropiados para cada
puesto específico que se desee cubrir (de esto nos hemos ocupado en los
apartados 5.2.1 y 5.2.2 respectivamente); para lo cual deberán hacer uso de
las descripciones y especificaciones de puestos realizadas en el apartado 4
del presente capítulo.
Por último, el asistente administrativo será el encargado de
recepcionar, clasificar y archivar los currículos de los candidatos captados a
través de los métodos de reclutamiento utilizados, de acuerdo a las
especificaciones proporcionadas por el gerente general y el administrador.
5.3 Selección de Personal.Cuando se tiene un número adecuado e idóneo de solicitantes,
obtenidos mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección de
modo que se pueda escoger a los candidatos que cuentan con la mayor
144
probabilidad de tener éxito en el puesto. Un análisis del puesto adecuado
permite identificar el número y tipo de personal que se necesita en la
organización, mientras que el reclutamiento produce un grupo de candidatos
idóneos; por lo tanto, una falla en el análisis de puestos o en el
reclutamiento, hará que hasta el mejor sistema de selección resulte ineficaz.7
La política de selección de la compañía se detalla en los apartados
siguientes, correspondientes a cada paso que lleva un proceso de selección.
5.3.1 Pruebas de Selección.Por tratarse de una pequeña empresa; no consideramos necesario
aplicar pruebas de selección; pues esto implica mayores costos de tiempo y
dinero requiriendo de la especialización propia de profesionales en recursos
humanos, con los que no cuenta la empresa.
5.3.2 Entrevistas de Selección.Durante el proceso de selección, la entrevista personal es uno de los
factores que más influye en la decisión final respecto a la aceptación o no de
un candidato al empleo. La entrevista debe ser dirigida con mucha habilidad
y tacto, para que produzca los resultados esperados8.
Las consideraciones mínimas que debe tener en cuenta el
7
Werther, William; Administración de Personal y Recursos Humanos. México: Editorial Mc Graw Hill,
México, 1995. pág 155.
8
Sherman, Arthur. Administración de Recursos Humanos. México, DF: Editorial Thomson, 1999. pág
147.
145
entrevistador para realizar una entrevista de selección son:
-
Planear la entrevista con anticipación.
-
Establecer el objetivo principal de la entrevista, que es obtener
al candidato idóneo para el puesto vacante.
-
Establecer y mantener una relación con el entrevistado, para
ello es recomendable saludarlo con calidez, explicarle el
propósito de la entrevista e indagar sobre sus capacidades
profesionales, metas, objetivos que desea alcanzar y las
expectativas que tiene por el puesto vacante.
-
Utilizar las preguntas con eficacia para lograr una respuesta
confiable y verídica.
-
Anotar los resultados para no olvidar los datos y los hechos
relevantes de la entrevista.
Existen diversos tipos de entrevistas, entre otras, encontramos:
entrevistas estructuradas, no estructuradas y mixtas9. Los tipos de entrevista
que se deben utilizar en ABC SAC. dependen de los puestos específicos que
se deseen cubrir.
En el caso de los puestos que requieren de sus ocupantes mayores
habilidades, conocimiento y aptitudes (administración, equipo técnico y
asistente de obra) resulta conveniente utilizar entrevistas mixtas; en las
cuales el encargado de la entrevista (los encargados de las entrevistas se
9
Werther, William; Administración de Personal y Recursos Humanos. México: Editorial Mc Graw Hill,
México, 1995. págs 167-168.
146
detallan más adelante) podrá hacer preguntas estructuradas y preguntas no
estructuradas. La parte estructurada proporcionará una base informativa que
permite hacer comparaciones con el resto candidatos al puesto. La parte no
estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de
las características específicas del solicitante.
Por ejemplo para el puesto de asistente de obra, la parte estructurada
de la entrevista incluirá indagar sobre sus capacidades profesionales y las
expectativas que tiene del puesto, las cuales deberán concordar con la
descripción y especificación del puesto vacante. La parte no estructurada
incluye preguntas generales como: “Hábleme más de su experiencia en el
último empleo”, “Coménteme sobre sus metas y objetivos para los próximos
cinco años”, “Estima suficiente su experiencia laboral actual”, entre otras
indagaciones a libertad del entrevistador; siempre y cuando estén orientadas
al objetivo principal del proceso de selección.
Para los puestos más operativos (controlador de equipos, mecánicos,
operadores y ayudantes de mecánica) resultan más adecuadas las
entrevistas estructuradas; pues estas entrevistas son planeadas y se basan
en un marco de preguntas predeterminadas respecto a las habilidades y
aptitudes que figuran en el análisis de cada uno de los cargos de la empresa
en cuestión (dicho análisis se ha realizado en el apartado 4 de este capítulo);
es decir, que el entrevistador conoce por anticipado las preguntas, las hace y
anota las respuestas del entrevistado.
147
Por ejemplo para estos puestos se deberá indagar:
-
Referencias personales.
-
Educación y capacidad profesional.
-
Experiencia y antecedentes.
-
Habilidades para el puesto.
-
Disponibilidad.
-
Actitud sobre su trabajo anterior.
-
Expectativas salariales.
Este enfoque se adapta mejor a estos puestos de trabajo, pues,
aporta el mismo tipo de información para todos los entrevistados,
permitiendo hacer comparaciones entre los candidatos al puesto y cubrir
sistemáticamente todas las preguntas necesarias.
De otro modo, si no se sigue un procedimiento establecido; se corre el
riesgo de pasar por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o
experiencia del entrevistado; requisitos que resultan de suma importancia
para este tipo de puestos.
Cabe resaltar que para el caso de los puestos eventuales (capataces,
maestros
de
obra
y
obreros)
se
realizarán
pequeñas
entrevistas
estructuradas donde se indague sobre sus habilidades para la construcción y
su experiencia laboral anterior.
148
5.3.3 Responsables de la Selección.En primer lugar debemos definir quienes serán los responsables de
realizar las entrevistas de selección; luego de haber determinado el tipo de
entrevista a utilizar. Los encargados de dichas entrevistas se detallan en el
cuadro N°8.
Cuadro N°8
Responsable de la
Entrevista
Gerencia General
Administración
Puestos
Administración / Equipo
Técnico
Asistente
Administrativo /
Controlador de Equipos
/ Mecánicos /
Operadores /Ayudantes
de Mecánica
Equipo Técnico
Asistente de Obra
Asistente de Obra
Maestros de Obra /
Capataces / Obreros
Elaboración propia
Entre otros métodos de capacitación para que los responsables de la
selección estén preparados para realizar las entrevistas, se dispone del
presente trabajo de investigación, donde se detalla un check list de los
tópicos indispensables para guiar adecuadamente una entrevista de
selección.
Además, quienes deberán tomar la decisión final serán los
encargados de cada unidad de negocio, es decir, la administración y el
149
equipo técnico (para alquiler de maquinaria y construcción respectivamente)
pero siempre sujeta a la aprobación de la gerencia general.
5.4 Contratación de Personal.Del mismo modo como el empleado trabaja y desempeña sus tareas y
obligaciones, la empresa está obligada a remunerarlo, darle seguridad y
estatus; todo ello se encuentra formalizado con la firma del contrato de
trabajo por ambas partes. Este es el paso subsiguiente y final del proceso de
selección, ya que una vez elegido el candidato idóneo para el puesto de
trabajo se pasa a contratarlo.
Dada la formalidad, complejidad y legalidad que debe tener el proceso
de contratación en la empresa, resulta conveniente que ABC SAC. recurra a
la asesoría legal de un abogado para realizar los contratos de los nuevos
trabajadores y que a su vez permita formalizar la situación actual de los
trabajadores que carecen de contratos de trabajo como son: operadores y
ayudantes de mecánica.
Resulta necesario dar este carácter formal a la relación entre
empleador y empleados para evitar la desmotivación del personal; pues los
empleados que actualmente carecen de contrato de trabajo perciben como
“poco seria” la actitud de la empresa en cuestión, al trabajar sin ningún
contrato de por medio; además resulta también necesario formalizar la
situación actual de los trabajadores de la empresa para evitar reclamos de
150
éstos ante el Ministerio de Trabajo. No podemos dar mayores detalles
respecto a los tipos de contratos a emplear para cada uno de ellos, pues
éstos dependerán de la postura del empleador, la del empleado y demás
factores particulares que influyan en el proceso de contratación.
5.5 Inducción de Personal.En la actualidad es muy importante que el empleado recién contratado
se adapte lo más rápido posible y se identifique con su trabajo y con la
empresa, necesitamos que se integre al equipo humano que hace la
dinámica organizacional.
Es por ello que la política de inducción de la
empresa será diseñar e implementar un programa que contará con dos vías,
una inducción genérica desarrollada por el gerente general o el
administrador y una inducción al puesto que será desarrollada por el jefe
inmediato superior. La inducción se realizará en las instalaciones de la
compañía y tendrá una duración máxima de media hora para la primera fase
y una hora para la segunda.
•
Inducción Genérica: En esta fase se tendrá que proporcionar al nuevo
trabajador información general sobre la empresa con el objeto de facilitar
su integración con la organización. Esta inducción deberá estar a cargo
del gerente general pues es la persona que más conoce la gestión de
ABC SAC, en ausencia de éste puede ser realizada por el administrador.
151
A continuación enumeramos algunos de los puntos que deberá contener
la inducción genérica para la empresa:
Bienvenida: el gerente general debe trasmitir el saludo de la empresa al
nuevo empleado.
Descripción de la empresa: aquí se debe informar acerca de los
orígenes de la empresa, año en el cual se fundó, quien la fundó, cual es
razón social, etc.
Unidades de negocio: indicar que la empresa desarrolla dos unidades
de negocio (alquiler de maquinaria y construcción).
Misión y Visión: se deben exponer claramente los objetivos y políticas
de cada unidad de negocio de la empresa, es decir su razón de ser,
“quienes somos y quienes queremos ser”.
Organización: como está estructurada la empresa, áreas funcionales,
puestos para cada área, niveles organizacionales y su organigrama (el
diseño de la estructura organizativa está incluido en el apartado 4 del
capítulo tres).
152
Planes y Beneficios: este segmento debe contener información acerca
de planes como capacitación, evaluación del personal y de beneficios
económicos tales como vacaciones, forma de pago, deducciones, etc.
•
Inducción al Puesto: Esta fase tiene como finalidad dar a conocer al
nuevo trabajador el cargo que va a desempeñar y la unidad de trabajo a
la cual pertenecerá. Esta inducción deberá realizarla el jefe inmediato,
quien será el encargado de dar al nuevo empleado la descripción y
especificación de su cargo, las herramientas que deberá utilizar para
desempeñar su puesto, la forma como deberá realizar su trabajo, etc.
Para la inducción al puesto se deberán tener en cuenta, entre otros, los
siguientes puntos:
Condiciones de trabajo: en esta sección, el jefe inmediato, deberá
indicar el horario de trabajo, equipos de seguridad, acceso a las
instalaciones y cualquier otra información que considere de importancia
para el nuevo trabajador.
Descripción del cargo: en este punto tendrá que suministrar
información referente a la descripción y especificación del cargo (en el
apartado 4.2 del presente capítulo se encuentran especificados), su
ubicación dentro de la organización, sus deberes y responsabilidades, así
como sus objetivos, estructura y funcionamiento del área.
153
Normas de comportamiento interno: deberá indicar que normas
generales rigen con relación a la puntualidad, hora de refrigerios,
limpieza y orden, uso del teléfono, etc.
6. Evaluación y Capacitación de Personal.-
En
este
apartado
nos
ocuparemos
de
las
acciones
y
recomendaciones necesarias para efectuar el proceso de evaluación y
capacitación de personal, indicando los objetivos, métodos y responsables
para cada caso.
6.1 Evaluación de Desempeño.Todo directivo, tiene la responsabilidad de lograr objetivos junto al
personal que tiene bajo su mando; para ello es indispensable evaluar el
cumplimiento de estos objetivos, que no es otra cosa que la evaluación del
desempeño del personal.
Por esto no existe una habilidad directiva tan problemática y compleja
como la evaluación de desempeño; teniéndose que valorar a sus
colaboradores y tomar medidas consecuentes, como corregir y orientar su
comportamiento.
El realizar o no la evaluación de desempeño no es una opción que
pueda dejarse al arbitrio de lo que uno quiere o desea, sino que es una
154
función de los directivos de la empresa, es decir, si se quiere renunciar a la
evaluación de personal primero debe renunciarse a ser directivo; ya que ésta
es una función primordial en el trabajo de cualquier director de empresas.
La evaluación de desempeño es importante para la empresa ABC
SAC. por las siguientes razones:
•
Proporcionaría los juicios sistemáticos para fundamentar la política de
compensación, promociones y terminación de la relación laboral del
trabajador con la empresa.
•
Proporcionaría un medio para informarle al subordinado acerca de su
rendimiento, sugerir cambios necesarios en la conducta, aptitudes,
habilidades o conocimientos del trabajo y dar a conocer al empleado cual
es la actitud del jefe hacia él.
•
Proporciona una base de asesoramiento y consulta del empleado al
superior.
•
Reafirma los objetivos de la organización y de la unidad de negocio,
determina las necesidades de desarrollo de los niveles superiores, medio
e inferior; planea las necesidades de capacitación del personal, valida los
procedimientos de selección, promoción, planeación y desarrollo de la
carrera profesional de los empleados dentro de la empresa.
6.1.1 Objetivos.Los objetivos que se desean alcanzar con la implementación de esta
técnica en el personal y en los resultados de la empresa son los siguientes:
155
•
Informar a los empleados de la empresa como están realizando su
trabajo, es decir, si están siendo eficientes y congruentes con los
objetivos que se desean alcanzar en la compañía y en la unidad de
negocio a la que pertenecen.
•
Corregir posibles desviaciones como en el trabajo de los empleados.
•
Determinar en el evaluado la posibilidad de ver con claridad el resultado
de su trabajo para la empresa.
•
Adecuar a la persona al puesto de trabajo; de forma que resulte eficaz y
eficiente su labor en la compañía.
•
Mejorar las relaciones interpersonales jefe - subordinados de las
unidades de negocio de la empresa.
•
Satisfacer al trabajador al saber el concepto que el jefe tiene respecto a
él; mejorando así las relaciones laborales entre ambos.
•
Permitir a la gerencia y administración conocer las necesidades y
demandas laborales de los trabajadores.
•
Dar una base objetiva a la acción salarial implementada por el nivel
superior.
•
Definir de manera objetiva e imparcial las promociones, mejoras
salariales y, de ser necesario, los despidos de los trabajadores.
Una vez definidos los objetivos que se pretenden alcanzar con la
evaluación de personal, detallamos la política de evaluación de desempeño
que se adecúe a las necesidades de ABC SAC. en los siguiente apartados,
156
en los que nos ocuparemos de definir los métodos de evaluación,
responsables de la evaluación y momento adecuado para ser aplicada.
6.1.2 Métodos de Evaluación.Los métodos de evaluación que más se adecúan a la realidad de ABC
SAC., son los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado.
La selección de estos métodos de evaluación de desempeño se basa
en la ventaja que versan sobre algo que ya ocurrió y que puede hasta cierto
punto ser medido. Con este método podemos evaluar el desempeño pasado
de los trabajadores y determinar sus errores y aciertos, lo que permitirá
corregir el desempeño futuro de los mismos.
Dentro de los métodos de evaluación basados en el desempeño
pasado, consideramos que el método más apropiado para la empresa es la
Escala de Puntuaciones, por las siguientes razones:
•
Facilidad de desarrollo y sencillez para impartirlo.
•
Los evaluadores requieren poca capacitación.
•
Es aplicable a grupos grandes de empleados.
Para aplicar el método de escala de puntuaciones el evaluador debe
conceder una calificación al desenvolvimiento del empleado que vaya de
bajo a alto (malo, bajo, regular y excelente).
En los párrafos siguientes
definimos al detalle los parámetros que el evaluador debe tener en cuenta
157
para asignar una determinada calificación al personal evaluado, con el
propósito de reducir la subjetividad propia del método de evaluación.
Cabe resaltar que al indicar que un trabajador debe cumplir con los
objetivos asignados, hacemos referencia a los siguientes parámetros: costo
y tiempo presupuestado para la obra en cuestión, sea ésta de alquiler de
maquinaria o de construcción.
La calificación de excelente se asignará al trabajador que siempre
cumpla
con
las
responsabilidades
asignadas,
logre
los
objetivos
encomendados y realicen su trabajo con rapidez (eficiencia).
Para la
empresa un trabajador será eficiente si cumple con las responsabilidades del
puesto (detalladas en la descripción de puestos) en el tiempo previsto para
cumplirlas y sin exceder los costos presupuestados; por ejemplo si la
empresa se ha comprometido a entregar una obra de construcción en tres
meses, el ingeniero asignado a dicha obra será eficiente y eficaz si cumple
con entregar la obra en el tiempo previsto, con los niveles calidad exigidos y
sin exceder los costos de material,
mano de obra, entre otros
presupuestados para la obra.
La calificación de bueno se asignará a los trabajadores que cumplan
con las responsabilidades del puesto, en la mayoría de los casos serán los
que logren los objetivos encomendados (en tiempo y costos) y cuenten con
la rapidez necesaria para realizar sus obligaciones.
158
Por ejemplo para el caso del controlador de equipos la calificación de
bueno se asignará si cumple al cien por cien con las responsabilidades
asignadas, pero en algunos casos (cinco por ciento de las veces anteriores a
la evaluación) incurre en mayor tiempo y costo presupuestado, como
entregar la maquinaria al cliente fuera de la hora prevista (dependiendo de la
obra, su ubicación física y factores externos no controlados por la empresa)
lo que conlleva al incremento en los costos operativos (los cuales no podrán
exceder de cinco a diez por ciento del presupuesto).
La calificación de regular se asignará a los trabajadores que cumplan
con sus responsabilidades al noventa por ciento, pero no con la rapidez
necesaria y que con frecuencia lleguen a un mínimo de calidad requerida en
su trabajo, finalmente en la mayoría de los casos no alcanzan los objetivos
encomendados. Por ejemplo en el caso de los peones, se calificarán como
regulares cuando cumplan con la mayoría de las
responsabilidades
asignadas pero no en el tiempo y costo presupuestado, es decir, gasten más
material del requerido e inviertan del veinte al treinta por ciento más del
tiempo inicialmente estipulado.
La calificación de malo se asignará
a los trabajadores que no
cumplan con las obligaciones asignadas y no alcancen los objetivos
encomendados. Por ejemplo si el mecánico cumple sólo con el cincuenta por
159
ciento o menos de las tareas asignadas y excede en tiempo y costos en más
del cincuenta por ciento presupuestado.
Para la aplicación de este método hemos desarrollado un formato de
evaluación de personal; donde se consideran la lista de parámetros de
evaluación,
asimismo
las
calificaciones
para
cada
parámetro,
desarrollándose un formato de evaluación para cada nivel de la empresa y
en algunos caso para cada puesto.10
El formato de evaluación de desempeño contiene los siguientes
parámetros requeridos para evaluar al personal de la empresa:
-
Capacidad para realizar el trabajo.
-
Conocimiento del trabajo.
-
Adaptabilidad.
-
Toma de decisiones.
-
Planeamiento y Organización.
-
Relaciones con el personal y con terceros.
Estos son los parámetros generales que se aplicarán a todos los
puestos, salvo algunos casos en los que el parámetro definido no le sea
aplicable, como por ejemplo la toma de decisiones en el nivel inferior.
6.1.3 Responsables de la Evaluación.-
10
Ver Anexo Nº 12
160
La responsabilidad por la verificación, medición y seguimiento del
desempeño laboral de los trabajadores en la empresa recae en el nivel
superior; es decir, en la gerencia general y administración, son ellos los
encargados de decidir cuándo y cómo se va a aplicar el proceso de
evaluación de desempeño.
Dada la realidad de empresa y después del estudio de la
especificación y descripción de puestos, realizada en el apartado 4 de este
capítulo, hemos determinado que la gerencia general y la administración son
los puestos con mayor capacidad y preparación en el tema; que les permite
asumir la responsabilidad de determinar cuándo y cómo debe realizarse el
proceso de evaluación del desempeño.
Todo proceso de evaluación del desempeño debe ser comunicado al
personal de la empresa, haciendo de su conocimiento, el período en que ha
ser aplicado, los encargados de la evaluación, los objetivos que se desean
alcanzar y las ventajas que dicha técnica de personal genera a la empresa y
al personal en particular.
El proceso de evaluación del desempeño requiere de tiempo para su
planificación e implementación. Es por ello que se recomienda aplicar dicho
método, en períodos de tiempo en los cuales el curso normal de las
operaciones de la empresa haya disminuido. (cuando la carga laboral
161
disminuye - contratos de alquiler y/o construcción- y permita dedicar tiempo
para preparar el proceso de evaluación y alcanzar los objetivos propuestos).
Los responsables directos de realizar la evaluación del desempeño
son los puestos que tienen bajo su mando subordinados. En el cuadro N° 9
detallamos los puestos responsables de realizar la evaluación y sus
evaluados (subordinados).
Cuadro N° 9
Evaluador –
Responsable de la
Evaluación
Gerencia General
Administración
Equipo Técnico
Puestos Evaluados
Administración / Equipo
Técnico
Asistente
Administrativo /
Controlador de Equipos
Asistente de Obra
Maestros de Obra /
Capataces / Obreros
Mecánico / Operadores
Controlador de Equipos
/ Choferes
Mecánico
Ayudante de Mecánica
Asistente de Obra
Elaboración propia
Es de vital importancia para la evaluación del desempeño, que los
responsables de la evaluación (gerencia general y administración) dentro del
proceso de planificación, capaciten a los evaluadores en temas referidos al
proceso, es decir, los lineamientos de la evaluación:
•
Comunicación de los objetivos que se desean alcanzar: La
gerencia general o la administración deberán comunicar los objetivos
162
específicos que se desean alcanzar en el proceso de evaluación a los
evaluadores y evaluados, los cuales han sido detallados en el
apartado 6.1.1 del presente capítulo.
•
El período de tiempo en que va a ser aplicada la evaluación del
desempeño: Se debe realizar cuando la empresa no tenga una
exagerada carga laboral que interfiera con el proceso, el cual no
deberá exceder más de un mes, período que comprende el
relevamiento de información y análisis de la misma por parte de la
gerencia general y la administración.
•
La necesidad indispensable de evitar la subjetividad dentro del
proceso de evaluación: La administración deberá explicar con
detalle a los evaluadores los parámetros de evaluación, los cuales se
detallaron con sus respectivos ejemplos en el apartado 6.1.2 del
presente capítulo.
•
La retroalimentación entre el evaluador y evaluados: cada
evaluador deberá discutir con los evaluados los resultados de la
evaluación indicándoles sus aciertos y debilidades para que puedan
ser corregidas posteriormente.
Este proceso se desarrolla con la finalidad de disminuir la subjetividad
y desinformación del evaluador al implementar la evaluación del desempeño.
163
Una vez realizada la evaluación se formará el Comité de Evaluación,
que estará conformado por:
Gerencia General
Administración
Equipo Técnico (un miembro en específico)
Controlador de Equipos.
Este comité de evaluación se encargará de establecer los resultados
de la evaluación aplicada al personal de la empresa, es decir, verificar que
se hayan cumplido los objetivos de la evaluación, determinar los aciertos y
defectos de todo el personal (información obtenida por medio de la
evaluación de personal) en el logro de los objetivos de la empresa y
finalmente determinar las necesidades de capacitación
y, a su vez, la
posibilidad de terminar las relaciones laborales con trabajadores que no
cumplan reincidentemente con los objetivos y metas de la empresa.
Cabe resaltar que los miembros de este comité se pueden clasificar
en dos grupos:
Miembros Permanentes: conformados por la gerencia general y la
administración, ya que son ellos los encargados de determinar cuándo y
cómo se va a realizar la evaluación, asimismo se encargan de mantener la
homogeneidad y evitar las distorsiones en el proceso de evaluación.
164
Miembros Transitorios: conformados por el equipo técnico (un miembro en
específico) y el controlador de equipos; su función es evaluar a sus
subordinados y brindar dicha información al comité de evaluación del cual
forman parte.
Las decisiones del comité de evaluación recaen en los miembros
permanentes, los miembros transitorios participan en las decisiones
brindando la información necesaria sobre la evaluación y los evaluados.
6.1.4 Ventajas de la Evaluación del Desempeño.Las ventajas de la evaluación del desempeño son muchas,
enumeraremos las ventajas que se relacionan directamente con la realidad
empresarial de ABC SAC.:
•
Puede identificarse a los individuos que requieran perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen
condiciones de promoción o transferencias.
•
Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de
ellos.
•
Permite dinamizar la política de Recursos Humanos, ofreciendo
oportunidades a los individuos (no sólo de promociones, sino
principalmente de crecimiento y desarrollo profesional), estimula la
productividad y mejora las relaciones humanas en el trabajo.
•
Permite a los directivos tomar medidas con el fin de mejorar el
comportamiento de los individuos. Asimismo, planificar y organizar el
165
trabajo, de forma que podrá organizar su unidad de negocio para que
funcione eficientemente.
•
Señala al trabajador cuáles son los aspectos de comportamiento y
desempeño que la empresa más valora en sus funcionarios.
6.2 Capacitación de Personal.La capacitación consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o
actuales, habilidades necesarias para desempeñar su trabajo en el puesto
asignado, es decir una capacitación a corto plazo. La capacitación de
naturaleza a largo plazo, busca desarrollar al empleado para algún puesto
futuro en la empresa11.
Cabe resaltar que antes de iniciar cualquier programa de capacitación
deben determinarse las necesidades de capacitación del personal con el que
cuenta la empresa; a continuación analizaremos dichas necesidades de
capacitación para cada unidad de negocio:
Construcción
En esta unidad de negocio los puestos susceptibles de ser
capacitados son: la gerencia general, el equipo técnico y los asistentes de
obra; ya que forman parte del personal permanente de la compañía. Dichos
puestos no han recibido ninguna capacitación desde que la empresa inició
sus actividades, con lo cual se puede determinar que existe una brecha a
11
Dessler, Gary. Administración de Personal. México, DF: Editorial Prentice Hall,1991. pág.
238.
166
cubrir en las necesidades de capacitación de estos empleados, orientada a
potencializar sus capacidades en técnicas de construcción.
Las necesidades de capacitación del personal se obtendrán como
resultado de la evaluación del personal, que permitirá a la empresa definir
específicamente cuáles son las debilidades del personal susceptibles de ser
capacitadas por la compañía.
En el caso de los puestos eventuales como son: maestros de obra,
capataces y obreros no justifica invertir en capacitarlos; dada la misma
naturaleza de estos puestos, es decir, al no formar parte de la organización,
el desarrollar sus capacidades constructivas genera que dichas mejoras
vayan en beneficio tanto de la empresa en cuestión como de las demás
empresas constructoras de la región; con lo cual una propuesta valedera
sería que todas las empresas de la región capacitaran de manera conjunta a
este personal, así el beneficio recaería en provecho de todas las empresas
constructoras de Piura, dicha capacitación se podría realizar a través de
SENCICO, que es la organización encargada de brindar capacitación en
construcción.
Alquiler de Maquinaria
En esta unidad de negocio los puestos susceptibles de ser
capacitados son: la administración, los mecánicos y sus asistentes, ya que
en estos dos últimos puestos recae el mantenimiento y reparación de la
167
maquinaria de construcción. Dado el elevado costo de la misma resultaría
perjudicial, para la empresa, algún error por parte de los puestos antes
indicados. Al igual que en la situación anterior estos puestos no han recibido
ninguna capacitación que les permita potencializar sus capacidades. Las
necesidades de capacitación del personal se obtendrán como resultado de la
evaluación, técnica que le permitirá a la empresa definir específicamente
cuales son las debilidades del personal que puede ser capacitado por la
compañía.
Los demás puestos de esta unidad de negocio no requieren
capacitación por lo operativo y rutinario de sus responsabilidades; sólo en el
caso de los operadores, si la empresa adquiriera una nueva maquinaria
resultaría conveniente capacitarlos en el manejo y empleo de la misma; en
estos casos, la capacitación la realizaría el proveedor de la maquinaria
6.2.1 Objetivos.Los objetivos especifican las capacidades que se espera alcancen los
empleados después de impartida la capacitación; por lo tanto se determinan
para cada proceso que se inicie, y permiten tanto al empleado como al
instructor tener un punto de referencia para evaluar los logros del programa
de capacitación implantado.
Por ello en este punto enumeraremos objetivos que se buscan
alcanzar en todo programa de capacitación:
168
•
Potencializar el desempeño de los trabajadores en su puesto.
•
Contar
con
personal
preparado
y
capacitado
para
asumir
las
responsabilidades y desafíos del puesto.
•
Integrar al trabajador en la empresa, mejorando así las relaciones entre
los trabajadores y el empleador.
•
Adecuar al personal, para los nuevos cambios que se presenten en el
entorno de la empresa.
•
Obtener mejores resultados para la empresa, al potencializar las
capacidades de su personal.
6.2.2 Tipos de Capacitación .Consideramos que para los puestos indicados en el apartado 6.2 del
presente capítulo, los tipos de capacitación más acorde con la realidad de la
empresa son:
Para la unidad de negocio de construcción, uno o dos miembros del
equipo técnico deben recibir los cursos de capacitación que ofrece el
mercado (punto que se tratará a detalle en el siguiente apartado),
posteriormente ellos deberán impartir los conocimientos a los demás
miembros del equipo técnico y asistentes de obra; para ello seguirán los
siguientes pasos, los cuales corresponden al programa de capacitación que
se brindará:
•
Establecer los objetivos del proceso de capacitación, en caso de ser
necesario.
169
•
Preparar los temas de capacitación que se van a tratar y discutirlo con la
gerencia para definir cuando se dictaría la conferencia de capacitación
entre el personal.
•
Elaborar y distribuir el material de preparación anticipada entre los
miembros a ser capacitados.
•
Impartir la conferencia de capacitación entre el personal.
•
Esta capacitación se desarrollará en las instalaciones de la compañía y el
encargado de realizarla, es el personal que ya fue capacitado fuera de la
compañía.
Cabe resaltar que es la gerencia general quien determina qué
personal va a asistir a los cursos de capacitación que ofrece el mercado, el
factor decisivo para elegir al personal que va a recibir los cursos de
capacitación lo constituyen los resultados de la evaluación de personal, pues
en base a ellos determinaremos las necesidades de capacitación del
personal, (en específico) también es importante precisar que debe variarse
al personal que va a recibir la capacitación fuera de la empresa, con la
finalidad de no generar resentimientos, ni favoritismos entre el personal de la
compañía.
Para la unidad de negocio de alquiler de maquinaria el procedimiento
es similar al caso anterior, es decir, uno o dos mecánicos reciben el curso de
capacitación, posteriormente, con la ayuda y dirección de la administración y
170
el controlador de equipos se prepara el programa de capacitación a
impartirse al resto de mecánicos y asistentes de mecánica.
Igual que en el caso anterior es la administración quien determina
sobre la base de los resultados de la evaluación de personal qué mecánico o
mecánicos van a recibir la capacitación, teniendo en cuenta las salvedades
indicadas en los párrafos anteriores para evitar resentimientos y favoritismos
entre el personal de la empresa.
Es necesario indicar que el lineamiento principal para elegir qué
personal debe recibir la capacitación, son las debilidades detectadas en la
evaluación del desempeño, por lo cual éste debe ser el factor decisivo para
decidir a quien se debe capacitar.
Cuando el mercado no ofrezca los medios de capacitación, para cubrir
las necesidades del personal de la empresa, mismas que sólo se conocerán
luego de realizada la evaluación de desempeño, la compañía deberá
contratar al equipo profesional que cuente con dichas capacidades, para la
cual puede recurrir a las siguientes instituciones: Universidad de Piura,
Universidad Nacional de Piura, Colegio de Ingenieros de Piura y SENCICO.
6.2.3 Medios de Capacitación.Tal como se indicó en el apartado anterior los medios para la
capacitación en la región son los siguientes:
171
Para construcción:
SENCICO.
Universidad de Piura.
Universidad Nacional de Piura.
Colegio de Ingenieros.
Colegio de Arquitectos.
Para Alquiler de Maquinaria:
SENATI: que ofrece cursos de capacitación en mecánica automotriz y de
maquinaria en general.
Se han elegido los medios antes descritos pues la compañía no
cuenta con el suficiente flujo de caja para poder asumir un programa de
capacitación, es por ello que se recurre a las opciones que brinda el
mercado y sólo en casos en que éste no cuente con el nivel necesario se
podría contratar al equipo de profesionales que puedan impartir dicha
capacitación.
Los responsables de determinar qué cursos de capacitación son
necesarios para el personal que labora en la empresa son elegidos: por la
gerencia general, para la unidad de negocio de construcción y por la
administración, para alquiler de maquinaria.
172
La elección de los cursos de capacitación se realizará sobre la base
de las necesidades de capacitación definidas en el proceso de evaluación
del desempeño. Deberá buscarse compaginar las necesidades de
capacitación con las ofertas
que tiene el mercado, de forma que la
implementación del proceso de capacitación, no constituya un elevado costo
para la empresa y se convierta en factor limitante para su aplicación.
En resumen la política de capacitación de la empresa sería la siguiente:
•
Capacitar al personal, que en la evaluación de desempeño se detectó
que debería ser capacitado, dicha decisión recae en la gerencia general
para la unidad de negocio de construcción y la administración para la
unidad de negocio de alquiler de maquinaria.
•
Una vez detectadas las necesidades de capacitación, en la evaluación de
desempeño, la gerencia general decidirá el momento indicado para
impartirse la capacitación.
•
Recurrir a los medios de capacitación que ofrece el mercado.
•
El personal capacitado fuera de la empresa, impartirá dicha capacitación
al personal restante de la compañía, para lo cual elaborará un programa
de capacitación descrito en los párrafos anteriores y que deberá ser
aprobado por la gerencia general o la administración dependiendo de la
unidad de negocio que se trate.
•
La capacitación indicada en apartado anterior se desarrollará en las
instalaciones de la empresa.
173
7. Administración de Sueldos y Salarios.-
En este apartado partiendo de la valuación de puestos obtenemos la
curva salarial de la empresa, para luego compararla con la curva del
mercado y de este modo poder definir la política de remuneraciones de la
compañía.
7.1 Objetivos.Los objetivos que se desean alcanzar con la aplicación de la técnica
de administración de sueldos y salarios se mencionan a continuación:
•
Lograr el equilibrio salarial deseado entre los trabajadores y la empresa.
•
Definir el valor salarial justo para todos los puestos de la compañía.
•
Estimular a los trabajadores de modo que se identifiquen con la empresa,
mediante compensaciones equitativas que les permitan satisfacer sus
necesidades.
•
Atraer personal eficiente por medio de compensaciones justas.
•
Disminuir la rotación del personal, evitando que el personal abandone la
empresa por mejores condiciones salariales.
7.2 Estructura Salarial.Para
obtener
la
estructura
salarial
de
la
empresa,
resulta
indispensable realizar una valuación de puestos, la misma que detallamos a
continuación.
174
7.2.1 Valuación de puestos.Consiste en dar un valor relativo (comparativo) a los puestos de
trabajo, en base a las tareas, funciones, responsabilidades (descripción del
puesto) y los requerimientos humanos para el puesto de trabajo
(especificación del puesto).
Con la valuación de puestos lo que pretendemos es lograr una
jerarquización de los puestos de trabajo, y en base a eso lograr una
jerarquización de salarios, de tal manera que los sueldos se repartan de
mayor a menor y se logre una equidad entre lo que buscan los trabajadores
y la empresa.
Debe quedar claro que en la valuación de puestos no se considera la
capacidad individual de los trabajadores ni su rendimiento; si no solamente
las características y funciones propias del puesto, independientemente de la
persona que las lleva a cabo, por eso lo que se valora es el puesto y no al
trabajador.
Existen dos métodos de valuación: analíticos y no analíticos de los
cuales hemos elegido los métodos no analíticos y dentro de éstos al método
de categorías predeterminadas. La razón de esta elección es la siguiente:
los métodos no analíticos son los más apropiados para las pequeñas
empresas (como es el caso de ABC SAC.) ya que proporcionan una rápida
175
visión de la que sucede en la empresa y a bajo costo, pudiendo elaborarse
un plan de reformas que mejore la estructura de sueldos.
Para poder llevar a cabo la valuación bajo el método de categorías
predeterminadas, se parte de la definición de las categorías de cargos; que
son un conjunto de cargos con características comunes.12 Una vez que se
determinó el número de categorías, que en el caso de ABC SAC. fueron tres,
cada una debe definirse con claridad en términos de los requisitos que exija
cada grado.
Por último se agrupan los cargos en las diferentes categorías,
teniendo en cuenta las funciones específicas que se realizan en cada cargo.
En el cuadro N°10 detallamos la clasificación de los cargos en
categorías.
12
Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. México, DF: Editorial Mc Graw Hill,
1994. págs. 312-313.
176
Cuadro N°10
Categoría
Cargos
Definición
Puestos con tareas rutinarias
con poca iniciativa,
Categoría
No Calificados
responsabilidad y toma de
1
decisiones mínimas, requiere de
precisión y experiencia
Puestos
Obreros /
Operadores /
Ayudantes de
Mecánica /
Capataces /
Maestro de Obra
/
Mecánico
Asistente
Administrativo /
Asistente de
Obra /
Controlador de
Equipos
Estos puestos requieren de
mayor grado de responsabilidad
Categoría
e iniciativa, toma de decisiones,
Calificados
2
potencial intelectual y las tareas
que realiza requieren de
formación especializada.
Estos puestos requieren de un
alto grado de responsabilidad,
toma de decisiones e iniciativa
para dar solución a problemas
Equipo Técnico /
Categoría
complejos.
Especializados
Administración /
3
Las tareas y responsabilidades
Gerente General
que desempeñan implican un
alto grado de experiencia en el
ramo y formación especializada
en la materia.
Elaboración propia.
Después de definir las categorías salariales para ABC SAC. (no
calificados, calificados y especializados), hemos distribuido los puestos con
características comunes en cada una de estas tres categorías, basándonos
en la descripción y especificación de puestos realizada en el apartado 4.2
del presente capítulo.
Dentro de cada categoría hemos clasificado los puestos de menor a
mayor, por ejemplo dentro de la categoría uno (no calificados) los obreros
resultan ser los menos calificados pues sus tareas son muy rutinarias, con
177
poca responsabilidad y toma de decisiones; mientras que el mecánico tiene
mayor toma de decisiones, responsabilidad y experiencia entre los puestos
de esta categoría. Esta situación es similar para las categorías dos
(calificados) y tres (especializados).
Esta distribución de puestos de menor a mayor nos permite establecer
una jerarquización dentro de cada categoría, la cual deberá ser congruente
con el nivel salarial asignado a cada puesto. Este punto será analizado con
mayor detalle en los siguientes apartados.
7.2.2 Gráficas de Dispersión.Una vez establecidas las categorías salariales y jerarquizados los
puestos, el paso siguiente es graficar los puestos existentes en la empresa;
localizando en el eje vertical los salarios y en el eje horizontal las categorías
salariales con sus respectivos puestos.
En el gráfico N° 10 mostramos la gráfica de dispersión.
178
Gráfico N°10
3000.00
LEYENDA
12 1a Peón
2500.00
10
2000.00
11
5
1500.00
4
1000.00
1a
1b
1c 2
8
6
9
7
500.00
3
1b Oficial
1c Operario
2 Operadores
3 A. Mecánic.
4 Capataces
5 M. de Obra
6 Mecánico
7 A. Administ.
8 A. de obra
9 Controlador
10 E. Técnico
11 Administr.
12 G. General
0.00
0
2
Categoría
16
4
8
Categoría
2 12
10
Categoría
316
14
Elaboración propia
En el gráfico N°10, donde se presentan todos los puestos con los que
cuenta la compañía, podemos ver que los puestos de la unidad de negocio
de alquiler de maquinaria (puestos 2, 3, 6, 7, 9, 11 y 12) presentan
incongruencias entre el nivel salarial asignado por la empresa y la
jerarquización establecida en la categorización salarial desarrollada en el
apartado anterior.
La incongruencia a la que hacemos referencia se puede observar en
la categoría uno, donde el nivel salarial de los operadores es superior al
asistente de mecánica y no muy diferente al sueldo asignado al mecánico;
con ello estos dos últimos puestos requieren mejorar sus niveles salariales
con la finalidad de lograr la congruencia interna en esta categoría. Por su
179
parte la categoría dos, mantiene relación entre los puestos de su categoría,
más no si la comparamos con la categoría uno, por lo cual es necesario
elevar el nivel salarial asignado a dicha categoría por encima de la categoría
uno pero debajo de la categoría tres; categoría que mantiene congruencia
entre la jerarquización salarial establecida por la compañía y la valuación de
puestos desarrollada en el apartado 7.2.1 del presente capítulo. Con estas
medidas salariales se busca lograr una congruencia interna entre la
valuación de los puestos y los niveles salariales asignados dentro de la
unidad de negocio de alquiler de maquinaria.
En la unidad de negocio de Construcción, podemos determinar que
los puestos de la categoría uno (puestos 1a, 1b, 1c, 4, y 5) tienen un nivel
salarial superior a los puestos de la categoría dos (puesto 8), a pesar que en
la valuación de puestos se determinó que el nivel de preparación,
experiencia, responsabilidad y toma de decisiones es superior en la
categoría dos que en la categoría uno. Dicha situación se presenta por el
marco legal que reglamenta los niveles salariales y entorno del sector
construcción, en el cual existen tarifas fijadas para los puestos de la
categoría uno (jornales diarios), por ello su nivel salarial es superior al del
asistente de obra, sueldo fijado por la compañía y regido por la oferta y
demanda laboral. Lo ideal sería elevar el sueldo del asistente de obra hasta
lograr una congruencia interna, es decir, debería ganar más que los puestos
de la categoría uno. Sin embargo dada la actual situación financiera de la
compañía, esta medida no es factible en el corto plazo, pudiendo ser objeto
180
de evaluación en el mediano o largo plazo. Por último la categoría tres
(puestos 10, 11, 12) de esta unidad de negocio, presenta congruencia entre
la valuación de puestos y la jerarquización salarial fijada por la compañía.
7.2.3 Curva de Salario.Una vez realizada la gráfica de dispersión, el paso siguiente es trazar
la curva de salarios; como hemos aplicado un método de valuación no
analítico (categorías predeterminadas) la curva salarial no puede trazarse
usando uno de los métodos estadísticos existentes, debido a que no
tenemos información cuantitativa para el eje x.
Hemos trazado a mano libre la línea que más se ajusta a la estructura
salarial representada en los puntos del diagrama de dispersión, es decir, es
la curva promedio de los salarios de la empresa, que mostramos en el
gráfico N° 11.
181
Gráfico N°11
4000.00
3500.00
3000.00
2500.00
2000.00
1500.00
1000.00
500.00
0.00
0
2
4Categoría61
8 Categoría
10 2
12
Categoría
14 3
16
Elaboración propia
Cabe resaltar que al ser ésta, una curva promedio hay puntos
salariales tanto por encima como por debajo de la curva promedio, tal como
se aprecia en la gráfica de dispersión. Esta situación se explica por el nivel
salarial asignado a los puestos de la categoría uno de la unidad de negocio
de construcción; cuyos salarios están por encima del promedio de los demás
puestos de la compañía. Situación especial que se presenta por el entorno
legal y laboral del sector, ya que las remuneraciones y los aumentos
salariales son determinados y autorizados por el Ministerio de Trabajo, como
por ejemplo el incremento salarial del 2002 fue de once por ciento
aproximadamente y de aplicación retroactiva a junio de 2002, según
disposiciones del Ministerio de Trabajo.
182
Los demás puestos de la compañía en promedio no escapan a la
curva salarial prefijada, la cual como ya se ha explicado ha sido trazada a
mano libre, debido a la elección del método de valuación de puestos
(métodos no analíticos).
El siguiente paso sería graficar la curva salarial promedio del
mercado, la cual ha sido obtenida gracias a la información proporcionada por
empresas de la región, para ello se realizó una selección específica de cinco
empresas constructoras de la ciudad de Piura dedicadas a la construcción y
al alquiler de maquinaria, los criterios empleados para seleccionar dichas
compañías fueron los siguientes:
•
Se eligieron a las empresas más representativas de la región.
•
Las empresas que cuenten con puestos afines, para poderlos comparar.
•
La disponibilidad de información de las empresas, dado el carácter
confidencial del el tema salarial reservado por las compañías.
Con la información obtenida de las cinco empresas consultadas, se
elaboró la curva salarial del mercado que mostramos en el gráfico N°12.
183
Gráfico N°12
4000.00
3500.00
LEYENDA
1a Peón
1b Oficial
1c Operario
2 Operadores
3 A. M ecánic.
4 Capataces
5 M . de Obra
6 M ecánico
7 A. Administ.
8 A. de obra
9 Controlador
10 E. Técnico
11 Administr.
12 G. General
12
3000.00
2500.00
10
2000.00
4
1500.00
1b
1a
1c
2
8
6
1000.00
11
5
9
7
3
500.00
0.00
0
2
Categoría
4 1
6
8 Categoría
10 2
12
Categoría
14 3
16
Elaboración propia.
Al igual que en el caso de la curva salarial de la empresa, hemos
trazado a mano libre la curva promedio del mercado, pues como ya
explicamos anteriormente, hemos empleado un método de valuación no
analítico que nos impide dar valores cuantitativos al eje de las x.
Como se puede apreciar en el gráfico N°12, es característica común
en las empresas de la región que los puestos operativos de la unidad de
negocio de construcción, rompan el promedio salarial fijado por las
empresas, generándose distorsiones con los demás puestos de las
compañías analizadas. Esto por el marco legal propio del sector el cual se
analizó con detalle en el apartado 7.2.3 del presente capítulo.
184
Una vez trazada la curva salarial promedio de la empresa debemos
compararla con la curva salarial del mercado; esta comparación nos revelará
la posición actual de la compañía con relación a otras empresas de la región
dedicadas al mismo rubro.
A continuación realizaremos dicha comparación que se muestra en el
gráfico N°13.
Gráfico N°13
4000.00
3500.00
3000.00
2500.00
2000.00
1500.00
1000.00
500.00
0.00
0
2
4Categoría61
8 Categoría
10 2
12
Categoría
14 3
16
Elaboración propia
La línea azul representa la curva salarial de la empresa y la línea
negra la del mercado; como podemos apreciar los sueldos en la empresa
están por debajo del promedio del mercado, sobre todo en los puestos de la
unidad de negocio de alquiler de maquinaria; en la unidad de negocio de
construcción la diferencia de los sueldos de la empresa y el promedio del
mercado no es tan marcada, debido a que este sector se encuentra más
reglamentado.
185
Es importante resaltar que el objetivo de la comparación de la curva
salarial de la compañía con la del mercado, es determinar si los salarios
fijados por ésta son competitivos con los salarios fijados en la región, ya que,
no se ha logrado aun la congruencia interna en la empresa, para luego poder
compararla con los niveles salariales de la región; esta comparación inicial
sólo busca reflejar las medidas salariales necesarias para lograr mantener y
captar personal competitivo ofreciendo niveles salariales acordes con los
ofrecidos por las demás empresas de la región.
Se puede apreciar que si la empresa lograra la congruencia interna,
sus niveles salariales estarían iguales o por encima de las demás empresas
de la región, las políticas salariales que permitirán alcanzar a la compañía la
congruencia interna se desarrollarán con detalle en el siguiente apartado.
Cabe resaltar que la forma especial de la curva salarial se debe a que
la empresa cuenta con dos unidades de negocio; donde la reglamentación
para cada una es diferente, las características propias del sector
construcción obligan a que puestos no calificados (obreros, capataces y
maestros de obra) tengan sueldos superiores a los puestos no operativos de
la unidad de negocio de alquiler de maquinaria; esta situación se presenta
tanto en la curva salarial de la empresa como en la del mercado; ya que es
una característica propia del sector construcción, misma que debe ser
186
comunicada a los trabajadores con la finalidad que comprendan la diferencia
de sueldos entre las unidades de negocio.
7.3 Remuneraciones.Antes de referirnos a las remuneraciones de cada una de las
categorías salariales, en las que hemos clasificado los puestos de la
empresa, es sumamente necesario definir la política salarial que regirá en
ella.
En este sentido podemos decir que la política salarial de la empresa
será la de pagar el promedio del mercado, además de pagar teniendo en
cuenta el desempeño, es decir, considerando no sólo el puesto de trabajo
sino también el desempeño del personal que ocupa esos puestos; en la
empresa también se contemplará la remuneración teniendo en cuenta los
ascensos de personal; pues según lo expuesto en el apartado 5.2.1 del
presente capítulo, dentro de la empresa existen puestos (equipo técnico,
maestro de obra, capataz y mecánico) que serán cubiertos por reclutamiento
interno, reubicando (a través de ascensos) a aquellos trabajadores que
reúnan las habilidades y aptitudes que se están buscando.
Con los ajustes a los que hicimos referencia anteriormente, se busca
mantener una estructura salarial definida que sea congruente con la
valuación de puestos realizada en el apartado 7.2.1 del presente capítulo.
187
7.3.1 Categoría Uno.En esta categoría se concentran todos los puestos operativos de la
unidad de negocio de construcción (obreros, capataces y maestros de obra)
y de la unidad de negocio de alquiler de maquinaria (asistente de mecánica,
operadores y mecánico), al ser los primeros tan reglamentados generan la
disparidad entre los salarios de ambas unidades negocio.
Como podemos apreciar en las gráficas anteriores, la empresa paga a
sus empleados por debajo del promedio del mercado, según la política
salarial de la empresa se debería pagar el promedio del mercado; sin
embargo para el caso de los puestos operativos de la unidad de negocio de
construcción (maestro de obra, capataz y obrero) es el Ministerio de Trabajo
quien reglamenta los niveles salariales fijando unos jornales diarios que
deben respetarse pues este grupo es el más propenso a huelgas. Por
ejemplo el Ministerio de Trabajo ha reglamentado los jornales diarios para
los siguientes puestos:
Tipo de
trabajador
Operario
Oficial
Peón
Actual jornal bruto diario
S/. 56.34
S/. 50.84
S/. 45.69
Fuente: Ministerio de Trabajo
En el caso de los puestos operativos de la unidad de negocio de
alquiler de maquinaria (asistente de mecánica, operadores y mecánico)
éstos deberán equipararse a los sueldos del mercado, para ello la compañía
188
deberá realizar los aumentos salariales correspondientes, según la política
salarial definida en el apartado anterior la empresa tiene dos opciones.
En primer lugar los aumentos se podrán lograr, para estos tres
cargos, si la empresa remunera teniendo en cuenta el desempeño de los
ocupantes de cada uno de los puestos. Para lograrlo, será necesario acudir
a la evaluación del desempeño (al que hicimos referencia en el apartado 6
de este capítulo) de manera que, en el momento en el cual se produzcan los
aumentos; éstos se den a los trabajadores que, luego de la evaluación, se
determine que cumplen con las responsabilidades asignadas, logran los
objetivos encomendados y realizan su trabajo con eficiencia. El grado del
aumento dependerá mucho de la puntuación (recordemos que se utilizará el
método de escala de puntuaciones) que el trabajador obtenga en la
evaluación, pudiendo ser ésta excelente, buena, regular o mala.
En segundo lugar, los aumentos a los que hacemos referencia,
también se podrán lograr (para el caso del ayudante de mecánica) cuando
en la empresa se produzcan ascensos de personal. Ascendiendo a aquellos
ayudantes de mecánica que reúnan las habilidades y aptitudes que se están
buscando para el puesto de mecánico.
7.3.2 Categoría Dos.En esta categoría se concentran los mandos medios de la empresa a
excepción del equipo técnico que forma parte de la tercera categoría; el
189
puesto con menor remuneración es el asistente administrativo, debido a que
es puesto nuevo incluido en esta propuesta; sin embargo a largo plazo sería
recomendable incrementar su nivel salarial a medida que se potencialicen
sus funciones y se realice la correspondiente evaluación de su desempeño.
Los puestos restantes (asistente de obra y controlador de equipos) a
mediano y largo plazo, también deberán equipararse al mercado. Para lograr
esto, la empresa nuevamente deberá tener en cuenta el desempeño
personal de los ocupantes de estos puestos de trabajo; es decir, que se les
aumentará dependiendo de que tan bien estén realizando su trabajo, si
están cumpliendo con sus responsabilidades y están alcanzando los
objetivos que les han sido encomendados; lo cual se podrá determinar luego
de un adecuado plan de evaluación de desempeño. Al igual que en el caso
anterior, el grado del aumento en su remuneración dependerá de la
puntuación obtenida por el trabajador en la evaluación ya que esta podrá ser
excelente, buena, regular o inclusive mala.
Para el caso del asistente de obra, los aumentos también se podrán
lograr por medio de ascensos a aquellos asistentes de obra que logren
reunir todas las aptitudes y habilidades necesarias para desempeñar el
puesto de equipo técnico.
7.3.3 Categoría Tres.A esta categoría pertenecen el equipo técnico y el nivel superior de la
empresa (administración y gerencia general), al igual que en las categorías
190
anteriores los niveles salariales de la empresa son inferiores al mercado.
Considerando que hemos dicho que será política de la empresa pagar el
promedio del mercado, a largo plazo lo mejor para esta categoría será
pagarle aproximadamente lo mismo que el mercado; considerando el
desempeño individual y el aporte que cada uno de los ocupantes de estos
puestos realicen en beneficio de la empresa. Por ejemplo si en promedio el
mercado paga al puesto de gerente general 3500 soles y al administrador
2300 soles, para cumplir con la política de remuneración de la empresa, a
largo plazo se deberá equiparar los sueldos de estos puestos con el
mercado, del mismo modo para los demás puestos de la compañía.
Para esta categoría deberá ser el gerente general (que a la vez es
dueño de la empresa) quien evalúe el desempeño del administrador y del
equipo técnico. Pues él será quien se encargue de determinar los aciertos y
desaciertos del administrador y del equipo técnico en el logro de los
objetivos de la empresa. Dependiendo del resultado de esta evaluación
(recordemos que según el método detallado en el apartado 6.1.2 este
resultado podría ser excelente, bueno, regular o malo) se podrá decidir si a
estos puestos, se les da o no un aumento en su remuneración.
Como lo indicamos al principio del presente apartado, los cambios en
las remuneraciones en esta categoría se pueden realizar a largo plazo a
diferencia de las categorías uno y dos en los cuales dichos cambios se
deberán realizar en un corto y mediano plazo respectivamente, pues los
191
puestos que reúnen esas categorías son los más propensos a reclamos ante
la autoridad competente.
8. Implementación y Recomendaciones.-
Para implementar las técnicas de personal propuestas en los
apartados anteriores, recomendamos el siguiente orden lógico:
a) Análisis de Puestos:
El programa de análisis de puestos incluye las siguientes etapas:
•
Planeación: Esta etapa consiste en planear el trabajo que se va a
realizar para ello se siguen los siguientes pasos:
Determinar el uso que se dará a la información, producto del análisis de
puestos.
Definir los cargos que se van a describir.
Reunir y revisar toda la información previa disponible, tales como
organigramas, diagramas de proceso o descripciones de puesto con que
se cuenta en ese momento (si es que existe).
Elección de los métodos que se van a utilizar para realizar el análisis de
puestos.
•
Preparación: En esta etapa se define al personal responsable de realizar
el análisis de puestos, así como el cronograma de trabajo, para ello se
siguen los siguientes pasos:
192
•
Definir a los responsables de realizar el análisis de puestos, que son:
La gerencia general quien prepara el análisis de sus funciones, de la
administración y del equipo técnico; la administración prepara el
análisis del asistente administrativo y del controlador de equipos; el
equipo técnico prepara el análisis del asistente de obra y éste del
personal eventual de la compañía; el asistente administrativo prepara
el análisis de puestos de los mecánicos, operadores y asistentes de
mecánica.
•
Preparar el cronograma de trabajo.
•
Preparar el material de trabajo.
•
Informar al personal que se va a realizar el análisis de puestos y
explicarles en qué consiste este procedimiento.
•
Ejecución: En esta etapa se realiza la recolección, análisis de los datos
y se redacta el análisis de puestos, para ello se siguen los siguientes
pasos:
•
Los responsables de realizar el análisis de puestos, realizan la
recolección de los datos, mediante los métodos de análisis elegido en
la etapa de planeación.
•
Realizar la redacción provisional y remitirla a la gerencia general en el
caso de la unidad de negocios de construcción y a la administración
en el caso de la unidad de negocios de alquiler de maquinaria; los
cuales se encargarán de aprobar el análisis de puestos.
•
Una vez aprobado cada responsable prepara la redacción final y
definitiva del análisis de puestos para la empresa.
193
b) Admisión de Personal:
•
Reclutamiento
El reclutamiento exige una planeación rigurosa por lo tanto, en el caso de
ABC S.A.C. el gerente general deberá tener presente el personal que la
empresa requiere (información obtenida en el análisis de cargos
realizado en el apartado cuatro del capítulo cuatro); así como las fuentes
y métodos de reclutamiento más adecuados a la realidad de la empresa
(definidas en el apartado 5.2 del presente capítulo)
Así, un esquema general del proceso de reclutamiento para ABC SAC.
implicaría:
• Obtener información del análisis de puestos.
• Identificar las vacantes requeridas.
• Verificar los requerimientos del puesto.
• Aplicar el método adecuado de reclutamiento, que para nuestro caso
será anuncios para los puestos que requieren un mayor grado de
instrucción (gerencia general, administración, asistente administrativo,
equipo técnico y asistente de obra) y recomendaciones de los
empleados para el resto de puestos.
Es necesario que los avisos incluyan como mínimo estos elementos:
o Las responsabilidades del empleo.
o La manera en que el interesado debe solicitar el empleo,
especificando los canales que debe emplear y la información
inicial que será necesario presentar.
194
o Los requerimientos académicos y labores para cumplir la función.
•
•
Obtener los candidatos óptimos para el proceso de selección.
Selección
Para realizar satisfactoriamente la selección, es necesario seguir los
siguientes pasos:
• Recepción preliminar de candidatos (solicitudes):
Este paso implica que después de la aplicación de los métodos de
reclutamiento, el asistente administrativo se encargará de recepcionar
los currículos y realizar una selección preliminar, en base a los
contenidos del análisis de cargos proporcionado por el gerente
general y la administración.
• Verificación de datos y referencias:
Con la confirmación de referencias personales y laborales se pretende
conocer que tipo de persona es el solicitante, que tan confiable es la
información suministrada por el solicitante, cual ha sido su
desempeño y comportamiento anterior, etc. Esta verificación la deberá
realizar el asistente administrativo en base a la información
proporcionada por los mismos aspirantes a los puestos.
• Entrevista de selección:
Después que el asistente administrativo ha realizado una selección
preliminar y ha verificado los datos de los aspirantes a los puestos; el
gerente general, la administración y el equipo técnico se encargan de
realizar las entrevistas de selección.
Estas entrevistas pretenden identificar si el candidato puede
195
desempeñar el puesto, comparándolo con respecto a otras personas
que han solicitado el puesto.
• Decisión de contratar:
El paso final en el proceso de selección es la decisión requerida para
seleccionar una persona y contratarla para el puesto que se desea
cubrir. Esta responsabilidad corresponde a la administración y el
equipo técnico para cada unidad de negocio, con la aprobación del
gerente general.
c) Evaluación de Personal:
Para poder realizar eficientemente una evaluación de personal, deben
seguirse estos pasos:
•
Realizar el análisis de puestos correspondiente, definiendo con claridad
la descripción y especificación de puestos, para determinar los
estándares de desempeño.
•
Definir los objetivos, políticas y metas de la compañía.
•
Determinar las exigencias del puesto.
•
Conformar el comité de evaluación.
•
Definir a los responsables de realizar la evaluación del desempeño.
•
Definir los métodos de evaluación que van a ser aplicados en la empresa.
•
Recolectar la información del personal, es decir, aplicar las pruebas de
evaluación seleccionadas.
•
Analizar la información obtenida y definir las necesidades de capacitación
de los empleados.
196
d) Capacitación de Personal:
Los pasos a seguir para llevar acabo la capacitación del personal son los
siguientes:
•
Evaluar al personal y definir las necesidades de capacitación que se
requieren.
•
Establecer los objetivos del programa de capacitación que se va a
implementar.
•
Implementar el programa de capacitación.
•
Medir los resultados que se han obtenido después de la capacitación;
para ello se debe tener en cuenta las siguientes pautas:
-
Planificar la evaluación del personal post capacitación.
-
Implementar la evaluación del personal.
-
Comparar los resultados de la evaluación antes de la capacitación
con los resultados después de la capacitación. Determinar si ha
mejorado el rendimiento del personal que fue capacitado.
e) Administración de Sueldos y Salarios:
Los pasos a seguir para llevar a cabo de manera eficaz la técnica de
administración de sueldos y salarios son los siguientes:
•
Análisis de puestos: descripción y especificación de puestos.
•
Valuación de puestos, para lo cual es necesario:
1. Definir el método de valuación a implantar.
2. Establecer las categorías salariales.
197
3. Clasificar los puestos de la empresa de acuerdo a las categorías
establecidas.
4. Jerarquizar los puestos de acuerdo a sus funciones y obligaciones.
•
Realizar la gráfica de dispersión.
•
Preparar la curva de salarios de la empresa.
•
Obtener la curva promedio del mercado.
•
Comparar la curva de la empresa con la curva del mercado.
•
Establecer la política salarial de la empresa.
En el cuadro N°11 presentamos un cronograma con los tiempos
aproximados de ejecución de cada una de la actividades de personal
enumeradas en los párrafos anteriores.
(Archivo en Excel: “Cronograma”)