1 propuesta para el método de trabajo del proceso productivo

PROPUESTA PARA EL MÉTODO DE TRABAJO DEL PROCESO PRODUCTIVO
Y DISTRIBUCIÓN EN PLANTA QUE MAXIMICE LAS VENTAJAS DE LA
UTILIZACIÓN DEL SOFTWARE SIIGO EN LA EMPRESA ESPUMAS SANTA
FE DE BOGOTÁ.
.
TRABAJO DE GRADO
AUTORES:
LEONARDO ANDRÉS MEZA CONTRERAS
CARLOS ANDRÉS GONZALEZ CLAVIJO
DIRECTOR:
LUIS MANUEL PULIDO MORENO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ,
OCTUBRE 18 DE 2009
1
Tabla de contenido
GLOSARIO .................................................................................................................................... 11
1.
GENERALIDADES ................................................................................................................. 13
1.1.1Reseña histórica .......................................................................................................... 13
1.1.2 Misión ........................................................................................................................ 13
1.1.3 Visión .......................................................................................................................... 13
1.1.4 Políticas ...................................................................................................................... 14
1.1.5 El sector de la espuma ............................................................................................... 14
2.
OBJETIVOS ........................................................................................................................... 17
2.1 Objetivo general ................................................................................................................ 17
2.2 Objetivos específicos......................................................................................................... 17
3. SITUACIÓN ACTUAL DEL MÉTODO DE TRABAJO Y LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA EN LA
EMPRESA ESPUMAS SANTA FE. .................................................................................................. 18
3.1 Identificación de cada producto. ...................................................................................... 18
3.1.1 Láminas de espuma.................................................................................................... 18
3.1.2 Colchonetas................................................................................................................ 20
3.1.3 Colchones ................................................................................................................... 21
3.2 Familiarización de los productos fabricados por la empresa espumas santa fe. ............. 22
3.3 Determinación de productos representativos para cada familia ..................................... 23
3.3.1 Familia Colchones ..................................................................................................... 23
3.3.2 Familia Colchonetas ................................................................................................... 25
3.3.3 Familia láminas de espuma ........................................................................................ 26
3.4 Análisis de operaciones del método de trabajo actual de cada uno de los productos
representativos de cada familia .............................................................................................. 27
3.4.1 Elaboración y análisis de diagrama de operaciones para cada producto
representativo de cada familia. .......................................................................................... 27
3.4.2 Elaboración y análisis de diagrama de flujo para cada producto representativo de
cada familia. ........................................................................................................................ 36
3.4.3 Elaboración y análisis de diagrama de recorrido para cada producto representativo
de cada familia. ................................................................................................................... 43
3.4.4 Listas de chequeo ....................................................................................................... 45
3.5 Estudio de tiempos ........................................................................................................... 49
3.5.1 Familia Colchones ...................................................................................................... 51
3.5.2 Familia Colchonetas ................................................................................................... 54
3.5.3 Familia Espumas ......................................................................................................... 55
3.5.4 Premuestreo familia de producto .............................................................................. 56
3.5.5 Tiempo observado ..................................................................................................... 59
3.5.6 Suplementos familia de productos ............................................................................ 61
2
3.5.7 Rating factor ............................................................................................................... 64
3.5.8 Tiempo estándar ........................................................................................................ 66
3.6 Parámetros, flujo y transacciones del modulo de producción del software SIIGO. ......... 66
4. FACTORES DE MEJORA DEL MÉTODO DE TRABAJO Y LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA QUE
FACILITEN LA IMPLEMENTACIÓN TOTAL DEL MODULO DE PRODUCCIÓN DEL SOFTWARE SIIGO.
.................................................................................................................................................... 69
4.1 Búsqueda y cuantificación de factores críticos de mejora para lo optima implementación
del módulo de producción de software SIIGO. ....................................................................... 75
4.1.1 Familia Colchones ...................................................................................................... 78
4.1.2 Familia colchoneta ..................................................................................................... 84
4.1.3 Familia espumas ......................................................................................................... 84
4.2 Priorización de los factores críticos de mejora para lo optima implementación del
modulo de producción de software SIIGO. ............................................................................. 84
5. ALTERNATIVAS PARA LA SOLUCIÓN DE LOS FACTORES DE MEJORA DEL MÉTODO DE
TRABAJO Y LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA QUE FACILITEN LA IMPLEMENTACIÓN TOTAL DEL
MÓDULO DE PRODUCCIÓN DEL SOFTWARE SIIGO EN LA EMPRESA ESPUMAS SANTA FE DE
BOGOTÁ. ..................................................................................................................................... 88
5.1 Búsqueda y descripción de alternativas para la solución de los factores de mejora del
proceso productivo ................................................................................................................. 88
5.1.1 Alternativas de aplicación general ............................................................................. 89
5.1.2 Alternativas para la completa implementación del modulo de producción de SIIGO91
5.1.3 Alternativas para solucionar los factores críticos en la célula espuma ..................... 91
5.1.4 Alternativas encaminadas a solucionar los factores críticos de las familias de
productos de la empresa .................................................................................................... 95
5.2 Búsqueda y descripción de alternativas para la solución de los factores de mejora de la
distribución en planta. ............................................................................................................ 99
6. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA PARA MEJORAR EL MÉTODO DE
TRABAJO Y LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA QUE FACILITEN LA IMPLEMENTACIÓN TOTAL DE LOS
MÓDULOS DE PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DEL SOFTWARE SIIGO EN
LA EMPRESA ESPUMAS SANTA FE............................................................................................. 104
6.1 Evaluación y selección de la mejor alternativa de mejora del método de trabajo que
maximice las ventajas de la utilización del software SIIGO. ................................................. 106
6.1.1 Evaluación alternativas de aplicación general ......................................................... 106
6.1.2 Evaluación alternativas para la completa implementación del modulo de producción
de SIIGO ............................................................................................................................ 106
6.1.3 Evaluación alternativas para solucionar los factores críticos en la célula espuma . 106
6.1.4 Evaluación alternativas encaminadas a solucionar los factores críticos de la familia
colchones .......................................................................................................................... 108
6.1 Evaluación de la alternativa de mejora de la distribución en planta que maximice las
ventajas de la utilización del software SIIGO. ....................................................................... 112
3
7. CRONOGRAMA Y PROCEDIMIENTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL MÉTODO DE TRABAJO Y LA
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA SELECCIONADOS PARA EL PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA
ESPUMAS SANTA FE DE BOGOTÁ.............................................................................................. 118
7.1 Propuesta del cronograma de implementación del método de trabajo y la distribución en
planta. ................................................................................................................................... 119
8. EVALUACIÓN ECONÓMICA Y VIABILIDAD DE LA PROPUESTA DE MEJORAR EL MÉTODO DE
TRABAJO Y LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA QUE MAXIMICE LAS VENTAJAS DE LA UTILIZACIÓN
DEL SOFTWARE SIIGO, EN LA EMPRESA. .................................................................................. 124
8.1 Evaluación alternativas enfocadas al método de Trabajo. ............................................. 125
8.2 Alternativa enfocada a la distribución en planta ............................................................ 129
9. CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 130
12. RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 133
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 134
4
TABLA DE CONTENIDO TABLAS
Tabla 1. Calibres estándares para láminas de espuma
13
Tabla 2. Referencias estándares colchonetas
15
Tabla 3. Resumen diagrama Pareto colchones.
19
Tabla 4. Especificaciones colchón ortopédico
20
Tabla 5. Especificaciones colchón normal
20
Tabla 6. Resumen Pareto colchonetas
21
Tabla 7. Especificaciones colchonetas
21
Tabla 8. Resumen Pareto láminas espuma
22
Tabla 9. Especificaciones láminas espuma
22
Tabla 10. Proporción elementos diagrama de flujo colchón ortopédico
31
Tabla 11. Proporción elementos diagrama de flujo colchón normal
33
Tabla12. Proporción elementos diagrama de flujo colchoneta con y sin cremaller 35
Tabla 13. Proporción elementos diagrama de flujo láminas de espuma
36
Tabla14. Resumen elementos familia colchones
46
Tabla 15. Resumen premuestreo colchones ortopédicos
51
Tabla 16. Resumen premuestreo colchones normales
52
Tabla 17. Resumen premuestreo colchonetas con cremallera
53
Tabla 18. Resumen premuestreo colchonetas sin cremallera
53
Tabla 19. Resumen premuestreo láminas de espumas
53
Tabla 20. Resumen tiempo observado colchón ortopédico
54
Tabla 21. Resumen tiempo observado colchón normal
55
Tabla 22. Resumen tiempo observado colchoneta con cremallera
55
Tabla 23. Resumen tiempo observado colchoneta sin cremallera
56
Tabla 24. Resumen tiempo observado láminas de espuma
56
Tabla 25. Resumen suplementos familia colchones
57
Tabla 26. Resumen suplementos familia colchoneta
58
Tabla 27. Resumen suplementos familia láminas de espuma
58
Tabla 28. Resumen rating factor familia colchones
60
Tabla 29. Resumen rating factor familia colchonetas
60
Tabla 30. Resumen rating factor familia láminas de espuma
61
Tabla 31. Productos semiterminados por familias
65
Tabla 32. Clasificación de líneas de producción de cada familia de productos
66
Tabla 33. Células de trabajo colchones
67
Tabla 34. Células de trabajo colchonetas
68
Tabla 35. Células de trabajo láminas de espuma
69
Tabla 36. Tiempo total por célula de trabajo
70
Tabla 37. Resumen factores críticos familia láminas de espuma
81
Tabla 38. Resumen factores críticos familia colchones
81
Tabla 39. Tabla de incentivos por célula
85
Tabla 40. Clasificación criterio tiempo
99
Tabla 41. Clasificación inversión inicial
100
Tabla 42. Clasificación mantenimiento
100
Tabla 43. Clasificación criterio impacto
100
Tabla 44. Matriz selección de alternativas
106
Tabla 45. Tiempos transporte distribución en planta actual colchones
108
Tabla 46. Tiempos transporte distribución en planta actual colchonetas
109
Tabla 47. Tiempos transporte distribución en planta actual láminas de espuma 109
Tabla 48. Tiempo de transporte distribución en planta propuesta
110
5
Tabla 49. Ahorro de tempos de recorrido
Tabla 50. Presentaciones y reuniones
Tabla 51. Inflación anual proyectada
Tabla 52. Recursos utilizados actualmente corte 3
Tabla 53.Recursos utilizados propuesta colocar lija
Tabla 54. Flujo de caja y VPN propuesta colocar lija
Tabla 55. Beneficios incentivos
Tabla 56. Flujo de caja y VPN propuesta incentivos
Tabla 57. Flujo de caja y VPN propuesta operario cerrado y abastecimiento
Tabla 58. Inversión propuesta método estándar de trabajo
Tabla 59. Desperdicios de materiales diarios por zonas
Tabla 60. Flujo de caja y VPN propuesta transacción LAMC
Tabla 61. Ahorro propuesta distribución en planta
Tabla 62. Flujo de caja y VPN propuesta distribución en planta
112
116
120
121
121
122
122
122
123
123
124
124
125
125
TABLA DE CONTENIDO DIAGRAMAS
Diagrama 1. Proporción diagrama de flujo colchón ortopédico
Diagrama 2. Proporción diagrama de flujo colchón normal
Diagrama 3. Proporción diagrama de flujo colchoneta con y sin cremallera
Diagrama 4. Proporción diagrama flujo láminas de espuma
Diagrama 5. Información de SIIGO a células de trabajo
Diagrama 6. Información de SIIGO a células de trabajo LAMC
32
33
35
37
92
92
TABLA DE CONTENIDO IMÁGENES
Imagen 1. Láminas de espuma
Imagen 2. Colchonetas
Imagen 3. Colchones
Imagen 4. Aéreas delimitadas para transportes
Imagen 5. Báscula industrial
Imagen 6. Acumulación de bloques
Imagen 7. Acumulación materiales célula cassata
Imagen 8. Acumulación tapas en la aérea de confección
Imagen 10. Almacenamiento tapas tea acolchada
Imagen 11. Ventana VC 5020
Imagen 12. Comportamiento de capacidad de extracción
Imagen 13. Extractor venturi
Imagen 14. Vista superior cortadora circular
Imagen 15. Cortadora circular
Imagen 16. Rampa de transporte
Imagen 17. Área de curado
Imagen 18. Área célula de cassata
Imagen 19. Áreas críticas de almacenamiento
14
15
16
40
71
73
74
76
78
87
87
88
89
89
96
97
97
124
6
TABLA DE CONTENIDOS ANEXOS
ANEXO A
Referencias estándares laminas de espuma
ANEXO B
Referencias estándares colchones
ANEXO C
Diagrama de operaciones
ANEXO D
Reporte diario de producción colchones
ANEXO E
Diagrama Pareto familia colchones
ANEXO F
Reporte diario de producción colchonetas
ANEXO G
Diagrama Pareto familia colchonetas
ANEXO H
Reporte diario de producción láminas
ANEXO I
Diagrama Pareto familia láminas
ANEXO J
Diagrama de flujo
ANEXO K
Diagrama de recorrido
ANEXO L
Suplemento familia de productos
ANEXO M
Diagrama PERT proceso de fabricación
ANEXO N
Listas de chequeo
ANEXO O
Formato toma de tiempo
ANEXO P
Tablas de premuestreo
ANEXO Q
Tiempos observados
ANEXO R
Rating factor familia de productos
ANEXO S
Resumen tiempo estándar
ANEXO T
Diagrama de fases software SIIGO
ANEXO U
Orden de producción SIIGO
ANEXO V
Diagrama de flujo orden de producción SIIGO
ANEXO W
Resumen tiempos demoras y transportes
ANEXO X
Formato método estándar de trabajo
ANEXO Y
ANEXO Z
Distribución en planta por zonas de trabajo
ANEXO AA Diagrama de frecuencia
ANEXO AB Cronograma de implementación
ANEXO AC Método estándar de trabajo
ANEXO AD Diagrama de recorrido propuesto
ANEXO AE Diagrama de flujo propuesto
ANEXO AF Manual de operaciones
ANEXO AG Diagrama decisional propuesto
ANEXO DIGITAL
COTIZACIONES ADJUNTAS
132
138
142
147
148
149
150
151
152
153
174
189
210
211
233
234
245
257
269
273
274
275
277
281
Planos
283
286
289
290
408
412
420
423
7
INTRODUCCIÓN
La presente propuesta surge como consecuencia de la necesidad que tiene una compañía
Colombiana, dedicada a la fabricación de espuma de poliuretano flexible y productos
afines como colchonetas y colchones, de mejorar la atención a sus clientes, ya que por
la gran demanda que tiene los productos de la organización, el tiempo de respuesta de
ésta a sus clientes es 1000% más que el de la competencia.
Con este fin la empresa adquirió el software SIIGO, con el objetivo de aumentar la
eficiencia de todo su proceso, esto para poder disminuir los tiempos logísticos de
entrega a sus clientes, con la disminución de los tiempos administrativos y operativos
dentro de la organización.
El software adquirido es de naturaleza contable por lo que para su implementación al
área de producción, se necesito ajustar la parametrización del sistema para crearle
transacciones que fueran útiles en la producción de los productos.
Con este nuevo proyecto la empresa desarrollo en SIIGO un proceso para producción
que solo permite digitalizar las ordenes de venta, para que por orden estrictamente
cronológico el sistema desarrolle ordenes de producción, donde solo se especifica la
referencia del producto y la cantidad necesaria.
Al evaluar la efectividad de la nueva transacción desarrollada por la empresa se
encontró que esta no era compatible con la realidad del proceso productivo, ya que el
sistema no tiene como parámetros los tiempos de producción, los tiempos de las
demoras del proceso ni los tiempos utilizados por los operarios para transportar los
materiales, por lo que las ordenes de producción generadas por el sistema en todas las
ocasiones refleja cuotas diarias de producción imposibles de cumplir por parte de los
operarios, además de no especificar para cada área de la compañía cual debía ser la
cantidad a producir ni su orden cronológico, lo que conlleva a que cada célula de trabajo
del proceso trabaje independientemente y sin un horizonte definido.
Por esta razón la propuesta tiene como objetivo encontrar oportunidades de mejora a la
nueva transacción del software SIIGO e implementar soluciones a los factores críticos
que han dificultado e inhabilitado la completa implementación de este nuevo sistema al
proceso.
Ya que se identifico las falencias del sistema se identificaron sus soluciones y estas
están encaminadas a estandarizar el proceso productivo, ya que con esto se podrá
parametrizar el sistema con la situación real del proceso, los tiempos de operación, las
unidades de medida y la identificación y diferenciación de cada una de las células de
trabajo, además de esto se busco aumentar la productividad del proceso para poder
cumplir con el objetivo principal que es el de mejorar el servicio al cliente mejorando
los tiempos de respuesta.
Con la estandarización del método de trabajo y la identificación de alternativas
encaminadas a aumentar la productividad de la empresa se encontró que la cuota que
8
plantea la gerencia general, como mínima para cada turno de trabajo, se podía conseguir
o por lo menos acercarse a ella con la propuesta de una nueva distribución en planta
encaminada a disminuir los tiempos utilizados para transportar materiales entre
operaciones.
Durante el desarrollo de las propuestas primero se evalúa la situación actual del proceso
para poder comprender los aciertos y oportunidades de mejora, así como de entender la
secuencia y restricciones de cada operación, dentro de cada célula de trabajo.
Con la situación actual del proceso identificado y caracterizado se evaluaron los factores
críticos de éste, en esta evaluación se tuvieron en cuenta las demoras, los transportes
excesivos, las condiciones sobre cada trabajador así como la capacidad de respuesta del
proceso a la demanda, esta búsqueda de factores críticos otorga, las necesidades del
proceso y resume en que operaciones en especial se deben evaluar alternativas para su
mejora, alternativas que al ser implementadas mejoraran el tiempo de respuesta a las
operaciones criticas, lo que da la posibilidad de mejorar el proceso en su totalidad con la
mejora de unas cuantas operaciones.
Las propuestas seleccionadas para este fin fueron:
-Estandarización del método de trabajo
-Propuesta de nueva distribución en planta.
-Aumento de la capacidad instalada con el oportuno abastecimiento de materiales en la
célula de trabajo de confección.
-Aumento de la capacidad instalada colocando una lija nueva a la máquina encargada
del corte 3
Aumento de la capacidad instalada con la contratación de tres operarios para la
operación de cierre de colchones
Además de estas alternativas se desarrollo una propuesta de un aplicativo funcional que
pueda ser implementado al software SIIGO, con el fin que el aplicativo desarrollado,
genere las ordenes de producción discriminadas por los productos semiterminados que
cada célula de trabajo debe hacer, además de evaluar si la cuota que se desea producir
por turno de trabajo es realizable, esto solucionando los factores críticos mencionados
anteriormente.
Para la búsqueda, selección, propuesta de implementación y evaluación de cada una de
las alternativas se desarrollo los siguientes capítulos.
Capítulo i. Situación actual del método de trabajo y la distribución en planta en la
empresa espumas santa fe
Capítulo ii. Factores de mejora del método de trabajo y la distribución en planta que
faciliten la implementación total del modulo de producción del software SIIGO.
Capítulo iii. Alternativas para la solución de los factores de mejora del método de
trabajo y la distribución en planta que faciliten la implementación total del módulo de
producción del software SIIGO en la empresa espumas Santafé de Bogotá
9
Capitulo iv. Evaluación y selección de la mejor alternativa para mejorar el método de
trabajo y la distribución en planta que faciliten la implementación total de los módulos
de planeación y programación de la producción del software SIIGO en la empresa
espumas santa fe.
Capitulo v. Cronograma y procedimiento de implementación del método de trabajo y
la distribución en planta seleccionados para el proceso productivo de la empresa
espumas santa fe de Bogotá.
Capitulo vi. Evaluación económica y viabilidad de la propuesta de mejorar el método
de trabajo y la distribución de planta que maximice las ventajas de la utilización del
software SIIGO, en la empresa
10
GLOSARIO
Espuma de poliuretano flexible: Se forma básicamente por la reacción química de dos
compuestos, un poliol y un isocianato, aunque su formulación necesita y acepta
multiples variantes y aditivos. Dicha reacción libera unos gases (dióxido de carbono)
que son los que forman las burbujas.
El poliuretano flexible esta fabricado esencialmente por los siguientes productos. Poliol
(55% a 70%), Di-isocianato de Tolueno (25%-35%), agua, catalizador metálico,
catalizador amónico, Surfactante o estabilizador y colorantes1.
Cassata: Es un material que se obtiene mediante el reprocesado por tratamiento físico
de espumas de poliuretano flexibles, el proceso físico consiste en triturar espuma de
poliuretano flexible para luego prensarla y compactarla, logrando densidades mas altas
que las de la espuma de poliuretano flexible.
Bloque de espuma: Espuma de poliuretano flexible, en forma cubica con dimensiones
de 1,9m, 1m, 1,2m, se forma mediante un molde cubico después del proceso químico
Emparedado: Unión química de dos láminas de espuma de poliuretano flexible con
una de cassata, la lámina de cassata se ubica en el medio de las dos de espuma
Punta de espuma: Termino utilizado en el sector de las espumas para referirse a los
bloques de espuma.
Espuma en forma continua: Espuma de poliuretano flexible de 1 cm de espesor,
enrollada en un solo eje.
Tela acolchada: Resultado de la unión de tela sintética con espuma en forma continúa,
tela con propiedades físicas de la espuma
Cajón: Recubrimiento de colchones y colchonetas, confeccionado con tela sintética o
tela acolchada.
Rampa: Plano inclinado dispuesto para subir y bajar por él2.
SIIGO:(Sistema Integrado de Información Gerencial y Operativo) es un software
totalmente integrado en línea y tiempo real que le garantiza a las empresas tener
información al día y de manera exacta. SIIGO genera reportes con cifras, indicadores
de gestión y permite realizar inteligencia de negocios (business intelligence). SIIGO
incluye 17 módulos administrativos (documentos, contabilidad, cuentas por cobrar,
gestión de recaudo, cuentas por pagar, activos fijos, presupuesto, gestión de tesorería,
inventarios, nómina, pedidos, compras, ventas, inteligente, gerente, auditor y gestión de
clientes), además incluye 6 módulos complementarios por actividad empresarial:
1
Espuma de poliuretano flexible. Disponible en internet
<www.quiminet.com.mx/espuma de poliuretano>
2
Rampa. Disponible en internet
<http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=rampa>
11
académico, e-salud, propiedad horizontal, oficial y el contador, 2 módulos
complementarios acorde a necesidades gerenciales: SIIGO add-in, SIIGO balanced
scored card. SIIGO es un sistema multimoneda y multiempresa.3
Desbaste: Quitar las partes más duras, ásperas o sobrantes de un material que se va a
trabajar4
Marquilla: figura rectangular en tela, con la marca y la referencia de cada uno de los
productos de la empresa
3
Catalogo de Software. Disponible en Internet:
<http://www.catalogodesoftware.com.co/producto.aspx?pid=1562>
4
Desbaste. Disponible en internet.
< http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=desbaste >
12
1. GENERALIDADES
1.1.1Reseña histórica
Espumas Santafé de Bogotá nació con el objetivo de atender al mercado en el área de
los poliuretanos y productos afines tales como colchones, colchonetas y láminas de
espuma. La idea de espumas Santafé de Bogotá s.a. es buscar el beneficio de los clientes
internos y externos a la organización.
En junio de 1992 se fundó espumas Santafé de Bogotá, con el objeto de fabricar y
comercializar una de las materias primas más importantes utilizadas en diferentes
procesos industriales: la espuma flexible de poliuretano.
Inició labores en el barrio Simón Bolívar, con maquinaría diseñada y fabricada
localmente y un puñado de personas, que gracias a su ardua y dura labor; y
fundamentalmente la de sus fundadores hoy cuenta con una moderna planta ubicada a
un kilómetro de la vía Bogotá - Siberia en el municipio de cota en Cundinamarca,
contando con un excelente grupo humano conformado por mas de 200 empleados
directos y generando mas de 3.000 empleos indirectos aportando al desarrollo
económico de nuestro país.
Su principal línea de productos es Ramguiflex, marca registrada que identifica los
mejores colchones fabricados en espuma de poliuretano5.
1.1.2 Misión
Fabricar y comercializar espumas de poliuretano y productos confeccionados afines
tales como colchones, colchonetas y láminas de espuma para el mercado colombiano;
asegurando satisfacción, bienestar y confort a nuestros clientes, creciendo paralelamente
con nuestros empleados, clientes, proveedores y socios; preservando el medio ambiente,
promoviendo la competencia sana y respetando los derechos de la comunidad6.
1.1.3 Visión
En el 2015 Espumas Santafé de Bogotá s.a. será reconocida en el mercado colombiano
como una compañía productora de espumas de poliuretano y productos confeccionados,
con una gama amplia de productos fabricados con alta tecnología que ofrecerán al
cliente la mejor calidad al mejor precio; con una planta de personal eficiente,
capacitada, estable y motivada; con proveedores y socios satisfechos del éxito
compartido y una comunidad agradecida por los aportes de la empresa a su bienestar y
la buena calidad de vida7.
5
Historia de Espumas Santafé de Bogotá. Disponible en internet
<http://www.ramguiflex.com/espanol/Historia>
6
Ibíd.
7
ibíd.
13
1.1.4 Políticas
Social: Por su ubicación, el municipio de Cota es el más beneficiado. Está en constante
contacto con la alcaldía para estar al tanto de las actividades del municipio. Éste recibe
donaciones en dinero y material para apoyar los diferentes eventos que se lleven a cabo
en el municipio.
Proveedores: la principal política es manejar un sistema gana-gana donde cada una de
las partes salga beneficiada, manejan políticas de pago oportuno y beneficios por pronto
pago.
Clientes internos: son lo más importante para la empresa, el principal objetivo es
buscar que el ambiente de trabajo sea agradable y de cordialidad. La adecuada
remuneración con beneficios como bonificaciones y agentes motivadores económicos
son el pilar fundamental de la política de la empresa hacia sus trabajadores. Existen
subsidios extralegales como el de educación y subsidios para adquirir vivienda propia.
Clientes externos: tener productos de alta calidad con el precio adecuado, generalmente
el precio debe estar por debajo en comparación al de la.
Competencia: buscamos tener buenas relaciones con los competidores, para esto
tenemos políticas de respeto hacia la competencia, no permitimos a nuestros vendedores
ni a ningún empleado de la empresa hablar mal de los competidores y mucho menos
menospreciar los productos y el trabajo de éstos.
Calidad: Espumas Santafé de Bogotá S.A. comprometida con el mejoramiento
continuo de la eficacia de su sistema de gestión de calidad y contando con un personal
competente y motivado, ofrece una gama de productos que cumplen plenamente con los
requerimientos de sus clientes; garantizando la entrega oportuna de los mismos en los
diferentes destinos de la geografía Colombiana; consultando permanentemente las
necesidades del cliente y adecuando sus productos a tales necesidades, con un servicio
post-venta efectivo y eficiente.
1.1.5 El sector de la espuma
El sector de la manufactura en Colombia cada día se consolida como uno de los ejes de
desarrollo más importantes de la economía nacional, lo cual se evidencia en su aporte al
Producto Interno Bruto (15,7%)8 y en la generación del 11,8% del total de empleos
formales del país9. Estadísticas del DANE muestran que el sector en el 2003
representaba el 14,7% del PIB, participación que subió al 15,7% en el 200810 , y que
8
DANE. Disponible en Internet:
<http://lanota.com/index.php/Composicion-del-PIB.html>
9
DANE-Encuesta anual manufacturera. Disponible en Internet:
<http://190.25.231.249/encuestas/eam/ceam2005/C1-1-2005.xls>
10
LA NOTA. Disponible en Internet:
14
mostro una reducción del 2,4% en el primer trimestre del 2009 con respecto al mismo
periodo del año 200811.
La espuma flexible de poliuretano hace presencia en muchos productos que utilizamos
a diario: la llevamos en nuestro vestido, cinturón, calzado, maletín y agenda. También,
la tenemos presente en nuestros muebles, en el colchón sobre el que dormimos, en la
esponjilla con la que lavamos la loza, la espuma con la que lustramos nuestros zapatos,
en el interior de nuestros vehículos, en el bajo-alfombra de nuestra casa u oficina, y si
usted revisa a su alrededor encontrará innumerables productos donde la espuma está
presente.
Por lo anterior el sector de la espuma en Colombia se encuentra intrínsecamente ligado
a otros sectores, entre los que se destacan los sectores: automotriz, vivienda, y calzado
La participación del sector de la espuma de poliuretano en la industria manufacturera es
del 6 %12; Aporta aproximadamente el 0,9% 13al Producto Interno Bruto (PIB) y es
responsable de 16.43314 empleos aproximadamente, de los cuales 7.93115 son empleo
permanentes, 3.71716 temporales y 4.78517 empleos indirectos.
En la actualidad Espumas Santa Fe surte el mercado nacional de espumas, el cual
clasificó en distritos, dependiendo de la zona del país, Existen cuatro distritos:
Distrito Norte: Correspondiente a la zona del Caribe colombiano lo conforman
los departamentos de Antioquia, Cesar, Atlántico, Bolívar, Sucre y Córdoba.
Este representa el 38% de las ventas de la empresa.18
Distrito Central: Correspondiente a la zona centro de Colombia, lo conforman
los departamentos de , Caldas, Boyacá, Norte de Santander y Santander,
Representa el 23% de las ventas totales.19
Distrito Capital: Correspondiente al departamento de Cundinamarca. Representa
el 11% de las ventas.20
<http://lanota.com/index.php/Composicion-del-PIB.html>
11
DANE. Disponible en Internet:
<http://www.dane.gov.co/files/comunicados/cp_pib_IIItrim08.pdf>
12
DANE: Disponible en Internet:
<http://www.dane.gov.co/index.php?option=com_content&task=category&sectionid=17&id=43&Itemi
d=154f>
13
DANE: Disponible en Internet:
<http://www.dane.gov.co/index.php?option=com_content&task=category&sectionid=49&id=142&Item
id=336f>
14
Ibíd.
15
Ibíd.
16
Ibíd.
17
Ibíd.
18
ENTREVISTA con Luis Neira. Gerente de Mercadeo y Ventas de la empresa Espumas Santa Fe. Bogotá,
4 de Diciembre de 2009
19
Ibíd.
15
Distritito Sur: Correspondiente a la zona sur de Colombia, conformada por los
departamentos de Meta, Tolima, Huila, Nariño y Valle del Cauca. Representa el
28 % de las ventas de Espumas Santa Fe.21
Conveciones
Distrito Norte
Distrito Central
Distrito Capital
Distrito Sur
Teniendo en cuenta estos distritos, y el volumen de ventas, Espumas Santa Fe de
Bogotá, posee el 26%22 del mercado nacional de espumas, lo cual le representa una
facturación de aproximadamente 6.00023 millones de pesos mensuales.
20
Ibíd
ibíd
22
ibíd
23
ibíd
21
16
2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo general
Elaborar una propuesta del método de trabajo para el proceso productivo y una
distribución de planta que maximice las ventajas de la utilización del software SIIGO en
la empresa Espumas Santa Fe de Bogotá.
2.2 Objetivos específicos
Definir la situación actual del método de trabajo y la distribución en planta
empleados en el proceso productivo en la empresa Espumas Santa Fe de Bogotá.
Identificar y cuantificar los factores de mejora del método de trabajo y la
distribución en planta que faciliten la implementación total de los módulos de
planeación y programación de la producción del software SIIGO en la empresa
Espumas Santa Fe.
Proponer alternativas para la solución de los factores de mejora del método de
trabajo y la distribución en planta que faciliten la implementación total de los
módulos de planeación y programación de la producción del software SIIGO en la
empresa Espumas Santa Fe de Bogotá.
Evaluar y seleccionar la mejor alternativa para mejorar el método de trabajo y la
distribución en planta que faciliten la implementación total de los módulos de
planeación y programación de la producción del software SIIGO en la empresa
Espumas Santa Fe.
Proponer un cronograma y el procedimiento de implementación del método de
trabajo y la distribución en planta seleccionados para el proceso productivo de la
empresa Espumas Santa Fe de Bogotá.
Evaluar económicamente, la viabilidad de la propuesta de mejorar el método de
trabajo y la distribución de planta que maximice las ventajas de la utilización del
software SIIGO, en la empresa Espumas Santa Fe de Bogotá.
17
3. SITUACIÓN ACTUAL DEL MÉTODO DE TRABAJO Y LA
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA EN LA EMPRESA ESPUMAS
SANTA FE.
3.1 Identificación de cada producto.
El portafolio de productos de la empresa Espumas Santafé esta compuesto por láminas
de espuma y productos manufacturados derivados de éstas.
Los productos manufacturados por la empresa son colchones y colchonetas. Para cada
uno de los productos, existen un número no determinado de referencias ya que cada
uno, puede variar por su largo, ancho, calibre, densidad de la espuma y diseño.
Aunque las referencias son ilimitadas la empresa tiene productos estándares, con el fin
que solo sean estos los seleccionados por los clientes para disminuir el número de
referencias del portafolio de productos de la empresa.
Los productos estandarizados por la empresa son los siguientes.
3.1.1 Láminas de espuma
Las láminas de espuma varían según su largo, ancho, calibre y densidad de la espuma.
Las variables definidas como estándares para la empresa son:
Largo: Para todas las referencias de láminas de espuma el largo es de 1,90 m
Ancho: Cada una de las referencias puede tener tres distintas dimensiones las cuales son
1m, 1.2m, 1,4m.
Calibre: Cada una de las referencias puede variar según los siguientes calibres.
Tabla 1. Calibres estándares para láminas de espuma
Calibre (cm)
1
2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
5,5
6
6,5
7 7,5 8 8,5 9 9,5 10 10,5 11
11,5 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Fuente: Gerente de mercadeo Espumas Santafé de Bogotá
18
Densidad: la densidad de las láminas de espuma varía según la norma NTC-2019 del
ICONTEC24
en la cual se definió las siguientes densidades para espuma y su
respectivo color para su identificación.
DENSIDAD (g/cm3)
COLOR
15
Amarillo
18
Azul
20
Blanco
23
Verde
26
Rosado
30
Naranja
40
Blanco
60
Según empresa
Con las posibles combinaciones de largo, ancho, Densidad y calibre las referencias
estándares del portafolio de productos de la empresa son: (VER ANEXO A)
Imagen 1. Láminas de espuma
Fuente: <http://www.ramguiflex.com/espanol/Espumas>
24
ICONTEC. Disponible en internet.
< http://www.icontec.org/BancoConocimiento/N/normas_y_publicaciones/norma2019>
19
3.1.2 Colchonetas.
En el portafolio de productos de la empresa las colchonetas se dividen en tres grupos,
colchonetas con cremallera, colchonetas sin cremallera y colchonetas institucionales.
Los dos primeros grupos anteriormente mencionados, pueden variar según su largo y
ancho.
Las variables definidas como estándares para la empresa son:
Largo: Para todas las referencias de colchonetas el largo es de 1,90 m
Ancho: Cada una de las referencias puede tener tres distintas dimensiones las cuales
son 1m, 1.2m, 1,4m.
Calibre: Todas las referencias de las colchonetas tienen calibre 17
Densidad: Para todas las referencias de colchonetas la densidad de las láminas de
espuma es de 23.
Con las posibles combinaciones de largo, ancho, Densidad y calibre las referencias
estándares de colchonetas del portafolio de productos de la empresa son:
Imagen 2. Colchonetas
Fuente: http://www.ramguiflex.com/espanol/Colchonetas
Tabla2. Referencias estándares colchonetas.
REFERENCIAS
COLCH INSTITU SC 190*100*17
COLCHONETA Cremallera 190*100*17
COLCHONETA Cremallera 190*120*17
COLCHONETA Cremallera 190*140*17
COLCHONETA Sin Cremallera 190*100*17
COLCHONETA Sin Cremallera 190*120*17
COLCHONETA Sin cremallera 190*140*17
Fuente: Gerente de mercadeo Espumas Santafé de Bogotá
20
3.1.3 Colchones
En el portafolio de productos de la empresa los colchones se dividen en treinta y un
grupos, los cuales varían según su diseño, ancho, largo, densidad y calibre.
Además de esto dentro de los grupos de colchones existen 5 que son ortopédicos los
cuales pueden variar además por el calibre de la cassata utilizada.
Las variables definidas como estándares para la empresa son:
Largo: Para todas las referencias de colchones el largo es de 1,90 m
Ancho: Cada una de las referencias puede tener tres distintas dimensiones las cuales
son 1m, 1.2m, 1,4m.
Calibre: Todas las referencias de los colchones tienen calibre 17
Densidad: Cada una de las referencias puede tener tres distintas densidades las cuales
son 20, 23, 26, además de esto los colchones ortopédicos además de la lámina de
espuma tienen una lámina de cassata de densidad 115 y calibre 10.
Con las posibles combinaciones de largo, ancho, Densidad y calibre las referencias
estándares de colchones del portafolio de productos de la empresa son: VER ANEXO B
Imagen 3. Colchones
Fuente: http://www.ramguiflex.com/espanol/Colchones
21
3.2 Familiarización de los productos fabricados por la empresa espumas
santa fe.
Debido al número de referencias de productos existentes en la empresa, es necesario
agruparlos en familias, con el fin de facilitar el estudio de cada una de las referencias.
El criterio con el cual se familiarizaron los productos, fue el Método de Fabricación, ya
que las mediciones, implementaciones y conclusiones del estudio van dirigidas al
método de fabricación y la distribución en planta de cada uno de éstos.
Como se observa en el numeral 3.1 la empresa cuenta con tres líneas de productos:
Colchones: Es la línea más importante de la compañía en términos de venta (47% 25de
la venta total de la empresa), en la actualidad la empresa cuenta con 31 Marcas distintas
de colchones, entre las que se destacan las marcas Monet y Van Gogh, además estas
línea cuenta con 301 Referencias convirtiéndola en la más robusta de la empresa.
El método de fabricación de esta línea no es único, ya que existen distintos tipos de
colchones, están los colchones normales de espuma y los colchones ortopédicos, los
cuales llevan un material adicional, Cassata, como se puede ver en los diagramas de
operaciones (VER ANEXO C).
Colchonetas: Es una línea en general pequeña, la cual cuenta con tres marcas, las
colchonetas sin cremallera, colchonetas con cremallera, y una marca institucional, la
cual se utiliza para licitaciones a entes gubernamentales. Esta línea tiene un total de 19
referencias. Es la línea más pequeña de la empresa.
Láminas de Espumas: Solo cuenta con una marca, esta línea abastece a la línea de
colchones y colchonetas ya que son necesarias las láminas de espumas para la
elaboración de estos productos. Es por esto que esta línea es la más importante de la
empresa, por su volumen de fabricación y ventas.
La clasificación actual de las líneas de producción sirve como base para determinar las
familias, de esta manera las familias son:
Familia de Colchones: Conformados por todos los colchones ortopédicos. En total 36
marcas de colchones (31 marcas de colchones normales, 5 marcas de colchones
ortopédicos) siendo un total de 361 referencias. En esta familia existen dos grupos: Los
colchones normales y los colchones ortopédicos. Se decidió que los dos grupos queden
en la misma familia, sin importar que su método de fabricación sea diferente, ya que la
diferencia entre los métodos, es la inclusión de la fabricación de cassata, para los
colchones ortopédicos, el resto de operaciones son iguales, Como se puede ver en los
diagramas de operaciones (VER ANEXO C), esta diferencia en los métodos no es
significativa desde el punto de vista del análisis de operaciones y no hace necesario que
se analicen los dos por aparte, ya que las operaciones que conforman el grupo de los
colchones normales están contenidas en su totalidad en el grupo de los colchones
ortopédicos , además se realizan por el mismo personal y en los mismos lugares de
trabajo.
25
ENTREVISTA con Luis Neira. Gerente de Mercadeo y Ventas de la empresa Espumas Santa Fe.
Bogotá,26 de marzo de 2009
22
Familias de Colchonetas: Conformadas por todas las colchonetas, 3 marcas y 7
referencias en total, existen dos grupos en esta familia: Las Colchonetas con cremallera
y las Colchonetas sin cremallera. A diferencia de lo que sucede en la familia de los
colchones, en la cual los dos grupos pueden ser de alguna manera unificados, en esta
familia no es posible, ya que aunque la mayoría de los proceso son iguales, el hecho de
agregar una cremallera, adiciona una operación (Confección de cremallera) y a su vez
remueve una operación (Cerrado), para mayor claridad ver el diagrama de operaciones
(VER ANEXO C)
Familias de Espumas: Son todas las láminas de espumas producidas por la empresa se
tienen en cuentas tanto las láminas que se usan para la elaboración de los colchones y
colchonetas así como las láminas que se vende como producto final.
3.3 Determinación de productos representativos para cada familia
Debido al gran número de referencias que existen, es necesario escoger productos
representativos de cada familia, estos se convertirá en los producto a estudiar, para esta
clasificación se utilizo un diagrama Pareto, la variable de selección será el número de
unidades producidas en el mes de Julio.
3.3.1 Familia Colchones
En total en el mes de Julio se produjeron 12795 colchones, repartidos en 227
referencias, de las 31 marcas referenciadas en el numeral 3.1 (VER ANEXO D)
A continuación la tabla resumen del diagrama Pareto y el diagrama respectivo. (VER
ANEXO E)
23
Tabla 3. Resumen diagrama Pareto Colchones
Fuente: autores del estudio
Como se puede observar el Pareto arrojo que el 80,02% de las cantidades producidas
son representadas por el 15,41% (35) de las ordenes producidas, las cuales corresponden
a 35 referencias de colchones distintas, debido al gran número de colchones que arroja
el diagrama Pareto es necesario reducir los productos representativos.
24
Las 35 referencias pueden ser clasificadas en dos grupos: Colchones normales y
colchones ortopédicos, como se explico en la familiarización de los productos, los dos
tipos de colchones tienen las mismas operaciones (VER ANEXO C), es por esto que del
análisis del diagrama Pareto se escogió un solo representante de los grupos de
colchones ortopédicos y normales.
Los productos escogidos son:
Colchones normales: COL REAL C23 140*190*18
Colchones ortopédicos: COL VAN GOGH ANA C26 140*190*18.
Especificaciones del colchón COL VAN GOGH ANA C26:
Tabla 4. Especificaciones Colchón ortopédico
Medida
Largo
Ancho
Calibre de la Espuma
Densidad
Calibre de la Cassata
Valor
190
140
3,5
20
10
Unidad
cm
cm
cm
g/cm3
cm
Fuente: Autores del estudio
Especificaciones del colchón COL REAL C23 140*190*18
Tabla 5. Especificaciones Colchón normal
Medida
Valor
Unidad
Largo
190
cm
Ancho
140
cm
Calibre de la Espuma
3,5
cm
Densidad
20
g/cm3
Fuente: Autores del estudio
3.3.2 Familia Colchonetas
En total en el mes de Julio se produjeron 2789 colchonetas, repartidas en las 7
referencias expuestas en el numeral 4.1 (VER ANEXO F)
A continuación la tabla resumen del diagrama Pareto y el diagrama respectivo. (VER
ANEXO G)
25
Tabla 6. Resumen Pareto Colchonetas
Convención
1
2
3
4
5
Colchonetas
Cantidad
COLCH INSTITU SC 190*100*17
923
COLCHONETA C 190*100*17
223
COLCHONETA C 190*120*17
435
COLCHONETA C 190*140*17
429
COLCHONETA SC 190*100*17
396
Fuente: Autores del estudio
Acumulado
33,09%
41,09%
56,69%
72,07%
86,27%
El Pareto arrojó que el 86,27% de las cantidades son producidas por el 71,42% de las
órdenes, esto debido a las pocas clases de órdenes que existen, y que las espumas tienen
gran volumen de cantidades pero pocas clases.
Todos los productos incluidos en esta familia pueden ser clasificados en dos grupos: Las
colchonetas con cremallera, y las colchonetas sin cremalleras, se hace necesario
escoger un representante de cada grupo, ya que todos los productos incluidos en estos
grupos tienen el mismo método de fabricación:
Los productos escogidos son:
Colchonetas sin cremalleras, COLCH INSTITU SC 190*100*17
Colchonetas con cremalleras, COLCHONETA C 190*100*17.
Tabla 7. Especificaciones Colchonetas26
Medida
Largo
Ancho
Calibre de la Espuma
Densidad
Valor
190
100
3,5
17
Unidad
cm
cm
cm
g/cm3
Fuente: Autores del estudio
3.3.3 Familia láminas de espuma
En total en el mes de Julio se produjeron un total de 15499 láminas de espuma,
repartidas en las 240 referencias expuestas en el numeral 3.1 (ver anexo H)
A continuación la tabla resumen del diagrama Pareto y el diagrama respectivo (VER
ANEXO I).
26
Ambas colchonetas contienen las misma medidas, las diferencias son ocasionadas por la operación de
confección de cremallera. (VER ANEXO C)
26
Tabla 8. Resumen Pareto Láminas Espumas
convención Espuma
Cantidad Acumulado
1
140*190*18 5825
37,58%
2
100*190*18 2148
51,44%
3
120*190*18 1994
64,31%
4
100*190*15 849
69,79%
5
140*190*15 658
74,03%
6
120*190*15 426
76,78%
7
90*190*18 381
79,24%
8
140*190*20 206
80,57%
Fuente: Autores del estudio
El 80,57% de las espumas producidas son representadas por el 11,76% de las órdenes,
esto por la existencia del número elevado de referencias en comparación con el volumen
de producción.
La Lámina escogida es la 140*190*18, la cual es utilizada por el colchón COL REAL
C23 140*190*18, el cual fue el más producido en el mes de Julio. Esta es la razón
principal por la cual esta lámina fue la más producida.
Especificaciones de la Lámina de Espuma:
Tabla 9. Especificaciones Lámina Espuma
Medida
Largo
Ancho
Calibre de la Espuma
Densidad
Valor
190
140
3,5
20
Unidad
cm
cm
cm
g/cm3
Fuente: Autores del estudio
3.4 Análisis de operaciones del método de trabajo actual de cada uno de los
productos representativos de cada familia
3.4.1 Elaboración y análisis de diagrama de operaciones para cada
producto representativo de cada familia.
Con los productos representativos de la empresa planamente identificados, se desarrollo
el diagrama de operaciones para poder identificar factores de mejora y entender la
secuencia de los procesos de cada uno de las referencias anteriormente mencionadas.
27
3.4.1.1 Diagrama de operaciones colchón ortopédico y normal.
VER ANEXO C.
3.4.1.2 Descripción y análisis diagrama de operaciones
colchón ortopédico y normal.
Se desarrollo el análisis y descripción de las operaciones para el colchón ortopédico y
normal al mismo tiempo ya que los procesos de fabricación del colchón ortopédico
contiene todas las operaciones que el proceso de fabricación del colchón normal. Esto se
puede evidenciar en el diagrama de operaciones de los dos procesos productivos (VER
ANEXO C).
Inyección espuma (1): Las materias primas para la fabricación de espuma son: Poliol
(Polioxipropilen Glicol) – TDI (Disocianato de tolueno) – Agua – Catalizador Metálico
– Surfactante o Estabilizador Colorantes de estos, el poliol y el TDI se encuentran
almacenados en dos grandes tanques de almacenamiento desde donde son distribuidos
hasta el compartimiento pequeño del reactor. Mientras que los aditivos (catalizadores,
estaño, amina, pigmentos y silicona) son vertidos. A través de bombas independientes
se inyecta cada uno de los componentes en un cabezote de mezcla hermético. Utilizando
un panel de control, la persona encargada monitorea las diferentes variables que
intervienen en el proceso como presión, volumen, temperatura, nivel de materias primas
entre otras, en cada uno de los tanques, además asigna la cantidad en metros a producir
para cada tipo de espuma que se desea fabricar.
Una vez mezclados los componentes la mezcla empieza a salir descendiendo por una
especie de túnel con una banda transportadora, los componentes químicos empiezan a
hacer reacción y la espuma se forma
Corte 1 (2): Después de ser inyectada, la espuma pasa por la banda transportadora de
la misma inyectora, hasta el área del corte 1, donde por medio de un sensor óptico la
máquina corta automáticamente la espuma en bloques de medidas 300cms * 570cms *
360cms.
Curado (3): Por la reacción química los bloques salen en su interior con una
temperatura de 150° C y en un estado gelatinoso, por esto es necesario dejarlos enfriar
entre 7 y 8 horas, para esta operación se necesita una optima ventilación del área donde
son colocados los bloques, es importante aclarar que en el curado los bloques no se
pueden apilar, por lo que el área necesaria es igual al área de todos los bloques
inyectados.
Corte 2 (4): Los bloques que salen del curado son muy grandes para ser manipulados
en las subsiguientes operaciones, por esta rozón se corta el bloque en tres, para formar
bloques de medidas 100cm *190cm *120cm, el corte se hace semiautomático, ya que se
utiliza una máquina cortadora manipulada por un operario, el cual introduce el bloque
en la cortadora y lo retira.
Corte 3 (5): los bloques cortados son montados en cortadoras circulares, 8 a la vez, al
girar lo bloques pasan por una cuchilla estática la cual corta todos los bloques en
28
láminas iguales, el calibre al cual son cortados los bloques varia según la demanda de
los clientes externos e internos, esta graduación la realiza un operario, en una consola de
mando.
Moler espuma (6): Todos los retazos de espuma que sobran de todos los procesos, se
dirigen a esta operación, donde se introducen a un molino el cual tritura la espuma y la
lleva a un contenedor metálico, donde se fabricará la cassata.
Fabricar cassata (7): Dentro de la operación de refilado de bloques de espuma se
acumula una considerable cantidad de material denominado como retal. A partir de
dicho desperdicio se origina un nuevo subproducto utilizando los desechos y materiales
desperdiciados en el proceso de fabricación de espuma. Este retal es triturado y
mediante la operación de mezclado con adhesivo de poliuretano se prensa y se obtiene
un aglomerado de espuma conocido como CASSATA.
Corte cassata (8): los bloques de cassata son cortados con una máquina manual, la cual
rebana los bloques en láminas de 10 centímetros, el corte es realizado por un operario,
el cual monta el bloque en la mesa de corte y pone en marcha la máquina.
Ensamble emparedado (9): Con las láminas de espuma provenientes del corte 3 y las
láminas de cassata provenientes del corte de cassata, se hace un emparedado,
conformado por dos láminas de espuma y una lámina de cassata. El emparedado es
pegado con un adhesivo industrial formulado a base de policropenos y resinas en
solventes aromáticos27, conocido como pegante amarillo tipo bóxer.
Inspección 1 (1): Después de formar el emparedado, se evalúa si la adhesión fue
completa, además de evaluar que tanto las láminas de espuma y las de cassata sean
iguales en sus dimensiones, esto para asegurar que el emparedado sea de una sola
medida.
Perforación bloque (10): En esta operación se montan en una herramienta los bloques
provenientes del corte 2, para poder perforar con una varilla de 7 cm de diámetro el
bloque por la mitad, esto para poder montar el bloque en la máquina de la operación
siguiente.
Desbaste manual (11): Se monta el bloque perforado en la máquina de corte continuo,
montando el bloque con una varilla por la perforación, esto para que el bloque pueda
girar, después de montarlo manualmente se baja la cuchilla y se hace girar el bloque
hasta que éste tome forma circular.
Corte en forma continua (12): con el bloque de espuma montado en la cortadora
continua y en forma circular, se gradúa la cuchilla para que apenas toque el bloque,
después de esto se pone en marcha la máquina la cual va cortando el bloque en una tira
continua. Hasta cortarlo todo, a su vez la máquina enrolla la espuma cortada en un rollo
de espuma delgada.
27
Materiales industriales. Disponible en internet.
<http://www.pinturasltda.com/>
29
Ensamble tela acolchada (13): Los rollos de espuma continua, son llevados a una
máquina tejedora, la cual une cosiendo la lámina de espuma y la tela proveniente del
almacén para formar una tela acolchada. Después de montar los dos rollos el de espuma
y el de la tela, la operación es realizada por la máquina, el rollo que sale de este proceso
es de 100 metros de diámetro en promedio.
Corte tela acolchada (14): Los rollos de tela acolchada son llevados a una máquina
cortadora, la cual corta el rollo de tela en cuadros, esta operación es automática ya que
lo único que debe hacer el operario es programar las dimensiones en las cuales se deben
cortar los cuadros.
Corte laterales (15): Los rollos de tela provenientes del ensamble de tela acolchada de
40 metros de diámetro, son trasladados al área de corte de laterales, donde un operario
mide y marca con líneas donde debe pasar la cortadora para cortar el rollo en tiras de
tela, la cortadora es manual y es pasada por el operario sobre una mesa plana.
Confección funda (16): Con las tiras de tela acolchada provenientes del corte de
laterales y los cuadros de tela acolchada proveniente del corte de tela acolchada, se
confecciona un cajón de tela acolchada uniendo los cuadros y las tiras de tela con
máquinas de cocer adecuadas para este propósito. Esta operación es desarrollada por un
operario por máquina.
Colocar marquilla (17): Con los cuadros de tela acolchada, provenientes del corte de
tela acolchada, se cose una marquilla en el centro del cuadro de tela, esta operación se
realiza con una máquina de coser por un solo operario. La marquilla varía según la
referencia del colchón o el cliente. A la persona que confecciona la marquilla se le
informa de forma continua como deben ir las marquillas.
Ensamble colchón (18): A esta operación llega la funda de tela acolchada, un cuadro
de tela con la marquilla correspondiente y un emparedado de espuma y cassata, con esto
un operario enfunda el emparedado y coloca en la parte superior la tapa de tela
acolchada con la marquilla, seguido a esto lo lleva a la siguiente operación. En esta
operación el operario que hace el ensamble debe corroborar que todos los materiales
cuadran para fabricar la referencia asignada según la programación de la producción,
además debe verificar que tanto la tapa como el cajón sean del mismo color y que las
dimensiones de estos sean las mismas que la del emparedado.
Cerrado (19): El colchón ensamblado es montado en una máquina cerradora la cual
une la tapa con la marquilla a la funda con el emparedado. Esta máquina es mas una
herramienta, ya que la operación es realizada en su mayoría por el operario. A la salida
de esta operación se tiene el colchón fabricado.
Inspección 2 (2): Los operarios encargados en el área de empaque verifican que el
colchón sea del mismo color en todas sus caras, verifica que el cerrado sea homogéneo
y confiable y que la marquilla corresponda a la referencia fabricada. Si el colchón tiene
alguna inconformidad en alguna de estas variables es devuelto al área donde se pueda
corregir la inconformidad.
30
Empaque (20): Los colchones fabricados y con todas las características exigidas por
los estándares de calidad de la empresa son empacados en una bolsa plástica, la cual con
una herramienta caliente es sellada. Además de esto los operarios de esta área le deben
colocar un código de barras según la referencia empacada. La operación es realizada en
una mesa por dos operarios.
Del diagrama de operaciones se puede evidenciar la falta de inspecciones en todo el
proceso, ya que de 20 operaciones se tiene solo 2 inspecciones las cuales representan el
10% de los elementos, esto esta ocasionando que cuando se detecta una no conformidad
en alguna de las dos inspecciones se debe realizar varios reprocesos, ya que las no
conformidades provienen de una o mas operaciones anteriores. La empresa no cuenta
con un estándar de calidad definido, ya que ninguno de los procesos se ha documentado
además de no tener medidas estadísticas de las no conformidades de los colchones.
3.4.1.3 Diagrama de operaciones colchonetas con cremallera
VER ANEXO C
3.4.1.4 Descripción y análisis diagrama de operaciones
colchoneta con cremallera
Inyección espuma (1): Las materias primas para la fabricación de espuma son: Poliol
(Polioxipropilen Glicol) – TDI (Disocianato de tolueno) – Agua – Catalizador Metálico
– Surfactante o Estabilizador Colorantes de estos, el poliol y el TDI se encuentran
almacenados en dos grandes tanques de almacenamiento desde donde son distribuidos
hasta el compartimiento pequeño del reactor. Mientras que los aditivos (catalizadores,
estaño, amina, pigmentos y silicona) son vertidos. A través de bombas independientes
se inyecta cada uno de los componentes en un cabezote de mezcla hermético. Utilizando
un panel de control, la persona encargada monitorea las diferentes variables que
intervienen en el proceso como presión, volumen, temperatura, nivel de materias primas
entre otras, en cada uno de los tanques, además asigna la cantidad en metros a producir
para cada tipo de espuma que se desea fabricar.
Una vez mezclados los componentes la mezcla empieza a salir descendiendo por una
especie de túnel con una banda transportadora, los componentes químicos empiezan a
hacer reacción y la espuma se forma
Corte 1 (2): Después de ser inyectada, la espuma pasa por la banda transportadora de
la misma inyectora, hasta el área del corte 1, donde por medio de un sensor óptico la
máquina corta automáticamente la espuma en bloques de medidas 300cms * 570cms *
360cms.
Curado (3): Por la reacción química los bloques salen en su interior con una
temperatura de 150° C y en un estado gelatinoso, por esto es necesario dejarlos enfriar
entre 7 y 8 horas, para esta operación se necesita una optima ventilación del área donde
son colocados los bloques, es importante aclarar que en el curado los bloques no se
pueden apilar, por lo que el área necesaria es igual al área de todos los bloques
inyectados.
31
Corte 2 (4): Los bloques que salen del curado son muy grandes para ser manipulados
en las subsiguientes operaciones, por esta rozón se corta el bloque en tres, para formar
bloques de medidas 100cm *190cm *120cm, el corte se hace semiautomático, ya que se
utiliza una máquina cortadora manipulada por un operario, el cual introduce el bloque
en la cortadora y lo retira.
Corte 3 (5): los bloques cortados son montados en cortadoras circulares, 8 a la vez, al
girar lo bloques pasan por una cuchilla estática la cual corta todos los bloques en
láminas iguales, el calibre al cual son cortados los bloques varia según la demanda de
los clientes externos e internos, esta graduación la realiza un operario, en una consola de
mando.
Corte tela (6): Los rollos de tela provenientes del almacén son cortados de forma
manual con tijeras en las dimensiones que requiere la programación diaria, este corte es
realizado por dos operarios, en una mesa de 7 metros de largo donde se extiende la tela
en dobleces de 7 metros para ser cortada en cuadros.
Confección cajón (7): Con la tela cortada en las dimensiones necesarias, se
confecciona con máquinas de coser los cajones de tela, las colchonetas a diferencia de
los colchones no tienen marquilla.
Confección cremallera (8): Al cajón confeccionado se le adiciona en una de las caras
de menor tamaño una cremallera con las mismas máquinas de coser con las que se
confecciona los cajones. La operación es desarrollada enseguida de la anterior por el
mismo operario.
Ensamble colchoneta (9): Con el cajón confeccionado con la cremallera y la lámina de
espuma proveniente del corte 3, se ensambla la colchoneta introduciendo la espuma en
el cajón, la operación la realiza un solo operario que además debe cerrar la cremallera,
esto se realiza sobre una mesa.
Inspección 1 (1): La persona encargada del laminado inspecciona que la colchoneta
tenga bien definidos las confecciones, además de que las dimensiones del cajón
concuerden con la lámina de espuma.
Laminado (10): Las colchonetas fabricadas y con todas las características exigidas por
los estándares de calidad de la empresa son empacadas en una bolsa plástica, la cual con
una herramienta caliente es sellada. Además de esto los operarios de esta área le deben
colocar un código de barras según la referencia empacada. La operación es realizada en
una mesa por dos operarios.
Del diagrama de operaciones se puede evidenciar la falta de inspecciones en todo el
proceso, ya que de 10 operaciones se tiene solo una inspección la cual representa el
10% de los elementos, esto esta ocasionando que cuando se detecta una no conformidad
en alguna de las dos inspecciones se debe realizar varios reprocesos, ya que las no
conformidades provienen de una o mas operaciones anteriores. La empresa no cuenta
con un estándar de calidad definido, ya que ninguno de los procesos se ha documentado
además de no tener medidas estadísticas de las no conformidades de los colchones.
32
Cabe señalar que la operación que más necesita operarios es la de confección del cajón
por lo que se debe evaluar la automatización de esta operación.
3.4.1.5 Diagrama de operaciones colchonetas sin cremallera
VER ANEXO C
3.4.1.6 Descripción y análisis diagrama de operaciones
colchoneta sin cremallera
Inyección espuma (1): Las materias primas para la fabricación de espuma son: Poliol
(Polioxipropilen Glicol) – TDI (Disocianato de tolueno) – Agua – Catalizador Metálico
– Surfactante o Estabilizador Colorantes de estos, el poliol y el TDI se encuentran
almacenados en dos grandes tanques de almacenamiento desde donde son distribuidos
hasta el compartimiento pequeño del reactor. Mientras que los aditivos (catalizadores,
estaño, amina, pigmentos y silicona) son vertidos. A través de bombas independientes
se inyecta cada uno de los componentes en un cabezote de mezcla hermético. Utilizando
un panel de control, la persona encargada monitorea las diferentes variables que
intervienen en el proceso como presión, volumen, temperatura, nivel de materias primas
entre otras, en cada uno de los tanques, además asigna la cantidad en metros a producir
para cada tipo de espuma que se desea fabricar.
Una vez mezclados los componentes la mezcla empieza a salir descendiendo por una
especie de túnel con una banda transportadora, los componentes químicos empiezan a
hacer reacción y la espuma se forma
Corte 1 (2): Después de ser inyectada, la espuma pasa por la banda transportadora de
la misma inyectora, hasta el área del corte 1, donde por medio de un sensor óptico la
máquina corta automáticamente la espuma en bloques de medidas 300cms * 570cms *
360cms.
Curado (3): Por la reacción química los bloques salen en su interior con una
temperatura de 150° C y en un estado gelatinoso, por esto es necesario dejarlos enfriar
entre 7 y 8 horas, para esta operación se necesita una optima ventilación del área donde
son colocados los bloques, es importante aclarar que en el curado los bloques no se
pueden apilar, por lo que el área necesaria es igual al área de todos los bloques
inyectados.
Corte 2 (4): Los bloques que salen del curado son muy grandes para ser manipulados
en las subsiguientes operaciones, por esta rozón se corta el bloque en tres, para formar
bloques de medidas 100cm *190cm *120cm, el corte se hace semiautomático, ya que se
utiliza una máquina cortadora manipulada por un operario, el cual introduce el bloque
en la cortadora y lo retira.
Corte 3 (5): los bloques cortados son montados en cortadoras circulares, 8 a la vez, al
girar lo bloques pasan por una cuchilla estática la cual corta todos los bloques en
láminas iguales, el calibre al cual son cortados los bloques varia según la demanda de
los clientes externos e internos, esta graduación la realiza un operario, en una consola de
mando.
33
Corte tela (6): Los rollos de tela provenientes del almacén son cortados de forma
manual con tijeras en las dimensiones que requiere la programación diaria, este corte es
realizado por dos operarios, en una mesa de 7 metros de largo donde se extiende la tela
en dobleces de 7 metros para ser cortada en cuadros.
Confección cajón (7): Con la tela cortada en las dimensiones necesarias, se
confecciona con máquinas de coser los cajones de tela, las colchonetas a diferencia de
los colchones no tienen marquilla.
Ensamble colchoneta (8): Con el cajón confeccionado y la lámina de espuma
proveniente del corte 3, se ensambla la colchoneta introduciendo la espuma en el cajón,
la operación la realiza un solo operario que además debe poner un cuadro de tela sobre
la lámina de espuma en el cajón, la actividad se realiza en una mesa.
Cierre colchoneta (9): La colchoneta ensamblada es montada en una máquina
cerradora la cual une la tapa con el cajón con la lámina de espuma. Esta máquina es más
una herramienta, ya que la operación es realizada en su mayoría por el operario. A la
salida de esta operación se tiene la colchoneta fabricada.
Inspección 1 (1): La persona encargada del laminado inspecciona que la colchoneta
tenga bien definidos las confecciones, además de que las dimensiones del cajón
concuerden con la lámina de espuma.
Laminado (10): Las colchonetas fabricadas y con todas las características exigidas por
los estándares de calidad de la empresa son empacados en una bolsa plástica, la cual con
una herramienta caliente es sellada. Además de esto los operarios de esta área le deben
colocar un código de barras según la referencia empacada. La operación es realizada en
una mesa por dos operarios.
Del diagrama de operaciones se puede evidenciar la falta de inspecciones en todo el
proceso, ya que de 10 operaciones se tiene solo una inspección las cuales representan el
10% de las operaciones, esto esta ocasionando que cuando se detecta una no
conformidad en alguna de las dos inspecciones se debe realizar varios reprocesos, ya
que las no conformidades provienen de una o más operaciones anteriores. La empresa
no cuenta con un estándar de calidad definido, ya que ninguno de los procesos se ha
documentado además de no tener medidas estadísticas de las no conformidades de los
colchones.
Cabe señalar que la operación que más necesita operarios es la de confección del cajón
por lo que se debe evaluar la automatización de esta operación
3.4.1.7 Diagrama de operaciones láminas de espuma.
VER ANEXO C
3.4.1.8 Descripción y análisis diagrama de operaciones
láminas de espuma
34
Inyección espuma (1): Las materias primas para la fabricación de espuma son: Poliol
(Polioxipropilen Glicol) – TDI (Disocianato de tolueno) – Agua – Catalizador Metálico
– Surfactante o Estabilizador Colorantes de estos, el poliol y el TDI se encuentran
almacenados en dos grandes tanques de almacenamiento desde donde son distribuidos
hasta el compartimiento pequeño del reactor. Mientras que los aditivos (catalizadores,
estaño, amina, pigmentos y silicona) son vertidos. A través de bombas independientes
se inyecta cada uno de los componentes en un cabezote de mezcla hermético. Utilizando
un panel de control, la persona encargada monitorea las diferentes variables que
intervienen en el proceso como presión, volumen, temperatura, nivel de materias primas
entre otras, en cada uno de los tanques, además asigna la cantidad en metros a producir
para cada tipo de espuma que se desea fabricar.
Una vez mezclados los componentes la mezcla empieza a salir descendiendo por una
especie de túnel con una banda transportadora, los componentes químicos empiezan a
hacer reacción y la espuma se forma
Corte 1 (2): Después de ser inyectada, la espuma pasa por la banda transportadora de
la misma inyectora, hasta el área del corte 1, donde por medio de un sensor óptico la
máquina corta automáticamente la espuma en bloques de medidas 300cms * 570cms *
360cms.
Curado (3): Por la reacción química los bloques salen en su interior con una
temperatura de 150° C y en un estado gelatinoso, por esto es necesario dejarlos enfriar
entre 7 y 8 horas, para esta operación se necesita una optima ventilación del área donde
son colocados los bloques, es importante aclarar que en el curado los bloques no se
pueden apilar, por lo que el área necesaria es igual al área de todos los bloques
inyectados.
Corte 2 (4): Los bloques que salen del curado son muy grandes para ser manipulados
en las subsiguientes operaciones, por esta rozón se corta el bloque en tres, para formar
bloques de medidas 100cm *190cm *120cm, el corte se hace semiautomático, ya que se
utiliza una máquina cortadora manipulada por un operario, el cual introduce el bloque
en la cortadora y lo retira.
Corte 3 (5): los bloques cortados son montados en cortadoras circulares, 8 a la vez, al
girar lo bloques pasan por una cuchilla estática la cual corta todos los bloques en
láminas iguales, el calibre al cual son cortados los bloques varia según la demanda de
los clientes externos e internos, esta graduación la realiza un operario, en una consola de
mando.
Empaque láminas (6): Las láminas cortadas provenientes del corte 3 son puestas en
grupos de 10 sobre mesas adecuadas para el empaque, ya que tienen en la parte inferior
un rollo de plástico, con éste se plastifica el grupo de láminas, esta operación es
realizada por dos operarios, uno ubicado en cada lado de la mesa.
Cierre empaque (7): Después de tener las diez láminas plastificadas sobre la mesa, con
una herramienta caliente se sella el plástico, en forma que quede cerrado la bolsa de
plástica, después de esto un operario le coloca un código de barra con la descripción de
la referencia fabricada.
35
Esta operación no tiene inspecciones, por lo que el riesgo de inconformidades del
producto es alta, aunque el proceso sea sencillo por el número de operaciones, realizar
esta inspección se hace necesario para cumplir en su totalidad con las necesidades de
cada uno de los clientes, para este producto la empresa no tiene definido un estándar de
calidad.
3.4.2 Elaboración y análisis de diagrama de flujo para cada
producto representativo de cada familia.
Para poder identificar factores críticos de cada proceso de los productos representativos
de cada familia, se debe conocer el número de demoras existentes en los procesos así
como el número de transportes, esto con el fin de identificar oportunidades de mejora en
el proceso, para esto se desarrollo el diagrama de flujo de cada uno de los productos
mencionados en el numeral 3.3
3.4.2.1 Diagrama de flujo colchón ortopédico
VER ANEXO J
3.4.2.2 Análisis diagrama de flujo colchón ortopédico
Se elaboró un diagrama de flujo para cada línea del proceso de fabricación de colchón
ortopédico, cada flujo muestra las operaciones, transportes, demoras y
almacenamientos.
Para la fabricación de un colchón ortopédico, se cuantifico la relación de operaciones,
demoras, inspecciones y transportes, esto con el fin de identificar las oportunidades de
mejora.
En total para este proceso se tiene 20 transportes, 20 operaciones, 17 demoras y 2
inspecciones lo que representaría la siguiente proporción.
Tabla 10. Proporción elementos diagrama de flujo colchón ortopédico
ELEMENTO TIEMPO (seg)
Operación
20
Transporte
20
Inspección
2
Demora
17
TOTAL
59
PROPORCIÓN
34%
34%
3%
29%
100%
Fuente: Autores del estudio
36
Diagrama 1. Proporción diagrama de flujo colchón ortopédico
Proporción elementos diagrama de
flujo
29%
34%
Operación
Transporte
Inspección
3%
34%
Demora
Fuente: Autores del estudio
El grafico de proporción de operaciones muestra el gran número de demoras que existen
en relación a las operaciones, ya que las demoras representan el 29% del total de los
elementos contra el 34% que representa las operaciones, así mismo hay que resaltar el
número elevado de transportes, siendo estos la misma cantidad que las operaciones lo
que evidencia una oportunidad de mejora para la distribución en planta.
Las demoras por almacenamiento evidencian que el proceso carece de fluidez y que los
cuellos de botella no han sido evaluados y estudiado por la empresa para su mejora, lo
que esta ocasionando que cada operación tenga una demora a la salida o entrada de éste
lo que a su vez aumenta el tiempo total que toma la operación en relación a la cuadrilla
de trabajo en la que se encuentre la operación o en la línea de producción en la que esté.
El diagrama de flujo evidencia la necesidad de evaluar el método de trabajo y la
distribución en planta, ya que la eliminación de transportes y demoras se hace posible si
las operaciones se hacen mas rápido, si la línea esta balanceada o si una nueva
distribución de planta propuesta eliminara transportes.
El gran número de líneas de producción existentes en la fabricación del colchón
entorpece el proceso, ya que los transportes entre líneas no son evitables y por las
restricciones de espacio éstos son muy largos, como lo podremos ver en el diagrama de
recorrido, lo que nos esta mostrando la necesidad de fusionar líneas de producción, o la
fusión de operaciones que a su vez eliminen transportes y demoras.
Es de tener en cuenta que las inspecciones equivalen al 3% de los elementos, lo que
evidencia una falta de control a las características y especificaciones del producto o la
fuente re reproceso de mas de tres operaciones, ya que si es encontrado una no
conformidad en alguna de las dos inspecciones, se puede dar el caso que la no
conformidad se halla ocasionado una o mas operaciones antes de la inspección, ya que
entre cada inspección has mas de tres operaciones.
37
3.4.2.3 Diagrama de flujo colchón normal
VER ANEXO J.
3.4.2.4 Análisis diagrama de flujo colchón normal
Se elaboró un diagrama de flujo para cada línea del proceso de fabricación de colchón
normal, cada flujo muestra las operaciones, transportes, demoras y almacenamientos.
Para la fabricación de un colchón normal, se cuantifico la relación de operaciones,
demoras, inspecciones y transportes, esto con el fin de identificar las oportunidades de
mejora.
En total para este proceso se tiene 15 transportes, 16 operaciones, 13 demoras y 1
inspecciones lo que representaría la siguiente proporción.
Tabla 11. Proporción elementos diagrama de flujo colchón normal
ELEMENTO TIEMPO (seg)
Operación
16
Transporte
15
Inspección
1
Demora
13
TOTAL
45
PROPORCIÓN
36%
33%
2%
29%
100%
Fuente: Autores del estudio
Diagrama 2. Proporción diagrama de flujo colchón normal
Proporción elementos diagrama
de flujo
29%
36%
Operación
Transporte
2%
Inspección
33%
Demora
Fuente: Autores del estudio
Con esto podemos evidenciar el gran número de demoras que existen en relación a las
operaciones, ya que las demoras representan el 29% del total de los elementos contra el
36% que representa las operaciones, así mismo hay que resaltar el número elevado de
transportes, siendo estos el 33% del total de elementos, tan solo 3% menos que las
operaciones lo que evidencia una oportunidad de mejora para la distribución en planta.
Las demoras por almacenamiento evidencian que el proceso carece de fluidez y que los
cuellos de botella no han sido evaluados y estudiado por la empresa para su mejora, lo
que esta ocasionando que cada operación tenga una demora a la salida o entrada de éste
38
lo que a su vez aumenta el tiempo total que toma la operación en relación a la cuadrilla
de trabajo en la que se encuentre la operación o en la línea de producción en la que esté.
El diagrama de flujo evidencia la necesidad de evaluar el método de trabajo y la
distribución en planta, ya que la eliminación de transportes y demoras se hace posible si
las operaciones se hacen mas rápido, si la línea esta balanceada o si una nueva
distribución de planta propuesta eliminara transportes.
El gran número de líneas de producción existentes en la fabricación del colchón
entorpece el proceso, ya que los transportes entre líneas no son evitables y por las
restricciones de espacio éstos son muy largos, como lo podremos ver en el diagrama de
recorrido, lo que nos esta mostrando la necesidad de fusionar líneas de producción, o la
fusión de operaciones que a su vez eliminen transportes y demoras.
Es de tener en cuenta que las inspecciones equivalen al 3% de los elementos, lo que
evidencia una falta de control a las características y especificaciones del producto lo que
es una fuente de reproceso de mas de tres operaciones, ya que si es encontrado una no
conformidad en alguna de las dos inspecciones, se puede dar el caso que la no
conformidad se halla ocasionado una o mas operaciones antes de la inspección, ya que
entre cada inspección has mas de tres operaciones.
Cabe aclarar que el flujo del proceso es muy similar al del colchón ortopédico, tan solo
diferenciándose en la carencia de la línea de producción de cassata, por lo que las
mejoras que se puedan hacer en la operación del colchón ortopédico afectara directa y
positivamente sobre el procesos del colchón normal, por lo que las propuestas de mejora
a los factores críticos se concentraran en el proceso de fabricación del colchón
ortopédico.
3.4.2.5 Diagrama de flujo colchoneta con y sin cremallera
VER ANEXO J.
3.4.2.6 Análisis diagrama de flujo colchoneta con y sin
cremallera
Se elaboró un diagrama de flujo para cada línea del proceso de fabricación de la
colchoneta con y sin cremallera, cada flujo muestra las operaciones, transportes,
demoras y almacenamientos.
Para la fabricación de una colchoneta con y sin cremallera, se cuantifico la relación de
operaciones, demoras, inspecciones y transportes, esto con el fin de identificar las
oportunidades de mejora.
Para este caso en particular se realizó un análisis para los dos productos, ya que los dos
comparten las mismas líneas de producción, puesto que lo único que diferencia los dos
productos es la confección o no de la cremallera.
En total para este proceso se tiene 10 transportes, 10 operaciones, 7 demoras y 1
inspecciones lo que representaría la siguiente proporción.
39
Tabla 12. Proporción elementos diagrama de flujo colchoneta con y sin cremallera
ELEMENTO TIEMPO (seg)
Operación
10
Transporte
10
Inspección
1
Demora
7
TOTAL
28
PROPORCIÓN
36%
36%
4%
25%
100%
Fuente: Autores estudio
Diagrama 3. Proporción diagrama de flujo colchoneta con y sin cremallera
Proporción elementos diagrama de
flujo
25%
36%
Operación
3%
Transporte
Inspección
36%
Demora
Fuente: Autores estudio
La proporción de demoras es alta 25% en comparación del proceso de fabricación del
colchón, este proceso es mejor en este sentido, por lo que se debe analizar que hace a
este procesos mas fluido en sus operaciones, sin dejar de analizar como se pueden evitar
o eliminar las demoras, así mismo hay que resaltar el número elevado de transportes,
siendo estos el 36% del total de elementos, siendo estos el mismo porcentaje que el de
operaciones, lo que nos muestra que la distribución en planta para este proceso tiene
oportunidades de mejora ya que si se puede unir las operaciones de forma tal que los
recorridos sean eliminados, se podría tener un procesos con pocas demoras y sin
transportes excesivos.
Las demoras por almacenamiento evidencian que el proceso carece de fluidez y que los
cuellos de botella no han sido evaluados y estudiado por la empresa para su mejora, lo
que esta ocasionando que cada operación tenga una demora a la salida o entrada de éste
lo que a su vez aumenta el tiempo total que toma la operación en relación a la cuadrilla
de trabajo en la que se encuentre la operación o en la línea de producción en la que esté.
40
El diagrama de flujo evidencia la necesidad de evaluar el método de trabajo y la
distribución en planta, ya que la eliminación de transportes y demoras se hace posible si
las operaciones se hacen mas rápido, si la línea esta balanceada o si una nueva
distribución de planta propuesta eliminara transportes.
El gran número de líneas de producción existentes en la fabricación de la colchoneta,
entorpece el proceso, ya que los transportes entre líneas no son evitables y por las
restricciones de espacio éstos son muy largos, como lo podremos ver en el diagrama de
recorrido, lo que nos esta mostrando la necesidad de fusionar líneas de producción, o la
fusión de operaciones que a su vez eliminen transportes y demoras.
Es de tener en cuenta que las inspecciones equivalen al 3% de los elementos, lo que
evidencia una falta de control a las características y especificaciones del producto, ya
que si es encontrada una no conformidad en alguna de las dos inspecciones, se puede
dar el caso que la no conformidad se halla ocasionado una o mas operaciones antes de la
inspección, ya que entre cada inspección has mas de tres operaciones.
Cabe aclarar que las operaciones de la línea principal del proceso de fabricación de
colchonetas con y sin cremalleras están contenidas en la operación de colchones
ortopédicos, lo que evidencia que las mejoras deben ir encaminadas a mejorar la línea
principal de los tres productos anteriormente mencionados, ya que con esto se mejoraría
la fluidez del procesos de los tres al mismo tiempo y con los mismos recursos.
3.4.2.7 Diagrama de flujo láminas de espuma
VER ANEXO J.
3.4.2.8 Análisis diagrama de flujo láminas de espuma
Se elaboró un diagrama de flujo el proceso de fabricación de las láminas de espuma,
cada flujo muestra las operaciones, transportes, demoras y almacenamientos.
Para la fabricación de una lámina de espuma, se cuantifico la relación de operaciones,
demoras, inspecciones y transportes, esto con el fin de identificar las oportunidades de
mejora.
En total para este proceso se tiene 7 transportes, 7 operaciones, 4 demoras y 0
inspecciones lo que representaría la siguiente proporción.
Tabla 13. Proporción elementos diagrama de flujo láminas de espuma
ELEMENTO TIEMPO (seg)
Operación
7
Transporte
7
Inspección
0
Demora
4
TOTAL
18
PROPORCIÓN
39%
39%
0%
22%
100%
Fuente: Autores del estudio
41
Diagrama 4. Proporción diagrama de flujo laminas de espuma
Proporción elementos diagrama de
flujo
25%
36%
Operación
3%
Transporte
Inspección
36%
Demora
Fuente: Autores estudio
Con el grafico se puede observar que aunque la proporción de demoras es alta 25% en
comparación del proceso de fabricación del colchón, este proceso es mejor en este
sentido, por lo que se debe analizar que hace a este procesos mas fluido en sus
operaciones, sin dejar de analizar como se pueden evitar o eliminar las demoras, así
mismo hay que resaltar el número elevado de transportes, siendo estos el 36% del total
de elementos, siendo estos el mismo porcentaje que el de operaciones, lo que nos
muestra que la distribución en planta para este proceso tiene oportunidades de mejora ya
que si se puede unir las operaciones de forma tal que los recorridos sean eliminados, se
podría tener un procesos con pocas demoras y sin transportes excesivos.
Las demoras por almacenamiento evidencian que el proceso carece de fluidez y que los
cuellos de botella no han sido evaluados y estudiado por la empresa para su mejora, lo
que esta ocasionando que cada operación tenga una demora a la salida o entrada de éste
lo que a su vez aumenta el tiempo total que toma la operación en relación a la cuadrilla
de trabajo en la que se encuentre la operación o en la línea de producción en la que esté.
El diagrama de flujo evidencia la necesidad de evaluar el método de trabajo y la
distribución en planta, ya que la eliminación de transportes y demoras se hace posible si
las operaciones se hacen mas rápido, si la línea esta balanceada o si una nueva
distribución de planta propuesta eliminara transportes.
Es de tener en cuenta que las inspecciones equivalen al 0% de los elementos, lo que
evidencia una falta de control a las características y especificaciones del producto ya
que si es encontrada una no conformidad por alguno de los clientes, esto afectara la
42
buena imagen del producto de la empresa, además de ocasionar reproceso en la
operación si los productos llegan a ser devueltos por el cliente.
Cabe aclarar que las operaciones de la línea principal del proceso de fabricación de
láminas de espuma están contenidas en la operación de colchones ortopédicos, lo que
evidencia que las mejoras deben ir encaminadas a mejorar la línea principal de los tres
productos anteriormente mencionados, ya que con esto se mejoraría la fluidez del
procesos de los tres al mismo tiempo y con los mismos recursos.
3.4.3 Elaboración y análisis de diagrama de recorrido para cada
producto representativo de cada familia.
Se desarrollo para cada producto representativo de cada familia un diagrama de
recorrido, donde se identifico los cruses de las líneas de transporte, entre operaciones,
demoras y almacenamientos con el fin de identificar oportunidades de mejora de la
distribución en planta y el método actual, ya que con los diagramas de recorrido se pudo
visualizar los recorridos inoficiosos o improductivos, además de tener una primer
impresión de la mejor ubicación de las máquinas y los puestos de trabajo para la
empresa.
3.4.3.1 Diagrama de recorrido colchón normal y ortopédico
Ver anexo K
3.4.3.2 Análisis diagrama de recorrido colchón normal y
ortopédico
Se desarrollo un análisis para el colchón normal y el ortopédico, ya que las líneas de
producción del colchón normal están contenidas en el proceso de fabricación del
colchón ortopédico, por lo que un análisis al proceso de fabricación del colchón
ortopédico, aplicara en las mismas condiciones y medidas al del colchón normal.
Para los dos casos la variación radica en los pesos del producto final, ya que un colchón
ortopédico es mas pesado que un colchón normal, (colchón normal 7Kg, colchón
ortopédico 12 Kg)
Como se puede observar en el diagrama de recorrido del procesos de fabricación de un
colchón ortopédico, con la distribución de planta actual tiene 20 transportes, que para la
distribución del primer nivel, se puede observar que la ubicación de las máquinas y los
lugares de trabajo, ocasionan que los recorridos que tiene que hacer los materiales entre
cada operación sean improductivos, ya que la operación en este nivel no se encuentra de
manera secuencial, lo que ocasiona que lo que un operario podría hacer con un solo
recorrido si el procesos fuera lineal, en la actualidad como lo muestra el diagrama lo
debe hacer realizando mas de 2 recorridos.
En el diagrama de flujo (VER ANEXO J) se puede observar las distancias de cada
recorrido, lo que también muestra que los recorridos que realizan los trabajadores
representa un gasto energético innecesario lo que afecta directamente en la
43
productividad de la operación, ya que para estas operaciones a cada operario se le cargo
un suplemento extra por tener que recorrer distancias cargando pesos de 10 kg.
Para el segundo nivel de la fabrica, se puede observar que aunque los cruses de
recorrido no son tan numerosos como en el primer nivel (5 menos) las distancias
recorridas son mas extensas (VER ANEXO J) lo que evidencia un factor critico de
mejora, ya que la disminución de estos recorridos, disminuirá el tiempo total de las
operaciones de este nivel, además del ahorro energético de los operarios.
Ya que los cubos de espuma pesan 40 kg (Dato obtenido mediante medición con
bascula), la adición al suplemento para los operarios que cargan este producto es de
18% (VER ANEXO L), lo que evidencia la necesidad de diseñar métodos de disminuir
los recorridos o la carga que debe ser transportada.
En el primer nivel no existen cruses de transportes, se puede observar que el proceso es
lineal, por lo que la distribución en planta actual no entorpece la operación.
3.4.3.3 diagrama de recorrido colchoneta con y sin cremallera
Ver anexo K
3.4.3.4 Análisis diagrama de recorrido colchoneta con y sin
cremallera
Se desarrollo un análisis para la colchoneta con y sin cremallera, ya que las líneas de
producción de los dos productos son las mismas (VER ANEXO C).
Se observa en el diagrama de recorrido para el segundo piso, que el proceso esta en
secuencia lineal, ya que no se observan cruses de líneas de recorrido (VER ANEXO K),
por lo que la distribución en planta actual es apropiada para este proceso en particular.
Del diagrama de recorrido para este proceso de fabricación se encuentran oportunidades
de mejora al tener desplazamientos de mas de 59,53 m (VER ANEXO J) en el total
delas líneas de producción.
En el tercer piso el proceso de fabricación de colchonetas con y sin cremallera comparte
las mismas operaciones que el proceso de colchón en este mismo piso (VER ANEXO
C, J), por lo que los problemas encontrados así como las oportunidades de mejora en el
numeral 3.4.3.2 son las mismas.
En el diagrama de flujo (VER ANEXO J) se puede observar las distancias de cada
recorrido, lo que también muestra que los recorrido que realizan los trabajadores
representa un gasto energético innecesario lo que afecta directamente en la
productividad de la operación, ya que para estas operaciones a cada operario se le cargo
un suplemento extra por tener que recorrer distancias cargando pesos de 10 kg.
Se determino que el recorrido mas extenso 37,5 m es ocasionado por el transporte de las
láminas de espuma del corte 3 a la zona de ensamble colchonetas, (VER ANEXO J),
por lo que se evaluó la posibilidad de trasladar la zona de ensamble de colchonetas, la
44
evaluación de esta propuesta se expuso en el capitulo de propuesta de distribución en
planta.
Se encontró además que las demoras ocasionadas a la entrada y salida de una operación,
ocasionan sobre inventarios en el segundo nivel lo que entorpece la operación al
obstruir las áreas delimitadas para el transporte (VER IMAGEN 4).
El análisis del producto láminas de espuma es el mismo que el descrito en el numeral
3.4.3.2, ya que esta línea de producto tiene las mismas operaciones que el colchón
ortopédico.
Esto además evidencia la importancia de enfocar las soluciones a los factores críticos de
esta operación, ya que los tres productos de la empresa colchones, colchonetas y
láminas de espuma comparten las mismas operaciones (VER ANEXO C).
Imagen 4. Áreas delimitadas para transportes
Fuente: Autores del estudio
3.4.4 Listas de chequeo
Para entender las condiciones ambientales, el método de trabajo y la interacción del
colaborador con cada una de las operaciones, se desarrollaron las listas de chequeo para
cada una de operaciones contenidas en el proceso de colchón ortopédico (VER ANEXO
C) ya que con el análisis de operaciones del proceso de este producto se evidencian las
oportunidades de mejora de las operaciones de cada uno de los pisos, además de que
este proceso contiene las operaciones de los otros cuatro productos (colchón normal,
colchoneta con y sin cremallera y láminas de espuma (VER ANEXO C, J).
45
Además los problemas y factores críticos del proceso que son prioridad para poder
garantizar el flujo constante del proceso con la implementación de las transacciones de
SIIGO se realizó un análisis de operaciones para cada una de las tareas que interviene
en el sistema.
En la ejecución del análisis a las operaciones, primero se realizó una lista de chequeo
para determinar las herramientas de ingeniería necesarias para determinar la posible
mejora a la operación, así como para entender cuales podrían ser las posibles soluciones
que se deberán proponer.
El análisis de operaciones se realizó para las actividades del segundo piso, en particular
las que se encuentran en la línea de producción confección marquilla, corte de tela,
confección cajón y ensamble colchón, ya que son estas las que se encuentran en la ruta
critica del proceso (VER ANEXO M), por lo que analizar estas operaciones para
encontrar los factores críticos de mejora, es la prioridad de este estudio ya que con esto
se disminuirá el tiempo total de la operación.
La mejora del método de trabajo y la distribución en planta de las operaciones
contenidas en las líneas de producción anteriormente mencionadas aseguraran el éxito
de la mejora del método de trabajo del proceso global, así como la distribución en
planta.
En el siguiente capitulo se definirá como las transacciones de SIIGO intervienen
directamente en las líneas de producción determinadas anteriormente, con lo que se
ratifica la necesidad de analizar a profundidad las operaciones del segundo piso.
A continuación se presentaran los resultados de las listas de chequeo.
NOMBRE DEL PROCESO: Confección cajones (VER ANEXO N)
Con el análisis a esta operación, se puede concluir que los factores externos a ésta no
afectan la operación y su buen desempeño, se puede evidenciar que la distribución en
planta para esta operación no es la mejor y que esta puede estar entorpeciendo el flujo
de materiales y recursos, lo que estaría causando demoras que como ya se explico
anteriormente son criticas para el proceso.
Además de esto se puede ver que el puesto de trabajo no es adecuado y que las
condiciones de éste pueden ocasionar demoras evitables, con lo que en el método
estándar se debe exponer un puesto de trabajo acorde a las necesidades antropométricas
del trabajador, además de tener que trabajar en la capacitación del trabajador de cómo
mantener el puesto de trabajo en las mejores condiciones, esto contando orden, limpieza
y manejo de los espacios de almacenamiento de materiales e insumos que le sumen
valor a la operación.
NOMBRE DEL PROCESO: Confección marquilla (VER ANEXO N)
Con el análisis a esta operación, se puede concluir que los factores externos a ésta no
afectan la operación y su buen desempeño. Se puede evidenciar que la distribución en
planta para esta operación no es la mejor y que esta puede estar entorpeciendo el flujo
de materiales y recursos, lo que estaría causando demoras en la operación que como ya
se explico anteriormente son criticas para el proceso.
46
Además de esto se puede ver que el puesto de trabajo no es el mejor y que las
condiciones de este pueden ocasionar demoras evitables, con lo que en el método
estándar que se propondrá, debe exponer un puesto de trabajo acorde a las necesidades
antropométricas del trabajador, además de tener que trabajar en la capacitación del
trabajador de cómo mantener el puesto de trabajo en las mejores condiciones, esto
contando orden, limpieza y manejo de los espacios de almacenamiento en materiales e
insumos que le sumen valor a la operación.
Se encontró que la utilización del recurso humano no es eficiente ya que la persona
destinada para esta operación pierde tiempo trayendo material y productos hacia su
puesto de trabajo, lo que hace que el operario este gastando tiempo en tareas que no son
propias de la operación.
NOMBRE DEL PROCESO: Confección cremallera (VER ANEXO N)
Con el análisis a esta operación, se puede concluir que los factores externos a esta no
afectan la operación y su buen desempeño, se puede evidenciar que la distribución en
planta para esta operación no es la mejor y que esta puede estar entorpeciendo el flujo
de materiales y recursos, lo que estaría causando demoras en esta operación que como
ya se explico anteriormente es critica para el proceso.
Además de esto se puede ver que el puesto de trabajo no es el mejor y que las
condiciones de este pueden ocasionar demoras evitables, con lo que en el método
estándar que se propondrá, se debe exponer un puesto de trabajo acorde a las
necesidades antropométricas del trabajador, además de tener que trabajar en la
capacitación del trabajador de cómo mantener el puesto de trabajo en las mejores
condiciones, esto contando orden, limpieza y manejo de los espacios de
almacenamiento en materiales e insumos que si le sumen valor a la operación.
NOMBRE DEL PROCESO: Ensamble cajón-espuma (VER ANEXO N)
Con el análisis a esta operación, se puede concluir que los factores externos a ésta no
afectan la operación y su buen desempeño, se puede evidenciar que la distribución en
planta para esta operación no es la mejor y que esta puede estar entorpeciendo el flujo
de materiales y recursos, lo que estaría causando demoras en esta operación que como
ya se explico anteriormente es critica para el proceso.
En esta operación el desgaste físico es alto ya que los materiales que se utilizan son
pesados, lo que ocasiona que la productividad del operario baje en el transcurso de la
jornada laboral por el peso de las láminas de espuma que es de 7Kg (dato obtenido con
una bascula) lo que en promedio ocasiona un aumento del consumo energético del
40%28.
28
Laboratorios de ergonomía. Disponible en internet
<http://ingenierias.javeriana.edu.co/portal/page/portal/facultad_ingenieria/espanol/industrial/Investig
acion/centro_ergonomia/Tab/Pr%E1ctica%205%20-%20Consumo%20energ%E9tico>
47
Se evidencia que el desorden en la distribución en planta, así como en los flujos de
material hace que se tengan que hacer desplazamientos improductivos e innecesarios.
Para esta operación se debe realizar un estudio de cargas manuales y gasto energético,
para poder determinar si los recursos utilizados son los necesarios para garantizar el
flujo del proceso ya que esta operación es considerada como cuello de botella dentro del
sistema analizado.
El diseño al puesto de trabajo podría no dar los resultados esperados, ya que para esta
operación el puesto de trabajo no es critico para su ejecución, por esta razón se debe
diseñar a fondo es la forma en que se realiza el trabajo, para poder determinar si se
puede proponer un nuevo método que facilite la ejecución, así como del análisis
ergonómico de la actividad lo que podría mejorar el índice alto de enfermedades
laborales para esta operación, además de poder mejorar la eficiencia de cada trabajador,
asegurando que la productividad en el transcurso del día no sufra variaciones altas.
NOMBRE DEL PROCESO: Cierre de colchón (VER ANEXO N)
Con este análisis a esta operación, se puede concluir que los factores externos a esta no
afectan la operación y su buen desempeño, se puede evidenciar que la distribución en
planta para esta operación no es la mejor y que esta puede estar entorpeciendo el flujo
de materiales y recursos, lo que estaría causando demoras en esta operación que como
ya se explico anteriormente es critica para el proceso.
En esta operación el desgaste físico es lato ya que los materiales que se utilizan son
pesados, lo que ocasiona que la productividad del operario baje en el transcurso de la
jornada laboral.
Esta operación es vital para el sistema ya que es la salida de este, esta operación es
critica para el proceso ya que si el flujo de materiales es truncado por demoras en esta
operación, se produciría grandes apilamientos de material en la zona de las operaciones
anteriores, en esta operación el operario no se debe desplazar para recoger material, por
lo que se debe garantizar primordialmente es que las máquinas utilizadas, así como la
productividad de la persona sean constantes.
48
3.5 Estudio de tiempos
El estudio de tiempos se basó en la Teoría General de Estudio de Tiempos29 descrita en
el marco teórico, por la cual primero se decidió cuales de las operaciones serían
divididas por elementos.
Con el fin de establecer los tiempos estándar de las operaciones ya mencionadas se
realizó un estudio de tiempos. Para este estudio entregamos las modificaciones de las
operaciones a la gerencia y a los operarios para que ellos se familiaricen con éstas y así
se puede hacer las respectivas observaciones. Se escogieron los operarios de mayor
experiencia y capacidad en cada área y se les explico nuestro propósito. Pedimos
además el favor que el jefe de producción esté atento al estudio realizado y el de los
operarios. También se le pidió al jefe de producción que le comunicara a los operarios
las razones del trabajo para que así sea más fácil la colaboración de ellos. Igualmente
abastecimos el proceso con lo materiales necesarios para que no existan interrupciones
que no buscamos. Estas observaciones las hicimos en parejas para reducir el error en
cuanto a la calificación y exactitud en los tiempos.
Los equipos que utilizamos fue un cronometro de vuelta a cero operado por un analista,
mientras que el otro anota los tiempos mencionados en el formato de registro que se
mostrara posteriormente. Los dos analistas se ubicaron de pie atrás del operario y su
comunicación se realizo con la mayor discreción posible para no afectar la
concentración del éste. Posteriormente se pasaron los datos a Excel y se hicieron los
respectivos análisis.
La tabla se lleno primero que todo tomando los datos del operario, el observador, la
fecha y el nombre de la operación, según el diagrama de operaciones. Luego como cada
tabla se lleno por operación, se escriben los elementos de dicha operación en los
espacios asignados para ello. De ahí en adelante se tomaron los datos iniciando por los
tiempos de observación y luego pasando por la calificación, suplementos y finalmente
calculando el tiempo estándar. Después de realizar todo el registro se desarrollaron los
cálculos, el resumen y las observaciones finales.
Para realizar este estudio se tuvo en cuenta:
Se tomo un nivel del confiabilidad del 95% y un error del 5%, así mismo se conto con
un Z asociado del 1,96.
No todas las operaciones fueron divididas en elementos, puesto que para la mayoría esta
división representaría un aumento en la probabilidad de cometer un error al momento de
la toma de tiempo.
Para el caso de las familias de Colchones y Colchonetas fue necesario realizar un
estudio de tiempo por grupos, ya que los tiempos de algunas operaciones poseen una
variación alta, como se podrá observar mas adelante.
29
NIEBEL, Benjamin; ANDRIS, Freidvalds. Ingeniería Industrial: Métodos, Estándares y Diseño Del
Trabajo. 11 Edición. México: Alfaomega, 2002. P. 397-408.
49
La operación de curado no se le realizó incluyó dentro del estudio, puesto es una
operación en la cual no interviene ningún operario o máquina alguna, además es una
operación con un tiempo definido y que no varía. (7 Horas).
Operaciones las cuales son comunes a dos o a las tres familias solo fueron medidas una
vez, eso para efecto del tiempo Observado, Suplementos y Rating Factor.
Los tiempos tomados en el premuestreo fueron usados en el tiempo observado.
El número mínimo de muestras utilizadas es 30, ya que se quería garantizar
normalidad30.
Se utilizo una tabla estándar para tomar los tiempos observados para cada operación
(VER ANEXO O).
Los tiempos tomados para el premuestro, el tiempo observado y las tablas de
suplementos se pueden encontrar en los ANEXOS P, Q, L respectivamente
Se desarrollo el estudio de tiempo para cada una de los productos representativos de
cada familia.
30
LARSON, Harold. Introducción a la Teoría de Probabilidad e Inferencia Estadística. México: Limusa,
2000. P.237.
50
3.5.1 Familia Colchones
A continuación se muestra la tabla resumen con las operaciones y sus respectivas
divisiones en elementos:
Tabla 14. Resumen Elementos Familia Colchones.
OPERACIÓN
Inyección de espuma
Corte 1
Corte 2 (Una pasada de la máquina)
Corte 3
Moler espuma
Fabricar cassata
Corte cassata
Ensamble emparedado
Perforación Bloque
Desbaste Manual
Corte en forma continua
Ensamble tela acolchada
Corte tela acolchada
Corte Laterales
Confección funda
Colocar marquillas
Ensamble colchon
Cerrado
Empaque
Elementos
Inyección de espuma
Corte 1
Corte 2 (Una pasada de la máquina)
Corte 3
Moler espuma
Fabricar cassata
Corte cassata
Ensamble emparedado
Perforaciòn Bloque
Desbaste Manual
Corte en forma continua
Ensamble tela acolchada: alistamiento
Ensamble tela acolchada: Ensamble tela
Ensamble tela acolchada: Retirar tela acolchada
Corte tela acolchada: Alistamiento
Corte tela acolchada: Corte tela
Corte Laterales
Confecciòn funda
Colocar marquillas
Ensamble colchon
Cerrado
Empaque
Fuente: Autores estudio
La descripción de cada operación o elemento aparece a continuación:
Inyección de espuma
Operación automática realizada en su totalidad por la inyectora, se tomó el tiempo que
se tarda en sacar un bloque de espuma.
Corte 1
Operación automática realizada por una cuchilla, la inyectora de espuma saca espuma
de forma continua y mediante una cuchilla se corta la espuma. Se tomó el tiempo que
tarda la cuchilla en corta el bloque.
51
Curado
Operación con tiempo estándar definido, se deja reposar el bloque de espuma. No
interviene ninguna máquina u operario. Tiempo de curado 7 Horas
Corte 2
Operación semiautomática, realizada por una cortadora manual, el operario coge el
bloque de espuma y lo divide en tres. Se tomó el tiempo que tarda el operario en sacar
los tres bloque, para lo cual se necesitan pasar el bloque cuatro veces por la cortadora.
Corte 3
Operación automática, realiza carrusel cortador, se tomó el tiempo que tarda el carrusel
en cortar un bloque de espuma.
Moler Espuma
Operación semiautomática, realizada en su mayor parte por una moledora. Se tomó el
tiempo que el operario se demora en introducir espuma y esta en ser molida para
fabricar un bloque de cassata.
Fabricación de Cassata
Operación automática, realizada por un horno. Se tomó el tiempo que tarda el horno en
sacar un bloque de cassata.
Corte Cassata
Operación semiautomática, realizada por una cortadora. Se tomó el tiempo que tarda el
operario en cortar un bloque de espuma.
Ensamble Emparedado
Operación manual. Se tomó el tiempo de realización de un emparedado.
Perforación Bloque
Operación manual, realizada por un operario con ayuda de una herramienta perforadora.
Se tomó el tiempo que se tarda en realizar la perforación de un bloque.
Desbaste Manual
Operación manual, puede considerarse un alistamiento a la operación de corte espuma
continua, se tomó el tiempo que demora el operario en subir el bloque de espuma a la
máquina cortadora y desbastarlo, hasta que su forma cambie de cúbica a cilíndrica.
Corte Espuma Continua
Operación automática, realizada por una máquina cortadora. Se tomó el tiempo que
demora la máquina en cortar un bloque cilíndrico de espuma.
Ensamble de Tela Acolchada: Alistamiento
Hace referencia al alistamiento previo de la máquina la cual requiere gran esfuerzo, la
cual consiste en montar el rollo de espuma continua en el telar y verificar el rollo de
tela, ya que en la mayoría de las veces no es necesario montar uno.
52
Ensamble de Tela Acolchada: Ensamble de Tela
Elemento automático, realizada por el telar, la cual por medio de agujas une la tela a la
espuma continúa, el tiempo fue tomado para el ensamble de 100 metros de tela
acolchada.
Ensamble de Tela Acolchada: Retirar Rollo
Elemento manual, realizada por el operario, luego que el telar une los rollos, consiste en
bajar el rollo de tela acolchada del telar.
Corte Tela Acolchada: Alistamiento
Elemento manual que requiere gran esfuerzo, se tomó el tiempo que tarda el operario en
montar el rollo de tela acolchada en la máquina cortadora.
Corte de tela Acolchada: Corte Tela
Elemento automático, realizado por la máquina cortadora de tapas, se tomó el tiempo
que tarda la máquina en cortar dos tapas de tela acolchada.
Corte de Laterales
Operación semiautomática, realizada con una máquina cortadora pequeña, se tomó el
tiempo que se tarda en cortar una línea de 40 m. de tela acolchada.
Confección de Cajón
Operación semiautomática en la cual se necesita una gran habilidad, realizada con una
máquina de coser, se tomó el tiempo que se tarda en confeccionar un cajón.
Colocar Marquilla
Operación semiautomática en la cual se necesita una grado de habilidad aceptable, y
gran esfuerzo para maniobrar la tapa de tela acolchada, realizada con una máquina de
coser. Se tomó el tiempo que se tarda en colocar una marquilla en una tapa de tela
acolchada.
Ensamble Colchón (Normal y Ortopédico)
Operación manual, la cual requiere gran consistencia, ya que se realiza muchas veces.
Realizada por dos operarios. Se tomó el tiempo que se demora los operarios en
introducir, ya sea, el bloque de espuma o el emparedado, en la funda y colocarle la tapa
de tela acolchada con la marquilla.
Cerrado Colchón (Normal y Ortopédico)
Operación semiautomática, en la cual se requiere un gran esfuerzo y mantenerlo durante
la ejecución de la operación para maniobrar el colchón. Se tomó el tiempo que se
demora el operario en cerrar un colchón. No existe variación entre los grupos de
colchones
Empaque
Operación Manual, realizada por dos operarios, en la cual se utiliza una plancha para
sellar el plástico, operación en la que se requiere cuidado. Se tomó el tiempo que se
demora en empacar un colchón. No existe variación entre grupos de colchones
53
3.5.2 Familia Colchonetas
No fue necesaria la división por elementos puesto que no existían operaciones en las
cuales las unidades de medida fueran cambiantes, y ningún tipo de situación que
ameritará la división de las operaciones por elementos.
A continuación a descripción de cada operación o elemento:
Inyección de espuma
Operación automática realizada en su totalidad por la inyectora, se tomó el tiempo que
se tarda en sacar un bloque de espuma.
Corte 1
Operación automática realizada por una cuchilla, la inyectora de espuma saca espuma
de forma continua y mediante una cuchilla se corta la espuma. Se tomó el tiempo que
tarda la cuchilla en corta el bloque.
Curado
Operación con tiempo estándar definido, se deja reposar el bloque de espuma. No
interviene ninguna máquina u operario. Tiempo de curado 7 Horas.
Corte 2
Operación semiautomática, realizada por una cortadora manual, el operario coge el
bloque de espuma y lo divide en tres. Se tomó el tiempo que tarda el operario en sacar
los tres bloque, para lo cual se necesitan pasar el bloque cuatro veces por la cortadora.
Corte 3
Operación automática, realiza carrusel cortador, se tomó el tiempo que tarda el carrusel
en cortar un bloque de espuma.
Corte Tela
Operación manual, realizada con una cortadora semiautomática se ejecuta en una mesa
de 8m. Se requiere un alto grado de habilidad, puesto se debe maniobrar un rollo de tela
de 24 m.
Confección Colchoneta Con cremallera
Operación semiautomática, realizada con una máquina de coser, muy parecida a la
operación de la familia de colchones confección de cajón. Se tomó el tiempo que se
tarada en confeccionar una funda de colchoneta con su respectiva cremallera
Confección Colchoneta Sin Cremallera
Operación similar a ala anterior, la diferencia es la introducción de la cremallera a la
funda. Se tomó el tiempo que se demora en confeccionar una funda.
Cerrado Colchoneta Sin cremallera
Operación semiautomática, parecida a la operación de la familia de colchones Cerrado
Colchón. Se tomó el tiempo que se demora en sellar una colchoneta.
54
Plastificado Colchoneta.
Operación manual, en la que se utiliza una plancha, Similar, en su ejecución, a la
operación de la familia de colchones Empaque. Se tomó el tiempo que se demora en
plastificar una colchoneta. No existe variación entre los grupos de colchonetas.
3.5.3 Familia Espumas
Al igual que la familia de espumas, no fue necesaria la división de las operaciones por
elementos.
A continuación la descripción de las operaciones:
Inyección de espuma
Operación automática realizada en su totalidad por la inyectora, se tomó el tiempo que
se tarda en sacar un bloque de espuma.
Corte 1
Operación automática realizada por una cuchilla, la inyectora de espuma saca espuma
de forma continua y mediante una cuchilla se corta la espuma. Se tomó el tiempo que
tarda la cuchilla en corta el bloque.
Curado
Operación con tiempo estándar definido, se deja reposar el bloque de espuma. No
interviene ninguna máquina u operario. Tiempo de curado 7 Horas.
Corte 2
Operación semiautomática, realizada por una cortadora manual, el operario coge el
bloque de espuma y lo divide en tres. Se tomó el tiempo que tarda el operario en sacar
los tres bloque, para lo cual se necesitan pasar el bloque cuatro veces por la cortadora.
Corte 3
Operación automática, realiza carrusel cortador, se tomó el tiempo que tarda el carrusel
en cortar un bloque de espuma.
Plastificado Espuma
Operación completamente manual, realizada por dos operarios, se tomó el tiempo que
se demoran los operarios en envolver un bulto de espuma (Aproximadamente 20 Kg31
de espuma) en plástico.
Sellado Del Plastificado.
Operación manual, realizada por un operario, con ayuda de una plancha, la cual requiera
gran consistencia por su rapidez de ejecución. Se tomó el tiempo que se demora en
sellar un bulto de espuma.
31
Información tomada mediante medición con una báscula.
55
3.5.4 Premuestreo familia de producto
Para la realización del premuestreo se tomaron un total de 30 observaciones por
operación con el fin de garantizar Normalidad (Teorema del límite central)32
A continuación la tabla resumen del premuestreo de los grupos de colchones
ortopédicos y colchones normales
3.5.4.1 Familia Colchones
Se muestra la tabla resumen de los tiempos observados para cada grupo de la familia de
colchones:
Tabla 15. Resumen premuestreo Colchones Ortopédicos
OPERACIÓN
Inyección de espuma
Corte 1
Corte 2
Corte 3
Moler espuma
Fabricar cassata
Corte cassata
Ensamble emparedado
Perforaciòn Bloque
Desbaste Manual
Corte en forma continua
Ensamble tela acolchada: alistamiento
Ensamble tela acolchada: Ensamble tela
Ensamble tela acolchada: Retirar tela acolchada
Corte tela acolchada: Alistamiento
Corte tela acolchada: Corte tela
Corte Laterales
Confección cajón
Colocar marquillas
Ensamble colchón ortopédico
Cerrado colchón ortopédico
Empaque
TOTAL
Número de observaciones
14
1
1
17
31
20
0
31
13
26
1
55
8
25
64
7
13
66
62
2
17
23
497
Fuente: Autores del estudio
32
LARSON, Harold. Teoría de Probabilidad e Inferencia Estadística. 9 Edición. México: Editorial Limusa;
1992. P.237.
56
Tabla 16. Resumen premuestreo Colchones Normales
OPERACIÓN
Inyección de espuma
Corte 1
Corte 2
Corte 3
Perforaciòn Bloque
Desbaste Manual
Corte en forma continua
Ensamble tela acolchada: alistamiento
Ensamble tela acolchada: Ensamble tela
Ensamble tela acolchada: Retirar tela acolchada
Corte tela acolchada: Alistamiento
Corte tela acolchada: Corte tela
Corte Laterales
Confección cajón
Colocar marquillas
Ensamble colchón normal
Cerrado colchón normal
Empaque
TOTAL
Número de observaciones
14
1
1
18
13
26
1
55
8
25
64
7
13
66
62
1
15
23
413
Fuente: Autores del estudio
3.5.4.2 Familia Colchonetas
Con respecto a las operaciones que componen este método de fabricación se debe tener
en cuenta:
La operación plastificado de colchoneta se realiza de igual forma para las dos clases de
colchonetas, por lo que los datos arrojados por el estudio de tiempos pueden ser
utilizados para los dos grupos.
A continuación la tabla resumen del premuestreo de los grupos de colchonetas sin
cremallera y con cremallera.
57
Tabla 17. Resumen premuestreo Colchonetas con cremallera
OPERACIÓN
Inyección de espuma
Corte 1
Corte 2
Corte 3
Corte Tela
Confección Colchoneta cremallera
Ensamble colchoneta
Plastificado colchoneta
TOTAL
Número de observaciones
14
1
1
17
4
45
31
23
136
Fuente: Autores del estudio
Tabla 18. Resumen premuestreo Colchonetas Sin Cremallera
OPERACIÓN
Inyección de espuma
Corte 1
Corte 2
Corte 3
Corte Tela
Confección Colchoneta Sin cremallera
Ensamble colchoneta
Cerrado colchoneta sin cremallera
Plastificado colchoneta
TOTAL
Número de observaciones
14
1
1
17
4
48
31
15
23
154
Fuente: Autores del estudio
3.5.4.3 Familia Espumas
Debido a que el método de fabricación es corto y sencillo, no se tuvieron
consideraciones especiales. Además la mayoría de las operaciones están contenidas en
las dos familias anteriores.
Tabla 19. Resumen premuestreo láminas de espumas
OPERACIÓN
Inyección de espuma
Corte 1
Corte 2
Corte 3
Plastificado espuma
Cierre plastificado
TOTAL
Número de observaciones
14
1
1
17
8
41
82
Fuente: Autores del estudio
58
3.5.5 Tiempo observado
Con los datos obtenidos en el premuestreo, se realizaron las observaciones necesarias
para determinar el tiempo que se utilizo para determinar el tiempo estándar de cada
operación, para esta medición se tomaron las mismas consideraciones tomadas en el
premuestreo.
3.5.5.1Familia Colchones
Los tiempos observados se encuentran en el (ANEXO Q)
Se presenta la tabla resumen con los tiempos observados para la familia de colchones
Tabla 20. Resumen tiempos observados Colchón Ortopédico.
OPERACIÓN
Promedio Operación (seg.)
Inyección de espuma
257,18
Corte 1
15,49
Curado
25200
Corte 2
34,86
Corte 3
1013,27
Moler espuma
34,82
Fabricar cassata
7380
Corte cassata
17,83
Ensamble emparedado
67,21
Perforación Bloque
92,64
Desbaste Manual
148,07
Corte en forma continua
152,22
Ensamble tela acolchada: alistamiento
42,11
Ensamble tela acolchada: Ensamble tela
3082,27
Ensamble tela acolchada: Retirar tela acolchada
77,05
Corte tela acolchada: Alistamiento
353,10
Corte tela acolchada: Corte tela
23,60
Corte Laterales
34,90
Confección cajón
387,99
Colocar marquillas
63,65
Ensamble colchón ortopédico
54,78
Cerrado colchón ortopédico
305,21
Empaque
60,08
Tiempo Fabricación Colchón Ortopédico
31814,35
Fuente: Autores del estudio
59
Tabla 21. Resumen tiempos observados Colchón Normal.
OPERACIÓN
Promedio Operación (seg.)
Inyección de espuma
257,18
Corte 1
15,49
Curado
25200
Corte 2
34,86
Corte 3
1013,27
Perforación Bloque
92,64
Desbaste Manual
148,07
Corte en forma continua
152,22
Ensamble tela acolchada: alistamiento
42,11
Ensamble tela acolchada: Ensamble tela
3082,27
Ensamble tela acolchada: Retirar tela acolchada 77,05
Corte tela acolchada: Alistamiento
353,10
Corte tela acolchada: Corte tela
23,60
Corte Laterales
34,90
Confección cajón
387,99
Colocar marquillas
63,65
Ensamble colchón normal
54,51
Cerrado colchón normal
172,89
Empaque
60,08
Tiempo Fabricación Colchón Normal
31265,89
Fuente: Autores del estudio
3.5.5.2 Familia Colchonetas
Los tiempos observados se encuentran en el (ANEXO Q)
Se presenta la tabla resumen con los tiempos observados para la
colchonetas:
familia de
Tabla 22. Resumen Tiempos Observados Grupo Colchonetas con cremallera.
OPERACIÓN
Promedio Operación (seg.)
Inyección de espuma
257,18
Corte 1
15,49
Curado
25200
Corte 2
30,27
Corte 3
1013,27
Corte Tela
257,67
Confección Colchoneta cremallera
406,44
Ensamble colchoneta
66,41
Plastificado colchoneta
72,10
Tiempo Fabricación Colchoneta Cremallera
27318,83
Fuente: Autores del estudio
60
Tabla 23. Resumen Tiempos Observados Grupo Colchonetas Sin Cremallera.
OPERACIÓN
Promedio Operación (seg.)
Inyección de espuma
257,18
Corte 1
15,49
Corte 2
30,27
Curado
25200
Corte 3
1013,27
Corte Tela
257,67
Confección Colchoneta sin cremallera
284,21
Ensamble colchoneta
66,41
Cerrado colchoneta sin cremallera
129,67
Plastificado colchoneta
72,10
Tiempo Fabricación Colchoneta Sin Cremallera 27326,26
Fuente: Autores del estudio
3.5.5.3 Familia láminas
Los tiempos observados se encuentran en el (VER ANEXO Q)
A continuación se presenta la tabla resumen con los tiempos observados para los grupos
de la familia de láminas.
Tabla 24. Resumen Tiempos Observados Grupo láminas.de espuma
OPERACIÓN
Promedio Operación (seg.)
Inyección de espuma
257,18
Corte 1
15,49
Curado
25200
Corte 2
34,86
Corte 3
1013,27
Plastificado Espuma
48,25
Cierre Plastificado
12,31
Tiempo Fabricación Espuma 26569,05
Fuente: Autores del estudio
3.5.6 Suplementos familia de productos
Para el caso de los suplementos no se realizó un cálculo por grupos, ya que las
operaciones son realizadas por los mismos operarios y se realizan en el mismo puesto
de trabajo.
La operación de Curado carece de suplementos, ya que en esta operación no intervienen
operarios o máquinas.
Como se puede observar en las tablas de suplementos (VER ANEXO L) las condiciones
atmosféricas del piso 3 son las peores, esto debido a que la fabricación de espuma tiene
61
lugar allí. La operación de moler espuma tiene un suplemento de condiciones
atmosféricas alto puesto que los retazos de espuma que se muelen suspenden en el aire
partículas las cuales dificultan la respiración.
Los operaciones de corte 3, perforación bloque y desbaste manual tienen un suplemento
de fuerza alto, puesto que deben transportar el bloque de espuma, el cual pesa 40 Kg
(peso obtenido mediante medición con báscula).
Las operaciones que involucran la línea de confección (VER ANEXO C) son bastantes
finas, puesto requieren un grado alto de detalle.
3.5.6.1 Familia Colchones
Con respecto a las operaciones de ensamble de colchón ortopédico y ensamble de
colchón normal, se calculo solo un suplemento puesto que las operaciones son
realizadas por los mismos operarios, es decir ese es el suplemento por realizar ambas
operaciones. Lo anterior también aplica a las operaciones de cerrado de colchón
ortopédico y cerrado de colchón normal
Tabla 25. Resumen Suplemento Familia Colchones.
OPERACIÓN
Suplementos Totales (%)
Inyección de espuma
7,5%
Corte 1
7,5%
Curado
0%
Corte 2
48%
Corte 3
41%
Moler espuma
36%
Fabricar cassata
30%
Corte cassata
22%
Ensamble emparedado
24%
Perforación Bloque
40%
Desbaste Manual
37%
Corte en forma continua
19%
Ensamble tela acolchada: alistamiento
20,75%
Ensamble tela acolchada: Ensamble tela
21%
Ensamble tela acolchada: Retirar tela acolchada
20%
Corte tela acolchada: Alistamiento
21%
Corte tela acolchada: Corte tela
0,75%
Corte Laterales
23%
Confección cajón
26%
Colocar marquillas
26%
Ensamble colchón ortopédico
34%
Cerrado colchón ortopédico
35%
Empaque
37%
Fuente: Autores del estudio
62
3.5.6.2 Familia Colchonetas
Al igual que en la familia de colchones, los suplementos de las operarios confección
colchonetas sin cremallera y confección colchonetas con cremallera fueron unificados
por las mismas razones descritas en los suplementos de la familia colchones.
A continuación la tabla resumen de los suplementos de la Familia Colchonetas:
Tabla 26. Resumen Suplemento Familia Colchonetas.
OPERACIÓN
Suplementos Totales (%)
Inyección de espuma
7,5%
Corte 1
7,5%
Curado
0%
Corte 2
38%
Corte 3
39%
Corte Tela
29%
Confección Colchoneta cremallera
27%
Confección Colchoneta sin cremallera 26%
Ensamble colchoneta
27%
Cerrado colchoneta sin cremallera
32%
Plastificado colchoneta
30%
Fuente: Autores del estudio
3.5.6.3 Familia Espumas
A continuación se presenta la tabla resumen de los suplementos de la familia Espumas:
Tabla 27. Resumen Suplementos familia láminas de espuma.
OPERACIÓN
Suplementos Totales (%)
Inyección de espuma
7,5%
Corte 1
7,5%
Curado
0%
Corte 2
38%
Corte 3
39%
Plastificado Espuma
30%
Cierre Plastificado
24%
Fuente: Autores del estudio
63
3.5.7 Rating factor
Lo que se busca es evaluar el desempeño de los trabajadores de la empresa utilizando
varios métodos de calificación. Existen tres tipos de métodos de calificación:
calificación por velocidad, sistema Westinghouse y calificación sintética. El método que
se usara en este estudio será el sistema de calificación Westinghouse, debido a que es el
más apropiado para las operaciones que hacen parte del proceso analizado, debido a que
la calificación por velocidad no se puede aplicar por que no se tiene un empleado
modelo con quien comparar a los demás, ya que solo hay un trabajador por operación, y
el sistema de calificación sintética tampoco aplica debido a las mismas razones de la
calificación por velocidad.
Debido a que no hay ninguna operación totalmente automatizada, no se hará un R.F.
para las máquinas utilizadas, para estas operaciones se utilizará una calificación del
100%
Al igual que en los suplementos, las calificaciones se realizaron por familias, ya que las
operaciones son realizadas por la mismas personas, la única variación es la clase de
colchón o colchoneta, por la variación tan pequeña en las dos calificaciones, ya que las
operaciones son similares en su método de trabajo, solo se realizo un estudio para las
dos clases.
3.5.7.1 Familia Colchones
A continuación se presenta la tabla resumen con el rating factor para cada una de las
operaciones del proceso de fabricación de un colchón (VER ANEXO R).
64
Tabla 28. Resumen Rating factor Familia Colchones.
OPERACIÓN
Inyección de espuma
Corte 1
Curado
Corte 2
Corte 3
Moler espuma
Fabricar cassata
Corte cassata
Ensamble emparedado
Perforaciòn Bloque
Desbaste Manual
Corte en forma continua
Ensamble tela acolchada: alistamiento
Ensamble tela acolchada: Ensamble tela
Ensamble tela acolchada: Retirar tela acolchada
Corte tela acolchada: Alistamiento
Corte tela acolchada: Corte tela
Corte Laterales
Confección cajón
Colocar marquillas
Ensamble colchón
Cerrado colchón
Empaque
Calificación
100%
100%
104%
103%
98%
100%
98%
104%
108%
108%
100%
108%
100%
108%
108%
100%
103%
108%
108%
103%
108%
106%
Fuente: Autores del estudio
3.5.7.2 Familia Colchonetas
A continuación se presenta la tabla resumen con el rating factor para cada una de las
operaciones del proceso de fabricación de una colchoneta (VER ANEXO R).
Tabla 29. Resumen Rating factor Familia Colchonetas.
OPERACIÓN
Inyección de espuma
Corte 1
Curado
Corte 2
Corte 3
Confección Colchoneta cremallera
Confección Colchoneta sin cremallera
Ensamble colchoneta
Cerrado colchoneta sin cremallera
Plastificado colchoneta
Calificación
100%
100%
104%
103%
108%
108%
104%
103%
106%
Fuente: Autores del estudio
65
3.5.7.3 Familia Láminas de espumas
A continuación se presenta la tabla resumen con el rating factor para cada una de las
operaciones del proceso de fabricación de una lámina de espuma (VER ANEXO R).
Tabla 30. Resumen Rating factor familia láminas de espuma.
OPERACIÓN
Inyección de espuma
Corte 1
Curado
Corte 2
Corte 3
Plastificado Espuma
Cierre Plastificado
Calificación
100%
100%
104%
103%
106%
103%
Fuente: Autores del estudio
3.5.8 Tiempo estándar
Partiendo de la calificación de cada trabajador, el análisis de suplementos para cada
operación y el tiempo promedio observado, se establecerá el tiempo estándar para cada
operación en la fabricación de un colchón ortopédico, colchón normal, colchoneta con y
sin cremallera y láminas de espuma.
Para obtener el tiempo estándar se utilizó la siguiente ecuación
TE = ( TO * Calificación) * (1 + Suplemento)33
Donde:
TE = Tiempo Estándar
TO = Tiempo Observado
Los resultados obtenidos para cada una de las operaciones se puede observar en el
ANEXO S.
3.6 Parámetros, flujo y transacciones del modulo de producción del
software SIIGO.
SIIGO (Sistema Integrado de Información Gerencial y Operativo) es un software
totalmente integrado en línea y tiempo real que le garantiza a las empresas tener
información al día y de manera exacta. SIIGO genera reportes con cifras, indicadores
de gestión y permite realizar inteligencia de negocios (business intelligence). SIIGO
incluye 17 módulos administrativos (documentos, contabilidad, cuentas por cobrar,
gestión de recaudo, cuentas por pagar, activos fijos, presupuesto, gestión de tesorería,
33
NIEBEL, Benjamin; ANDRIS, Freidvalds. Ingeniería Industrial: Métodos, Estándares y Diseño Del
Trabajo. 11 Edición. México: Alfaomega, 2002. P.395
66
inventarios, nómina, pedidos, compras, ventas, inteligente, gerente, auditor y gestión de
clientes), además incluye 6 módulos complementarios por actividad empresarial:
académico, e-salud, propiedad horizontal, oficial y el contador, 2 módulos
complementarios acorde a necesidades gerenciales: SIIGO add-in, SIIGO balanced
scored card. SIIGO es un sistema multimoneda y multiempresa.34
En la actualidad la implementación del software SIIGO esta en la fase II (VER ANEXO
T), la cual es la de implementación de los módulos ya parame rizados. Esta trabajo esta
centrado en el modulo de producción de SIIGO, ya que todo resultado de este modulo,
afectará directamente al método de trabajo actual y por ende la productividad.
Para poder entrar a proponer soluciones encaminadas a mejorar el sistema y su
interactividad con el área de producción, es necesario conocer y entender el
funcionamiento del modulo de producción de SIIGO. Para este fin se caracterizaron los
parámetros, el funcionamiento y la interfaz.
Los Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el
valor y la descripción dimensional de un sistema específico o de un componente del
sistema35.
Los parámetros de los sistemas son:
Entrada o insumo o impulso (input): Conformadas por las órdenes de ventas, que
llegan a la empresa. Estas son digitalizadas por el Auxiliar de Información, el cual
introduce al sistema: Cliente, referencias y cantidad, así como la fecha de ingreso y
fecha acordada de entrega.
Salida o producto o resultado (output): Son las órdenes de producción arrojadas por
el sistema, dichas órdenes contienen las referencias de los productos terminados y sus
respectivas cantidades. Las órdenes de producción son elaboradas en orden cronológico
y no contienen ninguna variable de priorización.
Procesamiento o procesador o transformador (throughput): Las variables que
utiliza el modulo para calcular y desarrollar las ordenes de producción son las
referencias y las cantidades, es decir el modulo agrupa necesidades cronológicamente,
utilizando el sistema PEPS (Primeros en entrar, primeros en salir).
Retroacción o retroalimentación (feedback): No es realizada por el sistema. Ya que
no permite ingresar información después de que se realiza el procesamiento. En la
actualidad es un proceso que se realiza fuera del sistema ya que la información es
almacenada en una base de datos externa.
Ambiente: El modulo de producción SIIGO esta en interacción directa con el Auxiliar
de información, ya que este le introduce información diariamente. Con la programadora
de planta, ya que es deber de ella verificar y filtrar las ordenes de producción que arroja
34
Catalogo de Software. Disponible en Internet:
<http://www.catalogodesoftware.com.co/producto.aspx?pid=1562>
35
Bertalanffy, Ludwig von. Teoría general de los sistemas fundamento, desarrollo, aplicaciones.
México, 2001. P 45
67
el sistema y escoger cuales se realizarán. Y con los operaros que son los “clientes
Finales” del sistema ya que son ellos los que interpretan y ejecutan las ordenes de
producción.
El alcance de SIIGO en el área de producción es limitado ya que el sistema es un
software contable por lo que la empresa ha tenido que desarrollar los nuevos módulos
incluyendo el de producción.
En la actualidad SIIGO solo genera ordenes sin tener en cuanta las capacidades, ya que
no existe información suficiente para lograr este calculo, debido a la inexistencia de un
método estandarizado, el desconocimiento de los tiempo estándares de la ejecución de
cada una de las operaciones para fabricar los productos, la utilización de unidades de
medidas que no puede procesar el sistema (Bultos, canecas, bloques) y los tiempos por
demora y transportes que el sistema no toma en cuenta, esto debido a que los tiempos
de operación, demoras y transportes son desconocidos por la empresa.
Es por esto que se propuso una estandarización del método actual, se calcularon los
tiempos estándar, se estandarización las unidades de medidas y aprovechando lo
anterior se generó una propuesta de mejora para la distribución en planta.
El modulo de producción gira órdenes diariamente y estas son las órdenes que se
ejecutaran en el transcurso del turno de producción (VER ANEXO U).
El modulo de producción de SIIGO utiliza la siguiente frecuencia lógica para desarrollar
las ordenes de producción, esta frecuencia esta resumida en un diagrama de flujo (VER
ANEXO V).
68
4. FACTORES DE MEJORA DEL MÉTODO DE TRABAJO Y LA
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA QUE FACILITEN LA
IMPLEMENTACIÓN TOTAL DEL MODULO DE PRODUCCIÓN
DEL SOFTWARE SIIGO.
Con el fin de encontrar y proponer alternativas de mejora a cada uno de los procesos de
la empresa, se realizó un análisis de operaciones, por procesos, con esto se pudo
identificar cuáles son los factores críticos de cada operación y determinar su impacto en
el proceso de fabricación, para luego, mediante un análisis del impacto a la optima
implementación del modulo de producción de SIIGO realizar una priorización de dichos
factores y poder entrar a proponer soluciones, que conlleven a el mejoramiento de cada
uno de los procesos.
Para un mejor análisis de los factores críticos, se agruparon las operación por células de
trabajo, esto con el fin de agrupar los factores en áreas donde el impacto de éstos se
pudieran medir en su importancia dentro del proceso y su importancia dentro de las
operaciones que lo rodean o dependen directamente de ella, por eso se agruparon las
operaciones en células de trabajo, para poder analizar cada célula como un proceso.
Además que como se puede observar (VER ANEXO J) las operaciones en la empresa
están agrupadas en función a las limitaciones de la planta física de la empresa, por lo
que se han creado células de trabajo alrededor de las operaciones que no pueden estar en
otro lugar que el actual, haciendo que el proceso productivo de la empresa se pueda ver
como la conexión de 6 células de trabajo.
Para el caso particular de la familia de colchones, el análisis del proceso se realizará
únicamente al grupo de colchones ortopédicos, ya que, y como se ha explicado
anteriormente, este grupo tiene todas las operaciones del grupo de colchones normales.
Además dichas operaciones son realizadas de la misma manera, por los mismos
operarios, utilizando las mismas máquinas, herramientas y en los mismos puestos de
trabajo, por lo que se hace innecesario realizar un estudio aparte.
Para el caso de la familia colchonetas no es posible realizar esta unión puesto que el
proceso de fabricación de ambas cuenta con operaciones diferentes. Pero en el caso de
esta familia se optó por realizar un análisis las células comunes entre ellas. Que, al igual
que en la familia de colchones, estas operaciones son realizadas por el mismo personal,
bajos las mismas condiciones y en los mismos puestos de trabajo.
Para realizar el análisis y la identificación de los factores de mejora se agrupo todas las
operaciones en células de trabajo, para la clasificación de las operaciones en células de
trabajo se tomó en cuenta:
Productos Semiterminados
Dado que una célula de trabajo debe tener consistencia en los productos semiterminados
que se están elaborando, es decir cada célula de trabajo utiliza materias primas e
insumos similares se identifico los productos semiterminados que cada célula produce,
esto con el fin de identificar la diferencia entre éstas por las características de cada
producto semiterminado que sale de ella, para el caso de las células de trabajo el
69
producto semiterminado es de todo el proceso pero que para la célula de trabajo es el
producto final..
A continuación se presenta la clasificación por productos semiterminados.
Tabla 31. Productos Semiterminados Por familia
Familia
Colchones
Colchonetas
Espumas
Grupo
Productos Semitermiandos
Lámina de Espuma
Lámina de Cassata
Emparedado
Colchones
Cajón
Colchón Sin Cerrar
Colchón
Colchón Plastificado
Lámina de Espuma
Funda Con Cremallera
Colchonetas Con Cremallera
Colchoneta Con Cremallera
Colchoneta Plastificada
Lámina de Espuma
Funda sin Cremallera
Colchonetas Sin Cremallera Colchoneta Sin Cerrar
Colchoneta Cerrada
Colchoneta Plastificada
Láminas de Espuma
Espuma
Bulto de Espuma Empacada
Fuente: Autores del estudio
Línea de Producción
Dado que la célula de trabajo debe tener continuidad entre las operaciones que la
conforman, se realizó un diagrama PERT (VER ANEXO M) para identificar la
secuencia de las operaciones dentro del proceso productivo, esto con el fin de identificar
y clasificar las líneas de producción además se tomo como base el diagrama de
operaciones de cada proceso de fabricación (VER ANEXO C).
A continuación se presentara la clasificación de cada una de las líneas de producción.
70
Tabla 32. Clasificación de líneas de producción de cada familia de productos
Familia
Grupo
Línea Producción
Laminas de Espuma
Cassata
Emparedado
Colchones
Colchones
Tela Acolchada
Laterales
Colocar marquilla
Confección Funda
Confección
Láminas de Espuma
Colchonetas Con Cremallera
Confección Funda
Ensamble Colchoneta
Colchonetas
Láminas de Espuma
Colchonetas Sin Cremallera
Confección Funda
Ensamble Colchoneta
Espumas
Espumas
Láminas de Espuma
Operaciones Involucradas
Inyección de espuma
Corte 1
Curado
Corte 2
Corte 3
Moler Espuma
Fabricación Casaba
Corte Casaba
Ensamble Emparedado
Perforación Bloque
Desbaste Manual
Corte Forma Continua
Ensamble Tela Acolchada
Corte Tela Acolchada
Corte Laterales
Colocar Marquilla
Confección Funda
Ensamble Colchón Ortopédico/ Normal
Cerrado Colchón Ortopédico/Normal
Empaque
Inyección de espuma
Corte 1
Curado
Corte 2
Corte 3
Corte Tela
Confección Funda Con Cremallera
Ensamble Colchoneta
Plastificado Colchoneta Con Cremallera
Inyección de espuma
Corte 1
Curado
Corte 2
Corte 3
Corte Tela
Confección Funda Sin Cremallera
Ensamble Colchoneta
Cerrado Colchoneta Sin Cremallera
Plastificado Colchoneta Con Cremallera
Inyección de espuma
Corte 1
Curado
Corte 2
Corte 3
Plastificado Espuma
Sellado Plastificado
Fuente: Autores del estudio
Teniendo en cuenta la información de la clasificación de productos semiterminados, la
clasificación de las líneas de producción y el diagrama de dependencia se clasificó cada
célula de trabajo teniendo el siguiente criterio.
Si esta incluida en el proceso de fabricación de un producto semiterminado, además de
tener una relación directa y están en la misma línea de producción entonces estas
operaciones pertenece a la misma célula de producción.
De acuerdo con lo anterior la clasificación de células de trabajo quedó de la siguiente
manera:
71
Tabla 33. Células de Trabajo Colchones.
Familia
Colchones
Grupo
Colchones
Célula
Operaciones
Inyección Espuma
Corte 1
Espuma
Curado
Corte 2
Corte 3
Moler Espuma
Fabricación de Cassata
Cassata
Corte de Cassata
Ensamble Emparedado
Perforación Bloque
Desbaste Manual
Tela Acolchada Corte de Tela Continua
Ensamble de Tela Acolchada
Corte de Tela Acolchada
Laterales Corte Laterales
Confección Cajón
Colocar Marquilla
Confección
Ensamble Colchón (Normal-Ortopédico)
Cerrado Colchón (Normal-Ortopédico)
Empaque Empaque
Producto Entrante
Poliol (Polixipropilel Gricol)
TDI (Disocianato de tolueno)
Agua
Catalizador Metálico
Surfactante
Producto Saliente
Láminas de Espuma
Láminas de Espumas
Retazos de Espumas
Emparedado
Bloque Espuma
Rollo de Tela
Tapas de tela Acolchada
Rollo de Tela Acolchada
Laterales
Laterales
Emparedado
Tapas de Tela Acolchada
Colchón Sin Empacar
Colchón Sin Empacar
Colchón Empacado
Fuente: Autores del estudio
72
Tabla 34. Células de Trabajo Colchonetas.
Familia
Grupo
Célula
Espuma
Colchonetas Sin Cremallera
Confección
Plastificado
Colchonetas
Espuma
Colchoneta Plastificada
Confección
Plastificado
Operaciones
Inyección Espuma
Corte 1
Curado
Corte 2
Corte 3
Corte Tela
Confección Colchoneta Con Cremallera
Ensamble Colchoneta
Plastificado Colchoneta
Inyección Espuma
Corte 1
Curado
Corte 2
Corte 3
Corte Tela
Confección Colchoneta Sin Cremallera
Ensamble Colchoneta
Cerrado Colchoneta Sin Cremallera
Plastificado Colchoneta
Producto Entrante
Poliol (Polixipropilel Gricol)
TDI (Disocianato de tolueno)
Agua
Catalizador Metálico
Surfactante
Laminas de Espuma
Tela
Cremallera
Colchoneta Sin Plastificar
Poliol (Polixipropilel Gricol)
TDI (Disocianato de tolueno)
Agua
Catalizador Metálico
Surfactante
Laminas de Espuma
Tela
Colchoneta Sin Plastificar
Producto Saliente
Láminas de Espuma
Colchoneta Sin Plastificar
Colchoneta Plastificada
Láminas de Espuma
Colchoneta Sin Plastificar
Colchoneta Plastificada
Fuente: Autores del estudio
73
Tabla 35. Células de Trabajo lámina de espuma
Familia
Grupo
Espumas
Espumas
Célula
Operaciones
Inyección Espuma
Corte 1
Espuma
Curado
Corte 2
Corte 3
Plastificado Espuma
Plastificado Espuma
Cerrado Plastificado
Fuente: Autores del estudio
Producto Entrante
Poliol (Polixipropilel Gricol)
TDI (Disocianato de tolueno)
Agua
Catalizador Metálico
Surfactante
Láminas de Espuma
Producto Saliente
Lámina de Espuma
Bulto de Espuma Empacada
74
Por ultimo, mediante la información del diagrama PERT, se identifico el tiempo total de
la célula, es decir, el tiempo que tarda la célula de trabajo en producir el producto
semiterminado, este tiempo es la suma de cada uno de los elementos que pertenecen a la
célula de trabajo y que además se encuentran dentro de la ruta critica del proceso (VER
ANEXO M), es decir las operaciones con tiempo de holgura no se tuvieron en cuenta en
el calculo del tiempo total de la célula de trabajo.
Los tiempos utilizados para este calculo son; los tiempos estándares de cada operación
(VER ANEXO S) y los tiempos de cada una de las demoras y transportes (VER
ANEXO W)
Tabla 36. Tiempo total por célula de trabajo
Célula
Espuma
Cassata
Acolchada
Laterales
Confección
Empaque
Tiempo
(seg)
26833,0
460,7
7157,0
386,0
1688,2
204,2
Tiempo
(min)
447,2
7,7
119,3
6,4
28,1
3,4
4.1 Búsqueda y cuantificación de factores críticos de mejora para lo optima
implementación del módulo de producción de software SIIGO.
Como se explico en el numeral 3.6 la circunstancias que impiden la implementación
total del módulo de producción del software SIIGO, son la inexistencia de un método
estandarizado, el desconocimiento de los tiempo estándares de elaboración de los
productos, la utilización de unidades de medidas que no puede procesar el sistema
(Bultos, canecas, bloques) y los tiempos por demora y transportes que el sistema no
toma en cuenta, ya que los tiempos de operación, demoras y transportes son
desconocidos por la empresa. Es por esto y para garantizar la completa implementación
del modulo de producción, se determina como el factor critico principal la
estandarización del método de trabajo, además de buscar y cuantificar los factores en
cada uno de los procesos de fabricación para volver mas eficiente cada uno de los
procesos que el modulo de producción programará.
La búsqueda y cuantificación de los factores críticos de mejora, como se menciono
anteriormente se realizará por células de trabajo.
Para el caso específico de la célula Espuma, se realizará un solo estudio, ya que como se
puede ver en las tablas 33, 34 y 35; esta célula es igual en todas las familias y como se
puede observar en el diagrama de operaciones (VER ANEXO C), las operaciones son
similares en todas las familias. Es por esto que el análisis de esta célula se realizó
primero y aparte de las demás.
75
Los pesos que se encuentran a lo largo de este capítulo fueron tomados con ayuda de
una báscula industrial, la cual se encuentra en la empresa (VER IMAGEN 5).
Imagen 5. Bascula industrial
Fuente: Fotografía tomada en la empresa Espumas Santafé de Bogotá
Célula Espuma
Teniendo en cuanta el análisis de operaciones del numeral 3.2 se pueden identificar los
siguientes factores críticos:
Las condiciones de trabajo del tercer piso, en donde se desarrolla la mayor parte de las
operaciones de la células (Ver Diagrama de Recorrido ANEXO K), no son las
adecuadas para un optimo desarrollo de la actividad, lo que disminuye la productividad
de los trabajadores en un 18% (Ver suplemento ANEXO L), lo que representa un
aumento de este porcentaje en todas las activadas realizadas por los operarios
(Trasportes, operaciones, inspecciones, demoras) hechas en el tercer piso, lo que
representa 46,98 seg.
Las condiciones del entorno para este piso son, la temperatura no es adecuada por
debajo de los 9 Cº lo que para actividades de esfuerzo es una temperatura que causa
enfermedades de trabajo principalmente en las articulaciones, partículas en suspensión,
el proceso de fabricación de espuma libera partículas en suspensión lo que obliga a los
76
trabajadores a utilizar caretas, lo que disminuye su capacidad de respiración,
disminuyendo su capacidad de recuperación de energía36
El tiempo de la operación de curado es demasiado alto 420 min, ya que el tiempo
estándar de dicha operación representa un 95% (ANEXO S) del tiempo total de las
operaciones de la célula de espuma.
La determinación de este tiempo, ha sido mediante el Know How de la empresa ya que
con el tiempo se ha intentado curar los bloques de espuma en un menor tiempo al actual,
teniendo siempre como resultado propiedades físicas distintas a las requeridas por los
clientes, por lo que la disminución de este tiempo no se puede contemplar como
alternativa de mejora. Además cabe aclarar que el curado se debe realizar a temperatura
ambiente, por lo que cambiar la temperatura del tercer piso no disminuirá el tiempo del
curado.
Demora por producto acumulado al inicio al corte tres, demora que en promedio es de
337,76 seg. Ocasionado por que el tiempo estándar de la operación corte 3 que es mayor
en un 96,55% (VER ANEXO S) que el tiempo del corte 2, lo que ocasiona que a la
entrada del corte tres se acumulen bloques entorpeciendo la operación del corte 2, ya
que no pueden desalojar todo el material que cortan, además de entorpecer la operación,
ya que tanto los colchones y las cremalleras requieren de este producto semiterminado
A estas consecuencias se agrega que la acumulación de bloques a la entrada de esta
operación (VER IMAGEN 6), ocupa espacio en el segundo piso el cual no esta
destinado para este propósito, lo que disminuye el espacio de almacenamiento de
producto terminado y de las áreas de desplazamiento lo que ocasiona demoras extras en
los desplazamientos del segundo piso, la acumulación de bloques por esta demora se
encuentra a la salida de la rampa que comunica el tercer piso con el segundo (VER
ANEXO K).
36
Practicas de laboratorio. Disponible en internet.
<http://pujportal.javeriana.edu.co/portal/page/portal/facultad_ingenieria/espanol/industrial/Investigac
ion/centro_ergonomia/Tab>
77
Imagen 6. Acumulación de bloques
Fuente: Fotografía tomada en la empresa Espumas Santafé de Bogotá
Los transportes contenidos en la célula de espumas, los cuales representan un 33% de
los elementos contenidos en esta célula muestra que la distribución en planta para las
operaciones de esta célula es un factor crítico de mejora. Estos transportes suman
253,93 seg. (0,9 % del tiempo total de la célula).
4.1.1 Familia Colchones
Un factor crítico encontrado es la distribución de los turnos, ya que en la actualidad la
empresa cuenta con dos turnos, los cuales deben ser suficientes para fabricar 900
colchones37, pero teniendo en cuenta los tiempos de cada una de las operaciones (VER
ANEXO S). Solo se pueden producir 472 colchones. Lo que deriva en tener que
extender los turnos a 13 horas en promedio. Debido al impacto que tiene este factor
(Cansancio de los operarios por trabajar turnos de hasta 12 horas, inconformismo por
parte de los operarios, mal ambiente laboral que disminuye la productividad) es
necesario dar solución a este factor. Ya que la solución es vital para el proceso
productivo este factor no entrara en la priorización por el hecho de que se debe
encontrar soluciones a este problema por su alto impacto en la productividad de los
operarios.
37
ENTREVISTA con Luis Neira. Gerente de Mercadeo y Ventas de la empresa Espumas Santa Fe.
Bogotá,26 de marzo de 2009
78
A continuación los factores críticos encontrados en cada célula:
Célula Cassata.
Teniendo en cuanta el análisis de operaciones del numeral 4.2 se pueden identificar los
siguientes factores críticos:
Las demoras contenidas en esta célula: (Demora acumulación bloques de cassata,
demora al inicio del bloque, demora a la salida del ensamble del emparedado y
demora por almacenamiento de emparedado) cada una de estas demoras se
evidencian por la acumulación de materiales a la entrada de cada una de las
operaciones (VER IMAGEN 7), las demoras son ocasionadas porque el operario
responsable del corte de cassata, es también responsable del ensamble del
emparedado y de traer los bloques de cassata. Su tiempo es de 226,4 seg.
Imagen 7. Acumulación materiales célula cassata
Fuente: Fotografía tomada en la empresa Espumas Santafé de Bogotá
Los transportes contenidos en esta célula: Aunque son pocos, cuatro, (VER
ANEXO J), las distancias recorridas son extensas, 116.2 m. lo que representa
153,19 seg. (VER ANEXO S) en total por concepto de transporte, esto debido a la
gran distancia que existe entre las célula de cassata, espuma y confección (VER
ANEXO K).
Célula Tela Acolchada
Teniendo en cuanta el análisis de operaciones del numeral 3.2 se puede identificar los
siguientes factores críticos:
Demora por producto acumulado al inicio del Corte 3: Ocasionado por que el
tiempo estándar de la operación corte 3 que es mayor en un 96,55% (VER ANEXO
S) que el tiempo del corte 2, lo que ocasiona que a la entrada del corte tres se
acumulen bloques entorpeciendo la operación del corte 2, ya que no pueden
desalojar todo el material que cortan, además de entorpecer la operación, ya que
tanto los colchones y las cremalleras requieren de este producto semiterminado.
79
A estas consecuencias se agrega que la acumulación de bloques a la entrada de esta
operación (VER IMAGEN 6), ocupa espacio en el segundo piso el cual no esta
destinado para este propósito, lo que disminuye el espacio de almacenamiento de
producto terminado y de las áreas de desplazamiento lo que ocasiona demoras extras
en los desplazamientos del segundo piso, la acumulación de bloques por esta
demora se encuentra a la salida de la rampa que comunica el tercer piso con el
segundo (VER ANEXO K). Esta demora tiene una duración de 337,76 seg.
Mal flujo de información entre SIIGO y la célula tela acolchada: ocasionado por
las órdenes de producción generadas por SIIGO ya que como se explicó en numeral
4.6, es la coordinadora de la célula de confección, la encargada de explosionar la
orden de producción e informarle a la célula de tela acolchada cuanto y cuando
debe producir. Se tomó el tiempo que demora la célula en reaccionar ante el cambio
de la programación de la producción por parte de la coordinadora (VER TABLA
36). El tiempo es de 425,7 min.
El ineficiente flujo de información de los requerimientos reales del área de
confección ocasiona que la célula de trabajo tela acolchada produzca cantidades que
no se utilizaran en el turno o que no produzca las cantidades suficientes, lo que
generalmente ocasiona que se tenga un sobre inventario de tapas de tela acolchada
en el área de confección (VER IMAGEN 8), entorpeciendo la operación de esta
célula de trabajo.
Otra consecuencia que hay que tener en cuenta es que ya que el flujo de información
es inadecuado, la célula de tela acolchada programa su producción de forma
incorrecta al iniciar por productos que se debe realizar al final del día, lo que genera
que la coordinadora de la célula de tela acolchada tenga que reprogramar las
actividades de tela acolchada. Esto genera una demora de 425.7 min.
80
Imagen 8. Acumulación de tapas en el área de confección
Fuente: Fotografía tomada en la empresa Espumas Santafé de Bogotá
Los transportes contenidos en la célula tela acolchada: en total son siete, que
representan el 44% (ANEXO J) de los elementos de esta célula. Los tiempos en total
representan 506,89 seg. del tiempo total de la célula. (VER ANEXO S)
Célula Laterales
Mala comunicación entre SIIGO y la célula: Al igual que en la célula de tela
acolchada, las órdenes de producción generadas por el sistema solo llegan a la célula
de confección y es esta la encargada de explosionar los componentes para generar
los requerimientos a las células involucradas, que para este caso es la de laterales. Se
tomó el tiempo que demora la célula en reaccionar ante el cambio de la
programación de la producción por parte de la coordinadora (VER TABLA 36). El
tiempo es de 6,4 min.
Este factor critico es similar al expuesto en la célula tela acolchada, por lo que las
consecuencias son las mimas (VER IMAGEN 8)
Célula Confección
Abastecimiento de tapas de tela acolchada a las operaciones de confección de
funda y confección marquilla: la encargada de abastecer a estas operaciones es la
coordinadora de piso, la cual es la encargada, también, de coordinar la célula y de
explosionar las ordenes de producción y hacer llegar a las células involucradas (Tela
acolchada, Cassata y espuma), esto ocasiona que la coordinadora deba priorizar sus
funciones y deje de abastecer las tapas de tela acolchada, como consecuencia de lo
anterior las operarias de la confección de tela y de colocar marquilla deban
autoabastecerse, haciendo que dejen de realizar la actividad propia de su cargo. El
81
tiempo que se desperdicia por este factor es de 20,32 seg por cada vez que se deben
autoabastecer.
Almacenamiento de las tapas de tela acolchada: La manera como las tapas de
tela acolchada son apiladas detrás de la operación de confección de funda (VER
IMAGEN 10) genera una pérdida de tiempo debido a la dificultad de sacar las tapas,
ya que en promedio se apilan 100 tapas, que es equivalente a un peso de 35 Kg. Lo
cual para una mujer (ya sea la coordinadora o las operarias de confección de funda o
de colocar marquilla) es un peso por encima de lo mínimo que debe cargar (peso
máximo para mujeres 20 Kg38). El tiempo que se pierde por este factor es de 20,32
seg. por tapa que en promedio, tomando en cuenta el número de tapas utilizadas por
turnos, es de 1219,2 seg.
Una consecuencia directa de este factor es la demora por acumulación de fundas
(VER ANEXO J), ya que esta demora es ocasionada por la falta de tapas de tela
acolchada con marquilla, las cuales son generadas por la operación colocar
marquilla. Aunque y como se puede ver en el diagrama PERT (VER ANEXO M), la
operación de marquilla es inferior en tiempo de ejecución a la confección de funda,
el tiempo es las veces que la operaria de colocar marquilla debe pararse y buscar las
tapas de tela acolchada (5 veces por hora, lo que acarrea un tiempo de 1219,2 seg.
Lo que genera que la operación de confección de marquilla se retrase al punto de no
poder entregar las tapas necesarias a la operación de ensamble, el no poder entregar
el número de tapas con marquilla suficiente al área de ensamble ocasiona que toda la
operación de la célula se tenga que detener, situación que no acontece en la
confección de fundas ya que existen cuatro personas realizando esta actividad y el
hecho que una se detenga no implica que la operación se suspenda.
38
NIEBEL, Benjamin; ANDRIS, Freidvalds. Ingeniería Industrial: Métodos, Estándares y Diseño Del
Trabajo. 11 Edición. México: Alfaomega, 2002. P.268
82
Imagen 10. Almacenamiento tapas tela acolchada
Fuente: Fotografía tomada en la empresa Espumas Santafé de Bogotá
Mala comunicación entre SIIGO y la célula confección: Debido a que en esta
célula es en donde se explosiona la orden de producción generada por SIIGO, ésta
no puede empezar a realizar el trabajo hasta que la coordinadora explosione las
órdenes de producción y decida que se debe hacer en esta área. El tiempo
acumulado por este factor para esta célula es la suma del tiempo que se demora la
coordinadora en explosionar la orden y el tiempo que se demora las células
abastecedoras de producto semiterminado (Tela Acolchada, Laterales, Espuma,
Cassata) en responder al posible error que se cometa en la explosión.
La coordinadora de piso se demora en promedio 40 min por turno explosionando las
ordenes de producción, como se explicó en el numeral 4.6 de las transacciones
SIIGO, además la reacción de la células abastecedoras en conjunto es de 119.3 min
Demora entrada al cierre colchón: Como se puede observa en el diagrama PERT
(VER ANEXO M) esto sucede porque la operación de ensamble colchón es 51 seg
mas lenta que la operación de cierre de colchón, lo que ocasiona que se acumule
material a la entrada de la operación. (VER ANEXO S)
83
Célula Empaque
Según el análisis de operaciones y debido a la simplicidad de la célula no existe ningún
factor crítico, el cual afecte las operaciones que ésta contiene.
4.1.2 Familia colchoneta
Como se puede observar en el análisis de operaciones del numeral 3.2, la familia de
colchonetas no tienen problemas graves de demoras, de acumulación de materiales y no
está el factor desorden existente en la familia colchones, el problema más grave de la
familia de colchonetas son los transportes existentes, que son en total 10 transportes que
suman un tiempo de 342.26 seg. (VER ANEXO W) y representan el 1,17% del tiempo
total de fabricación de una colchoneta.
Las demoras existentes en los procesos de fabricación de la familia colchonetas no son
tan elevados puesto que las células de los procesos no están alejadas unas de otras (VER
ANEXO K) y todas, a excepción de la célula espuma, se encuentran en el mismo piso,
además el proceso de fabricación de una colchoneta es sencillo, tan solo tiene 10
operaciones (VER ANEXO C)
4.1.3 Familia espumas
Como se puede observar en la tabla 35 la familia láminas de espuma tiene dos células
de las cuales una es la de espuma, analizada en el inicio del capítulo, por lo que los
factores críticos expuestos en el numeral 4.1.1 aplican de igual manera para esta familia
de producto.
Al igual que en la familia de colchonetas, la familia láminas de espuma no tiene grandes
problemas debido, principalmente, al número de operaciones que tiene su proceso de
fabricación, en total siete (VER ANEXO C), y a las distancias de los transportes dentro
de la célula, en total 136 m. (VER ANEXO K).
4.2 Priorización de los factores críticos de mejora para lo optima
implementación del modulo de producción de software SIIGO.
Después de identificar los factores críticos de mejora para la optima implementación del
modulo de producción del software SIIGO, se priorizaron con el objetivo de identificar
los factores críticos de mejora que mas están impactando a la empresa, esto con el fin de
buscar alternativas de solución a estos factores, para no perder tiempo y recursos en
factores que aunque si impactan a la organización no son tan importantes por el tiempo
o costo que éstos representan.
Para la priorización de los factores de mejora se utilizó el impacto en tiempo que estos
tienen dentro del proceso productivo, ya que la disminución de los tiempos de los
factores además de ayudar a la implementación del modulo de producción, eficientaran
el proceso.
Como se dijo en el numeral anterior, existen factores críticos de mejora, que por su
impacto directo con la implementación del modulo de producción de SIIGO, no serán
84
priorizados para su evaluación, ya que estos deben ser solucionados, esto para conseguir
el objetivo propuesto en este capitulo.
Para realizar la priorización se calculo el verdadero impacto del factor critico en la
operación, para esto se multiplico los tiempos expuestos en el numeral 5.1 por la
frecuencia de ocurrencia, dicha frecuencia se calculo con base en la producción por
turno de colchones la cual es de 236 colchones (VER ANEXO D)
A continuación se enumeraran los factores críticos de mejora con su respectiva
cuantificación en tiempo por frecuencia.
85
Tabla 37. Resumen factores críticos familia láminas de espuma
Nombre
Condiciones Atmosféricas
Curado
Demoras
Transportes
Tiempo (seg.) Frecuencia (Por Turno) Tiempo Real (seg.)
46,98
236
11087,28
25200
1
25200
337,76
29
9795,04
253,93
29
7363,97
Fuente: Autores del estudio
Tabla 38. Resumen factores críticos familia colchones
Familia
Grupo
Célula
Nombre
Tiempo (seg.) Frecuencia (Por Turno) Tiempo Total (seg)
Distribución de los turnos
Cassata
Demoras
226,4
26
5886,4
Transportes
153,19
26
3982,94
Demoras
337,76
5
1688,8
Tela Acolchada Flujo de Información
25542
0,5
12771
Transportes
506,89
6
3041,34
Cochones Colchones Ortopédicos
Laterales
Flujo de Información
384
0,5
192
Abastecimiento Tapas
20,32
40
812,8
Almacenamiento de Tapas
20,32
40
812,8
Confección
Flujo de Información
7158
0,5
3579
Demora al inicio del cierre de colchón
416
118
49088
Empaque Fuente: Autores del estudio
86
Para los factores críticos de las familias colchonetas y espumas no fue necesaria una
priorización ya que solo existe un factor crítico el cual son los transportes.
Como se pueden observar en las tablas 37 y 38, los factores críticos pueden agruparse
en cuatro grandes grupos: Los predeterminados (Evaluación de turno y estandarización);
Los transportes; Las demoras y el flujo de información. Debido a esto no se hace
necesaria una priorización ya que estos grupos pueden ser abordados de forma conjunta.
Por lo que se decidió proponer alternativas que lleven a la solución de todos los factores
expuestos en el numeral 4.1
87
5. ALTERNATIVAS PARA LA SOLUCIÓN DE LOS FACTORES
DE MEJORA DEL MÉTODO DE TRABAJO Y LA DISTRIBUCIÓN
EN PLANTA QUE FACILITEN LA IMPLEMENTACIÓN TOTAL
DEL MÓDULO DE PRODUCCIÓN DEL SOFTWARE SIIGO EN
LA EMPRESA ESPUMAS SANTA FE DE BOGOTÁ.
5.1 Búsqueda y descripción de alternativas para la solución de los factores
de mejora del proceso productivo
Luego de identificar los factores críticos de los proceso de elaboración de las diferentes
familias de producto, se debe proponer alternativas encaminadas a la solución o
disminución del impacto de estos factores críticos, para ello y utilizando la división de
los factores del numeral 4.2 (método y distribución, ya que los factores críticos de
mejora están divididos en demoras y transportes), debido a la naturaleza de los factores
en necesario clasificarlos según el área de impacto, ya sea en el método de trabajo o en
la distribución y buena circulación de la planta.
Es por eso que este capítulo se divide en dos numerales: las alternativas de mejoras
encaminadas a solucionar los factores críticos que afectan el método de trabajo y las
encaminadas a solucionar los factores críticos que mejoren la distribución en planta
actual.
Para esto se clasificaron las alternativas, basándose en la clasificación de los factores
críticos realizada en el numeral 4.2. Dicha clasificación es la siguiente:
Alternativas aplicadas a toda el área de producción, están encaminadas a solucionar
problemas intrínsecos en los factores críticos mencionados.
Alternativas encaminadas a permitir la completa implementación del modulo de
producción de SIIGO.
Alternativas encaminadas a solucionar los factores críticos encontrados en la célula
espuma.
Alternativas encaminadas a solucionar los factores críticos de cada una de las
familias, estas alternativas y como se mencionó en el numeral 4.2, los factores
críticos que se pueden solucionar desde el método son los de la familia de
colchones, los factores de las otras dos familias (colchonetas y láminas de espuma),
son solucionados desde la distribución en planta.
88
Siguiendo la clasificación anterior a continuación se enumeraran y explicarán cada una
de las alternativas:
5.1.1 Alternativas de aplicación general
Elaborar un programa de incentivos económicos, con el fin de mejorar la productividad.
Este programa de incentivos tomará como criterio para la remuneración la velocidad y
la calidad del trabajo realizado por los operarios. Para que este sistema sea justo y
equitativo se realizará un rango de evaluación por células ya que cada célula tiene
condiciones de trabajo distintas.
Los incentivos propuestos se pueden observar en la tabla 39.
89
Tabla 39. Tabla de incentivos por célula
Familia
Célula
Criterios de Calificación
Rango
Pago por unidad de mas fabricada
Espuma
Abastecimiento total a la familia
después de a cuota diaria.
Pago por unidad de mas fabricada
Cassata
Abastecimiento total a la familia
después de a cuota diaria.
Abastecimiento total a la familia,
Pago por unidad de mas fabricada
Colchones
Tela acolchada generando el menor inventario
después de a cuota diaria.
posible
Pago por unidad de mas fabricada
Confección
Producción de colchones
después de a cuota diaria.
Pago por unidad de mas fabricada
Empaque
Producción de colchones
después de a cuota diaria.
Pago por unidad de mas fabricada
Espuma
Abastecimiento total a la familia
después de a cuota diaria.
Confección
Pago por unidad de mas fabricada
Colchonetas
Producción de colchonetas
Funda
después de a cuota diaria.
Ensamble
Pago por unidad de mas fabricada
Producción de colchonetas
colchonetas
después de a cuota diaria.
Pago por unidad de mas fabricada
Espuma
Abastecimiento total a la familia
después de a cuota diaria.
Láminas Espumas
Plastificado
Cumplimieto al plan de
Pago por unidad de mas fabricada
espuma
producción.
después de a cuota diaria.
Incentivo Propuesto
$ 10 pesos por cada bloque.
$ 15 pesos por cada emparedado.
$ 5 peso por cada par de Tapas de
tela.
$ 30 pesos por cada colchón.
$ 30 pesos por cada colchón.
$ 10 pesos por cada bloque.
$ 20 pesos por cada colchoneta
$ 20 pesos por cada colchoneta
$ 10 pesos por cada bloque.
$ 30 pesos por cada emparedado.
Fuente: autores del proyecto
90
5.1.2 Alternativas para la completa implementación del modulo de
producción de SIIGO
Estandarización del Método: Como se explicó en el numeral 3.6 la estandarización de
los procesos es una actividad necesaria para que SIIGO logré implementarse
completamente.
La estandarización consta de dos partes, la primera es la elaboración y documentación
de los métodos, para esto se utilizó un formato elaborado por los estudiantes (VER
ANEXO X), el cual abarca todas las partes que conforman un método estándar de
trabajo39 (La partes involucradas y las condiciones de almacenamiento si esta poseen,
las herramientas utilizadas, la descripción de los pasos necesarios para la consecución
de la operación y la descripción del puesto de trabajo). La segunda parte es la
implementación del método, esta es la parte crítica de esta alterativa, ya que de nada
sirve crear un buen método si este no es aplicado, para esto se generará un cronograma
de implementación, la cual tendrá una duración de 3 meses, en los cuales se les realizará
capacitaciones a los operarios y al personal involucrado. Con el fin de garantizar una
buena asimilación del nuevo método.
5.1.3 Alternativas para solucionar los factores críticos en la célula
espuma
Condiciones atmosféricas del tercer piso: Como se explicó en el numeral pasado, el
tercer piso contiene las peores condiciones atmosféricas de toda la empresa, esto debido
a que allí se fábrica la espuma. Para mejorar este factor se proponen las siguientes
opciones:
Cambiando las ventanas, para que estas pueda abrirse completamente y mejorar la
ventilación, de esta forma los gases producidos en la fabricación de espuma pueden
circularse mejor y disminuir el impacto de los suplementos en un 10%,quedando estos
en un 8%. La ventanas que se proponen son las ventanas corredizas VC 5020, Los
perfiles de esta ventana tiene espesores normales de 1.4 mm. en el marco y 1.3 mm. en
los perfiles de las marcos lo que permite fabricarlas con dimensiones de 2.50 m. de
altura y 1.90 m. de ancho. Dimensiones que garantizan un excelente funcionamiento y
resistencia 40mecánica. Las ventanas tienen un costo de $ 290.000 41pesos cada una, y se
necesitan en total 10 ventanas, además se utilizara dos personas para instalar las
ventanas y estas tienen un valor de $40.000 por ventana.
39
NIEBEL Y ANDRIS, Op. Cit., P. 333-371
Información. Disponible en Internet:
<http://www.alotec.net/Aluminio-PVC/ventanas-puertas-aislamientos
cerramientos/202/corredizas.html>
41
Precios. Disponible en Internet:
<http://listado.mercadolibre.com.ar/ventana-vc-5020>
40
91
Imagen 11. Ventana VC 5020
Fuente: http://listado.mercadolibre.com.ar/ventana-vc-5020
Colocar un extractor cerca de la máquina inyectora de espuma, con esto los gases
producidos puede ser absorbidos y sacados del piso, sin que afecte a ningún operario,
con esta solución los suplementos se reducirían a 1%. Para la implementación de esta
alternativas necesario parar la máquina inyectora por tres horas, tiempo necesario para
instalar el extractor de gases, esto es posible ya que, y como se mencionó la descripción
de operaciones del diagrama de operaciones, la inyectora no funciona las 24 horas, y la
instalación de extractor no afecta ninguna otro elemento presente en el piso.
El extractor recomendado teniendo en cuenta las cantidades de gas que debe succionar,
es el Extractor Venturi (VER IMAGEN 13), producido por la empresa Industria GM,
Este extractor realiza una doble función. Aprovechando la diferencia de presión estática
existente entre el local y el exterior, produce un efecto chimenea, a la vez que movido
por la acción del viento exterior (por su construcción grupo rodete) se comporta como
un ventilador centrífugo, generando una diferencia de presión dinámica, lo que obliga a
la extracción de gases viciados del interior, este extractor utiliza los dos sistemas, el
sistema moderno y económico de ventilación eólica y el sistema tradicional de
extracción eléctrica para aumentar el tiro eólico en horas pico. Utilizamos un motor
ELKO Italiano de 35 wattios de muy bajo consumo eléctrico.42
Imagen 12. Comportamiento de capacidad de extracción
Fuente: http://www.industriasgm.com/Extractor-de-Ventury.php
42
Información. Disponible en Internet:
<http://www.industriasgm.com/Extractor-de-Ventury.php>
92
La imagen 12. Ilustra el comportamiento de la capacidad de extracción variable del
aparato, es decir, Caudal (M3/hora) frente a Velocidad del Viento (Km/hora). 43
Imagen 13. Extractor Venturi
Fuente: http://www.industriasgm.com/Extractor-de-Ventury.php
Para el cálculo del número de extractores que se necesitan se utiliza la formula:
Extractor de Venturi (Largo x ancho x alto) x 10 / 2.5 = # de equipos.44
Es decir es necesario un extractor venturi de (0,5m x 0,5m x 1m)
El extractor tiene un costo de $680.00045 pesos.
Tiempo de la Operación de Curado: Como se mencionó en el numeral 4.1, es
imposible encontrar un solución ya que el tiempo de curado no se puede reducir ya que
cambiaría las propiedades físicas de la espuma haciéndola inservible, la única
recomendación que se puede hacer es aprovechar al máximo este espacio destinado para
esta operación, es decir que siempre este espacio este ocupado al máximo.
Demora al inicio del corte 3: La causa de esta demora, es la diferencia de tiempo de
ejecución de las operaciones de corte 3 y corte 2, por lo que las alternativas van
encaminadas a emparejar los tiempos de ejecución de estas operaciones:
Colocar lija a la tercera cortadora: como se explicó en el numeral 4.1, una de las
máquinas cortadoras no contiene lija, lo que dificulta la ejecución de la operación al
punto de no utilizar la máquina, al colocarle la lija, esta máquina quedaría
completamente funcional lo que aumentaría la productividad en un 33% que la actual.
Para realizar esta alternativa son necesarios 6 operarios, los cuales deben desmontar la
superficie circular de la máquina, quitar la lija de la superficie, luego pegar la lija a la
superficie circular y por ultimo ensamblarla a la máquina.
43
Ibíd.
Ibid.
45
Información. Disponible en Internet:
<http://articulo.mercadolibre.com.co/MCO-9489569-extractores-eolicos-tipo-venturi-y-turbinaecologicos-_JM>
44
93
Se utilizará la LIJA ABRACOL GRANO 400, ya que esta lija provee la adherencia
necesaria teniendo en cuenta el material de la espuma y la velocidad de corte de
máquina. Para calcular la cantidad de m2 de lija que se necesita, es necesario calcular el
área circular de la cortadora, teniendo en cuenta que la cortadora está conformada por
dos circunferencias (VER IMAGEN 14 y 15) el área es igual 10,99 m2, teniendo en
cuenta el desperdicio de material se propone comprar 13 m2 de lija.
Imagen 14. Vista Superior Cortadora Circular
3,5 m.
1 m.
Fuente: Autores del estudio
Imagen 15. Cortadora Circular
Fuente: Fotografía tomada en la empresa Espumas Santafé de Bogotá
El costo total de esta solución es de $ 180.500 pesos, de los cuales $37.500 corresponde
a mano de obra y $ 143.000 corresponden a materiales.
Los transportes contenidos en la célula: Para solucionar este factor es necesario
distribuir mejor el espacio disponible, por esto se propondrá una distribución en planta
que minimice los transportes y a su vez la distancias de los mismos.
94
5.1.4 Alternativas encaminadas a solucionar los factores críticos de
las familias de productos de la empresa
5.1.4.1Familia colchones
Distribución de Turnos: Para solucionar este factor crítico es necesario medir cuales
son las capacidades de la planta en la actualidad, además se debe medir la capacidad
necesaria para cumplir la cuota diaria de producción impuesta por gerencia. Para esto
se desarrolló una herramienta que permite calcular dichas capacidades, la herramienta se
alimenta de los tiempos estándares de producción, del número de operarios
involucrados en cada operación y del número de horas de trabajo en el día, sumando
estos factores se calcula el número de colchones que se pueden realizar, dado los
resultados que arroje la herramienta se proponen dos alternativas:
Disminuir la cuota de producción diaria: dependiendo de las capacidades de la planta
para producir colchones ya sean ortopédicos o normales, se debe plantear una nueva
cuota de producción.
Aumentar capacidad de planta: Determinar cuál es el número de horas hombre y horas
máquinas que se requiere para cumplir la cuota diaria, sin tener que modificar dicha
cuota.
Célula Cassata
-Demoras de la célula: La causa de estas demoras es el número de personas que se
encargan de las operaciones de corte de cassata, y de ensamble del emparedado. Es por
esto que se proponen las siguientes soluciones:
-Aumentar la capacidad de estas operaciones mediante la contratación de otro
operario: esto con el fin de duplicar la capacidad, y con esto disminuir las demoras en
un 50%, a que se duplica la capacidad de las operaciones, un operario se encargará de
transportar y cortar los bloques de cassata y otro se encargará de ensamblar los
emparedados y transportarlos al segundo piso, cuando uno de los dos operarios sete sin
carga de trabajo podrán apoyar otras operaciones de la célula o inclusive de otras
células.
Esta alternativa tiene un costo de $ 906.766 pesos mensuales correspondientes al salario
del nuevo operario incluyendo toda la carga prestacional.
-Transportes de la célula cassata: Para solucionar este factor es necesario distribuir
mejor el espacio disponible, es por esto se propondrá una distribución en planta que
minimice los transportes y a su vez las distancias de los mismos.
95
Célula de Tela Acolchada
-Demora por acumulación al inicio del corte 3: Ya fue analizada al inicio de capitulo
en la célula de espuma.
-Mal flujo de información entre SIIGO y la célula tela acolchada: Este factor crítico
es de los que mas tiempo puede hacer perder a el proceso de fabricación, es ocasionado
por las ordenes de producción que genera SIIGO, ya que en la actualidad la transacción
de producción de SIIGO, no determina las necesidades de cada producto
semiterminado, por lo que la célula de tela acolchada no es informada con claridad de
las necesidades de producción diaria. Basándose en lo anterior se propone la siguiente
solución:
Crear una transacción de SIIGO llamada LAMC, que explosione los productos y genere
órdenes de producción independientes para cada producto semiterminado resultante de
esta explosión. Dicho aplicativo se programaría en Visual Basic ya que este es el
lenguaje de programación de SIIGO y se correría en Microsoft Office Excel, para
después incorporarlo al sistema.
Para lograr esta transacción se debe ver las células de una manera diferente, tomar la
célula de confección como la célula de producción y las demás células (espumas,
cassata y tea acolchada) serían abastecedores de materias primas los cuales tienen Lead
Times (Tiempo de cada célula), tamaños de lotes mínimos y capacidad de producción.
Con esto el proceso de producción cambia de forma drástica, ya que en la actualidad la
célula de confección es la encargada de desglosar la información generada por SIIGO a
las demás células(VER DIAGRAMA 5), y con la implementación de esta solución, es
SIIGO quien envía la información directamente a las células (VER DIAGRAMA 6)
disminuyendo a cero los errores de cálculos que se comenten en la actualidad y
quitándole carga de trabajo a la coordinadora de confección persona encargada de
realizar la explosión de las ordenes.
Debido al alcance de la nueva transacción y su impacto en la familia de colchones, este
debe contener todas las referencias de colchones y será, además, capaz de calcular la
capacidad de cada operación involucrada en el proceso, con esto SIIGO se puede
implementarse al máximo en el área de producción.
La información interna de la cual se alimenta esta transacción es del tiempo estándar de
las operaciones y la información externa es el número de operarios por cada operación,
con esto la transacción calculará la capacidad y podrá ser vista por el encargado de la
programación de la producción. Para la explosión de los productos y la generación de
órdenes de producción, la información interna son los tiempos estándar y la
composición de cada una de las referencias de los colchones normales y ortopédicos
mientras que la información externa son el número de colchones por referencias que se
quiere producir, estos deben ser introducidos por el programador de la producción en
un principio y luego que la transacción migre totalmente a SIIGO ésta tomará las
ordenes que ya se encuentran digitadas en el sistema.
96
Diagrama 5. Información de SIIGO a células de trabajo
Fuente: Autores del estudio
Diagrama 6. Información de SIIGO a células de trabajo LAMC
Fuente: Autores del estudio
97
-Los transportes contenidos en la célula tela acolchada: Para solucionar este factor
es necesario distribuir mejor el espacio disponible, es por esto se propondrá una
distribución en planta que minimice los transportes y a su vez las distancias de los
mismos.
Célula Lateral
-Mal flujo de información entre SIIGO y la célula laterales: este factor se
solucionará con la creación de la transacción LAMC de SIIGO, expuesta anteriormente.
Célula Confección
-Abastecimiento de tapas de tela acolchada a las operaciones de confección de
funda y confección marquilla: La causa de este factor es la persona quien realiza la
actividad, ya que esta persona muchas veces no puede abastecer de tapas las
operaciones esto a que debe estar coordinando la célula, basándose en lo anterior se
propone las siguientes soluciones:
Colocar un operario que se encargue del abastecimiento de tapas: Contratar un operario
que se encargue únicamente del abastecimiento, con esto se garantiza el abastecimiento
y se reduce a cero las demoras y retrasos causados por este factor. El nombre de cargo
será patinador y estará orientado por la coordinadora quien le dirá a quien debe
abastecer, con cuantas tapas y de que estilo. El costo de esta solución es un salario
mínimo legal vigente
Utilizar una persona de la célula para que abastezca las tapas de tela: Utilizar a una de
las cajoneras para que abastezca a sus compañeras, con el fin de evitar el paro total de la
operación de colocar marquilla, el costo de esta solución es la disminución del tiempo
de la operación de confección de cajón en un 35% (Tiempo que se pierde por detener
una cajonera).
-Acumulación de inventario de producto en proceso al inicio de la operación cierre
colchón: La causa de este factor radica en que la célula de trabajo no esta balanceada,
ya que el tiempo estándar de la operación cierre colchón, es mayor en un 134% a la
operación anterior (VER ANEXO S), lo que causa una acumulación de producto en
proceso. Además de la acumulación de inventario, esta operación se considera cuello de
botella dentro de la célula de confección, por lo que la ampliación de la capacidad
instalada para ésta se hace necesaria. Para la ampliación se propone la siguiente
solución.
Aumentar capacidad cierre colchón: La empresa cuenta con tres máquinas cerradoras,
en la actualidad solo utiliza dos de estas, ya que no cuenta con el personal suficiente
para poder utilizarlas, por esto se propone la contratación de tres operarios, uno para
cada turno.
Esta alternativa tiene un costo de $ 906.766 pesos mensuales correspondientes al salario
del nuevo operario incluyendo toda la carga prestacional.
98
-Mala comunicación entre SIIGO y la célula confección: Se solucionará con la nueva
transacción LAMC, explicada en la célula tela acolchada.
-Demora a la entrada del cierre colchón: Ocasionada por el tiempo de ejecución de
las operaciones de ensamble de colchón y cierre de colchón. Las soluciones propuestas
son las siguientes
Aumentar la capacidad de la operación de cierre de colchón: Al incorporar un nuevos
operario, la capacidad de la operación aumentará en un tercio, con lo que se sellaran 210
colchones en un turno, cuando en la actualidad se sellan 140 colchones, además se
reduce la demora en un 33% (250 seg.). El costo de esta alternativa es la contratación de
un operario, la cual es de un salario mínimo legal vigente, ya que en la actualidad el
puesto de trabajo existe, por lo que no es necesario adquirir una nueva máquina y puesto
de trabajo.
Célula empaque
Como se explicó en el capitulo pasado en esta célula no existe ningún factor crítico.
5.1.4.2 Familia Colchonetas
Los factores críticos de la familia son los transportes, los cuales son solucionados con la
propuesta de una nueva distribución en planta.
5.1.4.3 Familia Láminas de Espumas
Los factores críticos, al igual que la familia colchonetas, son los transportes, los cuales
pueden ser solucionados con la propuesta de una nueva distribución en planta.
5.2 Búsqueda y descripción de alternativas para la solución de los factores
de mejora de la distribución en planta.
Debido a que esta distribución en planta va enfocada a mejorar la utilización del
personal y a la maquinaria actual, además los procesos de elaboración son repetitivos y
continuos (tiene una línea de flujo definida), se decidió utilizar una Distribución en
planta orientada al producto46.
Siguiendo los pasos establecidos para la elaboración de la distribución orienta al
producto47 se elabora un diagramas de frecuencia, seguido de un estudio de capacidad
de espacio, teniendo en cuenta la información que proporcionarán estos diagramas y
sumando a las restricciones, las cuales se enumerarán adelante, se propondrá la
distribución en planta que logre minimizar los transportes incluidos en los procesos de
elaboración de los productos.
46
HEIZER, Jay; RENDER, Barry. Principios de Administración de Operaciones. Quinta Edición. México:
Pearson Educación, 2004. P.332
47
Ibid. P 347.
99
Los diagrama de frecuencia se elaboraron teniendo en cuenta la repetitividad de los
transportes existentes actualmente, con el fin de determinar si el flujo de los materiales
es correcto y determinar cuáles son los transportes críticos, a los cuales se debe hacer
énfasis. Este diagrama no contiene peso ya que estos se encuentran en el ANEXO W
El estudio de capacidad de espacio se realizó comparando el espacio requerido por las
células y el espacio disponible en planta, el cual se obtuvo de los planos de la empresa
(VER ANEXO Y). Para ello se clasificó la planta por zonas y se calculo el espacio de
cada zona. (VER ANEXO Z).
Para elaborar la propuesta de la distribución en planta se tiene las siguientes
consideraciones y restricciones:
En el caso de la familia de colchones solo se realizó los diagramas teniendo en
cuenta el proceso productivo de los colchones ortopédicos ya que este proceso
contiene todas las operaciones del proceso de elaboración de los colchones
normales, además, y como se ha explicado a lo largo de esta documento, las
operaciones de los dos grupos se ejecutan en el mismo lugar y por el mismo
personal.
Para el caso de la familia de colchonetas, se realizaron los diagramas para el
proceso de fabricación de las colchonetas sin cremallera, ya que esta contiene
todas las operaciones de la colchoneta con cremallera, además y como se puede
ver en os diagramas de recorrido (ANEXO K), el flujo de material para los dos
grupos de colchonetas es el mismo.
Las células de trabajo existentes deben moverse conjuntamente, es decir, esta
distribución en plan no tiene como objetivo mover operaciones, sino mover
células de trabajo.
La inyectora de espuma no puede moverse ya que en ninguna otra parte de la
planta existen las condiciones para instalarla, esto debido principalmente a las
conexiones existentes entre la inyectora y los silos de materia prima, además el
tamaño de la máquina (80m. De longitud y 2 m. de ancho), hace que moverla
requiera alquilar una grúa industrial P&H telescópica sobre camión con
capacidad de 20 a 25 toneladas48.
Al no poder moverse la inyectora de espuma la operación corte 1 no puede
moverse, ya que, y como se mencionó en la descripción de las operaciones
(VER ANEXO C), esta operación es realizada simultáneamente por la inyectora
de espuma.
48
Grúas industriales. Disponible en internet
<http://www.gruasltda.com/home.htm>
100
La operación de curado no puede ser trasladada del tercer piso, ya qué las
rampas no son lo suficientemente grandes para dejar pasar los bloques de
espumas que salen del corte 1 (VER IMAGEN 16) y debido a esto la operación
corte 2 debe quedar en el tercer piso, ya que es necesario cortar el bloque curado
para que puedan deslizar por las rampas
Imagen 16. Rampa de transporte
Fuente: Fotografía tomada en la empresa Espumas Santafé de Bogotá
De los diagramas de frecuencia (VER ANEXO AA) se puede concluir que:
Los transportes nunca se retornan. Ya que no existe ningún transporte en la
parte inferior izquierda de la matriz.
El desplazamiento con más frecuencia en la familia de colchones sucede entre
las operaciones de colocar marquilla, ensamble de colchones, cerrado de
colchones y empaque, pero estos son desplazamientos cortos, de 2,5 m. en
promedio.
En la familia colchones los transportes más largos sucede entre las operaciones
de corte de tela acolchada y las células de laterales y confección, siendo estos los
transportes críticos (VER ANEXO W)
Se evidencia que en las familias de espuma y colchonetas el orden y flujo de los
transportes son correctos ya que todos los transportes involucrados se suceden
entre operaciones consiguientes. Lo anterior implica que todos los transportes
contenidos en las familias de productos son necesarios, y la distribución en
planta va encaminada a reducir estos trasportes.
Teniendo en cuenta el estudio de capacidad de espacio (VER ANEXO Z), se tienen las
siguientes restricciones.
101
Familia Colchones:
La célula de confección no puede ser desplazada, ya que son necesarios 60m2
La célula de tela acolchada solo puede ser desplazada a la zona D (VER
ANEXO Z), ya que esta zona es utilizada actualmente para almacenar producto
terminado, por lo que desplazar la célula de confecciona ésta, no implica mover
operaciones, para esta alternativa se debe trasladar este inventario a la zonas J y
L, las cuales están destinadas para el almacenamiento de producto de toda la
empresa
En el tercer piso no hay espacio suficiente para agregar alguna máquina u
operación, debido al espacio que requiere la operación de curado. (VER
IMÁGENES 17)
Imagen 17. Área de curado
Fuente: Fotografía tomada en la empresa Espumas Santafé de Bogotá
El área donde se ubica actualmente la célula de cassata, es apenas suficiente para
contener las operaciones de moler espuma, fabricar cassata y los respectivos
almacenamiento de los bloques de cassata y retazos de espuma (VER IMAGEN
17 Y 18), además como se explicó anteriormente, por las condiciones propias de
la operación, ubicar alguna actividad en esta zona, perjudicaría la condición de
los trabajadores y con esto la eficiencia.
Imagen 18. Área célula de cassata
Fuente: Fotografía tomada en la empresa Espumas Santafé de Bogotá
102
La célula de confección, de la familia colchonetas ubicada en la zona I (VER
ANEXO Z) no puede ser desplazada, ya que la ubicación actual, disminuye los
tiempos de transporte, además de no contar con otra zona en la empresa, para
ubicar esta célula de producción, ya que la esta célula requiere 130m2
No existe espacio suficiente para albergar la operación corte 3 (1400 m2), ya que
el único espacio disponible es el de la célula de confección de la familia de
colchones y como se explicó anteriormente esta no puede ser desplazada por no
existir espacio, la operación corte 3, no se puede ubicar en otra área de la
empresa.
Empalmando la información proporcionada por los diagramas de frecuencia, el estudio
de capacidad y teniendo en cuenta las restricciones y consideraciones se tiene que:
La célula de tela acolchada se ubicara en el segundo piso en la zona D (VER
ANEXO Z)
Debido a la nueva ubicación de la célula de tela acolchada, es necesario mover
una de las máquinas cortadoras circulares, ya que impide el transporte de los
bloques de espuma hacia la célula de tela acolchada, por espacio disponible y
por la restricción de espacio que impide mover toda la operación se moverá esta
máquina a la zona F (ver anexo Z)
El anexo AB, contiene la alternativa para la distribución en planta, teniendo en cuenta el
cambio anteriormente descrito
103
6. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA
PARA MEJORAR EL MÉTODO DE TRABAJO Y LA
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA QUE FACILITEN LA
IMPLEMENTACIÓN TOTAL DE LOS MÓDULOS DE
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DEL
SOFTWARE SIIGO EN LA EMPRESA ESPUMAS SANTA FE.
Para el desarrollo de la evaluación de alternativas se utilizó una matriz de selección, la
cual comparo tres criterios propuestos de selección, escogidos basándose en
información suministrada por la empresa. Para cada criterio se realizó un rango de
calificación el cual va de 0 a 5, (Calificación determinada por los autores del estudio).
Para la selección de las alternativas se escogieron las que obtuvieron los puntajes más
altos dentro de la escala propuesta.
Para el desarrollo de la matriz de selección los criterios de selección fueron los
siguientes.
Tiempo
Corresponde al tiempo de implementación de la alternativa; Este aspecto fue escogido
ya que en entrevistas realizadas al área gerencial, se evidencio que es importante y
prioritario para la empresa que las alternativas sean implementadas a mediano plazo,
preferiblemente hasta 6 meses, debido a esto el peso de ponderación de este aspecto es
de un 20%.
Para la calificación de esta alternativa se definieron los siguientes rangos de
calificación:
Tabla 40. Clasificación criterio tiempo.
Calificación
0
1
2
3
4
5
Criterio
Mas de 8 meses
De 6 meses a 8 meses
De 4 a 6 meses
De 2 a 4 meses
2 semanas a 2 meses
Hasta 2 Semanas
Fuente: Autores del estudio
Costo
Corresponde a la inversión necesaria para desarrollar la alternativa, para este criterio se
toma en cuenta la inversión inicial requerida y el costo de mantenimiento, si este existe,
por un tiempo de 3 meses, lo que exige que este criterio tenga que ser clasificado en dos
sub criterios: La inversión inicial, la cual tiene un peso de 20% y el tiempo de
mantenimiento de la alternativa, con un peso de 15%.
104
El área gerencial de la empresa determinó que el monto de la inversión inicial sería de
máximo $ 7’000.000 pesos. Y el costo de mantenimiento de
$ 333.000 pesos
mensuales durante los primeros 6 meses. Para la calificación de esta alternativa se
definieron los siguientes rangos:
Tabla 41. Clasificación. Inversión inicial
Calificación
Criterio
Tabla 42. Clasificación Mantenimiento
Calificación
0
Mas de $ 7'000.000
1
$ 5'000.000 - $ 7'000.000
2
$ 3'000.000 - $ 5'000.000
3
$ 1'500.000 - $ 3'000.000
4
$ 500.000 - $ 1'500.000
5
$ 0 - $ 500.000
Fuente: Autores del estudio
Criterio
0
Mas de $ 2'000.000
1
$ 1'500.000 - $ 2'00.000
2
$ 1'200.000 - $ 1'500.000
3
$ 800.000 - $ 1'200.000
4
$ 400.000 - $ 800.000
5
$ 0 - $ 400.000
Fuente: Autores del estudio
Impacto
Es el ahorro que la alternativa aporta al proceso productivo de la empresa, para poder
cuantificar este criterio es necesario determinar la unidad de medida del mismo, dado
que el estudio previo se desarrollo con base en el tiempo, la unidad de medida que se
utilizará en este análisis es el porcentaje de ahorro en tiempo que se tendrá si se aplica
la alternativa. Este es el criterio más importante de los mencionados anteriormente por
lo que su peso es del 40%
A continuación los rangos de medida para este criterio
Tabla 43. Clasificación criterio impacto
Calificación
0
1
2
3
4
5
Criterio
0% - 10%
10% - 25%
25% - 50%
50% - 75%
75% - 95%
Mas de 95%
Fuente: Autores del estudio
Luego de ser asignados los pesos respectivos a cada criterio, se realizó una evaluación a
cada alternativa colocándole la calificación de 0 a 5 y multiplicando esta por el peso del
criterio, luego se sumo todos los resultados, el total de esta suma es la calificación
cuantitativa de la alternativa de solución. Se escogerán las alternativas con una
calificación mayor a 4, ya que con este límite se garantiza que las alternativas
seleccionadas obtengan un 80% de los criterios, al mismo tiempo de ser el 20% de las
alternativas propuestas.
105
6.1 Evaluación y selección de la mejor alternativa de mejora del método de
trabajo que maximice las ventajas de la utilización del software SIIGO.
Para la evaluación de cada una de las alternativas, se agrupo cada una de éstas
basándose en la clasificación de los factores críticos realizada en el numeral 4.2.
En cada una de las clasificaciones se mencionarán las alternativas encontradas en el
capitulo anterior, se determinará el tiempo de ejecución, los costos y el impacto.
Con esta información se realizo la matriz de selección de alternativas.
6.1.1 Evaluación alternativas de aplicación general
Programa de incentivos: Al igual que la alternativa pasada, luego de hablar con la
gerencia y exponer esta alternativa, se decidió implementar el programa de incentivo
propuesto en el capitulo pasado.
Aplicativo cálculo de turnos: Debido a que el aplicativo es una herramienta que
proporcionará argumentos necesarios para tomar decisiones que faciliten el
cumplimiento de la cuota diaria de producción, se evaluará en función del diseñó y
elaboración de la herramienta. Además algunas de las dos alternativas propuesta
(Disminuir cuota de producción diaria o Aumentar capacidad de planta) deben ser
adoptadas, por lo que se seleccionara alguna de las dos con los resultados del análisis de
turno realizado por el aplicativo. Lo que implica que esta alternativa se debe desarrollar
sin necesidad de evaluarla.
6.1.2 Evaluación alternativas para la completa implementación del
modulo de producción de SIIGO
Estandarización de los procesos: Debido a le necesidad de estandarizar los procesos
para permitir una completa implementación del modulo de producción de SIIGO, se
hace obligatorio la ejecución de esta alternativa. Por lo que esta no se incluirá en la
evaluación.
6.1.3 Evaluación alternativas para solucionar los factores críticos en
la célula espuma
Cambio de ventanas
Tiempo Implementación: Como se mencionó en el capitulo pasado se necesitan un
total de 10 ventanas, las cuales se instalarán en 8 días49.
Costo Inversión: son 10 ventanas a $ 290.000 cada una, lo que da un total de
$2’900.000 de pesos.
49
ENTREVISTA con Fabián Leguizamón. Gerente Cuatro Taller de Arquitectura. Bogotá, 10 de septiembre
de 2009.
106
Costo Mantenimiento: Esta alternativa no requiere mantenimiento, por lo que no
existe un costo asociado a este en los primeros 6 meses.
Impacto: Como es explicó en el capitulo pasado, la reducción del tiempo de operación
en el tercer piso es de un 10%. Porcentaje obtenido de la reducción del suplemento de
condiciones atmosféricas.
Extractor
Tiempo Implementación: Son necesarios dos extractores Venturi, los cuales tienen un
tiempo de instalación de 15 días50, cada uno, debido a que se contratarán dos personas
para realizar esta instalación. En total la instalación tendrá una duración de 30 días
Costo Inversión: Como se mencionó en el capitulo pasado, cada extractor tiene un
costo $ 680.000, por lo que el costo de la inversión es de $1’360.000 pesos. Las
personas encargadas de instalar los extractores tienen un costo de $350.000 pesos cada
una, esto incluye todas las herramientas e insumos necesarios para la instalación. El
costo total de la alternativa es de $ 2’060.000 pesos
Costo Mantenimiento: Los extractores se les debe hacer mantenimiento una vez al
mes, el cual consiste en limpiar las paletas del extractor, esto es un procedimiento
sencillo el cual puede sr realizado por un operario de la empresa, el tiempo del
manteniendo es de 1 hora por extractor, teniendo en cuenta que un operario le cuesta a
la empresa $ 3960 por hora, el costo para los 6 meses es de $ 46.875 pesos.
Impacto: Como se mencionó en el capitulo anterior, la reducción del tiempo de
operación en el tercer piso es de un 17%. Porcentaje obtenido de la reducción del
suplemento de condiciones atmosféricas.
Colocar lija a la tercera cortadora
Tiempo Implementación: Son necesarios 3 días51 para realizar esta alternativa,
empleando 2 operarios
Costo Inversión: Como se mencionó en el capitulo pasado, la lija tienen un costo de $
143.000 pesos, adicionalmente son necesarios insumos, tales como remaches (un total
de 150 remaches con un costo $10.050 pesos). El costo total de la implementación es
de $ 153.050 pesos.
Costo Mantenimiento: Debido a que esta alternativa no contempla el mantenimiento
de la máquina, y debido a que el tiempo de vida útil de la lija supera el año, esta
alternativa no tiene costo de mantenimiento.
50
51
Ibid.
Ibid.
107
Impacto: Esta alternativa habilita otra máquina cortadora a la operación corte 3, por lo
que el aumento en la productividad de esta operación es de un 66%, ya que en el mismo
tiempo de operación se podrá producir un 66% más.
6.1.4 Evaluación alternativas encaminadas a solucionar los factores
críticos de la familia colchones
Aumentar la capacidad de la célula de cassata
Tiempo Inversión: El tiempo de implementación no es mayor al proceso de
contratación del nuevo operario, este tiempo es de 3 semanas52.
Costo Inversión: Equivale al costo de contratación (el costo del analista por tres
semanas es de $262.500) y los elementos de seguridad con los que se debe dotar al
operario, que para este caso son careta ($54.50053) y uniforme ($ 36.50054). El costo
total de la inversión inicial es de $ 353.500 pesos.
Costo de Mantenimiento: Corresponde al salario del empleado, con la carga
prestacional, el monto es de $ 906.76655 mensuales lo que da un total de
$ 4’500.000
Impacto: Como se mencionó en el capitulo pasado, la reducción es de un 50% de la
demoras de la célula cassata, ya que se aumentaría al doble la capacidad instalada de
esta operación.
Crear la transacción SIIGO LAMC
Tiempo de Implementación: El tiempo de implementación para esta alternativa tiene
cuatro fases: la creación de la transacción, la cual tiene una duración de 7 días. El
periodo de prueba de la transacción, el cual se estimó que sería de 7 días, tiempo
suficiente para evaluar la acertividad del aplicativo, ya que en 7 días se tendría 21
muestras en turnos diferentes. La adición de la transacción de la transacción a SIIGO, la
cual demora 2 días56. Y por último la capacitación a las personas que estarán
involucradas con la transacción, capacitación la cual se estimó sería 7 días, debido a la
rotación de los jefes de planta. Sumando todo se la propuesta tiene un tiempo de
implementación de 24 días.
Costo Inversión: El costo de la inversión esta dado por: Las horas de capacitación, las
cuales son cinco de todo el personal involucrado, los cuales son el programador ($
52
ENTREVISTA con Carolina Rodríguez. Analista de Recursos Humanos, Espumas Santa fe, Bogotá, 12
Septiembre.
53
Información. Disponible en internet.
< http://listado.mercadolibre.com.co/careta-industrial >
54
Información. Disponible en internet.
< http://listado.mercadolibre.com.co/overol>
55
Ministerio de protección social. Disponible en internet
< http://www.minproteccionsocial.gob.co/salariominimo>
56
Información otorgada por el Ingeniero Cesar Sánchez, Director del proyecto de implementación SIIGO.
108
42.187 pesos), el coordinador de piso ($ 19.531 pesos), los operarios de corte de tela
acolchada y de corte 2 ($ 39.062 pesos), dos días de salario del ingeniero a cargo del
proyecto ($ 31.250 pesos). En total el costo de inversión sería de $ 132.030 pesos.
Costo de Mantenimiento: Corresponde a las capacitaciones que se proponen hacer una
vez cada dos semanas, el costo de una capacitación es de $ 100.780 pesos y en los 6
meses se realizarán un total de dos capacitaciones por lo que el costo total es de $
201.560 pesos.
Impacto: El impacto de esta alternativa es de 100%, puesto que se elimina por
completo las demoras ocasionadas por las órdenes de producción generadas por el
sistema, además esta alternativa soluciona un problema el cual esta presente en todas la
células de la familia colchones el cual es la posible equivocación en la programación de
la producción de cada una de las células, lo que ocasiona reprocesos o almacenamientos
innecesarios, lo cual maximiza su impacto en el proceso de elaboración de colchones.
Colocar un operario que se encargue del abastecimiento de tapas de tela acolchada
Tiempo Inversión: El tiempo de implementación no es mayor al proceso de
contratación del nuevo operario, este tiempo es de 3 semanas57.
Costo Inversión: Equivale al costo de contratación (el costo del analista por tres
semanas es de $262.500) y los elementos de seguridad con los que se debe dotar al
operario, que para este caso son careta ($54.50058) y uniforme ($ 36.50059). El costo
total de la inversión inicial es de $ 353.500 pesos.
Costo de Mantenimiento: Corresponde al salario del empleado, con la carga
prestacional, el monto es de $ 906.76660 mensuales lo que da un total de
$ 4’500.000
Impacto: Es del 100%, puesto que se reduce la demora a cero, ya que existe una
persona que se encarga del abastecimiento, impidiendo que las operarias se levante a
recoger tapas.
Utilizar una persona de la célula para que abastezca los materiales requeridos
Tiempo Inversión: Es cero puesto que el operario ya está trabajando en la empresa.
Costo Inversión: Es cero puesto que el operario ya está trabajando en la empresa.
Costo de Mantenimiento: Es cero puesto que el operario ya está trabajando en la
empresa.
57
ENTREVISTA con Carolina Rodríguez. Analista de Recursos Humanos, Espumas Santa fe, Bogotá, 12
Septiembre.
58
Información. Disponible en internet.
< http://listado.mercadolibre.com.co/careta-industrial >
59
Información. Disponible en internet.
< http://listado.mercadolibre.com.co/overol>
60
Op.cit, http://www.minproteccionsocial.gob.co/salariominimo
109
Impacto: Es del 8%, puesto que hay que considerar el impacto negativo que esta
alternativa tiene en la operación de confección de marquilla, y el impacto que tiene en la
carga de trabajo de la operaria que se encargaría de realizar estas dos operaciones
Aumentar la capacidad de la operación de cierre de colchón:
Tiempo Inversión: El tiempo de implementación no es mayor al proceso de
contratación del nuevo operario, este tiempo es de 3 semanas61.
Costo Inversión: Equivale a el costo de contratación (el costo de as analista por tres
semanas, $262.500) y los elementos de seguridad con que se debe proveer al operario,
que para este caso son careta ($54.50062) y uniforme ($ 36.50063). El costo total de la
inversión inicial es de $ 353.500 pesos.
Costo de Mantenimiento: Corresponde a el salario del empleado, con sus prestaciones
y parafiscales, el monto es de $ $ 906.76664 mensuales lo que da un total de $ 4’500.000
Impacto: Esta alternativa habilita otra máquina cortadora a la operación cierre colchón,
por lo que el aumento en la productividad de esta operación es de un 66%, ya que en el
mismo tiempo de operación se podrá producir un 66% más.
Teniendo en cuenta los rangos expuestos al inicio del numeral, los cálculos mostrados
de cada una de las alternativas, y los pesos de los criterios de selección, se tiene la
siguiente tabla de selección de alternativas:
61
ENTREVISTA con Carolina Rodríguez. Analista de Recursos Humanos, Bogotá, 12 Septiembre.
Información. Disponible en internet.
< http://listado.mercadolibre.com.co/careta-industrial >
63
Información. Disponible en internet.
< http://listado.mercadolibre.com.co/overol>
64
Op.cit, http://www.minproteccionsocial.gob.co/salariominimo
62
110
Tabla 44. Matriz de selección de alternativas
Costo
Tiempo
Alternativa
Inversión
Calificación 20%
Mantenimiento
Calificación
15%
Calificación
20%
Incentivos*
5
1
5
1
5
Estandarización *
5
1
5
1
Aplicativo turnos *
5
1
5
Cambio Ventanas
5
1
Extractor
4
Colocar lija
Impacto
Total
Calificación
45%
0,75
5
2,25
5
0,75
5
2,25
1
5
0,75
5
2,25
3
0,6
5
0,75
0
0
0,8
3
0,6
5
0,75
1
0,45
5
1
5
1
5
0,75
3
1,35
Aumentar capacidad célula cassata
4
0,8
5
1
0
0
2
0,9
Transaccion LAMC
4
0,8
5
1
5
0,75
5
2,25
Operario de abastecimiento de tapas
4
0,8
5
1
0
0
5
2,25
Utilizar una persona que abastezca tapas
5
1
5
1
5
0,75
0
0
Aumentar capacidad cierre de colchón
4
0,8
5
1
0
0
5
2,25
5
5
5
2,35
2,6
4,1
2,7
4,8
4,05
2,75
4,05
Fuente: Autores del proyecto
*Alternativas las cuales fueron escogidas previo a la evaluación.
111
6.1 Evaluación de la alternativa de mejora de la distribución en planta que
maximice las ventajas de la utilización del software SIIGO.
Para la evaluación de la alternativa se calculo, la disminución del tiempo de las
demoras, y la disminución de la distancia de los recorridos, para esto se midió la
distancia entre cada una de las operaciones de la distribución en planta propuesta, el
tiempo empleado para realizar los transportes se calculo teniendo en cuenta el carga
aproximada que debe transportar los operarios, con esta información se relaciono, la
nueva distancia que deben recorrer y la velocidad de un operario tipo al cargar un peso
determinado, con esto se definió el tiempo empleado con la propuesta de la nueva
distribución en planta.
Ya que la disminución de recorridos y por ende la disminución del tiempo de la
operación de cada célula de trabajo, es un factor critico para el proceso, además de ser
prioritario para la compañía, el solo hecho que la nueva propuesta disminuya los
factores mencionados, asegura la obtención del objetivo de mejorar la eficiencia del
proceso productivo.
La evaluación de la alternativa expuesta en el numeral 5.2, se realizo, enumerando los
tiempos de la distribución actual, seguido de la distribución propuesta y la comparación
de los dos resultados.
Además dentro de la evaluación se tuvo en cuenta que la propuesta nueva no afectara
las condiciones de los trabajadores, condiciones tales como la seguridad industrial, el
entorno al puesto de trabajo, cambios en la temperatura, en la humedad o en el aumento
del ruido.
Siguiendo los pasos para la evaluación primero se enumeraran los tiempos de transporte
de la distribución en planta actual.
Para este calculo se utilizó la información de la distancia de cada recorrido, tomada en
la empresa, por parte de los autores del estudio, para la relación de carga transportada y
la velocidad se utilizo la tabla de relación de carga con velocidad65.
Continuando con la metodología seleccionada para la evaluación, se presentaran los
tiempos de los transportes con la nueva propuesta de distribución en planta (VER
TABLA 48).
65
Universidad Javeriana. Disponible en internet.
<http://ingenierias.javeriana.edu.co/portal/page/portal/facultad_ingenieria/espanol/industrial/Inve
stigacion/centro_ergonomia/Tab/Pr%E1ctica%205%20-%20Consumo%20energ%E9tico>
112
Tabla 45. Tiempos transporte distribución en planta actual colchones.
Núm.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Transporte
Distancia (m.) Carga (Kg.)
Transporte por tubería
6,3
Transporte al área de curado
21,7
120
Transporte al corte 2
33,6
120
Trasporte al segundo piso
6,2
40
Transporte al corte 3
10,5
40
Transporte al área de ensamble 1 piso
31,3
56
Trasporte a molino
15,6
0
Transporte a cajones
11,2
0
Transporte a corte de cassata
13
35
Transporte al área de ensamble emparedado 1 piso
6,5
22
Transporte al área de ensamble colchón piso 2
38,6
79
Transporte al área de corte 2 a 1piso
46,1
40
Transporte a máquina perforadora
37,1
40
Transporte al área de corte continuo
23
40
Transporte al área de tela acolchada
37,5
30
Transporte al área de corte laterales
55,8
35
Transporte al área de corte tela
25,2
35
Transporte al segundo piso, área de confección
33
35
Transporte área de confección de funda
5
0
Transporte al área de almacenamiento
56,6
25
Fuente: Autores del estudio
Rapidez (m/s)
0,27
0,27
0,34
0,34
1,11
1,11
1,11
0,58
1,11
1,11
0,34
0,34
0,34
0,65
0,34
0,34
0,58
1,11
0,54
Tiempo (seg.)
80,37
124,44
18,24
30,88
28,20
14,05
10,09
22,41
5,86
72,57
26,47
109,12
67,65
57,69
164,12
74,12
56,90
4,50
104,81
113
Tabla 46. Tiempos de transporte distribución en planta actual proceso colchonetas.
Núm.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Transporte
Transporte por tubería
Transporte al área de curado
Transporte al corte 2
Trasporte al segundo piso
Transporte al corte 3
Transporte corte 3 al ensamble colchoneta
Transporte a corte tela
Transporte al área de ensamble de colchoneta
Transporte al área de laminado
Transporte al área de almacenamiento
Distancia (m.) Carga (Kg.)
6,3
21,7
120
33,6
120
6,2
40
10,5
40
37,5
0
20,4
0
12,13
4,1
13
4,1
11,4
4,1
Rapidez (m/s)
0,27
0,27
0,34
0,34
1,11
1,11
1,01
1,01
1,01
Tiempo (seg.)
80,37
124,44
18,24
30,88
33,78
18,38
12,01
12,87
11,29
Fuente: Autores del estudio
Tabla 47. Tiempos de transporte distribución en planta actual proceso láminas de espuma.
Núm.
Transporte
Distancia (m.) Carga (Kg.) Rapidez (m/s) Tiempo (seg.)
1
Transporte por tubería
6,3
2
Transporte al área de curado
21,7
120
0,27
80,37
3
Transporte al corte 2
33,6
120
0,27
124,44
4
Trasporte al segundo piso
6,2
40
0,34
18,24
5
Transporte al corte 3
10,5
40
0,34
30,88
6
Transporte corte 3 al empaque espuma
19,3
25
0,65
29,69
7
Transporte Empaque espuma al área de almacenamiento
26,4
25
0,65
40,62
Fuente: Autores del estudio
114
Tabla 48. Tiempos de transporte distribución en planta propuesta.
Núm.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Transporte
Transporte por tubería
Transporte al área de curado
Transporte al corte 2
Trasporte al segundo piso
Transporte al corte 3
Transporte al área de ensamble 1 piso
Trasporte a molino
Transporte a cajones
Transporte a corte de cassata
Transporte al área de ensamble emparedado 1 piso
Transporte al área de ensamble colchón piso 2
Transporte al área de corte 2 a 2 piso
Transporte al área de corte laterales
Transporte al segundo piso, área de confección
Transporte al área de almacenamiento
Distancia (m.) Carga (Kg.) Rapidez (m/s) Tiempo (seg.)
6,3
21,7
120
0,27
80,37
33,6
120
0,27
124,44
6,2
40
0,34
18,24
10,5
40
0,34
30,88
31,3
56
1,11
28,20
15,6
0
1,11
14,05
11,2
0
1,11
10,09
13
35
0,58
22,41
6,5
22
1,11
5,86
38,6
79
1,11
72,57
33,7
40
0,34
26,47
27,9
35
0,34
82,06
30
35
0,58
51,72
56,6
25
0,54
104,81
Fuente: Autores del estudio
115
Con la información de las tablas 45, 46, 47 y 48 se calculo el tiempo total que se puede
disminuir con la implementación de la nueva distribución en planta.
Como se explico en la propuesta de la nueva distribución en planta, la nueva
distribución no afecta directamente los procesos productivos de las colchonetas ni de las
láminas de espuma, por lo que solo se presentara el ahorro en los transportes del
proceso de fabricar colchones.
Además de esto como se mencionó en la propuesta de la nueva distribución en planta, el
proceso de colchones es el mas critico para la organización, por su volumen de
producción, además por tener la mayor cantidad de operaciones, por lo que aunque la
propuesta solo afecta este proceso, esta mejora será significativa para la empresa.
116
Tabla 49. Ahorro de tiempo de recorridos
TRASNPORTE
TIEMPO ACTUAL (seg)
TIEMPO PROPUESTO (seg)
AHORRO TIEMPO (seg)
% DISMINUCION
Transporte por tubería
Transporte al área de curado
Transporte al corte 2
Trasporte al segundo piso
Transporte al corte 3
Transporte al área de ensamble 1 piso
Trasporte a molino
Transporte a cajones
Transporte a corte de cassata
Transporte al área de ensamble emparedado 1 piso
Transporte al área de ensamble colchón piso 2
Transporte al área de corte 2 a 1piso
Transporte a máquina perforadora
Transporte al área de corte continuo
Transporte al área de tela acolchada
Transporte al área de corte laterales
Transporte al área de corte tela
Transporte al segundo piso, área de confección
Transporte área de confección de funda
Transporte al área de almacenamiento
TOTAL
80,37
124,44
18,24
30,88
28,20
14,05
10,09
22,41
5,86
72,57
26,47
109,12
67,65
57,69
164,12
74,12
56,90
4,50
104,81
1072,50
80,37
124,44
18,24
30,88
28,20
14,05
10,09
22,41
5,86
72,57
0
0
0
0
82,06
0
51,72
0
104,81
645,72
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
26,47
109,12
67,65
57,69
82,06
74,12
5,17
4,50
0,00
426,78
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
100%
100%
100%
100%
50%
100%
9%
100%
0%
40%
Fuente: Autores del estudio
117
Se puede observar que la propuesta de la nueva distribución en planta ahorra un 40%
del tiempo en los transportes, el ahorro esta representado en un lote de producción,
como se explico en el numeral 3.5 los tiempos de transportes como de operación se
midieron tomando en cuanta el lote mínimo de producción de cada operación.
En esta evaluación no se tomo en cuenta el costo beneficio, ya que la evaluación
financiera se realizo en el capitulo 8 de este estudio.
7. CRONOGRAMA Y PROCEDIMIENTO DE IMPLEMENTACIÓN
DEL MÉTODO DE TRABAJO Y LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
SELECCIONADOS PARA EL PROCESO PRODUCTIVO DE LA
EMPRESA ESPUMAS SANTA FE DE BOGOTÁ.
118
7.1 Propuesta del cronograma de implementación del método de trabajo y
la distribución en planta.
Dado que las soluciones a implementar conllevan a un cambio drástico en la forma de
hacer las cosas, es necesario elaborar un método de implementación que conduzca a
reducir el impacto al cambio e impedir un rechazo por parte del personal, a las
alternativas a desarrollar
Este capítulo tiene como objetivo proponer un método de implementación de cada una
de las soluciones que se desarrollaron.
A continuación se describirán para cada alternativa las fases de implementación, los
cronogramas pueden encontrarse ene la ANEXO AB.
Operario de Abastecimiento de Tapas
Con respecto a esta alternativa no se propondrá ningún cronograma de implementación,
puesto que la empresa ya cuenta con un sistema de contratación establecido.
Dado que esta actividad es realizada por la coordinadora de la célula de confección,
asignarle la responsabilidad a otra persona no implica un cambio en la operación, la una
variación al método de trabajo con la implementación de esta propuesta es que la
coordinadora expresara a esta persona las cantidades que debe abastecer.
Por esta razón el entrenamiento a la persona no debe ser extenso, ya que la complejidad
no es alta.
Por esta razón se propone un entrenamiento de una semana para el nuevo operario. La
capacitación se debe realizar de la siguiente manera.
El cronograma de la capacitación se puede encontrar en el mismo cronograma de la
implementación del nuevo método de trabajo (VER ANEXO AB) ya que este cambio a
la operación esta contemplado en el nuevo método.
El rol que cumple el operario dentro de la célula de trabajo es garantizar el
abastecimiento oportuno a cada una de las actividades contenidas en la célula. El
rol dentro de la compañía es garantizar que la célula de trabajo de confección
cumpla con los tiempos definidos por la gerencia de producción.
El nuevo operario debe entender el rol que cumple dentro de la célula de
producción y dentro de la compañía.
La persona que ocupe este cargo debe conocer cada uno de los productos de la
compañía, así como los componentes que los conforman.
Colocar Lija
Dado el tiempo de ejecución de la alternativa, y que su implementación es necesaria
antes de iniciar la distribución en planta para disminuir el impacto de ésta en la
productividad de la célula, se propone que esta alternativa se desarrolle como la primera
actividad a ejecutar.
Ya que esta operación no altera el método de trabajo actual, dado que la actividad en las
otras dos máquinas se ha desarrollado con la lija, capacitar a los operarios no es
necesario, por esto el tiempo de ejecución de esta alternativa, es el tiempo que se gaste
119
en ejecutarla. Como se había mencionado en la evaluación de alternativas, colocar la lija
en la tercera cortadora tomara 3 días. El cronograma de implementación de esta
alternativa se puede ver en el ANEXO AB.
Método estándar de trabajo:
Dado que esta alternativa afecta a todos los trabajadores del área de producción, ya sea
directa (operarios de planta) o indirectamente (programador, jefe de planta, gerente de
producción) es necesario realizar la implementación en cuatro fases:
Fase I: Consiste en realizar una presentación, de tipo informativa a las personas
afectadas indirectamente y a los operarios más antiguos de la compañía, esta
fase tiene tres objetivos: el primero es informar y dar a conocer el método que se
propone desarrollar y el segundo es determinar cuáles son las preguntas o
inquietudes de los operarios sobre el método para estar preparado para la
siguiente fase de la implementación. El tercer objetivo es dar a conocer la
iniciativa entre todos los operarios de la planta, por medio de lo que les puedan
comunicar los trabajadores más antiguos. Esta reunión tardara dos horas
Fase II: Entregar a cada uno de los operarios el método estándar de trabajo de las
operaciones que realiza (VER ANEXO AC), además de exponerles a cada
coordinador de las células de trabajo el diagrama de recorrido y flujo propuesto
(VER ANEXO AD y AE) esta actividad tardara 4 horas.
Fase III: Consiste en realizar una presentación a los operarios de la plata con el
fin de dar a conocer el nuevo método y explicarles por qué se debe implementar
y como se verán beneficiados tanto ellos como la compañía por la
implementación de esta alternativa. La presentación se agendará por células de
trabajo y su duración variara de acuerdo al número de operaciones que contenga
cada célula. Esta fase tiene tres objetivos: el primero dar a conocer la propuesta,
el segundo disipar cualquier duda sobre la alternativa, y tercero dar a conocer los
horarios y la metodología de la inducción.
Fase IV: Desarrollar reuniones de retroalimentación con cada una de las células
de trabajo, con el fin de encontrar aciertos y oportunidades de mejora al nuevo
método de trabajo. Cada reunión tendrá una duración de dos horas
FASE V: Realizar seguimiento al nuevo método estándar de trabajo
Se propone que las presentaciones y reuniones necesarias para completar las fases
III y IV se lleven a cabo de la siguiente manera, teniendo en cuenta la importancia
de la familia y el número de operaciones que componen cada célula de igual forma
las reuniones y cada una de las fases se pueden ver en orden cronológico en el
(ANEXO AB)
Tabla 50. Presentaciones y reuniones
120
Familia
Célula
Espuma
Cassata
Tela Acolchada
Colchones
Laterales
Confección
Empaque
Espuma
Colchonetas
Confección
Empaque
Espuma
Láminas de Espumas
Empaque
Presentación
1
2
3
4
5
6
7
Fuente: Autores del estudio
Transacción LAMC
Esta transacción contiene dos alternativas, la evaluación de turnos, y la transacción
LAMC como tal, ya que se observó que se podía crear una transacción que fuese capaz
de calcular la capacidad de la planta y a su vez explosionar los productos (en este caso
colchones) y generar las ordenes de producción a todas las células involucradas en su
elaboración.
La transacción LAMC es una alternativa la cual afecta principalmente a las personas de
las operaciones de corte de tea acolchada, corte 3, corte de laterales y ensamble de
emparedado. Además de afectar a el programador de producción. La implementación se
llevará a cabo en cuatro fases:
Fase I: Dar a conocer la transacción mediante una presentación de media hora en
la cual se explicará el modo en que ésta opera, además de explicar las nuevas
órdenes de producción que este genera. La actividad se tardara 4 horas.
Fase II: Capacitar a la persona que se encargará de manejar la transacción, para
esto se ha elaboró un manual (VER ANEXO AF) en el cual se explica el
funcionamiento de la transacción y los pasos a seguir por el operario encargado.
La actividad tomara dos días para ser ejecutada
Fase III: Es la implementación del piloto, el cual es el aplicativo (VER ANEXO
AE), el cual correrá en Microsoft Office Excel. En esta fase SIIGO seguirá
generando las ordenes de producción y estas se digitarán en el aplicativo. Con
esta fase se quiere encontrar oportunidades de mejora y errores a la transacción.
La actividad tomara un día para ser ejecutada
Fase IV: Incorporación de la transacción a SIIGO, fase que realizará el Ingeniero
a cargo de la implementación de SIIGO en la empresa. Con esto se completa la
implementación de la alternativa y la operación de SIIGO cambiará de manera
drástica ya que pasara de generar órdenes para una célula a tener interactividad
con todas las células de la familia colchones. Ya que la empresa cuenta con un
121
Ingeniero de sistema de tiempo completo, la implementación de la transacción
LAMC a SIIGO tomara 15 días en realizarse66.
Al implementarse esta alternativa, SIIGO logrará maximizar su utilización en el área de
producción ya que ahora SIIGO será capaz de calcular la capacidad de la planta, dado
una cuota de producción diaria, además de explosionar cada uno de los productos, ara
generar ordenes de producción por célula de trabajo.
Con esta transacción SIIGO utiliza la siguiente secuencia lógica para desarrollar las
órdenes de producción (VER ANEXO AG).
Con la implementación de la transacción LAMC la secuencia lógica de SIIGO para
generar las ordenes de producción no cambia, la mejora que le otorga la nueva
transacción al proceso, radica en que las ordenes generadas por SIIGO ahora estarán
desglosadas por los materiales necesarios para la producción, sin la transacción las
ordenes de producción solo mostraban las referencias necesarias por producir, con la
nueva transacción la coordinadora tendrá la información de las cantidades que debe
producir cada una de las células, para completar el ensamble final en el área de
confección.
Además de disminuir el error humano, ya que los cálculos de las necesidades de
materiales para el ensamble final, son realizados por el sistema.
Otro de los cambios que otorga la nueva transacción es que el calculo de la utilización
de la capacidad instalada por turno lo realiza el sistema, este calculo la transacción
LAMC lo realiza con la cuota de producción que ingresa el programador de planta.
Con este calculo la transacción le permite saber al programador de planta si las
cantidades necesarias, por turno y por día son posibles de realizar con la capacidad
existente, lo que le puede brindar a la empresa una alarma al mostrarle diariamente si la
planta esta en la capacidad de cumplir con la cuota que ventas le pide.
Distribución en Planta
La distribución en planta es un cambio drástico a la compañía, incluso es un cambio
más grande que el método estándar de trabajo, ya que mover las máquinas de su lugar
habitual afectara en el modo de operar de toda la organización, así como de los
trabajadores, por esta razón se tendrán las siguientes consideraciones antes de proponer
el método de implementación:
El alistamiento de la los lugares destinados para albergar la célula de tela
acolchada y de la cortadora circular, se tardan una semana (ANEXO AB), y
66
Información otorgada por el Ingeniero Cesar Sánchez, Director del proyecto de implementación SIIGO.
122
deben ser realizados antes de empezar la ejecución. Estos alistamientos no
interfieren en el flujo de los procesos de fabricación de ninguna de las familias
de productos. (VER ANEXO K)
Las máquinas de la célula de tela acolchada se movilizarán al mismo tiempo,
con el fin de disminuir el impacto que tiene este movimiento en la producción
diaria.
Se estima que el tiempo necesario para la movilización de estas máquinas es de
5 días67, por lo cual esta célula debe producir la semana anterior a la
movilización, material suficiente para abastecer la familia de colchones, es decir
debe producir su cuota semanal más un día, por la capacidad instalada de esta
célula de trabajo, esta consideración si es posible para esta célula de trabajo.
Antes de la movilización de célula de tela acolchada es necesario movilizar la
máquina cortadora circular. Para esta movilización son necesarias 72 horas68. Y
dicha movilización afectará la operación de corte 3 de forma drástica, ya que
reducirá su capacidad en un 33% por un turno, ya que es necesario parar la
máquina que se trasladará.
Se recomienda que paralelo a este traslado se realice una reunión informativa, con el fin
de dar a conocer la nueva distribución en planta.
Teniendo en cuenta lo anterior la distribución en planta se realizará en cuatro fases:
Fase I: Acondicionar los espacios necesarios para implementar
satisfactoriamente la distribución en planta: Consiste en adecuar las redes
eléctricas si así fuese necesario para la alimentación de las máquinas, además de
esto se debe despejar esta área. Ya que en la actualidad el área D seleccionada
para movilizar la célula de tela acolchada (VER ANEXO Z), es utilizada para
almacenar inventario de producto en proceso, en esta etapa de la implementación
este inventario debe ser movilizado al primer piso, área asignada para este
cometido, el tiempo necesario para completar esta fase es de 7 días.
Fase II: Movilizar la máquina cortadora circular: esta etapa consiste en movilizar
la cortadora circular al área asignada en la propuesta de la nueva distribución en
planta, para el efectivo desarrollo de esta fase de implementación la fase I debe
estar completa, el tiempo necesario para completar esta fase es de 3 días.
Fase III: Movilizar la célula de tela acolchada al segundo piso: consiste en
mover toda la célula de trabajo a la zona D, como la fase anterior para el
efectivo desarrollo de esta fase de implementación, la fase I y II deben estar
completadas El tiempo necesario para completar esta fase es de 5 días.
Fase IV: Realizar la reunión informativa a personal de planta: esta fase consiste
en explicar y realizar retroalimentaciones sobre la nueva propuesta de
67
ENTREVISTA con Fabián Leguizamón. Gerente Cuatro Taller de Arquitectura. Bogotá,10 de septiembre
de 2009
68
ENTREVISTA con Fabián Leguizamón. Gerente Cuatro Taller de Arquitectura. Bogotá, 10 de septiembre
de 2009.
123
distribución en planta, para esta reunión se le explicará la propuesta a todas las
personas del área de producción con ayuda del diagrama de recorrido propuesto
(VER ANEXO AD). La reunión informativa tardara 4 horas
Incentivos
El programa de incentivos tendrá dos fases de implementación:
Fase I: Dar conocimiento a los operarios del nuevo programa de incentivos
mediante los jefes de pisos. Además de sacar copias a la tabla 39 y pegarlas en
lugares visibles.
Fase II: Implementar el programa de incentivos en toda la compañía.
8. EVALUACIÓN ECONÓMICA Y VIABILIDAD DE LA
PROPUESTA DE MEJORAR EL MÉTODO DE TRABAJO Y LA
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA QUE MAXIMICE LAS VENTAJAS
DE LA UTILIZACIÓN DEL SOFTWARE SIIGO, EN LA
EMPRESA.
Este capitulo tiene como objetivo mostrar desde el punto de vista financiero, la
viabilidad de las alternativas propuestas, tanto para el método de trabajo como para la
distribución en planta.
Para ello se calcularon las inversiones iníciales requeridas para la implementación de las
alternativas, se calculo en términos de dinero los beneficios mencionados en el capítulo
6 y luego se calculo el valor presente neto.
Par el cálculo del valor presente neto se utilizó un horizonte de tiempo de cinco años, ya
que la gerencia considero este lapso de tiempo como suficiente para observar resultados
positivos por parte de las alternativas.
124
Para la evaluación financiera se tendrá en cuenta las siguientes consideraciones:
Todos los costos y precios presentes en la siguiente evaluación están en pesos
colombianos.
La tasa de oportunidad del mercado utilizada para calcular en valor presente neto
fue del 20%, ya que por políticas de la empresa, todo proyecto externo tiene una
tasa de oportunidad es de 5 puntos porcentuales por encima de la tasa promedio
del sector de la espuma.
El aumento del salario mínimo será igual a la inflación proyectada anual de
acuerdo con una variación del 5,5%
Tabla 51. Inflación anual proyectada
Año
Año
Año
Año
Año
1
2
3
4
5
6,140%
6,478%
6,834%
7,210%
7,606%
Fuente: http://banrep.gov.co/inflaproyect
Las alternativas de contratación de operarios para abastecer tapas y de la
operación de cierre de colchón deben evaluarse simultáneamente ya que los
beneficios logrados por estas alternativas dependen de la implementación de las
dos.
Las alternativas de Método de trabajo no pueden evaluarse por separado de la
alternativa de la transacción LAMC, por ser el método de trabajo necesario para
la implementación de la transacción
8.1 Evaluación alternativas enfocadas al método de Trabajo.
Colocar lija
La inversión inicial de esta alternativa corresponde a los materiales necesarios y a la
mano de obra utilizada.
Además y según información otorgada por la empresa el costo de mantenimiento de una
máquina cortadora circular es de $250.000 pesos semestral, ese valor tiene en cuenta la
depreciación de la maquinaria y el costo del mantenimiento necesario para que la
máquina pueda funcionar correctamente.
Los beneficios logrados con esta alternativa son el aumento de la productividad en un
66%, o una reducción del 33% en el tiempo, si no se desea producir la misma cantidad
de espuma cortada.
Con la situación actual se emplean los siguientes recursos mensualmente:
125
Tabla 52. Recursos utilizados actualmente corte 3
Ítem
Servicios
Personal
Descripción
Luz
Operario
Unidad Medida Valor Unitario
hr.
$
267,54
hr.
$
4.722,73
Total
Unidades
960
96
$
$
Total
Total Ítem
256.838,40 $
256.838,40
453.382,08 $
453.382,08
$
710.220,48
Fuente: Autores del estudio
Implementada la propuesta los recursos utilizados mensualmente serían:
Tabla 53. Recursos utilizados propuesta colocar lija
Ítem
Servicios
Personal
Descripción
Luz
Operario
Unidad Medida Valor Unitario
hr.
$
267,54
hr.
$
4.722,73
Total
Unidades
960
64
$
$
Total
Total Ítem
256.838,40 $
256.838,40
302.254,72 $
302.254,72
$
559.093,12
Fuente: Autores del estudio
Lo que implica un ahorro de $ 151.127,6 pesos mensuales. Ahorro consecuencia de la
disminución del número de horas que el operario encargado de maniobrar las máquinas
debe estar realzando la operación.
Dado que no es posible contratar el empleado por hora, el ahorro se ve reflejado en la
disponibilidad que se tiene ahora de ese operario para realizar otras operaciones las
cuales no podría realizar anteriormente.
Teniendo en cuenta la información anteriormente mencionada se tiene que el flujo de
caja de la alternativa y valor presente neto es:
Tabla 54. Flujo de caja y VPN propuesta colocar lija
AÑO
Inversión
Ahorro
Total
VPN
$
$
$
0
1
2
484.086,56 $ -530.700,00 $ -532.390,00 $
$ 1.813.528,32 $ 1.813.528,32 $
-484.086,56 $ 1.282.828,32 $ 1.281.138,32 $
$
3
-534.170,00 $
1.813.528,32 $
1.279.358,32 $
4
-536.050,00 $
1.813.528,32 $
1.277.478,32 $
5
-538.030,00
1.813.528,32
1.275.498,32
2.786.373,21
Fuente: Autores del estudio
Incentivos
La inversión inicial para esta propuesta es cero, puesto que no es necesario ninguna
actividad o capacitación especial para realizar la alternativa.
El ahorro de esta alternativa esta dado por la diferencia entre el incentivo pagado y la
ganancia que se tenga por cada producto.
Tabla 55. Beneficios incentivos
126
Producto
Colchón
Colchoneta
Láminas de Espuma
Ganacia Ponderada
1000
700
500
Incentivo Pagado
730
350
270
Ahorro
270
350
230
Por esta razón esta alternativa no puede ser evaluada en un horizonte de tiempo, y no es
posible calcular el ahorro por meses, por lo que el flujo de caja, el cálculo del valor
presente neto y el retorno de la inversión se calcularán teniendo en cuenta la
rentabilidad de cada producto, y los incentivos que se pagarán al fabricar una unidad de
mas por la implementación de la propuesta.
Tabla 56. Flujo de caja y VPN propuesta incentivos
Producto
Colchon
Colchoneta
Láminas de Espuma
VPN
Ganacia Ponderada
1000
700
500
$
Incentivo Pagado
730
350
270
Ahorro
270
350
230
601,16
Fuente: Autores del estudio
Operario cierre de colchón y Operario abastecimiento tapas
Ambas propuestas deben ser evaluadas conjuntamente ya que los costos de inversión
son iguales, esto porque se utiliza el mismo tiempo para el proceso de selección.
Los beneficios, no se pueden obtener a menos que se apliquen las dos alternativas, ya
que el beneficio es la producción de mas colchones pero de nada sirve poder aumentar
la capacidad en cierre de colchón, si no se mejora sus operaciones abastecedoras.
La inversión inicial requerida para la implementación de esta alternativa es el costo del
proceso de selección y la dotación para el operario, este monto es de $ 353.500 pesos.
El beneficio sería representado en el aumento de un 66% de la producción de colchones,
los cuales representan 6480 colchones más que se pueden producir en un mes, los cuales
representan $ 6’480.000 pesos, teniendo en cuenta la rentabilidad de estos que es de
$1.000 pesos por colchón.
Se debe tener en cuenta que esta alternativa tiene un mantenimiento mensual que es
igual al salario de los operarios contratados, los cuales son tres (uno para cada turno), y
el mantenimiento de la máquina de cerrado. El valor de este mantenimiento es de
$ 2’920.298 pesos mensuales.
Para el aumento del salario mínimo se tuvo en cuenta la inflación proyectada (Ver tabla
53)
Teniendo en cuenta la información anterior el flujo d caja de la propuesta es:
Tabla 57. Flujo de caja y VPN propuesta operario cierre colchón y abastecimiento
127
AÑO
Inversión
Ahorro
Total
VPN
$
$
$
0
-707.000,00 $
- $
-707.000,00 $
$
1
2
3
4
5
-71.843.143,13 $ -72.071.925,71 $ -72.312.891,97 $ -72.567.395,66 $ -72.835.436,78
77.760.000,00 $ 77.760.000,00 $ 77.837.760,00 $ 77.915.597,76 $ 77.923.389,32
5.916.856,87 $ 5.688.074,29 $ 5.524.868,03 $ 5.348.202,10 $ 5.087.952,54
13.329.123,52
Fuente: Autores del estudio
Transacción LAMC y Método de Trabajo.
En si el método de trabajo no aporta ningún beneficio medible a la empresa, el beneficio
del método es la posible implementación de la transacción LAMC en SIIGO en el aérea
de producción. Es por esto que el método de trabajo será considerado un costo de
implementación de la transacción LAMC.
La inversión necesaria por concepto del método estándar de trabajo es:
Tabla 58. Inversión propuesta método estándar de trabajo
Ítem
Descripción
Entrega
Preparación Capacitación
Retroalimentación
Mano de Obra Operarios
Unidad Medida Valor Unitario
hr.
$
35.000,00
hr.
$
35.000,00
hr.
$
35.000,00
hr.
$
4.722,43
Total Inversión
Unidades
4
28
14
42
$
$
$
$
Total
Total Ítem
140.000,00
980.000,00 $ 1.610.000,00
490.000,00
198.342,06 $ 198.342,06
$ 1.808.342,06
Fuente: Autores del estudio
Con respecto a la transacción LAMC, la inversión es de: $3’224.000 el cual
corresponde al salario por 15 días del director del proyecto de imple mención de SIIGO,
Ingeniero Cesar Sánchez
El beneficio de estas alternativas es disminuir los desperdicios de material, estos
desperdicios, y como se dijo anteriormente, son consecuencia de una mala planeación
de la producción. En la actualidad las aéreas críticas de desperdicios de material se
encuentran en la célula de confección y son las siguientes:
Imagen 19. Áreas criticas de almacenamiento.
ÁREA DE CERRADO
ÁREA DE ENSAMBLE
A
25000
ÁREA CORTE LATERALES
ÁREA CONFECCIÓN FUNDA
C
B
D
SEGUNDO PISO
ÁREAS CRITICAS DE
ALMACENAMIENTO
128
Fuente: Autores del estudio
Tabla 59. Desperdicios de materiales diarios por zonas
Área
A
Material Desperdiciado Cantidad Promedio (Unid.)
Tapas
20
Fundas
15
Tapas con marquillas
30
Rollos de tela acolchada
1
Tapas
50
Ahorro Total
B
C
D
Costo Unitario
$
800,00
$
1.000,00
$
850,00
$
80.000,00
$
800,00
$
$
$
$
$
$
Costo Total
16.000,00
15.000,00
25.500,00
80.000,00
40.000,00
176.500,00
Fuente: Autores del estudio
Como se puede observar en la tabla 60 el ahorro diario por implementar esta propuesta
es de $ 176.000 pesos. Lo que genera un ahorro mensual de $5’295.000
Teniendo en cuenta la inversión necesaria y los beneficios que se obtendrían el flujo de
caja de las alternativas es el siguiente:
Tabla 60. Flujo de caja y VPN propuesta transacción LAMC
AÑO
Inversión
Ahorro
Total
VPN
$
$
0
-5.032.342,06 $
0 $
-5.032.342,06 $
$
1
2
3
4
5
-3.421.953,60 $ -3.432.850,72 $ -3.444.328,16 $ -3.456.450,40 $ -3.469.217,44
5.620.113,00 $ 5.638.010,10 $ 5.656.860,30 $ 5.676.769,50 $ 5.697.737,70
2.198.159,40 $ 2.205.159,38 $ 2.212.532,14 $ 2.220.319,10 $ 2.228.520,26
1.314.638,93
Fuente: Autores del estudio
8.2 Alternativa enfocada a la distribución en planta
La inversión inicial para la distribución en planta es de $ 12’100.000 de pesos (ver
cotizaciones adjuntas), correspondiente al traslado de las máquinas ($ 900.000) y el
acondicionamiento del espacio para albergar la maquinaria ($ 11.200.000).
Los beneficios de esta distribución en planta es la reducción de los transportes y
demoras, las cuales representan ahorro de tiempo.
Se disminuyo 2218,6 seg cada 50 colchones (VER ANEXO AE), teniendo en cuenta
que se producen en la actualidad 432 colchones diarios, la reducción en tiempo es de
17746 seg diarios o lo que es lo mismo 4,92 horas diarias
Los ahorros económicos mensuales derivados de este ahorro son:
Tabla 61. Ahorro propuesta distribución en planta
Ítem
Servicios
Personal
Descripción
Luz
Operario
Unidad Medida Valor Unitario
hr.
$
267,54
hr.
$
4.722,73
Ahorro Total
Unidades
588
735
Total
Total Ítem
$
157.313,52 $
157.313,52
$ 3.471.206,55 $ 3.471.206,55
$ 3.628.520,07
Fuente: Autores del estudio
129
Se tuvo en cuenta que están involucrados 5 operarios y 4 máquinas en la célula de tela
acolchada.
Teniendo en cuenta la inversión y los beneficios obtenidos, el flujo de caja de esta
alternativa es:
Tabla 62. Flujo de caja y VPN propuesta distribución en planta
AÑO
Inversión
Ahorro
Total
VPN
0
1
2
3
4
5
$ -12.100.000,00 $
- $
- $
- $
- $
$
- $ 46.215.734,43 $ 46.362.907,20 $ 46.517.917,58 $ 46.681.636,40 $ 46.854.063,68
$ -12.100.000,00 $ 46.215.734,43 $ 46.362.907,20 $ 46.517.917,58 $ 46.681.636,40 $ 46.854.063,68
$
105.726.355,95
Fuente: Autores del estudio
Como se puede observar a lo largo del capítulo, todas las alternativas consiguieron un
valor presente neto alto, por encima de lo por desaseado por la gerencia, esto se debe a
que en todas las alternativas no son necesarias grandes inversiones, y sus beneficios son
altos. Debido a esto no se consideró necesario utilizar otro criterio de evaluación
financiera ya que el objetivo de este capítulo fue persuadir a la gerencia de adoptar estas
medidas por su viabilidad, lo cual se consiguió solo con el valor presente neto
9. CONCLUSIONES
A partir de los resultados obtenidos del análisis de la situación actual del proceso
productivo de la empresa y teniendo en cuenta las variaciones entre los proceso
actuales y propuestos, se puede decir que se podrán generar cambios
significativos en la interacción de SIIGO con el área de producción,
evidenciando mejoras a nivel de procesos y ahorros económicos, logrando un
aumento en la capacidad de producción y logrando que la empresa sea más
competitiva y eficiente
Se evidencia en la situación actual del proceso productivo, que todo el proceso,
esta operando por grupos de trabajo separados y sin comunicación entre ellos, el
proceso productivo no tiene una dirección definida los grupos de trabajo no
conocen las necesidades de sus clientes internos, lo que esta ocasionando que la
programación de la producción no se cumpla ya que ésta se realiza para un
proceso productivo unificado y en la realidad el proceso de la empresa se
compone por siete subprocesos
Se puede observar que en la actualidad no existe una identificación,
documentación, y análisis de los procesos productivos, lo que no permite un
buen control de los procesos y una buena gestión de los recursos humanos, de
130
información, físicos, y económicos, generando que se tomen decisiones erradas
lo que genera el atraso en los compromisos que tiene la empresa con sus clientes.
Dado este problema la empresa adquirió el software SIIGO, buscando mejorar el
control de los procesos, pero al no existir procesos claramente identificados y
estandarizados, SIIGO no se ha podido implementando correctamente en el área
de producción. Y aunque esta implementación este completa SIIGO tiene
muchas limitaciones de capacidad, dada su naturaleza contable, lo que convierte
a este software en una mala elección para solucionar el problema de la
planeación y programación de la producción.
Ya que se ha invertido una gran cantidad de dinero y recursos para la
implementación de SIIGO en la empresa, se debe identificar los factores que
logren que el software pueda trabajar en su máxima capacidad en el área de
producción.
Luego de un estudio riguroso se determinó que los factores críticos para la
optima implementación del software SIIGO en el área de producción son el
desconocimiento de los procesos, la no estandarización de las operaciones, el
modo en que SIIGO interactúa con el área de producción y una distribución en
planta errada, lo que evidencia una oportunidad de mejora para la empresa.
La división de los procesos productivos por células de trabajo permite que exista
mejor diferenciación y comunicación entre las operaciones con esto se logra un
mejor control sobre las operaciones y un mejor análisis de las mismas, logrando
ver factores y condiciones que sería imposible ver analizando operación por
separado.
Las alternativas propuestas van encaminadas a solucionar de fondo los factores
críticos encontrados para la óptima implementación del software SIIGO en el
área de producción, es por esto que las alternativas encontradas son efectivas ya
que abarcan todos los factores críticos de mejora para la implementación del
nuevo software al área de producción. Con esto se estaría garantizando que el
nuevo modulo de producción le brinde a la empresa un aumento en la
productividad y eficiencia de la planta.
Todas las alternativas propuestas conllevan a una reducción importante de
tiempos de las operaciones y a que SIIGO pueda ser implementado
correctamente, A demás de proponer alternativas que para este estudio no fueron
tomadas en cuenta, son alternativas que la empresa podrá implementar en su
búsqueda del mejoramiento continuo cuando las condiciones sean propicias para
su implementación.
Las condiciones actuales de la empresa y las restricciones dadas por la gerencia
fueron el punto de partida para realizar la evaluación de las alternativas, dado el
grado de volatilidad en el que están sometidas las empresa el día de hoy, estas
restricciones y condiciones pueden cambiar drásticamente, lo que originaría un
nuevo escenario en el cual al realizar una nueva evaluación las alternativas que
se seleccionarían pueden cambiar. Aportando mejoras y nuevos cambios.
131
Teniendo en cuenta este escenario la evaluación desarrollada en este trabajo no
es definitiva, las alterativas que no se realizaron deben ser tenidas en cuenta y no
pueden ser rechazadas por completo.
Las alternativas escogidas, bajo las condiciones y restricciones actuales,
representan una mejora al método, al flujo de los procesos y a la interacción de
SIIGO con el área de producción, es por esto que con el método estándar de
trabajo y la transacción LAMC, se logra una implementación del 100% de
SIIGO en el área de producción, logrando que este pueda operar a su máxima
capacidad. Con la distribución en planta se lograría disminuir en un 40% los
tiempos de fabricación de los productos de la familia de colchones, logrando un
ahorra significativo en los recursos destinados para la producción con lo que se
aumenta en un 40% la reacción de la planta para esta familia, reduciendo los
incumplimientos a los clientes.
Las alternativas propuestas en este trabajo son propuestas de alto impacto, las
cuales cambian por completo la forma como se hacen las cosas, lo que producirá
incomodad y rechazo al cambio. Por esta razón se debe realizar una
implementación correcta, encaminada a disminuir el rechazo de las personas,
esto no implica que las implementaciones deban ser largas, pueden ser rápidas
pero garantizando orden, cumplimiento a los cronogramas y a los acuerdo y
compromisos adquiridos por parte de la empresa y los trabajadores.
Las alternativas escogidas para implementar, desde el punto de vista económico
y teniendo en cuenta el criterio del valor presente neto, se ajustan a las
expectativas que tenia la empresa al iniciar este estudio. Esto debido
principalmente a que el retorno del dinero invertido sucede a corto y mediano
plazo.
Las alternativas en su mayoría no requieren de una gran inversión de dinero, a
excepción de la distribución en planta, pero, como se dijo anteriormente, el
retorno de esa inversión sucede a mediano plazo, y luego produciendo ganancias
de $ 3.628.520 pesos mensuales, representados en las unidades que se
producirán de más con la implementación de esta propuesta.
132
12. RECOMENDACIONES
Debido a la naturaleza de las propuestas enunciadas en este estudio, se deben tener en
cuenta las siguientes recomendaciones con el fin de garantizar los resultados y
beneficios expuestos en este documento:
El estudio de tiempo debe realizarse nuevamente en un periodo no inferior a 6
meses, con el de validar o corregir los datos arrojados, esto debido a que los
tiempos de ejecución de las operaciones pueden alterarse debido a la adaptación
de los operarios tanto a las condiciones de trabajo como a la operación en si.
Debido que las condiciones de la empresa cambian constantemente, se
recomienda que se realice una nueva evaluación de alternativas en un periodo no
superior a un año, tiempo prudente para que los cambios sean lo suficientemente
significativos para producir una variación en la evaluación. Esto con el fin de
encontrar nuevas oportunidades de mejora que contribuyan al mejoramiento de
los procesos productivos de la compañía.
Ya que el método y cronograma de implementación se realizaron tomando como
base hipótesis y escenarios de ejecución, se recomienda que se haga seguimiento
riguroso a proceso de implementación de las alternativas escogidas, esto con el
fin de garantizar que las alternativas sean correctamente implementadas y se
puedan obtener los beneficios descritos en este trabajo, y por qué no
maximizarlos.
Este estudio fue realizado al área de producción, Es necesario extenderlo a todas
la reas de la compañía, con el fin de estandarizar y documentar los procesos
determinar factores críticos y propuestas de mejoras para todo el proceso
productivo de la compañía, de esta forma se identifican focos de problemas y
posible solucione a los mismos.
Dadas la restricciones del software SIIGO enunciadas a lo largo de este trabajo y
a la imposibilidad de este de abarcar todas las aéreas y procesos de la compañía,
se recomienda realizar un estudio encaminado a encontrar y adquirir un sistema
ERP, que pueda permitir una mejor y eficaz planeación y gestión de los recursos
de la compañía
133
BIBLIOGRAFÍA
Entrevista
NEIRA, Luis. Gerente de mercadeo (26 de marzo 2009)
LEGUIZAMÓN, Fabián. Gerente cuatro taller de arquitectura (10 de
septiembre 2009.
RODRÍGUEZ, Carolina. Analista recursos humano ( 12 de septiembre
2009)
SÁNCHEZ, Cesar. Director del proyecto de implementación de SIIGO
(20 de agosto 2009)
Textos
NIEBEL, Benjamín; ANDRIS, Freidvalds. Ingeniería Industrial:
Métodos, Estándares y Diseño Del Trabajo. 11 Edición. México:
Alfaomega, 2002.
LARSON, Harold. Introducción a la Teoría de Probabilidad e Inferencia
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BERTALANFFY, Ludwig von. Teoría general de los sistemas
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HEIZER, Jay; RENDER, Barry. Principios de Administración de
Operaciones. Quinta Edición. México: Pearson Educación, 2004.
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Paginas Internet
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