Grupo Inmobiliaria Buenos Aires

Maestría en Dirección de Empresas
Plan de Negocios
Grupo Inmobiliaria Buenos Aires
Autor:
Benito Bazán Gómez
Tutor:
Francisco Pertierra Cánepa
INDICE
1
INTRODUCCION .................................................................................................................................... 1
2
LA INDUSTRIA, LA COMPAÑIA Y EL SERVICIO......................................................................... 4
3
2.1
LA INDUSTRIA ................................................................................................................................ 4
2.2
LA COMPAÑIA. LA INMOBILIARIA................................................................................................... 5
2.3
EL SERVICIO .................................................................................................................................... 6
INVESTIGACION DE MERCADO....................................................................................................... 7
3.1
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN ..................................................................................................... 7
3.1.1
Fuentes Primarias ...................................................................................................................... 7
3.1.1.1
Encuesta Inmobiliaria .............................................................................................................................7
Resultados de la Encuesta Inmobiliaria................................................................................................................8
3.1.1.2
Entrevistas Personales...........................................................................................................................10
3.1.2
4
Fuentes Secundarias................................................................................................................. 11
3.2
PERFIL DEL CLIENTE.......................................................................................................................... 11
3.3
TAMAÑO DE MERCADO - NEGOCIO INMOBILIARIO EN CAPITAL FEDERAL......................................... 12
3.4
COMPETENCIA ................................................................................................................................... 13
3.5
ANÁLISIS FODA ............................................................................................................................... 14
PLAN DE MARKETING ...................................................................................................................... 15
4.1
ESTRATEGIA DE MARKETING GLOBAL .............................................................................................. 15
4.2
ESTRATEGIAS DE ENTRADA Y CRECIMIENTO -CAPTACIÓN DE CLIENTES........................................... 16
4.3
MARCA Y POSICIONAMIENTO ............................................................................................................ 17
4.4
PRECIOS............................................................................................................................................. 18
4.4.1
Comisiones para Compra/Venta y Alquiler .............................................................................. 18
4.4.2
Comisiones y Tarifas de Otros Servicios .................................................................................. 18
4.5
VENTAS ESTIMADAS.......................................................................................................................... 19
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5
4.6
PUNTO DE VENTA .............................................................................................................................. 20
4.7
CONSTITUCIÓN – INICIO DE ACTIVIDADES ........................................................................................ 20
4.8
INTERNET Y OTROS MEDIOS DE CONTACTACIÓN .............................................................................. 21
PLAN OPERATIVO .............................................................................................................................. 21
5.1
FUERZA DE VENTAS .......................................................................................................................... 21
5.2
COSTOS OPERATIVOS ................................................................................................................. 22
5.2.1
Costos de Servicios Ofrecidos .................................................................................................. 22
5.2.2
Costos de Publicidad y Promociones ....................................................................................... 23
5.2.3
Costos Administrativos ............................................................................................................. 23
5.2.4
Costos de Inicio y Actualización............................................................................................... 23
5.3
MANAGEMENT TEAM Y ORGANIZACION.............................................................................. 24
5.3.1
5.4
Políticas salariales ................................................................................................................... 25
RIESGOS.......................................................................................................................................... 25
6
PLAN FINANCIERO............................................................................................................................. 26
7
CONCLUSIONES FINALES ................................................................................................................ 28
8
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 31
9
APENDICES ............................................................................................................................................ A
9.1
ENCUESTA .......................................................................................................................................A
9.2
ESTACIONALIDAD DE LAS ESCRITURAS .................................................................................B
9.3
UBICACIÓN GEOGRAFICA DE SUCURSAL ...............................................................................C
9.4
ESTADO DE RESULTADOS Y FLUJO DE CAJA ........................................................................ D
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1
INTRODUCCION
Es indiscutible la existencia de gran cantidad de bibliografía proveniente de
los Estados Unidos de Norteamérica (USA) que describe el fértil ambiente
existente para el desarrollo de nuevos negocios en ese país. Esa lectura
especializada en experiencias emprendedoras, abundante en estadísticas y en
ejemplos de éxito y de fracaso, es un reflejo de la sólida cultura entrepreneur
hábilmente desarrollada desde varios flancos:
a)
Universidades, que no sólo incentivan la investigación en este tema,
sino que muchas veces financian proyectos entrepreneur.
b)
Gobierno, que a través de iniciativas de ley y de creación de fondos
financieros sientan las bases jurídico-económicas para el florecimiento de
emprendimientos.
c)
Iniciativa Privada, que institucionalmente ha convertido el hecho de
apoyar las iniciativas emprendedoras en un negocio muy lucrativo; hecho que
permite obtener beneficios a ambas partes.
d)
La Cultura, que premia no sólo a aquél que tiene éxito en llevar a
cabo alguna aventura económica sino que premia a aquél que simplemente se
arriesga a emprenderla.
En Latinoamérica, como contrapartida, se observa una escasez de lectura
relacionada con el tema. Esto refleja el hecho de que ninguno de los cuatro
factores mencionados está desarrollado en forma generalizada y, mucho menos,
organizada. Aún así, en forma aislada se están comenzando a dar pequeños pero
importantes pasos para lograr fertilizar este crucial aspecto del desarrollo
sostenido de un país.
En toda sociedad, sea del mundo industrializado o en vías de desarrollo,
existen instituciones que lideran el proceso de cambio y consecución de mejoras
de un país. Estas son normalmente las Universidades. Como se mencionó antes
las principales universidades de USA sostienen y apoyan iniciativas
emprendedoras. Pero poco se sabe de Latinoamérica. En México, p ej, el ITESM
(Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, con 27 campus en
todo el país) introdujo como materia optativa en los planes de estudio de todas las
carreras de grado “El Programa Emprendedor” desde hace ya 10 años. En la
Argentina, la UCEMA y el IAE, importantes escuelas de postgrado, han introducido
“Entrepreneurship” también como materia optativa en sus respectivos planes de
estudio pero en sus programas de postgrado.
Los Gobiernos latinoamericanos son tal vez los que menos aportes hacen a
favor del estímulo entrepreneur de su población. Su excusa principal es la falta de
recursos económicos, pero realmente su gran contribución sería ofrecer un
ambiente empresarial transparente a través de promulgación de leyes que
abaraten el costo y aceleren los tiempos incurridos para emprender un negocio
nuevo.
La Iniciativa Privada (ya sean grandes empresas que ayuden a fortalecer a
sus proveedores y/o clientes para asegurarse una integración vertical confiable y
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segura o sean inversores institucionales) se ve seriamente afectada en sus
decisiones de apoyo, tanto económico como en asesoramiento, debido a las
condiciones económicas inestables en el corto plazo y totalmente impredecibles en
el mediano y largo plazo.
Por último, la cultura latinoamericana padece de un factor negativo para el
desarrollo del espíritu emprendedor: el exitismo, es decir, la actitud que juzga al
emprendedor y no al proyecto. Para modificar este comportamiento desde
temprana edad en las personas es necesario incentivar el contacto con los
denominados “roles models”, aún y cuando estos no aparezcan dentro de sus
propias familias. Así, desde la escuela primaria podría incentivarse el contacto e
interacción permanentes entre los niños y los emprendedores de la comunidad
para que no sólo valoren el éxito de una apuesta sino el coraje para emprenderla.
Dadas las condiciones visiblemente negativas que un emprendedor tiene
que enfrentar por estas sureñas latitudes sería fácil caer en la tentación de darse
por vencido sin ni siquiera haber explorado a fondo una oportunidad. Dado el caso,
no estaríamos hablando de un real “entrepreneur”. Es realmente posible que un
emprendedor con una oportunidad visualizada y analizada, una gran fortaleza
interna y una habilidad para conjurar factores externos a su favor supere a las
condiciones externas por más negativas y desalentadoras que ellas sean.
Y es esto último lo que da lógica al hecho de analizar el potencial de un
proyecto de negocios hoy y en la Argentina: principal objetivo del presente
trabajo. Dicho análisis será desarrollado formal y sistemáticamente siguiendo la
metodología de un Plan de Negocios, a través de sus etapas:
0) Visualización de una Oportunidad:
La experiencia de la compra de un departamento que vivimos durante 11
meses mi esposa y yo desde mayo 2000 hasta abril 2001 se convirtió en una
pesadilla. En esa larga gestión se iba fijando más en mi mente la idea de que algo
no andaba bien en el negocio de las inmobiliarias: la honestidad y transparencia en
las gestiones de compra/venta y/o alquiler de inmuebles era un activo escaso en la
mayoría (y no pocas) de las inmobiliarias contactadas. Podría existir una verdadera
oportunidad de negocios: abrir una inmobiliaria con nueva forma de vender
propiedades cubriendo las necesidades insatisfechas de los clientes.
1) Validación de Hipótesis y Análisis de Otros Factores
Las ideas previamente concebidas se verán reafirmadas en algunos
aspectos y modificadas en otros a través de la Investigación de Mercado: a)
encuestas a los clientes potenciales, b) de entrevistas a actuales competidores de
la industria inmobiliaria y de c) análisis estadístico usando diferentes fuentes
secundarias (internet, diarios, etc).
2) Análisis y Planeamiento Estratégicos
Se armará un Plan de Marketing que propondrá la mejor forma de llevar a
cabo el proyecto, definiendo cada detalle estratégico y que posteriormente será
detallado en el plan táctico dentro del Plan Operativo y econometrizado dentro del
Plan Financiero.
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Todos estos elementos serán suficientes para dejar en claro que la
oportunidad existe, es real y que puede ser explotada por quien se atreva a cruzar
la difícil frontera entre el análisis y la acción.
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2
LA INDUSTRIA, LA COMPAÑIA Y EL SERVICIO
2.1
LA INDUSTRIA
La principal actividad del sector bajo análisis es la de ser un agente intermediario
(facilitador del vínculo) entre quien desee comprar/alquilar una propiedad y quien desee
venderla/alquilarla. El crecimiento o contracción de una parte importante del mercado
inmobiliario nacional (el referido a inmuebles de valores entre $50,000 y $150,000) está
directamente relacionada con la evolución de la industria de la construcción (el cual
amplia el stock de propiedades) y con el mercado de créditos hipotecarios (el cual facilita
la rotación).
Hasta 1995, el sistema de créditos hipotecarios tenía un grado de bajo desarrollo,
que lo volvía más vulnerable frente a los vaivenes de las fluctuaciones de la economía
internacional, como lo fue el “efecto tequila”. Su posterior desarrollo, tanto por la banca
estatal como por parte de los bancos privados, permitió la veloz expansión de los créditos
hipotecarios, alentada por la baja de las tasas y la posibilidad por parte de los
demandantes de realizar proyecciones a mediano y largo plazo e invertir tanto en
viviendas nuevas como en refacciones o inversiones de tipo comercial.
Cuadro 1. Crédito Hipotecarios del Total de Entidades Financieras
(1994-99). En millones de pesos. Para Viviendas.
En Moneda
En Moneda
Total Préstamos
Año
Nacional
Extranjera
Hipotecarios
1994
1995
1996
1997
1998
1999
Var
Var
Var
Var
Var
% 95-94
% 96-95
% 97-96
% 98-97
% 99-98
3,145
3,307
3,381
3,261
3,611
3,657
Variación Porcentual
5.2%
2.2%
-3.6%
10.8%
1.3%
1,767
2,600
3,152
4,298
6,043
6,698
47.1%
21.2%
36.4%
40.6%
10.8%
4,912
5,907
6,533
7,559
9,655
10,355
20.3%
10.6%
15.7%
27.7%
7.3%
Fuente: Dpto Económico, Joaquín Ledesma & Asoc, a base de datos del Banco Central de la República Argentina
Los planes de vivienda, que en décadas anteriores se encontraban en gran medida
abarcados por las políticas estatales, comienzan a desarrollarse en un mercado
“tripartito”, compuesto por: a) una política netamente estatal hacia el sector, b) planes de
coparticipación entre el Estado y sectores privados; y c) un gran desarrollo del sector
privado como otorgante de créditos y planificador a largo plazo de la inversión inmobiliaria
(Bancos).
Superado el año 1999, donde se percibió una importante desaceleración en el
nivel de préstamos hipotecarios, se presenta una incipiente recuperación en el año 2000
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anulada casi completamente por la grave crisis de confianza que presenta la Argentina en
el presente año.
Esta desaceleración también la reconoce Jorge Toselli de la inmobiliaria Toselli &
Fuentes al declarar al diario La Nación el 8 de septiembre de 2001:“Si consideramos el
primer semestre de los años 1999, 2000 y 2001, el descenso en cantidad de escrituras da
una progresión estimada en una baja entre el 3 y 4% al terminar el año actual.” Aún así,
este fenómeno depresivo no alcanza a las propiedades en cartera bien ubicadas y de
precios ajustados a la realidad. Propiedades que serán el target principal del
Grupo Inmobiliaria Buenos Aires
2.2
LA COMPAÑIA. La Inmobiliaria
Según un artículo publicado en FINANCIAL wire con título “The Changing Real
Estate Industry” el 6 de julio de 2001 existen 4 modelos de negocios inmobiliarios que
aplican también a la Argentina:
Modelo 1: Es el modelo tradicionalmente utilizado, en el que se provee al cliente
comprador el contacto con el cliente vendedor, resultando de ese servicio una comisión.
La mayoría de las inmobiliarias (Tizzado, Toselli & Fuentes, Shenk, por mencionar sólo
algunos) adoptan este modelo de negocio como su negocio base.
Modelo 2: Es el modelo relacionado con los portales de internet, 100% virtuales.
Está en crecimiento. Todavía no llega a ocupar un lugar importante en el nivel de
transacciones aunque sí ha influido sobre los negocios "brick", ya que cada vez más
negocios tradicionales han abierto portales propios o en asociación con otras inmobiliarias
para mostrar y compartir su oferta. Por ejemplo, RII (Red Inmobiliaria de Internet)
Modelo 3: La formación de redes inmobiliarias no cesa. SOM (Sistema de Ofertas
Múltimples), y muchas otras son ejemplos de uniones de facto entre inmobiliarias.
Modelo 4. En este modelo las inmobiliarias compran propiedades de los
vendedores y las revenden a los compradores. De esta manera reducen costos, papeleo y
tiempo, lo que estimula más transacciones. Este es el caso de Inmobiliaria Korn
Propiedades, quien compra propiedades dentro de las 24 hrs.
El Grupo Inmobiliaria Buenos Aires , si bien centrará sus operaciones
de acuerdo al primer modelo, no descartará utilizar las bondades que ofrece la internet
(Modelo 2) ni dejará de asociarse a sistemas existentes de grupo de inmobiliarias para
potenciar sus posibilidades de negocios (Modelo 3). Estará centrado en 4 principales
fuentes de ingresos:
a)
b)
c)
d)
Comisión por compra/venta de inmuebles para uso de vivienda
Comisión por alquiler de inmuebles para uso de vivienda
Administración de consorcios
Comisión por intermediario entre comprador y banco otorgante de créditos
hipotecarios.
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2.3
EL SERVICIO
Una inmobiliaria tradicional sirve como intermediario entre una persona que desee
comprar/alquilar y una persona que desee vender/alquilar un inmueble.
Típicamente este tipo de operaciones involucra un proceso de compra denominado
de “Comportamiento Complejo”, el cual define dos aspectos por parte del comprador: 1)
un alto involucramiento y 2) una alta distinción entre las diferencias de las alternativas.
Este proceso de compra se presenta cuando lo que se adquiere es caro, es infrecuente su
adquisición, riesgoso y que desnuda claramente los gustos del comprador ante la vista de
otros. (1)
Ante este tipo de comprador, el encargado de la venta, “la inmobiliaria”, debe
entender el proceso de búsqueda de información realizada por él; debe conocer sus
necesidades y evaluar su comportamiento, lo cual será realizado a través de la mejor
fuerza de ventas en el mercado. De esta manera, se preocupará por buscar
propiedades que sean fácilmente vendibles y que tengan buen margen. Sus esfuerzos
estarán centrados en atraer una amplia y calificada oferta de inmuebles; lo cual será
soportado por una ubicación estratégica de locales dentro de la zona target.
La información dada al posible cliente no sólo será precisa sino oportuna y
honesta, para lo cual se requerirá reunir a un conjunto de profesionales que puedan dar
asesoramiento de calidad. Y buscará que, gracias al excelente servicio provisto a un
costo razonable, ese comprador recomiende al
Aires s
Grupo Inmobiliaria Buenos
a todo conocido que desee realizar gestiones de ese tipo.
th
(1). Philip Kotler, Marketing Management, USA, Prentice Hall, 10 Edición, 2000. P. 177
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3
INVESTIGACION DE MERCADO
Esta es una de las etapas más importantes y más difíciles en el desarrollo de
cualquier Plan de Negocios. Muchas de las siguientes secciones del Plan de Negocios
dependen de la investigación de mercado y del análisis realizado aquí. La Metodología
de Investigación empleada se resume en las próximas dos secciones que describen los
tipos de información utilizados: las fuentes primarias y las fuentes secundarias. Si bien se
van a detallar algunas conclusiones obtenidas estudiando cada una de las fuentes, su
valor agregado se resume en todo el Plan de Negocios
3.1
Metodología de Investigación
3.1.1
Fuentes Primarias
Con el propósito de conocer en detalle las características específicas de la
demanda de inmuebles así como la estructura existente de oferta de inmuebles en el Area
Metropolitana de Buenos Aires se utilizaron dos fuentes primarias de información: la
encuesta y la entrevista.
3.1.1.1 Encuesta Inmobiliaria
Como parte del Plan de Negocios del Grupo Inmobiliaria Buenos Aires ,
se utilizó la encuesta (Apéndice 1) como principal fuente primaria para conocer y distinguir
cuatro aspectos en la demanda: 1) La imagen de las inmobiliarias en el público, 2) Las
características más demandadas de los productos (oferta), 3) Los atributos de las
inmobiliarias más valorados por los clientes y 4) La posibilidad de realizar otras
actividades económicas relacionadas con inmobiliarias.
En el caso del planeamiento de una inmobiliaria (y de cualquier negocio) es
imprescindible la realización de encuestas a los potenciales clientes para, entre otras
cosas, reafirmar la existencia de la oportunidad de negocio que originalmente se pensó
que existía.
Dadas las particulares condiciones en las que se realizó la encuesta, puede
tomarse por sentado, sin temor a equivocarse, que el grupo socioeconómico de la
muestra (90 encuestas) pertenece en un 100% al grupo ABC1C2. Dichas condiciones
son:
Lugares de aplicación:
1) Ambito Laboral de Empresa Multinacional
2) Alumnos de Postgrado de la Universidad del CEMA
3) Ambito Laboral de Banco de 1er Línea
Todos contestaron vía correo electrónico.
Se es consciente de que la muestra es relativamente pequeña para el volumen de
negocios del mercado inmobiliario en el área geográfica en cuestión. Aún así, es un buen
punto de partida para analizar la que se considera, desde un inicio, una real oportunidad
de negocios.
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Resultados de la Encuesta Inmobiliaria
•
La imagen de las inmobiliarias en el público
Uno de los resultados del análisis de las encuestas que más sorprendieron fue el
gran porcentaje de personas cuya última experiencia con inmobiliarias fue positiva:
62%. Debido a que la presunta imagen negativa actual de las inmobiliarias es una
de los pilares en que se basa el presente plan de negocios se decidió ahondar más
en este punto a dos niveles:
1) Se preguntó a 5 personas encuestadas que contestaron positivamente a esta
pregunta más detalles sobre su experiencia. En el 100% de los casos, ellos
señalaron que, si bien ellos tenían una mala imagen en general de las
inmobiliarias, habían tenido “suerte” en su última experiencia.
Esto señala que pudo existir un error en el diseño de la pregunta y que pudo
haber sido formulada de la siguiente manera:
“¿Cuál es la imagen que usted tiene de las inmobiliarias en general?”.
Haciendo la pregunta de esa forma, el encuestado no se limitó sólo a la última
experiencia. Algunos consideraron como su última experiencia sólo a la gestión
que tuvo éxito (la última), sin analizar el proceso completo, que bien pudo
haber sido problemático.
2) Se realizó una correlación entre aquellos que contestaron que su experiencia
fue positiva y la cantidad de inmobiliarias promedio que tuvieron que tratar para
concretar la operación, obteniéndose un valor de 5 inmobiliarias en promedio.
Sin embargo, para aquellos cuya experiencia fue mala este número se elevó a
12.
Esto señala que, si bien su experiencia fue positiva, la búsqueda requirió
mucho tiempo y esfuerzo.
Por todo lo explicado resulta claro que la hipótesis inicial por la que se originó
este Plan de Negocios se convalidó a través de la encuesta realizada.
•
Medios para contactarse en forma efectiva con una inmobiliaria.
En la encuesta se ofrecieron 5 opciones para que el encuestado eligiera 3 medios
que, de acuerdo a su experiencia o percepción, sean las más efectivas. La conclusión
obtenida en esta pregunta señala que el público utiliza por igual las tradicionales vías de
contacto:
* Carteles de Venta a la calle
* Publicación en Diarios
* Por contacto directo con inmobiliarias de la zona de interés
* Por referencia de conocidos
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Siendo esta última la más mencionada. Internet todavía tiene poco uso para este
propósito.
•
Conocimiento de la demanda
El objetivo de esta sección de la encuesta fue conocer las características de los
inmuebles más deseables por el cliente potencial. Las conclusiones principales son:
a) La próxima gestión que el 55% de los encuestados realizará será una
operación simultánea de compra/venta, siguiéndole un 26% de sólo compra. La
operación de alquiler sólo significó un 12% de la muestra.
b) También casi un 55% de los encuestados realizará su gestión inmobiliaria
dentro de los próximos dos años.
c) Poco menos del 50% comprará un departamento (nuevo o usado) y un 40%
una casa (nueva o usada). El 25% de ellos adquirirá una propiedad nueva
(casa o departamento). La gran mayoría será para uso de vivienda (92%).
El 60% eligió la Capital Federal como lugar de vivienda, mientras que el 27% eligió
GBA (principalmente Zona Norte).
d) Casi el 75% eligió inmuebles de 3 a 4 ambientes. Es decir propiedades con
valores dentro de un rango de $60,000 a $150,000. (Departamentos o casas).
e) De aquellos que comprarán departamento, casi un 80% desea comprarlo con
cochera, y con expensas que van desde los $50 hasta los $200. No más.
•
Principales atributos valorados en una inmobiliaria
Los atributos más valorados por los potenciales clientes se resumen en:
I. Calidad del Servicio. Integrado principalmente por:
a) buena atención al cliente,
b) rápida gestión (de venta o de búsqueda),
c) calidad del asesoramiento y
d) oferta variada de propiedades
II. Comisión cobrada. Esta variable está a la par de Calidad de Servicio
Interesante fue observar la poca importancia dada a la presencia en internet y a la
pertenencia de cámaras inmobiliarias oficiales.
•
Imagen de los administradores de consorcios
Cuando se evaluó la imagen de los administradores de consorcios el 82% la
calificó de regular a mala.
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•
Otros servicios ofrecidos por el Grupo Inmobiliaria Buenos Aires
Se evaluó la posibilidad de ofrecer un servicio adicional a los clientes compradores
de propiedades, tal como la refacción integral del mismo, llave en mano, con especialistas
en el tema. Casi un 60% contrataría este servicio en esas condiciones.
3.1.1.2 Entrevistas Personales
Con el propósito de conocer la situación actual del mercado inmobiliario de Buenos
Aires directamente de boca de jugadores importantes se realizaron entrevistas a:
1) Arquitecto Alejandro Marolda, martillero público y corredor inmobiliario, actual
presidente de la Federación Internacional de Profesionales Inmobiliarios (FIABCI) y
dueño de Marolda Inmuebles SA, con actividades en compra/venta de inmuebles,
locaciones, construcciones en Propiedad Horizontal, administración de propiedades y
promociones de emprendimientos específicos, y al
2) Ing Pablo Cianciarullo, gerente de inversiones de Toribio Achával, uno de los
principales jugadores del mercado inmobiliario argentino.
A ambos se les preguntó su parecer sobre el futuro del negocio inmobiliario dentro
del marco de recesión en el que se encuentra inserta la Argentina. Ambos respondieron
que, cuidando el mix de propiedades en su cartera (aquellas que han sido menos
golpeadas por el fenómeno deflacionario) y siendo selectivos con los recursos humanos
con los que cuentan pueden llegar a apalear en parte la baja de transacciones
experimentada los últimos dos años.
La estructura del negocio de ambas compañías es distinta: Marolda tiene foco en
emprendimientos urbanos y administración de propiedades. Cuenta con una sola sucursal
en Capital Federal y tiene todas sus fichas puestas en macro emprendimientos en el Gran
Buenos Aires a mediano y largo plazo. Toribio Achával, por su parte, cuenta con 8
sucursales en el corredor norte de la ciudad de Buenos Aires dedicadas casi
exclusivamente a la compra/venta o alquiler de propiedades para uso de vivienda y, a
través de su oficina central se dedica a la compra/venta y alquiler de inmuebles
comerciales (oficinas y galpones).
Ambos negocios estructuralmente son distintos. Marolda tiene una sucursal en
Capital Federal, desde la que centraliza todas las operaciones inmobiliarias, y otra en el
Tigre, desde la que centraliza la administración de countries y barrios cerrados ubicados
en GBA Norte. Su componente de compra/venta o alquiler de propiedades para uso de
vivienda es mucho menor que el de Toribio Achával. Su oferta en los diarios es
prácticamente inexistente, mientras que el de Toribio Achával es prolífica.
El Ing Cianciarullo ratificó la importancia de la existencia de sucursales para
penetrar con mayor efectividad en cada uno de los barrios objetivo. Considera que, si bien
son más los costos fijos en que se incurre, estos se ven compensados por el mayor
volumen de transacciones realizadas. Cada sucursal tiene un gerente encargado del
desempeño de dicha boca.
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3.1.2
Fuentes Secundarias
Para obtener información general relacionada con el negocio inmobiliario
(competencia, estructura de la industria, etc) se recurrió básicamente a los sitios
de internet de la Cámara Inmobiliaria Argentina (CIA) www.cia.org.ar y la Cámara
Argentina de la Propiedad Horizontal e Inversiones Inmobiliarias (CAPHIA)
www.caphai.com.ar . Para entender el modelo de negocios número 3 descrito en la
sección 2.2, se recurrió al sitio de Internet del Servicio de Oferta Múltiple (SOM)
www.som.com.ar .
Asimismo diferentes artículos de la sección Clasificados de La Nación permitieron
obtener información sobre la estacionalidad de los últimos 5 años del mercado
inmobiliario. (Apéndice 2). Este fue un dato importante utilizado para armar el Plan
de Ventas, mostrado en la sección 4.4
Por último se hizo uso intensivo de una recopilación de artículos relacionados con
Marketing Aplicado a la Industria de la Construcción (Versión 2000), de la que se
extrajeron información e ideas vertidas en las secciones 3.2 Perfil del Cliente, 3.3
Tamaño de Mercado – Negocio Inmobiliario en Capital Federal y en la 5.1 Fuerza
de Ventas.
Las fuentes secundarias conformaron un fuerte sustento para todas las decisiones
expresadas en el Plan de Marketing y Financiero.
3.2
Perfil del Cliente
Las siguientes tendencias clave relacionadas con el perfil del cliente están
impactando cada aspecto de la industria inmobiliaria:
•
Nuevas expectativas y demandas por parte de los consumidores
Virtualmente existe un "nuevo consumidor", el cual es técnicamente competente,
que tiene acceso a una infinita cantidad de información y que demanda ser incluido en el
proceso de decisión. Este nuevo consumidor es sensitivo al precio, pero está dispuesto a
pagar primas por un servicio de alto valor percibido. Esperan una atención personalizada,
cuidadosa, con excelente atención y comunicación fluida y honesta.
Además, debido a consideraciones financieras y escasez de tiempo, este "nuevo
consumidor" está eligiendo soluciones globales provenientes de un sólo agente que van
más allá de la compra o venta de la propiedad. Esto está forzando a los corredores
inmobiliarios a expandir su base de conocimiento y a ofrecer nuevos y complementarios
servicios.
•
Nueva Tecnología cambia relación entre agentes y brokers inmobiliarios
Debido a la sobreabundancia de información inmobiliaria resultado de la aparición
de sitios en internet, muchos consumidores se han visto confundidos. Es una oportunidad
para los corredores quienes están en la posición de ampliar sus servicios para ayudar a
los consumidores a interpretar la información bajada de la web.
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•
La creciente competencia y la actual situación económica comienza a
doblegar comisiones
Para competir sin ajustar la variable precio, el broker inmobiliario necesita agregar
valor a la transacción ofreciendo servicios extra, tales como asesoramientos de índole
financiera (búsqueda de mejores tasas para créditos hipotecarios) como de índole
arquitectónica (mejores formas y más baratas de arreglar un departamento). Sin embargo,
cada vez más se observa una flexibilidad al momento de negociar las comisiones, sobre
todo en transacciones de propiedades por encima y alrededor de los $100,000.
Estas características definieron, entre otras cosas el ofrecimiento de conexión con
bancos de primera línea para interesados en pedir créditos hipotecarios y el
profesionalismo de la línea de ventas de la empresa.
3.3
Tamaño de Mercado - Negocio Inmobiliario en Capital Federal
En la Ciudad de Buenos Aires existen más de 1000 inmobiliarias (2). De ellas poco
más de 700 están asociadas a la Cámara Argentina de Inmobiliarias (CIA). Las
inmobiliarias de Capital Federal llegan a realizar aproximadamente un 70 % del total de
las transacciones de compra/venta de inmuebles para uso de vivienda en esa
circunscripción. El resto de las transacciones son realizadas directamente por los dueños.
En el Cuadro 2 se muestra la evolución de esas transacciones desde 1994 hasta
mediados del año 2000. Si se considera una comisión promedio del 3% del sistema sobre
el monto de la escrituración se está hablando de un tamaño de mercado aproximado a los
$100,000,000.00 anuales sólo en concepto de intermediación entre comprador y vendedor
de una propiedad. Por demás un mercado muy atractivo, aunque muy atomizado.
CALCULO DE TAMAÑO DE MERCADO
Monto de Escrituración Total (2000 Fcst) * Participación de Inmobiliarias en la Gestión * % de Comisión Promedio
4,547M$* (70%) * (3%) = $100 millones de pesos por año
Cuadro 2.
Compra/Venta de Inmuebles en la Ciudad de Buenos Aires
Monto Total
Nro Actos
Promedio
Año
de Escrituración Escriturales Escrituración
(Miles de $)
(Miles de $)
1994
4,617,804
70,087
65.9
1995
3,675,440
56,291
65.3
1996
4,356,581
64,359
67.7
1997
5,012,817
76,686
65.4
1998
5,519,249
74,359
74.2
1999
4,625,924
62,679
73.8
2000 1'H
2,463,228
34,883
70.6
Fuente: Marketing Aplicado a la Industria de la Construcción 2000 (IMAC). Pag 82
(2). Elaboración Propia. Investigación en sección Propiedades de diarios Clarin y La Nación e internet.
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3.4
Competencia
Este es quizá el punto más difícil de desarrollar por la diversidad de competidores
existentes. Desde ya, el mercado inmobiliario es sumamente atomizado con
aproximadamente 10 líderes en la Capital Federal y cientos de pequeños y medianos
brokers.
Los líderes(3) son: Inmobiliaria Bullrich, L J Ramos Brokers Inmobiliarios, Ocampo
Propiedades, Tizado, Toselli & Fuentes, Toribio Achával, D’Odorico, Baigún, Shenk
Propiedades e Inmobisite.
Este último competidor es el resultado de una asociación estratégica entre la
Inmobiliaria Palermo Chico y Tecnet SA Grupo Ibermática, quienes unieron expertise en el
mercado inmobiliario y marketing empresarial con tecnología de avanzada para crear una
compañía ágil y cuya principal característica es su comisión: 1,5%.
Este nivel de comisión se ha convertido en una fuerte ventaja competitiva, ya que
la mayoría de las inmobiliarias cobran un promedio de 3% a pesar de la regulación
existente que declara como máximo un 1,5% de comisión en la Capital Federal. Esto
seguramente ha colaborado para que la cartera de propiedades de Inmobisite haya
aumentado rápidamente en poco tiempo, logrando vender propiedades no sólo del área
de influencia de su ubicación (Coronel Díaz y Cerviño), sino de todo Capital Federal.
En la investigación realizada no pudo confirmarse el hecho de que las principales
cámaras de inmobiliarias hayan boicoteado el ingreso de Inmobisite a sus organizaciones
por el hecho del abaratamiento de las comisiones. Esto en verdad es factible ya que, al
hacerlo, estarían logrando que Inmobisite operase aislada, con las consecuentes
limitaciones para conseguir tanto oferta para sus posibles clientes como demanda para su
cartera.
Este hecho, de verificarse impactaría directamente en la operatoria del nuevo
emprendimiento. Sin embargo, esto no va a ser tomado en cuenta para el análisis
económico debido a que no se tiene la certeza.
Logos de algunos de los principales competidores
Hasta acá se ha presentado la plataforma de ideas que van a sustentar las
decisiones planteadas en el Plan de Marketing, el Plan Operativo y el Plan Financiero que
vienen a continuación:
(3). Fuente: Elaboración Propia. A base del centrimetraje ocupado en los diarios de mayor circulación del país.
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3.5
Análisis FODA
Este es una herramienta de análisis estratégico que permite sintetizar en una sola
matriz las Fortalezas y Debilidades de la estructura entrepreneur que se va a crear. Es
una introspección de alto valor agregado ya que permite hacer foco en aquellas virtudes
para tratar de explotar las ventajas competitivas y además te permite trabajar en aquellas
áreas de oportunidad para mejorarlas de tal manera que la competencia no se aproveche
de ellas.
Por otro lado, el análisis FODA también contempla la situación externa a la
empresa en análisis: la competencia, aspectos macroeconómicos, proveedores, etc. y te
define las Oportunidades y Amenazas a las que se enfrentará el emprendimiento.
ANALISIS FODA - GRUPO INMOBILIARIA BUENOS AIRES
FORTALEZAS
DEBILIDADES
* Habilidad para tomar decisiones rápidamente
* Inexperiencia por parte del CEO en el rubro.
debido a su tamaño.
* Dependencia parcial en el Gerente de Sucursal.
* Posibilidad de acceso a información relevante.
* Limitados recursos económicos.
sobre potenciales clientes.(Base CV U Cema).
* Inexistente posicionamiento de marca.
* Expertise del CEO en Administración de
* Modelo económico de bajo margen.
Empresas.
* Gran dependencia de la estructura de costos.
* Primer sitio en el Barrio de Belgrano con este
modelo de negocios.
* Enorme entusiasmo e interés en el rubro.
* Trato personalizado a potenciales clientes.
* Asesores en Ventas de primer nivel y
excelente reputación.
* Referencias importantes indirectamente dadas
a través de la U Cema.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
* Identificación de demanda insatisfecha.
* Mercado altamente ligado al PBI del país.
* Baja imagen de honestidad y transparencia de
* Mercado altamente dependiente de las tasas de
inmobiliarias existentes.
interés por créditos hipotecarios.
* Mercado altamente atomizado que permite
* Mercado altamente dependiente de expectativas
lograr alianzas con otros competidores.
positivas que posea el comprador.
* Mercado , aunque hoy deprimido, con un volumen
* Competencia con muchos años de experiencia.
de negocio importante.
* Competencia con marcas de renombre.
* Demanda altamente elástica a la comisión.
* Existencia de competidor con mismo modelo de
* Casi inexistencia de competidores con este
negocios y con dos años de experiencia.
modelo de negocios.
* Mercado altamente estacional.
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4
PLAN DE MARKETING
4.1
Estrategia de Marketing Global
Se usará un modelo estratégico y económico similar al implementado en estos dos
últimos años por Inmobisite, ya que ellos están utilizando un modelo económico cuya base
está sustentada en la comisión de 1,5% al igual que Grupo Inmobiliaria Buenos
Aires s A continuación se presentan los beneficios que el grupo ofrecerá a sus
clientes:
Beneficios Ofrecidos
Comisión 1,5% para el vendedor y el Comprador.
Trabaja para un segmento predeterminado.
Trabaja en toda Capital Federal, ofreciendo las mejores propiedades.
Ofrece los mejores créditos, en acuerdo con entidades bancarias.
Publicita sus inmuebles en los diarios especializados.
Brindamos asesoramiento notarial mediante reconocidas escribanías.
Servicios personalizados: Brokers personales para cada propiedad, durante todo el proceso de compraventa.
Equipamiento: Nuestros brokers estan equipados con computadoras personales y teléfonos celulares a
su servicio.
Seguridad: Clientes registrados en nuestra base de datos.
No solicita autorización de venta.
Agenda de visita programadas.
Nos encontramos en los principales buscadores de internet.
Show room en nuestro centro de atención al cliente.
Administración de consorcios con los mejores profesionales en el rubro.
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La única gran diferencia con ese emprendimiento será el nivel de inversión con el
que comienza Grupo Inmobiliaria Buenos Aires que, aunque se desconoce la
inversión inicial realizada por ellos, fue con seguridad mucho mayor a $100,000.
Este menor nivel de inversión, así como muchos otros parámetros económicos que
serán descritos más adelante, tratan de reflejar en cierta medida la recesión que vive la
Argentina desde hace ya más de 3 años. Es lógico aclarar que las prestaciones vía
Internet realizadas por Inmobisite no serán duplicadas por el Grupo. Aún así se manejaron
parámetros de eficiencia en costos y efectividad en ventas que pueden ser monitoreados
con relativa facilidad para neutralizar en parte los negativos efectos exógenos.
4.2
Estrategias de Entrada y Crecimiento -Captación de Clientes
Durante el año 0 (2002) se abrirá la única sucursal con la que se operará en los
subsiguientes cinco años. Estará ubicada estratégicamente en el Bo. de Belgrano. Esto
tiene dos motivos: 1) el área de Belgrano es un área con propiedades muy bien cotizadas
y 2) Belgrano es un área geográfica distinta a la que cubre directamente Inmobisite, de tal
manera que la venta del fondo de comercio a esa inmobiliaria al final de los cinco años se
convierte en una estrategia de salida muy probable y ventajosa como se verá más
adelante.
Las estrategias de marketing estarán dirigidas a tres clientes objetivo
principalmente:
* Alumnos y Ex - alumnos de la Universidad del CEMA que serán contactados a
través de reiterados mailings convencionales y electrónicos obtenidos del Libro de los
Curriculum Vitae. Dicha fuente tiene la gran ventaja de ser incrementada cada año con
aproximadamente 100 CV nuevos.
En su etapa inicial los mailings harán mención de las principales cualidades del
servicio ofrecido por la nueva inmobiliaria así como del hecho de que el proyecto nació
como resultado de una tesina de un ex – alumno del MADE. Esto tiene la intención de
obtener un grado de receptividad y “awareness” por parte de esta población mayor que si
proviniera de alguna fuente desconocida. Así, la U del Cema, indirectamente será utilizada
como referencia y aval de la calidad y honestidad de la firma.
* Referidos de Alumnos y Ex – Alumnos de la U del Cema y
* Vecinos e interesados en el Bo de Belgrano.
En el cuadro 3 se muestra la evolución de la penetración por cliente objetivo
calculada para los 6 años totales del proyecto.
CUADRO 3. BASE DE CLIENTES
2002
AÑO 0
2003
AÑO 1
2004
AÑO 2
2005
AÑO 3
2006
AÑO 4
2007
AÑO 5
Contactos Promedio CEMA
1,434
1,500
1,595
1,689
1,784
1,879
Penetración Primera Vez
1.00%
0.52%
1.00%
0.57%
1.00%
0.64%
1.00%
0.70%
1.00%
0.78%
1.00%
0.87%
143
78
105
180
109
139
191
128
154
203
151
171
214
177
190
225
207
211
327
428
474
580
643
Penetración Referidos
Contactos Directos CEMA p/compra / venta o alquiler
Total de Referidos de Contactos Directos
Contactos barriales u otros tipos de contactos
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Total de contactos para gestión de compra / venta o alquiler
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Se hace la aclaración que el total de contactos anuales reflejados en el cuadro 3
no necesariamente implica que se haya llevado a buen término la gestión. Dicho número
sólo indica el número de gestiones que la inmobiliaria manejó activamente durante ese
período.
En el cuadro 4 se muestra la morfología de esos contactos. Mientras que en el
Cuadro 5 se detalla el porcentaje de gestiones sin éxito del total de contactos por año. En
ambos cuadros puede observarse la acción de la curva de experiencia que influye
positivamente en dos aspectos: 1) aumenta la cantidad de gestiones más rentables en los
3 primeros años (compra y venta) y 2) aumenta la proporción de casos exitosos.
CUADRO 4. PERFIL DE LAS GESTIONES
INMOBILIARIAS
2002
2003
2004
2005
2006
2007
AÑO 0
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
36%
32%
11%
20%
Inmuebles Ofrecidos
Inmuebles Buscados
Alquileres Ofrecidos
Alquileres Buscados
CUADRO 5. PORCENTAJE DE FRACASOS
POR TIPO DE GESTION INMOBILIARIA
Propiedades en Venta Retiradas al final del Contrato
Pedidos de Búsqueda para Compra Cancelados
Propiedades en Alquiler Retirados al final del Contrato
Pedidos de Búsqueda de Alquileres Cancelados
2002
AÑO 0
39%
26%
14%
20%
2003
AÑO 1
27%
85%
27%
85%
21%
73%
21%
73%
41%
22%
16%
20%
2004
AÑO 2
41%
22%
16%
20%
2005
AÑO 3
17%
65%
17%
65%
17%
64%
17%
64%
41%
22%
16%
20%
41%
22%
16%
20%
2006
AÑO 4
2007
AÑO 5
17%
64%
17%
64%
CASOS EXITOSOS
91
216
292
325
367
391
PORCENTAJE DE CASOS EXITOSOS
28%
50%
62%
62%
63%
61%
En este último cuadro puede observarse que en el modelo económico se consideró
la gran proporción de pedidos de búsqueda de propiedades que son cancelados (clientes
que piden a una inmobiliaria les busque una propiedad de determinadas características y
esa inmobiliaria no contaba con una propiedad como esa, por lo que comienza a buscarla
en otras inmobiliarias o a través de Dueños Vende).
4.3
17%
64%
17%
64%
Marca y Posicionamiento
Fue elegido Grupo Inmobiliaria Buenos Aires
como nombre de este
emprendimiento ya que sugiere conexión, red, integración, varios, corporación, grande.
Asimismo infiere que trabaja en toda la ciudad. Para conseguir rápidamente candidatos
para la compra de los departamentos que se tengan en cartera y rotar la mercadería y
para cubrir la Capital Federal entera no sólo bastará con sugerirlo o inferirlo. Habrá que
comenzar a tejer redes de contacto con las inmobiliarias líderes de la zona y de la ciudad.
Será necesario formar parte de las principales asociaciones (para lo cual se ha destinado
un presupuesto de $200 por mes) como el SOM (Sistema de Oferta Múltiple), de la
Cámara Inmobiliaria Argentina (CIA) y de la Cámara Argentina de la Propiedad Horizontal
e Inversiones Inmobiliarias (CAPHIA). E inclusive formar redes nuevas y propias.
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A diferencia de la gran mayoría de las inmobiliarias que utilizan el apellido o
nombre y apellido del fundador (y normalmente cubren determinada área geográfica en
función de su ubicación física),
Grupo Inmobiliaria Buenos Aires buscará
consolidarse como un grupo empresario con gran cobertura. Por ello y debido a la
inexperiencia en el rubro de quien realiza este Plan de Negocios se deberá buscar un
Gerente de Sucursal con varios años de experiencia comprobada en el rubro, conexiones
propias y con excelente reputación y referencias.
4.4
Precios
4.4.1
Comisiones para Compra/Venta y Alquiler
El precio será quizá el factor determinante para que exista un crecimiento rápido.
Las comisiones cobradas para operaciones de compra/venta de inmuebles están
reguladas en la Cd de Buenos Aires con un tope de 1.5%. Será esta la comisión cobrada.
A excepción de Inmobisite y algún otro, la comisión utilizada en el mercado inmobiliario es
de exactamente el doble (3,0%). Esta comisión se cobra tanto al vendedor como al
comprador del inmueble.
La comisión por la gestión de alquilar una inmueble para vivienda fluctúa entre 1
mes y 3 meses de alquiler en el mercado. De nueva cuenta, se cobrará la comisión más
barata para este propósito: 1 mes de alquiler como comisión. Esta comisión se cobra
tanto al locatario como al locador.
Aquí es importante hacer la siguiente aclaración: es de uso frecuente en el
mercado inmobiliario que entre inmobiliarias se compartan comisiones cuando una de
ellas tenía en su cartera la propiedad para venta/alquiler y la otra consiguió al posible
comprador/locador. Las proyecciones de venta incluyen ambos fenómenos desde el punto
de vista de margen (es obviamente mayor cuando se posee la propiedad en cartera y
además se consigue al comprador; es exactamente la mitad cuando se tiene la propiedad
en cartera pero otra inmobiliaria consiguió al comprador o viceversa).
Se aclara además que, a pesar de la baja comisión que se cobrará, no se aceptará
cualquier propiedad para conformar la cartera del grupo. Solamente aquellas que sean de
fácil y rápida colocación con el propósito de no incurrir en operaciones que ofrezcan
margen negativo. Esto forma parte del posicionamiento que se quiere lograr. No porque
se ofrezca un precio barato se va a aceptar cualquier cliente.
4.4.2
Comisiones y Tarifas de Otros Servicios
Un servicio adicional que el grupo ofrecerá es la conexión a clientes con Bancos
de Primera Línea para que puedan obtener, a tasa preferencial, un crédito hipotecario. El
fee que se cobra al Banco será del 1% del monto del préstamo otorgado al cliente.
Y por último, a inicios del Año 1 (2003), cuando ya haya conocido con profundidad
el mercado inmobiliario, el grupo comenzará a ofrecer el servicio de administración de
consorcios. El fee promedio será de $900 por mes por consorcio. Se trata de edificios
cuyos gastos de consorcio rondan los $15,000 mensuales.
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4.5
Ventas Estimadas
Antes de presentar la facturación anual por tipo de servicio prestado (tanto en $
como en unidades, Cuadros 8 y 9 respectivamente), es imprescindible que se muestre
una radiografía de las propiedades que se van a comercializar/alquilar, ya que la
facturación está en función del valor de la propiedad vendida o del alquiler cobrado.
El siguiente cuadro muestra los valores promedio por año de los departamentos
vendidos. Para efectos del mecanismo de la venta de una propiedad, se tomó un
promedio de 5 meses entre el tiempo en que se firmó el contrato de venta con el
propietario y el tiempo en que se efectuó la venta. Para propósitos de la búsqueda de
propiedad se tomó un promedio de 4 meses. Por último, para alquiler se consideró un
tiempo de 3 meses entre el requerimiento y la firma del contrato de alquiler con el
locatario.
CUADRO 6. PRECIO PROMEDIO DE DEPTOS A LA VENTA
2002
AÑO 0
2003
AÑO 1
1.2%
2.6%
16.0%
30.6%
49.5%
$
2004
AÑO 2
1.9%
4.6%
19.3%
32.6%
41.7%
79,573 $
89,201
2005
AÑO 3
2.3%
5.8%
21.4%
33.8%
36.7%
$
2006
AÑO 4
2.3%
5.8%
21.4%
33.8%
36.7%
95,279 $
95,347
2007
AÑO 5
2.3%
5.8%
21.4%
33.8%
36.7%
$
95,347
2.3%
5.8%
21.4%
33.8%
36.7%
$
COMPOSICION
DE DEPTOS EN CARTERA
$
500,000
$
250,000
$
120,000
$
75,000
$
50,000
95,347
El Cuadro 7 muestra los valores promedio por año de los departamentos
alquilados.
CUADRO 7. ALQUILER PROMEDIO DE DEPTOS EN CARTERA
2002
AÑO 0
2003
AÑO 1
1.2%
2.6%
16.0%
30.6%
49.5%
$
512
1.9%
4.6%
19.3%
32.6%
41.7%
$
576 $
2004
AÑO 2
2005
AÑO 3
2.3%
5.8%
21.4%
33.8%
36.7%
617
2006
AÑO 4
2.3%
5.8%
21.4%
33.8%
36.7%
$
618
2007
AÑO 5
2.3%
5.8%
21.4%
33.8%
36.7%
$
618
2.3%
5.8%
21.4%
33.8%
36.7%
$
COMPOSICION
DE DEPTOS EN CARTERA
$
3,500
$
1,500
$
800
$
500
$
300
618
En ambos cuadros puede observarse nuevamente la acción de la curva de
experiencia que influye positivamente en dos aspectos: 1) aumento del valor de las
propiedades vendidas y 2) aumento del valor de los alquileres en cartera.
Para obtener el valor de la comisión obtenida por la conexión entre Banco y cliente
se asumió que: 1) el 50% de las transacciones de compra/venta que se efectúan en la
inmobiliaria requieren crédito hipotecario, 2) en promedio el cliente pide al banco un
crédito por el 35% del valor de la propiedad, 3) el servicio ofrecido por el grupo tendrá una
penetración del 20% en los clientes y 4) como ya se mencionó, el valor de la comisión es
el 1%.
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Por último, cada cuatro meses el grupo añadirá a su cartera un consorcio más
para administrar.
Mix
Año 5
62.2%
7.1%
10.7%
3.1%
0.9%
16.1%
100.0%
CUADRO 8. FACTURACION
Concepto
2002
AÑO 0
Propiedades en Cartera Vendidas (Doble Comisión)
Pedidos de Búsqueda Exitosas (Comisión Simple)
Ofertas Alquileres Exitosa (Doble Comisión)
Pedidos de Búsqueda Exitosas Alquiler (Comisión Simple)
Comisiones por Venta de Créditos Hipotecarios
Comisiones por Administración de Consorcios
TOTAL
CUADRO 9. GESTIONES EN UNIDADES
Concepto
$
$
$
$
$
$
$
52
10
21
8
91
62
0
2004
AÑO 1
127,748
12,286
21,975
4,170
1,777
167,956
2002
AÑO 0
Propiedades en Cartera Vendidas (Doble Comisión)
Pedidos de Búsqueda Exitosas (Comisión Simple)
Ofertas Alquileres Exitosa (Doble Comisión)
Pedidos de Búsqueda Exitosas Alquiler (Comisión Simple)
TOTAL (Ex - Cred Hipot & Admin Consorc)
Comisiones por Venta de Créditos Hipotecarios
Comisiones por Administración de Consorcios
4.6
2003
$
$
$
$
$
$
$
AÑO 2
324,674
39,018
52,099
12,176
4,698
15,046
447,710
2003
AÑO 1
121
29
45
21
216
150
3
2005
$
$
$
$
$
$
$
445,930
51,451
83,925
19,749
6,403
46,759
654,217
2004
AÑO 2
156
36
68
32
292
154
3
2006
AÑO 3
$
$
$
$
$
$
$
497,713
61,499
88,920
22,230
7,242
80,920
758,523
2005
AÑO 3
174
43
72
36
325
158
3
AÑO 4
$
$
$
$
$
$
$
557,781
68,650
98,800
27,170
8,109
117,529
878,040
2006
AÑO 4
195
48
80
44
367
162
3
Punto de Venta
La oficina ubicada en Bo de Belgrano (Apéndice 3) deberá estar ubicada en
zona céntrica, sobre avenida principal (por ej, Juramento, Luis M Campos o
Libertador) y a la calle. Debido a que se va a desarrollar en ese único lugar toda la
gestión de venta durante todo el periodo analizado (5 años). Deberá ser grande y
funcional, de aprox 150 m2, con frente amplio y buen acceso y visibilidad. Estará
abierto el local de lunes a sábado de 10.00 a 19.00 ininterrumpidamente.
Se consideró un presupuesto mensual para alquiler y expensas de
$2,500.00. Además de $5,000 para gastos mobiliarios para su puesta a punto
(decoración e infraestructura). Para equipos de computación se consideraron
$3,000 iniciales y el mismo importe anual para el mantenimiento de los equipos
existentes y adquisición de nuevos.
Para llevar a cabo una control de gestión integral así como el seguimiento
de clientes se contempla la adquisición de un sistema para ese fin por un monto de
$2,500.
4.7
Constitución – Inicio de Actividades
La búsqueda de un socio para reunir el capital inicial requerido de $100,000 es
ineludible. La forma más conveniente para constituir al grupo es a través de una figura
Societaria de Responsabilidad Limitada. Dichos trámites de constitución tienen un costo
aproximado de $5,000, y tarda aproximadamente 3 meses en concretarse.
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2007
AÑO 5
$
$
$
$
$
$
$
603,548
68,650
103,740
29,640
8,643
156,586
970,807
2007
AÑO 5
211
48
84
48
391
166
3
4.8
Internet y Otros Medios de Contactación
Se ha contemplado un presupuesto para este fin de $30,000. Sin embargo, dada la
poca relevancia que el público ha manifestado darle a la Internet para propósitos de
gestiones inmobiliarias resulta poco atractiva la inversión en este rubro y más aún cuando
la intención es hacer, al final del 5to año, gestiones de venta de la empresa con
Inmobisite, quien cuenta con una estructura en la web muy desarrollada.
Ese dinero se destinaría a la contactación de los clientes potenciales ya
mencionados a través de correo convencional o electrónico, al diseño e impresión de
folletería y así como a publicidad en medios de la zona de influencia. Para esto último se
contempló $5,000 adicionales para publicar en revistas tales como Mercado Inmobiliario y
otras del mismo rubro.
Hasta acá se han presentado las políticas de marketing estratégicas que van a
regir el negocio en su totalidad y la forma en cómo se piensa abordar el concepto de
negocio que, si bien no es novedoso, trata de cubrir una demanda insatisfecha en otra
región de la ciudad distinta a la de Inmobisite.
A continuación se presentan temas más operativos y del día a día del negocio que
hacen de la gestión de control de costos y de comercialización puntos críticos para no
sólo el crecimiento del negocio sino para su subsistencia.
5
PLAN OPERATIVO
5.1
Fuerza de Ventas
Este aspecto del Plan de Marketing es uno de los más importantes diferenciadores
de la competencia existente, ya que es un factor del negocio al que no se le presta la
necesaria atención. Todo parece indicar que el mercado inmobiliario es distinto del resto
de los mercados argentinos. En momentos de crisis, como el actual, todas las empresas
comerciales, en su afán de obtener rentabilidad y valor para sus accionistas, eligen las
mejores estrategias para seducir al probable comprador. Y entre las herramientas más
destacadas para atraerlo y retenerlo, la mayoría de ellas repiten hasta el cansancio su
hipotética y supuesta vocación de servicio, que es casi una puerta de entrada al corazón
del cliente.
En el proceso de muestra de alguna propiedad nueva se verifica la casi
inexistencia de ofrecimientos de cortesía. No está contemplado que a los clientes
potenciales haya que brindarles facilidades. Así, el potencial comprador que decide hacer
la visita durante los fines de semana, que es cuando tiene más tiempo disponible, se
encuentra con otros interesados. Y debe esperar en un palier, muchas veces de pie.
Es improbable además que si alguien se acerca con interés a una inmobiliaria o a
un edificio nuevo o en construcción, lo atienda una persona con uniforme e identificación
del desarrollador o la inmobiliaria. Esto va en detrimento de la consolidación de una
imagen de marca y del posicionamiento en el mercado de la empresa, ya que es
importante que el comprador la perciba como un producto de alta calidad.
Universidad del Cema
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Altos estándares para la buena imagen de un vendedor significan la entrega de
tarjetas personales con logo de la inmobiliaria, la actitud general, presencia y cantidad de
personas disponibles. Asimismo y no menos importante es la argumentación empleada
para la venta que señalan adecuado conocimiento del producto, de la empresa, las
ventajas y beneficios de la propiedad así como la veracidad de la información
suministrada. Los vendedores tienen que ser asesores y no simples mostradores, con un
manejo adecuado de la información sobre características edilicias, manejo financiero y
conocimientos de la competencia.
Es lógico pensar que, para poder ingresar a este rubro con “el pié derecho” desde
cero, se debe considerar hacer un reclutamiento de los mejores vendedores del mercado.
Seducirlos con comisiones por venta más altas de la que obtienen de sus actuales
empleadores, crear mecanismos de fidelización que permitan establecer un ambiente de
trabajo desafiante y digno para ellos. Con el cual se sientan identificados y proyecten sus
carreras a largo plazo.
5.2
COSTOS OPERATIVOS
5.2.1
Costos de Servicios Ofrecidos
Este rubro es el equivalente a costos variables. En él se encuentran dos grandes
rubros: 1) esfuerzo de ventas por personas (vendedores o guardistas) y 2) esfuerzo de
ventas por publicidad (cartelería y diarios). En estado estable, este rubro llega a
representar un 60% del total de los costos operativos.
El costo del esfuerzo de ventas por personas es un reflejo de la importancia que el
grupo le da a la figura de vendedor o asesor. Los vendedores poseen un salario fijo por un
valor de $360 mensuales y un reconocimiento de $100 mensuales por viáticos. Sin
embargo, el componente variable es el más importante para ellos, ya que se les
recompensa con un 5% del total de la comisión cobrada cuando la venta es de máximo
margen (se vende una propiedad de la cartera), con un 4% de la comisión cuando la venta
es de margen medio (se vende una propiedad de 3ros a un cliente propio). Con un 3%
cuando se alquila una propiedad de la cartera y con un 2% cuando se alquila una
propiedad que tiene otra inmobiliaria a un cliente propio). En el último año se llegan a
pagar por concepto de comisiones $3,000/mes habiendo 2 asesores. Esto sin incluir su
salario fijo.
De esta manera se consiguen atraer y retener a los mejores vendedores del
mercado, ya que este paga un promedio de 3% de comisión por ventas.
El segundo componente del esfuerzo de ventas por personas consiste en las
guardias realizadas los fines de semana. Para ello se contrata gente temporalmente con
experiencia, presencia y confianza para mostrar los departamentos. Una guardia de 4 hrs
cuesta $15 las 4 horas. Se calcula que el 50% de las propiedades en stock (para venta o
alquiler) se muestran 4 veces al mes.
Por otra parte, el componente individual más caro resulta ser la publicación en los
diarios de los avisos de venta o alquiler de departamentos. Para resolver este punto se
decidió hacer un “benchmark” con Inmobisite, ya que ellos tienen que reducir al máximo
sus costos dado el bajo nivel de comisión que cobran.
Universidad del Cema
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Y resultó ser que ellos publican solamente en el Diario La Nación con una
descripción de solamente 3 línea cuando el resto publica en 4 o más líneas. Los
departamentos para alquilar solamente serán publicados una vez a la semana (sábados),
mientras que los departamentos para la venta serán publicados 3 veces a la semana. El
costo por línea es de $4 y de 8$ respectivamente.
Asimismo se contempló la instalación de carteles a aquellos departamentos que
dan a la calle, por lo que se consideró que el 50% de las propiedades debería tener cartel.
La instalación y desinstalación cuesta $20 por unidad.
5.2.2
Costos de Publicidad y Promociones
Ya detallados anteriormente.
5.2.3
Costos Administrativos
Además del alquiler y las expensas del local ya mencionados, se contempla la
contratación de 1 secretaria desde el año 0 (con un sueldo mensual de $500), de 2
administradores de consorcio (desde el año 1), los honorarios de un contador
($500 mensuales), servicios como el teléfono y luz y útiles de oficina. Estos últimos
tres items tienen algun componente variable en función de las ventas.
5.2.4
Costos de Inicio y Actualización
Si bien ya se mencionaron en su mayoría en los puntos 4.6 y 4.7, sólo falta
mencionar la manufactura de los carteles ($30 c/uno y se hicieron 50 unidades en
el año 0 y otras 50 en el año 4) y honorarios por $2,000 a consultora de RRHH
para encontrar al mejor personal.
En el cuadro 10 se presenta un resumen de los principales gastos incurridos en
forma anual.
Universidad del Cema
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CUADRO 10. COSTOS OPERATIVOS
2002
AÑO 0
2003
AÑO 1
2004
AÑO 2
2005
AÑO 3
2006
AÑO 4
2007
AÑO 5
COSTO SERVICIO OFRECIDO
$
7,621
$
19,601
$
27,267
$
30,458
$
34,142
$
Costos de Guardias ($15/guardia)
Total Comisiones x Ventas
$
11,580
$
18,840
$
22,920
$
24,720
$
27,480
$
30,360
Total diarios
$
43,174
$
71,123
$
86,922
$
93,753
$
104,442
$
116,018
Instalación de Carteles (Precio x Unidad)
$
1,560
$
2,400
$
2,840
$
3,080
$
3,340
$
3,800
SUBTOTAL COSTO SERVICIO OFRECIDO
PUBLICIDAD Y PROMOCION
$
63,936
$
111,964
$
139,949
$
152,011
$
169,405
$
186,806
Cuotas Mensuales Asociaciones
Acciones Publicitarias
$
$
2,000
5,000
$
$
2,400
-
$
$
2,400
-
$
$
2,400
-
$
$
2,400
-
$
$
2,400
-
SUBTOTAL PROMOCION & PUBLICIDAD
GASTOS ADMINISTRATIVOS
$
7,000
$
2,400
$
2,400
$
2,400
$
2,400
$
2,400
Alquiler de Oficina y Expensas Comunes
$
30,000
$
30,000
$
30,000
$
30,000
$
30,000
$
30,000
Administrador de Consorcios Sueldo
$
-
$
18,000
$
21,600
$
21,600
$
21,600
$
21,600
Salario de Secretaria
$
6,000
$
6,000
$
6,000
$
6,000
$
6,000
$
6,000
Salario Básico (Base Anual) - Vendedores
$
6,480
$
8,640
$
8,640
$
8,640
$
12,240
$
12,960
Viáticos Vendedores
$
1,800
$
2,400
$
2,400
$
2,400
$
3,400
$
3,600
Insumos de Oficina (1% de Ventas) + Fijo ($50)
$
3,230
$
5,077
$
7,142
$
8,185
$
9,380
$
10,308
Teléfono (1.5% de Ventas) + Fijo ($50)
$
3,569
$
7,316
$
10,413
$
11,978
$
13,771
$
15,162
Luz
$
2,400
$
2,400
$
2,400
$
2,400
$
2,400
$
2,400
Contador y Gastos de Payroll
$
6,000
$
6,000
$
6,000
$
6,000
$
6,000
$
6,000
SUBTOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS
GASTOS INICIO / ACTUALIZACION
$
59,479
$
85,833
$
94,595
$
97,203
$
104,791
$
108,030
Total Carteles
$
1,500
$
-
$
-
$
-
$
1,500
$
-
Desarrollo de Sitio en Internet
$
30,000
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-
Costos de Reclutamiento
$
2,000
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-
Gastos Mobiliarios (Muebles y Decoración)
$
5,000
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-
Compra de Equipos de Computación y Upgrades
$
3,000
$
3,000
$
3,000
$
3,000
$
3,000
$
3,000
Sistema Control de Gestión Inmobiliaria y Upgrades
$
2,500
$
3,000
$
3,000
$
3,000
$
3,000
$
3,000
Consultas Legales y Contables (Constitución)
$
5,000
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-
SUBTOTAL GASTOS INICIO / ACTUALIZACION
$
49,000
$
6,000
$
6,000
$
6,000
$
7,500
$
6,000
T OT AL DE GAST OS ( ex sueldo Gte Suc)
$ 179,415
5.3
$ 206,196
$ 242,945
$ 257,614 $ 284,096
$ 303,236
MANAGEMENT TEAM Y ORGANIZACION
El grupo estará formado por un CEO como cabeza (será el socio mayoritario). La
cabeza visible de la estructura será el Gerente de Sucursal, quien según el modelo
económico será contratado, aunque no se descarta la posibilidad de que pueda ser un
socio capitalista que desde el “seed project” muestre interés e inyecte capital para llevar a
cabo este proyecto.
La posición del autor de la tesina será la de capitalista socio y trabajará en varios
frentes: 1) Se relacionará con bancos de primera línea para negociar las comisiones por la
conexión de créditos hipotecarios, 2) Se relacionará con diferentes consorcios para
ofrecerles los servicios de administración, 3) Se hará cargo de las finanzas del proyecto y
4) Velará por la integridad de las personas que conforman el equipo de trabajo, así como
de su capacitación y entrenamiento.
El gerente de la sucursal, dado su perfil, decidirá sobre las cuestiones operativas y
comerciales, pero se mantendrá al margen de las finanzas. El también hará la tarea de
tasación.
En resumen el equipo de trabajo estará conformado por:
1 CEO
1 Gerente de Sucursal
1 Asesor financiero (socio)
1 secretaria
2 asesores (vendedores)
2 administradores de consorcios
Universidad del Cema
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36,628
5.3.1
Políticas salariales
Tanto los asesores como el Gerente de Sucursal tendrán una parte importante de
sus ingresos en función de los resultados obtenidos.
La parte variable de los asesores ya fue explicada en la sección 5.2.1.
El modelo económico contempla para el Gerente de Sucursal una parte del salario
fijo ($500/mes) y una parte variable. La diferencia entre la parte variable del gerente
respecto de los vendedores (asesores) es que su base será el EBIT y no las ventas, de
esta manera, no sólo se encargará de vigilar la facturación sino tambien los costos
incurridos. La parte variable será de un 5% del EBIT. En el 5to año, el gerente de
sucursal llega a tener un ingreso anual de aprox. $40,000.
5.4
RIESGOS
Uno de los principales riesgos que atraviesa este proyecto es la crítica
situación económica que se está viviendo actualmente en la Argentina.
1) La amenaza de devaluación o dolarización hacen que todo Plan de
Negocios esté permanentemente cuestionado. De suceder esto, este no sería el
único Plan de Negocios que sería inservible. La probabilidad de este evento
fluctúa constantemente por lo que es imposible considerarlo.
2) El encarecimiento de las tasas de los créditos hipotecarios haría que se
retraiga aún más la demanda de inmuebles.
3) Una mayor deflación haría bajar aún más los márgenes.
4)
En el hipotético caso de que la Justicia obligue a las inmobiliarias a
ajustarse a cobrar la comisión por ley fijada significaría que una de los principales
ventajas competitivas desapareciese. Lo que podría significar dos cosas: que
muchas inmobiliarias cierren porque son muy costosas de operar (positivo) pero
también puede significar que la demanda que originalmente se acercó al Grupo
por el bajo costo ya no lo haga más.
5)
Acompañamiento de la competencia a bajar sus comisiones por
iniciativa propia que causaría el mismo efecto que el descrito en el punto 4.
6)
Fallas en las comunicaciones publicitarias que hagan que el público
target no reaccione según lo esperado.
El seguimiento permanente de los resultados, la corrección constante de los
supuestos realizados en el Business Plan y el tejido de conexiones en el mundo
inmobiliario son factores claves para tratar de minimizar estos riesgos.
Universidad del Cema
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6
PLAN FINANCIERO
Si bien los próximos 2 cuadros (11 y 12) van a presentar la evolución del Estado
de Resultados y del Flujo de Caja en forma anual, respectivamente, es en el Apéndice 4
donde se presenta la información mensual y trimestral de los primeros 3 años.
En el año 0, según se muestra en el Estado de Resultados mensualizado se va a
obtener, por primera vez un resultado positivo en Julio 2002 (siete meses después del
inicio de actividades). Sin embargo, no será sino hasta febrero del 2003 cuando la utilidad
neta acumulada se vuelva positiva.
El piso más bajo del efectivo disponible se observa en Junio del 2002 con un valor
de casi $5,000. Después de ahí comienza a repuntar fruto de las ventas realizadas.
Este negocio tiene la peculiaridad de que prácticamente no utiliza activos y
además las cobranzas son al contado (en efectivo o cheque) en el mismo mes en que se
realiza la transacción, por lo que cuentas a cobrar es un rubro inexistente.
CUADRO 11. ESTADO DE RESULT ADOS
2002
2003
2004
2005
2006
2007
AÑO 0
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
FACTURACION
$
167,956
$
447,710
$
654,217
$
758,523
$
878,040
$
COSTOS
$
179,415
$
206,196
$
242,945
$
257,614
$
284,096
$
303,236
(11,459) $
241,514
$
411,272
$
500,910
$
593,944
$
667,571
$
EBITDA ( Utilidad antes de Impuestos, Amor tiz y Depr ec)
970,807
Bono M ensual por Superávit a Gte Sucursal
$
10,048
$
18,076
$
26,564
$
31,045
$
35,697
$
39,379
Depr eciación y Amor tización
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-
EBIT ( Utilidad antes de Impuestos)
$
(21,507) $
$
Impuesto a Pagar
Utilidad ( Pérdida) Neta
$
CUADRO 12. EFECTIVO DISPONIBLE
223,438
$
384,708
$
469,864
$
558,247
$
70,676
$
134,648
$
164,452
$
195,386
$
$
( 21,507) $ 152,762 $ 250,060 $ 305,412 $ 362,860
2002
AÑO 0
$
Utilidad Neta
-
2003
AÑO 1
(21,507) $
2004
AÑO 2
152,762
$
2005
AÑO 3
250,060
$
2006
AÑO 4
305,412
$
362,860
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-
$
Otros Ajustes $
-
$
-
$
-
$
-
$
-
$
$
(21,507) $
152,762
$
250,060
$
305,412
$
219,867
$
408,325
2007
AÑO 5
Depreciación y Amortización $
Flujo de Caja Bruto
628,192
362,860
$
408,325
408,325
Cambios en Capital de Trabajo $
-
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-
Cuentas a Cobrar $
-
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-
Cuentas a Pagar $
-
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-
Comisiones Devengadas $
-
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-
Otras Obligaciones Corrientes $
-
$
-
$
-
$
-
$
-
$
Flujo de Caja sobre Operaciones
$
Gastos Capitalizables $
Flujo de Caja Operativo
$
(21,507) $
-
$
(21,507) $
152,762
152,762
$
$
$
250,060
250,060
$
$
$
305,412
-
$
$
305,412
$
362,860
362,860
$
$
$
408,325
408,325
Cambios en el Capital $
100,000
$
Efectivo Disponible
$
78,493
$
152,762
$
250,060
$
305,412
$
362,860
$
408,325
Efectivo Acumulado
$
78,493
$
231,255
$
481,316
$
786,727
$
1,149,588
$
1,557,913
Universidad del Cema
-
$
-
$
-
$
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-
$
-
CUADRO 13. VALUACION DE LA COMPAÑÍA
Tasa de Corte
Ef ectivo Disponible
Flujo de Caja Descontado
$
$
2002
2003
2004
2005
2006
2007
AÑO 0
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
20.0%
(21,507) $
816,785
250,060 $
305,412 $
362,860 $
$
Flujo de Caja + Valor Residual Descontados
$
1,667,581
$
1,667,581
$ 2,170,570
872,303
Como se definió en el Plan de Marketing, una de las salidas de este negocio más
viables es la venta del fondo de comercio a Inmobisite. Para este propósito se utilizó el la
técnica de valuación del Flujo de Caja Descontado con una tasa de corte alta del 20%
(dadas las condiciones poco propicias para hacer negocios en este momento), y un
crecimiento constante en el horizonte del 1%, obteniéndose un valor al final del 5to año de
poco más de 1.5 M$
Universidad del Cema
408,325
1.0%
Tasa de crecimiento (valor residual)
Valor Residual
Valor Residual Descontado
Valor de la Compañía
152,762 $
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7
CONCLUSIONES FINALES
Es factible que se hayan omitido, inconscientemente o por desconocimiento,
muchos elementos de análisis, tanto operativos como financieros que puedan modificar
los resultados presentados. Es muy factible también que de haber tenido los mismos
elementos de investigación que se tuvieron a mano, otra persona hubiera tomado una
decisión distinta a la que se presentó en esta tesina.
Pero es innegable, y lo refleja la investigación de mercado realizada, que existe y
existirá una gran cantidad de personas con necesidad o posibilidad de realizar una de las
compras más importantes en sus vidas y, al hacerlo, se enfrentan o enfrentarán a una de
las experiencias más traumáticas.
Este trabajo tiene como finalidad última y principal, a través del desarrollo de un
plan de negocios para una oportunidad visualizada, darle al lector una alternativa real y
confiable al momento de realizar alguna gestión inmobiliaria.
El Grupo Inmobiliaria Buenos Aires
trabajará para que el cliente pueda
adquirir o vender una buena propiedad a un precio conveniente, en el menor tiempo
posible, y sobre todo, convencido de que esa fue la mejor elección que pudo haber
realizado y que nadie más pudo habérsela ofrecido.
Su área de influencia no será el barrio donde tiene asiento, sino será toda la
Capital Federal, diferencia importante respecto de Inmobisite.com, quien publica que su
área de influencia será una zona geográfica predeterminada.
Al mismo tiempo, el trato al cliente será cálido, amable, personal y sobre todo
profesional, simulando el trato que daba el carnicero de barrio a su clientela (fraterno y de
confianza) pero no olvidando que el cliente no va a gastar $5.00 en un kilo de carne, sino
que va a gastar todos sus ahorros y los de su señora y, seguramente se va a endeudar
por diez años para adquirir la casa de sus sueños. Inmobisite, en cambio refleja una
imagen fría, calculadora e impersonal, donde la computadora es el vendedor principal y lo
que importa es la venta rápida (como un McDonalds). Mucha eficiencia, tal vez, poca
cordialidad e identificación con sus clientes, seguro.
A continuación se hará referencia a tres aspectos fundamentales:
1) Los temas que pudieron ser explorados más profundamente
Uno de los puntos que pudo haberse ampliado un poco más en la tesina es la
forma de realizar alianzas estratégicas con diferentes inmobiliarias líderes de los
principales barrios de la Capital Federal: Caballito, V. Urquiza, Flores, Floresta, V. del
Parque, etc. Estas serán fundamentales para poder cubrir el "scope" geográfico.
2) Los caminos que se exploraron pero fueron desechados
También se evaluó la alternativa de, en lugar de armar alianzas estratégicas (que
de hecho en el mercado existen muchas alianzas a través de redes inmobiliarias como
Universidad del Cema
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Interredes), armar un modelo de negocios que comenzara sus operaciones con una
sucursal y una vez que la curva de experiencia se estabilizara, se procediera a la
adquisición de inmobiliarias locales líderes en diferentes barrios de Capital Federal.
Dadas las condiciones económicas existentes actualmente, esto seguramente
hubiera sido más atractivo económicamente pero menos realista que la decisión tomada
finalmente, dadas las condiciones económicas imperantes.
3) La decisión que no pudo ser modificada dadas los atributos elegidos de
posicionamiento de marca.
En relación con el proyecto presentado puede decirse que eran múltiples los
caminos que podían seguirse en función de la hipótesis presentada en la Introducción. Sin
embargo, había una sola variable que debía ser fijada si se quería transmitir honestidad y
transparencia en las gestiones del Grupo Inmobiliaria Buenos Aires y, esta era
la comisión cobrada por una gestión de compra/venta realizada.
Esto es así porque, como se mencionó en el trabajo, ese valor está regulado por
ley. Y esto el público lo conoce. Y de ninguna manera podía basarse el plan de
comunicaciones en estos dos atributos (además de eficiencia, rapidez y asesoramiento
profesional) si se cobraba una comisión más alta. De esta manera, este valor de comisión
(1,5%) obliga a realizar gestiones eficientes de costos dado el margen reducido con el que
se trabaja.
Una alternativa para “solucionar” este bajo margen que esta idea de negocios
conlleva es realizar lobby en los grupos parlamentarios que tienen la potestad de derogar
dicha limitación, que en definitiva, va en contra de las reglas de libre mercado con el que
Argentina se promulgó a favor en la década de los 90.
====================================================================
Es de interés personal redondear las ideas presentadas en la Introducción. Porque
ahí se describió el entorno que puede afectar al entrepreneur (Gobierno, Universidades,
Iniciativa Privada, Cultura); se ha habló también de la forma en cómo tiene que ordenar
sus ideas y cómo tiene que sustentarlas para convencerse a sí mismo y a quien decida
unírsele en su proyecto. Pero no se mencionó nada acerca de los factores de éxito
reconocidos que, al momento de la implementación del nuevo negocio, van a definir si se
llega a buen puerto o no.
A continuación se presentan algunos factores de éxito más comunes para alcanzar
el éxito en un emprendimiento entrepreneur presentados por Griffin en su libro:
1) Trabajo Duro, Focalización y Dedicación
El entrepreneur debe tener un gran deseo de trabajar en forma independiente y
estar dispuesto a invertir largas horas para alcanzar el éxito. Entrepreneurs exitosos
tienden a ser razonables tomadores de riesgo, tienen autoconfianza, son duros
trabajadores, se ponen metas y son innovadores. Además se dedican no sólo a los
grandes objetivos sino que también se preocupan por los pequeños detalles.
Universidad del Cema
Pág. 29 de 31
2) Demanda de Mercado para la Producción y/o Servicios Ofrecidos
Debe existir una demanda de mercado insatisfecha con lo ofrecido para poder
ocupar un lugar importante. O en su defecto debe inventarse o crearse algo nuevo que
pueda ser utilizado por el consumidor
3) Gerencia Competente
El entrepreneur debe poseer conocimientos base sobre administración y
gerenciamiento. Debe conocer cómo buscar financiamiento, cómo contratar y evaluar
empleados. Debe conocer sobre control de costos, negociación de contratos y tomar
decisiones difíciles.
4) Fuertes Sistemas de Control
Pequeños negocios pueden arruinarse por débiles controles. Control sobre
inventarios, calidad de productos, cobranza, control de gestión en general.
5) Capitalización Suficiente
Una regla general indica que un entrepreneur debería tener suficientes ahorros
personales como para vivir por al menos un año sin tener ingresos provenientes del
negocio.
6) Suerte
Siempre es bienvenida.
Universidad del Cema
Pág. 30 de 31
8
BIBLIOGRAFIA
Timmons, Jeffry A, New Venture Creation, USA, Irwin/McGraw-Hill, 5th Edition, 1994.
Parte III, Capítulo 11The Business Plan y Capítulo 12 Entrepreneurial Finance
Philip Kotler, Marketing Management, USA, Prentice Hall, 10th Edición, 2000.
Página 177
Griffin, Ricky W, Management, Managing Entrepreneurship, USA, HMCO, 1999.
Capítulo 10. Managing Entrepreneurship and New Venture Formation.
Bygrave, William D, Editor. The Portable MBA in entrepreneurship, USA, Wiley, 2nd
Edición, 1997.
Capítulo 4. Market Opportunities and Marketing
Brealey y Myers, Fundamentos de Financiación Empresarial, Madrid, McGraw-Hill, 4ta
Edición, 1993.
Capítulo 3. Cómo calcular valores actuales
MAIC, Marketing Aplicado a la Industria de la Construcción 2000. Iconsite SRL, 2000
Compilado de investigaciones utilizadas para este trabajo
1. Iconsite Mercadotecnia. “República Argentina, Análisis socio-estadístico”
2. Iconsite Mercadotecnia. “Investigación de Mercado”
3. Total Empresaria. “La fuerza de ventas del sector inmobiliario: ¿un factor
olvidado?
4. Empresse Propiedades. “’José Departamento’, el comprador prototipo”.
Universidad del Cema, Libro de los Curriculum Vitae 2001, Alumnos y Graduados
Universidad del Cema
Pág. 31 de 31
9
APENDICES
9.1
ENCUESTA
Universidad del Cema
A
9.2
ESTACIONALIDAD DE LAS ESCRITURAS
Gráfico presentado en artículo “Leve Recuperación en las escrituras de Julio” del
Diario La Nación, el día 8 de septiembre de 2001, en la página 2 Sección 6, y
utilizado en la proyección de ventas.
Universidad del Cema
B
9.3
UBICACIÓN GEOGRAFICA DE SUCURSAL
CAPITAL FEDERAL
BARRIO BELGRANO
Posible ubicación de la sucursal del Grupo
Universidad del Cema
C
9.4
ESTADO DE RESULTADOS Y FLUJO DE CAJA
ene-02
Mes 1
APENDICE 4-1
ESTADO DE RESULTADOS
Facturación
Costos
$
$
52.160
f eb-02
Mes 2
$
$
mar-02
Mes 3
6.760
$
$
8.764
abr-02
Mes 4
$
$
may -02
Mes 5
10.367
$
$
j un-02
Mes 6
2.510
9.632
$
$
j ul-02
Mes 7
3.750
11.001
$
$
UTILIDAD ANTES DE IM P, DEPREC & AM ORTIZ
Bono M ensual por Superávit a Gte Sucursal
Depreciación y Amortización
$
$
(52.160) $
500 $
0
UTILIDAD ANTES DE IM PUESTOS
Impuestos
Saldo
Impuesto a Pagar
$
$
$
$
(52.660)
(18.431)
(18.431)
-
Utilidad Neta
$
( 52.660) $
( 7.260) $
( 9.264) $
( 10.867) $
( 7.622) $
( 7.752) $
UTILIDAD ( PERDIDA) NETA ACUM ULADA
$
( 52.660) $
( 59.920) $
( 69.184) $
( 80.051) $
( 87.672) $
( 95.424) $
(6.760) $
500 $
0
$
$
$
$
(7.260)
(2.541)
(20.972)
-
$
$
$
$
(8.764) $
500 $
0
(9.264)
(3.242)
(24.214)
-
(10.367) $
500 $
0
$
$
$
$
(10.867)
(3.804)
(28.018)
-
1Q
2003
APENDICE 4-2
ESTADO DE RESULTADOS
(7.122) $
500 $
0
$
$
$
$
(7.622)
(2.668)
(30.685)
-
2Q
2003
(7.252) $
500 $
0
$
$
$
$
(7.752)
(2.713)
(33.398)
-
3Q
2003
ago-02
Mes 8
23.160
13.062
$
$
10.098 $
1.005 $
0
$
$
$
$
24.436
13.300
sep-02
Mes 9
$
$
11.136 $
1.057 $
0
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
12.472
4.365
(22.323)
-
9.093
$
10.079 $
12.472 $
( 86.331) $
( 76.252) $
( 63.780) $
1Q
2004
nov-02
Mes 11
28.694
13.602
13.655 $
1.183 $
0
9.093
3.183
(30.216)
-
4Q
2003
10.079
3.528
(26.688)
-
oct-02
Mes 10
27.157
13.502
$
$
15.092 $
1.255 $
0
$
$
$
$
13.837
4.843
(17.480)
-
$
$
$
$
13.837
$
$
$
15.359 $
1.268 $
0
( 49.943) $
2Q
2004
dic-02
Mes 12
28.981
13.622
14.091
4.932
(12.548)
-
$
$
$
$
14.091
$
( 35.852) $
3Q
2004
29.269
13.643
15.626
1.281
0
14.345
5.021
(7.527)
14.345
( 21.507)
4Q
2004
Facturación
Costos
$
$
90,352
49,460
UTILIDAD ANTES DE IMP, DEPREC & AMORTIZ
Bono Mensual por Superávit a Gte Sucursal
Depreciación y Amortización
$
$
40,892 $
3,545 $
0
51,121 $
4,056 $
0
71,851 $
5,093 $
0
77,650 $
5,383 $
0
85,633 $
5,782 $
0
94,827 $
6,241 $
0
114,488 $
7,224 $
0
116,324
7,316
0
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
Impuestos
Saldo
Impuesto a Pagar
$
$
$
$
37,347
13,071
3,126
5,544
$
$
$
$
47,065
16,473
16,473
16,473
$
$
$
$
66,758
23,365
23,365
23,365
$
$
$
$
72,268
25,294
25,294
25,294
$
$
$
$
79,851
27,948
27,948
27,948
$
$
$
$
88,586
31,005
31,005
31,005
$
$
$
$
107,263
37,542
37,542
37,542
$
$
$
$
109,008
38,153
38,153
38,153
Utilidad Neta
$
31,803
$
30,592
$
43,393
$
46,974
$
51,903
$
57,581
$
69,721
$
70,855
UTILIDAD (PERDIDA) NETA ACUMULADA
$
8,474
$
89,790
$
208,292
$
345,345
$
500,732
$
663,870
$
861,643
ene-02
Mes 1
APENDICE 4-3
FLUJO DE CAJA
f eb-02
Mes 2
$
$
mar-02
Mes 3
101,278
50,157
abr-02
Mes 4
$
$
124,228
52,378
may -02
Mes 5
$
$
131,853
54,202
j un-02
Mes 6
$
$
147,691
62,058
j ul-02
Mes 7
$
$
ago-02
Mes 8
153,600
58,772
sep-02
Mes 9
$
$
175,521
61,034
oct-02
Mes 10
$
$
177,405
61,081
$ 1,072,545
nov-02
Mes 11
dic-02
Mes 12
Utilidad Neta
Depreciación y Amortización
Otros Aj ustes
Fluj o de Caj a Bruto
$
$
$
$
(52.660)
(52.660)
$
$
$
$
(7.260)
(7.260)
$
$
$
$
(9.264)
(9.264)
$
$
$
$
(10.867)
(10.867)
$
$
$
$
(7.622)
(7.622)
$
$
$
$
(7.752)
(7.752)
$
$
$
$
9.093
9.093
$
$
$
$
10.079
10.079
$
$
$
$
12.472
12.472
$
$
$
$
13.837
13.837
$
$
$
$
14.091
14.091
$
$
$
$
14.345
14.345
Cambios en Capital de Trabaj o
Cuentas a Cobr ar
Cuentas a Pagar
Comisiones Devengadas
Otras Obligaciones Corrientes
Fluj o de Caj a sobre Operaciones
Gastos Capitalizables
Fluj o de Caj a Operativo
Cambios en el Capital
Ef ectivo Disponible
Ef ectivo Disponible Acumulado
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
(52.660)
(52.660)
100.000
(52.660)
47.340
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
(7.260)
(7.260)
(7.260)
40.080
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
(9.264)
(9.264)
(9.264)
30.816
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
(10.867)
(10.867)
(10.867)
19.949
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
(7.622)
(7.622)
(7.622)
12.328
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
(7.752)
(7.752)
(7.752)
4.576
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
9.093
9.093
9.093
13.669
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
10.079
10.079
10.079
23.748
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
12.472
12.472
12.472
36.220
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
13.837
13.837
13.837
50.057
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
14.091
14.091
14.091
64.148
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
14.345
14.345
14.345
78.493
1Q
2003
APENDICE 4-4
FLUJO DE CAJA
2Q
2003
3Q
2003
4Q
2003
1Q
2004
2Q
2004
3Q
2004
4Q
2004
Utilidad Neta
Depr eciación y Amor tización
Otr os Aj ustes
Fluj o de Caj a Br uto
$
$
$
$
31.803
31.803
$
$
$
$
30.592
30.592
$
$
$
$
43.393
43.393
$
$
$
$
46.974
46.974
$
$
$
$
51.903
51.903
$
$
$
$
57.581
57.581
$
$
$
$
69.721
69.721
$
$
$
$
70.855
70.855
Cambios en Capital de Tr abaj o
Cuentas a Cobr ar
Cuentas a Pagar
Comisiones Devengadas
Otr as Obligaciones Corr ientes
Fluj o de Caj a sobr e Operaciones
Gastos Capitalizables
$
$
$
$
$
-
$
$
$
$
$
-
$
$
$
$
$
-
$
$
$
$
$
-
$
$
$
$
$
-
$
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$
$
$
-
$
$
$
$
$
-
$
$
$
$
$
-
Fluj o de Caj a Oper ativo
Cambios en el Capital
Ef ectivo Disponible
Ef ectivo Disponible Acumulado
Universidad del Cema
$
$
$
$
$
$
31.803
31.803
31.803
110.296
$
$
$
$
$
$
30.592
30.592
30.592
140.888
$
$
$
$
$
$
43.393
43.393
43.393
184.281
$
$
$
$
$
$
46.974
46.974
46.974
231.255
$
$
$
$
$
$
51.903
51.903
51.903
283.158
$
$
$
$
$
$
57.581
57.581
57.581
340.739
$
$
$
$
$
$
69.721
69.721
69.721
410.460
$
$
$
$
$
$
70.855
70.855
70.855
481.316
D