La Estructura de la Empresa, Curso Ministerio de
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LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA Aspectos teóricos Oscar Martínez Alvaro 1 Contenido 1. ¿QUE ES UNA ORGANIZACIÓN? ..................................................................................................................................................................................................4 2. EFICACIA DE LAS ORGANIZACIONES.......................................................................................................................................................................................5 3. CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES............................................................................................................................................................................6 4. DIMENSIONES DE LA ESTRUCTURA ..........................................................................................................................................................................................8 5. RELACIÓN ESTRUCTURA - ESTRATEGIA...............................................................................................................................................................................10 5.1 5.2 5.3 6. TEORÍA DE CHANDLER...........................................................................................................................................................................................................10 TEORÍA DE MILES Y SNOW ...................................................................................................................................................................................................11 RELACION ESTRUCTURA - ESTRATEGIA: CONCLUSIONES.................................................................................................................................................12 RELACIÓN ESTRUCTURA - TECNOLOGÍA .............................................................................................................................................................................13 6.1 6.2 6.3 WOODWARD .............................................................................................................................................................................................................................13 PERROW .....................................................................................................................................................................................................................................14 RELACIÓN ESTRUCTURA - TECNOLOGÍA (SINTESIS GENERAL) .................................................................................................................................17 7. RELACIÓN ESTRUCTURA - SECTOR ........................................................................................................................................................................................18 8. RELACIÓN ESTRUCTURA - TAMAÑO ......................................................................................................................................................................................19 9. ELEMENTOS ESTRUCTURALES ESTANDAR (MINTZBERG) .............................................................................................................................................20 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 ELEMENTOS STANDARD DE TODAS LAS ORGANIZACIONES:............................................................................................................................................................20 ESTRUCTURAS ESTANDAR ...................................................................................................................................................................................................21 ESTRUCTURA SIMPLE.............................................................................................................................................................................................................21 MÁQUINA BUROCRÁTICA .....................................................................................................................................................................................................22 BUROCRACIA PROFESIONAL................................................................................................................................................................................................22 ESTRUCTURA DIVISIONAL....................................................................................................................................................................................................23 ADHOCRACIA ...........................................................................................................................................................................................................................23 2 10. BUROCRACIA (WEBER) ............................................................................................................................................................................................................24 11. ESQUEMAS BUROCRATICOS HETERODOXOS..................................................................................................................................................................26 12. ESTRUCTURAS MATRICIALES Y ADHOCRACIA..............................................................................................................................................................27 12.1 12.2 13. 13.1 13.2 13.3 14. 14.1 14.2 14.3 14.4 MODELO MATRICIAL .....................................................................................................................................................................................................................27 ADHOCRACIA: TEORIA Z .......................................................................................................................................................................................................29 GESTION DEL CAMBIO.............................................................................................................................................................................................................30 PARÁMETROS QUE INTERVIENEN ...................................................................................................................................................................................................30 ENFOQUES DE LA GESTION DEL CAMBIO.........................................................................................................................................................................31 ALGUNOS PUNTOS CRÍTICOS DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO.......................................................................................................................................33 OTROS ICONOCLASTAS Y HETERODOXOS .......................................................................................................................................................................35 BUROCRACIA............................................................................................................................................................................................................................35 COMITÉS Y GRUPOS DE TRABAJO.......................................................................................................................................................................................37 CAMBIO Y PLANIFICACIÓN...................................................................................................................................................................................................39 COROLARIO GENERAL ...........................................................................................................................................................................................................41 3 1. ¿QUE ES UNA ORGANIZACIÓN? 1. Entidad racional que persigue un objetivo: comportamiento racional y cooperativo de los individuos 2. Contrato social: acuerdos no escritos mediante los cuales se recibe una compensación a cambio de un comportamiento 3. Coalición de grupos con entidad propia: grupos egoístas que buscan sus propios objetivos 4. Sistema de vínculos laxos: unidades semi-independientes con objetivos en conflicto 5. Sistema político: electorado que pretende controlar el poder para mejorar su posición 6. Prision psíquica: individuos con tareas y estándares de conducta definidos a los que ajustarse 7. Instrumento de dominación: individuos con libertad limitada y controlada 8. Sistema abierto: teoría de sistemas (input / transformación / output) 9. Sistema simbólico: objetivos simbólicos y mantenidos por los gestores 10.Unidades de proceso de información: interpretan el entorno y procesan la información horizontal y verticalmente 4 2. EFICACIA DE LAS ORGANIZACIONES 1) 2) 3) 4) Enfoque finalista (énfasis en los fines) • organización eficaz: cumple los objetivos • enfoque adecuado cuando los objetivos son claros y medibles): depende de quién, del plazo,... Enfoque sistémico (énfasis en los medios) • organización eficaz: consigue los inputs necesarios y sus outputs son aceptables por el entorno • enfoque adecuado cuando existe correlación entre inputs / transformación / outputs (ej: productividad / ventas / rentabilidad) Enfoque basado en grupos con intereses en conflicto (propietarios, empleados - sindicatos, clientes, proveedores - acreedores, sociedad - autoridades) • organización eficaz: todos los grupos están mínimamente satisfechos • enfoque adecuado cuando los grupos son poderosos y las demandas deben atenderse Enfoque basado en los valores en conflicto (rentabilidad, calidad, cuota de mercado, innovación,...) • organización eficaz: satisface los criterios de los grupos de interés en áreas clave (flexibilidad / control, personas / organización) • enfoque sofisticado útil cuando los objetivos no son claros o hay cambios en el tiempo 5 3. CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES 1) 2) 3) Fase emprendedora (entrepreneurial) • objetivos ambiguos • gran creatividad Fase de colectivización • misión clarificada • comunicación y estructura básicamente informal Fase de formalización y control • reglas y procedimientos formalizados • énfasis en estabilidad y eficiencia • existencia garantizada al margen de los individuos 6 4) 5) Fase de diversificación de la estructura • complejidad creciente • diversificación según objetivos (mercados/productos) • descentralización de las decisiones Fase de declive • gestión a la defensiva (mercado en declive, competencia,...) • rotación de los individuos y conflictos en la organización • centralización 7 4. DIMENSIONES DE LA ESTRUCTURA 1) COMPLEJIDAD • concepto: grado de diferenciación • tipos de diferenciación • 2) ° horizontal: especialización ° vertical: niveles jerárquicos ° espacial: localización geográfica importancia: comunicación, coordinación y control FORMALIZACION • grado en el que los trabajos están normalizados • técnicas: selección / entrenamiento, requisitos del puesto, políticas • importancia: disminuye la incertidumbre, favorece la coordinación 8 3) 4) CENTRALIZACIÓN • grado en el que la autoridad formal se concentra • expresión: toma de decisiones ° información sobre la situación ° evaluación de alternativas ° selección ° autorización ° acción RELACIÓN ENTRE CENTRALIZACIÓN, COMPLEJIDAD Y FORMALIZACIÓN • Formalización - complejidad: según diferenciación horizontal (linea de montaje <> profesionales muy especializados) • Centralización - complejidad: inversamente relacionados • Centralización - formalización: sin relación predeterminada (más relacionado con la formación de los empleados y el tipo de decisiones) 9 5. RELACIÓN ESTRUCTURA - ESTRATEGIA 5.1 TEORÍA DE CHANDLER • base análisis: estudio empírico de las mayores empresas USA (1909-59) • evolución típica: • baja diversificación: estructura simple • diversificación media: estructura funcional • gran diversificación: estructura divisional • limitaciones: • sólo grandes empresas • analizando sólo el crecimiento 10 5.2 TEORÍA DE MILES Y SNOW • Cuatro estrategias básicas • defensores: especialización en nicho ignorando deliberadamente diversificaciones > centralización y formalización elevadas • aventureros: búsqueda constante de nuevos mercados y productos > centralización y formalización mínimas • analistas: diversifican sólo con riesgos bajos > organización dual (defensores + aventureros) • timoratos (reactors): pauta inconsistente resultado de fracasos previos • Clasificación continua según la incertidumbre del entorno: defensores > timoratos > analistas > aventureros 11 5.3 RELACION ESTRUCTURA - ESTRATEGIA: CONCLUSIONES • estrategia > estructura • en su infancia es clara la influencia • en madurez existen grandes inercias: cambios en la estrategia no se traducen a corto plazo en la organización • factor determinante de la inercia: presión competitiva • estructura > estrategia • importancia menor, pero no nula 12 6. RELACIÓN ESTRUCTURA - TECNOLOGÍA 6.1 WOODWARD • Tipología: producción unitaria / en masa / procesos continuos • Conclusión: 1) existen relaciones definidas entre tecnología y estructura, 2) la eficacia depende directamente del ajuste entre tecnología y estructura • Datos obtenidos: • niveles verticales: 3 / 4 / 6 • empleados / directivos: 23 / 16 / 8 • “span” de control (subordinados): 24 / 48 / 14 • mano de obra especializada: alta / baja / alta • complejidad: baja / alta / baja • formalización: baja / alta / baja • centralización: baja / alta / baja • defensores: evidencia empírica (manufacturas) • detractores: definición de tecnología, de éxito,... sólo UK 13 6.2 PERROW • matriz bidimensional de definición tecnológica: facilidad de análisis de los problemas mal definidos bien definidos variabilidad de las tareas pocas excepc. muchas excepc. artesanía rutina no rutina ingeniería • soporte: evidencia empírica (diversos estudios) • limitaciones: descripción detallada 14 • artesanía: problemas difíciles, pero con pocas excepciones (artesanía, consultoría muy especializada,...) • formalización: moderada • centralización: baja • “span” de control: moderado • coordinación/control: entrenamiento y métodos • no rutina: muchas excepciones difíciles de tratar (planificación estratégica, I + D,...) • formalización: baja • centralización: baja • “span” de control: bajo • coordinación/control: normas y reuniones de grupo 15 • rutina: pocas excepciones y fáciles de analizar (siderurgia, automoción, petroquímica,...) • formalización: alta • centralización: alta • “span” de control: amplio • coordinación/control: planificación y reglas rígidas • ingeniería: gran número de excepciones pero fáciles de analizar (ingeniería civil, asesoría fiscal,...) • formalización: baja • centralización: alta • “span” de control: moderado • coordinación/control: informes y reuniones 16 6.3 RELACIÓN ESTRUCTURA - TECNOLOGÍA (SINTESIS GENERAL) • influencia del sector y del tamaño con la tecnología y la estructura • sector > ( tecnología < > tamaño ) > estructura • determinante básico de la tecnología: rutina • rutina se asocia con poca complejidad • rutina se asocia (generalmente) con formalización • rutina se asocia con centralización (si existe formalización) 17 7. RELACIÓN ESTRUCTURA - SECTOR • relación: sector > estrategia > estructura • vías de escape: estrategias diferentes en el mismo sector aparente 18 8. RELACIÓN ESTRUCTURA - TAMAÑO • A favor: evidencia empírica • el tamaño se correlaciona positivamente con diversos factores (diferenciación, formalización,...) • estudios en el mismo sector o en grupos heterogéneos lo corroboran • En contra: evidencia empírica • correlaciones estadísticamente significativas encierran enormes dispersiones • existen otros factores: profesionalización de los gestores, naturaleza de la propiedad,... que sí están correlacionados con el tamaño 19 9. ELEMENTOS ESTRUCTURALES ESTANDAR (MINTZBERG) 9.1 ELEMENTOS STANDARD DE TODAS LAS ORGANIZACIONES: • núcleo operativo: tareas relacionadas con los productos y los clientes • vértice estratégico: responsabilidad general sobre la organización • mandos intermedios (middle line): conectan los anteriores • tecnoestructura: proporciona normalización a la organización • staff de apoyo: prestan servicios a las restantes unidades vertice estratégico | tecnoestructura -- mandos intermedios -- staff de apoyo | n u c l e o o p e r a t i v o 20 9.2 ESTRUCTURAS ESTANDAR • según la predominancia de una de las partes • núcleo operacional: burocracia profesional, descentralizada • vértice estratégico: estructura simple, centralizada • mandos intermedios: estructura divisional, con subestructuras autónomas • tecnoestructura: máquina burocrática, con control por normalización • staff de apoyo: adhocracia, con ajustes mutuos 9.3 ESTRUCTURA SIMPLE • Definición: predomina el vértice estratégico • Organización plana, con el núcleo operativo muy desarrollado, dependiendo directamente del máximo responsable: “ un jefe y el resto indios” • Poca complejidad, poca formalización, gran centralización • ventaja: simplicidad • inconveniente: no aplicable en grandes estructuras; riesgo de concentrar el poder en una única unidad (o persona) 21 9.4 MÁQUINA BUROCRÁTICA • Definición: predomina la tecnoestructura • Tareas muy rutinarias, con reglas muy formales • Autoridad muy centralizada, estructura administrativa muy elaborada, división funcional marcada: “jerarquía y normas” • ventaja: eficacia para desempeñar tareas rutinarias, economías de escala, empleados froman grupos homogeneos • inconveniente: conflictos entre unidades, dificultad para tratar modificaciones 9.5 BUROCRACIA PROFESIONAL • Definición: predomina el núcleo operacional • Combina normalización con descentralización: divisiones muy especializadas (“los técnicos mandan”) • Autoridad muy descentralizada, estructura que sólo permite el crecimiento adicional del staff de apoyo • ventaja: eficacia para desempeñar tareas muy especializadas, empleados froman grupos homogeneos • inconveniente: dificultad para tratar modificaciones (pero menos que en la máquina burocrática, pues las normas son autoelaboradas), conflictos entre unidades 22 9.6 ESTRUCTURA DIVISIONAL • Definición: predominan los mandos intermedios • La estructura se compone de divisiones autónomas: “empresas dentro de la empresa” • Las divisiones presentan también las cinco partes standard,actuando el vértice como un supervisor • ventaja: eficacia para tratar problemas complejos al dar plena responsabilidad a las divisiones, dirección por objetivos, ineficacias no se transmiten al resto de la organización • inconveniente: duplicaciones (funciones y tareas), no hay estímulo cooperación, dificultades coordinación 9.7 ADHOCRACIA • Definición: predomina el staff de apoyo • Estructura adaptable a las necesidades: “estilo task-force” • No hay jerarquías rígidas, ni departamentos definidos, ni normas inmutables: flexibilidad casi absoluta • Gran diferenciación horizontal y descentralización, escasa diferenciación vertical y formalización • Estructura formada por grupos muy interactivos y cooperativos • ventaja: rapidez de respuesta, flexibilidad en el tratamiento de problemas • inconveniente: ambigüedad sobre responsabilidades y funciones, discontinuidad, inestabilidad 23 10. BUROCRACIA (WEBER) • Organización ideal, racional y eficiente....Equivale a la “máquina burocrática” de Mintzberg • división del trabajo: cada puesto está dividido en tareas simples, rutinarias y bien definidas • jerarquía: estructura definida en la que cada nivel está bajo la supervisión de otro • formalización: reglas y procedimientos formalesçque aseguran la uniformidad • impersonalidad: los puestos de trabajo son independientes de las personas • evaluación de las personas: según cualificación. competencia y rendimiento • carrera profesional: a cambio de su compromiso con la organización, los empleados tienen asegurado el empleo • separación de la organización y de la vida privada: coherente con la conducta impersonal de la organización • Contribuciones de Weber: • división del trabajo en áreas de experiencia • retribución de las personas según su contribución a la organización • protección de los derechos individuales 24 • Amenazas al modelo Weberiano: • cambios rápidos o inesperados en el entorno • crecimiento de la organización: crecimiento de los niveles jerárquicos • diversidad creciente en las técnicas y habilidades • cambios en la filosofía: valoración de los aspectos individuales, conductas colaborativas y “democráticas” • Justificaciones a la persistencia del modelo burocrático: • prevalencia del tamaño grande en las organizaciones con éxito: conforman el entorno > selección natural favorece burocracia • valores y entorno más estables de lo que se asume habitualmente • existe una clase profesional burocrática • la burocracia mantiene el control en manos de los decisores • Funciona !!! 25 11. ESQUEMAS BUROCRATICOS HETERODOXOS • Parkinson • “La carga de trabajo asociada a una tarea se expande hasta llenar todo el tiempo disponible para realizarla” • Corolario: “El número de empleados y la cantidad de trabajo no están relacionados en absoluto” • Justificación: el componente administrativo (muy debatido)..... los funcionarios se crean trabajo mutuamente • Peter • “En una jerarquía todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia” • Excepciones aparentes: • solución por elevación y arabesco lateral • ascenso por incompetencia del decisor • exfoliación jerárquica: la competencia trastorna la jerarquía • introducción paterna 26 12. ESTRUCTURAS MATRICIALES Y ADHOCRACIA 12.1 MODELO MATRICIAL • modelo matricial: asignación de especialistas de departamentos funcionales a equipos multidisciplinares dirigidos por un jefe de proyecto • estructura práctica: • existen departamentos verticales clásicos • los proyectos son dirigidos por responsables que crean sus equipos con personal de los distintos departamentos • mayor consecuencia práctica: rompe la unidad de mando • el responsable del equipo lo es sólo de los aspectos relativos al proyecto • el responsable del departamento lo es de todos los demás aspectos (promociones, salarios,...) • variantes: • función + geografía / producto + geografía • temporal (proyectos) / permanente (estructura) 27 • ventajas: • proporciona flexibilidad y economía • facilita la coordinación • evita la “buropatía” • inconvenientes: • confusión y conflicto de intereses • estimula las luchas de poder • enfatiza el papel de los individuos frente la organización 28 12.2 ADHOCRACIA: TEORIA Z • Teoría A: modelo americano • la burocracia se diseña para controlar a los empleados con una estructura rígida • la elevada rotación del personal y el mercado de trabajo flexible ajustan estructuras y personas • el personal es “recurso humano”, junto con los financieros, técnicos,... • Teoría J: modelo japonés • la burocracia se desarrolla a través de un compromiso social: el empleo estable permite un adoctrinamiento de los empleados • más que participación hay consenso • los empleados son lo más importante para conseguir el éxito • Teoría Z: modelo japonés americanizado • adapta el modelo japonés al individualismo y a la retribución por resultados • no hay empleo vitalicio, sino compromiso a largo plazo • los grupos de trabajo permiten resultados y desarrollo individual • Corolario: “intrapreneurship” en células autónomas “ad hoc” coexistiendo con grandes burocracias 29 13. GESTION DEL CAMBIO 13.1 PARÁMETROS QUE INTERVIENEN • Organización • complejidad • formalización • centralización • Personas • Empleados (y otros interesados): valores, habilidades, motivación,... • Lideres: visión, poder, intereses,... 30 13.2 ENFOQUES DE LA GESTION DEL CAMBIO Esquema simple de tres pasos • Descongelación: percepción del problema • Movimiento: actuación y aparición de resultados • Re-congelación: nueva organización estable.......hasta comenzar un nuevo ciclo Método de planificación clásica (y sus variantes) • diagnosis del problema • planificación: fijación de objetivos y estrategias • actuación • evaluación de resultados • redefinición de objetivos y estrategias • ..... ..... ..... 31 El método científico • Percepción del problema • Identificación del problema • Hipótesis sobre las posibles soluciones • Selección de hipótesis a analizar • Preparación de experimentos • Realización de experimentos • Obtención de conclusiones • Verificación de resultados Contraste de enfoques • cambio permanente • cambio por etapas • cambio definitivo 32 13.3 ALGUNOS PUNTOS CRÍTICOS DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO • visión y liderazgo • saber a donde se va • saber conducir a la organización • poder conducir a la organización • responsables • grupos de trabajo dedicados especialmente (¿en exclusiva?, ¿consultores?) • sentimiento de grupo con misión definida y compartida 33 • enfoque metodológico • metodología definida: rigurosa pero flexible • conocimiento de la realidad concreta (y experiencias similares) • composición multifuncional del grupo • rigor: análisis y evaluación de alternativas y riesgos • coste • directo • oportunidad • coste de no hacer nada 34 14. OTROS ICONOCLASTAS Y HETERODOXOS 14.1 BUROCRACIA Young • La madera muerta es la que sostiene el árbol • Corolario: que esté de pié no significa que esté viva Soper • Cualquier burocracia que se regorganiza acaba por ser otra burocracia indistinguible de la primera Owen • En toda burocracia es asumible un número de puestos ocupados por incompetentes • Cuando un incompetente deja la organización puede ser (y normalmente es) sustituído por otro Whistler • Nunca se sabe quien tiene razón, pero siempre quien manda 35 Pfeifer • Nadie controla las decisiones que usted pudo tomar y no tomó, pero todo el mundo sabe las que tomó y fracasaron • Corolario: Nunca tome una decisión si puede lograr que otro la tome en su lugar Roger • Un proyecto es autorizado sólo cuando los que lo autorizan no pueden ser culpados si fracasa, pero atribuirse el éxito si triunfa Oeser • La persona en el puesto más elevado se pasa el tiempo firmando cartas y en reuniones Vail (corolario de Oeser) • El trabajo tiende naturalmente a ser desempeñado en el nivel jerárquico más bajo Putt (corolario de Vail) • Las organizaciones tienen dos tipos de personas: • los que dirigen lo que no entienden • los que entienden lo que no dirigen 36 14.2 COMITÉS Y GRUPOS DE TRABAJO Mitchell • Cualquier problema puede ser insoluble si se celebran suficientes reuniones • Cuando la propuesta de un comité resulta un fracaso, todos manifiestan las dudas que les suscitó desde el principio J.F. Kennedy • Un comité son doce hombres haciendo el trabajo de uno Spark (algunas de sus diez reglas para dirigir proyectos) • Consiga un encargo importante, pero no sea el centro de la atención • Dé todas las órdenes verbalmente. Que no queden pruebas escritas. • Hable con autoridad, pero sólo de hechos evidentes y probados • No discuta. Si no hay más remedio, haga una pregunta intrascendente, échese hacia atrás en el sillón y sonría. Hartz • Cualquier discusión que se prolongue lo suficiente termina en matices semánticos 37 Old & Kahn • La eficiencia de un comité es inversamente proporcional a: • el número de participantes • el tiempo que se invierta Shanahan • La duración de una reunión es directamente proporcional al número de participantes Parkinson • El tiempo dedicado a discutir cualquier punto del orden del día es inversamente proporcional a la suma de dinero implicada Hendrickson • Si por un problema se convocan muchas reuniones, las reuniones pasarán a ser más importantes que el problema Swiple • El que más grita, tiene la palabra Lieberman • Todo el mundo miente, pero no importa: nadie presta atención 38 14.3 CAMBIO Y PLANIFICACIÓN Sweeney • La longitud de una propuesta de mejora es inversamente proporcional a su eficacia Jacobson • Cuanto menos trabajo tiene una organización, más se reorganiza Bachman • Cuanto mayor es el coste de un plan, menores son las probabilidades de que se abandone, aunque se demuestre su inconveniencia Spencer • Cualquiera puede tomar la decisión adecuada con la información adecuada • Un buen gestor es el que toma una buena decisión sin datos suficientes Jay • Para un directivo es fundamental cambiar lo que hizo su predecesor Lord Falkland • Cuando no es necesario tomar una decisión, es necesario no tomarla 39 Evans • Si consigue mantener la calma cuando los demás están frenéticos, quizá es que no se esté enterando del problema 40 14.4 COROLARIO GENERAL • La única regla general sobre gestión es que no existen reglas generales 41
