La Planificación Estratégica en PSCE
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LA PLANIFICACION ESTRATÉTICA EN PASTORAL SOCIAL CÁRITAS ECUADOR Orientaciones metodológicas ESCUELA EDIFICA PASTORAL SOCIAL CARITAS ECUADOR ESPECIALIZACIÓN B “FORTALECIMIENTO Y DESARROLLO DE LAS CÁRITAS” TALLER B1 “ELEMENTOS IDENTITARIOS Y ORGANIZATIVOS PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA PS CÁRITAS” MATERIAL M4a Contenidos PRESENTACIÓN....................................................................................................................................3 INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................3 I. MARCO TEÓRICO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN PSCE ....................................................5 1. ¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA? CONCEPTO BÁSICO PRELIMINAR ..........................5 2. ¿POR QUÉ HACER PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN PSCE? .......................................................6 3. ¿QUÉ PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA QUEREMOS? .....................................................................7 4. INSTITUCIONALIZAR LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ..............................................................9 5. PRINCIPALES MOMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .............................................10 II. LA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO .................................................................................12 1. ¿QUIÉNES PARTICIPAN EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA? ...........................12 2. ¿CÓMO ELABORAR UN PLAN ESTRATÉGICO? PROPUESTA METODOLÓGICA...........................14 Momento 0: El plan del plan .....................................................................................................16 Momento 1: Diagnóstico del contexto social e institucional ....................................................17 Momento 2: Formulación estratégica: de qué se trata ............................................................21 Los cimientos de la Evaluación: Indicadores, Situación Final e Inicial, y Línea de Base ............27 Mometo 3: Concreción en Planes Operativos...........................................................................30 III. LA EVALUACIÓN Y EL SEGUIMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN........................................................35 1. EVALUAR: UNA PRÁCTICA NECESARIA PARA LA PLANIFICACIÓN .........................................35 ¿Qué significa Evaluar? .............................................................................................................36 ¿Para qué evaluar la planificación? ...........................................................................................37 ¿Cuándo y qué evaluar? Distinguiendo los momentos de evaluación de la planificación .......37 Instancias que se involucran en la Evaluación ..........................................................................39 2. EL SEGUIMIENTO ...................................................................................................................39 ¿Cuál es el objeto del seguimiento? ¿Qué se debe observar? .................................................39 3. LA EVALUACIÓN ANUAL DEL POA, DE MEDIO TÉRMINO Y DE FINAL DEL PLAN ...................40 PRESENTACIÓN El proyecto de una PS Cáritas Ecuador capaz de reflejar el amor de Dios y su preocupación por los pobres es una apuesta ideal que requiere capacidad de ensoñación y un gran vocación de servicio a las personas y a su dignidad. Pero quien sueña debe tener los pies anclados en tierra, para abrir senderos que hagan posibles esos sueños. El entusiasmo debe estar acompañado de organización y la planificación. Debemos lograr que la eficacia en la movilización de los recursos humanos y de los recursos económicos sea una característica significativa de la PS Cáritas Ecuador, que contribuya a nuestro éxito y sólida imagen pública. Nuestra principal fortaleza son las personas que forman parte de nuestra organización. Y por eso es esencial prestar una atención cuidadosa tanto a su mística y motivación espiritual, como al desarrollo de sus capacidades técnicas. Además, la construcción y desarrollo de una PSC sólida, requiere capacidad de mirar al futuro para orientar cada paso en el camino. Ello supone desarrollar en cada momento una visión estratégica de nuestra acción que se articule en una planificación capaz de enriquecer la frescura de los sueños con la claridad de los planes. Con este documento la PSCE quiere poner al servicio del desarrollo de la red una metodología para realizar la planificación estratégica institucional. Es el resultado de la sistematización de muchas reflexiones que se une con la creatividad de quienes soñamos la transformación de nuestras sociedades. Queremos que esta metodología sea un instrumento de trabajo que nos ayude a poner nuestras metas en donde están nuestros sueños transformadores, a llegar donde hemos puesto nuestros objetivos y a hacerlo por el camino mejor, el más coherente con nuestra identidad y arraigo en una espiritualidad cristocéntrica. Queremos apostar por la creación de una cultura institucional de planificación y evaluación que impulse nuestra acción. En este horizonte, la planificación debe ser respuesta a la realidad en la que estamos inmersos y a nuestra misión de transformarla. Porque esa realidad cambia, debe ser abierta, capaz de cambiar continuamente en diálogo con la realidad que quiere transformar. Y debe ser también colectiva, fruto de la participación amplia y constante de todas las personas que componen la organización nacional. Esperamos que este documento pueda ser aprovechado al máximo por muchas Cáritas Diocesanas para mejorar el servicio que, en nombre de Cristo, deseamos poder prestar a los sufrientes y desfavorecidos en este país. INTRODUCCIÓN Nuestro desafío: generar una cultura permanente de planificación estratégica y evaluación continua en PSCE. El documento que presentamos a continuación es una guía para implementar procesos de Planificación Estratégica en la PSCE nacional y en las PSC diocesanas. Con ese fin brinda, tanto orientaciones conceptuales, como herramientas metodológicas para desarrollar las distintas etapas del ciclo de planificación: la formulación (estratégica y operativa), el seguimiento, la evaluación y la revisión para el reinicio del ciclo. Este documento quiere ser una guía de apoyo clara, de fácil consulta y difundida en cada PSC Diocesana y en el conjunto de la organización nacional. A pesar de su tamaño reducido, el propósito que anima este texto es de gran alcance. Se pretende generar, en todos los niveles de la organización y miembros de la red, el hábito de planificar y revisar el trabajo, orientándolo hacia objetivos establecidos institucionalmente. Consideramos que la adopción de la planificación como estrategia de organización y gestión del trabajo, constituye un paso fundamental para elevar el desempeño de PSCE en su conjunto, mejorar la calidad de las decisiones y de la gestión, enmarcándolas dentro de un proyecto con futuro. Para ello, es necesario formar en el personal los conocimientos y las capacidades necesarios y suficientes para que se impulsen sistemática y permanentemente las distintas etapas del ciclo de planificación, sin necesidad de acudir a asesorías externas. Experiencias previas de planificación estratégica en algunas PSC diocesanas y en el conjunto de la red nacional han enseñado que no todos los enfoques de planificación son relevantes ni responden a nuestras necesidades; tampoco han permitido crear una cultura de planificación, ni procesos sostenibles en el tiempo. De ahí que se considere fundamental ir desarrollando nuestro propio marco teórico de planificación, con una metodología y herramientas específicas, progresivamente contrastadas por nosotros y que, con el aporte de todos, puedan adaptarse a nuestras necesidades y a la especificidad de nuestro trabajo. De esta manera esperamos lograr la convergencia de enfoques, la armonización del lenguaje y la posibilidad de integración de los planes. A través de esta guía se quiere que todas las Cáritas Diocesanas dispongan de una metodología común que facilite el desarrollo ágil y eficaz de los siguientes procesos: La formulación participativa de planes estratégicos. La elaboración anual de planes operativos. La elaboración y seguimiento de presupuestos en función del plan. El seguimiento del plan y la elaboración de informes de ejecución del plan estratégico. La facilitación, coordinación y apoyo a procesos locales de planificación estratégica en las iglesias locales y en los distintos programas en cada Cáritas Diocesana. La elaboración de materiales de apoyo para facilitar la planificación estratégica y socializarla. Esta guía está dirigida a directores, coordinadores, personal técnico y facilitadores para que puedan, cada uno según su papel, propiciar la planificación estratégica en el seno de su organización. La metodología propuesta es flexible y permite un cierto margen de variación para que cada Cáritas Diocesana pueda adaptarla al contexto específico de su provincia y situación concreta. La guía se divide en tres capítulos. En el capítulo I, se abordan las ideas fuerza de la Planificación Estratégica. Si bien hay un intento de leer estas ideas desde la identidad institucional, consideramos que falta todavía un camino por recorrer para que la mirada de organizar el presente en función del futuro tenga nuestro sello particular. Y no podía ser de otra manera, dado que recién se inicia una experiencia compartida en planificación. Cuando esa experiencia forme parte de nuestra historia, estaremos en condiciones de interpretar las ideas desde lo que somos y desde lo que hacemos. El camino está iniciado. El capítulo II se centra en el proceso a seguir para formular un Plan Estratégico y sus momentos principales. Cada momento incluye temas de discusión centrales, los conceptos que lo identifican y las preguntas guías que conducen dicho momento. El capítulo III desarrolla lo relativo al seguimiento y la evaluación. Esta práctica está ligada íntimamente al hecho de planificar. La posibilidad de acercarnos al futuro deseado está determinada por cada acción desarrollada en el presente. La forma de constatar si el presente está en función del futuro, exige un trabajo permanente de reflexión y análisis de lo ejecutado. El seguimiento y evaluación son dos momentos que permiten medir, observar, analizar ese presente. En otras palabras, la planificación, el seguimiento y la evaluación son distintos momentos del proceso de construcción y organización institucional para alcanzar las metas propuestas. Para facilitar la compresión de la metodología y su puesta en práctica existen a disposición de los interesados fichas explicativas que permiten profundizar nociones, así como materiales de apoyo que pueden ser utilizados durante los talleres. I. MARCO TEÓRICO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN PSCE 1. ¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA? CONCEPTO BÁSICO PRELIMINAR “Planificar significa pensar antes de actuar, pensar con método, de manera sistemática; explicar posibilidades y analizar sus ventajas y desventajas, proponerse objetivos, proyectarse hacia el futuro, porque lo que puede o no ocurrir mañana decide si mis acciones de hoy son eficaces o ineficaces. La planificación es la herramienta para pensar y crear el futuro. Aporta la visión que traspasa la curva del camino y limita con la tierra virgen aún no transitada y conquistada por el ser humano, y con esa vista larga da soporte a las decisiones de cada día, con los pies en el presente y el ojo en el futuro.” Carlos Matus En términos generales, planificar es organizar las acciones en función de un futuro deseado. La planificación es estratégica en la medida que “ORGANIZA EL CAMBIO”: a partir de un análisis de las situaciones sociales presentes; en coherencia con la identidad y misión institucional; orientando a largo plazo la acción institucional; priorizando las acciones en función del cambio y creando cohesión; considerando los recursos con los que la institución cuenta y/o con los que debería contar. La planificación estratégica es un instrumento para el cambio y para impulsar y promover la toma de decisiones en función de ese cambio. Lo que hace estratégica la planificación es el involucrar a toda una institución en la orientación a largo plazo de su acción, priorizando las acciones en función de su identidad y misión institucional. A través de ella, se construyen y motivan las decisiones y la manera de ser de una organización. Dos operaciones fundamentales caracterizan la planificación y la hacen ventajosa como modalidad de gestión del trabajo: pensar antes de actuar, es decir, el razonamiento previo a la acción para transitar de la situación presente a un futuro deseable, disminuyendo la improvisación y mejorando el desempeño de la organización como un todo; evaluar periódicamente el nivel de logro de los objetivos prefijados, lo que permite valorar y ajustar el trabajo incorporando lecciones aprendidas y el conocimiento acumulado, es decir, aplicando la experiencia en la acción. Claramente, esto exige contar con mecanismos de evaluación y retroalimentación (véase Capítulo III). 2. ¿POR QUÉ HACER PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN PSCE? Para PSCE, planificar es un mandato que surge de nuestra misma misión. Es una obligación para cumplir más fielmente su misión de servicio a los pobres y marginados, brindando mayor eficacia y coherencia al trabajo y fortaleciendo la coordinación y cohesión. Frente a los desafíos planteados por las graves condiciones de pobreza y las nuevas formas de exclusión que afectan a amplios sectores de población en Ecuador, PSCE debe adoptar una postura de constante auto-revisión para identificar estrategias novedosas, a fin de construir transformaciones que impacten positivamente la calidad de vida de sus destinatarios. Planificar ofrece a PSCE una ocasión para replantearse periódicamente preguntas sobre cuestiones esenciales, como qué propósitos fundamentales guían su acción; qué exigencias plantea el entorno en que desarrolla su trabajo; qué transformaciones quiere lograr en la calidad de vida de su destinatarios; cuáles son las principales necesidades y desafíos de PSCE como organización; qué transformaciones tiene que perseguir; qué logros específicos quiere alcanzar; cómo puede materializar estos logros en objetivos y constatar su cumplimiento. Planificar estratégicamente requiere el compromiso de toda la institución. Exige un trabajo permanente de análisis de lo ejecutado, midiendo y observando la pertinencia de las estrategias institucionales; demanda una voluntad y capacidad para enfrentar los cambios y responder a las necesidades sociales de los destinatarios y del conjunto de la organización. La adopción de una metodología común de planificación estratégica en la organización de PSCE es un paso importante en la búsqueda de fortalecer la capacidad de trabajo en confederación, en la urgencia de organizarnos para servir con calidad a las comunidades locales, regionales, y a nivel nacional, dándole sostenibilidad y proyección a nuestro trabajo. La creciente complejidad de la organización PSCE, con instancias diocesanas y nacionales ante nuevos desafíos de transformación, requiere herramientas de gestión estratégica que optimicen el desempeño de toda la organización y creen espacios de encuentro y diálogo entre los y las integrantes de la organización, en sus distintos niveles, para fraguar objetivos comunes, evaluar lo que se hace y cómo se hace. 3. ¿QUÉ PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA QUEREMOS? La planificación estratégica que queremos para PSCE es un hábito de organización colaborativa y pautada del trabajo hacia objetivos comunes y acordados participativamente; acompañada por prácticas sistemáticas y periódicas de revisión y ajuste del trabajo. La planificación estratégica en PSCE debe ser una herramienta al servicio de las distintas instancias de decisión que integran a la organización, y no un fin en sí misma. La planificación estratégica debe responder a las necesidades específicas de cada contexto jurisdiccional y nacional, tomando en cuenta sus características particulares (organizacionales, culturales, sociales, históricas, etc.) para no convertirse en un asunto teórico o una imposición desde arriba. La planificación debe ser continua, reversible (posible de modificarse), precisa e inequívoca (sin ambigüedades, ni contradicciones) y adecuada a la capacidad de gestión y de recursos de la institución. Debe ser un proceso suficientemente dinámico y flexible para permitir -y hasta “forzar”modificaciones en los planes definidos cuando las cambiantes circunstancias de las zonas así lo demandan. De allí el concepto de “estratégico”. Desde esta perspectiva se pueden señalar algunos rasgos de la planificación estratégica en PSCE: La planificación se fundamenta en la Misión Institucional. La Misión es el punto de referencia para orientar la elección de la estrategia. Proyectar la institución a mediano y largo plazo bajo este referente garantiza que el presente y todas y cada una de las acciones respondan a la misión institucional. Se desarrolla a partir de diagnósticos actualizados de la situación/contexto y del problema de partida. La planificación es una herramienta para la toma de decisiones y para organizar la práctica cotidiana. La planificación debe desarrollarse empleando herramientas adaptadas a la evolución institucional y al contexto de cada PSCE con instrumentos que, además de ser útiles, generan aprendizajes y consolidan paulatinamente mayores capacidades. El ciclo de la planificación y sus distintos momentos (elaboración del plan, ejecución, seguimiento y evaluación) debe estar liderado directamente por el personal de PSCE. En caso de que se acuda a apoyo de especialistas externos es imprescindible enmarcar dichos refuerzos en los procesos internos y con la conducción y liderazgo del personal de la institución. La planificación debe combinar el manejo de conocimientos especializados con los saberes provenientes de la experimentación (en jurisdicciones, parroquias y otros ámbitos) utilizando como guía las herramientas y procesos de la metodología de planificación. La planificación debe implicar un proceso permanente de evaluación y retroalimentación que genere información oportuna para orientar la acción de la organización y mejorar su desempeño, con base en las lecciones derivadas de la experiencia. Por tanto la planificación no se agota con la elaboración de un plan o la publicación de un documento; cobra importancia si trasciende la formulación del plan y es, en los hechos, utilizada como herramienta para guiar la toma de decisiones en PSCE dentro de un entorno social crecientemente complejo y exigente. El plan debe formularse en lenguaje sencillo, de fácil comprensión por todos los integrantes de la organización, que facilite el diálogo y el manejo de los procesos que ella involucra. Nuestra identidad organizacional exige asumir una metodología con las siguientes características: Flexible y armonizadora de los procesos en la organización: se adapta a las características particulares de cada jurisdicción respondiendo a sus necesidades específicas y avanza en la consolidación de un lenguaje común y distintivo de la organización facilitando el diálogo y la interacción entre los países. Contextualizada, responde a las necesidades de los excluidos y toma en cuenta las transformaciones sociales. Participativa y motivadora: involucra a todos los niveles de la organización, abriendo espacios de participación donde se expresen la creatividad, las aspiraciones y los sueños individuales y colectivos de los integrantes y de los destinatarios de la acción educativa de PSCE. Integradora y enfocada: combina el análisis de contexto con el análisis de problemas concretos (focalización). Esta doble lectura permite identificar los elementos claves, dentro de la amplitud de factores y situaciones del contexto social e institucional, hacia los cuales dirigir los esfuerzos de la organización. Práctica: no es un mero ejercicio intelectual, sirve de apoyo a las decisiones y al accionar institucional. Fuente de aprendizaje: es fundamental que la experiencia y conocimientos generados a través del proceso. 4. INSTITUCIONALIZAR LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA La planificación no es una cuestión técnica. No se agota con la formulación de un plan, ni con la publicación de un documento. Se trata de un compromiso con el estilo de gestionar las PSCE que necesita ser respaldado políticamente. Hacer de la planificación una práctica permanente, un modelo de gestión, exige crear un escenario favorable con las siguientes condiciones: Voluntad política y compromiso institucional. Es condición indispensable que los organismos directivos de PSCE y los responsables de las PSC diocesanas conozcan la propuesta metodológica de planificación estratégica de la red y se comprometan a adoptarla y desarrollarla como herramienta permanente de gestión del trabajo. Este requisito expresa la naturaleza esencialmente política que tiene este proceso: lo que está en juego es la elección de un modelo que rige la actuación de la organización. Disposición al cambio: el desarrollo del proceso de planificación estratégica en PSCE implica un gran esfuerzo para modificar prácticas institucionales, fortaleciendo esquemas de trabajo que han probado ser exitosos, descartando lo inadecuado e incorporando nuevas herramientas, lo que exige una clara voluntad de cambio. Relación de diálogo: para que los frutos de la planificación estratégica puedan ser socializados e involucren a todos los niveles de la organización, se debe enfatizar una relación de diálogo y comunicación, que haga posible la expresión abierta de los distintos niveles y áreas institucionales. Participación de todos: todos son responsables de impulsar el proceso de formulación del plan y de adecuar (modificar o cambiar) sus prácticas en función de los objetivos planteados. Institucionalización de espacios y momentos para la planificación: entendida como la habilitación de espacios regulares de discusión y concertación, en todos los niveles de la organización, en los que se favorece el diálogo creativo y el aprendizaje continuos. La planificación no debe desarrollarse en “los tiempos muertos”; es necesario fijar espacios y momentos privilegiados para la formulación del plan, el seguimiento reajustes y evaluación. Metodología clara y compartida: es imprescindible disponer de definiciones metodológicas precisas sobre los procesos a seguir, los resultados a obtener y las herramientas más apropiadas a aplicar en cada circunstancia. Asimismo, es importante fomentar el manejo de un lenguaje sencillo que facilite la discusión y la concertación, centrando la atención sobre temas relevantes y no en asuntos secundarios. Moldea el quehacer cotidiano: la planificación se institucionaliza sólo si logra moldear el quehacer de la organización, estructurando el organigrama, los planes operativos y los presupuestos. La planificación se institucionaliza sólo si organiza el quehacer institucional cotidiano, si se hace seguimiento permanente a estas acciones y se evalúa los avances hacia las metas propuestas. No tiene sentido hacerla “a medias”, limitándose a una abstracta formulación. 5. PRINCIPALES MOMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA En algunas instancias de PSCE ya existen prácticas de planificación estratégica, pero utilizan diferentes metodologías, nombres y duración temporal. A nivel de confederación nacional se ve la importancia de armonizar la metodología para realizar la planificación estratégica, lo que implica la adopción de una misma lógica fundamental en la formulación y estructura de los planes y en su tiempo de vigencia. Especificamos que existen dos distintos niveles de concreción de planificación que cada PSCE está llamada a realizar: la planificación estratégica que identifica y formula los objetivos fundamentales que la organización quiere lograr en un mediano/largo plazo de tiempo; la planificación operativa que concreta y traduce los objetivos en logros y actividades a conseguir en el curso de un año. Proponemos que en PSCE los periodos de vigencia de los planes sean: para la planificación estratégica: cinco años; para la planificación operativa: un año. Queremos que la planificación permita a cada PSCE ampliar el horizonte de su acción, planteándose objetivos con una mirada a medio plazo. Por ello consideramos importante que el plan estratégico adopte un tiempo de actuación adecuado, suficientemente amplio para permitir lograr los objetivos. Además, reformular el plan con excesiva frecuencia constituiría un posible desgaste de energía y recursos para la organización. Estos tiempos de vigencia son lo recomendado y que se espera sea adoptado por los países, por las razones mencionadas arriba. Sin embargo, se reconoce que la coyuntura particular de una PSC diocesana o el particular contexto socio-eclesial en que actúa, podrían requerir un distinto tiempo de vigencia de la planificación estratégica. Por ejemplo, en el caso de una jurisdicción que está en su etapa fundacional y en un contexto social y eclesial poco definido, 3 años podría ser el tiempo adecuado para una primera planificación. Lo que sí es fundamental es que el plan sea una apuesta estratégica que logre movilizar a toda la institución. El proceso de planificación se articula en distintos momentos o etapas secuenciales conformando un ciclo que puede ser graficado de la siguiente manera: GRÁFICO 1. CICLO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN PSCE a. Diagnóstico: análisis interno y del contexto.- Este momento de la planificación estratégica es preliminar y consiste en determinar la situación de arranque suministrando información para identificar los principales desafíos a enfrentar en el futuro. Se estructura en un diagnóstico que analiza y ubica cada PSC diocesana y/o la PSCE nacional en el actual contexto socio-político-cultural del país y en la propia historia institucional. Eso implica además, recordar y reiterar la identidad y misión de la organización. Este primer momento se construye alrededor de dos preguntas básicas: ¿dónde estamos? y ¿quiénes somos? Este momento debe ser socializado al interior de la organización. b. Formulación del plan estratégico.- Este segundo momento es clave en el proceso de planificación: se trata de identificar ¿hacia dónde? la organización quiere ir en los cinco años a venir y acordar los objetivos fundamentales y a largo plazo (técnicamente llamados: objetivos estratégicos) que la organización se compromete a perseguir; además se deben determinar los logros a corto y mediano plazo (técnicamente llamados: objetivos operativos) necesarios para materializar los objetivos estratégicos. También este momento se socializa al interior de la organización. c. Planes operativos.- Es el momento de la panificación operativa: las indicaciones expresadas en la formulación estratégica se traducen en planes anuales que concretan los objetivos generales en logros, acciones, tareas que involucran a la red en sus distintos niveles y a la Secretaría General (SEGE). Las preguntas centrales de este momento de planificación son: ¿qué hacer para realizar los objetivos? y ¿quién/es hace/n qué? d. Ejecución y seguimiento del plan.- Los planes operativos sirven de guía para la realización integrada de las distintas acciones que permiten implementar el plan, dentro de su periodo de vigencia. La ejecución es acompañada por un permanente proceso de seguimiento y retroalimentación que permite verificar el cumplimiento de metas e incorporar ajustes al plan. e. Evaluación del plan.- Durante la implementación del plan, generalmente a mediano término, y al culminar su periodo de vigencia, es imprescindible realizar la evaluación del plan, la cual comprende no solo el cumplimiento de metas, sino también los impactos generados por los procesos educativos y en la calidad de vida de los destinatarios de la acción de PSCE. f. Ajustes y Perspectivas.- El ciclo se cierra con la evaluación final del plan que revisa lo realizado, fija ajustes y perspectivas de desarrollo futuro para el reinicio del ciclo y así seguir orientando y mejorando la gestión. Por razones metodológicas, la explicación del ciclo de planificación se dividirá en dos capítulos. El capítulo II se centra en los tres primeros momentos (a, b y c) que marcan los pasos del proceso de formulación del plan. En el capítulo III se abordará el seguimiento y evaluación (d, e y f). II. LA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO 1. ¿QUIÉNES PARTICIPAN EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA? A) En el proceso de formulación del plan estratégico, identificamos cuatro categorías de actores: Actor/Grupo Función Perfil de los Nº de miembros que personas lo componen 1 Equipo Política: Encargados de 3-6 Coordinador liderazgo y las áreas coordinación del institucionales proceso de directivas formulación del plan 2 Equipo Ejecución del Dos perfiles: 3-6 Facilitador proceso: 1)facilitadores facilitación — de las comunicación; dinámicas de formulación los talleres y de técnica la socialización; Ejemplo Presidente PSCE, Secretario Ejecutivo Representantes e zonas Técnicos de la SEGE; apoyo externo para tareas específicas 3 Participantes en el proceso de formulación del plan Aportan los contenidos y temas del plan durante su formulación 4 Toda la institución Aporta y valida en los momentos de socialización 2) técnicos encargados de la elaboración de documentos, formulación técnica del plan y de los indicadores Representantes 25 aprox. de zonas y jurisdicciones de PSCE Directores de jurisdicciones y responsables de zona, tanto en SEGE como miembros del Consejo Nacional. 1. Un equipo de Dirección o Coordinación.- El Equipo Coordinador lidera el proceso de planificación estratégica, integrándola en la toma de decisiones y en la cultura organizacional. Entre las funciones de este equipo, está el apoyar la creación de las instancias de debate y concertación, coordinar el proceso de formulación del plan, y apostar a que la conducción de la organización esté basada en los diseños estratégicos, incluyendo la adopción de mecanismos de retroalimentación y mejora continua (sistemas de evaluación, petición y rendición de cuentas, delegación de tareas, etc.). Además este equipo decide la agenda a seguir para desarrollar la planificación estratégica, definiendo las fases o etapas del proceso, los encuentros o eventos a realizar, los estudios a efectuar, los mecanismos a emplear, etc. En el actual organigrama de PSCE, el Consejo Nacional asumiría las funciones de Equipo Coordinador, siendo también el encargado de nombrar al Equipo Facilitador y, cuando sea necesario, los equipos de apoyo por temas. 2. Un Equipo Facilitador.- Es integrado por personal técnico de la SEGE, con experiencia en planificación, con clara conciencia de la relevancia política del proceso estratégico, que tiene como papel orientar y acompañar los procesos, con aportes metodológicos que faciliten su realización. Es posible, donde se juzgue oportuno, que algunos de los miembros de este equipo coincidan con miembros del Consejo Nacional y, si fuera necesario, se vea reforzado con apoyos externos. Este equipo aporta propuestas que facilitan la definición de la secuencia metodológica, así como los mecanismos que pueden ser empleados, tanto para la formulación del plan estratégico, como para su concreción, operación, seguimiento y evaluación. Se encarga de facilitar los momentos de formulación (talleres), consulta y socialización del plan. Además es responsable de la elaboración técnica del plan, la búsqueda de información y las eventuales encuestas necesarias para la formulación del mismo. Para realizar algunas tareas específicas, el Equipo Facilitador puede valerse del apoyo de equipos de trabajo ad hoc. Se trata de constituir equipos de apoyo por tema con colaboradores (internos o externos) con competencias específicas (por ejemplo, en el área pedagógica, en la elaboración de encuestas, en el procesamiento de datos, etc.) que trabajen a profundidad algunos aspectos particulares del plan, recopilando y sistematizando información, generando propuestas y aportando en el desarrollo del proceso. A tal fin, se contempla la posibilidad de contratar temporalmente personal externo, sean estos asesores individuales o empresas consultoras, siempre y cuando su acción esté enmarcada dentro de procesos de planificación liderados internamente. El Equipo Coordinador y el Equipo Facilitador se integran y se retroalimentan periódicamente para coordinar el proceso de formulación, velar sobre su funcionamiento y avalar su resultado. Para que esta retroalimentación sea efectiva, el primero debe garantizar su apoyo político a favor de incorporar procesos de planificación y gestión estratégica, mientras el segundo debe ofrecer sus capacidades técnicas para apoyar estos procesos, con propuestas metodológicas pertinentes a sus entornos institucionales. 3. Grupo de participantes en el proceso de formulación del plan.- Es constituido por los representantes de jurisdicciones y encargados de zonas de la red. Están llamados a aportar temas y contenidos del plan estratégico durante los distintos momentos del proceso de formulación. El perfil deseable de estos representantes se expresa en la experiencia y/o conocimientos que ellos manejen en tres áreas fundamentales: la filosofía de intervención social de PSCE; la organización y el ideario de la organización; la gestión de procesos o proyectos claves en PSCE. 4. Por último, toda la institución está involucrada y aporta en el proceso de planificación, a través de los momentos de socialización. B) Una vez concluido el proceso de formulación del plan, inicia para cada PSC diocesana el reto y el compromiso de poner en marcha su ejecución. PSCE considera que la planificación, como estrategia de organización y gestión del trabajo, no implica necesariamente la constitución de equipos o áreas exclusivamente dedicadas a la planificación estratégica, lo que en la mayoría de las PSC diocesanas sería insostenible. Pero en cada una de ellas es necesario que exista alguien encargado de facilitar y monitorear los procesos de planificación, asegurando la integración de estas tareas en los procesos y prioridades asumidas en la organización. Para ello, cada Director de jurisdicción evaluará a quién y cómo asignar las distintas funciones y tareas requeridas durante el ciclo de planificación estratégica. 2. ¿CÓMO ELABORAR UN PLAN ESTRATÉGICO? PROPUESTA METODOLÓGICA Se presenta aquí una metodología a través de la cual cada PSCE puede desarrollar su proceso de planificación estratégica. En nuestra propuesta, el proceso de formulación del plan estratégico se articula en cuatro momentos: Momento 0. El plan del plan Momento 1. El diagnóstico (taller y socialización) Momento 2. La formulación estratégica (taller y socialización) Momento 3. Concreción en planes operativos (taller y socialización) GRÁFICO. 2 EL PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PLAN: ESQUEMA GENERAL DE SUS MOMENTOS Los momentos principales del proceso de formulación se realizan a través de talleres intercalados con actividades complementarias de preparación, socialización y elaboración técnica. En los talleres participan representantes de los distintos ámbitos (áreas, niveles, zonas y/o programas) de la red para garantizar que la planificación sea una tarea compartida y el resultado de un acuerdo entre todos. Entendemos estos talleres como espacios para la reflexión, aprendizaje y diálogo, por tanto deben ser planificados adecuadamente para que se garantice la participación de todos, sosteniendo el interés y la motivación de los participantes. En tal sentido es útil combinar, durante su realización, dinámicas grupales, sesiones de generación de ideas y debate, seguidas de discusiones y acuerdos en plenarias. Para facilitar los acuerdos, es conveniente apoyarse en la técnica de visualización, de modo que los aspectos discutidos o acordados estén siempre a vista de los participantes. Igualmente, la participación debe ser canalizada de modo tal que se obtengan resultados visibles que motiven la continuación del proceso y puedan ser incorporados a la gestión, apoyándose para ello en la realización de actividades de socialización en todos los niveles de la organización. Todas las áreas y niveles de la organización deben estar representados equitativamente en los talleres. En los próximos apartados se explican los contenidos de cada momento del proceso. Momento 0: El plan del plan Se trata de un momento preliminar, anterior al inicio del proceso de formulación en que se preparan las condiciones del proceso y se acuerdan los papeles. La formulación de un plan estratégico necesita ser preparada con cuidado, y no debe ser un proceso improvisado o con una duración indefinida para evitar disipar las energías de la institución, engendrar desmotivación o saturación en el personal involucrado. Cuando PSCE inicia el proceso de formulación de su plan estratégico. es indispensable que se defina: Quién va a liderar el proceso: la Presidencia y la Secretaría Ejecutiva ponen en marcha el proceso e implican a la Asamblea General y al Consejo Nacional, quienes inician los trabajos y coordina el proceso de formulación, y monitorean la ejecución del plan. Quién va a ejecutar el proceso de formulación. Se constituye el Equipo Facilitador que deberá seguir las indicaciones del Consejo Nacional en funciones de Equipo Coordinador. Duración y validez del plan estratégico. Cuánto va a durar el proceso de formulación: se propone y aconseja que el proceso dure entre 6-9 meses aprox. De todos modos, la duración del proceso de formulación dependerá de la situación y necesidades institucionales de PSCE en el momento concreto. Cuándo se dan las etapas del proceso de formulación: eso implica elaborar un calendario indicativo de las acciones (talleres y consultas) correspondientes a los distintos momentos de la formulación, definiendo además los productos intermedios que genera el proceso en las distintas etapas. A partir de las experiencias que se han dado en las PSCE, se sugiere la siguiente distribución en el tiempo (gráfico 3.): GRÁFICO 3. SECUENCIA TEMPORAL DE LOS MOMENTOS DEL PROCESO DE FORMULACIÓN Cuánto va a costar el proceso de formulación: es importante prever los costos aproximativos de llevar a cabo el proceso y determinar la necesidad o posibilidad de valerse de apoyo externo (consultores o financiamientos). Quiénes van a ser involucrados en el proceso de formulación: no es posible, ni aconsejable, una participación directa de todos los miembros de la organización; es necesario establecer criterios de representatividad de manera que se elijan y/o convoquen representantes, reconocidos y apoyados, de los varios niveles, programas y áreas de la organización. Una estrategia de motivación y de convocatoria: en fundamental establecer una estrategia para motivar a toda la organización sobre la importancia del proceso de planificación que se va a empezar, y además establecer tiempos y canales apropiados para convocar a los representantes y voceros involucrados en los momentos de formulación. Momento 1: Diagnóstico del contexto social e institucional Un diagnóstico es una descripción de carácter narrativo, lo más amplia y general posible, de una realidad determinada, sea el contexto en que la institución desempeña su acción, sea su situación institucional. El objetivo del diagnóstico es conocer los problemas y/o necesidades que tienen los distintos actores y/o las comunidades, identificar el o los prioritarios a fin de convertirlos en objetivos de intervención, y detectar alternativas de solución posible a partir de los recursos que se hayan observado. Por ello, en la medida en que los datos sean pertinentes, es positivo recoger una considerable cantidad de información y sobre la mayor cantidad de aspectos posible. De qué se trata.- Es el momento en que la institución analiza las condiciones del contexto nacional en que está ubicada y toma conciencia de su propia evolución (o trayectoria) institucional, a la luz de su identidad y misión, para detectar los nuevos desafíos, necesidades, amenazas y oportunidades a que tiene que contestar durante los próximos años. Se trata de hacer un análisis externo e interno que suministra información relevante facilitando el debate y el diálogo sobre los futuros cambios a implementar en la acción de la institución. No es posible proyectarse hacia el futuro y “construir el edificio” del plan sin saber sobre qué fundamentarlo. Este primer momento se construye alrededor de dos preguntas básicas: ¿Dónde estamos? y ¿Quiénes somos? y se desarrolla de la siguiente manera. GRÁFICO 4. FLUJO DE LOS CONCEPTOS BÁSICOS DEL MOMENTO 1: DIAGNÓSTICO Este momento se compone de una serie de análisis que se realizan durante el taller 1 del proceso de planificación estratégica. Los temas a ser trabajados en el taller 1 son los siguientes: 1. Análisis del contexto (de acuerdo a 4 ejes: político, económico, socio-cultural y educativo).- Se trata de analizar el contexto local, nacional e internacional para detectar los cambios políticos, económicos, socio-culturales y en campo educativo que inciden directa o indirectamente en el campo de acción de PSCE, y que, por consiguiente, deben ser tomados en cuenta para la definición de su orientación estratégica. El objetivo de este análisis es estimular una reflexión que provoque inquietudes, llamando a los participantes a dejarse interpelar por la realidad y reconsiderar el sentido y orientación de sus prácticas. No se trata de realizar un estudio del contexto excesivamente técnico o exhaustivo, lo que para los involucrados en este ejercicio podría resultar abstracto y sin conexión evidente con su quehacer. Se trata de leer el contexto desde sus amenazas y oportunidades y desde lo que somos como institución. 2. Reafirmación de la identidad y relectura de la misión institucional.- No se trata aquí de reformular la identidad y misión de PSCE, ya afirmadas en otro momento, sino más bien de reflexionar sobre ellas para detectar su valor e implicaciones a fin de que orienten verdaderamente el quehacer diario. Este ejercicio ayuda a fortalecer la comprensión de los valores institucionales y el sentido de pertenencia, generando una perspectiva compartida sobre el significado del actuar de PSCE. En las PSC diocesanas donde existan, se puede además recopilar y examinar documentos internos sobre la identidad y misión, rescatando los procesos de reflexión ideológica de cada PSCE. Para fines de claridad, ofrecemos una definición de términos: La identidad constituye la declaración fundamental de los valores que PSCE defiende y las aspiraciones y metas que se propone. Es un elemento esencial de motivación para la acción y la cohesión entre sus integrantes. La misión es el propósito fundamental de la existencia de la organización. Es una declaración corta y precisa de lo que es la organización, de su principal finalidad, de la razón más amplia que justifica su existencia. Su formulación incluye la información suficiente que permita orientar el rumbo y el comportamiento organizacional a todos los niveles. La misión es lo suficientemente específica para excluir ciertas actividades y distinguir a PSCE de otras instituciones que actúan en el mismo campo, pero a su vez tiene cierto grado de flexibilidad que le permite seguir los cambios del contexto y crecer creativamente. 3. Análisis de la trayectoria institucional.- La trayectoria institucional es la evolución que una institución realiza a lo largo de su historia en lo que se refiere a sus estrategias, política, incidencia, tipo y/o estilo de servicio. Analizar la trayectoria institucional es realizar una relectura de la historia de una institución recuperando los aspectos críticos que han ido modificando y/o consolidando la cultura y las prácticas institucionales y recuperando los aspectos que permanecen inalterables a lo largo de esa historia. Esta doble lectura permitirá marcar o definir los hitos por los que ha atravesado la institución, lo que proporciona una base explicativa significativa de lo que es la organización, de las razones de su desempeño actual y de cómo se ha estructurado su cultura organizativa. 4. Análisis FODA.- Consiste en un análisis colectivo y concertado sobre la capacidad que tiene la organización de responder a las exigencias del entorno y sobre la calidad de su desempeño actual o potencial, proporcionando información clave para diseñar las estrategias a seguir. En este análisis se toman como puntos de referencia dos dimensiones básicas: una interna dirigida a identificar las principales fortalezas o debilidades que tiene la organización, las cuales expresan la valoración que hacen sus integrantes sobre su desempeño actual y potencial; y una externa dirigida a identificar las principales amenazas y oportunidades que ofrece el contexto. 5. Definición de desafíos.- Cada uno de los análisis anteriores concluye con la identificación de desafíos, en otras palabras, a la conclusión de cada uno es fundamental preguntarse: ¿cómo el contexto, la identidad y misión, la trayectoria institucional, y los contenidos del FODA nos desafían en la actualidad? Este interrogante permite identificar y establecer prioridades entre los desafíos que debe enfrentar PSCE en las distintas zonas de nuestro país. Su definición permite concentrar la atención en los aspectos que son fundamentales para la orientación futura de la institución. Momento 1: La socialización El primer momento del proceso de formulación del plan no se agota con el taller. Para que el proceso de planificación sea auténticamente participativo y responda a necesidades compartidas en la institución, es fundamental que abarque la mayor diversidad posible de perspectivas, involucrando todos los niveles y distintos actores de la organización. Para ello, es importante que los contenidos y conclusiones del taller sean socializados y discutidos entre los distintos actores presentes en PSCE, creando espacios para comunicar y recoger nuevos aportes. ¿Cómo socializar? Indudablemente, hay una gran variedad de maneras para hacerlo. Lo fundamental es no olvidar que socializar y promocionar la participación son operaciones complejas: buscan fomentar la participación calificada, en que las personas aporten con cognición de causa, no se limitan a una cuestión numérica. A lo largo de este trabajo hay que perseguir el delicado balance entre incluir el mayor número posible de personas en los distintos momentos del proceso y garantizar tiempos y modalidades que permitan una participación auténticamente reflexiva y enriquecedora. Por ejemplo, el envío de un documento por correo electrónico asegura una difusión rápida y amplia cuantitativamente, pero constituye un grado muy pobre de socialización. A la luz de estas reflexiones, a la conclusión del taller, el Equipo Facilitador, con el respaldo del Equipo Coordinador, debe estudiar y establecer una estrategia de socialización adecuada al contexto. Para ello, con base en las experiencias realizadas, se propone que: 1. Se recojan los contenidos y conclusiones del taller en un documento de síntesis (elaborado por miembros del Equipo Facilitador a partir de las acta del taller) que facilite la comprensión del proceso que se ha empezado y la discusión sobre los resultados; 2. Se defina el alcance del proceso de socialización. Es importante conjugar la necesidad de una amplia consulta para garantizar la representatividad de los aportes, con la exigencia de operacionalizar el proceso de socialización. Esta etapa aspira a involucrar potencialmente a todo el personal y beneficiarios de PSCE para generar consenso sobre el proceso y validar sus resultados. En la práctica, es difícil poder consultar a todos, y es aconsejable establecer criterios para identificar una muestra o grupos de interlocutores significativos (por ej. según área geográfica, zonas, programas, funciones de las personas, etc.). 3. Se elija el procedimiento y el medio de socialización: aprovechar de espacios y/o canales de comunicación (boletines, reuniones periódicas, etc.), elaborar posible materiales de apoyo, fijar una secuencia de reuniones y talleres de manera que, utilizando el documento de síntesis, los integrantes de una PSCE puedan aportar sobre los temas del taller desde su propia experiencia. 4. Se adopten como criterios generales: (a) Evitar la excesiva complejidad de la estrategia de socialización: para poderse realizar tiene que ser compatible con los varios compromisos de trabajo que ya tiene el personal de cada PSCE; (b) Privilegiar la síntesis de los aportes, evitando generar demasiado datos para que no se vuelvan inmanejables. 5. Se precise un calendario del proceso de socialización. 6. Se concluya la fase de socialización con la elaboración de una síntesis de los aporte de la socialización que integren los resultados del taller y sirvan de insumo para el momento sucesivo del proceso. Momento 1: Evaluar el proceso formulación La formulación de un plan estratégico es un proceso complejo, en el que interactúan una multiplicidad de factores. Por ello, es fundamental monitorear constantemente el proceso que se está dando, para asegurar que esté avanzando en coherencia con los principios y metodología adoptados y que genere los productos esperados. El ejercicio constante del seguimiento permite detectar posibles fallas del proceso e introducir medidas correctivas durante la marcha. Es responsabilidad del Equipo Coordinador y del Equipo Facilitador realizar distintas estrategias de seguimiento, consultando a todos los actores involucrados en la formulación. En seguida, y al término de cada momento, se ofrecen algunas preguntas-clave para monitorear y evaluar el proceso de formulación. Las preguntas ponen de relieve procedimientos, rasgos y criterios fundamentales para la formulación estratégica. Pueden ser empleadas libremente en una variedad de acciones y momentos evaluativos (elaboración de instrumentos de levantamiento de datos, entrevistas, talleres, reunión de reflexión etc.) según las exigencias y la creatividad de cada PSCE, o sencillamente, como una lista de chequeo. Preguntas para evaluar el Momento 1: ¿Cómo se ha realizado el diagnóstico? ¿Se han integrado herramientas distintas para su realización o se ha utilizado una única? ¿Se ha recurrido a expertos externos? ¿El diagnóstico ha aportado información relevante para entender la situación interna y externa en la que se encuentra PSCE? ¿Los miembros de PSCE han aportado activamente en la realización del diagnóstico? ¿Hubo un clima de confianza para dar voz a los principales problemas que afectan a la institución? ¿Se ha logrado una visión clara y compartida sobre los principales retos que enfrenta PSCE? ¿Hay acuerdo sobre los resultados del diagnóstico? Momento 2: Formulación estratégica: de qué se trata Es el momento destinado a identificar el horizonte al que se conducirá la organización en los de programación. Para definir dicho horizonte se deberán establecer: la finalidad última del Plan (Imagen–Objetivo); las grandes transformaciones para alcanzar dicha finalidad, técnicamente llamados objetivos estratégicos o parámetros estratégicos de actuación; para luego determinar los cambios a mediano plazo, técnicamente llamados objetivos operativos, y los logros y resultados necesarios para materializar los objetivos. Todo este momento se construye alrededor de la pregunta: ¿hacia dónde? y puede ser interpretado como un camino en el que cada paso implica una mayor concreción del plan. En correspondencia de cada paso es posible pronunciar una pregunta-guía que orienta el análisis (ver el siguiente gráfico, n.5). GRÁFICO 5. FLUJO DE LOS CONCEPTOS BÁSICOS DEL MOMENTO 2: FORMULACIÓN ESTRATÉGICA Con referencia al gráfico, a continuación detallamos los conceptos centrales del mismo 1) Definición de la Imagen objetivo del Plan.- La imagen objetivo es una visualización de la organización en cinco años y, por tanto, de lo que se quiere lograr mediante el Plan. Expresa los cambios que se desean alcanzar una vez ejecutado y concluido el plan y superados los principales desafíos. Se trata de enunciar la imagen futura de PSCE y al mismo tiempo, de recoger de manera sintética el propósito fundamental del plan que orienta los demás contenidos del mismo (por ejemplo: crecimiento, consolidación institucional, mayor incidencia social y pública...). Para facilitar su formulación es conveniente iniciar con un recuento de los desafíos identificados en el momento 1. Esto permite recordar los aportes, enfocar la reflexión sobre temas críticos y proyectar hacia una visión de futuro. Tomando en cuenta los desafíos, la misión e identidad institucional se elabora la Imagen Objetivo a partir de una de estas preguntas-guía: De aquí a cinco años, ¿qué debería estar haciendo PSCE en respuesta a estos desafíos? ¿Cómo debería ser PSCE en cinco años para responder a los desafíos identificados? De esta manera se pueden recoger indicaciones sobre cambios, nuevos ámbitos de acción y rasgos institucionales que definan el propósito del plan y en que enmarcar los objetivos. 2) Formulación de los objetivos estratégicos.- Los objetivos estratégicos son las principales intenciones que la organización perseguirá en los siguientes cinco años y que orientarán su acción. Son transformaciones positivas que se quieren lograr a lo largo del plan y que tienen un carácter global, prioritario y una perspectiva que coincide con la duración del plan (X años). Por lo tanto son objetivos institucionales, afectan a toda la organización y en ningún caso son de una sola área, programa o proyecto. Se identifican los Objetivos Estratégicos respondiendo a la pregunta: ¿Qué grandes transformaciones queremos alcanzar en cinco años? Los Objetivos Estratégicos son planteamientos que expresan transformaciones positivas de la realidad para lograr la situación indicada en la Imagen- Objetivo. En términos técnicos, se puede decir que los Objetivos Estratégicos son los medios a través de los cuales la Imagen-Objetivo se traduce en parámetros estratégicos de actuación. Por su carácter global, los Objetivos Estratégicos se formulan en una cantidad limitada (de 3 a 5 objetivos) y se expresan de forma cualitativa (no cuantitativa), lo que garantiza que se centre la atención en los principales desafíos que enfrenta la organización; aquellos que son trascendentales e imprescindibles para su desarrollo futuro. Los Objetivos Estratégicos contienen una perspectiva de largo plazo y poseen un carácter más permanente, lo cual no impide que sean revisados o evaluados cada cierto tiempo, con el fin de verificar los avances obtenidos o su pertinencia en un nuevo contexto del plan. Tres aspectos deben tomarse en cuenta al momento de formular estos objetivos: Los desafíos planteados (taller 1). Los mandatos que plantea la Imagen Objetivo para acortar la distancia entre la situación actual y la situación deseada. Las posibilidades o viabilidad (viabilidad económica, política y organizativa) institucionales para alcanzar, en un período limitado de tiempo (cinco años) las metas propuestas. Un objetivo estratégico está bien formulado si tiene las siguientes características: Debe estar redactado con claridad: ser comprensible. Debe ser puntual en relación a lo que se quiere lograr: ser alcanzable. Debe estar expresado en forma amplia, de tal forma que no sea necesario cambiar su formulación frecuentemente. Debe ser inspirador, pero realista. No debe ser cuantificable o expresado en cifras. 3) Formulación de los objetivos operativos.- Los objetivos operativos se derivan de los Objetivos Estratégicos y expresan transformaciones buscadas en uno o más años y a través de las cuales se van a alcanzar los Objetivos Estratégicos. Los Objetivos Operativos se derivan de los Objetivos Estratégicos y expresan propósitos y logros esperados pero con un mayor nivel de concreción. Se determinan los Objetivos Operativos preguntándose: ¿Qué cambios debemos operar para alcanzar los objetivos estratégicos? Se formulan tantos Objetivos Operativos como sea requerido para darle concreción a cada Objetivo Estratégico, pero, igualmente, se recomienda delimitar su número, centrando la atención en los logros más importantes, que razonablemente se pueden alcanzar durante la ejecución del plan. Los Objetivos Operativos son una referencia ineludible para la definición de proyectos y acciones específicos, a ser incorporados en los planes operativos de las distintas unidades o instancias de la organización. Estos objetivos se expresan cuantitativa y cualitativamente y se constituyen en el referente fundamental para evaluar si las acciones están dirigidas al horizonte señalado en el Plan Estratégico. Un Objetivo Operativo está bien formulado si tiene las siguientes características: Debe estar redactado con claridad: ser comprensible. Debe ser alcanzable. Debe ser coherente con la intención del Objetivo Estratégico de que depende y contribuir a su consecución: los Objetivos Operativos, mirados en su conjunto, deben permitir el logro del Objetivo Estratégico del que derivan. Debe estar expresado en forma clara, precisa y concreta: tiempo, cantidad y calidad. 4) Formulación de los Resultados.- Los Resultados son los productos alcanzados por la intervención y sus logros se garantizan como consecuencia de la ejecución de las actividades. Se formulan a partir de la pregunta: ¿Qué grandes efectos queremos lograr en cada Objetivo Operativo? Para avanzar hacia el logro de los objetivos y dar seguimiento a la ejecución del plan, es necesario establecer resultados en correspondencia con los Objetivos Estratégicos y Operativos. En particular, se deben establecer dos tipos de resultados: Resultados de mediano y largo plazo: permiten controlar el conjunto de los productos que se deben alcanzar durante los años de duración del plan, en función de cada uno de los Objetivos Estratégicos y Operativos. Mirados en su conjunto, los resultados permiten tener el panorama global de la lógica de intervención en el horizonte del plan. Permiten saber con antelación qué resultados de corto, mediano y largo plazo debemos lograr para avanzar hacia el logro de los Objetivos Estratégicos y Operativos. Resultados anuales: permiten tener un panorama detallado de lo que se debe hacer año a año durante los años del Plan. Nos ayudan a definir y ajustar las acciones que deberán hacerse año a año con el fin de alcanzar los objetivos operativos. Es decir, los resultados anuales deben entenderse como avances sucesivos al logro del objetivo esperado. En otras palabras alcanzar el Objetivo Operativo y Estratégico es algo así como la sumatoria sinérgica (asociación) de los resultados anuales. Este segundo tipo de resultados se formulan al momento de elaborar el Plan Operativo Anual (ver Momento 3). La dosificación de resultados por año permite revisar las líneas de acción. Una línea de acción puede ser pertinente para el resultado de un año y no de otro. 5) Formulación de las Líneas de Acción del Plan.- Las líneas de acción son propuestas de intervención, necesarias y suficientes, para alcanzar los Resultados de los Objetivos Operativos del Plan. Este término se refiere a las diferentes clases de actividades que se realizan para poner en práctica una estrategia. Una Línea de Acción es la combinación lógica de actores, factores y recursos para ir desde donde estamos hacia donde queremos llegar. Un conjunto de Líneas de Acción hace posible el cumplimiento de un Resultado del Objetivo Operativo, por lo cual constituyen los eslabones básicos dentro de la jerarquía de elementos del Plan Estratégico. Cada Línea de Acción puede generar muchas actividades y no va confundida con éstas. El logro de cada Resultado de un Objetivo Operativo requiere la definición de las principales Líneas de Acción del plan, entendiendo como tales las grandes acciones, o grupos de acciones fundamentales, que hacen posible el cumplimiento de los Resultados. Se formulan a partir de las preguntas: ¿Qué debemos hacer para alcanzar cada Resultado? ¿Qué grandes acciones son necesarias para alcanzar cada Resultado? Cada una de las Líneas de Acción supone la asignación de recursos de distinta índole, dirigidos a obtener productos (bienes y servicios), los cuales, a su vez, permiten materializar determinados resultados (cambios o transformaciones esperadas). Para que una Línea de Acción esté bien formulada: No se trata de plantear un listado de actividades, sino de definir un proceso metodológico lógico y coherente, que incluye unas actividades ordenadas lógica y secuencialmente para lograr cada uno de los Objetivos Operativos. No se exigen mayores detalles. Son estrategias gruesas (que serán planteadas en detalle al explicitar las actividades del Plan Operativo anual): formación, asesoría, capacitación, investigación, alianzas, evaluación etc. son los temas que hacen a las Líneas de Acción. En el siguiente gráfico (n. 6) se muestra la relación de jerarquía existente entre los elementos del Plan Estratégico que han sido descritos hasta el momento. GRÁFICO. 6 ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATÉGICO 6) Reflexión–debate sobre los indicadores.- Es importante crear conciencia de la necesidad de medir de alguna manera (cualitativa y cuantitativamente) los logros que queremos conseguir a través de los objetivos del plan y de la importancia de evaluar a través de indicadores. Para ello, es oportuno aprovechar el espacio del taller para realizar lo siguiente: 1. Definir sintéticamente la noción de indicador y explicar su utilidad para la evaluación; 2. Animar una reflexión y discusión (en grupo y plenaria) sobre las variables de los indicadores, por ej. en relación a los Objetivos Operativos o a los Resultados; 3. Ejercicio: considerar el aspecto clave que se quiere atender a través del Objetivo Operativo, después reflexionar: ¿Qué elemento(s) nos indicaría(n) el logro de tal aspecto clave? ¿A qué elemento (verificable) yo miraría para asegurar que se ha conseguido tal aspecto clave o que se ha logrado avanzar hacia él? ¿Es un elemento opinable u objetivo? ¿Cómo se podría medir este elemento? El fruto inmediato de este ejercicio es producir una propuesta de variables de los indicadores, que sirven como insumo para el trabajo posterior de formulación técnica a cargo del Equipo Facilitador. El valor de este ejercicio es activar una reflexión sobre la evaluación y hacer experimentar parte del proceso de elaboración de un indicador. Se trata de un paso en el camino de la construcción de una cultura de evaluación. NOTA GENERAL: El Momento 2 de la formulación del plan es central y presenta una alta complejidad: requiere el uso de varios conceptos y de procedimientos no siempre utilizados, ni suficientemente asimilados. Para que pueda desarrollarse de manera positiva y constructiva es importante adoptar varios recursos comunicativos y didácticos, entre ellos: mantener visualizados permanentemente los conceptos y las preguntas guías (con papelógrafos, proyectores, etc.); previo a los trabajos en grupo, es recomendable dedicar tiempo para despejar las dudas conceptuales y procedimentales. Momento 2: socialización del plan y consulta sobre resultado y líneas de acción. Plan Estratégico. El Equipo Facilitador, en diálogo con el Equipo Coordinador, elabora una primera formulación completa de la Imagen-Objetivo, de los Objetivos Estratégicos; los Objetivos Operativos; los Resultados y las Líneas de Acción formulados en el taller. Esta formulación es el primer borrador del plan estratégico. Con este documento, inicia el segundo momento de socialización cuyo propósito es: Divulgar y explicar el plan (se trata de presentar la Imagen-Objetivo, los Objetivos Estratégicos y los Objetivos Operativos que se construyeron en el taller 2 para que se conozcan; en general, se recomienda no colocarlos en consulta, ni modificarlos radicalmente). Recoger aportes que precisen y/o modifiquen los Resultados y las Líneas de Acción (sí se da una consulta abierta sobre estos elementos). El Equipo Coordinador se encarga de acordar la estrategia de divulgación, socialización y discusión en todos los niveles de la organización. Con los aportes surgidos de este segundo momento de socialización, el Equipo Facilitador ajusta la formulación del plan y procede a su completa elaboración técnica, definiendo indicadores y situación final e inicial. Momento 2: para evaluar el proceso de formulación Se ofrece la siguiente batería de preguntas clave para monitorear y evaluar el proceso de formulación. Las preguntas ponen de relieve procedimientos, rasgos y criterios fundamentales para la formulación estratégica. Pueden ser empleadas libremente –todas o algunas de ellas– en una variedad de acciones y momentos evaluativos según las exigencias y la creatividad de cada PSCE o sencillamente como una lista de chequeo. Imagen objetivo: ¿Recoge todos los rasgos deseados para PSCE en los años del plan? ¿Está expresada con un lenguaje claro y en tiempo presente? ¿Es suficientemente concisa? ¿Es inspiradora? Objetivos estratégicos y objetivos operativos. Análisis de su formulación: ¿Expresan propósitos claramente identificables? ¿Los Objetivos Estratégicos fijan propósitos de largo plazo o podrían agotarse en un año? (En este caso, no son propiamente Obj. Estratégicos) ¿Los Objetivos Estratégicos responden a los principales retos identificados a través del diagnóstico? ¿Los Objetivos Operativos indican claramente qué logros específicos se tienen que alcanzar para materializar los objetivos estratégicos planteados? (enunciado general de los objetivos operativos) ¿Se ha formulado un número manejable de objetivos? (Obj. Estratégicos: entre 3-5; Obj. Operativos: entre 8-16) Análisis de la articulación de los objetivos ¿Hay objetivos o partes de ellos que se podrían subsumir en otros? ¿Hay objetivos o partes de ellos que resultan duplicados? Líneas de Acción: ¿Expresan grupos de acciones claramente identificables? ¿Cada línea contribuye al logro del objetivo de que depende? El conjunto de Líneas de Acción por objetivo operativo, ¿indica una lógica de intervención pertinente para el cumplimiento del objetivo? ¿Hay una Línea de Acción o parte de ella que se podría subsumir en otra o que aparece duplicada con otra? ¿Se podrían organizar de manera diferente? Los cimientos de la Evaluación: Indicadores, Situación Final e Inicial, y Línea de Base Paralelamente al segundo momento de socialización, en el lapso de tiempo entre el segundo y el tercer taller de planificación, es clave que el Equipo Facilitador se dedique a la elaboración técnica del plan, formulando los indicadores y la situación final e inicial del plan y sentar así las bases para su futura evaluación. (Para este trabajo consideramos que pueda utilizarse hasta a un máximo de cuatro meses, ver gráfico N. 3.) Evaluar la ejecución de la planificación es fundamental para examinar hasta qué punto se alcanzan los resultados previstos por el plan, identificar los factores que contribuyen al logro o lo obstaculizan e introducir posibles medidas correctivas. Algunas ideas centrales: Para poder evaluar la planificación, el plan debe ser evaluable (construido según criterios y una metodología que permitan su evaluación) y evaluado (a lo largo y al final de la ejecución). Una condición “sine qua non” para desarrollar la evaluación, es la definición de indicadores, entendidos como las señales, signos o marcas que nos permiten caracterizar una situación, en este caso la transformación de la realidad en que queremos incidir a través del plan. La situación final e inicial del plan son los conjuntos de indicadores que caracterizan las dos situaciones (respectivamente, la deseada y la de partida) entre las cuales se enmarcan las transformaciones que quiere lograr el plan. Con referencia a estos indicadores se pueden valorar los avances en la ejecución del plan y su alcance. Los indicadores del plan sirven de referencia para los indicadores de los proyectos desarrollados en el marco del plan. La Situación Final es una caracterización de los Objetivos y Resultados del plan: presenta datos sobre dimensiones o aspectos centrales de ellos y así permite calificarlos. Se realiza durante la etapa de formulación del plan, antes de su ejecución y, en este sentido, es un “esfuerzo de imaginación” que describe la situación deseada al finalizar el plan y concreta lo que se quiere lograr. La Situación Inicial ofrece datos que describen aspectos centrales de los Objetivos y Resultados del plan así como se encuentran antes de la ejecución del plan. Tiene un nivel de detalle superior al del diagnóstico, porque informa sobre aspectos particulares de los Objetivos y Resultados, pero no requiere una aplicación como la Línea de Base. Ambas situaciones se definen utilizando indicadores, pero se construyen con la información que tenemos a la mano, sin hacer un estudio especial. La experiencia previa puede brindar los insumos necesarios para contar y manejar la información requerida. Se indaga o recupera información (datos, cifras, observaciones) sólo de los elementos o dimensiones claves que se plantean en el horizonte de los años del plan. La finalidad es recoger unos datos de referencia que permitan calificar los cambios que el plan quiere conseguir. Más tarde, al operativizar el plan a través de los proyectos, se realizarán las líneas de base de los proyectos. Los Indicadores son señales (directas o indirectas) para averiguar hasta qué grado se ha alcanzado un determinado objetivo o resultado; definen el nivel de cumplimiento que se debe lograr a fin de alcanzarlos de manera efectiva y plena. Constituyen la cuantificación numérica de los objetivos y/o resultados y expresan el nivel de éxito en su consecución. Preguntas Guía para Identificar Indicadores ¿Qué elemento(s) nos indicaría(n) el logro de un aspecto clave de un Objetivo o un Resultado? ¿A qué elemento (verificable) yo miraría para asegurar que se ha conseguido tal aspecto clave o que se ha logrado avanzar hacia él? ¿Es un elemento opinable u objetivo? ¿Cómo se podría medir este elemento? Preguntas Guía para construir indicadores ¿Qué cualidad o aspecto quiero medir? ¿En quién(es) espero que se encuentre? ¿Qué tipo de medida tendré? (numero, porcentaje, grado, nivel) ¿Cuándo espero que se dé ese aspecto o cualidad? ¿En dónde espero qué se dé? ¿Cómo formular un indicador? Pasos a dar Los Objetivos y Resultados del plan estratégico enuncian situaciones y transformaciones de una manera amplia y general. Para poderlos caracterizar a través de indicadores, es necesario pasar de su enunciación abstracta y general hacia la identificación de elementos específicos (y medibles), cual son los indicadores. Para ello, se recomiendan los siguientes pasos: Identificar la transformación que quiere lograr el Objetivo o Resultado (Concepto). Especificar el concepto, descomponiéndolo en las distintas dimensiones o aspectos relevantes que engloba, limitándose a las principales (Dimensión). Seleccionar, para cada una de las dimensiones elegidas, elementos o casos concretos a través de los cuales es posible constatar su presencia en la realidad (Indicador). Decir dónde se encuentra (o se irá a buscar) la información relevante para cada indicador (Fuente de verificación). A través de los distintos pasos o niveles de se desarrolla un proceso de reflexión que garantiza la correspondencia entre el indicador y el Objetivo y/o Resultado que se quiere medir. Se aconseja limitar el número de dimensiones e indicadores a los fundamentales para no generar un número inmanejable de indicadores. Los “conceptos” y “dimensiones” son importantes en la medida en que ayudan a la identificación de indicadores y fuentes de verificación. Estos últimos son lo que se pretende definir a través del ejercicio. Un buen indicador será aquel que informe sobre la situación inicial y proyecte la situación final, permitiendo dimensionar el cambio que ocurre como resultado de la ejecución del plan. En este sentido, se puede decir que los indicadores son el “puente” entre la planificación y la evaluación. Generalmente pasa un tiempo entre el momento en que se construye la situación inicial del plan y aquel en que inician los proyectos del plan. En ese momento, antes de que comience la ejecución de un proyecto que viabiliza el plan, y en función de dar mayor importancia al seguimiento y a la evaluación de las acciones, se precisa elaborar la línea de base. La Línea Base o “punto cero” es un estudio a profundidad de la realidad, al iniciar la ejecución de un proyecto, relativo exclusivamente a los aspectos que se quieren cambiar a través del proyecto y que están planteados como sus objetivos y resultados. Profundiza y establece con mayor rigurosidad la información planteada en la situación inicial del plan estratégico. La línea de base se construye aplicando indicadores; y, al estar conformada por el primer dato de los mismos, es la línea de partida para la ejecución. La línea de base es un retrato operativo de la realidad a cambiar y su resultado evidencia un diagnóstico operacionalizable hacia el cambio. Asimismo, la línea de base facilita la medición y evidencia el alcance de los logros, de la generación de cambio ante una situación problemática de partida. En este sentido, la línea de base no es parte del sistema de planeación, y más bien constituye el primer paso de la ejecución y de la evaluación. Concluyendo: 1. Para evaluar el plan estratégico, se recomienda elaborar la situación final e inicial del plan, formulando indicadores en correspondencia de cada: Objetivo Estratégico. Objetivo Operativo. Resultado a X años del horizonte del Plan. (No se elaboran indicadores para las Líneas de Acción). 2. Antes de que comience la ejecución de un proyecto que viabiliza el plan, se elabora la línea de base del problema atacado por el proyecto, en función de dar mayor importancia al seguimiento y a la evaluación de la intervención del mismo. Mometo 3: Concreción en Planes Operativos En este momento se pasa de una perspectiva a mediano plazo (los años del horizonte del plan), a una visión anual que permita implementar el Plan Estratégico o, en otras palabras, hacerlo operativo. Se formula un plan a 1 año (Plan Operativo Anual, POA) que traduce los resultados quinquenales en resultados anuales a alcanzar, especificando actividades, (y, de ser necesario, sub-actividades) responsables, tiempos y recursos para realizarlas. Ir del nivel estratégico a lo operativo es un momento crucial en el proceso de planificación: a partir de ahora, la planificación comienza a penetrar y moldear la organización del trabajo y la estructura institucional. Al momento de pasar de lo estratégico a lo operativo, es importante observar algunos principios fundamentales: 1. Garantizar que se mantenga la conexión entre los dos niveles del plan (estratégico y operativo), es decir que lo proyectado a nivel operativo proceda de lo indicado en el nivel estratégico, y -viceversa- que los grandes resultados y objetivos en el nivel estratégico resulten ser el efecto acumulado de lo que se realiza a nivel operativo. Es necesario que se dé una mutua vinculación entre todos los elementos que componen el plan, de modo que todo lo que está en el nivel operativo proviene del nivel estratégico, no surge por sí solo. El siguiente gráfico visualiza la conexión: GRÁFICO 7. CONEXION ENTRE NIVEL ESTRATÉGICO y OPERATIVO DEL PLAN a. El punto de tangencia entre el nivel estratégico y el nivel operativo de la planificación se da con los Objetivos Operativos: el Plan Operativo Anual (POA) asume los Objetivos Operativos del Plan Estratégico, y, en correspondencia de cada uno de ellos, dimensiona resultados anuales a alcanzar. Es importante que los resultados anuales del POA estén vinculados a los Resultados a cinco años indicados en el Plan Estratégico: la totalidad de los resultados anuales que se establezcan a lo largo de los cinco años debería llevar al logro de los resultados globales del plan quinquenal. b. Al construir el POA, es clave evitar que cada instancia construya sus propios resultados y los sume a los resultados del plan institucional, limitándose a una mera agregación. Al contrario, se recomienda que cada instancia asuma los objetivos del plan institucional (los que sean pertinentes para ella) y dimensione unos resultados que aporten a la consecución de los objetivos institucionales, desde lo específico de su trabajo. 2. Distribuir la responsabilidad por la implementación del plan entre las varias instancias de la organización, de manera que: a. Haya coherencia entre la estructura organizacional y la estructura del plan, es decir: Distribución “jerárquica” de las responsabilidades de seguimiento o ejecución del plan: los niveles más alto de la estructura institucional asumen el seguimiento de la ejecución de los Objetivos Estratégicos; las instancias intermedias asumen la responsabilidad de la ejecución de los Objetivos Operativos; y las áreas institucionales de los niveles que siguen asumen progresivamente la ejecución de los demás elementos del plan. Correspondencia entre el número de las instancias últimas de seguimiento y las áreas de intervención indicadas en el plan: el seguimiento último de cada Objetivo Estratégico y Operativo debe ser asignado a una única instancia, nunca repartido entre dos instancias para no generar solapamiento de funciones. b. No se generen “resultados de áreas” sino cada área aporte al logro de los resultados comunes indicados en el Plan. c. Ninguna parte del plan quede sin una instancia que se responsabilice de su implementación y seguimiento. En otro caso, sería muy probable que esta parte del plan permaneciera sin ejecución. Una herramienta para la Ejecución: El Plan Operativo Anual (POA) El Plan Operativo Anual (POA) es un instrumento para darle concreción y facilitar la implementación del conjunto de propuestas contenidas en el Plan Estratégico. Es un instrumento importante para la gestión al permitir y facilitar, no sólo la ejecución del plan, sino además el seguimiento al cumplimiento de las actividades, el uso de los recursos y la ejecución del presupuesto, y la evaluación continua (contribución de las actividades al logro de los resultados anuales previstos), lo que posibilita la toma de decisión informada y oportuna para realizar ajustes sobre la marcha. El Plan Operativo explicita la forma cómo se concretan los Objetivos Estratégicos y Operativos del Plan Estratégico en el curso de un año. En este sentido, es importante garantizar que exista coherencia y vinculación directa entre los elementos del Plan Operativo y del Plan Estratégico, señalando con claridad cómo el primero contribuye a la concreción del segundo: los Resultados anuales del POA deben contribuir al logro de los Resultados en los años del horizonte del Plan Estratégico. En función de las capacidades existentes y de las condiciones del entorno, dentro del plan operativo se debe apuntar a la definición de propuestas realistas, que se puedan llevar a la práctica durante el año, pero paralelamente, se debe desarrollar la perspectiva estratégica, de forma que la secuencia de planes operativos permita darle concreción al plan estratégico. Elementos a considerar en la elaboración de planes operativos. A) ¿Para qué un plan operativo en PSCE? Para ser más efectivos en el logro de nuestra misión. B) ¿Qué información debe estar recogida en un plan operativo anual? Resultados a lograr durante el año (QUÉ) e indicador de cada resultado. Actividades para lograrlo (CÓMO) Responsables (QUIÉN) Recursos necesarios (CON QUÉ) Cronograma (CUÁNDO) Preguntas guía para elaborar el POA: ¿A qué resultados del plan estratégico debo apoyar con mayor prioridad este año? ¿Qué indicadores me planteo para cada resultado prioritario anual? ¿Qué acciones tenemos que realizar? ¿Cómo voy a distribuir el trabajo entre las instancias y/o los miembros del equipo? (invitar a una reunión para definición de responsabilidades) ¿Cuál es la fecha de inicio y cuál es la fecha de fin de cada actividad? ¿Con qué recursos cuento? C) Elementos a considerar El POA debe permitir lograr resultados de manera planificada. Debe ser un instrumento corto, ágil, sencillo. Mientras más largo, menos se usa. Las metas y resultados esperados deben estar claramente conocidos e interiorizados en todos los niveles de la organización. Los planes operativos son anuales. Deben tener un seguimiento formal por lo menos trimestralmente. Eso implica que se deben definir las instancias responsables del seguimiento del plan. El seguimiento se centra en los siguientes aspectos: o ¿Qué está funcionando bien y qué podemos aprender de ello? o ¿Qué no está funcionando bien y qué estamos haciendo al respecto? o ¿Qué diferencias se presentan en comparación con la situación existente cuando se creó el plan? Los planes operativos no deben ser sólo “comunicados”. Esto sólo genera “aceptación” pasiva pero no garantiza el trabajo. Es importante que cada persona haga su parte y para ello debe asumir responsabilidades y compromisos. Cada persona que elabora el plan debe preguntarse: ¿Qué debo darles yo a las otras áreas/departamentos para que puedan cumplir con los objetivos y resultados que nos hemos planteado? La implementación del plan general de la institución recae en la Consejo Nacional. Esta instancia es la responsable última de la ejecución del plan y asume el liderazgo y una actitud de preocupación permanente sobre el estado de ejecución del plan. D) Los compromisos que implica el POA Se tienen que hacer reuniones y juntas donde se definan conjuntamente algunos aspectos de la planificación. Hay que llenar formatos. Hay que dar cuentas de lo realizado: de lo que ha salido bien, de lo que ha salido mal y de lo que no se ha podido hacer. Indicaciones para la realización del taller 3 Este taller sirve para identificar y desarrollar los componentes centrales del POA. Claramente, es imposible que se pueda completar su formulación en todas sus partes, pero la importancia del taller está en la construcción compartida, que genera consenso y motiva a la adopción del POA como instrumento de trabajo. Los aportes de los participantes constituyen insumos para la posterior elaboración técnica que será realizada por el Equipo Facilitador. Temas de trabajo del taller: Presentación de los resultados del anterior taller: IO – OE – OO- Resultados en los años de vigencia del Plan e indicadores. Presentación de los conceptos básicos sobre los planes operativos. Definición de las instancias coordinadoras del plan: ¿quién se encarga de qué? Construcción de un cronograma del plan estratégico y definición de los resultados para el primer año (trabajo en grupo y plenaria). Definición de actividades, responsables y cronograma por resultado anual (trabajo en grupo y plenaria). Definición y acuerdo sobre las estrategias de seguimiento y evaluación del Plan Operativo. Definición de próximas tareas: definir el indicador de logro por cada resultado anual; finalizar la formulación del Plan Operativo, presupuesto (interno, externo), tareas por áreas. Momento 3: Para Evaluar el Proceso de Formulación A continuación ofrecemos una batería de preguntas clave para monitorear y evaluar la elaboración del POA y el Plan estratégico en su conjunto. Las preguntas pueden ser empleadas libremente –todas o algunas de ellas– en una variedad de acciones y momentos evaluativos (elaboración de instrumentos de levantamiento de datos, entrevistas, talleres, reunión de reflexión etc.) según las exigencias y la creatividad requeridas en cada situación o sencillamente como una lista de chequeo. Para Evaluar el Momento 3” 1. Plan operativo ¿Es adecuada, pertinente y clara la asignación de resultados, tiempos y encargados en relación a cada Línea de Acción? ¿Se dieron dificultades en la elaboración? ¿Todo el accionar de la oficina para el año está incluido en el POA (evitar doble agenda)? 2. Estructura institucional ¿Existe un documento que indique claramente el organigrama de PSCE? ¿El organigrama actual de PSCE facilita la ejecución del plan? ¿Qué cambios y mejoras podrían introducirse para que haya más correspondencia entre el plan estratégico y las áreas/departamentos encargados de su ejecución? 3. El plan estratégico en su conjunto ¿Cuál es la relación existente entre los objetivos del plan y las características del contexto en el cual se desarrollará? ¿Hasta qué punto el plan resulta necesario, prioritario, etc., para los sujetos a quienes se destina? ¿Cuál es la relación existente entre los objetivos del plan y la política global de la institución? ¿Cuáles son las posibilidades reales de llevar a cabo el plan, teniendo en cuenta el contexto institucional, los recursos humanos y materiales que se necesitarán, las condiciones económicas, políticas y sociales requeridas para llevarlo adelante? ¿Cuáles son las posibilidades y los mayores obstáculos para que se cumplan los objetivos que se persiguen con el plan? III. LA EVALUACIÓN Y EL SEGUIMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN 1. EVALUAR: UNA PRÁCTICA NECESARIA PARA LA PLANIFICACIÓN Realizar la planificación sin emprender adecuadas prácticas de evaluación sería un ejercicio vano. El camino de la planificación necesita orientarse constantemente a través de la evaluación. Podría decirse, utilizando una imagen, que el proceso de evaluación viene a ser como la imagen en un espejo del proceso de planificación: mientras la planificación mira hacia adelante y considera el desarrollo y los escenarios futuros de la acción, la evaluación mira hacia atrás, destacando los elementos positivos y negativos para aprender de lo hecho y poder recomendar mejoras y refuerzos de la acción futura. Debido a la mutua implicación que vincula planificar y evaluar, se pone de manifiesto que el desarrollo de una “cultura de planificación” en nuestras PSC diocesanas implica el paralelo impulso de una “cultura de la evaluación” que sirva de soporte y fuente de insumos para la primera. Se trata de promover la evaluación como una oportunidad de aprendizaje institucional e individual, diferenciando las formas de evaluación y valorándolas como un espacio privilegiado de crecimiento. Cuando se orienta desde una perspectiva participativa y de acción social, la evaluación representa una ocasión de construcción de conocimiento comunitario, profesional, metodológico y estratégico, a fin de mejorar las prácticas sociales abarcadas por el plan y los proyectos de desarrollo. Para ello, es importante consolidar prácticas institucionales que valoricen la evaluación, evitando que los procedimientos de evaluación sean practicados sin regularidad o se conviertan en momentos consuetudinarios que poco aportan para cambiar la acción institucional, lo cual constituiría un verdadero desaprovechamiento de su utilidad. La evaluación nos ofrece información valiosa sobre el desempeño de nuestro trabajo y por ende contribuye a la mejora de nuestra labor al servicio de los pobres y marginados. Deberíamos verla como una práctica imprescindible que se impone desde la misión misma para averiguar la fidelidad de nuestra acción con la misión institucional. Es importante destacar la centralidad de la misión como guía, no sólo de la planificación, sino también de la evaluación. Más allá de la precisión que puedan aportar herramientas técnicas de evaluación, el criterio fundamental de toda evaluación en PSCE debe fundamentarse en la perspectiva de los destinatarios y la transformación de sus condiciones de vida según los valores cristianos de justicia, participación y solidaridad adoptados institucionalmente. En este capítulo se trata de la evaluación en relación al ciclo de planificación y sus distintas etapas, la formulación (estratégica y operativa), la ejecución, la finalización del plan y su revisión para el reinicio del ciclo, no se considera la evaluación de proyectos. Queda claro que la ejecución del plan estratégico se realiza a través de la implementación de proyectos, pero plan y proyectos componen dos niveles distintos del accionar institucional. Para fines de esta guía, se considera adecuado limitarse a los aspectos de la evaluación más propiamente relacionados con la planificación (estratégica y operativa), mientras que remitimos a la guía FIFYA sobre Gestión del Ciclo de Proyectos para la orientación sobre la evaluación de los proyectos. ¿Qué significa Evaluar? “Entendemos por EVALUACIÓN de la planificación, programas o proyectos sociales una actividad programada de reflexión sobre la acción, basada en procedimientos sistemáticos de recolección, análisis e interpretación de información, con la finalidad de emitir juicios valorativos fundamentados y comunicables sobre las actividades, resultados e impactos de esa planificación y esos programas o proyectos, y formular recomendaciones para tomar decisiones que permitan ajustar la acción presente y mejorar la acción futura”. (Niremberg, Brawerman y Ruiz, 2003) Esta definición pone de relieve los elementos fundamentales de la evaluación: se trata de un conjunto de acciones y procedimientos establecidos institucionalmente, lo que significa de naturaleza permanente, no ocasional o transitoria, a través de los cuales una organización busca información relevante sobre el avance y/o resultados de su plan y programas. Una evaluación debe proporcionar datos creíbles y útiles y permitir la incorporación de la experiencia adquirida para orientar la toma de decisiones por parte de todos los grupos involucrados. Los procesos de evaluación son operaciones complejas que se realizan integrando una multiplicidad de enfoques, metodologías y herramientas. Tal diversidad se origina en la necesidad de adaptarse a las distintas exigencias y propósitos que originan la evaluación. Sin embargo, estas diferentes modalidades no son excluyentes y se eligen considerando la naturaleza del objeto a evaluar, el momento de la evaluación, las circunstancias particulares en que se encuentra la institución al momento de la evaluación, los actores que se quieren o pueden involucrar en la evaluación, el financiamiento a disposición, etc. Esta complejidad ha originado una variedad de criterios según los cuales se pueden clasificar las evaluaciones. En PSCE consideramos que la evaluación de la planificación debe ser una práctica permanente e institucionalizada, que involucra a todas las instancias de la organización en el compromiso de analizar y reflexionar sobre su acción. Es importante convertir la evaluación en un espacio privilegiado de aprendizaje: por ello lo que se propone es propiamente la auto-evaluación continua con un propósito al mismo tiempo sumativo y formativo. Eso no descarta la posibilidad de realizar, cuando las circunstancias lo demanden, evaluaciones acompañadas por un facilitador externo o completamente externas, pero eso no substituye la necesidad de que los procedimientos de evaluación sean asumidos internamente. Además de ser más sostenibles económicamente, la comparación contra sí mismo en el tiempo es a veces más relevante que la comparación contra estándares, pues incluso si concluimos que se está lejos aún de lo deseable o lo planificado, la situación puede haber mejorado mucho en comparación con la situación inicial y eso es en sí altamente valorable y estimulante para los que ejecutan el plan. El tipo de evaluación a desarrollar y las estrategias a seguir se detallan considerando el fin e intencionalidad específica de la evaluación y las circunstancias particulares de la organización, en el entendido de que no se aplicará un solo modelo de evaluación, sino que se elaborará un sistema de evaluación combinando distintas estrategias evaluativas para apreciar la complejidad de la realidad de manera pertinente y eficaz. ¿Para qué evaluar la planificación? El motivo, el ¿por qué? emprender la evaluación del proceso de planificación se encuentra considerando el ¿para qué? de la evaluación. Evaluar la planificación en sus distintas etapas sirve para múltiples funciones: Examinar hasta qué punto se alcanzan los resultados previstos por el plan e identificar los factores que obstaculizan o contribuyen al logro. Averiguar el progreso obtenido en la consecución de los objetivos del plan y de los proyectos contemplados. Analizar el desempeño de la institución en las etapas de definición y formulación del plan, en su ejecución y en la supervisión de dicha ejecución. Investigar los efectos del plan y sus proyectos sobre sus destinatarios. Manejar y actualizar ágilmente esta información permite introducir ajustes y mejoras a la acción para que se cumplan los objetivos del plan. Es evidente la importancia de que los datos arrojados por la evaluación sean consistentes y confiables para fundamentar adecuadamente juicios valorativos y decisiones. Además de supervisar el nivel de logro, es interesante notar que la evaluación desempeña otro papel significativo: permite reinterpretar periódicamente el sentido del plan. No se puede desconocer que una metodología participativa de planificación no responde a una lógica estrictamente lineal; más bien implica los actores involucrados en la gestión y ejecución del plan a reinterpretar los objetivos buscados a través de su accionar, así que el avanzar se da con un movimiento a modo de espiral. ¿Cuándo y qué evaluar? Distinguiendo los momentos de evaluación de la planificación Se propone un modelo integral y holístico de evaluación que abarca a todo el proceso de planificación (diagnóstico, formulación, ejecución/seguimiento y evaluación). De este modo resulta posible distinguir distintos momentos de evaluación: 1. Evaluación del proceso de formulación: Se trata de evaluar el avance y los resultados del proceso de formulación para asegurar su correcto desarrollo y la bondad de sus productos; se realiza a los largo del proceso y a su conclusión. 2. Evaluación de la ejecución mientras que se está dando (seguimiento): Se centra en verificar que la ejecución del plan (o de un proyecto) esté en buen camino, comparando lo programado con lo que efectivamente se está implementando, para detectar posibles obstáculos y tomar medidas de corrección durante la marcha, mientras que el plan se está todavía ejecutando. El seguimiento pretende adaptar las acciones a las circunstancias. 3. Evaluación del Plan Operativo Anual (una vez al año, al término de vigencia del POA): Se trata de una evaluación a realizarse al término del año de vigencia del Plan Operativo. Se valora lo cumplido y obtenido con respecto a los objetivos y resultados previstos (eficacia), al contexto (pertinencia y adecuación) y a los gastos e inversiones desarrolladas (eficiencia), sacando conclusiones para el trabajo futuro. En resumen, la evaluación se encarga de juzgar el nivel de logro y la pertinencia de los objetivos y estrategias seleccionadas. 4. Evaluación de medio término (a los 2 o 3 años del plan): Es un ejercicio de evaluación a realizarse a mitad de la duración del plan estratégico para examinar el nivel de logro y la pertinencia de los objetivos y estrategias seleccionadas. Si fuera necesario, permite reorientar los objetivos del plan. 5. Evaluación final del plan (al concluirse los años de vigencia del plan): Es la evaluación conclusiva del plan que analiza el nivel de logro, la calidad, la pertinencia, la eficacia y la eficiencia de los resultados, objetivos y estrategias del plan en su conjunto para determinar los efectos positivos, las dificultades, lo incumplido y ofrecer insumos para el proceso de formulación del plan siguiente. 6. Evaluación de las mismas prácticas institucionales de evaluación: Es una autoevaluación de las prácticas de evaluación a realizarse permanente y transversalmente a los procesos evaluativos para asegurar la bondad, pertinencia, eficiencia y eficacia de la metodología y procedimientos adoptados. Indicadores En síntesis, y con referencia a los momentos evaluativos 2-5, podemos indicar: Nivel estratégico Elementos del Plan ¿Qué se evalúa? ¿Cuándo? Obj. Estratégicos Efectos globales en Al final del plan los beneficiarios Algunos años después Impacto del Plan de la conclusión del plan Obj. Operativos Logro de los efectos A mitad de término (sobre indicadores) A final del plan Resultados (a 5 años) Logro de los efectos A mitad de término (sobre indicadores) A final del plan Nivel operative Elementos del Plan ¿Qué se evalúa? ¿Cuándo? Ind Resultados (a 1 año) Logro de efectos (sobre Durante el POA ica indicadores) (seguimiento) dor A final de cada POA es Actividades Ejecución: que se haya dado Durante el POA (seguimiento) A final de cada POA Instancias que se involucran en la Evaluación En PSCE creemos que los procesos de evaluación deben involucrar y ser implementados con la participación de los distintos sectores y niveles de la organización para asegurar su correcto funcionamiento y generar aprendizaje institucional. Es fundamental que en cada PSC diocesana se acuerden políticas de evaluación que determinen procedimientos, periodicidad e instancias de seguimiento y evaluación. Es importante asegurar la devolución de los resultados de la evaluación, lo que significa crear cauces de comunicación, redactar y difundir informes y programar devoluciones de los hallazgos en modalidades adecuadas para la mejor comprensión por parte de los actores involucrados. 2. EL SEGUIMIENTO El seguimiento pretende indagar y analizar el grado en que las actividades realizadas y los resultados obtenidos responden a lo planificado, con el fin de detectar oportunamente eventuales deficiencias, obstáculos y/o necesidades de ajuste en la planificación y ejecución. Es el análisis periódico de la ejecución del programa. El interés del seguimiento es inmediato: asegura que el proyecto llegue a sus objetivos. Se diferencia de la evaluación porque es permanente. La evaluación usa ampliamente los datos del seguimiento, pero se diferencia de éste por ser más amplia, porque trata de indagar en la pertinencia de los objetivos, la adecuación de las estrategias, las metodologías de trabajo y el funcionamiento interno de la institución. ¿Cuál es el objeto del seguimiento? ¿Qué se debe observar? a. Seguimiento de las actividades.Para una documentación de las actividades realizadas se necesita un sistema sencillo de registros. Se compara lo programado con lo realizado (cumplido, parcialmente cumplido, etc.) Las discrepancias requieren de una explicación. b. Seguimiento del presupuesto Como en el caso del seguimiento de las actividades, no es un trabajo complicado. Hace parte de la contabilidad y necesita registros adecuados. c. Seguimiento de los avances del plan operativo Los avances se refieren al acercamiento de las actividades al resultado establecido para el año. Los avances requieren primeramente de una medición de los mismos. Cada resultado del plan debe contener uno o varios indicadores para poder medirlo. Estos debieron ser definidos a través de la información arrojada por la línea de base e indicados al momento de la formulación del plan operativo. Para la observación de cómo se desarrollan los indicadores, si éstos son directamente medibles, se necesita un sistema de recolección, documentación (en registros) y análisis. Es indispensable utilizar formatos para acumular datos e indicadores a través de los años de duración del plan para poderlo evaluar. 3. LA EVALUACIÓN ANUAL DEL POA, DE MEDIO TÉRMINO Y DE FINAL DEL PLAN Las evaluaciones que se realizan anualmente, al término de vigencia de cada POA; la evaluación de medio término, a los 2 1/2 -3 años de ejecución del plan, y la evaluación final del plan, una vez concluida su vigencia de 5 años, son evaluaciones distintas pero que tienen en común el hecho de realizarse al finalizar un lapso temporal de planificación, y por ende son sumativas, de resumen. Claramente la evaluación anual del POA y la de medio término ejercen el doble papel de ser una evaluación de los logros alcanzados hasta la fecha y una indicación de los avances en el proceso quinquenal del plan. La evaluación de medio término permite reorientar los objetivos, o redimensionar los resultados del plan para la segunda mitad de su ejecución. Por tener una naturaleza similar, proponemos un esquema básico común para la realización de estas evaluaciones. En seguida se indican las principales dimensiones a considerar en estos tipos de evaluación y las relativas preguntas – guía. Dimensiones a considerar: a) Logro de los objetivos y resultados b) Satisfacción de los destinatarios c) Gestión institucional del plan d) Prácticas de seguimiento y evaluación A. Logro (avance) de los objetivos y resultados – (cuantitativa y cualitativamente).Evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos y resultados del plan (operativo y/o estratégico), en términos de consecución, calidad, eficacia y eficiencia de los resultados alcanzados en relación a lo planificado. Se pueden tomar en cuenta las siguientes interrogantes: ¿Se cumplieron o se están cumpliendo los objetivos y resultados previstos por el plan? ¿Cuántos? ¿En qué medida se están cumpliendo o se cumplieron esos objetivos y resultados? ¿En qué medida no se están cumpliendo o no se cumplieron los objetivos y resultados? ¿En qué medida se cumplieron los indicadores de calidad? ¿Lo objetivos y resultados se lograron según el cronograma previsto? Si no, ¿cuáles son las causas del retraso o modificación del cronograma? ¿Cuáles son las causas o dificultades principales que no permitieron lograr los objetivos y/o los resultados? ¿Se dieron resultados imprevistos? ¿Qué conclusiones y recomendaciones para la gestión del plan y de los programas/proyectos se pueden obtener de esta evaluación? ¿La ejecución presupuestaria se ha realizado según lo planeado? ¿Se dieron gastos y/o actividades imprevistas? B. Satisfacción de los destinatarios Evaluar aspectos o problemas del plan (operativo y/o estratégico) relacionados con la planificación, ejecución y logro de los resultados, desde la perspectiva de los destinatarios, incorporando su participación como aspecto central. Para realizar este análisis se pueden poner a los destinatarios (a todos o a una muestra de la población meta) las siguientes interrogantes: ¿Los objetivos iniciales del plan corresponden con los requerimientos que se habían indicado? ¿Los logros del plan corresponden con los requerimientos que se habían indicado? Para los destinatarios, ¿las actividades del plan son efectivas en relación a sus resultados? ¿Cuáles son los efectos del plan sobre las condiciones de vida de los destinatarios? ¿Piensan los destinatarios que la ejecución y logro de los objetivos y/o resultados es eficaz? y ¿de calidad? ¿Los destinatarios se sienten involucrados y están satisfechos de su grado de participación en la gestión del plan? C. Gestión institucional del plan Evaluar en profundidad aspectos o problemas del plan relacionados con la formulación, ejecución y logro de resultados, con la perspectiva institucional. ¿El modelo de gestión institucional es el adecuado para ejecutar el plan? ¿Cuáles son los problemas y obstáculos que se presentan entre lo planificado, la ejecución y el logro de los resultados previstos y que dependen de los mecanismos de gestión? ¿Hay comunicación, colaboración y coordinación entre las distintas áreas de la organización para garantizar la ejecución del plan? ¿Existen problemas en el financiamiento y en el flujo de los fondos del programa? ¿Qué conclusiones se obtienen y qué recomendaciones se proponen para mejorar la gestión del programa? D. Prácticas de seguimiento y evaluación Evaluar la pertinencia, eficacia, utilidad de los procedimientos de seguimiento y evaluación adoptados. A través de esta evaluación, es importante examinar la utilidad de la evaluación; si la evaluación ha sido factible y adecuada, y asegurar que la evaluación haya proporcionado la información pertinente. Algunas preguntas-guía: ¿Existe un mecanismo claro de seguimiento y evaluación? ¿Implica a todos los principales responsables en la ejecución del plan? ¿Es participativo? ¿Se han implementado los procedimientos de seguimiento y evaluación según los tiempos y modos establecidos? ¿Se ha devuelto rápida y eficazmente la información recogida a través del seguimiento y la evaluación? ¿Cuáles son las principales dificultades encontradas en la aplicación de los procedimientos de seguimiento y evaluación? ¿Hay resistencia en parte del personal en la aplicación de estos procedimientos? ¿Cómo se podrían mejorar dichos procedimientos? Procedimiento general para realizar la evaluación: a. Identificar los objetivos y los resultados del plan (y proyectos) que se está evaluando b. Identificar los indicadores de logro (cuantitativo y cualitativo) previamente construidos en el diseño de la evaluación para cada objetivo operativo y resultado del plan c. Recolectar y procesar la información sobre los indicadores d. Contrastar los datos que resultan al final del plan con los indicadores de logro previstos e. Analizar cómo se cumplieron los resultados y objetivos del plan f. Registrar la información obtenida en un documento de registro de los resultados del plan g. Establecer las razones o causas de los niveles de efectividad, eficacia y eficiencia alcanzados en cada uno de los resultados h. Con la información analizada preparar informe de evaluación. Específicamente, para realizar la evaluación final del plan, se recomienda efectuar una amplia y precisa recolección de la información existente sobre el plan, y considerar además: La relación existente entre los objetivos del plan y las características del contexto en el cual se ha desarrollado. ¿Hasta qué punto el plan ha resultado necesario, prioritario, etc., para los sujetos a quienes estaba destinado? La relación existente entre los objetivos del plan y la política global de la institución. El número y la pertinencia de los programas y proyectos desarrollados a partir del plan: ¿El plan ha sido realmente inspirador de la acción, ha permitido orientar nuevas iniciativas? ¿Las iniciativas desarrolladas a partir del plan son coherentes con él? ¿Los programas y proyectos desarrollados a partir del plan agotan el plan? o ¿hay campos de acción y temas que quedan pendientes? ¿Cuáles objetivos o resultados no se ha podido lograr y por qué? Evaluar el plan a través de los proyectos: primero evaluar el logro de los proyectos y a través de esto averiguar el logro de los objetivos (se necesitan indicadores). Considerar los resultados: los acabados, los que necesitan más desarrollo y su nivel de avance. Análisis de su consistencia interna: evaluación del costo efectividad de las actividades, evaluación de la viabilidad política del plan, evaluación de la viabilidad institucional, evaluación de la sustentabilidad. Identificación y selección de alternativas con menor nivel de viabilidad. Gestión del plan: si ha sido utilizado como herramienta de referencia, si ha sido monitoreado constantemente, ¿cuáles dificultades y lecciones aprendidas? Grado en que el organigrama facilita la ejecución del plan. Balance final: lecciones aprendidas. Para realizar la evaluación final se puede adoptar una variedad de metodologías, según el tipo de plan (en correspondencia con su proceso de formulación) y el grado de participación que se quiere activar alrededor de la evaluación. Indudablemente, la evaluación conlleva una parte de trabajo técnico de análisis de los indicadores y de redacción de informes con conclusiones que debe realizar un número restringido de personas, pero la recolección y devolución de información y de la perspectiva de los involucrados en el plan se pueden realizar con estrategias integradas como talleres de evaluación participativa, cuestionarios y varias formas de consulta y debate. A partir de los resultados que otorga la evaluación final del plan, se detectan insumos y se formulan retos a plantear en la formulación del siguiente plan estratégico. GLOSARIO Actividades Actividades son el conjunto de operaciones o tareas propias de una entidad o persona para alcanzar los objetivos propuestos. Amenazas Las amenazas son los eventos, hechos, tendencias de comportamiento en el entorno de la institución que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo oportuno y el logro de los desafíos. Deben identificarse y tomar las medidas necesarias para su prevención. Contexto externo Se refiere a las condiciones que prevalecen en el país o región que afectan el desarrollo del programa de planificación, tales como: cultura, política, economía, salud, mercado, fuentes de financiamiento, suministros y demografía. Cronograma (también conocido como Gráfica de Gant) Resumen de un plan de trabajo, en forma gráfica, que muestra las actividades más importantes en orden cronológico, así como la semana o mes en que se llevarán a cabo y la persona que es responsable de efectuarlas. A veces incluye los recursos necesarios para realizarlas. Debilidades Son los valores, capacidades y conocimientos que la entidad tiene por debajo del promedio y cuya permanencia significa un obstáculo para lograr la finalidad y desafíos del plan. Son factores que dificultan la rentabilidad y calidad institucional. Diagnóstico Un diagnóstico es una descripción de carácter narrativo, lo más amplia y general posible, de una realidad determinada, sea el contexto en que la institución desempeña su acción, sea su situación institucional. El objetivo del diagnóstico es conocer los problemas y/o necesidades que tienen los distintos actores y/o las comunidades, identificar el o los prioritarios a fin de convertirlos en objetivos de intervención, y detectar alternativas de solución posible a partir de los recursos que se hayan observado. Por ello, en la medida en que los datos sean pertinentes, es positivo recoger una considerable cantidad de información y sobre la mayor cantidad de aspectos posible. Efectividad Grado en que un programa ha realizado los cambios deseados o logrado sus objetivos mediante el suministro de servicios. Eficiencia Grado en que un programa ha utilizado recursos apropiadamente y ha completado las actividades de manera oportuna. Estrategias Métodos que la organización va a usar para suministrar servicios y desarrollar actividades para lograr sus resultados y objetivos. Evaluación Entendemos por evaluación de la planificación, programas o proyectos sociales una actividad programada de reflexión sobre la acción, basada en procedimientos sistemáticos de recolección, análisis e interpretación de información, con la finalidad de emitir juicios valorativos fundamentados y comunicables sobre las actividades, resultados e impactos de esa planificación y esos programas o proyectos, y formular recomendaciones para tomar decisiones que permitan ajustar la acción presente y mejorar la acción futura. FODA FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite trabajar con toda la información que se posea sobre la propia organización, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es un análisis colectivo y concertado sobre la capacidad que tiene la organización de responder a las exigencias del entorno y sobre la calidad de su desempeño actual o potencial, proporcionando información clave para diseñar las estrategias a seguir. En este análisis se toman como puntos de referencia dos dimensiones básicas: una interna dirigida a identificar las principales fortalezas o debilidades que tiene la organización, las cuales expresan la valoración que hacen sus integrantes sobre su desempeño actual y potencial; y una externa dirigida a identificar las principales amenazas y oportunidades que ofrece el contexto. Su objetivo consiste en concretar, en un gráfico o una tabla resumen, la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la organización con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posición externa. Fortalezas Son los valores, capacidades y conocimientos que la entidad tiene por encima del promedio y cuya permanencia significa un valor de cara a lograr la finalidad y desafíos del plan. Son factores que facilitan la eficiencia y calidad institucional. Identidad La identidad constituye la declaración fundamental de los valores que PSCE defiende y las aspiraciones y metas que se propone. Es un elemento esencial de motivación para la acción y la cohesión entre sus integrantes. Imagen - objetivo La imagen objetivo es una visualización de la organización en cinco años y, por tanto, de lo que se quiere lograr mediante el Plan. Expresa los cambios que se desean alcanzar una vez ejecutado y concluido el plan y superados los principales desafíos. Se trata de enunciar la imagen futura de PSCE y al mismo tiempo recoger de manera sintética el propósito fundamental del plan que orienta los demás contenidos del mismo (por ejemplo: crecimiento, consolidación institucional, mayor incidencia social y pública...) Impacto Grado en que un programa ha hecho un cambio a largo plazo en las actitudes, conductas o estado de los participantes o beneficiarios del programa. Indicadores Los indicadores son señales (directas o indirectas) para averiguar la existencia de cambios, y así determinar hasta qué grado se ha alcanzado un cambio deseado, tal como es un determinado objetivo o resultado. Los indicadores definen el nivel de cumplimiento que se debe lograr a fin de guiar su obtención de manera lo más posible efectiva y plena. Para ello, es necesario que indiquen la situación inicial y valoren la situación final que se podrá alcanzar. Línea de acción Las Líneas de Acción son propuestas de intervención, necesarias y suficientes, para alcanzar los Resultados de los Objetivos Operativos del Plan. Este término se refiere a las diferentes clases de actividades que se realizan para poner en práctica una estrategia. Una Línea de Acción es la combinación lógica de actores, factores y recursos para ir desde donde estamos hasta donde queremos llegar. Un conjunto de Líneas de Acción hace posible el cumplimiento de un Resultado del Objetivo Operativo, por lo cual constituyen los eslabones básicos dentro de la jerarquía de elementos del Plan Estratégico. Cada Línea de Acción puede generar muchas actividades y no va confundida con éstas. Línea de base La línea de base o “punto cero” es un estudio a profundidad de la realidad, al iniciar la ejecución de un proyecto, relativo exclusivamente a los aspectos que se quieren cambiar a través de la intervención y que están planteados como sus objetivos y resultados. Profundiza y establece con mayor rigurosidad la información planteada en la situación inicial del plan estratégico. La línea de base se construye aplicando indicadores; y, al estar conformada por el primer dato de los mismos, es la línea de partida para la ejecución. En este sentido, la Línea de Base no es parte del sistema de planeación, más bien constituye el primer paso de la ejecución y de la evaluación. Misión La misión es la razón de ser de una institución y se manifiesta en su actuar específico para dirigirse a la visión. Es la finalidad de la existencia de la organización. Es una declaración corta y precisa de lo que es la organización, de su principal finalidad, de la razón más amplia que justifica su existencia. Su formulación incluye la información suficiente que permita orientar el rumbo y el comportamiento organizacional a todos los niveles. La misión es lo suficientemente específica para excluir ciertas actividades y distinguir a PSCE de otras instituciones que actúan en el mismo campo, pero a su vez tiene cierto grado de flexibilidad que le permite seguir los cambios del contexto y crecer creativamente. Objetivos estratégicos Los Objetivos Estratégicos son las principales intenciones que la organización perseguirá en el periodo de duración del plan y que orientarán su acción. Son transformaciones positivas que se quieren lograr a lo largo del plan y que tienen un carácter global, prioritario y una perspectiva que coincide con el tiempo del plan. Por lo tanto son objetivos institucionales, afectan a toda la organización y en ningún caso son de una sola área, programa o proyecto. Objetivos operativos Los Objetivos Operativos se derivan de los Objetivos Estratégicos y expresan transformaciones buscadas en uno o más años y a través de las cuales se van a alcanzar los Objetivos Estratégicos. Los Objetivos Operativos se derivan de los Objetivos Estratégicos y expresan propósitos y logros esperados pero con un mayor nivel de concreción. Oportunidades Situación coyuntural favorable para la acción de la institución y que sería apropiado aprovechar para mejorar sus servicios. Son los eventos, hechos, tendencias de comportamiento en el entorno de la institución que pueden facilitar el logro de sus objetivos. Son aquellos hechos externos que deben ser aprovechados en forma oportuna y pertinente por la acción institucional. Plan estratégico Documento que recoge las estrategias fundamentales de una institución durante un tiempo determinado (generalmente 5 años) en función de la Misión, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Planificación en cascada La planificación en cascada es un principio y/o una lógica de vinculación en planificación por la cual “un objetivo de menor nivel de un plan mayor se convierte en objetivo de mayor nivel en un plan menor.” Se utiliza para construir y vincular los planes de distintas instancias con el plan institucional global de una organización. También se utiliza para la elaborar proyectos que se desprenden del plan estratégico. Plan operativo anual Documento que cubre un período específico (generalmente de un año), en el cual se dimensionan los Resultados quinquenales del Plan estratégico en Resultados anuales (con sus indicadores) y en que se señalan todas las actividades que se llevarán a cabo, los tiempos y los recursos que necesitan y el personal responsable de efectuarlas. Resultados Los Resultados son los productos alcanzados de la intervención y sus logros se garantizan como consecuencia de la ejecución de las actividades: a) RESULTADOS DE MEDIANO Y LARGO PLAZO: permiten controlar el conjunto de los productos que se deben alcanzar durante los cinco años en función de cada uno de los Objetivos Estratégicos y Operativos. Mirados en su conjunto, los resultados permiten tener el panorama global de la lógica de intervención de los cincos años. Permiten saber anticipadamente qué resultados de corto, mediano y largo plazo debemos lograr para avanzar hacia el logro de los Objetivos Estratégicos y Operativos. b) RESULTADOS ANUALES: permiten tener un panorama detallado de lo que se debe hacer año a año durante los cinco años del Plan. Permite ajustar las acciones que deberán hacerse año a año en función de alcanzar los objetivos operativos. Es decir, los resultados anuales deben entenderse como avances sucesivos al logro del objetivo esperado. En otras palabras alcanzar el Objetivo Operativo y Estratégico es algo así como la sumatoria sinérgica (asociación) de los resultados anuales. Este segundo tipo de resultados se formula al momento de elaborar el Plan Operativo Anual. Seguimiento (monitoreo) Procedimientos para evaluar regularmente la situación del programa, observando si las actividades se llevaron a cabo como fueron planeadas y si dieron los resultados. Situación final La situación final es una caracterización de los Objetivos y Resultados del plan: presenta datos sobre dimensiones o aspectos centrales de ellos y así permite calificarlos y aclararlos. Se realiza durante en la etapa de formulación del plan, antes de su ejecución, y en este sentido es un “esfuerzo de imaginación” que describe la situación deseada al finalizar el plan y concreta lo que se quiere lograr. Situación inicial La situación inicial ofrece datos que describen aspectos centrales de los Objetivos y Resultados del plan tal y como se encuentran antes de la ejecución del plan. Tiene un nivel de detalle superior al del diagnóstico, porque informa sobre aspectos particulares de los Objetivos y Resultados, pero no requiere una aplicación como en la Línea de Base. Ambas situaciones (final e inicial) se definen utilizando indicadores, pero se construyen con la información que tenemos a la mano, sin hacer un estudio especial. La experiencia previa puede brindar los insumos necesarios para contar y manejar la información requerida. Se indaga o recupera información (datos, cifras, observaciones) sólo de los elementos o dimensiones claves que se plantean en el horizonte de cinco años. La finalidad es recoger unos datos de referencia que permitan calificar los cambios que el plan quiere conseguir. Tareas Actividades divididas en acciones o responsabilidades específicas. Tiempo Variable fundamental de planificación donde se refleja el desarrollo de cada actividad (tiempo, día, fecha). Trayectoria institucional La Trayectoria Institucional es la evolución que una institución realiza a lo largo de su historia en lo que se refiere a sus estrategias, política, incidencia, tipo y/o estilo de servicio. Analizar la trayectoria institucional es realizar re-lectura de la historia de una institución, recuperando los aspectos transformadores que han ido modificando y/o consolidando la cultura y las prácticas institucionales, y recuperando los aspectos que permanecen inalterables a lo largo de esa historia. Esta doble lectura permitirá marcar o definir los hitos por los que ha atravesado la institución, lo que proporciona una base explicativa significativa de lo que es la organización, de las razones de su desempeño actual y de cómo se ha estructurado su cultura organizativa. Visión Es la descripción sintética de la sociedad-futuro deseada que motiva nuestra institución. Indica: a qué cambios nos gustaría contribuir y cómo queremos que sea la realidad.
