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PROPUESTA DE TRANSFORMACIÓN DEL PROCESO “DE LA ORDEN AL PAGO”,
EN LA EMPRESA FRITO LAY COLOMBIA LTDA.
MARIA DEL PILAR CEFERINO GARZÓN
ANDREA ELIZABETH MONDRAGÓN PALENCIA
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
CHÍA
2005
PROPUESTA DE TRANSFORMACIÓN DEL PROCESO “DE LA ORDEN AL PAGO”,
EN LA EMPRESA FRITO LAY COLOMBIA LTDA.
MARIA DEL PILAR CEFERINO GARZÓN
ANDREA ELIZABETH MONDRAGÓN PALENCIA
Trabajo de grado para optar al título de
Especialista en Gerencia de Producción y Operaciones
Asesor
Ing. Germán Arias García
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
CHÍA
2005
Nota de aceptación
__________________________________
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Presidente del Jurado
__________________________________
Jurado
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Jurado
__________________________________
Jurado
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Jurado
__________________________________________
Ciudad y Fecha (día, mes, año)
A Dios por permitirme su culminación, a mi
familia, en especial a mi madre y hermano por
su comprensión y apoyo incondicional en cada
una de las etapas de mi vida, a mi papa por su
preocupación en todo momento y a todos
aquellos que hicieron posible su realización.
ANDREA
A Dios y a mi familia, en especial el amor de
mi madre y hermanos quienes con su apoyo
siempre han impulsado mi crecimiento
intelectual y a todas aquellas personas que
hicieron posible su culminación.
MARÍA DEL PILAR
AGRADECIMIENTOS
Los autores expresan sus agradecimientos a:
Todas las personas que hicieron posible el desarrollo de esta propuesta, ya que sin su
ayuda no hubiera sido posible su culminación.
A la Universidad de la Sabana, por promover a los estudiantes a desarrollar programas de
investigación como fuente de aprendizaje para su desempeño profesional.
Al Doctor Germán Arias, quien aportó su conocimiento y gran parte de su tiempo para
asesorarnos en la elaboración de esta propuesta.
A Frito Lay Colombia Ltda, quien nos permitió desarrollar esta propuesta y disponer de
sus instalaciones y recursos para el logro de los objetivos.
CONTENIDO
pág.
RESUMEN
12
INTRODUCCIÓN
14
ANTECEDENTES
SITUACIÓN ACTUAL
INDICADORES DE MEJORAMIENTO
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1 MARCO REFERENCIAL
1.1 LOS PROCESOS Y LAS CERO EMISIONES
1.2 LA CULTURA ORIENTAL Y SU APORTE A LA MEJORA CONTINUA
1.3 GOLDRATT Y LA TEORIA DE RESTRICCIONES
1.3.1 Tipos de restricción
1.3.2 Enfoque sistemático del TOC
1.3.3 El sistema DBR (DRUM, BUFFER, ROPE) (Tambor - Inventario de protección - Soga)
1.4 PAPEL E IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA
1.4.1 Adaptacion de los procesos
1.4.2 Mejora de procesos
1.4.3 Reingeniería de procesos
1.4.4 Los procesos como base de la gestión de las organizaciones
1.4.5 Mapa de procesos
1.5 HAMMER Y LA ADMINISTRACION POR PROCESOS
1.6 CARACTERISTICAS DE LA GESTION POR PROCESOS EN LAS EMPRESAS
1.7 OBJETIVOS DE LA GESTION POR PROCESOS
1.8 RECONSTRUCCION DE PROCESOS
1.9 ESCOGER EL PROCESO PARA REDISEÑAR
1.9.1 En la búsqueda de disfunciones (procesos quebrantados)
1.9.2 Procesos importantes
1.9.3 Procesos factibles
1.9.4 Entender los procesos
1.9.5 Implantación del nuevo proceso
1.10 LA REINGENIERIA Y LAS PERSONAS
1.10.1 Peter Senge y su teoría sobre el cambio
2 METODOLOGÍA DEL PROYECTO
2.1 GENERALIDADES
2.1.1 Taller de sensibilización
2.1.2 Taller de gestión de procesos parte 1
2.1.3 Taller de gestión de procesos parte 2
2.1.4 Conformación de equipo de rediseño
2.1.5 Consenso de las mejores practicas
2.1.6 Implantación de un laboratorio
2.1.7 Plan de capacitacion
CONCLUSIONES
17
23
25
25
25
26
26
26
29
31
32
32
33
34
35
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38
40
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45
47
50
50
52
53
53
54
55
57
60
60
60
62
63
64
65
66
66
67
RECOMENDACIONES
68
BIBLIOGRAFÍA
70
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1. Prioridades en los procesos a implementar.
19
Tabla 2. Comparativo de Indicadores actual Vs. Propuesta.
25
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Macro procesos Frito Lay Colombia Ltda.
18
Figura 2. Procesos del Macro Proceso Servicio al cliente.
18
Figura 3. Esquema de llegada a los clientes.
20
Figura 4. Método sistemático de mejora de procesos
35
Figura 5. Mapa de procesos: esquema general.
39
Figura 6. Sub Proceso Orden a Cobro y sus Actividades.
61
Figura 7. Metodología para la estandarización de las mejores prácticas del proceso orden a
cobro.
63
LISTA DE GRÁFICOS
pág.
Gráfico 1. Participación de la venta por canales.
21
LISTA DE ANEXOS
pág.
Anexo 1. Planilla de descripción de oportunidades
71
RESUMEN
La propuesta de este proyecto tiene como fin presentar un análisis sobre la
transformación del proceso actual denominado “de la orden al pago (OTC)”,
en un
proceso de valor agregado orientado al cliente, dicho proceso inicia con la colocación del
pedido por parte del cliente hasta el pago del mismo, pasando por la intervención de las
distintas áreas funcionales de la compañía “Frito Lay Colombia Ltda.”
Cuando se remarca que el propósito ha de ser el de agregar valor, el valor al que se
refiere es el apreciado por el cliente, es decir, enfocar la estrategia de la compañía y de
cada uno de sus procesos, en la identificación de las necesidades del cliente hasta la
satisfacción de las mismas, le asociamos la conocida Cadena Genérica de Valor en
términos de Procesos de Innovación, Procesos Operativos y los Procesos de Servicio los
cuales son el fundamento en la definición de la estructura horizontal a la que se refier el
siguiente análisis.
Para definir la estructura horizontal del proceso OTC se necesita:
•
Definir el alcance del proceso
•
Escoger las actividades generadoras de valor
•
Determinar los indicadores actuales y definirlos en términos ideales
•
Evaluar la necesidad de un software que soporte el proceso.
Es importante resaltar que el cambio de la administración funcional a la administración por
procesos necesita estar soportada por un cambio cultural, Reingeniería (1), de Hammer y
Champy, presenta una visión totalmente nueva de cómo organizar y administrar empresas
para que tengan éxito y puedan sobrevivir.
Con la reingeniería se pretende dar un salto de magnitud exponencial: una mejora del
cien por ciento, es así como el enorme desarrollo tecnológico, la apertura de grandes
mercados sin fronteras y las nuevas expectativas generadas por la informática “aspectos
quizá nunca antes soñados”, hacen obsoletos los principios de la organización de la
empresa clásica que ha de ser, ahora o nunca, reestructurada para renovar su capacidad
competitiva.
Los clientes, la competencia y el cambio exigen flexibilidad y reacciones rápidas, y
configuran un nuevo mundo para los negocios y las compañías que fueron creadas para
vivir de la producción en serie, la estabilidad y el crecimiento.
INTRODUCCIÓN
Los acontecimientos mundiales ocurridos en los últimos años, la urgente necesidad de
hacer organizaciones eficientes, el surgimiento de un mercado más competitivo, la
responsabilidad de producir sin dañar nuestro ambiente, la necesidad subsecuente de
servir a un cliente más consciente y preparado (más exigente en la calidad de los
productos y servicios) han provocado la necesidad de transformar la concepción que se
ha tenido en los últimos años de la Gestión Empresarial y en particular la necesidad de
acoplarla a los cambios del entorno.
El reto de las organizaciones radica en adaptarlas al cambio, enfocando las acciones que
se ejecuten hacia la implementación de modelos modernos y dinámicos que no solo
revelan la necesidad del cambio, sino como efectuar éste de forma tal que se logren los
objetivos a través de las estrategias trazadas. Es necesario para las organizaciones
buscar mecanismos que hagan su labor en forma eficiente, efectiva y con calidad.
Es así como la reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las actividades
y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical él
o los sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un
corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta y
calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas.
Debe distinguirse claramente entre la reingeniería de procesos, la cual implica cambios
radicales en el “cómo se hacen las cosas”, en contraposición a la reingeniería de
negocios, la cual tiende a un cambio radical y total en la estrategia, yendo mucho más allá
del “como” para implicarse también en “que se produce” (u ofrece), y en “a quién se
ofrece”. Es esta última concepción de la reingeniería la considerada más riesgosa y
financieramente más costosa. Sin embargo en la reingeniería de procesos (o sistemas) si
bien hay riesgos, éstos pueden ser más fácilmente controlados y superados, como así
también en cuanto a los costos no necesariamente deben insumir altas sumas
monetarias.
La reingeniería, en su actual acepción, tuvo su origen en Occidente como una reacción de
las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compañías
niponas. Estas últimas venían trabajando desde hacía mucho tiempo en la “mejora
continua”, logrando de tal forma ir sacando continuas e importantes ventajas frente a las
organizaciones occidentales. Así, dadas las circunstancias, la única forma que tenían las
empresas americanas era dar un salto que las reposicionara frente a sus competidores.
Era menester destruir los viejos conceptos que las limitaban e impedían el desarrollo,
evolución y puesta en práctica de nuevos conceptos, tanto en materia de productos como
de procesos. Entre las más expuestas de las industrias se encontraban las automotrices,
las cuales generaban productos que ya no satisfacían las demandas y necesidades del
consumidor, sus procesos tanto de diseño como de producción eran varias veces
superiores en plazo a las de sus competidores japoneses, además de adolecer de altos
costos y bajos niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba con sus rivales. Así
surgió la primera aplicación de la reingeniería de procesos como una forma de dar
alcance a los competidores.
En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo, las empresas se vieron en
la necesidad imperiosa de reducir rápida y eficazmente los costes sin poner en peligro la
calidad de sus productos y servicios, para lo cual se vieron en la obligación de recurrir a la
recreación y reconfiguración de sus procesos. Es la necesidad de lograr que la empresa
vuelva a ser competitiva, mejorando sus niveles de productividad, costos y calidad,
constituyéndose en muchos casos en la única forma de rehabilitar financieramente una
empresa.
Finalmente, tenemos la reingeniería como salto destinado a lograr una ventaja competitiva
absoluta y/o relativa. En este caso tenemos a la empresa que estando por detrás de otras
dan un salto competitivo que les permite no sólo alcanzar sino además sobrepasar a
aquéllas. Pero también tenemos a la empresa que ocupando el primer lugar recrea
radicalmente sus procesos a los efectos de incrementar su dominio y hacer más
defendible su posición en el mercado, capturando con ello mayores cuotas de mercado e
invadiendo nuevas geografías.
Por esta razón, uno de los objetivos corporativos para el 2005 es la implementación de la
gestión por procesos en Frito Lay Colombia Ltda., la cual comenzó en enero con la
identificación de la cadena de valor y tres (3) macro procesos donde se identificaron
treinta y dos (32) procesos, uno de los más importante, por ser el orientado a satisfacer al
cliente, es el denominado “De la Orden al Pago (OTC)", sobre el cual tenemos amplio
conocimiento de las actividades que la componen a fin de llevar a cabo el diagnostico
propuesto en el presente proyecto.
A través de este proyecto, se realizara un diagnostico del sistema de gestión actual en el
proceso “De la Orden al Pago” detectando oportunidades de mejora a fin de rediseñarlo y
hacer una propuesta del diseño ideal.
ANTECEDENTES
En el proceso de la orden al pago en la empresa Frito Lay Colombia, actualmente cuenta
con algunas deficiencias en sus procesos administrativos y tecnológicos, debido a que la
compañía en busca de su expansión en Latinoamérica ha realizado varias alianzas
estratégicas las cuales comenzaron en los años 90 con la adquisición de productos
“Cronch”, una compañía antioqueña de gran tradición, la cual tenía centrada sus ventas
en la ciudad de Medellín, en 1998 se realiza la primer alianza estratégica en Colombia
entre Frito Lay y Savoy Brands Internacional conocida en Colombia como Jack’s Snack’s
quien se retiró en el año 2000 del mercado, dejando en manos de Frito Lay el manejo de
su portafolio de productos. Finalmente en este mismo año se realiza la alianza más
importante en el mercado de Snack’s con “Productos alimenticios Margarita” y de las
cuales han dejado como herencia, procesos tanto administrativos como tecnológicos
bastante complejos e ineficientes.
Esto ha llevado a la compañía a enfrentarse a nuevas tecnologías y sistemas para
proporcionar una variedad cada vez mayor de opciones y prestación de los productos,
que se ve acompañada de la necesidad de reducción de plazos, costes logísticos y stocks
mejorando así la calidad de servicio al consumidor final.
Para entender un poco sobre este proceso (OTC) y la importancia que tiene para la
compañía veamos cuales son sus procesos de valor:
Frito Lay Colombia ha identificado su cadena de valor y los tres macro procesos que la
conforman (Cautivar al consumidor, Desarrollo del cliente y servicio al cliente) (ver figura
1).
De los tres macro procesos se identificaron 32 procesos, uno de los más importantes por
ser el orientado a servir al cliente es el denominado “De la Orden al Pago" en el cual esta
orientado el presente estudio y hace parte de los seis procesos que conforman el macro
proceso servicio al cliente los cuales se definen de la siguiente manera (ver figura 2).
Macro procesos Frito Lay Colombia Ltda.
Proceso del
Consum idor
S atisfacción del
Consum idor
Exhibición y A tención
al Consum idor
D ecisión
de
C om pra
P recio, Innovación
P rom ociones, D iversión
Im agen de M arcas,
V alor P ercibido, C om unic ación,
Responsabilidad S o cial
Procesos de Clientes
Lealtad y Nuevos Clientes
P roductos de Calidad ,
E stra teg ia de P recios
E xhib idor A decuado, Asesoría a C lientes
P rom o C onsum idor, Presencia de In novación
M erchand ise A decuado
Cautivar al
Consum idor
D esarrollo del
Negocio
Ingresos /
Egresos
P rom o C lien tes, R econocim ientos,
Capacitación, Desarrollo con C apacidad
Im pulsad ores de V en tas
Desarrollo
del Cliente
A dm inistración
y A basto
A tención P ersonalizada,
S olución de P roblem as
R otación de P roductos
Frecuencia de V isitas
V ariedad y C an tidad P erfecta
Excelente M argen M anejo del Inven tario y reposición
C om ercial
D isponib ilidad y Frescura
C ondición C om ercial Favorab le
Servicio
al Cliente
Procesos de Valor Agregado
Inform ación d el Negocio, Infraestructura
In teligencia de M ercado, P olíticas C om erciales
P lanificación, P rodu ctos d e C alidad
P ersonal C alificado y M otivado, P roductividad
Tecn olog ía, C om u nicación E fectiva
Transform ación Cultural
Políticas y
N orm ativa
Corporativa
Alineación con
O b jetivos
Financieros
M arco
Jurídico
Conocim iento del M ercado
Soporte a las Decisiones
Desarrollo de Talento
Integración de la
C adena de Abasto
Desarrollo de Tecnología de
Producción
P lanificacion del N egocio
Fom entar Relaciones
G ubernam entales Efectivas
S oporte Tecnología de
Inform ación
M ejora C ontinua
Procesos
Rectores
Procesos Habilitadores
Fuente: Frito Lay Colombia Ltda.
Procesos del Macro Proceso Servicio al cliente.
P ro c e s o s
R e c to re s
P r o c e s o s q u e a g r e g a n v a lo r
S e r v ic io a l c lie n t e y a s is t e n c ia
P la n e a c io n
d e la
ca d e n a d e
s e r v ic io
O rd e n a l p a g o
A d m in is t r a c ió n d e in v e n t a r io
M a n u fa c tu ra
P r o c e s o s H a b ilita d o r e s
O p tim iz a c ió n d e
la in f r a e s t r u c t u r a d e la c a d e n a d e s e r v ic io
Fuente: Frito Lay Colombia Ltda.
El proceso de la Orden al pago fue el proceso seleccionado para su mejora teniendo en
cuenta los siguientes criterios (ver tabla 1):
18
•
Mayor impacto en la satisfacción del cliente, por incluir actividades que corresponden
a los principales atributos de calidad.
•
Alto consumo de recursos internos o escaso valor añadido para el cliente.
•
Guarda relación con los planes estratégicos de Frito Lay Colombia Ltda. por su fuerte
repercusión en la ventaja competitiva.
•
Procesos que originan mayor cantidad de sugerencias o reclamaciones de clientes o
del personal propio.
Tabla 1. Prioridades en los procesos a implementar.
Impacto
Beneficio
40.0%
Impacto en
las Ventas
Preparación De
la Puesta en
práctica
40.0%
20.0%
Estado
TOTAL
Orden al Pago
4.4
4.3
2.9
2.4
4.1
Administracion de Inventario
3.8
3.6
4.0
2.6
3.8
Servicio al cliente y
Asistencia
3.7
4.4
3.5
2.5
3.9
Cadena de servicio /
Planeacion de la demanda
4.1
4.1
3.3
2.5
3.9
Manufactura
3.4
3.1
2.9
3.0
3.2
Optimizacion de la
infraestructura de la cadena
de servicio
3.3
3.2
3.2
2.4
3.2
Fuente: Frito Lay Colombia Ltda..
Ahora veamos como está integrada la cadena de servicio y así mismo como es la forma
de llegar los clientes.
Los clientes de Frito Lay Colombia Ltda. son (ver figura 3):
1. CANAL DTS (Down the Street): Corresponde al canal detallista, mediante este canal
se efectúan las ventas en volúmenes pequeños. Este canal funciona con:
•
Vendedores: son aquellos vendedores que son empleados de la empresa y
cuya remuneración está compuesta por una remuneración fija y otra variable de
acuerdo con el desempeño de las ventas.
•
Mono
distribuidores:
personas
independientes
que
distribuyen
y
comercializan los productos de Frito Lay. Son personas naturales que tienen un
19
contrato de distribución a través del cual mantienen una relación comercial con la
compañía. Sus ingresos provienen de un descuento promedio que está ligada a
una tabla de márgenes por unidad vendida.
•
Institucionales: Son básicamente entidades
como Colegios,
Clínicas,
Universidades, Teatros, etc.
Esquema de llegada a los clientes.
Fuente: Frito Lay Colombia Ltda.
2. CANAL DISTRIBUIDORES: Mediante este canal se efectúa la venta de los productos
de Frito Lay a los distribuidores quienes realizan una reventa del producto y obtienen
beneficio en el precio de adquisición del producto. La gerencia de ventas les asigna un
territorio determinado par que ejecute la distribución directa, generalmente son
empresas jurídicas que dan como garantía hipotecas o pignoraciones y poseen una
infraestructura para atender el territorio asignado.
20
3. CANAL SUPERMERCADOS: mediante este canal se efectúan las ventas a las
cadenas de supermercados y autoservicios con mas de dos puntos de venta. Pueden
ser:
•
Cadenas corporativas: Cliente que agrupa mas de cuatro establecimientos,
con facilidades de autoservicios ubicados en las ciudades mas importantes y con
operaciones administrativas centralizadas en cada ciudad.
•
Cadenas Locales: Cliente que agrupa a un mínimo de dos establecimientos,
con facilidades de autoservicio, ubicados en la ciudad y con operaciones
administrativas centralizadas en dicha ciudad.
La participación de la venta por canales (ver gráfico 1) está distribuida de la siguiente
forma:
Gráfico 1. Participación de la venta por canales.
4%
20%
42%
34%
DTS propio
Distribuidores
Spmkts
Mayoristas
Fuente: Frito Lay Colombia Ltda.
Frito Lay Colombia atiende en total 220.445 tiendas distribuidas de la siguiente manera:
•
DTS propio y de distribuidores locales atienden:
110.445 tiendas.
•
Distribuidores nacionales atienden:
110.000 tiendas.
21
Actualmente el proceso de la orden al pago de la empresa tiene un enfoque funcional y
las diferentes áreas se encuentran aisladas entre sí. Esta falta de relación hace que
aspectos o decisiones tomadas por un área favorezcan a una parte de la cadena y talvez
causen problemas a otras áreas.
22
SITUACIÓN ACTUAL
1. Las mediciones de servicio actuales están soportadas en herramientas de información
procesadas en hojas Excel, de datos tomados del sistema de facturación y de manejo
de inventario, pero información no compartida por los clientes y esto específicamente
en distribuidores y cadenas de supermercados. Las ventas de estos dos canales
representan entre el 58% - 60% de la operación, proporción suficiente para proyectar
el diseño de la cadena de servicio.
2. Cuando se comparten bases de datos, cuando se acogen modelos colaborativos y se
puede entender la visibilidad del negocio, cuando las mediciones a realizar sean
únicas para toda la cadena , los resultados no se cuestionan y se eleva la percepción
de servicio como tal.
3. Hoy se habla de presiones de negociación basadas en las mediciones de servicio bajo
la visión del cliente, sin importar los resultados que la compañía internamente mide
porqué la cadena y su sistema no posee las herramientas para responder a dichas
exigencias de los clientes.
4. Se visualiza y controla únicamente el 42% de los inventarios colocados en sucursales
y camionetas de vendedores, esto brinda una gran oportunidad para realmente
entender el comportamiento del negocio y llevarlos a los escenarios de planeación y
programación y racionalizar el capital de trabajo en inventarios.
5. La mejora de un proceso implica una serie de actividades ordenadas, que constituyen
en sí mismas un proceso, así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de
procesos para a partir de ahí, trabajar con los conceptos de mejora continua.
6. A nivel de bodegas y su piso, existe una gran oportunidad en el control de los
inventarios, su asignación, su destino, su frescura y trazabilidad, además su
manipulación, ubicación, rotación, agilidad, etc.
Ante este cúmulo de factores, restricciones y circunstancias condicionantes que rodean y
afectan a la toma de decisiones logísticas, la empresa está presentando un enfoque
nuevo de gestión basado en una disposición organizativa horizontal, orientada al
consumidor, y en la integración con todos los participantes en la cadena de servicio, con
la idea de que la calidad total del suministro constituya una ventaja competitiva.
Por lo tanto, el siguiente paso consiste en integrar ciertas actividades de cada una de las
áreas funcionales participantes del proceso con aspectos comunes orientados a la
satisfacción de las necesidades generadas por el cliente y eliminando así aquellas
actividades que no le agregan valor. Por esto el proceso orden a cobro busca integrar las
funciones relacionadas con la distribución de productos almacenados para llegar al cliente
final desde que este coloca la orden de compra hasta el pago del mismo dando lugar a un
sistema más ágil de intercambio de información, reducción en tiempos de entrega y bajos
costos de distribución.
24
INDICADORES DE MEJORAMIENTO
Actualmente Frito Lay Colombia en su proceso OTC trabaja bajo ciertos indicadores (ver
tabla 2) y se estima que con la implementación de este proceso enfocado al cliente se
observe una mejoría en cada uno de ellos.
Tabla 2. Comparativo de Indicadores actual Vs. Propuesta.
INDICADOR
ACTUAL PROPUESTA
Tiempo de Ciclo
3 días
1 día
% Devolución Buen y Mal Estado
2%
1%
Nivel de Servicio (Mezcla, Volumen, Oportunidad)
95%
98%
Gastos de Flete/Costo de Servicio:
435
400
Días de crédito en la calle
15
8
Satisfacción del Cliente
80%
90%
Retorno de Cartón
2.3
4
Fuente: Autores.
OBJETIVO GENERAL
Generar una propuesta para la transformación de la administración tradicional del proceso
actual denominado “de la orden al pago (OTC)”
en un proceso de valor agregado
orientado al cliente bajo la teoría de la administración por procesos en la empresa Frito
Lay Colombia Ltda.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Definir el alcance del proceso.
2. Escoger las actividades generadoras de valor.
3. Determinar los indicadores actuales y definirlos en términos ideales.
4. Evaluar la necesidad de un software que soporte el proceso.
1 MARCO REFERENCIAL
1.1 LOS PROCESOS Y LAS CERO EMISIONES
El economista belga Gunter Paulli1 director del Instituto Zeri y creador de la “Teoría de las
cero emisiones” representa un cambio en nuestra idea de industria que se aleja de los
modelos lineales en los que los desperdicios se consideran la norma, y se proyecta hacia
sistemas integrados en los que todo tiene su uso: todo el material que entra a la industria
se usa en el producto final o se convierte en material de entrada para otra industria o
procesos”. Es decir, que los desperdicios de una industria se convierten completamente
en el material de entrada (materia prima) de otras industrias, y no se produce ningún tipo
de residuo.
Para la industria en general, cero emisiones significa mayor competitividad y representa
una continuación de su motivación inquebrantable hacia eficiencia. Sin duda, el uso
completo de la materia prima permite producir más con menos. “Para los gobiernos, el
uso completo de materia prima crea nuevas industrias y genera empleo, incrementa la
productividad, provee los medios de alimentar, vestir y proveer vivienda a la población sin
reducir la capacidad para que las futuras generaciones hagan lo mismo”.
1.2 LA CULTURA ORIENTAL Y SU APORTE A LA MEJORA CONTINUA
A Kaoru Ishikawa (Japón, 1915 - 1989) se le reconoce su importante contribución al
desarrollo económico de su país, estableciendo una estrategia propia en el desarrollo de
la calidad. Contribuyó significativamente en su difusión, capacitación en todos los niveles,
e implementación para cambiar la economía japonesa de la posguerra.
1
www.unu.edu/zef
Ishikawa enfatizó la necesidad de un tratamiento y alcance integral de la calidad en una
empresa, comprometiendo junto con el componente productivo, a la gerencia, los
servicios (incluyendo los subcontratos) y en general, al total de elementos participantes.
En los propósitos de esta concepción, junto con la calidad también consideró las variables
de productividad y costos. La educación, y lo que llamó la humanidad (esto es, la
preocupación por las personas) aparecen como factores preferentes en sus propuestas.
Tanto por esta concepción integral de la calidad, al profesor Ishikawa también se le
conoce por ser autor del diagrama causa - efecto (también conocido como diagrama
espina de pescado), como un instrumento gráfico de fácil preparación y entendimiento.
Los Círculos de la Calidad (también entendidos como de Control de la Calidad), están en
la base del pensamiento de Ishikawa como una de las herramientas para el mejoramiento
continuo y la puesta en práctica de la Calidad Total.
Tal como lo planteó Ishikawa2 , la Calidad en la economía japonesa (especialmente en su
industria) significó una revolución en conceptos y en resultados. La transformación que el
mismo Ishikawa llamó hacia la racionalidad, estuvo respaldada por seis principios que se
describen a continuación.
Primero la Calidad: Buscando la calidad, la empresa obtendrá finalmente más utilidades.
Si su meta son las utilidades de corto plazo, terminará rezagada en la competitividad
internacional. Con la calidad se reducen los rechazos, las correcciones, los ajustes, las
inspecciones y se contará con la aceptación continua de los clientes. Aseguran el
bienestar de sus empleados.
Orientación hacia el consumidor: Pensar en el consumidor o cliente, antes que en el
propio productor. Tomar decisiones pensando siempre en la satisfacción del consumidor,
aunque no necesariamente sea la misma opinión del productor. Consultar, escuchar y
tomar en cuenta los puntos de vista del cliente.
2
Ishikawa, Kaoru, ¿Qué es el control total de la calidad? La modalidad japonesa, Editorial Norma, Bogota 1986
27
El proceso siguiente es el cliente: Este principio está referido al comportamiento aislado
con que operan las secciones dentro de una empresa. Para Ishikawa, son aliados tanto
los del proceso previo como los del proceso siguiente. Al previo, hay que manifestarle
nuestra opinión sobre el insumo que recibimos. Al siguiente, hay que consultarle su
opinión sobre el trabajo que le entregamos. La empresa debe airearse para bien de todos.
Utilizar datos y números: Lo primero que hay que hacer es examinar los hechos. No
dejarse guiar por prejuicios. Observar el trabajo ayuda a este conocimiento. Lo siguiente
es convertir tales hechos en cifras a fin de ser analizadas. Pero se debe empezar por
desconfiar de las cifras, no todas responden necesariamente a la verdad. Las personas
que trabajan con cifras deben estar familiarizadas con métodos de muestreo y análisis
estadístico.
Respeto a la humanidad: todos los que tengan que ver con la empresa, deben sentirse
cómodos y hay que facilitarles la posibilidad de manifestar sus capacidades. Las personas
no son como máquinas, tienen voluntad propia, discernimiento y siempre están pensando.
La gerencia que respeta la humanidad estimula el florecimiento del potencial ilimitado del
hombre.
Administración ínter funcional: Esta es una propuesta de Ishikawa de lo que después
sería conocido como organización matricial. Transversalmente, las distintas secciones de
la empresa son unidas por funciones comunes horizontales (como la calidad, los costos,
el mercadeo. Esta administración rompe el manejo vertical de las secciones.
El diagrama de Ishikawa: También conocido como diagrama causa - efecto o como
diagrama espina de pescado, esta herramienta gráfica constituye un valioso auxiliar para
visualizar, discutir, analizar y seleccionar las bases relevantes que conducen a un
resultado determinado.
Aunque en su desarrollo y uso posterior se presenta en distintas variantes, el eje o espina
principal del diagrama se entiende como el resultado o efecto más importante. Las
espinas transversales representan las causas. Se puede comenzar con las llamadas 5M
(como factores causales básicos: mano de obra o trabajo, materiales, maquinaria,
28
métodos y misceláneos. Nuevas espinas de menor jerarquía representan causas en el
siguiente nivel. Debido a que se emplea para estudiar las causas principales de un efecto
que se desea mejorar, no es necesario llegar a un número exagerado de niveles, su
presentación facilita el trabajo en grupo y su correspondiente discusión.
El diagrama de Ishikawa es utilizado para analizar la calidad (esto es, la espina principal
es la calidad real), y también para establecer las características del producto, analizando
los procesos en su elaboración.
Los Círculos de la Calidad: Estos círculos coadyuvan a la horizontalidad de la
administración de la empresa. Constituyen el grupo más pequeño o núcleo en donde se
aprende, discute e implementa la calidad.
El Círculo de la Calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de la
calidad dentro de un mismo lugar o taller. Lo hace voluntaria y continuamente,
fomentando: el auto desarrollo y desarrollo mutuo, el control y mejoramiento en el taller,
empleando las técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros.
Es propósito del Círculo: (1) contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa, (2)
respetar la humanidad creando un lugar de trabajo agradable, y (3) ejercer las
capacidades
humanas
plenamente
y
aprovechar
sus
posibilidades
ilimitadas,
promoviendo la creatividad.
1.3 GOLDRATT Y LA TEORIA DE RESTRICCIONES
La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Heli Goldratt al principio de
los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de
procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que
sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los
procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más
lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y
lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La
29
teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la
descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos
de botella".
Las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una
política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato.
En el libro LA META, de E. Goldratt3 , se resalta la aplicación de la Teoría de las
Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea principal es que en toda
empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera, generaría ganancias
ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de
más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las
restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de
una empresa. En pocas palabras La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es
ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes,
empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está
impidiendo: sus restricciones.
La Teoría de las Restricciones desarrollada a partir de su “Programa de Optimización de
la Producción”. El punto de partida de todo el análisis es que la meta es ganar dinero, y
para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como este está limitado por los
cuellos de botella, E. Goldratt concentra su atención en ellos, dando origen a su programa
“OPT” que deriva en “La Teoría de las Restricciones”. Producir para lograr un
aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido
contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas. La razón dentro del
esquema de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos
de operación y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo que se
definió como meta. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solución a esto
sería tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de
todos y cada uno de los recursos está en exacta concordancia con la demanda del
mercado.
3
Goldrat, Eliyahu M, La Meta, Ediciones Castillo S.A., Monterrey, México. 8ª Edición, 1999
30
1.3.1 Tipos de restricción: restricción es cualquier elemento que limita al sistema en el
logro de su meta de generar dinero. Todo sistema o empresa tiene restricciones.
•
Restricción de Mercado: la demanda máxima de un producto está limitada por el
mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de
éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).
•
Restricción de Materiales: el Throughput se limita por la disponibilidad de materiales
en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de
mala programación, asignación o calidad.
•
Restricción de Capacidad: es el resultado de tener equipo con capacidad que no
satisface la demanda requerida de ellos.
•
Restricción Logística: restricción inherente en el sistema de planeación y control de
producción. Las reglas de decisión y parámetros establecidos en éste sistema pueden
afectar desfavorablemente en el flujo suave de la producción.
•
Restricción Administrativa: estrategias y políticas definidas por la empresa que
limitan la generación de Throughput.
•
Restricción de Comportamiento: actitudes y comportamientos del personal. La
actitud de “ocuparse todo el tiempo” y la tendencia a trabajar lo fácil.
La continuidad en la búsqueda de la mejora requiere de un sistema de medición y de un
método que involucre y fomente la participación del personal. Para definir el sistema de
medición se requiere definir el set de indicadores de meta. En TOC, la meta de una
empresa es ganar dinero ahora y siempre. La medición de la meta se realizará a través de
los indicadores; Throughput (T), Inventarios (I), y Gastos Operativos (GO). El método
recomendado por TOC es el socrático, el cual fomenta la participación del personal, el
desarrollo de soluciones propias, y el trabajo en equipo. TOC favorece la aplicación de
31
metodologías que impliquen el desarrollo del “know how”, en lugar de la utilización de
consultores externos.
1.3.2 Enfoque sistemático del TOC
a) Identificar las restricciones del sistema: una restricción es una variable que
condiciona un curso de acción. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las más
comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc.
b) Explotar las restricciones del sistema: implica buscar la forma de obtener la mayor
producción posible de la restricción.
c) Subordinar todo a la restricción anterior: todo el esquema debe funcionar al ritmo
que marca la restricción (tambor).
d) Elevar las restricciones del sistema: implica encarar un programa de mejoramiento
del nivel de actividad de la restricción.
e) Si en las etapas previas se elimina una restricción, volver al paso A: para trabajar
en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.
1.3.3 El sistema DBR (DRUM, BUFFER, ROPE) (Tambor - Inventario de protección Soga): es una metodología de planeamiento, programación y ejecución que aparece
como resultado de aplicar TOC a la programación de una fábrica. DBR aplica
perfectamente la mecánica de programación de TOC y la hace fácil de entender e
implementar en la planta. Esta simplicidad es lo que hace tan poderoso al DBR.
Para concluir la TOC debe buscar “LA REGLA DEL CORRECAMINOS” que consiste en
Instruir a todos los recursos para que funcionen según esta regla, esto es: Si un recurso
no tiene nada que hacer, que no haga nada. Si tiene algo que hacer, que lo haga tan
rápido como le sea posible. Si tiene más de una cosa que hacer, que haga siguiendo el
32
orden de llegada, salvo que el mecanismo de control de las operaciones (BUFFER
MANAGEMENT) indique otra cosa.
1.4 PAPEL E IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA
Como dice Zaratiegui4 , los procesos son posiblemente el elemento más importante y más
extendido en la gestión de las empresas innovadoras, especialmente de las que basan su
sistema de gestión en la calidad total.
Este interés por los procesos ha permitido
desarrollar una serie de técnicas relacionadas con ellos. Por un lado las técnicas para
gestionar y mejorar los procesos, de las que se citan el Método sistemático de mejora y la
Reingeniería, ambas de aplicación puntual a procesos concretos o de uso extendido a
toda la empresa.
Por otro lado están los modelos de gestión, en que los procesos tienen un papel central
como base de la organización. De estos modelos se examinan el mapa de procesos y el
cuadro de mando integral. Así las organizaciones de tipo funcional generan altos niveles
de eficacia en las operaciones especializadas abordadas por cada función, a menudo a
costa de la eficacia global de la empresa y de una comunicación poco fluida entre las
distintas funciones.
Tanto el modelo matricial como los de origen japonés ya apuntaban a la importancia de
los procesos como base sobre la que desarrollar políticas y estrategias operativas sólidas.
Esto dio origen a estudios sobre las posibilidades de los procesos como base de gestión
de la empresa, que fueron poniendo de manifiesto su adecuación a los mercados
actuales, cada vez más cerca del mercado global y, como consecuencia, su capacidad de
contribuir de forma sostenida a los resultados, siempre que la empresa diseñe y
estructure sus procesos pensando en sus clientes.
Los procesos, en este contexto, se pueden definir como secuencias ordenadas y lógicas
de actividades de transformación, que parten de unas entradas (informaciones en un
sentido amplio, pedidos, datos, especificaciones, más medios materiales, máquinas,
33
equipos, materias primas, etcétera), para alcanzar unos resultados programados, que se
entregan a quienes los han solicitado, los clientes de cada proceso. Estos procesos, al
requerir un conjunto de entradas materiales e inmateriales y componerse de actividades
que van transformando estas entradas, cruzan los límites funcionales repetidamente. Por
cruzar los límites funcionales, fuerzan a la cooperación y van creando una cultura de
empresa distinta, más abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener resultados que
a mantener privilegios.
1.4.1 Adaptacion de los procesos: un principio fundamental de la Calidad Total es el
papel de los clientes como árbitros absolutos de la calidad. La calidad inherente del
producto o del servicio, la adecuación al uso y cualquier otra orientación de la calidad
ligada directamente a características propias de la empresa proveedora y de sus ofertas
al mercado quedan subordinadas a la respuesta de este mercado.
La Calidad Total busca la satisfacción de los clientes y, mediante ella, su fidelidad a la
empresa proveedora. Como consecuencia, el diseño de los productos y servicios, su
realización, la forma de entregarlos y el servicio de atención una vez entregados, todos
esos procesos han de ser pensados y ejecutados con ese objetivo en primer plano; ¿Qué
opinará el cliente de lo que va a recibir? Ahora bien, el entorno está sometido a
variaciones rápidas (originadas por una globalización creciente y por cambios
tecnológicos) y los clientes piden a cada proveedor y a sus competidores nuevas
soluciones con características derivadas de las novedades tecnológicas.
Para responder a estas demandas, cambian las metas de la empresa y sus métodos de
funcionamiento, o sea sus procesos. Ya no se piensa que los procesos puedan diseñarse
con una estructura ideal, que vaya a permanecer inmutable con el paso de los años. Por
el contrario, los procesos están permanentemente sometidos a revisiones para responder
a dos motivos distintos. Por un lado, desde un punto de vista interno, todo proceso es
mejorable en sí mismo, siempre se encuentra algún detalle, alguna secuencia que
aumenta su rendimiento en aspectos de la productividad de las operaciones o de
4
Zaratiegui, J. R., La Gestión por Procesos: Su papel e importancia en la empresa, Revista Economía Industrial, 1999
34
disminución de defectos. Por otro lado, los procesos han de cambiar para adaptarse a los
requisitos cambiantes de mercados, clientes, nuevas tecnologías.
Admitida esta necesidad de revisión y cambio, la empresa ha de buscar, en cada caso, el
ritmo adecuado de cambio. Si el cambio puede ser gradual, el método recomendado,
experimentado en miles y miles de empresas con buenos resultados, es la mejora
progresiva. Por el contrario, si la empresa ha perdido su posición competitiva y necesita
mejoras espectaculares en tiempos cortos, tendrá que recurrir a la reingeniería.
1.4.2 Mejora de procesos: la experiencia japonesa, sobre todo en los años setenta y
ochenta, con sus métodos de trabajo en equipo y la participación de todo su personal en
las mejoras empresariales, popularizó las ventajas obtenidas en la revisión y retoque
continuo de los procesos empresariales.
El diagrama mostrado en el figura 4 resume las etapas de este método y sus rasgos más
característicos.
Método sistemático de mejora de procesos
Fuente: Revista Economía Industrial.
35
El rasgo más característico de este Método sistemático de mejora de procesos es su
continuo recurso a las medidas, a los datos objetivos, para la detección de los puntos a
mejorar, para confirmar el hallazgo de la causa real de los defectos detectados, para
corroborar que la solución adoptada es la apropiada y para cuantificar el nivel de mejora
alcanzado.
Como puede deducirse del contenido de las acciones en sus cinco etapas, de la
necesidad de verificar muchas de las decisiones tomadas mediante la toma de
mediciones y su análisis, de encargar su desarrollo a equipos más o menos estables y de
otros detalles secundarios, este método pretende conseguir mejoras apreciables, pero no
espectaculares, de forma sostenida a lo largo del tiempo.
Teniendo en cuenta que los recursos dedicados a este método de mejora son modestos,
y que el efecto no se acaba en un intento, sino que puede y debe repetirse en ciclos
sucesivos (según la última etapa del método), en una empresa en circunstancias
normales es recomendable revisar los procesos siguiendo este método o alguna variante
del mismo. Pero a veces estos índices de mejora no son suficientes, o bien el mercado
exige soluciones muy distintas; entonces entra en escena la reingeniería.
1.4.3 Reingeniería de procesos: se ha escrito mucho sobre la reingeniería, de la que
existen partidarios fervientes y detractores, que no le conceden ninguna posibilidad. Sin
entrar en esa polémica,
será quizás conveniente apuntar unas pocas ideas relativas a
sus posibilidades, ventajas y a las precauciones que conviene tomar al llevarla a cabo, ya
que sigue siendo una técnica a considerar dentro de la gestión por procesos.
Sus posibilidades están limitadas exclusivamente por las fronteras combinadas de la
técnica y del pensamiento: la técnica ha demostrado con frecuencia su elasticidad para
acomodar nuevas soluciones, y el pensamiento creativo llega al infinito, al menos en
teoría. Respecto a su campo de aplicación, que comenzó por procesos clave en
determinadas empresas, se ha extendido a todas las áreas de la empresa e incluso al
36
conjunto de la empresa, impulsada por la orientación actual de basar en los procesos la
gestión de las organizaciones y de sus políticas.
La reingeniería, cuando tiene éxito, produce un salto cualitativo equivalente a varios años
de progreso continuo y, a veces, va más allá de lo que se conseguiría con los métodos de
mejora progresiva. Esto implica riesgos, que deben estar compensados por los beneficios
a obtener, por lo que es obligatorio que los proyectos de reingeniería (como todos los
proyectos de cambio para la gestión de empresa, por otro lado) estén impulsados por los
requisitos del mercado, de los clientes, que ya no se conforman con las características
similares que les ofrece el abanico de competidores, sin iniciativas atractivas.
1.4.4 Los procesos como base de la gestión de las organizaciones: esta
preocupación creciente por la adecuación de los procesos a las exigencias del mercado
ha ido poniendo de manifiesto que una adecuada gestión, que tome los procesos como su
base organizativa y operativa, es imprescindible para diseñar políticas y estrategias, que
luego se puedan desplegar con éxito.
En estos momentos se da una coincidencia amplia en que los mercados actuales, con
sus variaciones y novedades constantes, seguirán exigiendo a las empresas continuas
innovaciones de productos (entendiendo nuevos productos en un sentido amplio, que
comprenda diseños de productos materiales y diseños de servicios) así como
reorganizaciones estructurales, y que la forma más eficiente de abordar estas
innovaciones, siempre atendiendo al mercado, es a través de reestructuraciones de los
procesos clave y estratégicos de la empresa.
Con esta premisa aceptada, han surgido varios modelos de gestión basados en los
procesos. Por su aceptación extendida, por los resultados que están dando en bastantes
organizaciones y por su integración creciente con otros modelos de gestión, como el
marketing relacional y el modelo europeo (EFQM) de excelencia empresarial, se describe
a continuación el Mapa de procesos.
37
1.4.5 Mapa de procesos: de forma sintética, se puede resumir la aplicación de este
modelo en los siguientes pasos:
a)
La empresa acepta previamente una clasificación genérica de los procesos en tres
categorías: estratégicos, operativos y de apoyo o soporte:
•
Estratégicos: procesos destinados a definir y controlar las metas de la
empresa, sus políticas y estrategias. Estos procesos son gestionados directamente
por la alta dirección en conjunto.
•
Operativos: procesos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten
desarrollar las políticas y estrategias definidas para la empresa para dar servicio a
los clientes. De estos procesos se encargan los directores funcionales, que deben
contar con la cooperación de los otros directores y de sus equipos humanos.
•
De apoyo: procesos no directamente ligados a las acciones de desarrollo de
las políticas, pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los
procesos operativos.
Dentro de cada una de estas categorías, la importancia de los procesos para la marcha
de la empresa los clasifica en prioritarios y secundarios.
b)
La empresa analiza el núcleo de sus actividades, identifica sus procesos y los
coloca en cada uno de esos tres grupos. Una vez repartidos los procesos en los tres
grupos, la atención de la empresa se centrará en el grupo de los procesos operativos.
c)
La empresa relaciona los procesos en secuencias ordenadas, agrupadas
alrededor de los procesos prioritarios. Estos procesos prioritarios requerirán el concurso
de procesos secundarios realizados de forma eficiente para desarrollarse con un alto nivel
de rendimiento.
d)
Para poder gestionar los procesos, la empresa ha de realizar un despliegue
detallado de los mismos. Este despliegue puede comprender, por ejemplo:
38
•
El desarrollo en subprocesos, con las relaciones entre los mismos.
•
La ficha de cada proceso y subproceso, con su objetivo, entradas y salidas,
responsable, indicadores, etcétera.
•
Las matrices de relación de los procesos y subprocesos, con la indicación de
los propietarios, clientes y proveedores de cada uno de ellos.
En la figura 5 se ilustra el esquema general de un proceso.
Mapa de procesos: esquema general.
Fuente: Revista Economía Industrial
39
Este método de visualizar las actividades de la empresa, a todos los niveles, mediante los
procesos ordenados por sus jerarquías y relaciones, junto con el despliegue sistemático
de objetivos, responsabilidades, características, relaciones, etcétera, de cada proceso,
proporciona a la dirección de la empresa, sobre todo:
•
Una visión integrada de las actividades que la empresa necesita para cumplir
sus obligaciones ante el mercado.
•
Una ayuda imprescindible para planificar nuevas estrategias o el despliegue de
nuevas políticas. Este aspecto se hace especialmente relevante cuando la
innovación (tecnológica o de reingeniería) tiene un papel destacado en esas
nuevas políticas.
De ahí el uso extendido del Mapa de procesos en las empresas que emplean una
estrategia de Calidad Total, con su fuerte componente de innovación, cambio y
adaptación al entorno.
1.5 HAMMER Y LA ADMINISTRACION POR PROCESOS
“El cambio más prometedor para las compañías en problemas es estructurarlas por
funciones, y no por los departamentos tradicionales”5 , a medida que más se comprenden
los fracasos de la reingeniería, surgen con más fuerza las palabras de Michael Hammer
en su último libro, "Beyond Reengineering" (Más allá de la reingeniería): "Cuando definí el
término reingeniería como una revisión dramática de los procesos, creí que las palabras
más importantes eran: revisión dramática. Estaba equivocado, la palabra más importante
era: procesos".
Hammer6 en su libro ilustra el ejemplo el que va desde la toma del pedido, la facturación
y el despacho hasta la cobranza como una nueva forma de hacer las cosas, o los
5
6
Hammer Michael and Champy James, Reingenieria, Editorial Norma, Bogota 1994
Ibid
40
procesos el cual generaba supuestamente beneficios en toda la organización. En dicho
ejemplo, el proceso cruzaba los departamentos comerciales, administrativos y logísticos
de la compañía, y a pesar de que en la empresa se había hecho un excelente análisis del
valor, y se había adoptado luego un software informático integrado, eliminando tareas e
informes que no agregaban valor, los beneficios no se veían en el "bottom line" en la
magnitud esperada. Esto pasaba Porque la organización seguía en sus mismos feudos,
como en el pasado. El proceso "reingenierizado" cruzaba los distintos departamentos,
como un auto nuevo, pero dentro de un camino con obstáculos.
Por ejemplo, si se sacaba una foto al mismo proceso anterior, en un instante determinado,
las personas de ingreso de pedidos estaban saturadas de trabajo, pero otras personas del
proceso, como las de facturación o cobranzas no lo estaban. No porque no quisieran, sino
porque en ese momento no tenían trabajo.
Y cuando se liberaba trabajo de ingreso de pedidos éste no era absorbido
instantáneamente por el siguiente departamento del proceso, por ejemplo el de
facturación o el de crédito.
La razón por la cual esto pasa en las empresas, independientemente de su tamaño y a
pesar de la existencia de un costoso software integrado de última generación, es que en
la cadena de información siguen existiendo seres humanos.
En el proceso mencionado, a medida que el flujo de información llegaba por ejemplo al
departamento de facturación, las personas que estaban en ese momento en el sector
veían que se acumulaban pedidos para facturar en la pantalla. Es decir, la información
también forma "colas", aun con el mejor software integrado, esperando que alguien los
atienda.
Esto, a su vez, alarga el lead time de entrega a un cliente determinado. En cada paso o
eslabón del proceso, esta posibilidad se presenta una y otra vez. Y cada tanto se produce
alguna sorpresa, cuando en alguna información que espera ser procesada por una
persona se descubre un error de un paso anterior.
41
Y bajo el aspecto humano, lo peor es que cada persona, en cada departamento, sigue
viendo sólo parte de la película. Nadie ve todo el nuevo proceso reingenierizado, sólo el
gerente general, y muy desde arriba.
¿Cómo rescatar la pasión del emprendedor en una persona que está en despacho, o en
facturación? La solución, y según Hammer, el cambio más prometedor que una compañía
puede realizar, es "basar a la organización en los procesos".
Esto significa reorganizar la empresa en función de sus procesos, y no de sus
departamentos. Significa que ahora, cada equipo o célula de personas maneja todo o
gran parte de un proceso, desapareciendo los tabiques organizacionales.
Con esto automáticamente se aumenta la productividad, ya que no existen más personas
saturadas y otras sin trabajo en el proceso. Se agiliza el flujo de información, porque la
información del sistema integrado no se acumula, esperando que una persona la atienda.
Y se da el mejor de los "empowerment" al equipo o célula, donde todos los integrantes
ven su proceso.
La célula es un equipo de fútbol, donde todas las personas actúan dinámicamente para
anotar un gol. Los clientes: felices. Han logrado en una empresa grande la
personalización que sólo tienen las empresas chicas.
Hammer dice que basar a la organización en los procesos va a ser la forma más rotunda
de competir en el futuro.
1.6 CARACTERISTICAS DE LA GESTION POR PROCESOS EN LAS EMPRESAS
La gestión por procesos tiene las siguientes características:
•
Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la
competitividad de la empresa.
•
Reconocer la existencia de los procesos internos:
42
o
Identificar los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito
de la empresa o que proporcionen ventaja competitiva.
o
Medir su actuación (Calidad, costo y plazo) y ponerla en relación con el
valor añadido percibido por el cliente.
•
Identificar las necesidades del cliente externo y orientar la empresa hacia su
satisfacción (cambio en la estructura de la organización).
•
Organizar la relación de las actividades del proceso así como los puntos de toma de
decisiones lo más cerca posible al lugar de contacto con el cliente.
•
Entender las diferencia de alcance entre la mejora orientada a procesos (que y para
quién se hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos y funciones (como
se hacen):
o
Productividad del conjunto vs. Individual (eficacia global vs. Efectividad
parcial): eficacia del proceso de aprovisionamiento vs. Eficiencia de la
gestión de compras.
o
El departamento es un eslabón de la cadena, proceso, al que añade valor.
o
Organización en torno a resultados, no a tareas.
•
Asignar responsabilidades personales a cada proceso.
•
Establecer en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos, a veces no
increméntales, de mejora.
•
Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos.
•
Mantenerlo bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no
aleatorias (utilizar los gráficos de control estadísticos de proceso) para hacer
predecibles calidad y coste.
•
Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad común.
•
Medir el grado de satisfacción del cliente, interno o externo y ponerlo en relación con
la evaluación del desempeño personal.
En este modelo de gestión empresarial subyace la evidencia de que la mayor parte de los
errores están motivados por procesos ineficientes o ineficaces en algún grado; de otra
forma, se puede decir que en los procesos reside casi siempre la causa del error, las
reclamaciones de la insatisfacción del cliente, y de la baja competitividad.
43
La dificultad, grande por cierto, no estriba en la componente técnica de esta forma de
gestionar la empresa sino en el cambio de actitud de las personas.
Alguno de los
paradigmas balos que nos hemos educado como la lógica Tayloriana, el organigrama y la
jerarquía, ha de ser puesto en entre dicho, al igual que determinados valores culturales
vistos ahora como un freno a la creatividad.
Los cambios de comportamiento, especialmente en mandos y directivos, necesarios para
gestionar los modelos de la empresa los resumimos a continuación:
•
Orientación externa hacia el cliente vs. Orientación interna al producto.
•
Fusionar en las personas pensamiento y acción vs. Lógica Tayloriana, no se trata de
trabajar más sino de trabajar de otra manera.
•
Compromiso con resultados vs. Cumplimiento.
•
Procesos y clientes vs. Departamentos y jefes.
•
Participación y apoyo vs. Jerarquía y control.
•
Mando por excepción vs. Dar órdenes y control.
•
Responsabilidad sobre el proceso vs. Autoridad jerárquica funcional
Los procesos siempre están diseñados por los directivos; cuando están enfocados a
satisfacer determinadas necesidades internas como control o limitación de la
responsabilidad departamental incorporan una serie de actividades de dudoso valor
añadido. Si definimos claramente la misión y objetivos de los procesos en términos de
valor añadido percibidos por los clientes, automáticamente se pondrán de manifiesto
aquellas actividades consideradas como ineficaces y por lo tanto prescindibles.
La organización en torno a los procesos ha de contener por fuerza una importante dosis
de informalidad, donde los trabajadores pueden contribuir a definir por si mismos el
trabajo que va ha desarrollar, lo cual choca con uno de los principios generalmente
admitidos en el tradicional diseño de organizaciones. Además, no conviene olvidar que
muchos procesos comienzan o terminan fuera de los límites de la propia empresa,
alcanzando a suministradores, intermediarios o al cliente mismo.
44
Sin duda, una empresa de este tipo con equipos de proceso altamente autónomos
(equipos de alto rendimiento) es mas ágil, eficiente flexible y emprendedora que las
clásicas organizaciones funcionales burocratizadas. Además está mas próxima y mejor
orientada hacia el cliente.
Un paso intermedio para llegar a esta forma organizativa es la conocida organización
matricial.
Algunas diferencias entre organización por procesos y la organización funcional
tradicional son las siguientes:
•
Procesos: de complejos a simples
•
Actividades: de simples a complejas
•
Indicadores: de desempeño a resultados
•
Personal: de controlado a facultado
•
Directivo: de controlador a entrenador / líder
Recuperar este enfoque organizativo a los procesos en vez de a las funciones, supone
que el principal criterio a adoptar al diseñarlos es la secuencial adición de valor para el
cliente del proceso, eliminando o manteniendo bajo estrecho control aquellas actividades
que solamente añaden valor para la empresa y eliminando las demás.
1.7 OBJETIVOS DE LA GESTION POR PROCESOS
Como un sistema de gestión de la calidad que es, el principal objetivo de la gestión por
procesos es aumentar los resultados de la empresa a través de conseguir niveles
superiores de satisfacción de sus clientes así:
a)
Reducir los costes internos innecesarios: reducción del despilfarro e ineficacia,
eliminando actividades sin valor añadido.
b)
Acortar los plazos de entrega: reducción de los tiempos de ciclo.
c)
Mejorar la calidad y el valor percibido por el cliente de forma que a este le resulte
agradable trabajar con el suministrador.
45
d)
Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea
fácil de percibir por el cliente.
e)
Racionalizar la organización y las operaciones de la compañía, potenciando sus
ventajas competitivas y facilitando su permanente adaptación al cambio externo.
A continuación se deben seguir las siguientes etapas para la implementación de la gestión
por procesos:
a)
Inventario de procesos
•
Identificar los procesos de la empresa
•
Representar gráficamente los procesos y sus interacciones
b)
Análisis de procesos
•
Definir objetivos del proceso y responsable
•
Especificar los límites de cada proceso y sus interacciones.
•
Definir el inventario de los subprocesos o actividades correspondientes a cada
proceso.
•
Identificar los recursos necesarios para cada proceso
•
Identificar la cadena de valor del proceso.
c)
Diagramas del proceso
•
Elaborar diagrama de flujo del proceso en la condición actual
•
Obtener lista de documentos asociados al proceso
•
Identificar relación entre actividades y documentos.
d)
Rediseño del proceso
•
Especificar el nuevo diseño del proceso, excluyendo actividades que no generan valor.
•
Redefinir el objetivo del proceso
•
Determinar los recursos necesarios para el proceso rediseñado.
e)
•
Documentación del proceso
Mapa de procesos
46
•
Diagrama de cada proceso
•
Descripción de cada proceso
f)
Diseñar estructura por procesos
Asignar (redefinir):
•
Roles y funciones
•
Interacción entre los diferentes procesos.
1.8 RECONSTRUCCION DE PROCESOS
En la reingeniería se dice que para hacer frente a las demandas contemporáneas de
calidad, servicio, flexibilidad y bajo costo los procesos deben ser sencillos. La necesidad
de sencillez produce consecuencias enormes en cuanto a la manera de diseñar los
procesos y darle forma a las organizaciones7 .
A continuación algunas características comunes que se encuentran con frecuencia en los
procesos de negocio rediseñados:
•
Varios oficios se combinan en uno. La característica más común y básica de los
procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie.
Es decir, muchos
oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo.
No siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso largo en un solo
oficio ejecutado por una sola persona. En algunas situaciones (por ejemplo entrega
del producto), los diversos pasos tienen que ejecutarse en localidades distintas. En
tales casos la compañía necesita diversas personas, cada una de las cuales maneja
una parte del proceso. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una
sola persona todas las destrezas que necesitaría saber para ejecutar la totalidad del
proceso.
7
Hammer Michael and Champy James, Reingenieria, Editorial Norma, Bogota 1994
47
Los beneficios de los procesos integrados, de los trabajadores y de los equipos son
enormes. Eliminar pases laterales significa acabar con los errores, las demoras y
repeticiones que ellos crean.
Los procesos integrados han reducido también costes de administración indirectos.
Como los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que
los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos necesitan menos
supervisión.
En cambio, la compañía estimula a estos empleados para que
encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo de
ciclo y los costes, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos.
Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan
menos personas, se facilitan la asignación de responsabilidad y el seguimiento de
desempeño.
•
Los trabajadores toman decisiones: En lugar de separar la toma de decisiones del
trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Los trabajadores
mismos realizan hoy parte del oficio que antes ejecutaban los gerentes.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se
cuentan: menos demora, costes indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y
más facultades para los trabajadores.
•
Los pasos del proceso se ejecutan de forma natural: En los procesos rediseñados, el
trabajo es secuenciado en función de lo que es necesario hacer antes o después.
La “Deslinealización” de los procesos los acelera en dos formas. Primera: muchas
tareas se hacen simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre
entre los primeros pasos y los últimos de un proceso, se reduce la ventana de
cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo
posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos
repetición de trabajo, que es otra fuente de demora.
48
•
Los procesos tienen múltiples versiones: Para hacer frente a las demandas del
ambiente contemporáneo necesitamos múltiples versiones de un mismo proceso,
cada una sintonizada con los requisitos de diversos mercados, situaciones o inputs.
Estos nuevos procesos tienen que ofrecer las mismas economías de escala que se
derivan de la producción masiva.
•
El trabajo se realiza en el sitio razonable: La correspondencia entra procesos y
organizaciones puede parecer muy distinta de lo que era antes.
El trabajo se
desplaza a través de fronteras organizacionales para mejorar el desempeño global
del proceso. Gran parte del trabajo que se hace en la compañías consiste en integrar
parte del trabajo relacionadas entre si y realizadas por unidades independientes. La
reubicación del trabajo a través de fronteras organizacionales elimina la necesidad de
dicha integración.
•
Se reducen las verificaciones y los controles: La clase de trabajo que no agrega valor
y que se minimiza en los procesos rediseñados es el de verificación y control; o para
decirlo con más precisión los procesos rediseñados hacen uso de controles
solamente hasta donde se justifican económicamente. Los procesos rediseñados
muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a
medida que se realice estos procesos muchas veces tienen controles globales o
diferidos.
•
La conciliación se minimiza: Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los
procesos rediseñados minimiza es la conciliación. Lo logran disminuyendo el numero
de puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello reducen las
probabilidades de que se reciba información incompatible que requiere conciliación
•
Un gerente de procesos ofrece un solo punto de contacto: Este mecanismo resulta útil
cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es
imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. Actuando
como amortiguador entre el complejo problema y el cliente, el gerente de proceso se
comporta ante el cliente como si fuera responsable de la ejecución de todo el
49
proceso, aun cuando en realidad no lo es. Para desempeñar este papel este gerente
necesita acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que
realmente ejecutan el trabajo, y la capacidad de ponerse en contacto con ellas,
hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario.
No todos los procesos rediseñados muestran todas las características que hemos
mencionado ni podrían mostrarlos, puesto que muchas están en conflicto. Para crear un
nuevo diseño se necesita compenetración, creatividad y discernimiento.
Estos
ingredientes son necesarios también para rediseñar los oficios y las organizaciones que
sustentan los procesos.
1.9 ESCOGER EL PROCESO PARA REDISEÑAR
Una vez que los procesos se identifican y se diagraman, resolver cuales necesitan
reingeniería y el orden que se debe seguir no es una parte trivial del esfuerzo. “Ninguna
compañía puede rediseñar todos sus procesos de alto nivel simultáneamente”8 .
Lo
corriente es que se apliquen tres criterios para escoger. El primero es Disfunción: ¿Qué
procesos están en mayores dificultades? El segundo es importancia: ¿Cuáles ejercen el
mayor impacto en los clientes de la empresa? El tercero es factibilidad: ¿Qué procesos de
la compañía son en estos momentos más apropiados para la reingeniería?.
1.9.1 En la búsqueda de disfunciones (procesos quebrantados): “Los procesos mas
obvios son aquellos que los ejecutivos de la empresa ya saben que están en dificultades”9
. Por lo general, se sabe ya previamente. Los síntomas se ven por todas partes y no es
fácil omitirlos.
Algunos de estos síntomas de procesos en dificultades y sus respectivas enfermedades
pueden ser:
•
8
9
Síntoma: Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo repetido.
Hammer Michael and Champy James, Reingenieria, Editorial Norma, Bogota 1994
Ibid
50
Enfermedad: Fragmentación arbitraria de un proceso natural.
Cuando los empleados se dedican a teclear información datos tomados de otros esto
es síntoma de lo que nosotros llamamos “Enfermedad Terminal”. En otros términos,
lo que ocurre en una unidad no debe estar a la vista de los que están afuera, ni
afectarles demasiado. Las empresas deben tener un delgado canal de comunicación
que las conecte con el resto del mundo.
•
Síntoma: Inventarios, reservas y otros activos.
Enfermedad: Reservas del sistema para la incertidumbre.
Muchas compañías han adoptado el sistema “Justo a tiempo”; hasta ahora habían
tenido en su mayoría inventarios de previsión. Pero en lo que compañía debiera
esforzarse es en acabar con el inventario cuya única razón de ser es cubrir las
carencias que la incertidumbre introduce en el sistema. Una manera de eliminar la
incertidumbre es estructurar los procesos de manera que los proveedores y los
clientes planifiquen y programen juntos su respectivo trabajo.
•
Síntoma: Alta relación de comprobación y control con valor agregado.
Enfermedad: Fragmentación.
En las organizaciones se hace muchísimo trabajo que no agrega valor alguno al
producto o servicio de la compañía. Tenemos una prueba fácil para distinguir el
trabajo que agrega valor del que no lo hace, y es ponerse en el lugar del cliente y
decir: “¿Me importa eso?” si la respuesta es negativa el trabajo no agrega valor ¿Qué
le importa al cliente los controles internos de una compañía, sus auditorias, su
gerencia y sus relaciones de dependencia? Absolutamente nada. Todo ese trabajo
de comprobación y control no beneficia al cliente solo a la compañía no contribuye al
valor del producto o servicio.
Desde luego la comprobación y el control constituyen el síntoma no la enfermedad.
La causa fundamental es la incompetencia y la desconfianza que provienen
directamente de la fragmentación. El objetivo de la reingeniería no es hacer más
eficaces la comprobación y el control sino eliminar completamente sus causas.
51
•
Síntoma: Repetición del trabajo.
Enfermedad: Retroalimentación inadecuada a lo largo de las cadenas.
La repetición del trabajo implica volver hacer lo que ya se había hecho. Con mucha
frecuencia, es consecuencia de retroinformación inadecuada en un largo proceso de
trabajo. No se detectan los problemas cuando se presentan sino mucho después
durante el proceso, lo cual exige que varios pasos se vuelvan a repetir.
El objetivo de la reingeniería no es que la repetición se haga con mayor celeridad sino
en eliminarla totalmente acabando con los errores y las confusiones que las hacen
necesaria.
•
Síntoma: Complejidad, excepciones y casos especiales.
Enfermedad: Acumulación con una base simplificable.
Cuando se inicia un proceso, lo corriente es que sea sencillo, pero con el tiempo se
complica, pues cada vez hay un inconveniente o surge una dificultad, alguna persona
modifica el proceso agregándole una variable especial o una regla para hacer frente a
las excepciones. Pronto lo que era un proceso sencillo queda sepultado bajo las
excepciones y los casos especiales.
En la reingeniería descubrimos y restauramos el proceso original, nítido, y luego
creamos otros procesos para otras situaciones. Eso significa que tendremos dos o
más procesos en vez de uno solo
1.9.2 Procesos importantes: la importancia, o el impacto en los clientes de fuera, es el
segundo criterio que hay que considerar al decidir que procesos se deben rediseñar y en
que orden.
Los clientes son una buena fuente de información para comparar la relativa importancia
de diversos procesos.
52
1.9.3 Procesos factibles: el tercer criterio, factibilidad, implica considerar una serie de
factores que determina la probabilidad de que tenga éxito un esfuerzo particular de
reingeniería. Uno de estos factores es el radio de influencia.
Es posible un beneficio mayor cuando se rediseña un proceso de gran alcance, pero sus
probabilidades de éxito son menores. Un amplio radio de influencia significa afectar a
más organizaciones e involucrar a más gerentes que tienen sus propios programas.
De igual modo, un alto coste reduce la factibilidad. Un esfuerzo de reingeniería que
requiera un importante inversión, es sistemas de procesamiento de información, por
ejemplo, encontrara más obstáculos que otro que no necesite tanta inversión.
También podría preguntarse la administración si determinado proceso produce un efecto
significativo en la dirección estratégica de la compañía. ¿Afecta en alto grado a la
satisfacción del cliente? ¿El desempeño de la empresa en esta empresa esta muy por
debajo de la norma de los mejores en su clase? ¿No puede sacar más del proceso sin
rediseñarlo? ¿El proceso es anticuado? Cuanto mas respuestas afirmativas se den a
estas preguntas tanto mas fuerte es el argumento a favor de rediseñar.
1.9.4 Entender los procesos: una vez se ha elegido un proceso para rediseñarlo, que
se ha designado un dueño y se ha organizado un equipo, el paso siguiente no es
rediseñar, sino entender el proceso actual.
Antes de proceder a rediseñar, el equipo necesita saber ciertas cosas acerca del proceso
existente: Que es lo que hace, como lo hace (bien o mal), y las cuestiones criticas que
gobiernas su desarrollo.
Entender es más fácil que analizar. El análisis tradicional toma los inputs y los productos
de un proceso como supuestos y mira solo dentro del proceso para medir y examinar lo
que ocurre. En cambio, entender el proceso no da nada por sentado. Un equipo de
reingeniería que quiere entender un proceso no acepta el producto como un supuesto.
Entender un proceso es, en parte, comprender que hace el cliente con ese producto.
53
Las ideas surgirán cuando los miembros de un equipo vean y entienda como utiliza el
cliente el producto de un proceso. Una vez que el equipo entienda lo que necesita el
cliente del proceso, el paso siguiente es averiguar que es lo que le da el proceso actual
(entender el proceso mismo).
La meta es entender el que y el porque del proceso, no el cómo; pues al rediseñar, al
equipo le interesa menos saber como funciona el proceso actualmente que determinar
que tendrá que hacer el nuevo proceso.
1.9.5 Implantación del nuevo proceso
•
A veces es necesario hacer una prueba piloto para minimizar el riesgo.
•
Gestión y control del cambio desde el proceso actual hasta el nuevo, así como el
cambio de paradigmas. Planes de contingencia.
•
Medición y cumplimiento de objetivos. Análisis de eventuales desviaciones y toma de
decisiones.
Un proceso rediseñado, partiendo de cero y añadiendo valor para el cliente en cada paso,
es el punto de partida para su posterior mejora incremental.
La reingeniería dinámica, al ser bastante analítica, es intensiva en el uso de información
actualizada para conocer el punto de partida y entender eventuales restricciones
culturales o paradigmática así como controlar todos los detalles del cambio. Se requiere
información sobre:
•
Metas, estrategias, políticas y planes de la empresa.
•
Organigramas, reglas, procedimientos, etc.
•
Procesos documentados en sus diferentes niveles. Especificaciones de producción.
54
•
Detalle del sistema de información.
•
Publicidad externa.
La fase de implantación es prácticamente una etapa de eliminación de la resistencia
interna, gestionando el correspondiente cambio organizativo y personal, tecnológico y
cultural si procede.
1.10 LA REINGENIERIA Y LAS PERSONAS
El tradicional concepto del puesto de trabajo que ocupa una persona cambia por el de las
actividades o proceso que desarrolla. La implantación de un proceso rediseñado acarrea
un impacto considerable en las personas, requiriendo de nuevas habilidades técnicas y
personales; entre los cambios que le incumben de forma directa, citamos los siguientes:
•
Menor importancia del individuo y mayor del grupo de trabajo.
•
Conocimientos y habilidades multitarea al cambiar el concepto de “puesto de trabajo”.
Se asignan con frecuencia nuevas tareas que requieren nuevas capacidades que hay
que desarrollar. El trabajo se torna más enriquecedor.
•
“Conciencia de Producto” y mayor responsabilidad sobre resultados.
•
Más riqueza de interacciones personales.
•
Más contacto con clientes y conciencia del valor añadido.
•
Nuevos criterios de selección, promoción, rotación y evaluación y retribución.
Entre las acciones para minimizar este impacto, mencionamos:
55
•
Potenciar la responsabilidad, autoridad y autoestima de las personas para la correcta
realización del trabajo en el nuevo entorno.
•
Impartir formación para el desarrollo de habilidades y aptitudes.
•
Resaltar la atractividad personal que el proyecto de reingeniería tiene para las
personas concernidas.
•
Fomentar la autentica comunicación en un clima de confianza.
Una cosa es rediseñar y otra conseguir que el personal se comporte de manera diferente
y se comprometa de verdad con los nuevos retos.
Así pues, además de conseguir procesos más eficaces la reingeniería proporciona a las
personas
el
poder
para
desarrollar
plenamente
su
potencial
(empowerment,
entrepreneurship).
El cambio de comportamiento que requiere en el personal un proyecto de reingeniería. Es
sabido que de cualquier cambio, la persona puede percibir amenaza u oportunidad según
adopte una aptitud negativa o positiva.
Una manifestación típica de esta resistencia al cambio de procesos es que las personas
concernidas minimizan sus ventajas y agrandan sus inconvenientes presentando algunos
como insalvables.
Lógicamente, esta resistencia es menor si el cambio que se pretende se planifica con
movimientos lentos de consecuencias bastantes predecibles para la persona. Algunos
aspectos intangibles de la reingeniería, como ganarse la confianza del personal, son tan
importantes como los aspectos tangibles
56
Todo cambio requerido por un proyecto de reingeniería tiene a su vez las siguientes
dimensiones relacionadas con los recursos requeridos para el correcto funcionamiento del
nuevo proceso:
•
Personas: Las que participan requieren una capacitación distinta; las que no participan
habrá que tratarlas con sensibilidad para evitar “abrir heridas”.
•
Sistema de Información: Muchas veces la información es poder y capacidad de
control; explicar a todos la eficacia del sistema diseñado.
•
Tecnología: de información, y en su caso, nuevos recursos de producción.
•
Organización formal: La participación de las áreas funcionales existentes en el nuevo
proceso es bastante diferente; hay que explicarlo y generar consenso.
1.10.1 Peter Senge y su teoría sobre el cambio: al iniciar un cambio las personas
deben tener suficiente flexibilidad para administrar su propio tiempo; si no pueden invertir
en tiempo y esfuerzo necesarios para desarrollar nuevas habilidades o procesos
laborales, no habrá crecimiento alguno.
Sin embargo, contar con tiempo para el
desarrollo y no recibir ayuda para lograrlo puede simplemente resultar en una gran
perdida de tiempo, especialmente si los cambios que se intentan alcanzar involucran
nuevas ideas y significativas habilidades. En forma similar las personas deben tener
capacidad para comprender la situación empresarial a cambiar. Deben también verificar
si quienes abogan para el cambio están dispuesto a “poner sus ideas en practica”
demostrando que sus valores y metas son autenticas.
1.10.1.1 Retos de iniciación de cambio.
57
•
Flexibilidad de tiempo: ¿Cuentan las personas con suficiente tiempo propio? Si no lo
tienen no tendrán suficiente tiempo para desarrollar iniciativas de cambio de
importancia.
•
Apoyo: ¿Cuentan estas personas con el apoyo y soporte que necesitan? Si no es le
caso, terminaran presentando iniciativas que requieren nuevas habilidades y
capacidades.
•
Relevancia: ¿Puede la gerencia presentar un caso de cambio verdaderamente
llamativo? Si no es el caso las personas terminaran concluyendo que la iniciativa de
cambio no es importante.
•
Identificación personal: ¿Se perciben como realmente autenticas las metas y valores
presentados por la gerencia? ¿Reflejan ella una plena identificación con sus
acciones? Sino son tales las personas verán que la gerencia no esta traduciendo en
hechos sus palabras.
Finalmente, el cambio organizacional requiere poder enfrentar y manejar las fuentes y
usos del poder (gobernabilidad), la fragmentación que se origina en la existencia de
rígidas fronteras (difusión) y la reticencia a replantear el porque de la empresa como un
todo (estrategia y propósito).
Si la visión colectiva individual es el corazón de la generación de cambio significativo,
entonces la voluntar de mirar profundamente la realidad es la clave para notar las fuerzas
que pueden obstaculizar el cambio. Muy a menudo este aspecto se convierte en un punto
ciego para los innovadores apasionados. Se comportan como jardineros que tienen tal fe
en sus semillas que pasan por alto las condiciones que se requieren para su crecimiento.
Algunos toman los retos básicos de iniciación como algo demasiado mundano en relación
con sus esfuerzos; en consecuencia, tienen grandes ideas pero no llegan a iniciar ningún
cambio de importancia.
Por ultimo, los retos de rediseño y replanteamiento son
ampliamente ignorados debido a que la mayoría de las personas en las grandes
58
entidades no puede imaginar cambios en conceptos ya enraizados, tales como la
centralización de concentración del poder o el presunto objeto del negocio.
59
2 METODOLOGÍA DEL PROYECTO
2.1 GENERALIDADES
Muchos de los éxitos o fracasos de la implantación de un modelo radica en el método de
trabajo, el como y en el procedimiento seguido para hallar la verdad y enseñarla. Una
brillante idea en manos de una persona que ignore el punto de vista de sus compañeros o
que la imponga sin validación de su equipo de trabajo podría ser un fiasco. La inteligencia
colectiva multiplica todo aquello que podría hacer una persona individualmente a favor de
la solución de problemas, en el avance del conocimiento y la innovación. Solo con la
participación de los involucrados en el proceso, se puede construir un modelo de gestión
exitoso.
Cada persona que intervienen en el proceso no debe pensar siempre en como hacer
mejor lo que está haciendo (división del trabajo), sino porque y para que lo hace; puesto
que la satisfacción del cliente interno o externo viene determinada por el coherente
desarrollo del proceso en su conjunto mas que por el correcto desempeño de cada
función individual o actividad.
La construcción e implantación del proceso de la orden al pago se realizó con talleres de
sensibilización y análisis de todas las personas involucradas en los procesos con el
soporte de Recursos Humanos y mediante ejercicios que promueven activamente la
participación del personal.
2.1.1 Taller de sensibilización: el objetivo de este taller busca sensibilizar a los
participantes en el proceso de Servicio a Cliente de la importancia de su rol en todo el
proceso y del estado actual de la cadena de servicio, detectando oportunidades críticas
de mejora y priorizarlas, identificando las áreas de oportunidad de nuestro proceso de
Orden a Cobro ACTUAL y que garanticen una exitosa implementación del software
propuesto TRUCK, mejorando drásticamente los indicadores actuales.
a)
Inicialmente se reunirá el grupo compuesto por 56 personas para hacer la
presentación general del proyecto “Implementación del proceso de la orden al cobro” y al
cual se presentará la misión y las actividades principales del proceso identificadas.
a.
Misión: Obtener una mejora significativa y en el menor tiempo posible del
servicio al cliente por medio de la utilización de las mejores prácticas y
herramientas disponibles, soportado por el cambio cultural y sensibilización de la
gente.
b.
Actividades principales del proceso: (ver figura 6).
Sub Proceso Orden a Cobro y sus Actividades.
SubProcesoOrdenaCobro
1
2
Identificación
Demanda/ Toma
delaOrden
3
Condiciones
Comerciales
AsignacióndeInv.
yarmadodel
reparto
4
5
Preparacióny
Carga
Elaboraciónde
FacturasyDocs.
7
6
Despachoy
Entrega
Liquidación
Fuente: Frito Lay Colombia Ltda.
1.
Identificación Demanda / Toma de la Orden: Se recibe o identifica
la demanda de los clientes en forma de pedido, orden de compra o
agotamiento de exhibidores. Este pedido puede ser
introducido en el
sistema a través de mecanismos electrónicos tipo EDI, HHC, etc., o en
forma manual y luego Trascrito por medio de un proceso de captura de
datos, bien sea por el cliente, Call Center u operadores.
2.
Condiciones Comerciales: Se validan las condiciones comerciales
pre-establecidas para el cliente después de haber recibido su pedido. Estas
Condiciones Comerciales son: Días de Créditos, Saldos Morosos,
Descuentos Especiales a pie de factura, Descuentos Por productos,
condiciones de entrega, etc.
61
3.
Asignación de Inv. y armado del reparto: Una vez aprobado el
pedido por las condiciones comerciales, se procede a asignarle inventario
al mismo y a preparar la Logística de repartos en función a los vehículos
disponibles y a sus capacidades, y/o se identifica la mejor forma o lugar
para surtir (Ingeniería de rutas estáticas o dinámicas).
4.
Preparación y Carga: Una vez asignado el vehículo y la rampa
para el despacho del pedido, se procede a cargar los productos.
5.
Elaboración de Facturas y Documentos: Al culminar la carga del
vehículo, se procede a la elaboración de la documentación necesaria para
el trasporte y entrega de mercancías en el cliente (Notas de traspaso,
Notas de Entrega, Facturas, N/C, N/D, etc.).
6.
Despacho y Entrega: Con el vehículo cargado y toda la
documentación requerida, se procede a la entrega del pedido en los
almacenes del Cliente (Bodegas, Anaqueles o Exhibidores). Dependiendo
del modo de despacho se procede al Merchandising directo por del
Despachador / Vendedor o post despacho por el Mercaderista.
7.
Liquidación: Cuando el chofer (o Cobrador en caso de Crédito
Corporativo) retorna, procede a liquidar su gestión en función a la entrega
de documentos firmados, productos Devueltos en buen y mal estado,
cobranzas en efectivo, cheques o depósitos, retorno de cartones y es
procesado en el sistema por un operador.
2.1.2 Taller de gestión de procesos parte 1: evaluación de la situación actual: este
primer taller está orientado a presentar los conceptos generales de la gestión pro
procesos y la evaluación de la situación actual como punto de partida y comprende los
siguientes temas:
a)
Se hará una presentación sobre el sistema de servicio actual de la compañía.
62
b)
Cada área de la funcional participante realizará presentaciones sobre “Cómo
realizo mi rol” identificando su objetivo, funcionalidad, reportes con detección de
oportunidades. (ver anexo 1).
c)
Se realizará el Juego de la Cerveza con el fin de buscar una manera didáctica de
sensibilización sobre la cadena de servicio.
d)
Se buscará la colaboración de algunos de nuestros principales clientes para que
nos cuenten “Como es nuestro servicio”.
e)
Con ejemplos de cadenas de servicio de otras operaciones de la compañía a nivel
regional como mejor práctica buscando Romper Paradigmas
2.1.3 Taller de gestión de procesos parte 2: proceso ideal: este taller está orientado a
la construcción del proceso ideal así (ver figura 7):
Metodología para la estandarización de las mejores prácticas del proceso orden a
cobro.
M e to d o lo g ía p a ra la e s ta n d a riz a c ió n d e M e jo r e s P rá c tic a s
– O rd e n a C o b ro –
1
2
Id e ntific a c ió n
D e m a nd a / T o m a
d e la O rd e n
3
C o nd ic io ne s
C o m e rc ia le s
S u b P ro c e s o O rd e n a C o b ro
4
A s ig na c ió n d e In v.
y a rm a d o d e l
re p a rto
5
P re p a ra c ió n y
C a rg a
7
6
E la b o ra c ió n d e
F a c tura s y D o c s.
D e sp a c ho y
E ntre g a
L iq u id a c ió n
T a lle r d e D e te c c ió n d e O p o r tu n id a d e s
O p o rtu n id a d
O p or tu n id a d
O p ortu n id a d
O p o rtu n id a d
O p or tu n id a d
O p or tu n id a d
O p or tu n id a d
C o n s e n s o d e M e jo re s P rá c tic a s
M e jo r
P r a c tic a
M e jo r
P r a c tic a
M e jo r
P ra c tic a
M e jo r
P r a c tic a
M e jo r
P ra c tic a
P ro c e s o s /A c tiv id a d e s /T a re a s
S O X / C o n tro le s C la v e s
P o lític a s y P ro c e d im ie n to s
N e c e s id a d e s d e C a p ita l H u m a n o
P la n d e N u e v a s In ic ia tiv a s
(S ub – P ro ye c to s )
A d m in is tra c ió n d e l C a m b io
Fuente: Autores
63
P la n d e
C o m u n ic a c ió n d e
E x p e c ta tiv a s
M e jo r
P r a c tic a
M e jo r
P r a c tic a
a)
Se definirán grupos de trabajo de detección de oportunidades de cada actividad
compuesta por siete mesas de trabajo (una por actividad), con Equipos Multifuncionales
(Gente involucrada en la actividad y ‘externos’ a la misma) detectando las oportunidades
críticas de mejora del proceso, documentándolas en una Planilla de Oportunidades por
cada oportunidad detectada y dándole prioridad.
b)
Compartir conclusiones de mesas de trabajo
c)
Priorizar Oportunidades.
2.1.4 Conformación de equipo de rediseño: se conformará un equipo con expertos del
proceso, máximo de 10
personas y expertos del software (TRUCK ). Los miembros
seleccionados para el consenso, deberán estar familiarizados con el Tool Kit de TRUCK
antes de la reunión los miembros de este equipo debe reunir las siguientes
características:
a)
Nombrar líder Funcional: este a su vez debe reunir las siguientes características:
•
Ser facilitador, politico, diplomático, líder.
•
Sentido de Pertenencia y dedicación al proyecto
•
comprometido a largo plazo (18 a 24 meses)
•
abandonar lealtades organizacionales
•
cohabitar Retos
•
encontrar recursos: prepararse con el ‘plato lleno’
•
manejar una unión inter-cultural
•
construcción de equipo (debe ser deliberado)
•
negociar con conflicto
•
vida después de la reingeniería: para internos, externos, y dueños del proceso
d)
El equipo debe estar conformado por:
64
1
2
expertos Internos con:
a.
conocimiento del negocio y clientes
b.
intuición y experiencia
c.
credibilidad y liderazgo
d.
respetabilidad y personalidad moderada
Externos con:
a.
técnica de reingeniería
b.
imaginación y creatividad
c.
objetividad, tomador de riesgos, y madurez
d.
habilidad para mantener la distancia
2.1.5 Consenso de las mejores practicas: se realizará un sesión de trabajo en donde
se analizarán todas las oportunidades detectadas por cada una de las actividades y se
identificarán las mejores practicas para cada oportunidad.
a)
Se deberá documentar la Mejor Practica en el formato Resumen de Mejores
Practicas. Si no se identifica una Mejor Practica para una oportunidad y no se encuentre
una solución viable con la herramienta TRUCK, se procederá a documentar el caso al
detalle ya que se puede convertir en un posible caso de negocio del sistema a ser
desarrollado por el proveedor.
b)
Se deberán de elaborar las planillas de Sub Proyectos por cada iniciativa
identificada en el Resumen de Mejores Practicas que involucre un cambio a la forma de
operar actual y necesite recursos especifico para lograrlo (dinero, tiempo, gente, equipos,
etc.).
c)
Se deberá realizar un análisis de prioridades a los sub-proyectos y plasmarlo en
una tabla de tiempos, con el fin de determinar el orden de ejecución de las iniciativas y la
asignación de recursos. Se deberá realizar diagramas de flujo final por cada una de las
actividades con sus respectivas Mejores Practicas. Por cada actividad se identificarán
65
cada una de las tareas a realizar con responsables y el conocimiento requerido para
ejecutarlo. Análisis de Actividad (ACTOR)
2.1.6 Implantación de un laboratorio: se implantará un laboratorio en donde se realicen
las pruebas de la solución TRUCK
con todo el ecosistema. Las Mejores Prácticas
identificadas, serán la base del Set Up del Sistema. Toda Prueba del Laboratorio deberá
estar documentada y se realizará una exhaustiva administración de incidentes con el
proveedor del software.
2.1.7 Plan de capacitacion
a)
Se deberá diseñar el plan de capacitación de los equipos que operarán el proceso
y/o nuevas estructura organizativa.
b)
Se deberán revisar las políticas actuales y cotejarlas con las nuevas practicas y
flujos con la finalidad de realizar las adecuaciones pertinentes a las mismas que entrarán
en vigencia al momento del roll out.
c)
Se deberá realizar un plan de Capacitación de la Herramienta a Usuarios Claves y
programar el proceso de adiestramiento en cascada.
d)
Se deberá efectuar el plan de comunicación a todos los miembros del equipo de
proceso.
66
CONCLUSIONES
•
La metodología basada en la participación y autogestión de los equipos de proceso
y mejoramiento empieza a tomar raíces y a crear una nueva cultura de trabajo en
las personas involucradas en el rediseño de un proceso con enfoque al cliente,
obteniendo resultados favorables a muy corto plazo.
•
La Orientación a Procesos interpreta la empresa como un sistema en la cual todos
los procesos deben estar conectados y sincronizados.
•
El ordenamiento sistémico de los procesos se hace en primer grado en la Cadena
de Valor de la Empresa.
•
La Orientación a Procesos supone un cambio radical en la forma como
interpretamos el funcionamiento de la empresa y nos comportamos (cultura) para
trabajar de manera integrada.
•
Es diferente Orientación a Procesos, Administración de Procesos y Mejoramiento de
Procesos. Una empresa puede tener administración de procesos e inclusive
mejoramiento de los mismos sin estar Orientada a Procesos. La Orientación a
Procesos se logra cuando entendemos el funcionamiento de la empresa como un
todo armónico (sistema), sincronizado y alineado a través de sus procesos,
direccionados al cliente como punto de partida y foco de llegada.
•
El proceso de la orden al pago involucra diferentes áreas funcionales de la
compañía, principalmente a las personas encargadas de dar servicio al cliente, ellas
son quienes más aporte en la detección de oportunidades, disposición al cambio y al
rediseño mostraron, y gracias a esto se detecta la importancia de trabajar cada día
enfocados a satisfacer al cliente y escuchar sus necesidades. Indudablemente se
crea la necesidad de implementar un sistema de información ágil, veraz y con la
facilidad de obtener información en tiempo real .
67
RECOMENDACIONES
•
Este proyecto es de gran importancia para la empresa ya que es uno de los
procesos mas importantes debido a su orientación e intervención directa con el
cliente, por esto se recomienda su total implementación y seguir el método PHVA
con el fin de aprovecharlo al máximo ya que este servirá de soporte a los otros
procesos de valor identificados en la compañía y para la implementación en otras
operaciones del grupo Frito Lay en Latino América.
•
El desarrollo del trabajo sirvió para conocer la importancia de la teoría de las cero
emisiones en las empresas y así mismo entender la teoría de las restricciones en un
proceso de trasformación cultural como lo es el cambio de administración en una
compañía tradicional.
•
Para cualquier implementación en donde se involucre el cambio de sistemas de
administración y de información es importante involucrar desde el comienzo a las
personas para que de ellas se genere la transformación cultural y así evitar la
resistencia al cambio la cual se presenta comúnmente en el re-diseño de cualquier
proceso.
•
La capacitación y comunicación permanente a todo nivel genera colaboración,
participación e involucramiento importantes en este tipo de implementaciones ya
que se genera retroalimentación valiosa de cada una de las personas que hacen
parte del proceso operativo y administrativo de la compañía.
•
El programa Gerencia de producción y Operaciones sirvió para tener un enfoque
global de una empresa y así mismo poder aportar con objetividad un proyecto de
integración de áreas funcionales hacia un mismo objetivo “Servir” en una compañía
como Frito Lay.
68
•
La Teoría de Restricciones resultó bastante importante en el desarrollo del proyecto,
por esto se recomienda a la facultad y a la dirección de post grados incluir mas a
fondo este concepto en el programa de la especialización ya que los estudiantes
que no poseen formación académica en Ingeniería Industrial necesitan no solo de
los conceptos sino de situaciones prácticas o algunas aplicaciones.
69
BIBLIOGRAFÍA
GOLDRATT, Eliyahu M. La Meta. Ediciones Castillo S.A. Monterrey. México. 8ª Edición,
1999.
HAMMER Michael and Champy James. Reingeniería. Editorial Norma, Bogota 1994
ISHIKAWA, Kaoru. ¿Qué es el control total de la calidad? La modalidad japonesa.
Editorial Norma, Bogota 1986
Norma NTC ISO 9000, Versión 2000
PÉREZ FERNÁNDEZ DE VELASCO, José Antonio. Gestión por proceso reingeniería y
mejora de los procesos de la empresa. Editorial Esic, Madrid 1996
SENGE Peter, La gran feria del conocimiento y gestión empresarial, Expogestión 2004
ZARATIEGUI, J. R. La Gestión por Procesos: Su papel e importancia en la empresa.
Revista Economía Industrial, 1999
www.unu.edu/zef
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Anexo 1. Planilla de descripción de oportunidades
Planilla de Descripción de Oportunidades
Proceso:
Actividad:
Identificación
Demanda / Toma
de la Orden
País: VEN
•
•
Título de la Oportunidad y breve descripción:
•
Situación Actual:
Situación deseada:
•
•
1
Beneficios:
•
Qué cambios se necesitan para su implantación:
•
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