658.023-M334e-CAPITULO II

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO SOBRE MODELO VPCM, ADMINISTRACIÓN,
ESCALA SALARIAL, GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO,
MOTIVACIÓN, VALORACIÓN DE PUESTOS, CALIFICACIÓN DE
MÉRITOS
A. MODELO
El modelo en términos generales es una representación simplificada de ciertos
elementos administrativos, que pueden
ayudarnos a comprender o resolver
determinados problemas que se representan dentro de la organización.
1.
Generalidades.
Para estudiar sistemas complejos los investigadores encontraron una estrategia
útil: construir modelos de ellos. Un modelo representa lo que queremos estudiar de una
manera más sencilla, centrándose en aspectos que se consideran importantes del
Sistema y dejando los "detalles" de lado.
Pero hay que estar preparado a la hora de elegir qué es lo importante y lo que
no. Al simplificar el objeto de estudio, pueden quedar afuera elementos que tienen que
ver con lo que se quiere estudiar.
Cuando una organización entiende que debe buscar una forma diferente de
hacer las cosas ya que de la forma actual no esta entregando los resultados esperados,
ya sea porque está desgastada o porque ya no va con los nuevos estándares, la
primera interrogante es: ¿por dónde me voy?, ¿qué camino debo tomar?
Para responder a estas preguntas las organizaciones puede buscar la
experiencia de otras organizaciones, entrar en un ejercicio de análisis profundo de la
situación y establecer su propio camino o ruta a buscar una forma estándar de hacerlo
y establecer un plan para lograrlo.
24
2.
Definiciones.
Existen diferentes definiciones de modelo, entra las que se citan a continuación:
™
Objeto que se reproduce o se imita19.
™
Es la abstracción de los sucesos que rodean un proceso, una actividad, o un
problema. Aíslan una entidad de su entorno de tal manera que pueda examinarse
sin el ruido o perturbación de otras influencias del medio circundante.20
3.
Antecedentes.
Todos los científicos tienen la seguridad, que el propósito fundamental y central
del método científico es crear un modelo. El concepto de construcción de modelos, en
años recientes, se ha dificultado hasta parecer oscuro y, sin embargo, toda la historia
del hombre aun en sus actividades menos científicas hace patente que éste es un
animal esencialmente orientado a la construcción de modelos. En primer lugar, un
modelo es una manera conveniente de representar el total de experiencias que se
tienen, para luego deducir de dicha experiencia si se está en presencia
de leyes y
patrones respectivos y, de ser así, ver como los patrones y leyes se pueden usar para
pronosticar el futuro. Nos ayuda a comprender que se puede hacer cambiar la eficiencia
en el trabajo.
Para los gerentes facilita la comprensión del proceso de toma de decisiones,
tratan de hacerlo mediante la construcción de modelos.
Es curioso observar cómo a través de los siglos de los siglos, el hombre ha ido
desarrollando el concepto de construcción de modelos. El descubrimiento de los
archivos de las grandes ciudades de Mesopotámia ha revelado que desde sus primeros
días la civilización Babilónica preservó lo grabado.
19
Ramón García- Pelayo y Gross, Dicc. LAROUSSE, Ultra, S.A. de C.V.., año 2000. Pág.418
20 Harold Koontz y Weihrich. Administración un Perspectiva Global .año 2004, McGraw – Hill, Pág. 296
25
Se puede decir que la historia del hombre es una evolución de la construcción de
modelos, de constante búsqueda de patrones y de generalización. Que contribuyen
analizar la organización en su perspectiva histórica, siendo la posición fundamental, que
cuando más complejos los problemas sociales y organizacionales que deben
resolverse, mas necesitara la gerencia de un sistema de coordinación y control que
asegure la productividad y el logro de los objetivos.
4.
Elementos
Todos los modelos poseen ciertos elementos comunes. Si una cosa es un modelo
reunirán tres elementos universales.
a) Objetivos.
Es la formulación de un modelo que comienza determinando lo que se quiere
lograr que éste haga. Una vez determinado el objetivo, las variables
fundamentales son capaces de influir, su orden, se clasifican y se define las
relaciones.
b) Variables.
Se llaman variables a las características generales que pueden medirse y que
cambian con amplitud, en intensidad o en ambas cosas.
La variable dependiente es una respuesta donde se plantea en donde influye la
variable independiente.
Se puede medir los distintos modelos de una variable dependiente, entre ellas la
competitividad. El objetivo del modelo determinará si una característica es tratada
como una variable dependiente, independiente.
26
c) Relaciones.
Es de interés por la casualidad es decir, afirmar un posible nexo de causa y efecto,
su relación con el diseño de investigación.
Se puede medir los distintos modelos de una variable dependiente, entre ellas el
ausentismo. El objetivo del modelo determinará si una característica es tratada como
una variable dependiente, independiente o moderada.
5.
Características.
En el siglo XX se caracterizó por un gran desarrollo tecnológico e industrial, y
consecuentemente, por la consolidación de la administración.
A principios de este siglo surge la administración científica, siendo Frederick
Winslow Taylor su iniciador; de ahí en adelante, multitud de autores se dedican al
estudio de esta disciplina.
En la administración de fines de siglo, el centro de atención es, lograr los
mayores niveles de competitividad, realizar planificación estratégica, y empezar a
valerse de herramientas de avanzada, como Reingeniería y Bechmarketing, Calidad
Total, y Justo a Tiempo.
Son duras las exigencias del mundo empresa cada vez más, y si mismo la
preparación a nivel general del directivo deberá responder a esas exigencias que
surgen diariamente.
6.
Importancia.
En primer lugar el cambio de cualquier situación con un estado X a otra situación
con un estado diferente y mejor, requiere de un plan con una serie de actividades
estructuradas y coherentes a fin de alcanzar el objetivo. Ese es el primer beneficio de
un modelo integral. Es un marco de procesos estructurado de manera lógica y
coherente a fin de implementar bajo una secuencia ordenada las diferentes prácticas
que llevarán a la organización a un nivel superior de madurez y capacidad para realizar
el trabajo.
27
El segundo beneficio de un modelo referencial es la posibilidad que le da al
usuario del modelo de enfocarse en las prácticas que le permitirán a la organización
obtener el siguiente nivel de madurez y capacidad. Es decir, la estructura del modelo
tiene una secuencia lógica, misma que indica las actividades críticas para alcanzar un
nivel del modelo dado. Lo anterior sin duda ayuda al éxito de un programa de mejora ya
que evita querer hacer demasiado al mismo tiempo o demasiado pronto.
Por último, al implantar procesos en una organización se obtienen los beneficios
inherentes a los procesos como lo es un trabajo documentado y ordenado pero sobre
todo medido y en proceso de mejora continua. Aparejado con la implantación de
procesos viene un cambio cultural dentro de la organización en donde se pasa de un
modo de mera ejecución de órdenes a un modo de administración más independiente
coordinada por objetivos y propósitos comunes, es decir finalmente el cómo (mediante
control de procesos en línea, procedimientos para corregir desviaciones sobre la
marcha y en tiempo real, estándares, políticas, entre otros) está resuelto y la gente se
enfoca en el qué (en los proyectos en particular). Todo influyendo hacia la motivación
de las personas que nos genera productividad.
7.
Clasificaciones.
Los modelos se clasifican en modelos físicos, modelos simbólicos y modelos de
comunicación.
a) Modelos Físicos.
Los cuales a su vez se subdividen en:
™
Modelos Icónicos: los cuales representan la entidad estudiada en cuanto a su
apariencia y hasta cierto punto, en cuanto a sus funciones. Con frecuencia son
versiones a escala reducida a lo real. Como por ejemplo aviones a escala,
maquetas de edificios y paisajes como los que emplean los ingenieros,
diseñadores o arquitectos. A tales representaciones también se les conoce como
modelos icónicos debido a que tienen aspecto de realidad, pero no se comportan
efectivamente en la forma real.
28
™
Modelo Analógico: Exhibe el comportamiento de la identidad real del que está
siendo estudiado pero no tiene el mismo aspecto. Un velocímetro señala con
precisión al conductor cuan rápidamente conduce el automóvil, aunque la
información no aparece como velocidad. Los modelos analógicos, por lo tanto son
mucho más abstractos que los modelos icónicos.
b) Modelos Simbólicos.
Los que se subdividen en:
™
Narrativo: es una descripción por medio del lenguaje de las relaciones que
existen en un proceso o en un sistema. Por ejemplo el enunciado: si cambio el
precio, mis competidores van a igualarlo a menos que ello los haga perder dinero,
es un modelo típicamente narrativo.
™
Gráficos: describe partes o pasos de una entidad o proceso mediante una
representación gráfica.
Un diagrama de flujo que se usa en el desarrollo de las
aplicaciones de las computadoras, simboliza los sucesos, las acciones y muestra
el orden y la secuencia que se debe seguir en el caso de que cierta acción debe
ser ejecutada, o un problema específicos debe ser resuelto.
™
Matemáticos: Son mucho más rigurosos que los anteriores y se valen de
variables cuantitativas (fórmulas), para representar las partes de un proceso o de
un sistema. Este tipo de modelo puede consistir en una sola ecuación o en un
conjunto de ellas. Los modelos matemáticos son los más abstractos, y no
obstante, los más fáciles de usar debido a que todas las relaciones están
expresadas con precisión, reduciendo así la posibilidad de malas interpretaciones.
Se requiere gran comprensión para construir un modelo matemático, tal vez más
que cualquier otro modelo.
29
c) Modelos de Comunicación
™
Modelo Lineal de Pasquali: La comunicación es lineal porque la comunicación se
dirige hacia delante y al hecho de que no puede retroceder una palabra ya emitida.
Las conductas observadas y expresadas en el pasado, no se pueden transformar
en el futuro si fue una comunicación positiva o negativa, tendrá las mismas
características sin evolucionar en el tiempo, porque se considera la comunicación
situándola en el momento donde lo que ya se ha expresado no se puede cambiar.
™
Modelo circular: La comunicación circular se expresa en dos funciones; uno, lo
que comunicamos y el modo de hacerlo, la altera para el futuro; segundo, que ésta
retrocede hasta llegar al punto de partida, pudiendo restringir y obstaculizar futuras
comunicaciones.
™
Modelo Helicoide: El helicoide combina los rasgos deseables de la línea recta y
el círculo, evitando a la vez los puntos débiles de ambos. El helicoide presenta una
variedad bastante atractiva de posibilidades de dar forma gráfica a los aspectos
patológicos de la comunicación; y en cualquier momento el helicoidal da
testimonio geométrico del concepto de la comunicación, al moverse hacia delante,
está volviendo en el mismo momento sobre sí misma y siendo afectada
fundamentalmente por la espiral de la cual ella surge.
B.
ADMINISTRACIÓN
La administración aparece desde tiempos muy antiguos, desde el momento en
que aparece el hombre sobre la tierra. El hombre se agrupa en Sociedad,
principalmente por su insuficiencia para lograr todos sus fines por si solo. Por lo tanto,
el objeto sobre el que recae la Administración, es: La Sociedad "Es la unión moral de
hombres, que en forma sistemática coordinan sus medios para lograr un bien común.
30
Un hombre, desde el momento en que delega en otros, determinadas funciones,
siempre que estas funciones se realizan en un Organismo Social, dirigiendo y
coordinando lo que los demás realizan, comienza a recibir el nombre de administrador.
Por lo tanto, la administración se da necesariamente o puede darse solamente en: Un
Organismo Social21
1.
Generalidades.
El interés y los esfuerzos hacia la administración de las empresas son a nivel
mundial. El cambio cultural crea la necesidad de conocer y comprender la filosofía,
enfoque, visión, misión que debe dársele asumiéndola como una verdadera función
operativa de control del sector específico que realiza el control o inspección de la
calidad.
La administración aparece desde tiempos muy antiguos, desde el momento en
que aparece el hombre sobre la tierra. Las primeras manifestaciones reciben el nombre
de acto administrativo.
Para que una organización funcione debe lograr un adecuado funcionamiento,
deberá llevar a cabo una adecuada administración.
2.
Definición
Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos,
los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.22
La palabra administración proviene del latín ad, dirección hacia, tendencia;
minister, comparativo de inferioridad, y el sufijo ter, que indica subordinación u
obediencia. Es decir: “cumplir una función bajo el mando de otro”.23
21
Reyes Ponce, Agustín, .Administración. Objetivo de la administración, LIMUSA, Pág.17
Koontz y Weihrich. Administración. Una perspectiva global. McGraaw-Hill, 2004, Pág. 6.
23
Chiavenato, Idalberto. Administración. Proceso administrativo. McGraaw-Hill, 1998 Página 3.
22
31
Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el
empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con
eficiencia y eficacia.24
Administración es lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno.25
3.
Antecedentes.
El proceso histórico administrativo se ha clasificado de la siguiente manera:
a) Administración en la Época Antigua:
Desde la época antigua existió la necesidad de que el hombre pudiera asociarse
con otros para coordinar sus propósitos y esfuerzos. Es así como varios autores
sitúan el origen de la administración en los tiempos más remotos, desde cuando
los hombres quisieron mover una piedra que ninguno podía hacerlo por sí mismo.
El coordinar esfuerzos trae como consecuencia el aparecimiento de la Dirección,
que es parte esencial y central de la administración.
™
Administración Egipcia.
Los sistemas administrativos de esta cultura datan alrededor de los años 1,300 A.
de C. La administración pública y colectiva apareció en Egipto, los recursos fueron
administrados a través de un gobierno central que tenía gran poder. Egipto tenía
una economía planeada y un sistema administrativo bastante amplio. Tuvo gran
influencia en la administración de los gobiernos vecinos.
24
25
Surio Juárez, Froilan Antonio, material de apoyo Teoría Administrativa I, 2004, Pág. 27
Surio Juárez, Froilan Antonio, material de apoyo Teoría Administrativa I, 2004, Pág. 27
32
™
Administración China.
Confucio sentó las bases de un buen gobierno en la China; explicaba que el arte
de gobernar consiste en tener presente los asuntos públicos sobre todas las
cosas. Recomendó la selección de funcionarios honrados, desinteresados y
capaces. Los chinos tuvieron a través de varios siglos un sistema administrativo de
orden y un servicio civil bien desarrollado.
™
Administración Griega.
Tuvo cuatro pasos evolutivos: Monarquía, Aristocracia, Tiranía y Democracia.
Monarquía: Tuvo relativamente poca importancia desde un punto de vista
administrativo.
Aristocracia: Duró hasta el siglo V, A. de C. Las dos principales instituciones
públicas fueron: el Areópago (función legislativa) y el Arconato (función ejecutiva).
Tiranía: Sin mucha importancia también administrativamente.
Democracia: El sistema democrático griego se dio por medio de las siguientes
instituciones o cuerpos públicos:
•
Ecclesia: Asamblea en la cual residía la autoridad máxima y en ella
participaban directamente todos los ciudadanos. Esta fue la
primera
manifestación que se tuvo del concepto de gobierno de la mayoría y de que la
soberanía del Estado la tiene el pueblo; se encuentra aquí las bases de
nuestros sistemas democráticos actuales.
•
Bulé: (consejo de los quinientos), desempeñaba labores legislativas, formado
por cincuenta miembros de cada una de las tribus. Cada mes se turnaban
cincuenta miembros, para el desempeño de sus funciones.
33
•
Arconato: Desempeñaba la función ejecutiva compuesta de nueve miembros
llamados Arcontes, nombrados por el pueblo cada año.
•
Heliaía: Sus funciones eran eminentemente de orden judicial, comprendía un
conjunto de tribunales populares.
™
Administración Romana.
Puede dividirse en 2 etapas: La república y el Imperio, aunque debe mencionarse
también la Monarquía y la Autocracia militar. Dioclesiano estableció un sistema
administrativo
con
jerarquía:
emperador,
prefectos
pretorianos,
vicari
o
gobernantes de la diócesis, gobernadores de provincia, hasta llegar a los
funcionarios de menos importancia.
b) Administración en la Edad Media.
Se caracterizó por las formas descentralizadas de gobierno, apareció el
feudalismo.
™
Evolución administrativa medieval.
Los sistemas administrativos tuvieron un notable desarrollo; en especial en el
aspecto organizacional. Después de la desmembración del imperio, la autoridad
pasó al terrateniente, quien tenía poderes extraordinarios. En el siglo IX el
precarium pasó a construir el verdadero sistema feudal. Luego se estableció una
pirámide feudal. El feudalismo declinó con el crecimiento de la industria, del
comercio y la vida en comunidad.
™
Administración de la Iglesia católica.
Esta se consolidó y floreció durante la edad media. De acuerdo a la iglesia el papa
recibe su autoridad directamente de Dios. Después los cardenales de la iglesia
católica se obtiene un principio administrativo muy importante lo que vale es el
adoctrinamiento de quienes ante un objetivo común deben unificar sus esfuerzos
individuales en colectivo.
34
c) Administración de la Edad moderna.
Se caracterizó por la consolidación de los regímenes monárquicos, y por el
desarrollo administrativo por personas interesadas en este aspecto.
™
El Cameralismo.
Era una tecnología administrativa sobre aspectos de administración financiera y
agrícola. Su doctrina tuvo aplicación sólo en París y Austria.
™
Teorías de Montesquieu.
El Estado tiene tres clases de poderes: el legislativo, el ejecutivo y el judicial.
d) Administración en la Edad Contemporánea.
Esta época nos muestra las bases fundamentales en que descansa en el presente
la ciencia de la Administración que puede ser aplicada para el sector público o
privado.
e) Administración Científica.
La verdadera sistematización de la administración no tuvo lugar sino hasta la
primera década del siglo presente, con los estudios realizados por el francés
Henry Fayol y el norteamericano Frederick Taylor, con quienes surgió el
movimiento llamado Administración científica.
Frederick Winslow Taylor abandonó los estudios universitarios y se inició como
aprendiz de confección de moldes y mecánico en 1875. Tres años después, en
1878, entró a trabajar como mecánico a la Midvale Steel Company, con sede en
Filadelfia, empresa en la que llegaría a ocupar el puesto de jefe del departamento
de ingeniería tras obtener un grado universitario en esta disciplina estudiando en
las noches. Inventó herramientas de alta velocidad para el corte de acero,
y
dedicó la mayor parte de su vida a la consultoría de ingeniería. Se le reconoce
generalmente como “Padre de la Administración Científica”. Quizá ninguna otra
persona haya ejercido mayor impacto en el desarrollo inicial de la administración.
35
Los principios fundamentales que Taylor determinó como la base del enfoque
científico de la administración son:
¾ Sustitución de reglas prácticas por preceptos científicos (conocimientos
organizados).
¾ Obtención de la armonía en la acción grupal en lugar de discordia.
¾ Consecución de la cooperación de los seres humanos en lugar del
individualismo caótico.
¾ Obtención mediante el trabajo de la producción máxima, no de una producción
restringida.
¾ Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores, a favor de su
máxima prosperidad personal y de la compañía.
Henry Fayol. Tal vez sea él el verdadero padre de la teoría moderna. Industrial
francés, quien advirtió la inmensa necesidad de principios y enseñanzas
administrativas. En consecuencia identificó 14 principios, aunque hizo notar que se
trataba de normas flexibles, no absolutas, utilizables de cualquier modo más allá
de la ocurrencia de cambios en las condiciones imperantes.A la doctrina de Fayol
se le llamó Fayolismo, esto es una escuela de jefes. El principio base del fayolismo
es: “En toda clase de empresas la capacidad esencial de los agentes interiores es
la capacidad característica de la empresa y la capacidad esencial de los grandes
jefes es la capacidad administrativa.
Los principios generales de la administración para el fayolismo son:
•
La división de trabajo,
•
La autoridad,
•
La responsabilidad,
•
La disciplina,
•
La unidad de mando,
•
La convergencia de esfuerzos,
•
Estabilidad del personal.
•
Remuneración adecuada a las capacidades.
36
4.
Elementos
La mayoría de los conceptos de administración utilizan los siguientes términos:
Objetivo: la administración siempre esta enfocada a lograr determinados fines o
resultados. Eficacia: se refiere a lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del
producto o servicio en términos de cantidad y tiempo. Eficiencia: esto es hacer las
cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al mínimo
costo y con la máxima calidad. Grupo social: es necesario que exista un grupo social
para que se de la administración. Coordinación de recursos: en la administración se
requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el
logro de un fin común. Productividad: es la relación entre la cantidad de insumos
necesarios para producir un determinado bien o servicio. Es la obtención de los
máximos resultados con el mínimo de recursos, en términos de eficiencia y eficacia.
5.
Características
La administración posee las siguientes características que la diferencian de otras
disciplinas. Universalidad: existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse
lo mismo en una empresa industrial que en el ejército, en un hospital, etc. Valor
instrumental: como su finalidad es eminentemente practica, la administración resulta ser
un medio para lograr un fin y no un fin en si misma: a través de esta se busca obtener
determinados resultados. Unidad temporal: la administración es un proceso dinámico en
el que todas sus partes existen simultáneamente. Es decir que las etapas del proceso
administrativo se dan todas al mismo tiempo y no de manera aislada. Amplitud de
ejercicio: se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización formal.
Especificidad: aunque se auxilia de otras ciencias, tiene características propias que le
dan un carácter específico; por lo que no puede confundirse con otras disciplinas afines.
Interdisciplinariedad: la administración se apoya de las ciencias sociales y es a fin a
todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia del trabajo Flexibilidad:
los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo
social en donde se aplican, la rigidez en la administración es ineficaz.
37
6.
Importancia
La importancia de la administración radica en que es trascendente en la vida del
hombre, porque es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier
organismo social, pues simplifica el trabajo para lograr mayor productividad, rapidez y
efectividad. Incluso en la vida diaria es necesaria la administración.
7.
Clasificaciones
Si bien Taylor y Fayol instauraron las primeras bases para una mejor
administración de las organizaciones, las mismas seguían una estructura rígida y
autoritaria, hay que tener en cuenta el contexto histórico que influía notablemente al
momento de esquematizar una estructura.
Ambos autores no consideraron a la persona dentro de un grupo, sino como un
“individuo-máquina”, quien debía obtener la mayor eficiencia para lograr una mayor
productividad. Éste individuo se limitaba a acatar y ejecutar órdenes para realizar sus
tareas de la mejor manera posible, logrando la mayor especialidad posible.
Pero esta “especialización” psicológicamente, no ayudaba al hombre, sino que
“atrofiaba” su mente, asemejándolo a un animal. Mayo desarrolla éste punto que faltaba
en las teorías de Taylor y Fayol, poniendo énfasis en la importancia que tenía la
participación (al poder opinar el trabajador) y el tener una supervisión flexible (ya no tan
autoritaria).
Otro factor de gran importancia es la posibilidad de descanso y la necesidad de
pertenencia a un grupo dentro del ámbito laboral, donde el empleado pasa la mayor
parte de su tiempo.
38
Ambas escuelas aportaron valiosos conceptos y esquemas de administración,
unos técnicos y otros humanos. Hoy en día, las organizaciones modernas utilizan
ambos modelos conjuntamente para llevar a cabo su administración, para obtener la
mayor cantidad de beneficio, con personal capacitado y lograr un buen nivel de
relaciones interpersonales, como factor preponderante para poder trabajar a gusto,
teniendo en cuenta que el contexto social y económico está altamente golpeado por la
reseción, como consecuencia de los altibajos que produce la globalización y la
desocupación e inestabilidad laboral que ésta acarrea.
Si tuviera que plantear una forma “x” de organización para una empresa, las
pautas que tendría en cuenta serían la utilización de tecnología y técnicas de Taylor y
Fayol, pero tomaría su idea de especialización del cargo “humanizándola”, y ya
pasando a las ideas de Mayo. Qué quiero decir con esto, la idea es que la organización
perfeccione, mediante cursos de capacitación al empleado para obtener el mayor
conocimiento de su trabajo adaptándolo a la tecnología, y así mantenerlo actualizado,
evitando que el trabajador caiga en la monotonía y la rutina del trabajo. Claro es que
esto significa una buena inversión para la empresa pero que traerá resultados a corto
plazo.
Seguramente no es lo único que beneficia el buen desarrollo del puesto, hay
otros factores como por ejemplo: cortes para descansar y almorzar, beneficios sociales
tales como una buena obra social, seguro de vida, sindicato, etc., también es importante
un justo sueldo y pagado a término, supervisiones flexibles y la posibilidad de participar
opinando sobre como realizar tareas y así aumentar el sentido de pertenencia al grupo
del que forma parte, etc.
39
C.
ESCALA SALARIAL
1. Generalidades
El nivel general de Salarios y sus variaciones son factores importantes que afectan
el desarrollo económico y social de cualquier país y, sin pretender examinar su
problemática, es menester apuntar algunas consideraciones de este crecimiento y la
cuestión de los salarios, porque si bien el concepto de desarrollo económico revela el
ritmo de crecimiento general de una nación, el concepto de desarrollo social permite
considerar:
a) Si ese crecimiento económico ha ido acompañado de un beneficio colectivo.
b) Si, por lo contrario, dicho desenvolvimiento ha ocurrido o está ocurriendo sin
alterar los patrones generales de la distribución de ingresos.
c) Si se ha registrado a expensas del bienestar colectivo. Las tres posibilidades
señaladas se dan en la realidad histórica y podrían apuntarse diversos ejemplos
de cada una de las tres categorías de desenvolvimiento que se han mencionado.
2. Definición
Es un sistema que consiste en la asignación de salarios equitativa en función al
desempeño laboral.
Ubica a una persona en una jerarquía de estatus dentro de la organización.26
Es la designación salarial que se establece para el pago respectivo por los
servios prestados.
3. Antecedentes
Es conocido el hecho que la Revolución Industrial provoco una serie de
conmociones sociales que dieron como resultado un desenvolvimiento económico
industrial de la mayor parte de los europeos. Inglaterra, Francia, Italia, Alemania y más
tarde Estados Unidos, registraron un ritmo de desarrollo extraordinario el cual se dio en
forma inusitada y en muy corto tiempo.
26
Chiavenato, Idalberto; Administración de Recursos Humanos. McGraaw-Hill, 1998 Pág. 302,
40
Hasta el siglo XVIII, la agricultura en Inglaterra no sólo era floreciente y satisfacía las
necesidades de la población, sino que permitía también la exportación de diversos
productos del campo; sin embargo, en el proceso de industrialización se desplazaron
numerosos grupos de población agrícola hacia los incipientes centros industriales en
busca de ocupación e ingresos. Esta situación provoca un excedente de mano de obra,
que a su vez dio lugar a la existencia de una competencia aguda por los puestos
disponibles de las fábricas y si bien permitió un gran desarrollo de la industria inglesa
con notables utilidades para el capital, también hizo del trabajo del obrero un régimen
de explotación, colocándolo con frecuencia en condiciones de rendir salarios
miserables, dando lugar a un empobrecimiento penoso de los trabajadores a cuya costa
de efectuó el auge económico. No hay que olvidar que Marx vivió precariamente en
Inglaterra en el siglo XIX y que ese medio que palpó, sirvió de base para su teoría.
4. Elementos
Hay una porción de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales)
que condicionan la escala salarial, determinando sus valores. El conjunto de estos
factores internos y externos son los siguientes:
a) Topología de los cargos de la organización.
b) Políticas salariales de la organización.
c) Capacidad financiera y desempeño general de la empresa.
d) Situación del mercado de trabajo.
e) Coyuntura económica (inflación, recesión, costo de vida).
f) Sindicatos y negociaciones colectivas.
g) Legislación laboral.
h) Presupuesto.
La determinación de los salarios es compleja, ya que muchos factores variables e
interrelacionados ejercen efectos diversos sobre los salarios. Estos factores actúan
independientemente o armónicamente unos con otros, con el fin de elevar o bajar los
41
salarios. Inclusive, cuando actúan como fuerzas oponentes, estos factores pueden
servir para anularse unos a otros y estabilizar los salarios.
5. Características
Esta estructura de salarios deberá ser equitativa y justa con relación a:
a) Los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización,
buscando entonces el equilibrio interno de estos salarios.
b) Los salarios con respecto a los mismos cargos de otra empresa que actúan en el
mercado de trabajo, buscándose entonces el equilibrio externo de los salarios.
El equilibrio interno(o consistencia interna de los salarios) se alcanza mediante
información interna obtenida a través de la evaluación y la clasificación de cargo, sobre
un programa previo de descripción y análisis de cargo. El equilibrio externo (o
consistencia externa de los salarios) se alcanza por medio de informaciones externas
obtenidas mediante la investigación salarios. Con estas informaciones internas y
externas, la organización define una política salarial, normalizando los procedimientos
con respecto a la remuneración personal. Esta política salarial constituye siempre un
aspecto particular y especifico de las políticas generales de la organización.
6. Importancia
En una organizaron, cada función o cargo tiene su valor. Solo se puede remunerar
con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo
con relación a los demás y también a la situación del mercado. Como la organización es
un conjunto de cargo de diferentes niveles jerárquicos y en diferentes sectores de
especialidad, la determinación de la escala salarial es un asunto que abarca la
organización como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores.
7. Clasificación
Los tipos de salarios se han modificado a lo largo del tiempo y, en algunos casos,
ocurren simultáneamente varios de ellos para determinar la escala salarial.
42
Por tanto, los sistemas de salarios, como todos los sistemas, están integrados por
una serie de subsistemas interdependientes e interrelacionados entre ellos e influidos
por el entorno en el cual se localizan y, al mismo tiempo, influyen sobre él
y lo
modificamos:
Entre los Subsistemas encontramos:
a) Salario mínimo: Definición:”Todo trabajador, incluso el trabajador a domicilio
tiene derecho a devengar un salario mínimo que cubra suficientemente las
necesidades normales de su hogar, en el orden material, moral y cultural, el cual
se fijara periódicamente”.27
b) Salario por categoría o nivel de tabulador.
c) Salario indirecto.
d) Sistema de ascenso.
e) Incentivos28
D.
1.
GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO.
Generalidades.
La forma en que cada país enfrente los desafíos derivados de la economía global
es determinada en su totalidad por el desempeño de sus organizaciones públicas y
privadas, las cuales necesitan del recurso humano para lograr el bienestar de cada
sociedad. Las organizaciones poseen un elemento común que es el generador de sus
riquezas y es que todas están integradas por personas. Las personas llevan a cabo los
avances, logros y los errores de sus organizaciones.
27
28
Art. 144 del Código de Comercio de la Republica de El Salvador.
Arias Galicia, Fernando Administración de recursos humanos: para el alto desempeño. Pág. 529 547
43
El recurso humano son las personas que le dan a la organización su talento, su
trabajo, creatividad esfuerzo para encaminarla a la realización de sus objetivos. Es por
eso que se consideran un elemento esencial en cualquier organización, razón por la
cual las corporaciones empiezan a aceptar que para sobrevivir y desarrollarse deben
revalorar
estimular el desarrollo de los seres humanos que las integran, lo cual
permitirá construir organizaciones no solo más productivas y eficientes; sino
organizaciones inteligentes, de aprendizaje y de renovación, que hagan posible el
desarrollo integral de la sociedad.
2.
Definiciones.
Recurso Humano son todos los atributos de la fuerza de trabajo disponibles para
la producción de bienes y servicios; que incluye conceptos de educación, grado de
enseñanza, habilidades, conocimiento y adiestramiento”.29
“Es el esfuerzo o la actividad humana que comprende factores que dan diversas
modalidades
tales
como:
conocimientos,
experiencias,
motivación,
intereses
vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades y salud entre otros.30
3.
Antecedentes.
a) Evolución de la Administración de los Recursos Humanos.
El campo de la administración los recursos humanos no apareció de improviso.
Por el contrario, evolucionó durante largo tiempo, hasta adquirir sus características
actuales. Una rápida mirada a este proceso de evolución muestra una forma en
que las técnicas del pasado condujeron a la filosofía proactiva de la actualidad. Al
trazar esta evolución se puede también adquirir una perspectiva adecuada sobre
la creciente importancia del campo de la administración de los recursos humanos.
Esta perspectiva histórica sirve también para demostrar que la práctica de la
administración de los recursos humanos siempre ha estado influenciada por el
medio ambiente. 31
29
30
31
Store, James, “Administración”, 6ª Edic. Prentice-Hall, 1996 página 47
Arias Galicia, Fernando, “Administración de Recursos Humanos”, Trillas, 2004, Pág. 24.
Store, James, Administración, 6ª Edic. Prentice-Hall, 1996, Páginas 33-39
44
b) Causas y Orígenes.
No es posible señalar el momento en que se dio inicio a las técnicas de
administración personal, por una razón muy sencilla: la existencia de este campo
es condición necesaria para la existencia de la civilización. Ninguna asociación
humana puede prescindir de las técnicas necesarias para la división del trabajo y
la especialización en determinadas labores.
c) Administración de los Recursos Humanos en la Antigüedad.
Cuando se consideran, por ejemplo, los problemas técnicos que enfrentaron los
ingenieros y arquitectos de la más remota antigüedad, se descubren de inmediato
los problemas de separación de labores que debieron resolver. Los constructores
de las pirámides de Egipto, por ejemplo, recurrieron sin duda alguna a la violencia
para manejar al personal a su cargo, pero también a otras técnicas: quizá a la
selección de personal, escogiendo individuos especialmente vigorosos para que
tiraran de los grandes bloques de granito, transportados sobre troncos; quizá la
capacitación, enseñando a jóvenes ágiles y diestros de las técnicas de perforación
del granito mediante ciertos instrumentos; seguramente, a la motivación,
reforzando por medio de las creencias religiosas el celo de los obreros.
d) El manejo de personal durante la colonia española en América Latina.
Todavía está por escribirse una obra consagrada a los problemas de la
administración de personal en las inmensas regiones sometidas a la corona
española y a la portuguesa, durante un lapso de varios siglos.
Aún antes de la conquista española, varios grupos indígenas habían establecido
diversos organismos que entrañaban la resolución de complejos problemas de
administración de los recursos humanos. Tanto la sociedad Azteca como la Inca
habían establecido sistemas de correo relativamente eficientes antes el contacto
con los europeos.
45
La etapa colonial supuso el inicio de una nueva mentalidad, enfocada sobre todo a
la obtención de beneficios comerciales para metrópoli.
Cuando América Latina pasó a la etapa independiente, durante el siglo XIX,
estableció nuevos nexos con los países industrializados, en un proceso de
intercambio que se ha ido haciendo cada vez mas activo. En general en el campo
de la administración de recursos humanos como en tantos otros, América Latina
ha experimentado una evolución muy influenciada por el mundo occidental, pero
se sigue caracterizando por su peculiar idiosincrasia y estructural social.
e) La Revolución Industrial (siglo XVIII)
A mediados del siglo XVIII, la aparición de maquinaria compleja en el seno
de la sociedad inglesa dio inicio al fenómeno conocido como Revolución Industrial.
Primero en Inglaterra y poco después en Europa y América del Norte, surgieron
grandes organizaciones comerciales dedicadas
varias actividades como los
hilados y tejidos, la fundición y la industria naval. Estas organizaciones requirieron
instalaciones cada vez mayores, para conseguir que el trabajo resultara
económicamente estable.
La revolución industrial significó un nivel cada vez más alto de mecanización
de muchas labores y a su vez esto condujo a condiciones de hacinamiento, peligro
y profunda insatisfacción.
Algunos directivos de organizaciones de grandes dimensiones reaccionaron,
a finales del siglo XIX, antes esta situación y crearon un departamento de
bienestar que se puede considerar antecesor recto de los actuales departamentos
de personal.(área que se difundió mucho entre las grandes empresas
ferrocarrileras) contaban entre sus funciones con la de velar por determinadas
necesidades de los trabajadores, como: vivienda, educación y atención médica,
así como impedir la formación de sindicatos. Estos precursores de los actuales
expertos en administración de personal también procuraban el mejoramiento de
las condiciones laborales de los trabajadores.
46
El hecho de que estos departamentos hayan surgido antes del inicio del siglo XX
prueba que ya desde entonces muchas organizaciones advertían necesidades que
no podía cubrir un administrador improvisado sino una persona especializada. Los
departamentos de
bienestar, señalan
la
aparición
de la administración
especializada en recursos humanos, en forma claramente diferenciada de las
funciones de capataces, jefes de turno, gerentes de operación y puestos similares.
f) Primeros departamentos de Recursos Humanos.
La necesidad de proceder a especializaciones y a mejor capacitación quedó
demostrada gracias a las aportaciones de la escuela científica de administración y
esto, a su vez, impulsó la creación de más departamentos de personal. Gracias a
los adelantos logrados en el campo de la administración científica y a la actividad
de varios sindicatos, durante las primeras décadas de este siglo los
departamentos de personal reemplazaron poco a poco las antiguas secretarias de
bienestar laborar.
En los nuevos departamentos de personal se contribuía en forma decisiva a la
eficacia de la organización, pues en ellos se mantenían los salarios a niveles
apropiados, se seleccionaban los candidatos para determinados puestos y se
manejaban las quejas de diversos tipos. Estos departamentos de personal
también se hicieron cargo de las negociaciones con los sindicatos de procurar
resolver varias de las necesidades del personal.
Sin embargo; estos departamentos de personal no se consideraban esenciales
para las organizaciones de las cuales formaban parte. Con frecuencia, servían
solamente como recurso informativo para que los ejecutivos de la organización
tomaran decisiones.
47
g) Historia Reciente.
A partir de la década de 1960 se han experimentado en Ibero América y en
algunos otros países del mundo, cambios sociales de profunda importancia. Uno
de ellos ha sido la incorporación masiva de las mujeres a la fuerza laboral.
En las sociedades tradicionales, la mujer se limitaba a participar en las labores del
hogar, pero muchas empresas latinoamericanas descubrieron, después de la
Segunda Guerra Mundial, que el sector femenino podría suministrar personal tan
calificado como el masculino. Las repercusiones de este cambio han sido muy
considerables.
Otro cambio de gran trascendencia fue la reducción progresiva en el número de
horas trabajadas en los establecimientos industriales. La jornada de ocho horas
era un sueño en el mejor de los casos antes de la Segunda Guerra Mundial; no
obstante, es hoy una realidad para la gran mayoría de los trabajadores de América
Latina.
De igual significación ha sido la acelerada revolución tecnológica experimentada
en toda el área. De sociedades que dependían de manera casi exclusiva de
técnicas sumamente tradicionales, se pasó con rapidez a sociedades en las
cuales el uso diario de avanzada tecnología es una realidad. El paso de las
maquinas de escribir de tipo manual a las máquinas eléctricas tomó cierto tiempo;
pero de la maquina eléctricas a la computadoras personal se cambió con suma
rapidez.
Estas modificaciones en el entorno social llevaron a profundos cambios en la
administración de personal. Los departamentos de personal se encuentran
sometidos a mayor precisión para completar el pago de sueldos y salarios
mediante servicios como asistencia médica y educación.
48
Por otra parte los departamentos de personal enfrentan toda una gama de nuevos
desafíos, mantienen indicadores de sueldos y salarios en determinadas zonas y
actividades, llegando a ofrecer estadísticas con frecuencia más confiables que las
proporcionadas por el sector oficial de varios países.
4.
Características.
a) No pueden ser propiedad de la organización, a diferencia de los otros recursos.
Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, entre otros son parte del
patrimonio personal.
b) Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias.
c) La experiencia, los conocimientos, las habilidades y otros son intangibles.
d) El total de recursos humanos de un país o de una organización en un
momento dado puede ser incrementado a través del descubrimiento y
mejoramiento.
5.
Importancia.
El recurso humano es de mucha importancia en las empresas, esto se debe a que
constituye la fuente principal de una ventaja competitiva, otorgando rasgos distintivos a
las organizaciones.
La administración del recurso humano persigue llegar a conciliar las necesidades
económicas de la empresa con las necesidades de los individuos que integran la
organización, considerando el factor humano como un elemento determinante en el
desarrollo de la empresa.
49
Las necesidades de desarrollo del ser humano están referidas esencialmente al
papel que desempeña o desempeñará el empleado en la organización; estableciendo
competencias bien definidas entendidas como: los conocimientos, habilidades,
destrezas y experiencia requerida por quien desempeñará el cargo. Tomando en cuenta
las necesidades de capacitación del mismo para lograr los objetivos propuestos por las
empresas.
6.
El Recursos Humano en la Administración
Los individuos que participan en las organizaciones tienen necesidades y objetivos
que son particularmente importantes para ellos, de la misma manera que las empresas
tienen necesidades y objetivos que suplir, mediante la función de dirección los gerentes
ayudan a las personas a ver que pueden satisfacer sus propias necesidades y utilizar
su potencial para la realización de metas de una empresa. Por tanto, los gerentes
deberán entender los roles y papeles asumidos por los empleados, la individualidad de
las personas y sus personalidades. Los individuos son mucho más que un factor
productivo en los planes de la gerencia, son miembros de los sistemas sociales de
muchas organizaciones, son consumidores de bienes y servicios y por lo tanto, influye
de manera importante en la demanda.
La administración de recursos humanos es la disciplina que persigue la
satisfacción de objetivos organizaciones contando para ello, con una estructura a través
del esfuerzo humano coordinado. Consiste en la planeación, organización, desarrollo,
coordinación y control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del
personal, en la medida en que la organización representa el medio que permite a las
personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa
o indirectamente con el trabajo. Consiste en conquistar y mantener personas en la
organización que trabajen y den el máximo de si mismas con una actividad positiva y
favorable.32
32
Chiavenato, Adalberto, “Administración de Recursos Humanos”, McGraaw-Hill, 1998 página 123
50
El proceso de administración de recursos humanos comprende funciones y
herramientas que deben ser desarrolladas dentro de un flujo continuo constituido por
fases diferentes y consecutivas las cuales se encuentran interrelacionadas las cuales
son:
a) Planeación de Recursos Humanos.
Es una técnica para determinar en forma sistemática y provisión y demanda de
empleados que tendrá una organización en el momento y área oportuna. Al
determinar el número y tipo de empleados que serán necesarios, el departamento
de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y
otras más. Esto permite al departamento de personal suministrar a la organización
al personal adecuado en el momento adecuado.
b) Reclutamiento.
Se ocupa de desarrollar una serie de candidatos a empleo, acordes al plan de
recursos humanos. Por regla general, los candidatos se encuentra por medio de
anuncios en periódicos y publicaciones especializadas, agencias de empleo,
recomendaciones de amigos y visitas a universidades o centros de enseñanza
superior.
c) Selección.
Implica usar solicitudes, currículo, entrevistas, pruebas de empleo y habilidades,
así como verificación de referencias, con objeto de evaluar y seleccionar a los
candidatos que se presentarán a los gerentes, los cuales, en última instancia,
seleccionaran y contratarán al candidato.
d) Socialización (orientación).
Sirve para ayudar a que las personas seleccionadas se adapten a la organización,
sin dificultad. Los recién llegados son presentados a sus compañeros, enterados
de sus responsabilidades e informados de la cultura de la organización, sus
políticas y sus expectativas en cuanto a la conducta de los empleados.
51
e) La Capacitación y el Desarrollo.
Buscan aumentar las capacidades de los empleados, a efecto de incrementar la
efectividad de la organización. La capacitación sirve para mejorar las capacidades
del trabajo actual y los programas de desarrollo sirven para preparar a los
empleados para los ascensos.
La capacitación y el desarrollo de los recursos humanos preparan a los individuos
para desempeñar nuevas funciones y cumplir responsabilidades más concretas;
simultáneamente constituye un arma poderosa en contra de fenómenos como la
obsolescencia de los conocimientos del personal, los cambios sociales y técnicos
y la tasa de rotación del personal.
f) La evaluación del desempeño.
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado,
para ello compara el desempeño laboral de la persona con los parámetros o los
objetivos establecidos para el puesto de trabajo ayudando así, a tomar medidas
correctivas o establecer incentivos para los empleados.
Un sistema de evaluación de desempeño debe identificar los elementos
relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los
empleados y al departamento de personal.
g) Los Ascensos, Traslados, Descensos y Despidos.
Reflejan el valor del empleado para la organización. Las personas que tienen un
buen desempeño pueden ser objeto de ascensos y transferencias que les ayuden
a desarrollan sus habilidades ó incluso pueden ser consideradas para programas
de compensaciones dentro de la empresa tales como: beneficios monetarios
(becas de estudio, bonos de producción, aumento salarial) y beneficios no
monetarios (alojamiento, servicio de alimentación, traslados, convenios colectivos
de salud, entre otros). Mientras que las personas que no tienen un buen
desempeño pueden ser objeto de un descenso, una transferencia o u puesto
menos importante o incluso, de un despido.
52
7.
Objetivos fundamentales de la administración de recursos humanos.
a) Objetivos sociales.
La contribución de la administración de recursos humanos a la sociedad se basa
en principios éticos y socialmente responsables. Cuando las organizaciones
pierden de vista su relación fundamental con la sociedad, por ejemplo, cuando las
organizaciones permiten prácticas discriminatorias basadas en sexo, religión, raza
o grupo cultural específico, no solo faltan gravemente a su compromiso ético, sino
que generan también tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable.
b) Objetivos corporativos.
El administrador de recursos humanos debe reconocer que actividad no es un fin
en sí mismo; es solamente un instrumento para que la organización logre sus
metas fundamentales. El departamento de recursos humanos existe para servir a
la organización.
c) Objetivos funcionales.
Mantener la contribución de los recursos humanos en un nivel adecuado a las
necesidades de la compañía es otro de los objetivos fundamentales de la
administración de recursos humanos. Cuando las necesidades de la organización
se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso (como en los casos en
que se contrata a un número excesivo de personas), se incurre en desperdicio de
recursos.
d) Objetivos personales.
La administración de los recursos humanos es un poderoso medio para permitir a
cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son
compatibles y coincidan con los de la organización. Para que la fuerza de trabajo
pueda mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades
individuales de sus integrantes. De otra manera es posible que la organización
empiece a perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeño y satisfacción.33
33
William B. Werther. Jr. Y Keith davis, Administración de personal y recursos humanos, página 10
53
E.
MOTIVACIÓN
1.
Generalidades
Por medio de la dirección los gerentes y administradores pueden ayudar a las
personas que trabajan en la organización a que puedan satisfacer sus necesidades con
el fin de que contribuya a los propósitos de la empresa. Por esto, los gerentes deben
comprender algunas situaciones que presentan los empleados como la multiplicidad
de papeles, que es entender que los empleados no son un factor productivo dentro de
la organización, sino que tienen familias, pertenecen a grupos sociales y que por lo tanto
tienen normas de conducta, de tradición que deben ser respetados. La individualidad
de las personas, las generalizaciones sobre motivación, liderazgo y comunicación no
deben de realizarse indiscriminadamente, debido a que cada persona es distinta a las
demás, debe darse la posibilidad de que los puestos deben de adecuarse a la
individualidad de quien lo desempeñe.
Aquí es vital recordar que los objetivos son diferentes en cada empresa, así
mismo, que cada individuo debe satisfacer sus necesidades individuales, utilizando
su potencial y contribuyendo al propósito de la empresa.34
También es importante dentro de una organización, utilizar con frecuencia los
factores motivacionales con el fin de lograr que los empleados se sientan satisfechos en
su trabajo, lo cual se verá reflejado en el éxito de la organización, permitiéndole tener
iniciativa pero dentro de los límites que fija el supervisor.
Si contamos con un sistema de valoración bien definido, el cual nos permita
identificar las funciones de los puestos de acuerdo a su valor e importancia dentro de la
organización, lograremos mantener la equidad interna así como la competitividad
externa, a través de una buena administración de sueldos y salarios.
34
Villalta Gewurtz, Gonzalo. Ob. Pág. 91
54
Lo anterior se logrará a través de un buen análisis de puestos, para asegurar que
la importancia jerárquica de los puestos sea acorde a su contribución a los resultados
de la empresa a través de la aplicación de un sistema de valoración de puestos que
logre una equidad y elaboración de una alineación general de puestos.
2. Antecedentes
La mayoría de las teorías modernas de la motivación están basadas esencialmente
en el principio del hedonismo, que afirma que las personas están motivadas para buscar
el placer y evitar el dolor conscientemente. El hedonismo data de los filósofos griegos.
Como teoría separada e independiente de la motivación humana, el hedonismo ha
demostrado ser insatisfactorio por dos razones. Primera, el hedonismo fracasó en
conciliar adecuadamente la relación entre las consecuencias a corto y a largo plazo. Por
ejemplo, el hedonismo no puede explicar por qué algunas personas eligen ser
jugadores profesionales de fútbol, que arriesgan su salud voluntariamente durante los
violentos partidos de los domingos por la tarde. Obviamente, los jugadores de fútbol
están soportando el dolor a corto plazo para conseguir recompensas a más largo
plazo, como el reconocimiento y los contratos lucrativos. Segunda, debido a la rica
variedad entre las personas, los hedonistas no pueden catalogar hábilmente cientos de
actividades y consecuencias diferentes en categorías distintivas de placer y dolor.
Escribir, por ejemplo, puede ser un placer para los escritores profesionales, pero
definitivamente es un sufrimiento para muchos estudiantes universitarios. Vamos a
examinar el desarrollo histórico de las teorías posteriores de la motivación.
Cuatro maneras de explicar la conducta —necesidades, refuerzo, cognición y
características laborales -sirven de base a la evolución de las teorías modernas de la
motivación humana. El objetivo de cada teoría de la motivación alternativa es explicar y
predecir la conducta con fines concretos y dirigidos a unos objetivos. Como resultará
evidente, las diferencias entre las perspectivas teóricas están en los mecanismos
causales utilizados para explicar la conducta.
55
a) Necesidades.
Las teorías de las necesidades están basadas en la premisa de que los individuos
están motivados por necesidades insatisfechas. La insatisfacción con su vida social,
por ejemplo, debería motivarle a participar en más actividades sociales. Henry
Murray, un psicólogo de la década de los 30, fue el primer científico conductista
que propuso una lista de necesidades que se pensaba que subyacían en la
conducta dirigida a los objetivos. Del trabajo de Murray nació una amplia gama de
teorías de la necesidad, algunas de las cuales continúan hoy teniendo influencia.
b) Refuerzo.
Los teóricos del refuerzo, como Edward L. Thorndike y B. F. Skinner, propusieron
que la conducta es controlada por sus consecuencias, no por el resultado de
estados internos hipotéticos como instintos, impulsos o necesidades. Esta
propuesta está basada en los datos de investigaciones que demostraban que las
personas repiten conductas que son seguidas por consecuencias favorables y
evitan conductas que son seguidas por consecuencias desfavorables. Pocos
discutirán la afirmación de que las recompensas organizadas tienen un impacto
motivacional en la conducta laboral. Sin embargo, los teóricos conductistas y los
cognoscitivas no están de acuerdo sobre el papel de los estados y procesos
internos en la motivación.
c) Cogniciones.
Descontentos con la idea de que la conducta está modelada completamente por
las consecuencias ambientales, los teóricos de la motivación cognitiva dicen en
contraposición que la conducta es una función de las creencias, expectativas,
valores y otras cogniciones mentales. La conducta está por ello vista como el
resultado de las elecciones racionales y conscientes entre líneas de acción
alternativas.
56
Características laborales.
Según una muy reciente adición a la evolución de la teoría de la motivación, se
dice que la tarea en sí misma es la llave para la motivación del empleado.
Explícitamente, un trabajo aburrido y monótono ahoga la motivación para realizarlo
bien, mientras que un trabajo estimulante aumenta la motivación. Tres ingredientes de
un trabajo más estimulante son: variedad, autonomía y autoridad-para decidir.
Dos maneras populares de añadir variedad y estímulo a los trabajos de rutina
son el enriquecimiento del trabajo (o reestructuración del trabajo) y la rotación laboral.
Un rompecabezas motivacional. La teoría de la motivación presenta a los
directivos con un rompecabezas psicológico compuesto de explicaciones y
recomendaciones alternativas. No hay ninguna teoría de la motivación que sea
adecuada para todas las situaciones. Más bien, los directivos necesitan utilizar una
estructura de prevención para seleccionar y elegir las técnicas de motivación más
apropiadas para las personas y la situación que estén implicadas.
Debido a que los directivos se enfrentan a una variedad de problemas de
motivación que han de resolverse con diferentes teorías de motivación, la matriz
señala con cruces los resultados de interés con las seis teorías principales de la
motivación. Las entradas en la matriz indican qué teorías son más adecuadas para
explicar cada resultado. Por ejemplo, cada teoría de la motivación puede ayudar a los
empleados a determinar cómo aumentar su propio esfuerzo. Por otro lado, las teorías
de la necesidad, la equidad y de las características laborales son muy útiles para
desarrollar programas dirigidos a incrementar la satisfacción laboral de los empleados.
A los directivos que se enfrentan a grandes movimientos laborales se les aconseja
que utilicen el refuerzo, la equidad, las expectativas o la teoría de las características
laborales para corregir el problema.
57
La motivación es sólo un factor en la ecuación del rendimiento.
Demasiado a menudo se asume que la motivación y el rendimiento son lo mismo.
Esta falsa asunción puede llevar a decisiones directivas equivocadas. La siguiente
fórmula para el rendimiento coloca a la motivación en su justa perspectiva:
Rendimiento = (habilidad * motivación)
Así, vemos que la motivación es un contribuyente necesario pero insuficiente para el
rendimiento laboral. El signo de multiplicación se utiliza para enfatizar cómo una debilidad de un factor puede anular el otro. Dibujar una distinción entre rendimiento y la
motivación tiene sus ventajas. Según un experto en motivación:
La implicación es que probablemente hay algunos trabajos en los que tratar de influir la
motivación sería irrelevante para el rendimiento. Estas circunstancias pueden ocurrir de
distintas maneras. Puede haber situaciones en las que los factores de habilidad o de
expectativas de rol son simplemente más importantes que la motivación. Por ejemplo, el
mejor indicador de las notas de instituto típicamente son las dotes intelectuales, no las
horas pasadas estudiando.
3. Concepto de Motivación
El termino motivación deriva de la palabra latina movere, que significa “mover”. En el
contexto que no ocupa, motivación representa “aquellos procesos psicológicos que
causan la estimación, la dirección y la persistencia de acciones voluntarias dirigidas a
los objetivos”. Los directivos han de comprender estos procesos psicológicos si van a
guiar con éxito a los empleados hacia el logro de objetivos organizativos. Después de
considerar una estructura conceptual para comprender la motivación.35
MOTIVACIÓN
Del Latín =
35
Motus
=
Movido.
Motio
=
Movimiento.
Robert Kreitner Angelo Kinicki, Comportamiento de las Organizaciones, pag. 152
58
Según Harold Koontz, la motivación es: un término genérico que se aplica a una serie
de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los
gerentes motivan a sus subordinados, o sea que realizan cosas con las que esperan
satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada
manera.
COMPLEJIDAD DE LA MOTIVACIÓN
Las motivaciones de un individuo pueden ser sumamente complejas, y en ocasiones
contradictorias. A un individuo puede motivarlo el deseo de obtener bienes y servicios
materiales. Ejemplo: Un carro, casa, viajes, ropa, etc. Al mismo tiempo, otra persona
puede motivarlo el deseo de obtener estatus, autoestima, autorrealización, etc.36
4. Importancia
La motivación a través de las necesidades, el diseño de puestos de trabajo y la
satisfacción. Los directores son más capaces de identificar y corregir el problema del
rendimiento cuando reconocen que el bajo rendimiento no es debido solamente a la
motivación inadecuada. Este conocimiento puede fomentar mejores relaciones
interpersonales en el futuro en el lugar de trabajo.
La motivación efectiva del empleado ha sido durante mucho tiempo una de las tareas
mas difíciles e importantes de la dirección. El éxito en este intento esta llegando a ser
mas difícil a la luz de la corriente organizativas de reducción y las dificultades asociadas
con la dirección de una mano de obra variada. El comprender que los empleados están
mas motivados, comprometidos y satisfechos cuando sienten que están contribuyendo
de manera significativa al éxito de su compañía.37
36
37
Koontz y Weihrich. Administración. Una perspectiva global. McGraaw-Hill, 2004, Pág. 502
Robert Kreitner Angelo Kinicki. Comportamiento de las organizaciones. Pagina 151.
59
5. Tipos de Teorías Motivacionales.
™
TEORÍA DE LA SATISFACCIÓN
Esta
teoría
se
enfoca
en
las
necesidades
internas
que
alientan
el
comportamiento de las personas para reducir o satisfacer sus necesidades.
Entre las personas que sostienen esta teoría están: Abraham Moslow, con la
Jerarquía de las necesidades: Este autor sostiene en su teoría, que las personas
están motivadas para enfrentar a 5 tipos de necesidades, las cuales pueden ser
clasificadas Jerárquicamente.
a) Necesidades Físicas o Fisiológicas:
Son aquellas que son indispensables para mantener el equilibrio Orgánico en
el Individuo, entre ellas podremos mencionar: El Hambre, La Sed, El Descanso,
Respiración, Alimentación, Techo, Medicinas, etc.
b) Necesidades de Seguridad o Estabilidad:
Debe entenderse como el deseo del individuo de tener seguridad tanto en
lo físico como en lo Psicológico, es decir, sentir que se le garantiza
contra los riesgos materiales y de aquellos que puedan afectar su
personalidad. Ej.: Estabilidad en su trabajo, puesto de trabajo sin peligro.
c) Necesidades de pertenencia a un grupo:
La necesidad de pertenecer a un grupo es primordial para la existencia de las
personas, por lo que se tiende a establecer relaciones efectivas con las demás
personas.
d) Necesidad de Estima:
Todo individuo pretende alcanzar algún grado de poder dentro de su grupo,
necesita aprender a autorespetarse y ser autosuficiente. En este grupo
incluye el deseo de obtener reputación, prestigio y estimación de los otros
miembros del grupo, es decir Status y reconocimientos.
60
e) Necesidad de Autorealización:
Se
refiere
a
la
tendencia
del
hombre
a
desarrollar
sus
propias
potencialidades, puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo
que uno es capaz. Ej.: Producir trabajo de alta calidad, desarrollar ideas
creativas.
™
LA ZANAHORIA Y EL GARROTE
Es la utilización de recompensas y castigos con el fin de inducir el comportamiento
y castigos con el fin de inducir el comportamiento de una persona hacia lo que se
desea alcanzar. Este método es uno de los más utilizados, aunque no es el mejor,
en donde la recompensa más común es el dinero. En cuanto al castigo, se utiliza
la forma de temor a ser despedido, descendido.
™
TEORÍA X y Y.
La Teoría X sostiene que los seres humanos sienten desagrado por el trabajo,
que la realizan de forma obligada y que la mayoría prefieren que se les indique
como realizar las cosas. Por el contrario la teoría Y sostiene que el trabajo es algo
natural como comer o descansar, que las personas son capaces de
autocontrolarse y autodirigirse, tiene gran capacidad creativa.
Para el Señor Mc. Gregor, el punto de partida de la administración, responde a la
pregunta acerca de cómo se ven a sí mismo los administradores en relación
con los demás. Se basa el autor en dos supuestos sobre la "naturaleza de la
gente". De lo anterior se concluye que:
La Teoría X es pesimista, estática y rígida.
El control en ella es fundamentalmente externo (imposición del superior).
La Teoría Y es optimista, dinámica y flexible.
61
La gente se autodirige y autocontrola.
Las teorías se basan en supuestos, no prescripciones ni sugerencias.
No implica que una sea una administración dura y otra suave.
Esta teorías no son extremas una de la otra, sino visiones completamente
diferente acerca del ser humano.
La Teoría Y no es una tesis a favor de la administración por consenso ni un
antiguo modelo conductual.
Estas teorías son un antiguo modelo conductual.
™
TEORIA Z
La teoría Z se basa en el trabajo en equipo, todos ejecutando una tarea común
con incentivos difíciles de medir o cuantificar pero con un indicador global o
común, que es el aumento de la productividad.
La teoría Z tiene sus bases en los estudios realizados por Ouchi, quien comparo
un grupo de empresas que operaban en su casa matriz en el Japón y sus
sucursales en el occidente, así como también a la inversa, empresas occidentales
que tenían sus asientos u operaciones en América y operaban en el lejano oriente.
Las empresas se han desarrollado espontáneamente en los Estados Unidos pero
con características similares a las firmas japonesas, se les ha denominado
organizaciones tipo Z.
62
La postura de la teoría es de ir mas allá de la teoría Mc. Gregor, pero centrando su
atención en las organizaciones que aplican procedimientos similares a las
empresas japonesas pero sin perder su idiosincrasia y su identidad cultural.38
™
TEORÍA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA.
Otro enfoque, que para muchos llega más lejos en la explicación de lo que motiva a
los individuos, es el representado por la teoría de la expectativa. Uno de los
primeros en proponer y explicar esta teoría fue el psicólogo Victor H. Vroom. Este
sostuvo que la gente se sentirá motivada a realizar cosas en favor del cumplimiento
de una meta si está convencida del valor de ésta y si comprueba que sus acciones
contribuirán efectivamente al alcanzarla. En cierto sentido, ésta es una expresión
moderna de lo que hace siglos observó Martín Lutero cuando dijo: "Todo lo que se
hace en el mundo se hace con esperanza".
Más específicamente, la teoría de Vroom postula que la motivación de las personas
a hacer algo estará determinada por el valor que otorguen al resultado de su
esfuerzo (ya sea positivo o negativo) multiplicado por la certeza que tenga de que
sus esfuerzos ayudarán tangiblemente al cumplimiento de una meta. En otras
palabras, Vroom sostiene que la motivación es producto del valor que un individuo
atribuye anticipadamente a una meta y de la posibilidad de que efectivamente la
vea cumplida. En términos del propio Vroom, su teoría podría formularse de la
siguiente manera:
Fuerza
38
=
Valencia
X
expectativa.
Serrano Ramírez, Américo Alexis, Administración I y II, Editorial UCA, 2004, Pág. 26
63
Donde fuerza es la intensidad de la motivación de una persona, valencia es la
intensidad de la preferencia del individuo por un resultado y expectativa la
probabilidad de que cierta acción en particular conduzca al resultado deseado.
Cuando una persona se muestra indiferente ante el cumplimiento de cierta meta,
ocurre una valencia de cero; la valencia es negativa cuando la persona preferiría
no alcanzar la meta. En ambos casos, el resultado sería, por supuesto, ausencia
de motivación. De igual forma, una persona carecería de motivación para cumplir
una meta si su expectativa fuera de cero o negativa. Así, la fuerza necesaria para
hacer algo dependerá tanto de la valencia como de la expectativa. Además, la
motivación para llevar a cabo cierta acción podría estar determinada también por
el deseo de conseguir algo más. Una persona, por ejemplo, podría estar dispuesta
a trabajar intensamente para obtener un producto por el cual recibir una valencia
bajo la forma de pago. O bien, un administrador podría estas dispuesto a trabajar
intensamente para cumplir las metas de comercialización o producción de la
compañía a fin de obtener como valencia un ascenso o un pago.
™
EL MODELO DE PORTER Y LAWLER
Lyman W. Porter y Edward E. Lawler III derivaron un modelo de motivación
sustancialmente más completo, aunque basado en gran medida en la teoría de la
expectativa. En su estudio, aplicó este modelo principalmente a administradores.
Como indica este modelo, la cantidad del esfuerzo (la intensidad de la motivación y
energía empeñadas) depende del valor de una recompensa más la cantidad de
energía que una persona cree requerir y la probabilidad de recibir la recompensa. El
esfuerzo percibido y la probabilidad de obtener realmente una recompensa se ven
influidas a su vez por el historial del desempeño real. Obviamente, si los individuos
se saben capaces de realizar cierta labor o si ya la han hecho, poseen una mejor
apreciación del esfuerzo requerido y conocen mejor la probabilidad de obtener una
recompensa.
64
El desempeño real en una labor (la ejecución de tareas o el cumplimiento de metas)
está determinado principalmente por el esfuerzo invertido. Pero También se ve
influido en alto grado por la capacidad (conocimientos y habilidades) de un individuo
para realizar la labor y por percepción de la tarea requerida (el grado en que la
persona comprende las metas, actividades requeridas y otros elementos de una
tarea). Se entiende que, a su vez, el desempeño conduce a recompensas
intrínsecas (como la sensación de logro o Autorrealización) y recompensas
extrínsecas (como las condiciones de trabajo y la categoría). Atemperadas por lo
que el individuo considera justo, estas recompensas producen satisfacción. No
obstante, el desempeño también influye en la percepción de las recompensas como
justas. Comprensiblemente, lo que el individuo juzgue como una recompensa justa a
sus esfuerzos tendrá necesariamente efectos en la satisfacción que derive de ella.
Del mismo modo, el valor real de las recompensas se verá influido por la
satisfacción.
™
TEORÍA DEL REFORZAMIENTO
El psicólogo B.F. Skinner, de Harvard, creó una interesante, aunque controvertida,
técnica de motivación. Conocido como reforzamiento positivo o modificación de
conducta, este enfoque sostiene que los individuos pueden ser motivados
mediante el adecuado diseño de sus condiciones de trabajo y el elogio por su
desempeño, mientras que el castigo al desempeño deficiente produce resultados
negativos. Pero Skinner y sus seguidores van más allá del elogio al buen
desempeño. Analizan la situación de trabajo para determinar las causas de la
acciones de los empleados y después emprenden cambios para eliminar áreas
problemáticas y obstáculos al buen desempeño. Posteriormente se fijan metas
específicas con la participación y ayuda de los trabajadores, se ofrece pronta y
regular retroalimentación sobre resultados y se compensan con reconocimientos y
elogios las mejoras de desempeño. Pero aun si el desempeño no responde por
completo a las metas, se buscan medios para ayudar a la gente y elogiarla por lo
que hace bien.
65
Asimismo, se ha comprobado que es sumamente útil y motivante informar
detalladamente al personal de los problemas de la compañía, especialmente de
aquellos en los que está involucrado. Quizá la mayor virtud del enfoque de Skinner
sea su estrecho parentesco con los requerimientos de la buena administración. En
él se enfatiza la eliminación de obstrucciones al desempeño, la cuidadosa
planeación y organización, el control por medio de la retroalimentación y la
ampliación de la comunicación.
™
TEORÍA DE LAS NECESIDADES SOBRE LA MOTIVACIÓN DE MCCLELLAND.
David C. McClelland contribuyó a la comprensión de la motivación al identificar
tres tipos de necesidades básicas de motivación. Las clasificó como necesidad
de poder (n/POD), necesidad de asociación (n/ASO) y necesidad de logro
(n/LOG).
•
Necesidad de Poder
McClelland y otros investigadores han confirmado que las personas con una
gran necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y
control. Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo; son
con frecuencia buenos conversadores, si bien un tanto dados a discutir; son
empeñosos, francos, obstinados y exigentes, y les gusta enseñar y hablar en
público.
•
Necesidad de Asociación
Las personas con una gran necesidad de asociación suelen disfrutar
enormemente que se les tengan estimación y tienden a evitar la desazón de ser
rechazados por un grupo social. Como individuos, es probable que les preocupe
mantener buenas relaciones sociales, experimentar la sensación de comprensión
y proximidad, estar prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y
gozar de amigables interacciones con los demás.
66
•
Necesidad de Logro
Los individuos con una gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de éxito
y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de los retos, y se proponen
metas moderadamente difíciles (aunque no imposibles). Son realistas frente al
riesgo; es improbable que sean temerarios, puesto que más bien prefieren analizar
y evaluar los problemas, asumir la responsabilidad personal del cumplimiento de
sus labores y les gusta obtener específica y expedita retroalimentación sobre lo
que hacen. Tienden a ser infatigables, les gusta trabajar por muchas horas, no se
preocupan excesivamente por el fracaso en caso de que éste ocurra y por lo
general prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos.
6.
ELEMENTOS DE LA MOTIVACIÓN
MOTIVADORES
"Son cosas que induce a un individuo a alcanzar un alto desempeño."
Son todas aquellas recompensas o Incentivos que los gerentes proporcionan
al trabajador, para que estos se sientan entusiasmados en el desempeño de sus tareas.
DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN.
Como se señaló anteriormente la motivación se refiere al impulso ó deseo que
una persona o empleado tiene de lograr algo. La satisfacción en cambio se
refiere al gusto o
placer que se experimenta una vez que se han cumplido un
deseo. En otras palabras la motivación implica un impulso hacia un resultado,
mientras que la satisfacción es el resultado ya experimentado.
TÉCNICAS MOTIVADORAS O INCENTIVOS MOTIVADORES.
a) Incentivo Económico (Dinero):
Se constituye en un valioso elemento, y se refiere a los Recursos Económicos
para satisfacer sus necesidades, especialmente las fisiológicas. Tiene la
desventaja que su efecto es muy breve.
67
b) La Seguridad:
Mientras mayor seguridad de permanencia en el trabajo exista, mayor será la
participación del Individuo en la actividad de la Empresa. También debe de
garantizarse un desarrollo prometedor al empleado. Aunque es necesario que
el Gerente esté pendiente que el empleado no caiga en una situación de
acomodamiento.
c) Reconocimiento:
El Reconocimiento al trabajo desempeñado debe efectuarse en el momento más
oportuno, para que dé los frutos deseados. Ejemplo: Felicitaciones por escrito,
felicitaciones verbales, publicación en boletines, entre otros.
d) Participación:
Se pretende que el trabajador se comprometa al logro de metas y a estimularle
su
ego.
Ejemplo:
Hacerlo
participar en establecimientos de objetivos, en
reuniones, en consultas, entre otros.
e) Las prestaciones sociales:
Entre estos
podemos
mencionar: Los seguros de vida, financiamientos de
vivienda, vacaciones y aguinaldos, las bonificaciones, participación de utilidades,
transporte a lugares de trabajo.
GRÁFICO No. 1
MODELOS DE COMPORTAMIENTO MOTIVACIONAL
(BASADO EN LA TEORÍA DE SATISFACCIÓN).
NECESIDAD
NECESIDAD
(PRIVACIÓN)
(TENSIÓN O IMPULSO TENDIENTE A SA-
(CONDUCTA ORI-
TISFACER UNA NECESIDAD)
ENTADA A UNA META)
ACCIÓN
SATISFACCIÓN
(REDUCCIÓN DE IMPULSO Y
SATISFACCIÓN DE LA
NECESIDAD ORIGINAL.)
Fuente: Administración I y II, Lic. Américo Alexis Serrano Ramírez, 1ª Edic., 2004, Pag. 197.
68
La motivación incluye una reacción en cadena:
a) La necesidad percibida da lugar a los deseos que se buscan.
b) Los deseos ocasionan tensiones (deseos no satisfechos).
c) Estas tensiones provocan acciones para alcanzar los deseos.
d) Estas acciones nos llevan a la satisfacción.
e) Las necesidades se ven influidas por el ambiente y las necesidades provocan una
conducta o comportamiento. La motivación se relaciona con el impulso y el esfuerzo
por satisfacer un deseo o meta.
La satisfacción se refiere al placer que se experimenta cuando se satisface un
deseo.
Recordemos que la complejidad de la motivación hacia las personas es difícil en
virtud de las diferencias entre ellas; por lo que se puede correr el riesgo de fracasar en
el uso de éstas, si se utilizara un estilo o medio único de motivación.
Por último, se debe dejar claro que el propósito de la motivación es:
•
Analizar a
los
empleados
potenciales
para que
se
unan a la
organización.
•
Estimular a éstos para que produzcan o se desempeñen con mayor
efectividad.
•
Estimularlos para que permanezcan en la empresa.
F.
VALORACIÓN DE PUESTOS
1.
Generalidades
Permite crear los principios de identidad, pertenencia y participación de todos los
trabajadores en aras del éxito, tanto del individuo como de la organización.
La valoración es un elemento esencial o importante tanto en el grado
competitivo de la empresa, como en las relaciones de la empresa con los
trabajadores. La valoración es el área relacionada con la remuneración, básicamente
es una relación de intercambio entre las personas y las empresas.
69
Las valoraciones pueden ser directas o indirectas; son directas cuando el
empleado recibe el pago de su trabajo en forma de sueldos, salarios, primas y
comisiones; e indirectas cuando recibe toda clase de recompensas que están
incluidas en las valoraciones, directas como vacaciones, gratificaciones, horas
extras, seguros, etc. La suma del salario directo y del salario indirecto, es decir, la
remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente,
como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organización seda el nombre
de compensación al sistema de incentivos y recompensas a las personas que
trabajan en ella.
Para organizar una empresa es necesario establecer una apropiada jerarquía,
cada colaborador debe estar colocado exactamente en el nivel que le corresponde
respecto de los demás, quien ocupe un lugar, superior o inferior a la que es debida, de
acuerdo con el criterio de la eficiencia de la producción, no sólo da lugar a trastornos
en esta, sino que implica una injusticia que, necesariamente, origina descontentos y
dificultades. La jerarquización de los puestos requiere, la determinación precisa de la
importancia de cada trabajo en relación con los demás.
La importancia y/o grado de responsabilidad del trabajo debe reflejarse en el
monto de la remuneración, de modo que guarden orden y distancia relativa proporcional
a la categoría o valor de los puestos correspondientes.
La valoración de puestos se puede definir como un sistema técnico para
determinar la importancia de cada puesto en relación con los demás de una empresa, a
fin de lograr la correcta organización y remuneración del personal. Como sistema
técnico establece un conjunto ordenado de principios y reglas, fundamentado, en lo
posible, en elementos objetivos y científicos. Esta valoración es necesaria realizar a
partir de la descripción de cada cargo, donde se determinan las funciones básicas a
analizar y luego valorar.
70
2.
Antecedentes de la Valoración de Puestos
Si bien las primeras aplicaciones del análisis científico de tareas en la empresa
se llevaron a cabo en E.E.U.U. a partir de 1910, con Taylor y Ford, la implantación de
dicha técnica en Europa y, concretamente, en Francia, en sus factores Citröen Saint –
Ouen y Renault, se lleva a cabo a partir de la Primera Guerra Mundial, generalizándose
el “Scientific Management” a la mayoría de las empresas tras la finalización de la
Segunda Guerra Mundial, en 1945, debido a la creciente importancia que, tras la
contienda bélica, van cobrando el estudio de los puestos de trabajo para la
reclasificación del personal licenciado o en paro, en el redefinición de los nuevos
puestos surgidos de las innovaciones tecnológicas y en el mejora de métodos.
Sin embargo, conviene señalar que los primeros estudios – aunque de carácter
monográfico- sobre “el análisis del trabajo y consideración de las exigencias personales
requeridas para el adecuado desempeño o ejecución de los diversos puestos”, se
conduce mucho antes de que aparezca “la era industrial” y, por supuesto, mucho antes
de que surjan las disciplinas científicas que tienen como objeto propio de estudio “El
trabajo, como actividad humana”, tales como la Psicotecnia, la Orientación Profesional,
la Ergología, la Tecnopsicologia, la Profesiografía, la Ergonomía y, sobre todo, la
Medicina y Seguridad en el Trabajo, que surgirá cuando siglos más tardes,
concretamente, en 1946.39
3.
Concepto de Valoración de Puestos
Consiste en determinar el nivel de complejidad de los puestos, sea clave o no,
en función de la suma total de los puntos conseguidos según los grados de
intensidad con que se representan en aquellos cada uno de los factores.
39
Riog Ibáñez, José El estudio de los Puestos de Trabajo, La valoración de tareas y la valoración del personal, Díaz
de Santos, S.A. de C.V, 1996, pág. 3
71
Se entiende por valoración de puesto, un sistema técnico para determinar la
importancia de cada puesto en relación con los demás de una empresa, a fin de lograr
la correcta organización y remuneración del personal; por lo tanto, la valoración de
puesto es un procedimiento sistemático utilizado para el estudio de los trabajos y la
determinación de cada uno de ellos y su mérito en relación con los demás trabajos de la
empresa.
La valoración de los puestos no debe ser una labor esporádica, sino dinámica,
debe estar en constante actualización. Es la base de todo sistema de remuneración, por
ello es fuente de consulta permanente.
4.
Importancia
Los Sistemas de Valoración ayudan a definir la posición de los puestos, en
cuanto a su valor o importancia dentro de la organización. Para poder llevar a cabo la
valoración, se necesita llevar a cabo el análisis de puestos.
El puesto como criterio básico de remuneración, indica que hay que asignarle
valor, sin restarle importancia al mérito, incentivos, mercado laboral, impuestos
establecidos por ley y en convenciones colectivas.
La estructura de remuneración basada en los puestos muestra la relación entre
la remuneración y la complejidad de la tarea, para la asignación de su valor. La
objetividad, consecuencia del análisis y valoración del puesto, son los puntos fuertes
para la administración de remuneraciones al describir hechos reales delimitados en
alcance y dificultad. La valoración del puesto es el medio más objetivo y eficaz para
cumplir el principio de equidad en la escala de remuneraciones, sirviendo también, de
soporte para el sistema de promoción y contribución al mejoramiento del clima laboral,
beneficiando al personal y a la empresa.
72
Lo importante de la participación de todos los sectores de la empresa está, al
analizar el contenido correspondiente a cada puesto, con la ayuda del manual de
descripción de cargos, entre los mandos medios y los colaboradores, donde llegarán
propuestas de parte y parte, para optimizar las labores cotidianas.
Una correcta jerarquización de los puestos, favorece la organización y la
eficiencia de las empresas.
La valoración de puestos sirve para establecer adecuados sistemas de salarios
dentro de una organización, va a dar parámetros para establecer sueldos de acuerdo a
la importancia del puestos; la valoración es impersonal y lo que le da valor a un
puestos, son las actividades que se realizan en dicho puesto.
™
NECESIDADES DE LA VALORACIÓN DE PUESTOS
Para organizar el personal de una empresa, es esencial establecer una apropiada
jerarquía dentro de la empresa. Cada trabajador debe estar colocado exactamente en
donde le corresponde estar, respecto de los demás, por es necesario contar con la
valoración de puestos, que permite:
1. Jerarquización del salario.
2. Jerarquización del personal.
3. Ver cuánto vale el puesto.
4. Una estructura de salario y establecimiento de políticas.
5. Ver puestos de nueva creación.
Existe una técnica complementaria de la valoración de puestos, las encuestas
de sueldos, ya sean locales o regionales, las cuales, ayudan a ubicar los sueldos,
acercando éstos a los promedios que se pagan en otras empresas similares. Para el
caso de El Salvador las empresas de mayor prestigio en el área de las encuestas
salariales son: Price Waterhouse y Peat Marwick.
73
La línea de sueldos, que se construye como resultado de la valoración de puestos,
permite conocer en forma tangible si éstos ascienden con rapidez, o, por el contrario, su
aumento es casi imperceptible al aumentar su categoría, si hay desproporción en los
sueldos pagados de un departamento a otro, etc.
La valoración de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, la línea de
sueldos, las circunstancias que pueden sobrevenir, y resolver los problemas, con un
criterio técnico pre-establecido.
La valoración de puestos permite establecer desde un principio, y en forma
segura, la colocación y el sueldo que deben señalarse a un puesto nuevo. Así mismo
proporciona elementos objetivos indiscutibles para fijar el sueldo con mayor justicia,
como son la habilidad que exige el puesto, las condiciones en que se realiza, los
riesgos que supone, la capacidad para la solución de problemas, etc., elementos que se
estiman y ponderan dentro de esta técnica.
El valor técnico de los sistemas de valoración de puestos, descansa en distinguir
dos cosas distintas:
a) Lo que vale el puesto, aunque esta medición se haga con las naturales y
necesarias limitaciones que existen siempre que se trata de medir aquello que
de alguna manera está relacionado con lo humano.
b) Lo que debe pagarse por la eficiencia o rendimiento de cada trabajador.
Las cualidades que se califican aquí son el criterio, la iniciativa, calidad y
cantidad de trabajo, responsabilidad, conocimientos, entre otros.
74
5.
Clasificación
Los métodos a elegir para valorar los puestos tenemos:
a. Métodos cualitativos,
b. Métodos cuantitativos,
c. Métodos no analíticos o globales.
a. MÉTODOS DE VALORACIÓN CUALITATIVOS.
- Definición:
Son aquellos que toman la descripción del puesto como un todo.
Estos métodos permiten el establecimiento de una ordenación de puestos de
trabajo ya sea individual o grupal dentro de unas categorías predeterminadas,
pero sin valorar las diferencias numéricas entre cada uno de ellos; éstos se
fundamentan en un juicio o estimación general de todas las características del
puesto; para ello se consideran factores comunes y básicos al conjunto de puestos
tales como: educación y experiencia para su desempeño, complejidad de las
funciones, niveles de responsabilidad y esfuerzo.
- Pasos para la evaluación cualitativa.
1.
Designación del comité de valoración
2.
Entrevista del comité evaluador con el nivel directivo.
3.
Revisión y análisis de documentos.
4.
Selección de los trabajos a evaluar.
- Métodos de valoración cualitativos.
Existen dos métodos de valoración cualitativos:
a)
Método de jerarquización
a.1) Técnica de jerarquización ascendente-descendente.
a.2) Técnica de comparación de parejas.
b)
Método de categorías predeterminadas o de clasificación por grados.
75
- Método de jerarquización
Este método es el más antiguo (1909). En este método, los trabajos se valoran
tomándolos en conjunto, es decir, sin descomponerlos en factores compensables,
mediante la comparación de los diferentes trabajos se llega a establecer una
ordenación desde el mayor valor (que ocupará el primer rango) hasta el último, o
viceversa, fundamentados en una estimación subjetiva resumida del nivel de
dificultad, esfuerzo, responsabilidad, formación, experiencia exigida y grado de
supervisión ejercida.
- Técnicas de jerarquización ascendente-descendente.
El procedimiento para aplicar esta técnica es el siguiente:
1. Estudio de la descripción de cada puesto por cada miembro del comité de
valoración.
2. Selección del más complejo.
3. Selección del menos complejo.
4. Comparación y selección de los demás puestos.
5. Reunión del comité evaluador.
6. Clasificación por consenso.
La posibilidad de consenso o de definir mediante promedios se da siempre y
cuando exista un coeficiente de concordancia aceptable, lo cual puede ser
verificado estadísticamente mediante la fórmula de Spearman o de “correlación de
rangos de Kendall”.
- Ventajas de esta técnica:
9 Evita errores de calificaciones extremas o centrales.
9 Es fácil de comprender por los empleados.
9 Es simple.
76
- Desventajas:
9 Bajo grado de precisión.
9 No especifica que tanto más complejo es un puesto en comparación con
otro.
9 Los restantes métodos de jerarquización tienen la misma mecánica, lo
cual los hace análogos.
9 Difícil de sustentar ante los empleados.
- Técnica de comparación de parejas
Esta técnica consiste en comparar por parejas cada puesto con cada uno de los
demás, a través de un cuadro de dos entradas, asignando un signo (+) al cargo
más complejo y un signo (-) al menos complejo.
- Método de categorías predeterminadas o de clasificación por grados.
Este método clasifica o encasilla cada puesto en uno de los grados o
categorías correspondientes a una escala previamente establecida; también es
conocido como método de clasificación y constituye un mejoramiento del método
de jerarquización.
Con base en las descripciones de los cargos, se identifican los puestos más
representativos que abarquen todo el rango de niveles del área escogida y se
agrupan en categorías de contenido similar; a continuación se extraen sus
características comunes, que posiblemente se presentarán en diferente intensidad
y complejidad.
Se pueden seleccionar los siguientes factores:
9 Complejidad en el trabajo
9 Preparación necesaria
9 Experiencia exigida
9 Supervisión ejercida y recibida
9 Responsabilidad
9 Esfuerzo físico y mental.
77
En el caso de trabajadores manuales podrían ser factores la calificación personal,
el esfuerzo físico, el nivel de responsabilidad. Y cuando se trate de puestos del
sector técnico, comercial y administrativo se toman como factores la complejidad y
dificultad de cada tarea, la responsabilidad, el control efectuado o al que está
sujeto, el nivel de formación y experiencia.
- Ventajas del método
9 Es fácil de explicar y comprender.
9 Es sencillo de aplicar.
9 Resulta poco costoso.
9 Responde a la tendencia natural de la división de trabajos en categorías.
9 En su gran mayoría las empresas terminan clasificando los puestos de todas
maneras sin importar el método de valoración que utilicen.
- Desventajas:
9 Es difícil redactar las descripciones de las categorías.
9 La valoración puede estar sesgada por el salario actual devengado.
9 No es aplicable en empresas con gran número de cargos. 40
b. MÉTODOS DE VALORACIÓN CUANTITATIVOS
Denominados así ya que dan la valoración de los puestos basados en puntos,
partiendo de la descomposición en los factores o elementos y determinando el
grado de intensidad de cada uno de ellos.
Los métodos de valoración cuantitativos consideran el puesto de trabajo de
acuerdo con las características y requisitos esenciales denominados factores que
son valorados por separado, de manera que sumando los puntos de los distintos
factores compensables se obtiene una puntuación de trabajo.
40
Morales Arrieta, Juan Antonio y Velandia Herrta, Nestor Fernando, Salarios, Estrategias y Sistemas Salariales o de
compensaciones, Pág. 73 - 89
78
La puntuación de cada factor determina con qué nivel de intensidad se da cada
uno de ellos. La suma de estas puntuaciones por factor o característica da una
puntuación total o valor del puesto que, al relacionarlo con los valores de los
demás puestos permite una ordenación, de acuerdo con los factores o
características esenciales y comunes que los constituyen.
Los métodos cuantitativos son los siguientes:
-
-
Métodos de puntos por factor
-
Métodos de comparación de factores
-
Métodos de perfiles y escalas guías de Hay
-
Método de puntos de Hay
-
Método de porcentaje de Turner
Método de Puntos por factor (Point Rating)
9 Definición
Es el que mide el contenido de los puestos de acuerdo con la importancia de los
diferentes componentes o factores del mismo reflejada en una escala de puntaje.
Este sistema ideado por Merril R. Lot en el año 1925, es el primer método de
carácter analítico y el más utilizado por las empresas. Es uno de los métodos
más precisos y completos, al medir el contenido de los puestos de acuerdo con
la importancia de los diferentes componentes o factores del mismo, reflejada en
una escala de puntaje. Es un método que proporciona una mínima subjetividad y
alta coherencia en las decisiones emitidas respecto al nivel de complejidad de los
cargos.
Permite la valoración del puesto mediante la acumulación de las puntuaciones de
cada uno de sus factores principales o componentes, y según el nivel de
intensidad o la presencia de cada uno de tales factores en el puesto. El punto es
el valor de relación.
79
El sistema de puntos es un procedimiento cuantitativo para evaluar los puestos
que determina el valor relativo del puesto al calcular el total de puntos que se le
asignan. La ventaja principal del sistema de puntos es que brinda un sistema
refinado para evaluar mejor que los sistemas de jerarquización o clasificación,
por lo que puede generar resultados con mayor validez y menos manipulables.
-
Método de Comparación de Factores
Es una técnica analítica por cuanto los cargos se comparan mediante factores de
evaluación. Eugene Benge propuso cinco factores genéricos:
9 Requisitos intelectuales
9 Habilidades exigidas
9 Requisitos físicos
9 Responsabilidad
9 Condiciones de trabajo
El método de comparación, exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse
después del análisis de cargos:
1.
Elección de los factores
de evaluación. Los factores de comparación,
verdaderos instrumentos de comparación que permitirán escalonar los
cargos que se evalúen. La elección de los factores de evaluación de penderá
de los tipos y las características de los cargos que van a evaluarse. La idea
básica de este método es identificar pocos factores pero más amplios.
2.
Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación.
3.
Elección de los cargos de referencia, los cuales se escogen para facilitar el
manejo de los factores de evaluación.
4.
Jerarquización de los factores de evaluación. Cada cargo de referencia se
evalúa mediante la jerarquización de los factores de evaluación.
80
5.
Evaluación de factores en los cargos de referencia. Al tomar como base los
cargos de referencia, los factores deben evaluarse y ponderase en cuanto a
su contribución individual al total, la suma total del salario obtenida para un
cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en términos absolutos
para cada factor.
6.
Montaje de la matriz de jerarquización y de evaluación de los factores. Ahora
la tarea consiste en hacer concordar los resultados de la evaluación de
factores con los obtenidos en la jerarquización original de los factores. El
método más simple consiste en montar una matriz de jerarquización de
factores en que cada factor de evaluación se desdobla y se escalona dé
acuerdo con su importancia en los cargos de referencia.
7.
Escala comparación de cargos. Consiste en transformar
esta matriz de
jerarquización de evaluación de los factores en una escala comparativa de
cargos.
Ventajas:
9 Ofrecen puntuaciones para cada puesto.
9 Fáciles de justificar al personal
9 Aplicable para cualquier tamaño de empresa.
Desventaja:
9 Pueden resultar costosos.
3. NO ANALÍTICOS O GLOBALES AL NO DESCOMPONER EL
PUESTO EN CADA UNO DE SUS FACTORES.
Como ventajas de este método tenemos:
1. Sencillos: por su enfoque general y no requerir métodos estadísticos o
matemáticos.
2. Fáciles de aplicar: por limitarse a realizar una clasificación.
81
3. Económicos y sirven como contraste de la valoración método cuantitativo y no
requiere de mayor inversión de tiempo.
Desventajas:
1. Son difíciles de justificar o aceptar por parte del personal, pues se puede alegar
que forman parte de apreciaciones subjetivas por parte del comité.
2. Sólo jerarquiza y es difícil determinar que puesto es más complejo que otro.
3. La ubicación, jerarquía y salarios actuales de los puestos pueden sesgar el
ordenamiento que les de el comité.
4. No considera detalladamente lo diferentes factores que componen el puesto.
6.
Elementos
- LA VALORACIÓN DEL DESEMPEÑO
Se puede definir como un procedimiento que permite recoger, comprobar,
compartir ofrecer y utilizar información obtenida sobre las personas en el trabajo
con el ánimo de mejorar su actuación en él. Debe ser un proceso sistemático,
preactivó, dinámico, continuo y objetivo de apreciación del desempeño del
potencial desarrollo del individuo.
-
OBJETIVO
La valoración de desempeño tiene como objetivo general perfeccionar las
personas y organizaciones utilizando información sobre la conducta de aquellas en
el puesto de trabajo.
82
-
PROPÓSITOS
9 Adecuar al trabajador al cargo.
9 Definir necesidades de entretenimiento o capacitación.
9 Detectar potenciales candidatos para promociones
9 Distribuir incentivos salariales.
9 Permitir el mejoramiento de las relaciones empresa-empleado.
9 Dar a conocer patrones de desempeño
9 Establecer controles sobre la conducta de las personas o provocar cambios
en su conducta.
9 Mejorar las relaciones de trabajo jefe –subalterno.
9 Evaluar el proceso de reclutamiento y selección
9 Crear planes de sucesión o carrera.
9 Motivar al personal
9 Comprobar la eficiencia de los procedimientos y prácticas de personal.
9 Tomar decisiones de despido
- ESTE
PROPÓSITO
PUEDEN
CLASIFICARSE
EN
TRES
OBJETIVOS.
9 Mejorar el desempeño: Es decir mejorar la actuación del empleado y de los
equipos que conforman la empresa y en general el de toda la organización,
identificando los conocimientos, aptitudes y actitudes que es necesario
corregir.
Servir como una de los factores para estimar el potencial del factor humano de
la organización.
9 Distribuir las recompensas: Significa la asignación y distribución de los
frutos de la actividad de la empresa, tales como la retribución financiera, el
poder, la categoría y la realización personal.
83
-
EVALUAR
El desempeño es el objetivo primario de la valoración por tanto, no se pretende
evaluar virtudes o defectos como ser humano ni se trata de calificar
características personales.
Ventajas de la Auto Evaluación
9 Se lleva a cabo casi permanentemente.
9 Crea mayor compromiso por parte del empleado.
9 Minimiza la posibilidad de conflicto
9 Presenta una búsqueda permanentemente de perfeccionamiento.
9 El comportamiento del empleado es menos defensivo cuando se autoevalúa,
y es menos probable que su desempeño posterior resulte inferior a lo
esperado.
-
FRECUENCIA DE LA EVALUACIÓN
Depende de los objetivos. Necesidades y capacidad administrativa de la
organización; como principio general se plantea que cuanto más frecuente sea la
evaluación mayores beneficios traerá a la organización y al empleado.
-
MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Estos métodos se pueden clasificar en tres grupos:
a. Método de Escala Grafica:
Se trata de evaluar el desempeño por intermedio de factores, rasgos o
características previamente definidos y graduados en una escala sobre la que el
calificador indica el nivel que el empleado tiene de dicho rasgo o característica.
9 Escala continúas:
Consiste en una recta que se dispone generalmente al lado y a continuación
del nombre de las características pueden ser.
84
Escala continúas
Numérica:
_________________________
20
40
60
80
100
Percentiles: _________________________
0
Alfabética:
.
____________________
D
Adjetivas:
100
C
B
A
____________________________________
Malo
Regular
Normal
Bueno
Muy Bueno
9 Escalas descontinúa:
Se especifican la descripción de los grados.
La selección de los factores o rasgos dependen del tipo de empleados o
categoría a la que se tenga que aplicar.
Selección de factores compensable: Los factores más utilizados en la
evaluación del desempeño o calificación por mérito se pueden dividir en tres
grupos:
Grupo I Desempeño Objetivo: Cantidad de trabajo y la calidad de trabajo.
Grupo II Conocimiento y Desempeño del Cargo: Conocimiento del cargo:
Frecuencia, puntualidad, hábitos de seguridad, buenas administración del
tiempo.
Grupo III Características del individuo: Espíritu de cooperación, digno de
confianza,
iniciativa,
personalidad,
inteligencia,
razonamiento,
exactitud,
disciplina,
adaptabilidad,
liderazgo,
conducta,
actitud,
talento,
entusiasmo, potencial.
85
Ventajas
• Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil
comprensión y de aplicación sencilla.
• Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación
• Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación.
Desventajas
• No permite mucha flexibilidad al evaluador.
• Esta sujeto a distorsiones e interferencia personales de los evaluadores
quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados
para todos los factores de evaluación.
b. Método de comparación por factores
Es un método de evaluación de desempeño que compara los empleados de dos
en dos.
c. Método de comparación:
Consiste en el empleo de una serie de preguntas, afirmaciones o frases
descriptivas sobre la forma como un empleado puede realizar su trabajo.
- El modelo del mercado laboral.
Una de las múltiples teorías que pretende explicar los factores que definen los
niveles salariales es la de la demanda y oferta laboral.
En términos generales nos dice que, cuanto menos quieran pagar las empresas
(demanda de mano de obra baja) y cuanto menor es el salario que los
trabajadores están dispuestos a aceptar ( oferta de mano de obra alta) para un
puesto de trabajo determinado, más bajo será su salario.
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Es obligatorio mencionar la teoría de la eficiencia con base en el salario, la cual
asume que el empresario esta en libertad de pagar, no los salarios equivalentes
a los determinados por el mercado laboral, sino por encima de la línea del
mercado. Esto puede inducir a las personas a ser más eficientes, debido a que
se atraen trabajadores de alta calidad y se reduce la necesidad de supervisión.
G.
CALIFICACIÓN DE MÉRITOS
1. Generalidades.
Para analizar los principales aspectos que se deben de tomar en cuenta al
momento de una evaluación de los meritos; esto es, como se inicia el proceso de
integración y plantación, y con que puntos de apoyo se cuenta, considera que se va a
iniciar un nuevo programa.
Fundamentalmente atañe la iniciativa de estructurar y llevar a cabo la realización
del programa, ya que se encuentra directamente relacionado con los aspectos
administrativos y psicosociales de los trabajadores.
Toca especialmente a la división de psicología industrial enfocar sus fuerzas para
llevarlo a cabo íntegramente y utilizar los recursos, que aunque en ocasiones sea la
misma gerencia general quien propicia las condiciones para que se implante un
programa de evaluación de meritos. En algunas organizaciones, la presencia de un
asesor puede indicar el diseño del programa.
El psicólogo industrial debe proponer, con base a un estudio previo, un programa
de Calificación de meritos orientado mas hacia los aspectos humanos que a los
administradores.
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2. Definición
Uno de los principales obstáculos con que se tropieza al hacer referencia a la
calificación de méritos es el de la terminología, debido a que hasta la fecha se ha
procedido en forma anárquica para denominarla. Así, el nombre varia de una
organización a otra según el uso que se le dé y los objetivos particulares que se
persigan en cada caso. Las denominaciones se encuentran con mayor frecuencia son:
•
Calificación de actuación.
•
Calificación del desempeño
•
Apreciaciones del empleado
•
Registro de ejecución.
•
Evaluación de la actuación.
•
Reporte de desarrollo
•
Medición del desempeño.
•
Programa de evaluación de recursos humanos.
Calificación de Méritos
Medición del Desempeño
Evaluación de la Actuación
Dado que el termino mérito implica la evaluación exclusivamente de conductas
positivas dentro de la organización, o comportamiento que van más allá de la
responsabilidad formal del sujeto en el puesto que ocupa y que lo hagan merecedor de
una recompensa, consideramos necesario un cambio en el nombre de la técnica. Se
propone que se le denomine evaluación de la conducta laboral, ya que es mas preciso y
acorde con su naturaleza.
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3. Antecedentes
La evolución de las personas es tan antigua como el hombre mismo. Los
individuos casi siempre han considerado la valía de sus semejantes en una variedad de
situaciones, y lo mas seguro es que seguirán haciéndolo. Sin embrago, la mayor parte
de estas evaluaciones son realizadas de manera ocasional y no sistemática.
En cambio los programas de evaluaron son diferentes, pues contienen objetivos
claramente definidos que se fundamentan en un sistema bien estructurado para
alcanzarlos.
Unos de los pioneros en esta área, fue Robert Owen, quien en los inicios del
siglo XIX estructuró un Sistema de libros y block de carácter y lo puso en operación en
sus fabricas de hilados y tejidos de New Lanark, Escocia.
Básicamente el sistema supervisor anotaba diariamente reportes y comentarios
sobre su desempeño. El block estaba integrado por una serie de páginas a colores, en
la que cada color significaba un nivel de rendimiento. El block se colocaba sobre el
banco de trabajo del empleado.
Tiempo después, Francis Galton (1822-1911), entre sus muchas aportaciones en
la psicología científica experimental, ideo nuevos métodos estadísticos para la medición
de las diferencias individuales.
La calificación de méritos permanece estancada durante algunos años, y fue
hasta los inicios del presente siglo cuando se realizaron los primeros intentos por aplicar
las teorías de la naciente psicología experimental a la problemática dentro de la
industria.
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4. Elementos
Dada la importancia que reviste la calificación de méritos es necesario tomar en
cuenta los siguientes elementos:
9 Análisis de Puestos:
El análisis de puesto lo visualizamos como una técnica basita dentro de las
organizaciones,
con
la
cual
se
pueden
determinar
las
funciones
y
responsabilidades, así como los objetivos de cada una de los puestos existentes.
Lo anterior permite conocer la estructura que en cuanto a división del trabajo
existe dentro de la organización formal, resultando inoperante implementar
programas de capacitación, compensaciones, inducción, reclutamiento, etc., si
no se tiene como punto de partida las descripciones de cada posición jerárquica.
9 Problemas Estadísticos y Psicológicos de las Evaluaciones.
La calificación de méritos ha tenido gran difusión en países con alto nivel de
desarrollo; sin embargo, su aplicación ha encontrado una serie de limitaciones
que es necesario conocer para contrarrestar y tratar de que no afecten el
programa que se va ha poner en marcha. La base de evaluación la forma
necesariamente los criterios de quienes evalúan. Sus opiniones generalmente
son subjetivas y, por tanto, poco validas o consistentes. Toda la gama de
métodos de evaluación y la complejidad a que se ha llegado demuestran el
esfuerzo realizado para eliminar o reducir en el posible estas limitaciones.
5. Características
La calificación de méritos tiene dos finalidades u objetados básicos, uno de tiempo
psicosocial y otro de tipo administrativo. Desde el punto de vista psicosocial, la finalidad
es empleada para conocer la conducta y el rendimiento de los empleados, dentro de la
empresa; identifica sus principales cualidades así como sus deficiencias, necesidades,
logros, insatisfacciones y posibilidades de desarrollo en relación con sus metas; y
conocerlos individualmente y en grupo con el doble propósito de contribuir a mejorar
sus condiciones de trabajo y existencia, y participación a la vez de su realización óptima
con individuos que tiene que interactuar y adaptarse eficientemente al ambiente laboral.
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En cuanto al aspecto administrativo podemos mencionar su empleo en la selección
de personal adecuado para tiempos específicos de puesto, tomando como referencia
las características individuales de aptitud, habilidad, interés, cooperación, etc., de los
empleados que ya trabajan en la empresa, para tratar de ubicar en el puesto al
individuo más idóneo. También como base objetiva para justificar aumentos de sueldos
que permita determinar a quiénes y a qué proporción le será otorgada, a fin de que
funciones como un incentivo económico para el desempeño más eficiente en el trabajo
y como control de la correlación entre las retribuciones y los rendimientos del personal.
6. Importancia
La calificación de méritos, es una técnica útil para optimizar los recursos
humanos en la organización, pues ayuda a determinar el momento oportuno para
efectuar promociones, ascensos y otorgar aumentos de sueldo lo cual, aunado a los
resultados obtenidos en los análisis de puestos, que puede servir para confirmar las
necesidades de capacitación y desarrollo.
7. Clasificación
En los últimos años han proliferado diversas técnicas de calificación de meritos
en función básicamente de las necesidades de cada empresa y de la orientación que
tengan los individuos que las introducen o las aplican. Sin embargo, la mayor parte de
ellas derivan de métodos.
Analizando los diferentes sistemas que se han venido desarrollando y aplicando
para evaluar al personal, es posible clasificar, desde el punto de vista de la posición que
guarda los evaluadores con respecto a la de los evaluados, en dos sistemas: a) Vertical
y b) Horizonal.
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9 Sistema Vertical:
Este sistema se caracteriza en que, el que califica y el que es calificado, ocupan
diferentes niveles dentro de la escala jerárquica de la organización; consta de
dos variables: a) descendente y b) ascendente.
9 Sistema Horizontal:
En este sistema el procedimiento consiste en que cada individuo es calificado
por sus compañeros de labores: es decir que el calificador y el calificado se
encuentran en el mismo nivel organizacional.
-
Mercado Laboral:
Controlar la competitividad externa requiere conocimiento del mercado laboral al
cual se puede llegar mediante encuestas; de esta manera la empresa cuenta con
una fuente de información que mide las practicas salariales de las demás
empresas competidoras por el talento humano, no solo cuanto pagan sino el
método que utilizan en los diferentes niveles ocupacionales: directivo, ejecutivo,
asesor, profesional, técnico o auxiliar. En El Salvador las empresas más
reconocidas encargadas de hacer encuestas de mercado salarial están: Price
Waterhouse y Peat Marwick, así como cuestas sectoriales DESISA .
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