Dayesi Rodríguez Pérez - DSpace@UCLV

Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas.
Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo.
Centro de Estudios de Dirección Empresarial.
Trabajo de Diploma
Procedimiento
para
la
implementación
del
enfoque de valores como complemento de la
Dirección
Estratégica
por
Objetivos
en
la
Empresa Comercializadora y de Servicios de
Productos Universales Villa Clara.
Autor: Dayesi Rodríguez Pérez.
Tutor: Msc Zoe María Vila Alonso
2013
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ÍNDICE
CONTENIDO
Páginas
INTRODUCCIÓN
1
CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
6
1.1 Introducción
6
1.2 Breve historia de la teoría de los valores
7
1.3 Las organizaciones
9
1.4 La cultura y los valores organizacionales
11
1.5 Clasificación de los valores organizacionales
15
1.6 Importancia de los valores organizacionales
17
1.7
La Dirección por Valores. ¿Paradigma sustituto o contribución al 21
modelo de Dirección Estratégica por Objetivos?
1.8 Modelos de Dirección por Valores existentes
26
1.9 Conclusiones Parciales
27
CAPÍTULO 2: CARACTERIZACIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA 29
COMERCIOALIZADORA
Y
DE
SERVICIOS
DE
PRODUCTOS
UNIVERSALES VILLA CLARA
2.1Introducción
2.2
29
Caracterización la Empresa Comercializadora y de Servicios de 30
Productos Universales Villa Clara
2.3 Descripción del procedimiento de diagnóstico
37
2.4 Aplicación del procedimiento de diagnóstico
41
2.5 Conclusiones Parciales
56
CAPITULO 3: PROCEDIMIENTO PARA LA IMPLEMENTACION DE LOS 58
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VALORES.
3.1Introduccion
58
3.2 Principios y premisas que sustentan el procedimiento
58
3.3 Procedimiento para la aplicación de la Dirección estratégica con 60
enfoque de valores
3.4 Validación del procedimiento
63
3.5Conclusiones Parciales
67
CONCLUSIONES GENERALES
69
RECOMENDACIONES
70
BIBLIOGRAFIA
71
ANEXOS
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SÍNTESIS
Cuba, se encuentra inmersa en un proceso de reorganización
económica y de
orientación hacia nuevos mercados, por lo que es muy importante promover en las
organizaciones el conocimiento de valores compartidos dentro de su cultura, para el
logro de un desarrollo económico, tecnológico y humano, que se traduzca en
resultados superiores de eficiencia, en la producción o los servicios. Para esta
investigación se seleccionó la Empresa Comercializadora y de Servicios de
Productos Universales Villa Clara, la cual se dedica a comercializar de forma
mayorista bienes de consumo, e intermedios en Moneda Nacional. Este trabajo tuvo
como objetivo, diseñar un procedimiento para la implementación del enfoque de
valores, como complemento de la Dirección Estratégica por Objetivos, en dicha
entidad, para lo cual se elaboró un marco teórico referencial del tema tratado, un
diagnóstico de los valores organizacionales existentes en la empresa, así como el
diseño y validación del procedimiento para implementar el enfoque de valores en
esta institución. Este procedimiento fue validado por un grupo de expertos, existiendo
concordancia en sus opiniones y se recomienda la utilidad, factibilidad y posibilidad
de aplicación.
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INTRODUCCIÓN
El estudio del funcionamiento organizacional ha sido, en los últimos tiempos, una de
las principales fuentes de conocimiento para los investigadores de la dirección
empresarial. Este interés ha permitido penetrar el complejo mundo del hombre y el
trabajo y, además, ha posibilitado la familiarización con la diversidad de estructuras
psicológicas válidas para su comprensión. Aunque la experiencia acumulada en
estos temas es aún insuficiente, podría afirmarse que ha servido para orientar la
atención de especialistas y directivos hacia la importancia de implementar el enfoque
de valores como una divisa sustancial y determinante en el logro del éxito en una
organización.
Las organizaciones empresariales son en esencia humanas y, en consecuencia, en
ellas conviven personas cuyos comportamientos y relaciones responden a una
cultura en que prevalecen ritos, pautas y códigos que se manifiestan en actitudes
que, a su vez, reflejan valores. Dichos valores están regularmente sustentados en
creencias arraigadas, tanto en el espíritu individual como colectivo, que muchas
veces no coinciden con las nuevas visiones, con los nuevos paradigmas y con
nuevas maneras de abordar las diversas y complejas situaciones y relaciones
sociales que origina la modernidad.
El tema de los valores resulta complejo desde cualquier ángulo. El interesado en el
tema puede encontrar propuestas, críticas y todo tipo de análisis realizados por los
especialistas empeñados en esclarecer y definir sus términos. Estos esfuerzos y el
auge de estudios acerca de los valores en la organización se deben, en primer lugar,
a que estos se vuelven cruciales como criterios para tomar tanto decisiones
estratégicas como tácticas. Los valores identifican los resultados que más esperan
los implicados en la organización e indican a los miembros de la organización cómo
deben actuar.
Podría afirmarse que la diferencia entre las organizaciones actuales no la marcan
solo los recursos financieros, técnicos o materiales, los cuales pueden adquirirse o
comprarse. Lo que proporciona a las organizaciones de hoy altos niveles de
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estabilidad y crecimiento son los valores compartidos por sus miembros dentro de su
cultura organizacional. Estos valores identifican las prioridades claves para que la
organización sobreviva y prospere, minimizando así el gasto de recursos financieros,
energía y tiempo, que a menudo surge cuando hay decisiones y operaciones que
sirven a intereses alejados de lo más importante para el buen funcionamiento de la
organización. De hecho, son varios los autores que sitúan a los valores
organizacionales como principal garante del éxito de una organización. Cuando los
miembros de la organización comparten una serie de valores unidos en un sentido
común, pueden tener resultados extraordinarios para la misma.
A Cuba, inmersa en un proceso de recuperación económica y de orientación hacia
nuevos mercados, le resulta de vital importancia promover en las organizaciones el
conocimiento de valores compartidos dentro de su cultura, que posteriormente se
traduzcan en un desarrollo económico, tecnológico y humano en los predios de la
cultura organizacional. De modo que en las empresas nacionales y en otras
entidades organizacionales se impone un avance en el pensamiento del hombre, de
forma tal que se sitúe a los valores en el centro de todo el accionar. No olvidar que
fue en nuestras empresas donde más repercutieron los errores cometidos que
condujeron al proceso llamado de rectificación en la década de 1980.
Ahora bien, para promover valores compartidos en cualquier organización es
imprescindible un estudio previo de los mismos. Es necesario prospectarlos,
identificarlos, agruparlos y contextualizarlos. Solo así es posible implementar
felizmente cualquier estrategia de dirección que los favorezca.
La presente investigación es una muestra de los eventos más significativos de un
arduo proceso de construcción de conocimientos, que se realizara en varios años de
trabajo y que se inició por un profundo interés en el perfeccionamiento de los
procesos de dirección estratégica. A tales efectos, dada la existencia de condiciones
adecuadas para la introducción de iniciativas renovadoras en el ámbito de los valores
organizacionales, fue seleccionada la Empresa Comercializadora y de Servicios de
Productos Universales Villa Clara que, en las actuales circunstancias caracterizadas
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por serias transformaciones en la manera de hacer las cosas , revela insuficiencias
como:
ü Las estructuras de valores vigentes no satisfacen a cabalidad todas las
exigencias que suelen ir de la mano del cambio.
ü Deficiente motivación de la mayoría de los trabajadores para asumir
compromisos retadores que contribuyan a elevar la competitividad de la
institución.
ü Existencia de paradigmas tradicionales
ü Pobre participación de los trabajadores en la toma de decisiones
ü Falta de concientización del personal directivo acerca de la importancia de los
valores compartidos y de su aporte al éxito competitivo.
ü Insuficiente tratamiento a los valores organizacionales
ü Inexistencia de un procedimiento adecuado para la implementación del
Enfoque de Valores que complemente el modelo de Dirección Estratégica por
Objetivos vigente.
Todo lo anteriormente expuesto constituye la situación problémica de la
investigación. Por tanto se confirma la necesidad de aplicar la Empresa
Comercializadora y de Servicios de Productos Universales Villa Clara una
intervención que establezca científicamente
la inserción de una Dirección
Estratégica con Enfoque de Valores en la organización, con miras a su desarrollo e
implementación por parte de los directivos, no solo como un enfoque clave para el
éxito de la empresa, sino además como complemento de los objetivos y estrategias.
De ahí que los resultados de la presente investigación se direccionen a ofrecer una
solución al siguiente problema científico: ¿Cómo implementar el enfoque de valores
como complemento de la Dirección Estratégica por Objetivos en la Empresa
Comercializadora y de Servicios de Productos Universales Villa Clara?
A partir del problema se establecen como preguntas de investigación las
siguientes:
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1. ¿Qué aportes teóricos existen a nivel internacional sobre el tema de los
valores organizacionales y de la Dirección Estratégica con Enfoque de
Valores?
2. ¿Existe diferencia significativa entre los valores existentes en la Empresa
Comercializadora y de Servicios de Productos Universales Villa Clara y los
deseados por la organización actualmente?
3. ¿Qué pasos deben conformar un procedimiento para implementar el enfoque
de valores como complemento de la Dirección Estratégica por Objetivos en la
Empresa Comercializadora y de Servicios de Productos Universales Villa
Clara?
4. ¿Qué criterios tienen los expertos sobre el procedimiento propuesto?
El objetivo general es diseñar un procedimiento para la implementación del enfoque
de valores como complemento de la Dirección Estratégica por Objetivos en la
Empresa Comercializadora y de Servicios de Productos Universales Villa Clara
Como objetivos específicos de la presente investigación se formulan los siguientes:
1. Construir el Marco Teórico de la investigación a partir del tratamiento general
de los valores organizacionales a lo largo de la Historia, así como la Dirección
Estratégica con Enfoque de Valores y su aplicación particular al contexto
empresarial.
2. Realizar un diagnóstico de los valores organizacionales existentes en la
Empresa Comercializadora y de Servicios de Productos Universales Villa
Clara.
3. Diseñar el procedimiento para la implementación del enfoque de valores en la
Empresa Comercializadora y de Servicios Universales Villa Clara.
4. Validar el procedimiento a través del método de expertos.
El valor práctico de la investigación está dado porque posibilita complementar con
un enfoque de valores el sistema de dirección de la Empresa Comercializadora y de
Servicios de Productos Universales Villa Clara, centrarse en los factores claves de
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éxito y organizar su gestión administrativa en función de los mismos permitiéndole
lograr la implicación de cada uno de sus miembros en los niveles de solución.
Se trata de un análisis integral de los resultados cuantitativos y cualitativos
orientados, no sólo a medir el estado de los resultados alcanzados, sino también a
mejorar su competitividad y posicionamiento en el mercado, influyendo de esta
manera en la calidad de los servicios prestados a clientes, y en consecuencia, un
mejoramiento del estado de resultado.
La investigación se estructuró en introducción donde se presenta la situación
problémica, que da paso a la formulación de los objetivos generales y específicos y 3
capítulos.
Capítulo I: donde se trata la situación actual y las tendencias de los estudios acerca
de los valores organizacionales y la Dirección Estratégica con Enfoque de Valores.
Capítulo II: en el que se caracteriza de forma general la muestra (la Empresa
Comercializadora y de Servicios de Productos Universales Villa Clara) y se somete a
la actualización del diagnóstico de valores organizacionales.
Capítulo III: en el que se presenta el procedimiento se ejecuta el proceso de
validación del procedimiento y la implementación del Enfoque de Valores en la
Empresa Comercializadora y de Servicios de Productos Universales Villa Clara.
Conclusiones y recomendaciones derivadas de la investigación, la bibliografía y los
anexos.
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CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
1.1.
Introducción
En cualquier campo de la ciencia, el desarrollo de investigaciones objetivas demanda
el estudio del estado del arte y la práctica
internacional y nacional
acerca del
fenómeno examinado para poder adecuar consecuentemente el diseño investigativo
a la actualidad científico técnica.
El presente capítulo tiene como objetivo analizar las tendencias actuales
referenciadas en la literatura, respecto al tema objeto de estudio para realizar el
análisis del marco teórico-referencial de la investigación se realiza siguiendo el hilo
conductor que se muestra en la figura 1.
Dirección Estratégica y
Dirección por valores.
Evolución y orígenes de los
valores organizacionales
Importancia de la Dirección
por valores en las
organizaciones.
Procedimientos existentes sobre
los valores en la organización
Particularidades de la Dirección Estratégica por objetivo con enfoque de valores para su
aplicación en la Empresa Comercializadora y de Servicios de Productos Universales Villa
Clara
Propuesta de un Procedimiento para la implementación de la Dirección Estratégica por
objetivos con enfoque de valores en la
Empresa Comercializadora y de Servicios de Productos Universales Villa Clara
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Figura 1: Hilo conductor.
Fuente: Elaboración propia.
1.2 Breve historia de la teoría de los valores
1.2.1 Orígenes etimológico e histórico
La expresión valor, desde el punto de vista etimológico tiene como su significado
Como latinismo, valor (del verbo valere) equivale a "ser fuerte, vigoroso, potente",
"estar sano". El término axios, sugiere por su parte " el que es merecedor, digno; que
posee valor".
La discusión en torno al valor es tan antigua como la propia filosofía occidental con
más de veinticinco siglos de historia.
El análisis metafísico del valor, en detrimento de su carácter histórico y social, se
revierte a partir del Siglo XVlll, cuando comienzan a elaborarse en Inglaterra las
primeras teorías económicas en las que se sustituye el concepto tradicional de bien
común por el de interés general.
Para esa época A. Smith sostiene en sus investigaciones sobre la naturaleza y las
causas de Ias riqueza de las naciones (1776), que el origen de la riqueza de los
pueblos es el trabajo y que el valor de las cosas se mide entonces por la cantidad de
trabajo utilizado para producirlas. Se distingue así entre el "valor de uso" y el "valor
de cambio".
A partir de esta renovación teórica que comienza con A. Smith y continúan
desarrollando David Ricardo en Principios de la economía política (1817) y Karl Marx
en El capital (1867), la noción de valor económico muestra un aspecto esencial del
valor en general. La Economía propicia así un análisis más antropológico y funcional
del problema de los valores que será luego muy tenida en cuenta por la axiología
contemporánea, es decir, la relación necesaria e imprescindible del valor con el
hombre y con la época.
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Por su parte la labor de Federico Nietzsche a partir de la segunda mitad del siglo XIX
contribuyó aún más al replanteó del tema. Según Nietzsche la distinción entre
hechos y valores, paralela a la que se efectúa entre ser y deber ser, y la que se
admite entre juicios de hecho y juicios de valor, pone ya de manifiesto que el valor de
una cosa no es lo mismo que el ser de la cosa. La noción de valor ocupará así un
lugar fundamental en esa filosofía del Siglo XlX, de aquí en adelante el tema del valor
irá ocupando un lugar cada vez más destacado en la filosofía contemporánea.
La Axiología como teoría filosófica de los valores alcanza independencia a finales del
siglo XX y principios del XXl, hecho que demuestra su contemporaneidad.
Especialmente centrada en los valores morales, la nueva determinación conceptual
de la axiología se debió fundamentalmente a la obra de autores neokantianos de la
Escuela de Baden como W. Windelband, que se refiere a valores morales y
religiosos; y H. Rickert, que trata más bien el valor de lo verdadero. Se considera
también la posible introducción de estas claves conceptuales, con anterioridad a los
discípulos de Baden por parte del filósofo idealista alemán R.H. Lotze hacia fines del
XlX.
El objeto de estudio de esta rama de la filosofía en particular lo constituye la
determinación de la naturaleza propia del valor, su sentido objetivo o subjetivo, su
relación con los juicios de valor y con las tendencias humanas en que se satisfacen y
su clasificación e interdependencia mutuas.
Así, los valores no son substancias (como creía la metafísica tradicional), pero
tampoco meras construcciones subjetivas (como preconizaba el relativismo
sofístico): su entidad es una entidad en acto, de carácter especial y complejo, que
amerita una comprensión propia, denominada axiología.
En las denominadas corrientes existencialistas, en cambio, se consideran los valores
más bien como fruto de la libre creación del individuo, que manifiesta así
su
capacidad de proyectarse fuera de sí, que como entidades de algún tipo especial.
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La teoría dialéctica materialista de la actividad aportó conceptos claves como los de
sentido y significado, que sirven para pensar con mayor claridad el proceso de
formación y desarrollo de los valores.
1.3 Las organizaciones
Para conocer qué son las organizaciones es importante iniciar el camino por saber
que el concepto Organización viene de organizar. Organizar es "preparar la
realización de algo" o "disponer algo ordenadamente con miras a una función o uso
determinado"(R.A.E). Implica que un conjunto variado se ordena de una manera
determinada para conseguir un objetivo.
El concepto de organización ha sido tratado por diversos autores en distintas formas.
Al igual que las personas son diferentes, las organizaciones son infinitamente
variables y si se desea trabajar con ellas o dirigirlas, es necesario comprender su
funcionamiento y estructura, así como las personas que conforman esta estructura y
hacen funcionar la organización, por lo que resulta importante definir teóricamente
los elementos que las caracterizan y permiten estudiarlas e intervenir en ellas. Para
ello se estudiará la organización partiendo de algunos conceptos elaborados por
grandes estudiosos del tema.
Por ejemplo Koontz Chiavenatto, 1992 plantea que las organizaciones laborales son
el conjunto de personas que trabajan para alcanzar fines comunes, que cuenta con la
autoridad necesaria para la supervisión del trabajo, a través de la división de
funciones y la provisión de coordinación horizontal y vertical en su estructura. En este
sentido se introduce componentes como estructura lo que da la imagen de un orden
jerárquico donde hay jefes y subordinados y, la división de funciones teniendo en
cuenta que no todos van a realizar la misma tarea aunque sí tendrán los mismos
fines .
Por su parte Barnard Díez Gutiérrez, 1999 define la organización como una clase de
cooperación humana consciente, deliberada y orientada a la consecución de un fin.
Entiende la organización como un sistema, es decir, como algo no estático, sino
dinámico, que evoluciona, como cualquier organismo vivo. Vistos así, se puede
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apreciar que hasta ahora los autores concuerdan en que una organización es un
conjunto de personas que tienden a un fin común y que persisten en su accionar,
insistiendo en sus actividades comunes. Por tanto, puede ser meditada como una
estructura formalmente definida que especifica cuáles son las actividades que deben
relacionarse entre sí hacia un mismo fin. Como diría Schein, 1976 considerándola
como la coordinación de cierto número de personas que intentan conseguir una
finalidad mediante la división de las funciones y del trabajo a través de una jerarquía
de autoridad.
Esto implica que las organizaciones son algo más que la simple suma de sus partes
individuales, que deben ser razonadas como sistemas complejos debido al alto nivel
de integración y complejidad que debe existir entre sus partes para lograr su
sobrevivencia y el mantenimiento de su estabilidad interna y donde deben existir
normas, limites, deberes, obligaciones, etc, si de grupos humanos se trata. Las
organizaciones actuales se encuentran inmersas en un medio muy inestable (debido
entre otros factores al rápido desarrollo de la tecnología, la expansión mercadotécnica y a los rápidos cambios sociales y económicos), intercambiando con este,
materia, energía e información.
Cada organización tiene características bien marcadas que la distinguen de las que
la rodean. El carácter singular y particular de las organizaciones está muy
relacionado con el hecho de que las mismas tienden a atraer y conservar a
individuos que parecen aceptar el conjunto de suposiciones, creencias, valores y
normas que se encuentran presentes en todas partes, envolviendo y afectando todo
lo que ocurre en la cultura de la organización.
Según Chiavenatto, 1992 en toda organización, desde el punto de vista sistémico, se
identifican cinco recursos básicos: recursos materiales de producción, recursos
financieros, recursos de mercadotecnia, recursos administrativos y recursos
humanos (RH) que incluyen a todos los miembros de la organización, en todos sus
niveles y que, no por mencionarlo de últimos es el menos importante, sino todo lo
contrario, ninguna organización tendría significado sin este preciado recurso y
aunque, la falta de otro también desvalorizaría la empresa, nunca sería igual. El
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hombre esta preparado para generar ideas, desarrollar pensamientos, gestionar
soluciones. En cambio, imaginando una empresa con todos los recursos excepto los
humanos, no pasaría de ser una maqueta gigante que, con el tiempo, su finalidad
sería unos cuantos puñados de polvo.
Es por ello que en las concepciones abordadas anteriormente tienen como factor
común, que asumen a la organización como un sistema social. Esto implica que el
ambiente organizacional es cambiante y dinámico, y no un conjunto estático de
relaciones como se presenta en un organigrama Davis, 1992 y donde se enfatiza al
hombre como parte determinante del sistema al erigirse en su doble condición de
objeto y sujeto de toda acción que se realice en el marco organizacional,
reconociéndose al recurso humano como único capaz de adelantar e impulsar la
búsqueda creativa, permanente y sistemática de mejoras dentro de la organización,
valiéndose de sus potencialidades, creencias y valores.
El fenómeno organizacional es sumamente complejo pues cada organización tiene
características bien marcadas que la distinguen de las que la rodean, el estudio de la
organización, así como la experiencia adquirida, ha llevado a que se asuma este
tema con una mirada renovada, lo cual demanda un cambio de perspectiva en la
visión del mundo organizacional, en cómo se piensa acerca de la organización, cómo
se va convirtiendo en cultura y como va desarrollando a las personas como seres
individuales hijos de su cultura.
1.4 La cultura y los valores organizacionales
En el estudio del comportamiento organizacional el atributo cultura desempeña un
importante papel, es por ello que los investigadores y los empresarios, cada vez con
más frecuencia y fuerza se refieren al término.
La cultura de una empresa es la forma característica de pensar y hacer las cosas en
ella y es equivalente, por analogía, al concepto de personalidad a nivel individual. En
parte es heredada y en parte es resultante de un proceso de aprendizaje para la
solución de problemas desarrollados a lo largo del tiempo para tratar de adaptarse a
las circunstancias del entorno y a sus tensiones internas.
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No es hasta la década de los ochenta que los empresarios muestran un marcado
interés por la cultura organizacional como responsable fundamental del cambio en
las empresas. Ésta es considerada por varios autores como el pilar fundamental del
desempeño de las empresas, por cuanto ni los recursos tecnológicos, ni un capital
sólido son capaces de impedir los conflictos, estados de ánimo depresivos,
hostilidades y choques culturales en los que se ven envueltas las organizaciones.
¿Qué entender por cultura organizacional? Existen diversos conceptos, entre ellos.
Menguzzato la define como “el conjunto de valores, creencias y actitudes comunes a
todos o a la mayoría de los miembros de la empresa, ya sean explícitos o que
influyen en el comportamiento de los hombres en el contexto laboral.”
Ouchi, 1981 plantea que es "una serie de símbolos, ceremonias y mitos que
comunican al personal de la empresa los valores y creencias mas arraigados dentro
de la organización."
Mintzberg ,1984 refiere que "es la asunción por parte de los miembros de la
organización de una peculiar forma de conducirse, que la diferencia de las otras,
junto a los objetos materiales de la organización."
Anzizu ,1985 la define como "Conjunto de principios y creencias básicas de una
organización que son compartidas por sus miembros y que la diferencian de otras
organizaciones."
Chiavenatto ,1989 presenta la cultura organizacional como..."un modo de vida, un
sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones
típicas de determinada organización."
En esta investigación se comparte lo planteado por la Dr. C. Teresa Cruz Cordero
,2001 donde expone que cultura organizacional "es una forma aprendida de hacer
en la organización, que se comparte por sus miembros, consta de un sistema de
valores y creencias básicas que se manifiestan en: normas, actitudes, conductas,
comportamientos, la manera de comunicarse, las relaciones interpersonales, el estilo
de liderazgo, la historia compartida, el modo de dar cumplimiento a la misión y la
materialización de la visión, en su interacción con el entorno, en un tiempo dado."
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La cultura organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es
importante) y creencias (cómo funcionan las cosas) que interactúan con la gente, las
estructuras de organización y los sistemas de control de estas, para producir normas
de comportamiento (cómo se hacen las cosas aquí)".
De forma general, se puede decir que la cultura tiene una estrecha relación con la
estructura, la identidad, el liderazgo y otros indicadores, favoreciéndose mutuamente
y a la vez condicionando las decisiones y acciones organizacionales.
“Los valores organizacionales son la convicción que los miembros de una
organización tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otros.”
(Feleman l.)
Según Lewin, 1951, los valores poseen el carácter de campos de fuerza, o mejor
dicho, inducen campos de fuerza e influyen como preceptos.
De acuerdo con Selznik, 1957, las organizaciones se convierten en instituciones
mediante la incorporación de valores organizacionales, los cuales sirven para enlazar
a estas con la sociedad en general.
En palabras de Churchman y Emery, 1965, de la misma forma como lo hacen otros
valores organizacionales emergen para hacer frente a la incertidumbre y obtienen su
autoridad gracias a la atención que prestan a las necesidades de los sistemas. Los
valores organizacionales son altamente concordantes con los intereses de la gente
que forman parte de estos.
Los valores de la organización definen en esencia la cultura ideal de la organización:
lo que intenta lograr y cómo pretende actuar. Una cultura basada en los valores nos
ofrece un marco global para las estrategias de la organización. Aquellas estrategias
que no se adecuan a estos valores ni a las expectativas de los implicados, no son
adoptadas. Debe adecuarse a los procesos de organización (directiva, empresarial y
operacional), así como a las operaciones laborales del día a día. Finalmente, los
valores deben adecuarse a las personas, es decir, al tipo de compromisos y
competencias que desean y que son capaces de llevar a cabo para cumplir con las
expectativas de actuación de la organización. Por lo tanto, los valores de la
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organización definen realmente en qué consiste la organización. En este sentido, se
puede convertir en un elemento central unificador que relaciona a todos los
empleados entre ellos mediante una única fuente de compromiso compartido. En
otras palabras, los valores de la empresa, expresados o pretendidos, deben
convertirse en valores reales. En cambio, lo que normalmente sucede en las
empresas, es que alguna otra cultura (informal) de valores competitivos o como
mínimo, de
valores
diferentes
a
los
establecidos
formalmente, determina
directamente las actitudes y comportamientos reales de la plantilla; lo cual tiene un
terrible efecto negativo en el éxito de la actuación de la organización, en tanto la
gente está dirigida por unos estándares diferentes que guían su actuación diaria y
sus relaciones laborales.
En este proceso, también se solicitan reacciones, centrándonos en ganar el
compromiso con respecto a esta serie de valores prioritarios comunes, en los que la
empresa necesita centrarse, considerándolos la base real para la dirección de sus
operaciones empresariales. Haciendo esto, estos valores se convierten en una
fuerza que empuja a una aspiración por el cambio. Un cambio que proporciona un
compromiso permanente de construcción a partir de las mejores operaciones
empresariales, y apoyando una atmósfera abierta a los esfuerzos de los individuos,
equipos o unidades de trabajo por realizar mejoras continuas que se adecuen a los
valores, estándares o principios de trabajo ideales definidos.
No se debe sobrevalorar el significado de la cultura de la organización en el éxito de
este proceso o de cualquier otro esfuerzo de cambio; desde la reestructuración de la
ingeniería hasta la total mejora de la calidad. La cultura de una organización es su
corazón y su espíritu, o alma, y se pretende que los valores de la organización sean
el alma o la fuerza que alimente y nutra a ambos. Por lo tanto, estos valores deben
ser acogidos por los empleados, considerando que son de gran interés para todos, y
deben nutrirse integrando estos principios en todo lo que hace la empresa.
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1.5 Clasificación de los valores organizacionales
Ante la variedad de clasificaciones y la amplia gama de valores señalados, se han
adoptado criterios a partir de los cuales se establecen las categorías y las jerarquías
de los valores. Entre estos criterios podemos encontrar los siguientes:
• Durabilidad: los valores se reflejan en el curso de la vida. Hay valores que son
más permanentes en el tiempo que otros.
• Integralidad: cada valor es una abstracción íntegra en sí mismo, no es
divisible.
• Flexibilidad: los valores cambian con las necesidades y experiencias de las
personas.
• Satisfacción: la generan en las personas que los practican.
• Polaridad: se presenta en sentido positivo y negativo, todo lleva un
contravalor.
• Jerarquía: los hay considerados superiores
(libertad) e inferiores. Estas
jerarquías son flexibles y se construyen a lo largo de la vida.
• Trascendencia: trascienden el plano concreto, dan sentido y significado a la
vida humana y a la sociedad.
• Dinamismo: Se transforman con las épocas.
• Aplicabilidad: Entrañan acciones prácticas que reflejan los principios
valorativos de las personas.
No existe un ordenamiento deseable o clasificación única de los valores; las
jerarquías son cambiantes, fluctúan de acuerdo a las variaciones del contexto.
Múltiples son también las tablas de valores propuestas. La clasificación más común
discrimina valores lógicos, éticos y estéticos. De esta forma han sido agrupados en
objetivos y subjetivos Frondizi, 1972 o en valores inferiores (económicos y afectivos),
intermedios (intelectuales y estéticos) y superiores (morales y espirituales). Rokeach,
1973 formuló valores instrumentales relacionados con modos de conducta (valores
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morales) y valores terminales o referidos a estados deseables de existencia (paz,
libertad, felicidad, bien común). Martín Ibáñez, 1976 ofrece una clasificación
detallada que diferencia seis tipos: valores técnicos (económicos y utilitarios.),
valores vitales (educación física, educación para la salud), valores estéticos
(literarios, musicales), valores intelectuales (humanísticos, científicos, técnicos),
valores morales (individuales y sociales), valores trascendentales (cosmovisión,
filosofía, religión).
Los valores se clasifican en seis tipos diferentes de factores o grupos, cada uno de
los cuales define el único tipo de cultura de organización. Esta gama abarca valores
políticos, legales, sociales, morales, económicos y estéticos que funcionan en
grupos.
Los valores a escala psicológica se manifiestan de dos formas:
• Los formales que regulan el comportamiento bajo presión o control externo.
• Los valores personalizados como expresión auténtica del sujeto que los
asume.
Estos últimos son los que debemos fomentar y para ello debemos provocar
emociones, estimular la entidad en que propician el debate y mueven las fibras
efectivas.
Toda empresa culturalmente estructurada ha de tener explícitamente definidos dos
grandes grupos de valores o de principios compartidos que orienten sus objetivos de
acción cotidiana. Los autores Salvador García y Shimon Dolan, han dado la siguiente
clasificación de valores:
1. Los valores finales están asociados con la visión (¿Hacia dónde vamos?) y la
misión (¿Para qué vamos?). Esto los define también como valores
estratégicos.
2. Los valores instrumentales u operativos, asociados a la forma de pensar y
hacer las cosas con que la organización pretende afrontar las demandas del
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entorno o integrar sus tensiones internas para alcanzar su visión y cumplir su
misión. Estos valores los llaman tácticos o compartidos.
Los valores finales son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo de hacia
dónde va la organización a largo plazo, haciendo referencia a qué se quiere llegar a
tener, la dimensión a alcanzar, la diferenciación que se pretende asumir
Otro conjunto de valores finales es el integrado en la misión o razón de ser de la
empresa. Toda empresa tiene una doble misión: una económica y otra social
dependiendo claramente la segunda de la primera. Mientras que la misión económica
hace referencia a la necesidad crítica de ser rentable, la misión social hace
referencia tanto a aspectos poco específicos de la empresa como: generar empleos,
desarrollar y actualizar a profesionales y trabajadores, como a aspectos específicos
según la actividad: enseñar, transportar, alimentar, vivienda, limpieza y salario.
Los valores instrumentales son modos de conducta adecuados o necesarios para
llegar a conseguir nuestra finalidad. Por ejemplo: la honestidad puede considerarse
un valor ético instrumental para conseguir una finalidad: llegar a ser feliz.
Por otra parte los valores tácticos configuran la cultura operativa que equivale a los
principios explícitos de acción que regulan la conducta cotidiana de las personas
para llegar a conseguir un propósito determinado, y la visión y la misión de la
empresa: confianza mutua, satisfacción del cliente, honestidad, trabajo en equipo.
1.6 Importancia de los valores organizacionales
Con el desarrollo acelerado de las técnicas de dirección en la segunda mitad del
siglo XX, los directivos a nivel mundial están cada vez más concientes de la
necesidad del liderazgo estratégico basado en los valores compartidos. Pero en la
mayoría de las empresas y organizaciones esta realidad se queda al nivel ideal, pues
en la práctica se aprecia una diferencia entre el discurso y la acción.
El contar con una formulación explícita de los valores estratégicos de la empresa,
además de lograr un aumento de la coherencia interna, expresa hacia el exterior
confianza e identificación con los clientes a través de la publicidad. Por ejemplo, si la
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empresa refleja que su misión contribuye al desarrollo económico del país, suscitará
determinadas simpatías por parte de sus compatriotas.
Tener acuerdo claro y abierto sobre los valores estratégicos ayuda a:
• Determinar y establecer en qué negocios debería intervenir y en cuáles no.
• Fijar la tolerancia y el campo de los esfuerzos de su empresa.
• Sus expectativas y cómo comunicarlas a los demás.
• Reclutar personal que trabaje con eficiencia en la empresa.
• Determinar cómo se va a administrar el negocio.
• Establecer prioridades significativas.
En el núcleo de la definición asumida de cultura organizacional, encontramos el
concepto de valores compartidos. En gran medida el funcionamiento de la
organización, está determinado por los valores que posee, los mismos funcionarán
como un sistema operativo y de orientación, indicando la forma adecuada de
solucionar las necesidades e incluso, la prioridad que se le debe dar a cada una. A
partir de la dinámica que se establece entre los valores personales y los de la
organización se puede encontrar la existencia de valores compartidos y valores
distanciados. Se entiende por valor compartido, aquel que la organización propicia y
los trabajadores asumen con elevada importancia. Cuando existen diferencias entre
la significación que le otorga la organización y la que le atribuyen sus miembros se
denomina valor distanciado.
Para que los valores se legitimicen en una organización hay que llevarlos al terreno
práctico, hay que aplicarlos en la toma de decisiones y en las operaciones en
general, pues cuando esto no se hace, el clima organizacional se deteriora y esto
conlleva a bajos desempeños.
De la misma forma como lo hacen otros valores, los valores organizacionales
emergen para hacer frente a la incertidumbre y obtienen su autoridad gracias a la
atención
que
prestan
a
las
necesidades
de
los
sistemas.
Los
valores
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organizacionales son altamente concordantes con los intereses de la gente que
forma parte de éstos. Churchman y Emery, 1965.
En el campo organizacional, los valores definen el carácter fundamental de cada
organización, crean sentido de identidad, fijan los lineamientos para implementar las
prácticas, las políticas y los procedimientos de la misma, establecen un marco para
evaluar la efectividad de su implementación, determinar la forma en que los recursos
se asignaron, brindar tanto dirección, como motivación y reducir la confusión y las
conjeturas de todo el sistema. En fin, en una organización los valores son tanto
criterios para la toma de decisiones, como promotores de comportamiento.
Reconocer el papel fundamental que ejercen los valores posibilita hacer frente a los
conflictos presentes en las organizaciones contemporáneas, conflictos entre el
individualismo y la actuación en grupos, entre la libertad individual y la
reglamentación de las organizaciones, entre las necesidades individuales y las
demandas de los organismos.
Significando también que las acciones que se realizan en las organizaciones en pos
de su desarrollo, suelen practicarse a partir de valores humanísticos y proporcionan a
ésta una serie de resultados positivos, que pudieran resumirse de la siguiente forma
según Robbins, 1991:
• Mayor compromiso y participación por parte de los miembros de la
organización para hacerla más próspera.
• Mejoramiento del trabajo en equipo dentro de los grupos y entre ellos.
• Mejor conocimiento de la organización y de sus funciones y limitaciones.
• Mejoramiento de las comunicaciones con la solución de problemas y de las
habilidades en la resolución de conflictos.
• Disminución considerable de los comportamientos disfuncionales.
• Mayor capacidad de atraer personas.
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• Creación de un ambiente de trabajo que aliente la creatividad y la apertura,
brindando oportunidades de crecimiento y desarrollo personal.
En toda organización, para lograr modificar comportamientos proporcionando un
cambio cultural, es necesario transitar de las creencias a las conductas, pasando por
los valores y teniéndose en cuenta en este aspecto las creencias, las normas y las
actitudes de los miembros de la organización. Las creencias son estructuras de
pensamiento, elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje, sirven para
explicarnos la realidad y preceden a la configuración de los valores, las normas son
reglas de conducta consensuadas, mientras que los valores son criterios para
evaluar, aceptar o rechazar normas. Los conflictos de valores se traducen en la
existencia de normas y conductas contradictorias.
Los valores son las concepciones de lo que es deseable, definen el carácter de la
organización y le dan un sentido de identidad. Sin que exista una fórmula para ello,
cada organización crea y desarrolla un sistema de valores que la identifica, diferencia
y satisface sus necesidades.
La claridad en los valores organizacionales, y cuando estos están totalmente
entendidos por cada miembro de la organización, y no solamente entendidos, sino
cuando cada miembro de la organización los incorpora a su propio sistema de
valores; la productividad y el desempeño organizacional aumentan.
Al tener claridad en los valores de la organización, las decisiones se toman más
rápidamente y más acertadamente. Los valores son la guía que ayuda a todos los
empleados a saber cómo comportarse y sobre qué base tomar las decisiones para ir
hacia donde la organización quiere ir. Los valores son como la carrilera del tren, que
si el tren se mantiene sobre ella, puede ir a velocidades muy altas, pero cuando se
sale, puede producir una tragedia.
Los empleados al tener claridad en los valores de la compañía, ven estos como la
carrilera del tren, y saben que si se salen de allí esto puede traer consecuencias
funestas no solo para ellos mismos, sino también para la compañía. Los valores les
dan la claridad y la confianza a los empleados para aumentar su velocidad
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(Productividad) puesto que entienden los parámetros para los cuales deben medirse
y pueden tomar decisiones por ellos mismos, lo que lleva a que los líderes de la
organización puedan empoderar mejor y más fácilmente a sus empleados.
El tema de los valores se ha colocado en el centro del debate del pensamiento social
y a partir de sus análisis han surgido muchas interrogantes, algunas no han
encontrado respuesta, pero hay un aspecto que queda claro para todos, los valores
se desarrollan en condiciones muy complejas y son importantes para producir
cambios a favor del progreso.
1.7 La Dirección por Valores. ¿Paradigma sustituto o contribución al modelo
de Dirección Estratégica por Objetivos?
Para mantenerse y competir en un mercado cada vez más globalizado, complejo y
cambiante, el sistema de creencias y valores que dio forma al modelo de dirección y
organización de empresas de principios del siglo XX ya no resulta adecuada. Este
modelo, que ha estado claramente orientado al control jerárquico de las personas en
entornos estables, ha de evolucionar decididamente hacia la integración con otra
forma de pensar y hacer las cosas -lo que se denomina <otra cultura>- que,
manteniendo mecanismos de control descendente sobre los resultados, opte
estratégicamente por el desarrollo de las potencialidades de todos y cada uno de los
miembros de la empresa.
En esto, casi todo el mundo está teóricamente de acuerdo. Lo que muchas veces no
se sabe es qué creencias y valores se han de llegar a cambiar exactamente, cuándo
se ha de iniciar el cambio, hasta dónde se ha de cambiar y -lo más importante- cómo
liderar y gestionar esta reingeniería cultural sin generar rupturas, amenazas o riesgos
excesivos, sino consiguiendo que se entienda el cambio como una oportunidad de
revitalización y mejora.
El Comandante en Jefe Fidel Castro ha definido que Revolución es sentido del
momento histórico, es cambiar todo lo que debe ser cambiado y es defender valores
en los que se cree al precio de cualquier sacrificio Fidel Castro, 2000. La Batalla de
ideas es el ejemplo más elocuente. Aquí es donde juega su papel la Dirección por
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Valores (DpV) como una nueva herramienta de liderazgo estratégico. La DpV viene a
ser una especie de marco global para rediseñar continuamente la cultura de la
empresa de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e
ilusionantes García y Dolan, 1997.
Para estos autores, la DpV es una forma de entender y aplicar conocimientos
planteados por la Psicología Social y otras Ciencias de la conducta desde mediados
del siglo XX, y que muchos directivos de todo el mundo están ya empezando a
practicar de una forma u otra.
De hecho, la DpV es una actualización de los planteamientos del denominado
Desarrollo Organizativo que pretende algo tan básico como introducir realmente la
dimensión de la persona dentro del pensamiento directivo; y no únicamente a nivel
de teoría formal, sino en la práctica diaria.
La DpV, por supuesto, se basa en valores. El verdadero liderazgo es, en el fondo, un
diálogo sobre valores. El futuro de la empresa se configura articulando valores,
metáforas, símbolos y conceptos que orientan las actividades cotidianas de creación
de valor por parte de los empleados. En otras palabras, hay que dar forma
humanizada al propósito estratégico básico de la empresa, que es sobrevivir
obteniendo los máximos beneficios económicos García y Dolan, 1997.
Estos autores ven la DpV como la evolución de la Dirección por Instrucciones (DpI),
la Dirección por Objetivos (DpO) y la Planeación Estratégica (PE) a medida que ha
ido aumentando la necesidad de absorber un mayor grado de complejidad e
incertidumbre en las organizaciones empresariales. (Ver figura 2)
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Necesidad de de evolución de jefes a facilitadores
DpV
Complejidad organizativa
PE
Siglo XXI
Necesidad
DpO
de calidad,
y orientación
1970
DpI
1920
1960
Necesidad
de equipos,
redes y
estructuras
Necesidad de desarrollo organizativo
Necesidad de autonomía y responsabilidad profesional
Figura 2. Continuidad evolutiva de cuatro formas de dirigir empresas: DpI, DpO,
PE y DpV.
Fuente: Adaptado de García y Dolan. La Dirección por Valores. 1997.
La DpO es una herramienta de dirección propuesta desde mediados del siglo XX
para racionalizar y motivar la eficiencia productiva. Así como la Dpl hace referencia a
una dirección de operarios, la DpO tiene una connotación de dirección de
empleados. De cara a aumentar la productividad y la eficiencia de los directivos y del
resto de los empleados de la empresa, es obvio que plantear objetivos es algo más
razonable que trasmitir instrucciones.
Para García y Dolan la principal limitación de la DpO es la de entender los objetivos
como algo que tiene pleno sentido por sí mismo. Los objetivos únicamente tienen
sentido en la medida en que son la consecuencia de unas determinadas creencias y
valores plenamente asumidos. Si los valores sirven para atribuir sentido a la acción,
los objetivos sirven para traducir la acción en rendimiento y recompensas
específicas.
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La Planeación Estratégica, por otro lado, es el proceso mediante el cual los
miembros directivos de una organización prevén su futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo.
La planeación estratégica es la consideración profunda de cómo se realizará la
planeación misma, quién estará involucrado, cuál será el calendario, cuáles son las
consecuencias anticipadas de dicha planeación y cuáles podrían ser algunas de las
consecuencias no anticipadas y qué recursos se necesitan. Es importante establecer
estrategias de crecimiento para que se vayan ajustando a las necesidades de la
organización; esto se logra mediante una adecuada planeación y organización.
Hablar de valores no significa que los objetivos y estrategias deban olvidarse. La
DpV no anula a la DpO y a la PE, sino que las complementa y facilita su puesta en
práctica al otorgarle un mayor sentido. Los valores esenciales compartidos vienen a
ser elementos críticos de éxito alrededor de los cuales ha de girar la estructuración
de objetivos.
Todo verdadero liderazgo- gobierno de una empresa o sistema social en general
opera mediante valores, la idea de gestión del cambio hace referencia a la
legitimación del uso de recursos para la construcción de una arquitectura estratégica
entre la visión de futuro y la realidad presente. Los valores son el armazón de esta
arquitectura estratégica. (Ver figura 3)
Las turbulencias del entorno internacional, los recursos, los saltos tecnológicos, la
inestabilidad política y otros factores, hacen que sea prácticamente imposible
planificar con mediana exactitud lo que va a hacer realmente una empresa a largo
plazo. Lo único que sí puede hacerse es construir <escenarios probables> o
<profecías que se auto-cumplan en el terreno de los valores organizacionales
necesarios para encauzar el proceso hacia el éxito futuro.
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¿Hacia
dónde
Valores
vamos?
Procesos
cotidianos
Procesos
¿Dónde
estamos
cotidianos
Valores como
cauce estratégico
Figura 3. Los valores como cauce estratégico hacia el futuro.
Fuente: García y Dolan. La Dirección por Valores. 1997.
Más que analizar problemas del pasado o, incluso, deficiencias actuales de forma
racionalista, la DpV facilita el liderazgo para la construcción de un debe ser colectivo
y unas reglas del juego para encauzar el futuro libremente escogidas y asumidas.
La DpV, además de servir para gobernar cambios estratégicos, resulta de mucha
utilidad para navegar entre los escollos del día a día que obstaculizan poder sacar el
máximo partido a lo que poseen.
Según O'Connor, la base de la Dirección por Valores es aclarar las prioridades de la
organización. La manera de ser de una organización que tenga como base los
principios de la DpV es tener un procedimiento para garantizar que los valores de su
organización sean sanos y permanentes. Esto se hace armonizando con esos
valores guías, tanto sus decisiones estratégicas como sus actuaciones diarias. La
DpV no es un programa o un estilo agregado, sino la manera en que vive la
organización, es todo lo que se hace en ella.
El éxito de este proceso depende de que el director y otros altos líderes actúen de
acuerdo con los valores que proclaman.
La DpV es una herramienta conceptual idónea para relacionar e integrar la relación
estratégica con la gestión de recursos humanos, las cuales acostumbran a estar
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relativamente distantes. En realidad, es el superior jerárquico en cada nivel
organizativo quien opera el propósito de la organización al tomar decisiones. Según
sean los valores reales que han impulsado las decisiones del superior jerárquico, se
estará facilitando o dificultando la generación del compromiso por parte del empleado
con la organización.
La credibilidad del liderazgo y la confianza mutua son elementos esenciales para el
buen funcionamiento de toda organización. La DpV es una oportunidad para
esforzarse de forma sistemática en aumentar la coherencia entre lo que se dice y lo
que se hace, entre las intenciones estratégicas con respecto a los valores esenciales
de la empresa y la conducta cotidiana de todo el mundo, desde el director general
hasta el último empleado.
Es importante señalar que aunque la DpV no anula a la DpO y a la PE constituye en
sí mismo un nuevo modelo de dirección. No se debe olvidar que es la DpV el
paradigma de toda organización en cuanto a un modelo de dirección más efectivo.
1.8 Modelos de Dirección por Valores existentes
Son muchos los autores que han escrito sobre el tema, pero solo se han propuesto
dos modelos de DpV. Uno es de García y Dolan (Anexo 1) y el otro el de Michael
O'Connor
(Anexo 2). Ambos modelos están formados por una serie de fases
consecutivas y lógicas que describen cómo poner en práctica la DpV en una
organización.
Cada proceso de cambio cultural estratégico, como el que supone la puesta en
práctica de una DpV, es una experiencia de aprendizaje colectivo creativa y
diferente, por lo que no pueden existir recetas prefabricadas. Sin embargo, la
arquitectura esencial de un proceso de gobierno de un cambio cultural planificado
(intencionado o no aprovisionado) ha de contemplar la existencia de dos fases
esenciales: una de puesta en marcha y otra de mantenimiento. Por supuesto, una
vez que se ha conseguido poner en práctica dicho proceso ha de ser posteriormente
monitoreado y mantenido a través de una serie de prácticas concretas.
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La conformación de un procedimiento ideal, suficiente, flexible y adecuado a la
diversidad contextual constituye un verdadero reto en el plano metodológico. Aunque
los modelos existentes contienen pautas conceptuales a tener en cuenta, el ajuste a
casos nacionales termina por imponer determinados criterios que satisfacen
necesidades de estructuras específicas; y en esta traspolación inevitable surgen, de
paso, nuevos procedimientos.
El procedimiento propuesto en esta investigación se refiere a varios aspectos de los
modelos ya citados. Es un procedimiento estructurado de manera coherente que
encaja perfectamente en el sistema de dirección de la empresa cubana actual,
dándole así personalidad propia a los problemas de su cultura organizacional y
sirviendo además como soporte de su proceso de dirección. (Anexo 3).
1.9. Conclusiones Parciales
1. El valor ha sido estudiado desde diferentes perspectivas por autores
nacionales e internacionales, sin embargo cada uno de ellos matiza la
definición de diferente manera, aunque siempre coincidiendo en su
importancia para encauzar y dar sentido a los esfuerzos humanos.
2. Las organizaciones son un fenómeno muy complejo donde cada una tiene
características bien marcadas que las distinguen. El estudio de ellas ha
llevado a que se asuman con una mirada renovada, lo cual demanda un
cambio de perspectiva en la visión del mundo organizacional.
3. Las
diferentes
definiciones
de
valor
organizacional
aquí
abordadas
demuestran la variedad de criterios de los autores que escriben sobre el tema;
y todos evidencian, a su vez, la importancia que debe ser concedida al término
en los modelos de dirección de las empresas actuales.
4. Dos de los autores que han escrito sobre la Dirección por Valores han
propuesto procedimientos válidos para su diagnóstico, implementación y
control. Su comparación con el procedimiento propuesto en la investigación
arrojó resultados interesantes en cuanto a esencia y alcance se refiere.
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5. La Dirección por Valores no implica un divorcio con la Dirección Estratégica
por Objetivos, sino que bien puede fungir como un complemento de esta. En
esta
investigación se considera ideal asumir el cambio cultural de la
organización desde el enfoque de valores.
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CAPÍTULO 2: CARACTERIZACIÓN Y DIAGNÓSTICO DE VALORES EN LA
EMPRESA
COMERCIOALIZADORA
Y
DE
SERVICIOS
DE
PRODUCTOS
UNIVERSALES VILLA CLARA
2.1 Introducción
Especial importancia reviste para la dirección de la institución conocer lo adecuado
de sus decisiones y acciones en el proceso hacia el logro de los objetivos
establecidos.
El presente capítulo tiene como objetivo realizar un diagnóstico de valores en la
Empresa Comercializadora y de Servicios de Productos Universales Villa Clara que
permita identificar los problemas actuales que limitan el funcionamiento eficiente y
eficaz de la dirección estratégica existente, a partir de su caracterización y aplicando
los instrumentos y herramientas más idóneos para este análisis.
El diagnóstico de valores descansa en la concepción estructural y funcional del
sistema. Para dar respuesta al objetivo planteado, el análisis se condujo a través de
la siguiente
estrategia que se muestra en la figura. (Fig. 4)
´
CONOCIMIENTO
DEL OBJETO DE
ESTUDIO
DETERMINACION
DEL PROBLEMA
Características organizativas y estructurales
Rasgos Fundamentales en el desarrollo de la Institución.
Figura: 4 Estrategia para el diagnóstico de valores.
Diagnóstico
Fuente: Elaboración propia
29
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2.2 Caracterización la Empresa Comercializadora y de Servicios de Productos
Universales Villa Clara
La Empresa Comercializadora y de Servicios de Productos Universales Villa Clara,
en lo adelante también nombrada como Universal VC, con domicilio legal en
Carretera Central 105 entre San Pedro y Virtudes, Reparto Raúl Sancho, Santa
Clara, Nace el 22 de diciembre de 1980, como Empresa perteneciente al CEATM.
En todo este período hemos sufrido cambios importantes y estructurales, pasando la
subordinación al Ministerio del Comercio Interior (MINCIN). En el año 2001 según
resolución 137/2001 se denomina Empresa Provincial de Venta de Productos
Universales Villa Clara, La Universal VC no es nombrada como tal hasta el año 2005
según resolución 625/2005. La misma se subordina a la Unión de Empresas
Mayoristas y de Bienes de Consumo e Intermedios (UNIB), radicada en Ciudad
Habana.
El objeto Social aprobado por el Ministerios de Economía y Planificación por
Resolución No.26/ 07, con fecha 18 de Abril del 2002 es el siguiente:
• Comercializar de forma mayorista Bienes de Consumo e Intermedios, en
pesos cubanos, según nomenclatura aprobada.
• Prestar servicios de fotografía y video en los centros de VideCuba a personas
jurídicas, en pesos cubanos y pesos convertibles y naturales en pesos
convertibles.
• Comercializar
de
forma
minorista,
en
pesos
convertibles,
cámaras
fotográficas, películas, rollo, casorios de fotografía, materiales para fotógrafos
y artículos afines a la actividad de fotografía y video, así como materiales de
oficina y bisutería en los centros de VideCuba, según nomenclatura aprobada.
• Prestar servicios gastronómicos en pesos convertibles en los centros de
VideCuba.
• Prestar servicios de almacenamiento y conservación de las mercancías de la
reserva especial y estatal, en pesos cubanos.
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• Brindar servicios de alquiler de almacenes y cámaras frías en pesos cubanos.
• Prestar servicios de transportación de carga cumpliendo con las regulaciones
establecidas por el ministerio de transporte, en pesos cubanos.
La empresa trabaja según lo estipulado en la Resolución 1 sobre la planificación
estratégica por objetivo con enfoque de valores para lo cual tiene una estrategia
diseñada en la que se incluye aspectos tales como:
MISIÓN
Comercializar de forma mayorista bienes de consumo e intermedios en Moneda
Nacional; garantizando la presencia estable en la red de comercio minorista del
100% de los surtidos inventariados; así como la transportación de los mismos a los
diferentes destinos basados en los principios de profesionalidad, prontitud y
excelencia en el servicio.
VISIÓN
Somos la empresa líder del territorio en la comercialización mayorista de bienes de
consumo e intermedios en moneda nacional, solventados en una excelsa Política de
Calidad lo que nos permite incorporarnos al mercado con un alto nivel de
competencia.
Para el cumplimiento de su objeto social cuenta con una estructura en la que se
insertan dos UEB Comercializadoras mayoristas y una UEB de Aseguramiento que
se encarga de garantizar los recursos necesario para que las antes mencionadas, así
como las cinco direcciones funcionales, puedan cumplir su misión. (Anexo 4)
La empresa esta compuesta por una Oficina central y 3 UEB, estas están
estructuradas de la siguiente forma:
Oficina Central
Ø
Dirección General.
Ø
Dirección adjunta.
Ø
Dirección de Contabilidad y Finanzas.
31
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Ø
Dirección de Recursos Humanos.
Ø
Dirección Comercial.
Ø
Dirección Técnica.
Ø
Dirección de Fiscalización y Control
UEB Comercializadora Mayorista en MN
Ø
Área de Recursos Humanos.
Ø
Departamento de Operaciones.
Ø
Grupo Económico.
Ø
Brigada de Servicio Interno.
Ø
Base Almacenes (8 Almacenes).
UEB Comercializadora Mayorista # 2
Ø Grupo Económico.
Ø
Grupo Operaciones.
Ø
Almacén Central.
UEB Aseguramiento
Ø
Base Transporte.
Ø Talleres (Taller Ligero y Taller Pesado).
Ø ATM.
Ø
Brigada Servicio Interno.
Ø
Brigada Mantenimiento.
La empresa se encuentra aplicando el Perfeccionamiento Empresarial (SDGE), que
fuera aprobado por acuerdo # 4849 del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministro, de
fecha 7 de julio de 2003, de ahí que se trabaja en base a los 18 sistemas que
componen el mismo, los que de manera integrada propician la eficiencia y eficacia
del proceso. (Anexo 5)
32
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La empresa cuenta con un Sistema de Gestión de las Calidad debidamente
documentado e implementado a todos los niveles de la estructura organizativa, el
que tiene como premisa fundamental el mantenimiento y la mejora de su
funcionamiento sobre la base de lograr una plena y continua satisfacción de los
clientes, que se traduce en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
entidad en cuanto a la productividad, satisfacción y sentido de pertenencia. El mismo
se encuentra avalado por la Empresa Gestión del Conocimiento y la Tecnología
(GECYT).
El sistema esta concebido con enfoque al cliente como se muestra en el Mapa de
Procesos (Anexo 6), están presentes además los elementos que influyen en el nivel
de calidad que se pueda obtener, en los que se incluyen:
• Procesos Estratégicos (Gestión de la Dirección- Medición, Análisis y Mejora
(MAM )).
• Procesos Operativos (Gestión de la Negociación (contratación, compra y
venta)- Realización del Servicio).
• Procesos de Apoyo (Gestión de los Recursos Humanos- Gestión de los
Recursos Técnicos Materiales (ATM)).
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Todos los procesos están relacionados entre si, ejemplificamos como se relaciona el
proceso de gestión estratégica con otros procesos del sistema.
M. A. M.
Resultado de los planes de mejoras, para
eliminar las no conformidades detectadas en
el mejoramiento de los procesos.
PROCESOS OPERATIVOS.
Estudio de satisfacción del cliente
externo.
CLIENTES
Requisito de los servicios.
PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Proceso de gestión de RH.
Nivel de satisfacción del cliente
interno.
Todos lo procesos
resultados de la evaluación
de la eficacia.
Figura 5: Relación del proceso de gestión estratégica con otros procesos del
sistema.
Fuente: Manual de la Calidad.
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Teniendo en cuenta que el hombre es el centro de todos los procesos
empresariales, se ha hecho una valoración de los recursos humanos necesarios
para cumplir con el objeto social.
Caracterización de la Fuerza de Trabajo
La Plantilla Aprobada y Cubierta se comporta como se muestra en la tabla1.
RESUMEN EMPRESA
Categoría
Aprobada
Cubierta
Hombre
% Mujeres
%
Operarios
73
56
52
93 4
7
Técnicos
104
90
33
37 57
63
Administrativos 18
14
0
0
100
Servicios
116
94
62
66 32
34
Dirigentes
23
20
18
90 2
10
Total
334
274
165
60 109
40
14
Tabla 1: Plantilla aprobada y cubierta.
Fuente: Dirección de Capital Humano.
Para cumplir con el objeto social en función de satisfacer las necesidades de los
clientes la plantilla cubierta está distribuida según se muestra en la Tabla 2.
Dirig.
Téc.
Adm.
Serv.
Oper
Total
3
21
5
43
17
89
Mayorista # 2 MN
1
7
-
3
-
11
UEB Aseguramiento
5
4
5
12
32
58
Oficina Central
11
58
4
36
7
116
TOTAL
20
90
14
94
56
274
UEB Comercializadora
Mayorista MN
UEB Comercializadora
Tabla 2: Plantilla cubierta.
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Fuente: Dirección de Capital Humano.
Entre los aspectos a tener en cuenta esta la relación de trabajadores directos e
indirectos a los servicios que se prestan en la Tabla 3.
Trabajadores
Directos
Indirectos
% Dir/Trab
89
80
9
89.9
11
3
8
27.3
UEB Aseguramiento
58
41
17
70.7
Oficina Central
116
0
116
100.0
TOTAL
274
124
150
45.3
UEB Comercializadora
Mayorista MN
UEB Comercializadora
Mayorista # 2 MN
Tabla 3: Relación trabajadores directos e indirectos.
Fuente: Dirección de Capital Humano.
La calificación de la fuerza laboral a que se hace referencia es como sigue:
• Graduados de nivel superior……….….. 41
• Técnicos medio: …………………….… 48
• Graduados de 12mo grado …………… 101
• Graduados de 9no grado: …………...…. 84
Caracterización de los cuadros.
Cuenta con una plantilla de 10 cuadros:
• 1 Director general
• 1 Director Adjunto
• 1 Director Recursos Humanos.
• 1 Director Contabilidad y Finanzas.
36
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• 1 Director Comercial
• 1 Director Técnico
• 1 Director Fiscalización y Control
• 3 Directores de UEB
De ellos 6 poseen nivel superior y 4 técnicos medio., 6 son militantes del PCC, Todos
son blancos y una es mujer.
Por edades, el comportamiento es como sigue:
Ø Menos de 40 …..….. 1
Ø De 40 a 50 …………4
Ø Mas de 50 ………….5
Salario medio, sistema de pago y estimulación monetaria
El salario medio de la entidad es de 430.00 el que incluye el pago por la aplicación
del perfeccionamiento empresarial. La Empresa tiene acogidos el 100% de los
trabajadores a los 5 Sistemas de Pagos por Resultados los que abarcan 4 Sistemas
de pagos Específicos con un total de 177 trabajadores para las actividades de
Transporte- Mayorista, Talleres, Cocina Comedor
Protección y un Sistema General con 157
y Agente de Seguridad
y
trabajadores en la Sede de las UEB y la
Oficina Central
2.3 Descripción del procedimiento de diagnóstico de valores
Con el propósito de dar cumplimiento al objetivo de este capítulo se hace necesario
abordar un procedimiento de diagnóstico de valores que permite establecer las
regularidades e insuficiencias en la organización objeto de estudio práctico.
El diagnóstico realizado en la entidad objeto de estudio tiene como objetivo: Describir
de manera general el estilo de Dirección y diagnosticar el estado de la aplicación de
la DpV en la Empresa Comercializadora y de Servicios de Productos Universales
Villa Clara.
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El procedimiento de diagnóstico de valores utilizado se estructura siguiendo las
etapas que se grafican y explican a continuación (Figura: 6)
Selección de instrumentos
Selección de la muestra
Validación por expertos de ser
necesario.
Aplicación de instrumentos/
Validación estadística si es
necesario
Recogida de información.
& Análisis
documental
— Técnicas
proyectivas
2 Cuestionarios
TRIANGULACIÓN
Presentación de resultados
Fig. .6: Representación del Procedimiento Diagnóstico.
Fuente: Barbosa Iglesia, 2007
Fuente: Barbosa Iglesias, G (2007)
Etapa 1: Selección de la muestra
La muestra constituye una fracción de la población bajo estudio, la determinación del
tamaño de la muestra depende básicamente del tipo de estudio que se vaya a
realizar y de la estructura del diseño. Como el trabajo a realizar es descriptivo y
explicativo, requiere gran confiabilidad, por lo que la muestra debe garantizar su
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representatividad. Para ello se parte, de las características de la población, su
heterogeneidad y el grado de precisión que se desea obtener.
Etapa 2: Selección de los instrumentos y técnicas a utilizar en el diagnóstico.
Para llevar a cabo un trabajo de investigación el investigador cuenta con gran
variedad de métodos para diseñar un plan de recolección de datos. Tales métodos
varían de acuerdo con cuatro dimensiones importantes: estructura, confiabilidad,
injerencia del investigador y objetividad. Cuando la investigación está altamente
estructurada, a menudo se utilizan instrumentos o herramientas para la recolección
formal de datos.
Las principales técnicas de recolección de datos utilizados en esta investigación
fueron la entrevista, la observación, la tormenta de ideas, el cuestionario y el análisis
de documentos.
Tomando como punto de partida el diagnóstico de valores, se realizaron entrevistas
con el objetivo de obtener información del conocimiento que poseen los cuadros, las
reservas y los trabajadores acerca de la Dirección estratégica por objetivos y el
enfoque de valores. Además se empleó un cuestionario para identificar los
problemas presentes en ellos y que repercuten en su desempeño en la organización.
Como complemento se revisaron documentos para el análisis e interpretación de la
documentación existente en la organización sobre aspectos relacionados con los
valores, entre otros aspectos y se observó el quehacer cotidiano en la organización
objeto de estudio.
Análisis Documental:
ü El análisis de documentos en el caso específico de este estudio se utilizó con
el objetivo de obtener información general acerca de aspectos relacionados
con los valores en la organización.
Observación participante:
ü La observación se utiliza con el propósito de detectar problemas utilizando el
potencial que una mirada de grupo puede conferir. Partiendo del examen de
la cultura organizacional y con ello ratificar los elementos que están
determinando en el accionar de sus miembros.
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Encuestas y Cuestionario:
Ambos instrumentos
agrupan una serie de preguntas diseñadas para
obtener
información, a través de ítems; y cuestionarios abiertos que indagan sobre:
ü Percepción que tienen en la organización acerca de lo valores que están
funcionando y los que se aspira que se practiquen.
ü Motivación y satisfacción laboral.
ü Relaciones Jefes-subordinados.
ü Cultura organizacional.
ü Participación en el cumplimiento de la misión y materialización de la visión.
Etapa 3: Aplicación y análisis de los resultados
Comprende el estudio y valoración de los resultados alcanzados, luego de la
aplicación de las distintas técnicas e incluye un análisis de la estrategia, del
conocimiento sobre las formas de actuación y las implicaciones para su mejor
desempeño. Los datos recolectados son procesados con el SPSS versión 11.5.
Etapa 4: Triangulación de los resultados
A partir de las técnicas utilizadas, se establece una estrategia de triangulación
representada en la figura 7 y en la que se combinan:
v Triangulación de fuentes: partiendo del principio de recoger y analizar los
datos provenientes de varias fuentes a fin de contrastarlos e interpretarlos,
para comprobar si las informaciones aportadas por las fuentes son
confirmadas por otras.
v Triangulación metodológica: se logra a partir de la pluralidad de métodos
empleados simultáneamente o secuencialmente, ofreciendo una perspectiva
diferente en el estudio del problema.
v Triangulación entre investigadores o evaluadores: en ella se cruza la
información y se emiten consideraciones, se emplean otros observadores para
confrontar y aportar datos adicionales.
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Figura 7: Representación de la estrategia de triangulación.
Fuente: Milian Aylen, 2007
2.4
Aplicación del procedimiento de diagnóstico de valores
Selección de la muestra. La fórmula para el cálculo de la muestra que se utilizó fue la
siguiente:
n -Tamaño de muestra óptima
N- Total de la población (131)
p - Proporción muestral igual a 0.50
La literatura clásica de muestreo plantea que toma un 50% cuando no existe
conocimiento de este valor.
Z - Valor tabular sobre la base de la confiabilidad de los estimados (95%) que es
igual a 1.96, aproximadamente a 2.
d – Error de muestreo que es igual a 0.07.
Este se interpreta como el error que puede existir y que no pone en peligro los
resultados de la investigación.
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Sustituyendo en la fórmula anterior sería:
n = 80
Introduciendo criterios de intencionalidad en el muestreo se escoge al 100% de los
cuadros de la dirección provincial (17) y el resto de trabajadores (63) identificados
como líderes de opinión y con más de 5 años de trabajo en la entidad.
Se tuvo en cuenta:
Ø Experiencia en el sector.
Ø Disposición a participar en la investigación.
Como resultado de la aplicación de las diferentes técnicas se obtuvo que:
En el presente trabajo se realizó la revisión y el análisis de documentos oficiales
internos de la Empresa Comercializadora y de Servicios de Productos Universales
Villa Clara
y el análisis de resultados de investigación anteriores que pudieran
aportar elementos relevantes sobre la temática en cuestión. En este sentido los
documentos fueron:
• Organigrama
• Manual de Normas, conducta y valores de la institución
• Manuales de Instrucciones y procedimientos.
• Convenio colectivo de trabajo
• Actas de reuniones
• Estrategia General de la organización
• Estrategia de Preparación y Superación de los Cuadros y Reservas.
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• Otros documentos relacionados con la historia, funciones, misiones,
composición y comportamiento de la fuerza laboral y estructura. (Anexo 7)
Con toda intencionalidad se revisó la planeación estratégica para conocer como
estaban definidos los valores, su relación presente y futura con los objetivos a largo
plazo y su funcionamiento en la misma. En ella se pudo percibir
que realmente es
una institución que requiere y desea caracterizarse por una práctica de valores y
conductas en sus dirigentes, funcionarios y trabajadores acordes a los preceptos y a
la imagen de lo que representa, pero no logra integrar estratégica, táctica y
operativamente el enfoque de valores porque, aun cuando existen normas de
conductas y valores identificados, estos son determinados en exceso lo cual resulta
ineficaz para poder encaminar la estrategia de dirección de la entidad y proyectarlos
en la misión, visión, objetivos y estrategias. También tienen que complementar y
facilitar su puesta en práctica. Resulta importante encaminar el trabajo hacia una
cultura de compromisos donde converjan las estrategias de la organización con las
personales, para así incentivar el desarrollo particular.
Por lo que consideramos que le resulta determinante a la entidad definir sobre qué
indicadores trabajar para lograr la compatibilidad y funcionamiento armónico del
sistema en su totalidad.
Análisis de los resultados de la observación
Durante la observación participante realizada en un período de 2 años, de 2009 al
2011, fecha en que cierra el diagnóstico, se participó de manera activa en eventos y
reuniones, que fueron objeto de observación. (Anexo 8)
Como resultados se apreciaron los siguientes aspectos negativos:
Ø Es debatido con mucha fuerza y como tal exigido, el cumplimiento de
algunos valores que parten de un resultado del conocimiento que lleva
implícito principios y convicciones, los cuales son demostrados a través de
la conducta y actuación práctica.
Ø Resulta indispensable redimensionar el trabajo bajo nuevos preceptos donde
se logre un sistema en lo que ningún elemento se excluye y sean llevados a
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la conciencia del hombre principios, valores y convicciones trazando un
camino que le permita enfrentar cada reto.
Para el análisis de los principales problemas se utiliza la técnica de la entrevista a
partir de una guía de entrevista (Anexo 9). Los principales resultados fueron:
Ø Aun cuando tienen conceptualizados los valores se determinan debilidades en
la manifestación de cada uno de estos.
Ø La misión y visión de la entidad no están formuladas instrumentando los
valores que se desean.
Ø El 100% de los entrevistados están identificados con la institución pero no
conocen como instrumentar los valores.
Ø El 100% considera que sería bueno elaborar o instrumentar cambios que
permitan fomentar una cultura de valores en las metas y objetivos de la
institución.
Encuesta.
Otras de las técnicas utilizada y no por ser la última en analizar es la menos
importante, fue la encuesta. Se hizo con el propósito de conocer el clima
organizacional, liderazgo
y
nivel de conocimiento sobre dirección por valores,
además de definir los valores estratégicos finales y operativos en la organización.
La aplicación de la encuesta de clima organizacional, se realizó con el objetivo de
indagar, en primer lugar, sobre algunos elementos afirmativos relacionados con la
DpV. Pero antes de pasar al análisis del instrumento se reconoce que se asignaron
diferentes categorías en los resultados de cada una de las sesiones de la encuesta
con el objetivo de especificar un poco más, tanto la evaluación de cada sesión como
la evaluación integral de la técnica:
El clima organizacional se puede definir como las condiciones psicológicas
características de un grupo u organización. Son percepciones que el trabajador tiene
de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. El clima
organizacional es creado por un grupo de individuos que interactúan, que comparten
un marco de referencia común y es relativamente estable. Así, cada sistema
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organizacional genera un determinado clima organizacional. Este, a su vez,
repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su
correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene, obviamente, una gran
variedad de consecuencias para la organización como son la productividad, la
satisfacción, la rotación y la adaptación.
Para evaluar el clima organizacional se midieron varios indicadores:
1. Implicación: grado en que los empleados se preocupan por su actividad y se
entregan a ella.
2. Cohesión: grado en que los empleados se relacionan y se ayudan entre sí.
3. Apoyo: grado en que los jefes ayudan y animan al personal.
4. Autonomía:
grado
en
que
los
empleados
realizan
su
trabajo
con
independencia.
5. Organización: grado en que se subraya una buena planificación y terminación
de la tarea.
6. Presión: grado en que la urgencia o la presión de trabajo domina el ambiente
laboral.
7. Claridad: grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias y se
explican las reglas y planes de trabajo.
8. Control: grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para poder
controlar a los empleados.
9. Innovación: grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevos
enfoques.
10.Comodidad: grado en que el ambiente físico contribuye a crear un ambiente
laboral agradable.
La escala de valores en los indicadores oscila entre 0 y 90. De 0 a 20 se considera
un nivel Muy Bajo, de 21 a 40 un nivel Bajo, de 41 a 60 un nivel Normal, de 61 a 70
un nivel Alto y más de 70 un nivel Muy Alto.
Los resultados obtenidos son los siguientes:
45
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Implic. Cohes. Apoy. Auton. Org. Pres. Clarid. Cont. Innov. Comod.
80
73
71
73
75
80
79
74
76
76
Por lo que se valora que existe un clima adecuado en estos momentos en la
organización para enfrentar el cambio, al obtenerse un valor promedio de 75.7
considerado un nivel muy alto.
Posteriormente se realiza una encuesta que consta de 17 preguntas donde cada una
tiene una escala que acumula puntos. (Anexo 10)
Para medir en la organización el liderazgo como atributo principal para facilitar el
cambio y aplicar un enfoque de valores en la empresa se aplicó dicha encuesta al
100% del Consejo de Dirección (9 miembros), al 70 % de los Cuadros no miembros
del consejo de dirección (11),
al 100% de la reserva de los cuadros (29), y a
trabajadores seleccionados (31).
La recomendación según la puntuación resultante es considerar: entre 0 y 35 no
seguir adelante con el proyecto del enfoque de valores hasta que aparezca otra
fuente de legitimación más consistente, entre 36 y 75 pasar a la fase de trabajo pero
cuidando la potenciación de la fuente de legitimación, entre 76 y 100 ponerse a
trabajar de inmediato.
En la institución la puntuación resultante fue 80 puntos lo que permite un cambio
cultural y la puesta en marcha del procedimiento de Valores.
Se aplicó una encuesta de conocimiento (Anexo 11), solo a los Cuadros que
conforman el Consejo de Dirección para conocer en sentido general el nivel de
conocimiento de estos sobre DpV teniendo en cuenta las siguientes categorías:
De 0 a 25 % de las respuestas correctas en cada pregunta =
bajo nivel de
conocimiento. De 26 % a 50 % de las respuestas correctas en cada pregunta =
relativamente bajo nivel de conocimiento. De 51 % a 75 % de las respuestas
correctas en cada pregunta = relativamente alto nivel de conocimiento. De 76 % a
100 % de las respuestas correctas en cada pregunta = alto nivel de conocimiento.
Para hacer más entendible el proceso de análisis se le brindará la explicación de
cada sesión, desde el número 1 hasta llegar a la 6, con sus resultados al final,
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comenzando por la primera. La idea giró alrededor de 15 afirmaciones relacionadas
con la dirección estratégica de las organizaciones y entre ellas, 9 con mayor énfasis
en la DpV donde debían ser marcadas con V, para afirmar como positiva la
respuesta a la primera pregunta de la encuesta.
El criterio que manejan los Cuadros sobre los clientes y su libertad de elección,
según los resultados arrojados en la encuesta es pobre, donde, de 9 encuestados
(Consejo de dirección) solo lo reconocen 4 (44 %), es decir, que se puede notar
cierta inclinación a la priorización del cliente como uno de los aspectos a tener en
cuenta en la organización, pero aún no lo manejan como estilo de dirección
estratégico que deben concientizar. Igual significado le dan a la necesidad de
creatividad para la solución de problemas complejos, cuando en las organizaciones y
por el nivel de preparación alcanzados en los trabajadores, donde un gran porciento
está calificado para operar en los diferentes puestos de trabajo, se hace necesario el
desarrollo de la creatividad tanto en la búsqueda de soluciones a los problemas
complejos como en el aumento de la participación en las tomas de decisiones,
siendo este uno de los propósitos fundamentales del enfoque de valores.
Relacionado con esto está la diversidad de ofertas que le pueda proporcionar la
organización al cliente, valorándose esta y de acuerdo con los resultados de la
técnica, como muy poco asociado al enfoque de valores.
Tampoco se reconoce como elemento del enfoque de valores el alcance de la visión
estratégica a largo plazo ni la alta necesidad de autonomía y responsabilidad,
encontrando en los resultados expresados por la muestra un porciento relativamente
bajo (50 %), este es otro de los indicadores que muestra el poco conocimiento del
tema, en la dirección de la institución objeto de estudio.
Muchos de los encuestados (74%) no coinciden con que en la DpV se deba aplicar la
potenciación del autocontrol de las personas como filosofía de control, siendo la
persona el núcleo en este tipo de estrategia. De esta manera, un número de ellos (80
%) manifiestan poco conocimiento en cuanto a la relación que deba existir entre la
DpV y su entorno, donde este debe ser moderadamente cambiante en busca de una
mejor adecuación en la satisfacción de las necesidades de los clientes tanto internos
como externos. De ahí los valores culturales, elemento este que se tuvo en cuenta y
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que también se mostró un poco de ignorancia en la mayoría de la muestra (75 %), en
cuanto a la familiaridad que deben tener los valores culturales básicos con la
racionalización, la motivación, eficiencia, medición de resultados y la estrategia de
valores. El mismo porcentaje manifiesta saber que en la DpV no se tiene en cuenta la
estructura organizativa, alianzas funcionales, donde en este tipo de estrategia se
defiende la idea mantener las estructuras aplanadas con el objetivo de darle fluidez a
la comunicación y aumentar la confianza en los trabajadores, evitando el número
innecesario de jefes controladores. Por otra parte el 50 % de los encuestados
respondieron que en la DpV el liderazgo se considera un legitimador de
transformaciones y no un administrador de recursos, lo que indica que no se tiene
conciencia de que el líder en la estrategia de valores se considera un facilitador de
procesos y no un ejecutivo de ordeno y mando.
El segundo momento de la técnica no está muy alejado de las intenciones del
primero. También está relacionado con algunos elementos de la DpV pero ya un
poco más específico con su definición propuesta por Dolan y García ,1997. Se trata
de 11 criterios que se brindan para que los encuestados marquen con una X la
afirmación que responde al concepto.
La primera afirmación relacionada con la definición que se les brinda es que la DpV
es una nueva herramienta de liderazgo estratégico donde todos los encuestados
debían marcar y de ellos solo lo hicieron 8 de los 9 Cuadros para un 88.9% lo que se
aprecia poca aplicación en las estrategias de dirección el término de liderazgo y
manteniéndose el de ordeno y mando. Otro de los criterios es la consideración de
que es una nueva forma de entender y aplicar conocimientos de acuerdo a las
intenciones y propuestas de los objetivos esenciales de la DpV y actualmente se ve
con mayor frecuencia en las empresas cubanas especialmente en aquellas que se
encuentran en perfeccionamiento empresarial. En este criterio se encontró un mayor
porciento de conocimiento (50 %), aunque no el esperado.
La DpV persigue la introducción de la dimensión de la persona dentro del
pensamiento directivo manteniéndose las teorías clásicas del desarrollo organizativo,
pero dándole un mayor significado al capital humano y sus valores en la institución,
en este sentido, de los 9 encuestados solo (44 %) conoce que la DpV podría, un
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poco que, ayudarlos a vincular los resultados económicos, técnicos, etc. con el
desarrollo de las potencialidades humanas. Lo mismo se podría decir al evaluar sus
criterios acerca del liderazgo, si anteriormente en el análisis de ver la DpV como una
nueva herramienta de liderazgo, lo asimilaron dos personas, ahora en la valoración
de verlo como la esencia del liderazgo (similar al anterior), siendo este uno de los
elementos más importantes a reconocer por la DpV, ninguno de los encuestados lo
consideró.
Otro de los argumentos que se analizó fue lo relacionado con la cultura. La DpV es
una especie de marco global para rediseñar continuamente la cultura de la empresa
de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e
ilusionantes. En este sentido, de los 9 integrantes de la muestra, lo reconocieron
para un 55.5 %. De manera que la mayoría de los directivos desconoce que la
estrategia de dirección que se pretende implementar le aportaría a la empresa un
gran número de elementos importantes en función del desarrollo organizacional
teniendo como premisa el potencial humano y sus valores.
Por otra parte, al analizar el resto de los criterios presentados como simuladores, se
puede apreciar que también se convierten en manifestaciones del desconocimiento
de la DpV. Muchos de ellos (75 %) la consideran como la estrategia más importante
de una empresa y que tiene como objetivo fundamental la calidad del producto, es
cierta su importancia, pero va a depender de algunos factores como la cultura de la
empresa, el compromiso tanto de los trabajadores como de los Cuadros, entre otros.
Mientras no sea introducido en su cultura, la importancia pierde validez. Así mismo,
se puede decir que la calidad es uno de los valores que se tiene presente en este
tipo de estrategia pero no el único, ni se considera como un objetivo. Igual porcentaje
de respuesta se recibió, afirmando que la DpV es la forma más actualizada de dirigir
un colectivo de trabajadores, significando la estimulación de los obreros cumplidores
y destacados en sus metas de producción. Todas las estrategias de dirección de una
forma u otra estimulan a los obreros cumplidores, por lo tanto no hay nada que lo
pueda diferenciar de otras estrategias, al igual que puede ser una nueva forma de
dirigir la organización, teniendo la definición clara de los diferentes niveles de
producción y el cumplimiento de los objetivos estratégicos propuesto por la dirección
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de la empresa, esta afirmación también se pone de manifiesto en la dirección por
objetivos y el 62.5 % de la muestra lo considera como una de las directrices de la
DpV.
En la tercera pregunta del instrumento se quiso indagar con toda intencionalidad
sobre los conocimientos de la triple finalidad de la DpV como una de sus grandes
ventajas. En esta ocasión se le brindaron 9 opciones a los investigados, de los
cuales debía seleccionar tres que responden, como su nombre lo indica, a la triple
finalidad de la DpV; simplificar, orientar y comprometer cuyo significado aparece
claramente en la fundamentación teórica. En el caso de simplificar fue seleccionada
por 4 de la muestra para un 44 % y de igual manera la finalidad de comprometer y en
el lugar de orientar fue seleccionado por 2
para un 22.3%. Amerita la pena
mencionar que el resto de las opciones (6) también fueron marcadas; estimular (2),
gestión de recursos humanos (3), perfeccionar estilos de dirección (4), clarificar
funciones laborales (0), potenciar los conocimientos en la atención al cliente (3), y
lograr éxito en la productividad (2). Es bueno aclarar que todos estos elementos
están relacionados con la estrategia estudiada y de cierta forma responden a sus
objetivos finales, pero hay que decir que todos ellos se resumen en su triple finalidad
como teóricamente está reconocido por los iniciadores de estas teorías.
Al igual que las interrogantes anteriores, se presentaron un grupo de necesidades
(11) que se pueden apreciar en el contexto empresarial y de ellas seleccionar las
cuatro principales y de las que los estudiosos de la DpV hacen mención.
Una de estas necesidades es la de calidad y orientación al cliente y en la que no fue
reconocida por los directivos. Otras de las necesidades es la de autonomía y
responsabilidad profesional, aceptada por 3 de los participantes en la investigación
que significa un 33 % del total de la muestra. En la tercera necesidad se aprecia que
los resultados no están muy distantes a los de las preguntas 1 y 2 de la presente
técnica, en los que se mencionaba el término de líder. En el análisis de la necesidad
de evolución de jefes a líderes facilitadores de procesos, tampoco se observa como
parte de los conocimientos en la dirección de la Empresa Comercializadora y de
Servicios de Productos Universales Villa Clara permanece en blanco la casilla que
debidamente tenía que ser marcada.
50
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La última necesidad que se prioriza en el instrumento y que genera complejidad en
una empresa es la de estructuras organizativas más aplanadas y ágiles
La pregunta consiste en responder en una escala de 1 a 10 hasta qué punto su
empresa funciona teniendo en cuenta estas necesidades. En el caso de la
orientación al cliente y la calidad, 6 de los compañeros manifestaron hasta el 5 en la
escala, 7 hasta el 6 y 8 hasta el 7, es decir, que en este indicador están por encima
de la media. En el segundo indicador relacionado con la evolución de jefes a
facilitadores del éxito de sus colaboradores, 7 seleccionaron la casilla 4 y los
restantes seleccionaron el 6. Ahora bien, en la desburocratización y aligeramiento de
las estructura organizativa, 6 se inclinaron por la casilla 3 y 3 por la casilla 4, lo que
indica que se quedaron por debajo de la media y, por último, en el desarrollo de la
autonomía y responsabilidad profesional, 7 optaron por la casilla 6 y 2 por la casilla 7
en la escala mencionada, lo que señala que tanto el primero como el cuarto indicador
están por encima de la media, y el segundo está 50 % por debajo y 50 % por encima.
De forma general, el 100 % de la muestra evaluó el estado actual de funcionalidad
empresarial con respecto a las cuatro necesidades de mayor nivel de complejidad en
la organización, quedando por encima de la media un total de 5 votos para un 55.5%
por debajo 2 para un 33.3 % y justo en la media 1 para un 11.1 % de la muestra.
La pregunta consistía en entregarles desorganizadamente los diferentes momentos
de todo el proceso de cambio para que la muestra los ordenara numéricamente del 1
al 5 según correspondería en su orden. La respuesta correcta en su orden numérico
quedaría: 3, 4, 5, 1 y 2.
El primer indicador o momento es la existencia de liderazgo legitimador del empleo
de recursos. El mismo no fue seleccionado por ninguno de los encuestados, sin
embargo algunos de ellos manifestaron (60 %) que debía ser el tercer paso del
proceso y otro grupo (40 %) manifestó que debía ser posterior al primer momento. El
segundo indicador es el referido al destilado de valores esenciales que fue
reconocido por 1 compañero de la muestra, le dieron el lugar 1, 6 de los participantes
para un 66.6 % y dos la posición 3. Ya en el indicador de desarrollo de equipos de
la construcción aumentó el reconocimiento por dos de la muestra, mientras cuatro de
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ellos (44.4 %) manifestaron que era el paso cuatro y dos sugerían que era lo
segundo que se debía hacer.
En el caso de la auditoría de valores operativos como cuarto momento del proceso,
también el 60 % manifestó que debía ser el último momento de todo el proceso, tres
prefirieron decir que el momento de partida y uno que era el paso tres. Por último en
la política de personas basada en valores, un 60 % lo ve como lo primero que se
debe hacer y el otro 40 % como la segunda parte del proceso pero ninguno de ellos
considera hacerlo después de todo lo anteriormente expuesto. Lo que también indica
un bajo nivel de conocimiento sobre las diferentes fases por las que debe pasar un
verdadero proceso para la implementación de estrategia de valores.
Diagnóstico de los valores que caracterizan la cultura organizacional.
La muestra tomada es de 80 personas y los resultados de las encuestas son
procesadas obteniéndose como resultado que:
Valores estratégicos finales
La definición de los valores finales es el primer paso para implementar el enfoque de
valores en una organización. En la encuesta a aplicar (Anexo 12), se tiene en cuenta
la importancia que le conceden los Cuadros y reservas de la institución a cada uno
de los valores propuestos.
Se seleccionan los valores que mayor puntuación obtuvieron, es decir, los que
recibieron más votos en el número 5 de la escala.
1. Respeto
2. Honestidad
3. Responsabilidad
4. Discreción
5. Prestigio
6. Excelencia en los servicios
7. Diferenciación
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Cada uno de dichos valores obtuvo una puntuación por encima de 150 puntos, lo que
significa
que existe una gran concordancia entre los trabajadores, directivos y
reservas.
Definición de los valores operativos
La forma que se siguió para encontrar los valores operativos se enmarca en un
proceso de “tormenta de ideas” pero a tres niveles. (Anexo 13)
-En un primer nivel se le pregunta a los Cuadros, Reservas y otros trabajadores
¿cuáles son los valores nucleares que priman dentro de la organización en
particular?
En este caso los valores tienen, regularmente, un carácter positivo.
-En un segundo nivel la pregunta persiguió que los cuadros, reservas y otros
trabajadores identificara cuáles son los valores negativos. Es importante identificar
estos valores porque con los valores de carácter positivo para el grupo se deben
neutralizar los negativos, que tienen que quedar identificados.
-En un tercer nivel se buscó con el grupo: ¿cuáles son los valores que aún el grupo
no tiene y que le interesa tener?
En este caso la lista de la encuesta aplicada ayuda a identificar cuál es el ideal de
valor que el grupo quisiera tener. (Anexo 13)
Finalmente los tres valores operativos seleccionados son:
1. Valor ético: Prestigio
2. Valor práctico: Responsabilidad
3. Valor de desarrollo: Diferenciación.
Existen valores organizacionales promovidos por la dirección como: la disciplina, la
profesionalidad, el compromiso con la organización.
Se señalan como valores que desean se superen por la organización:
• Profesionalidad: personal preparado para realizar cualquier tarea y con
mentalidad innovadora.
• Respeto: Es la consideración hacia los seres humanos. Es la preocupación
por el desarrollo pleno de todos sobre la base de la justicia.
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• Honestidad: Es actuar de manera sincera, sencilla y veraz. Es lograr armonía
entre el pensamiento, el discurso, y la acción.
• Responsabilidad: Es el cumplimiento del compromiso contraído ante sí mismo,
la familia, el colectivo y la sociedad.
• Discreción: Es ser prudente con nuestras responsabilidades, ser consecuentes
con ellas para la realización de los objetivos individuales y colectivos.
Los valores presentes en la organización y a los cuales se les atribuye mayor
relevancia son: capacidad de trabajar en equipo y la seguridad en el trabajo.
Triangulación de los resultados
Esta estrategia permite recoger y analizar los datos desde distintos ángulos, a fin de
contrastarlos e interpretarlos, reconociendo que cada método o instrumento no debe
tratarse de forma independiente, sino que es imprescindible, según Stake “utilizar
múltiples métodos que se centren en el diagnóstico del mismo constructo desde
puntos de observación independientes. Entre los principales resultados tenemos:
Ø Existe el documento de la planeación estratégica y aparece reflejado la
intención de trabajar con los valores compartidos donde están reconocidos un
grupo de ellos.
Ø Se observa la falta de conocimientos de las bases conceptuales sobre los
valores, pero además los que están definidos no están en concordancia con
lo que se tiene y lo que desea alcanzar.
Ø Por otra parte es digno de apreciar por la directora que si bien existen ese
grupo de valores compartidos, también se reconoce la necesidad de aprender
a trabajar con ellos y de hecho orientarse hacia la implementación de una
estrategia con enfoque de valores.
Ø Falta profundizar
más, desarrollar otras estrategias de capacitación,
entrenamientos o talleres donde los trabajadores tengan la posibilidad de
intercambiar experiencias y conocimientos acerca de los valores aplicado al
funcionamiento organizacional.
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Ø La institución tiene condiciones y claras pronunciaciones de perspectivas
reales para la implementación de una estrategia de dirección por valores.
Ø La dirección de la institución acepta y se compromete con el cambio que
requiere dicho proceso.
Ø Existe un clima adecuado en estos momentos en la organización para
enfrentar el cambio, al obtenerse un valor de 75.7 como promedio.
Ø No se reconoce como elemento del enfoque de valores el alcance de la visión
estratégica a largo plazo ni la alta necesidad de autonomía y responsabilidad.
Ø Se indica un bajo nivel de conocimiento sobre las diferentes fases por las que
debe pasar un verdadero proceso para la implementación de estrategia de
valores.
Esto se pudo corroborar en la encuesta desarrollada al consejo de dirección de la
empresa, donde se observó en sus resultados el poco conocimiento en el tema de
DpV, sus objetivos, finalidades y el papel de los valores en la absorción de
complejidades emanadas por las mayores necesidades de adaptación en respuesta
a las demandas de mercado y los grandes cambios tecnológicos. Los resultados de
estos tres instrumentos conducen con total claridad, a la posibilidad de confeccionar
un procedimiento que les permita a los trabajadores y directivos de la Empresa
Comercializadora y de Servicios de Productos Universales Villa Clara desarrollar los
conocimientos de las bases conceptuales de la DpV y posteriormente lograr su
implementación.
Los valores presentes en la organización y a los cuales se les atribuye mayor
relevancia son:
Compartidos:
• Excelencia en el Servicio: Orientación hacia la mejora constante de la calidad de
nuestros procesos, productos y servicios, sobre la base de la identificación y
satisfacción de las necesidades de nuestros clientes.
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• Profesionalidad: Dominio de la actividad que se realiza, demostrando
conocimientos, capacidad, experiencia y habilidades, ante el ejercicio de una
labor dada a partir de la sistematización y perfeccionamiento de la formación,
integración y motivación de nuestros empleados.
• Honradez: Actuación sincera, honrada y transparente, con apego a la verdad,
asumiendo un apostura adecuada ante lo justo en el colectivo y logrando el
cumplimiento estricto con nuestros compromisos financieros y de otra índole
sobre la base de la ética y el respeto mutuo.
• Seguridad: Trabajar permanentemente en la prevención y detección de
Ilegalidades, hechos delictivos y cualquier manifestación de corrupción.
• Sentido de pertenencia: Forma de pensar y actuar ante los problemas, metas y
acciones de la organización, comprometidos con los resultados de esta.
Deseados:
• Austeridad: Empleo de los recursos materiales, humanos y financieros
disponibles en la empresa con el máximo de rentabilidad y efectividad.
• Colectivismo: El trabajo en equipo dentro de la organización como filosofía
adoptada para alcanzar las metas.
• Proactividad: Asimilación de los avances tecnológicos, sobre la base de la
permanente preparación técnica y capacitación de los empleados.
• Innovación: Talento y creatividad de los recursos humanos como pilares de los
resultados de la organización.
2.5 Conclusiones parciales
1. El procedimiento expuesto está formado por cinco etapas, las que describen
cómo se debe realizar el diagnóstico de valores en la organización objeto de
estudio práctico.
2. Para la realización del diagnóstico de valores se utilizaron un conjunto de técnicas
y herramientas las cuales fueron vinculadas para conocer el comportamiento
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actual de la función de control, teniendo en cuenta las características específicas
del objeto de estudio práctico.
3. Los resultados del diagnóstico de valores confirmaron que existen limitaciones
para la determinación del estado de opinión existente en el colectivo de
trabajadores, con relación a la necesidad de cambio activándose el estado de
opinión mediante la aplicación de las encuestas de Clima Organizacional y de
Liderazgo Legitimador de Cambio Cultural, como verdaderos censores de la
necesidad colectiva de cambio.
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CAPÍTULO 3: PROCEDIMIENTO PARA LA IMPLEMENTACION DE LOS
VALORES.
3.1 Introducción
El auge de los estudios acerca de los valores en las organizaciones se deben, en
primer lugar, a que estos se vuelven cruciales como criterios para tomar decisiones
tanto estratégicas, como tácticas. Los valores identifican los resultados que más
esperan los implicados en la organización e indican a sus miembros cómo deben
actuar. Por ello es de gran importancia ver con claridad cuáles son los valores
presentes y deseados.
El presente capítulo pretende analizar los resultados obtenidos mediante las técnicas
utilizadas y trazar, basados en los valores que los miembros del equipo desean, un
procedimiento que permita implantar correctamente una Dirección Estratégica con
enfoque de valores en la Empresa Comercializadora y de Servicios de Productos
Universales Villa Clara
3.2 Principios y premisas que sustentan el procedimiento
Tomando en consideración el nivel de formalización de la Dirección Estratégica en la
Empresa Comercializadora y de Servicios de Productos Universales Villa Clara, los
valores que necesita
dirección,
desarrollar la organización y las tendencias actuales de la
se evidencia la necesidad de observar en su perfeccionamiento, los
principios siguientes:
• Integración: Las posiciones individuales y las sucursales de la Empresa
Comercializadora y de Servicios de Productos Universales Villa Clara tributan
de forma escalonada a los objetivos generales de la organización.
• Flexibilidad: El procedimiento debe ser capaz de asimilar los cambios que
ocurren en el país relacionados con la Dirección Estratégica.
• Implicación: El procedimiento debe promover la participación consciente y
sistemática de los usuarios de la estrategia.
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• Adaptabilidad: El procedimiento debe estar en concordancia con las
peculiaridades y especificidades de cada una de las UEB de la Empresa
Comercializadora y de Servicios de Productos Universales Villa Clara
• Mejora continua: El procedimiento ejecutado constituye un “producto” que
puede ser mejorado a partir de retroalimentaciones al sistema.
• Coherencia: El procedimiento debe garantizar la coherencia entre Misión,
Visión y objetivos estratégicos condición para lograr eficiencia, eficacia y
demás componentes de la organización.
• Proactividad: El procedimiento debe permitir la incidencia de la organización
en el entorno y su proyección hacia el futuro.
•
Compromiso: La alta dirección de la organización y sus miembros reconocen
la necesidad del enfoque de valores
y están comprometidos con sus
resultados.
El procedimiento es una herramienta en manos de la dirección de cualquier
institución que orienta los pasos esenciales y los requerimientos a la hora de
perfeccionar el proceso de Dirección estratégica. Por tal razón, para hacer efectiva la
aplicación del procedimiento elaborado deben estar presentes los siguientes
requisitos para su aplicación:
• Realización de un diagnóstico de valores para determinar los valores
compartidos y deseados en la organización.
• Utilización de la dirección estratégica por objetivos como filosofía de
dirección.
• Comprometimiento de la alta dirección en la organización, a enfrentar un
proceso de cambio con una orientación hacia los valores como forma de
actuación.
• Contexto organizacional que favorezca el trabajo en equipo.
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3.3 Procedimiento para la aplicación de la Dirección estratégica con enfoque de
valores
Un procedimiento se concibe como una secuencia de acciones que se siguen para
lograr el cumplimiento de un objetivo determinado. Es un tipo estandarizado de plan
que establece los pasos encaminados a un fin.
La concepción del procedimiento propuesto para la Dirección Estratégica con
Enfoque de valores parte de la necesidad de integrar la identidad de la organización;
es decir, la historia, la filosofía y la personalidad de los trabajadores que la
conforman con la base del comportamiento estos constituyen las cualidades y
aptitudes para cumplir con las responsabilidades en función del bienestar social.
Siendo entonces el Enfoque de Valores una herramienta de dirección sumamente
valiosa para fortalecer el compromiso de los trabajadores de la Empresa
Comercializadora y de Servicios de Productos Universales Villa Clara con la
institución, los clientes y la sociedad; el trabajo propone una serie de pasos que
permite determinar el grado de congruencia que existe entre sus variables,
definiendo sobre qué indicadores trabajar para lograr la compatibilidad y el
funcionamiento armónico del sistema en su totalidad. En la figura 8 se representa
gráficamente la propuesta de procedimiento.
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Figura 8: Procedimiento
Fuente: Elaboración propia
Paso 1: Reformulación de la misión y la visión
Objetivo: Consiste en someter a una discusión en el equipo de dirección de la
organización, las categorías básicas de la estrategia. En este análisis se promueve el
intercambio sobre:
ü Si están o no expresados en la actual planeación estratégica, misión y visión,
los principales valores de la organización.
Descripción: En este paso se definen una misión y visión que pueda llegar a ser el
vehículo que permita generar y proyectar opciones estratégicas, ya que su propio
enunciado permite prever los cambios que ejercerán una profunda influencia sobre
toda la organización
Métodos y Técnicas: Trabajo Grupal.
Participantes: Ápice estratégico de la organización.
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Salida: Como resultado final de este paso se obtiene la inserción de los valores
finales de la organización en la misión y visión.
Reformulación de la visión1
En el caso de la visión es el estado deseado a que aspira la organización con el
cambio que representa un verdadero proceso estratégico. La creación de la visión
tiene que responder a dos enfoques: un enfoque global que se expresa en términos
de lo que se quiere llegar a ser, y un enfoque estratégico que se expresa en términos
de hacia dónde se quiere llegar.
El enfoque estratégico, o visión estratégica, es propio de un proceso de planeación
estratégica; el enfoque global, o visión global, se acota como uno de los valores
finales a la hora de dirigir por valores. (García y Dolan, 1997).
Paso 2: Determinación de los valores estratégicos y operativos
Objetivo: Determinar los valores estratégicos y operativos existentes en la
organización los cuales sirven para encauzar la consecución del futuro deseado.
Método y Técnicas: Trabajo en grupo, Cuestionario y Entrevistas.
Participantes: Muestra seleccionada.
Salida: Listado de valores que se comparten en la organización desde la perspectiva
de sus trabajadores.
Alinear los valores estratégicos con los objetivos, estrategias y definir los valores
operativos de la organización.
Paso 3: Formulación de la declaración de principios
Después de definidos los valores compartidos de la empresa se debe proceder a la
formulación de la declaración de principios.
Objetivo: Conocer cómo se manifiestan los valores operativos en el contexto
particular de la institución que no es más que la definición conceptual de cada valor.
Método y Técnicas: Trabajo en grupo, Tormenta de ideas y Cuestionario
Participantes: Muestra seleccionada.
1
Tomado del artículo “DpV, algunas reflexiones para la acción” de autor Carlos Díaz Llorca, 2000.
62
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Salida: Definición conceptual de los valores operativos según las características
específicas de la organización, la personalidad cotidiana de la institución.
Paso 4: Declaración de Conductas
En este paso, después de determinar los valores operativos es importante establecer
las normas de actuación asociadas a cada valor, aquí nos preguntamos ¿qué
fundamentos básicos de actuación deben servir como normas para alcanzar los
valores operativos? Incluye hacer un análisis exhaustivo del reglamento de la
Institución para introducir los que no estuvieran contenidos.
Objetivo: Definir los modos de conducirse, como formas voluntarias de actuar para
dar cumplimiento a cada valor conceptualizado.
Método y Técnicas: Trabajo en grupo, Tormenta de ideas.
Participantes: Muestra seleccionada.
Salida: Listado de las expresiones asociadas a cada valor.
Paso 5: Comunicación de los valores.
Los resultados obtenidos de la destilación de los valores compartidos, requiere ser
reproducido, analizado y discutido con todos los trabajadores. Tiene que ser del
conocimiento de todos y aceptados por todos. No puede ser una discusión formal del
documento, sino un debate puntual de cómo se concretan los criterios expuestos en
el puesto de trabajo y en el comportamiento diario.
Objetivo: Comunicar a todos los trabajadores en un clima de democracia y
participación cuáles son los valores operativos de la organización, así como su
importancia.
Método y Técnicas: Trabajo en grupo, diseño y aplicación de instrumentos
publicitarios.
Participantes: Ápice estratégico de la organización.
Salida: Conocimiento por todos los trabajadores sobre los valores operativos de la
organización.
3.4 Validación del procedimiento
Se entiende por experto, tanto a un individuo como a un grupo de personas u
organizaciones capaces de ofrecer valoraciones conclusivas de un problema y
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hacer recomendaciones con un máximo de competencia. En la presente
investigación fue utilizado para validar el procedimiento diseñado
la
ponderación dada a los indicadores propuestos. La ponderación utilizada es la
escala de 1 a 5 para lo cual se calcula la cantidad de expertos necesarios.
Se calculó el número de expertos a participar en el estudio utilizando la siguiente
expresión:
E = P (1 - P) x K
i2
E – Número de expertos.
P – Proporción de error estimado.
K – Fiabilidad del proceso y varía como sigue:
99 % - K = 6.6564
95 % - K = 3.8416
90 %
-K = 2.6896
i - Precisión.
En el caso específico de esta investigación se tomaron los valores siguientes:
P = 0.02; K = 3,8416 (95%); i =0,1
Por tanto, la fórmula queda como sigue:
E = 0,02 (1 – 0,02) x 3,8416
(0,1)2
E = 7,52 expertos.
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Expertos seleccionados:
Nombre y Apellidos
Cargo
Años
Nivel
Función
Antonio Pérez López
Director
5
Superior
Responsable
4
Superior
Miembro
General
Reinaldo Vizcaíno Rivero
Especialista
Principal
Francisco López García
Especialista
31
Superior
Miembro
Mabel Orta Barroso
Especialista
10
Superior
Miembro
Principal
José Carlos La Rosa Orta
Director UEB
11
Superior
Miembro
Teresita García Días
Especialista
12
Superior
Miembro
Larissa Torres Niebla
Auditora
15
Superior
Miembro
Profesora de 15
Superior
Consultora
Adjunta
Zoe María Vila Alonso
la UCLV
Tabla 4: Grupo de Expertos.
Fuente: Elaboración Propia.
Con el objetivo de evaluar los criterios representativos de los expertos, se aplicó un
cuestionario destinado a validar el procedimiento general como forma de proceder
para perfeccionar el proceso de Dirección estratégica en la empresa; así como la
correspondencia entre el mismo y los principios planteados en el epígrafe 3.2 de esta
tesis.
La tabla 5 refleja la utilidad del procedimiento ante el reto que tiene la
organización en la actualidad, constituyendo este un medio para el desarrollo de
habilidades en el análisis dinámico de la gestión. Por otro lado, es reconocido que
contribuye a una mayor integración entre los intereses de la institución y los
trabajadores, propiciando una mayor contribución hacia el logro de los resultados.
65
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Afirmaciones
1.
Es factible aplicar en la Empresa Comercializadora y 5
de Servicios de Productos Universales Villa Clara
2.
Posee capacidad de respuesta a los problemas 5
obtenidos en el diagnóstico.
3.
Permite la participación de trabajadores en el proceso 5
de Perfeccionamiento de Dirección Estratégica como
filosofía de dirección.
4.
Facilita la integración de las áreas y trabajadores 4
hacia el cumplimiento de objetivos y estrategias.
5.
Garantiza el mejoramiento continuo del sistema de 4
gestión en la organización.
6.
Propicia la adecuación del Enfoque de valores a las 5
características de la Empresa Comercializadora y de
Servicios de Productos Universales Villa Clara
7.
Potencia el compromiso de dirección con el proceso 5
de perfeccionamiento de la Dirección Estratégica.
8.
Facilita el desarrollo de los RRHH de la Empresa 5
Comercializadora y de Servicios de Productos Universales
Villa Clara
9.
Tiene carácter sistémico.
5
10.
Tiene carácter proactivo.
5
11.
Integra técnicas para el análisis estratégico, táctico y 5
operativo.
12.
El ordenamiento de las etapas tiene carácter lógico.
5
13.
El contenido de las etapas facilita la aplicación de las 4
66
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políticas de la Empresa Comercializadora y de Servicios
de Productos Universales Villa Clara en la reorganización
y perfeccionamiento del sector.
14.
El ordenamiento de las etapas tiene carácter lógico.
5
15.
En general, estoy muy satisfecho con el procedimiento 5
Tabla 5: Resultado de la aplicación del cuestionario de validación a los expertos
Fuente: Elaboración Propia
Los beneficios en su mayoría son intangibles y/o de difícil cuantificación, pero fueron
expresados por los especialistas consultados, lo que evidencia
el valor práctico
aportado por la presente investigación.
Por lo cual consideramos que la propuesta posibilita la obtención de gran cantidad de
beneficios, tales como:
Ø Favorece una fuerte implicación de directivos en el proceso, como resultado
de que son ellos los principales agentes de cambio para el desarrollo de la
integración estratégica.
Ø Propicia la formación y desarrollo de trabajadores y directivos
Ø Permite alinear objetivos, Áreas de Resultado Claves y valores asociados.
Ø Indica formas de actuación y establece comportamientos según las políticas
de la Empresa Comercializadora y de Servicios de Productos Universales Villa
Clara.
Ø Enmarca la brecha desde dónde está la organización hoy y hasta dónde
quiere llegar en futuro.
3.5 Conclusiones Parciales
§ El procedimiento para su aplicación cuenta con principios y premisas que
permiten la formalización de la Dirección Estratégica con enfoque de valores
en el contexto organizacional.
67
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§ El procedimiento para la implementación del EdV como complemento de la
Dirección Estratégica por Objetivos le permitirá establecer a la Empresa
Comercializadora y de Servicios de Productos Universales Villa Clara
un
mejoramiento en el sistema de dirección existente, además de definir
finalmente su sistema de valores.
§ El procedimiento propuesto fue validado mediante el método de expertos, el
cual resultó satisfactorio debido al os beneficios que el mismo genera.
68
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CONCLUSIONES GENERALES
1. El estudio bibliográfico realizado en la construcción del marco teórico-referencial
de esta investigación permitió profundizar en el proceso de Dirección Estratégica
definiendo claramente la importancia de incorporar el enfoque de valores de
manera que generen compromisos para la organización.
2. Como resultado del diagnóstico se determinaron aspectos de suma importancia
que permitieron conocer los elementos positivos y negativos del proceso de
planeación estratégica, atribuyéndole mayor relevancia a la necesidad de
incorporar el enfoque de valores como formas de actuación.
3. El procedimiento propuesto orienta el análisis sobre las categorías básicas;
Misión, Visión y la correspondencia entre objetivos estratégicos, áreas de
resultado clave y sus correspondientes criterios de medidas.
4. El procedimiento para la implementación de la dirección estratégica por objetivos
con enfoque de valores es una herramienta para poner en práctica las normas de
conductas y las políticas de la Empresa Comercializadora y de Servicios de
Productos Universales Villa Clara.
5. El procedimiento fue validado por un grupo de expertos, existiendo concordancia
en sus opiniones y se recomienda la utilidad, factibilidad y posibilidad de
aplicación.
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RECOMENDACIONES
1. Aplicar el procedimiento propuesto, promoviendo la intencionalidad del
aprendizaje en todos los pasos.
2. Estimular el desempeño de las conductas asociadas a los valores
organizacionales, en cada espacio de análisis de los resultados del trabajo.
3. Diseñar y evaluar las acciones de formación en valores y comunicación que se
requiera en cada organización.
70
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59. Pliego, M. Valores y autoeducación. Orientación educativa 2. Editorial Brevia.
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compartición del conocimiento.
66. Robbins,
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Administración,
teoría
y
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Comportamiento
organizacional.
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75
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76
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Anexo 1. Modelo de Dirección por Valores. (Dolan y García, 1997) Puesta en
práctica de la DVP.
Fase 0. ¿El cambio va en serio? Existencia de liderazgo
•
•
•
•
legitimador del empleo de recursos.
La propia energía personal del líder de la empresa y de su equipo, de apoyo
específico aplicado al proyecto de cambio.
Funciones del equipo gestor del cambio.
Asignación de un presupuesto específico para el proyecto global.
Establecimiento de las expectativas de tiempo necesarias.
Fase I. Destilado de valores esenciales. La revitalización
•
•
•
•
•
estratégica compartida.
La gran innovación de que la revitalización estratégica pueda ser participativa.
La visualización colectiva del futuro al que se desea llegar (valores finales
integrados en la misión y la visión de la empresa).
Diagnóstico participativo de los puntos fuertes y débiles de los valores actuales, así
como de las amenazas y oportunidades de los valores sociales del entorno
(análisis DAFO de valores).
¿Qué nuevos valores necesitamos generar y compartir (valores operativos) para
alcanzar nuestra visión y nuestra razón de ser?
Características de idoneidad de los valores esenciales compartidos.
Fase II. ¡Estamos cambiando! Desarrollo de equipos de proyecto.
•
•
Conversión de los valores esenciales en objetivos de acción.
Desarrollo de equipos de proyecto para el cambio.
Fase III. Política de personas basada en valores.
•
•
•
Selección por valores.
Formación y desarrollo de valores.
Evaluación del rendimiento y reconocimiento del esfuerzo según el cumplimiento
de valores.
Fase IV. Auditoría de valores operativos.
•
Algunas preguntas y respuestas sobre dificultades ante la puesta en marcha de
una DpV.
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Anexo 2. Modelo de Dirección por Valores. (O’Connor M. 1998)
Plan de Juego de APV
Fase 1. Aclarar misión y valores
• Propietarios
• Alta gerencia
• Líderes de Unidad
• Empleados
• Clientes
• Otros interesados
Fase 2. Comunicar
• Actividades de la Compañía y la Unidad (reuniones, festejos)
• Materiales de comunicación (carteles, folletos)
• Mecanismos de comunicación formal (informes)
• Prácticas de comunicación informal (memoradnos, e.mails)
Fase 3. Alinear los valores con las prácticas diarias
Práctica individual
Práctica de equipo
P. Organizacionales
• Autoadministración
y desarrollo.
• Práctica de miembro
efectivo.
• Dinámica y procesos
de grupo.
• Etapa de formación
de equipos.
• Facilitación en equipo
o grupo.
• Administración y
desarrollo estratégico.
• Sistemas y procesos
organizacionales.
• Administración de
recursos-barreras.
• Prácticas de recompensa
y reconocimiento.
• Solución de
problemas y toma de
decisiones.
Mejoramiento continúo
• Revisión.
• Reevaluación.
• Acción continúa.
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Anexo 3. Propuesta del modelo de Enfoque de Valores. (Mérida, 2003)
Compromiso de la Alta Dirección
Presentación del Programa de Trabajo
no
sí
Se
acepta
Evaluación del estado de la empresa
Fin
para el cambio
sí
Está
preparada
no
Formación acción
Estudio del entorno de la organización
Caracterización del Estilo de Dirección
Caracterización del Clima
Valores culturales y antivalores
Definición de los valores estratégicos finales
no
Existe Misión
y Visión
sí
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Están incluidos
Reelaboración de
los valores
la Misión y la Visión
Mantener Misión y Visión
Valores Operativos
Formulación de la declaración de principios
Comunicación de los valores compartidos
Normas de conducta
Alinear valores entre objetivos y estrategias
Monitoreo de valores
Ajuste y perfeccionamiento
Preparación de la empresa
Diagnóstico de valores
Implementación del EdV
Monitoreo y control
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Anexo 4. Estructura de la Empresa Comercializadora y de Servicios de
Productos Universales Villa Clara.
Dirección General.
Direcc. Adjunta
Dpto jurídico
Dirección de Contabilidad
CEconómica. Co
Dirección de
Fiscalización, Supervisión
y Control.
Dirección de Recursos
Humanos.
U. E.B.
U. E.B.
Mayorista
Mayorista 2
Dirección
Negociación
U.E. B.
Aseguramiento
Dirección.
Técnica
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Anexo 5. Sistemas del Sistema de Dirección Y Gestión Empresarial (SDGE).
• Sistema de Organización General.
• Sistema de Métodos y Estilos de Dirección
• Sistema de Atención al Hombre
• Sistema de Organización de la Producción de Bienes y Servicios
• Sistema de Gestión de la Calidad
• Sistema de Gestión del Capital Humano
• Sistema de Gestión Ambiental
• Sistema de Gestión de la Innovación
• Sistema de Planificación
• Sistema de Contratación Económica
• Sistema de Contabilidad
• Sistema de Control Interno
• Sistema de Relaciones Financieras
• Sistema de Costos
• Sistema de Precios
• Sistema Informativo
• Sistema de Mercadotecnia
• Sistema de Comunicación Empresarial
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Anexo 6. Mapa de procesos.
PROCESOS ESTRATÉGICOS
GESTIÓN
MEDICIÓN, ANÁLISIS,
MEJORA.
DE LA
( M. A. M. )
C
C
L
L
I
E
N
I
PROCESOS OPERATIVOS
GESTIÓN DE NEGOCIACIÓN
REALIZACIÓN DEL
SERVICIO
T
E
N
T
PROCESOS DE APOYO
GESTIÓN
GESTIÓN
DE LOS
DE LOS RECURSOS
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Anexo 7. Composición y comportamiento de la fuerza laboral de la Dirección
Provincial de Villa Clara.
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Anexo 8. Guía de observación de las reuniones. (Adaptado de Alabart Pino,
2003)
1. ¿Comienza la reunión a la hora acordada?
2. ¿Son puntuales todas las personas que deben ir?
3. ¿Cuándo una persona interrumpe para entrar o salir y cómo lo hace?
4. ¿Quién es el primero en hablar?
5. ¿Qué personas suelen hablar más?
6. ¿Qué temas se discuten primero y a cuáles se les dedica más tiempo?
7. ¿Qué métodos para conducción de reuniones se aplican?
8. ¿Se respeta el orden de la agenda?
9. ¿Se atacan las intervenciones, aunque el atacante no sea del área o tenga
que ver directamente con el tema de discusión?
10. ¿Qué problemas suelen repetirse?
11. ¿Existe alguien que emita la última palabra y con esta quede cerrada la
discusión? ¿Quién?
12. ¿Existe algún tratamiento especial a personas o temas?
13. ¿Los subordinados cuestionan los criterios de los jefes?
14. ¿Intervienen todos en la solución de los problemas?
15. ¿Se prioriza algún criterio en base a la procedencia del mismo? (Nivel
jerárquico, área afectada, persona de más experiencia)
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Anexo 9. Guía para la entrevista personal a trabajadores.
1.- Datos Generales
§ Nombre y Apellidos _________________________________________.
§ Puesto y área de trabajo ______________________________________.
§ Especialidad y nivel cultural.___________________________________.
§ Años de experiencias en el actual y en otros trabajos ______________.
§ Tiempo en el puesto __________________________________________.
2.- Problemas que observa:
__De estructura
__De preparación del personal
__De recursos
__De bases reglamentarias.
__De comunicación.
__De satisfacción en el trabajo.
__De fluctuación del personal.
__En las condiciones de trabajo.
__En el sistema de estímulo.
__En la organización del trabajo.
__En la instrumentación de la DpV.
3._ ¿Consideras que están bien conceptualizada la DpV?
4._ ¿Se encuentra formulada la misión y visión de la institución instrumentando los
valores que se desean?
5._ ¿Consideras que sería bueno instrumentar cambios que permitan fomentar una
cultura de valores en las metas y objetivos de la institución?
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Anexo 10. Encuesta para evaluar la fortaleza del liderazgo legitimador de un
cambio cultural. (García y Dolan, 1997)
Por favor, ponga un círculo alrededor del número que mejor defina su juicio personal
sobre hasta qué punto cree que el líder que ha de legitimar o validar el cambio en la
forma de pensar y hacer las cosas de la empresa tiene las siguientes características
o criterios. Gracias.
1. Coherencia y credibilidad personal.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Se opina en la empresa No
existe
un
criterio Se opina en la empresa
que nunca ha demostrado definido en la empresa que
coherencia entre lo que sobre
su
coherencia
dice que piensa y lo que credibilidad personal.
siempre
y consecuente
es
muy
entre
sus
ideas y sus conductas.
verdaderamente hace.
2. Apertura a poner en cuestión creencias y valores arraigados en la empresa.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
No
está
en
absoluto No
dispuesto
a
poner
cuestión
creencias
está
del
todo Está totalmente dispuesto
en convencido a replantear a
hacer
desaprender
y creencias y valores de creencias y valores que
valores que sustentaron el «toda la vida».
sustentaron el éxito de la
éxito de la organización en
organización en el pasado.
el pasado.
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3. Apertura a su propio cambio de creencias y valores.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
No cree en absoluto que el No
cambio
de
forma
está
del
todo Está
absolutamente
de convencido que sea él abierto a aceptar que el
pensar y hacer las cosas mismo
el
que
deba cambio en la forma de
le tenga que incluir para cambiar en algo.
pensar y hacer las cosas
nada a él mismo.
deba
empezar
por
él
mismo.
4. Satisfacción emocional con el estado de cosas actual.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Está
completamente No
está
del
todo Está
absolutamente
satisfecho con el estado satisfecho con el estado insatisfecho con el estado
de cosas actual.
de cosas actual.
de cosas actual.
5. Creencia en su propia capacidad de liderazgo para el cambio.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
No cree para nada en sí Tiene
dudas
sobre
su Cree firmemente en su
mismo como líder para el capacidad para liderar el capacidad para liderar el
cambio.
cambio.
cambio.
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6. Nivel de confianza en los impulsores del cambio.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Desconfía profundamente No acaban de confiar en Tienen
de quienes abogan por el los
cambio.
profesionales
pretenden
una
que confianza
impulsar
enorme
en
los
el impulsores del cambio.
cambio.
7. Las razones para el cambio.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
No
tiene
claramente
una
idea Tiene alguna idea de los Argumenta de forma clara
definida
ni motivos del cambio pero y apasionada las razones
asimilada de los motivos todavía no completamente de
del cambio.
asimilada.
por
qué
hay
que
cambiar.
8. Conocimiento de lo que se ha de cambiar.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
No tiene una idea clara de Tiene una cierta idea de lo Sabe perfectamente qué
lo que hay que cambiar.
que hay que cambiar.
formas de pensar y hacer
las cosas han de cambiar.
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9. Competencia en los aspectos psicológicos del cambio.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
No sabe ni le interesa No tiene claro hasta qué Está convencido de que el
asumir
ninguna punto es importante su éxito del cambio depende
responsabilidad
en
los propia
competencia
aspectos psicológicos del implicación
cambio.
e de
en
su
capacidad
e
personal
en
los implicación
aspectos psicológicos del cuidar
cambio.
los
aspectos
psicológicos del cambio.
10. Disposición a asignar recursos necesarios para el cambio.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
No cree que el proyecto de Le gustaría pero no puede Puede
y
cambio merezca asignar asignar todos los recursos comprometer
recursos
tiempo
de
personas, necesarios para el cambio recursos
ni
de
desea
todos
los
personas,
dinero (formación, comunicación, tiempo y dinero que sean
específicos para su diseño etc.)
necesarios
para
y puesta en práctica.
proyecto de cambio.
el
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11. Su compromiso público en el proyecto de cambio.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
No
puede
ni
desea Aprobará el proyecto de Puede y desea exponer
demostrar el apoyo público cambio,
pero
prefiere públicamente
que
el
necesario para un fuerte mostrar poco su apoyo proyecto de cambio figura
compromiso
con
el públicamente.
entre
proyecto de cambio.
sus
máximas
prioridades profesionales.
12. Su compromiso privado en el proceso de cambio.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
No puede o no desea Discutirá
ocasionalmente Puede y desea reunirse en
comentar en privado con el proyecto, pero no puede privado
las
personas
con
todas
las
y grupos o no desea implicarse en personas y grupos claves
claves la importancia del privado.
para conseguir un fuerte
proyecto.
compromiso
con
el
cambio.
13. Su papel como motivador para el cambio.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
No puede o no desea Preferirá que se facilite el Puede
y
desea
utilizar las funciones de proceso pero no hará un recompensar
a
dirección para apoyar la uso
proceso
implementación
programa.
sistemático
del incentivos y presiones.
de faciliten
el
quienes
y
amonestar o sancionar a
quienes no lo hagan.
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14. El seguimiento del proyecto de cambio.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Es reacio a pensar que Cree que hay que pedir Está convencido de que
haya que pedir informes informes
formales
sobre
e
el
periódicamente, hay
que
informales pero es reacio a establecer seguimiento
progreso
y una
problemas del proyecto.
monitorización todos
específica.
los
asegurar
un
preciso
de
aspectos
del
proyecto de cambio.
15. La conciencia de sacrificio personal asociado al cambio.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
No cree que tenga que Es únicamente parcial y Es
hacer
ningún
tipo
completamente
de consciente de la necesidad consciente de que ha de
sacrificio para el éxito del de sacrificios personales dedicar una enorme dosis
proyecto de cambio, ni a para cumplir con su papel de
nivel
de
su
energía de liderazgo del cambio.
energía
personal
y
puede tener que llegar a
personal ni a nivel de
arriesgar su puesto para la
riesgo
puesta
estatus.
de
pérdida
de
en
marcha
del
cambio.
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16. Apoyo que recibe desde arriba.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
No se encuentra apoyado Solo
se
encuentra Está muy bien apoyado
en absoluto por encima de apoyado desde arriba en por encima de él, tanto si
él.
caso de éxito del cambio.
el cambio tiene éxito como
si fracasa.
17. Capacidad de desaprendizaje.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Muestra una gran rigidez a Muestra
la
hora
de
una
capacidad Muestra
escuchar, moderada
una
enorme
para capacidad para escuchar,
desaprender y cambiar a desaprender.
desaprender y cambiar en
partir de sus interacciones
sus interacciones con los
con los demás.
demás.
Valoración de la escala:
1. Suma de todas las respuestas.
2. Dividir por 17.
3. Multiplicar el resultado por 10.
Recomendaciones según la puntuación resultante:
§
Entre 0 y 35: No seguir adelante con el proyecto de DpV.
§
Entre 35 y 75: Pasar a las fases de trabajo del proyecto pero cuidando la
potenciación de la fuente de legitimación.
§
Entre 75 y 100: Ponerse a trabajar en el desarrollo de la DpV.
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Anexo 11. Encuesta para Evaluar conocimiento de DpV
Analice las siguientes afirmaciones sobre la DpV y marque verdadero (V) o
falso (F) según usted considere.
El nivel de profesionalización media debe ser moderado.
El cliente debe tener criterio y libertad de elección.
El tipo de estructura organizacional es piramidal con múltiples niveles.
Necesidad de creatividad para la solución de problemas complejos.
El tipo de oferta de productos debe ser altamente diversificada y cambiante.
La necesidad de tolerancia de ambigüedad debe ser media.
El alcance de la visión estratégica es a largo plazo.
La necesidad de autonomía y responsabilidad es alta.
El entorno debe ser moderadamente cambiante.
El propósito fundamental
de la empresa en una estrategia de DpV es el
mantenimiento de la producción.
Se aplica la potenciación del autocontrol de las personas como filosofía de
control.
Los valores culturales básicos por lo general están en función de la
racionalización, motivación, eficiencia, medición de resultados.
Aboga por una estructura organizativa de redes, alianzas funcionales,
estructuras de equipos de proyectos.
El liderazgo se considera un legitimador de transformaciones y no un
administrador de recursos.
Su mayor énfasis en su misión es la optimización de los resultados, mas que
la mejora constante de procesos.
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Marque con una X la respuesta correcta a la siguiente reflexión:
La dirección por valores es:
Una nueva herramienta de liderazgo estratégico.
La estrategia más importante de una empresa y tiene como objetivo fundamental
la calidad del producto.
Es una nueva forma de entender y aplicar conocimientos planteados por la
psicología social y otras ciencias de la conducta desde mediados del siglo XX.
Una actualización de los planteamientos ya clásicos del denominado desarrollo
organizativo y que pretende introducir la dimensión de la persona dentro del
pensamiento directivo.
Una nueva forma de dirigir la organización, teniendo la definición clara de los
diferentes niveles de producción y el cumplimiento de los objetivos estratégicos
propuesto por la dirección de la empresa.
Un estilo de dirección que se caracteriza por priorizar la explotación máxima de
las más avanzadas tecnologías siempre que sus recursos económicos se lo
permitan.
La esencia del liderazgo.
La forma mas actualizada de dirigir un colectivo de trabajadores, significando la
estimulación de los obreros cumplidores y sobrecumplidores de sus metas de
producción.
La esencia de la aplicación de los conocimientos del marketing.
Darle forma humanizada al propósito estratégico básico de la empresa.
Una especie de marco global para rediseñar continuamente la cultura de la
empresa de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos
e ilusionantes.
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Una de las grandes ventajas de la DpV es su triple finalidad. Diga Si o No al
final, si los siguientes elementos corresponden a algunas de ellas.
Elementos.
Sí
No
Simplificar
Orientar.
Comprometer.
Estimular.
Gestión de Recursos Humanos.
Perfeccionar estilos de dirección.
Clarificar funciones laborales.
Potenciar los conocimientos en la atención al cliente.
Lograr éxito en la productividad.
Uno de los objetivos buscados por la DpV es precisamente la de absorber la
complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptación
a cambios a todos los niveles de la empresa. Podría usted identificar con una X
las principales necesidades hoy en día presentes en las organizaciones y que
generan un grado mayor de complejidad.
Necesidad de calidad y orientación al cliente.
Necesidad de planificación y ejecución de las tareas con mayor eficiencia.
Necesidad de búsqueda de soluciones a las contradicciones estratégicas.
Necesidad de autonomía y responsabilidad profesional.
Necesidad comunicativa bidireccional.
Necesidad de evolución de jefes a líderes facilitadores.
Necesidad de autogestión.
Necesidad de elevar la productividad a los niveles más altos.
Necesidad de estructuras organizativas más aplanadas y agiles.
Necesidad de satisfacción al cliente tanto interno como externo.
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Necesidad de realización de revisiones periódicas.
Si su empresa decidiera poner en práctica la DpV tendría que pasar por
diferentes momentos o niveles en los que en cada uno cumpliría objetivos
diferentes. Según sus conocimientos del tema, organice numéricamente del 1
al 5 los siguientes momentos, respondiendo a su prioridad.
Desarrollo de equipos de proyectos
Auditoria de valores operativos
Política de personas basada en valores.
Existencia de liderazgo legitimador del empleo de recursos.
Destilado de valores esenciales. La revitalización estratégica compartida.
Hasta que punto su empresa esta respondiendo satisfactoriamente a cada una
de estas complejas tendencias organizativas necesarias hoy día para su
complejidad.
Nada
1. Orientación al cliente y a la calidad…..1
9
Muchísimo.
2
3
4
5
6
7
8
10
2. Evolución de jefes a facilitadores del Éxito de sus colaboradores…….1
3
4
5
6
7
8
9
10
3. Desburocratización y aligeramiento de la estructura organizativa……1
3
4
5
6
7
8
9
6
7
8
9
2
10
4. Desarrollo de la autonomía y responsabilidad profesional……1
5
2
2
3
4
10
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Anexo 12. Encuesta para la selección de los Valores Estratégicos Finales.
A continuación se relacionan valores claves. Sírvase marcar (escala de 1 a 5) el
grado de importancia que le concede a cada uno en el contexto de su empresa.
Valor
1
2
3
4
5
% de
trabaj.
Disciplina
Rentabilidad
Respeto
Honestidad
Desarrollo de la institución
Eficiencia
Prestigio
Discreción
Comercialización
Diferenciación
Mayor alcance en el mercado
Excelencia en los servicios
Diversidad de los servicios.
Responsabilidad
Si usted considera necesario agregar otro valor estratégico final, especifique cuál es
y por qué
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Anexo 13. Trabajo en grupo. “Tormenta de ideas” para seleccionar los Valores
Operativos que conformarán la encuesta de Valores Operativos.
1. ¿Cuáles son los valores nucleares que priman dentro de la organización en
particular?
2. ¿Cuáles son los valores que identifica como carácter negativo?
3. ¿Cuáles son los valores que aún el grupo no tiene y que le interesa tener?
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