American Hospital Supply Corporation

American Hospital Supply Corporation
(A) El Sistema ASAP1
“La computadora es el motor de nuestro éxito”, dijo Karl D. Bays, director de American Hospital
Supply Company (AHSC)2 a principios de 1985, al describir la importancia de los sistemas de
información de la compañía. En 1984 AHSC tuvo ventas por $3,500 millones USD y unos ingresos
netos por $238 millones USD. Virtualmente los 7,500 hospitales generales de corta estancia en los
Estados Unidos compraban por lo menos algunos de sus suministros de la lista de 135,000
productos de AHSC. Alrededor de 5,400 de esos hospitales colocaban sus órdenes de compra a
través del sistema de compras en línea ASAP de AHSC.
Con un estimado de participación de entre el 25 y el 30% del mercado fragmentado de
suministros hospitalarios, AHSC ha incrementado sus ventas en promedio de 13% anual de 1978 a
1983; las utilidades después de impuestos se han elevado un promedio de 18% anual durante el
mismo periodo (véase Figura 1). Sin embargo, en 1984, la industria del cuidado de la salud estuvo
en medio de cambios dramáticos que impactaron a AHSC por el reembolso a tasa compuesta del
programa de cuidados médicos patrocinado por el gobierno, que pagaba los montos del 40% de
todos los días-paciente de los hospitales, había hecho que los hospitales fueran mucho más
conscientes de sus costos. También los negocios y las aseguradoras estaban ejerciendo presión para
cortar los gastos por cuidados de la salud, los cuales en 1984 habían subido a $360,000 millones
USD, más del 10% del PIB nacional. Las admisiones a hospitales cayeron a 36.2 millones en 1984,
del pico de 37.9 millones que habían tenido en 1982, mientras que la estancia promedio en hospital
permanecía a la baja de 7.2 a 6.7 días. El total de hospitales había disminuido de su punto cúspide
alcanzado en 1980, aunque el número de camas se había incrementado un poco.
Los suministros estaban recibiendo de manera considerable más atención que en el pasado;
ya que conformaban un estimado de entre el 10 y el 15% de los costos del hospital, mientras que los
costos de la logística asociada con estos suministros alcanzaba entre un 20 y un 30%. En medio de
este difícil entorno, AHSC había sido capaz de incrementar en 1984 solamente en 4% las ventas
obtenidas en 1983. Las utilidades después de impuestos aumentaron 12%, debido en gran parte a
una baja en la tasa recaudatoria, mientras que las utilidades operativas cayeron 8%.
Para el futuro, AHSC esperaba cambios continuos en el sistema de cuidados para la salud.
La demanda agregada por el cuidado aumentaría probablemente, pero de una manera más lenta que
en el pasado, y los consumidores ejercer más opciones. Cada vez, más y más cuidados saldrán de
los hospitales hacia “lugares alternativos”, continuando así la proliferación de consultorios médicos,
unidades de emergencia, centros quirúrgicos y organizaciones para el mantenimiento de la salud
(HMOs –Health Maintenance Organizations-) 3 . Al mismo tiempo, los hospitales entrarían a
mercados menos tradicionales, tales como salud ocupacional y programas de bienestar, algunas
veces en coparticipación con médicos, enfermeras y otros proveedores. AHSC pretendía enfocarse
en la reducción de sus gastos de operación y en el incremento de sus ventas, particularmente en los
de productos manufacturados en casa. La investigación y desarrollo, y un programa de
adquisiciones activo eran ligas importantes en la estrategia competitiva de la empresa.
El futuro rol de los sistemas de información estaba menos claro. ¿Podría ASAP -el cual
había contribuido en mucho al progreso de la compañía durante los últimos veinte años- continuar
jugando una de las partes principales? ¿Podría la compañía construir otros sistemas
estratégicamente importantes para el nuevo entorno competitivo? ¿O ahora, los sistemas estaban
para principalmente apoyar otras actividades de AHSC?
1
ASAP del inglés “Analytic Systems Automatic Purchasing”, Sistemas Analíticos para las Compras Automáticas.
AHSC del inglés “American Hospital Supply Corporation”
3
HMOs del inglés “Health Maintenance Organizations”, organizaciones para el mantenimiento de la salud.
2
1
Antecedentes y Estrategia de la Compañía.
Después de que Foster G. McGaw fundara AHSC en 1922, ésta creció lentamente, expandiéndose a
partir de su base original cercana a Chicago, y así contar con unas cuantas oficinas regionales a
finales de la segunda guerra mundial. Durante la época de la posguerra empezó por primera vez a
manufacturar artículos, así como a distribuirlos. La compañía también ingresó a la venta de
productos y soluciones intravenosas (IV) preparadas, y de otros artículos similares para el cuidado
de los pacientes. Durante el rápido crecimiento de la industria del cuidado de la salud en los
primeros años de la asistencia sanitaria a jubilados, AHSC también creció; sus ventas alcanzaron los
mil millones de dólares en 1975 y los dos mil millones en 1979, en parte debido a la adquisición de
otros distribuidores y fabricantes. En 1984 la compañía tenía más de 4 millones de pies cuadrados
de superficie dedicada a la manufactura y casi 150 centros de distribución en el mundo. Los
artículos que manufacturaba AHSC representaban un 46% de las ventas y un 83% de las utilidades
netas. La compañía estaba organizada en sectores de acuerdo al tipo de cliente: hospitales y
laboratorios, especialidades médicas e internacional.
El sector de hospitales y laboratorios proveía productos en general y especializados para el
cuidado de los pacientes, incluyendo soluciones IV, cortinas, batas de cirujano, guantes, jeringuillas
y, otros artículos e instrumentos, reactivos químicos y, otros productos y servicios para laboratorios
industriales y biomédicos. Los hospitales representaban alrededor de las dos terceras partes de las
ventas de AHSC; la compañía podía abastecer a un hospital de casi todo lo que necesitaba, excepto
medicamentos farmacéuticos, equipos de rayos X y otros equipos médicos pesados. Alrededor del
25% de sus ventas eran realizadas a laboratorios. El sector de especialidades médicas desarrollaba,
manufacturaba y comercializaba dispositivos y drogas a médicos y especialistas relacionados
principalmente con cirugía y cuidados médicos críticos. Los productos de especialidades médicas
incluían equipo de diagnóstico, instrumental de cirugía, válvulas cardiacas y sistemas de
recolección de sangre. AHSC daba servicio a los mercados internacionales a través de sus propias
subsidiarias, compañías de riesgo compartido y distribuidores independientes. Este sector
representaba aproximadamente el 10% de las ventas.
AHSC enfrentó competencia de otros fabricantes con líneas de producto muy amplias como
Johnson & Johnson y Baxter Travenol, de cientos de distribuidores locales y regionales, y de firmas
especializadas como Baxter Labs, Pfizer y SmithKline Beckman. AHSC promovió su cobertura
nacional, su amplia línea de productos, su alto nivel de servicio y la presencia local de su fuerza de
ventas de campo que la componían 2,700 personas. Los empleados de la compañía solían ser muy
jóvenes -el mismo Bay había llegado a ser presidente de la compañía a los 36 años- y con muy
buena educación. La cultura de AHSC se caracterizaba por la promoción interna, la disposición a
tomar riesgos y un fuerte énfasis en el comportamiento ético.
La estrategia de AHSC para el futuro incluía un aumento en el énfasis de los productos
manufacturados por ellos mismos, en los sitios de comercialización alternativos y en las ventas a
cuentas corporativas. Alrededor de $700 millones USD se iban a invertir entre 1983 y 1989 en
investigación y desarrollo, primordialmente para productos que promovían cuidados de la salud más
costo-eficientes. Casi $1,000 millones USD se gastarían -durante el mismo periodo- en
instalaciones con mejoras para la manufactura y distribución. Las adquisiciones reflejaban la clave
de la estrategia de más fabricación, así como mover a AHSC a los mercados de los consultorios
médicos y del cuidado doméstico. Los acuerdos corporativos con grandes hospitales y grandes
cadenas multihospitalarias daban a los clientes unos precios competitivos, topes en los incrementos
de precios y bonos en efectivo a cambio de comprar ciertos volúmenes de productos. Estos clientes
con acuerdos corporativos también podían ser elegidos para servicios de consultoría diseñados para
ayudarles a controlar sus costos. Con algunos observadores que predecían que la consolidación muy
pronto barrería la industria hospitalaria, dejando a los sobrevivientes combinados en grupos y
aliados con aseguradoras, médicos y agencias de cuidado para la salud doméstica, se esperaba que
el programa de compras de AHSC jugara un rol cada vez más importante.
2
El Rol de los Sistemas de Información
Tradicionalmente los productos AHSC habían sido vendidos por el personal de ventas de campo,
quienes trabajaban desde sus casas y hacían llamadas directas a los hospitales y otras
organizaciones. Hasta 1964, las órdenes de compra eran tomadas personalmente por esta fuerza de
ventas, quienes posteriormente enviaban por correo las órdenes de compra a las oficinas
corporativas. Bays, quien ingresó a la compañía en 1958 como agente de ventas, recordó el
momento de su llegada a un pueblo donde descubriría inmediatamente el momento en que saldría el
último correo del día. “Después de haber hecho mis llamadas”, continuó Bay, “yo regresaba a la
carrera a mi habitación del hotel, escribía todas mis órdenes de compras y preguntas de los clientes
y llegaba al correo antes del momento en que saliera el último servicio. Eso era a fuerzas.”. El
papeleo podría ser formidable: un hospital de 800 camas podía almacenar 30,000 productos y
generar 50,000 órdenes de compra al año, a un costo estimado de $25 a $30 USD cada una.
Dentro de un simple hospital pueden existir unos diez compradores diferentes - farmacia,
alimentos, anestesiología, etc.- y aún en los hospitales donde se ha adoptado un sistema central de
compras, las cabezas de los departamentos a menudo mantienen poderosas influencias en las
compras. El precio de cada artículo era negociado entre el cliente y el representante de ventas,
haciendo de la cobranza un proceso difícil.
En 1957 AHSC había comenzado a automatizar sus procedimientos de alimentación de
órdenes de compra y cobranza al instalar máquinas de cobranza IBM 632 -con sistema de tarjetasen sus centros de distribución. Las órdenes recibidas en los centros serían perforadas y las tarjetas
alimentadas a través de la 632. Se producía una lista de empaque para el almacén, así como una
tarjeta resumen para el sistema de cuentas por cobrar. Las tarjetas del artículo de línea originadas
por cada orden eran enviadas a la oficina matriz para el análisis de ventas.
A principios de los 60’s una de las oficinas de AHSC de la costa oeste comenzó a tener
dificultades en el servicio que prestaba a un cliente hospitalario grande. Las órdenes eran entregadas
tarde e incompletas, creando problemas tanto para AHSC, como para el cliente. El gerente de la
mencionada oficina puso un Dataphone IBM 1001 en el departamento de compras del hospital y
colocó una perforadora de tarjetas IBM 026 en una línea telefónica del centro de distribución de
AHSC. Al hospital se le entregó una caja e tarjetas previamente perforadas, una para cada artículo
que le compraban a AHSC. Las tarjetas se colocaron físicamente en los estantes del cuarto de
almacenaje del hospital, cada tarjeta pegada entre las cajas de artículos que conformaban el punto
en el que tendrían que volverse a pedir más. Durante el horario normal de trabajo, el hospital
conectaba –vía telefónica- la 1001 al 026. Cada tarjeta se alimentaba a través del 1001, haciendo
que un duplicado fuera perforado por la 026en el centro de distribución de AHSC. La tarjeta era
alimentada a través del 632 y el proceso de órdenes continuaba de manera usual. El hospital tenía la
capacidad de acelerar las comunicaciones, y así podía disminuir su inventario. Las órdenes eran más
precisas y oportunas. AHSC también se beneficiaba y decidió ofrecer el servicio basado en la 1001
a otros clientes. Más de 200 lo aceptaron de inmediato, y el sistema nombrado “Tel-American”, se
amplió a otros clientes de la costa oeste, luego a Chicago y luego a otras áreas. Un servicio similar,
“Telephone American” trabajaba de modo similar pero sin la 1001. En su lugar, las tarjetas
previamente perforadas se mantenían en una caja en la oficina de AHSC y los clientes colocaban
sus órdenes. El encargado de la alimentación de las órdenes de compra telefónicas tomaba las
tarjetas de la caja manualmente.
“Tel-American” ocupaba un buen lugar en 1969, cuando Gary Nei fue contratado como
gerente de producto pare el marketing de sistemas, a quien se le solicitó que identificara beneficios
adicionales del sistema para el cliente. “La 1001 era el núcleo pero no era mágica”. Nei dijo más
tarde. “Los clientes podían fácilmente colocar sus órdenes por teléfono, y muchos lo hacían. La
cuestión era cómo agregar servicios adicionales”. Nei leyó el poco material, disponible en aquel
entonces, acerca de la administración de materiales y escribió un documento traduciendo la teoría
3
general al ambiente hospitalario. Comenzó a abogar por un acercamiento de “vendedor principal”,
el cual los hospitales contratarían para obtener una mayor cantidad de suministros por parte de
AHSC. A cambio, el hospital obtendría los beneficios de un inventario más bajo, una reducción del
papeleo, una menor “contracción” debido a pérdidas, desperdicios y robos, menos órdenes de
compra y entregas que manejar, junto con un servicio garantizado. Tel- American fue promovida
como parte de un sistema total de administración de materiales hospitalarios. Nei trabajó con la
fuerza de ventas de campo para llevar a los hospitales los beneficios de la administración de
materiales y también para obtener compromisos para implementar los procedimientos y disciplina
necesarios. En algunos casos Nei y su personal barrieron los pisos de los almacenes y reacomodaron
los inventarios de tal manera que un cliente arrancara con el sistema. Más tarde, el aumento de las
tasas de interés hizo que el mantener inventarios fuera más caro y según comenzaron a percibir los
agentes de compras de los hospitales su capacidad para llegar a ser más profesionales con el uso de
técnicas modernas, los conceptos promovidos por AHSC llegaron a ser más aceptados.
“Cambiamos a la industria” apuntaba Nei, “en realidad lo hicimos”.
A mediados de los 70’s algo de la innovación de Tel-American había desaparecido, e IBM
había decidido enviar soporte a la 1001. En respuesta la división de manufactura de laboratorio de
AHSC, TekPro, diseñó y construyó un aparato más rápido para leer y transmitir información de las
tarjetas. Por estos años, AHSC había instalado un sistema en un mainframe que rastreaba órdenes
de compra e inventarios y el aparato de TekPro se adaptó a dicho sistema más bien que a una
reproductora de perforaciones de tarjetas. La unidad TekPro también le permitió al hospital
alimentar cierta información, por ejemplo, cantidades de órdenes, a mano; y aún más importante,
reconocía que cada línea de información había sido recibida correctamente. El nuevo sistema de
alimentación de órdenes, con el soporte de la computadora mainframe, fue llamado Analytic
Systems Automatic Purchasing (ASAP) –Sistemas analíticos para las Compras Automáticas-.
Tanto el sistema “Tel-American” como su sucesor inmediato, el ASAP, fueron esenciales en
un sentido: aunque los inventarios especiales estaban reservados para los usuarios de “TelAmerican” y “TekPro”, los clientes podían encontrar de seguro cuando serían entregados los
artículos que habían ordenado y en que cantidad, solamente con telefonear a la oficina de AHSC o
simplemente esperando a que llegara el camión repartidor de AHSC. La unidad TekPro era
altamente confiable –algunas todavía estaban en uso en 1985 – pero la necesidad de los clientes de
una respuesta impresa condujo a la adopción de la terminal B43 como estándar de entrada y salida
en 1977.
Ver Anexo 1.
El dispositivo de impresión y las constantes mejoras en su software de la computadora central le
dieron a AHSC la capacidad de responder a las órdenes de sus clientes al verificar el número del
artículo y mostrar su disponibilidad y precio de cada uno de ellos. Los artículos podían ordenarse
usando los números del catálogo de AHSC o aquéllos de sus competidores, pudiendo así editar las
órdenes antes de que fueran transmitidas para cerciorarse de que estuvieran completas y fueran
exactas. El sistema recomendaba sustitutos que suplieran a los artículos que no se tenían en
existencia, pero no hacía las sustituciones automáticamente. El sistema perfeccionado, llamado
ASAP 2, también permitía la transmisión electrónica de mensajes entre AHSC, los representantes
de ventas y los clientes. Como con los primeros sistemas, los clientes que utilizaron el ASAP 2
pagaron la terminal ellos mismos y AHSC pagó los cargos por la línea telefónica.
En 1980 AHSC anunció su ASAP 3, el cual permitía a los clientes alimentar sus órdenes
usando los números internos de inventario propios el hospital. Los clientes también podían construir
archivos electrónicos para órdenes en espera y para órdenes que repetían. Estos archivos acortaron
el tiempo de alimentación de órdenes y mejoraron la exactitud de las órdenes. ASAP 3 dio salida a
especificaciones de los clientes también, incluyendo listas de inventario, órdenes de compra y
requisiciones. El cliente podía preguntar en línea acerca de las órdenes atrasadas pendientes por
surtir, precios y fechas de entrega. Como sus predecesores, ASAP 3 se diseñó para que fuera
4
utilizado como un programa global de administración de materiales. El sistema, sin embargo, no
manejaba realmente el inventario de los hospitales. Un mejorado ASAP 3 PLUS incorporó el
escaneo de códigos de barra de las etiquetas de los anaqueles, de las requisiciones o de un catálogo
para facilitar la alimentación de las órdenes de compra. Los siguientes años, telex, CRTs4 (Cathode
Ray Tubes) y otras terminales no inteligentes se añadieron a la lista de dispositivos respaldadas por
ASAP.
El ASAP 4, un sistema de alimentación de órdenes de compra de computadora a
computadora, se lanzó en 1983. Simplificó el proceso de compras del hospital al eliminar todos los
pasos manuales, a excepción de la aprobación real. El sistema de la computadora interna del cliente
producía recomendaciones de órdenes que, una vez aprobadas, eran transmitidas automáticamente a
través de una conexión telefónica de alta velocidad al mainframe de AHSC. Las confirmaciones de
las órdenes se enviaban directamente al sistema de la computadora del cliente para actualizar los
archivos del hospital. El tamaño del hospital no siempre estaba en relación con la capacidad de los
sistemas de información; en algunos hospitales pequeños era relativamente sofisticada y en algunos
hospitales muy grandes dependía totalmente de sistemas manuales. Sin embargo, se esperaba que
ASAP 4 se usara en un inicio por los grupos multihospitalarios más grandes, quienes mantenían
acuerdos con AHSC. (Véase la figura 2).
Cada hospital colocaba sus órdenes ASAP 4 en momentos del día previamente establecidos:
el sistema no estaba diseñado para órdenes de emergencia. Los clientes no pagaban por el uso del
ASAP o por cualquier adecuación personalizada del software, que pudiera ocupar hasta ocho horas
laborables.
El ASAP 5, que realizó sus pruebas piloto en diciembre de 1984, prometía ampliar las
habilidades del ASAP 3 mediante el uso de una computadora personal IBM (PC) como dispositivo
para entradas y salidas del cliente. Los clientes podrían hacer sus órdenes y editar archivos en sus
PCs en vez de hacerlo en línea, reduciendo así los gastos telefónicos. La PC estaría equipada con un
amplio software tutorial, permitiendo a los nuevos usuarios aprender como alimentar las órdenes
ASAP en alrededor de 15 minutos. El nuevo sistema sería manejado mediante menús e incluiría una
modalidad de AYUDA a la que se tendría acceso al momento de alimentar alguna orden. Como en
el pasado, el hardware lo pondría el cliente.
Ver Anexo 2.
Los competidores de AHSC habían contestado al ASAP, pero les había tomado algo de tiempo el
hacerlo; la primera respuesta llegó dos años después de la introducción del primer ASAP. La
respuesta inicial fue difícil en parte porque los competidores tuvieron que computarizar sus propios
inventarios de tal manera que ofrecieran un sistema computarizado a sus clientes.
A finales de 1984 ASAP y algunas aplicaciones financieras de AHSC corrían en cinco
mainframes Burroughs, tres B7800s y dos B7700s. El software de ASAP, el cual había sido
totalmente escrito por AHSC, estaba hecho en una mezcla de ALGOL y COBOL. Un programa
para convertir ASAP a hardware IBM llevaba un año y le hacían falta todavía 18 meses para ser
completado. Mirando hacia atrás, AHSC estimaba que había gastado aproximadamente $30
millones USD en construir ASAP. El mantenimiento para continuar con su uso diario ocupaba entre
seis y nueve personas de tiempo completo. Los costos operativos anuales del sistema con 9,000
terminales fueron de aproximadamente $3 millones USD.
La División de Servicios de Información (ISD)5 - Information Services Divisionresponsable del mantenimiento y mejora del ASAP y de otras aplicaciones corporativas, contaba
con aproximadamente 400 personas. ASAP no estaba estático; un equipo de revisión de sistemas se
reunía de 4 a 6 veces por año con los usuarios clave para llevar a cabo cambios en el ASAP y en
otros sistemas, así como para nuevos desarrollos. Las reuniones de la junta de revisión eran
coordinadas por Carl Steiner, director de planeación de los sistemas de información, quien también
4
5
CRT, del inglés “Cathode Ray Tube”, tubo de rayos catódicos.
ISD, del inglés “Information Services Division”, División de Servicios de Información.
5
era responsable de conjuntar un plan estratégico de I/S para AHSC. Steiner también promovía la
planeación de los sistemas por medio de las divisiones de AHSC y ayudaba a las divisiones recién
adquiridas a analizar sus necesidades de sistemas de información. La División de Servicios de
Información era evaluada con base en el gasto neto, esto es, gastar menos en cargos a las divisiones.
Beneficios para los clientes
Aunque no se había realizado ningún estudio cuantitativo de costo-beneficio al ASAP, los clientes
parecían sentir intuitivamente que usando el sistema bien valía la pena. A través del ASAP, los
hospitales fueron capaces de ser más efectivos en el manejo de materiales, que generalmente se
percibía como un paso más adelante. Ordenar era más fácil y más amigable, y el costo de utilizar el
sistema era muy bajo. En total, cerca del 50 % de las órdenes de compra de hospitales se recibían a
través del ASAP.
En el Hospital Emerson, un hospital comunitario en Concord, Massachusetts con 250 camas,
la administradora de compras, Coco Richardson hablaba acerca del ASAP desde el punto de vista
del cliente. En 1984, Emerson gastó alrededor de $9.3 millones USD, casi el 30% de su presupuesto
operativo total, en suministros y gastos relacionados. El hospital compró suministros de AHSC,
Johnson and Johnson, dos distribuidores regionales y un número indefinido de distribuidores
locales. AHSC era el proveedor dominante, con más de la mitad de las compras anuales efectuadas
por Emerson.
Richardson explicaba que el ASAP había sido el primer sistema de alimentación de órdenes
de compra instalado en el hospital. Desde entonces, los otros tres grandes proveedores del hospital
habían desarrollado sistemas similares. Los cuatro sistemas utilizaban la misma terminal, la cual
Emerson arrendaba. Algunos proveedores, tales como American, pagaban los cargos telefónicos,
mientras que otros no lo hacían. Cada sistema trabajaba de manera diferente, y para Richardson,
cada uno de ellos tenía algunas fuerzas y debilidades. Ella no consideraba que ASAP como un
sistema sobresaliente en sí mismo, pero el ASAP en conjunto con el excelente récord de servicio de
AHSC era suficiente para que Richardson fincara órdenes a AHSC aún cuando sus precios eran 1 o
2 % más altos que los de la competencia. El encargado del almacén, quien se encargaba de llevar a
cabo la alimentación de las órdenes de compra con base a las instrucciones de Richardson, señaló
que a él le había tomado aproximadamente una semana el aprender cada nuevo sistema y que tenía
sólo pequeños problemillas para mantenerlos uno aparte del otro. Él también se refirió a ASAP
como un buen sistema, pero no como el sistema sobresaliente.
En la oficina de Richardson, ella y el ejecutivo de cuenta de AHSC Tom Ingles hablaban
sobre varios artículos que Emerson ordenaría por primera ocasión. Los precios de cada uno de los
artículos habían sido negociados entre los dos; Ingles trabajaba con la guía de precios para las
compañías en general y recibía su compensación totalmente con base en la rentabilidad de la cuenta.
Cuando regresó a su oficina, el Centro de Operaciones de AHSC de New England, Ingles
alimentaría los nuevos precios en el ASAP. El costo de almacenas estos precios, así como el costo
de su automóvil, fue llevado por Ingles por fuera de sus gruesas comisiones.
Más tarde, en la cafetería del hospital llena de humo, Ingles recordaba que cuando llegó por
primera vez a AHSC el había pasado un buen tiempo tratando de resolver problemas con órdenes de
compra. Algunas veces hasta sintió que veía problemas en cada una de las órdenes de compra, de
cada cuenta que manejaba, todos los días. Ahora Ingles podía dedicar más tiempo a su labor de
venta. Cuando se dio cuenta que el ASAP ya no era por más tiempo la única propuesta de venta que
en alguna ocasión había sido, Ingles todavía veía al sistema como una parte importante del servicio
de AHSC. Desde un punto de vista personal, el también apreciaba la posibilidad de recuperar
información de las órdenes de compra desde la computadora de sus casa, permitiéndole estar mejor
preparado en caso de que surgieran llamadas de ventas.
Ver Anexo 3.
6
Los representantes de ventas podían invertir menos tiempo en papeleos y dedicar más tiempo a
vender los beneficios y cualidades de sus productos. (El enfoque adicional era evidente en el
desempeño de las ventas de la compañía: las ventas aumentaron más del triple de 1975 a 1984 con
muy poco incremento en el personal de ventas de campo y sin incremento alguno en el personal de
soporte a ventas.) La capacidad de enviar y recibir mensajes de los clientes y de la oficina en casa
había hecho a los representantes de ventas unos ejecutivos de cuenta más efectivos quienes de tal
modo lograban una penetración de la cuenta mayor.
La obtención de datos acerca de la entrada de órdenes, la verificación de los estatus de las
órdenes y las preguntas acerca de precios y disponibilidad de artículos para los clientes, le ahorraba
a AHSC tiempo y dinero, así como la verificación de errores a la entrada al sistema. Los clientes
que usaban ASAP tendían a ser compradores más disciplinados quienes ponían más artículos en
cada orden de compra para disminuir los costos de empaque, envío, facturación y recolección.
Finalmente, AHSC recibía beneficios importantes difíciles de medir del análisis de información del
ASAP para determinar la historia de las órdenes, los patrones de comportamiento, los niveles de
servicio, precios y cantidades por orden, y otros datos de utilidad.
AHSC también había implementado VIP, un “ASAP inverso” que conectaba a la compañía
con sus proveedores. Las órdenes de compra eran transmitidas electrónicamente a los proveedores,
así como los mensajes acerca de los niveles de inventario, precios, etc. VIP no era obligatorio, pero
los beneficios de una comunicación más rápida eran suficientes para convencer a la mayoría de los
proveedores para usar el sistema.
Pese a lo importante que era, el ASAP era visto sólo por algunos pocos como un sistema de
procesamiento de órdenes de compra maduro. Podría, por supuesto, mejorarse para reducir costos,
proveer reportes adicionales e incluir características técnicas como reconocimiento de voz o un
videocatálogo. Sin embargo, la capacidad de mejorar la comodidad de ordenar, estaba claramente
en descenso. AHSC había evaluado por consiguiente otras áreas del hardware y software de los
hospitales, buscando formas para empujar sus productos con servicios que pudieran crear un
incentivo por ordenarlos a la compañía. La División de Servicios de American Data, que reportaba
a la dirección de Marketing corporativo, distribuía software de administración de materiales y
servicios de consultoría. La compañía American Annson, adquirida en 1983, vendía software de
administración práctica para consultorios médicos; el paquete incluía manejo de inventarios pero no
la emisión de órdenes de compra. AHSC también ofrecía ADMIS –un paquete de software de
microcomputadoras usado en salas de operaciones y departamentos de radiología para identificar y
monitorear los suministros, trabajo y tiempo que se ocupan en un servicio o procedimiento; y
STRAPCOE, un paquete d software que pronosticaba y analizaba la admisión a hospitales.
Según miraba para el futuro, AHSC veía venir cambios potencialmente grandes en el uso y
colocación de órdenes de suministros. Los hospitales se estaban agrupando en cadenas y grupos
voluntarios de compra, aumentando su apalacamiento y sofisticación. Los sitios alternativos para
los cuidados de la salud como los consultorios médicos, centros de cirugía y atención de
emergencias, y las casas de servicios de enfermería mantenían inventarios mucho más pequeños que
los hospitales y tendían a almacenar artículos relativamente de bajo costo. En el mercado de
cuidados domésticos, donde AHSC contemplaba por lo menos 8,000 proveedores de equipo médico
durable, las órdenes podían ser hechas por los proveedores de cuidados de la salud o por los mismos
pacientes. Ninguno de estos sitios enfrentaba algún problema de administración de materiales tan
amplio como el de los hospitales, por lo que ellos –probablemente- no podrían hacer uso efectivo de
versiones más sofisticadas del ASAP. Los sitios alternativos sólo habían provisto $200 millones
USD de las ventas de AHSC en 1984, incluyendo $60 millones USD del mercado de consultorios
médicos de $2,000 millones USD. (Un médico promedio que ejercía por su cuenta, gastaba $9,200
USD en suministros médicos y $5,100 USD en equipo médico en 1984.) La clave parecía ser un
acercamiento coordinado, apalancando las habilidades de AHSC en sistemas de tecnología,
distribución e información.
7
Anexo 1.
Figura 1
Corporación de Abastecimientos de American Hospital
Comparativo Financiero 1974-1984
1984
1983
1982
1981
a
1980
1979
1978
1977
1976
1975
1974
Estadísticas operativas de las
operaciones continuas
Ventas netas
$3,448.5 $3,310.5 $2,965.8 $2,660.0 $2,261.9 $1,928.1 $1,619.5 $1,364.4 $1,238.2 $1,065.3 $915.3
Utilidades de la operación continua
237.8
211.9
170.0
133.5
117.1
100.0
81.3
70.1
58.5
Porcentaje de incremento respecto
al año inmediato anterior
Ventas
Utilidades
4.2%
12.2
11.6%
24.6
11.5%
27.4
0.2%
14.0
17.3%
17.1
19.1%
22.9
18.7%
16.1
10.2%
19.9
16.2%
16.4
Ventas netas / Utilidad bruta
33.4
34.6
34.3
33.5
33.1
33.0
33.0
34.1
33.5
33.6
33.9
Ventas netas / Gastos de operación
24.8
24.8
25.1
25.1
25.0
24.7
24.3
24.7
24.7
25.1
24.8
Ventas netas / Utilidades operativas
Ventas netas / Utilidades
Tasa efectiva de impuesto por
ingresos
8.6
6.9
9.8
6.4
9.2
5.7
8.4
5.0
8.1
5.2
8.3
5.2
8.7
5.0
9.4
5.1
8.8
4.7
8.5
4.7
9.1
4.6
14.7
30.9
31.0
33.9
35.2
29.5
36.4
41.6
44.1
42.5
45.4
$37.2
$17.5
$41.4
$12.2
$53.4
$10.6
60
112
62
108
64
117
$2.13
$2.05
$2.09
Inversiones en operaciones
continuas
Gastos de capital
$141.2 $129.4 $125.3 $123.3 $104.7
$63.2
$66.8
$63.7
Investigación y desarrollo
$90.0
$81.2
$57.3
$49.6
$39.2
$34.8
$30.5
$23.1
Estdísticas de los activos para
operaciones continuas
Días de cuentas por cobrar
56
54
53
55
58
60
61
59
Días de inventario
111
108
103
105
108
111
114
116
Ventas netas por dólar promedio de
activos de trabajo netos
$2.18
$2.35
$2.46
$2.51
$2.38
$2.22
$2.16
$2.12
Estadísticas de la estructura de
capital
Deuda a largo plazo
$169.0 $135.4 $164.0 $195.4 $200.3 $247.4 $226.6 $220.4
Deuda total
$399.9 $327.5 $303.2 $297.9 $232.6 $276.5 $294.0 $246.9
Deuda total como porcentaje del
capital total
21.1%
19.0%
20.4%
22.5%
20.1%
26.9%
30.7%
29.3%
Inversiones de los accionistas
$1,497.3 $1,396.8 $1,185.5 $1,026.0 $927.0 $752.8 $663.9 $595.2
Capital total
$1,897.2 $1,724.3 $1,488.7 $1,323.9 $1,159.6 $1,029.3 $957.9 $842.1
Total de activos
$2,461.4 $2,280.0 $2,018.4 $1,770.2 $1,551.1 $1,348.6 $1,230.7 $1,077.2
Retorno sobre el promedio de
inversión de accionistas
16.4%
16.3%
15.8%
15.0%
14.6%
14.6%
13.5%
12.9%
Retorno sobre los activos netos de
b
trabajo
15.2%
15.2%
14.5%
13.2%
13.0%
12.8%
11.8%
11.8%
Estadísticas de la acción común
Utilidades por acción a partir de
operaciones continuas
$3.23
$2.86
$2.36
$1.87
$1.66
$1.47
$1.23
$1.06
Incremento respecto al año
inmediato anterior
12.9%
21.2%
26.2%
12.7%
12.9%
19.5%
16.0%
19.1%
Dividendos por acción
$1.09
$0.96
$0.81
$0.69
$0.59
$0.51
$0.43
$0.35
Incremento respecto al año
inmediato anterior
13.5%
18.5%
17.4%
16.9%
15.7%
18.6%
22.9%
34.6%
Número promedio de acciones
comunes sobresalientes y
equivalentes
73.6
74.2
72.1
71.3
70.8
69.2
67.9
67.9
Otras estadísticas
Número de empleados a final de
año
31,300 33,600 32,800 30,100 27,600 26,900 25,300 23,600
Número de accionistas a fin de año
a
b
33,800
34,600
34,500
33,500
34,700
35,600
38,000
39,800
50.2
42.4
16.4% 18.7%
18.5
12.4
$93.9
$153.2
$92.7 $94.3
$128.2 $109.0
22.3%
$534.4
$687.8
$884.9
21.1%
$480.3
$608.5
$763.1
12.0%
12.2% 11.9%
10.8%
10.4% 10.6%
$0.89
15.6%
$0.26
$0.77
20.1%
$432.6
$541.6
$676.8
$0.66
16.7% 11.9%
$0.21 $0.20
23.8%
5.0%
5.3%
67.9
67.8
64.2
22,400
21,200 19,800
38,800
41,800 43,100
En 1980, American cambió al método últimas entradas, primeras salidas para determinar sus costos, sustancialmente en todos losinventarios de EEUU
Una razón financiera que es sustancialemnte equivalente al retorno sobre el capital total.
8
Figura 1
Corporación de Abastecimientos de American Hospital y Subsidiarias
(millones de USD$ con excepción de los montos de las acciones)
Años con fecha de terminacion 31 de diciembre
Estado de resultados
Ventas netas
Costo de los productos vendidos
Utilidad Bruta
Gastos administrativos, de venta y distribución.
Utilidades operativas
Otros ingresos
Ingresos por intereses
Utilidades antes de impuestos
Impuestos
Utilidades de operaciones continuas
Operaciones descontinuadas en 1982
Ganancia por el retiro adelantado de deuda
Utilidades netas
Utilidades por acción
Operaciones continuas
Operaciones descontinuadas
Ganancia por el retiro adelantado de deuda
Utilidades netas por acción
1984
$3,448.5
2,296.2
1,152.3
855.7
296.6
13.8
(31.6)
278.8
41.0
237.8
----$237.8
1983
$3,310.5
2,166.5
1,144.0
820.7
323.3
24.5
(41.2)
306.6
94.7
211.9
----$211.9
1982
$2,965.8
1,948.7
1,017.1
743.5
273.6
12.9
(40.3)
246.2
76.2
170.0
34.0
25.5
$229.5
$3.23
----$3.23
$2.86
----$2.86
$2.36
0.47
0.35
$3.18
9
Corporación de Abastecimientos de American Hospital y Subsidiarias
(millones de USD$)
Años con fecha de terminación 31 de diciembre
Hoja de Balance
Activo circulante
Efectivo
Seguros comercializables, al costo (aproximación al mercado)
Cuentas por cobrar, menos subsidios -$12.4 (1984), $10.6 (1983)
Inventarios
Pagos por anticipado
Total de activos
Otros activos
Inversiones en filiales y subsidiarias no consolidadas
Cuentas por cobrar a largo plazo
Inversiones en seguros, al costo
Misceláneos
Total de otros activos
Propiedades, plantas y equipo, al costo
Terreno
Edificios
Maquinaria y equipo
Muebles y accesorios
Menos depreciación acumulada
Total de propiedades, plantas y equipo
Intangibles, menos amortización -$14.7 (1984), $16.7 (1983)
Activo total
Pasivos
Pagos a bancos
Papel comercial
Vencimientos a corto plazo en obligaciones de largo plazo
Cuentas por pagar
Comisiones, salarios y retenciones
Planes de retiro y otros planes de beneficios
Otros impuestos
Impuestos federales por ingresos
Total pasivo circulante
Obligaciones de largo plazo, menos vencimientos de corto plazo
Impuestos al ingreso diferidos
Inversión de los accionistas
Acciones comunes
Utilidades reinvertidas en el negocio
Ajustes por cambios de divisas
Total de la inversión de accionistas
Pasivo Total
1984
1983
$28.9
259.7
522.0
586.2
89.0
1,485.8
$16.9
232.6
513.3
544.4
52.7
1,359.9
126.0
17.1
21.1
15.4
179.6
18.8
29.3
22.0
12.8
82.9
43.2
427.7
507.5
87.3
1,065.7
(349.6)
716.1
79.9
$2,461.4
54.9
413.7
465.5
85.4
1,019.5
(300.6)
718.9
118.3
$2,280.0
$7.5
218.3
5.1
345.9
74.8
16.5
16.6
20.5
705.2
$10.0
156.6
25.5
340.7
72.3
19.1
21.9
27.2
673.3
169.0
89.9
135.4
74.5
271.7
1,254.1
(28.5)
1,497.3
$2,461.4
320.0
1,095.9
(19.1)
1,396.8
$2,280.0
10
Figura 1
Corporación de Abastecimientos de American Hospital y Subsidiarias
Información del Segmento de Mercado
(millones de USD$)
Ventas netas
Hospitalarias
Médicas
Total
Utilidades operativas
Hospitalarias
Médicas
Menos: transacciones entre sectores, intereses no asignados,
gastos generales corporativos y otros.
Utilidades antes de impuestos
Activos identificables
Hospitalarios
Médicos
Corporativos y otros
Total
Gastos de capital
Hospitalarios
Médicos
Corporativos y otros
Total
Depreciación y amortización
Hospitalarias
Médicas
Corporativas y otras
Total
1984
1983
1982
$2,862.8
625.4
(39.7)
$3,448.5
$2,717.6
627.9
(35.0)
$3,310.5
$2,444.2
552.9
(31.3)
$2,965.8
$269.2
76.4
$296.4
74.7
$258.1
60.1
(66.8)
$278.8
(64.5)
$306.6
(72.0)
$246.2
$1,495.0
651.4
315.0
$2,461.4
$1,505.3
536.3
238.4
$2,280.0
$1,334.3
471.3
212.8
$2,018.4
$83.0
41.7
16.5
$141.2
$84.2
27.2
18.0
$129.4
$89.5
20.0
15.8
$125.3
$55.5
21.3
10.4
$87.2
$52.8
15.2
8.0
$76.0
$35.4
11.8
6.0
$53.2
Anexo 2.
11
12
13
14
15
Anexo 3
Figura 3
Organigrama AHSC
Consejo Directivo
Director del Consejo
y Director General
Director Honorario
y Fundador
K. D. B A Y S
F. G. Mc G A W
Presidente
Director de
Operaciones
H. BERNTHAL
Vicepresidente
Ejecutivo
Director
Administrativo
Vicepresidente
Corporativo
Asuntos Corporativos
Vicepresidente
Corporativo
Servicios Personales
Vicepresidente
Corporativo
Planeación y
Servicios
J. M Y E R S
N. B A L I
R. S E A M A N
J. C R O T T Y
Vicepresidente
Ejecutivo y
Presidente Sector
Médico
Vicepresidente
Ejecutivo
Marketing
Corporativo
Vicepresidente
Corporativo
Internacional
Vicepresidente
Ejecutivo y
Presidente Sector
Hospitalario
Vicepresidente
Servicios
Corporativos
Vicepresidente
Corporativo
Servicios de
Información
Director Planeación
Corporativa y
Desarrollo Negocios
W. P I E N E
R. S I M M O N S
M. Q U I N N
F. E H M A N N
E. C A R R
M. H E S C H E L
K. S C H A E F F E R
Vicepresidente
Corporativo y
Ejecutivo del Grupo
Distribución
Vicepresidente
Corporativo y
Ejecutivo del Grupo
Manufactura
Vicepresidente Corporativo y
Ejecutivo del Grupo de Lugares
Alternativos para el Cuidado de la
Salud
B. L A I N G
T. Q U I N N
G. N E I
16