LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS: ¿DEBATE O ATAQUE?
Guillermo S. Edelberg DBA
Profesor Emérito
La Gerencia de Recursos Humanos debe ser una de las que más embestidas sufrieron en
los últimos 10 años en lo referido a su existencia, sus responsabilidades y su eficacia. Un artículo
titulado Por Qué Odiamos Recursos Humanos (Keith H. Hammonds, Why We Hate HR. Fast
Company. Nueva York: agosto de 2005) constituye una más.
Dice así:
Desde hace mucho tiempo el trabajo de recursos humanos demostró ser, en el
mejor de los casos, un mal necesario y, en el peor, una oscura fuerza burocrática que
resiste la creatividad, impide los cambios constructivos y pone ciegamente en práctica
reglas sin sentido. Recursos humanos es la función que posee el potencial más
grande para conducir, teóricamente, a los resultados que se deseen alcanzar; pero, en
forma repetida, no los logra.
¿Por qué toman mucho tiempo y resultan inútiles de manera rutinaria las
evaluaciones del desempeño anuales? ¿Por qué recursos humanos se convierte tan a
menudo en un asistente del gerente financiero y encuentra opciones cada vez más
ingeniosas para recortar beneficios y planilla? ¿Por qué sus comunicaciones si las
entendemos se burlan de la realidad? ¿Por qué muchos de sus procesos duplican el
trabajo, son un desperdicio y crean una jungla de papeles para las transacciones de
menor importancia?
Su autor, deputy editor de la revista, contesta la pregunta que constituye el título de su
artículo y dice que los integrantes de recursos humanos: 1) no son los más sagaces; 2) buscan
mejorar la eficiencia en lugar de crear más valor; 3) no trabajan para usted sino que protegen a la
empresa de sus empleados, y 4) no llegan a los niveles más importantes de la organización.
Luego agrega lo siguiente:Ӄste, amigos, es el problema con recursos humanos. En una
economía del conocimiento, las que ganan son las compañías con el mejor talento. Sabemos que
las tareas más importantes de quienes están a cargo de recursos humanos deberían ser encontrar,
nutrir y desarrollar ese talento. Si es así ¿por qué recursos humanos hace un trabajo tan malo?
¿Qué podemos hacer para mejorarlo?”
Otro artículo, titulado ¿Es su Departamento de RR. HH. Amigo o Enemigo? Depende de
Quien Haga la Pregunta (Is Your HR Department Friend or Foe? Depends on Who’s Asking the
Question), aparecido en Knowledge@Wharton, una publicación electrónica de la Universidad de
Pennsylvania en la edición correspondiente a 27 de julio–9 de agosto de 2005, expone el punto de
vista opuesto. Señala que “la visión más positiva de recursos humanos muestra que trabaja en
relación estrecha con el senior management y provee información fundamental para los negocios
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más importantes como ser fusiones, adquisiciones y reestructuraciones. En este escenario los
departamentos de recursos humanos se han alejado de su papel tradicional como administradores
en la actualidad se subcontratan muchas de sus responsabilidades y ponen en práctica un
enfoque más creativo para su papel básico: reclutar talentos, promover la movilidad y el desarrollo
de carreras y mejorar la efectividad de la organización”.
Más adelante dice que “algunas compañías comenzarán a poner en práctica el insourcing de
funciones de Recursos Humanos que en el pasado habían subcontratado. Una empresa
aumentará el número de integrantes de recursos humanos; entre ellos, los encargados de
reclutamiento, una actividad que estaba subcontratada. El precio era conveniente; pero ‘no nos
gustaba la calidad. Siempre hay que tener esto en cuenta’”.
Luego cita a Nancy Rothbard, profesora de management en Wharton, quien dice que “si los
niveles más importantes de la gerencia no ven como un valor agregado la posibilidad de tener a
recursos humanos como un socio estratégico y si recursos humanos no se puede visualizar en
este papel entonces es probable que la sociedad no tenga lugar”.
Los dos artículos demuestran que el debate o el ataque sigue vigente. No es difícil
predecir que proseguirá en forma vigorosa y con variaciones según se trate, por ejemplo, de
empresas grandes o pequeñas o de distintas ubicaciones geográficas.
Una digresión. Fast Company, revista creada por dos ex editores de la Harvard Business
Review, comenzó a publicarse en 1995. Uno de éstos, en una charla, señaló las características de
las fast companies. Dijo que sus ventajas competitivas se derivaban de: 1) sus ideas más que de
sus activos tangibles; 2) su cohesión interna; 3) sus conocimientos; y 4) su liderazgo. Además: 5)
no sólo se les ocurrían buenas ideas sino que las ponían en práctica en forma persistente; y 6) se
mantenían al tanto de los cambios y se esforzaban para convertirse en centros de conocimientos
que reúnen información para transformarla en conocimiento. (Progresive Grocer, The ‘fast’ track.
Nueva York: agosto de 1997).
La revista tenía en el año 2000 una circulación de 600.00 ejemplares, publicidad por 75
millones de dólares el doble del año anterior y ganancias anuales de 20 millones. The Wall
Street Journal informó a fines de ese año acerca de su venta a Gruner + Jahr USA Publishing del
grupo alemán Bertelsman A.G. en 340 millones más una suma adicional si se lograban ciertos
objetivos de ganancias.
Después del estallido de las .com, con una circulación de 750.000 ejemplares se originó
una controversia sobre cómo se había llegado a este número, disminuyó la venta de publicidad, la
revista perdió 8 millones en 2004 y renunciaron ambos fundadores. Fue vendida el año siguiente,
junto con otra, en 35 millones (B to B. Chicago: 11 de julio de 2005) y el CEO de Gruner + Jahr se
alejó de su cargo.
Una muestra del cariz que tomaron los acontecimientos la provee un artículo titulado nada
menos Slow is the New Fast (algo así como Lo Lento Es Ahora lo Rápido), publicado en Fast
Company también en agosto de 2005.
¿Dónde estuvo la raíz del problema? ¿Fallaron en Fast Company y en Gruner + Jahr en
ambos departamentos de Recursos Humanos o en los niveles más importantes de conducción?
¿Hubo problema de talentos?
Tenemos aquí un “caso” para analizar.