Transporte - The CASTLE Project

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La Logística: Una herramienta
para el futuro de la Cerámica
Sonia Guerola Pérez
Valencia 12 de Febrero de 2009
Índice
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Importancia del sector cerámico
Modelo
ode o de la
a Cade
Cadena
a de Su
Suministro.
st o
Funciones Logísticas en el sector cerámico
Problemática.
Oportunidades.
Casos de estudio.
3
IMPORTANCIA DEL SECTOR
Concentración empresas
Fuente: ASCER 2008
80%
86%
100%
90% PYMES
80% PASTA ROJA
Fuente: ITENE
4
IMPORTANCIA DEL SECTOR
Competencia
desleal. Copias.
5
Modelo de la cadena de suministro
Fuente: ITENE
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Proveedores rapidez
p
en la entrega
g (24-48
(
horas))
Fabricantes el 86 % en Comunidad Valenciana y 90 % PYMES.
Distribuidores: gran fidelización a sus proveedores de productos cerámicos, no suelen vender más de dos
o tres marcas y cada una para segmentos claramente distintos.
Son p
pocas las empresas
p
productoras q
p
que han abierto tiendas propias.
p p
Clientes:
• Grandes empresas constructoras compran grandes metrajes, su principal móvil es el precio descuentos por
volumen y tiempo suministro.
• Grandes superficies: su principal móvil es la calidad técnica del producto.
• Particulares: piden durabilidad y calidad estética.
• Detallistas: la puntualidad en el suministro y la provisión de elementos de marketing en el punto de venta.
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Funciones Logísticas en el sector cerámico
‰
Aprovisionamiento y almacenaje de materias primas.
ƒ Compras programadas de antemano (acuerdos JIT)
ƒ 2 tipos MP (arcilla roja y blanca). Distintos tiempos suministro.
ƒ El 50% de las empresas trabaja bajo pedido y el otro 50%
ƒ
‰
bajo stock
stock.
Número de referencias de MP entre 250 y 6000.
Almacén de producto terminado
terminado.
ƒ Elevados niveles de cobertura de los stocks (3,6 meses del
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
que el 40% corresponde a artículos de muy baja
rotación).Elevado
)
coste de almacenamiento.
Tamaño medio de los almacenes 50.000m2.
Baja utilización de las nuevas tecnologías en la manipulación de
mercancías en los almacenes (11% de las empresas dispone de
código de barras)
barras).
Picking un 20% del total de almacén.
La ubicación de los almacenes es una de las herramientas
clave. Acercamiento al punto de consumo, mejor servicio.
7
Funciones Logísticas en el sector cerámico
‰
Expediciones.
ƒ Elevado número de p
pedidos pequeños
p q
diariamente.
ƒ Aleatoriedad de la llegada del camión para la recogida del
pedido.
ƒ Falta de control de las empresas fabricantes sobre el
transporte.
transporte
ƒ Variabilidad en el tamaño de los envíos.
‰
Transporte.
Transporte
ƒ Uso predominante de la carretera
Fuente Ascer 2000
8
Funciones Logísticas en el sector cerámico
‰
Transporte.
Transporte
ƒ Coste transporte, preocupaciones de los responsables de logística,
ya que conlleva un porcentaje muy alto del costo del producto.
ƒ Tiempos de espera de 1,5 horas de media para cargar,
independientemente de la cantidad a cargar.
ƒ Una única cola de camiones para cargar, sin distinguir entre los que
han planificado con el ceramista la hora de carga y los que pasaban
por allí.
allí
ƒ Flujo de información entre ceramistas y transportistas escaso. No
existen sistemas de comunicación modernos entre ambos.
ƒ Elevada concentración de las cargas los jueves y viernes (más del
55%).
ƒ El número medio de puntos de carga por camión es de 12.
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Problemática
‰
Preparación y entrega del pedido.
ƒ Excesivo aumento del Picking.
g
ƒ Deficiencia en la planificación de pedidos.
ƒ Creciente stock por un número desmedido de referencias.
ƒ Disminución de los tiempos de entrega para mejorar el servicio a los
clientes.
li t
ƒ Variabilidad en la carga de trabajo por la diferencia de pedidos.
‰
Distribución
Distrib
ción y transporte.
transporte
ƒ Falta de control en el transporte y distribución del producto por
parte de los fabricantes.
ƒ Falta de fiabilidad en la llegada del camión a la fábrica para recoger
los pedidos de los clientes.
ƒ Saturación en la fábrica para la recogida de pedidos.
‰
Infraestructuras y agentes externos.
ƒ Falta de un buen operador logístico en el sector.
ƒ Falta de contenedores en determinadas fechas.
ƒ Falta de infraestructuras adecuadas en origen y en destino.
ƒ Falta transporte por ferrocarril
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OPORTUNIDADES LOGÍSTICAS
‰
Dirigir la gestión empresarial hacia la logística integral.
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Crear un centro intermodal de transporte que permita
agrupar cargas de carretera y después enlazarlas con el
ferrocarril y que permita agrupar las cargas de carretera y
enlazar con el puerto.
C
Crear
un gran almacén
l
é que sirva
i
de
d depósito
d ó it a las
l
empresas fabricantes desde el que se puedan realizar los envíos
por carretera.
T
Tener
un centro de
d consolidación
lid ió d
de cargas en d
destino,
i
útil para las empresas que enviasen al mismo país sus
productos.
La ubicación
ó de los almacenes es una de las
herramientas clave. Acercamiento al punto de consumo,
mejor servicio.
11
OPORTUNIDADES LOGÍSTICAS
‰
Promover la colaboración entre los p
proveedores y la empresa.
p
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Realizar un plan conjunto de demanda, producción y
aprovisionamiento.
Intercambiar información
f
ó sobre stocks, confirmación
f
ó de pedidos y
recursos disponibles.
Acordar los requerimientos de entrega (embalajes, identificación,
horarios de entrega).
Utilizar sistemas de trazabilidad (vía Internet, teléfono o mail).
Estas p
prácticas ayudarían
y
a disminuir los
o niveles de cobertura
o
de
los stocks y por tanto disminuye la necesidad de tener unos
almacenes de materias primas tan grandes.
12
OPORTUNIDADES LOGÍSTICAS
‰
Establecer criterios de clasificación de los materiales en el
almacén.
ƒ Por rotación (clasificación ABC).
ƒ Por familias de productos o proveedores.
proveedores
ƒ Una buena clasificación disminuye el tiempo necesario para la preparación
de los pedidos.
‰
Aplicar el uso de sistemas de RFID para la gestión de
productos en los almacenes, agilizando así todas las
operaciones de manipulación
manipulación.
‰
Utilizar sistemas de picking por voz para agilizar la preparación
d pedidos.
de
did
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OPORTUNIDADES LOGÍSTICAS
‰
Gestionar adecuadamente la logística inversa para conseguir
aumentar la productividad y disminuir los costes, así como
mejorar la imagen de la empresa
ƒ Recuperar
R
palets
l t y embalajes.
b l j
ƒ Gestionar correctamente las devoluciones de los clientes.
ƒ Responsabilizarse
p
del reciclado de los productos.
p
‰
Adoptar una estrategia de benchmarking logístico.
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Identificar los procesos necesitados de mejora,
detección de los líderes en dichos procesos,
medir
di y comparar los
l indicadores
i di d
propios
i con los
l de
d las
l mejores
j
prácticas
á ti
toma de decisiones para reducir las diferencias.
14
Conclusiones
‰
Necesidad de gestionar la Cadena de Suministro
ƒ La
L gestión
tió integral
i t
l de
d la
l cadena,
d
la
l localización
l
li ió de
d los
l almacenes,
l
y ell
cálculo de su capacidad ahorra costes logísticos y de transporte
‰
Necesidad de diferenciación del sector para mejorar la competitividad
y, saber qué quiere el cliente para mejorar el servicio ofrecido.
‰
Gestión de expediciones.
p
ƒ Un problema bastante extendido en el sector.
ƒ Transportistas no cumplen con las fechas de recogida que se les marcan por
norma general.
ƒ Para
P
llllenar la
l caja
j de
d forma
f
completa
l t deben
d b esperar y guardar
d cola
l en
diversas empresas del sector antes de emprender en viaje hacia su destino.
‰
Desarrollo de infraestructuras para mejorar la competitividad
mediante entregas eficientes y de menor coste
15
CASOS
16
Análisis y mejora de la capacidad de una cadena
de suministro
17
Estado Inicial AS-IS
Fuente: ITENE
18
Estado Inicial AS-IS
Se d
S
detecta
t t que se necesita
it mejorar
j
ell nivel
i l de
d servicio
i i ell cliente
li t en la
l
cadena de suministro de la zona sur:
ƒ Los pedidos no pueden ser entregados en el tiempo estimado.
ƒ Se realizan entregas urgentes con camiones no completos.
ƒExistencia de dos grandes almacenes que no tienen suficiente capacidad
para abastecer la demanda de esta zona.
zona
Consecuencias:
ƒSe pierden ventas.
ƒ Existe un sobrecoste por emplear otras vías para hacer llegar la
mercancía a su destino.
Disminuye el nivel de satisfacción de los clientes.
Simulación para ANALIZAR LA SITUACION
INICIAL Y VALIDAR Y CUANTIFICAR LA
MEJORA PROPUESTA
20
Estado Futuro TO-BE
Mejora Propuesta
‰
Obj ti
Objetivo:
ƒ Verificar si las capacidades de los almacenes son suficientes
para la demanda existente.
ƒ Cuantificar las nuevas necesidades de almacenamiento que
se deben subcontratar al operador logístico.
‰
Mejora:
ƒ Los envíos ahora son fraccionados a ambos
almacenes según
g la zona de Andalucía a la que
q se
dirijan las paletas.
ƒ Se ha tomado una distancia de los almacenes
regionales
i
l a los
l clientes
li t de
d unos 400 kilómetros.
kiló t
21
Conclusiones Finales
‰
La capacidad del almacén de Málaga resulta pequeña para
demanda existente en la zona.
‰
La cantidad de colapsos puede reducirse para un mismo
tiempo de permanencia mediante:
ƒ Redirección del suministro de palets según su destino final.
ƒ Aumento de la capacidad del almacén de Sevilla mínimamente.
mínimamente
Capacidad
p
necesaria de
almacenaje AS-IS
Capacidad necesaria de
almacenaje TO BE
Sevilla
171
191
Málaga
2159
1491
Total capacidad
2230
MEJORA: Reducción
Capacidad 25%
1682
22
GLOBALOG. Piloto Industrial en empresa
p
cerámica
ƒ Objetivos :
1. Mejorar el control de inventario de piezas especiales durante el
transvase fábrica-almacén
2. Mejorar el control de inventario de producto expedido
23
Piloto Industrial
Descripción del proceso de transvase y expedición
Almacén
2
3
Preparación
p
pedidos
P
Pedidos
pre
eparados
4
Exp
pedicioness
1
4
Fábrica
4
1
Preparación
Pedidos piezas
especiales
2
Expediciones
3
24
Piloto Industrial
Solución:
•Colocación de tags RFID encapsulados en contenedores, para soportar
condiciones de almacenaje al exterior.
•Piezas especiales gestionadas a nivel contenedor y con RFID para los
transvases
•Colocación de 2 arcos de lectura: 1 a la salida de expediciones (punto
2) y el segundo a la salida del almacén (punto 3)
•Control de las ubicaciones de los contenedores en almacén exterior.
•En expediciones (punto 4) las piezas especiales se controlan y
gestionan a nivel código de barras, por cajas.
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¡¡GRACIAS!!
[email protected]
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