Muy buenos días Como Compañía Minera Doña

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Muy buenos días
Como Compañía Minera Doña Inés de Collahuasi agradecemos enormemente
el reconocimiento con el que nos ha honrado la Mutual de Seguridad.
Este premio, sin duda, nos compromete a no retroceder y a seguir avanzando,
convencidos de que al gestionar la seguridad y la salud ocupacional estamos
activando diversas fuerzas positivas en las organizaciones, lo que redunda en
la excelencia del negocio.
Es precisamente de eso de lo que quisiera hablarles en esta oportunidad,
aprovechando este importante hito aquí en la ciudad de Antofagasta.
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Una empresa que aborda con excelencia la gestión de seguridad y salud ocupacional,
probablemente lo hace así porque afronta de esa manera todo o gran parte de lo que
gestiona.
Por lo tanto, no debería extrañar que ello se note en los resultados del negocio. Pero
siempre es bueno tener evidencia concreta, más allá de la experiencia particular, de que
la seguridad es un buen negocio.
En el gráfico de la izquierda podemos ver cómo el mercado reconoce y valora la
sustentabilidad para el negocio que entrega una buena gestión de la seguridad.
En la curva de abajo podemos ver el desempeño de las empresas del Standard and
Poor’s 500, basada su selección principalmente en resultados financieros.
En cambio, la curva superior representa la evolución del valor de la acción de 8 empresas
norteamericanas reconocidas por presentar los mejores índices de salud y seguridad
ocupacional.
De esa manera vemos que partiendo de un mismo punto el año 2000, las empresas
reconocidas en estas materias han consolidado una distancia del resto, alcanzando en la
actualidad un 150% de mayor valor de mercado.
El valor de la acción de una acción refleja las expectativas presente sobre los flujos
futuros de una compañía, por lo que su evolución puede ser vista como una medida de
evaluación del mercado sobre la sustentabilidad del negocio.
Esas empresas comparten carácterísticas o formas de abordar el desafío, como situar
estas materias como uno de sus pilares estratégicos, comunicar de manera consistente y
efectiva y monitorear y evaluar continuamente los resultados.
Los estudios indican que el costo de estos esfuerzos termina redundando en beneficios,
como retorno sobre la inversión, en una relación de entre 1 a 3 y 1 a 5.
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¿Pero cuál es el motivo de esta relación entre gestión de excelencia de la
seguridad y la valorización del negocio?
La razón se encuentra en que las empresas que realizan esfuerzos consistentes
en seguridad logran capturar beneficios que van más allá de los
tradicionalmente visibles.
Si inicialmente se persigue un beneficio en reducción de costos, objetivo
tradicional de las empresas, este equivale solamente al 30% de los beneficios
potenciales de los esfuerzos en seguridad y salud ocupacional.
Bajo la línea de flotación de las organizaciones existen otros beneficios,
ocultos a primera vista, pero tan profundos y potentes que permiten empujar
el incremento de la productividad y reforzar la unidad de la organización.
Es decir, la seguridad debe reconocerse como un punto de encuentro que
permite mejorar en lo económico, en la calidad de vida de los trabajadores y
en la reputación de la empresa.
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Profundizando lo señalado, y considerando valores aproximados y variables
para cada uno de los beneficios aquí planteados, podemos identificar los
aspectos donde cada uno de ellos se hace realidad.
Los beneficios de reducción de costos se manifiestan en la disminución de los
gastos médicos por accidente, de los costos de seguros y litigios judiciales, de
contratación y capacitación de nuevo personal y de daños en los activos
físicos.
El aumento de la productividad se ve reflejado en mayor presentismo, menor
rotación del personal y menor cantidad de retrasos y disrupciones de la
operación.
Y con el mayor grado de beneficio aparecen aquellos referidos a la
satisfacción, motivación y compromiso de los trabajadores y todos el resto de
los stakeholders, incluyendo la fidelidad del mercado y el interés de nuestros
inversionistas.
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Sin duda estamos en un momento histórico para la minería nacional, al haber
alcanzado niveles de liderazgo mundial en materias de seguridad.
Como vemos en los gráficos, el año 2015 la minería chilena no solo siguió
consolidando su menor tasa de frecuencia de accidentes con tiempo perdido
en comparación a otros países mineros, sino que rebajó significativamente su
tasa de fatalidad.
Sin soberbia, pero con mucho orgullo, podemos decir que no existe otra
industria en Chile que tenga este progreso constante en seguridad y que haya
logrado alcanzar estos niveles que le permiten llegar a ser líder global de su
actividad.
Algunas claves del éxito compartidas por las mineras chilenas han sido colocar
la seguridad en el centro de sus estrategias de negocio y de su cultura
organizacional, mapear todos los potenciales riesgos, diseñar métodos
simples y accesibles para que los trabajadores gestionen sus riesgos,
establecer objetivos y metas claras y contar con organizaciones expertas que
lideran la mitigación de riesgos.
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En el caso de Collaguasi, el desafío que hemos asumido como administración es gestionar
la variabilidad de los procesos en todas sus dimensiones.
Si uno segmenta los procesos en sus factores productivos (Recursos Naturales, Trabajo,
Capital, Recursos Financieros), puede definir la Seguridad como Minimizar la probabilidad
de un evento adverso y sus consecuencias en los trabajadores.
La generalización de definición en todos los factores productivos ha sido la base
fundacional que nos ha guiado como Compañía en todo este período de estabilización y
optimización de nuestros procesos, que internamente denominamos Gestión por Riesgos.
La literatura nos habla de mejoramiento continuo, excelencia operacional, sig sixma,
kaysen, lean management, entre otros como el norte de la gestión. A nuestro entender
estos conceptos se basan en un supuesto a veces incorrecto, el cual es asumir que los
procesos están en su optimo y lo que se requiere son gananciales marginales, que se
resuelven con proyectos de innovación específica, por equipos ad-hoc. Probablemente se
logren mejoras de un 2% o 3% con el éxito de estas iniciativas.
En cambio, en la Gestión por Riesgos sostenemos que los procesos están enfrentando
continuamente incidentes, que explican la brecha entre desempeño efectivo y el
desempeño esperado, entre el resultado real y el presupuestado.
La clave es que el 100% de la organización, todos sin excepción, esté focalizada en sus
procesos, planificándolos, controlándolos y generando aprendizajes, para sistemáticamente
ir mejorando.
Producto de un incidente, es fácilmente observable encontrar GAPs de entre un 15% a un
25% en el indicador de un proceso. Ese es precisamente el foco de la Gestión por Riesgos:
fortalecer la planificación y los controles, generar pautas de chequeo y aprender de los
eventos.
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Bajo este enfoque, en Collahuasi nos propusimos que esta mirada pudiera ser
compartida y vivida por toda nuestra organización.
La clave entonces estuvo en la simpleza para abordar la gestión de procesos,
enfocando nuestros esfuerzos donde se crea valor, volviendo a lo básico:
eliminar los cuellos de botella.
El mismo criterio nos llevó a plantear una gestión de activos enfocada en la
confiabilidad operacional, a partir de herramientas predictivas, utlizando
información cada vez más completa e integrada.
Y en el centro de los avances ha estado también la mirada compartida sobre el
ciclo de la gestión de los riesgos, donde cada estamento asume de manera
inclusiva su responsabilidad en las distintas etapas de este desafío.
Por ejemplo, los procedimientos de trabajo seguro fueron revisados y
ajustados con más de mil trabajadores.
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Es así como hemos ido acostumbrando a la organización, sin mayores traumas y
con crecientes niveles de involucramiento, a trabajar de una manera distinta.
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Quisiera destacar una de las herramientas de gestión, parte del ciclo de
gestión de riesgos, que hemos llamado la Gestión de los Riesgos en Terreno,
GRT el que funciona en la etapa de Planificación/Planes de mantenimiento y
control (3ª etapa).
Consiste en la constatación, por parte de los líderes, de los controles
planificados en los mapas de procesos, riesgos y planes a los que se ha
comprometido cada proceso de trabajo.
De esta manera, nuestros líderes en terreno no andan persiguiendo
deficiencias conductuales o condiciones subestándares una vez que éstas ya
existen. Por el contrario, hemos llevado a los líderes a centrar su accionar en
terreno en la comprobación de la aplicación de los controles previamente
planificados, suspendiendo toda actividad que no cumpla lo comprometido.
Habiendo implementado esta herramienta solo a partir de en Febrero pasado,
ya podemos mostrar algunos de sus beneficios al mes de Abril:
- Disminuyó de 51% a 29% la cantidad de detenciones por actividad;
- Cayeron de 29% a 11% las actividades que no han implementado los
controles de su matriz riesgo;
- Se rebajó de 18% a 7% las actividades no planificadas.
En conclusión, el GRT ha sido una herramienta simple, básica, que nos ha
dado muy buenos resultados en rebajar nuestra variabilidad y nuestros
niveles de incertidumbre.
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Cuando comenzamos nuestra gestión en Collahuasi a finales del 2012 nos
encontramos con una organización que debía abordar importantes desafíos. El
principal era lograr que cada una de las personas que trabajaba en nuestra
compañía entregara su máximo aporte al negocio, desde donde cada uno
podía y debía hacerlo. Era un desafío de cambio cultural.
Nuestro enfoque fue secuencial, y apoyado en la gestión de riesgos como
estrategia: Primero buscamos la eficacia, es decir simplemente cumplir.
Posteriormente, hemos trabajado en la eficiencia, es decir, en ser
competitivos
El tiempo que ha transcurrido desde 2012 hasta la fecha nos ha confirmado la
relación entre productivida operacional y seguridad. Es así que, en este
gráfico, podemos ver cómo la disminución constante del índice de frecuencia
ha ido acompañado, en dirección contraria, por el aumento de la
productividad.
Más importante aún es consignar que, de tres fatalidades sufridas en nuestra
compañía el año 2012, pasamos a tener tres años seguidos sin lamentar la
pérdida de vidas humanas.
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A partir de este enfoque de excelencia operacional, donde hemos gestionado
a la par la eficiencia de los procesos y el control de sus riesgos, es que hemos
podido sacar a Collahuasi desde una débil posición de competitividad,
rezagada en el cuarto cuartil el año 2012.
De manera progresiva y consistente, la visión compartida en la organización
del enfoque de excelencia operacional, nos ha permitido alcanzar en 2016 el
primer cuartil de costos de la industria.
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Esta mañana He compartido con Ustedes la manera en que nuestra
organización ha transitado hacia un compromiso superior con el negocio,
rescatando y promoviendo las premisas básicas de responsabilidad con las
personas y con todos los recursos que se nos han confiado.
Alcanzar nuevos niveles de seguridad y productividad es el aliciente que nos
sigue motivando para perseverar día a día en la excelencia operacional.
En Collahuasi sabemos que nuestra misión no solo es extraer y procesar
minerales, sino que contribuir con nuestros mayores esfuerzos, a partir de
nuestra actividad, para construir una mejor sociedad.
Muchas gracias por su atención.
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