departamento de ciencias económicas, administrativas y con
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UNIVERSIDAD DE LOS ANDES. NÚCLEO UNIVERSITARIO “RAFAEL RANGEL”. DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES TRUJILLO. EDO. TRUJILLO NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO EN EL ÁREA GERENCIAL DE LOS CONTADORES PÚBLICOS, QUE DIRIGEN LAS OFICINAS CONTABLES DEL MUNICIPIO TRUJILLO, ESTADO TRUJILLO. Autor: Eduardo J. Viloria M. C.I: 15.407.491 Tutor: Prof. María Eugenia Briceño TRABAJO ESPECIAL DE GRADO PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR AL TÍTULO DE LICENCIADO EN CONTADURÍA PÚBLICA. Septiembre, 2008 UNIVERSIDAD DE LOS ANDES. NÚCLEO UNIVERSITARIO “RAFAEL RANGEL”. DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES TRUJILLO. EDO. TRUJILLO NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO EN EL ÁREA GERENCIAL DE LOS CONTADORES PÚBLICOS, QUE DIRIGEN LAS OFICINAS CONTABLES DEL MUNICIPIO TRUJILLO, ESTADO TRUJILLO. Septiembre, 2008 ii DEDICATORIA A Dios Todopoderoso, al Divino Niño Jesús, al Dr. José Gregorio Hernández y a Nuestra Señora de la Paz, por ser siempre mis guías y acompañantes, recibiendo de ellos todas sus bendiciones. A mis Padres, Ailza y Pedro, por ser siempre un apoyo incondicional en todo momento y confiar en mí siempre, su amor, sacrificio y fortaleza me motivaron y me motivaran siempre a seguir adelante. Los Quiero!!!! A mis Hermanos, Pedro, Oswaldo y Carlos, a quienes les agradezco en el alma todo el apoyo y protección que me han brindado. Gracias!! A mi Novia Gilcely, por brindarme todo su amor y cariño, expresándome siempre su confianza en mí para seguir adelante. Gracias por tu apoyo infinito. Este triunfo también es tuyo Mi Amor, Te Amo. A mis Sobrinos, Carlos Eduardo, Luzmarcita, José Leonardo, Grecia y Luz Emilia, que con su ternura e inocencia me llenan la vida de alegría. Que este triunfo les sirva de estimulo y seguir adelante. Dios los bendiga. A mis amigos y compañeros de estudio, Marcela, Gregorio “Flaco”, Arturo, Giselle, Noris, Kennya, Cesar, Jonatan, Joha, a quienes les agradezco su amistad y por compartir buenos momentos conmigo, sigan adelante y cuenten conmigo siempre. A todos gracias, por formar parte de mi vida y servir de estimulo para el logro de esta etapa de mi vida. Eduardo… iv AGRADECIMIENTO A DIOS todopoderoso, al Divino Niño Jesús, al Dr. José Gregorio Hernández y a Nuestra Sra. de la Paz, por ser siempre mis acompañantes y mis guardianes protectores, dándome salud y fortaleza para la consecución de esta meta. A mis Padres, Estas palabras se me quedan cortas al agradecerles el gran apoyo que me han brindado por siempre, dándome su cariño y ayuda sin dudarlo en ningún momento, porque siempre que necesitaba de ustedes y de su ayuda, sencillamente ahí estaban. Este triunfo es de ustedes tambien, Gracias!!! Los Quiero. A la Profesora Maria Eugenia Briceño, No tengo palabras para expresarle y agradecerle por la gran ayuda que me presto para la elaboración de mi proyecto de grado, sin su ayuda este trabajo no se hubiese hecho realidad, gracias por todo y por brindarme su amistad que vale oro, Gracias!!! Que Dios y el Divino Niño me la proteja por siempre!! A las Profesoras Mary Carrero y Maria Elizabeth Rojas por brindarme su ayuda en la etapa final de mi proyecto de Grado, de corazón Gracias!!!!! Al NURR y a los profesores del Departamento de Ciencias Económicas Administrativas y Contables, por abrirme sus puertas, que con dedicación y sabiduría me ayudaron a adquirir todos sus conocimientos para mi desenvolvimiento en mi nueva etapa profesional. A todos quienes me acompañaron durante este periodo de corazón les doy las mil GRACIAS!!!! Eduardo… v ÍNDICE GENERAL Pág. VEREDICTO………………………………………………………………... iii DEDICATORIA………………………………………………………………. iv AGRADECIMIENTO………………………………………………………… v ÍNDICE GENERAL………………………………………………………….. vi INDICE DE FIGURAS………………………………………………………. viii INDICE DE TABLAS………………………………………………………… ix INDICE DE GRAFICOS…………………………………………………… xi RESUMEN……………………………………………………………………. xiii INTRODUCCIÓN…………………………………………………………….. 01 CAPÍTULO I: EL PROBLEMA Planteamiento del Problema………………………………………………... 04 Formulación del Problema………………………………………………….. 12 Sistematización del Problema………………………………………………. 12 Objetivos de la Investigación……………………………………………….. 12 Justificación de la Investigación……………………………………………. 13 Delimitación de la Investigación……………………………………………. 14 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Antecedentes de la Investigación………………………………………….. 15 Bases Teóricas……………………………………………………………….. 18 Entrenamiento…………………………………………………………….. 18 Objetivos del Entrenamiento ……………………………………………. 19 Importancia del Entrenamiento………………………………………….. 20 Procesos del Entrenamiento ……………………………………………. 21 Métodos para realizar un Diagnóstico de Necesidades de Entrenamiento……………………………………………………………….. vi 26 Gerencia…………………………………………………………………… 29 Gerente……………………………………………………………………. 30 Procesos Administrativos………………………………………………… 32 Habilidades Gerenciales…………………………………………………. 43 Contador Público …………………………………………………………. 52 Oficinas Contables……………………………………………………….. 55 Definición de Términos……..………………………………………………. 57 Mapa de Variables…………………………………………………………… 59 CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO Tipo de Investigación………………………………………………………… 60 Diseño de la Investigación………………………………………………….. 61 Técnicas e Instrumento de Recolección de la Información……………… 61 Población……………………………………………………………………… 61 Validez y Confiabilidad del Instrumento…………………………………… 62 Análisis e Interpretación de los Resultados………………………………. 62 CAPÍTULO IV: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Análisis e Interpretación de Resultados………………………………... 64 Matriz de Resultados…………………………………………………….. 101 CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones……………………………………………………………... 104 Recomendaciones……………………………………………………….. 107 Bibliografía…………………………………………………………………… 109 Apéndices……………………………………………………………………. 112 vii ÍNDICE DE FIGURAS Pág. Figura Nº 01: Resumen de las Funciones Administrativas……………. viii 42 ÍNDICE DE TABLAS Pág. Tabla Nº 01: identificación de oportunidades del ambiente externo de la organización……………………………………………………………….. 65 Tabla Nº 02: Establecimiento de objetivos a largo plazo relevantes para 66 la organización....................………………………………………….. Tabla Nº 03: Utiliza premisas que permitan orientar los planes a ejecutar 67 en la empresa…………..………………………………………….. Tabla Nº 04: Evaluación de los distintos escenarios alternativos o cursos 69 de acción…………………………………………………………….. Tabla Nº 05: Análisis de información con la finalidad de tomar decisiones 70 oportunas……………………………………………………….. Tabla Nº 06: Formulación de planes derivados para respaldar el plan 71 central a seguir en la empresa…………………………………………….. Tabla Nº 07: Utilización de presupuestos como herramienta numérica….. 72 Tabla Nº 08: Utiliza instrumentos de planificación……………………….. 73 Tabla Nº 09: Ha realizado descripción y análisis de cargos...………….. 75 Tabla Nº 10: Organización del trabajo de cada una de las unidades 76 administrativas:………………………………………………………………….. Tabla Nº 11: Asigna tareas y responsabilidades al personal a su cargo…. 77 Tabla Nº 12: Le ha correspondido realizar cambios a la Estructura 78 Organizativa……………………………………………………………………... Tabla Nº 13: Orienta la acción de los empleados para el logro de los 79 objetivos de la empresa…….………………………………………………….. Tabla Nº 14: Genera compromiso profundo con la misión del negocio…... 80 Tabla Nº 15: Capacidad de influir en las personas para el logro de los 81 objetivos de la Organización………………………….……………………….. Tabla Nº 16: Comunica sus ideas en forma clara para que la audiencia entienda su mensaje………………………………………………………….. ix 82 Tabla Nº 17: Propicia un entorno de apoyo para fomentar el Trabajo en 83 Equipo………...………………………………………………………………….. Tabla Nº 18: Establece mecanismos de control para vigilar los avances 84 y tomar medidas correctivas………………………………………………….. Tabla Nº 19: Realiza la comprobación de los resultados obtenidos contra 85 estándares planificados……………………………………………………….. Tabla Nº 20: Toma decisiones correctas necesarias para lograr los 87 objetivos establecidos………………………………………………………….. Tabla Nº 21: Considera usted que maneja habilidades…………………….. 88 Tabla Nº 22: Realiza un análisis del entorno de la Oficina Contable a 89 partir de………………………………………………………………………….. Tabla Nº 23: Se relaciona con el aprendizaje continuo…………………….. 91 Tabla Nº 24: Elementos directivos que facilitan las habilidades humanas.. 92 Tabla Nº 25: Cualidades como líder que lo caracteriza…………………….. 93 Tabla Nº 26: Motivación del Personal……………….……………………….. 94 Tabla Nº 27: Comunicación con los empleados…………………………….. 95 Tabla Nº 28: Especialización para el desempeño como gerente………….. 96 Tabla Nº 29: Manejo de Sistema de Información….……………………….. 97 Tabla Nº 30: Papel frente a la tecnología de información………………….. 99 x ÍNDICE DE GRÁFICOS Pág. Gráfico Nº 01: identificación de oportunidades del ambiente externo de la organización……………………………………………………………….. 65 Gráfico Nº 02: Establecimiento de objetivos a largo plazo relevantes para 66 la organización....................………………………………………….. Gráfico Nº 03: Utiliza premisas que permitan orientar los planes a 68 ejecutar en la empresa…………..………………………………………….. Gráfico Nº 04: Evaluación de los distintos escenarios alternativos o 69 cursos de acción…………………………………………………………….. Gráfico Nº 05: Formulación de planes derivados para respaldar el plan 71 central a seguir en la empresa…………………………………………….. Gráfico Nº 06: Utilización de presupuestos como herramienta numérica… 72 Gráfico Nº 07: Utiliza instrumentos de planificación……………………….. 74 Gráfico Nº 08: Ha realizado descripción y análisis de cargos...………….. 75 Gráfico Nº 09: Genera compromiso profundo con la misión del negocio… 80 Gráfico Nº 10: Comunica sus ideas en forma clara para que la audiencia 82 entienda su mensaje………………………………………………………….. Gráfico Nº 11: Establece mecanismos de control para vigilar los avances 84 y tomar medidas correctivas………………………………………………….. Gráfico Nº 12: Realiza la comprobación de los resultados obtenidos 86 contra estándares planificados……..……………………………………….. Gráfico Nº 13: Considera usted que maneja habilidades………………….. 88 Gráfico Nº 14: Realiza un análisis del entorno de la Oficina Contable a 90 partir de………………………………………………………………………….. Gráfico Nº 15: Se relaciona con el aprendizaje continuo………………….. 91 Gráfico 92 Nº 16: Elementos directivos que facilitan las habilidades humanas…………………………………………………………………………. Gráfico Nº 17: Cualidades como líder que lo caracteriza…………………... xi 93 Gráfico Nº 18: Motivación del Personal……………….…………………….. 94 Gráfico Nº 19: Comunicación con los empleados………………………….. 95 Gráfico Nº 20: Especialización para el desempeño como gerente……… 97 Gráfico Nº 21: Manejo de Sistema de Información….……………….…….. 98 Gráfico Nº 22: Papel frente a la tecnología de información……………….. 99 xii UNIVERSIDAD DE LOS ANDES. NÚCLEO UNIVERSITARIO “RAFAEL RANGEL”. DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVA. TRUJILLO. EDO. TRUJILLO NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO EN EL ÁREA GERENCIAL DE LOS CONTADORES PÚBLICOS, QUE DIRIGEN LAS OFICINAS CONTABLES DEL MUNICIPIO TRUJILLO, ESTADO TRUJILLO. Autor: Viloria M. Eduardo J. Tutor: Prof. María E. Briceño Mayo, 2.008. RESUMEN El objetivo general de la investigación es diagnosticar las necesidades de entrenamiento en el área gerencial de los contadores públicos que se desempeñan en las Oficinas Contables el Municipio Trujillo, estado Trujillo. La investigación se sustenta teóricamente para obtener una visión profunda sobre el Entrenamiento Gerencial, Contadores Públicos y Oficinas Contables. El procedimiento metodológico se estructura bajo un tipo de investigación descriptiva, con un diseño de campo, una población de diez (10) oficinas contables, a las cuales se le aplicó un cuestionario de preguntas cerradas y selección simple. En este estudio se llegó a la conclusión que los Contadores Públicos de las Oficinas Contables manejan habilidades gerenciales: conceptuales, humanas y técnicas que les permiten un buen desempeño en el área gerencial. Sin embargo, existen mínimos casos donde estos profesionales, presentan debilidades en el desempeño administrativo, en los casos de la evaluación de escenarios alternativos, utilización de presupuestos como instrumento de planificación, así como descripción y análisis de cargos, que influye directamente en la organización del trabajo, asignación de tareas y responsabilidades del personal; lo cual requiere una especial atención para convertirlas en fortalezas y garantizar un buen desempeño de las labores que se ejecutan. En tal sentido, los Contadores Públicos que se desempeñan como Gerentes, deben estar en constante actualización profesional, en las diferentes áreas que comprende su trabajo, esto con el propósito de garantizar cada vez más un eficiente ejercicio de su profesión. Palabras Claves: Entrenamiento, Gerencia, Contadores Públicos, Oficinas Contables. xiii Introducción Las organizaciones utilizan recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos para llevar a cabo el desempeño de las actividades. No obstante es reconocido a nivel mundial, que los recursos humanos constituyen un factor clave para el logro de los objetivos estratégicos de cualquier tipo de negocio. Este recurso ha pasado a denominarse talento humano, pues se requiere cada vez más, personal altamente competente y motivado para poder adaptarse a los constantes cambios del entorno que influyen en los entes sociales. En tal sentido, las organizaciones podrán cumplir con los objetivos establecidos en la medida en que el talento humano demuestre comportamientos exitosos en el trabajo que realizan. Dentro de las organizaciones, la Gerencia es considerada como el proceso social que permite articular todas las actividades del negocio de forma coordinada y orientada al logro de los objetivos. El gerente es el responsable de mantener un desempeño organizacional con criterios de eficiencia y eficacia. De igual forma, en la práctica demuestra los conocimientos, habilidades y actitudes claves que lo conducen al éxito. En el caso de los Contadores Públicos que tienen a su cargo la conducción del negocio contable independiente, este debe poseer una visión de conjunto del ente que dirige, en tanto que su misión es proveer un servicio profesional que exceda las expectativas de sus clientes y del público en general, para ello es necesario aceptar el permanente desafío con la fuerza del conocimiento, la voluntad para alcanzar siempre el éxito y un impecable desempeño. En tal sentido, el Contador como gerente contribuye en gran medida a la supervivencia de la organización y se entiende que es el asesor ideal para cualquier empresa. En este orden de ideas, se tiene que una de las funciones básicas de dicho profesional es tratar de que las empresas cumplan con el logro de sus objetivos; para lo cual debe reunir determinados requisitos y características 1 peculiares, como: experiencia en el campo profesional y conocimiento de la disciplina administrativa contable, fiscal, legal, de manejo de personal, producción y mercadotecnia, perfilarse como una persona honesta, responsable, discreta y capaz; al grado que le permita enfrentarse y resolver con diligencia los múltiples problemas que se le presenten en el desempeño de su trabajo. Uno de los procesos de desarrollo de personal que conduce al desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes, es el entrenamiento, considerado como un proceso educativo a corto plazo, constante y diseñado para contribuir a que el capital humano sea más competitivo en aspectos concretos, tangibles y mensurables. El contenido del entrenamiento para el caso del personal directivo en las organizaciones, se prepara a la medida de las características únicas de cada empresa concreta. Tomando en cuenta lo anteriormente descrito, se plantea la presente investigación enfocada en realizar un Diagnóstico de Necesidades de Entrenamiento en el área gerencial de los Contadores Públicos que dirigen las Oficinas Contables del Municipio Trujillo, estado Trujillo; para lo cuál se desarrollo la siguiente estructura; Capítulo I: El Problema, en el mismo se expresa claramente el planteamiento del problema, la formulación, sistematización, objetivos de la investigación subdivididos en general y específicos, justificación y delimitación de la misma. Capítulo II: Marco Teórico, que comprende los antecedentes y las bases teóricas que fundamentan la investigación. Capítulo III: Marco Metodológico, referente al tipo y diseño de la investigación, técnicas e instrumento de recolección de datos, población, validez, confiabilidad, técnicas e instrumento de recolección de datos. Capítulo IV: Análisis de Datos e Interpretación de Resultados, en el mismo se describe el análisis de los resultados obtenidos de la aplicación del instrumento. 2 Capítulo V: Conclusiones y recomendaciones, donde se señalan aspectos relevantes obtenidos del análisis e interpretación de resultados, los cuales sirvieron de bases para realizar las recomendaciones. Finalmente, se presenta las referencias bibliográficas, utilizadas en el desarrollo de la investigación. 3 CAPÍTULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema Los procesos de desarrollo de personal se relacionan directamente con la educación y en su estrato menor involucra las actividades sistematizadas como el entrenamiento. Este garantiza al capital humano de las organizaciones la oportunidad de ser lo que puede ser a partir de sus propias potencialidades, sean innatas ó adquiridas, Chiavenato (2002). En este sentido, constituye un subsistema del desarrollo de personal y organizacional de gran importancia para el logro de la misión y estrategias de cualquier ente social, pues actualmente las personas constituyen el principal patrimonio, desde el más simple obrero hasta el principal directivo. Amaro (1990:04), indica que el entrenamiento es el proceso mediante el cual la empresa estimula a los empleados a incrementar sus conocimientos, habilidades y desarrollar actitudes, para contribuir al desempeño individual efectivo que permita su propio autodesarrollo y el de la institución. Así mismo, constituye un aprendizaje guiado o dirigido, mediante el cual se logra la adquisición de nuevas conductas o cambios de conductas deseadas en el cargo. Con relación a lo expresado por Amaro, Chiavenato (2002:306) afirma que el entrenamiento es “un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden ó desarrollan conocimientos, habilidades y actitudes en función de objetivos 4 definidos”. Asimismo, considera que el entrenamiento es aplicable a cualquier nivel jerárquico; puesto que a partir de este proceso se consolida el área cognitiva, psicomotriz y afectiva de cualquier individuo dentro de la organización. Esto es corroborado por Pinto (2000: 26) cuando señala que todavía para algunos autores perdura la idea tradicional de que la “capacitación es para los empleados, el adiestramiento para los obreros y el desarrollo para los directivos”, cabe destacar que actualmente se considera que las tres áreas de aprendizaje deben impartirse a todos los niveles. Es importante aclarar que el entrenamiento, es un término utilizado para englobar según Briceño (2000) las actividades de educación a corto plazo que incluyen aumentar conocimientos, denominada capacitación, aumentar habilidades, interpretada como adiestramiento y desarrollar actitudes señaladas como desarrollo. El entrenamiento sería la especie del género educación, que se imparte para eliminar desviaciones del desempeño real con respecto al desempeño planeado en el cargo. Para efecto de este estudio, se considera el entrenamiento aplicado a quienes dirigen entes sociales y que deben llevar la carga de hacer que sus organizaciones logren mayores niveles de productividad, de calidad y de eficiencia, de manera que se alcance al menos la supervivencia. Al respecto Dolan (2003: 137) denomina a este proceso desarrollo de directivos, para dar a entender el “proceso de formación constante, diseñado para contribuir a que sean más competitivos en aspectos concretos, tangibles y mensurables”, y que para el investigador será considerado entrenamiento de directivos, según lo explicado anteriormente. En este orden de ideas, el entrenamiento de directivos es un proceso educativo a corto plazo, que permite el desempeño cabal de las funciones gerenciales de una organización y con la puesta en marcha de un programa de este tipo, podría obtenerse una serie de beneficios tales como; mejorar la interactividad de los involucrados directos e indirectos con el status organizacional, unificar criterios y esfuerzos a la hora de elaborar planes 5 estratégicos y tomar decisiones, fomentar que los gerentes dejen al descubierto sus dones creativos, abrir posibilidades de participación activa junto con el desarrollo de tareas en las áreas donde mejor se desempeñen. Puede decirse entonces, que cualquier iniciativa de entrenamiento dirigido a los directivos se considera como un proceso de cambio, el cual repercute en la estrategia de crecimiento del recurso humano de la organización, en lo que al incremento de los conocimientos, habilidades y actitudes se refiere. Es importante señalar que el contenido del entrenamiento dirigido a directivos, se prepara a la medida de las características únicas de cada empresa, y se le otorga como indica Dolan (2003) una gran prioridad al desarrollo del liderazgo, a orientarse hacia el cliente y el mercado, a formular e implantar estrategias y finalmente a planificar y dirigir el cambio. El entrenamiento como proceso, parte de un diagnóstico de necesidades cuyo objetivo es obtener información y determinar los límites de este proceso en referencia a; las necesidades a nivel organizacional, a las necesidades nivel individual y a las necesidades a nivel del desempeño. Además de determinar los tipos de conducta o áreas por investigar, para posteriormente, planear lo concerniente por un lado, a las fuentes de información de mayor utilidad, y por el otro, a la selección de los métodos y técnicas más adecuados para los fines y propósitos que se requieran lograr. Dicha información permitirá programar el entrenamiento de manera útil y eficaz tanto para el individuo como para la organización. En este orden de ideas, un diagnóstico de necesidades de entrenamiento dirigido al nivel directivo, es una investigación que permite establecer la diferencia entre la situación laboral existente y la norma o patrón de desempeño establecido como requerimiento del cargo a nivel gerencial. Esta detección es fundamental para desarrollar cualquier acción de entrenamiento, por lo que se puede considerar como el primer paso para implementar, una adecuada política de desarrollo de personal en una 6 organización, que permitirá conducir el proceso como una inversión segura de aprendizaje. Siendo que el diagnóstico de necesidades, es la primera tarea concreta de tipo operativo que tiene como propósito encontrar las áreas que requieren entrenamiento, Pinto (2000) establece varios métodos de aplicación, el primero refiere a un diagnóstico con base en el puesto ó persona, el segundo con base a los problemas, el tercero con base en el desempeño y el último con base en múltiples habilidades. Estos métodos se asocian con los niveles de análisis que propone Chiavenato (2000), como son el análisis organizacional, de recursos humanos y de los cargos. En esta investigación se toma como hilo conductor teórico para realizar un diagnóstico de necesidades a nivel directivo, el método con base al desempeño, que según Pinto (ob.cit.), permite que una vez que las personas están preparadas profesionalmente en un cargo, se debe vigilar no sólo que cumplan sus actividades principales, sino que alcancen los objetivos establecidos y que permita apoyar al personal en sus funciones principales. De acuerdo al enfoque de Chiavenato (ob.cit), este método se relaciona con el análisis de los cargos, puesto que a partir del examen de los requisitos y especificaciones del cargo, se determina cuáles son las competencias que las personas deberán desarrollar, para desempeñar adecuadamente los cargos que ocupan. Una de las ventajas de este método de diagnóstico, es asegurar el rendimiento del personal para el logro de los objetivos individuales y organizacionales. Además, permite ser una base para la evaluación del desempeño, puesto que el inventario de necesidades se realiza conforme al desempeño que se requiere en el cargo. Con la idea anterior se plantea, que para efecto de un diagnóstico a nivel directivo, puede este método facilitar la obtención de información relevante en cuanto al desempeño de las funciones administrativas que todo gerente despliega en su acción como director de organizaciones, como son: la 7 planificación, la organización, la dirección y el control, así como también el nivel de habilidades gerenciales, con las que cuenta en un determinado momento, como son las habilidades conceptuales, humanas y técnicas que facilitan la acción gerencial en la organización. Al respecto, Stoner, L. (1996:19) afirma que las habilidades conceptuales están relacionadas con la coordinación e integración de todos los intereses y actividades de una organización; las habilidades humanas, significa habilidad para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, ya sean personas o grupos; y las habilidades técnicas requiere la utilización de técnicas y conocimientos de un campo especializado. En el caso de las oficinas contables que es el contexto de este estudio, el diagnóstico de necesidades de entrenamiento de los contadores públicos que dirigen este tipo de empresas de servicios, se plantea por un lado, como una investigación sistemática, dinámica y flexible, orientada a conocer las carencias manifiestas en este tipo de capital humano y que le impiden en algún momento determinado desempeñar satisfactoriamente las funciones administrativas inherentes al cargo que ocupan; por otro lado, podría ser una forma de evaluación del desempeño gerencial, en profesionales de la contaduría pública que ejercen en un sector independiente que actualmente es altamente competitivo. Los Contadores Públicos como directivos de oficinas contables desarrollan funciones de planificación, de organización, de dirección y de control de los recursos limitados con los que cuenta estas organizaciones, para el logro de los objetivos propuestos. A su vez este profesional como cualquier otro directivo requiere de habilidades conceptuales, humanas y técnicas en su acción gerencial, para llevar a cabo su trabajo en estas empresas donde la calidad del servicio contable, financiero y administrativo debe revelar la mayor eficiencia y eficacia, tanto para la propia organización como para con sus clientes. 8 Ahora bien, las oficinas contables son sociedades civiles, que se rigen por las disposiciones legales venezolanas, la ley del Ejercicio de la Contaduría y su reglamento, así como el Código de Ética Profesional del Colegio de Contadores Públicos; desempeñan un papel muy importante en todas las sociedades y a medida que el mundo de los negocios se mueve hacia economías de mercados y con las inversiones y operaciones que traspasan las fronteras geográficas en mayor extensión, estas oficinas deben tener una perspectiva global más amplia para entender el contexto en el cual operan los negocios. Según Caldera (2008) en su trabajo de investigación la evolución de las oficinas contables ha impulsado el crecimiento de la economía de diversos países, en los últimos años, tal es el caso de la República Bolivariana de Venezuela, en donde según cifras aportadas por el Instituto Nacional de Estadísticas (INE, 2006), el sector servicios representa el 3.7% de Producto Interno Bruto (PIB), como consecuencia de los servicios ofertados y consumidos. En el país este sector ha experimentado un crecimiento aproximado del 3.5%, durante el último semestre del año 2006 y primeros meses del año 2007, según lo muestra el programa de estimaciones por actividad económica emitido por el Banco Central de Venezuela (BCV, 2007). Los datos señalados, indican que las oficinas contables como empresas de servicios deben ser capaces de realizar planificación estratégica que permita minimizar la incertidumbre que las rodea, transformar su estructura organizativa de a cuerdo a las necesidades del ambiente interno y externo, dirigir un conjunto de capital humano cada día más exigente profesionalmente y control su gestión con indicadores de eficiencia, que generen información para la toma de decisiones. Es decir, la conducción de este tipo de negocio requiere de una gerencia capaz de adaptarse a los cambios y exigencias de un ambiente altamente competitivo actualmente. 9 Para llevar a cabo la investigación sobre la temática del diagnóstico de necesidades entrenamiento de los contadores públicos, se consideró como unidad de análisis las oficinas contables del Municipio Trujillo, estado Trujillo. En una visita inicial del investigador, se visualizó que en algunas de estas oficinas se presume la falta de un establecimiento de objetivos de rentabilidad a corto y largo plazo, declaración de misión y visión del negocio dentro de una planificación formal. A su vez, no se han realizado diagnósticos para reconocer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en este tipo de entes sociales. Al igual que en la planificación, la estructura organizativa no se encuentran establecida de manera formal, lo que no permite conocer claramente cargos y funciones. Por otra parte se evidenció en la entrevista realizada a ciertos contadores encargados de estas oficinas contables, que la rotación y ausentismo de personal no dejan de ser un problema recurrente. Por otra parte en relación al trabajo del Contador Público, en investigaciones realizadas sobre esta temática, se ha encontrado que estos presentan dificultad en algunas capacidades y habilidades con las cuales deben contar para desempeñarse como gerentes en este tipo de negocios. Otro de los problemas que se evidencia en las oficinas contables, es que existen contadores que no mantienen contacto directo con los clientes del negocio, se dedican al trabajo contable técnico u operativo, creando así distanciamiento con el equipo de trabajo. Esta situación descrita, se presume que se origina por el desconocimiento por parte del Contador Público de la importancia de una gestión estratégica de este tipo de empresa, aunado a la desarticulación de la formación profesional en el área gerencial, es decir, el desconocimiento por parte de los mismos, de incorporarse en actividades educativas de largo y corto plazo, que les permita aumentar los conocimientos, las habilidades y las actitudes requeridas para desempeñar funciones 10 administrativas y desplegar habilidades gerenciales que se requieren exhibir en el comportamiento gerencial dentro de las oficinas contables. Se advierte que si en las oficinas contables del Municipio Trujillo, el Contador Público como directivo no se prepara para crecer y desarrollarse, o de mantenerse bajo viejos criterios de tradicionalismo, se encontrará en situaciones difíciles en el desempeño de su cargo como gerente, lo que les impedirá asumir retos con nuevos paradigmas de dirección que exigen la innovación, creatividad, trabajo en equipo, aplicar herramientas de calidad, entre otras. De este modo, el papel del contador en estas oficinas contables, no podrán asumir papeles de mayores exigencias en la conducción de la empresa y en la aplicación de nuevas ideas para adaptarse al entorno. Se hace necesario, para evitar la problemática descrita, considerar las condiciones gerenciales del entorno dentro del cual actúa la oficina contable. De igual manera, deben considerarse las exigencias planteadas por la escasez de personas competentes, lo que obliga a las oficinas a evaluar más objetivamente sus cuadros laborales, las habilidades del recurso humano y poner en práctica nuevas iniciativas de desarrollo profesional. Tomando en cuenta lo anteriormente descrito, se plantea la presente investigación enfocada hacia un diagnóstico de las necesidades de entrenamiento en el área gerencial de los Contadores Públicos que dirigen las Oficinas Contables del Municipio Trujillo, como una herramienta de información que permita medir de cierta manera los conocimientos, las habilidades y las actitudes del profesional de la Contaduría en el área gerencial, para contribuir con el fortalecimiento de su desempeño en pro de su beneficio y en el de la organización. En atención a lo antes propuesto se presenta la siguiente interrogante. 11 Formulación del Problema ¿Cuáles son las necesidades de entrenamiento en el área gerencial de los Contadores Públicos que dirigen las oficinas contables del Municipio Trujillo, estado Trujillo? Sistematización del Problema • ¿Cuáles son las necesidades de entrenamiento con base en el desempeño administrativo de los Contadores Públicos que dirigen las Oficinas Contables del Municipio Trujillo, estado Trujillo?. • ¿Cuáles son las necesidades de entrenamiento con base al desempeño enfocado en las habilidades gerenciales de los Contadores Públicos que dirigen las Oficinas Contables del Municipio Trujillo, estado Trujillo? Objetivos de la Investigación Objetivo General Diagnosticar las necesidades de entrenamiento en el área gerencial de los Contadores Públicos que dirigen las Oficinas Contables del Municipio Trujillo, estado Trujillo. Objetivos Específicos • Identificar necesidades de entrenamiento en el área con base al desempeño administrativo de los Contadores Públicos de las Oficinas Contables del Municipio Trujillo, estado Trujillo. • Detectar las necesidades de entrenamiento en el área con base a las habilidades gerenciales de los Contadores Públicos de las Oficinas Contables del Municipio Trujillo, estado Trujillo. 12 Justificación de la Investigación La investigación planteada se sustenta en teorías y conceptos básicos de los procesos de desarrollo de personal, específicamente del entrenamiento, como un proceso educativo a corto plazo aplicable al capital humano que dirige organizaciones. Este concepto esta sustentado teóricamente por autores como Chiavenato, Dolan, Pinto y otros. Esta teoría busca dar explicación a situaciones concretas en la realidad del desempeño de los Contadores Públicos como directivos de Oficinas Contables. Otro aspecto de interés este estudio, es que servirá de sustento teórico para posteriores investigaciones, en todo caso, para la obtención de un inventario de necesidades de entrenamiento que sirvan de punto de partida para diseños de programas de entrenamiento en el área gerencial a nivel directivo, gerencial y supervisório. Para el alcance de los objetivos propuestos en la investigación, se hizo necesario el uso de técnicas e instrumentos de recolección de datos, de esa manera los resultados del estudio se fundamentaron en la aplicación de técnicas válidas metodológicamente. Inicialmente, se consideró la técnica de la entrevista y como instrumento el cuestionario, la cual permitió recabar información en cuanto a las necesidades de entrenamiento en el área gerencial de los Contadores Públicos que dirigen las oficinas contables. Cabe destacar que para fines de este estudio las técnicas de recolección de información fueron adaptadas de investigaciones anteriores, esto permite darle importancia a los antecedentes previos a esta investigación, que sirvieron de sustento a la variable de estudio y a su operacionalización en una realidad concreta. Este estudio proporcionará un diagnóstico que permita conocer las necesidades de entrenamiento en el área gerencial de los Contadores Públicos que dirigen Trujillo; las oficinas contables del Municipio Trujillo, Estado lo que facilitará la obtención de información del desempeño 13 administrativo de dicho profesional en las labores que ejecuta en su oficina. Será una guía fundamental para cada Contador Público que aspire y este en capacidad de desarrollarse y actualizarse mediante procesos educativos a corto plazo, pueda suplir las carencias en el desempeño como directivos de empresas que actualmente se encuentran en un ambiente competitivo. Delimitación de la Investigación El diagnóstico de necesidades de entrenamiento en el área gerencial de los Contadores Públicos que dirigen las oficinas contables del Municipio Trujillo, estado Trujillo, se delimita conceptualmente, bajo teorías implantadas por autores como: Amaro (1990), Chiavenato (1995), Stoner (1996), Pinto (2000), Stephen, R. (1999), relacionadas al entrenamiento. El estudio de inscribe en la línea de investigación de Gerencia. El espacio viene dado por las oficinas contables del Municipio Trujillo, estado Trujillo. El proyecto de investigación, se estimó una duración de tiempo de seis (6) meses, contados desde el mes de abril de 2008 y finalizados en el mes de octubre del mismo año. 14 CAPITULO II MARCO TEÓRICO Antecedentes Ramírez, A. (2006) elaboró un trabajo de grado para optar al título de Licenciada en Contaduría Pública en la Universidad de los Andes, Núcleo Universitario Rafael Rangel, titulado “Acción Gerencial del Contador Público en las Entidades Bancarias del Municipio Trujillo”; el objetivo de la investigación fue analizar la acción gerencial que actualmente ejerce el Contador Público en las Entidades Bancarias del Municipio Trujillo, Estado Trujillo. Para lograrlo se utilizó un diseño descriptivo y de campo, como instrumento de recolección de datos se aplicó un cuestionario auto administrado de veintiséis (26) preguntas con múltiples alternativas de respuestas, aplicando a una población constituida por tres (03) entidades bancarias ubicadas en el Municipio Trujillo; en las cuales se encuestó como sujetos informantes a tres (03) Contadores Públicos quienes se desempeñan a nivel gerencial en las mismas. Para la validación de dicho instrumento se acudió al juicio de tres (03) expertos en el área de contenido y para el procesamiento de la información se utilizó el programa Excel y la estadística descriptiva, por lo cual se generaron tablas y gráficos que permitieron la presentación y el análisis de los resultados. Una vez analizados los resultados, se concluyó que las habilidades conceptuales que manejan los Contadores Públicos que se desempeñan a nivel estratégico en las entidades bancarias del Municipio Trujillo, les facilita su participación en la toma de decisiones, las habilidades humanas los ayuda 15 a proporcionarse como líderes grupales, pero aún les falta fortalecer los elementos comunicacionales, para así lograr una mejor proyección durante su acción gerencial y en cuanto a las habilidades técnicas, la tendencia del ámbito en el que se desempeñan los induce a desarrollar competencias en el manejo de sistemas de negociación, más que en las áreas de tecnología o sistema de información. Por lo descrito anteriormente, se obtuvo que la habilidad que mejor desarrollan durante la acción gerencial, los Contadores Públicos que se desempeñan en las entidades bancarias del Municipio Trujillo, son las conceptuales y técnicas, presentando debilidades en el desarrollo de habilidades humanas, particularmente en el plano comunicacional. La investigación presentada mantiene una estrecha relación con el presente estudio, debido a que estudia las habilidades que desarrollan los Contadores Públicos en las entidades bancarias del Municipio Trujillo, lo que constituye un aporte bibliográfico y referencial para el presente trabajo que se enfoca en Diagnosticas las necesidades de entrenamiento gerencial de los Contadores Públicos de las Oficinas Contables del Municipio Trujillo. Azuaje, M. (2005) elaboró un trabajo de grado para optar al título de Licenciada en Contaduría Pública en la Universidad de los Andes, Núcleo Universitario Rafael Rangel, titulado “Acción Gerencial de los Contadores Públicos bajo el enfoque de calidad total en las organizaciones del Sector Público Estatal, ubicadas en el Municipio Trujillo del Estado Trujillo. Se presentó una investigación de tipo descriptivo, bajo un diseño de campo, el cual se adaptó a una población de veinticinco (25) Contadores Públicos que laboran en el Sector Público Estatal; la técnica de recolección de datos fue la encuesta y se aplicó como instrumento una entrevista semiestructurada con un total de veintitrés (23) preguntas múltiples. El instrumento fue validado a través del juicio y la opinión de tres profesionales, un metodólogo y dos expertos en contenido; en cuanto a la confiabilidad fue medida mediante la aplicación del Coeficiente de Cronbach, obteniendo una confiabilidad de 16 0,97%. Como conclusión general se obtuvo los siguiente: La acción gerencial de los Contadores Públicos bajo el enfoque de Calidad Total que laboran en las organizaciones del sector público estatal ubicadas en el Municipio Trujillo, Estado Trujillo, es eficiente ya que según los resultados obtenidos estos cumplen con las competencias descritas en el circulo de calidad expuesto por Ishikawa, K. (1994). La investigación desarrollada por la autora proporciona un análisis en cuanto al cumplimiento de la acción gerencial de los Contadores Públicos en las organizaciones del sector público, lo cual sirve como referencia para el presente estudio, ya que constituye una herramienta relevante para diagnosticar las necesidades de entrenamiento gerencial de los Contadores Públicos en las Oficinas Contables del Municipio Trujillo. Carreño, B. (2005) elaboró un trabajo de grado para optar al título de Licenciada en Contaduría Pública en la Universidad de los Andes, Núcleo Universitario Rafael Rangel, titulado “Competencias Gerenciales de los Contadores Públicos en las Empresas Manufactureras del Municipio Valera”; el propósito de esta investigación fue determinar las Competencias Gerenciales del Contador Público que presta servicios en las Empresas Manufactureras del Municipio Trujillo. El estudio presentado fue de tipo descriptivo y se orienta con un diseño de campo para su plan de trabajo. La población estuvo conformada por cinco (05) Contadores Públicos que ocupan cargos gerenciales a nivel estratégico, táctico y operativo en las empresas antes señaladas; se utilizó como técnica de recolección de datos un cuestionario determinado “Inventario de Competencias”, el cual consta de una primera parte que presenta datos generales y una segunda parte formada por 54 ítems que establece comportamientos observables para cada una de las subdimensiones e indicadores de la investigación. Una vez analizado los datos se elaboró un perfil de competencias, donde se observó comportamientos exitosos – competencias, que prevalecen en el nivel de consecución, las de nivel personal, las competencias de trabajo en equipo y 17 acciones estratégicas requieren de programas de desarrollo de personal, para que puedan proyectarse en el desempeño laboral de los Contadores Públicos. La investigación citada, constituye un aporte teórico – práctico al presente estudio, ya que proporciona recursos fundamentales para llevar a cabo el Diagnóstico de necesidades de entrenamiento gerencial dirigido a los Contadores Públicos de las Oficinas Contables del Municipio Trujillo, tomando en cuenta los resultados obtenidos en dicha investigación. Bases Teóricas A continuación se desarrollan una serie de conceptos, percepciones y enfoques relacionados con la variable, objeto de estudio, con el fin de perfilar la orientación de la investigación, brindando una base sólida y pertinente como sustento de la misma. En este sentido, se denota como primer punto, lo que es entrenamiento, caracterizado por ser una educación profesional que busca adaptar al hombre a un determinado cargo, proporcionando elementos esenciales para su ejercicio y preparándolo de manera adecuada. Entrenamiento Anteriormente el entrenamiento se tomaba como un medio para adecuar a cada persona a su cargo y desarrollar la fuerza laboral de la organización a partir de los cargos ocupados. Recientemente el concepto se amplió al considerarlo como un medio para apalancar el desempeño en el cargo y hoy día se considera como un medio de desarrollar competencias en las personas para que sean más productivas, creativas e innovadoras, puedan contribuir mejor al logro de los objetivos organizacionales y sean cada vez más valiosas. En este sentido, se caracteriza por ser una fuente de utilidad que permite a las personas contribuir efectivamente a los resultados de la organización y es una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la organización y a 18 los clientes; enriquece el patrimonio humano de las organizaciones y es responsable del capital intelectual de éstas. Según, Chiavenato (2000:557) el entrenamiento “es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos”. En concordancia con la cita, el entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea, del ambiente y desarrollo de habilidades, con el fin de garantizar la asimilación de aspectos profundos que se lleven a la práctica posteriormente de manera eficiente. Al respecto, McGehee citado por Chiavenato (2000:557) afirma que el entrenamiento “significa educación especializada, abarca todas las actividades que van desde la adquisición de habilidades hasta la obtención de conocimientos, el desarrollo de aptitudes administrativas y actitudes referentes a problemas sociales”. Aunado a esto, el propósito del entrenamiento es ayudar a alcanzar los objetivos de la organización, proporcionando oportunidades a las personas de todos los niveles para obtener el conocimiento, la práctica y la conducta requerida por la empresa. De allí, que este entrenamiento se considera como una inversión cuyo retorno es bastante compensatorio para la organización. Objetivos del Entrenamiento Según Chiavenato, I. (2002), los objetivos del entrenamiento, son los siguientes: • Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo. • Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no sólo en su cargo actual, sino también en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona. 19 • Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia. Importancia del Entrenamiento Según Chiavenato, I. (2002), el entrenamiento es esencial para asegurar una ejecución satisfactoria del trabajo e igualmente constituye una herramienta fundamental para efectuar los planes de carrera, transferencias, promociones y cambios origina dos por nuevas tecnologías. Asimismo, se orienta a lograr el desarrollo organizacional, por lo que es necesario preparar a los individuos para que éstos sean capaces de desempeñar cargos más elevados de los que actualmente ejercen. Por lo tanto, conforma un medio para preparar a los empleados, con el objeto de ascenderlos a puestos de supervisión, así como mejorar su nivel de competencia y capacidad para el desempeño de sus actuales funciones. Por ello, se puede afirmar que la importancia de un entrenamiento eficiente radica en que éste permite al personal de la empresa desempeñar sus actividades con el nivel de eficiencia requerido por sus puestos de trabajo, lo cual consecuentemente, contribuye a su autorrealización y al logro de los objetivos organizacionales. En atención a esta investigación, el entrenamiento es un proceso de educación a corto plazo, que le permite al Contador Público que dirige un negocio como son las Oficinas Contables, para que este profesional como Gerente incremente los conocimientos, habilidades y desarrolle actitudes, de tal manera, que generen un desempeño gerencial eficiente en este tipo de organización. Además, según el autor citado, existen algunas ventajas que ofrece el entrenamiento, las cuales se sintetizan a continuación: • Mejorar los sistemas y métodos de trabajo • Mejorar el proceso de comunicación en la empresa 20 • Reducir los rechazos y desperdicios en la producción y/o servicios • Disminuir ausencias y rotación de personal • Reducir costos por mantenimiento de las maquinarias, equipos, entre otros. • Reducir el tiempo de aprendizaje • Aminorar la carga de trabajo de los jefes • Reducir los costos para trabajos extraordinarios • Reducir los accidentes de trabajo. Así pues, para que el entrenamiento sea un instrumento eficaz, tiene que ser un sistema ordenado aplicado a la solución de los problemas organizacionales y a la consecución de los objetivos de la empresa. De allí, que éste permite a las Oficinas Contables mejorar las actividades que se llevan a cabo, ya que los profesionales que desempeñan dichas labores, serán especializados en diferentes áreas como contable, financiera, tributaria, así como manejo de programas en cuanto a tecnología se refieren. Proceso de Entrenamiento Chiavenato, I. (2002:308) expresa que el entrenamiento es un proceso cíclico y continuo que comprende cuatro etapas: 1.- Diagnóstico inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer, que pueden ser pasadas, presentes o futuras. Ésta etapa es la evaluación de las necesidades de la organización, que son caracterizadas por la carencia de preparación profesional de las personas, es decir, la diferencia entre lo que una persona debería saber y hacer, y aquello que realmente sabe y hace. En este sentido, es un área de información o de habilidades que un individuo o grupo debe desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo. De allí, la importancia de detectar las 21 necesidades y darles solución, para que sea de beneficio para los empleados de la organización y también para el cliente. Así pues, el entrenamiento de las personas en la organización debe ser una actividad continua y constante, incluso si el desempeño de las personas es excelente, se debe incentivar con alguna observación y mejoramiento de las habilidades. 2.- Diseño: elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas. En el proceso de entrenamiento, Pinto, R. (2000:52) afirma que la planeación es la fase que le da razón y contenido técnico al proceso, pues ayuda a determinar que se va a hacer, tomando en cuenta diferentes actividades como son: diagnóstico de necesidades de entrenamiento, establecimiento de objetivos, elaboración de planes y programas y el presupuesto. Para efecto de la presente investigación, se tomará como referencia la primera actividad que se refiere, como se dijo anteriormente al diagnóstico de necesidades de entrenamiento, el cual es un proceso que permite establecer las insuficiencias del personal en cuanto a los conocimientos, habilidades y actitudes que debe dominar para el correcto desempeño de sus responsabilidades. Éste diagnóstico permite determinar: • En qué habrán de ser capacitados los Contadores Públicos para que desempeñen de manera eficiente sus labores. • Quiénes requieren ser capacitados. • Con qué nivel de profundidad habrá de ser impartido el entrenamiento para que dominen cada tema. • Qué importancia tiene cada aprendizaje para el desempeño de un puesto o especialidad. 3.- Implementación: aplicación y conducción del programa de entrenamiento. Es la puesta en marcha del plan de capacitación e implica la coordinación de los intereses, esfuerzos y tiempo del personal involucrado, 22 tanto interno como externo, en la realización de las actividades, así como el diseño de instrumentos y formas de comunicación para supervisar que aquello que se está haciendo corresponda a lo planeado. Así pues, está integrada por: • La contratación de servicios, es decir, instituciones capacitadoras, instructores, asesores, así como servicio de impresión, renta de locales, material fílmico, entre otros. • Desarrollo de programas, tomando en cuenta todos los inconvenientes que puedan surgir para darle solución. • Coordinación de eventos, incluye la cobertura de necesidades. Significa tener todos los recursos materiales a la mano y lograr que las personas concreten los objetivos del aprendizaje. • Control administrativo y presupuestal, para lo cual se requiere obtener indicadores, establecer métodos, diseñar formatos e involucrar a los usuarios en las actividades de medición para verificar la diferencia entre lo invertido y lo obtenido. 4.- Evaluación: verificación de los resultados de entrenamiento. Es la medición y en algunos casos la corrección de las actividades, para asegurar que los hechos se ajusten a los planes. Implica comparar lo alcanzado con lo planeado y comprender la evaluación del sistema, del proceso instruccional, del seguimiento y de la evaluación de resultados. Este proceso comprende: • La macroevaluación, que consiste en la evaluación del sistema y de sus procesos que remiten a la evaluación total de la función de capacitación, tanto en su planteamiento estructural, metodológico y sistémico, como en lo concerniente a los procesos legales, administrativos e instruccionales. • La microevaluación, que significa establecer y aplicar las herramientas para medir la efectividad del proceso enseñanza – aprendizaje, el cual debe ser considerado como un indicador del avance de la instrucción dado que permite analizar el desempeño del instructor y los participantes. 23 • El seguimiento, para verificar la transferencia de los conocimientos al trabajo o en su caso, para corregir y ajustar los programas. • Ajustes al sistema, se refiere a las adaptaciones, ajustes y correcciones que debe tener permanentemente todo el sistema de entrenamiento para que siempre pueda adaptarse a la dinámica del sistema organizacional. Para efectos de la presente investigación, se tomará solo como referencia la etapa Nº 01 que comprende el diagnóstico de las necesidades de entrenamiento gerencial, las cuales deben realizarse a través de investigaciones internas capaces de localizarlas y descubrirlas. Según Chiavenato (2000:310) las necesidades de entrenamiento “son las carencias de preparación profesional de las personas, es decir, la diferencia entre lo que una persona debería saber y hacer y aquello que realmente sabe y hace”. Esto quiere decir que son una descompensación entre lo que debería ser y lo que realmente es. También se puede decir que una necesidad de entrenamiento es un área de información o de habilidades que un individuo o un grupo debe desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo. Estas necesidades pueden ser en las diferentes áreas del conocimiento que abarca la Contaduría Pública, tal es el caso de la parte contable, financiera, tributaria, administrativa y gerencial, así como manejo de programas que faciliten las labores, a través del uso de tecnología; todo ello que represente un beneficio individual y colectivo, que conlleve a contribuir a la toma de decisiones. Cuando el entrenamiento elimina estas necesidades es beneficioso para los trabajadores, para la organización y para el cliente. En caso contrario, representara una pérdida de tiempo. En este orden de ideas, es de gran importancia denotar que el proceso del diagnóstico de necesidades de entrenamiento, permite obtener información referente a los individuos que deben ser entrenados, en qué se les debe entrenar, cuándo se requiere que sean entrenados y además cuáles 24 necesidades organizacionales e individuales serán satisfechas. Dicha información permitirá programar el entrenamiento de manera útil y eficaz tanto para el individuo como para la organización. En el proceso de detección de necesidades de entrenamiento debe intervenir el supervisor quien es la persona más indicada para conocer las características de su personal y la unidad responsable del entrenamiento en calidad de asesora. Ahora bien, el diagnóstico de Necesidades de Entrenamiento pretende alcanzar los siguientes objetivos: • Determinar las situaciones problemáticas de una empresa, clasificar los síntomas que se presenten e investigar las causas que los originaron. • Reunir la información necesaria para precisar la situación idónea en que la institución debe funcionar (determinar lo que debería hacerse en la empresa). • Determinar el potencial de recursos humanos: conocimientos, habilidades, destrezas y aptitudes que posea. • Determinar la situación en la que la empresa y sus colaboradores realmente cumplen sus funciones (determinar lo que en realidad se hace). • Realizar un análisis comparativo entre lo que, debería hacerse o suceder y lo que en realidad se hace o sucede, precisando las diferencias. • Determinar si las necesidades de los recursos humanos pueden satisfacerse con actividades de entrenamiento. • Definir y describir quiénes necesitan entrenamiento, en qué áreas y cuándo. • Establecer los planes y programas para efectuar las actividades, de acuerdo con las prioridades asignadas. Tomando en cuenta lo anteriormente descrito, se puede citar las ventajas del diagnóstico de necesidades de entrenamiento, que según Chiavenato, I. (2002) son: • Ahorra tiempo y dinero por dirigir los esfuerzos adecuadamente. 25 • Permite que todas las actividades de entrenamiento se inicien sobre bases sólidas y realistas. • Prevé los cambios que realizarán en el futuro para que cuando éstos se presenten, no provoquen problemas. • Propicia el descubrimiento de las fallas del personal y sienta las bases para evitar el problema de falta de empleados aptos para los puestos de trabajo. • Descubre problemas en los procedimientos administrativos que estén afectando el funcionamiento de la institución. • Sienta las bases necesarias para la correcta evaluación de puestos de trabajo, originando la justa retribución. • Genera una actitud favorable en todo el personal de la empresa hacia las actividades de entrenamiento, porque éstas van a resolver problemas reales y concretos. Métodos para realizar un Diagnóstico de Necesidades de Entrenamiento En concordancia con lo planteado en la presente investigación, es importante denotar los métodos utilizados para hacer un diagnóstico de necesidades de entrenamiento, que según Pinto (2000:127) son los siguientes: • Diagnóstico de Necesidades de Entrenamiento con base en puesto – persona: es el método básico, se deriva de la relación de conocimientos, habilidades y actitudes que la persona debe poseer para desempeñar correctamente un puesto. • Diagnóstico de Necesidades de Entrenamiento con base en problemas: éste método debe utilizarse cuando se encuentran problemas aún no resueltos, porque se considera que es el que más resultado aporta al entrenamiento, en un corto tiempo. A mediano plazo, su aplicación debe convertirse en una práctica rutinaria para solucionar los problemas. 26 • Diagnóstico de Necesidades de Entrenamiento con base en el desempeño: es el método que se sigue en el desarrollo de un sistema, una vez que las personas están preparadas en un puesto, se debe vigilar no sólo que cumplan con sus actividades principales, sino que alcancen los objetivos establecidos. En la definición del nuevo resultado a obtener, podemos encontrar necesidades de entrenamiento que apoyan al personal en el cumplimiento de sus funciones. • Diagnóstico de Necesidades de Entrenamiento con base en multi- habilidades: se aplica cuando las empresas han rebasado la organización tradicional y trabajan por procesos. Debe existir la definición clara de los trabajos y de los resultados grupales. Con relación a lo expuesto, Chiavenato, I. (2000:562) hace referencia a los niveles de análisis del Inventario de Necesidades de Entrenamiento, los cuales se muestra en el siguiente cuadro: Nivel de Análisis Sistema Involucrado Análisis Organizacional Sistema Organizacional Análisis de los Recursos Humanos Análisis de Operaciones y Tareas Sistema de Entrenamiento Sistema de Adquisición de Habilidades Información Básica Objetivos Organizacionales y Filosofía del Entrenamiento. Análisis de la Fuerza Laboral (Personas) Análisis de habilidades, capacidades, actitudes, comportamientos y características personales exigidos por los cargos. (Desempeño) Fuente: Chiavenato, I. (2000) Para una mejor comprensión, se describe en forma clara el significado de cada uno de los niveles de análisis, con el propósito de sustentar el cuado presentado a través de una explicación precisa: Análisis Organizacional: Sistema Organizacional: este análisis no sólo implica el estudio de la empresa como un todo, su misión, sus objetivos, sus recursos y distribución de los mismos para el logro de los objetivos, sino también del ambiente socioeconómico y tecnológico en el cual está situada la 27 organización. Este análisis ayuda a responder la interrogante acerca de lo que debe enseñarse en términos de un plan y establece la filosofía del entrenamiento para toda la empresa. Análisis de los Recursos Humanos: Sistema de Entrenamiento: procura verificar si los recursos humanos son suficientes, cuantitativa y cualitativamente, para llevar a cabo las actividades actuales y futuras de la organización. Específicamente, se trata del análisis de la fuerza laboral, el funcionamiento organizacional presupone que los empleados poseen las habilidades, los conocimientos y las actitudes deseados por la organización. Análisis de las Operaciones y Tareas: Sistema de Adquisición de Habilidades: es un nivel de enfoque más limitado que el inventario de necesidades de entrenamiento, puesto que se efectúa el análisis del cargo, teniendo como base los requisitos que el cargo exige a sus ocupantes. Además de la organización y de las personas, el entrenamiento debe tener en cuenta también los cargos para los cuales las personas deben ser entrenadas. El análisis de cargos sirve para determinar los tipos de habilidades, conocimientos, actitudes y comportamientos, así como las características de personalidad exigidas para el desempeño de los cargos. Desde esta perspectiva y para dar cumplimiento a los objetivos planteados en la investigación, se tomará como base el Diagnóstico de Necesidades de Entrenamiento con base al desempeño administrativo y la acción gerencial, que se desprende de las habilidades conceptuales, humanas y técnicas del gerente. En este orden de ideas, Pinto, R. (2000:142) expresa que este diagnóstico está dirigido a los niveles medios de la organización y toma como base la evaluación del desempeño, para lo cual se necesita que en la empresa se aplique un método confiable, que realmente contribuya a que el personal se esfuerce en obtener resultados concretos. La evaluación del desempeño debe tener cono base que el personal se encuentre capacitado 28 en los temas esenciales de sus situaciones y que no existan problemas notorios sin resolver. Ahora bien, la investigación está dirigida a un diagnóstico de necesidades de entrenamiento aplicado a los Contadores Públicos que dirigen oficinas contables, y que este se realizará con base al método de desempeño. A continuación se hace referencia a las funciones administrativas que desarrollan los gerentes en cualquier nivel jerárquico y que caracterizan el desempeño de un gerente, pero se realizará una revisión de los conceptos de Gerencia y Gerente. Gerencia La gerencia es considerada como el proceso de planeación, organización, actuación y control de las operaciones de la empresa, que permiten mediante la coordinación de los recursos humanos y materiales esenciales, alcanzar sus objetivos de una manera efectiva y eficiente. Al respecto, Villasmil, J. (2007:02) afirma que la gerencia: es un cargo que ocupa el director de una empresa, lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso administrativo, con el fin de lograr objetivos establecidos. Así mismo, Lundgren (1986) citado por Jiménez, X. (2000:35) expresa que en las organizaciones se pueden presentar tres niveles de gerencia, que son: • Nivel Estratégico: comprende el nivel más elevado de la organización, conformado por los directores, propietarios, accionistas y altos ejecutivos; donde se toman las decisiones sobre políticas corporativas, se establecen los objetivos de la organización, así como también, las estrategias para alcanzarlos. • Nivel Intermedio: llamado también nivel mediador o programador, es el nivel ubicado entre el nivel estratégico y operacional, sirve de articulación entre los dos niveles. Se dedica a la selección de los recursos necesarios, 29 distribución y colocación de lo producido por la empresa en los diferentes segmentos del mercado. Está compuesto por la administración media de la empresa, en este nivel se encuentran las personas que transforman las estrategias elaboradas por la alta gerencia, para alcanzar los objetivos empresariales en planes de acción. • Nivel Operativo: también llamado nivel técnico, es el nivel inferior de la organización; está relacionado con los problemas derivados de la ejecución cotidiana y eficiente de las tareas – operaciones de la organización; implica el trabajo básico relacionado directamente con la producción de los bienes o servicios de la empresa. Desde esta perspectiva, es importante hacer referencia a los objetivos de la Gerencia, que según Villasmil, J. (2007:05) son: • Posición en el mercado • Innovación • Productividad • Recursos físicos y financieros • Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) • Actuación y desarrollo gerencial • Actuación y actitud del trabajador • Responsabilidad social Tomando en cuenta lo anteriormente descrito, es importante conceptualizar que el gerente es el canal por donde el profesional de carrera y especialmente el auténtico especialista, puede orientar sus conocimientos, habilidades, destrezas, para la obtención de resultados conjuntos, donde a su vez determina las necesidades, capacidades y oportunidades de la organización, a la cual forma parte. Gerente Stoner, L. (1996) manifiesta que el término gerente se ha usado para referirse a quien sea responsable de cumplir con las actividades básicas de 30 la administración en el desarrollo de sus relaciones. De igual manera, el autor manifiesta que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y en diferentes rangos de actividades dentro de ella. Así pues, como complemento de la definición expuesta, el autor hace énfasis en diferentes tipos de gerentes, los cuales se sintetizan a continuación: • Gerentes de Primera Línea: reciben el nombre de supervisores, son los que dirigen a empleados que no son gerentes, no supervisan a otros gerentes. Ejemplo: supervisor de producción, supervisor técnico de un departamento o el supervisor de una oficina. • Gerentes Medios: son los que dirigen actividades de gerentes de niveles más bajos y en ocasiones también las de empleados de operaciones. La responsabilidad principal de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. • Alta Gerencia: está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos, establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Ejemplo: director general ejecutivo, director, subdirector. Además, existe otra clasificación de los gerentes, dependiendo del alcance de las actividades que administran: • Gerentes Funcionales: son los responsables de una sola actividad de la organización, como por ejemplo: producción, mercadotecnia, finanzas. • Gerentes Generales: dirigen una unidad compleja, como por ejemplo, una compañía o una división de operaciones independientes. Este gerente es responsable de todas las actividades de esa unidad. Una pequeña empresa quizás tenga sólo un gerente general, director o subdirector ejecutivo, pero una organización grande puede tener varios, cada uno de ellos, al mando de una división relativamente independiente. 31 Es necesario acotar, que tanto los gerentes generales como funcionales, planifican, organizan, dirigen y controlan relaciones, con el tiempo. Desde esta perspectiva, es importante hacer énfasis en los procesos administrativos, lo que permitirá tomar como referencia en cuánto a las necesidades de entrenamiento con base al desempeño administrativo. Procesos Administrativos Según Stoner, L. (1996:11) los procesos administrativos representan una forma sistemática de hacer las cosas, a través de la planificación, organización, dirección y control de las actividades de los miembros de la organización y el empleo de los recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas. Funciones Administrativas Estas funciones son concebidas como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. En este sentido, se describe cada una de las funciones administrativas: Planificación Según Stoner (1996) planificar implica pensar con anticipación en las metas y acciones, basados en métodos y planes, los cuales comprenden procedimientos idóneos para alcanzarlos. En este sentido planear es decidir con anticipación lo que se va a hacer, cómo hacerlo, cuándo y quien se encargará de hacerlo, lo cual implica prever y seleccionar las actividades que se van a seguir en el futuro. La tarea de la planeación es exactamente la minimización del riesgo y el aprovechamiento de las oportunidades y su naturaleza esencial puede ponerse de relieve mediante sus cuatro componentes principales que son: 32 contribución a los objetivos y propósitos, primacía de la planeación, extensión de la administración y la eficacia de la planeación. Al respecto, el autor citado anteriormente expresa que el propósito de cada plan es facilitar el logro de los objetivos de la empresa, ya que las organizaciones empresariales están encaminadas a apoyar el logro de los objetivos empresariales, la planeación lógicamente precede a la ejecución dé todas las funciones administrativas. De igual manera expresan, que la planeación es una función de todos los gerentes, aunque el carácter y el alcance de la planeación varían con la autoridad de cada uno, con la naturaleza de las políticas y planes establecidos por los superiores. Si los gerentes no se les permite cierto grado de libertad o discreción y responsabilidad en la planeación, no serán verdaderos ejecutivos. Este proceso incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización, luego determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros. Por ello, implica contar con los siguientes elementos: • Pronosticar los volúmenes de ventas que se puedas alcanzar en determinados periodos. • Fijar los resultados finales deseados u objetivos. • Desarrollar estrategias que señalen cómo y cuándo alcanzar las metas establecidas. • Formular presupuestos, • Establecer procedimientos, • Determinar políticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones. Tomando en cuenta lo anteriormente descrito, Chiavenato (2000) señala que la planificación es fundamental, ya que ésta: • Permite que la empresa este orientada al futuro. 33 • Facilita la coordinación de decisiones. • Resalta los objetivos organizacionales. • Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente. • Permite diseñar métodos y procedimientos de operación. • Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo. • Es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la organización, dirección y control, y es su fundamento. • Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. • Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa. • Propicia el desarrollo de la empresa. • Reduce al máximo los riesgos. • Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. • Dirige los esfuerzos hacia los resultados deseados y se logra una secuencia de esfuerzos efectivos. • Reduce al mínimo el trabajo no productivo. • Coordina las actividades hacia el objetivo predeterminado. • Ayuda a realizar futuras posibilidades entre cursos alternativos. • Guía el pensamiento administrativo. • Ayuda a contestar la pregunta: "QUE HACER SI...." • Elimina el trabajo a base de supuestos. Sin embargo, la planeación tiene sus limitaciones, las cuales se sintetizan a continuación: • La planeación consume tiempo y dinero; sin embargo, esto no es sino una inversión cuya recuperación y beneficios adicionales se producen por medio de: más efectivos, económicos y rápidos. • Los buenos esfuerzos de planeación no pueden apresurarse, se requiere tomar el tiempo necesario para reflexionar, localizar y analizar datos 34 suficientes, para considerar posibles cursos de acción y para formular el plan en sí. • Debe balancearse el empleo de de recursos dedicados a la planeación, de tal manera que su costo no llegue a exceder a su verdadera utilidad. • Dificultad para llegar a los datos precisos con relación al futuro. • La gente se interesa más en el presente que en el futuro. • La planeación es costosa. Ahora bien, Chiavenato (2000) señala que la planeación comprende una serie de pasos, que son: 1.- Detección de las oportunidades aunque precede la planeación real y por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeación, la detección de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organización, es el verdadero punto de partida de la planeación. Prelimita las posibles oportunidades futuras y verla con claridad y de manera compleja, saber donde se encuentra los puntos débiles y fuertes, comprender que problema se desean resolver y porque, así como saber lo que se esperar ganar. La plantación requiere de un diagnóstico realista de la determinación de oportunidades. 2.- El segundo paso de la planeación consiste en establecer objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo, como largo. Los objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que se debe hacer, a que habrá de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. 3.- El tercer paso lógico de la planeación es establecer, difundir obtener consenso para utilizar premisas críticas de la planeación tales como pronósticos, las políticas básicas y los planes ya existente en la compañía. Están son suposición sobre el ambiente en el que plan a de ejecutarse. 35 4.- Determinación "de curso alternativo de acción: consiste en buscar cursos alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor. 5.- Evaluación de cursos alternativos de acción: después de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles, el paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. 6.- Selección de un curso de acción: este es el punto en el cual se adopta un plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y evaluación de cursos alternativos revelará que dos o más de ellos son aconsejables y quizás el administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor. 7.- Formulación de planes derivados: pocas veces cuando se toma una decisión, la planeación está completa por lo cual se aconseja un séptimo paso, con el fin de respaldar el plan básico. 8.- Expresión numérica de los planes a través del presupuesto: con el fin de sumar diversos planes y fijar estándares importantes contra los que se pueden medir el avance de la planeación. Una vez denotado lo que es el proceso de planificación, es conveniente sintetizar el proceso de organización como fundamento de los procesos administrativos. Organización Es la parte de la administración que implica establecer la estructura formal de responsabilidades y funciones que los trabajadores de un área deben desempeñar. Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. 36 De la estructura establecida, es necesaria la asignación de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto; podemos decir que el resultado a que se llegue con esta función es el establecimiento de una estructura organizativa. Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, deberá de incorporar: • Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeación. • Una idea clara de los principales deberes o actividades. • Una área de discreción o autoridad de modo que quien cumple una función sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos. Además, para que dé buenos resultados, habrá que tomar las medidas necesarias, a fin de suministrar la información necesaria y otras herramientas que se requieren para la realización de esa función. Por ello, la organización se considera como el acto de dirigir, organizar y sistematizar el proceso productivo que llevan a cabo los administradores, gerentes economistas, contadores que se encuentran en puestos directivos de la unidad productora. En este orden de ideas, la función de organización consta de un número de actividades relacionadas con: • Definición de tareas. • Selección y colocación • Definir autoridad y responsabilidad. • Determinar relaciones de autoridad – responsabilidad, entre otros. Desde esta perspectiva, Stoner, J. (1996) expresa que organizar requiere de ciertos pasos que son básicos, los cuales se especifican a continuación: • División del Trabajo: consiste en dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsable de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas generales. Todas las tareas de la organización desde la producción hasta la administración se pueden subdividir. La división del trabajo crea tareas 37 simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo, además como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se adapten a sus talentos e intereses. • Departamentalización: se refiere a la combinación de tareas en forma lógica y eficiente, mediante la agrupación de empleados. Se refiere a agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una relación lógica, para ello se elabora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organización. En este sentido, este paso es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales, que una vez que han sido divididas las tareas se pueden relacionar en grupos parecidos. • Jerarquía: consiste en especificar quien depende de quien en la organización; donde se detalla la cantidad de personas y departamentos que podrían manejar con eficacia los diferentes puestos que la componen. • Coordinación: consiste en establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración, con el fin de lograr las metas de la organización con eficacia. Dirección Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección; de hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. 38 Según Stoner, J. (1996) la Dirección es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan al logro de los objetivos de la organización y del grupo. Es la supervisión cara a cara de los empleados en las actividades diaria del negocio, donde la eficiencia del gerente es un factor de gran importancia para lograr el éxito de la empresa. En este proceso, el autor antes citado hace mención a una serie de principios, que se denotan a continuación: • Motivación: es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la personas, incluye factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organización son inalcanzable a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organización. Este principio fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores; los gerentes determinaban cuál era la forma más eficiente de ejecutar tareas repetitivas y después motivaban a los trabajadores mediante un incentivo salarial. Con relación a esto, los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organización. • Liderazgo: es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, así como una desigualdad de poder entre los líderes y los miembros del grupo al cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferente manera. • Comunicación: es el fluido vital de una organización, representa la hebra común para las funciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y los trabajos. De igual manera, las políticas 39 motivacionales, el liderazgo, grupos y equipos se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representa. • Equipos y Trabajo en Equipo: un equipo se define como dos o más personas que interactúan y se influyen entre si, con el propósito de alcanzar un objetivo común. En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos: los formales e informales. Los equipos formales son creados por los gerentes con el propósito de encargarles tareas específicas y los equipos informales son de naturaleza social, formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta de la necesidad de un contacto social. Control Es un elemento de gran importancia que les permite a las empresas autorregularse y mantener su desarrollo en los términos deseados. De esta manera, verifica si todas las etapas marchan de conformidad con el plan trazado, las instrucciones dadas y los principios establecidos; su objetivo es identificar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que se repitan. Según Stoner, J. (2.002:344) control es “un proceso que garantiza que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas”. En este orden de ideas, se puede acotar que el control consiste en determinar si la empresa avanza o no hacia sus metas y objetivos; y en tal caso que los resultados sean negativos, tomar medidas correctivas. Ahora bien, el control posee ciertos elementos que son básicos o esenciales, en primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades realizadas. En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados. En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas. Y en 40 último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones necesarias. Desde esta perspectiva, el control es la función que permite la supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de la estructura organizacional. Con relación a esto, el control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo. De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta función que se logra precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. En este sentido, el control se emplea para: • Crear mejor calidad: las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. • Enfrentar el cambio: este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público, surgen materiales y tecnologías nuevas y se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. • Agregar valor: por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. • Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el 41 contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo. Finalmente en la figura Nº 01 se muestra un resumen de las funciones administrativas, que según Stoner, L. (1996) es el siguiente: Figura Nº 01 Planificación Los gerentes usan la lógica y los métodos para analizar metas – acciones. Control Los gerentes se aseguran que la organización se dirige hacia los objetivos organizacionales. Organización Los gerentes ordenan y asignan el trabajo, la autoridad y los recursos para alcanzar las metas organizacionales.. Dirección Los gerentes dirigen, influyen y motivan a los empleados para que realicen las tareas esenciales. Fuente: Viloria, E. (2008). Desde esta perspectiva, se presenta a continuación las habilidades gerenciales que deben poseer los Contadores Públicos, como sustento de la investigación que se plantea. 42 Habilidades Gerenciales Habilidades Conceptuales Según Stoner, L., y Otros (1996:19) las habilidades conceptuales “son una pericia para coordinar e integrar todas las actividades y los intereses de una organización”. Ésta implica comprender la organización como un todo, entender cómo unas de sus partes dependen de otras y anticipar cómo un cambio en alguna de las partes afectará al todo. Las personas que poseen habilidades conceptuales tienen mayor capacidad para entender la forma en que las diversas funciones de la organización se complementan entre si y la relación de la organización con su medio ambiente, así como la forma en que los cambios en una parte de ella afectan al resto de los elementos. Se relacionan directamente con la toma de decisiones, ya que comprenden la capacidad del gerente de reconocer asuntos complejos y dinámicos, para examinar los numerosos y conflictivos factores que influyen en estos asuntos o problemas y para resolver los mismos en beneficio de !a organización y de todos los involucrados. Con relación a lo planteado, Barrientos, S, (2003: 25), que "el proceso decisional en la empresa adquiere especial importancia, por cuanto el éxito y el cumplimiento de los proyectos están asociados con la calidad de las decisiones que tomen los ejecutivos". La toma de decisiones, entonces, constituye uno de los puntos principales en la gestión de las empresas y juega un rol relevante en especial si se cultiva como habilidad. Según Stephen, R. (1999:6) citado por Ramírez, A. (2006:35) explica que "... los gerentes deben tener la habilidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas, de allí su estrecha relación con el proceso decisional, pues a los gerentes que presenten esta habilidad se les exige que identifiquen alternativas para hacer correcciones, que evalúen aquellas opciones más pertinentes para la organización, así como también que seleccionen la mejor. 43 Por su parte, Certo, S. (2001) citado por Ramírez, A. (2006:35) coincide con esta opinión e infiere que las habilidades conceptuales otorgan mayor capacidad para entender la forma en que las diversas funciones de la organización se complementan entre sí, la relación de la organización con su medio ambiente y la forma en que los cambios en una parte de la organización afectan al resto de los elementos de la misma. Desde esta perspectiva, la autora antes citada, expone que la IFAC en la guía Nº 09 afirma que los aspirantes a trabajar como contadores deben reunir cuatro componentes básicos, que pueden analizarse como parte del conocimiento base, para demostrar las habilidades conceptuales: • Conocimiento de contabilidad Es de vital importancia porque le proporciona al contador público una base técnica elemental, referida a áreas específicas, como la auditoria, los tributos, finanzas, costos, la contabilidad ambiental, entre otros. • Conocimiento general Cubre un amplio rango de temas en las artes, ciencias y las humanidades, por tanto, permite que el profesional contable maneje una visión mucho más amplia de su entorno, lo que le resulta ventajoso, en especial si se desenvuelve a nivel gerencial en una oficina contable. También, el conocimiento general representa un mecanismo de evolución y comunicación de información, su objeto fundamental debe ser la identificación, medición y comunicación de la información y cómo se utiliza en el momento de las decisiones. • Conocimiento organizacional Para todo profesional, es primordial que conozca el contexto en el que trabaja ya que esto le otorga ventajas competitivas sobre otros profesionales. Éste conocimiento es fundamental para capacitar al profesional en el ambiente laboral en que se desenvuelve, por esto los programas de contaduría deben incluir áreas sobre los diferentes negocios; del gobierno, empresas sin fines de lucro y demás. 44 • Conocimiento tecnológico Es aquel que permite a cualquier profesional, manejar una serie de herramientas de orden automatizado, cuya maniobrabilidad requiere de ciertos conocimientos específicos. Se relaciona con la especialización de un área y también, ha transformado el papel del contador público en lo que tiene que ver con el uso y evaluación de la tecnología y los sistemas. De allí, que el profesional contable que maneje con eficiencia sus habilidades conceptuales puede ofrecer alternativas de mejora permanente para la organización en la cual se desempeñe o preste sus servicios, tal es el caso de las oficinas contables, concordando con la posición de Alies, M. (2004) quien hace referencia a los siguientes aspectos relacionados con las habilidades conceptuales, señala los presentes comportamientos gerenciales relacionados con las habilidades conceptuales: • Pensamiento estratégico: es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización a la hora de identificar la mejor respuesta estratégica. • Aprendizaje continuo: es la habilidad para buscar y compartir información útil para la resolución de situaciones de negocios, utilizando todo el potencial de la empresa. • Técnicas de Negociación: es la habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relación; esto incluye la planificación de alternativas de negocios y la utilización de técnicas, como ganar- ganar. • Adaptabilidad a los cambios: Es la capacidad para adaptarse y avenirse a los cambios, modificando si fuese necesario su propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades. • Pensamiento analítico: es la capacidad de entender y resolver un problema a parte de desagregar sistemáticamente sus partes, realizando 45 comparaciones, estableciendo prioridades, identificando secuencias temporales y relaciones causales, entre otros. Habilidades Humanas Stoner, L. y Otros (1996:19) expresan que las habilidades humanas “son destrezas para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, sea en forma individual o grupal”. Son aquellas que desarrollan la cooperación dentro del grupo que esta siendo dirigido; implican el trabajo con actitudes, comunicación, individuos y con grupos. En este sentido, estas habilidades tienen que ver con las habilidades interpersonales, puesto que influyen en la capacidad del gerente para trabajar bien con las personas, punto vital para un Contador Público que se desenvuelva, en función del cúmulo de información que este debe generar y comunicar a la organización. Stephen, R. (1999:6) las denomina habilidades humanas y las define como "... la capacidad de trabajar con otras personas, de entenderlas y motivarlas, tanto individualmente como en grupos". En líneas generales, puede decirse que las habilidades humanas, son aquellas que desarrollan la cooperación dentro del grupo que está siendo dirigido y que tiene relación directa con el trabajo con personas, punto relevante durante el desempeño eficiente de los Contadores Públicos en las Oficinas Contables. Así mismo, Barrientos, S. (2003:29), señala que “la aptitud que adopte el contador público como profesional en su tarea directiva, debe estar encaminada a crear el ambiente propicio para la labor colectiva, de manera que cada trabajador contribuya a conseguir los fines comunes de la organización". Para ello, el contador público debe desarrollar, entre otros aspectos, según lo plantea Hernández y Rodríguez, S. (1999:296) tres elementos o medios directivos, que son: Motivación, Liderazgo y Comunicación. 46 • Motivación Según Hernández y Rodríguez, S. (1999:325) el conocimiento de las motivaciones de los seres humanos es de suma importancia para el administrador de un equipo, ya que debe crear las condiciones propicias para la autorrealización en el trabajo. Particularmente, la motivación se conoce como el estado interno de un individuo que lo hace comportarse en una forma determinada y es la energía interna para el logro de sus propósitos. Sin embargo, la motivación tiende a ser confundida con el incentivo; sin embargo, los incentivos son externos, mientras que las motivaciones, son internas y dependen de la persona misma. Ésta brinda creatividad interior al enriquecer al ser y facilitar la comunicación permanente. Por otro lado, los incentivos son temporales, generan dependencia al ser progresivos y tienden a bloquear la comunicación. Con relación a las habilidades humanas, Alles, M (2004) citada por Ramírez, A. (2006:47) hace referencia a la gestión de competencias, las cuales se sintetizan a continuación: a.- Desarrollo de su equipo: es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro; supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión que las acciones personales e incluye la capacidad de generar adhesión, compromiso y fidelidad. b.- Trabajo en equipo: implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos. c.- Colaboración: es la capacidad de trabajar en colaboración con grupos multidisciplinarios, con otras áreas de la organización y organismos externos con lo que deba interactuar. También, implica tener expectativas positivas respecto de los demás y comprensión interpersonal. d.- Modalidades de contacto: es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación y asegurar una comunicación clara. Alienta a otros a compartir información, habla por todos y valora las contribuciones de 47 los demás. Incluye saber escuchar y hacer posible que los demás accedan fácilmente a la información que se posea. e.- Manejo de relaciones de negocios: es la habilidad para crear u mantener una red de contactos con personas que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo. f.- Desarrollo de las relaciones: consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales, recíprocas y cálidas, o redes de contactos con distintas personas. • Liderazgo Según Hernández y Rodríguez, S. (1999: 300) el liderazgo es una floración de la maduración de un individuo al utilizar la autoridad formal para lograr resultados. En líneas generales se puede decir que es la capacidad de materializar el potencial de los demás y orientar sus conocimientos, habilidades y capacidades hacia unos resultados predeterminados; en otras palabras, el líder satisface las necesidades de las organizaciones, así como también las necesidades de los individuos miembros de las mismas. Los autores citados, expresa que existen varios estilos de liderazgo, entre los cuales se pueden nombrar los siguientes: a.- Estilo autocrático, donde el liderazgo es unidireccional, jerárquico y centralizados sin participación del colaborador; se considera útil, cuando la efectividad en la empresa en nula. b.- Estilo democrático, se ejerce en función de la autoridad delegada y parte del principio de que la mayoría manda, por lo cual es necesario acotar que en una empresa, este estilo es difícil de mantener puesto que las decisiones por lo general se toman a través de una autoridad tomando en consideración diversas opiniones. c.- Laissez faire, se basa en que si el colaborador es capaz se le debe dejar libre de actuar conforme a su criterio de responsabilidad. 48 Ahora bien, sea cual sea el estilo, se entiende que en las oficinas contables, el líder es el responsable de generar el espíritu grupal e inducir a todos los integrantes a contribuir a las metas de la organización, de acuerdo con sus capacidades máximas. • Comunicación Según Hernández y Rodríguez, S. (1999:310) la comunicación es la participación del un grupo para alcanzar objetivos organizacionales. Su propósito, básicamente se concentra en hacer que los diferentes niveles organizaciones que tienen su propio código de términos y una manera diferente de percibir los problemas, logren entenderse, por ello a nivel gerencial, la comunicación busca la comprensión mutua y la cohesión. En tal sentido, el contador público no sólo debe comunicarse con su equipo de trabajo, también debe interactuar con los clientes, siendo este el activo más importante para una organización. Vale decir, que todo esto no es ajeno a la actuación que debe emprender y mantener el profesional contable que se desempeñe a nivel gerencial en una oficina contable; razón por la cual es necesario que éste interactúe y así identificar en que momento del ciclo de vida se encuentra el cliente. Al respecto, Bastidas, M. (2003), argumenta que el contador público no puede asesorar, escuchar e intercambiar ideas con el cliente a distancia; por ello es imprescindible la comunicación facilitadora del proceso de motivación para que el contador público señale ideas, proponga vías alternas en la planificación y ejecución de los procesos que permitan una mayor coordinación y una más adecuada organización orientada a resultados favorables. Habilidades Técnicas Estas habilidades según Stoner, L. y Otros (1996:19) “son destrezas para usar los procedimientos, técnicas 49 y conocimientos de un campo especializado y equipos necesarios, para cumplir tareas específicas y cuya mayor proporción se ubica a escala operativa”. Así pues, es la capacidad de realizar una tarea especializada que comprende un método o un proceso determinado, por lo general los profesionales del área contable pueden desarrollar un conjunto de habilidades técnicas que le proporcionan la oportunidad de optar a niveles altos, más aún si obtiene algún tipo de especialización en el área contable, como por ejemplo: auditoria, finanzas, tributos, gerencia, entre otros. Es necesario acotar, que desde la perspectiva de Bateman, T. y Snell. S. (2004:24) citado por Ramírez, A. (2006) “mientras más suben en una organización los gerentes, dependen menos de sus habilidades técnicas", pero éstas le dan los antecedentes necesarios para sus nuevas responsabilidades, así como la capacidad de apreciación de las actividades de los demás. Por otra parte, Certo, S. (2001) indica que las habilidades técnicas implican el uso de conocimientos especializados y el dominio en la aplicación de técnicas y procedimientos relacionados con el trabajo, pues dicho enfoque coincide con el de los autores señalados anteriormente. Con relación a lo antes expuesto, la Guía Internacional de Educación N° 9, "Educación de Precalificación, Valoración de la Competencia Profesional y Requerimientos de Experiencia de Contadores Profesionales", producida por la Federación Internacional de Contadores (IFAC) señala que el conocimiento es la base fundamental para el mejoramiento de las competencias. También hace referencia al manejo de tecnología como una habilidad técnica que todo profesional contable debe desarrollar, ya que es la última tendencia a nivel global Para reforzar lo expresado, el manejo de tecnología y sistemas de información es de gran importancia, puesto que hoy día todo se encuentra automatizado. A la par de la tecnología, los sistemas de información contable y gerenciales también se han modernizado, por lo que si se quieren aprovechar las nuevas oportunidades de negocio, el Contador Público 50 necesita también desarrollar habilidades sobre el manejo de los sistemas de información, conociendo al menos los conceptos de tecnologías de la información, equipo de cómputo, programas aplicaciones, de organización de datos, redes y aplicaciones de contabilidad, control interno, seguridad, el papel de la información en las organizaciones y aspectos éticos y legales; aparte del suficiente conocimiento y familiaridad con conceptos de sistemas de información que le permitan tomar decisiones razonables, para poder identificar las necesidades y alternativas de un sistema de información sencillo, decidir si adquirir una aplicación para adaptarse a ella, o bien desarrollarla utilizando hojas de cálculo o bases de datos, ya sea por cuenta propia o contratando a un consultor externo. En este orden de ideas, se sintetiza el papel del Contador Público frente a la tecnología de información: • Usuario de tecnologías de la información: los profesionales de la contabilidad deben obtener un conocimiento general de tecnologías de la información y habilidades prácticas y el conocimiento correspondiente al nivel de usuario. • Administrador de sistemas de información: el Contador puede tener responsabilidades compartidas sobre la administración de sistemas de información de una pequeña y mediana empresa. Los contenidos teóricos que debe conocer el profesional que se identifique con este papel son relativos a las consideraciones estratégicas del desarrollo de tecnologías de información, aspectos administrativos, control financiero de las tecnologías, aspectos operativos, de seguridad, y recuperación. • Diseñador de sistemas: en el caso del diseñador de sistemas, los profesionales de la contabilidad desde siempre han estado involucrados en el diseño de sistemas de información contables, antes cuando eran manuales, pero hoy también se espera que continúen proporcionado dichos servicios, como parte de un equipo multidisciplinar. Los conocimientos que se espera que tenga están relacionados con el papel de la información en el 51 comportamiento y diseño de la organización, análisis de sistemas, las fases, tareas y prácticas de desarrollo del ciclo de vida de los sistemas de información, en particular sobre los controles necesarios. • Evaluador de sistemas de información: e! papel del Contador como evaluador de sistemas está relacionado con la auditoria tanto interna como externa. Los conocimientos que debe poseer se relacionan con los aspectos normativos referidos a legalidad, ética, auditoria y control relativos a las tecnologías de la información. En concreto se refieren a la evaluación de la eficacia, eficiencia y economicidad del uso de las tecnologías de la información, evaluación de su conformidad con política de gestión, evaluación de los controles internos en sistemas informatizados y evaluación de la imparcialidad de la imagen financiera, la veracidad e integridad de los registros contables. Contador Público La Contaduría Pública ha tenido su evolución desde hace muchos años, y eso debido al auge y empeño que han tenido todos sus propulsores y estudiosos de esta fructífera rama dentro de las Ciencias Contables. La evolución de la Contaduría se encuentra enmarcado dentro de los principios empíricos, y a pesar de que parecía de poca importancia social, empezó a tomarse en serio debido a que servia como especie de recordatorio para aquellas personas que necesitaban memorizar transacciones tanto en el presente, pasado y futuro. Posteriormente, al pasar de los años se une la parte técnica a la Contaduría, donde cumple un papel preponderante, por permitirle realizar diferentes proyecciones unido a la investigación de las diferentes situaciones contables presentadas. En este sentido, es una profesión relativamente joven, pero que se ha venido fortaleciendo al pasar de los años. Desde el punto de vista económico, político y social sucedieron fenómenos que realizaron y marcaron de una manera fulminante, hechos y negociaciones que hicieron historia y 52 todo eso gracias al asiento contable que siempre estuvo presente como forma de recordar y formalizar cualquier acuerdo monetario o de transacción. Para Guajardo, Gerardo (2000) citador por Briceño, Z. (2008:15) la profesión de contador público específicamente, es el ofrecimiento al público de las habilidades contables profesionales independientes, consistentes de modo principal en: • Planeamiento e instalación de programas de sistemas de contabilidad financiera y de costos. • Auditorias • Investigaciones • Informes basados en auditoras practicadas • Asesoramiento sobre la estructura administrativa y políticas financieras. • Servicios relacionados con los impuestos. Los servicios del contador público se ofrecen al público en general en contraste con el empleo de un contador público privado sobre una base de tiempo complejo que sirve a una sola empresa comercial. Los servicios ofrecidos podrán ser generales, o bien restringidos a un tipo particular de servicio contable. Con relación a lo antes expuesto, Meigs, Robert (2001) citado por Briceño, Z. (2008:15) expresa en su libro que, el actuar del contador publico está influenciado por una combinación de educación y experiencia que le brinda una estructura mental, lo suficientemente sólido como para evaluar situaciones de cualquier naturaleza, en especial de las características contables, administrativos, económico y financiero”. En el proyecto se muestran en el desarrolló los parámetros que entreguen los valores esenciales que debería poseer un profesional en Contaduría Pública, estos son conocidos como normas personales donde se describe la actitud y aptitud del Contador Público, siendo en primer terminó el requisito principal el de poseer un titulo profesional que legalmente lo habilita para desempeñar 53 tan importante función y, en segundo término la experiencia y capacidad profesional para ejecutar labores de su competencia. De acuerdo a esto, por campo de actuación se debe entender el objeto de la profesión, o sean aquellas actividades que un profesional para su preparación y experiencia, puede desempeñar con notable pericia y razonable exactitud, como las siguientes: • Independiente: es cuando en forma individual o asociado con otros colegas, instala un despacho abierto al público y, contrata libremente sus trabajos, percibiendo la retribución correspondiente por medio de honorarios. • Dependiente: La actividad docente se ejercía en combinación con el ejercicio profesional en despachos y entidades económicas. La existencia del profesor de tiempo completo está permitiendo la profesionalización de la enseñanza superior. • Investigación: La investigación contable, entendida como la búsqueda de conocimientos en el campo de la contaduría pública prácticamente no existe. La escasa investigación en contaduría en nuestro país se da como complemento a tareas académicas y profesionales. De allí, que el Profesional Contable puede desempeñar en dos sectores: • Público: El contador público inicia su que hacer como funcionario público después de promulgada la Constitución de 1917. Los cargos públicos del Contador Público al servicio del estado coinciden con los puestos que puede ocupar en una empresa privada. • Privado: El acaparamiento de clientes por parte de grandes despachos, el elevado costo que representa el montaje y mantenimiento de un bufete propio y sobre todo la multiplicación de fuertes grupos económicos que demandan sus servicios, han aprobado que el contador público se contrate al servicio de entidades privadas. 54 Oficinas Contables Son sociedades civiles, que se rigen por las disposiciones legales venezolanas, la Ley del Ejercicio de la Contaduría y su reglamento, el Código de Ética Profesional y por las normas y estipulaciones establecidas en el documento de constitución de las mismas, cuyo propósito es prestar servicios que se encuentren enmarcados dentro del ejercicio de la profesión. De acuerdo al artículo 12 de la Ley del Ejercicio de la Contaduría Pública: “cualquier contador público podrá establecer una firma u organización profesional, asociándose con otro u otros contadores públicos, la cual podrá dedicarse al ejercicio de actividades propias de esta profesión, de conformidad con esta ley. La asociación así constituida, deberá contener los nombres de los socios y tendrá carácter civil, pero en todo caso la responsabilidad por sus actuaciones siempre estará a cargo de los asociados, quienes necesariamente deberán estar inscritos en el Colegio Profesional de la Entidad Federal donde esté domiciliada la firma o empresa”. Por lo tanto, las oficinas de contadores públicos no se pueden constituir en sociedades mercantiles, en caso de que así lo hicieren no podrán realizar las actividades indicadas como ejercicio profesional en la Ley del Ejercicio y su Reglamento. La Federación de Colegios de Contadores Públicos, consciente de la responsabilidad del contador público ante la sociedad y tomando en cuenta las exigencias de credibilidad y confianza de los servicios profesionales que presta a sus agremiados, emitió en el año 1996 el Código de Ética Profesional del Contador Público Venezolano, donde se establecen las disposiciones éticas que debe observar el contador público en relación a los clientes, a los colegas y al gremio. Así como también, está trabajando en las normas de calidad, que ayuden a fortalecer la confianza del público en general de esta profesión, dentro de las cuales se encuentra la Declaración sobre Normas y Procedimientos de Auditoria Nº12 (DNA-12), referente al control de calidad en el ejercicio profesional. 55 La DNA-12 constituye una guía para las oficinas de contadores públicos y profesionales independientes que presten sus servicios en forma individual, en relación con las políticas y procedimientos sobre el control de calidad. En esta declaración se establece que las oficinas de contadores públicos deberán implementar políticas y procedimientos de control de calidad debidamente enfocados para asegurar que todos los trabajos son ejecutados de acuerdo con las normas y procedimientos de auditoria. Esta declaración no difiere mucho de lo planteado en el Boletín 3020 emitido por el Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP, 2004) en cuanto a los aspectos que deben ser considerados para definir los objetivos de las políticas y procedimientos de control de calidad, estos son: requisitos profesionales, habilidades y competencia, asignación del personal, delegación, consultas, aceptación y retención de clientes, monitoreo de la eficiencia del control de calidad y otras que sean aplicables específicamente al área de auditoria y en las etapas de dirección, supervisión y revisión. Según Briceño, Z. (2008:28) el éxito futuro de la profesión contable depende en gran medida de: • La percepción pública de las habilidades y actuaciones del contador público. • Los contadores públicos deben guiarse por las fuerzas del mercado y no ser dependientes de las regulaciones que los mantengan en el negocio. • El mercado demanda menos auditoria y contabilidad y más servicios de asesoría con valor agregado. • La especialización es crítica para el futuro de la profesión contable. • El mercado demanda que los contadores públicos sean conocedores de las prácticas y estrategias de los negocios globales. 56 Definición de Términos Básicos Contador Público: Profesional experto en las áreas de contabilidad, contraloría, tesorería, auditoria, finanzas y fiscal. (Briceño, Z.2008). Control: proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades planificadas. (Stoner, 1996). Diagnóstico de necesidades de entrenamiento: es el proceso de investigación que permite establecer la diferencia entre la situación laboral existente y la norma o patrón de desempeño establecido como requerimiento del cargo. (Chiavenato, 2002). Dirección: proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a una tarea). (Stoner, 1996). Educación: es el proceso bidireccional mediante el cual se trasmite conocimientos, valores, costumbres y formas de actuar, que no solo se produce a través de la palabra, está presente en todas nuestras acciones, sentimientos y actitudes. (Ministerio del Poder Popular para la Educación, 2002). Entrenamiento: clase de enseñanzas que se dan con el fin de preparar a trabajadores y empleados, convirtiendo sus aptitudes innatas en capacidades para un puesto u oficio. (Ponce, 1993). Habilidades: son aquellos conocimientos y destrezas directamente relacionadas con el cambio actual o de posibles ocupaciones futuras. (Stoner, 1996). Habilidades Conceptuales: habilidad para coordinar e integrar todos los intereses y las actividades de una organización. (Stoner, 1996). Habilidades Humanas: habilidad para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, sean personas o grupos. (Stoner, 1996). Habilidades Técnicas: habilidad para usar procedimientos, técnicas y conocimientos de un campo especializado. (Stoner, 1996). 57 Necesidades: carencia o ausencia de elementos para el funcionamiento eficiente de un sistema. (Granell, 1997). Organización: proceso para comprometer a dos o más personas para que trabajen juntas de manera estructuradas, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas específicas. (Stoner, 1996). Planificación: proceso para establecer metas y un curso de acción adecuado para alcanzarlos. (Stoner, 1996). 58 MAPA DE VARIABLE Objetivo General: Diagnosticar las necesidades de entrenamiento en el área gerencial de los Contadores Públicos que dirigen las Oficinas Contables del Municipio Trujillo, estado Trujillo. Objetivos Específicos Variable Identificar necesidades de entrenamiento en el área con base al desempeño administrativo de los Contadores Públicos de las Oficinas Contables del Municipio Trujillo, estado Trujillo. Dimensión Sub-Dimensión - Detección de Oportunidades. - Establecer Objetivos - Premisas - Evaluación de cursos de acción - Selección de cursos de acción - Formulación de planes derivados. - Expresión numérica de los planes. - Instrumentos de planificación. - Estructura organizativa. - Organización del Trabajo. - Asignación de tareas. - Diseño Organizacional. - Liderazgo. - Comunicación efectiva - Fomentar el trabajo en equipo. Planificación Necesidades con base al desempeño administrativo Necesidades de Entrenamiento. Organización Detectar las necesidades de entrenamiento en el área con base a las habilidades gerenciales de los Contadores Públicos de las Oficinas Contables del Municipio Trujillo, estado Trujillo. Dirección Control Habilidades Conceptuales Necesidades con base a las habilidades gerenciales Indicadores Habilidades Humanas Habilidades Técnicas 59 Items 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13,14,15 16 17 - Mecanismos de control. - Comparación de resultados. - Acción correctiva. - Situaciones decisorias. - Análisis del Entorno. - Aprendizaje continúo. 18 19 20 21 22 23 - Elementos directivos. - Cualidades como líder. - Elementos motivantes. - Objetivos de la comunicación 24 25 26 27 - Campos de especialización. - Utilidad de los sistemas de información. - Tecnologías de información 28 29 30 CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGIGO La metodología de la investigación planteada, permite responder las preguntas sobre el fenómeno que se estudia, el por qué, así como las técnicas que se emplean para cumplir los objetivos planteados. Tipo de Investigación La tipología se refiere al alcance que puede tener una investigación científica. La estrategia de investigación depende del tipo de estudio que se adopte, determinando el diseño, los datos que se recolectaran, la manera de obtenerlos, el muestreo y otros elementos de la investigación. Este estudio se enmarcó dentro de una investigación descriptiva, la cual permite identificar elementos, componentes y su interrelación; así como también el Diagnóstico de necesidades de Entrenamiento Gerencial dirigido a los Contadores las Contables del Municipio Trujillo, estado Trujillo. Según Arias, F. (1999:46) la investigación de tipo descriptivo "es la caracterización de un hecho, fenómeno o grupo con el fin de establecer su estructura y comportamiento” Así mismo, el estudio descriptivo identifica las características del universo de investigación, señalando formas de conducta y actitudes, estableciendo comportamientos concretos, descubriendo y comprobando la asociación entre variables de investigación. 60 Diseño de la Investigación Según Hurtado, J. (2000:75) El diseño de la investigación corresponde a la estructura de la investigación, a la forma como la investigación va a ser desarrollada, a la manera como la indagación es concebida a fin de obtener respuestas a las interrogantes. En primer lugar, se identificaron variables específicas que parecen ser determinantes en características complejas o en patrones de comportamiento a ser estudiados. El próximo paso fue la selección de los sujetos que van a ser medidos en las variables bajo investigación (Contadores Públicos que se desempeñan en las Oficinas Contables del Municipio Trujillo). El diseño de la investigación se orientó hacia un diseño de campo, donde se recogieron directamente los datos de interés y luego fueron analizados con la intención de describirlos e interpretarlos. Técnicas e Instrumento de Recolección de Datos Según González, P. (1.993:86), es importante seleccionar un grupo cuyos miembros estén disponibles al investigador. En ciertas ocasiones, los datos de algunas variables pueden ser recolectados sin tener un acceso directo a los sujetos. Para esta investigación se elaboró un cuestionario contentivo de varios items con preguntas cerradas y de selección simple, el cual fue aplicado a los Contadores Públicos de las Oficinas Contables del Municipio Trujillo; con el objeto de recolectar datos para el análisis. Población Según Tamayo y Tamayo, (1995:196) una población está determinada por sus características definitorias, por lo tanto, el conjunto de elementos que posea esta característica se denomina población o universo. La Población es la totalidad del fenómeno a estudiar, donde las unidades poseen una característica común, la que se estudia y da origen a los datos 61 de la investigación, Entonces, una población es el conjunto de todas las cosas que concuerdan con una serie determinada de especificaciones. En esta investigación la población estuvo conformada por los Contadores Públicos que se desempeñan en las Oficinas Contables del Municipio Trujillo, las cuales están conformadas por un total de nueve (10) oficinas, entre las cuales se mencionan: Oficina Contable Lcda. Flora Montilla; Oficina Contable Doralis Terán y Asociados; Oficina Contable y Asesoramiento Segovia; Oficina Contable Storms Padrón; Oficina Contable Lcda. Lourdes Vivas; Oficina Contable Jorge Suarez; Oficina Contable R.C.U. y Asociados; Oficina Contable Lcda. Beatriz Barreto; Oficina Contable Valtru; Oficina Contable Lcdo. Danilo Deibis Validez y Confiabilidad Según Hernández, S. (1998:203), “la validez se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir”. La confiabilidad se refiere al nivel que la aplicación al mismo sujeto produce diversos resultados, es decir, que las respuestas del cuestionario en repetidas oportunidades, sean similares o correlacionadas unas con otras. Morales (2.003). El instrumento que se elaboró para efectos de la presente investigación, estuvo sometido a la revisión de expertos en el tema, los cuales presentaron las respectivas observaciones, en cuanto a los ítems, objetivos, pertinencia. Luego de las opiniones y correcciones de los expertos, se aplicó el cuestionario. Análisis e Interpretación de Resultados Tamayo y Tamayo (1995) señala que el análisis de resultados es el proceso de convertir los fenómenos estudiados en datos científicos, de tal manera que a partir de ellos se puedan obtener conclusiones efectivas. 62 Luego de la aplicación del cuestionario a los Contadores Públicos de las Oficinas Contables del Municipio Trujillo, que conforman la población de la investigación, se procedió al análisis e interpretación, ítems por ítems, mediante la representación de estadística descriptiva, en cuadros donde se calcula la frecuencia y el porcentaje, así mismo la representación de esos porcentajes en gráficos para luego analizar los datos obtenidos. 63 CAPÍTULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS En este capítulo se presentan los resultados obtenidos del instrumento aplicado a los Contadores Públicos de la Oficinas Contables del Municipio Trujillo; a través de tablas de frecuencia y porcentaje que representan la totalidad de la población en estudio, así como su respectivo gráfico para una mejor comprensión. De igual manera, se muestra una matriz de opinión con lo alcanzado en la investigación. Es necesario acotar que el análisis de los resultados se realizará en atención a las tres partes contentivas del instrumento aplicado, que consta de lo siguiente: la primera parte, conformada por la información general; la segunda parte, estudia el desempeño administrativo y la tercera parte respecto a las habilidades gerenciales. En atención a la información general de los Contadores Públicos de las Oficinas Contables del Municipio Trujillo, manifestaron que se desempeñan en el campo contable de manera independiente, siendo propietarios de las oficinas, con años de experiencias que oscilan entre 02 y 40 años. La mayoría de ellos poseen un nivel de formación profesional de pregrado y en sus excepciones con postgrados en el área tributaria. Así mismo, expresan que los últimos procesos de entrenamientos en los cuales han participado son: Nuevos Cálculos de Prestaciones Sociales, Actualización de los Deberes Formales, Providencia 591-592, Reexpresión de los Estados Financieros, Ajustes por Inflación, Impuesto sobre la Renta, entre otros. Igualmente, opinan que un directivo 64 de oficina contable requiere entrenamiento en el área gerencial que le permita adquirir nuevos conocimientos, facilitar el logro de los objetivos propuestos, contribuir a la toma de decisiones, satisfacer necesidades individuales y colectivas, así como logra un desempeño eficiente. Dimensión: Necesidades con base al desempeño administrativo Tabla Nº 01: Identificación de oportunidades del ambiente externo de la organización. Alternativas Frecuencia % Siempre 6 60 Casi Siempre 4 40 Casi Nunca 0 0 Nunca 0 0 Total 10 100 Fuente: Viloria, E. (2008) Gráfico Nº 01: Identificación de oportunidades del ambiente externo de la organización. 0% Siempre 0% 40% Casi Siempre 60% Casi Nunca Nunca Fuente: Tabla Nº 01 65 En el ítem Nº 01 se puede observar que el 60% de los Gerentes de las Oficinas Contables, utiliza información pertinente a fin de identificar oportunidades del ambiente externo de la organización, que permitan ser punto de partida para precisar síntomas y problemas, mientras que el 40% lo hacen casi siempre. Esto quiere decir, que depende de las políticas o disposición de la empresa. Según Chiavenato, I. (2000) la detección de oportunidades prelimita las posibles oportunidades futuras, observándola con claridad y de manera compleja, saber donde se encuentra los puntos débiles y fuertes, comprender que problema se desean resolver y porque, así como saber lo que se esperar ganar. Tabla Nº 02: Establecimiento de objetivos a largo plazo relevantes para la organización. Alternativas Frecuencia % Siempre 7 70 Casi Siempre 1 10 Casi Nunca 2 20 Nunca 0 0 Total 10 100 Fuente: Viloria, E. (2008) Gráfico Nº 02: Establecimiento de objetivos a largo plazo relevantes para la organización 20% 0% Siempre Casi Siempre Casi Nunca 10% 70% Fuente: Tabla Nº 02 66 Nunca De la población encuestada, el 70% afirma que siempre establecen objetivos a largo plazo relevantes para la organización, considerando que sean medibles y realistas, el 20% expresa que casi nunca y un 10% casi siempre; esto depende de los tipos de objetivos y el tiempo disponible. Al respecto, López, E. (2008) expresa que los objetivos a largo plazo son notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato; son llamados también objetivos estratégicos, que sirven para definir el futuro del negocio y se hacen en un periodo de 5 años y mínimo tres años. Esto permite, la planificación de las actividades que se llevarán a cabo en la Oficina Contable, elección de los medios más convenientes para alcanzarlos (planes y programas); además implica un proceso de toma de decisiones, de previsión (anticipación), visualización (representación del futuro deseado) y de predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro). Tabla Nº 03: Utiliza premisas que permitan orientar los planes a ejecutar en la empresa Alternativas Frecuencia % Siempre 4 40 Casi Siempre 5 50 Casi Nunca 1 10 Nunca 0 0 Total 10 100 Fuente: Viloria, E. (2008) 67 Gráfico Nº 03: Utiliza premisas que permitan orientar los planes a ejecutar en la empresa 10% 0% Siempre 40% Casi Siempre Casi Nunca 50% Nunca Fuente: Tabla Nº 03 Del 100% de la población encuestada, un 50% manifiesta que casi siempre utilizan premisas tales como los pronósticos, que permitan orientar sobre la situación futura, que rodea los planes a ejecutar en la empresa, un 40% expresa que siempre y un 10% casi nunca. De allí se puede decir, que los resultados han sido favorables, puesto que esto les permite a los Gerentes de las Oficinas Contables tener una suposición sobre el ambiente en el que el plan se ha de ejecutar. En concordancia con lo descrito, Dolande, F. (2001) afirma que las premisas de planeación son las condiciones previstas en que operarán los planes, incluyen supuestos o pronósticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarán la operación de los planes. 68 Tabla Nº 04: Evaluación de los distintos escenarios alternativos o cursos de acción. Alternativas Frecuencia % Siempre 7 70 Casi Siempre 2 20 Casi Nunca 1 10 Nunca 0 0 Total 10 100 Fuente: Viloria, E. (2008) Gráfico Nº 04: Evaluación de los distintos escenarios alternativos o cursos de acción. 10% 0% Siempre 20% Casi Siempre Casi Nunca 70% Nunca Fuente: Tabla Nº 04 En cuanto a la evaluación de los distintos escenarios alternativos o cursos de acción a seguir, antes de seleccionar los que permitan lograr objetivos establecidos, el 70% de la población siempre los evalúa, el 20% casi siempre y un 10% casi nunca, ya que no lo consideran necesario para las actividades que llevan a cabo; esto depende de las políticas y práctica que ejecuta el Gerente. Chiavenato, I. (2000) expresa que el curso alternativo de acción 69 consiste en buscar particularmente aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor. De allí, se puede acotar que el mínimo porcentaje representado en el ítems, debería tomar en cuenta los escenarios alternativos, ya que esto le va a permitir indagar diferentes alternativas, que aunque no sean visibles a primera vista, pueden representar una respuesta positiva según lo planificado por la Oficina Contable. Tabla Nº 05: Análisis de información con la finalidad de tomar decisiones oportunas. Alternativas Frecuencia % Siempre 10 100 Casi Siempre 0 0 Casi Nunca 0 0 Nunca 0 0 Total 10 100 Fuente: Viloria, E. (2008) En este gráfico se puede apreciar que la respuesta del ítem Nº 05 abarca el porcentaje de totalidad de la población encuestada, es decir, que los Gerentes de las Oficinas Contables siempre analizan profundamente la información con la finalidad de tomar decisiones oportunas, que vaya en beneficio de la organización. Según Briceño, M. (2000) la toma de decisiones consiste en la elección racional que hace una persona o grupo de personas de un curso de acción, entre varias alternativas, por considerar que aquel satisface en mayor grado los objetivos propuestos. En este sentido, al tomar decisiones correctas garantiza al gerente un buen desempeño administrativo, 70 puesto que se llevaría a cabo de la mejor manera el plan elaborado y se lograrían las metas propuestas. Tabla Nº 06: Formulación de planes derivados para respaldar el plan central a seguir en la empresa. Alternativas Frecuencia % Siempre 6 60 Casi Siempre 4 40 Casi Nunca 0 0 Nunca 0 0 Total 10 100 Fuente: Viloria, E. (2008) Gráfico Nº 05: Formulación de planes derivados para respaldar el plan central a seguir en la empresa. 0% Siempre 0% 40% Casi Siempre 60% Casi Nunca Nunca Fuente: Tabla Nº 06 Como se puede observar en el gráfico, el 60% de los encuestados siempre formulan planes derivados como programas y proyectos, que sirven para respaldar el plan central a seguir en la empresa, mientras que el 40% lo 71 hace casi siempre; esto es, según el criterio de cada gerente. Chiavenato (2000) expresa que estos planes complementan el plan básico de la organización, que contribuye al logro de los objetivos organizacionales, garantizando de cierta manera, el éxito de las actividades que se llevan a cabo. Esto les permite a los Gerentes de las Oficinas Contables tener un recurso disponible (los planes derivados), para responder ante cualquier anormalidad del plan central, evitando la improvisación, que en algunos casos podría repercutir en la ejecución de actividades posteriores. Tabla Nº 07: Utilización de presupuestos como herramienta numérica. Alternativas Frecuencia % Siempre 5 50 Casi Siempre 3 30 Casi Nunca 2 20 Nunca 0 0 Total 10 100 Fuente: Viloria, E. (2008) Gráfico Nº 06: Utilización de presupuestos como herramienta numérica. 20% 0% Siempre Casi Siempre 50% 30% Casi Nunca Nunca Fuente: Tabla Nº 07 72 De la totalidad de los Gerentes encuestados, el 50% expone que en su desempeño gerencial, siempre utilizan los presupuestos como herramienta numérica que permite medir el avance de la planeación, sumando diversos planes y fijando estándares para tal fin; el 30% lo emplea casi siempre y un 20% casi nunca. Este último porcentaje representa una desventaja para el desempeño administrativo de estos gerentes, ya que al no utilizar dichos presupuestos no pueden evaluar el alcance de las actividades que se han planificado para el logro de los objetivos. Así mismo, se presenta una contradicción, puesto que el mayor porcentaje formula planes derivados y en este ítems se presenta el caso que algunos de ellos no utilizan los presupuestos como herramienta numérica, que está articulado con los planes mencionados. Durán, Y. (2004) afirma que el presupuesto implica una cuidadosa y adecuada planeación de las operaciones de la empresa, desde las actividades del primer ejecutivo o cuerpo directivo a cargo de la administración y la toma de decisiones hasta las funciones de personal que los ayuda en las labores operativas, administrativas y contables; de esta manera, permite plasmar numérica y objetivamente los planes de acción en la empresa, por lo que se conceptúa como una Contabilidad en términos de futuro. Tabla Nº 08: Utiliza instrumentos de planificación. Alternativas Frecuencia % Siempre 5 50 Casi Siempre 5 50 Casi Nunca 0 0 Nunca 0 0 Total 10 100 Fuente: Viloria, E. (2008) 73 Gráfico Nº 07: Utiliza instrumentos de planificación. 0% Siempre 0% Casi Siempre 50% 50% Casi Nunca Nunca Fuente: Tabla Nº 08 El 50% de la población encuestada manifiesta que siempre utiliza instrumentos de planificación como planes derivados, cursos de acción, presupuestos, entre otros, y otro 50% casi siempre, con el propósito de estudiar anticipadamente objetivos y acciones que se llevarán a cabo. Tomando en cuenta, los resultados de los ítems Nº 06 y 07, en concordancia con el Nº 08, la población en estudio utiliza planes derivados y un mínimo porcentaje no emplea presupuesto y en este ítem los gerentes afirman que manejan instrumentos de planificación, los cuales comprenden los nombrados anteriormente; de lo cual se puede decir que ese pequeño porcentaje se contradicen en su respuesta. Según López, E. (2008) los instrumentos de planificación es un medio de recolección de información que permite decidir con anticipación lo que se va a hacer, cómo hacerlo, cuándo y quien se encargará de hacerlo, seleccionado las actividades que se van a ejecutar, para el alcance de las metas propuestas. 74 Tabla Nº 09: Ha realizado descripción y análisis de cargos. Alternativas Frecuencia % Siempre 1 10 Casi Siempre 4 40 Casi Nunca 0 0 Nunca 5 50 Total 10 100 Fuente: Viloria, E. (2008) Gráfico Nº 08: Ha realizado descripción y análisis de cargos. 10% Siempre Casi Siempre 50% 40% Casi Nunca Nunca 0% Fuente: Tabla Nº 09 En el gráfico correspondiente al ítem Nº 09, se puede apreciar que el 50% de los gerentes nunca han realizado descripción y análisis de cargos, durante su desempeño, el 40% lo hace casi siempre y un 10% siempre. Es necesario acotar, que existe heterogeneidad en las respuestas dadas, lo cual se puede deducir que esto depende de lo que considere necesario cada profesional en el ejercicio de su labor. Según Granell, E. (1997) la descripción y análisis de cargos es un procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. De igual manera, se 75 realiza para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado, evalúa la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente. Es importante denotar, que la descripción de cargos le permite al Gerente, analizar las diferentes actividades que se deben ejecutar en cada puesto, comparándola con el desempeño de cada profesional que labore en la Oficina Contable, ya sea para destacar su ejercicio o para corregir posibles confusiones que se presenten. Ahora bien, en el caso de los gerentes que no realizan esta descripción es una desventaja en el desempeño administrativo, ya que no les permite analizar las labores de los diferentes puestos, lo cual repercute en la organización y ejecución de las actividades, donde podría existir una mala distribución de los trabajos, sin tomar en cuenta que debe hacer cada persona según su capacidad profesional y según el cargo que ocupa en la Oficina Tabla Nº 10: Organización del trabajo de cada una de las unidades administrativas. Alternativas Frecuencia % Siempre 10 100 Casi Siempre 0 0 Casi Nunca 0 0 Nunca 0 0 Total 10 100 Fuente: Viloria, E. (2008) El total de los profesionales encuestados, representado por el 100%, manifiestan que siempre organizan el trabajo de cada una de las unidades administrativas, asignando responsabilidades a cada puesto, para garantizar 76 una buena ejecución de las actividades. Sin embargo, existe una contradicción en las respuestas dadas, ya que si existen un porcentaje de los gerentes que no realizan análisis y descripción de cargos, como hacen para organizar el trabajo en cada una de las unidades administrativas; esto representa una debilidad en el desempeño administrativo. Según Stoner, L. (1996) la organización de trabajo implica la combinación de tareas en forma lógica y eficiente, mediante la agrupación de empleados. Se refiere a agrupar en departamentos o unidades aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una relación lógica, para ello se elabora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organización. Tabla Nº 11: Asigna tareas y responsabilidades al personal a su cargo. Alternativas Frecuencia % Siempre 10 100 Casi Siempre 0 0 Casi Nunca 0 0 Nunca 0 0 Total 10 100 Fuente: Viloria, E. (2008) El 100% de los gerentes aseguran que asignan tareas y responsabilidades al personal de su cargo, con el fin de lograr los objetivos organizacionales. Ahora bien, existe nuevamente una contraposición, ya que en el caso de los gerentes que no realizan el análisis y descripción de cargos, no pueden organizar el trabajo de las unidades y por consiguiente es imposible que asignen tareas y responsabilidades al personal. De allí se puede decir, que esto representa una desventaja en su desempeño administrativo, donde se 77 requiere una mejor explicación de las respuestas dadas. Según Stoner, L. (1996) la asignación de tareas consiste en dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsable de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas generales. Esto les permite a los Gerentes de las Oficinas Contable garantizar la ejecución eficiente de las actividades que se lleven a cabo, a través de la puesta en práctica de los diferentes conocimientos, habilidades y destrezas que posee el personal que esta a su cargo. Tabla Nº 12: Le ha correspondido realizar cambios a la Estructura Organizativa. Alternativas Frecuencia % Siempre 0 0 Casi Siempre 0 0 Casi Nunca 0 0 Nunca 10 100 Total 10 100 Fuente: Viloria, E. (2008) En la tabla presentada se puede evidenciar que el total de los encuestados (100%) expresan que en su desempeño como Gerente de la Oficina Contable, Nunca le ha correspondido realizar cambios a la Estructura Organizativa, puesto que ellos consideran que se encuentra acorde según la jerarquía de las personas que laboran en la organización. Al respecto Villasmil, J. (2007) expresa que la estructura organizativa es la forma en la que se ordena todo el conjunto de relaciones de una empresa (puestos de trabajo, tareas, flujo de autoridad y decisiones) mediante un nivel adecuado 78 de comunicación y coordinación entre todos los miembros. El poseer una estructura en cada Oficina es una ventaja para el desempeño de las personas que labora, puesto que le permite ubicarse según el cargo que posee y conocer la jerarquía para garantizar un buen desempeño. Tabla Nº 13: Orienta la acción de los empleados para el logro de los objetivos de la empresa. Alternativas Frecuencia % Siempre 10 100 Casi Siempre 0 0 Casi Nunca 0 0 Nunca 0 0 Total 10 100 Fuente: Viloria, E. (2008) Los Gerentes encuestados de las Oficinas Contables en estudio, afirmaron que siempre orientan la acción de los empleados en la dirección necesaria para el logro de los objetivos de la empresa, lo cual constituye su Liderazgo en la organización, que según Stoner, L. (1996) es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas, ya que el líder es el responsable de generar el espíritu grupal e inducir a todos los integrantes a contribuir a las metas de la organización, de acuerdo con sus capacidades máximas. 79 Tabla Nº 14: Genera compromiso profundo con la misión del negocio. Alternativas Frecuencia % Siempre 7 70 Casi Siempre 1 10 Casi Nunca 0 0 Nunca 2 20 Total 10 100 Fuente: Viloria, E. (2008) Gráfico Nº 09: Genera compromiso profundo con la misión del negocio. Siempre 20% 0% Casi Siempre Casi Nunca 10% 70% Nunca Fuente: Tabla Nº 14 El mayor porcentaje de los gerentes encuestados (70%) manifiestan que como Director de la Oficina Contable, genera compromiso profundo con la misión del negocio, para contribuir con el éxito organizacional e induciendo a sus compañeros a tener sentido de pertenencia con la organización, para el logro de los objetivos propuestos, el 20% nunca y un 10% casi siempre. En el caso de los Gerentes que no generan compromiso con el negocio, existe una decadencia en ellos, puesto que se puede deducir que no tienen sentido de 80 pertenencia y esto repercute en su desempeño. Es importante resaltar, que el Gerente representa una pieza fundamental para la ejecución de las labores, ya que si el logra la estimulación de las personas que están a su cargo, se garantiza una eficiente ejecución de las actividades que se pretenden llevar a cabo, para el logro de los objetivos organizacionales. Según López, E. (2008) la misión del negocio establece el objetivo general y la razón de existir, define el beneficio que pretende dar y las fronteras de responsabilidad, así como su campo de especialización. Así mismo, se puede decir, que la misión explica la existencia de la organización y contiene, entre otros aspectos, información sobre los productos o servicios, los clientes, los valores esenciales de la organización, la tecnología utilizada y la imagen. Tabla Nº 15: Capacidad de influir en las personas para el logro de los objetivos de la Organización. Alternativas Frecuencia % Siempre 10 100 Casi Siempre 0 0 Casi Nunca 0 0 Nunca 0 0 Total 10 100 Fuente: Viloria, E. (2008) El 100% de los Gerentes de las Oficinas Contables en estudio, afirman que tienen la capacidad de influir en las personas para que contribuyan al logro de los objetivos de la Organización, siendo esto favorable para el éxito de las mismas. De allí, se puede decir que se cumple el proceso de dirección, que según Stoner, L. (1996) implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales; los gerentes dirigen tratando 81 de convencer a los demás que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Es la supervisión cara a cara de los empleados en las actividades diaria del negocio, donde la eficiencia del gerente es un factor de gran importancia para lograr el éxito de la empresa. Tabla Nº 16: Comunica sus ideas en forma clara para que la audiencia entienda su mensaje. Alternativas Frecuencia % Siempre 7 70 Casi Siempre 3 30 Casi Nunca 0 0 Nunca 0 0 Total 10 100 Fuente: Viloria, E. (2008) Gráfico Nº 10: Comunica sus ideas en forma clara para que la audiencia entienda su mensaje. 0% 30% Siempre 0% Casi Siempre Casi Nunca 70% Fuente: Tabla Nº 16 82 Nunca La mayoría de los Gerentes de las Oficinas Contables del Municipio Trujillo (70%), siempre comunica sus ideas en forma clara, logrando que la audiencia entienda su mensaje, un 30% casi siempre. Esto se refiere a una comunicación efectiva, requerida para el logro de los objetivos organizacionales. Al respecto, Stoner, L. (1996) la comunicación es el fluido vital de una organización, representa la hebra común para las funciones administrativas; su propósito, básicamente se concentra en hacer que los diferentes niveles organizaciones que tienen su propio código de términos y una manera diferente de percibir los problemas, logren entenderse, por ello a nivel gerencial, la comunicación busca la comprensión mutua y la cohesión. Tabla Nº 17: Propicia un entorno de apoyo para fomentar el Trabajo en Equipo. Alternativas Frecuencia % Siempre 10 100 Casi Siempre 0 0 Casi Nunca 0 0 Nunca 0 0 Total 10 100 Fuente: Viloria, E. (2008) El total de los Gerentes encuestados (100%) afirman que en su desempeño como gerente, siempre propicia un entorno de apoyo para fomentar el Trabajo en Equipo, en el fin de lograr una excelente interacción, garantizando un objetivo común. Sin embargo, es contradictorio, ya que ellos aseguran que fomentan el trabajo en equipo pero no genera compromiso profundo con la misión del negocio, donde se puede deducir que existe una buena relación de trabajo entre las personas, pero no lo hacen con sentido de pertenencia y para el cumplimiento de la misión que tiene la Oficina. 83 Stoner, L. (1996) expresa que el Trabajo en Equipo influye en el logro directamente en el logro de las metas de la organización. En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos: los formales e informales. Los equipos formales son creados por los gerentes con el propósito de encargarles tareas específicas y los equipos informales son de naturaleza social, formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta de la necesidad de un contacto social. Tabla Nº 18: Establece mecanismos de control para vigilar los avances y tomar medidas correctivas. Alternativas Frecuencia % Siempre 8 80 Casi Siempre 2 20 Casi Nunca 0 0 Nunca 0 0 Total 10 100 Fuente: Viloria, E. (2008) Gráfico Nº 11: Establece mecanismos de control para vigilar los avances y tomar medidas correctivas. 0% 20% Siempre 0% Casi Siempre Casi Nunca 80% Fuente: Tabla Nº 18 84 Nunca De los Gerentes encuestados, el 80% afirma que en su desempeño siempre establece mecanismos de control para vigilar los avances y tomar medidas correctivas y un 20% casi siempre. Al llevar a cabo esta actividad, resulta favorable la ejecución del plan establecido, ya que en caso de presentarse algún error e inconveniente se pueden tomar medidas a tiempo, para garantizar el logro de los objetivos; a esto se le denomina Control, que según Stoner, L. (2.002) es un proceso que garantiza que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas; consiste en determinar si la empresa avanza o no hacia sus metas y objetivos; y en tal caso que los resultados sean negativos, tomar medidas correctivas. De los resultados obtenidos en este ítems, se puede deducir que son contradictorios con algunos de los anteriores, ya que si algunas Oficinas Contables no evalúan escenarios alternativos, ni utilizan presupuestos como herramienta numérica, no se explica como establecen mecanismos de control para vigilar los avances de las actividades ejecutadas. Tabla Nº 19: Realiza la comprobación de los resultados obtenidos contra estándares planificados Alternativas Frecuencia % Siempre 7 70 Casi Siempre 3 30 Casi Nunca 0 0 Nunca 0 0 Total 10 100 Fuente: Viloria, E. (2008) 85 Gráfico Nº 12: Realiza la comprobación de los resultados obtenidos contra estándares planificados 0% 30% Siempre 0% Casi Siempre Casi Nunca 70% Nunca Fuente: Tabla Nº 19 En el ítem Nº 19 se puede observar que el 70% de los encuestados expresan que en su desempeño como Gerente, siempre realiza la comprobación de los resultados obtenidos contra estándares planificados, con el propósito de comparar lo planificado con lo ejecutado; mientras que el 30% lo hace casi siempre. A pesar de esto, existe objeción con relación a preguntas de planificación, puesto que algunos Gerentes no utilizan presupuestos, ni evalúan cursos de acción en la planificación de las labores a ejecutar, por lo tanto es difícil realiza la comparación de lo que se planificó con lo que se ejecutó. Al respecto, Stoner, L. (2002) manifiesta que la comprobación de resultados asegura que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de la estructura organizacional. 86 Tabla Nº 20: Toma acciones correctas necesarias para lograr los objetivos establecidos. Alternativas Frecuencia % Siempre 10 100 Casi Siempre 0 0 Casi Nunca 0 0 Nunca 0 0 Total 10 100 Fuente: Viloria, E. (2008) Las respuestas obtenidas en este ítems, abarca el 100% de la población que se ha encuestado, donde los Gerentes afirman que ante estándares de desempeño poco satisfactorios siempre toma acciones correctas necesarias para lograr los objetivos establecidos. Según Stoner, L. (2002) es necesario que existan estándares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados y en tal caso tomar acciones correctas que vayan en beneficio de la organización; de allí, se tomarán decisiones para realizar una nueva planificación. 87 A continuación se presentan los ítems relacionados con la Dimensión: Necesidades con base a las habilidades gerenciales Tabla Nº 21: Considera usted que maneja habilidades: Alternativas Coordinar e integrar las actividades de la organización. Analizar y diagnosticar situaciones complejas y dinámicas. Capacidad para entender las funciones de la organización. Examinar factores conflictivos. Todas las Anteriores Ninguna de las Anteriores Total Frecuencia 1 % 10 1 10 0 0 0 8 0 10 0 80 0 100 Fuente: Viloria, E. (2008) Gráfico Nº 13: Considera usted que maneja habilidades: 10% 0% 10% 0% 0% Coordinar e int egrar las act ividades de la organización Analizar y diagnosticar situaciones complejas y dinámicas Capacidad para ent ender las funciones de la organización Examinar fact ores conf lictivos Todas las ant eriores 80% Ninguna de las anteriores Fuente: Tabla Nº 21 Con relación al manejo de habilidades, el 80% de los encuestados afirman que poseen habilidad para coordinar e integrar las actividades de la organización, analizar y diagnosticar situaciones complejas y dinámicas, capacidad para entender las funciones de la organización y examinar 88 factores conflictivos; el otro 20% seleccionaron sólo una de esas alternativas. De allí, se puede deducir que son muy favorables las habilidades que poseen los Gerentes de las Oficinas Contables, lo cual le permite un buen manejo de la organización, para alcanzar los objetivos propuestos. Stoner, L. (1996) afirma que las personas que poseen estas habilidades conceptuales tienen mayor capacidad para entender la forma en que las diversas funciones de la organización se complementan entre si y la relación de la organización con su medio ambiente, así como la forma en que los cambios en una parte de ella afectan al resto de los elementos. Tabla Nº 22: Realiza un análisis del entorno de la Oficina Contable a partir de: Alternativas El conocimiento de las habilidades y fortalezas de la organización. La comprensión rápida de los cambios del entorno. Detecta oportunidades del mercado. Se esfuerza por generar adecuadas respuestas estratégicas. Todas las Anteriores Ninguna de las Anteriores Total Fuente: Viloria, E. (2008) 89 Frecuencia 4 % 40 0 0 0 0 1 10 5 0 10 50 0 100 Gráfico Nº 14: Realiza un análisis del entorno de la Oficina Contable a partir de: 0% 40% El conocimiento de las habilidades y fortalezas de la organización La comprensión rápida de los cambios del entorno Detecta oportunidades del mercado 50% 0% 10% 0% Se esf uerza por generar adecuadas respuestas estratégicas Todas las anteriores Ninguna de las ant eriores Fuente: Tabla Nº 22 El 50% de los gerentes encuestados afirman que realizan un análisis del entorno de la Oficina Contable a partir del conocimiento de las habilidades y fortalezas de la organización, la comprensión rápida de los cambios del entorno, la detección oportunidades del mercado, la generación de respuestas estratégicas, el 40% dieron respuesta sólo a la alternativa Nº 01 y un 10% a la Nº 04; lo cual es favorables puesto que Alies, M. (2004) manifiesta que a través del análisis del entorno, le permite al gerente el desarrollo del pensamiento estratégico y contribuye con el logro de los objetivos organizacionales. 90 Tabla Nº 23: Se relaciona con el aprendizaje continuo: Alternativas Permanece orientado sobre las mejores herramientas de gestión. Tiene los conocimientos mínimos requeridos para su área. Aplica sus conocimientos a los procesos contables. Participa en la exploración de nuevas metodologías. Otra. Señale. Total Frecuencia 2 % 20 2 20 0 0 6 60 0 10 0 100 Fuente: Viloria, E. (2008) Gráfico Nº 15: Se relaciona con el aprendizaje continuo: 0% 20% Permanece orient ado sobre las mejores herramientas de gest ión Tiene los conocimientos mí nimos requridos para su área 60% 20% Aplica sus conocimientos en los procesos contables 0% Part icipa en la exploración de nuevas metodologías. Ot ra. Señale Fuente: Tabla Nº 23 El mayor porcentaje de los gerentes encuestados (60%) afirman que se relacionan con el aprendizaje continuo través de la exploración de nuevas metodologías, el 20% permanece orientado a la investigación sobre las mejores herramientas de gestión y otro 20% tiene los conocimientos mínimos requeridos para su área. Es importante acotar, que todo profesional debe estar actualizado con conocimientos útiles en las diferentes áreas que maneja, con el fin de aplicar nuevas estrategias y fundamentar las nociones teóricas – prácticas que posee. Según Ramírez, A. (2006) el aprendizaje 91 continuo es la habilidad para buscar y compartir información útil para la resolución de situaciones de negocios, utilizando todo el potencial de la empresa. Tabla Nº 24: Elementos directivos que facilitan las habilidades humanas: Alternativas Liderazgo Motivación Comunicación Todas las Anteriores Ninguna de las Anteriores Total Frecuencia 1 0 1 8 0 10 % 10 0 10 80 0 100 Fuente: Viloria, E. (2008) Gráficos Nº 16: Elementos directivos que facilitan las habilidades humanas: Liderazgo 0% 10% 0% 10% M ot ivación Comunicación Todas las Ant eriores 80% Ninguna de las Ant eriores Fuente: Tabla Nº 24 Según los resultados obtenidos, el 80% de los gerentes en estudio manifiestan que para su desempeño se requiere demostrar liderazgo, motivación y comunicación para facilitar las habilidades humanas, el 10% expresa que se requiere sólo Liderazgo y otro 10% sólo Comunicación. De esta manera, se puede decir que estos elementos son fundamentales para 92 trabajar con otras personas, entenderlas y motivarlas, ya sea en forma individual o grupal. Según Stoner, L. (1996) las habilidades humanas tienen que ver con las habilidades interpersonales, puesto que influyen en la capacidad del gerente para trabajar bien con las personas, punto vital para un Contador Público que se desenvuelva, en función del cúmulo de información que este debe generar y comunicar a la organización Tabla Nº 25: Cualidades como líder que lo caracteriza Alternativas Entereza y asertividad Empeño Dominio de grupo Imposición de normas Otro. Señale. Total Frecuencia 4 4 2 0 0 10 % 40 40 20 0 0 100 Fuente: Viloria, E. (2008) Gráfico Nº 17: Cualidades como líder que lo caracteriza 0% Entereza y Asert ividad 20% 0% 40% Empeño Dominio de Grupo Imposición de Normas 40% Ot ro. Señale Fuente: Tabla Nº 25 En el gráfico correspondiente al ítem Nº 25, se puede observar que un 40% de los encuestados expresan que como líder los caracteriza la entereza y asertividad, otro 40% el empeño y un 20% el dominio de grupo, con el fin 93 de contribuir a las metas de la organización, de acuerdo a sus capacidades. Según Hernández y Rodríguez, S. (1999) el líder es la persona que dirige a un grupo hacia la consecución de un objetivo común, posee la capacidad de materializar el potencial de los demás y orientar sus conocimientos, habilidades y capacidades hacia unos resultados predeterminados. Tabla Nº 26: Motivación del Personal Alternativas Reconoce sus méritos Escucha sus opiniones y sugerencias No utiliza sistema de recompensa. Otro. Señale. Total Frecuencia 3 7 % 30 70 0 0 0 10 0 100 Fuente: Viloria, E. (2008) Gráfico Nº 18: Motivación del Personal 0% 0% Reconoce sus mérit os 30% Escucha sus opiniones y sugerencias No ut iliza sistemas de recompensa 70% Otro. Señale Fuente: Tabla Nº 26 La mayoría de los gerentes de las Oficinas Contables del Municipio Trujillo (70%) expresan que para motivar al personal que está bajo su cargo, escucha las opiniones y sugerencias de cada uno de ellos, mientras que el 94 30% reconoce sus méritos; esto con el fin de dar participación directa en las actividades que se llevan a cabo en la organización. Al respecto, Hernández y Rodríguez, S. (1999) expresa que el conocimiento de las motivaciones de los seres humanos es de suma importancia para el administrador de un equipo, ya que debe crear las condiciones propicias para la autorrealización en el trabajo. Tabla Nº 27: Comunicación con los empleados Alternativas Alcanzar los objetivos organizacionales. Percibir mejor los problemas La comprensión mutua y la cohesión Ninguna de las Anteriores Todas las Anteriores Total Frecuencia 5 % 50 0 1 0 10 0 4 10 0 40 100 Fuente: Viloria, E. (2008) Gráfico Nº 19: Comunicación con los empleados Alcanzar los objetivos organizacionales 40% Percibir mejor los problemas 50% 0% 10% La comprensión mutua y la cohesión Ninguna de la Anteriores 0% Todas las Ant eriores Fuente: Tabla Nº 27 Del total de la población encuestada, el 50% afirma que en su desempeño como gerente, la comunicación con sus empleados le permite alcanzar los 95 objetivos organizacionales, el 40% expresa que además de ello, percibe mejor los problemas, fortalece la comprensión mutua y la cohesión, el 10% dio respuesta a la tercera alternativa. Con los resultados obtenidos, es oportuno acotar que la comunicación es fundamental en la relación de trabajo, ya que les permite discutir las diferentes estrategias, actividades e inconvenientes que surjan en la organización y de esta manera proponer alternativas que vayan en beneficio de la organización. Según Hernández y Rodríguez, S. (1999:310) la comunicación es la participación del un grupo para alcanzar objetivos organizacionales. Su propósito, básicamente se concentra en hacer que los diferentes niveles organizaciones que tienen su propio código de términos y una manera diferente de percibir los problemas, logren entenderse, por ello a nivel gerencial, la comunicación busca la comprensión mutua y la cohesión. Tabla Nº 28: Especialización para el desempeño como gerente. Alternativas Tecnología de información Sistemas de Información Contable. Redes y aplicaciones de contabilidad Sistema de Información Gerencial. Gerencia General. Todas las Anteriores Ninguna de las Anteriores Total Fuente: Viloria, E. (2008) 96 Frecuencia 1 3 % 10 30 0 0 0 0 4 40 2 0 10 20 0 100 Gráfico Nº 20: Especialización para el desempeño como gerente. Tecnologí a de Inf ormación 20% 0% 10% Sistemas de Información Cont able Redes y Aplicaciones de Contabilidad 30% 40% 0% 0% Sistemas de Información Gerencial Gerencia General Todas las Anteriores Ninguna de las Ant eriores Fuente: Tabla Nº 28 Del 100% de los gerentes en estudio, el 40% manifiesta que se ha especializado en el campo de Gerencia General, el 30% en Sistemas de Información Contable, el 20% afirma que además de esas, en Tecnología de Información, Redes y aplicaciones de Contabilidad y Sistema de Información Gerencial; estos campos constituyen las habilidades técnicas de un Contador Público, que según Stoner, L. (1996) comprende un método o un proceso determinado, que le proporcionan la oportunidad de optar a niveles altos, más aún si obtiene algún tipo de especialización en el área contable, como por ejemplo: auditoria, finanzas, tributos, gerencia, entre otros. Tabla Nº 29: Manejo de Sistema de Información Alternativas Tomar decisiones razonables Identificar necesidades y alternativas inmediatas. Decidir si adquirir o no una aplicación específica Todas las Anteriores Ninguna de las Anteriores Total Fuente: Viloria, E. (2008) 97 Frecuencia 4 1 % 40 10 0 0 5 0 10 50 0 100 Gráfico Nº 21: Manejo de Sistema de Información Tomas decisiones razonables 0% 40% Ident ificar necesidades y alternativas inmediat as Decidir si adquirir o no una aplicación especí fica 50% Todas las Ant eriores 0% 10% Ninguna de las Anteriores Fuente: Tabla Nº 29 En la tabla Nº 29 se evidencia que el 50% de los gerentes encuestados afirman que el manejo de sistema de información le permite tomar decisiones razonables, identificar necesidades y alternativas inmediatas, así como decidir si adquirir o no una aplicación específica. El otro 50% dio respuesta a dos de las opciones descritas. Al respecto, es conveniente denotar que en la Guía Internacional de Educación N° 9, "Educación de Precalificación, Valoración de la Competencia Profesional y Requerimientos de Experiencia de Contadores Profesionales", producida por la Federación Internacional de Contadores (IFAC), se expresa la importancia del uso de tecnología a través de los Sistemas de Información, puesto que hoy día todo se encuentra automatizado. A la par de la tecnología, los sistemas de información contable y gerenciales también se han modernizado, por lo que si se quieren aprovechar las nuevas oportunidades de negocio, el Contador Público necesita también desarrollar habilidades sobre el manejo de los sistemas de información, conociendo al menos los conceptos de tecnologías de la información, equipo de cómputo, programas aplicaciones, de organización de datos, control interno, seguridad, el papel de la información en las organizaciones y aspectos éticos y legales. 98 Tabla Nº 30: Papel frente a la tecnología de información Alternativas Usa tecnología de información. Administra los sistemas de información. Diseña sistemas de información Evalúa sistemas de información. Frecuencia 7 % 70 0 0 0 0 0 0 3 0 10 30 0 100 Todas las Anteriores Ninguna de las Anteriores Total Fuente: Viloria, E. (2008) Gráfico Nº 22: Papel frente a la tecnología de información Usa Tecnologí a de Inf ormación 0% 30% Administra los Sistemas de Información Diseña Sistemas de Información 0% 0% Evalúa Sist emas de Inf ormación 70% Todas las Anteriores 0% Ninguna de las Ant eriores Fuente: Tabla Nº 30 En concordancia con el ítem Nº 29, el 70% de los gerentes en estudio expresa que usan tecnología de información en su desempeño, el 30% afirman que además, administran, diseñan y evalúan sistemas de información, con el fin de automatizar las actividades que se llevan a cabo manualmente, garantizando rapidez y confiabilidad. Según Guía Internacional de Educación N° 9, Profesionales", producida por la Federación Internacional de Contadores (IFAC), los profesionales de la contabilidad deben obtener un conocimiento general de tecnologías de la información y habilidades 99 prácticas y el conocimiento correspondiente al nivel de usuario, la administración de los sistemas de información, el diseño de los mismos como parte de un equipo multidisciplinar; así como la evaluación al cumplimiento de los procedimientos legales, ética, auditoria y control relativos a las tecnologías de la información. 100 MATRIZ DE RESULTADOS Dimensión Subdimensión Planificación Necesidades con base al desempeño administrativo Organización Dirección Indicadores Detección de Oportunidades. - Establecer Objetivos - Premisas - Evaluación de cursos de acción - Selección de cursos de acción - Formulación de planes derivados. - Expresión numérica de los planes. Instrumentos de planificación. Resultados Los gerentes de las Oficinas Contables del Municipio Trujillo utilizan información para identificar oportunidades del ambiente externo de la organización, que permiten precisar síntoma y problemas. De igual manera, utilizan premisas tales como los pronósticos, que permitan orientar sobre la situación futura, que rodea los planes a ejecutar en la empresa, que permitan lograr objetivos establecidos, mediante el análisis de información para tomar decisiones oportunas. Otro factor de gran importancia es que en las Oficinas existen debilidades en la evaluación de los escenarios alternativos antes de seleccionar los que permita el logro de objetivos, la formulación de planes derivados como programas y proyectos que sirven para respaldar el plan central a seguir en la empresa, así mismo, la utilización de los presupuestos como herramienta numérica que permite medir el avance de la planeación y emplea instrumentos de planificación. - Estructura Organizativa Organización del Trabajo. - Asignación de Tareas. - Diseño Organizacional. Estos gerentes no han realizado cambios a la estructura organizativa de la oficina y generalmente no han efectuado descripción y análisis de cargos, lo cual repercute en la organización de trabajos en cada una de las unidades administrativas, asignando responsabilidades al personal. - Liderazgo - Comunicación efectiva - Fomentar el trabajo en equipo En este sentido, algunos de los gerentes tienen un compromiso con la misión de la oficina, orientan la acción de los empleados y poseen la capacidad de influir en las personas, para el logro de los objetivos. Existe una comunicación eficiente con sus compañeros de trabajo, lo que permite el buen desempeño a través del Trabajo en Equipo; donde sería conveniente articular esta comunicación con la misión de la organización. Fuente: Viloria, E. (2008) 101 Dimensión Subdimensión Control Habilidades Conceptuales Necesidades con base a las habilidades gerenciales Habilidades Humanas Indicadores - Mecanismo de Control. Comparación de Resultados. - Acción correctiva. Resultados En este orden de ideas, los gerentes establecen mecanismos de control para vigilar los avances y tomar medidas correctivas necesarias para lograr los objetivos establecidos y comprueban resultados obtenidos según los estándares planificados. Sin embargo, no se explica como se lleva a cabo este proceso de control, ya que en concordancia con la planificación, existen gerentes que no utilizan instrumentos de planificación como cursos de acción, presupuestos, planes derivados, entre otros; lo cual no le permite una buena comparación de lo planificado con lo ejecutado. - Situaciones decisorias. - Análisis del Entorno. - Aprendizaje continúo. Estos profesionales que se desempeñan como Gerentes poseen habilidad para coordinar e integrar las actividades de la organización, analizar y diagnosticar situaciones complejas y dinámicas, capacidad para entender las funciones de la organización y examinar factores conflictivos, lo cual le permite un buen manejo de la organización. Así mismo, realizan un análisis del entorno a partir del conocimiento de las habilidades y fortalezas de la organización, la comprensión rápida de los cambios del entorno, la detección oportunidades del mercado y la generación de respuestas estratégicas. Esto se logra con el aprendizaje continuo, a través de nuevas metodologías, herramientas de gestión y conocimientos del área. Tomando en cuenta lo anteriormente descrito, es necesario - Elementos directivos. señalar que los gerentes de las oficinas en estudio ponen en - Cualidades como líder. práctica el liderazgo, la motivación y comunicación como - Elementos motivantes. Objetivos de la elementos fundamentales para garantizar un buen desempeño, acotando que como líderes se caracterizan por entereza, comunicación. asertividad, empeño y dominio de grupo. Además, reconocen los méritos de su personal, escucha opiniones y sugerencias, Fuente: Viloria, E. (2008) 102 logrando una comunicación efectiva que le permite alcanzar los objetivos organizacionales, percibir mejor los problemas y comprenderse mutuamente. Dimensión Subdimensión Habilidades Técnicas Indicadores Campos de especialización. - Utilidad de los sistemas de información Tecnología de Información Resultados En cuanto a las habilidades técnicas, los gerentes de estas oficinas se han especializado en diversos campos, según la preferencia y el requerimiento de ellos, tal es el caso de las tecnologías de información, sistemas de información contable, redes y aplicaciones de contabilidad, sistema de información gerencial y gerencia general. En estas oficinas se utiliza tecnología de información, se administra, diseña y se evalúa los sistemas de información, lo que permite tomar decisiones razonables, identificar necesidades y alternativas inmediatas, así como decidir si adquirir o no una aplicación específica. Fuente: Viloria, E. (2008) 103 CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones Una vez analizado e interpretado los resultados obtenido del instrumento aplicado en la presente investigación, se obtiene respuestas concretas a los objetivos planteados, permitiendo así concluir lo siguiente: Los Contadores Públicos que se desempeñan en las Oficinas Contables del Municipio Trujillo poseen un nivel de formación profesional de Pregrado e incluso Postgrado en el área tributaria; la mayoría de ellos están en constante actualización en Nuevos Cálculos de Prestaciones Sociales, Actualización de los Deberes Formales, Providencia 591-592, Reexpresión de los Estados Financieros, Ajustes por Inflación, Impuesto sobre la Renta, entre otros; lo cual le permite afianzar conocimientos, lograr un excelente desempeño laboral y satisfacer necesidades individuales y colectivas, tanto del equipo de trabajo como de los clientes. Con relación a la identificación de necesidades de entrenamiento en el área gerencial, con base al desempeño administrativo de los Contadores Públicos de las Oficinas Contables del Municipio Trujillo, se puede decir que en su labor utilizan información pertinente a fin de identificar oportunidades del ambiente externo de la organización, que permitan ser punto de partida para precisar síntomas y problemas con el fin de anticipar las posibles oportunidades futuras, observándola con claridad y de manera compleja. De igual manera se emplea premisas, como los pronósticos y en algunos casos se establecen objetivos a largo plazo relevantes para la organización, 104 considerando que sean medibles y realistas para definir el futuro del negocio. En ocasiones se evalúa los distintos escenarios alternativos o cursos de acción a seguir, antes de seleccionar los que permitan lograr objetivos establecidos, lo que permite también analizar la información detalladamente para tomar decisiones oportunas que vayan en beneficio de la organización. Así mismo, existen oficinas contables donde se formulan planes derivados como programas y proyectos, que sirven para respaldar el plan central a seguir en la empresa y alguna de ellas utilizan los presupuestos como herramienta numérica que permite medir el avance de la planeación, sumando diversos planes y fijando estándares para tal fin. De allí, que ciertos gerentes utilizan los instrumentos de planificación, con el propósito de estudiar anticipadamente objetivos y acciones que se llevarán a cabo. Es necesario acotar, que estos gerentes no han realizado cambios a la estructura organizativa de la oficina, ya que ellos consideran que se encuentra acorde según la jerarquía de las personas que laboran en la organización; generalmente no han efectuado descripción y análisis de cargos, lo cual es desfavorable para el desempeño administrativo, que repercute en la organización de trabajo en cada una de las unidades administrativas, así como en la asignación de responsabilidades al personal, para el desempeño de las actividades a ejecutar. Aunado a esto, los profesionales en estudio orientan la acción de los empleados en la dirección necesaria para el logro de los objetivos, lo cual constituye su Liderazgo en la organización, caracterizado por entereza, asertividad, empeño y dominio de grupo; además que poseen la capacidad de influir en las personas para que contribuyan al éxito de la organización, a través de una comunicación efectiva y el trabajo en equipo, requerida para garantizar un buen trabajo y obtener una excelente interacción, garantizando un objetivo común. Desde esta perspectiva, los Gerentes encuestados, también se caracterizan porque establecen mecanismos de control para vigilar los avances y tomar medidas correctivas, lo cual es favorable en la ejecución del 105 plan establecido, ya que en caso de presentarse algún error e inconveniente se pueden tomar medidas a tiempo; por consiguiente, realizan la comprobación de los resultados obtenidos contra estándares planificados, con el propósito de comparar lo planificado con lo ejecutado, para llevar un mejor control de todo lo que se lleve a cabo. No obstante este proceso de control, en algunos casos se ve afectado, ya que no les permite una excelente comparación de la planificación y ejecución puesto que algunos gerentes no utilizan instrumentos de planificación. Respecto a las necesidades de entrenamiento en el área, con base a las habilidades gerenciales de los Contadores Públicos en estudio, se puede concluir que los gerentes poseen práctica para coordinar e integrar las actividades de la organización, analizar y diagnosticar situaciones complejas y dinámicas, capacidad para entender las funciones de la organización y examinar factores conflictivos, lo cual le permite un buen manejo de la organización, para alcanzar los objetivos propuestos. Además, realizan un análisis del entorno a partir del conocimiento de las habilidades y fortalezas de la organización, la comprensión rápida de los cambios del entorno, la detección oportunidades del mercado y la generación de respuestas estratégicas, lo que les permite el desarrollo del pensamiento estratégico. En este orden de ideas, ellos se relacionan con el aprendizaje continuo través de la exploración de nuevas metodologías, investigación sobre las mejores herramientas de gestión y conocimientos mínimos requeridos para su área, siendo una ventaja para aplicar nuevas estrategias y fundamentar las nociones teóricas – prácticas que posee. Así mismo, se han especializado en algunos campos como Gerencia General, Sistemas de Información Contable, Tecnología de Información, Redes y aplicaciones de Contabilidad y Sistema de Información Gerencial; lo cual constituyen las habilidades técnicas que le proporcionan la oportunidad de optar a niveles altos, más aún si obtiene algún tipo de especialización en el área contable, como por ejemplo: auditoria, finanzas, tributos, gerencia, entre otros. 106 Específicamente el manejo, administración, diseño y evaluación de los sistemas de información le permite tomar decisiones razonables, identificar necesidades y alternativas inmediatas, así como decidir si adquirir o no una aplicación específica, siendo relevante en las laborales que ejecutan, donde es importante desarrollar habilidades sobre el manejo de los sistemas de información, conociendo al menos los conceptos de tecnologías de la información, equipo de cómputo, programas aplicaciones, de organización de datos, control interno, seguridad, el papel de la información en las organizaciones y aspectos éticos y legales. Tomando en cuenta lo anteriormente descrito, es preciso acotar que existen mínimos casos donde los profesionales del área Contable, presentan debilidades en el desempeño administrativo, en los casos de la evaluación de escenarios alternativos, utilización de presupuestos como instrumento de planificación, así como descripción y análisis de cargos, que influye directamente en la organización del trabajo, asignación de tareas y responsabilidades del personal; lo cual requiere una especial atención para convertirlas en fortalezas y garantizar un buen desempeño de las labores que se ejecutan. De igual manera, algunos Gerentes requieren entrenamiento en la parte tecnológica, ya que es una herramienta fundamental que contribuye a las labores que se llevan a cabo en las oficinas contables, donde particularmente los Sistemas de Información Contable, les proporciona automatizar el trabajo, garantizando confiabilidad, eficiencia y rápido desempeño en sus actividades. No obstante, los Contadores Públicos que se desempeñan como Gerentes, deben estar en constante actualización profesional, en las diferentes áreas que comprende su trabajo, esto con el propósito de garantizar cada vez más un eficiente ejercicio de su profesión. Recomendaciones Luego de culminar la investigación y presentar las respectivas conclusiones, es posible establecer sugerencias que vaya en beneficio del 107 desempeño profesional de los Contadores Públicos de las Oficinas Contables del Municipio Trujillo, las cuales se sintetizan a continuación: • Combatir las debilidades existentes en el desempeño administrativo, para convertirlas en fortalezas, que contribuya al logro de los objetivos organizacionales, a través de la inserción en programas de formación profesional, tales como postgrados, diplomados, entre otros, que les permitan elevarse y mantenerse actualizado en el área de la gerencia de empresa. • Estimular al personal que labora en las Oficinas Contables, a la preparación profesional en diversas áreas de la rama contables: financiera, tributaria, auditoria, gerencia; con el fin que estén preparados para un futuro desempeño como Gerente. • Es importante la participación activa de la Universidad en la formación profesional de los estudiantes, por lo tanto, se hace necesaria la inclusión de materias que complementen los conocimientos en el área gerencial que requiere un Contador Público, tales como Decisiones Gerenciales I y II. 108 Bibliografía AMARO G. 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(2007). Gerencia y Liderazgo. Disponible en http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml?mon osearch. [Consulta en Junio 08, 2008]. 111 APÉNDICE Nº 01 UNIVERSIDAD DE LOS ANDES NÚCLEO UNIVERSITARIO “RAFAEL RANGEL” DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS TRUJILLO ESTADO TRUJILLO CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS CONTADORES PÚBLICOS DE LAS OFICINAS CONTABLES DEL MUNICIPIO TRUJILLO El presente cuestionario tiene por objeto solicitar su valiosa colaboración, con el propósito de obtener información de interés en el Diagnóstico de las necesidades de entrenamiento en el área gerencial de los Contadores Públicos de las Oficinas Contables, del Municipio Trujillo. Los datos que se obtengan en esta encuesta serán tratados con absoluta confidencialidad, pues solo servirán para fines de investigación. Fecha____________ Oficina Contable ____________ Sin otro particular y agradeciendo su colaboración Br. Eduardo Viloria C.I 15.407.491 112 PARTE I: INFORMACIÓN GENERAL a.) Cargo actual: ________________________ b.) Tiempo de servicio en el cargo actual: ________________ c.) Nivel de Formación Profesional: - Pregrado _____ - Postgrado _____ Área: ______________________ - Estudios de Quinto Nivel: _____ Área: _________________ - Otros: _______________________________________________ d.) Indique los últimos procesos de entrenamiento en cuales ha participado: ________________________________________________ ___________________________________________________________ _________________________________________________________ e.) ¿Considera Usted, que un directivo de Oficina Contable requiere entrenamiento en el área Gerencial? - Si___ - No___ Porque_____________________________________________ _____________________________________________________________ 113 PARTE II: Desempeño Administrativo Instrucciones A continuación usted encontrará una serie de preposiciones relacionadas con las necesidades de entrenamiento en el área gerencial dirigido a los Contadores Públicos de las Oficinas Contables del Municipio Trujillo. Seleccione la respuesta correcta según su opinión y desempeño. Preposiciones Siempre 1.- Como gerente de esta Oficina Contable, usted utiliza información pertinente a fin de identificar oportunidades del ambiente externo de la organización, que permitan ser punto de partida para precisar síntomas y problemas 2.- Usted establece objetivos a largo plazo relevantes para la organización, considerando que sean medibles y realistas 3.- Usted utiliza premisas tales como los pronósticos, que permitan orientar sobre la situación futura, que rodea los planes a ejecutar en la empresa 4.- Usted evalúa los distintos escenarios alternativos o cursos de acción a seguir antes de seleccionar aquellos que permitan lograr objetivos establecidos 5.- Usted analiza profundamente la información con la finalidad de tomar decisiones oportunas 6.- Como gerente formula planes derivados como: programas y proyectos que sirvan para respaldar el plan central a seguir en la empresa 114 Casi Siempre Casi Nunca Nunca 7.- En su desempeño gerencial, utiliza los presupuestos como herramienta numérica que permite medir el avance de la planeación 8.- Usted utiliza instrumentos de planificación 9.- En su desempeño como Gerente de la Oficina Contable ha realizado descripción y análisis de cargos 10.- Entre las funciones como gerente de la Oficina Contable se encuentra la de organizar el trabajo de cada una de las unidades administrativas. 11.- Usted asigna tareas y responsabilidades al personal a su cargo 12.- En su desempeño como Gerente de la Oficina Contable, le ha correspondido realizar cambios a la Estructura Organizativa. 13.- Usted como gerente de la Oficina Contable, orienta la acción de los empleados en la dirección necesaria para el logro de los objetivos de la empresa 14.- Usted como Director de la Oficina Contable, genera compromiso profundo con la misión del negocio 15.- Considera usted que tiene la capacidad de influir en las personas para que contribuyan al logro de los objetivos de la Organización 16.- En su desempeño como gerente comunica sus ideas en forma clara; logrando que la audiencia entienda su mensaje e impacte en el sentido que se desea 115 17.- En su desempeño como gerente, usted propicia un entorno de apoyo para fomentar el Trabajo en Equipo. 18.- En su desempeño como Gerente establece mecanismos de control para vigilar los avances y tomar medidas correctivas 19.- En su desempeño como Gerente usted, realiza la comprobación de los resultados obtenidos contra estándares planificados 20.Ante estándares de desempeño poco satisfactorios toma acciones correctas necesarias para lograr los objetivos establecidos PARTE III: Habilidades Gerenciales De las siguientes interrogantes seleccione la respuesta correcta según su opinión, marcando con una equis (x) lo que usted crea conveniente. 21.) Ante situaciones decisorias, considera usted que maneja habilidades para: a.- _____ Coordinar e integrar las actividades de la organización. b.- _____ Analizar y diagnosticar situaciones complejas y dinámicas. c.- _____ Capacidad para entender las funciones de la organización. d.- _____ Examinar factores conflictivos. e.- _____ Todas las Anteriores f.- _____ Ninguna de las Anteriores 22.) Considera usted, que realiza un análisis del entorno de la Oficina Contable a partir de: 116 a.- _____ El conocimiento de las habilidades y fortalezas de la organización. b.- _____ La comprensión rápida de los cambios del entorno. c.- _____ Detecta oportunidades del mercado. d.- _____ Se esfuerza por generar adecuadas respuestas estratégicas. e.- _____ Todas las Anteriores f.- _____ Ninguna de las Anteriores 23.) ¿De qué manera usted se relaciona con el aprendizaje continuo? a.- _____ Permanece orientado a la investigación sobre las mejores herramientas de gestión. b.- _____ Tiene los conocimientos mínimos requeridos para su área. c.- _____ Aplica sus conocimientos a los procesos contables. d.- _____ Participa en la exploración de nuevas metodologías. e.- Otra. Señale: __________________________________________ 24.) ¿Considera usted que para desempeñarse como gerente se requiere demostrar de los siguientes elementos directivos que facilitan las habilidades humanas? a.- _____ Liderazgo. b.- _____ Motivación c.- _____ Comunicación d.- _____ Todas las anteriores. e.- _____ Ninguna de las anteriores. 25.) ¿Cuáles de las siguientes cualidades como líder considera usted que lo caracteriza? a.- _____ Entereza y asertividad. b.- _____ Empeño. c.- _____ Dominio de grupo. d.- _____ Imposición de normas. 117 e.- Otra. Señale: __________________________________________ 26.) ¿Para motivar al personal que tiene bajo su cargo, usted? a.- _____ Reconoce sus méritos. b.- _____ Escucha sus opiniones y sugerencias. c.- _____ No utiliza sistema de recompensa. d.- Otra. Señale: __________________________________________ 27.) ¿Considera usted que en su desempeño como gerente, la comunicación con sus empleados, le permite? a.- _____ Alcanzar los objetivos organizacionales. b.- _____ Percibir mejor los problemas. c.- _____ La comprensión mutua y la cohesión. d.- _____ Ninguna de las anteriores. e.- _____ Todas las anteriores. 28.) ¿En cuáles campos se ha especializado, para desarrollar su función como gerente? a.- _____ Tecnología de información. b.- _____ Sistemas de Información Contable. c.- _____ Redes y aplicaciones de contabilidad. d.- _____ Sistema de Información Gerencial. e.- _____ Gerencia General. f.- _____ Todas las anteriores. g.- _____ Ninguna de las anteriores. 29.) ¿Considera usted que el manejo de sistema de información le permiten? a.- _____ Tomar decisiones razonables b.- _____ Identificar necesidades y alternativas inmediatas. 118 c.- _____ Decidir si adquirir o no una aplicación específica. e.- _____ Todas las Anteriores f.- _____ Ninguna de las Anteriores 30.) ¿Cuál es su papel frente a la tecnología de información, en su desempeño como gerente? a.- _____Usa tecnología de información. b.- _____ Administra los sistemas de información. c.- _____ Diseña sistemas de información. d.- _____ Evalúa sistemas de información. e.- _____ Todas las anteriores f.- _____ Ninguna de las anteriores. Gracias por su colaboración!!! 119 120 121 122
