alianza publico-privada

PROYECTO FYDEM
Alianza público-privada
Resultados de la
Investigación sobre Enfoques
y Experiencias
Rosaria Bisceglia, ILS LEDA
Junio 2013
R. Bisceglia-Ils Leda
Alianza public-privada:enfoques y experiencias
1
ALIANZA PUBLICO-PRIVADA: ENFOQUE Y EXPERIENCIAS
Rosaria Bisceglia, ILS LEDA
1. Antecedentes conceptuales
La difusión de una gobernanza con participación contemporanea del sector público y del sector
privado en muchisimos países tanto en Europa como en América Latina, se atribuye generalmente
a dos factores: los factores relativos a la "crisis del Estado" (Cassese 2002), y al aumento de la
demanda de participación de las comunidades locales.
La decisión de un gobierno de involucrar a actores de la sociedad civil en el proceso de
formulación e implementación de políticas públicas parece estar relacionado con un cierto déficit
de las estructuras regulatorias públicas actuales y, en particular, al déficit de recursos financieros,
recursos organizativos, de conocimiento, y de consenso (Sparano 2004).
La creación de asociaciones público-privadas procede en general de estos deficit, y, en muchs
casos, de la necesidad para las instituciones públicas de obtener recursos financieros adicionales
para cubrir las limitaciones presupuestarias cada vez más estrictas.
El objetivo en estos casos es "la ampliación del presupuesto" [Mackintosh 1992 cit. Hastings en
1996], al cual se añade otro objetivo importante, que la de eficiencia, es decir la necesidad de
"hacer más con menos".
De otra parte, como afirman Denters y Rose "el aumento de ciudadanos más orientados a los
resultados, más exigentes, más críticos y más activos, obliga a los gobiernos locales a mejorar su
capacidad de gestionar sus servicios de manera eficaz y eficiente" (Denters y Rose, 2005), sin
correr el riesgo de caída de consenso.
Por tanto, la difusión de estas formas de gobernanza colaborativa puede ser considerada parte de
una estrategia para abrir el proceso de toma de decisiones a los grupos de interés locales,
empresarios y ciudadanos, agrupados en sus correspondientes asociaciones, que exigen una
mayor participación en las decisiones que involucran el territorio en el que viven.
Los términos "cooperación" y "alianza" no son sinónimos (Sparano, op. cit.)
El término "alianza", presenta aspectos innovadores en comparación con los meros procesos de
cooperación.
La alianza es de hecho una forma de asociación que implica una interacción efectiva y continua
entre los actores que tienden a convertirse en un actor colectivo, ser socios significa integrar
estrechamente sus propias acciones para alcanzar los objetivos de interés común.
La alianza es "un acuerdo de trabajo conjunto” donde los socios:

de todas maneras quedan organismos independientes;
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
son de acuerdo en cooperar para lograr un objetivo común;

planifican e implementan un programa acordado de forma conjunta, a menudo con
recursos conjuntos del personal, tal vez a través de una nueva estructura organizativa
independiente de sus propias organizaciones

comparten información relevante;

comparten riesgos y beneficios
La alianza, por lo tanto, puede considerarse como una modalidad que "promueve la interacción
rutinaria en las políticas entre los actores gubernamentales y no gubernamentales, y en la cual no
existe un monopolio por parte de actores públicos en la definición del problema o de los métodos
o de la aplicación" [(Culpepper 2002)]
2. Enfoque
En la Unión Europea el término "alianza público-privada" se refiere a formas de cooperación entre
las autoridades públicas y sector privado, con el objetivo de garantizar la financiación,
construcción, renovación, gestión y mantenimiento de la infraestructura asociada a la prestación
de un servicio. (Unión Europea, 2004).
Según la OIT, las alianzas público-privadas son relaciones voluntarias y de colaboración entre los
diversos actores de los sectores público (Estado) y privado (no estatal), donde todos los
participantes estén de acuerdo en trabajar juntos para lograr un objetivo común o llevar a cabo
tareas específicas.
Las alianzas pueden servir a diversos fines, entre ellos promover una causa, aplicar normas o
códigos de conducta, o compartir y coordinar recursos y conocimientos.
Pueden consistir en una sola actividad específica, o pueden convertirse en un conjunto de acciones
e incluso una alianza duradera, para la construcción de consensos o la creación de una entidad de
colaboracón específica. Aunque varían considerablemente, estas alianzas suelen establecerse como
esfuerzos estructurados de cooperación con una articulación de responsabilidades, conocimientos,
recursos y otros beneficios. (OIT, 2008).
Como parte del análisis del Libro Verde (Unión Europea, 2004), la Unión Europea propone una
distinción entre:


alianzas público-privadas de tipo puramente contractual, donde la alianza entre el sector
público y el sector privado se basa en vínculos exclusivamente contractuales. Las
nombramos APPCs: Alianzas Publicos Privadas Contractuales.
alianzas público – privadas de carácter institucional, de cooperación entre el sector público y
el sector privado dentro de una entidad distinta. Las nombramos APPIs: Alianzas PublicoPrivadas Institucionales.
El objetivo es combinar las mejores capacidades de los sectores público y privado para el
beneficio mutuo.
La literatura sobre las alianzas público-privadas describe algunas estrategias clave:
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
Asegúrese de que los potenciales socios sean bien combinados antes de entrar en una
alianza. Conozca a su propia organización, su causa, y lo que se está buscando desde el
socio potencial. Aprenda todo lo posible acerca de un socio potencial antes de establecer
contacto, asegurándose de que el papel que usted desea que ellos reproduzcan se adapta
con sus experiencia y área de interés. Se trata de evaluar un socio potencial en términos de
su reputación en la comunidad. Establecer una alianza con una organización conocida y
valorada por tu clientes puede aumentar tu visibilidad y reputación, pero también lo
contrario es cierto.

Define claramente su visión compartida y el beneficio de cada organización. Cada
organización debe tener claro su papel en la alianza, lo que espera el otro socio, y cómo
cada socio se beneficia de la asociación. Parte de este proceso para cada organización será
definir sus metas a corto plazo para el proyecto de alianza y determinar cómo estas metas
encajan dentro de la misión y de los objetivos a largo plazo de cada organización.

Aclare expectativas sobre la alianza. Será importante: (1) Definir la duración de la alianza:
¿se trata de una alianza a corto plazo para un proyecto específico o una alianza a largo plazo
para múltiples proyectos? (2) Determinar responsabilidad: ¿quién será responsable si hay un
problema o si la asociación se disuelve? (3) Determinar la propiedad: ¿si la sociedad se
disuelve, quien será el propietario de la propiedad intelectual o de los productos creados por
la asociación? (4) Identificar a las personas responsables: ¿quien dentro de cada
organización será responsable del mantenimiento de la asociación, en particular de mantener
una comunicación abierta y frecuente?

Aprende el idioma y la cultura de los otros socios. La comunicación entre los socios no sólo
debe ser regular, sino eficaz. Los términos pueden tener diferentes significados para
diferentes socios y esto presenta una barrera para la comunicación.

Basarse en las motivaciones subyacentes de sus socios. Es importante que los individuos
tienen valores personales y razones para su participación, que también son poderosas
motivaciones
3. Desde la contratación pública convencional a la Alianza
Público–Privada
Una alianza público-privada se diferencia de la contratación pública convencional en varios
aspectos. En una APP los sectores públicos y privados colaboran para entregar los proyectos
públicos de infraestructura -como carreteras, ferrocarriles, aeropuertos-, o servicios -como la
gestión de residuos y del agua, los servicios sociales, servicios empresariales - que por lo general
comparten las siguientes características: (Unión Europea , Guía de Orientación).
I. La duración relativamente larga de la relación, que implica la cooperación entre el socio
público y el privado en diferentes aspectos de un proyecto planificado.
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Un contrato a largo plazo se establece entre una entidad adjudicadora pública (la
"Autoridad") y una empresa del sector privado en base a la contratación para la provisión de
un servicio, y no activos.
II. El método de financiación del proyecto, en parte del sector privado, a veces por medio de
acuerdos complejos entre los diversos actores. Sin embargo, los fondos públicos - en
algunos casos bastante importantes - se pueden añadir a los fondos privados
III. Este arreglo transmite ciertos riesgos de los proyectos al sector privado, sobre todo en lo
que respecta al diseño, la construcción, la operación y/o la financiación del proyecto. Sin
embargo, las APP no implican necesariamente que el socio privado asuma todos los riesgos,
o incluso la mayor parte de los riesgos relacionados con el proyecto. La distribución precisa
del riesgo se determina caso por caso, de acuerdo a la capacidad respectiva de las partes
interesadas para evaluar, controlar y hacer frente a este riesgo.
IV. La empresa de la APP puede ser pagada por los usuarios a través de cargos a los usuarios
(por ejemplo, los peajes de autopista), por la autoridad (por ejemplo, pagos por
disponibilidad, peajes sombra) o por una combinación de ambos (por ejemplo, bajos
derechos de uso, junto con las subvenciones de explotación pública).
V.
El importante papel del operador económico, que participa en diferentes etapas del proyecto
(diseño, realización, ejecución y financiación). El socio público se concentra principalmente
en la definición de los objetivos que han de alcanzarse en materia de interés público, la
calidad de los servicios propuestos y política de precios, y que se encarga de supervisar el
cumplimiento de estos objetivos.
VI. Un enfoque en la especificación de los productos del proyecto en lugar de los insumos del
proyecto, teniendo en cuenta todo el ciclo de vida de las implicaciones para el proyecto
La APP es una alianza gana-gana. El socio del sector privado gana una oportunidad de inversión
relativamente estable a largo plazo. Los ingresos están en la forma de una cuota por servicio,
pagada por el gobierno, o de los honorarios percibidos de los usuarios, como en el caso de los
peajes de autopista o de la recogida de residuos.
Los agentes estatales se benefician de APP, ya que ayuda a:
Mejorar la prestación de servicios cundo ambos sectores hagan lo que mejor saben hacer. La
actividad principal del Gobierno es establecer la política y servir al público. Está mejor posicionado
para hacer esto cuando el sector privado se encarga de las funciones no esenciales, tales como la
operación y mantenimiento de los edificios.
Mejorar la relación costo-eficacia. Mediante el aprovechamiento de la innovación, la
experiencia y la flexibilidad del sector privado, APPs frecuentemente pueden prestar servicios de
manera más rentable que los métodos tradicionales. Los ahorros resultantes pueden ser utilizados
para financiar otros servicios necesarios.
Aumentar la inversión en infraestructura pública. Las inversiones en hospitales, escuelas,
carreteras y otros bienes provinciales tradicionalmente han sido financiados por el Gobierno Local
y, en muchos casos, se han sumado a los niveles de la deuda total. APPs pueden reducir los costos
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de capital del gobierno, ayudando a cerrar la brecha entre la necesidad de infraestructura y la
capacidad financiera de la Provincia.
Reducir el riesgo del sector público mediante la transferencia al socio privado de los riesgos
que pueden ser mejor manejados por el socio privado. Por ejemplo, una compañía que se
especializa en construcción puede estar mejor posicionada que el gobierno para gestionar los
riesgos asociados a la evolución de la demanda de bienes raíces comerciales.
Entregar los proyectos de inversión más rápido, haciendo uso de una mayor flexibilidad y
acceso a los recursos del socio privado.
Mejorar la seguridad presupuestaria. La transferencia de riesgos al sector privado puede
reducir la posibilidad de excesos de costos del gobierno a partir de circunstancias imprevistas
durante el desarrollo del proyecto o durante la prestación de servicios. Los servicios se ofrecen a
un costo predecible, según lo establecido en los acuerdos contractuales.
Hacer un mejor uso de los recursos. Los socios del sector privado están motivados para usar
plenamente las instalaciones, y para aprovechar al máximo de las oportunidades comerciales para
maximizar el rendimientos de sus inversiones. Esto puede producir niveles más altos de servicio,
una mayor accesibilidad, y menores costos de ocupación para el sector público
4. Typologías de APP
De acuerdo con la descripción anterior, se pueden destacar dos grupos principales de alianzas:
APPC:Acuerdo contratual entre el sector público y privado.
APPI: Acuerdo institucional entre el sector público y privado.
Cada una de las dos tipologías podría ser a su vez articulada en 4 tipologías diferentes, según
cual/cuales tipo de sector privado y/u otros actores es/son el principal órgano de contratación.
Una empresa: cuando el contratista principal es sólo una empresa privada para la ejecución del
objeto de la asociación.
Más de una empresa: cuando hay más de una empresa privada como contratista.
Un actor no estatal: cuando el contratista principal no es la empresa privada, si no ONG o las
organizaciones no Gobernamental.
Multi-actores: cuando más de un actor no estatal está implicado en la alianza.
La siguiente tabla muestra la más difundida PPP utiliza en cada uno de los casos.
--
APPC
APPI
Una empresa privada
Más empresas provads
Un actor no estatal
Multi-Actores
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Las características que diferencian un caso de otro se refieren a:

La tipología de las relaciones

Los objetivos
5. La APPC
La APPC es una alianza que se refiere a una naturaleza puramente contractual, con base en
vínculos contractuales.
Hay una variedad de formas de participación del sector privado en la prestación de servicios (UNHabitat, 2011). Las más sencillas son contratos de servicio para proporcionar un servicio
especificado para un pago y una duración detreminada (por ejemplo, el barrido de calles, la
recaudación de ingresos y la lectura del medidor). En los contratos de gestión (también conocidos
como contratos de operación y mantenimiento), el contratista tiene más responsabilidades,
aunque cualquier infraestructura o equipo queda en la propiedad pública. Algunos ejemplos son la
gestión de los residuos sólidos o plantas de tratamiento de aguas residuales. En los contratos de
arrendamiento, la infraestructura y/o el equipo son alquilados del propietario público por un socio
privado que opera y mantiene, y tiene el derecho de obtener ingresos de los usuarios y de las
instalaciones vinculadas. Los ejemplos incluyen estaciones terminales de autobuses, que por lo
general permiten al socio privado de obtener los ingresos de los operadores de autobuses, así
como de las tiendas, cafeterías y restaurantes situados en la terminal.
6. APPI: Typology and features
El enfoque de la OIT (Alianza Público-Privada como una relación de colaboración entre diversos
actores, tanto públicos y privados) introduce dos nuevas variables en las definiciones de APP:
 Una variedad más amplia en el objetivo de la asociación, que incluye cualquier tipo de relación
de colaboración, allá de la prestación contractual de servicios o de la realización de
infraestructuras
 en la definición ampliada de la pareja del "público", que incluye no sólo los empresarios, pero
cualquier otro actor "no estatal".
El Libro Verde de la Unión Europea sobre la alianza público-privada y la ley cominitaira en materia
de contratación pública y concesiones, (Unión Europea, 2004), indica que la alianza PúblicoPrivada institucionalizada incluye el establecimiento de una entidad de propiedad compartida entre
el socio público y los socios. Esta entidad tiene la tarea de garantizar la entrega de una obra o un
servicio para el beneficio público. En los Estados Europeos, las autoridades públicas recurren a
veces a estas estructuras, en particular para administrar los servicios públicos a nivel local (por
ejemplo, para los servicios de abastecimiento de agua y servicios de recolección de residuos, o
servicios a las empresas, o para el empleo).
La cooperación directa entre el socio público y el privado en un foro con personalidad jurídica
permite al socio público, a través de su presencia en el accionariado y en los órganos de toma de
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decisiones de la entidad conjunta, de mantener un relativamente alto grado de control sobre el
desarrollo de los proyectos/servicios, que además se puede adaptar con el tiempo en función de
las circunstancias. También permite al socio público desarrollar su propia experiencia en la gestión
del servicio en cuestión, al tiempo que recurre a la ayuda de un socio privado.
Una alianza Público Privada institucionalizada puede ser establecida, ya sea mediante la creación
de una entidad de propiedad compartida entre el sector público y el sector privado o por el sector
privado mismo, a través de una empresa controlada por el Estado (public company).
Existen muchos ejemplos de en la experiencia internacional, y entre ellos vale la pena mencionar:
• los pactos territoriales europeos
• varias estructuras destinadas a desarrollo local: Agencias de Desarrollo, Parques científicos y
tecnológicos, Centros de innovación empresarial, grupos de acción local, etc
• los grupos de trabajo territoriales del Programa ART de PNUD
Características comunes a todas estas experiencias son:
a)
la institucionalización de la alianza de manera duradera y viable
b) la gestión conjunta de las iniciativas y de los servicios para lograr un objetivo comun
c) la alianza con el sector privado con la inclusión de actores no estatales, que no son solamente
las empresas
7. Ejemplos de APPIs
Los Pactos Territoriales
En 1997, la Comisión Europea (CE) lanzó los Pactos Territoriales para el Empleo (PTE) para reunir
a los diferentes actores de los mercados de trabajo locales y regionales con el fin de reducir el
desempleo y aumentar el empleo, y mejorar así el rendimiento de la economía local y regional.
El PTE es un acuerdo entre los actores locales, firmado en un documento estratégico y
acompañado de compromisos operativos y financieros adoptados por cada uno de ellos. Este
documento contiene una presentación de los principales objetivos esperados y permite identificar
los obstáculos al empleo y las acciones para superarlos.
El contenido del Pacto Territorial generalmente ha sido financiado parcialmente (hasta un 50%) a
travès del Fondo Europeo de Inversiones y del Banco Europeo de Inversiones.
La Comisión Europea destacó cuatro principios generales en relación con los objetivos y el enfoque
previsto.
En primer lugar, los PTE deben ser administrados por un espíritu de cooperación entre los actores.
En segundo lugar, deben ser innovadores, es decir, tratar de desarrollar y dar cabida a nuevas
ideas con respecto a la solución de los problemas del mercado de trabajo a nivel regional y local.
En tercer lugar, los PTE deberían tratar de integrar el mayor número posible de grupos cuyas
acciones afectan el mercado laboral.
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Y en cuarto lugar, el enfoque debe ser de abajo hacia arriba, es decir las iniciativas deberían surgir
de los grupos interesados y / o sus representantes inmediatos.
Un PTE aborda los siguientes temas:
1. Políticas de empleo eficaces para la Pequeña y Mediana Empresa (PYME).
2. Especial atención a los grupos en dificultades, como los jóvenes, los ancianos, las mujeres
(especialmente las que se reincorporan al mercado de trabajo), con bajo nivel de
educación y formación, y las personas con discapacidad.
3. Revisión de las leyes y reglamentos laborales y sociales a fin de no ser un obstáculo para la
creación de empleo, sino más bien a ser más propicio para ello.
4. Creación de nuevas oportunidades de empleo en el sector de los servicios a las personas,
con especial apoyo al autoempleo
5. Educación y medidas de formación en vista de las competencias requeridas por (posibles)
empresas locales o regionales.
Una vez que el pacto se establece y un plan está compartido entre los miembros, la inversión
necesaria está co-financiada por UE.
Se establecieron 89 pactos territoriales entre 1997 y 2002, y muchos de ellos finalizaron su
proyecto a través de la institucionalización formal de la alianza, para brindar apoyo y servicios para
las iniciativas de desarrollo local. Ellos continuaron encontrando el apoyo de otras fuentes
financieras (fondos estructurales europeos y la financiación de la Estados miembros).
Los TPE tuvieron una gran incidencia (Uniopn Europea, 2002) en las intervenciones políticas, en
cuanto:
• han sido un instrumento de implementación de la política regional europea,
• los resultados entregados demostraron sus rentabilidad
• han sido un catalizador para nuevos tipos de cooperación y de acción, sobre todo por traer
recursos y organizaciones existentes en nuevas formas de relaciiones, y estimular nuevas formas
de actividad;
• han generado lecciones que, por un lado continuan dinamizando el territorio en cuestión más allá
del tiempo de respaldo de la Comisión (sostenibilidad), y por otro ser referentes para otros
actores que buscan el mismo tipo de intervenciones
El valor añadido procedentes de los PTE se puede agrupar en tres grandes grupos:
1.
el desarrollo y la puesta en marcha de alianzas;
2.
3.
la coordinación y la racionalización de las políticas y programas;
la implementación de acciones específicas relativas al mercado de trabajo.
Las conclusiones de la evaluación de la unión europea sobre los pactos territoriales ponen en
relevo como ellos hab representado una gran oportunidad para introducir a nivel local un proceso
de coordinación, de integración, de innovación y de colaboración a nivel local en el contexto del
empleo y el desarrollo local.
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Las Agencias de Desarrollo Económico Local (ADEL)1
Las Agencias de Desarrollo Económico Local (ADEL) son estructuras público-privadas locales sin
fines de lucro promovidas por las Naciones Unidas, a través de diversos programas de cooperación
para el desarrollo humano desde 1992, con el objetivo de sostener el proceso de desarrollo local y
las estrategias a través de patrones auto sostenibles.
Representan un caso típico de APPI, en cuanto:
1) Su membresía está dada por los representantes de las administraciones locales, los
representantes nacionales en el ámbito local, de las asociaciones de productores, las
asociaciones de la sociedad civil, las comunidades locales, organizaciones no
gubernamentales, universidades, centros de formación, instituciones financieras.
2)
Los miembros toman decisiones conjuntas sobre las estrategias y las acciones para fomentar y
apoyar el desarrollo económico local.
Este capital social abarca alrededor de 1.400 instituciones (con un promedio de 60 instituciones
por ADEL), que participan en el sistema “ADEL”, que representan los miembros de las agencias
(administraciones municipales y regionales, asociaciones de pequeñas empresas y los agricultores,
las cooperativas, las asociaciones de mujeres, redes locales, sociales y ambientales, universidades,
instituciones financieras ), con un total de 54 millones de habitantes servido por ellos.
Las ADEL generalmente proporcionan servicios para la planificación y desarrollo de proyectos, el
desarrollo de negocios (incluyendo el apoyo financiero, a través de los fondos de garantía), el
desarrollo humano (incluyendo la inclusión social), y el marketing territorial.
La experiencia de las Naciones Unidas sobre las ADEL se encuentra desde 1992, cuando por
primera vez: fueron promovidas en Centroamérica por el Programa PRODERE.
Hasta el momento 60 ADEL están operando en 17 países en desarrollo y en transición.
Ellas representan una buena práctica de eficacia y eficiencia de la ayuda en los varios elementos
que las caracterizan:
1. Apropiación: se minimiza el tiempo (es más rápido) y maximiza la calidad (es sostenible), de
la transferencia de bienes y servicios, debido a las responsabilidades compartidas colectivamente y
asumidas por los actores locales en respuesta a sus propias necesidades de desarrollo sostenible a
mediano y largo plazo, y con el patrón de la auto-sostenibilidad, en el que la ADEL han sido
diseñadas.
2. Impacto cuantitativo y cualitativo: se maximiza el impacto sobre muchos indicadores, así
como empleo, inclusión social, implementación de planes estratégicos de desarrollo, empresas,
mejora del capital humano, y muchos otros, como la innovación, las canalización de finanzas, la
inclusión en redes internacionales, el impacto sobre las políticas nacionales, etc . Esto, de hecho,
se puede medir en un plazo plurianual, por que los efectos van mucho más allá del período de la
ayuda directa, debido a la larga vida de la ADEL (las primeras establecidas en 1992 en América
Central siguen operando después de 20 años). De acuerdo con la experiencia, la ADEL apoya un
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promedio de 30 micro y pequeñas empresas por año y genera un promedio de 150 a 250 puestos
de trabajo permanentes por año.
Además, el resultado significativo se basa en la estabilidad de estos puestos de trabajo, debido a
una elección no aleatoria de la empresa para ser apoyados, en lugar los que responden a los
objetivos de la planificación estratégica compartida, y para el enfoque de cadena de valor.
Cifras similares se podrían aplicar a otros indicadores, como el número de las empresas
mejoradas, de las personas capacitadas, de los planes y proyectos ejecutados, etc
3. La relación resultados/contribución (eficiencia de la ayuda). también se maximiza. Si se
considera una inversión de aproximadamente 700,000 USD que se necesita para establecer una
ADEL en un territorio con una población media de 300,000-800,000 personas, y que su vida casi
es no menor de 15 años (previsión pesimista), esta proporción resulta de 700,000/150*15 = ¡311
USD por trabajo!, por mencionar uno de los principales indicadores de rendimiento
4. La dependencia de la ayuda se reduce, o al menos se mejora cualitativamente. En la mayoría
de los casos, la ADEL sustituye el papel de la asistencia técnica internacional en el apoyo a los
procesos de desarrollo, iniciativas y proyectos. Sin embargo, hay varios ejemplos en los que la
cooperación internacional hizo uso de la presencia de la ADEL en un área determinada para una
intervención adicional. En estos casos se tienen dos ventajas: una ventaja de costos, debido a la
presencia de una estructura fiable y capaz para la ejecución del proyecto (aumento de eficiencia),
y una ventaja de impacto, ya que la cooperación internacional puede orientar la intervención hacia
la complementariedad o un apoyo de alta calidad para un desarrollo más fuerte (la maximización
de la eficacia), como disminuir la pobreza extrema, el medio ambiente, la innovación, la calidad de
los alimentos y el consumo, etc
Un censo mundial de agencias de desarrollo nunca se ha llevado a cabo, pero la OCDE considera
que actualmente más de 15,000 organizaciones en todo el mundo con características de ADEL, y
muchas se crean cada mes (Clark g., J. Huxley, Mountford D, OCDE, 2010)
La OCDE define "agencias de desarrollo las estructuras jurídicas sin fines de lucro, constituidas por
las entidades públicas y privadas del territorio, que actúan como un mecanismo a través del cual
los actores locales planean y activan, de forma compartida, las iniciativas de desarrollo económico
territorial, identifican los instrumentos más convenientes para su realización, y realizan un sistema
coherente para el apoyo técnico y financiero”
Los Parques Cientificos y Tecnologicos2
Un parque universitario de de investigación, o parque científico, o parque científico y tecnológico
es un área física donde la innovación es la clave. Aqui se incintiva y se ayuda la colaboración entre
universidad y empresa, y con el gobierno, con la intención de crear un desarrollo económico de
alta tecnología y avanzar en el conocimiento. Hay muchos sinónimos aproximados para esto:
"parque universitario de investigación", parque de las Ciencias ", parque tecnológico, tecnópolis y
parque biológico o bio-parque. El término apropiado depende generalmente del tipo de afiliación
2
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que el parque tiene con una institución de educación superior y de investigación, y tal vez también
el tipo de la ciencia y la investigación en la que las entidades del parque se dedican.
Los parques científicos facilitan la iniciativa empresarial innovativa, el talento y la competitividad
económica, y son elementos clave de la infraestructura de apoyo al crecimiento de la economía del
conocimiento global actual. Al proporcionar un lugar en el que el gobierno, universidades y
empresas privadas cooperan y colaboran, los parques científicos crean ambientes que ayudan la
colaboración y fomentan la innovación. Ellos mejoran el desarrollo, y la transferencia y
comercialización de tecnología.
Parques científicos y tecnológicos soportan las universidades a fin de que puedan colaborar con la
industria y con el gobierno local, con el fin de mejorar la prosperidad de la comunidad. Incentivos
para atraer empresas a la zona a menudo son elementos del paquete de incentivos.
La Asociación Internacional de Parques Científicos (IASP) incluye 388 miembros procedentes de 70
países, mientras que existen 500 en todo el mundo, principalmente los países desarrollados: 170
se encuentran en América del Norte (ejemplos prominentes incluyen el Valle Sylicon, el Parque de
Investigación de Purdue en West Lafayette, Indiana , el Research Triangle Park, en Carolina del
Norte; se cuentan 220 PSTen Europa; Japón sigue con 111 parques científicos. China comenzó el
desarrollo de los parques científicos, a mediados de 1980 y ahora cuenta con alrededor de 100, 52
de los cuales fueron aprobados por el gobierno nacional y el resto por los gobiernos locales.
Brasil es uno de los países en desarrollo que ha alentado firmemente el establecimiento de
parques tecnológicos e incubadoras de empresas.
La Asociación Internacional de Parques Científicos explica que el objetivo de estos parques es el de
promover el desarrollo económico y la competitividad de las ciudades y regiones mediante la
creación de nuevos negocios, agregando valor a las empresas, y la creación de nuevos puestos de
trabajo basados en el conocimiento
Los parques ofrecen una serie de recursos compartidos, como incubadoras, programas y
actividades de colaboración, sistemas energéticos continuos, centros de telecomunicaciones,
recepción y seguridad, oficinas de administración, restaurantes, oficinas bancarias, centro de
convenciones, aparcamiento, transporte interno, entretenimiento y las instalaciones deportivas, etc
De esta manera, el parque ofrece ventajas considerables a las empresas alojadas.
Los Grupos de Trabajo Territorial3
Un Grupo de Trabajo Territorial (GTT) es un conjunto de actores locales públicos, económicos,
sociales y comunitarios que se reúnen para tomar las decisiones principales sobre qué hacer y
cómo para lograr un objetivo específico
Una de las experiencias más exitosas fué realizada por el Programa ART PNUD, que actualmente
opera en 20 países y se aplica como característica básica de su metodología para la
implementación de sus acciones.
3
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Es un grupo formado por las administraciones locales, asociaciones del sector privado, tales como
empresarios, asociaciones de agricultores y las cámaras de comercio, organizaciones no
gubernamentales locales, las universidades y otros importantes actores públicos y privados a nivel
local.
Por lo general, el GTT confia con un coordinador designado por los jefes de las administraciones
territoriales y locales.
El Grupo de Trabajo antes de todos organiza y coordina el Ciclo de Planificación Territorial, que es
el mecanismo a través del cual se materializan complementariedades de los actores y la
articulación de las iniciativas locales con los procesos nacionales de desarrollo. Ellos son
responsables de la planificación de todas las acciones llevadas a cabo por los diferentes actores
para evitar duplicaciones, maximizar el impacto, y dirigirlos hacia los planes regionales y locales de
desarrollo
El GTT es la referencia para el programa ART, para el establecimiento de su prioridades para las
acciones y metas, y la elaboración de los planes operativos.
Su principal experimentado valor añadido es:
• facilita el diálogo entre los actores, que a menudo no se comunican entre sí
 equilibra los poderes entre los actores "más fuerte" y los "débil", y el centro y las zonas
marginales del territorio
• equilibra las decisiones entre los objetivos económicos, empresariales, sociales, ambientales
• permite la elaboración de estrategias y planes territoriales compartidos de una manera más
eficaz y de impacto
• termina siendo una referencia y un punto de entrada para la cooperación internacional y
descentralizada para la planificación e implementación de sus acciones y programas
• facilita la cooperación descentralizada con los socios internacionales
En varios casos (como en Ecuador por ejemplo) los los GTT se han institucionalizados a través de
una estructura legalizada, que queda permanente e indipendente del programa del PNUD.
8.
APP y desarrollo local
De acuerdo con la experiencia mencionada, es evidente el terreno más fértil donde una APP puede
nacer y crecer es el nivel local.
A nivel local, de hecho, existen las principales condiciones para el éxito de la alianza, tales como:
1)
la confianza entre los socios
2)
la proximidad operativa
3)
El interés y el compromiso hacia el logro de los resultados
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No hay duda de que la contribución de las personas que viven en la zona es esencial para formular
y poner en práctica intervenciones públicas, ya que ellas conocen profundamente las condiciones
de la zona, especialmente cuando s tratat de poner en marcha políticas complejas tales como las
políticas de desarrollo local, relacionadas con derechos económicos, sociales y ambientales, que
exigen un crecimiento equilibrado para el desarrollo sostenible a mediano y largo plazo.
En definitiva la alianza público-privada puede crear un entorno favorable que permite el proceso
de alcanzar los objetivos compartidos de una manera eficaz y eficiente, mediante el acuerdo sobre
los planes estratégicos y las herramientas específicas para implementarlos.
El rol del sector privado es importante, a la par del rol del sector público, aunque ello se diferencia
de acuerdo al interés de los actores involucrados, como se ilustra en la tabla siguiente.
Grande
Empresa
Pyme’s
ONG’s
Organizaciones
de servicio
Implementación de
grandes contratos
Búsqueda de oportunidad
of contratos
Responsabilidad social
Mejoramiento de la
imagen pública y social, y
de legitimidad
Establecimiento de
buenas relaciones con la
administración pública
Legitimación del rol y
capacidades para el
desarrollo socioeconómico
Mejoramiento socioeconómico del medioambiente para sus propios
negocios
Solución de problemas
socio-económico y
medioambientales
problems
R. Bisceglia-Ils Leda
Alianza public-privada:enfoques y experiencias
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