DERECHOS RESERVADOS

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICE-RECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
INSTITUTO INTERNACIONAL DE ANDRAGOGÍA
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DEREC
Función Supervisora del Director en Orientación
Académica del Docente de la Segunda Etapa
Educación Básica de Educación Básica
Trabajo de Grado Presentado
Por:
Dorila Zuleima Villamizar Zambrano
Maestría en Supervisión Educativa
Caracas, Marzo, 2003
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Función Supervisora del Director en Orientación
Académica del Docente de la Segunda Etapa
Educación Básica de Educación Básica
Trabajo de Grado para Optar al
Título de Magíster Scientiarum
en Supervisión Educativa,
presentado por:
__________________________
Dorila Z. Villamizar Z.
C.I. V-7.462.067
Caracas, Marzo del 2003
Ciudadano(a):
Coordinador(a) de Trabajos de Grado
Decanato de Estudios de Post-Grado
de la Universidad “Rafael Urdaneta”
Su Despacho.-
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RECH
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el Consejo Técnico del Decanato de Estudios de Post-Grado del Vice-Rectorado de la
La suscrita, Grisel Palacios P., Cédula de Identidad N° V-5.443.082, Tutor designado por
Universidad Rafael Urdaneta para el Trabajo de Grado titulado: Función Supervisora del
Director en la Orientación Académica del Docente de la Segunda Etapa de Educación
Básica, el cual ha estado realizando bajo mi orientación la participante: Dorila Zuleima
Villamizar Zambrano, Cédula de Identidad N° V-7.762.067, participante de la Maestría
en Supervisión Educativa, hace constar que habiendo orientado y revisado el proceso de
elaboración del Trabajo de Grado y ejecución de la investigación, doy fe que en el mismo,
se atendieron las observaciones hechas por el Jurado Examinador, y se siguieron las
Normas URU.
Atentamente,
__________________________
MSc. Grisel Palacio P.
C.I. V-5.443.082
INDICE DE CUADROS
pp.
Cuadro
1
Operacionalización de las Variables.......................................................
63
2
Características de la muestra ..................................................................
71
3
Distribución de Frecuencias y porcentajes en relación a la dimensión 74
Principios de la Variable Función Supervisora. Opinión de directivos
y docentes................................................................................................
Distribución de Frecuencias y porcentajes en relación a la dimensión 79
Académica de la Variable Función Supervisora. Opinión de directivos
y docentes................................................................................................
Consolidado de la información relacionada a la Variable Función 83
Supervisora. Opinión de directivos y docentes.......................................
4
5
6
7
8
9
10
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Distribución de Frecuencias y porcentajes en relación a la dimensión
Interacción de la Variable Función Supervisora. Opinión de directivos
y docentes................................................................................................
Distribución de Frecuencias y porcentajes en relación a la dimensión
Técnicas de la Variable Función Supervisora. Opinión de directivos y
docentes...................................................................................................
Consolidado de la información de la Variable Función
Supervisora.Opinión de los Directivos y Docentes........................,,.......
Distribución de Frecuencias y porcentajes en relación a la factibilidad
del Modelo. Opinión de directivos y docentes........................................
85
96
103
105
Plan táctico operacional........................................................................... 126
vi
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico
pp.
1
Características de la población......................................................
73
2
Dimensión Principios de la Variable función supervisora.............
74
3
Dimensión Académica de la Variable Función Supervisora.........
80
6
S
O
D
A
V
SER
E
Dimensión Interacción de laS
Variable
Función
Supervisora.........
R
O
H
C
E de la Variable Función Supervisora...............
DERTécnica
Dimensión
97
7
Variable Función Supervisora.......................................................
104
8
Factibilidad del Modelo.................................................................
105
4
5
Variable función supervisora.........................................................
vii
84
86
INDICE GENERAL
pp.
LISTA DE CUADROS....................................................................................
v
LISTA DE GRAFICOS...................................................................................
viii
RESUMEN.......................................................................................................
S
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OS
ix
INTRODUCCIÓN............................................................................................
1
Planteamiento y Formulación del Problema......................................
Objetivos del Estudio........................................................................
Justificación de la Investigación.......................................................
Delimitación del Estudio....................................................................
6
11
14
15
CAPITULO
H
DEREC
I EL PROBLEMA
II FUNDAMENTACION TEORICA
Antecedentes de la Investigación......................................................
Fundamentación Legal......................................................................
Formulación Teórica.........................................................................
Definición de Términos Básicos......................................................
16
21
25
54
III MARCO METODOLOGICO
Tipo de Investigación........................................................................
Diseño de la Investigación...............................................................
Sistema de Variables........................................................................
-Operacionalización de la Variable..................................................
Población.......................................................................................
Técnicas de Recolección de Datos..................................................
Validez y Confiobilidad del Instrumento........................................
Técnica de Análisis de Datos...........................................................
58
59
61
63
64
64
66
68
IV RESULTADOS
I.
Análisis e Interpretación de los Resultados.....................................
Conclusiones y Recomendaciones...................................................
Conclusiones....................................................................................
Recomendaciones............................................................................
70
108
108
115
pp.
II.
LA PROPUESTA
Presentación ....................................................................................
Justificación de la Propuesta ...........................................................
Fundamentación del Plan .................................................................
Objetivos del Plan .............................................................................
Metas del Plan ..................................................................................
Beneficiarios ...................................................................................
Factibilidad .......................................................................................
Descripción de Plan ..........................................................................
Elementos del Modelo Integrado......................................................
S
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A
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ER
S
E
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ..............................................................
R
S
O
H
C
E
DER
ANEXOS ..........................................................................................................
iii
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICE-RECTORADO ACADÉMICO
118
121
122
123
123
127
128
129
139
142
146
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
INSTITUTO INTERNACIONAL DE ANDRAGOGIA
RESUMEN
FUNCION SUPERVISORA DEL DIRECTOR EN LA ORIENTACIÓN
ACADEMICA DEL DOCENTE DE LA SEGUNDA ETAPA DE
EDUCACION BASICA
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DEREC
Autor: Dorila Z. Villamizar Z
Tutor: Grisel Palacios P.
Fecha: Marzo, 2003
El presente estudio tuvo como finalidad diagnosticar las necesidades del director en su
función como supervisor del área académica para diseñar un modelo de supervisión
estratégico, el mismo está dirigido a los directores de la segunda etapa de Educación
Básica, en el Distrito Escolar N° 1, Sector 01-03, Municipio Iribarren, Estado Lara. El
estudio se enmarcó en la modalidad de proyecto factible y se fundamentó en una
investigación de campo, tipo descriptiva. Se desarrolló en tres fases: diagnóstica,
factibilidad y diseño del modelo. La población estuvo constituida por ocho directores y
treinta y dos docentes. La muestra se integró con la totalidad del marco poblacional, es
decir, los cuarenta sujetos de la población. Para la recolección de los datos se utilizó la
técnica de la encuesta, y el instrumento elaborado fue el cuestionario, así se diseñaron dos:
uno para directores y otros para docentes. La validez se efectuó mediante el Juicio de
Expertos. La confiabilidad se calculó por el procedimiento matemático (varianzas) de
Alpha de Cronbach; los resultados: 0.79 para directores y 0.80 para docentes. Para analizar
a los resultados se utilizaron elementos de la estadística descriptiva, pudiéndose así
establecer comparaciones entre la opinión de directivos con las respuestas de los docentes,
la información se presentó en cuadros y gráficos. Se determinó un acentuado déficit
operacional en los directores, en relación a las estrategias utilizadas en su rol de director
como supervisor, corroborado por los docentes. Así los valores de la dimensión: humana
revelaron insuficiencia comunicacional, estimulación, orientación y baja participación;
mientras que la dimensión: técnica, valorada mediante los indicadores: capacitación,
planificación y ayuda técnica, se comprobó que sus procesos presentan fallas. La situación
descrita ameritó la elaboración del modelo de supervisión estratégico que facilite el
desempeño del director como supervisor del área académica.
RAFAEL URDANETA UNIVERSITY
ACADEMIC VICE-RECTORSHIP
DEANERY OF POST-GRADE AND INVESTIGATION
INTERNATIONAL INSTITUTE OF ANDRAGOGY
SUMMARY
SUPERVISOR FUNCTION OF SCHOOL-PRINCIPAL IN ACADEMIC
ORIENTATION OF TEACHER OF SECOND STAGE OF
BASIC EDUCATION
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Author: Dorila z. Villamizar z.
Tutor: Grisel Palacios P.
Month: March. Year: 2003
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The present study had as purpose to diagnosis the needs of school-principal in his function
as supervisor of academic area to design a supervisor strategical model, the same is directed
to school-principals of second stage of Basic Education, in Scholar District N° 1, Sector 0103, Iribarren Municipality, Lara State. The study framed in feasible project modality and it
supported in a field research, descriptive type. It developed in three phases: diagnosis,
fesiability and designing of model. The population was conformated for eigh schoolprincipals and thrity-two teachers. The sample integrated with totality of populational
frame, that is to say, the forty subjects of population. To the collection of data utilized the
survey technique, and the made instrument was the questionnaire, thus it designed two: one
to school-principals and other one to teachers. The validation carried out by means of
Expertise Judgement. The reliability calculated by mathematical procedure (variances) of
Alpha of Cronbach; results: 0.79 to school-principals and 0.80 to teachers. To analyze
results it utilized elements of descriptive statistical, establishing thus comparisons between
opinions of school-principals with answers of teachers. It determined a marked operational
shortage in school-principals, in relation to utilized strategies in his rul as supervisor,
verified by teachers. Thus, the values of human dimension showed communicational
insufficiency, estimulation, orientation and low participation; while that technique
dimension, valorated by means of indicators: training, planning and technique assistance, it
verified that their proccess shows lacks. Described situation required the making of
supervisor strategic model that it makes easy development of school-principal as supervisor
of academic area.
INTRODUCCION
La supervisión educativa constituye un factor fundamental del
proceso educativo, por ser ella el eje que impulsa las acciones hacia la
búsqueda de los niveles de excelencia y calidad en los procesos
administrativos y académicos de las instituciones educativas. De acuerdo
S
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S
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S sentido, las innovaciones del sistema
imposición" (p.21). H
EnOeste
C
E
R ser más efectivas, si éstas son producto de la acción
DEpueden
educativo
a lo señalado por Albornoz (1997) "...la concepción de la supervisión
considera que la misma ha de ser guía, orientación, pero nunca
docente. Razón por la cual es conveniente estimular al educador en su
actividad innovadora antes que indicarle lo que debe hacer.
Por ello el proceso educativo se considera como una acción
cooperativa donde directores y docentes deben armonizar colaborando
para alcanzar los mismos fines educativos; este factor hace necesaria la
supervisión.
Dentro de este orden de ideas, la supervisión en el sistema
educativo es un proceso integral indispensable en toda actividad humana
de la que se pretenda obtener algún producto, el cual será efectivo, en la
medida que las personas que lo llevan a la práctica posean una
preparación adecuada para asumirlo, y además se sientan comprometidos
con la labor que realizan, lo cual redundará en una mayor eficiencia y
eficacia del proceso educativo.
Todas las personas que tengan bajo su responsabilidad por lo
menos un subalterno deben cumplir funciones de supervisión, entre ellas
el director, quien debe orientar y asesorar el trabajo realizado por los
docentes, retroalimente su labor, entrenarlos para que interpreten y
ejecuten las instrucciones que reciben, prepararlos a fin de que acepten
las decisiones de sus superiores y se actualicen en los cambios del
sistema educativo.
S
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V
persona autocrática, fiscalizadora E
yS
enE
laR
mayoría de los casos sin
R
S
HOni conocimientos amplios para realizar tan
C
preparaciónR
académica
E
E
D
delicada función como de la supervisión, como lo expresa Pérez (1991) al
Tradicionalmente la función supervisora ha sido ejercida por una
señalar que los supervisores a través del tiempo han desempeñado una
función centrada en: dar órdenes, evaluar rendimiento, verificar
resultados, constituyéndose así en una práctica de supervisión autocrática
y de fiscalización, donde se observa escasa preocupación por la gente y
sus necesidades.
Esta concepción ha cambiado, en el "deber ser" de la supervisión
se le considera como una acción positiva, dinámica, orientada hacia el
perfeccionamiento continuo de las personas involucradas en el proceso.
Sin embargo, en la realidad de la supervisión se observan vestigios del
pasado caracterizada por un supervisor tradicional que descuida la
función técnico-pedagógica como un medio de apoyo al docente.
Es así como la situación que se presenta en el Sector 01-03 del
Municipio Iribarren, Estado Lara, se corresponde a la ejecución de una
supervisión netamente administrativa, donde se observa un directivo que
escasamente brinda al docente una asistencia académica que puede
facilitar el proceso de instrucción, de allí que Cárdenas (1994) señale el
desfase que existe en la función supervisora, por cuanto ésta se cumple en
la mayoría de los casos en forma administrativa, obviándose su verdadero
fin que es el de estimular y orientar las mejoras en el proceso educativo.
Frente a esta situación, el Ministerio de Educación (1987) en el
Normativo de Educación Básica, exige que el supervisor debe estar
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A
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EdeResfuerzos con el propósito
participación, organización y coordinación
S
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R
S Es por ello que el estudio se planteó la
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C
de lograr objetivos
educacionales.
E
ER
D
necesidad de diagnosticar la función supervisora y las estrategias
preparado para la ejecución de una actividad integradora promoviendo la
empleadas por los directivos del Distrito Escolar N° 1, Sector 01-03 del
Municipio Iribarren, Estado Lara.
El estudio se desarrolló a través de una investigación de tipo
descriptiva y de campo, enmarcada en la modalidad de proyecto factible,
por lo que apoyado en los resultados del diagnóstico se diseñó la
propuesta de un modelo de supervisión estratégico para facilitar la
función supervisora ejercida por los directivos del sector estudiado en el
área académica.
El trabajo se estructuró en seis capítulos:
El Capítulo I, contiene el planteamiento y formulación del
problema, el cual se basa en la función supervisora que debe ejercer el
directivo y en las estrategias utilizadas para ejecutarla, asimismo se
plantean los objetivos del estudio, la justificación y delimitación.
El Capítulo II presenta la fundamentación teórica, en la cual se
desarrollan: los antecedentes relacionados con la investigación, la
fundamentación legal hace referencia a los documentos jurídicos que
respaldan el estudio, igualmente está la formulación teórica que describe
las variables e indicadores y definición de términos básicos.
S
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D
A
V
ElaRpoblación integrada por 8
investigación, diseño, sistema de variable,
S
E
R
OSse describe la técnica empleada para la
H
C
directivos yR32
docentes,
E
DE
El Capítulo III, el marco metodológico, donde se señala el tipo de
recolección de datos y los instrumentos diseñados para tal fin, asimismo
se hace referencia a la técnica de análisis de datos, para lo cual se tomó la
estadística descriptiva e inferencial.
El Capítulo IV, referido a los resultados de la investigación, lo
conforman el análisis e interpretación de los datos recopilados a través de
la aplicación de los instrumentos mediante el análisis estadístico antes
señalado de la información organizada en cuadros de frecuencias y
porcentajes, conclusiones resaltantes del análisis de datos obtenido y las
recomendaciones para la solución de las debilidades detectadas a través
del diagnóstico.
El Capítulo V, presenta la propuesta de un modelo de supervisión
con estrategias andragógicas para mejorar la función supervisora ejercida
por el directivo, estructurado en: presentación, justificación, objetivos,
fundamentación,
características,
plan
operativo,
factibilidad,
componentes del modelo. Finalmente, se presentan las referencias
bibliográficas y los anexos.
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento y Formulación del Problema
El sistema educativo como lo señala la Ley Orgánica de Educación
S
O
D
A
V
ERal ritmo que demanda la
S
E
integración de esfuerzos para lograr
marchar
R
S
O
H
C
E
sociedad,
DEdeRallí que las organizaciones educativas requieran para su
(1980) exige de todos los agentes que lo conforman la suficiente
funcionamiento de una administración eficaz, donde el director gerencia
adecuadamente los recursos y resuelva junto al personal que dirige las
diversas situaciones que se presenten, asimismo le corresponde supervisar
todo lo inherente al desempeño de todo el personal que labora en la
institución.
Esto significa como lo señala López (1997) que la supervisión está
orientada a verificar los aspectos de la planificación de las actividades, el
cumplimiento de los objetivos y metas trazadas, desde esta perspectiva, la
Ley Orgánica de Educación en el artículo 154, hace referencia a la
orientación y estimulación que debe dar el directivo en su rol de
supervisor, a fin de favorecer la participación del docente y de la
comunidad.
Desde esta perspectiva, es evidente que para el directivo en su
función supervisora es necesario relacionarse con el personal a su cargo
para diagnosticar las necesidades de la institución y del personal, para
comprender el funcionamiento de la organización y a partir de allí
planificará las acciones a seguir para modificar las debilidades detectadas
a fin de favorecer las relaciones interpersonales y lograr la satisfacción
laboral del personal que conlleve a la eficiencia de la organización.
Cabe señalar, que la función del director es la integración total de
un conjunto de actividades diversas que tienen por finalidad el
S
O
D
A
V
ER y calidad, generando
plenitud y los usuarios la recibanE
con
eficiencia
S
R
OdeSadministración, planificación, organización,
H
C
actividades R
fundamentales
E
DE
funcionamiento del plantel para que la acción educativa se cumpla a
supervisión y pedagógicas.
Al respecto, Lucena (1995) , argumenta: "que el director, más que
el cerebro, es el corazón de la Escuela" (p.18). En efecto, del líder
irradian los estímulos que harán de la institución un organismo vivo, la
estampa que las comunidades tengan de la escuela estará directamente
vinculada al perfil del director. El director en funciones de orientador,
guía, reformador y figura pública, representativa, sean cuales fuesen las
circunstancias está en la obligación moral de compenetrarse con la
institución, se lo impone la mística profesional y la honestidad.
A fin de obtener, un eficiente resultado en cuanto a la función
supervisora que realiza el director, ésta se encuentra relacionada con el
desempeño del docente. Por consiguiente, la supervisión será vista como
un proceso único e integral que estará dirigido a todos los niveles y
modalidades del sistema educativo cuya función se enrumbará
principalmente a la orientación de los docentes para la realización del
trabajo administrativo y técnico pedagógico.
Contrario a lo planteado anteriormente el Ministerio de Educación
(1995) específica que la función supervisora ejercida por los directivos
presentan grandes desfases, donde se ha observado que poco conducen u
orientan el proceso pedagógico, dedicándose mayormente al trabajo
administrativo, esto se debe a que carecen de las competencias necesarias
para gerenciar la organización escolar apoyada en estrategias de
S
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D
A
V
R a la capacitación,
E
participación, así como tambiénElas
destinadas
S
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Sde personal.
O
H
C
planificación
y
asesoramiento
E
DER
interacción, como lo son: comunicación, estimulación, orientación y
Es por ello que la realidad de la acción supervisora ejercida dentro
de las instituciones docentes es que se ocupa más por las actividades
administrativas del proceso educativo que por las académicas, hecho que
conlleva a la desorientación de las acciones educativas, lo cual incide
marcadamente en la motivación del educador y por ende en la calidad de
la educación. Al respecto, Conde (1996), señala:
...muy poco ha contribuido la supervisión educativa a la
eficiencia de los elementos estructurales organizacionales
que intervienen en el proceso de enseñanza, por cuanto el
supervisor se ha visto limitado por muchos factores de
índole personal y profesional en su tarea de orientar la
incorporación sistemática de los recursos necesarios para
mejorar el proceso educativo (p.10).
En tal sentido, la práctica supervisora ejercida por el personal
directivo dentro de las instituciones, sólo cubre medianamente las
necesidades de los docentes, dado que su acción orientadora es dejada de
lado debido al caudal de trabajo administrativo, que debe realizar; de allí
que no pueda cubrir el aspecto técnico-docente, el cual es de suma
significación para el proceso educativo.
Es así, precisamente, como la forma de realizar una supervisión
netamente a nivel administrativo, lo que ha hecho que el proceso de
supervisión desarrollado por los directores de las Escuelas Básicas del
S
O
D
A
V
ERprincipales, como es la de
dejen de cumplir con una de las funciones
S
E
R
S
O
H
C
brindar asesoría
académica
del docente, por otra parte se observa que no
E
DER
Distrito Escolar N° 1, Sector 01-03 del Municipio Iribarren, Estado Lara,
se atiende al docente en cuanto a la actualización del proceso de
instrucción y en ningún momento se estimula el mejoramiento
profesional del mismo como lo establece el Reglamento de la Ley
Orgánica de Educación (1980) Artículo 154, Ordinal 1-7.
Tales hechos han ocasionado que el proceso educativo se
desenvuelva en forma anárquica y desorientada, generando el
incumplimiento de los fines y objetivos de la educación, señalados en el
artículo 103 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
(1999) y en el artículo 3° de la Ley Orgánica de Educación, en los cuales
estipula que la educación tiene como finalidad la formación de
ciudadanos aptos para la vida y para el ejercicio de la democracia.
Por todo lo antes expuesto se hizo necesario realizar el presente
trabajo de investigación, cuyo propósito fue diagnosticar la función
supervisora ejercida por directivo en el área académica en la segunda
Educación Básica, Distrito Escolar 1, Sector Municipio 01-03, Municipio
Iribarren, Estado Lara y con base a los resultados diseñar un modelo de
supervisión con estrategias andragógicas para mejorar la función
supervisora en la II orientación académica del docente.
Para facilitar la orientación del estudio se plantearon las siguientes
interrogantes:
S
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D
A
V
ER
S
E
R
OS
-¿Cómo es ejercida la función supervisora por parte de los
directivos en el área académica?
ECH utiliza el directivo para la orientación académica
ERestrategias
D-¿Qué
del docente?
-¿Es posible diseñar un modelo de supervisión estratégico que
facilite el rol del directivo como supervisor en la orientación académica
del docente?
Objetivos de la Investigación
General
Proponer un modelo de supervisión estratégico que facilite el
desempeño del director en la orientación académica del docente de la
segunda etapa de Educación Básica, del Distrito Escolar 1, Sector 01-03,
Municipio Iribarren, Estado Lara.
Específicos
1. Diagnosticar la función supervisora ejercida por el directivo en
el área académica en la segunda etapa de Educación Básica.
2. Analizar las estrategias utilizadas por el directivo en la
orientación académica del docente en la segunda etapa de Educación
Básica.
3. Establecer la factibilidad de diseñar un modelo de supervisión
estratégico que facilite la función supervisora del directivo en la
S
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V
ER
S
E
R
OS
orientación académica del docente de la segunda etapa de Educación
Básica.
RECH
D4.EDiseñar
un modelo de supervisión estratégico que facilite la
función supervisora del directivo en la orientación académica del docente
de la segunda etapa de Educación Básica.
Justificación de la Investigación
La renovación de los sistemas educativos exigida por la
transformación de las estructuras socioeconómicas y por la revolución
científica y tecnológica que caracteriza a los nuevos tiempos, conduce a
una articulación diferente de la institución educativa con el medio social,
a una distribución distinta de papeles, funciones en el universo
pedagógico interno y a la sustitución de los roles autoritarios por
estructuras cooperativas de participación.
Al definir las políticas y estrategias educativas referidas a la
preparación de los cuadros de personal docente y directivo es necesario
tener en cuenta las dimensiones cada vez mayores que alcanza la empresa
educativa, así como la realidad difícil y cambiante que a diario se debe
enfrentar para lograr elevar la calidad del proceso enseñanza-aprendizaje
a través de una excelente labor docente, la cual será supervisada con una
visión más humana, cooperativa, participativa e integrada.
De allí la relevancia de la investigación, que estuvo dirigida a
estudiar la función supervisora ejercida por los directivos de Educación
Básica y las estrategias utilizadas para orientar al docente, lo que permitió
S
O
D
A
V
ER
influyen directamente en el proceso
de
acompañamiento
académico del
S
E
R
S
O
H
C
docente, lasRcuales
deben ser subsanadas para así lograr un mejor
E
E
D
desempeño del directivo, de los docentes a su cargo y de la institución
diagnosticar que existen debilidades en el ejercicio de la supervisión que
escolar en general.
Desde esta perspectiva y con apoyo de los resultados del
diagnóstico se diseñó el modelo de supervisión con estrategias
andragógicas que faciliten el rol del director como supervisor de las áreas
académicas para así se promover en los docentes actitudes positivas e
interés por replantear en forma cooperativa los objetivos de la profesión
al desarrollar nuevas técnicas educativas, en pocas palabras que sea capaz
de supervisar cada día mejor el proceso educativo.
Con base a lo anteriormente señalado la presente investigación está
dirigida a beneficiar a los ocho (8) directores en su función supervisora, a
los treinta y dos (32) docentes que laboran en el Distrito Escolar N° 1,
Sector 01-03, Municipio Iribarren, Estado Lara en la segunda etapa de
Educación Básica, constituyéndose de esta manera en una herramienta
que permitirá al supervisor actualizarse en la praxis que desempeña en el
área académica, la cual ha sido inconsistente en el trabajo que su cargo
tiene, pues se ha centrado en el desempeño del área administrativa, es por
ello que la propuesta busca fortalecer el área técnico-académica necesaria
para la orientación del docente.
Asimismo el estudio proyecta un impacto social importante, pues
induce al director a participar y promover entre los educadores a su
cargo; programas, cursos y talleres que sirvan de crecimiento personal y
S
O
D
A
V
R los avances que genera la
el desempeño en la Educación Básica,
asíE
como
S
E
R
S
O
H
C
tecnología aR
losE
cambios
constantes que presenta la sociedad.
DE
profesional, que les permita cumplir con el rol de facilitador que le asigna
Otro aporte del estudio es que a través de los resultados obtenidos,
se podrá lograr un cambio de enfoque en la aplicación del proceso de
supervisión académica del docente.
Delimitación
La investigación que se plantea se efectuó en el Distrito Escolar 1,
Sector 01-03 del Municipio Iribarren, Estado Lara y para ello se tomó una
población de ocho (8) directivos y treinta y dos (32) docentes, en el año
escolar 2000-2001, con el fin de diagnosticar la función supervisora del
director en la orientación de las áreas académicas y con base a los
resultados recomendar mejoras al respecto, mediante un modelo de
supervisión con estrategias andragógicas y en consecuencia contribuir a
elevar la calidad educativa del Estado.
C A P I TU L O I I
FUNDAMENTACION TEORICA
Antecedentes de la Investigación
S
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D
A
V
ER
S
E
R
S con respecto al área de la supervisión
reportando en el ámbito
nacional
O
H
C
E
DER
Importantes experiencias e investigaciones que se han venido
educativa, coinciden en cierto grado con la variable o variables estudiadas
en la investigación realizada. A continuación se presentan algunas de
éstas:
Albornoz (1995) , efectuó un estudio sobre “La educación bajo el
signo de la crisis", el mismo contempla las diferentes facetas del director
de escuela entre ellas, el liderazgo del cual comenta: "el director de
escuela es un importante líder institucional como director en sí de esa
agencia institucional del proceso educativo, a la vez que un líder
intelectual relevante" (p.24).
Entre las conclusiones producidas por el mencionado estudio es
importante señalar las que inciden en la función supervisora del director:
1. Los directores de escuela tienen una responsabilidad muy
concreta en la medida que si bien su capacidad de decisión está regulada
por una serie de factores según el tipo de escuela (pública o privada) son
ellos quienes supervisan su funcionamiento.
2. Los directores de escuela tienen un bajo nivel de
profesionalización debido a que el cargo se obtiene por ascenso, y la
preparación académica de los maestros que llegan a directores no es de
nivel superior, excepto una pequeña proporción. Esta circunstancia es
una evidente limitante para su labor supervisora.
S
O
D
A
V
que convertirlo en un innovador. ESER
SR
O
H
C
ERE
DArteaga
(1995), presentó una propuesta titulada "Modelo
3. El director en Venezuela es un capataz del sistema escolar. Hay
de
Supervisión Orientada hacia la Calidad y Mejoramiento de la Educación
Básica en su Tercera Etapa caso: Las Escuelas Básicas del Municipio
Cristo de Aranza de Maracaibo, Estado Zulia". La muestra estuvo
constituida por quince supervisores adscritos al Distrito Escolar N° 2 y
siete directores de las Escuelas del mismo distrito. Los resultados de la
investigación permitieron concluir que los supervisores no orientan a los
directores en los aspectos referidos a los asesoramientos técnico y
actualización de los procesos administrativos, para que pueda darse una
educación de calidad.
Conde (1996), realizó un trabajo de investigación cuyo propósito
consistió en la "Incidencia de la función supervisora en el desempeño
docente de la III Etapa de Educación Básica". El estudio de campodescriptivo,
consistió en aplicar cuestionarios a una muestra de 5
directores, 4 supervisores y 60 docentes de las instituciones de la III
Etapa de Educación Básica.
En sus resultados infiere que el supervisor no está compenetrado
con su actuación dentro del proceso educativo, o simplemente no
reconoce la importancia que representa su presencia para mejorar la labor
docente y poder lograr una educación de calidad.
La investigación antes señalada se relaciona con el estudio
S
O
D
A
V
EenRel proceso educativo; sin
sobre el desempeño técnico del docente
S
E
R
S lo relacionado a la satisfacción de las
O
H
C
embargo, no
toma
en
cuenta
E
ER
D
expectativas personales y profesionales en pro de una superación
realizado debido a que cubre el aspecto de incidencia de la supervisión,
efectiva, situación que es relevante en el presente estudio.
En el mismo orden de ideas Albornoz (1997), con respecto a la
actualización y adiestramiento de los supervisores de Educación Básica
en el proyecto denominado, "Apure 2002" publicado en el Diario El
Nacional (01-09-97, C-3) , refiere .la necesidad de crear una escuela que
ofrezca los servicios a las distintas regiones del país, para realizar talleres
sobre distintos aspectos vinculados a la actividad docente, mantenimiento
de la planta física, etc.
Por su parte, Rojas (1997) , realizó una investigación cuyo
propósito fue proponer el "Perfil Profesional para el Supervisor
Educativo, que labora en el sistema educativo descentralizado del Estado
Yaracuy". La población la conformaron 52 supervisores que prestan sus
servicios en dicho Estado. Las conclusiones más resaltantes expresan que
en los supervisores del Estado Yaracuy, existen carencias significativas
en cuanto a los roles, competencias, conocimientos, actividades y valores
necesarios para emprender el proceso de descentralización educativa.
Otro estudio Suárez, (1999), realizó una investigación con relación
al "Director del plantel como supervisor nato de la II Etapa de Educación
Básica y su incidencia en el desempeño de las funciones del docente, en
la parroquia Antonio Paéz del Municipio Bruzual, Estado Yaracuy". El
propósito fue el identificar las funciones que cumple realmente el director
S
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V
ER
han presentado al director en esta función.
S
E
R
S
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H
C
E
ER
DUtilizó
la metodología descriptiva, en donde seleccionó
del plantel como supervisor docente y describir las limitaciones que se
a 15
directivos y una muestra de 122 docentes. Los datos obtenidos fueron
representados porcentualmente. Los resultados del estudio revelan que los
docentes de los planteles públicos indicaron que Raras Veces se planifica
la supervisión docente, durante el año escolar, mientras en que los
planteles privados siempre se hace. También en los planteles públicos por
lo general nunca se dan a conocer los resultados del plan de supervisión
docentes, mientras que en los planteles privados si informan a los
docentes acerca de los resultados permitiendo mejorar el trabajo del aula.
Entre las limitaciones encontradas por los directores que afectan el
ejercicio de sus funciones se encontraron, la falta de preparación,
dificultad del dominio en las funciones gerenciales, rechazo de los
docentes a la supervisión de clase, entre otras.
Los planteamientos antes señalados sustentan el estudio que se
proyectan por el hecho de señalar cuan importante es que un director de
escuela como ente supervisor sea innovado en sus funciones, condición
que le permitirá elevar su nivel de profesionalización para ser capaces de
ejercer una mejor labor supervisora. Situación que será posible alcanzar
mediante una preparación académica basada en la adoptación del modelo
de Mario Leyton Soto, que permitiría desarrollar estrategias y habilidades
de supervisi6n; aspecto por demás relevante en el estudio que se presenta.
.
Fundamentación Legal
S
O
D
A
V
ER
S
E
R
por S
tratarse de un proceso social de
O
En los últimos tiempos los instrumentos legales han ido creciendo,
H
DEREC
el sistema educativo
suma
importancia para la vida del país, cuenta con una fundamentación legal
que se apoya en la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela (1999), la Ley Orgánica de Educaci6n (1980) el Reglamento
de la Ley de Educación (1986), Ley de Carrera Administrativa (1975),
Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (1991), en ese sentido
la investigación en concordancia con las leyes vigentes en el territorio
nacional destaca sus principales basamentos:
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999):
El artículo 103 de la Constitución señala: "Toda persona tiene
derecho a una educaci6n integral, de calidad, permanente, en igualdad de
condiciones y oportunidades, sin más limitaciones que las derivadas de
sus aptitudes, vocación y aspiraciones".
En este sentido el Estado debe promover la educación integral a
todos los niveles, es decir auspiciar la capacitación continua de todos por
igual, en los que se incluyen los supervisores, personal directivo y
docentes.
El artículo 104 establece igualmente los deberes de los educadores
como:
La educación estará a cargo de personas de reconocida
moralidad y de comprobada idoneidad académica. El Estado
estimulará su actualización permanente y les garantizará la
estabilidad en el ejercicio de la carrera docente.
S
O
D
A
V
ER
S
E
R
S
a la actualización
y capacitación
docente, a su vez garantiza su
O
H
C
E
R
E
D laboral, sin embargo esta situación está supeditada a la
estabilidad
Se deduce del artículo anterior que el Estado queda comprometido
moralidad e idoneidad académica comprobada de estos funcionarios.
Ley Orgánica de Educación (1980), en los siguientes artículos
señala lo siguiente:
72° La supervisión educativa constituirá un proceso único e
integral cuya organización, metodología, régimen técnico y
administrativo deberán estar acordes con los diferentes
niveles y modalidades del sistema educativo (p. 23).
81° El personal de supervisión debe ser venezolano y poseer
el título profesional correspondiente.
Estos artículos se relacionan con el estudio, porque ubican el
proceso de supervisión en la Segunda Etapa de Educación Básica.
Reglamento de la Ley Orgánica de Educación (1986).
1 y 2° De los objetivos de la supervisión educativa.
3° Suministrar orientaciones precisas de orden pedagógico,
metodológico, técnico, administrativo y legal al personal en
servicio.
7° propiciar el mejoramiento de la calidad de enseñanza y
estimular la superación profesional de los docentes
mediante su participación en el asesoramiento control y
evaluación del proceso educativo y de los servicios
correspondientes (p. 44) .
S
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D
A
V
ER
S
E
R
S el aspecto técnico-docente y el estímulo
contemplar la orientación
en
O
H
C
E
DER
El estudio en desarrollo se basa en los artículos mencionados, al
profesional de los docentes.
Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (2000):
140° Las autoridades educativas competentes a los fines de
la aplicación de los programas permanentes de actualización
de conocimiento, perfeccionamiento y especialización de
los profesionales de la docencia, establecerán un régimen de
estudio y facilidades, así como sistemas especiales de
acreditación, estudios, becas y créditos (p. 58).
Ley de Carrera Administrativa (1982)
45° El sistema de adiestramiento del personal dirigido al
mejoramiento profesional, moral y cultural de los
funcionarios se realizará por la Oficina Central de Personal,
conforme a los establecido en los artículo 10 y 13 de la
presente Ley.
48° Las Oficinas del Personal pueden proponer a la Oficina
Central los programas o cursos de adiestramiento que el
organismo respectivo considere realizar con vista de los
servicios y funciones que le son propias.
El presente estudio se relaciona con los artículos antes citado, ya
que propone adiestrar al personal directivo en la función supervisora.
Normativa del Sistema Nacional de Adiestramiento.
1° y 2° Del mejoramiento profesional, técnico, moral y
cultural de los funcionarios al servicio de la administración
pública nacional.
4° De las actividades realizadas por los organismos
encargados de obtener un cambio de comportamiento del
funcionario dentro de la organización.
S
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D
A
V
ER
S
E
R
S con el presente estudio, se toma en
Al relacionar
estos
artículos
O
H
C
E
ER
cuentaDel mejoramiento técnico para obtener un cambio favorable en la
función supervisora ejecutada por el director de las instituciones
educativas.
Igualmente, estos artículos con el estudio, presentan vinculación
con la supervisión en cuanto al estímulo oportuno al docente para que
obtenga un enriquecimiento profesional significativo así como la
orientación en el aspecto técnico-docente y el adiestramiento a los
directores en cuanto a la función supervisora.
Formulación Teórica
Función Supervisora del Director
Antes de tratar este punto es conveniente aclarar la acepción con la
cual se hace uso a la palabra "Rol" y su relación con la palabra
"Desempeño". A tal efecto se tomará como referencia la opinión de
Braunsten Pasternac y otros (1981) quienes consideran que:
El Rol consiste en el sistema de expectativas que existen en
el mundo social que rodea al ocupante de una posición
expectativa referente a su comportamiento hacia los
ocupantes de otras posiciones. Es decir, el rol consiste en
una serie de comportamientos o conductas manifiestas que
se esperan en un individuo que ocupa un determinado lugar
o estatus en que la estructura social lugares asignados en
que los sujetos vienen a ocupar y que les preexisten...
Conductas que no son productos de decisiones individuales
o autónomas, sino que responden a las normas o
expectativas asociadas a este lugar que se viene a ocupar y
que son internalizadas en el proceso de sujetación del
individuo a la estructura (p.407).
S
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V
ER
S
E
R
OS
H
DEREC
Al aplicar este concepto se asume para efectos de esta
investigación que:
1. El director ocupa en la estructura organizativa del plantel una
posición o status (máxima autoridad, supervisor nato de la investigación y
responsable director ante el Ministerio de Educación de todo
funcionamiento del plantel) .
2. Como consecuencia de su posición, de él se esperan
comportamientos o conductas (rol), las cuales se manifiestan en el
cumplimiento de las funciones, tareas y/o actividades (desempeño)
propias de un supervisor. Es decir: servir, conducir efectiva y eficazmente
el sistema escuela hacia el logro de los objetivos que como institución le
compete alcanzar.
Esto ratifica que el director de Educación Básica, sigue siendo una
figura de primer orden, que no sólo cumple funciones administrativas,
sino que a la vez es supervisor de la función en cuanto a la instrucción
académica.
Cuando se estudia el rol del director como supervisor,
obligatoriamente hay que considerar ala dirección de los planteles como
la función a través de la cual se ejerce la acción que oriente y dirige el
S
O
D
A
V
ER
S
E
R
OS
proceso educativo del plantel.
El desempeño
del director en su rol de supervisor va mucho más
ERECH
D
allá del trabajo que realiza en la institución, pues si ha aceptado el cargo
de director, tiene también que aceptar la demanda y la presión
permanente de la situación y el hecho educativo que lo conmina -si quiere
y cree en lo que hace-, afronta el reto del cambio, aprende todos los días
de su experiencia y de la práctica diaria de su labor.
Desde esta perspectiva es necesario admitir que la conducción de
los planteles es un hecho altamente científico y técnico que sólo puede
afrontarse con suficientes posibilidades de éxito si se tienen herramientas
teóricas y prácticas adquiridas a través del estudio y actualización
permanente.
De allí que Ludojoski (1989) en el marco de la educación
permanente señala la necesidad que tiene todo profesional de revisar de
manera responsable y creativa sus conocimientos y habilidades para
desempeñarse más eficientemente y responder a los cambios. En
consecuencia, el desempeño de los directores en su rol supervisor tiene
que ajustarse a la naturaleza y propósitos asignados al nivel de Educación
Básica.
Se considera que en la medida que un director amplíe su visión del
hecho educativo a través de la combinación de su experiencia y el
estudio, la formación y actualización permanente, en esa misma medida
se le facilitará el desarrollo de destrezas y habilidades para! la conducción
de las organizaciones.
S
O
D
A
V
ER
El comportamiento supervisorio
en sus aplicaciones más
S
E
R
S
HmásOcompleja y exigente del liderazgo educacional.
C
dinámicas es
laE
forma
R
E
D
La mejora del hecho educativo por medio de la supervisión implica
cambios fundamentales, tanto del docente a nivel individual como del
contexto organizacional donde- trabaja. Esto confiere al director una alta
responsabilidad como promotor e inductor de dicho cambio.
Al estudiar el rol del director como supervisor se hace necesario
referir el concepto de supervisión. Al efecto Alonso, Firt y Neoville
(1989) hablan de un término compuesto: "super", que connota arriba,
sobre o más allá y "visión" que se deriva de video, ver.
Conceptualmente supervisión significa sobrever. A su vez,
sobrever significa estar pendiente, vigilante en control, otorgando
dirección. En el más estricto sentido significa: presencia personal
permanente.
De esto se desprende que el director al desempeñarse como
"supervisor" tiene una función docente de gran importancia puesto que le
corresponde dirigir, orientar y reorientar el proceso general del sistema
escuela basándose en el trabajo cooperativo y la participación de sus
subordinados. En consecuencia, su actuación debe orientarse hacia el
cumplimiento de la planificación, del plantel, a producir los correctivos
que replanteen las tareas a valorar los recursos existentes, a valorar el
personal produciendo mecanismos de estímulos y de mejora profesional.
Se considera que la supervisión debe ser ejercida por profesionales
S
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D
A
V
ER y destrezas que abarcan
Por lo tanto, se exige una mezcla de
habilidades
S
E
R
Sy humano.
O
H
C
el aspecto técnico,
gerencial
E
DER
de alta calidad y preparación, con condiciones de liderazgo democrático.
Según Harris (1989), la aplicación inteligente y apropiada de la
mezcla de esas habilidades capacita al supervisor a contribuir ala
efectividad del esfuerzo del trabajo conectando todas las partes de la
organización.
Las habilidades técnicas se refieren a la habilidad para usar
conocimientos directivos y orientaciones relacionadas con la ejecución de
métodos y técnicas en el ejercicio de las tareas.
Las habilidades gerenciales se refieren a los procesos de
planificación, organización y delegación de responsabilidades y
habilidades humanas abarcan las conductas interpersonales y el esfuerzo
cooperativo.
Características que Debe Poseer el Director como Supervisor
En el desempeño del rol de supervisor el director se rige por el
Régimen de Supervisión Educativa, emanado por el Ministerio de
Educación (1980) donde se señala que "El director en su condición de
supervisor debe dar una buena imagen en su rol que le corresponde
desempeñar, debe trabajar en función de mejorar la calidad de la
educación" (p.63), así pues debe tener las siguientes características:
1. Capacidad estratégica: debe ser capaz de analizar situaciones
S
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V
ER
S
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OS
complejas, tomar decisiones en el sano desarrollo de la organización.
CH interpersonal porque desarrolla relaciones
2. La
capacidad
ERE
D
cordiales con todo el personal y posee capacidad para motivar.
3. Capacidad emocional: afronta decisiones riesgosas con temple y
fortaleza interior.
4. La capacidad técnica, aplica conocimientos científicos en su
gestión administrativa.
Vera (1997) expresa que en realidad pueden obtenerse múltiples
combinaciones posibles, tanto como directivos o líderes conozcamos. Se
puede encontrar directivos con enormes capacidades estratégicas y una
deficiente capacidad interpersonal, directivos de alta fortaleza emocional
pero pésima visión estratégica, directivos con un fuerte y sólido afán de
supervisión pero baja calidad técnica interpersonal.
De cualquier manera el directivo y el líder deben reconocer la
necesidad de perfeccionar sus cualidades, desarrollarlas permanentemente. Esto lo puede realizar mediante el ejercicio cotidiano de la
actividad directiva o mediante planes de adiestramiento y educación.
Un buen gerente debe reunir ciertas características mentales que
definen su personalidad entre los cuales IEM y Chapman (1998)
destacan: "paciencia, integridad, valor, memoria, constancia, actitud
positiva, disposición para aceptar, responsabilidades" (p.32).
S
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D
A
V
ERes indispensable tener una
Para realizar labores de supervisión
S
E
R
SEn el diseño del diagnóstico en la presente
O
H
C
base que oriente
el
proceso.
E
DER
Principios de la Supervisión
investigación se tomarán en cuenta las recomendaciones de diversos
textos. De éstos, por su trascendencia destaca el de Hierro (1994), quien
cita los principios del Departamento de la Institución de la Asociación
Normal de la Educación de los Estados Unidos, los cuales establecen que
la supervisión debe ser:
Democrática: Propugna la libertad de opinión, proporciona plenas
oportunidades para la formulación conjunta de políticas y planes.
Cooperativa: Requiere de colaboración, coordinación de esfuerzos
entre alumnos, padres, docente y supervisores para lograr los fines que
son comunes y el éxito de sus tareas.
Continua y Progresiva: No debe ser ocasional, debe tener espíritu
de renovación para mantener la motivación e impulsar el desarrollo del
personal.
Organizada: La actividad debe realizarse en base a los objetivos
establecidos en una programación en función de los recursos humanos,
técnicos y administrativos disponibles.
Evaluada Permanentemente: Debe evaluarse continuamente para
conocer el estado actual del desarrollo del plan e introducir la
S
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A
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ER
S
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OS
realimentación necesaria.
Hcomo fin esencial buscar verdades.
Tiene
EREC
DFilosófica:
Tendrá una amplia visión de la sociedad en que se vive y de sus
necesidades, descubriendo valores para alcanzar los fines de la educación.
Creadora: Proporciona oportunidades para ejercitar la originalidad;
fomenta
contribuciones
de
autoexpresión
creadora;
determina
procedimientos y acciones basándose en las necesidades de cada
situación; propicia un ambiente de trabajo para que se logren los
resultados.
Científica: Tiene como estrategia metodológica la aplicación del
método científico en la organización y funcionamiento de la escuela
guiando al docente hacia la comprobación de métodos y/o técnicas
eficaces, resultados del aprendizaje y causales de los fracasos escolares.
Efectiva: Busca la solución de problemas reales.
Armoniza la teoría con la práctica.
Objetiva: Los planes de trabajo deben derivar de la realidad
educacional, buscando la mayor precisión posible.
Supervisión de la Educación
De acuerdo a Hernández (1999) "La supervisión de la gestión
S
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D
A
V
ER
dentro del sistema educativo" (p.29),
de
allí
se desprende que el nivel de
S
E
R
S
HO una serie de objetivos tales como: formar
C
Educación R
Básica
presenta
E
E
D
alumnos capaces de analizar, profundizar, reflexionar, cambiar y crecer a
educativa como función del director se considera de vital importancia
través
de
los
conocimientos,
sin
embargo,
ello
requiere
ser
complementado con la supervisión como función de directivo, la cual es
de importancia y consiste en dirigir, orientar y reorientar el proceso
general de la administración del sistema.
La administración educativa es considerada como un trabajo
cooperativo, de equipo, implica el estudio de las condiciones en que se
desarrolla el trabajo de los docentes, estimula y facilita la obtención de
medios que conduzcan al educador hacia el crecimiento profesional,
garantizando aprendizajes de óptima calidad, asegura el cumplimiento de
las actividades señaladas en la Ley Orgánica de Educación y el
Reglamento General, procura la aplicación del proceso científico de
evaluación, contribuye a la integración de la escuela y la comunidad. En
síntesis, la administración educativa, se nutre de la supervisión garantiza
el funcionamiento y el control del sistema siempre en la búsqueda de la
calidad y excelencia del proceso.
Ahora bien, si a la supervisión educativa se agrega que es una
actividad difícil, exigente y de riesgo, tanto para quien la realiza como
para quien la recibe, se hace necesario determinar que la misma es un
hecho integral y que su acción está inmersa en el contexto de la dinámica
social.
S
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D
A
V
ERhaga el mejor uso de
que permitan contribuir a que elEdocente
S
R
S
O
H
C
potencial creativo
en
pro
de
su propio beneficio y el de la comunidad.
E
DER
Se trata pues, de aplicar una supervisión que busque nuevas vías
su
Es así, como la supervisión académica provocará más bien el
perfeccionamiento del cuerpo docente, en cuanto a su visión del proceso
educativo del niño, los métodos de enseñanza, las técnicas y
procedimientos utilizados para la verificación y evaluación del
aprendizaje en función de los intereses y necesidades del educando.
La supervisión académica no sólo podrá ser efectiva, si se realiza
el asesoramiento permanente de las actividades docentes, con miras a
efectuar un mejor planeamiento, una mejor coordinación y un mejor
desarrollo de las mismas. Esto permitirá atender con mayor efectividad
las necesidades del docente y de la comunidad, haciendo posible su
participación en el logro de los objetivos de la escuela y la educación.
Guédez (1997) sostiene que:
La supervisión académica es una actividad que debe
cumplirse en forma continua y sistemática aplicando una
metodología que permite al supervisor el dominio de sus
funciones, el manejo de la tecnología educativa, el
seguimiento y evaluación del currículo (p.23).
En este sentido, la supervisión académica puede operacionalizarse
desde tres perspectivas diferentes que de hecho están estrechamente
vinculadas: (a) la docencia, (b) la investigación y (c) la extensión:
a. Docencia
una
S
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D
A
V
R , "...la supervisión tiene
E(1996)
S
E
De acuerdo a la señalado
por
Sojo
R
S
O
H
C
E
función
DERde orientación técnico-docente, que permite asegurar la
calidad y eficiencia del proceso educativo y facilitar el crecimiento
profesional y permanente del docente" (p.28). De allí que la supervisión
académica, desde esta perspectiva debe estar dirigida a enfrentar la
realidad y las necesidades del docente a los fines de promover un
acercamiento constante en el supervisor y supervisado para que la acción
educativa sea más objetiva y útil al educando ya la propia comunidad.
Este aspecto de la supervisión académica se realiza en dos vías: (1)
auto-evaluación y (2) evaluación grupal.
1. Auto-evaluación: en este primer caso el supervisor debe
preguntarse: ¿Cómo realizó las funciones inherentes al cargo que
desempeño?
Las respuestas a esta interrogante indicarán si la labor que cumple
el supervisor corresponde aun profesional que conoce su oficio y practica
su saber adecuadamente, por el contrario es un funcionario que no conoce
el oficio y carece de valor social que se requiere para desempeñarse como
supervisor del área educativa. Asimismo, indicará si la supervisión
aplicada responde a objetivos claramente formulados, discutidos y
analizados por el equipo interdisciplinario que colabora en las labores
evidentemente técnico-docentes relacionadas con el desarrollo y
mejoramiento del currículo.
2. Evaluación grupal: en este segundo caso, se detectarán
S
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A
V
deben ser corregidas oportunamente
yE
en R
el momento, mediante una
S
E
R
S
HO con programas intensivos, que incluye el
C
asistencia técnica
permanente
E
R
E
D
análisis participativo de las deficiencias o desviaciones del proceso
problemas, se diagnosticarán situaciones, se descubrirán deficiencias que
educativo, a los efectos de formular alternativas para una oportuna toma
de decisiones.
Para lograr la evaluaci6n grupal, el supervisor debe desarrollar una
acci6n conjunta con especialistas y el Consejo de Directivos, a efectos de
orientar al grupo de docentes, sobre las actividades curriculares dirigidas
a procurar el constante mejoramiento y perfeccionamiento de los métodos
y técnicas de enseñanza con miras a efectuar un mejor planeamiento que
facilite la evaluación de los logros alcanzados, la adecuación de las
estrategias desarrolladas y la validez de los recursos utilizados.
Para desarrollar la supervisión académica en esta vía, el supervisor
debe seguir u observar el comportamiento social del docente, interesarse
en caracterizar sus estudios, evaluar el rendimiento de cada uno de ellos
en las áreas de trabajo, para orientar las deficiencias técnicas y
administrativas, a objeto de que se atienda con mayor efectividad y
eficiencia a las necesidades del educando en función de los grandes
objetivos de la educación y la escuela. Por consiguiente, el supervisor
debe alejarse en cuanto sea posible de las situaciones paternalistas, a fin
de no exagerar la condición de subordinados del docente, lo cual puede
inhibirlo y permitirle un exagerado sentimiento se inseguridad y de
capacidad profesional. Además, debe conocer cómo aprende el adulto, a
fin de adaptar los mecanismos de supervisión a las posibilidades reales
del docente para estimular su iniciativa y desarrollar su capacidad de
aprender.
está
S
O
D
A
V
ER
S
E
R
OS
CH
orden
de ideas Sojo (1996) manifiesta que "el supervisor
RE
DenEnEeste
la obligación de diseñar situaciones de aprendizaje
individualizado para reforzar la voluntad y la capacidad de determinación
del docente que le permitan tomar iniciativas que tengan éxito” (p.25),
por consiguiente, desarrollen su autoconfianza. La utilización de técnicas
grupales desarrolla la creatividad del docente y pone de manifiesto las
virtualidades propias de su personalidad, reforzándole para que conduzca
su obrar en forma adecuada frente a las diversas situaciones de la vida
personal y profesional, bajo la inspiración de principios éticos.
En consecuencia, el mismo autor señala:
...el supervisor académico ayudará al grupo de docentes a
evaluar preferentemente mediante instrumentos cuya
tabulación y análisis de los datos permitan el replaneamiento
en el mejoramiento del personal, cuantificar la efectividad de
la labor docente, detectar las actividades personales que
deben ser modificadas y cuáles reforzadas, y lo más
importante, descubrir en el campo actitudinal, la
contradicción o conciencia de los elementos cognoscitivos y
conductuales (p.36).
Cabe señalar que la supervisión académica en esta perspectiva
debe buscar constantemente la forma cómo fortalecer el valor de las
personas, esto puede significar; aprestarse a ayudar al docente que busca
algo nuevo; puede significar dar apoyo cuando alguien está temeroso o
desanimado en la organización y conducción de actividades educativas, o
simplemente es capacitar al docente para que cada vez sea más y mejor
S
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D
A
V
ER
S
E
R
OS
docente.
Es importante
ERECHque los supervisores se den cuenta de sus errores
D
para fomentar la autoconstrucción y facilitar la adquisición de nuevas
experiencias. Si una opción no fue la mejor, nada se pierde en caso de
que fracase, no debe dársele mucha importancia al hecho sino más bien,
hacer que el docente saque provecho de la experiencia al realizar nuevas
tareas, y al mismo tiempo, valorar el esfuerzo que llevó a cabo. La
valoración del esfuerzo es estimular y elogiar al docente, ya que el éxito o
el fracaso son en definitiva, fruto de una serie de circunstancias, mientras
que el esfuerzo depende del docente. En este aspecto se le proporciona al
docente la oportunidad de negociar, de tal manera que surja un contrato
de supervisión.
b. La Investigación
La supervisión académica en esta área, debe atender al docente en
el ejercicio del pensamiento, lo cual como es obvio debe llevar al
desarrollo del espíritu crítico, así lo comenta Valera (1997) "el docente
orientado
debe
descubrir
los
fenómenos
y
exigencias
que
indiscutiblemente irán surgiendo en el escenario de su vida personal y
social" (p. 26), sino también para que ponga mentalmente a prueba las
soluciones que encuentre a problemas y situaciones que en el campo de la
realidad que muchas veces se tratan de resolver con verdades
prefabricadas.
El referido mismo anteriormente, explica que la actitud crítica será
producto del saber pensar, reflexionar, analizar y capacidad de
S
O
D
A
V
R adolece de esos hábitos
Eque
multiplicará sus conocimientos y E
aquél
S
R
S
O
H
C
quedará limitado
a
la
mera
información
recibida.
E
DER
observación. Porque es un hecho, que quien posea el hábito de observar,
Asimismo, la capacidad de observación, es factor determinante en
el individuo para desarrollar su creatividad y su interés por la
investigación; de tal manera que se debe tomar en cuenta esta capacidad
para que el aprendizaje del docente sea inducido ala apertura de la
realidad interior y exterior, es decir, que se debe tender a formar un
docente consciente, con una mentalidad científica, a fin de concientizarlo
para que internalice que las cosas tanto del mundo físico como social y
personal, no ocurren por pura casualidad.
De acuerdo a ello, Ramírez (1997) manifiesta que:
El supervisor debe incidir en la formación de una mentalidad
científica en el docente, no quiere decir que se trata de formar
un docente científico, esto lo serán por opción, siempre que se
preparen adecuadamente en cualquier sector de la ciencia
(p.42).
Lo que se quiere lograr, es que el docente aplique la lógica del
conocimiento de todo lo que ocurre en él ya su alrededor y que entienda
que todos los hechos se producen sobre la base del principio de "Causa y
Efecto".
El mencionado autor igualmente señala: "desarrollar en el docente
una mentalidad científica, es asegurar su participación efectiva en los
acontecimientos, sacándolo de su posición pasiva o espectador de los
S
O
D
A
V
ER como una actividad
corresponde al supervisor fomentarE
laS
investigación
R
S
O
H
C
de realizar. R
Esta
actitud
científica del supervisor permitirá un clima de
E
E
D
confianza, alejando al docente de esa postura fatalista y pesimista que a
mismos" (p.43). Esta es una de las tareas de la supervisión académica y
diario presenta y asume frente a los grandes problemas del mundo y de la
vida social, actitud que disminuye sus posibilidades de realización.
La actitud pasiva del docente frente a los acontecimientos
científicos y de la ciencia, surge de la falta de motivación que en el
campo educativo se presenta.
Todo ello, porque la escuela como institución, principalmente se
ha ocupado de la eficiencia en comparación con la eficacia de su
funcionamiento de acuerdo a este criterio Valecillos (1997) señala:
...generalmente el docente ha tenido que soportar la carga de
culpabilidad, por no haber sido capaz de resolver
dificultades que de acuerdo con las posibilidades implícitas
de los compromisos oficiales de la escuela no se requiere de
un análisis o talento especial (p. 23).
Esto se deriva por su poco entusiasmo para fomentar la solución de
las dificultades con las que tropieza. Pero está dentro del dominio de la
supervisión académica, el hacer de las escuelas o unidades educativas
unas instituciones intelectuales más apasionantes, donde los docentes
investiguen materias que reflejan las posibilidades de diagnosticar las
dificultades de la enseñanza-aprendizaje del nivel, que conduzcan al
docente a individualizar el aprendizaje eficazmente, y a analizar su
propia enseñanza sistemática.
S
O
D
A
V
ER
Según Valecillos (1997), "constituir
la escuela en un centro de
S
E
R
S
HOde personal técnico y profesionalmente
C
investigación,
requiere
E
R
E
D
especializado, ya que, una escuela típica que no está organizada para la
investigación" (p.42).
Prácticamente la escuela se encuentra agobiada por los problemas
del momento; cuando los supervisores promueven la investigación en la
escuela, se está dando al docente la oportunidad de fomentar la formación
de una mentalidad científica.
El supervisor académico tiene suficientemente claro que al
propiciar la investigación en su sector, incorpora los recursos y
actividades necesarias para organizarlo como un centro de investigación,
su marco de referencia no es la totalidad del grupo de las instituciones
que supervisa, sino unas cuantas, y dentro de estas escuelas no el personal
completo, sino un pequeño grupo de maestros cuya capacidad técnica
haya sido evaluada satisfactoriamente.
Una vez que haya iniciado estas escuelas, bien puede organizar
otras, de tal manera que la enseñanza en dichas escuelas sea la
emocionante ocupación que frecuentemente se afirma y se requiere en
atención al Diseño Curricular del Nivel, y es que desde luego, merecen
ser "Centros de Investigación", donde se realicen investigaciones sobre la
realidad educacional de la comunidad, planifiquen cooperativamente
soluciones a fallas y dificultades detectadas en el proceso educativo del
educando.
c. La Extensión
S
O
D
A
V
ER
S
E
R
OS
Según
ECH(1998) "la supervisión académica promueve una
ERCastro
D
educación integrada" (p.17). De allí que los planes y programas de acción
extra-curricular, propuestos para cada nivel o responden al área de
extensión, asimismo el citado autor señala que el "objetivo es atender a
los intereses y necesidades del educando, la escuela y la comunidad"
(p.19). Básicamente el área de extensión se desarrolla principalmente por
la acción conjunta de los docentes y se planifica en atención a los
resultados obtenidos en aquellas actividades escolares que más beneficios
han generado al niño y a la comunidad.
De allí, que el docente es agente que segura el éxito de esta área,
por tal motivo debe atenderse como un ser autónomo y creativo, que
puede integrarse a la vida escolar si se le estimula su capacidad de
interacción social.
Esta área permite al supervisor, evaluar los resultados alcanzados
en situaciones anteriores, mediante una estructura organizativa que
involucra a la comunidad escolar, las entidades representativas de la
comunidad, y los representantes que voluntariamente prestan su
colaboración efectiva en el desarrollo de la actividad escolar.
Para la evaluación se promueven sesiones de análisis crítico
realizadas una vez cumplidas las actividades programadas, a los efectos
de criticar los aspectos positivos o negativos ocurridos en el desarrollo de
las mismas, detectando siempre el sentido de responsabilidad social del
comportamiento docente en los sucesos observados.
S
O
D
A
V
R que se compenetre en
con el propósito de ir conformando
unE
equipo
S
E
R
S
O
H
C
forma progresiva,
reflexiva
y consciente en la hermosa tarea de trabajar
E
ER
D
en beneficio del bien común" (p. 36).
Según Castro (1998) , "cualquier problema o situación que surja
El supervisor que orienta esta área debe promover la actitud grupal
para delegar funciones, asesorando al grupo sobre las acciones a tomar a
fin de anular las inhibiciones, favorecer la creatividad y liberar al docente
de responsabilidades personales, destacando la parte social de sus actos.
La supervisión académica en función de esta área, necesita la
cooperación efectiva y permanente de los docentes que dirigen la
actividad docente en cada institución, en el sentido de que se establezca
una comunicación dinámica entre supervisor y supervisado para que se
fortalezca la escuela y se disponga al educando a formar una gran familia
dentro de la institución escolar.
De allí, que es factor importante establecer un vínculo fraternal,
donde la comunicación permanente se establezca en términos de
confianza y lealtad sin recriminar para ofender al que no progresa en sus
acciones satisfactoriamente, por el contrario, debe asistir al docente para
llevarlo a vencer dificultades en un clima de confianza y optimismo.
Función Directiva
Se entiende por función directiva en los planteles educativos el
conjunto de estrategias y actividades que desarrolla el director con el fin
de lograr del funcionamiento armónico y productivo del quehacer
educativo. De la importancia del cumplimiento de esta función se expresa
S
O
D
A
V
ER
S
E
R
OS
Reyes (1991) en los siguientes términos:
H
Cinconvenientes
deE
los
con los que ha tropezado la
R
E
DUno
educación en Venezuela, es la de la ausencia de un director
con criterio rector, capaz de señalar propósitos definidos,
claros y rotundos. Esto nos revela la necesidad de acometer
una revisión detallada y de fondo del problema educativo
venezolano (p.33).
Es innegable el importante papel que le toca desempeñar al
director de Educación Básica. Sobre sus hombros va a descansar el buen
o mal funcionamiento de esta unidad operativa. De él se espera no sólo
que eche a andar la transformación del sistema, sino que garantice su
efectividad, previendo y evitando el fracaso que pueda impedir al país
integrarse al desarrollo científico y tecnológico universal.
Refiriéndose a la importancia de la función directiva en los
planteles educativos del país, Chacón (1997) plantea lo siguiente:
Realmente la función directa en los planteles de Educación
Básica y Media del país, es más que una oportunidad de
ascender profesionalmente, un reto fascinante e impresionante
destinado a las generaciones jóvenes del presente, pero
esencialmente a quienes tengan capacidad para destacarse,
desprendimiento para servir, responsabilidad para cumplir
tareas, disciplina para acatar normas, sensatez para emitir
opiniones... (p.13).
En la función directiva se integran las actividades administrativas,
técnicas y las sociales que deben desempeñar el director de un plantel, las
cuales tienen que cumplir ejerciendo siempre la función supervisora para
poder lograr la eficiencia en los docentes y la eficacia social de la
S
O
D
A
V
ER
S
E
R
OS
educación.
H
DEREC
Función Técnica del Supervisor
La función técnica se refiere a la capacidad y pericia que debe
poseer el director para aplicar los procedimientos necesarios en la
conducción del establecimiento docente. Es imposible cumplir con las
metas propuestas si el director no está en condiciones de poner en
práctica la primera actividad de todo funcionario que dirige, gobierna o
administra: la planificación. Y es la primera actividad, porque está
íntimamente ligada a los procesos de toma de decisiones. Es la que
permite a un director utilizar los recursos disponibles a nivel nacional,
regional o local para obtener el mayor y mejor beneficio posible en el
cumplimiento de su rol directivo. La planificación conlleva otra actividad
inseparable e imprescindible: la evaluación. El director debe evaluar
permanentemente cualquier proceso de planificación, partiendo de los
insumos, los procedimientos y resultados o productos.
Una planificación sin evaluación se convierte en un esfuerzo inútil.
El Manual de Administración de Currículo para la Escuela Básica
(1984), señala entre las principales funciones técnicas las que se
enumeran a continuación:
-Ejercer el gobierno del establecimiento y coordinar el trabajo del
personal a su cargo.
S
O
D
A
V
ER
-Ejercer la dirección pedagógica
del
establecimiento y supervisar
S
E
R
S
HO de cada cátedra.
el desarrolloR
deE
laC
enseñanza
E
D
-Estimular la capacitación y perfeccionamiento del personal
docente a su cargo.
-Investigar la influencia de la acción educativa en su zona y
replantear reformas y 'soluciones reales a las necesidades colectivas.
-Visitas las aulas periódicamente para detectar el cumplimiento en
la ejecución de la planificación.
-Revisar la planificación para determinar si se corresponde con las
necesidades del plantel.
-Evaluar los resultados de la evaluación de lapso para aplicar los
correctivos pertinentes y lograr mejorar la evaluación final.
-Dialogar frecuentemente con el personal para establecer una
comunicación efectiva.
-Delegar responsabilidades de supervisión en el personal docente
para asegurar el cumplimiento de las obligaciones inherentes al director.
-Presentar por ante la Oficina de Supervisión correspondiente, en
la primera quincena de agosto de cada año, un informe pormenorizado de
las actividades desarrolladas durante el año escolar inmediato anterior.
S
O
D
A
V
ER mediante orientaciones
-Asegurar la calidad del proceso
educativo
S
E
R
S
O
H
C
técnico-docentes.
E
DER
-Colaborar con el supervisor respectivo en el cumplimiento de sus
funciones relativas al plantel y en las circunstancias en que aquél asuma
la dirección del establecimiento por indicaciones expresas del Despacho.
-Cumplir y hacer cumplir los demás deberes y atribuciones que
impongan las leyes, los reglamentos y las disposiciones emanadas de las
autoridades competentes.
Función Humana o de Interacción
La función social es uno de los roles de mayor importancia que le
corresponde desempeñar al director, puesto que es la función contentiva
de su condición humana en relación con el personal docente, obrero,
alumnos, padres y representantes, y demás miembros del personal
administrativo.
El líder educacional de un plantel es el director y para cumplir su
función supervisora en la dimensión humana o social debe ser promotor,
orientador y conductor.
Chacón (1997), selecciona por su relevancia entre las funciones
sociales las siguientes:
S
O
D
A
V
R todos los miembros que
E
-Propiciar las buenas relaciones
entre
S
E
R
Sdocente.
O
H
C
conforman el
establecimiento
E
DER
-Estimular el acercamiento de la escuela y la comunidad para así
fomentar las actividades que benefician a ambas.
-Promover la creación de servicios auxiliares que propendan a la
proyección de la escuela y al desarrollo de la comunidad.
-Contribuir con su ejemplo a un clima de comprensión,
colaboración y justicia entre todos sus subordinados.
-Utilizar un lenguaje entendible que permita la comunicación
efectiva con el personal del plantel a su cargo y con la comunidad
educativa.
-Centralizar la información a fin de que fluya con precisión y
exactitud.
-Mantenerse actualizado en el quehacer educativo para estar en
capacidad de proponer nuevas ideas que propugnen el mejor
funcionamiento de la institución.
-Valorar las manifestaciones socio-culturales y propiciar las
actividades extra-cátedra.
S
O
D
A
V
ERútiles que propendan
-Fomentar la formación de
hábitos
S
E
R
S
O
H
C
mejoramiento
de
las
buenas
costumbres en la comunidad educativa.
E
DER
al
La Supervisión y los Modelos Curriculares
Si se toma en cuenta que tiene estructurada por programas,
objetivos, métodos, estrategias y técnicas que forman el perfil del
proceso, existiendo una relación permanente en cada una de las partes
señaladas conformando el Currículum, cabe señalar que existen
innumerables definiciones del Currículum, con múltiples puntos de
coincidencia y de otros de divergencias.
A continuación se darán algunas definiciones, según varios autores
citados en el Módulo de Currículum I. Universidad Pedagógica
Experimental Libertador (1995):
Es el conjunto de experiencias educativas que el niño logra
mediante los medios que le ofrece la escuela y la comunidad,
bajo la orientación del maestro (República Dominicana.
Proyecto de Innovaciones Educacionales). Curriculum es la
totalidad de la experiencia de los educandos que contribuyen
a su crecimiento educativo (Doucherty, Germán Phillys).
Curriculum significa el conjunto de experiencias que tienen
los elementos en clase (Shufetl, Laura M.) (pp.24-32).
En consecuencia la planificación curricular se concreta en un plano
el cual es fundamental para que el proceso enseñanza-aprendizaje se
oriente en forma sistemática hacia el logro de determinados objetivos,
evitándose con ello la improvisación, repetición u omisión de aquellos
S
O
D
A
V
ER
S
E
R
OS
elementos que se consideran importantes en el proceso.
H han surgido muchos modelos que explican las
REdelCtiempo,
través
DAE
fases del planeamiento curricular, entre ellos se podrían señalar los
siguientes:
-Modelo de Roger Kaufman, debe cubrir las siguientes fases:
identificación del problema, determinación de requisitos y alternativas de
solución, selección de estrategias de solución, implantación y
determinación de la eficacia de la solución.
-Modelo de Marcela Lawler; éste es un modelo de procedimiento
para el desarrollo e institucionalización de innovaciones planificadas del
curriculum.
La planificación curricular debe cubrir cuatro fases que son:
investigación, desarrollo, difusión y adaptación.
-Modelo lineal de Ralph Tyler, estructurado en función de cuatro
preguntas básicas:
-¿Qué objetivos debe lograr la escuela?
-¿Cómo deben seleccionarse las actividades de aprendizaje?
-¿Cómo organizarlas?
-¿Cómo evaluarlas?
S
O
D
A
V
EenRel cual se da una constante
modelo integrado de Mario LeytonE
Soto,
S
R
OS
H
C
interrelaciónRde
las
variables que de una y otra forma inciden en el
E
E
D
quehacer educativo, de allí que pueda ser objeto de estudio partiendo de
El modelo curricular seleccionado para la investigación es el
las necesidades de una situación en particular.
Definición de Términos Básicos
Actividad
Se define como el conjunto de experiencias en gestación,
considerando que éstas ocurren al ponerse en marcha una actividad
(Bravo, 1999).
Desempeño
Aquella tarea específica que se debe cumplir en el ejercicio del
cargo (Hernández, 1999).
Educación Básica
Es la educación integral esencial con una duración no menor de
nueve años, obligatoria, universal y gratuita. Es un servicio público
prestado por el Estado y por particulares que garantiza la igualdad de
oportunidades, la participación de la familia y de la comunidad en el
proceso educativo, el acatamiento a los principios legales establecidos
para la organización del sistema educativo, el respeto a los postulados
constitucionales de idoneidad y moralidad del personal docente
(Normativo de Educación Básica, 1987, p. 35).
S
O
D
A
V
Educación Básica. Segunda EtapaESER
SR
O
H
C
EREnivel gratuito y obligatorio del sistema educativo que
DSegundo
abarca del cuarto al sexto año de Educación Primaria (Castro, 1998).
Estrategias
Son los medios específicos utilizados como procedimientos
didácticos que ayudan a realizar una parte del aprendizaje que se quiere
lograr (Rojas, 1997).
Evaluación
Este proceso nos permite compartir las experiencias producidas
con los objetivos (Rojas, 1997).
Experiencia
Se define como la conducta específica que adopta el individuo
frente a una situación determinada (Castro, 1998).
Objetivos
Se define como el conjunto de experiencias que el individuo busca,
o se esfuerza deliberadamente por alcanzar (Bravo, 1999).
Organización
S
O
D
A
V
R
Eorganizarse
En todo programa educativo E
deben
los objetivos; éstos
S
R
S
O
H
C
facilitan la R
selección
de las actividades, así facilita el aprendizaje, y por
E
E
D
ende el logro de los objetivos propuestos (Hernández, 1999).
Rol
Serie de comportamientos o conductas manifiestas que se esperan
de un individuo que ocupa un determinado lugar o status en la sociedad o
en la estructura organizativa de una organización (Rojas, 1997).
Selección
Al planificar por ejemplo un programa educativo, se deben
seleccionar en primer lugar los objetivos, y luego de su organización,
seleccionar a su vez las actividades que permitan alcanzar dichos
objetivos (Valecillos, 1997).
Supervisión
Continua información sobre la marcha de las decisiones tomadas
en el proceso de planificación en el que todos los miembros de la escuela
intervengan con el conocimiento de los propósitos que guían la tarea
escolar (Materi y Balerm, p.111).
Supervisión Académica o Técnico-Docente
Se define como un proceso único e integral, cuya acción va
S
O
D
A
V
ER 1999) .
servicio progrese en su propia formación
(Bravo,
S
E
R
S
O
H
C
E
DER
dirigida a ayudar, apoyar, compartir y distribuir para que el docente en
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Tipo de Investigación
S
O
D
A
V
R
El estudio se fundamentó en
unaEinvestigación
de campo, tipo
S
E
R
S
HO
C
descriptivo,R
según
(1994):
E
E
D
...investigación es aquella donde se recogen los datos en
forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del
investigador, estos datos son llamados primarios, ya que son
de primera mano, originales, producto de la investigación en
curso, sin intermediarios de ninguna naturaleza (p.94).
La investigación es de tipo descriptivo, partiendo de la opinión de
Ander-Egg (1994), la cual considera que ésta consiste fundamentalmente
en caracterizar un fenómeno o situación concreta e indicar sus rasgos más
peculiares o diferenciadores.
El presente estudio se enmarca en la modalidad de proyecto
factible, por cuanto enfatiza la elaboración una propuesta operativafuncional y viable, la cual da solución práctica a la necesidad de
desarrollar un modelo de estrategias que faciliten el rol del director como
supervisor en las áreas académicas en la segunda etapa de Educación
Básica, en el Distrito Escolar N° 1, Sector 01-03 del Municipio Iribarren,
Estado Lara.
La modalidad de Proyecto Factible, se define, según la
Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL, 1998), como
"la elaboración de una propuesta de un modelo operativo viable, o una
solución posible a un problema de tipo práctico para satisfacer
necesidades de una institución o grupo social" (p.7).
S
O
D
A
V
ER
S
E
R
OS
Diseño de Investigación
El diseño
EREdeClaHinvestigación se refiere al esquema seguir para la
D
realización del trabajo investigativo, al respecto Tamayo (1997) lo
explica como: "El planteamiento de una serie de actividades sucesivas y
organizadas que deben adaptarse p las particularidades de cada estudio e
indican los pasos a seguir, los instrumentos y técnicas a utilizar para la
recolección y análisis de los datos" (p.70).
Es por ello que el presente estudio se desarrolló en tres fases:
diagnóstico I, factibilidad II y diseño del modelo III.
Fase I: Diagnóstica
Esta primera fase se inicia con la revisión bibliográfica y
documental que permitió la descripción del problema y de las variables
del estudio reflejado en la formulación teórica, igualmente se
operacionalizó la variable en dimensiones e indicadores para la
construcción del instrumento en sus dos versiones, que facilitaron la
ejecución de la información durante el trabajo de campo.
Asimismo, la fase diagnóstica de acuerdo a los resultados
obtenidos permitió determinar la necesidad de diseñar un modelo de
supervisión de estrategias andragógicas que faciliten el desempeño del
director como supervisor en la orientación del docente en las áreas
académicas en la II Etapa de Educación Básica, en el Municipio Escolar
N° 1, Sector 01-03 del Municipio Iribarren, Estado Lara.
S
O
D
A
V
ER
S
E
R
S de la acción supervisora del director, de
proceso de instrucción
aO
través
H
C
E
DEqueRfacilite funciones académicas de alto rendimiento, es decir
tal forma
El modelo brinda asesoramiento sobre la forma de desarrollar el
preparar el director para desempeñar con eficiencia su función de
supervisor.
Fase II: Estudio de Factibilidad
La factibilidad de este estudio estuvo sustentado en resultados del
diagnóstico que condujo al diseño de un modelo operativo y viable que
corresponde a las necesidades de desarrollar estrategias que faciliten el
desempeño del director como supervisor en las áreas académicas para la
orientación de los docentes de la II Etapa de Educación Básica, en el
Distrito Escolar N° 1, Sector 01-03 del Municipio Iribarren, Estado Lara.
La factibilidad está dada por el estudio de la necesidad teórica
detectada en los directivos, por su disposición a participar en un
programa de orientación que le permita conocer lo relacionado a las
estrategias andragógicas para orientar a los docentes en las áreas
académicas. Igualmente la propuesta se fundamenta legalmente en la
necesidad de fortalecer la función supervisora para el logro que un
excelente progreso educativo.
Fase III: Diseño del Modelo
Una vez detectada la necesidad del modelo de estrategias que
sobre el rol del director como supervisor en las áreas académicas en la II
Etapa de Educación Básica, en el Distrito Escolar N° 1, Sector 01-03 del
Municipio Iribarren, Estado Lara, y comprobada la Factibilidad del
S
O
D
A
V
ER
S
E
Sistema
de
Variables
R
OS
mismo, se procedió al diseño del Modelo.
H
RECobjeto
DLaEvariable
de este estudio es: La Función Supervisora del
Director para la Orientación Académica del Docente.
La función supervisora del directivo se refiere a la acción de dirigir
y orientar el funcionamiento de una institución educativa y del proceso
educativo, como lo señala el Reglamento de la Ley Orgánica de
Educación (1986) en el artículo 154, que establece que las funciones del
supervisor son: suministrar orientaciones de orden pedagógico,
metodológico, técnico-administrativos y legal a los docentes para de esta
manera fortalecer el desarrollo integral del proceso educativo.
Asimismo, las estrategias utilizadas por el directivo, representan
los métodos técnicas y procedimientos empleados para desarrollar
acciones que permitan el logro de objetivos y metas, al respecto James
(1993) señala que son un patrón o plan que comprende acciones, metas y
políticas de una organización.
Esta variable se operacionalizó para su estudio en cuatro
dimensiones con sus respectivos indicadores: Principios de la Función
supervisora
(Democrática,
.Cooperativa,
Continúa
y
Progresiva,
Organizada, Creadora, Científica) y Académica (Docencia, Investigación,
Extensión), analizados a través de los itemes 1 al 9 (cuadro 1). También
las dimensiones e indicadores: Interacción (Comunicación, Estimulación,
Orientación, participación) y Técnica (Capacitación, Planificación,
Asesoramiento), estudiada a través de los itemes 10 al 26 (cuadro 1).
S
O
D
A
V
ER
S
E
Operacionalización de la
Variable
R
S
O
H
C
E
DER Dimensiones
Variable
Indicadores
Items
Cuadro 1
Función
Supervisora
Directivos
1
2
3
4
5
6
Docentes
1
2
3
4
5
6
-Principio.
° Democracia.
° Cooperativa.
° Continua y progresiva
° Organizada
° Creadora.
° Científica.
-Académica.
° Docencia.
° Investigación.
° Extensión.
7
8
9
7
8
9
-Interacción
° Comunicación.
° Estimulación.
° Orientación.
° Participación.
10,11,12
13,14
15,16
17,18,19
-
-Técnicas
° Capacitación.
° Planificación.
° Asesoramiento.
20,21
22,23,24
25,26
-
° Factibilidad.
26,27,28
-
Fuente: Fundamentos Teóricos de la Investigación.
Población y Muestra
La población estuvo constituida por 8 directores y 32 docentes de
la Segunda Etapa de Educación Básica, Municipio Escolar N° 1, Sector
01-03 del Municipio Iribarren, Estado las unidades poseen una
característica en común.
S
O
D
A
V
E
La muestra estuvo integrada
porRla totalidad del marco
S
E
R
OS
H
C
poblacional,R
enEtal
sentido
no fue necesario aplicar ningún tratamiento
E
D
estadístico para la selección de una muestra; es decir, quedó constituida
por los cuarenta (40) sujetos de la población.
Técnica de Recolección de Datos
La técnica que se seleccionó fue la encuesta, ella permitió recoger
información referente al problema en estudio. Bisquerra (1992), señala:
"la encuesta es una técnica dirigida al estudio cuantitativo de grupos de
personas" (p.87).
El instrumento que se elaboró con la finalidad de recoger la
información acerca de la función supervisora ejecutada por los directores
al orientar al docente y la factibilidad en que se fundamenta el diseño del
modelo de estrategias para facilitar el desempeño del director como
supervisor académico en las escuelas adscritas al Municipio Escolar N° 1,
Sector 01-03 de Barquisimeto, Estado Lara. Se diseñaron dos
cuestionarios: uno dirigido a los directores y el otro a los docentes (ver
anexo A y B).
Cada uno de los cuestionarios estuvo conformado por dos partes:
la primera parte recogió la información sobre los datos personales y
profesionales de los encuestados y la segunda parte consta de 29 itemes
relacionados con las dimensiones e indicadores de las variables del
estudio.
S
O
D
A
V
ER Los ítems 27 al 29
corresponde a la variable: Función
Supervisora.
S
E
R
Sfactibilidad del diseño del modelo en sí. El
O
H
C
indagan sobre
los
aspectos
de
E
DER
La estructura interna se configuró así: desde el ítem 01 al 26
instrumento se presentó en un formato tipo Likert con cinco alternativas
de respuesta: Siempre (5); Casi Siempre (4); A Veces (3); Casi Nunca (2)
y Nunca (1).
Validez y Confiabilidad del Instrumento
Validez
La validez de los instrumentos que se aplicaron en la presente
investigación, se realizó a través del procedimiento de "juicio de
expertos", lo cual permitió mejorarlos en contenido y forma. A tal efecto
Ruiz (1998) describe la validez de los instrumentos, como la cualidad de
medir aquellas variables e indicadores que se pretenden medir,
determinándose si los ítems son representativos del universo de contenido
a estudiar” (p. 58).
Confiabilidad
La confiabilidad del instrumento se refiere a la obtención de
puntuaciones semejantes al ser aplicado a muestras de características
semejantes. Para determinar la confiabilidad del instrumento se utilizó el
coeficiente de Alpha de Cronbach, por cuanto según Caminos (1990),
puede ser interpretado como el coeficiente correlación producto" (p.50).
Se refiere como señala Ruiz (1998) a "la exactitud con que un
instrumento mide lo que se quiere" (p.44). Los cálculos de la
S
O
D
A
V
ER
S
E
R
OS
confiabilidad se efectuaron mediante la fórmula del Coeficiente Alpha de
Cronbach, cuya expresión matemática es:
H
DERnEC
α=
n-1
ΣSi2
St2
Donde:
α
= Coeficiente de Cronbach.
n
= Número de ítems utilizados para el cálculo.
2
ΣS
= Suma de la Varianza de cada ítem.
2
S t = Varianza total de los ítems.
Fuente: Hernández, Fernández y Baptista, 1998
Los criterios establecidos para el análisis el Coeficiente Alpha de
Cronbach, son las siguientes:
Valores de Alfa
De -1 a 0
De 0.01 a 0.49
De 0.50 a 0.75
De 0.76 a 0.89
De 0.90 a 1.00
Criterios
No es confiable
Baja confiabilidad
Moderada confiabilidad
Fuerte confiabilidad
Alta confiabilidad
Los resultados del cálculo de confiabilidad están reflejados en las
siguientes operaciones:
ΣSi2
n
α=
n-1
St2
Para el instrumento aplicado a los directivos:
Valores:
n = 26
Σsi = 5.75
St2 = 22.96
Sustituyendo:
26
5.75
=O
(1.05)
S (1-0.25)
D
A
V
26-1
ER22.96
S
E
R
OS
α=
1-
H
DEREC α = (1.05) (0.75) => α =
0.79
Para el instrumento aplicado a los docentes:
Valores:
n = 26
Σsi = 5.59 .
St2 = 22.65
Sustituyendo:
26
α=
5.59
1-
26-1
= (1.05) (1-0.24)
22.65
α = (1.05) (0.76) => α =
0.80
Los resultados obtenidos fueron:
Para Directivos, el coeficiente de confiabilidad dio 0.79 y
0.80 para los Docentes. Ambos instrumentos indican una fuerte
consistencia y confiabilidad de los instrumentos (anexos C y D) .
Técnicas de Análisis de los Datos
Para analizar los resultados se utilizaron elementos de la
estadística descriptiva e inferencial a cada uno de los ítems
presentados en los cuestionarios, pudiéndose así establecer la
comparación entre la opinión de los directivos con las respuestas
emitidas por el personal docente, en relación a la variable
estudiadas. Para lograr una mayor comprensión del análisis de los
resultados su presentación se efectuó en cuadros y gráficos de
barras; para describir, analizar e interpretar los resultados que
S
O
D
A
V
R de estrategias que
y en las que se apoyó el diseño
delEmodelo
S
E
R
OdelSdirector como supervisor, también para
H
C
faciliten el R
desempeño
E
DE
permitieron diagnosticar las necesidades en la función supervisora
extraer el cuerpo de conclusiones y recomendaciones del estudio.
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION
DE LOS RESULTADOS
El capítulo presenta el análisis de los resultados tomando en
consideración los objetivos de la investigación, los resultados fueron
obtenidos al aplicar los instrumentos a directores y personal docente
respectivamente.
S
O
D
A
V
ER
S
E
R
OS
H
Recabada
se procedió a la tabulación y ordenación
ERElaCinformación
D
de los datos para efectuar el análisis, se utilizó la estadística descriptiva e
inferencial, la cual se apoyó en la distribución frecuencial obtenida y su
relación porcentual calculada, los valores se organizaron en cuadros y
gráficos por dimensiones de la variable y se analizó ítem por ítem. El
análisis permitió determinar un déficit operacional en los directores,
derivado de las estrategias utilizadas en el desempeño de la función de
director como supervisor, así también lo consideraron los docentes.
Para la variable Función Supervisora del Directivo, se
consideraron cuatro dimensiones:
1. Principios con los indicadores: democrática, cooperativa, continua y
progresiva, organizada, creadora, científica.
2. Académica, con los indicadores: docencia, investigación y extensión.
3. Interacción, con los indicadores: comunicación, estimulación, orientación y
participación.
4. Técnicas, con los indicadores: capacitación, planificación y asesoramiento.
A continuación se presentan los resultados obtenidos de la aplicación
de los instrumentos.
Cuadro 2
Características de la Muestra
Características
Sexo:
Masculino
Femenino
Directores
f
%
Docentes
f
%
S
O
D
A
V
3
46.15
ER 11 43.05
S
E
R
21
56.95
OS 5 53.85
RECH
E
D
Cargo que Desempeña:
Docentes de Aula
Subdirector
Director
Años de Servicio:
De 1 a 5 años
De 6 a 10 años
De 11 a 15 años
De 16 a 20 años
Más de 20 años
Directores = 8; Docentes = 32
Fuente: Instrumento aplicado.
2
6
25.00
75.00
32
-
100.00
-
2
5
1
-
25.00
62.50
12.50
-
13
9
7
3
-
40.62
28.12
21.88
9.38
-
El cuadro 2 presenta las características de la muestra a objeto de
estudio, la cual estuvo integrada por 40 personas: (8) directores y (32)
docentes pertenecientes a las Escuelas Básicas en el Distrito Escolar N°
1, Sector 01-03, ubicadas en el Municipio Iribarren de Barquisimeto,
Estado Lara. En relación al cargo que ocupan se encontró la siguiente
distribución: (06) directores y (02) subdirectores, (32) docentes de aula.
En cuanto a los años de servicio se evidencia que el personal directivo
posee más antigüedad laborando en relación a los docentes.
En términos porcentuales las cifras revelan: sexo predominante en
directivos y docentes, el femenino con el 56.95% y 53.85%
respectivamente.
De acuerdo al cargo que ocupan las personas encuestadas en las
instituciones: en directores sólo un 25% de ellos son subdirectores,
S
O
D
A
V
R de aula.
E
docentes el 100% de los encuestados
son:
docentes
S
E
R
S
O
H
C
E
R
DEnErelación
a los años de servicio, en directores se obtuvo que los
correspondiendo aun 75% a los directores encuestados. En la muestra de
que poseen más antigüedad laborando se ubicaron en el intervalo de 11 a
15 años con el 62.50%, seguido de los que se encuentran entre 6 a 10
años con el 25%.
En el personal docente la muestra se comportó así: el 40.62% son
docentes jóvenes y se ubican entre los 1 a 5 años trabajando, seguido por
los que poseen entre 6 a 10 años con el 28.12%, luego los de 11 a 15 con
el 21.88% y finalmente con el 9.38% los docentes entre 16 a 20 años
laborando.
Directores
Directores
43,05
46,15
53,85
56,95
S
O
D
A
V
ER
S
E
R
OS
Masculino
Femenino
Masculino
H
DEREC
Directores
Femenino
Docentes
25
100%
75
Director
Subdirector
Docentes
Directores
Directores
0
0
12,5
0
40,62
9,38
25
21,88
62,5
28,12
De 1 a 5
De 6 a 10
e 16 a 20
Más de 20
De 11 a 15
De 1 a 5
De 6 a 10
e 16 a 20
Más de 20
Gráfico 1: Características de la Muestra
De 11 a 15
Cuadro 3
Distribución de frecuencias y porcentajes en relación a la Dimensión Principios
de la Supervisión de la variable Función Supervisora. Opinión de Directores y
Docentes.
Alternativas de Respuesta
S
O
D
A
V
ER
S
Democrática
1
Directivos
E
R
S
O
Docentes
H
C
E
DER
Indicador
Ítem
Cooperativa
2
Casi
Algunas
Siempre Siempre
Veces
f
%
f
%
f
%
2 25.00 2 25.00 3 37.50
6 18.75 8 25.00 12 37.50
Sujetos
Directivos
3 37.50 1 12.50
Docentes
7 21.87 7 21.87
Continua y
3
Directivos
2 25.00 2 25.00
Progresiva
Docentes
6 18.75 7 21.87
Organizada
4
Directivos
2 25.00 2 25.00
Docentes
6 18.75 8 25.00
Creadora
5
Directivos
2 25.00 2 25.00
Docentes
7 21.87 7 21.87
Científica
6
Directivos
2 25.00 2 25.00
Docentes
7 21.87 7 21.87
Totales
Directivos
2 25.00 2 25.00
Promedio
Docentes
7 21.87 7 21.87
n= 8 directivos, 32 docentes.
Fuente: Instrumento aplicado. Villamizar, D. (2002) .
35
2
10
2
9
2
12
2
10
2
10
2
10
Casi
Nunca
f %
1 12.50
6 18.75
25.00 2 25.00
31.26 8 25.00
25.00 2 25.00
28.12 10 31.26
25.00 2 25.00
37.50 6 18.75
25.00 2 25.00
31.26 8 25.00
25.00 2 25.00
31.26 8 25.00
25.00 2 25.00
31.26 8 25.00
Nunca
f
%
-
-
31,26
30
25
25 25 25 25
25
Siempre
21,87 21,87
20
C. Siempre
15
A. Veces
C.Nunca
10
Nunca
5
0
0
Directores
0
Docentes
Gráfico 2. Principios de la Supervisión
El cuadro 2 y gráfico 2, presentan los resultados de la dimensión
Principios de la variable Función Supervisora el Directivo, cuyos datos en el
indicador Democrática, velaron:
Ítem 1: Es respetada la opinión de los docentes en relación a las
S
O
D
A
V
ER el sentido democrático de
S
E
Hierro (1994), en un ambiente
donde
prevalezca
R
S
O
H
C
E
libre expresión
DERde ideas y pensamientos, para así a partir de la universidad
políticas y planes de la institución. La supervisión debe desarrollarse según
llegar aun consenso que lleve a la unión de esfuerzos para el logro de una meta
común.
Los directores se pronunciaron a través de “Siempre” y “Casi Siempre”
con un 50% se respeta la opinión de los docentes, otro grupo compuesto por el
otro 50%, respondió en forma adversa al señalar que "Algunas Veces" y "Casi
Nunca" esto ocurre.
Por su parte, los docentes en un 56.25% expresaron en forma negativa
al expresar que "Algunas Veces" y "Casi Nunca" se les respetan las ideas y
opiniones, esto hace presumir que existe debilidad en la aplicación del
principio democrático, por cuanto se irrespeta la libertad de expresión.
En relación al indicador Cooperativa se obtuvo en:
Item 2: Se solicita la Cooperación de los docentes y comunidad para el
logro de las metas institucionales. La cooperación se refiere como señala
Hierro (1994) a la acción de colaborar y coordinar esfuerzos entre los
miembros de un grupo para logro de fines comunes y éxito en las tareas
propuestas.
A este planteamiento, el 50% de los directores opinó que "Algunas
Veces" y "Casi Nunca" solicita la cooperación de los docentes y comunidad
S
O
D
A
V
ER resultados que demuestran
S
E
que es compartida por el 56.26%
de
los
docentes,
R
S
O
H
C
E
deficiencias
DEenRel ejercicio de la función supervisora por parte del director al
para concentrar esfuerzos para el logro de las metas institucionales, opinión
no gerenciar promoviendo el trabajo compartido entre los integrantes de la
comunidad escolar.
En cuanto al indicador Continua y Progresiva, referido al ítem 3: Es
impulsado de manera continua y progresiva el desarrollo personal y
profesional del docente: Para el logro de un efectivo trabajo es necesario que
el personal que labora en toda institución educativa actualice sus
conocimientos en respuesta a las exigencias de sus responsabilidades, en este
sentido Hierro (1994) señala que se debe mantener la motivación en la
búsqueda del desarrollo personal y profesional.
Los directores encuestados respondieron en un 50% que "Siempre" y
"Casi Siempre" impulsan continuamente el desarrollo personal y profesional de
los docentes, mientras el otro 50% "Algunas Veces" y "Casi Nunca" lo hace.
Por su parte, el 59.38% de los docentes opinó que "Algunas Veces" y "Casi
Nunca" se les brinda este apoyo para su desarrollo, resultados que evidencian
necesidad, motivación y orientación por parte del directivo.
En relación al indicador Organizada, en el ítem 4: Se organizan
acciones dirigidas a mejorar el funcionamiento general de la institución: la
supervisión organizada como señala Hierro (1994) debe apoyarse en la
realización de actividades basadas en la programación de objetivos y metas en
función de los recursos disponibles para así lograr el óptimo funcionamiento de
S
O
D
A
V
ER
S
E
R
OS
la escuela.
H
DEREC
En este sentido, el 50% de los directivos expresó que "Siempre" y "Casi
Siempre" realizan una supervisión organizada, contrario a esto el otro 50%
"Algunas Veces" y "Casi Nunca" lo hace, situación es corroborada por el
56.25% de los docentes, lo cual significa que la supervisión efectuada en el
Sector 01-03, Distrito Escolar 1 del Municipio Iribarren, Estado Lara
escasamente se realiza de manera organizada.
En el ítem 5, indicador Creadora: Se propicia un ambiente que
estimule la creatividad del personal docente, es importante señalar que una
supervisión apoyada en este principio favorece el desarrollo personal y
profesional de los docentes, puesto que le brinda la oportunidad de expresarse
y de ejercitar su originalidad.
Los directores opinaron en un 50% que "Siempre" y "Casi Siempre"
propician en sus instituciones ambientes que estimulan la creatividad de los
docentes, se diferencia del otro 50% que expresó no hacerlo "Algunas Veces"
y "Casi Nunca", opinión que es compartida por el 56.26% de los docentes,
denotándose aquí la necesidad de crear a través de la supervisión espacios que
inviten a los docentes a ser creativos y espontáneos.
En relación al indicador científica, ítem 6, que indaga acerca de la
orientación que recibe el docente en cuanto a los resultados del proceso de
enseñanza-aprendizaje, aquí se obtuvo según la opinión del 50% de los
directivos que "Siempre" y "Casi Siempre" orientan a los docentes para
comprobar el logro de los objetivos, contrario a esto el otro 50% señaló que
S
O
D
A
V
ER en la aplicación de una
S
E
53.13% de los resultados, demuestran
debilidad
R
S
O
H
C
E
R como lo señala Hierro (1994) a la comprobación de los
supervisión
DEorientada
"Algunas Veces" y "Casi Nunca" lo hace, opinión que es compartida por el
resultados del aprendizaje y las causa del fracaso escolar.
Los resultados totales del cuadro 3 y el gráfico 2 muestran que el 50%
de los directivos expresaron que "Siempre" y "Casi Siempre" cumplen con la
función supervisora mientras el otro 50% y el 59.38% de los padres y
representantes coincidieron en señalar que "Algunas Veces", "Casi Nunca" y
"Nunca" los directivos de la segunda etapa de Educación Básica del Distrito
Escolar N° 1, Sector 01-03 del Municipio Iribarren, Estado Lara, desarrollan
una supervisión apoyada en los principios de la supervisión, por lo que se
detectó debilidad en las relaciones directivo-docente y docente-docente, al
obviarse los principios descritos por Hierro (1994) para la ejecución de una
supervisión democrática, cooperativa, continua y progresiva, organizada,
evaluada, científica, objetiva.
Cuadro 4
Distribución de frecuencias y porcentajes en relación a la dimensión
Académica de la variable Función Supervisora. Opinión de Directores y
Docentes
Alternativas de Respuesta
S
O
D
A
V
ER
S
Docencia
7
Directivos
E
R
S
O
Docentes
H
C
E
ER
PrincipiosD
8
Directivos
2 25.00 2 25.00 2 25.00 2 25.00
Indicador
Ítem
Sujetos
Algunas
Casi
Veces
Siempre Siempre
f
%
f
%
f
%
2 25.00 2 25.00 2 25.00
6 18.75 7 21.87 10 31.26
Docentes
7 21.87
Académica
9
Directivos
2 25.00
Docentes
6 18.75
Totales
Directivos
2 25.00
Promedio
Docentes
6 18.75
n = 8 directivos, 32 docentes.
Fuente: Instrumento aplicado. Villamizar (2002) .
50
7
2
7
2
7
Casi
Nunca
f %
2 25.00
9 28.12
21.87 10 31.26 8 25.00
25.00 2 25.00 2 25.00
21.87 10 31.26 9 28.12
25.00 2 25.00 2 25.00
21.87 10 31.26 9 28.12
Nunca
f
%
-
-
46,25%
40
33,33% 33,33%
Siempre
30
C. Siempre
20,00%
20
17,91%
11,25%
13,33%
10
0%
Directores
C. Nunca
Nunca
4,58%
0
A. Veces
0%
Docentes
Gráfico 3: Función Supervisora.
El cuadro 4 y el gráfico 3, presentan los resultados obtenidos de la
dimensión Académica de la variable función supervisora cuyos datos, en el
indicador docencia, ítem 7: Se proporciona al docente orientación técnicoadministrativa que favorezca su desempeño laboral, entendida la
orientación
técnico-administrativa
como
lo
señala
el
Manual
S
O
D
A
V
ER
S
E
el director, con el fin de S
ejecutar
procedimientos
necesarios
R
O
CH
acompañamiento
del docente en la coordinación del trabajo.
DERE
de
Administración de la Educación Básica (1984) como la actividad realizada por
para el
En este ítem, el 50% de los directivos opinó que "Siempre" y "Casi
Siempre" a los docentes se les proporciona orientación técnico-administrativa
para favorecer su desempeño a diferencia del otro 50% de los directivos y el
59.38% de los docentes coincidieron en señalar que "Algunas Veces" y "Casi
Nunca" al docente se le brinda orientación, resultados que denotan debilidad en
el cumplimiento de la función docente del directivo.
En relación al indicador investigación, ítem 8: Se promueve la
búsqueda de soluciones a problemas, a través del descubrimiento de los
fenómenos, como lo señala Valera (1997) para buscar como resolver los
problemas partiendo de la realidad donde suceden.
Aquí se obtuvo que el 50% de los directivos expresó que "Siempre" y
"Casi Siempre" promueven en los docentes la búsqueda de soluciones,
mientras el otro 50% coincidió con el 56.26% de los docentes al señalar que
"Algunas Veces" y "Casi Nunca", los directivos incentivan este tipo de acción,
lo que demuestra debilidad en el cumplimiento de la función investigador que
debe ejercer el directivo en las instituciones educativas.
En cuanto al indicador extensión, ítem 9: Se planifican acciones
destinadas a satisfacer necesidades de interacción entre los miembros de la
S
O
D
A
V
ER la educación integrada a
S
E
supervisión en el área de extensión
busca
promover
R
S
O
H
C
E
R conjunta entre docentes quienes planifican actividades que
través deD
laE
acción
escuela y la comunidad, en este sentido Castro (1998) expresa que la
beneficien al niño y la comunidad.
Los resultados del ítem 9, reflejaron que 50% de los directivos opinó
que "Siempre" y "Casi Siempre" buscan satisfacer las necesidades de
interacción entre la escuela y la comunidad, a diferencia del otro 50% que
señaló al igual que el 59.38% de los docentes que "Algunas Veces" y "Casi
Nunca" en las instituciones escolares estudiadas los directivos cumplen con la
función supervisora de extensión.
De los resultados totales del cuadro 4 presentes en el gráfico 3, se puede
observar que 50% de los directivos expresó cumplir con las funciones de
docencia, extensión e investigación que debe cumplir en el ejercicio del rol de
supervisor, contrario a esto el otro 50% y el 59.38% de los docentes coincidió
en expresar que "Algunas Veces" y "Casi Nunca" se visualiza en el desempeño
de la función supervisora por parte de los directivos: la orientación técnicodocente señalada por Sojo (1996) para asegurar la calidad y eficiencia del
proceso educativo ya su vez permite el crecimiento profesional y permanente
del docente, la incentivación de una mentalidad científica como lo indica
Ramírez (1997) para que aplique la lógica del conocimiento en todo lo que
ocurre en él y su alrededor.
En atención a lo antes señalado se evidenció debilidad en el desempeño
de la función supervisora por lo que se requiere reflexión por parte del
S
O
D
A
V
ER
S
E
R
OS
directivo para de alguna manera buscar fortalecer el cumplimiento de este rol.
H
DEREC
Cuadro 5
Consolidado de la información relacionada a la variable Función
Supervisora. Opinión de Directores y Docentes
Alternativas de Respuesta
Principios
Directivos
Docentes
Casi
Algunas
Siempre Siempre
Veces
f
%
f
%
f
%
2 25.00 2 25.00 2 25.00
7 21.87 7 21.87 10 31.26
Académica
Directivos
Docentes
Directivos
Docentes
2
6
2
6
Indicador
Totales
Promedio
Sujetos
25.00
18.75
25.00
18.75
2
7
2
7
Casi
Nunca
f %
2 25.00
8 25.00
25.00 2 25.00 2
21.87 10 31.26 9
25.00 2 25.00 2
21.87 10 31.26 9
25.00
28.12
25.00
28.12
Nunca
f
%
-
-
n= 8 directivos, 32 docentes.
Fuente: Instrumento aplicado. Villamizar (2002).
50
40
46,25%
33,33%
33,33%
Siempre
30
C. Siempre
20,00%
20
17,91%
11,25%
13,33%
10
C. Nunca
Nunca
4,58%
0%
0
Directores
A. Veces
0%
Docentes
Gráfico 4: Función Supervisora
Los resultados consolidados de las dimensiones de la variable Función
Supervisora (cuadro 5, gráfico 4) reflejan según la opinión del 50% de los
directivos y el 56.26% de los docentes que existe debilidad en el cumplimiento
de esta responsabilidad por parte de los directivos de la segunda etapa de
Educación Básica en el Sector 01-03, Distrito Escolar 1 del Municipio
S
O
D
A
V
ER cooperativa, continua,
S
E
principios para una supervisión
democrática,
R
S
O
H
C
E
R y científica señalados por Hierro (1994) lo cual a su vez
organizada,
DEcreativa
Iribarren, Estado Lara, demostrado esto por la escasa aplicación de los
influye directamente en ejecución de la orientación académica del docente.
Cuadro 6
Distribución de frecuencias y porcentajes en relación a la dimensión
Interacción de la variable Función Supervisora. Opinión de Directores y
Docentes
Alternativas de Respuesta
Indicador
Item
Comunicación 10
Directivos
Docentes
Siempre
f
%
2 25.00
6 18.75
11
Directivos
Docentes
Directivos
Docentes
Directivos
Docentes
Directivos
Docentes
Directivos
Docentes
Directivos
Docentes
Directivos
Docentes
Directivos
Docentes
Directivos
3
7
2
6
2
6
1
4
1
6
1
5
1
6
2
4
1
12
Estimulación
13
14
Orientación
15
16
Participación
17
18
19
Sujetos
37.50
21.87
25.00
18.75
25.00
18.75
12.50
12.50
12.50
18.75
12.50
15.62
12.50
18.75
25.00
12.50
12.50
Algunas
Casi
Veces
Siempre
f
%
f
%
2 25.00 3 37.50
8 25.00 12 37.50
1
7
1
5
2
7
1
5
3
7
2
8
1
5
2
5
2
12.50
21.87
12.50
15.62
25.00
21.87
12.50
15.62
37.50
21.88
25.00
25.00
12.50
15.62
25.00
15.62
25.00
2
10
3
11
2
9
3
10
2
8
3
10
3
8
3
6
3
25.00
31.26
37.50
34.37
25.00
28.12
37.50
31.26
25.00
25.00
37.50
31.26
37.50
25.00
37.50
18.75
37.50
Casi
Nunca
f %
1 12.50
6 18.75
1
8
2
10
2
10
3
13
2
11
2
9
3
10
1
12
2
12.50
25.00
25.00
31.26
25.00
31.26
37.50
40.62
25.00
34.37
25.00
28.12
37.50
31.26
12.50
37.50
25.00
Nunca
f
%
3 9.37
5 15.62
-
Docentes
6 18.75
4 12.50 9 28.12 13 40.62
Totales
Directivos
1 12.50
2 25.00 3 37.50 2 25.00
Promedio
Docentes
5 15.62
6 18.75 10 31.26 11 37.37
n= 8 directivos, 32 docentes.
Fuente: Instrurnento aplicado. Villamizar (2002) .
40
S
O
D
A
V
ER
S
E
R
OS
37,5
-
33,37
31,28
35
30
25
H
DEREC
20
15
-
25
25
18,75
15,82
12,5
10
5
Siempre
C. Siempre
A. Veces
C. Nunca
Nunca
0%
0
Directores
0%
Docentes
Gráfico 5: Estrategias Utilizadas. Dimensión Interacción
En el cuadro 6 y gráfico 5 se presentan los datos obtenidos en relación a
la dimensión interacción de la variable estrategias utilizadas por el directivo en
la orientación del docente en las áreas académicas.
En relación al indicador Comunicación se obtuvo:
Item 10: Funciona de manera armónica la comunicación entre el
personal docente y el directivo de la institución. Los directores respondieron
mayoritariamente con el 54.16% Algunas Veces, Casi Nunca y Nunca el
proceso de comunicación en la institución se efectúa en forma armónica, es
decir no resulta tan fluida como debe ser. Los docentes por su parte
coincidieron con el 59.38% que la interactuación entre el nivel directivo y los
docentes de aula, por lo general presenta barreras comunicacionales, debido a
la ausencia de liderazgo en la institución que impide armonizar con claridad,
limitando acciones y actividades de orden grupal, se puede decir que
predominan las relaciones solamente de carácter unidireccional, las cuales se
concretan a una relación de supervisor a supervisado.
Item 11: Se intercambia información con todo el personal, acerca de
S
O
D
A
V
SEenRsu organización, para lograr
E
comunicación que caracterizaS
el R
directivo
HyO
C
E
R
rendimiento
en
el
trabajo
se obtenga satisfacción por parte del personal a su
E
D
los problemas institucionales. Es importante destacar el modelo de
cargo. La comunicación es un elemento clave para determinar las cualidades
de un gerente, debido a que si tiene habilidad para comunicarse con su
personal en forma efectiva, logrará preparar exitosamente la organización.
Los directores encuestados respondieron con un 50% Siempre y Casi
Siempre se intercambia información con todo el personal. Por su parte el
personal docente respondió con el 59.38%, a través de las categorías Algunas
Veces, Casi Nunca y Nunca que el intercambio de información sobre los
problemas de la institución, no se realizan con todo el personal, más bien se
podría decir que resulta verdaderamente selectiva, pues, sólo se convoca a
ciertos grupos minoritarios de personas quien son los encargados de tratar
asuntos considerados problemáticos en la institución, estrategia situacional que
no facilita el rol de director como supervisor, vale decir que la toma de
decisiones emanadas, en consecuencias no representan un consenso
participativo de todos los entes que tienen que ver con el hecho educativo,
posición anarquizante que incrementan los conflictos y vez de darles una
verdadera solución.
Item 12: Los directivos tienen confianza en comunicar los
problemas presentados en la institución. De acuerdo a los resultados de las
cifras obtenidas, se puede inferir que los directivos no poseen la suficiente
confianza en su personal como para comunicar todos los problemas que
experimenta la institución, así un 57.50% se inclinó por manifestar que
S
O
D
A
V
R la agobian. Los docentes
Eque
S
E
con el total del personal sobre
los
males
R
S
O
H
C
E
coinciden
el 65.63% Algunas Veces y Casi Nunca, son copartícipes de las
ER
Dcon
Algunas Veces y Casi Nunca, existe intención deliberada como para compartir
soluciones presentadas por la dirección, debido a que nunca se les toma en
cuenta. Es decir, existe libertad de pensamiento y expresión, aunque no son
tomadas en consideración para coadyuvar los problemas institucionales, más
bien se podría pensar que la comunicación existente presenta una
disfuncionalidad y la cual puede ser atribuida al estilo gerencial que predomina
en las Escuelas Básicas del Distrito Escolar N° 1, Sector 01-03 de
Barquisimeto, Estado Lara.
En el indicador Estimulación, los resultados fueron:
Item 13: Existe respeto y estima entre el personal directivo y
docente. El director al desempeñarse como supervisor tiene una función
docente de gran importancia que le corresponde dirigir, orientar y reorientar el
proceso en general del sistema basándose en el trabajo cooperativo y la
participación y el respeto mutuo de sus subordinados.
Los directores se pronunciaron a través de Siempre y Casi Siempre con
un 50%, se trabaja en base al respeto y la estimación, otro grupo compuesto
por el otro 50%, respondió en forma adversa.
Por su parte los docentes con un 59.38% se expresaron en forma
S
O
D
A
V
ERdentro del umbral límite del
S
E
actividades en un contexto general
se
efectúen
R
S
O
H
C
E
R así esta consideración hace presumir que la dimensión
respeto D
y laEestima,
negativa a través de las categorías: Algunas Veces y Casi Nunca, las
humana ejercida por los directores como supervisores adolecen de estrategias,
situación que da pie para formular un modelo operativo y viable que facilite el
rol del director como supervisor.
Item 14: En el plantel se recompensa con reconocimientos al
personal cuando éste realiza los trabajos con eficacia. Las condiciones de
liderazgo democrático, exige que la supervisión sea ejercida por profesionales
de alta calidad y preparación, igualmente se requiere de una buena mezcla de
habilidades y destrezas que abarcan el aspecto técnico, gerencial y humano,
así, el director debe estar muy atento en contribuir con la efectividad del
esfuerzo del trabajo realizado por sus subordinados, para ello debe estimular y
recompensar mediante reconocimientos a los docentes que prestan una
eficiente labor en sus tareas asignadas.
Los directores respondieron que Algunas Veces y Casi Nunca con el
75% que la dirección dé la suficiente importancia a esta fase de la dimensión
humana que debe ser practicada por las direcciones de los planteles a fin de
estrechar vínculos entre los supervisores y supervisados.
Los docentes coincidieron con los docentes y otorgaron un 65.62% en
forma negativa a través de las categorías: Algunas Veces y Casi Nunca, la
dirección del plantel extiende reconocimientos al trabajo eficiente y
productiva, es decir pasa desapercibido.
S
O
D
A
V
ER
S
E
R
OS
En el indicador Orientación, los resultados señalaron:
H
DEREC
Item 15: Brinda la dirección del plantel la orientación a los docentes
para la solución de problemas académicos. Los docentes requieren de
orientación y estimulación permanente, para que cada día traten de ser mejores,
y la calidad de la enseñanza sea su objetivo principal, con la cual se está
encaminando hacia el logro de la excelencia.
Un grupo de directores el 50% manifestó Siempre y Casi Siempre,
brinda orientación a los docentes para la solución de los problemas
académicos. Otro grupo, es decir la mitad exactamente, no considera cierta la
posibilidad que la institución esté dando soluciones de tipo académico a los
docentes que lo requieran, de ahí, la importancia de establecer lineamientos
estratégicos a través de un modelo funcional que esté encaminado a facilitar al
director el rol de supervisor y animador del hecho educativo. Los docentes
respondieron con el 59.37% que la dirección del plantel no promueve la
capacitación continua y coordinada, en relación a cursos de capacitación que
mejoren en los docentes deficiencias técnicas y los mantenga actualizados.
Se infiere que el quehacer educativo requiere contar con directores que
se encarguen de estimular y orientar al docente en esa búsqueda hacia la
excelencia y a la vez se logre la optimización del proceso de supervisión.
Item 16: Orienta el directivo los problemas de relaciones
S
O
D
A
V
ER se basan principalmente en
S
E
inequívoco acerca de las relaciones
interpersonales
R
S
O
H
C
E
R es decir, a través de la cooperación que se logre en la
la confianza
DEmutua,
interpersonales que presenta el recurso humano. Se debe destacar el hecho
organización por parte de sus integrantes. Así, la cooperación en el trabajo de
supervisión ha de ser una labor estrictamente en equipo para que los problemas
puedan llegar a tener una solución verdaderamente plena.
Los directores respondieron con un 62.50% Algunas Veces y Casi
Nunca, falta orientación que les ayude a realizar una mejor función de las
relaciones interpersonales, posición compartida por los docentes quienes
destacan la importancia de promover un clima de amistad entre las personas de
la institución, la cifra obtenida alcanzó un 59.38%, a través de las categorías
Algunas Veces y Casi Siempre, valor que pone en evidencia el bajo perfil de
las relaciones interpersonales que presentan las Escuelas Básicas del Distrito
Escolar N° 1, Sector 01-03 del Municipio Iribarren del Estado Lara.
Se deduce que el manejo de las relaciones interpersonales requiere de un
supervisor líder humanizado y social, que debe interactuar entre personas y los
procesos administrativos, debe ce conocer perfectamente sus recursos humanos
disponibles y que actúe con un espíritu democrático, el cual le permitirá
encauzar las inquietudes e iniciativas de las personas que integran el grupo.
En relación al indicador participación se obtuvo:
Item 17: El director junto al personal docente participan en fijar los
objetivos que señalan su compromiso con la institución. La participación en
la educación debe darse a todos los niveles: el jerárquico y operativo. De esta
S
O
D
A
V
R la idea de desarrollo
SSinEembargo,
E
desempeñar a cada uno en elSproceso.
R
HO a otras entidades tales como: las Asociaciones
C
E
R
participativo
se
ha
vinculado
E
D
manera se hará posible el cumplimiento del papel que le corresponde
Civiles de Representantes y los entes comunitarios, en el afán de lograr
transformaciones esenciales, con la intención de que sus logros puedan
conducir a la optimización de la excelencia de la educación. La participación
conjunta del plantel y la comunidad es un medio para aproximar la cultura
escolar a la cultura comunitaria.
Las respuestas de los directores se ubicaron en un 75% sobre la carencia
participativa entre los actores del hecho educativo en relación a los objetivos
que planea la institución. Los docentes por su parte coincidieron que existe
inhibición en participar en la programación de planes, objetivos y fijación de
metas por considerar que siempre sus ideas son cuestionadas, y finalmente no
son tomadas en cuenta.
Item 18: Existe una participación conjunta entre el director y el
personal docente en el desarrollo de las actividades académicas. Los
valores demuestran que existe una marcada diversidad de opiniones entre los
directores, es así como un 50% manifestó que existe una estrecha relación de
vínculos con los docentes en relación con los programas y actividades de la
institución. Otro grupo por su parte considera que este acercamiento es
cuestionable, debido a la situación que presenta la institución, la cual se ve
fortalecida en el desarrollo de las actividades académicas. Los docentes son
partidarios con este último grupo al grupo al opinar con el 71.87%, la
existencia de un deterioro progresivo del desarrollo de las actividades
S
O
D
A
V
R
S
E
evidencia la existencia de faltaS
de control
deE
actividades programadas.
R
HO
C
E
R
E
D
académicas las que se presentan acentuadas deficiencias programáticas. Se
Item 19: Se propicia la participación activa del grupo, a través de la
comunicación efectiva y el consenso. Los directores respondieron con un
75%, a través de las categorías Algunas Veces y Casi Nunca, se promueve la
participación de los grupos educativos, se evidencia la existencia de procesos
comunicacionales poco efectivos, que no incentivan al colectivo a la
participación a favor de la institución, igualmente se pone en evidencia que la
toma de decisiones se realiza de manera unidireccional, es decir, no son
producto del consenso. Los docentes consideran que la participación de ellos
en las actividades del plantel ha llegado a un punto muerto; la problemática se
cuantifica por los valores alcanzados en sus respuestas, un 68.74% opinó a
través de las categorías Algunas Veces y Casi Nunca, que la convocatoria es
inexistente, ésta se traduce en falta de consenso en todas las decisiones que
provienen de los niveles superiores.
Todos los resultados presentes en el cuadro 6, gráfico 5, reflejan en
totales promedios que el 59.38 de los directivos y el 64.63% de los docentes
opinó que "Algunas Veces" y "Casi Nunca" los directivos del Sector 01-03 del
Distrito Escolar 1, Estado Lara, emplean estrategias para promover la
integración con los docentes y entre docentes, así como la orientación técnica
dirigida a capacitar, asesorar y planificar.
De allí que se infiera la falta de capacitación gerencial de los directores,
que no buscan cambiar su actitud, por cuanto se demostró que existen barreras
S
O
D
A
V
R falta de apoyo técnico
Ecolectiva,
S
E
institucionales, aunado a la baja
participación
R
S
O
H
C
E
R a elevar las condiciones en favor de la excelencia
académico
DEdestinado
comunicacionales, empobrecimiento en las relaciones interpersonales e
educativa. Se propone un modelo que facilite el rol del director como
supervisor de las áreas académicas en la segunda etapa de Educación Básica de
los planteles adscritos al Municipio Escolar 1, Sector 01-03 del Municipio
Iribarren en el Estado Lara.
Cuadro 7
Distribución de frecuencias y porcentajes en relación a la dimensión
Técnicas de la variable Función Supervisora por el Director. Opinión de
Directores y Docentes
Alternativas de Respuesta
Indicador
Capacitación
Planificación
Item
20
Directivos
Docentes
Siempre
f
%
1 12.50
6 18.75
21
Directivos
Docentes
Directivos
Docentes
Directivos
Docentes
Directivos
Docentes
Directivos
Docentes
1
5
1
8
2
9
1
6
1
6
22
23
24
Asesoramiento 25
Sujetos
Casi
Siempre
f
%
2 25.00
8 25.00
Casi
Algunas
Nunca
Veces
f %
f
%
3 37.50 2 25.00
9 28.12 10 31.26
12.50 1 12.50 3 37.50
15.63 8 25.00 11 34.37
12.50 2 25.00 2 25.00
25.00 7 21.87 10 31.26
25.00 3 37.50
2 25.00
28.12 10 31.26
8 25.00
12.50 2 25.00 3 37.50
18.75 9 28.12 10 31.26
12.50 2 25.00 3 37.50
18.75 7 21.87 5 15.62
1
8
3
7
1
5
2
7
2
7
12.50
25.00
37.50
21.88
12.50
15.62
25.00
21.87
25.00
21.87
Nunca
f
%
7 21.87
26
Directivos
Docentes
Directivos
Docentes
Totales
Promedio
40
1
7
2
7
12.50
21.87
25.00
21.87
S
O
D
A
V
ER
28,12
25
25
25
ES
R
S
O
RECH
21,87
DE
10
5
2 25.00 3 37.50
7 21.87 10 31.26
2 25.00 3 37.50
8 25.00 9 28.12
1
3.12
37,5
35
30
25
20
15
2 25.00
7 21.87
1 12.50
7 21.87
12,5
21,87
Siempre
C. Siempre
A. Veces
C. Nunca
0%
Nunca
0%
0
Directores
Docentes
Gráfico 8: Estrategias Utilizadas Dimensión Técnicas
En relación al indicador Capacitación, los resultados reflejaron en:
Item 20: Se promueven políticas y actividades de capacitación para
todo el personal como una de las bases fundamentales del proceso
enseñanza-aprendizaje. La capacitación dentro de su importancia representa
un reto para los individuos que laboran en las instituciones educativas, porque
aún cuando es una garantía y derecho, es un beneficio, una obligación y debe
considerarse como un proceso permanente de aprendizaje para la superación
personal, así como el mejoramiento de los grupos de trabajo y de la sociedad.
Los directores centraron sus respuestas en Algunas Veces y Casi Nunca
con un 67.50%, se promueven políticas emanadas por organismos superiores
que estén encaminadas a la capacitación permanente del personal, como base
fundamental del proceso enseñanza-aprendizaje. Los docentes manifestaron a
través de las mismas categorías con el 59.38%, la falta de iniciativa de la
dirección del plantel para gestionar programas de capacitación y actualización.
Se deduce de estos resultados que los directores en su rol de supervisor
y gerente, están en la obligación de garantizar al personal docente en otorgarles
S
O
D
A
V
ER
S
E
capacitación y actualización profesional.
R
S
O
H
C
E
DER
los beneficios previstos en la Ley Orgánica de Educación (1980), sobre
Item 21: Considera que existen los recursos financieros y materiales
para desarrollar en la institución programas de capacitación al personal
en forma permanente. Como factor para el incremento de calidad y
productividad del proceso educativo, se requiere incrementar la capacitación
docente, para ello es indispensable contar con los recursos financieros y
materiales destinados a desarrollar en la institución estas actividades. Los
directores opinaron con el 75%, Algunas Veces y Casi Nunca, se cuenta con el
apoyo presupuestario, es decir, se adolece del recurso financiero. Los docentes
por su parte coincidieron con los directores y otorgaron un 59.37% en la
ausencia de programas de capacitación, debido a la falta de recursos e
iniciativa de la dirección del plantel, para presionar a los entes rectores
educacionales con miras a conseguir los recursos necesarios, que garanticen su
efectividad. Se deduce de estos valores que en la actualidad se adolece de
estrategias programadas que permitan facilitar el rol del director como
supervisor de la actividad educativa.
En cuanto al indicador Planificación se obtuvo:
Item 22: Participa en el proceso de planificación de las diferentes
actividades programadas en la escuela aportando ideas para la buena
marcha del mismo. La planificación es un proceso surgido a partir de un
razonamiento creativo y de previsión, que persigue la visualización de un
campo de actividad a seguir para lograr el objetivo deseado.
S
O
D
A
V
R (Algunas Veces y Casi
E62.50%
S
E
Los directores respondieron
con
el
R
S
O
H
C
E
R participativa en la escuela presenta fallas. Los docentes
Nunca) D
, elE
proceso
opinaron con el 53.13%, que no se viene realizando el proceso de planificación
en forma participativa. Ello conduce a un proceso de planificación con
acentuadas deficiencias por la falta de participación. Se infiere que la habilidad
para dirigir acciones, incorporando adecuadamente los recursos e integrando a
todos los entes inherentes al proceso, se podrá alcanzar los objetivos y metas
programadas.
Item
23:
Dispone
oportunamente
de
los
procedimientos
administrativos a utilizar en la planificación de las actividades en la
escuela. Los directores opinaron con el 62.50% con las categorías Siempre y
Casi Siempre, que la dirección dispone oportunamente de los procedimientos
administrativos, sin embargo la planificación no se realiza a tiempo y con el
consenso
grupal.
Los
docentes
consideran
que
los
procedimientos
administrativos a utilizar en la planificación están previstos en las funciones
inherentes a la dirección, concentrándose en actividades solamente de orden
administrativo, en el área técnico docente se presentan muchas fallas que
impiden la elaboración de un plan cónsono para el plantel.
Item 24: Al planificar los directivos conjuntamente con los docentes
se jerarquizan necesidades institucionales. La elaboración de planes implica
la determinación de objetivos los cuales deben ser confeccionados con miras
de alcanzar la máxima eficiencia en la organización. Los directores opinaron
con el 62.50% con las categorías Algunas Veces y Casi Siempre acerca de las
S
O
D
A
V
R
Enecesidades
S
E
docentes, sobre la jerarquización
de
las
institucionales. Los
R
S
O
docentesD
igualmente
ERECseHinclinaron con las categorías Algunas Veces y Casi
limitaciones que presenta la institución en el desarrollo en conjunto con los
Nunca los planes programados se realizan atendiendo al oren prioritario de
necesidades que presenta la institución. Vale decir, no existe la planificación
en razón alas diferentes necesidades del plantel.
En el indicador Asesoramiento, los resultados fueron:
Item 25: Se realizan en el plantel seguimientos de actividades
planificadas conjuntamente entre el director y los docentes. Los propios
directores manifestaron con el 62.50% que Algunas Veces y Casi Nunca, se
realizan seguimientos de actividades planificadas, se deduce la inexistencia de
controles en la ejecución de planes y programas, además los docentes
coincidieron con los directores y afirmaron con el 53.11%, la falta de
evaluación pedagógica y del establecimiento supervisivo en el desarrollo de la
enseñanza de cada asignatura, igualmente al docente no se le estimula
capacitándolo, perfeccionándolo, no se hace investigación de la acción no se
reformulan y plantean las soluciones reales a las necesidades de la institución,
se requiere que la institución, se requiere que la supervisión llegue
periódicamente al aula para detectar el cumplimiento en la ejecución de la
planificación.
Item 26: En el plantel se ejerce una dirección pedagógica del
establecimiento y supervisión del desarrollo de la enseñanza en cada
S
O
D
A
V
R con el 62.50% y 53.13%
E
S
E
en las categorías Algunas Veces
y
Casi
Nunca
R
S
O
H
C
E
respectivamente.
DERSe deduce que los planteles pertenecientes al Distrito Escolar
cátedra. La opinión de los directores como de los docentes resultó mayoritaria
N° 1, Sector 01-03 del Municipio Iribarren, Estado Lara, no se viene
efectuando una dirección pedagógica del establecimiento y supervisión del
desarrollo de la enseñanza en cada cátedra. Ahora bien, al visualizar de manera
globalizada la información obtenida sobre la dimensión Técnicas como
estrategia utilizada por el directivo para la orientación del docente, se observa
en los totales del cuadro 7 y el gráfico 6, de acuerdo a la opinión del 62.50% de
los directivos y el 53.13% de los docentes que "Algunas Veces", "Rara Vez" y
"Nunca" los directivos emplean estrategias técnicas que conduzcan a la
capacitación y asesoramiento de los docentes a su cargo, de allí que se
detectaran debilidades en el manejo de las políticas y actividades de
capacitación, en la planificación de acciones conjuntas con los docentes y en el
seguimiento a las actividades desarrolladas.
Cuadro 8
Consolidado de la información relacionada a la variable las Función
Supervisora por el Directivo. Opinión de Directores y Docentes
Alternativas de Respuesta
S
O
D
A
V
ER
S
Interacción
10-29 Directivos
E
R
S
O
Docentes
H
C
E
ER
Técnicas D 20-26 Directivos
1 12.50 2 25.00 3 37.50 2 25.00
Indicador
Item
Sujetos
Siempre
f
%
1 12.50
5 15.62
Casi
Algunas
Casi
Nunca
Veces
Siempre
f %
f
%
f
%
2 25.00 3 37.50 2 25.00
6 18.75 10 31.26 11 34.37
Docentes
7 21.87 8 25.00 9 28.12
2 25.00 3 37.50
Totales
Directivos 1 12.50
6 18.75 7 21.87 10 31.26
Promedio
Docentes
n= 8 directivos, 32 docentes.
Fuente: Instrumento aplicado. Villamizar (2002).
40
1 3.12
1 3.12
37,5
35
30
25
20
15
7 21.87
2 25.00
8 25.00
Nunca
f
%
-
31,26
25
25
Siempre
25
21,87
18,75
C. Siempre
A. Veces
12,5
C. Nunca
10
5
3,12
Nunca
0
0
Directores
Docentes
Gráfico 7: Consolidado de Estrategias Utilizadas
Al observar el cuadro 8 y el gráfico 7, sobre el comportamiento de las
estrategias Utilizadas por el Directivo para la Orientación de los Docentes, se
tiene que los directivos en un 62.50% y los docentes en un 59.38% ubicaron
sus respuestas en las alternativas "Algunas Veces" "Casi Nunca" demostrando
esto que existen debilidades el desempeño de los directivos en cuanto al uso de
estrategias de interacción y técnicas para la orientación y el fortalecimiento de
la labor del docente, de allí que se detectara: escasa comunicación entre
docentes y directivos, estimulación y orientación de la acción docente, así
como participación conjunta en la planificación y ejecución de actividades
destinadas al mejoramiento profesional del docente.
S
O
D
A
V
ER
S
E
R
Distribución de frecuencias
yS
porcentajes en relación a la Factibilidad del
O
H
C
E
Modelo.D
Opinión
ER de Directores y Docentes de las Escuelas Básicas del
Cuadro 9
Municipio Iribarren, Distrito Escolar 1, Sector 01-03, Estado Lara.
Item
Descripción
f
27.
28.
29.
Necesita orientación o entrenamiento sobre
aspectos teóricos sobre un modelo que facilite el
rol del Director como supervisor de las áreas
académicas en la II Etapa de Educación Básica.
Participaría en un programa orientado a mejorar
las estrategias que faciliten el rol del director
como supervisor de las áreas académicas.
Existen fundamentos legales necesarios que
soporten estructurar cambios en las funciones
estratégicas que faciliten al director la función
supervisora en las áreas académicas.
Totales
n= 40: Directores = 8; Docentes = 32
Fuente: Instrumento Aplicado.
Sí
/ %
36
90.00
f
No
/ %
4
10.00
40
100.00
-
40
100.00
-
116
96.67%
4
3.33%
100%
0%
S
O
D
A
V
ER
S
E
R
S8: Factibilidad del Modelo
Gráfico
O
H
C
E
DER
Sí
No
Item 27: Necesita orientación o entrenamiento sobre aspectos
teóricos sobre un modelo que facilite el rol del Director como Supervisor
de las áreas académicas en la segunda etapa de Educación Básica. La
supervisión tiene como función la orientación técnico-docente, que permite
asegurar la calidad y eficiencia del proceso educativo y facilitar el crecimiento
profesional y permanente del docente. De allí la importancia de la supervisión
académica que debe estar dirigida a enfrentar las verdaderas realidades y
necesidades del hombre, a los fines de promover y estrechar vínculos entre
supervisor y el supervisado. Los encuestados, un 90% manifestó estar de
acuerdo sobre el entrenamiento de los fundamentos teóricos que conlleven a
facilitar el rol del Director como supervisor de las áreas académicas en la
segunda etapa de Educación Básica.
Item 28: Participaría en un programa orientado a mejorar las
estrategias que faciliten el rol del director como supervisor de las áreas
académicas. Los encuestados se inclinaron en forma unánime en el 100%,
manifestando su participación en programas orientados a mejorar las
estrategias que faciliten el rol del director como supervisor. Se infiere que
existe una alta motivación en directores y docentes en relación a la superación
profesional.
Item 29: Existen fundamentos legales necesarios que soporten
estructurar cambios en las funciones estratégicas que faciliten al director
S
O
D
A
V
ER moral y cultural de los
S
E
del personal dirigido al mejoramiento
profesional,
R
S
O
H
C
E
R entre otros los objetivos de la educación, conforme a lo
funcionarios
DEson
la función supervisora en las áreas académicas. El sistema de adiestramiento
establecido en la Ley Orgánica de Educación (1980). La relación con el estudio
se establece que los responsables de guiar el proceso educativo hasta su más
alto nivel de calidad deben ser personas íntegras y comprometidas con el
proceso. La misma Ley señala que la supervisión educativa constituye un
proceso único e integral cuya organización, metodología, régimen técnico y
administrativo deben estar acordes con los diferentes niveles y modalidades del
sistema educativo. Así los encuestados opinaron con el 100% conocer los
fundamentos legales que soporten las funciones estratégicas que faciliten al
director la función supervisora en las áreas académicas.
Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
El análisis de los datos producto de las respuestas aportadas por los
directores y docentes, permitió llegar a las siguientes conclusiones:
Los hallazgos obtenidos en relación a la variable: Función Supervisora
ejercida por el Director, se pudo concluir:
Dimensión: Principios
En atención a la opinión del 50% de directores y el 59.38% de los
docentes en las Escuelas Básicas, del Distrito Escolar N° 1, Sector 01-03,
Municipio Iribarren, Estado Lara, escasamente se aplica una supervisión
S
O
D
A
V
ER
S
E
R
OS
apoyada en los principios que fundamentan esta función que debe ejercer todo
H
DEREC
directivo.
En el ambiente de estas instituciones escasamente se respeta o incentiva
la expresión de ideas para llegar al consenso necesario para la unificación de
esfuerzos para el logro de beneficios colectivos e individuales donde
prevalezca el sentido de la democracia y la cooperación.
Igualmente se evidenció un supervisor con debilidades para la
organización de acciones destinadas al desarrollo personal y profesional de los
docentes y a mejorar el funcionamiento de las instituciones, en consecuencia
esto incide en el ejercicio espontáneo y creativo de la labor docente apoyado en
la comprobación de los resultados del proceso de enseñanza-aprendizaje.
Dimensión Académica
El área académica según la opinión del 50% de los directivos y el
59.38% de los docentes, presenta debilidades por cuanto el desempeño de los
directivos escasamente cumple con las funciones de docencia, extensión e
investigación necesarias para la orientación técnico-docente necesaria para
asegurar la calidad y eficiencia del proceso educativo.
Evidenciándose un docente sólo en la organización y realización de su
trabajo y en la búsqueda de soluciones a las dificultades que se le presentan,
como consecuencia del distanciamiento existente entre directivos y docentes al
no integrarse para compartir experiencias y esfuerzos
S
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A
V
ER
S
E
R
OS
Dimensión Interacción
H
DEREC
Según la opinión del 62.5% de los directivos y el 65.63% de los
docentes, el proceso de comunicación en la institución no resultó tan fluido,
este proceso presentó barreras comunicacionales, que impide armonizar con
claridad, limitando acciones y actividades de orden grupal, en ese sentido se
determinó la predominancia de las relaciones de carácter unidireccional, las
cuales se concretan a un trato de supervisor a supervisado.
Los problemas presentados en la organización, no han sido analizados
por todo el personal, más bien se observó que la convocatoria resultó
verdaderamente selectiva, esto se ha limitado a cierto grupo minoritario de
personas, quienes son los encargados de manejar y buscarle solución a los
problemas de la institución.
Se determinó que los directivos no poseen la suficiente confianza en su
personal docente, como para comunicarles todos los problemas que
experimenta la institución.
Los directores no asociaron para su desempeño como supervisores, la
gran importancia que les corresponde en esta función como: dirigir, orientar y
reorientar el proceso enseñanza-aprendizaje y en general el sistema educativo.
Se comprobó que el director no está atento en contribuir con la
S
O
D
A
V
R de una labor eficiente de
E
S
E
estimula, ni reconoce los buenos
resultados
producto
R
S
O
H
C
E
algunos D
docentes
ER en las tareas asignadas, los educadores por su parte presentan
efectividad del esfuerzo del trabajo realizado por sus subordinados, es decir no
una baja motivación al logro.
Un grupo importante de directores no utilizan como estrategia
académica la orientaci6n y coordinación de los docentes, la que debería estar
encaminada a motivarlos, a buscar la calidad y excelencia de la educación.
Se estableció que un alto número de directores experimenta fuertes
carencias en el manejo del quehacer educativo, en tal sentido no aplican
estrategias con métodos y técnicas que lleven a estimular y orientar al docente
en esa búsqueda hacia la excelencia de la educación.
Los planteles objeto de estudio experimentan entre su personal, un
fuerte
incremento
de
desconfianza
mutua,
esta
situación
incide
considerablemente en las relaciones interpersonales, es decir, falta la armonía y
cooperación participativa entre sus integrantes. Así, el trabajo de supervisión
que es una labor estrictamente en equipo, para la solución de los problemas
puedan llegar a tener una solución verdaderamente plena.
El director debe conocer perfectamente sus recursos humanos
disponibles, además poseer habilidades de líder humanizado y social, debe
interactuar entre personas y los procesos administrativos, y actuar con un
espíritu democrático, el cual permitirá encauzar las inquietudes e iniciativas de
las personas que integran el grupo.
S
O
D
A
V
SER en todos los niveles: el
E
Se determinó ausenciaSdeRparticipación
HOen tela de juicio el cumplimiento del papel que le
C
E
R
jerárquico
y
operativo,
queda
E
D
corresponde desempeñar a cada uno en el proceso.
Se estableció que la ausencia de recursos humanos y materiales,
incremento de la solidaridad, coordinación, cambios positivos de actitudes,
valores y normas entre los directores y docentes, en términos del proceso
educativo en general, suscita altos niveles desfavorables en la coordinación,
organización y participación, con lo cual no se podrían alcanzar las metas de la
educación.
En resumen, los directores deben cambiar de actitud frente a su
compromiso, se demostró la existencia de barreras comunicacionales,
empobrecimiento de las relaciones interpersonales e institucionales, aunado a
la baja participación colectiva, falta apoyo técnico-académico destinado a
elevar las condiciones en favor de la excelencia educativa.
Dimensión Técnica
Según lo señalado por el 61.50% de los directivos y el 63.11% de los
docentes, los directores desarrollan una planificación relacionada con el
desempeño de actividades supervisivas, sin embargo esta actividad no se lleva
acabo a plenitud.
S
O
D
A
V
ER las acciones efectuadas y
S
E
dentro del proceso gerencial. Los
docentes
criticaron
R
S
O
H
C
E
opinaronD
que
se requiere tomar decisiones, coordinar múltiples actividades y
ER
Se determinó que los directores desarrollan la supervisión como una
evaluar objetivos predeterminados buscando como fin último el desarrollo
integral de las Escuelas Básicas del Distrito Escolar N° 1, Sector 01-03 del
Municipio Iribarren, Estado Lara.
Los directores respondieron que las actividades programadas de control
y evaluación se realizan "Siempre" y "Casi Siempre". En esta perspectiva, se
puede decir que éstos desempeñan las funciones: Proyectar, Dirigir,
Desarrollar y Controlar. Los docentes adversan tal posición y manifestaron que
los referidos controles puestos en práctica no están lo suficientemente bien
enfocados como para garantizar buenas evaluaciones de gestión.
Dimensión: Factibilidad del Diseño del Modelo de Estrategias
Los directores y docentes coinciden en opinar sobre la importancia de la
supervisión académica, la cual debe estar dirigida a enfrentar las verdaderas
realidades y necesidades del docente, a los fines de promover y estrechar
vínculos entre supervisor y el supervisado. El 90% manifestó estar de acuerdo
sobre el entrenamiento de los fundamentos teóricos que conlleven a facilitar el
rol del Director como Supervisor de las áreas académicas en la segunda etapa
de Educación Básica.
El 100% de los encuestados manifestó su deseo de participación en
programas orientados a mejorar las estrategias que faciliten el rol del director
S
O
D
A
V
ER
S
E
R
OS
como superyisor.
H
DEREC
Se determinó un amplio consenso sobre el sistema de adiestramiento del
personal dirigido al mejoramiento profesional, moral y cultural. Así los
encuestados manifestaron con el 100%, conocer los fundamentos legales que
soportan las funciones estratégicas que faciliten al director la función
supervisora en las áreas académicas.
Recomendaciones
Con base a las conclusiones de los resultados estadísticos se presentan
algunas sugerencias o recomendaciones con el deseo de contribuir a subsanar
las fallas detectadas, al efecto se recomienda:
-A la Dirección Educativa del Estado Lara, se recomienda la presente
investigación, para que sea utilizado como base metodológica con el fin de
profundizar el estudio acerca del Rol del Director como Supervisor Académico
para que se proyecte a otros sectores escolares, además de promover la
discusión sobre la situación en el entorno educativo y así comprometer a los
integrantes sobre su importancia y alternativas de solución en función de
mejorar el ejercicio de la supervisión.
-A los directores de las Escuelas Básicas del Distrito Escolar N° 1,
Sector 01-03 del Municipio Iribarren del Estado Lara, se les recomienda
considerar el presente estudio como un instrumento de reflexión sobre los
aspectos y resultados que indican carencias, de esa manera centrar su énfasis
laboral en el análisis de sus causas, dirigiendo su acción hacia el compromiso
S
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V
ER
S
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de una actuación más acorde con el interés educativo, dado siempre hacia la
H
DEREC
excelencia.
-A los docentes de las Escuelas Básicas del sector estudiado, los
resultados del presente trabajo les permitirá mejorar su desempeño con base a
un ejercicio docente que cuenta con el conocimiento de los aportes y
beneficios que implican una efectiva y eficiente función supervisora en
relaci6n
a:
planificación,
investigación,
organización
y
estrategias
metodológicas que deba emplear los directores guiados por un modelo
operacional y funcional.
-Efectuar estudios similares con el fin de buscar los puntos fuertes y
débiles, las oportunidades y amenazas sobre las estrategias que facilitan el Rol
del Director como Supervisor de las Áreas Académicas en la segunda etapa de
Educación Básica Docente, que contribuyan a reafirmar los resultados de esta
investigaci6n y así establecer los correctivos pertinentes.
-Dar a conocer los resultados de la investigación a los planteles que
conforman el Distrito Escolar N° 1, Sector 01-03 del Municipio Iribarren del
Estado Lara, para informarlos de la situaci6n encontrada en relación a las
estrategias que facilitan el Rol del Director como Supervisor de las áreas
académicas en la segunda etapa de Educaci6n Básica, a los efectos de su
reflexión de la labor que realizan y de la que deben realizar, parámetros a
modificar actitudes en función de optimizar el proceso de enseñanzaaprendizaje.
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que facilite el desempeño del director
como
supervisor.
R
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C
E
DER
-En atención a los resultados obtenidos diseñar un modelo estratégico
C A. P I T U L O V
LA PROPUESTA
Modelo de Supervisión Estratégico que Facilite la Función
Supervisora del Directivo en la Orientación Académica
del Docente de la Segunda Etapa de Educación
Básica, Sector 01-03, Municipio Escolar 1
Estado Lara
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OS
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DEREC
Presentación
La Educación Permanente es considerada como la más filosófica de las
tendencia de la educaci6n contemporánea por cuanto planta que la educación
para quienes habiéndola obtenido hasta los niveles máximos de la Universidad,
requieren actualizarse sobre los nuevos adelantos científicos y tecnológicos.
Varas (1991), afirma que la educación es para todas las edades sin distingo de
clases. La educación para la totalidad del ser, de las personas (p.97) .
La educación se define como una necesidad en el desarrollo integral del
hombre, abarca toda la vida y todas las posibilidades del ser humano, mientras
éste posea el deseo de conocer nuevos desafíos e inquietudes intelectuales. El
sentido de la educación se amplía y deja de ser una manera adquisición de
conocimientos para transformarse en desarrollo integral del ser humano, que se
logra mediante experiencias que tiene lugar a lo largo de toda la vida.
Cada persona debe asumir una actitud positiva consigo mismo, en
relación al proceso de perfeccionar continuamente sus habilidades, destrezas y
capacidades a fin de desempeñar eficientemente las funciones que le
corresponden en su ambiente social, cultural e histórico.
Por su parte Ludojoski (1989), señala que entre los fines de la educación
permanente se encuentra: el de mejorar el aprovechamiento de los recursos
S
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A
V
R de las alternativas de los
Edentro
S
E
desempeñarse siempre más eficientemente,
R
S
O
H
C
E
R al hombre y a la mujer para comprender y superar los
cambiosD
yE
el capacitar
humanos por medio de la actualización profesional, lo cual les permitirá
problemas psicológicos, sociales y económicos en el mundo que les exige una
permanente revisión del mismo, de una manera responsable y creadora.
El proponer un modelo de supervisión estratégico que facilite el
desempeño del director como supervisor del proceso educativo encuadra con
los principios de la educación permanente, pues éstos conciben que el
individuo después de su formación profesional debe prepararse para las nuevas
realidades en su ambiente laboral, tal es el caso de las estrategias que debe
emplear el director en su rol de supervisor de las áreas académicas en la
segunda etapa de Educación Básica, dicho modelo le permitirá al director
desempeñarse de manera más eficiente dentro de las alternativas de cambio
planteadas, en un contexto especificado.
En los últimos años se ha intensificado el interés por los problemas de la
administración educativa en el mundo y especialmente en Venezuela. Desde
hace más de diez años se han venido formulando proyectos educativos
nacionales, los cuales coinciden en destacar los siguientes lineamientos
estratégicos: elevar la calidad de la educación, aumentar la cobertura del
sistema educativo, la retención y la prosecución escolar y algo sumamente
importante, transformar la organización y la administración educativa para la
modernización de la gestión escolar, con miras a una efectiva supervisión
educativa.
S
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R
E
mejoramiento constante de la S
calidad
deS
la E
enseñanza, en el desarrollo de los
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E
R
programas
de
estudio
y
su
correcta
aplicación, asistiendo a los educadores para
E
D
En este sentido, la supervisión educativa debe orientarse hacia el
que mejoren los métodos de enseñanza, las técnicas y los procedimientos,
ajustándolos a usar correctamente el material, estimulándose para que se
capaciten profesionalmente.
De allí que Nérici (1990) , manifiesta que:
...la supervisión educativa es una función que conduce a la
modificación del comportamiento de todas las personas
comprometidas en el proceso de enseñanza-aprendizaje, por tal
razón debe estar preparado profesionalmente para que su actuación
sea lo más eficiente posible (p.51).
Desde esta perspectiva y apoyado en el diagnóstico referido a las
competencias administrativas y académicas requeridas por el director
educativo en el proceso de enseñanza-aprendizaje, se genera el modelo de
supervisión estratégica que facilite el desempeño del director como supervisor
de las áreas académicas en la segunda etapa de Educación Básica.
Justificación del Modelo
Lograr la calidad de la educación constituye un fin del sistema
educativo, así que todo el esfuerzo que se haga para conocer su nivel de logro
S
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A
V
ER
S
E
modelo, se busca desarrollar actividades
que
demuestren que a través de un
R
S
O
H
trabajo cooperativo
DEREyCunificado, donde se planifique, oriente, controle y evalúe
que permita mejorarla, está muy bien justificado; por esta razón con este
la ejecución de planes y programas administrativos como técnico-docentes,
actividades éstas desarrolladas bajo la concepción técnica y humana, se podrá
lograr una educación de calidad, con excelencia como propósito implícito y
filosófico del sistema educativo.
En este sentido, el modelo de supervisión estratégico que facilite el
desempeño del director como supervisor de las áreas académicas en la segunda
etapa de Educación Básica, que se propone, permitirá avanzar en cuanto a
verificar el buen funcionamiento de los planes y servicios educativos de
manera que cumplan el propósito de formar, instruir y capacitar los recursos
humanos necesarios, al mismo tiempo tiene como función orientar a la
comunidad y a los docentes sobre la participación que ha de tener en el proceso
educativo actualizado.
Objetivos del Modelo Propuesto
Proporcionar estrategias para facilitar el desempeño del director como
supervisor de las áreas académicas en la segunda etapa de Educación Básica,
en los planteles del Distrito Escolar N° 1, Sector 01-03, Municipio Iribarren,
Estado Lara.
Fundamentos del Modelo
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ER
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R
OS
La propuesta tiene los siguientes fundamentos:
H
DEREC
1. Contribuir al desarrollo y perfeccionamiento del director en su rol
como supervisor de las áreas académicas en la segunda etapa de Educaci6n
Básica, de acuerdo con sus intereses, aptitudes y necesidades para su
mejoramiento profesional y personal.
2. Crear un ambiente en el cual la autoridad de un cargo asignado se
incrementa, basado en el conocimiento y en la habilidad.
3. Lograr los objetivos organizacionales.
4. Mayor efectividad de los procesos técnico-administrativos de la
organizaci6n educativa.
5. Garantizar la efectividad en el proceso de la administración
educativa.
Características del Modelo
La proposición de un modelo de supervisi6n estratégico que facilite el
rol del director como supervisor de las áreas académicas en la segunda etapa de
Educaci6n Básica, surge de un conjunto de necesidades y carencias detectadas
y evidenciadas en la realidad observada, aunado al diagnóstico efectuado ya la
realidad misma a nivel teórica-documental.
S
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A
V
SERdarle herramientas al director
E
El objeto del modelo esS
específicamente
R
O
Hsupervisor
C
E
R
que realiza
la
función
de
educativo para que coordine con mayor
E
D
eficiencia y eficacia esta actividad, a partir de un plan operativo.
De allí que el enfoque del modelo proyectado sea el holístico, y esté
fundamentado a través de una concepción técnica y humana. Entre las
variables a utilizar están: utilidad, naturaleza, tiempo, especialidad,
constitución y evaluación, esto con el objeto de caracterizar el modelo
propuesto, de la manera como se detalla a continuación:
1. De acuerdo a su utilidad, se considera la permanencia del modelo,
debe ser a corto plazo, debido a la regularización de los mecanismos de
implantación es relativamente estable y se desarrollan gradualmente.
Igualmente, el modelo permite instrumentar las estrategias específicas sobre
supervisión educativa del proceso enseñanza-aprendizaje durante el transcurso
del año escolar.
2. En relación a su naturaleza, el modelo es de tipo teórico-práctico,
puesto que constituye una descripción de la función supervisora en el proceso
enseñanza-aprendizaje, con la aplicación de las estrategias propuestas. Su
orientación hacia lineamientos operativos le confiere usos de "modelo para", y
su focalización es de carácter prescriptivo normativo y de igual forma, se
perfila como un modelo de planeamiento en virtud de que se establece
estrategias que van a facilitar el rol del director como supervisor de las áreas
académicas en la segunda etapa de Educación Básica.
S
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D
A
V
ERacorto plazo, a fin de pode
S
E
3. En relación al tiempo,
es
longitudinal
R
S
O
H
C
E
precisar D
los
cambios cuantitativos que han de irse suscitando en las
ER
instituciones educativas donde se implante, a los efectos de apreciar los
resultados y establecer correctivos mediatos.
4. De acuerdo a su especialidad, está referido a desarrollar estrategias
para que se realice con eficiencia y eficacia el rol del director como supervisor
de las áreas académicas en la segunda etapa de Educación Básica.
Su constitución, se trata de un modelo conceptual operativo,
fundamentado en el proceso técnico-humanístico.
6. La evaluación, se traduce en un modelo flexible, que puede ser
retroalimentado permanentemente en función de efectuar los ajustes y
adecuaciones necesarias.
VIENEN EL CUADRO 10
Factibilidad
Social
El modelo responde a una necesidad sentida y prioritaria detectada en el
diagnóstico realizado, así también a las nuevas realidades que impone la
S
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D
A
V
ER
S
E
R
OS
globalización y la modernización de la sociedad.
H
DEREC
Política
El modelo responde a las exigencias planteadas por la Ley Orgánica de
Delimitación y Transferencia de Competencias del Poder Público (1990), en
donde se sostiene que la generación del cambio institucional necesario para la
modernización y fortalecimiento del sector educativo.
Ello conlleva a delegar y transferir competencias hacia el Municipio
Escolar y por la otra, reconducir al nivel central hacia el ejercicio de las
funciones esenciales en lo referente a la conducción estratégica de la política
del desarrollo educativo, a la evaluación del rendimiento y eficiencia a la
garantía de igualdad de oportunidades ya la promoción de acuerdos nacionales.
Económica
Los recursos financieros para concientizar lo propuesto en este modelo
estratégico para facilitar el rol del director como supervisor en las áreas
académicas de la segunda etapa de Educación Básica, están previstos en
partidas presupuestarias, programas y créditos adicionales para tal fin. Así
mismo, cada Municipio Escolar debe configurar su propio estilo de gestión,
desarrollando capacidades y formas de interactuar con su medio social,
fundamentándose en las fortalezas de la Asociación Civil de Representantes,
para lograr alternativas autogestionarias.
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ER
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OS
Actitud del Director en relación a su Rol como Supervisor
H
DEREC
Educativo
-Organizado, democrático y su valoración fundamentada en el área
técnica y humana.
-Comprometido con el proceso de enseñanza-aprendizaje.
-Exigente, en relación al propósito de la educación, con miras ala
creciente calidad y excelencia.
-Promover el mejoramiento de la calidad de la enseñanza, estimulando
la superación profesional de los docentes, a través de su participación en el
asesoramiento, control y evaluación del proceso educativo y de los servicios
correspondientes.
-Creciente estimulación de la participación del proceso educativo y de
los servicios correspondientes.
-Creciente estimulación de la participación comunitaria en todas las
iniciativas que favorezcan a la acción educativa.
-Evaluar el rendimiento del personal docente.
Plan Normativo Operacional
Componentes del Modelo
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O
D
A
V
SERun sistema conformado
E
El modelo estratégicoSlo R
constituye
HO
C
E
R
elementos
y
relaciones
que
integran subsistemas. Tales subsistemas son:
E
D
por
-Líneas estratégicas.
-Acciones.
-Líneas de investigación.
-Funciones.
-Organización.
-Factibilidad.
Especificaciones de los Componentes
Líneas Estratégicas
Las líneas estratégicas están orientadas en función de las carencias
existentes y detectadas .en las subdimensiones: Organización, Presupuesto,
Recursos Humanos.
En la subdimensión Organización se requiere:
-Implantar cambios relacionados la organización, de la administración y
del proceso educativo, específicamente en la supervisión educativa.
La
subdimensión
Presupuestaria,
su
línea
estratégica
quedará
establecida por:
y
S
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A
V
R con entidades públicas
SaEconvenios
E
-Reformas estructuralesS
en relación
R
O
Hfinanciamiento
C
E
R
privadas
acerca
del
de áreas escolares que requieren
E
D
demandas inmediatas, tales como bibliotecas, aulas e infraestructuras,
igualmente implantar actividades de autogestión.
Para la dimensión Recursos Humanos se planeará a través de las
dimensiones y técnicas humanas:
-Institucionalizad abierta para el conocimiento de las atribuciones que le
comprometen a directivos, así como los docentes cada uno en su rol de
actividades.
Organizaciones del Proceso Educativo, Específicamente en la
Supervisión Educativa
Funcionamiento administrativo y académico, estructura organizativa
básica:
-Crear una estructura organizacional-administrativa, educativa que
permita al director educativo cumplir con sus funciones administrativas y
fundamentalmente su rol técnico-académico con miras a mejorar la calidad de
la educación a través de los docentes dirigidos por él.
-Orientar a los docentes sobre la necesidad de desarrollar sus propios
planes, su propio proyecto, el cual incluirá la autoevaluación y la investigación
S
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V
ER
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R
OS
de su entorno, bajo la supervisión del director, que en este casi actuaría como
H
DEREC
moderador y guía.
-Fomentar el perfeccionamiento profesional de los educadores mediante
el estímulo permanente y el ofrecimiento de oportunidades para que asistan a
actividades que conduzcan a tal fin.
Institucionalidad Abierta para el Conocimiento
-Formación pedagógica permanente para directores y docentes.
-Orientar a los educadores en cuanto al análisis y comprensión de los
problemas y necesidades de los alumnos para que en la medida de lo posible
puedan entenderlos y resolverlos.
-Dirigir a los docentes en la adquisición de destrezas didácticas con
especial atención a los participantes.
-Maximizar el uso de las instalaciones existentes para la formación y
capacitación técnica de los docentes y directivos, en épocas del año en las que
no se utilizan.
-Proyectar a la unificación de los esfuerzos entre los docentes tendentes
a alcanzar los mismos fines generales de la educación.
Operación
S
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D
A
V
ER
S
E
R
OS
-Adecuar la educación a las actuales necesidades regionales y locales.
H
DEREC
-Conjugar esfuerzos públicos y privados con la intencionalidad de dar
una mayor cobertura educativa que favorezca principalmente el sector popular.
-Promover una supervisión educativa que garantice el esfuerzo común
en la mejora de la calidad educativa.
-Promover y fomentar programas educativos orientados a elevar y
actualizar el nivel académico de los docentes.
-Crear programas educativos para integrar la escuela y la comunidad.
-Apoyar y fomentar la creación de centros de información especializada
que refuercen al sector educativo.
Actividades
-Orientar al docente para que vincule los contenidos programáticos ala
identidad natural del entorno de la escuela.
-Reforzar y orientar la educación en función de las necesidades de la
población.
-Crear programas educativos en los municipios escolares
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D
A
V
ER
S
E
R
OS
-Desarrollar conjuntamente con docentes y directivos líneas de
H
DEREC
investigación.
Líneas de Investigación
-Estudios orientados al diagnóstico de las necesidades académicas del
docente y directivo.
-Investigaci6n educativa sobre la determinación de indicadores y
variables que caracterizan la calidad de la enseñanza.
-Investigación aplicada para promover el uso y aprendizaje del método
científico, como herramienta básica para desarrollar las potencialidades de
formación profesional del educando.
-Investigación para evaluar si los planes y programas de estudio, se
corresponden con el producto profesional y las necesidades planteadas en el
mercado de trabajo.
-Investigación diagnóstica sobre las necesidades de mejorar la
infraestructura física.
-Investigaci6n sobre la potencialidad de formación de fortalecimiento de
la capacidad de gestión.
Funciones a Realizar por el Director en su Rol como Supervisor del
Area Académica Humanas
S
O
D
A
V
ERde mayor importancia que le
La funci6n humana es S
unoR
deE
losSroles
HalOdirector, puesto que contempla la condici6n de
C
E
R
corresponde
desempeñar
E
D
sensible social en relación con el personal docente, obrero, alumnos, padres y
representantes, y demás miembros comunitarios.
El líder educacional de un plantel es el director y para cumplir su
función supervisora en la dimensión humana o social debe ser promotor,
orientador y conductor en tal sentido debe:
-Propiciar las buenas relaciones en todos los miembros que conforman
el establecimiento docente.
-Estimular el acercamiento de la escuela a la comunidad y fomentar las
actividades que benefician a ambas.
-Promover la creación de servicios auxiliares que propendan a la
proyección de la escuela y al desarrollo de la comunidad.
-Contribuir con su ejemplo a un clima de comprensión, colaboración y
justicia entre todos sus subordinados.
-Utilizar un lenguaje entendible que permita la comunicación efectiva
con el personal del plantel a su cargo y con la comunidad educativa.
-Centralizar la información a fin de que fluya con precisión y exactitud.
S
O
D
A
V
ER el mejor funcionamiento
Spropugnen
E
capacidad de proponer nuevasS
ideas
que
R
HO
C
E
R
de la institución.
E
D
-Mantenerse actualizado en el quehacer educativo para estar en
-Valorar las manifestaciones socioculturales y propiciar las actividades
extracátedra.
Técnicas
-Investigar para hacer un diagnóstico de la realidad educacional en los
planteles a objeto de estudio y planificar estrategias tendentes a mejorar y
superar las dificultades que se pudieren presentar a los docentes.
-Orientar y coordinar la labor de los docentes con relación a la
interpretación y aplicación de los programas, el uso de los métodos y
materiales de enseñanza y evaluación del trabajo escolar.
-Promover el mejoramiento constante de los docentes a través de cursos,
talleres, jornadas y otros.
-Actualizar a los docentes en cuanto a técnicas de enseñanza y
bibliografía.
Viene modelo de Mario Leyton Soto
S
O
D
A
V
ER
S
E
Elementos del Modelo Integrado
R
S
O
H
C
E
DER
Se clasifican en tres grupos:
1. Elementos esenciales: filosofía, psicología, sociedad, educando y
contenidos culturales. Los tres últimos constituyen la situación.
2. Procesos básicos: principios de selección, organización y evaluación.
3. Conceptos fundamentales: objetivos, actividades y experiencias.
Este grupo de factores actúan en constante interacción, lo que permite
generar un ciclo dentro del planeamiento curricular y determinar en qué grado
se han logrado los objetivos establecidos por una parte y por la otra, formular,
ampliar y profundizar, detectar fallas en el proceso de enseñanza-aprendizaje e
introducir los correctivos necesarios.
Estudiados los elementos que conforman el modelo integrado de Mario
Leyton Soto, se procederá a establecer su relación con el estudio planteado.
I. Elementos Esenciales
Fuente de información: supervisores de los niveles de Educación
Básica, encargados de ejecutar el rol de supervisión tanto en el área técnicoadministrativa, como técnico-docente, ubicados en el Sector 01-03 del
S
O
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ER
S
E
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OS
Municipio Iribarren, Estado Lara.
H
DEREC
Filosofía: Se fundamentará en las corrientes del pragmatismo y
progresivismo de John Dewey.
Psicología: Basada en las corrientes conductista, cognoscitiva y
estructuralista de Jean Piaget y el humanismo sustentado por Maslow, Rogers
y otros.
II. Procesos Básicos
-Selección de las estrategias instruccionales relacionadas con la
supervisión en el área técnico-docente de Educación Básica.
-Organización de las estrategias instruccionales relacionadas con la
supervisión en el área técnico-docente de Educación Básica.
-Evaluación: aplicación del cuestionario al inicio del proceso de
operacionalización del trabajo de investigación.
III. Conceptos Fundamentales
Experiencias: el desarrollo de habilidades para ejecutar el rol de
supervisor del área técnico-docente.
S
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S
E
supervisor en el área técnico-docente.
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Objetivo: lograr entrenar a los directores para ejecutar el rol del
Actividad:
operacionalización
y
ejecución
de
las
estrategias
instruccionales dirigidas al rol de supervisor en el área técnico-docente.
Estos modelos se retroalimentan entre sí, permitiendo que la
investigación sea dinámica y se adecúe de acuerdo a la siguiente situación
presentada en el Sector 01-03, Municipio Iribarren del Estado Lara.
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