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El legado de Robert Jorge Pérez Rave El legado de Robert Novela de ingeniería para el mejoramiento empresarial Jorge Pérez Rave © 2015, Jorge Iván Pérez Rave © 2015, IDinnov S.A.S Medellín – Colombia Correo electrónico: [email protected] www.idinnov.com www.legadoderobert.com ISBN: 978-958-58897-0-5 Primera edición: mayo de 2015 Impreso y hecho en Colombia – Printed and made in Colombia Impreso por: Panamericana Formas e Impresos S.A Bogotá, D. C., Colombia Diseño de cubierta: Emmanuel Polanco Motivos de cubierta: Adaptados de Shutterstock. En página de crédito de las imágenes Consultoría editorial: Mariana Eguaras, Clara Redondo, Isabel Cobo Pérez Rave, Jorge Iván El legado de Robert : novela de ingeniería para el mejoramiento empresarial / Jorge Pérez Rave. -- Medellín : Idinnov, 2015. 414 páginas : ilustraciones ; 23 cm. Incluye bibliografía e índice. ISBN 978-958-58897-0-5 1. Novela colombiana 2. Administración de empresas - Novela 3. Solución de problemas - Novela 4. Mejoramiento continuo - Novela 5. Mejoramiento de procesos - Novela I. Tít. Co863.6 cd 21 ed. A1481662 CEP-Banco de la República-Biblioteca Luis Ángel Arango Todos los derechos reservados. No se permite la reproducción total o parcial de esta obra (incluyendo diseño de cubierta y de imágenes interiores), ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio (electrónico, mecánico, fotocopia, grabación u otros) sin autorización previa y por escrito de los titulares del Copyright. Saberes relacionados con la ingeniería empresarial, compartidos en forma de novela, que favorecen la creatividad y brindan emociones, lecciones, estrategias, herramientas y autoaprendizaje para ayudarle a resolver problemas organizacionales. www.legadoderobert.com Tabla de contenido Presentación................................................................. 11 Capítulo 1. El reto ABP Cubos..................................... 13 Capítulo 2. La misteriosa libreta.................................. 41 Capítulo 3. La inspiración............................................ 67 Capítulo 4. El diagnóstico............................................ 89 Capítulo 5. La propuesta de mejora........................... 113 Capítulo 6. La confrontación..................................... 165 Capítulo 7. Culpando al frutero................................. 201 Capítulo 8. Enseñando a pescar................................. 231 Capítulo 9. Experimentación en vivo......................... 255 Capítulo 10. PODER ................................................ 285 Capítulo 11. Retirando la venda................................ 333 Capítulo 12. La confesión.......................................... 363 Índice de figuras......................................................... 397 Índice de tablas.......................................................... 401 Bibliografía................................................................ 403 Agradecimientos......................................................... 409 Sobre el autor..............................................................411 Crédito de las imágenes...............................................413 Presentación Esta novela de ingeniería es una obra de ficción, inspirada en 10 años de anécdotas y estudios sobre el sector produc­ tivo, y en desarrollos conceptuales y metodológicos inédi­ tos del autor. Tiene como fin posibilitar reflexiones sobre las oportunidades y los procesos de mejora empresarial. Además, busca servir de vehículo de autoaprendizaje sobre estrategias, métodos y herramientas de análisis y solución de problemas, considerando perspectivas analíticas y sis­ témicas. Los eventos, las situaciones, las emociones y los lu­ gares, así como los nombres de empresas, de productos y de personajes son fruto de la creatividad y la imaginación del autor. Por tanto, no hacen referencia a ninguna persona, bien económico u organización en específico. Cualquier parecido con la realidad, es mera coincidencia. 11 Capítulo 1 El reto ABP Cubos Desde hacía tres años, la vida de Robert se proyectaba ple­ na. Trabajaba por su cuenta al lado de un experimentado consultor en mejoramiento empresarial, el maestro Jhon, y su esposa, Sara, era secretaria ejecutiva en una empresa de productos lácteos. Nada les faltaba. Pagaban sus factu­ ras, se divertían y soñaban con el progreso profesional y la futura llegada de hijos. Hasta que en sus vidas se produjo un giro inesperado: el Gobierno requirió urgentemente los servicios del maestro Jhon en un asunto de Estado y este tuvo que partir de manera precipitada. Además, Sara, a causa de las dificultades que atravesaba la empresa donde laboraba, fue trasladada a otra ciudad, a más de mil kiló­ metros de distancia. Los sueños de Robert comenzaron a desmoronarse, y no tuvo más remedio que aceptar con resignación la par­ tida de Sara, confiando en que el traslado, que se anun­ ciaba provisional, durara poco tiempo. Mientras tanto, hizo todo lo posible por sostener nuevos contratos con las empresas que atendía junto a su maestro, pero sus esfuer­ zos fueron en vano. Era de esperar, pues la confianza la generaba la trayectoria del maestro y él solo era el joven asistente. Pasados ocho meses, la economía se vio seriamente afec­ tada, y Robert tuvo que mitigar todo gasto innecesario, 15 incluso se mudó a un apartamento de menor tamaño. Después de buscar nuevas alternativas y cuando estaba al borde de la desesperación, por fin una prestigiosa uni­ versidad le abrió las puertas, aunque solo le ofrecía un contrato de prueba, por un año. Durante este periodo, debería conformarse con impartir dos cátedras, asesorar un trabajo de grado, e integrar la lista de aspirantes a consultores que diariamente se esfuerzan por contratar y superar con éxito algún proyecto empresarial. Pasado ese tiempo, le correspondería mostrar aportes novedosos en el ramo de la consultoría, que justificaran por qué merece ser vinculado y ascendido en la institución. En esa vía, sus aportes tomarían lugar en una conferencia ante el equipo estratégico de la universidad, y otros miembros de la co­ munidad académica y empresarial. Al principio, Robert estaba optimista, pero tras ver que ninguna de las once empresas que había contactado se interesaba en sus ideas, sus posibilidades de generar aportes novedosos comenzaban a flaquear. Hasta que una mañana, casi cerrando el mes de abril, a pocos días de la decisiva conferencia del miércoles 21 de mayo, suena el teléfono. Robert, el joven consultor, de veintiséis años, tez clara, delgado, estatura media y elegante vestir, levanta la bocina. Su corazón se acelera al percatarse del llamado de un gerente, empuña su mano izquierda y la agita enérgi­ camente para que la emoción salga con disimulo; pasados dieciocho segundos ya no hay tiempo para arrepentimien­ tos: ha dado su palabra ante el reto ABP Cubos. Una semana después, hoy lunes 5 de mayo, a las ocho y treinta de la mañana, el consultor hace acto de presencia en la empresa: 16 —Mucho gusto, mi nombre es Robert, consultor en mejoramiento empresarial. —Un placer conocerlo, soy Jaime, director de planta de ABP Cubos. El joven consultor capta atento la primera impresión, y nota rasgos de intranquilidad en Jaime. En tono afable y se­ guro, Robert indaga sobre la empresa, y Jaime alardea con orgullo de los veintidós años de producción de cubos. Estos son utilizados por los clientes para construir fuertes estruc­ turas para hogares, escuelas y otros tipos de edificaciones. La empresa provee diversidad de cubos; son ochenta y siete referencias, entre blancas, amarillas, azules, rojas y verdes, combinadas con variados tamaños y motivos. Al recorrer el pasillo, llegan a Robert instantes de re­ flexión. La angustia en Jaime y el golpeado ambiente le mo­ tivan varias preguntas, pero da un respiro antes de dejarlas salir. Frente a la oficina, Jaime da paso, se asegura de cerrar la puerta y, sentado sobre su moderno sillón de cuero, re­ vela al fin la preocupación: el detrimento de las ventas, la insuficiencia en las utilidades y la carencia de rentabilidad. Es esa la realidad, ABP Cubos va cada vez más hacia el declive, hacia la desaparición quizá. Momentos de inspiración transitan en Robert, quien recrea en su mente las palabras de Jhon, aquel admirado maestro del pregrado: «No te precipites, sigue el pensa­ miento lógico y ve en busca de la parte latente del iceberg». Habilidoso, indaga en Jaime mayor información, y este acepta conducirlo a la bodega donde se almacena el pro­ 17 ducto terminado. Luego de mitigar la sed con un vaso de agua, abandonan la oficina, al final del camino cruzan dos puertas contiguas y avanzan con sigilo por el descuida­ do pasillo, donde orden, limpieza y luminosidad se han despedido. La excesiva colección de cubos sobresale en la bodega, Robert no pierde detalle alguno, y poco después Jaime continúa con los rasgos de desahogo: «¡Mire todos esos defectos!, ya no sé qué hacer». Robert toma uno de los cubos y le encuentra grietas, agujeros, zonas desgastadas y superficies rugosas. Al recor­ dar al maestro, consulta sobre la situación, y Jaime, en un nuevo intento de desahogo, mientras camina de un lado a otro, libera su sentir: —He sido blando, he sido «mano dura», pero no hacen caso, siguen dañando los cubos. Se les dice, se les vuelve a repetir, se les manda memorando1, hasta he llegado a des­ pedir gente para ver si escarmientan, pero nada funciona. Las quejas de los clientes aumentan y las ventas «van para abajo». El joven consultor se estremece con la actitud de Jaime, sintoniza luego su voz interior, y la tranquilidad resucita suficientes lecciones del maestro Jhon. Ni un instante antes, ni un instante después, encuentra las palabras precisas para el oportuno momento: Documento utilizado en organizaciones para comunicarse interna­ mente. Entre sus varios fines, está el transmitir un llamado de atención a algún empleado. 1 18 —Calma, estimado Jaime, lo entiendo, y estoy aquí para que, en lugar de preocuparnos, nos ocupemos del caso. Jaime parece sorprendido con la estabilidad del joven consultor. Lo mira fijamente, le extiende su mano como primer gesto de confianza y pide excusas por haber mos­ trado su desesperación. Poco después, la memoria de Ro­ bert retoma el clásico requisito, aquel compromiso geren­ cial sin el cual no hay proyecto de cambio que lleve al progreso, y entonces pregunta: —¿Qué piensa el gerente? Con mirada baja y tono de desconsuelo, Jaime confiesa las órdenes gerenciales: «que paguen lo que dañan». Que los trabajadores se queden más tiempo de la jornada laboral corrigiendo cubos, enviarles memorandos, suspenderlos por dos o tres días, y hasta despedirlos. —El control parece haber desaparecido —añade Jaime mientras frunce sus cejas. Sobre las nueve y treinta van de regreso a la oficina, y Robert aprovecha para oxigenar el diálogo: —Deben de tener unos doscientos empleados, ¿no? —Doscientos treinta, para ser exactos. Nos ha costado mucho sostenernos. Comenzamos con tres trabajadores en un taller de reparación de cubos, muy artesanal. Antes todo estaba bien, pero en los últimos cinco años hemos crecido tan rápidamente que ha sido difícil volver a aque­ llos tiempos de calma —agrega Jaime. 19 Reposando en la oficina, Jaime le ofrece algo de beber. Robert se inclina por otro vaso de agua; luego abre su libreta roja y reproduce el pensamiento a través de varias líneas. Mientras escribe, posa una mirada perdida sobre una esquina, detrás de Jaime, y poco después, pregunta: —¿Cómo concluyen que la causa de los defectos son los operadores? Jaime levanta la ceja izquierda y no abre lugar a posi­ bilidades de error. Reafirma la negligencia del empleado como causa favorita, y añade con firmeza: —Participamos en un programa de desarrollo de provee­ dores y desde hace cuatro años hacemos análisis de causas2. Al tiempo que Robert hace algunas anotaciones en su libreta, Jaime levanta la bocina y ordena la presencia de Marlon; segundos después, el caballero cruza la puerta: —Buenos días, doctor Jaime, ¿me mandó a llamar? —Así es, Marlon, le presento a nuestro consultor. Robert se levanta de la silla, en gesto de cortesía, y sa­ luda afablemente. Marlon, jefe de calidad, responde con gratitud mientras ambos toman asiento. Término común en ingeniería empresarial, para referirse a estudios cuyo objetivo es identificar la causa raíz (origen) de un problema. Para ello existen diversas técnicas, en las que generalmente se mezclan mé­ todos cualitativos y cuantitativos. 2 20 De repente, haciendo notar quién es el jefe, Jaime le orde­ na a Marlon narrar la experiencia, aquella de ABP Cubos en el programa de proveedores. Satisfecho con la oportu­ nidad de heroísmo y esforzándose por aparentar que todo va bien, Marlon narra la historia, y más específicamente la capacitación vivida en los cinco porqués3. Pasados quince minutos de autoelogio, termina el discurso: —Desde entonces, todos nuestros problemas de calidad pasan por este tipo de análisis. Enfocado también en el lenguaje no verbal, el joven consultor escribe algunas líneas más en su libreta, y luego expresa el deseo de asistir al nombrado análisis de causa raíz. De inmediato, Jaime y Marlon cruzan las miradas, pero la seriedad del consultor blinda el momento a las excusas. Con voces inseguras aceptan la solicitud, pero en un intento más de evasiva, Marlon trata de convencerlo de que, como jefe de calidad, bastaría con su propio relato sobre las sesiones clásicas de análisis de causas. La propuesta alerta a Robert, que en ese instante hace una breve pausa y se asegura de no revelar el cambio emo­ cional. Segundos más tarde lanza la respuesta, aludiendo enseñanzas del maestro Jhon: —Encantado de conocer sobre ello, pero insisto, no tengo problema en regresar mañana, a la hora que me in­ Técnica de mejoramiento, propia del Sistema de Producción Toyo­ ta, que consiste en preguntarse varias veces, por qué, para tratar de llegar a la causa de un problema. 3 21 diquen, para acompañarlos en la sesión de análisis de cau­ sas; les prometo que no notarán mi presencia. Jaime no escatima en reforzar su autoridad, y con tono impositivo concluye: —¡No se hable más!, incorpore a Robert en la agenda de mañana. Marlon accede con una sonrisa disimulada, como si in­ tentara cubrir su intranquilidad evidente. Terminada la reunión, Robert se despide con gentileza, programa el siguiente contacto y abandona la oficina direc­ tiva. Marlon y Jaime dan espera a la rutina, dada la impor­ tancia de parlotear del consultor: «Se ve que sabe, seguro, calmado y analítico», es lo que prevalece en sus conjeturas. Sobre las once y quince, Robert llega al campus uni­ versitario donde labora. Una vez en su oficina, enciende el computador, abre las ventanas para sentir el aire fresco de la mañana que casi termina, y con un suspiro se desploma sobre su asiento. No ha logrado olvidar el contacto vivido con aquella empresa, ABP Cubos. Abre entonces su libreta de apuntes y lee las primeras notas, que le sumergen en una profunda reflexión. Imágenes del pasado regresan a su me­ moria; en aquel entonces tenía veintiún años y, entusiasma­ do, estaba a punto de iniciarse en la consultoría, nada más y nada menos que en manos del eminente maestro Jhon. En aquella experiencia empresarial, el maestro Jhon, no limitado a la perspectiva administrativa, dirigiría su enfo­ que hacia el puesto de trabajo. Había solicitado una reu­ 22 nión con los empleados, y se encontraba precisamente en compañía de su joven aprendiz, quien hoy no olvida la en­ señanza: «Estimado Robert, ve al gemba4 y observa, toma en cuenta diversas percepciones y reconstruye la historia, para luego poder comprender». Al dejar atrás el pasado, Robert toma su bolígrafo, ubi­ ca la hoja en blanco y deja salir en letras lo que su pen­ samiento dicta. Escribe y escribe con velocidad sostenida, sin perder un instante lo que su voz interior emite. Durante el resto de la jornada, intenta apaciguar el in­ evitable abandono de la rutina, pero sabe que no lo logra­ rá. Lo que venía anhelando desde hace casi un año parece estar haciéndose realidad, y esto se posa en cada pensa­ miento. No vale correo electrónico, examen, llamada, reunión o asesoría que logre desviar su atención del reto que ha asumido. Se siente diferente, y esto le extraña. Una parte de él se alegra por haber encontrado lo que ardua­ mente ha buscado. Por fin, una empresa parece abrirle las puertas e interesarse en sus ideas. Muestra estar confiando en él, por primera vez después de haber emprendido el ca­ mino de la consultoría sin la compañía del maestro Jhon. En todas las experiencias de aprendizaje adquiridas al lado de su maestro, Robert solo se topó con triunfos; sin embargo, desde la partida del maestro, su vida laboral co­ menzó a dificultarse. Jamás se ha dado por vencido, pero es que nunca antes ha estado tan cerca de perder. Por for­ Término japonés que representa el sitio donde se desarrolla la ac­ ción: el puesto de trabajo. 4 23 tuna, a dieciséis días de la gran ceremonia que decidirá su futuro, la vida parece acercarlo a la oportunidad que tanto ha esperado. Durante todo el día se ha sentido feliz, ha estado recu­ perando el deseo que casi estaba adormecido, el apetito de retarse a sí mismo, algo semejante a aquellos tiempos jun­ to a su maestro. Sin embargo, ninguna de las sensaciones que hoy percibe es similar a las del pasado. Hoy se suma el temor al fracaso, al llevar su pensamiento hacia los muros de aquella empresa, hacia los gestos y las miradas, y hacia la soledad que sintió esta mañana, cuando no había nadie a quien preguntarle: ¿cuál es el problema?, ¿cuál es la so­ lución? Precisamente hoy tiene más preguntas que antes, pero menos de las que debería tener para afrontar el caso de forma autónoma. Y, en consecuencia, tampoco tiene suficientes respuestas para deducir cómo tiene que proce­ der. La coraza de seguridad que por fortuna mostró esta mañana se está desvaneciendo en medio de su soledad. Ya con la noche encima, desde su apartamento, mientras toma una ducha para mitigar el cansancio, que no es tanto físico sino mental, Robert decide convivir con sus temo­ res. «¿Seré capaz?» Siempre se ha negado a hacerse esta pregunta, porque no veía necesario responderla. Con el agua tibia resbalando por su cuerpo, su mente se hace más estable y comienza a aceptar el temor que siente. Por fin ha llegado lo que tanto esperaba, pero no puede ocultar la in­ certidumbre frente al sendero que debe seguir, precisamente porque jamás lo ha caminado solo. A pesar de sus pensa­ mientos, reconoce que no son más que palabras que me­ recen rondar por su mente, pero no pueden ser más que eso, no puede permitirse que se hagan realidad. Decide 24 entonces aprender a disfrutar del temor, de ese mismo que reconoce que mañana, cuando toque de nuevo las puer­ tas de ABP Cubos, deberá dejar atrás. Cuando comience el nuevo día, deberá seguir al frente buscando generar la confianza que lo mantendrá activo hacia su meta. Mucho hay en juego, y se ha propuesto a darlo todo. Pero que sea mañana, pues por el resto de la noche fría desea alivianar su carga, y tan solo disfrutar del ser humano que es. A la mañana siguiente, martes seis de mayo, con ropa ligera para desviar la atención, Robert entra en las insta­ laciones de ABP cubos. Cortés y enérgico, se anuncia en portería, y antes de que sean las ocho en punto se presenta en la jefatura de calidad, desde donde le acompañan a una sala de reuniones. —Buenos días, Marlon —dice Robert mientras lo salu­ da de mano. —Buen día, Robert, tome asiento. Estamos a punto de iniciar la reunión de análisis de causas —dice Marlon. Aparte de Robert, hay cinco personas en la sala. Todas ellas al ser presentadas se apellidan jefes. Una imponente mesa de cedro barnizada miel oscura sobresale con cinco si­ llas Luis XVI en el centro de la oficina. Al fondo, un rincón a media luz con una butaca desahuciada llama la atención de Robert que, evitando distraer, se dirige allí. Alejado del campo de trabajo descansa su espalda sobre aquel rincón, abre su libreta roja y las letras comienzan a tomar sentido, en un ambiente imponente como la mesa que lo habita. En paralelo, Marlon ha comenzado la reunión: 25 —Bueno, ayer dañaron estos cuarenta y siete cubos. Aquí dice que fueron elaborados por la operaria Karen. Los cubos tienen rayas, agujeros y arrugas. Una súbita intervención de Zaira acentúa el pesado ambiente y, como jefa de producción, exige la presencia de Karen. Marlon contacta por celular al supervisor, para que la haga pasar de inmediato. Mientras transcurre la reunión, Robert alimenta veloz­ mente su libreta. No solo es oyente, sino que pide apoyo al resto de sus sentidos por tan interesante asamblea. Se embarca en la búsqueda de sonidos, gestos, olores, tactos y miradas que le alimenten la razón. De pronto, tres toques en la puerta llaman la atención de la plenaria. Marlon pregunta quién es, y se escucha la temblorosa voz de Karen. Dos segundos más tarde, estre­ mece el grito de Walter, jefe de logística, quien le ordena ingresar y cerrar la puerta. Karen entra y, con mirada baja y apariencia insegura, se acerca a la mesa y toma asiento en la segunda butaca, tan agujereada y rayada como los cuarenta y siete cubos que motivaron la reunión. Con la fuente de información en el lugar y sin perder detalles del procedimiento, los cinco porqués inician su presencia bajo la voz del jefe de calidad: —¿Por qué dañó esos cuarenta y siete cubos? En tanto Karen emite la enredada respuesta a tan apa­ rentemente simple pregunta, Marlon escribe en el forma­ 26 to, mientras otro jefe la aborda con el siguiente porqué. De jefe en jefe se traslada la temerosa pregunta, y pasados veinte minutos las frases de Karen comienzan a ser mudas, pero sus ojos en llanto se transforman en la voz. La escena impresiona a Robert, pero resiste los impul­ sos, no pierde un instante en su libreta roja y el desenlace continúa. El turno queda para Jerson, jefe de gestión hu­ mana, quien libera el quinto y último porqué. La encorva­ da posición de Karen protege su silencio, y con él se decre­ ta el cierre de la primera parte de la sesión. «Se ha llegado a la causa raíz» es la frase que divaga sobre la mesa. El resultado no puede haber dejado a Marlon más sa­ tisfecho; el «rigor metodológico», según él, se ha revelado ante el joven consultor. Retoma entonces la vocería y en tono compasivo aparta la monotonía: —Karen, ¿reconoce que fue falta de concentración? La desesperación se hace más evidente, el silencio se convierte en la primera respuesta y Marlon consulta por segunda vez. Karen levanta la cabeza, pero su mirada se queda en los pies, haciendo juego con su encorvada si­ lueta. Sus labios tratan de separarse y una lágrima frena la respuesta. El brillo de las nueve de la mañana se hace notar por la ventana. Los segundos de silencio acrecien­ tan la impaciencia en las jefaturas, y Karen, que se ha percatado de los gestos de sus jefes, seca sus párpados y deja salir entre dientes la respuesta. Se ha corroborado la hipótesis de causa raíz: «falta de concentración de la operaria», son las líneas que cierran la primera página del formato aquel. 27 La satisfacción invade a la plenaria mayor, cuatro asien­ tos Luis XV quedan vacíos mientras los jefes toman café, en tanto que Marlon entrega el acta para dejar el registro. En un último acto antes de partir, Karen, como cuando niña hacía las planas, registra su nombre en letra pegada para dejar la evidencia. Marlon se asegura de haber cerrado la puerta y se da un tiempo para el merecido café, a la par que Luis, jefe de mantenimiento, regresa a su asiento y dice: —¡Qué vamos a hacer con esta gente! No entienden, ya no sé cómo decirles que dejen de dañar los cubos. —Esto es el colmo, no sé qué tienen en la cabeza —agre­ ga Zaira, la jefa de producción. Con la plenaria mayor de regreso en la mesa, Marlon traslada inesperadamente el peso de la autoridad hacia el joven consultor: —¿Qué opina usted, estimado Robert? La pregunta lo toma por sorpresa. Durante un par de se­ gundos el silencio es la respuesta, pero poco después recuer­ da al maestro Jhon: «Observar y comprender, jamás pasar directamente a la acción». Mientras cierra su libreta, respira profundo, visualiza aquella mesa central y con determina­ ción da un giro inteligente a tan comprometedora pregunta: —Realmente, apenas estoy conociendo, quisiera saber un poco más sobre la empresa. Los gestos en la mesa parlotean de nuevo, pero el afán los lleva a continuar. Dirigidos por Marlon quedan ex­ 28 puestos a la lluvia de ideas, según ellos en busca de otras causas. En los siguientes cinco minutos afloran seis ideas, la mayoría de ellas inician con «falta», que al tiempo son registradas por Marlon en tablero blanco del cuarto: «falta de capacitación, falta de comunicación, falta de compro­ miso, falta de revisión, el proveedor envía mala la materia prima, y esa referencia es muy difícil de hacer». Al final, añadiendo la famosa «falta de concentración», siete ideas son sometidas al voto de la plenaria mayor. En cada idea, cada jefe escribe números entre uno y cinco. Dos de ellas comienzan a destacarse y, al final, esas mismas llenan los campos reservados a las causas por in­ tervenir. En resumidas cuentas, los cuarenta y siete cubos con rayas, agujeros y arrugas se deben a la falta de concen­ tración y revisión de los operarios, en este caso específico, de Karen. De nuevo en su asiento, Marlon documenta el resulta­ do del sufragio y da paso a la tercera etapa de la sesión. Las acciones que se deben llevar a cabo son consensuadas con rapidez, como si la rutina o los asientos comenzaran a cansar: ▪▪ Memorando para Karen y firma de que se compro­ mete a no volver a hacerlo (falta de concentración). ▪▪ Todo operario va a parar la máquina cada doce cu­ bos; los revisará y anotará si están buenos o malos en un nuevo formato (falta de revisión). Durante los segundos siguientes, el rostro de Robert no logra apaciguar su asombro, pero nadie le ve, pues las 29 firmas restantes del acta, cuando el reloj marca las nueve y cincuenta y siete, capturan la atención de los jefes. Con el pecho erguido y las cabezas en alza, todos se despiden de Robert, convencidos del «rigor» que le han permiti­ do observar. Él responde con amabilidad, manteniendo control emocional, y luego se dirige a la dirección de planta: —Buenos días, Jaime, ¿cómo está? —dice Robert mien­ tras lo saluda de mano. —Lidiando con esta empresa, que cada vez está más crítica; ahora hay nuevos problemas. Los clientes se que­ jan de que las entregas tardías están aumentando, y los accidentes en los empleados cada vez son mayores; mejor dicho... ¿Y cómo le fue con Marlon? —Muy bien, pude familiarizarme con el método de aná­ lisis de causas de ABP Cubos. —¿A qué conclusión llegó? —Aún estoy recopilando datos. Le entregaré mi infor­ me en la fecha pactada. —De acuerdo. Entonces, ¿qué más desea saber? —pre­ gunta Jaime. —Me gustaría saber qué indicadores posee la empresa sobre el proceso de elaboración de cubos. —¡Claro! Tenemos noventa y siete indicadores, y esta­ mos certificados en calidad. 30 En ese momento, Robert recuerda aquella clase del maes­ tro Jhon, cuando en una tarde lluviosa compartió con sus alumnos experiencias vividas en uno de tantos proyectos. El reto era elegir el proceso crítico en cada una de las diez empresas seleccionadas. Los indicadores de estas eran el camino, pero en un giro inesperado se convirtieron en ene­ migos. Cientos de ellos viajaron a tierras distintas, donde no residen dos de las requeridas maestras: confiabilidad y validez. A pesar de que diariamente no les faltaba agua y comida, ni siquiera las mismas empresas creían en sus in­ dicadores. Situación inesperada para los investigadores, que motivó la embarcación hacia otros senderos, esta vez sustentados en los estándares subjetivos. Poco después, Robert vuelve de su recuerdo y, con tono seguro, pregunta: —Jaime, realmente, ¿en cuántos de esos noventa y siete indicadores podemos confiar? A paso veloz la emoción disminuye en Jaime, el silencio se apodera del cuarto, justamente durante el tiempo en que su cabeza gira tres veces de izquierda a derecha para reafirmar la negación, y concluye: —Con sinceridad, solo en tres: entregas aceptadas, ac­ cidentes, y creo que productividad. Cambiando rápido el tema para alejar a Jaime del in­ comodo recuerdo, Robert pide detalles de las especifica­ ciones de los cubos. Busca explorar nuevos factores que quizá puedan variar en el producto, y Jaime, inconsciente del propósito, le da datos concretos: 31 —Modelo (A1B2...), uso (C3...), resistencia (EF4...), tipo de dimensión (largo, medio...), color (amarillo, ver­ de...), ubicación (inferior izquierda...), forma (C34), lar­ go, ancho, alto. Por ejemplo, este cubo que tengo acá es un A1B3C4EF4 largo, verde, inferior, izquierda C34 de 30x20x25 cm. Con la cadencia moderada de las palabras de Jaime, Robert redacta algunas frases en su libreta. En medio del escrito, reflexiona, lleva la mirada hacia el vacío y organi­ za sus ideas. Segundos más tarde, reanuda la escritura, y la curiosidad de Jaime crece con cada página llena en la li­ breta roja. Su cuello se inclina para saludar algunas letras, pero la mirada de Robert le apacigua la intriga; entonces, Jaime decide dejar la curiosidad para otro momento. Robert avanza en la indagatoria, esta vez hacia la base de datos, aquella que guarda el historial de cubos defec­ tuosos. Solo es para echar un vistazo, y Jaime accede sin preocupación. Durante los tres minutos siguientes, la pri­ mera impresión llena de goce al consultor. Como pez en el agua nada en los 3.315 registros, pero al aumentar el enfoque en el radar, encuentra la otra cara de la historia, que temporalmente se cubre por las palabras del director: —Muy buena información, ¿verdad? Aquí sistematiza­ mos todo lo que ocurre —concluye Jaime. Agradeciendo el acceso a la información, Robert redacta tres líneas más en su libreta. De repente, lleva la cabeza hacia arriba, al tiempo que su mirada se nubla y su cerebro traba­ ja a un ritmo veloz. A los pocos segundos, Robert sigue la estrategia del maestro y pide a Jaime que lo acerque al pro­ 32 ceso de producción, a lo que este accede complacido, pues aquella enorme planta es una de sus mayores presunciones. Sobre las once de la mañana, poco antes de partir ha­ cia el proceso de elaboración de cubos, Robert cambia su clásica bebida; esta vez el olor a manzanilla penetra el pa­ ladar y le acepta a Jaime el agua aromática. Poco después, ambos entran a la zona de producción, ubicada a varios metros de la oficina de Jaime. El peso de la autoridad se siente en la planta y, con disimulo, cientos de operadores quedan atentos al andar de Jaime. El escenario transforma el rostro de este hombre, las cejas no aguantan estar lejos una de la otra, y para él no hay nadie a quien saludar. El recorrido parece una ola; a medida que Jaime avanza las cabezas se agachan, y luego del paso vuelven a alzarse, cuando ya Robert no tiene a quién saludar. El lugar es similar a la bodega de producto terminado. Sin duda en la planta hay más luminosidad y calor, pero no hay orden ni limpieza, y las montañas de cubos a medio procesar lo asemejan a un valle monumental. La tempera­ tura comienza a hacer efecto en Robert; sobre su frente las gotas abren camino y con ello encuentra excusa para disi­ mular la tensión. Camina junto a Jaime hacia la zona inicial, en la que se desengrasan los cubos. La primera en saludar es una mujer madura, baja y corpulenta. Jaime deja de pre­ sionar sus cejas, la calma regresa, y da indicaciones a la mujer, que a partir de ese momento se convierte en la guía: —Hola, soy Marta, la supervisora de esta zona. —Un placer, mi nombre es Robert. Quisiera conocer un poco sobre la línea de producción. 33 Marta se ofrece a mostrarle el proceso, y Jaime se des­ pide y parte hacia su oficina. El sonido de la planta se con­ vierte en música para Robert. El calor sofocante queda olvidado mientras caminan de historia en historia; duran­ te treinta minutos visitan toda clase de personajes, esta vez saludando tanto al que limpia como al que empaca. Cuando Marta da por terminada la visita, Robert la sorprende con una petición más: quiere ver el procedi­ miento de limpieza de los cubos. Marta acepta y pide que espere un instante. Mientras tanto, Robert se ubica en la zona de limpieza final. Desde allí, observa nuevos detalles a medida que transcurre el saludo a los empleados. Pasados diez minutos, le llega el documento, pero antes de estudiarlo le sugiere a Marta que se calme, pues parece haber participado de una carrera atlética. Luego de apaci­ guarse la respiración de aquella mujer, Robert revisa con minucia el procedimiento, y abre de nuevo la libreta roja para grabar unas líneas más. Marta se muestra interesada en descubrir lo que Robert escribe en la libreta, pero él, en un parpadeo, la cierra y manifiesta el deseo de dialogar con otros empleados: —Claro, Robert, mientras tanto imprimiré algunas ór­ denes de producción —responde Marta. En ese instante, Robert se acerca a uno de los emplea­ dos, lo saluda amablemente y pregunta con interés: —¿Podrías enseñarme cómo se quitan los residuos de pintura en polvo de los cubos? 34 Santiago, el joven operador, se muestra temeroso al ini­ cio, pero poco después, al ser contagiado por la actitud de Robert, entra en confianza y libera su voz. Paso a paso narra las muchas historias de las batallas que diariamente libra contra los temidos adversarios: la pintura en polvo que deja residuos en los cubos. Al final de las historias, el estilo de Santiago se revela: —Primero tomo el cubo, lo limpio con este químico haciendo círculos, lo dejo reposar cerca de tres minutos, y después lo enjuago con agua. Con gesto de admiración, Robert expresa al empleado su gratitud. Santiago no duda en darle la mano, y estupe­ facto por la cortesía del hombre desconocido, se despide con entusiasmo, mostrándose más convencido de la im­ portancia de las batallas por la defensa de los cubos. La observación parece haber terminado. Robert ubica el cuarto de supervisión y, camino hacia Marta, un recuer­ do lejano está por avivarle la curiosidad. Una vez más, el maestro Jhon: «La mayor parte de las organizaciones falla en dos preguntas: ¿existe estándar de la operación? Aún así, aquellas que logran saldarla, quedan atrapadas en la telaraña mayor: ¿se respeta el estándar?». Un giro fulminante lleva a Robert de regreso a la zona donde conoció las primeras contiendas contra los residuos de pintura en polvo. Esta vez su mirada se centra en una operadora, una mujer delgada, casi escondida entre dos lavadoras industriales. Antes de llegar a ella, frena su paso para no asustar más de la cuenta, se presenta con un salu­ do amistoso, y ya en confianza emite la misma pregunta: 35 —Hola. ¿Me cuenta, por favor, cómo se quitan los resi­ duos de pintura en polvo de los cubos? La colaboradora accede con soltura, pues los buenos parloteos de Santiago le han llegado: «inspira confianza el consultor». —Primero limpio el cubo con un trapo seco, luego lo lavo con agua, después le aplico este químico haciendo un recorrido en forma de S, lo dejo reposar un minuto, y después lo enjuago con agua—responde la mujer. Asombrado, Robert no para de escribir en su libreta, esta vez sin esfuerzo alguno por ocultar la emoción. Agra­ dece el valioso apoyo de la operadora, quien es la segunda persona en contagiarse de la energía positiva que emana el joven consultor. Una vez más, camino hacia Marta, la inspiración lo de­ tiene. Hay varias voces en la memoria que lo alertan por segunda vez. Bajo un escenario paralelo, Robert se halla en una conferencia del maestro Jhon, quien, apoyado en la dinámica «Círculos en el aire»5, declara la reflexión final: «En casos, un mismo objeto puede llevarnos a diver­ sas interpretaciones; unos concluyen que es blanco y otros que es negro; aun así, ambos pueden tener la razón. Todo depende de la perspectiva y el lugar que ocupes en el sis­ tema». Boot, L. y Meadows, D., The Systems Thinking Playbook. Chelsea Green Publishing, White River Junction, Vermont, 2010, pp. 25-29. 5 36 Robert logra por fin llegar a Marta, pero no precisa­ mente para dar por terminada la visita. En su lugar, le pide que lo lleve a la zona de inspección. El ritmo de la planta reaviva la intriga; cuatro mesas desahuciadas son el lugar de observación, cada una emparejada con algún inspector. Ya en el gemba, toma uno de los tantos cubos; uno de ellos le resulta familiar, pues ayer conoció su linaje, cuyos aposentos yacen en la bodega descuidada que visitó con Jaime. Dos minutos después de haber interactuado con el cubo, Robert se acerca a Ana, una de las inspectoras de calidad, y fijando el característico ambiente de confianza, respeto e igualdad, le pide el favor de inspeccionarlo. Ella accede con agrado: —Señor Robert, el cubo tiene dos defectos: A y B. El joven consultor anota en su libreta, agradece a Ana y se despide. Lleva el cubo hacia la mesa más alejada, ante Saúl, el otro inspector. —Muy buenos días, mi nombre es Robert, y estoy co­ nociendo algunas cosas sobre el proceso, con el fin de re­ colectar ideas para mejorar. —Aquí sí que hay cosas para mejorar —expresa Saúl. —Imagino que sí, y ustedes tienen mucho que aportar; son los que mejor conocen los detalles de la operación. Procede entonces a delegar la tarea, y consulta la opi­ nión del inspector: 37 —Este cubo no pasa, tiene tres defectos: B, C y D —dice Saúl. A Robert le cuesta creer que las enseñanzas del maestro Jhon estuviesen cobrando vida en el diagnóstico empre­ sarial. Afable, como es costumbre, se despide de Marta y de Saúl, plasma en su libreta lo que captan los sentidos, y cuando el reloj marca las doce y treinta va al encuentro de Jaime. —Estimado Robert, ¿cómo estuvo la visita a la plan­ ta de producción? —Maravillosa experiencia —dice Robert con una son­ risa de lado a lado. Y agrega—. Solo me falta un detalle. —Siéntase en confianza de preguntar —añade Jaime, acompañado de una mirada amistosa. —¿Qué tanto invierte el gerente en el mejoramiento de la empresa? Por más de veinticuatro horas, el director ha logrado desentenderse de esta pregunta, pero Robert no da más tiempo a la evasiva. La preocupación se apodera del ros­ tro de Jaime, el desconsuelo parece invadirlo, y con breves palabras le habla en confianza: —La situación es complicada. Yo en casos he intentado llevar a cabo algunas acciones para mejorar la calidad, pero mientras no se le muestre eso en dinero y en corto plazo, el gerente no invertirá. Necesita ver pronto resulta­ dos, palpables y en plata. Con eso le digo todo. 38 —Estimado Jaime, con esto es suficiente. Le agradezco la sinceridad —dice Robert, y Jaime aprovecha para satis­ facer la curiosidad: —¿Cuál es su conclusión? —En próximos días le brindo mi opinión y una pro­ puesta de trabajo. Camino a la portería, el silencio los sigue; doce pasos después, poco antes de la una de la tarde, se despiden. Al igual que ayer —primera visita—, la misma mano, del mismo director, en el mismo gesto de despedida, entra en contacto con el joven consultor, pero esta vez la sensación es distinta. La sorpresa motiva en Robert unas líneas más, y parte de aquel lugar con un brillo en los ojos, al tiempo que Jaime se recuesta sobre la puerta de entrada con la mirada perdida, como si recreara en su mente los párrafos que aún no descifra, tal vez preguntándose una y otra vez: «¿Qué se esconde en la misteriosa libreta?». 39 Para conocer más sobre El legado de Robert visita: Web oficial: http://www.legadoderobert.com/ Página Facebook: https://www.facebook.com/legadoderobert
