Semana 15 - Commerce Bank - PDD-B-11

Commerce Bank
1. ANALISIS
1.1. CARACTERISTICAS DEL SECTOR


Fuentes de ingreso del sector:
o
Venta de productos
o
Comisiones
o
Intereses de préstamos
Alta rotación de clientes  hasta 30% anual
1.2. RATIOS

Ver hoja Excel
2. PREGUNTAS
2.1. ANALISIS DEL MODELO DE SERVICIO DE COMMERCE BANK
ANTES DEL CONCEPTO DEL RETAILTAINMENT

Enfasis en servicio excepcional:
o
Horario ampliado
o
Hospitalidad
o
Aparcamiento
o
Drive thru
o
Etc

Compite en servicio, no en precio

Innovación:

Proximidad al cliente
2.2. ¿CUALES SON LOS FACTORES CLAVE DEL EXITO DE
COMMERCE BANK

Métodos innovadores para dinamizar a los empleados

Sistema de incentivos a empleados (premios, menciones, compensaciones económicas)

Factores claramente distintivos que alimentan la imagen de marca

Programa interno propio de formación y educación

Mejora continua del servicio

Poner al cliente a trabajar, pero de forma divertida (Penny Arcade)

Esfuerzo por contener rotación de clientes

Esfuerzo por captar depósitos de clientes (pese a rentabilidad más baja), lo que se
traduce en menor necesidad de financiación externa en mercados mayoristas

Crecimiento orgánico, asegura consistencia y permanencia de la cultura en los
empleados

Estrategia tipo Wallmart de repercutir en los empleados los ahorros que consigue (p.ej.,
no cobra comisiones en los cajeros)

Aspectos organizativos, revierte el crédito conseguido en la oficina que gestiona la
cuenta

Estudia mucho los préstamos, lo que se traduce en mucha menor morosidad

Selección de personal, énfasis en compromiso y talento
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Commerce Bank
Algunos ratios interesantes

Empleados por sucursal: 29 en CB, 26 media del sector

Depósitos sobre pasivo total: 83% en CB, 67% media del sector
Y mirando la cuenta de resultados porcentualizada (ver Excel), se ve que:

Tiene 12% más de margen de intermediación, debido a menores costes financieros (por
financiarse con depósitos y no en mercados mayoristas)

Tiene costes de explotación 13% mayores, está revirtiendo el mayor margen de
intermediación en mayor servicio

Tiene provisiones por morosidad 7% menores que el sector

Tiene un beneficio neto 1% menor que el sector
2.3. ¿COMO DE SOSTENIBLE ES EL EXITO DE CB A LARGO
PLAZO; DEBERIAN SEGUIR POR EL CAMINO DEL
RETAILTAINMENT O MEJOR OPTAR POR OTRAS ALTERNATIVAS?

Todo se puede copiar, al menos individualmente, pero es mucho más difícil copiar el
conjunto

CB tiene un círculo virtuoso (buen servicio  más clientes  más depósitos  menores
costes  mayor margen de intermediación  mejor servicio) difícil de copiar, un
imitador tiene que empezar por sacrificar margen para mejorar servicio (12 puntos % de
ventaja en CB)

El retailtainment parece exagerado, parece que pone el énfasis en hacer la espera más
agradable en vez de hacerla más corta (salvo que pretendan que sea así para tener
oportunidad de vender más productos).
2.4. ¿QUE LECCIONES SE PUEDEN SACAR PARA LA EXCELENCIA
E INNOVACION EN GENERAL Y COMO SE APLICAN EN OTROS
ENTORNOS GEOGRAFICOS?

Si se compite en servicio, hay que estar dispuesto a hacer sacrificios

En este caso, la clave es el círculo virtuoso por el que mejor servicio se convierte en
depósitos y mejores márgenes.

Siempre se puede innovar, incluso en los negocios más tradicionales

Hay que hacer trabajar al cliente pero de la manera más amena posible, haciendo que
sea divertido.
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