658.02-G939p-CAPITULO II

CAPITULO II
38
CAPITULO II
MARCO
TEORICO
CONCEPTUAL
SOBRE
ADMINISTRACIÓN,
PROCESO
ADMINISTRATIVO, ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA Y COMPETITIVIDAD.
1.
ADMINISTRACIÓN.
1.1
CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN.
“El proceso de coordinar las funciones primarias de planeación, organización,
dirección, y control, en cuanto a que se relacionan con las actividades de la empresa;
para asegurar que se logren los objetivos de la empresa.” 1
“Es el proceso de Planificación, Organización, Dirección y Control del trabajo de los
miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la organización
para alcanzar las metas establecidas.”2
“La administración consiste en todas las actividades que se emprenden para
coordinar el esfuerzo de un grupo, es decir, la manera en la cual se tratan de
alcanzar las metas u objetivos con la ayuda de las personas y de las cosas, mediante
el desempeño de ciertas labores esenciales como son la Planeación, la
Organización, la Dirección y el Control.”3
1
Administración de Empresas Pequeñas y Medianas, Hal B. Pickle y Royee L. Abrahamson, México 1982.
2
James A.F. Stoner, R. Edward Freeman, Prentice Hall H., 5ta, Edición, México 1994.
3
Administración, una Perspectiva Global, Harold Koontz Heinz Wihrich, Mc Graw Hill, onceava edición, 1988
39
“La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que,
trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.”4
1.2
ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN.
Los esfuerzos organizados y que supervisan personas que son responsables de la
planeación, organización, dirección y control de actividades, han existido por miles de
años.
Las pirámides de Egipto y la Gran Muralla de China son evidencias actuales de que
se proyectaron proyectos de enorme alcance, que emplearon decenas de miles de
personas, con bastante anticipación a los tiempos modernos. Las pirámides son un
ejemplo en especial interesante.
En la construcción de una sola pirámide se
utilizaron los servicios de más de 100,000 mil personas durante veinte años.
Sin importar cómo se les llamara a los administradores en aquel tiempo, alguien
tenía que planear que era lo que tenía que hacerse, organizar a la gente y los
materiales para realizarlo, dirigir y encabezar a los trabajadores, e imponer algunos
controles para cerciorarse de que todo se hiciera conforme se había planeado.
Incluso la Biblia se refiere a conceptos administrativos. Por ejemplo: el siguiente
pasaje dramatiza la necesidad de un administrador para delegar autoridad en una
organización, y para repasar sólo las cosas desusados o excepcionales que no
pueden ser resueltos por administradores de niveles más bajos. El suegro de Moisés
le habla a éste.
4
Administración, una Perspectiva global, Harol Koontz, Heinz Weihrich, Mc Graw Hill, onceava edición 1998.
40
“No está bien lo que haces desfallecerás del todo, tú y también este pueblo que esta
contigo; porque el trabajo es demasiado pesado para ti; no podrás hacerlo tú solo:
oye ahora mi voz; yo te aconsejaré... (además, escoge tú de entre todo el pueblo
varones virtuosos... y ponlos sobre el pueblo por jefes de millares, de centenas, de
cincuenta y de diez). Ellos jugarán al pueblo en todo tiempo; y todo asunto grave lo
traerán al pueblo en todo tiempo; y todo asunto grave lo traerán a ti y ellos juzgarán
todo asunto pequeño. Así aligerarás la carga que llevas sobre ti, y la llevarán ellos
contigo; sí esto hicieras, y Dios te lo mandaré tú podrás sostenerte, y también todo
este pueblo irá en paz a su lugar"5
Ejemplos del pasado demuestran que las organizaciones han estado presente
durante miles de años, y que la administración se practica durante un periodo
equivalente.
Sin embargo, ha sido sólo durante los siglos más recientes, en particular durante el
último, que a la administración se le somete a una investigación sistemática, ha
adquirido un cuerpo común de conocimientos, y de hechos en una disciplina formal
de estudio.
Quizá la influencia más importante sobre la administración en el período anterior al
Siglo XX fue La Revolución Industrial. Al iniciarse en Gran Bretaña en el Siglo XVIII,
La Revolución había cruzado el Atlántico con rumbo a América hacia el final de la
Guerra Civil.
La energía de las máquinas sustituía con celeridad a la energía
humana.
Esto, a su vez, hizo más económico manufacturar bienes en las fábricas. Antes de la
Revolución Industrial, un artículo como una cobija era hecha por una persona, por lo
general en su casa.
5
Éxodo 18:17-23
41
La introducción del poder de la energía de las maquinarias combinada con la división
del trabajo, hizo posible tener grandes eficientes fábricas que empleaban equipo
impulsado por energía. Pero estas fábricas requerían de habilidades administrativas.
Se necesitaban administradores para proyectar la demanda; para asegurar que en
existencia había suficiente lana para fabricar el hilo, asignar actividades a la gente,
dirigir las actividades diarias, coordinar las diversas actividades, asegurar que las
máquinas se mantenían en condiciones adecuadas para su funcionamiento, y que
conservan los estándares del producto.
1.3
EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN.
Si se tuviera que fijar una fecha para señalar cuando nació la teoría administrativa
moderna, podría presentar fuertes argumentos para fijarlas en 1911. Ese fue el año
en que se publicaron Los Principios de Administración Científica de Frederick
Winslow Taylor.
Su contenido llegaría a ser ampliamente aceptado por los administradores de todo el
mundo.
El libro describe la teoría de La Administración Científica, los estudios
realizados antes y después de la publicación del libro habrían de establecer a Taylor
como el padre de La Administración Científica.
Es importante comprender qué fue lo que Taylor observó en Miduale Steel, que hizo
surgir su determinación para mejorar la forma en que las cosas se hacían en la
planta. En esa época no había responsabilidad de los obreros y la administración.
Las ideas de Taylor inspiraron a otros a estudiar y desarrollar métodos de
Administración Científica, sus discípulos más destacados fueron Frank y Lilian
42
Gilbrezh. Los Gilbrezh utilizaron técnicas de administración científica para reducir el
desperdicio de movimientos manuales y corporales en los trabajadores.
Henrry L. Gantt aplicó algunas ideas originales de Taylor y les agregó unas cuantas
propias.
Gantt diseño un sistema de incentivos que daba a los obreros una
bonificación por terminar sus labores en menos tiempo que señalaba la norma.
Gantt es más conocido por crear una Grafica de Barras que los administradores
podrían utilizar como un dispositivo de programación para planear y controlar el
trabajo.
Henry Ford usó los principios de la Administración Científica para crear la Línea de
Ensamble de Automóviles. Estos principios le permitieron a Ford rotar los modelos
“T” de línea de ensamble a razón de uno cada 10 segundos.
La Administración Científica recibió tanta atención por, que ciertamente muchas de
las directrices que inventaron Taylor y otros para mejorar la eficiencia en la
producción, en la actualidad parecen ser de simple sentido común. Por ejemplo,
podríamos decir que debería haber sido obvio para administradores en aquellos días,
que los obreros deberían haberse reclutado, seleccionado y capacitado antes que
fueran colocados en algún puesto.
1.3.1
Teóricos de la administración general.
Escritores que desarrollaron teorías generales de lo que los administradores hacen y
lo que constituye una buena practica administrativa. Los más prominentes de los
teóricos de administración general fueron Henry Fayol y Max Weber.
Henry Fayol:
Describió las practicas de administración como algo distinto de la
contabilidad, finanzas, producción, distribución y otras típicas funciones comerciales.
43
Él argumentaba que la administración era una actividad común
a todas las
empresas humanas, en los negocios en el gobierno y hasta en el hogar, procedió a
señalar 14 principios.
Max Weber: Describió un tipo ideal de organización al que llamo burocracia. Era un
sistema caracterizado por la división de labores, una jerarquía definida en forma
clara, regla y reglamentos detallados, y relaciones personales.
1.3.2
Enfoque de recursos humanos.
Los administradores hacen que se hagan cosas trabajando con gente. Esto explica la
razón por la cual algunos escritores e investigadores han escogido observar a la
administración enfocándose en los recursos humanos de la organización.
Mucho de lo que en la actualidad integra el campo de administración de personal, así
como los puntos de vista contemporáneos sobre la motivación y el liderazgo, ha
salido del trabajo de aquellas personas a las que hemos caracterizado como que
forman parte del enfoque de recursos humanos de la administración.
Cuatro individuos destacan como primeros defensores del enfoque de recursos
humanos de la administración. Ellos Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Porker
Foller, y Chester Barnad.
1.3.3
El enfoque cuantitativo.
Este enfoque también ha sido denominado como de investigación de operaciones o
ciencias de la administración.
El enfoque cuantitativo de la administración surgió del desarrollo de las soluciones
matemáticas y estadísticas a problemas militares durante la Segunda Guerra
44
Mundial. Este enfoque incluye aplicaciones estadísticas, de modelos de optimización,
de información y de simulación en computadoras.
El enfoque cuantitativo contribuye de manera más directa a la toma de decisiones
administrativas, de manera particular en lo que se refiere a la planeación y el control.
Años Recientes: Hacia la Integración.
1.3.4
El enfoque de procesos.
En diciembre de 1961, el profesor Harold Koontz publicó un artículo en el que
detallaba de manera minuciosa la diversidad de enfoques para el estudio de la
administración,
y
concluía
señalando
que
existía
una
“jungla
de
teoría
administrativa”. Para este profesor el enfoque de procesos, que originalmente
introdujo Henry Fayol, se basa en las funciones administrativas, que son la
planeación, organización dirección y control.
1.3.5
El enfoque de sistemas.
A mediados de los años 60 se inició una década en que gano gran cantidad de
seguidores la idea de que las organizaciones podían ser analizadas desde el punto
de vista de sistemas. El Enfoque de Sistemas define un sistema como un conjunto de
partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestos de tal manera que produce
un todo unificado. Este enfoque es una teoría que mira a la organización como una
serie de partes interrelacionadas e interdependientes.
1.3.6
El enfoque de contingencia.
Es el reconocimiento y la respuesta a las variables situaciones conforme vayan
surgiendo.
45
1.3.7
Tendencias y situaciones actuales.
La preocupación de desarrollar un marco unificador para la administración comenzó
en serio a partir de los años 60. como la mayor parte de los campos de estudio, la
administración, en su etapa de madurez, se ha movido hacia la integración.
Administración de calidad total.
La administración de calidad total representa el opuesto a los anteriores teóricos de
la administración, que creían que los bajos costos eran el único camino para el
crecimiento de la productividad.
La administración de calidad total es una filosofía de administración impulsada por
las necesidades y expectativas del cliente.
1.4
CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
Dentro de las características de la administración tenemos:
a Su Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, porque en el tiene siempre que existir coordinación sistemática
de medios.
b Su Especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros
fenómenos de índole distinta (en la empresa hay funciones económicas,
contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), el fenómeno administrativo es
especifico y distinto a los que acompaña.
46
c Su Unidad Temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la
vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor
parte de los elementos administrativos.
d Su Unidad Jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo
social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma administración.
1.5
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN.
La administración es una de las actividades humanas más importantes. Desde que
los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propósitos que no
podían alcanzar de manera individual, la administración es esencial para garantizar
la coordinación de los esfuerzos individuales.
Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es indispensable y
obviamente esencial, ya que, por su magnitud y complejidad simplemente no podrían
actuar si no fuera a base de una administración sumamente técnica. En ellas es,
quizá donde la función administrativa puede aislarse mejor de las demás.
Para las empresas pequeñas y medianas, también, quizá su única posibilidad de
competir con otras, es el mejoramiento de la administración, o sea, obtener una
mejor coordinación de sus elementos: maquinaria, mercado, calificación de mano de
obra, etc.
La elevación de la productividad, preocupación quizá la de mayor importancia
actualmente en el campo económico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada
administración de la empresa, ya que si cada célula de esa vida económico-social es
suficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendrá que serlo.
47
2.
PROCESO ADMINISTRATIVO
La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente con el propósito
de lograr, en forma eficiente, metas seleccionadas. Los administradores realizan las
funciones de planeación, organización, dirección, integración de personal y control.
La administración es una actividad esencial en todos los niveles organizacional y las
metas de todos los administradores es crear un superávit y ser productivos, logrando
de esa manera sus objetivos.
Es por ello que hablar de empresas, conlleva
automáticamente a enfocar el proceso administrativo y la importancia de su
aplicación para la conducción eficiente de toda unidad empresarial.6
La administración como un proceso tiene algunos rasgos característicos que le dan
consistencia, entre los cuales se pueden detallar:
a)
Universalidad del Proceso Administrativo.
Las etapas del proceso administrativo son ejecutadas en todo tipo de empresas, no
importando su ubicación geográfica, el sistema económico imperante o el nivel
jerárquico de los ejecutivos, es decir, que todos los administradores en todas partes
realizan el mismo tipo de actividades.
b)
La Interrelación de Funciones.
Las funciones fundamentales en el quehacer administrativo no se ejecutan en forma
independiente una de otra sino que se entrelazan entre sí, formando de esta manera
una interrelación entre las mismas, de tal forma que la ejecución de una influye sobre
las demás7.
6
7
Administración, Harold Koontz, 10 edición.
Elementos de la Administración, Harold Koontz, Cyril O’Donnell, Heinz Weihrich, 3° Edición, cap. 2.
48
2.1
CONCEPTOS.
Métodos y procedimientos fundamentales, mediante los que una
organización coordina o regula sus acciones8.
Serie de pasos y etapas fundamentales a través de las cuales se
administrará la empresa.9
2.2
ANTECEDENTES
Y
GENERALIDADES
DEL
PROCESO
ADMINISTRATIVO.
El origen de la administración se dio desde que el
ser humano se vio en la
necesidad de agruparse para alcanzar un objetivo común por medio de la
coordinación de sus esfuerzos; manifestándose en un primer momento, como un
acto instintivo para luego alcanzar un desarrollo racional y sistemático.
Los primeros aportes en materia administrativa, surgen dentro de la administración
pública en lo que se refiere especialmente a: prácticas gubernamentales,
organización militar, esfuerzos de unidad de grupo e implantación de la autoridad.
Posteriormente la administración de empresas, siguió desarrollándose con la
aportación de diversos autores, pero fue sobre todo a partir de la Revolución
Industrial en que se sintió la necesidad de contar con una administración más
efectiva, debido al surgimiento de un nuevo modo de producción.
En el análisis histórico que Peter Druker hace en su libro “La Gerencia sobre las
raíces de la Administración”, menciona que fue en la década de 1980 en que
Frederick Taylor dió las bases para una administración científica al hacer una mayor
8
9
Diccionario de Administración y Finanzas, J. M. Rosemberg, año 1992.
Administración, Harold Koontz, Décima Edición.
49
énfasis en el uso de personal y equipo por medio del estudio de tiempos y
movimientos.
Aproximadamente por esa misma época aparece también Henry Fayol, cuyo aporte
principal es él haber formulado los principios básicos que han dado a la
administración su universalidad.
2.3
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
Con el fin de tener una visión más amplia de todo el proceso administrativo, conviene
hacer una síntesis de cada una de las etapas que lo conforman, las cuales
básicamente son: Planeación, Organización, Dirección y Control.
2.3.1
Planeación.
La planeación es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias,
políticas y planes detallados para alcanzarlos, establece una organización para la
instrumentación de las decisiones e incluye una revisión del desempeño y
mecanismos de retroalimentación para el inicio de un nuevo ciclo de planeación.
La planeación implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para
cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes
cursos futuros de acción. De este modo, los planes constituyen un método racional
para el cumplimiento de objetivos preseleccionados.
La planeación implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones
necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones, esto es,
de la elección de cursos futuros de acción a partir de diversas alternativas.
50
2.3.1.1 Conceptos de planeación.
Proceso de seleccionar misiones y objetivos, y estrategias, políticas, programas
y procedimientos para lograrlos; toma de decisiones; selección de un curso de
acción entre varias opciones10.
Es el proceso en el que se establecen las metas y las directrices apropiadas
para el logro de las metas11.
Es el proceso de mirar hacia el futuro para determinar el curso de acción que la
empresa deberá seguir para alcanzar sus objetivos.12
Planeación es una actividad
que da previamente las respuestas a las
interrogantes relacionadas con las cuatro áreas básicas de toda empresa,
producción, mercados, finanzas, personal.13
2.3.1.2 Importancia de la planeación.
En las organizaciones la planeación es el proceso de establecer metas y elegir los
medios para alcanzar dichas metas. Sin planes, los gerentes no pueden saber cómo
organizar a su personal ni sus recursos debidamente; quizá incluso ni siquiera
tengan una idea clara de qué deben organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con
confianza ni esperar que los demás las sigan.
Sin un plan, los gerentes y sus
seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber
cuándo y dónde se desvían del camino. El control se convierte en un ejercicio fútil.
Con mucha frecuencia los planes deficientes afectan el futuro de toda la
organización. ¡La planificación es fundamental!.
10
Planeación y Organización de Empresas, Guillermo Gómez Ceja, México 1994.
Administración, Stoner, James A. F. 1989.
12
Administración de Empresas Pequeñas y Medianas, Derbez del Pino, Julio, México 1992.
13
Administración de Pequeñas Empresas, Sérvulo Anzola Rojas, McGraw-Hill, 1993
11
51
2.3.1.3 Planes.
Es posible clasificar los planes en muy diferentes tipos; con el fin de poder
comprender la tipología de los mismos, se pueden agrupar de la siguiente manera:
a. Según la clase de plan, es decir, sus objetivos, políticas a seguir,
procedimientos, métodos, programas y presupuestos.
b. Según los fines del plan, esto es, ya sean nuevos, vigentes y correctivos.
c. Según el uso del plan, es decir, que sea para usarse una sola vez o varias
veces.
a.
Según su clase: Se puede considerar a los objetivos como planes en cuanto
tienen que ver con las utilidades futuras, que requieren previsión e imaginación
determinante y que son parte integral de todas las actividades de planeación. A
veces se le señalan objetivos a los gerentes, pero con frecuencia son ellos
mismos, quienes tienen que determinarlos, pero sea como fuere, siempre es
necesario hacer planes a futuro.
Las políticas constituyen una guía para el curso de las acciones mentales y
físicas de un gerente; señalan fronteras muy amplias que permiten al dirigente
usar su iniciativa y su juicio en la interpretación de una norma en particular.
La planeación incluye la formulación y uso de políticas, puesto que éstas
ayudan a determinar lo que debe hacerse con objeto de efectuar un trabajo.
Un procedimiento es otra especie de plan. Se ocupa de escoger y poner en
práctica un curso específico de acción de acuerdo con la política establecida.
Los procedimientos dan una sucesión cronológica a las operaciones sucesivas
52
siempre dentro de la política establecida y hacia la meta predeterminada.
Planear la manera de cómo cada trabajador deberá ejecutar cada operación de
un procedimiento es lo que constituye un método.
Los programas también son planes. Están constituidos por objetivos, políticas,
procedimientos y métodos, dispuestos y diseñados de tal manera que
suministren cursos de acción para alcanzar una meta, o realizar una idea que
generalmente es de importancia trascendente.
b.
Según sus Fines: Clasificar planes según sus fines, hace pensar en nuevos
planes que involucran operaciones iniciales u originales en lo que concierne a la
empresa.
Planes de operación o trabajo son los destinados a producir los efectos que se
buscan en las operaciones actuales.
Planes correctivos se usan para proporcionar una acción que mejore una parte
del plan que ha resultado deficiente en relación con lo que en un principio que
desea lograr.
c. Según el uso del plan. Bajo este título se agrupan los planes que se utilizan una
sola vez y los que se repiten.
Los primeros están concebidos y destinados a alcanzar una meta determinada y
luego se descartan.
Los planes para una sola vez incluyen programas,
presupuestos y planes correctivos.
En contraste, la mayoría del trabajo de
planeación de un dirigente está enfocada a planes de repetición.
objetivos, políticas, procedimientos normales, métodos ordinarios.14
14
Planeación y Organización de Empresas, Gómez Ceja, Guillermo, México 1994.
Incluyen
53
2.3.1.4 Toma de Decisiones
La toma de decisiones se describe tradicionalmente como “elegir entre alternativas”.
Esta perspectiva resulta demasiado simplista. Porque la toma de decisiones es un
proceso, más que el simple hecho de elegir entre alternativas.
El proceso de toma de decisiones es un conjunto de ocho pasos que comienza por
identificar una alternativa que puede resolver el problema y termina por evaluar la
eficacia de la decisión.
El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema, o más
específicamente, una discrepancia entre una situación existente y una situación
deseada.
Una vez que el administrador-a a identificado el problema que necesita atención, se
deben identificar los criterios de decisión que serán importantes para resolver el
problema.
Los criterios de decisión son los criterios que definen lo que es importante en una
decisión.
2.3.1.5 Técnicas de la planeación.
Muchas son las técnicas utilizadas desde la más simple a las más complejas,
algunas de ellas son:
Teoría de la probabilidad
Árbol de decisión
Gráfica de Gantt
PERT
54
Diagramas de proceso
Diagramas de Flujo
Diagramas de Instalación
Estas técnicas permiten ver el problema y observar sus partes, de tal manera que se
puedan tomar acciones concretas, ayudando a la probabilidad de éxito, ya que
permiten ver situaciones paso a paso, mediante razonamientos lógicos, además de
dar alternativas para el que toma las decisiones.15
2.3.2
Organización
Organizar es una de las etapas básicas del proceso administrativo. La actividad de
organización depende de los planes de la empresa. Consiste en: a) la subdivisión
de una empresa en unidades de trabajo manejables (es decir divisiones y
departamentos); b) la asignación o delegación de responsabilidades administrativas y
c) la definición del lugar de las decisiones.
El diseño de la organización correcta, como muchas actividades en la administración
depende de la situación. Como tal, las condiciones que hacen que un diseño de
organización sea preferible, eliminan a las demás.
2.3.2.1 Conceptos de la organización.
Organizar es el establecimiento de relaciones efectivas de comportamiento
entre personas de manera que puedan trabajar juntas con eficacia y puedan
obtener una satisfacción personal al hacer tareas seleccionadas bajo
condiciones ambientales dadas para el propósito de alcanzar una meta u
objetivo.16
15
16
Administración de Pequeñas Empresas, Sérvulo Anzola Rojas, McGraw-Hill, 1993
Terry George, Principios de Administración, Sia Editorial Continental, S.A. de C:V, 7ª Edición, 1984.
55
Organizar es agrupar actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos,
asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para
supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda
la
estructura de la empresa17.
2.3.2.2 Importancia de la organización.
Es de gran importancia que el acto de organizar dé como resultado una estructura de
la organización que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas
las diversas funciones de acuerdo con un esquema que sugiere orden, arreglo lógico
y relaciones armoniosas. Es vital el concepto de que la organización proporciona el
núcleo alrededor del cual los seres humanos pueden unir sus esfuerzos con
efectividad. En otras palabras, una parte de importancia de la tarea de organizar es
armonizar a un grupo de personalidades distintas, fundir varios intereses y utilizar
habilidades todo hacia una dirección dada.
Su importancia también radica en el hecho de ser un medio de ordenación
indispensable para lograr efectividad en el esfuerzo conjunto, donde se coordinan las
acciones de muchos individuos, de modo que la actuación sea satisfactoria y de gran
valor para cada miembro del grupo.
Dentro de la organización existen organizaciones formales e informales. La
organización formal es la estructura intencional de papeles de una empresa
organizada formalmente; generalmente viene indicada dentro de un organigrama. Es
la estructura oficial de la Empresa. La organización Informal, es una red de
relaciones personales que se dan espontáneamente. Son aquellas características y
relaciones organizacionales que no son parte de la formal, pero que influyen en la
obtención de los objetivos, por ejemplo: el equipo de fútbol de la Empresa.
17
Administración una Perspectiva Global, Koontz, McGraw-Hill, 9ª Edición, 1991.
56
2.3.2.3 Organización formal.
Se considera a una organización de tipo formal cuando las actividades de dos o más
personas están deliberadamente coordinadas para el logro de ciertos objetivos. En
ocasiones se le cita como una jerarquía de puestos y tareas. Existen cuatro
componentes básicos en una organización formal:
El trabajo, el cual es divisionalizado
Las
personas
que
son
asignadas
y
ejecutan
ese
trabajo
divisionalizado
El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo
Las relaciones entre las personas o las unidades trabajo-personas
La teoría de la organización formal enfatiza la razón, la eficiencia, el arreglo lógico de
las funciones, las ordenes por escrito, el comportamiento orientado al trabajo, la
atención al número de subordinados que se asigna a un superior, y a una definida
cadena de mando o canal de comunicación desde el nivel inferior hasta el superior.
Las personas son colocadas en distintas unidades organizacionales (unidades
trabajo-personas) después de un estudio y una cuidadosa consideración. Por lo
general, se espera que logren ciertos resultados prescritos y se les infunde un
sentido de obligación en el cual el auto interés y el auto enriquecimiento son los
principales motivadores.
2.3.2.4 Organización informal.
La organización informal es un concepto por complejo distinto a la organización
formal. Donde quiera que la gente trabaje junta se originan grupos informales unidos
por intereses comunes.
Cualquier actividad de grupo que no tiene objetivos explícitos, aunque eventualmente
pueda contribuir al logro de fines comunes.
57
Los determinantes específicos de los grupos informales por lo general son los
intereses, la similitud del trabajo y la ubicación física. Los empleados que tienen
intereses comunes tienden a buscarse el uno al otro, a comentar sus intereses
comunes y a socializar.
2.3.3
Dirección.
A fin de que una empresa opere económicamente hay que establecer ciertos
objetivos, políticas o procedimientos, para el funcionamiento de los distintos
departamentos de la firma y para la firma como un todo. La dirección de la empresa
es la responsable de la fijación de esas políticas, objetivos y procedimientos.
Una buena dirección es la causa del éxito de las empresas. Una buena dirección, la
capacidad de comprender, dirigir y controlar una empresa, se fundamenta en la
atención crítica del director hacia unos cuantos factores decisivos de supervivencia y
éxito que son los que conllevan la fortuna y atraen la ruina.
2.3.3.1
Conceptos de dirección.
La dirección puede definirse como el proceso mediante el cual los factores de la
producción (los hombres, los materiales, el dinero y los métodos) se combinan
para alcanzar las diversas finalidades de la empresa.18
La dirección es aquel elemento de la administración en la que se logra realización
efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida
a base de decisiones, ya sea tomadas directamente con más frecuencia,
18
Introducción a la Dirección de Empresas, Walter W. Perlick,
58
delegando dicha autoridad y se vigila simultáneamente que se cumplan en la
forma adecuada todas las ordenes emitidas.19
Función de los administradores que implica el proceso de influir sobre las
personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo; se
relaciona principalmente con el aspecto interpersonal de administrar.20
2.3.3.2 Importancia de la dirección.
La dirección es importante por dos razones:
a) Nuestra sociedad depende de instituciones y organizaciones especializadas
para proveer los bienes y servicios que deseamos. Estas organizaciones son
guiadas y dirigidas por uno o más individuos denominados gerentes. Son
ellos quienes asignan los recursos de la sociedad a objetivos distintos y a
menudo en competencia, los gerentes tienen la autoridad y la responsabilidad
de elaborar productos seguros o inseguros, de buscar la guerra o la paz, de
construir o destruir ciudades, de limpiar o contaminar el ambiente. Sería muy
difícil encontrar a alguien que ni sea un gerente ni dependa de las decisiones
de un gerente.
b) Individuos que no han sido entrenados como gerentes se encuentran a
menudo en puestos de gerencia.
El éxito futuro de cualquier país en el escenario internacional o en el ambiente global
depende de la dirección, de la productividad, de ser capaz de adaptarse a los
cambios ambientales y de dirigir correctamente la fuerza laboral21.
19
Administración de Empresas, Teoría y Práctica, Segunda parte, 23ª edición, 1986, Agustín Reyes Ponce
Administración una Perspectiva Global, Koontz, 9ª edición, McGraw-Hill, 1991
21
Donnelly Gibson Ivancevich, Fundamentos de Dirección y Administración de Empresas, McGraw-Hill, 1997,
8ª edición
20
59
2.3.3.3 Principios de la dirección.
a) Principio de Integración de las Metas de los Demandantes.
Conforme más
integradas y equilibradas se encuentren las metas de los demandantes de la
empresa, más efectiva será ésta.
b) Principio de Armonía de los Objetivos. Entre más armonicen los administradores
las metas individuales de las personas con las metas de la empresa, más efectiva
será ésta.
c) Principio de la Unidad de Mando. Conforme más completas sean las relaciones
de dependencia de una persona con un solo superior, menores serán los
problemas de conflicto en instrucciones y mayor el sentimiento de responsabilidad
personal por los resultados.
2.3.4
Control
Todos los administradores deben participar en la función de control aún cuando sus
unidades se estén desempeñando como se planeo. Los administradores no pueden
saber en realidad si sus unidades se desempeñan adecuadamente hasta que han
evaluado si las actividades se han realizado y han comparado el desempeño real con
el estándar deseado.
Un sistema de control efectivo asegura que al termino de las actividades, se logran
las metas organizacionales.
60
2.3.4.1 Conceptos del control.
Controlar significa (con estándar o sin él), verificar, regular, actuar, etc., es decir,
se unan en dicho concepto las funciones de comprobación y verificación del
cumplimiento de unos objetivos determinados, y el intento de mantener un
sistema equilibrado y establece la eficacia decisional .22
Es el proceso para asegurarse de que las actividades reales se ciñen a las
actividades proyectas.23
Es la medición y la corrección del desempeño a fin de garantizar que se han
cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.24
2.3.4.2 Importancia del control.
Para facilitar de manera eficiente el logro de objetivos, es posible planear, crear una
estructura organizacional y dirigir así como motivar a los empleados. No obstante,
no hay garantía de que la actividades se realicen como se planeó y de que las metas
que los administradores buscan, de hecho, se estén alcanzando.
Por tanto, el control es importante debido a su vínculo final en la cadena funcional de
la administración.
Sin embargo, el valor de la función del control radica en su
relación con la planeación y la delegación de actividades.
22
El Control de Gestión en la Pequeñas y Medianas Empresas, Pison Fernández Irene, 1983
Stoner, James A. F. , Administración 3a edición, 1989
24
Administración una Perspectiva Global, Koontz, 9ª edición, McGraw-Hill,1991
23
61
2.3.4.3 Áreas de aplicación del control.
Áreas donde tiene aplicación el control:
1. VENTAS
a. Volumen total
b. Por tipo de artículos vendidos
c. Por volumen de ventas estaciónales
d. Por el precio de los artículos vendidos
e. Por clientes
f. Por territorios
g. Por vendedores
h. Por utilidades producidas
i. Por costos de los diversos tipos de ventas
2. PRODUCCIÓN
j. Control de inventarios
k. Operaciones productivas
l. De calidad
m. De tiempos y métodos de operación
n. Desperdicios
o. Mantenimiento y conservación de los productos
3. CONTABLES Y FINANCIEROS
p. Estados financieros
q. Sistema de costos
r. Auditoria externa e interna
s. Control de efectivo en caja
t. Control de la recuperación de las inversiones
u. Control de costos y utilidades en cada campo de la empresa
v. Control de obligaciones y valores
62
2.3.4.4 Herramientas del control.
Las herramientas prácticas del control sirven para ayudar a llevar a cabo un control
más efectivo.
Las herramientas de control más comunes son:
Presupuestos
Gráficas
Registros
Estándares
Los estándares sirven como medida para comparar lo real con lo esperado. Los
estándares se pueden establecer por diferentes medios:
Experiencia
Investigaciones
Observaciones
Entrevistas
Media Histórica
3.
ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
Un nuevo paradigma administrativo es llamado Administración Estratégica que al ser
aplicado a cualquier tipo de empresa, es utilizado para establecer estrategias
organizacionales con la cual logran beneficios mayores.
Un paradigma se entiende como modelo, teoría, percepción presunción o marco de
referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y
sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros. Un
paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo; no tanto
en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo, comprensivo e
interpretativo.
63
Dado que con la perspectiva de este tipo de administración los propietarios o
gerentes de las empresas pueden anticiparse a los futuros cambios del ambiente
empresarial y desarrollar sistemas adaptables e innovadores para enfrentar cualquier
contingencia que se les presente.
Al adoptar este tipo de administración las organizaciones adoptan una herramienta
alternativa de mucha importancia que fomenta aun más su desarrollo productivo.
3.1
CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA.
Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea
estrategia organizacional y se beneficie de su uso.25
Es el proceso de administración que entraña, que la organización prepare
planes estratégicos y, después, actúe en forma de ellos26.
1.1.1 Cuadro
comparativo
de
la
administración
tradicional
y la
administración estratégica.
El cuadro que se presenta a continuación muestra las marcadas diferencias
entre
la
administración
tradicional
y
la
administración
estratégica,
observándose en ambas diferentes enfoques.
Características
25
26
Administración Tradicional
Tramo de control
División de Grupo
Enfoque Principal
Propósito
Horizonte de Tiempo
Orientación de la
Financiero
Reducir los errores
Corto
Mantener la
Administración, Stoner James A.F., 1989
Administración Teoría y Práctica, Robins Staphen. P, 1982
Administración Estratégica
Segmentos de
negocios, y sectores.
Desarrollo de
Estrategias
Agregar Valor
Corto-Mediano-Largo
64
Características
Unidad de Negocios
Estilo de la Dirección
Tipo de Dirección
Procedimientos
Habilidades
Toma de Decisiones
Desarrollo de
Actividades
Administración Tradicional
Administración Estratégica
Rentabilidad
Posición Competitiva
Dirigido al Control
Individualista
Estructurales y
uniformes
Basados en la
Experiencia
Reactiva
Orientación Financiera
Orientada al Cambio
Multidisciplinaria
Flexibles a la Medida
Basados en el Análisis
Preactiva
Orientación al
Mercadeo
Fuente: Manual de Administración Estrategica, Kenneth j. Albert, Mac Graw Hill año 1984
3.2
SURGIMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA.
La relación que los gerentes establecen entre los negocios y la estrategia es
relativamente nueva. No fue sino hasta en la Segunda Guerra Mundial que surgió la
idea de que la planificación estratégica y la aplicación de dichos planes constituyen
un proceso administrativo independiente; el proceso que llamamos Administración
Estratégica. Este enfoque amplio para desarrollar la estrategia no se presentó de un
día para otro, fue evolucionándose con el tiempo.
En 1962, Alfred D. Chandler, historiador del mundo de los negocios, propuso que
“estrategia” se definiera como: la determinación de las metas y objetivos básicos de
una empresa a largo plazo, la adopción de los cursos de acción y la asignación de
recursos necesarios para alcanzar dichas metas.
Chandler subrayó tres elementos fundamentales:
a) Los cursos de acción para alcanzar los objetivos
b) El proceso de búsqueda de ideas clave.
c) Como se formula la estrategia, no sólo que resultaría de ella.
65
Conforme evolucionó el concepto de Chandler, dos factores salieron a la luz de
inmediato:
1. La planificación estratégica valía la pena en el mundo de las
actividades mercantiles reales.
2. El papel del gerente para implantar los planes estratégicos no estaba
claro.
3. Todavía estaba por definir la forma en que la alta dirección podría
atacar los dos problemas centrales que enfrentaban las dos
organizaciones modernas.
Los veloces cambios de la interrelación
entre la organización y su ambiente y el rápido crecimiento del tamaño
y la complejidad de las organizaciones modernas del negocio. Con el
esfuerzo para atacar este problema, el enfoque de la administración
estratégica empezó a adquirir forma.
3.3
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA.
El proceso de Administración Estratégica, se puede dividir en cinco componentes
diferentes, estos son: (1) la selección de la misión y las principales metas
corporativas; (2) el análisis del ambiente competitivo externo de la organización para
identificar las oportunidades y amenazas; (3) el análisis del ambiente operativo
interno de la organización para identificar las fortalezas y debilidades de la
organización;(4) la selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la
organización y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de
oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; y (5) la implantación
de la estrategia. La tarea de analizar el ambiente externo e interno de la organización
para luego seleccionar una estrategia apropiada, por lo general, se llama formulación
de estrategias. En contraste, la
implementación de estrategias en forma típica
involucra el diseño de estructuras organizacionales apropiadas y sistemas de control
a fin de poner en acción la estrategia escogida por una organización.
66
3.3.1
ETAPA UNO:
La selección de la misión y las principales metas corporativas.
La primera pregunta que debe hacerse la alta dirección de cualquier empresa para
determinar la orientación de ésta es: “¿Cuál es nuestro negocio y qué llegará a ser?”.
El desarrollo de una respuesta cuidadosamente razonada impulsa a los directivos a
considerar cuál debería de ser el negocio de la organización y a desarrollar una
visión más clara, por la cual se le debe conducir en los próximos cinco o diez años.
Por lo general, la visión que tiene la administración en cuanto a qué es lo que trata
de hacer y en qué se quiere convertir la organización se le conoce como misión. La
declaración de misión determina, la evolución y los perfiles futuros de la organización
acerca de “quienes somos, qué hacemos y hacia dónde nos dirigimos”. En realidad,
expone las intenciones que tiene la organización de delimitar una posición
empresarial determinada.
La exposición de la misión corporativa es el primer indicador clave de cómo una
organización visualiza las exigencias de sus grupos de interés. Su propósito consiste
en establecer el contexto organizacional dentro del cual se realizan las decisiones
estratégicas; en otras palabras, proporcionar a una organización el enfoque y
dirección estratégica. Todas las decisiones estratégicas surgen de la exposición de la
misión. Por lo general, la exposición de la misión define el negocio de la
organización, establece su visión y metas, y articula sus principales valores
filosóficos.
3.3.1.1 Definición de la misión.
El primer componente de la exposición de una misión es definir con claridad el
negocio de la organización. Definir su actividad involucra esencialmente responder
estas preguntas: “¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál será? ¿Cuál debería de ser?”.
Las respuestas varían, dependiendo de si la organización es una empresa
67
especializada o diversificada. Una empresa especializada es activa justamente en un
área principal de actividad. Por otra parte el proceso de definir una empresa
diversificada es complicado pues en gran parte el interés de está consiste en
administrar negocios.
a) Compañía Especializada.
Para responder a la pregunta “¿Cuál es nuestro negocio?”, se sugiere que una
compañía debe definir su negocio en términos de tres dimensiones: ¿A quién se
satisface (cuáles grupos de clientes)?; ¿qué se satisface (cuáles necesidades del
cliente)?, ¿cómo se satisfacen las necesidades del cliente (mediante qué destrezas o
habilidades distintivas)?.
Un enfoque hace énfasis en la necesidad de una definición del negocio orientada al
consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto. Una definición
de la actividad orientada al producto se concentra sólo en la venta de productos y en
los mercados atendidos. Este enfoque opaca la función de la compañía, que consiste
en satisfacer las necesidades del consumidor. Un producto es sólo la manifestación
física de aplicar una habilidad particular a fin de satisfacer la necesidad específica de
determinado grupo de consumidores. En la práctica, existen maneras diferentes de
atender la necesidad específica de un grupo particular de consumidores. Identificar
estas formas mediante una definición del negocio, amplia y orientada al consumidor,
puede proteger a las empresas de ser sorprendidas por grandes cambios en la
demanda. En verdad, al anticipar los cambios en la demanda, puede auxiliar a las
firmas en la capitalización de los cambios registrados en su ambiente.27 Este enfoque
puede ayudar a dar respuesta a la pregunta ¿Cuál será nuestro negocio?.
Sin embargo, a menudo se ha ignorado la necesidad de adoptar una perspectiva
orientada al cliente en el negocio de una compañía. Como consecuencia, la historia
está saturada de restos de corporaciones, alguna vez importantes, que no definieron
27
Derek F. Abell, Defining the Business:Prentice –Hall, 1980, p.17.
68
su actividad o la definieron de manera
incorrecta. Estas empresas no lograron
proyectar lo que sería su negocio, y finalmente entraron en decadencia.
b) Compañía Diversificada.
Una compañía diversificada enfrenta problemas especiales cuando trata de definir su
negocio debido a que en la realidad maneja varias actividades. En esencia, el
negocio corporativo a menudo consiste en administrar un conjunto de actividades.
En una empresa diversificada, la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio? Debe
formularse en dos niveles: en el de negocios y en el corporativo. En el nivel de
negocios el enfoque debe concentrarse en una definición orientada al consumidor.
Pero en el nivel corporativo, la gerencia sencillamente no puede acumular las
diversas definiciones de actividades, puesto que esta situación generaría una
exposición imprecisa y confusa. Más bien, la definición del negocio corporativo debe
concentrase en la manera como el nivel corporativo agrega valor a las actividades
que constituyen la compañía. Es decir, la exposición de la misión debe identificar la
contribución que el nivel corporativo hace al funcionamiento eficiente de las unidades
de negocios. Debe indicar por qué estas unidades son sustancialmente mejores
como parte de la corporación que entidades independientes.
3.3.1.2 Visión y metas principales.
El segundo componente en la exposición de la misión de una compañía, es decir, la
explicación detallada de su visión y principales metas corporativas, consiste en una
declaración formal de lo que la empresa trata de lograr. La descripción minuciosa de
estos elementos proporciona orientación a la exposición de la misión corporativa y
ayuda a guiar la formulación de estrategias.
69
3.3.1.3 Filosofía corporativa.
El tercer componente de la exposición de la misión consiste en elaborar una síntesis
de la filosofía corporativa; los principios, valores, aspiraciones y prioridades
filosóficas fundamentales, ideales con los cuales se comprometen quienes toman las
decisiones estratégicas que, además, orientan la administración de su compañía. La
filosofía plantea la manera como la empresa intenta desarrollar sus negocios y, a
menudo, refleja el reconocimiento de su responsabilidad social y ética por parte de
la firma. Por tanto, una exposición de la filosofía corporativa puede tener un impacto
importante en la forma como una compañía se dirige a si misma.
3.3.2
ETAPA DOS:
El ambiente externo (Oportunidades y Amenazas)
Una industria se define como un grupo de compañías oferentes de productos o
servicios que son sustitutos cercanos entre sí. Los sustitutos cercanos son productos
o servicios que satisfacen las mismas necesidades del consumidor.
El desafió para los gerentes consiste en analizar las fuerzas competitivas de un
ambiente industrial a fin de identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta
una organización. Michael E. Porter, desarrolló un marco teórico para auxiliar a los
gerentes en la realización de análisis. 28
3.3.2.1 El modelo de las cinco fuerzas.
Éste modelo se concentra en las cinco fuerzas que generan la competencia dentro
de una industria: (1) el riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores, (2)
28
Michael E. Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy” abril, 1979.
70
el grado de rivalidad entre compañías establecidas dentro de una industria, (3) el
poder de negociación de los compradores, (4) el poder de negociación de los
proveedores, y (5) la proximidad de sustitutos para los productos de una industria.
Se considera que cuanto más fuerte sea cada una de estas fuerzas, más limitada
estará la capacidad de compañías establecidas para aumentar precios y obtener
mayores utilidades. Dentro de su marco teórico, una fuerza competitiva sólida puede
considerarse una amenaza puesto que disminuyen las utilidades. Una fuerza
competitiva débil puede tomarse como una oportunidad, pues permite que la
empresa obtenga mayor rentabilidad. La solidez de las cinco fuerzas puede cambiar
con el paso del tiempo, debido a factores que se encuentran fuera del control directo
de una firma, como la evolución industrial. En tales circunstancias, la tarea que
enfrentan
los gerentes estratégicos consiste en reconocer oportunidades y
amenazas a medida que surjan y formular respuestas estratégicas apropiadas.
Además, es posible que una organización, mediante su selección de estrategias,
altere la solidez de una o más de las cinco fuerzas con el fin de lograr ventaja.
MODELO DE CINCO FUERZAS
Riesgo de ingreso de
competidores potenciales
Poder de
negociación de
proveedores
Rivalidad entre firmas
establecidas
Amenaza de productos
sustitutos
Poder de negociación
de compradores
71
A) Competidores Potenciales
Los competidores potenciales son compañías que en el momento no participan en
una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. Por consiguiente, un
alto riesgo de ingreso de potenciales rivales representa una amenaza para la
rentabilidad de las firmas establecidas. Por otro lado, si es menor el riesgo de una
nuevo ingreso, las organizaciones establecidas pueden sacar ventaja de esta
oportunidad para aumentar precios y obtener mayores rendimientos.
La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma
considerable de la dificultad de las barreras impuestas al ingreso. El concepto de
barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una
industria. Cuanto mayores sean los costos por asumir, mayores serán las barreras
de ingreso para los competidores potenciales.
Difíciles barreras de ingreso
mantienen a potenciales rivales fuera de una industria incluso cuando los
rendimientos industriales son altos. Existen tres fuentes importantes de barreras
para un nuevo ingreso: lealtad a la marca, ventajas de costo absoluto y economías
de escala.
Lealtad a la marca.
Esta fuente consiste en la preferencia que tienen los
compradores por los productos de compañías establecidas.
De esta manera se
reduce la amenaza de ingreso de potenciales competidores puesto que pueden
advertir que es demasiado costosa la tarea de acabar con las muy establecidas
preferencias de los consumidores.
Ventajas de costo absoluto. Disminuir costos absolutos suministra a las compañías
establecidas una ventaja que es difícil igualar por parte de los competidores
potenciales.
Economías de escala.
Las economías de escala son las ventajas de costo
asociadas a compañías de gran magnitud.
72
B) Rivalidad entre compañías establecidas
La segunda de las cinco fuerzas competitivas de Porter es el grado de rivalidad entre
compañías establecidas dentro de una industria. Si esta fuerza competitiva es débil,
las empresas tienen la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores
utilidades.
Pero si es sólida, la significativa oportunidad de aumentar precios y
obtener mayores utilidades.
Pero si es sólida, la significativa competencia de
precios, que incluye guerra de precios, puede resultar de una intensa rivalidad. La
competencia de precios limita la rentabilidad al reducir los márgenes que se obtienen
en las ventas.
De esta manera, la intensa rivalidad entre firmas establecidas
constituye una fuerte amenaza para la rentabilidad. El grado de rivalidad entre estas
organizaciones dentro de una industria dependen ampliamente de tres factores:
a) Estructura competitiva. Este factor se refiere a la distribución en cantidad y
magnitud de la compañía en una industria particular. Las diferentes estructuras
competitivas tienen diversas implicaciones para la rivalidad.
Las estructuras
varían de fragmentadas a consolidadas. Una industria fragmentada contiene gran
cantidad de empresa medianas o pequeñas, pero ninguna está en posición de
dominar la industria. Una industria consolidada es dominada por una pequeña
cantidad de grandes firmas o, en casos extremos por una sola organización
(monopolio).
c) Condiciones de demanda.
Las condiciones de demanda de la
industria representan otro determinante de la intensidad de la rivalidad
entre compañías establecidas. La creciente demanda tiende a moderar
la competencia al suministrar mayor espacio para la expansión. La
demanda aumenta cuando el mercado en su totalidad crece mediante
la adición de nuevos consumidores o cuando los consumidores
existentes adquieren más productos de una industria. Cuando crece la
demanda, las empresas pueden aumentar los ingresos sin apropiarse
de la participación en el mercado de otras firmas. De esta manera la
73
creciente demanda proporciona a una organización la mayor oportunidad
de ampliar sus operaciones.
Por el contrario, la declinación en la demanda genera mayor competencia
ya que las compañías luchan por mantener los ingresos y la participación en el
mercado. La demanda declina, cuando los consumidores abandonan el mercado
o cuando cada uno compra menos.
Cuando se presenta esta situación una
empresa puede crecer solo al apropiarse de la participación en el mercado de
otras firmas.
Por consiguiente, la declinación en la demanda constituye una
mayor amenaza, ya que aumenta el grado de rivalidad entre organizaciones
establecidas.
c) Barreras de salida. Este factor representa una seria amenaza competitiva
cuando declina la demanda industrial. Estas barreras son de carácter económico,
estratégico y emocional que mantiene dentro de una ámbito a compañías en
competencia aunque los rendimientos sean bajos. Si las barreras de salida son
altas, las empresas pueden bloquearse en una industria desfavorable; puede
generarse una excesiva capacidad productiva. A su vez, la capacidad excedente
tiende a ocasionar a una intensa competencia de precios, con firmas que reducen
precios en un intento por obtener los pedidos necesarios para utilizar su
capacidad inactiva.
Las barreras de salida comunes incluyen las siguientes:
1. Inversiones en planta y equipos que no tienen usos alternativos y no pueden
ser liquidados. Si la compañía desea abandonar la industria, tiene que dar
por perdido el valor contable de estos activos.
2. Los elevados costos fijos de salida, como el pago de indemnización a
trabajadores sobrantes.
3. Los vínculos emocionales con determinada industria, por ejemplo, una firma
que no está dispuesta a salir de su ámbito original por razones
sentimentales.
74
4. Las relaciones estratégicas entre las unidades de negocios. Por ejemplo,
dentro de una organización diversificada, una unidad de actividades de bajo
rendimiento puede suministrar ingresos vitales a una unidad de negocios de
grandes rendimientos ubicada en otro ámbito.
En consecuencia, la
compañía puede estar renuente a salir del negocio de bajo rendimiento.
5. La dependencia económica en determinada industria, como cuando una
empresa no es diversificada y depende, por tanto, de ese ámbito para lograr
sus ingresos.
C) El poder de negociación de los compradores
Ésta es la tercera de las cinco fuerzas competitivas de Porter. Los compradores se
pueden considerar una amenaza competitiva cuando obligan a bajar precios o
cuando demandan mayor calidad y mejor servicio (lo que aumenta los costos
operativos).
De manera alternativa los compradores débiles suministran a la
compañía la oportunidad de aumentar los precios y obtener mayores rendimientos.
Si los compradores pueden hacer demandas a una compañía dependen de su poder
relacionado con el de aquella.
Los compradores son más poderosos en las
siguientes circunstancias:
1.
Cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas pequeñas
y los compradores son unos cuantos y de poca magnitud.
Estas
condiciones permiten que los compradores dominen a las proveedoras.
2.
Cuando los compradores adquieren grandes cantidades. En tal situación
los compradores pueden usar su poder de adquisición, como
apalancamiento para negociar reducciones de precios.
3.
Cuando la industria proveedora depende de los compradores en un gran
porcentaje de sus pedidos totales.
75
4.
Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas
proveedoras a menores costos, enfrentando a las compañías entre si
para obligarlas a bajar los precios.
5.
Cuando es económicamente factible que los compradores adquieran el
insumo de varias firmas a la vez.
6.
Cuando los compradores pueden usar la amenaza para satisfacer sus
propias necesidades mediante integración vertical como instrumento de
reducción de precios.
D) El poder de negociación de los proveedores
La cuarta de las fuerzas competitivas es el poder de negociación de los proveedores.
Ellos pueden considerarse una amenaza cuando están en capacidad de imponer el
precio que una compañía debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los
bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de ésta. De
manera alternativa, los suministradores débiles proporcionan a la empresa la
oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad. Al igual que con los
compradores, la capacidad de los abastecedores para hacer exigencias a una firma
depende de su poder relacionado con el de aquella. Los proveedores son más
poderosos en las siguientes circunstancias:
1. Cuando el producto que venden tienen pocos sustitutos y es importante para
la compañía.
2. Cuando la organización no es un cliente importante para los proveedores. En
tales instancias, su bienestar no depende de la compañía y ellos tienen pocos
incentivos para reducir precios o mejorar la calidad.
3. Cuando los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal
grado que para una firma es muy costoso cambiarse de abastecedor. En tales
casos, el cliente depende de ellos y no puede enfrentarlos entre si.
76
4. Cuando, a fin de aumentar los precios, los suministradores pueden usar la
amenaza de integrase verticalmente hacia delante dentro de la industria y
competir en forma directa con su cliente.
5. Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse
verticalmente hacia atrás y suplir sus propias necesidades como medio para
reducir los precios de los insumos.
E) La amenaza de los productos sustitutos
La
última fuerza del modelo es la amenaza de los productos sustitutos.
Los
productos de industrias que satisfacen similares necesidades del consumidor como
los del medio analizado.
La existencia de sustitutos cercanos representan una fuerte amenaza competitiva,
limita el precio que una organización puede cobrar y su rentabilidad. Sin embargo, si
los productos de una empresa tienen unos cuantos sustitutos cercanos (es decir, si
estos son una débil fuerza competitiva), entonces, mientras las demás condiciones
permanezcan constantes, la firma tiene la oportunidad de aumentar los precios y
obtener utilidades adicionales. En consecuencia, sus estrategias deben diseñarse
para sacar ventaja de esta situación.
3.3.3
ETAPA TRES:
Análisis Interno (Fortalezas y Debilidades).
Una fortaleza es algo que la compañía puede hacer bien o una característica que le
proporciona capacidad importante; puede consistir en una habilidad, una capacidad,
un recurso valioso o una capacidad competitiva de la organización, o un logro que da
a la compañía una situación favorable en el mercado(como tener un mejor producto,
un mayor reconocimiento a su nombre, una tecnología superior o un mejor servicio al
77
cliente). Una debilidad es algo que hace falta a la compañía o que ésta hace mal (en
comparación con otras) o bien una condición que la coloca en situación desfavorable.
Una debilidad puede hacer que una compañía sea competitivamente vulnerable o no,
dependiendo de la importancia de este factor en la batalla competitiva.
Una vez que se han identificado las fortalezas y debilidades de una compañía, se
tienen que evaluar con cuidado las dos listas. Algunas fortalezas son más
importantes que otras por que influyen más para determinar el resultado, para
competir con éxito y para formar una estrategia poderosa. De igual manera algunas
debilidades internas pueden ser fatales, mientras que otras no serán tan importantes
o podrán remediarse con facilidad.
Desde la perspectiva de la formulación de una estrategia las fortalezas de una
compañía son importantes porque se pueden usar como piedra angular de la
estrategia y como la base sobre la cual construir la VENTAJA COMPETITIVA. Al
mismo tiempo, una buena estrategia necesita centrarse en corregir las debilidades
competitivas que hacen que la compañía sea vulnerable, que afecten a su
rendimiento o que la descalifican en la búsqueda de una oportunidad atractiva. El
punto aquí es sencillo: la estrategia de una organización debe estar bien acoplada a
los puntos fuertes y débiles, y a las capacidades competitivas de una compañía.
3.3.3.1 Los bloques genéricos de formación de la ventaja
competitiva.
Cuatro factores constituyen la ventaja competitiva: eficiencia, calidad, innovación y
capacidad de satisfacer al cliente. Éstos son los bloques genéricos de formación de
la ventaja competitiva. Estos factores son genéricos en el sentido que representan
cuatro formas básicas de reducción de costos y de logro de diferenciación que
78
cualquier compañía puede adoptar, independientemente de su industria o de los
productos o servicios que ofrezca.
a) Eficiencia
Una compañía es un instrumento para la transformación de insumos en productos.
Los insumos son los factores básicos de producción como la mano de obra, terrenos,
capital y otros. Los productos son los bienes y servicios que genera una empresa.
La eficiencia se mide por el costo de los insumos necesarios para generar
determinado producto. Cuanto más eficiente sea una organización, menor será el
costo de los insumos requeridos de crear cualquier producto. Por consiguiente, la
eficiencia ayuda a que una firma logre una ventaja competitiva de bajo costo.
b) Calidad
Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que
desempeñan la función para la cual se diseñaron y la ejecutan bien.
El impacto de la alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva es doble.
Primero, suministrar productos de alta calidad genera una reputación de marca para
los productos de una compañía. A su vez, esta reputación incrementada permite que
la empresa cobre un mayor precio por sus productos.
El segundo impacto de la calidad en la ventaja competitiva proviene de la mayor
eficiencia, y por consiguiente menores costos unitarios originados por una mayor
calidad en el producto. En este caso el mayor efecto lo constituye el impacto de la
calidad en la productividad. Una mayor calidad del producto significa que se pierde
menos tiempo por trabajador realizando productos defectuosos o suministrando
servicios fuera de lo normal, y se emplea menos tiempo corrigiendo errores. Esto se
traduce en mayor productividad por trabajador y menores costos por unidad. En
79
consecuencia, la alta calidad de producto no sólo permite que una compañía
establezca mayores precios; también disminuye los costos.
c) Innovación
La innovación puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma
como una empresa opera o sobre los productos que ésta genera. Por consiguiente,
la innovación incluye adelantos en los tipos de productos, procesos de producción,
sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas
por una organización.
d) Capacidad de satisfacción al cliente.
A fin de lograr la aceptación por parte del cliente, una compañía debe
proporcionarles exactamente lo que desean en el momento que lo requieran. En
consecuencia, una firma debe hacer todo lo posible para identificar sus necesidades
y satisfacerlas. Entre otras cosas, lograr una superior capacidad de corresponder al
cliente implica proporcionarle el valor de lo que pagó. Las medidas emprendidas
para mejorar la eficiencia del proceso de producción de una compañía y la calidad de
su producción son consistentes con esta meta. Además, satisfacer las necesidades
del cliente puede requerir el desarrollo de nuevos productos con características que
no poseen productos existentes. En otras palabras, alcanzar eficiencia, calidad e
innovación superiores en conjunto hacen parte del logro de una gran capacidad de
aceptación por parte del cliente.
3.3.3.2 Habilidades distintivas, recursos y capacidades.
a) Habilidades distintivas
Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una compañía
lograr condición superior en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de
satisfacción al cliente. Una firma con una habilidad distintiva puede asignar un precio
superior a sus productos o lograr costos sustancialmente menores con relación a sus
80
rivales. En consecuencia, puede obtener un índice de utilidad considerablemente
superior al promedio industrial
b) Recursos y capacidades.
Las
habilidades
distintivas
de
una
organización
surgen
de
dos
fuentes
complementarias: RECURSOS Y CAPACIDADES. Los recursos se refieren a los
medios financieros, físicos, humanos, tecnológicos y organizacionales de la
compañía. Éstos se pueden dividir en recursos tangibles (terrenos, edificaciones,
planta y maquinaria) y recursos intangibles (marcas, reputación, patentes).
Para
crear una habilidad distintiva los recursos de una empresa deben ser únicos y
valiosos. Un recurso único es el que ninguna otra compañía posee. Un recurso es
valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de
la organización.
Las capacidades se refieren a las habilidades de una compañía para coordinar sus
recursos y destinarlos al uso productivo. Estas habilidades residen en las rutinas de
una organización, es decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja
sus procesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. En general, las
capacidades de una firma son el producto de su estructura y sistemas de control
organizacional.
c) Estrategia y ventaja competitiva.
El objetivo básico de la estrategia consisten en lograr una ventaja competitiva.
Alcanzar esta meta demanda un esfuerzo doble. Una compañía necesita emplear
estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades (habilidades)
existentes, como también estrategias que generen recursos y capacidades
adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y, por consiguiente, aumenten
su posición competitiva a largo plazo. Es importante anotar que por estrategias se
quiere decir todos los tipos de estrategia: estrategias a nivel funcional, a nivel de
negocios, a nivel corporativo, internacionales, o más comúnmente cierta combinación
de ellas.
81
3.3.4
ETAPA CUATRO:
Formulación de las Estrategias.
Las organizaciones necesitan estrategias que les indiquen cómo lograr los objetivos
y cómo luchar por la misión de la organización. La creación de la estrategia se
refiere a: cómo alcanzar las metas de resultado, cómo vencer a los rivales, cómo
buscar y mantener la ventaja competitiva, cómo fortalecer la posición empresarial a
largo plazo de la compañía. La estrategia general de una organización y el plan de
acción directivo surgen de un patrón de acciones ya iniciado y de los planes que
tienen los directivos para dar nuevos pasos. Al formular una estrategia a partir de
muchas opciones posibles, el estratega fragua respuestas para los cambios en el
mercado, busca nuevas oportunidades y sintetiza diferentes enfoques que se han
tomado en diversas ocasiones y en diferentes partes de la organización.
La estrategia de una organización evoluciona con el tiempo.
Sería muy difícil
encontrar una compañía donde se hubiera concebido la estrategia por adelantado y
se hubiera seguido de manera exacta durante un largo periodo de tiempo. Como
regla, las compañías revisan sus estrategias como respuesta a cambios dentro de la
compañía o en el entorno externo. La naturaleza desconocida e impredecible de la
competencia y del cambio en el mercado hacen que sea imposible prever y planear
todo con anticipación. Siempre hay algo nuevo a lo que se tiene que reaccionar y
alguna nueva ventaja estratégica que se está abriendo. Ésta es la razón por la cual
la tarea de utilizar estrategias es continua y porque incluye tanta revisión y nuevas
consideraciones e iniciativas estratégicas novedosas para perfeccionar o modificar la
estrategia vigente.
La formulación de estrategias no es una tarea exclusiva de los altos ejecutivos. En
empresas grandes y diversificadas, se incluye a los altos ejecutivos corporativos,
directores de unidades de negocio y divisiones de productos, directores de las
82
principales áreas funcionales dentro de un negocio o división (fabricación,
mercadotecnia y ventas, finanzas, recursos humanos, etc.), directores de planta,
directores de producción, directores regionales y de distrito de venta, y supervisores
de niveles inferiores en la toma de decisiones sobre los enfoques que se
consideraran y los nuevos pasos que se darán para empezar.
En empresas
diversificadas, las estrategias se inician en cuatro niveles distintos de la organización.
Existe una estrategia para la compañía y sus negocios como un todo (estrategia
corporativa). Existe una estrategia para cada uno de los negocios en los cuales se
haya diversificado la compañía (estrategia de negocio).
Después existe una
estrategia para cada unidad funcional específica de un negocio (estrategia funcional);
por lo general cada negocio tiene una estrategia de producción, una estrategia de
mercadotecnia, una estrategia de finanzas, etcétera. Y, finalmente existen
estrategias más limitadas para las unidades operativas básicas: plantas, regiones y
distritos de ventas, y departamentos en las áreas funcionales (estrategia operativa).
Las empresas de un solo negocio tienen únicamente tres niveles de formulación de
estrategias (estrategia empresarial, estrategia funcional y estrategia operativa).
3.3.4.1 Estrategia corporativa.
La estrategia corporativa es el plan general de actuación directiva para una
compañía diversificada.
La estrategia corporativa abarca toda la compañía (una
protección para todos los negocios en los cuales se ha diversificado la compañía).
Consiste en los movimientos que se hacen con el fin de establecer posiciones
empresariales en distintas industrias y los enfoques que se usan para dirigir al grupo
de negocio de la compañía.
La creación de la estrategia corporativa para una
industria diversificada incluye cuatro tipos de iniciativas:
1. Hacer los movimientos necesarios para lograr la diversificación. La primera
preocupación en la diversificación es conocer qué tipo de negocios deben
conformar
83
la cartera; específicamente, hacia qué industrias diversificar y si se va a entrar en
ellas con un nuevo negocio o adquiriendo una compañía que ya se encuentre en
la industria (un líder establecido, una compañía en ascenso o una compañía con
problemas pero con un potencial de cambio de posición).
Esta parte de la
estrategia corporativa establece si la diversificación se basará en unas cuantas
industrias o si se va a ampliar a más y define cómo adquirirá la compañía su
posición en cada una de las industrias objetivo.
2. Iniciar acciones para elevar el rendimiento combinado de los negocios en los que
se ha diversificado la compañía. Conforme se crean las posiciones en las industrias
elegidas, la creación de la estrategia corporativa se concentra en las maneras de
obtener un mejor rendimiento de la cartera de unidades empresariales.
Se deben
tomar decisiones sobre cómo fortalecer las posiciones competitivas y la rentabilidad
a largo plazo de los negocios en los que ha invertido la corporación. Las matrices
corporativas pueden ayudar a sus subsidiarias comerciales a tener más éxito al
financiar capacidades y mejorar deficiencias adicionales, al proporcionar habilidades
y conocimiento gerencial adicional, al adquirir otra compañía en la misma industria y
fusionar las dos operaciones en un negocio más fuerte, y al adquirir nuevos negocios
que complementen con fuerza a los ya existente. Normalmente, el plan general para
dirigir un grupo de negocios diversificado incluye buscar estrategias para un
crecimiento rápido en los negocios más prometedores, mantener sanos a los
negocios centrales, iniciar esfuerzos por dar un cambio de posición a negocios con
un resultado débil pero con potencial, y abandonar los negocios que ya no son
atractivos, o que no encajan en los planes a largo plazo de la gerencia.
3. Encontrar formas de capturar la sinergia entre unidades de negocios relacionadas
y transformarla en una ventaja competitiva. Cuando una compañía se diversifica en
negocios que tienen tecnologías relacionas, características de operación similares,
los mismos canales de distribución, clientes comunes o algún otro tipo de relación
sinérgica, obtiene el potencial para lograr una ventaja competitiva que no está
84
presente en una compañía que se ha diversificado en negocios en relación alguna.
Con la diversificación relacionada, las compañías por lo general pueden transferir
habilidades y compartir experiencia o instalaciones entre los negocios, con lo que se
reducen los costos generales, se fortalece la competitividad de algunos de los
productos de la corporación o se mejora la capacidad de unidades empresariales
particulares; cualquiera de ellas puede representar una fuente importante de ventaja
competitiva.
Cuanto mayor sea la relación entre los negocios de una compañía
diversificada, mayores serán las oportunidades para transferir habilidades y compartir
aspectos entre los negocios, y mayor será la posibilidad de crear ventaja competitiva.
De hecho, lo que hace que la diversificación sea tan atractiva es el ajuste estratégico
sinérgico a través de los negocios relacionados que permite que los recursos de la
compañía se equilibren en un rendimiento combinado mayor de lo que podrían
obtener las unidades si funcionaran de manera independiente. El aspecto 2+2=5 del
ajuste estratégico hace que la diversificación relacionada sea una estrategia muy
atractiva para impulsar el rendimiento corporativo y el valor de los accionistas.
4.Establecer prioridades de inversión y dirigir los recursos corporativos hacia las
unidades de negocio más atractivas. Por lo general, los distintos negocios de una
compañía diversificada no ofrecen los mismos atractivos desde el punto de vista de
la inversión de fondos adicionales. Los ejecutivos corporativos necesitan valorar el
atractivo de invertir más capital en cada negocio para que puedan canalizar recursos
en áreas donde el potencial para obtener ganancias sea mayor. La estrategia
corporativa puede incluir el abandono de negocios que tradicionalmente han obtenido
malos resultados o de aquellos que se encuentran en una industria poco atractiva.
La des-inversión libera los fondos improductivos de manera que se puedan destinar a
negocios prometedores o a financiar nuevas adquisiciones atractivas.
La estrategia corporativa se crea en los más altos niveles de la dirección. Por lo
general, los altos ejecutivos corporativos tienen la responsabilidad primordial de
85
formular la estrategia corporativa y de sintetizar las recomendaciones que surjan de
los directivos de niveles inferiores. Los jefes de unidades de negocio clave también
pueden ejercer cierta influencia, en especial en las decisiones estratégicas que
afecten los negocios bajo su mando. Por lo general, el consejo de administración de
la compañía revisa y aprueba las principales decisiones estratégicas.
3.3.4.2 Estrategia de negocio.
El término estrategia de negocio (o estrategia a nivel de empresa) se refiere al plan
de actuación directiva para un solo negocio. Ésta se refleja en el patrón de enfoques
y movimientos que idea la administración para alcanzar un resultado satisfactorio en
una línea específica del negocio.
Para una compañía independiente de un solo
negocio, las estrategias corporativa y de negocio son la misma puesto que sólo
existe un negocio para el cual se creará una estrategia; la diferencia entre la
estrategia corporativa y la de negocio es importante sólo cuando la compañía tienen
en mente la diversificación.
La principal preocupación de la estrategia de negocio es cómo construir y fortalecer
la posición competitiva a largo plazo de la compañía en el mercado. Para lograr este
fin, la estrategia de negocio se centra en: (1) crear respuestas para los cambios que
se producen en la industria, la economía en general, los campos regulativo y político,
y otras áreas importantes; (2) crear movimientos competitivos y enfoques hacia el
mercado que puedan originar una ventaja competitiva persistente; (3) unir las
iniciativas estratégicas de los departamentos funcionales, y (4) concentrarse en los
problemas estratégicos específicos a los que se enfrenta el negocio.
Está claro que la estrategia empresarial incluye los movimientos y los nuevos
enfoques que la administración considere pertinentes frente a las fuerzas
86
competitivas, las tendencias económicas y los desarrollos en el mercado, la
demografía de los compradores, los nuevos requisitos legislativos y reglamentarios y
otros muchos factores externos.
Una buena estrategia está bien adaptada a la
situación externa; conforme se presenten cambios externos importantes, será
conveniente ajustar la estrategia. El hecho de que la respuesta de una compañía al
cambio externo sea rápida o lenta está en función de cuánto tienen que avanzar los
sucesos antes de que los directivos puedan evaluar la importancia para el negocio y
cuánto tiempo más tardarán en formar una respuesta estratégica. Por supuesto,
algunos cambios externos requieren poca o ninguna respuesta, mientras que otros
exigirán alteraciones importantes en la estrategia.
A veces los factores externos cambian de tal manera que presentan un obstáculo
estratégico formidable; por ejemplo, los fabricantes de cigarrillos enfrentan un reto
difícil debido a las crecientes campañas contra los fumadores.
Lo que diferencia a una estrategia de negocio poderosa de una débil es la capacidad
del estratega de forjar una serie de movimientos y enfoques capaces de producir una
ventaja competitiva duradera.
Con una ventaja competitiva, cualquier compañía
tiene buenas expectativas para obtener una rentabilidad y un éxito superior al
promedio en la industria. Sin una ventaja competitiva, una compañía corre el riesgo
de perder frente a rivales más fuertes y de conformarse con un resultado mediocre.
La creación de una estrategia de negocio que produzca una ventaja competitiva
duradera tiene varias facetas: decidir dónde tiene la compañía la mejor oportunidad
de ganar una posición competitiva, desarrollar atributos de producción/servicios que
sean atractivos para los compradores y que diferencien a la compañía de las
empresa rivales, y neutralizar los movimientos competitivos de compañías rivales.
Por lo general, la estrategia de una compañía para competir es ofensiva y defensiva:
algunas acciones agresivas representan atraques directos a las posiciones de los
competidores en el mercado; otras neutralizan nuevos movimientos de los rivales.
Los tres enfoques competitivos básicos son: (1) luchar por ser el fabricante de menor
87
costo en la industria (y por lo tanto, tratar de obtener una ventaja competitiva, basada
en costos, sobre los rivales); (2) buscar una diferenciación básica en ventajas como
calidad, rendimiento, servicio, estilo, o superioridad tecnológica y (3) especializarse
en un nicho de mercado limitado y obtener una posición competitiva gracias a la
realización de un mejor trabajo que el de los rivales en el sentido de satisfacer las
necesidades y gustos especiales de los compradores del nicho.
Internamente, la estrategia de negocio incluye iniciar acciones destinadas a
desarrollar las habilidades y capacidades necesarias para lograr la ventaja
competitiva. Por lo general, las estrategias de negocio exitosos buscan desarrollar la
capacidad de la compañía en una o más actividades fundamentales que son
cruciales para el éxito estratégico, y después usar la capacidad fundamental como
una base para obtener una posición competitiva superior a la de los rivales. La
capacidad fundamental es aquello que una compañía hace mucho que las
compañías rivales. Por lo tanto, representa una fuente de fuerza competitiva. Las
capacidades fundamentales pueden relacionarse con investigación y desarrollo;
destreza en los procesos tecnológicos; capacidad de fabricación, ventas y
distribución; servicio a clientes, o cualquier otra cosa que sea un aspecto
competitivamente importante para crear, producir o vender el producto o servicio de
la compañía. La capacidad fundamental es la base de la ventaja competitiva porque
representa la experiencia especializada que los rivales no tienen ni pueden igualar.
Desde un punto de vista interno más amplio, la estrategia de negocio también debe
tratar de unir las iniciativas estratégicas en las distintas áreas funcionales del negocio
(compras, producción, investigación y desarrollo, finanzas, recursos humanos, ventas
y mercadotecnia, y distribución). Se necesitan acciones estratégicas en cada área
funcional para apoyar el enfoque competitivo de la compañía y la estrategia general
del negocio.
La unidad y la coordinación estratégicas en las diversas áreas
funcionales añaden fuerza a la estrategia de negocio.
88
La estrategia de negocio también abarca planes de acción para enfrentar cualquier
asunto especial relacionado con la estrategia, que sea específico de la posición
competitiva y la situación interna de la compañía (como decidir si se añade más
capacidad, sustituir una planta obsoleta, aumentar los fondos para investigación y
desarrollo de una tecnología
prometedora, o reducir algunos gastos agobiantes
debido a intereses). Esta adaptación de la estrategia es una de las razones por las
cuales todas las compañías de una industria tienen una estrategia empresarial
diferente.
La responsabilidad principal de la estrategia empresarial recae en el encargado del
negocio.
Aunque éste no participe mucho en el proceso de formulación de la
estrategia del negocio y prefiera delegar gran parte de la tarea, seguirá siendo
responsable de la estrategia y del resultado que ésta produzca. El responsable del
negocio como principal estratega del mismo, tiene por lo menos otras dos
responsabilidades: la primera es ver que las estrategias de apoyo en cada una de las
principales áreas funcionales de la empresa estén bien ideadas y sean consistentes
entre sí; la segunda es que la alta dirección apruebe los movimientos estratégicos
importantes (el consejo de administración y el personal a nivel corporativo) en caso
de ser necesario y mantenerlos informados de los nuevos desarrollos importantes,
las desviaciones respecto al plan y las posibles revisiones de la estrategia.
En
compañías diversificadas, los responsables de las unidades de negocio también
tienen que asegurarse de que los objetivos y la estrategia a nivel de negocio
concuerden con los objetivos y la estrategia a nivel corporativo.
3.3.4.3 Estrategia funcional.
La estrategia funcional se refiere a un grupo de iniciativas estratégicas que se toman
en una parte del negocio. Una compañía necesita una estrategia funcional para cada
actividad funcional importante: una estrategia de investigación y desarrollo, una
estrategia de producción, una estrategia de distribución, una estrategia de finanzas,
89
una estrategia de recursos humanos, etcétera. Las estrategias funcionales añaden
detalles a la estrategia de negocio y determinan cómo se dirigirán las actividades
funcionales.
Por ejemplo, la estrategia de mercadotecnia de una compañía
representa el plan de actuación directiva para que funcione la parte de
mercadotecnia del negocio. El papel principal de una estrategia funcional es apoyar
la estrategia general de la compañía y su enfoque competitivo. Otro papel que tienen
es el de crear un mapa de rutas gerencial para lograr los objetivos de resultado del
área
funcional.
Por
lo
tanto,
la
estrategia
funcional
en
el
área
de
producción/fabricación representa el plan de acción acerca de cómo se dirigirán las
actividades de fabricación a fin de que apoyen la estrategia empresarial y logren los
objetivos de fabricación. La estrategia funcional en el área financiera consiste en
cómo se dirigirán las actividades financieras para que apoyen la estrategia
empresarial y permitan lograr los objetivos financieros específicos.
Por lo general, la principal responsabilidad en la formulación de la estrategia en las
áreas funcionales se delega a los responsables de cada área funcional, a menos que
el responsable de la unidad de negocio decida participar más directamente en ella.
Al formular la estrategia, es ideal que el responsable de un departamento funcional
trabaje estrechamente con los subordinados clave y a menudo se relacione con los
responsables de otras áreas funcionales y el responsable del negocio.
estrategias funcionales
coordinadas y apoyadas mutuamente
Las
entre sí son
esenciales para que la estrategia general de la empresa tenga un impacto máximo.
En pocas palabras, las estrategias de mercadotecnia, de producción, de finanzas y
de recursos humanos de una empresa deben trabajar conjuntamente y no tener
objetivos contrarios.
El mejor momento para lograr la coordinación entre las
estrategias de las áreas funcionales es durante la etapa de deliberación.
Si se
envían para su aprobación en los niveles más altos estrategias funcionales
inconsistentes, corresponderá al responsable del negocio detectar los conflictos y
resolverlos.
90
3.3.4.4 Estrategia operativa.
Las estrategias operativas tienen que ver con iniciativas y enfoques estratégicos más
limitados aun para dirigir las unidades operativas clave (plantas, distritos de venta,
centros de distribución) y para manejar las tareas operativa diarias que tienen
importancia estratégica (campañas de publicidad, compras de materiales, control de
inventarios, mantenimientos, embarques). Las estrategias operativas aunque tienen
un menor alcance que los niveles superiores en cuanto a la formulación de
estrategia, añaden detalles importantes y completan el plan empresarial general. Por
lo común, la principal responsabilidad en las estrategias operativas se delega a los
directivos de nivel operativo y están sujetas a revisión y aprobación por parte de los
directivos de niveles superiores.
Aunque la estrategia operativa se encuentra en la parte inferior de la formulación de
la estrategia, su importancia no se puede minimizar. No siempre se puede juzgar su
importancia desde el nivel de dirección, que es donde se originó la iniciativa
estratégica.
Los directivos operativos son parte de un equipo dedicado a la formulación de la
estrategia de la organización, porque muchas unidades de nivel operativo tienen
objetivos de resultado que son cruciales para la estrategia y necesitan que sus
planes de acción estratégicos funcionen para lograrlos. Un gerente regional necesita
una estrategia que se adapta a la situación y a los objetivos particulares de la región.
Un responsable de planta necesita una estrategia para lograr los objetivos de la
planta, cumplir con la parte que corresponde a la planta en relación con el plan de
fabricación de toda la compañía y resolver cualquier problema relacionado con la
estrategia que pudiera surgir.
El responsable de publicidad de una compañía
necesita una estrategia para que un anuncio publicitario tenga la máxima exposición
frente al público y un impacto en las ventas.
91
3.3.5
ETAPA CINCO: Implantar las Estrategias.
3.3.5.1 El rol de la estructura organizativa.
Después de formular la estrategia de una compañía, la gerencia debe de hacer de la
estructura de diseño organizacional su siguiente prioridad, ya que la estrategia se
implanta a través de la estructura organizacional. Las actividades de creación de
valor del personal de la organización son poco significativas a menos que se utilice
cierto tipo de estructura para asignar los empleados a las tareas y vincular las
actividades de distintas personas o funciones. Cada función necesita una estructura
diseñada para permitirle desarrollar sus capacidades y ser más especializada y
productiva.
El rol de la estructura organizacional consiste en suministrar el medio por el cual los
gerentes puedan coordinar las actividades de las diversas funciones o divisiones
para explotar en forma completa sus capacidades y habilidades.
a) Formación de bloques de estructura organizacional.
Los bloques básicos de la formación de la estructura organizacional son la
diferenciación y la integración. La diferenciación es la forma como una compañía
asigna el personal y los recursos a las tareas organizacionales con el fin de crear
valor. Generalmente, cuanto mayor sea la cantidad de funciones o divisiones
distintas en una organización y cuanto más capacitadas y especializadas sean estas
áreas, mayor será el nivel de diferenciación. Al decidir como diferenciar la
organización con el fin de crear valor, la gerencia enfrenta dos alternativas.
El primer lugar, debe escoger como distribuir la autoridad para la toma de decisiones
en la organización para controlar mejor las actividades de creación del valor; estas
constituyen alternativas de diferenciación vertical. Por ejemplo, la alta gerencia debe
92
decidir cuanta autoridad delega a los gerentes a nivel de división o de función. En
segundo lugar, debe escoger como distribuir las personas o tareas a las funciones y
divisiones para incrementar su habilidad de crear valor; estas constituyen alternativas
de diferenciación horizontal.
La integración es el medio por el cual una compañía busca coordinar las personas y
funciones con el fin de cumplir las tareas organizacionales. Cuando se originan
distintas funciones de creación de valor por separado, tienden a seguir sus propias
metas y objetivos. Una empresa debe crear una estructura organizacional que
posibilite a las diferentes funciones y divisiones coordinar sus actividades para seguir
una estrategia en forma efectiva. De igual manera una organización utiliza
mecanismos integradores, al igual que los diversos tipos de sistemas de control, para
promover la coordinación entre las funciones y divisiones.
b) Diferenciación, Integración y costos burocráticos.
Implantar una estructura para coordinar y motivar las actividades de trabajo es muy
costoso. Los costos de operar un sistema de estructura y control organizacionales se
llaman costos burocráticos. Cuanto más compleja sea la estructura (es decir, cuanto
mayor sea el nivel de diferenciación e integración), mayores serán los costos
burocráticos de manejarla. El tiempo administrativo también cuesta dinero y, por
tanto, cuanto mayor sea el nivel de integración, más costoso será manejar la
estructura..
Los altos costos burocráticos asociados a la implementación de la estrategia reducen
las utilidades de una compañía, tanto o más rápido
que la formulación de una
estrategia deficiente y, por consiguiente, causan impacto directo en el desempleo
organizacional de la línea inferior. Por esta razón es tan importante un buen diseño
organizacional.
93
3.3.5.1.1 Diferenciación vertical
El propósito de la diferenciación vertical consiste en especifica las relaciones de
reporte que vinculan a las personas, actividades y funciones en todos los niveles de
una compañía. Fundamentalmente, esto significa que la gerencia escoge la cantidad
apropiada de niveles jerárquicos y la correcta área de control para implantar en forma
más efectiva la estrategia de una empresa. La jerarquía organizacional establece la
estructura de autoridad de arriba hacia abajo en la organización. El área de control
se define como la cantidad de subordinados que maneja directamente un gerente.
La selección básica consiste en tender hacia estructura plana, como pocos niveles
jerárquicos y por consiguiente un área de control relativamente estrecha.
Las
estructuras altas tienen varios niveles jerárquicos con relación al tamaño; las
estructuras planas tienen pocos niveles con relación al tamaño.
3.3.5.1.2 Diferenciación horizontal
Mientras la diferenciación vertical se ocupa de la división de autoridad, la
diferenciación horizontal se concentra en la división y agrupación de tareas para
lograr los objetivos de los negocios. Debido a que en un alto grado, las tareas de
una organización están en función de su estrategia, la perspectiva predominante es
que las compañías escogen una forma de diferenciación estructural u horizontal para
orientar su estrategia organizacional.
a)
Estructura simple.
La estructura simple normalmente
la utiliza la compañía pequeña
y
empresarial, involucrada en generar uno o pocos productos relacionados para
un segmento especifico del mercado. Con frecuencia, en esta situación una
persona, el empresario, asume la mayor parte de las tareas administrativas.
94
No existen disposiciones formales de la organización, y la diferenciación
horizontal es baja debido a que los empleados desempeñan
múltiples
deberes.
b)
Estructura funcional.
A medida que crecen las compañías, suceden dos cosas. En primer lugar, se
amplia la variedad de tareas por desempeñar. Por ejemplo, de repente
evidencia la necesidad de contratar los servicios de un contador profesional,
un gerente de producción o un experto en marketing con el fin de controlar las
tareas especializadas. En segundo lugar, ninguna persona puede desempeñar
en forma exitosa más de una tarea organizacional sin sobrecargarse.
c)
Estructura Multidivisional.
La estructura multidivisional posee dos importantes innovaciones sobre una
estructura funcional, lo cual permite que una compañía crezca y se diversifique
mientras supera los problemas de pérdida de control. En primer lugar, cada
línea de productos o unidad de negocios distinta se establece en su propia
unidad o división autosuficiente, con todas las funciones de apoyo.
d)
Estructura matricial. Una estructura matricial difiere de las estructuras
analizadas hasta ahora en que la matriz se fundamenta en dos formas de
diferenciación horizontal en vez de una, como se presenta en la estructura
funcional. En el diseño de matriz de productos, la actividades en el eje vertical
se agrupan por funciones, de tal manera que existe una diferenciación de
tareas en las funciones como producción, investigación y desarrollo e
ingeniería. Además, superimpuestos a este modelo vertical se encuentra en
un modelo horizontal basado en la diferenciación por productos o proyectos. El
resultado es una red compleja de relaciones de dependencia entre los
proyectos y las funciones.
95
e)
Estructura de equipos por productos. Una importante innovación estructural
en años recientes ha sido la estructura de equipos por productos. Esta posee
ventajas similares a la estructura matricial pero es mucho más fácil y tanto
menos costosas de manejar debido a la forma como las personas están
organizadas en permanentes equipos interdisciplinarios.
En la estructura de equipos por productos ,como las estructura matricial, las
actividades de tareas se dividen a lo largo de las líneas de producto o proyecto
con el fin de reducir los costos burocráticos e incrementar la capacidad de la
gerencia para aplicar monitoreo y controlar el proceso de fabricación.
f)
Estructura geográfica.
Cuando una compañía funciona como estructura
geográfica, las regiones geográficas se convierten en la base para la
agrupación de las actividades organizacionales. Por ejemplo, una empresa
puede dividir sus operaciones de fabricación y establecer plantas de
manufactura en diferentes regiones del país. Esto le permite responder a las
necesidades de los clientes regionales y reducen los costos de transporte. En
forma similar, las organizaciones de servicios como cadenas de almacenes o
bancos pueden organizar sus actividades de ventas y mercadeo a nivel
regional, en vez de nacional, con el fin de estar más cerca que sus clientes.
Una estructura geográfica suministra mal control que una estructura funcional
porque
existen
varias
jerarquías
regionales
que
asumen
desempeñado previamente por una sola jerarquía centralizada.
el
trabajo
96
3.3.5.2
Sistema de control estratégico.
La implantación implica seleccionar la combinación apropiada de estructura y control
para lograr la estrategia de una empresa. La estructura asigna tareas y roles a las
personas (diferenciación) y precisa cómo se coordina (integración). No obstante, por
si misma no suministra el mecanismo mediante el cual se puede motivar al personal
para hacer que funcione la estructura.
Por consiguiente, surge la necesidad de
control. En otras palabras la gerencia puede desarrollar en el papel una elegante
estructura organizacional con la correcta distribución de responsabilidad de tareas y
autoridad para la toma de decisiones, pero solo los sistemas de control estratégico
harán que funcione esta estructura. Para entender por qué el control estratégico
constituye un aspecto esencial al implantar una estrategia, es necesario observar la
función del control estratégico.
a) La función del control estratégico.
La función básica del sistema de control estratégico consiste en suministrar a la
gerencia la información que necesita para controlar su estrategia y su estructura. Por
ejemplo, si desea lograr un nivel superior de eficiencia, una compañía que sigue una
estrategia de bajo costo necesita información a cerca del nivel de costos con relación
al de sus competidores sobre lo que éstos hacen, la forma como han cambiado sus
costos de producción con el tiempo, el precio de sus insumos y otros datos.
Diseñar un sistema de control estratégico efectivo requiere cuatro pasos:
(1)
Establecer los estándares u objetivos con base en los cuales se evalúa
el desempeño.
(2)
Crear los sistemas de medición y monitoreo que indiquen si se han
logrado los objetivos.
(3)
Comparar el desempeño real frente a los objetivos establecidos.
(4)
Iniciar la acción correctiva cuando se determine que el objetivo no se
está logrando.
97
b) Niveles de control.
Generalmente, el desempeño se mide en cuatro niveles en la organización:
corporativo, divisional, funcional e individual. Los gerentes a nivel corporativo están
más interesados en las mediciones generales y abstractas del desempeño
organizacional como utilidades, rendimiento sobre la inversión o rotación total de la
fuerza laboral. El objetivo consiste en escoger estándares de desempeño que midan
el desempeño corporativo general.
En forma similar, los gerentes en los cuatro
niveles se encuentran más interesados en el desarrollo de un conjunto de estándares
para evaluar el desempeño a nivel de negocios o a nivel funcional. Estas mediciones
deben estar vinculadas tanto como sea posible a las tareas necesarias para lograr
niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al
cliente en cada nivel.
3.3.5.3
Sistemas estratégicos de remuneración.
Las organizaciones también procuran controlar el comportamiento del empleado al
vincular sistemas de remuneración a sus sistemas de control. Una organización
debe decidir cuales comportamientos desea retribuir, adoptar un sistema de control
para medir estos comportamientos y luego articularlos con la estructura de
compensación.
Cómo unir la remuneración con el desempeño es una decisión
estratégica importante ya que determina la estructura de incentivos que afecta la
forma como proceden los gerentes y empleados en todos los niveles de la
organización.
1. Sistemas de remuneración individual.
a) Planes a destajo. Estas se utilizan cuando el rendimiento se puede medir en
forma objetiva. Esencialmente, a los empleados se les paga con base en una
cantidad
determinada
por
cada
unidad
de
producción
determinada.
Comúnmente se utilizan para empleados que trabajan en líneas de producción
98
donde los individuos laboran en forma aislada y su desempeño se puede
medir en forma directa.
b) Comisiones.
Se asemejan a los sistemas de trabajo a destajo, excepto
porque se vinculan no a lo que se produce, sino a la cantidad vendida.
es más frecuente encontrarlos en situaciones de ventas.
Así,
A menudo, los
salarios del personal de ventas se fundamentan principalmente en comisiones
para motivar un nivel superior de desempeño.
c) Bonos. Los bonos individuales generalmente retribuyen el desempeño de los
individuos claves de una compañía.
El desempeño de estas personas es
visible para toda la organización y para los grupos de interés como los
accionistas. En consecuencia, existe una fuerte razón para remunerar estos
individuos según cierta medición del desempeño funcional o divisional.
2. Sistemas de remuneración grupales y organizacionales.
Estos suministran formas adicionales mediante las cuales las compañías pueden
relacionar el pago con el desempeño.
En general, el problema con estos
sistemas es que la relación es menos directa y más difícil de medir que en el caso
de los sistemas basados individualmente. En consecuencia se consideran menos
motivadores. Los sistemas de retribución más comunes en estos niveles implican
bonos, participación en utilidades y sistemas accionarios para empleados en
grupo y bonos organizacionales.
a) Bonos a nivel de grupo.
Algunas veces una compañía puede establecer
equipos de proyectos o grupos de trabajo, que desempeñen todas las
operaciones necesarias para fabricar un producto o suministrar un servicio.
b) Sistemas de participación de utilidades.
Los planes de participación de
utilidades están diseñados para retribuir a los empleados con base a las
99
utilidades que gana una compañía en determinado periodo.
Tales planes
motivan a los empleados a tener una amplia visión de sus actividades y sentirse
unidos a toda la compañía.
c) Sistemas de alternativas accionarías para empleados. En lugar de retribuir a
los empleados con base en utilidades a corto plazo, algunas veces una
compañía establece un sistema de alternativas en acciones para el empleado
que les permite comprar acciones a precios inferiores a los mercado,
fortaleciendo así la motivación del empleado.
Como accionistas, los
empleados se concentran no sólo en las utilidades a corto plazo, sino en la
apreciación de capital a largo plazo, ya que en el momento son los dueños de
la compañía.
d) Bonos para la organización. La utilidad no es el único factor con base en el
cual una compañía puede remunerar el desempeño de toda la organización.
Las retribuciones también se fundamentan comúnmente en los ahorros en
costos, incrementos en la calidad o aumentos en la producción obtenidos en
el ultimo periodo. Debido a que estos sistemas usualmente requieren que los
regimientos se midan en forma exacta, son los más comunes en las
organizaciones con líneas de producción o en compañías de servicio, donde
es posible costear el precio de los servicios de personal.
Los sistemas
constituyen principalmente el soporte para otras formas de sistema de pago.
Sin embargo, en pocas situaciones se convierte en el principal medio de
control.
4.
COMPETITIVIDAD
El aspecto más importante dentro de la formulación de una estrategia competitiva
consiste en relacionar a una empresa con su entorno.
100
La estructura que tiene un sector industrial es una fuerte influencia al determinar las
reglas del juego competitivo, así como las posibilidades estratégicas potencialmente
disponibles para la empresa. El medio ambiente al sector industrial juega un papel
importante en sentido relativo, dado que las fuerzas externas por lo general, afectan
a todas las empresas del mismo sector, la clave se encuentra en las diferentes
habilidades de las empresas para hacerle frente a ellas.
La competencia en un sector industrial tiene sus raíces en su estructura fundamental
y va mas allá del comportamiento de los competidores actuales. La situación de la
competencia depende de cinco fuerzas competitivas básicas que son:
Los Proveedores: poder negociador de los proveedores
Los Competidores Potenciales: amenaza de nuevos ingresos
Compradores: poder negociador de los clientes
Productos Sustitutos: amenaza de productos o servicios sustitutos
Competidores en el mismo sector: rivalidad entre los competidores existentes.
El objetivo de la estrategia competitiva para cada empresa es encontrar una posición
dentro del mismo sector en el cual pueda defenderse mejor contra las fuerzas
competitivas o pueda inclinarlas a su favor.
1.1
CONCEPTOS DE LA COMPETITIVIDAD.
La capacidad estructural de una empresa de generar beneficios sin
solución de continuidad a través de sus procesos productivos,
organizativos y de distribución.29
La competitividad de una empresa depende de un conjunto de
parámetros, otros que la calidad del producto y un precio aceptable
para la clientela30.
29
Competitividad es Calidad Total, Ugo Fea 2ª edicion
101
La posición relativa que tiene un competidor con relación a otros
competidores31.
1.2 IMPORTANCIA DE LA COMPETITIVIDAD.
La competitividad de una empresa tiene su valor único, constituido por muchos
factores que concurren a determinarlo y tienen una incidencia positiva o negativa,
que debe examinarse separadamente para mejorar el resultado final.
Una empresa puede ser competitiva en el proceso de transformación y no serlo en el
proceso de distribución o tener gastos generales o financieros desproporcionados o
estar por un exceso de personal de estructuras.
4.3. TIPOS DE COMPETITIVIDAD.
Competitividad Absoluta: proceso de transformación más racional, tecnológicamente
en vanguardia, que excluya cualquier intervención por controles y reparaciones.
Competitividad Relativa: permite valuar la distancia que hay entre la eficiencia de la
empresa y la del que lo hace mejor en un determinado momento.
Competitividad Tendencial: asume que el dinamismo es intrínseco a cualquier
fenómeno; la mejora continua de la calidad considera provisional cualquier situación
y una empresa es competitiva cuando tiene capacidad de generar beneficios a largo
plazo.
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Diccionario Conceptual de Mercadotecnia, Ana Maria de Primtemp 1ª edicion
Administración, Stoner James A. F. 6ª edición 1996.
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4.4
ENFOQUES QUE DETERMINAN LA COMPETITIVIDAD.
a) El factor humano: resulta evidente el papel prioritario que atribuimos al factor
humano, el cual, por la importancia social de la empresa, debe adquirir un
mayor relieve respecto al que tiene hoy, desde el presidente al operario
directo. Debemos reconocer al empresario su enorme importancia en el
desarrollo del proceso económico de la comunidad, y valorar especialmente
toda función humana: los trabajadores deben participar directamente en los
destinos de la empresa, co-interesándoles en la propiedad y los beneficios.
b) La Comunidad.
El principal deber de la comunidad es crear las condiciones óptimas para el
desarrollo de la empresa mediante una gestión coherente de las instituciones
y servicios públicos a fin de minimizar la presión fiscal, no dispersar la riqueza
generada y facilitar la máxima competitividad del propio sistema económico.
Cada comunidad tiene que ajustar sus gastos sociales al nivel de riqueza
producido, creando las condiciones para que sea posible distribuirla sin
perjudicar la competitividad de su sistema económico.
c) El Empresario.
El Empresario que no debe confundirse con el socio capitalista es el verdadero
catalizador del proceso económico de la comunidad. Los auténticos
empresarios son aquellos que dedican su genio y su vida a crear, mantener y
crecer en el tiempo las empresas, es decir, las organizaciones de personas y
medios que generan puestos de trabajo, transformando los recursos de la
comunidad en bienes y servicios.
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a) La Fuerza de Trabajo.
Representa el factor más importante del proceso productivo porque es la que
confiere el mayor valor añadido activo de transformación al producto y, si se
asume que el proceso productivo es el eje de la actividad de la empresa, es
fácil comprender su fundamental importancia.
El trabajo tiene que expresar la contribución individual al bienestar de la
comunidad y un derecho inalienable de participación en su proceso productivo,
recibiendo a cambio, equitativamente distribuidas, las riquezas generadas.
b) El capital.
Constituye uno de los factores fundamentales de la empresa porque aporta las
disponibilidades necesarias para financiar su actividad.
El capital tendrá una retribución adecuada a su función y al riesgo que
representa su inversión en una empresa, pero no deberá producir meramente
otro capital, sino recursos y bienestar para la comunidad, lo contrario, significa
aceptar inevitablemente que la explotación de la fuerza de trabajo sea un
principio estructural del sistema socioeconómico.