Caso Orbea
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Casos de gestión avanzada Foro Conocimiento Empresa-Universidad Orbea La fabricación y venta de bicicletas En colaboración con: Universidad del País Vasco, Escuela Universitaria Politécnica de Donostia-San Sebastián Carlos Ochoa Germán Arana Autores Carlos Ochoa y Germán Arana. Universidad del País Vasco, Escuela Universitaria Politécnica de Donostia-San Sebastián © Innobasque Bizkaiko Parke Teknologikoa • Parque Tecnológico de Bizkaia Laida Bidea, 214 48170 Zamudio [email protected] www.innobasque.com Agradecimientos Orbea, por su colaboración en la elaboración de este caso. Coordinación Javier Zarrabeitia Miñaur Edición y diseño PMP Conocimiento y contenidos de gestión [email protected] www.pmp.es Estos textos han sido elaborados con la aprobación de Orbea. Los editores no se hacen responsables de las opiniones vertidas por los autores de esta publicación, ni comparten necesariamente sus criterios. ISBN: 978-84-611-6332-8 Reservados todos los derechos. Queda prohibido reproducir parte alguna de esta publicación, cualquiera que sea el medio empleado, sin el permiso previo del editor. Orbea La fabricación y venta de bicicletas Cuando Miguel Ocaña, director gerente de Orbea S. Coop., contempla los resultados económicos de su empresa a finales de año y analiza su evolución desde la situación que heredó cuando se hizo cargo de la empresa en 1997, no puede menos que sentirse cautamente satisfecho. La situación de la empresa en aquel tiempo era delicada, con un mercado básicamente nacional que estaba sufriendo una crisis importante, con productos de gamas medias o bajas con poca imagen de marca y, en resumen, con una situación económica que se estaba deteriorando rápidamente. En contraposición, la situación reflejada en el cuadro recientemente es razonablemente satisfactoria. La empresa ha multiplicado sus ventas por un factor de 2,4, es decir, han crecido a más de un 10% anual acumulativo. Orbea se ha convertido en un competidor global con más de la mitad de sus ventas situadas en 35 países: está entre las diez empresas más importantes de su sector en el mundo. Los resultados económicos son buenos y consigue mantener las actividades de producción y el empleo en Mallabia, su localidad original en Bizkaia, lo cual, en los tiempos que corren, es digno de resaltar. Sin embargo, Miguel Ocaña está sólo moderadamente satisfecho de su pasado y a la vez preocupado por el futuro próximo. La estructura y las características del sector de fabricación de bicicletas no son drásticamente diferentes ahora de lo que eran hace años, pero algunas de ellas se han endurecido y se pueden prever ciertos movimientos y cambios. Se puede esperar, con grados muy variables de aproximación, la llegada de elementos positivos, como nuevos segmentos de consumidores o políticas públicas para la promoción del uso de la bicicleta, pero también la aparición de elementos negativos, como nuevos competidores con bajos costes de producción, nuevas formas de comercializar bicicletas utilizando Internet o incluso algún intento de compra o absorción por algún grupo financiero o holding empresarial. ¿Hará todo ello crecer el mercado global de bicicletas en beneficio de todo el sector o sólo provocará confusión y aún más tensión competitiva? Éstas son algunas de las preguntas que se hace el director de Orbea y que le pueden obligar a replantearse las estrategias que se han utilizado en estos últimos años y que tan buen resultado han dado hasta el presente. 3 Introducción En este trabajo se presentan con algún detalle los datos estructurales básicos del sector de fabricación de bicicletas en el ámbito mundial y nacional, las tendencias del sector tanto en demanda como en oferta, los dilemas a los que se enfrentan las empresas y las decisiones que ha tomado y que tendrá que tomar en un futuro próximo una empresa concreta. Se ha elegido este sector porque resulta interesante al presentar una síntesis de todas las características y tendencias que se pueden encontrar en cualquier sector de bienes de consumo manufacturados: • La bicicleta es un bien de consumo popular, su mercado es mundial, existen marcas globales con márketing global en el que participan personajes de fama nacional y mundial. • Este sector fabrica un producto manufacturado mediante un proceso de complejidad media y con unas necesidades de inversión típicas comparables a muchas actividades manufactureras. • La bicicleta es un icono del desarrollo sostenible. • La historia de la bicicleta como producto de consumo tiene más de cien años (la bicicleta “moderna”, con plato, piñones y cadena de transmisión, se desarrolló en Estados Unidos en 1885) y es un producto que sigue de moda, se renueva constantemente tanto en diseño como en materiales. • Es un sector al que le afectan en gran medida los cambios tecnológicos. • Es también un mercado en el que hay gran volatilidad de empresas y marcas: fusiones, adquisiciones y estrategias financieras. La bicicleta es un producto de consumo popular que ha generado un mercado mundial muy complejo en sus más de 100 años de historia 4 • La globalización afecta en forma de deslocalización de procesos de fabricación y competencia de fabricantes asiáticos. El mercado mundial de bicicletas En las líneas que siguen se aportan algunos datos estadísticos acerca del mercado mundial de bicicletas. No es éste un sector de actividad en el que abunde dicho tipo de información; además, la que existe es confusa o contradictoria. Las principales fuentes de información están integradas en www.ibike.org. Orbea Algunas estadísticas globales En el mundo se venden al año unos 110 millones de bicicletas. La venta de bicicletas tuvo una fase de crecimiento explosivo durante más de 30 años, entre 1950 y 1985 (cuadro 1). Desde 1985 la venta de bicicletas está más o menos estabilizada en torno a los 100 millones de unidades anuales, pero con importantes variaciones interanuales; por ejemplo, los períodos de crisis de 1989 a 1993 o de 1996 a 1999, con caídas de más de un 10% en cada caso. Desde 2002 se mantiene una tendencia ligeramente positiva. La facturación mundial representa más de 20.000 millones de euros. En el cuadro 2 se presentan algunos datos aproximados del comercio mundial de bicicletas en millones de unidades. • China representa más de 60 millones de unidades de producción (más del 60% de la producción mundial), pero sólo consume 25 millones, con tendencia descendente. • Estados Unidos supone 21 millones de unidades de consumo y menos de 5 millones de producción. Es el mercado individual más abierto y mayor del mundo. Es el destino natural de las bicicletas de gama media y alta de los fabricantes del resto del mundo. Además, sus fabricantes están muy amenazados y en franca recesión. • La Unión Europea representa 18 millones de unidades de consumo y 12 o 13 millones de producción. • Taiwán supone 10 millones de unidades de la producción mundial, que exporta en más de un 90%. Cuadro 1 Evolución de la producción mundial de bicicletas (millones de unidades) 120 100 80 60 40 20 0 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 Fuente: Earth Policy Institute de Worldwatch Orbea 5 Cuadro 2 Datos del comercio mundial de bicicletas (millones de unidades) Producción Consumo Exportación 60 25 35 Estados Unidos 3 21 0,5 Unión Europea 13 18 3 Taiwán 10 1 9 Japón 3 10 China Importación 18 8 7 India 10 9,7 0,3 Otros 10 5 5 Total 110 • India produce 10 millones de unidades que básicamente se consumen en su mercado doméstico. • Japón fabrica 3 millones de unidades que también se consumen en su mercado doméstico y además necesita importar. • Otros grandes productores emergentes son Vietnam, Filipinas, Polonia, Chequia o Brasil. Los cuatro primeros producen en gran medida para la exportación y el último para el mercado interno. Aunque se observa que el volumen del mercado global y del comercio internacional es muy importante, la mayor parte de ese comercio está formado por productos de bajo coste y está copado por países de “bajo coste de producción”. El mercado de productos de alto valor añadido representa cerca de 10 millones de unidades y está compuesto por una parte de las importaciones de Estados Unidos, la Unión Europea y Japón. Empresas y marcas El mundo de la fabricación de bicicletas presenta una oferta atomizada. En Europa hay 144 marcas y en Estados Unidos hay 66; la mayoría de ellas son marcas locales. En el mercado global hay solo unos pocos jugadores destacados: • Grandes jugadores mundiales: Giant (Taiwán), Merida (Taiwán), Trek (Estados Unidos). • Jugadores mundiales de segundo orden: Specialized (Estados Unidos), Scott (Estados Unidos), Canondale (Estados Unidos), Raleigh (Reino Unido), Orbea (España). • Especialistas en nichos: Colnago (Italia), Pinarello (Italia). 6 Orbea • Locales: muchos fabricantes medianos o pequeños con implantación principalmente en sus mercados domésticos. Aparte están los fabricantes chinos, más de 1.000. Una de estas empresas, Tianjin Fushida, fabrica 1,23 millones de bicicletas al año; otras siete empresas fabrican más de 500.000 unidades al año y otras tres producen más de 300.000 unidades al año. En Asia se fabrican más del 80% de las bicicletas que se venden en todo el mundo Hay muy pocas empresas que facturen más de 200 millones de euros al año: • Giant factura 425 millones de euros anualmente (más de 2,5 millones de unidades al año), lo que significa algo más del 2% de la facturación mundial. • Trek factura 375 millones de euros (más de 2 millones de unidades al año); es decir, casi el 2% de la facturación mundial. Algunas empresas no son competidoras porque tengan dimensiones amenazadoras para las demás empresas del sector, sino porque están dirigidas específicamente a determinados nichos, que pueden ser pequeños, pero de muy alto valor añadido. Colnago y Pinarello no fabrican más de 15.000 unidades al año. Esta estrategia, sin embargo, está al alcance de muy pocos fabricantes. Otra estrategia absolutamente diferente es la concentración, lo cual puede permitir algunas sinergias en compras o producción, así como ofertas diferenciadas con marcas globales, locales, El mercado de bicicletas tiene un volumen de ventas de unos 110 millones de unidades. Orbea 7 especializadas, etc. Algunos ejemplos de esto último son las siguientes empresas: • Monark-CycleEurope es un grupo de propiedad sueca formado por Bianchi (Italia), Legano (Italia), Puch (Italia), DBS (Noruega), Crescent & Monark (Suecia), Kildemoes (Dinamarca), Everton (Reino Unido), Gitane (Francia) y Renault (Francia). • Grupo Accell es un grupo de propiedad holandesa. Lo forman Hercules (Dinamarca), Junker (Dinamrca), Winora (Dinamarca), Lapierre (Francia), Mercier (Francia), Sparta, (Holanda), Batavus (Holanda), Gazelle (Holanda), Staiger (Holanda), Koga-Miyata (Holanda) y Tunturi (Finlandia). • Derby Cycle Corporation es un grupo cuyos buques insignia eran la empresa británica Raleigh y la estadounidense Diamond Back. Quebró en 2001 y fue adquirida por sus directivos. Actualmente se denomina Raleigh Group. • Pacific Cycle es un grupo estadounidense formado por Schwinn, GT y Mongoose. El movimiento de compras y ventas de empresas, suspensiones de pagos y quiebras, está siendo frenético en los últimos seis años. Especialmente en Estados Unidos, se puede observar la aparición de sociedades de inversión como compradoras de empresas con problemas: Questor adquirió GT, Dorel compró Pacific Cycle y Tandem se encargó de Dawes Cycling. Los productos: modelos, precios En general, se puede hablar de cuatro grandes familias de productos: • Bicicletas de carretera o, en términos coloquiales, de carreras. • Bicicletas de montaña, también llamadas mountain bike o MTB. • BMX, bicicletas utilizadas para acrobacias y trial. • Bicicletas híbridas, conocidas como de paseo, de ciudad) Existen otras dos categorías de productos: por un lado, las bicicletas fijas o de gimnasio y las piezas y componentes (cuadros, horquillas, manillares, ruedas, platos, piñones, cambios y frenos) y, por otro, la ropa deportiva, que también tienen su importancia (el último capítulo puede representar casi el 40% de las ventas del sector), pero no vamos a tomar en consideración estas dos categorías en este trabajo. 8 Orbea Existen diferentes categorías de producto, como las bicicletas de carrera, las de carretera, las de montaña, BMX o híbridas. Las dos primeras familias de productos mencionadas tienen un carácter mucho más deportivo. Son los productos de mayor valor añadido y donde se dan las mayores innovaciones técnicas y comerciales. En ellas, la diferenciación de productos y el rango de precios es mucho mayor que en las demás: oscila entre los 100 euros y los 7.000 euros de precio de venta al público por bicicleta. La categoría de las BMX es de un producto básicamente juvenil, con unos precios medios en torno a los 500 euros. En la última familia, aunque también puede existir diferenciación, el rango de precios es, en principio, menor. Se puede hablar de precios de venta al público entre los 100 y los 1.000 euros. Las ventas por tipo de producto difieren por países. En Estados Unidos las bicicletas de carretera y de paseo o híbridas representan menos del 30% de las ventas totales en unidades, mientras que en España y, en general, en Europa, representan una proporción sustancialmente mayor. Las bicicletas de montaña fueron el último gran boom del mercado de bicicletas. Puede que en la actualidad todavía representen la mayor parte del mercado, pero su crecimiento ha acabado y sus ventas están estabilizadas. La próxima estrella puede que sea lo que se denomina comfort bikes, un tipo de bicicletas de paseo o ciudad (híbridas) de gama alta. Orbea Las bicicletas con alto valor añadido no llegan al 10% de la producción mundial 9 España representa el 3% del comercio mundial de bicicletas y es el sexto país de la clasificación mundial Existe otra forma de clasificar las bicicletas por gamas según las prestaciones que ofrezcan (kilómetros que pueden hacer al año) y su precio: • Bicicletas de elite - Más de 2.000 euros de precio. - Capacidad para correr más de 10.000 kilómetros al año. - Escasos fabricantes. - Poco volumen de ventas. - Dirigidas a profesionales o aficionados con alto poder adquisitivo. • Bicicletas de gama alta - Entre 1.000 y 2.000 euros de precio. - Capacidad para correr de 5.000 a 10.000 kilómetros al año. - Abundancia de marcas. - El mejor producto de muchos fabricantes - Para deportistas profesionales o aficionados. • Bicicletas de gama media - De 500 a 1.000 euros de precio. - Capacidad para correr de 2.000 a 5.000 kilómetros al año. - Multitud de marcas. - El segmento de mayor volumen de ventas. - Dirigidas a deportistas y jóvenes. • Bicicletas de gama baja - Precio que oscila entre los 100 y los 500 euros. - Capacidad para correr menos de 2.000 kilómetros al año. - Muchísimas marcas, incluidas marcas blancas. • Bicicletas de paseo (híbridas) de gama alta - Entre los 300 y los 1.000 euros de precio. - Dirigidas a unos consumidores cada vez más sofisticados. • Bicicletas de paseo (híbridas) de gama baja - Precio inferior a los 300 euros. - Segmento de gran volumen de ventas. La distribución La bicicleta, al igual que muchos otros productos de consumo como los electrodomésticos, la electrónica de consumo (televisión, telefonía móvil, ordenadores, etc.), la alimentación, etc., llega al consumidor a través de determinadas cadenas de distribución con diversos tipos de agentes intermediarios. Esto significa que el cliente inmediato del fabricante no es el usuario, sino el distribuidor. Al igual que en dichos sectores, los fabricantes tienen una gran dependencia de los distribuidores, especialmente de las grandes superficies. Esta dependencia se hace más fuerte 10 Orbea a medida que la gama de bicicletas ofertadas por los fabricantes es más baja. En el mundo de la bicicleta se pueden identificar tres tipos de canales: gran superficie (vendedores masivos no especializados), minoristas especializados y mayoristas deportivos. Su importancia difiere por país o área geográfica. Se puede hacer la siguiente comparación entre Estados Unidos y España por canales de distribución: • Gran superficie (vendedores masivos no especializados) - Estados Unidos: 61% - España: 45% • Mayoristas deportivos: - Estados Unidos: 9% • Minoristas especializados (IBD - Individual Bike Dealer) - Estados Unidos: 30% - España: 55% Es importante considerar también el nuevo fenómeno de los portales de venta por Internet. Las particularidades del mercado español En España se venden aproximadamente unas 700.000 bicicletas al año: siete de cada millar que se fabrica en el mundo. Ocupa la sexta posición europea en cuanto a consumo de bicicletas y la cuarta en cuanto a producción, sin incluir a los países del este de Europa como Polonia o Chequia. Con respecto al mercado España vende siete de cada mil bicicletas fabricadas en el mundo. Orbea 11 mundial, ocupa el puesto 12 o 13 en producción. Sin embargo, por lo que respecta al comercio internacional, España ocupa la sexta posición y representa aproximadamente el 3% tanto de exportaciones como de importaciones. España tiene algunas características estructurales importantes. En este mercado se venden muchas menos bicicletas por persona que en el resto de países europeos. Predomina el consumidor juvenil o deportivo y, en menor medida, el adulto urbano. En esta última circunstancia pueden influir las débiles políticas públicas (municipales) de favorecimiento del uso de la bicicleta, peatonalización de calles, carriles-bici, etc. Sin embargo, es posible que en este aspecto se encuentre en un punto de inflexión. El cuadro 3 muestra la posición de España con respecto a otros países en ventas de bicicletas por cada mil habitantes. En la década de 1960 había decenas de fabricantes nacionales, tanto de bicicletas como de piezas y componentes. En la actualidad la industria de componentes prácticamente ha desaparecido y sobreviven unos pocos fabricantes de bicicletas, de los cuales sólo dos tienen relevancia en el mercado nacional y cierta presencia internacional. Los fabricantes nacionales mantienen aproximadamente un 35% de la cuota en el mercado interno. Las dos empresas más importantes tienen alrededor de 150 empleados cada una y el resto de empresas existentes son de menos de 50 empleados cada una. A continuación se presentan algunas cifras medias del sector: • Ventas/empleado = 275.000 euros • Valor añadido/empleado = 60.000 euros • Activo/empleado = 160.000 euros (25% del activo es inmovilizado) Cuadro 3 Venta de bicicletas por cada 1.000 habitantes País 12 Ventas Holanda 88 Alemania 63 Francia 55 Reino Unido 38 Italia 25 Estados Unidos 16 España 15 Orbea La venta de bicicletas por habitante en España es inferior a la del resto de Europa. La historia de Orbea Orbea Hermanos nace en 1840 en Eibar, provincia de Guipúzcoa, para la fabricación de armas. Desde sus orígenes y pese a ser una empresa familiar, Orbea Hermanos fue una empresa representativa dentro del negocio armero que se desarrolló en la cuenca del río Deba. Sin embargo, en la década de 1920, debido al declinar de la actividad armera al finalizar la Primera Guerra Mundial, se tuvo que reconvertir hacia otras actividades relacionadas con la mecánica de precisión, al igual que hicieron otras muchas empresas del mismo sector en Eibar y en el resto de la comarca. Otras compañías se orientaron bien hacia el sector de máquinas de coser como Alfa, Estarta y Ecenarro (Singer), o bien hacia el de los electrodomésticos (Solac), el del material de oficina (Laster) o el de la construcción de máquina herramienta. En 1926 se funda Orbea y Cía. para la fabricación de bicicletas. El crecimiento de Orbea fue impresionante y llegó a convertirse en tan sólo diez años en una empresa líder en el ámbito nacional, con una plantilla de más de mil trabajadores. Otras empresas nacidas en la misma época y con una historia similar a la de Orbea son GAC (Gárate, Anitúa y Cía.) nacida en 1892, BH (Beistegui Hermanos) nacida en 1900, Zeus y multitud de otras empresas fabricantes tanto de bicicletas como de sus componentes, de las cuales la más conocida quizás fuera Triplex. Durante 50 años, dentro de los cuales transcurre la Guerra Civil Española, la fabricación de bicicletas y motocicletas en Eibar es un Orbea 13 sector floreciente, con su apogeo en la década de 1960: Lambretta, Velosolex (Orbea), Mobylette (GAC). Las empresas españolas aprovecharon perfectamente el apogeo de la fabricación y venta de bicicletas en todo el mundo. En 1975, con la caída del petróleo, se inicia una gran crisis industrial que afecta a numerosos sectores y también al de fabricación de bicicletas. Entre 1970 y 1980 desaparece una gran mayoría de las empresas existentes tanto en Eibar como en el resto de España y las que sobreviven son obligadas a realizar profundas transformaciones. Orbea y Cía., en cualquier caso, había sufrido una crisis previa derivada del carácter familiar de la empresa que en 1969 había originado la transformación de su figura jurídica de sociedad anónima a sociedad cooperativa y, posteriormente, su incorporación al grupo cooperativo MONDRAGON, por entonces aún MCC. En 1975 Orbea se trasladó de Eibar a Mallabia en Bizkaia. En el inicio de la década de 1980 la empresa había reducido su plantilla drásticamente de más de mil empleados en su mejor momento a unos doscientos. Sin embargo, y como se observaba en el cuadro 1, el mercado mundial de bicicletas había seguido creciendo durante la década de los 80. En los sofisticados mercados occidentales había hecho su aparición el fenómeno de la bicicleta de montaña (BTT o MTB) y, también, la acentuación de la preocupación por el medio ambiente, lo que incrementó notablemente la venta total de bicicletas. En ese período, la estrategia de Orbea estaba enfocada a sobrevivir siendo un competidor de la liga local, es decir, se dirigía básicamente al mercado español, donde era colíder junto con BH, en el que tenía más de un 30% de participación. Su estrategia se centraba en las gamas medias y bajas, con una política de varias marcas: Orbea, Zeus y Veneto, empresas (una española y la otra francesa), en quiebra y que habían sido adquiridas por Orbea. En esos años se realizó una acción comercial importante con la creación de un equipo de ciclismo (con figuras como Pedro Delgado, Peyo Ruiz Cabestany, Matheu Hermans, Erwin Nijboer, etc.) que destacó en la Vuelta a España (carrera que llegó a ganar en 1985) y en el Tour de Francia, entre otras carreras del calendario internacional, lo que tuvo su reflejo tanto en su imagen como en las ventas. En los años 90 surgió el fenómeno Miguel Indurain, quien ganó cinco Tours de Francia (1991, 1992, 1993, 1994 y 1995), dos Giros de Italia (1992, 1993), un Record de la Hora (1994), un Campeonato 14 Orbea del Mundo contrarreloj individual (1995) y una medalla de oro contrarreloj individual en los Juegos Olímpicos (1996). La combinación del fenómeno Indurain junto con el de la bicicleta de montaña hizo que en esos primeros años 90 las ventas en el mercado español pasaran de las habituales 500.000 o 600.000 unidades anuales a las 1.500.000 de 1994. Es decir, el mercado doméstico se triplicó, lo cual hizo que se viviera muy confortablemente en él. El aluvión de nuevos consumidores no era demasiado selectivo y se generó demanda en los dos segmentos, bicicleta de carretera y de montaña, en gamas medias y bajas. En aquel momento, la estrategia de Orbea resultaba acertada. Sin embargo, este crecimiento también atrajo a los competidores extranjeros, especialmente los nuevos fabricantes de países de bajo coste de fabricación como Taiwán. Las empresas que no aprovecharon para crecer con el mercado global sufrieron dramáticamente cuando el mercado doméstico volvió a su dimensión natural. En 1996 las ventas habían caído en un 60%, hasta 610.000 unidades anuales, y durante seis o siete años permanecieron estancadas en el entorno de las 650.000 unidades anuales, repartidas entre un número mayor de competidores más duros. De hecho, los fabricantes nacionales sólo consiguieron retener algo más de un 30% del mercado español. Esta nueva dura recesión contribuyó a eliminar a algunos de dichos fabricantes nacionales que aún sobrevivían, lo cual afectó a marcas históricas como GAC o Torrot. Orbea también fue embestida por el temporal y volvió a entrar en crisis, una vez más en su centenaria historia. Las alternativas que se le presentaban a Miguel Ocaña y su equipo de dirección recién desembarcado en la empresa en 1997, En la década de los noventa, el fenómeno Indurain y la bicicleta de montaña hicieron triplicar la venta de bicicletas. Orbea 15 después de un ejercicio económico desgraciado y con una perspectiva bastante oscura, eran básicamente dos: • La primera alternativa consistía en seguir con el enfoque de segmentos de gama media y baja, lo que tenía su sentido porque después de todo eran los de mayor volumen de venta, aunque también los que contaban con más competidores. Como los márgenes en estos segmentos se estaban deteriorando mucho, la posibilidad de mantener la rentabilidad pasaba por aumentar el volumen de venta reduciendo los costes de producción, lo que se podía conseguir mediante políticas como las seguidas por algunos competidores de Orbea: - Deslocalizar la producción llevándola a países más baratos. - Comercializar en lugar de fabricar. - Integrarse en grupos internacionales que den cobertura financiera o produzcan sinergias en compras, investigación o transacciones. • La otra alternativa pasaba por mantener el volumen de producción aumentando el margen de las ventas. Este objetivo era más coherente con el objetivo central de la empresa, que es mantener la fabricación de bicicletas como una actividad económica eficiente, rentable y que dé empleo a un número relevante de personas en la comarca del río Deba: no hay que olvidar que, al ser una cooperativa, su objetivo es más social que económico. El nuevo equipo de dirección elaboró una estrategia enfocada al objetivo central que consistía en elevar el margen de las ventas, para lo que desarrolló los siguientes tres ejes, coherentes e integrados entre sí: • La internacionalización de las ventas. Con relación a las compras, Orbea ya era una empresa internacionalizada, por lo que en ese momento su decisión fue abordar la estrategia de expansión en sus ventas de manera similar. • El incremento de valor añadido del producto. Mediante esta vía de actuación se pretendía obtener presencia en las gamas de productos más altas, con una producción innovadora y una renovación de los procesos. Es decir, invertir en investigación y desarrollo de productos y en renovación de los procesos de fabricación, utilizando nuevas tecnologías de producción que incluían la automatización de procesos y de gestión de la producción. 16 Orbea • Poner el énfasis en la imagen de marca. El vértice de los tres ejes que conforman toda la estrategia era, en definitiva, alcanzar una buena imagen de marca. Antes de continuar con la historia de Orbea y el análisis de las decisiones tomadas en 1997 y 2007, vamos a hacer una revisión de la estructura y características del mercado mundial de bicicletas. La estrategia de Orbea desde 1997 El equipo que asumió la dirección de Orbea en 1997 elaboró una estrategia enfocada al objetivo central de tratar de mantener el volumen de las ventas y elevar el margen. Para ello desarrolló tres ejes coherentes e integrados entre sí: la internacionalización de las ventas, la investigación y desarrollo de productos para incrementar su valor y la imagen de marca. Todo ello se apoyaba en otro conjunto básico de políticas relativas a la tecnología de producción, la organización de la producción y, por supuesto, el personal. Y, por último, en la base de todo, como corresponde, las finanzas. Las nuevas estrategias implicaron un esfuerzo inversor razonable que la empresa podía asumir con un endeudamiento normal y con una esperanza de rentabilizarlo en diez años, si las cosas salían bien. La implantación de una estrategia Antes de estudiar las decisiones que se adoptaron y su proceso de implantación, conviene detenerse un momento en las características del proceso de planificación y toma de decisiones en Orbea. Este proceso se halla bastante formalizado, pues existe un consejo de dirección de ocho personas al que pertenecen el director gerente, los directores funcionales (comercial, administración, industrial, técnico, de compras y de logística) y un vicepresidente corporativo de MCC. Este consejo es responsable del establecimiento de los planes estratégicos pensados para un horizonte de cuatro años, que se redactan durante unos períodos concretos y acotados (tres meses). Naturalmente, los objetivos estratégicos de los planes no surgen por generación espontánea en el momento de su redacción. Responden a períodos de gestación y reflexión muy largos e integran las ideas y opiniones de mucha gente. Se podría resumir este proceso de las siguiente forma: mientras que las fases de discusión, decisión y redacción final son acotadas en cuanto al tiempo y personas que intervienen, la generación y captación de ideas están abiertas en términos de tiempo invertido y participantes. De hecho, Ocaña reconoce que el origen de algunas de las ideas que finalmente han tenido éxito es bastante peregrino o aleatorio, tanto por su contenido como por las personas que las propusieron. Orbea En 1997 Orbea cambió su estrategia: internacionalizó sus ventas, incrementó el valor añadido del producto y puso especial énfasis en la imagen de marca 17 Muchas de estas ideas originarias en un principio pueden parecer incluso ridículas, pero es muy importante conseguir que lleguen hasta el consejo de dirección, no rechazarlas de entrada, discutirlas e incluso estudiar su posible implementación. Estos planes estratégicos dan lugar a planes anuales de gestión con despliegues amplios y claros de objetivos. Esto plantea otro interrogante interesante: ¿qué es más importante, la definición acertada de grandes objetivos estratégicos o la persecución tenaz de objetivos operativos concretos? La internacionalización En aquel momento pareció inevitable que si el mercado doméstico se reducía y el exterior crecía, se plantease la opción de exportar. Las dudas comenzaron al plantearse las preguntas básicas: ¿a qué países dirigirse?, ¿qué productos debían destinarse a esta estrategia y hacia qué segmentos deberían enfocarse? ¿A través de qué canales se haría la distribución y qué relación se establecería con ellos? La apuesta no partía de cero, porque la empresa ya exportaba un 30% de su producción a Francia. No obstante, se tenía la fuerte percepción de que este nuevo proceso iba a ser muy diferente. El punto de partida parecía claro:vender bicicletas con un margen mayor del que se tenía en aquel momento. Eso implicaba vender bicicletas tanto de montaña como de carretera, de gamas medias y altas (entre 500 y más de 1.000 euros), lo que llevaba inevitablemente a pensar en los mercados desarrollados: la Unión Europea, Estados Unidos, Japón y Australia, un país menos evidente pero bastante atractivo. Una condición imprescindible para poder pensar en abordar este proceso era tener un producto vendible en esos países y segmentos. Esto obligó a hacer un esfuerzo importante en investigación y desarrollo de productos y también en producción. El aspecto más singular de la implementación de la estrategia de internacionalización por parte de Orbea es que ésta no se emprendió de forma secuencial, sino simultánea. Es decir, no se abordó primero un país, después se consiguió un posicionamiento en él y tras el éxito de la operación se continuó con otro país, sino que se abordaron todos los países de destino a la vez, si bien con intensidades y políticas diferentes. La Unión Europea Los mercados de la Unión Europea se abordaron directamente desde la casa central en Mallabia, con una red de agentes 18 Orbea comerciales que desarrollaron la red de minoristas. Hay que tener en cuenta que debido al segmento elegido, el canal apropiado era el de los minoristas especializados y no tanto el de los mayoristas en artículos deportivos o los grandes almacenes. Tejer esta red de minoristas es toda una tarea. Los pedidos se reciben y envían directamente desde Mallabia, excepto en los dos mercados más importantes de la Unión Europea, Alemania y Francia, donde sí existen delegaciones comerciales estables. Orbea ha pasado de tener sus ventas concentradas en España y Francia a tenerlas distribuidas en 35 países Se encontró que no había grandes diferencias en cuanto a bicicletas de montaña o de carretera. Se podían vender los mismos productos que en el mercado español, siempre en las gamas medias y altas; es decir, la psicología del consumidor deportista no es tan diferente en los distintos países. Sin embargo, sí había grandes diferencias en las bicicletas de paseo (o híbridas). Aquí sí hay particularidades que diferencian a los compradores en los diferentes países europeos, con marcas y modelos perfectamente arraigados, como las clásicas bicicletas holandesas, inglesas o suecas, todas ellas de gran personalidad, aunque les parezcan extrañas a nativos de otros países. Estados Unidos La expansión en Estados Unidos se abordó de forma bastante diferente. Orbea creó una empresa allí con participación mayoritaria, pero buscando socios estadounidenses que desarrollaran las redes comerciales. La empresa no es únicamente comercial, también tiene una parte de producción, aunque sólo de montaje y personalización. En Estados Unidos el enfoque es exclusivamente hacia las gamas altas y muy altas, especialmente en bicicletas de montaña, producto de origen estadounidense y donde la oferta de marcas y calidades es altísima. El proceso, como es obvio, no fue fácil, pero ocho años después, Estados Unidos representaba el 22% de la facturación consolidada de Orbea, lo cual lo sitúa como su segundo mercado. Australia Un tercer mercado significativo es Australia. En este mercado como en otros de Asia (Japón o Singapur), Sudamérica o Europa del Este, Orbea empezó trabajando con importadores que mantenían sus propias redes comerciales. Se trataba de vender los tres tipos básicos de productos (carretera, montaña y paseo) en gamas medias o medias-altas, y, dependiendo de los países, gamas medias-medias. En la actualidad y debido a la dimensión que ha tomado dicho mercado, Orbea ha creado una empresa siguiendo el modelo utilizado en Estados Unidos, con participación mayoritaria de Orbea, pero contando con socios australianos. En los otros mercados (Japón Singapur, Sudamérica, etc.) se sigue funcionando con importadores. Orbea 19 Resultados En total, Orbea tiene presencia en 35 países y la red sigue creciendo. En conjunto el esfuerzo está resultando positivo, aunque no siempre se ha acertado, con determinados intermediarios o con redes completas en determinados países. Se ha tenido bastante éxito en mercados muy alejados y desconocidos (Estados Unidos, Australia) y se están teniendo problemas en mercados próximos que deberían haber resultado más familiares, como centroeuropa. Una nota acerca de la puesta en marcha del proceso de internacionalización: ¿cómo se empieza a vender en un país extranjero en el que no se han tenido contactos comerciales previos? Evidentemente, hay que buscar interlocutores, y Orbea se apoya en delegaciones comerciales de otras empresas del grupo MONDRAGON ya establecidas en dichos países. Existe otra vía utilizada por bastantes empresas, que consiste en aprovechar las delegaciones o las iniciativas comerciales (ferias, misiones) de las cámaras de comercio o del Ministerio de Asuntos Exteriores. La marca Orbea La estrategia de internacionalización está indisolublemente unida al establecimiento de una marca reconocible y comercializable. En 1997 Orbea tenía tres marcas y las utilizaba para vender productos en segmentos distintos y en países distintos, algo común a otros sectores de actividad como los electrodomésticos. Miguel Ocaña y su equipo decidieron mantener sólo una, Orbea, para todo tipo de productos, países y segmentos. Aún hoy, Ocaña insiste en que, sin ninguna duda, una de las decisiones más duras y difíciles de tomar en todo ese tiempo fue “matar” dos marcas, Zeus y Veneto, que tenían su público y su cuota de mercado. Ambas eran marcas con bastante buena imagen para productos del sector medio alto, una en España y la otra en Francia. Sin embargo, comercializar tres marcas tiene un coste importante y, en aquel momento, no se veía clara la sinergia derivada. Algunas políticas comerciales Orbea ha apoyado su esfuerzo de internacionalización con algunas políticas comerciales complementarias y también importantes. La primera es sin ninguna duda el patrocinio de equipos de competición en las categorías de aficionados y profesionales, tanto en ciclismo en ruta como de montaña. Dado el segmento al que se dirige Orbea en el extranjero, es muy importante la repercusión que tiene un corredor escapado en el Alpe d’Huez o bajando a tumba abierta el Tourmalet con una bicicleta Orbea. 20 Orbea Orbea patrocina equipos de aficionados y es proveedor de equipos profesionales. En la actualidad Orbea mantiene equipos propios en las categorías de aficionados y provee de material a equipos profesionales como Euskaltel Euskadi o Comunidad Valenciana. El efecto es indudable cuando el equipo consigue resultados, pero el coste que supone patrocinar un equipo profesional es muy importante y es una acción que requiere una planificación y un seguimiento muy cuidadoso. Además, siempre está el riesgo de la imagen negativa de determinados aspectos del deporte o de los deportistas de alta competición. Una segunda acción comercial es la oferta de “paquetes” a los distribuidores o importadores extranjeros. El “paquete” es la oferta conjunta de bicicletas junto con otro material o ropa deportiva de otras empresas. El conjunto tiene un efecto positivo sobre las ventas, aunque también puede plantear cierta complejidad o problemas de servicio o gestión de reclamaciones. La innovación y el desarrollo de productos En términos monetarios, las ventas de Orbea por productos se distribuyen de la siguiente forma: el 54% son bicicletas de carretera, el 38% corresponde a bicicletas de montaña y un 8% lo constituyen las bicicletas híbridas. El sector de las bicicletas es un sector maduro, con muchos competidores atentos, lo que lleva a que todas las innovaciones surjan a gran velocidad. Como media, los modelos se agotan en menos de cinco años. Esto es coherente con el hecho de que, Orbea Las políticas comerciales se centran sobre una marca que crece mediante el patrocinio de equipos y con accesorios de otras marcas 21 como en muchos otros sectores, haya competidores que utilizan intensivamente estrategias de innovación para tratar de ganar temporalmente posición en los mercados de mucho valor añadido. En esos tres años que se tarda como media en imitar dichas innovaciones, hay competidores que pueden quedar seriamente desplazados. Es decir, innovar tiene riesgos, pero imitar sin tener una posición de dominio en precios, también es arriesgado. Por estos motivos, Orbea trata de competir activamente en cuanto a diferenciación y está patentando de uno a cuatro diseños anuales para mantener su posición de mercado. Esto supone continuos cambios en los procesos productivos. En los últimos diez años, la bicicleta ha visto cambios revolucionarios en diseño, materiales y tecnologías de fabricación: • El diseño. La aparición de la bicicleta de montaña, de las suspensiones delanteras, de los pedales con fijación automática y sin calapié, de las ruedas monobloque o el manillar de triatleta (en competición), de los cambios (distribuidor) integrados en el manillar, de las características del grupo platos-cadena-piñones, etc. • Materiales. La sustitución del acero por el aluminio y de ambos por la fibra de carbono, tanto en el cuadro como las demás piezas y componentes. • Procesos de fabricación. Se ha pasado de la soldadura por brasaje a la soldadura TIG, al moldeo de la fibra de carbono, a la pintura robotizada, etc. Tanto la innovación tecnológica como el efecto moda (cambio de diseño, colores, estilos), ambos directa y estrechamente relacionados, hacen que el ciclo de vida de los productos sea cada vez más corto y la rotación de los productos mayor. Prácticamente cada cinco años aparece alguna innovación que revoluciona el mercado. En los últimos diez años Orbea ha realizado cambios revolucionarios en diseños, materiales y procesos de fabricación 22 Todo ello implica que las empresas que quieren estar presentes en los sectores más dinámicos del mercado, los de mayor valor añadido, deban gastar más dinero en I+D (más del 5% del beneficio de las ventas), emplear a personal más cualificado (una cifra superior al 10% de los trabajadores), acometer mayores inversiones (superar los 150.000 euros de activo por trabajador). Orbea en concreto, está haciendo un énfasis importante en la fibra de carbono y, sobre ella, el diseño de los cuadros y de otras partes estructurales de la bicicleta: forma, ergonomía, materiales, etc. Para ello, además de reclutar a más ingenieros mecánicos y de materiales, también está invirtiendo en sistemas CAE (diseño en 3D, Orbea elementos finitos, simuladores). Además debe recurrir a colaboraciones con centros tecnológicos o universidades. El proceso y las tecnologías de producción En el año 1997, las bicicletas eran de acero y la tecnología básica era soldadura por brasaje. En poco tiempo se pasó a utilizar la soldadura TIG para las bicicletas menos pesadas que se fabrican en aluminio. Para poder dominar este nuevo proceso de producción se tuvo que desarrollar una colaboración con un centro tecnológico y pronto se alcanzó una fabricación importante. Sin embargo, en menos de cinco años esta tecnología perdió relevancia, debido a la aparición de la fibra de carbono y a que la producción de diseños europeos de bajo coste se fue desplazando a China. En el año 2003 se hace el primer desarrollo de la bicicleta de carbono para la carretera, que se va imponiendo progresivamente. Esto supone otra vez un importante cambio en el proceso de producción. Conviene recalcar que Orbea apuesta por el mantenimiento del proceso productivo. Ello significa diseñar procesos eficientes que justifiquen su rentabilidad: • Proceso robotizados, tanto para soldadura en aluminio como para pintura de piezas en fibra de carbono. • Cultura de calidad, como las certificaciones ISO 9001 e ISO 14001. • Sistemas ERP para gestión de las operaciones. Sin embargo, el proceso de fabricación de bicicletas aún conserva algunas operaciones intensivas en mano de obra, como el montaje. Esto plantea cuestiones como: ¿cuál es el número de trabajadores óptimo de la empresa? ¿Qué operaciones es interesante subcontratar, a quién y dónde? En cualquier caso, Orbea también debe recurrir a deslocalizar parte de sus operaciones de fabricación, como hacen, en distintos grados, los demás fabricantes del mundo, incluidos los competidores españoles. Orbea ya tiene una planta de producción en Portugal y está planteando abrir otra en China, con todas las incógnitas que esto supone. El incierto futuro: amenazas y oportunidades El repaso de la evolución de los últimos años anima un poco a Ocaña. La empresa ha superado una situación difícil y está en situación de iniciar de verdad un despegue. Es de suponer que la Orbea 23 evolución en los materiales y los procesos de producción seguirá su curso. Se está produciendo una mejor urbanización de las ciudades y se multiplican los carriles-bici. Esto, combinado con el encarecimiento de la gasolina, debería significar un incremento en la venta de bicicletas. Está apareciendo un consumidor urbano y adulto muy sofisticado. ¿Significará esto que va a aparecer un nuevo producto estrella, por ejemplo, las bicicletas de paseo de alta gama y muy personalizadas? ¿O quizás el nuevo producto demandado sea una bicicleta con motor, del estilo de la antigua Velosolex? No obstante, no todo está despejado en el horizonte y es sano volver a cuestionarse otra vez las estrategias utilizadas y su validez futura. ¿Cómo se podría reaccionar en caso de un descenso de las ventas, especialmente en los sectores más sensibles, que probablemente son los no deportivos? Siguen existiendo competidores de países de bajo coste de producción: Chequia, Polonia, Brasil, Vietnam y, por supuesto, China. Hasta ahora eran competidores por precio en productos de gama baja, pero, probablemente, pronto van a ser competidores en las gamas más altas. La estrategia de Orbea es acotada en términos de tiempo y del número de personas que intervienen en el proceso de discusión, decisión y redacción final, pero la generación y captación de ideas es abierta según estos mismos indicadores 24 El fenómeno de los países emergentes (China, India, Brasil, los países del Este en Europa) no sólo presenta amenazas, sino que también puede ofrecer alguna oportunidad. Dichos países están incrementando su renta per cápita y empezando a crear una clase media con cierta capacidad de consumo. Esto los convierte en objetivo para las empresas occidentales. El abordaje del mercado chino, por ejemplo, es todo un desafío digno de consideración. En lo concerniente a la competencia, existe una amenaza que, aunque de menor transcendencia, merece la pena tener presente. Es el fenómeno de la aparición de nuevas marcas lanzadas por empresas importadoras de bicicletas o componentes: los compran en mercados de bajo coste y montan bicicletas que posteriormente venden bajo su propia marca. En general, se especializan en gamas medias-altas. También están apareciendo bastantes portales nuevos de Internet con marcas “virtuales”; suelen ser bicicletas de alta gama y muy personalizadas. Esto es una versión del fenómeno B2C (business to consumer) que Orbea deberá abordar de alguna manera, aunque de momento son iniciativas muy incipientes y de pequeña dimensión. Es posible que en este sector esté empezando el fenómeno de concentración, que con tanta fuerza se está dando en el sector del automóvil o de los electrodomésticos. Una pregunta que debes Orbea cuestionarse los responsables de Orbea es si podrá sobrevivir mucho tiempo con la dimensión actual, es decir vendiendo del orden de 150.000 a 200.000 bicicletas anuales. ¿Debe crecer o, por el contrario, disminuir tamaño? Uno puede seguir planteando muchas preguntas, pero no hay duda de que existe alguna certeza: tras 165 años de vida, unas cuantas crisis y varias generaciones de directivos, Orbea sigue existiendo y enfrentando el futuro con cauto optimismo. Orbea Orbea es una de las diez empresas más importantes del sector en el mundo 25 Notas pedagógicas Notas pedagógicas Notas pedagógicas Orbea se ha convertido en un competidor global con más de la mitad de sus ventas situadas en 35 países: está entre las diez empresas más importantes de su sector en el mundo. Los resultados económicos son buenos y consigue mantener las actividades de producción y el empleo en Mallabia, su localidad original en Bizkaia, lo cual, en los tiempos que corren, es digno de resaltar. La adaptación al cambio 1. Las empresas del sector de fabricación de armas pudieron aprovechar su dominio de la mecánica de precisión en 1920 y transformarse en fabricantes de máquinas de coser, material de oficina, electrodomésticos o bicicletas. ¿Por qué esas mismas empresas no han podido superar las crisis vividas en sus sectores respectivos en las décadas de los 80 y los 90 y han desaparecido en su práctica totalidad? 2. ¿Qué problemas se pueden derivar de la estructura familiar de la empresa? ¿Qué ventajas e inconvenientes puede tener la sociedad cooperativa? ¿Por qué la empresa eligió transformarse en cooperativa en 1969? 3. La crisis del petróleo de 1975 debería haber significado un auge en la venta de bicicletas. Probablemente fue así en los países del norte y centro de Europa. ¿Por qué no se produjo en esos años ese incremento en España? ¿Por qué la industria española de bicicletas no aprovechó el incremento que se estaba produciendo en otros países? La gestión en cifras 1. ¿Qué efecto tiene en la venta de bicicletas la aparición de grandes figuras del ciclismo, triatletas, corredores de montaña o BTX? 2. ¿Qué número de bicicletas con precio inferior a 100 euros y un margen bruto unitario medio del 5% hay que vender para conseguir un margen similar al que generan 150.000 bicicletas de 400 euros de precio y un margen bruto unitario medio del 30%? 3. ¿Qué gastos fijos debe afrontar una empresa que genera un margen bruto del 30%? El poder de los distribuidores 1. ¿Hasta qué punto tienen los fabricantes de bicicletas margen para seleccionar un determinado canal o para negociar con los intermediarios o distribuidores importantes? Estrategias de expansión 1. A modo de ejercicio haz una estimación de qué conceptos y cantidades supone para la empresa, tanto en inversiones como en gastos, el proceso de internacionalización. 2. Analiza cuál sería el atractivo, cuáles las dificultades y cuáles las políticas oportunas para comenzar a vender bicicletas en los siguientes países: Alemania, Dinamarca, Francia, Holanda, Italia, Japón, China y Estados Unidos. Modelo de gestión 1. ¿Qué supone para la empresa patrocinar a un equipo ciclista profesional? 2. Comenta las siguientes decisiones tomadas por Orbea hasta el presente y su validez futura: elección de productos, canales de distribución, sistemas de promoción de las ventas. 26 Orbea Bizkaiko Parke Teknologikoa Parque Tecnológico de Bizkaia Laida Bidea, 214. 48170 Zamudio www.innobasque.com
