Guía Ceneval - Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas

GUÍA CENEVAL
A. ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DE LA CALIDAD
A 1. DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO
DEFINIR LA MISIÓN, VISIÓN Y LA FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN.
1.- Misión: es una afirmación que describe el concepto de su empresa, la
naturaleza del negocio, el por que esta usted en él, a quién sirve y los principios
y valores bajo los que se pretende funcionar. Hablar de la misión de una
empresa, es referirse a un tema muy profundo, porque, en una declaración se
pretende expresar lo más valioso de la empresa como son sus creencias y
valores así como su compromiso con la comunidad y además su razón de existir
entre otros conceptos.
La empresa que tiene determinada su misión está en franca ventaja porque sabe
hacia donde enfocar sus baterías se puede hablar de una integración de planes
todos enfocados a la misma visión, o sea en la misma dirección. Siempre va a
ser tiempo de declarar la misión, al crear una empresa o bien cuando se
pretende restaurar la misma simplemente para darle un aire de renovación a la
empresa. Al declarar la misión, también se conocerá la visión, además se dejaran
ver las creencias, valores y propósitos así como la filosofía, estos conceptos
sentarán las bases para darle un rumbo a la vida de la empresa, es seguro que al
llevar a cabo tal declaración se le inyectará nueva vitalidad a la citada empresa.
Las empresas acostumbran declarar su misión para una década esto quiere decir
que esa empresa siempre se estará actualizando, renovando y que sus directivos
están comprometidos con ella.
Importancia de la Misión
La empresa que tiene clara su misión le será más fácil fijar sus objetivos y
diseñar su estrategia, sus tácticas las cuales resultarán más efectivas.
Una empresa debe asegurarse de que la formulación de misión incluya los
componentes esenciales.
La formulación efectiva de la misión despierta sentimientos y emociones en
relación con una organización, generando la impresión de que la firma es
exitosa ve hacia donde se dirige y es merecedora de nuestro tiempo y atención.
Para poder llevar a cabo una Planeación Estratégica es fundamental tener clara
la misión ya que es el punto de partida. El enunciado de la misión proporciona
un enorme privilegio para una empresa que expresa de manera clara su
dirección futura y establece una base para la toma de decisiones
organizacionales.
Una empresa cuando expresa su misión está hablando de su participación en el
mercado, su trato con la competencia, del servicio al cliente y en esta expresión
habla de sus valores, todo esto infunde confianza a la gente que va a tener
tratos con esta empresa. Cuando se expresa la misión es necesario tener una
articulación de valores y esto en sí ya habla de un valor.
Ejemplo de Soriana
Misión
Satisfacer las necesidades de productos y servicios de las comunidades donde
estamos presentes, fomentando en cada uno de nosotros nuestra filosofía y
valores, para asegurar una relación permanente y valiosa con nuestros clientes,
colaboradores, proveedores, accionistas, comunidad y medio ambiente,
obteniendo de esta manera una adecuada rentabilidad y garantizando así
nuestra permanencia y crecimiento.
2.- Visión: Consiste en redactar en lenguaje claro y objetivo adonde quiere
llegar la organización o cuál es su meta, dicho de otra manera, visión es
proyectar a futuro la misión de la empresa. Visión es la herramienta
administrativa que permite, con base en los acontecimientos del presente,
proyectar hacia el futuro a la organización.
Ejemplo de Soriana
Visón
Servir cada vez a un mayor número de comunidades como líder, al ofrecer la
mejor experiencia de compra para el cliente y el mejor lugar para trabajar para
nuestros colaboradores, derivado de una constante innovación.
3.- La Filosofía de la Empresa: analiza los principios fundamentales que
subyacen en las estructuras de formación y de actividad de las organizaciones
empresariales, para dar respuesta práctica a los conflictos surgidos en la
naturaleza y el propósito del hecho empresarial; por ejemplo: ¿Debemos
entender a la empresa como un ámbito de relación exclusiva entre propietarios
y subordinados, o es más bien una institución social responsable de sus
acciones? Obviamente el objeto de estudio de la Filosofía de la Empresa resulta
interesante para los gestores, diseñadores y directivos empresariales, pero
también para el resto de trabajadores, ya que aborda temas de organización,
comunicación, ética y política económica organizacional. La empresa es una
realidad económica que constituye uno de los pilares fundamentales del
sistema económico en la actualidad.
Al considerar las funciones que realiza, se pone de manifiesto la importancia de
la empresa como unidad económica productora de bienes y servicios, de forma
que la actividad productiva de un país está compuesta por la suma de todas las
actividades productivas de las empresas integradas en él. De esta manera, la
satisfacción de las necesidades de bienes y servicios se hace por medio de la
oferta que de estos hacen las empresas.
La empresa, tiene además una importante dimensión social, pues crea empleo y
genera riqueza. Esta relación de dependencia, tiene unos costes sociales, pues
en épocas de crisis económica, se reduce la actividad económica y disminuyen
los puestos de trabajo en las empresas, se disparan los niveles de desempleo
con las secuelas sociales y personales correspondientes.
4.- La cadena de valor empresarial, o cadena de valor: es un modelo teórico
que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización
empresarial generando valor al cliente final descrito y popularizado por Michael
E. Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance.
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores añadido en
una organización en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de
apoyo o auxiliares de micro.
Actividades primarias
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y
el servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en subactividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades
primarias:
 Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento
y distribución de las materias primas.
 Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
 Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y
distribución del producto al consumidor.
 Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el
producto.
 Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades
destinadas a mantener,realzar el valor del producto, mediante la
aplicación de garantías.
Actividades de apoyo
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también
denominadas actividades secundarias:
 Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda
la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
 Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del
personal.
 Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y
gestión de la tecnología.
 Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores
de costes y valor.
El marco de la cadena
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión
de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación
estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se
minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que
se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias
distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido
también por Michael Porter. Tener una ventaja competitiva es tener una
rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se
compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un
margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa
debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con
el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la
cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas). El
conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a
lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las
estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional. El concepto de
subcontratación, outsourcing o externalización, resulta también de los análisis
de la cadena de valor.
El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales.
También puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro así como a
redes de distribución. La puesta a disposición de un conjunto de productos y
servicios al consumidor final moviliza diferentes actores económicos, cada uno
de los cuales gestiona su cadena de valor.
Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una
cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor
generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado
muchos estrategas de la gestión. A base de explotar la información que se
dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden
intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.
5.- El Análisis FODA (en inglés, SWOT - Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats): es una metodología de estudio de la situación
competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las
características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar
sus Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y
debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no
controlables: oportunidades y amenazas. Es la herramienta estratégica por
excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la
organización.
La planificación estratégica [editar]Durante la etapa de planificación estratégica
y a partir del análisis DAFO se debe poder contestar cada una de las siguientes
preguntas:
¿Cómo se puede explotar cada fuerza?
¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?
¿Cómo se puede detener cada debilidad?
¿Cómo se puede defender de cada amenaza?
Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una
revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis
FODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la
estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de
sus características propias y de las del mercado en que se mueve.
El análisis consta de cuatro pasos:
Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas
de Porter")
 Análisis Interno
 Confección de la matriz FODA
 Determinación de la estrategia a emplear
Análisis Externo. La organización no existe ni puede existir fuera de un
ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis externo permite
fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una
organización.

El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de
la siguiente manera:
a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o
podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:
De carácter político:




Estabilidad política del país.
Sistema de gobierno.
Relaciones internacionales.
Restricciones a la importación y exportación.
De carácter legal:
1. Tendencias fiscales
 Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.
 Forma de pago de impuestos.
 Impuestos sobre utilidades.
2. Legislación
 Laboral.
 Mejoramiento del ambiente.
 Descentralización de empresas en las zonas urbanas.
3. Económicas
 Deuda pública.
 Nivel de salarios.
 Nivel de precios.
 Inversión extranjera.
4. De carácter social:



Crecimiento y distribución demográfica.
Empleo y desempleo.
Sistema de salubridad e higiene.
De carácter tecnológico:


Rapidez de los avances tecnológicos.
Cambios en los sistemas.
b- Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la
organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea,
hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan
una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya sea para
desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber
situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que
puedan hacer más graves sus problemas.
Oportunidades. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas,
que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser
aprovechadas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están
presentando?
Amenazas. Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o
proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser
necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
Análisis Interno. Los elementos internos que se deben analizar durante el
análisis FODA corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen
respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de
producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores,
entre otros. El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la
organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad
de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes
técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le
permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
Fortalezas. Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos
que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
¿Qué ventajas tiene la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
Debilidades. Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos
elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que
constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También
se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros,
Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.
Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
¿Qué se puede mejorar?
¿Que se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
El mexicano Raúl Francisco Díaz Mortera nos dice en su frase "Un imperio no
cae por fuerzas externas sino por debilidades internas".
Matriz FODA
Análisis
FODA
Fortalezas
Análisis
Interno
Recursos y capacidades escasas
Capacidades
distintas
Resistencia
al
cambio
Ventajas
naturales
Problemas de motivación del
Recursos superiores
personal
Oportunidades
Análisis
Externo
Debilidades
Amenazas
Nuevas
tecnologías
Debilitamiento
de
competidores
Posicionamiento estratégico
De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades,
las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.
Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas,
colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinacion de fortalezas y amenazas) y los desafíos
(combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su
correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración
a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro
deseable.
6.- Objetivos: Establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán
alcanzados los resultados, pero no establecen como serán logrados.
Los objetivos organizacionales generales, los cuales establecen la naturaleza
deseada de la empresa y las direcciones en que habrá de dirigirse hasta una
serie de metas menos permanentes, y que definen tareas específicas para cada
una de las unidades y subunidades organizacionales. Asentarlos por escrito, no
confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos
recordar las seis preguntas claves de la administración (¿qué?, ¿cómo?, ¿dónde?,
¿quién?, ¿cuándo?, y ¿por qué?). Objetivos deben ser perfectamente conocidos
y entendidos por todos los miembros de la organización, deben ser estables;
cambios continuos de los objetivos originan conflictos y confusión.
Existen diferentes tipos de objetivos que persigue la empresa:
 DE RESULTADOS: metas que quiere lograr la organización
 FINANCIEROS: Metas establecidas por la dirección en relación con el
estado financiero de la organización.
 ESTRATÉGICOS: metas establecidas por a dirección para fortalecer lo
posición general y la vitalidad competitiva de la organización.
 A LARGO PLAZO: objetivos que deben lograrse d4entro de los siguientes
tres o cinco años o en forma continúa año tras año.
 ACORTO PLAZO: metas de resultados a corto plazo de la organización; la
cantidad de señales de mejora a CP indica con que rapidez la gerencia
esta tratando de lograr los objetivos a largo plazo.
Son fines o resultados de carácter cuantitativo a realizarse en un periodo de
tiempo especificado. Son las metas fijadas de una organización hacia las cuales
se canalizan los recursos y esfuerzos.
Requisitos que se deben reunir:
 Deben ser cuantitativos.
 Tiempo de realización.
 Clasificación de los objetivos
 Por su nivel.
 Estratégicos (Abarcan a toda la empresa)
 Tácticos (Una área funcional especifica)
 Operativos
 Por su tiempo:
 Largo plazo (Mayor de 3 años)
 Mediano plazo (Entré 1 y 3 años)
 Corto plazo (De un día y menor dé un año)
7.- Estrategias: Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un
determinado fin. Es el patrón o plan que integran las principales metas y
políticas de una organización, y a la vez, establecen la secuencia coherente de
las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner
orden y asignar con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias
internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación
viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las
acciones imprevistas de los oponentes. Son cursos alternos de acción que
resuelve problema de cómo lograr la más eficiente adaptación de medios al fin.
Clasificación de las Estrategias.
 Externas e Internas.
 Materiales y Humanas.
 Maestras o Corporativas y Divisionales.
Externas. Las externas se establecen para reflejar los movimientos de la
competencia, acciones gubernamentales o el descubrimiento de oportunidades.
Las internas. Se refieren a asuntos internos de la empresa como una
reorganización para modificar la forma de elegir al personal o mejorar su
funcionamiento.
Materiales y Humanas. Se relacionan con los recursos humanos y materiales.
La mayoría de las estrategias están relacionadas con los recursos materiales,
pero también pueden ser relativas a la utilización de los gerentes, de los Jefes,
auxiliares u otros empleados.
Maestras o Corporativos y Divisionales.- En las empresas de productos y
descentralizadas las estrategias corporativas o maestras se formulan en las
oficinas centrales y en las divisiones se formulan las divisionales que se basan en
las corporativas.
8.- Accion: La realización de algo, el efecto producido para obtener algo. Es
algo que hacemos.
9.- Recursos: En economía, los factores productivos o factores de producción
son aquellos recursos, materiales o no, que al ser combinados en el proceso de
producción agregan valor para la elaboración de bienes y servicios.
10. Definir los criterios de evaluación del plan estratégico:





La Eficacia con la que se llevan a cabo Estrategia
La Credibilidad de la Administración
La Calidad de las Estrategias
La Competencia para generar nuevos productos y/o servicios
"La posibilidad de que sea más importante la ejecución que la calidad
de la Estrategia".
Evaluación de Estrategias. Una vez que son identificadas las estrategias, deben
ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido
hipótesis que deben ser probadas y también son, a lo que el mundo académico
llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una fórmula
sencilla para crear una solución.
La evaluación no siempre viene después de la identificación
Los pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de
estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre
pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e
implantadas las estrategias de programas, aquí se tratan unas cuantas
simplemente para mencionar el punto. Es arriesgado decidir acerca de
estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por
una estrategia y ésta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una
carrera. La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso
creativo que requiere conocimiento y análisis diferente del involucrado en la
toma de decisiones a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la
toma de decisiones estratégicas. Como afirmó Gertsner: "La compensación de
incentivos está frecuentemente atada ya sea al desempeño de utilidades a corto
plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos
tiene nada que ver con el éxito estratégico".
Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicas
La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por
factores no cuantitativos. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión
final sino que también para determinar el proceso que se usará al tomar la
decisión y el tipo de datos necesarios para guiar la decisión.
Pruebas para evaluar estrategias. En el análisis final el enfoque universal más
efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el
momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como
para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerándolas en el
momento preciso y dándoles la importancia adecuada pueden evitar una
decisión desastrosa o asegurar una decisión con un alto prospecto de ser
correcta.
Combinación de la Severidad Analítica, Intuición y Criterio. Al decir que los
programas de estrategias seleccionados para la implantación en base a la
intuición y criterio directivos, en vez de las reglas de decisión cuantitativas, no
significa que las técnicas analíticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas no
sean importantes en el proceso de decisión. El problema básico de los
directores en la toma de decisiones estratégicas es saber cómo combinar el
análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben decidir cuál es el análisis
importante y valioso para hacer eso, y qué valor darle en la decisión final.
Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio en la
toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener
una variedad de propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis
cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propósito generalmente
entendido es proporcionar una base sólida para la toma de decisiones.
A 2. DISEÑO DE SISTEMAS DE CALIDAD.
11.- Diseño de sistemas de calidad:



Calidad (Deming): Ofrecer a bajo costo productos y servicios que
satisfagan a los clientes. Implica un compromiso con la innovación y
mejora continuas.
Calidad (Juran): Uno de los elementos clave de la definición de la calidad
es la "adecuación de uso" de un producto.
Calidad (Crosby): La explica desde una perspectiva ingenieril como el
cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo
bien a la primera vez y conseguir cero defectos".
Philip B. Crosby. Confirma que la calidad está basada en cuatro principios
absolutos:




Calidad se define como cumplimiento de requisitos
El sistema de calidad es prevención
El estándar de realización es cero defectos
La medida de la calidad es el precio del incumplimiento
Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad:
1. Compromiso en la dirección
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad
3. Medición
4. El costo de la calidad
5. Crear una conciencia sobre la calidad
6. Acción correctiva
7. Planificar el día de cero defectos
8. Educación del personal
9. El día de cero defectos
10. Fijar metas
11. Eliminar las causas del error
12. Reconocimiento
13. Consejo de calidad
14. Repetir todo el proceso
Edwards W. Deming. En su libro Calidad, productividad y Posición Competitiva
presenta los catorce puntos de la alta administración:
Establecer el propósito de mejorar constantemente el producto y el servicio, con
la meta de ser competitivos y seguir en el mercado.
1. Adoptar la nueva filosofía.
2. Terminar con la dependencia de la inspección masiva.
3. Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del
precio.
4. Descubrir el origen de los problemas.
5. Poner en práctica métodos modernos de capacitación para el trabajo.
6. Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores
de producción.
7. Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados
puedan trabajar efectivamente para ella.
8. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.
Para iniciar es conveniente mencionar la definición de Norma, siendo ésta la
siguiente: documento establecido por consenso y aprobado por un organismo
reconocido, que establece para un uso común y repetido reglas, directrices o
características parar ciertas actividades o sus resultados, con el fin de conseguir
un grado óptimo de orden en un contexto dado; en ellas se puede encontrar
definiciones y terminología, especificaciones de producto y mantenimiento,
medidas, dimensiones, tolerancias, garantías, etc. Este tipo de documento esta
basado en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnológico y debe ser
accesible al público.
Debido ala gran variedad de productos, procedimientos y actividades que se
realizan en el ámbito mundial, se han clasificado en los siguientes niveles:





Internacionales. Regidas por organismos mundiales y acatadas por los
países pertenecientes a dichos organismos.
Regionales. Por región se entiende a bloques económicos, características
de climas, suelos, territorios, etc.
Nacionales. Propias de un país y sus productos internos.
Sectoriales. Dependiendo del producto, por ejemplo, sector de a
construcción.
Empresa. Rigen los procedimientos, actividades y especificaciones para la
elaboración de un producto o servicio.
Ventajas de la Normalizacion.





Reduce la variedad y tipos de productos
Reduce inventarios y costos de producción
Mejora la gestión y el diseño de productos
Mejora la comercialización de productos
Agiliza los procesos de pedidos
¿De que se compone la norma?














Responsabilidad Gerencial. Esta cláusula está directamente orientada al
grado de involucramiento de la alta gerencia.
Sistema de Calidad. En esta cláusula se audita el sistema de calidad en la
totalidad de su contenido.
Revisión de Contrato. Aquí se busca definir si el proveedor hace
revisiones al contrato al momento de implementar cambios y/o mejoras
para asegurar que estos cambios no afectan lo pactado.
Control de Diseño. Se define si el control de diseño está siendo llevado a
cabo y bajo que términos.
Documentación y control de Datos. En esta cláusula se asegura que los
datos generados por la compañía y considerados documentos de calidad
sean almacenados y controlados propiamente.
Compras. En esta cláusula se asegura que los materiales y proveedores
estén en concordancia con los requerimientos del producto.
Control de Productos Proveídos por el Cliente. En algunos casos el cliente
provee de materia prima y/o materiales adicionales al proveedor y ésta
cláusula se asegura que esto esté controlado.
Identificación y Trace habilidad del Producto. Se asegura que el producto
sea totalmente rastreable a través de todo el proceso y aún terminado
éste.
Control de Proceso. Esta cláusula se refiere al proceso principal en sí, que
este esté con los controles necesarios.
Inspección y Prueba. Esta Cláusula se asegura que los módulos de
inspección estén ubicado donde sean necesarios y que la inspección se
realice como debe de ser.
Inspección, Medición y Equipo de Prueba. Se refiere a los métodos,
equipos y recursos utilizados.
Estado de Inspección y Prueba. Esencialmente busca que el producto sea
identificado adecuadamente después de ser sometido aun proceso de
inspección y I o prueba.
Manejo de Material No Confórmate. Asegura que el material fuera de
especificación sea segregado e identificado debidamente.
Acciones Correctivas y Preventivas. Esta cláusula se enfoca a cualquier
acción preventiva y correctiva que se pueda dar como resultado de






auditorias internas o externas, problemas detectados, respuesta a clientes
de problemas de calidad, etc.
Manejo, Almacenamiento, Empaque, Preservación y Entrega. Esta cláusula
se asegura que las condiciones necesarias para el manejo,
almacenamiento y entrega a tiempo del material sean las adecuadas.
Control de Registros de Calidad. Los registros considerados de calidad
deben ser controlados adecuadamente.
Auditorias Internas de Calidad. Cada área dentro del sistema de calidad
debe ser auditada por lo menos dos veces en un período máximo de un
año, esto para asegurar la vigencia del sistema.
Entrenamiento. Esta cláusula se enfoca a las áreas de entrenamiento, que
éste sea consistente con el proceso y que cada persona que desarrolle
cierta operación esté debidamente entrenada para ella.
Servicio. Se refiere principalmente al Servicio-PostVenta
Técnicas Estadísticas. Se asegura que las técnicas se apliquen
debidamente en las áreas requeridas para ello.
12.- ISO.
ISO La Organización Internacional para la Estandarización o ISO (del griego,
ἴσος (isos), 'igual', y cuyo nombre en inglés es International Organization for
Standardization), nacida tras la Segunda Guerra Mundial (23 de febrero de
1947), es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas
internacionales de fabricación, comercio y comunicación para todas las ramas
industriales a excepción de la eléctrica y la electrónica. Su función principal es la
de buscar la estandarización de normas de productos y seguridad para las
empresas u organizaciones a nivel internacional.
La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 160 países, sobre la
base de un miembro por país, con una Secretaría Central en Ginebra (Suiza) que
coordina el sistema. La Organización Internacional de Normalización (ISO), con
sede en Ginebra, está compuesta por delegaciones gubernamentales y no
gubernamentales subdivididos en una serie de subcomités encargados de
desarrollar las guías que contribuirán al mejoramiento ambiental.
Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es
un organismo no gubernamental y no depende de ningún otro organismo
internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a
ningún país.
Está compuesta por representantes de los organismos de normalización (ON)
nacionales, que produce normas internacionales industriales y comerciales.
Dichas normas se conocen como normas ISO y su finalidad es la coordinación
de las normas nacionales, en consonancia con el Acta Final de la Organización
Mundial del Comercio, con el propósito de facilitar el comercio, el intercambio
de información y contribuir con normas comunes al desarrollo y a la
transferencia de tecnologías.
Mapa
mundial
Colores:
Miembros natos
de
Estados
con
comités
miembros
de
la
ISO.
Miembros correspondientes
Miembros suscritos
Otros Estados clasificados ISO 3166-1, no miembros de la ISO
Algunos estándares son los siguientes:


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




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



ISO 216 — Medidas de papel: p.e. ISO A4
ISO 639 — Nombres de lenguas
ISO 690:1987 — Regula las citas bibliográficas (corresponde a la norma UNE
50104:1994)
ISO 690-2:1997 — Regula las citas bibliográficas de documentos electrónicos
ISO 732 — Formato de carrete de 120
ISO 838 — Estándar para perforadoras de papel
ISO 1007 — Formato de carrete de 135
ISO/IEC 1539-1 — Lenguaje de programación Fortran
ISO 3029 — Formato carrete de 126
ISO 3166 — Códigos de países
ISO 4217 — Códigos de divisas
ISO 7811 — Técnica de grabación en tarjetas de identificación
ISO 8601 — Representación del tiempo y la fecha. Adoptado en Internet mediante el
Date and Time Formats de W3C que utiliza UTC
ISO 8859 — Codificaciones de caracteres que incluye ASCII como un subconjunto (Uno
de ellos es el ISO 8859-1, que permite codificar las lenguas originales de Europa
occidental, como el español)
ISO/IEC 8652:1995 — Lenguaje de programación Ada
ISO 9000 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y vocabulario
ISO 9001 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos
ISO 9004 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices para la mejora del
desempeño
ISO 9660 — Sistema de archivos de CD-ROM
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ISO 9899 — Lenguaje de programación C
ISO 10279 — Lenguaje de programación BASIC
ISO 10646 — Universal Character Set
ISO/IEC 11172 — MPEG-1
ISO/IEC 12207 — Tecnología de la información / Ciclo de vida del software
ISO 13450 — Formato de carrete de 110
ISO 13485 — Productos sanitarios. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos para
fines reglamentarios
ISO/IEC 13818 — MPEG-2
ISO 14000 — Estándares de Gestión Medioambiental en entornos de producción
ISO/IEC 14496 — MPEG-4
ISO 14971 — Productos sanitarios. Aplicación de la gestión de riesgos a los productos
sanitarios
ISO/IEC 15444 — JPEG 2000
ISO/IEC 15504 — Mejora y evaluación de procesos de desarrollo de software
ISO 15693 — Estándar para «tarjetas de vecindad»
ISO 22000 — Inocuidad en alimentos
ISO 26300 — OpenDocument
ISO/IEC 17025 — Requisitos generales relativos a la competencia de los laboratorios de
ensayo y calibración
ISO/IEC 26300 — OpenDocument Format (.odf)
ISO/IEC 27001 — Sistema de Gestión de Seguridad de la Información
ISO/IEC 20000 — Tecnología de la información. Gestión del servicio
ISO 32000 — Formato de Documento Portátil (.pdf)
Norma oficial mexicana (NOM). Legislación y normas sobre marcado y
etiquetado, el empaque de los productos que se exportan deben llevar el
emblema HECHO EN MÉXICO además de la NOM
ISO 9000. Son estándares o normas de calidad usados para certificar que una
organización cumple con los requisitos mínimos del sistema de calidad que
establecieron. ISO se refiere a las siglas International Organization for
Standarization (ISO), tiene su sede en Ginebra, Suiza. Organización que aglutina
a todas las naciones industrializadas, cuyo objetivo es desarrollar normas
industriales que faciliten el comercio internacional. ISO representa un sistema
que califica los procesos de cualquier producto o servicio en todo el mundo, y
se rige bajo un mismo objetivo, el que llevan adelante todas las compañías:
satisfacer las expectativas y requerimientos del cliente.
ISO comprende especificaciones de evaluación separadas para:





9000. Estándares para la administración de la calidad.
9001. Un programa completo desde el diseño hasta el servicio (diseño,
desarrollo, producción, instalación y servicio)
9002. Producción e Instalación.
9003. Inspección final y pruebas.
9004. Administración de la calidad y elementos de los sistemas de
calidad. (Permite tener todo el proceso documentado, con el fin de que
las actividades sean planeadas, ordenadas, controladas y verificadas. Así,
los empleados conocen sus deberes, la administración mantiene el
control y se lleva un compendio con datos históricos que evalúen los
procedimientos).
Ciertos compradores pueden requerir que sus proveedores posean la
certificación ISO como prerrequisito para recibir un contrato; así, al alcanzar
dicha certificación permite mayor competitividad tanto nacional como
internacional.
CICLO de ISO 9000, comprende:
• Planeación. Que involucra las actividades para alcanzar los objetivos;
que la autoridad y responsabilidad estén definidos entendidos.
• Control. Con la finalidad de que las especificaciones y requerimientos
sean cumplidos, y los problemas sean corregidos.
• Registro. Todos los objetivos, tanto como los métodos respectivos,
deben ser registrados con el fin de conocer el desarrollo de los procesos
en el sistema productivo, para que aquellos que lo requieran (asesores)
los conozcan.
Las ventajas de ISO 9000:




Apertura de mercados.
Mayor competitividad
Aseguramiento de la calidad.
Reduce las auditorias e inspecciones a los procesos.
13.- PNC ¿? QUE ES (PREMIO NACIONAL DE CALIDAD)
14.- INDUSTRIAL ¿?
A3. EVALUACIÓN DE ESCENARIOS CON APOYO DE MÉTODOS DE ANÁLISIS
CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS.
15.- Análisis cuantitativos y cualitativos.
Para iniciar el proceso de la administración de calidad las autoridades de los
niveles superiores deben de establecer una política de calidad; ésta a su vez,
debe derivarse de una estrategia corporativa.
A continuación algunas políticas:


Las compañías en una posición débil en el mercado, deben reforzar la
calidad como una forma de tener una mayor participación.
Deben darle preferencia al uso de la calidad, más que al precio o a los
grandes desembolsos de mercadotecnia, dado que la mejoría de calidad
proporciona el mayor potencial para el producto.
Circulo de calidad. Pequeño grupo de personas que se ocupan
espontáneamente de un problema común, utilizando las aptitudes individuales
en condiciones de motivación en el trabajo, contribuyendo al mejoramiento y
desarrollo de la empresa, es un método para mejorar la productividad.
Ciclo de calidad.




Cliente: especifica las necesidades de calidad, Recibe y usa el
producto/servicio, redefine sus necesidades (lo cual reactiva el ciclo de
nuevo).
Mercadotecnia. Interpreta las necesidades del cliente, y en base a ellas
diseña al producto y ajusta las operaciones que se requieran.
Ingeniería. Define el concepto del diseño, preparando especificaciones y
fijando las características del producto/servicio.
Operaciones. Produce el producto/servicio, acorde a las especificaciones,
lleva a cabo control de calidad, mediante evaluaciones.
Auditoria de calidad. Peritaje objetivo de los elementos que podrían tener un
efecto en el nivel de calidad de un producto; permite identificar la variación
entre las normas prescritas y la realidad de un producto. Es un examen
metódico de una situación, de un nivel determinado en comparación con un
modelo, con el objeto de reducir y mantener una variación de cero.
Especificaciones. Característica. Aspecto o dimensión del producto sujeto a una
norma o estándar. También puede ser conforme alguna propiedad (física,
química eléctrica, biológica, etc.)



Norma. Dato de referencia resultante de una elección colectiva
razonada, destinado a servir de base de interpretación para resolver
problemas repetitivos (la norma está definida y protegida por un estatuto
legal)
Estándar. Regla definida en el interior de una empresa para caracterizar
el producto. Cuando una característica está sujeta a una norma, es
estándar debe ser favorable a la norma.
Tolerancia. Variación dentro de la cual todo valor de la característica se
considera acorde con la norma o estándar. ejemplo: La ley canadiense
sobre los alimentos establece que una pieza de El productor, teniendo en
cuenta esta norma, carne estable vendida en Canadá no debe contener
más del 60% de humedad. Se hace un estándar que define la calidad de
su producto: Características. Humedad. standard: 58% + 1.5 % Norma: 60
% máximo. Tolerancia: + 1.5%; es decir 3%
Costos de Calidad. Los niveles de alta calidad comprenden costos altos, la
presión para reducir los precios y costos debe inevitablemente reducir niveles
de calidad. En realidad usted obtiene lo que paga.
Existen tres clases de costos, que deben explorarse al tratar de tomar estas
decisiones:



Costos de control de calidad: Incluyen los costos de construir y mantener
laboratorios, instalaciones para pruebas y equipo.
Costos de baja calidad: Incluyen aquellos asociados con las
oportunidades perdidas al perder clientes, arruinar la reputación de la
organización, o el costo de demandas o daños otorgados por las cortes.
Costo de gasto para mejorar la calidad: Puede tomar muchas formas,
ejemplo: programa de seguridad para asegurar que los materiales de la
calidad apropiada se estén recibiendo, comprar modernas máquinas
capaces de mantener menores tolerancias para reemplazar a las
máquinas desgastadas, etc.
El costo de la calidad se basa en cuatro aspectos: prevención, evaluación, fallas
internas, fallas externas. Los gastos de prevención y de evaluación representan
las inversiones de la empresa en términos de la realización de un producto que
satisfaga las necesidades del consumidor.
Los costos de los fracasos internos y externos representan las pérdidas
financieras de la empresa debidas a errores en la realización de un producto
que no satisface las necesidades del consumidor. El costo de la calidad debe
prever una inversión que no rebase las pérdidas eventuales.
El costo de la calidad es la "inversión de calidad" de la empresa, concretada en
los diversos presupuestos y destinada a mantener o mejorar la calidad de los
productos en conformidad con la política de calidad, y teniendo en cuenta las
pérdidas que se ocasionarían por su ausencia.
Aplicación de métodos estadísticos.
a) Se tienen disponibles dos tipos distintos de métodos estadísticos:
1. Muestreo de aceptación: Es el hecho de tomar una o más muestras al
azar de un lote de artículos, inspeccionar cada uno de los artículos en la
muestra y decidir con base en los resultados de la inspección, si se
acepta o rechaza el lote entero.
2. Control de calidad del proceso: Este utiliza la inspección del producto o
servicio mientras se está produciendo. Se toman las muestras periódicas
de la salida de un proceso de producción. Cuando hay razones para creer
que las características de calidad del proceso han cambiado, el proceso
se detiene y se realiza una búsqueda para identificar la causa posible.
b) Estadístico elemental (Las así llamadas siete herramientas.):
1. Diagrama de Pareto. el principio de pocos vitales, muchos triviales.(
Identificar problemas)
2. Diagrama de causa y efecto (esta no es precisamente una técnica
estadística) (Generar ideas)
3. Estratificación.
4. Hoja de verificación. (Localización de hechos)
5. Histograma. (Identificar problemas)
6. Diagrama de dispersión (análisis de correlación mediante la
determinación de la mediana: en algunos casos, utilización de papel
especial de probabilidad binomial) (Inventar soluciones)
7. Gráficas y cuadros de control (cuadros de control de Shewhart) (Poner en
práctica)
Estas herramientas también se emplean en diversas divisiones, no solo en la de
manufactura sino también en las de planeación, diseño, mercadeo, compras y
tecnología.
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Estadístico intermedio.
Teoría de muestreo.
Inspección estadística por muestreo.
Diversos métodos de realizar estimaciones y pruebas estadísticas.
Métodos de utilización de pruebas sensoriales.
Método de diseñar experimentos.
Estos métodos se enseñan a los ingenieros y a los miembros de la división de
promoción de Control de Calidad (CC) c) estadístico avanzado (con
computadora)



Métodos avanzados de diseñar experimentos.
Análisis de multivariables.
Diversos métodos de investigación de operaciones.
Bases del control estadístico. Nociones necesarias para un mejor entendimiento
de su aplicación al control de la calidad.
La distribución normal y el cálculo de su media y su dispersión, que se utilizan
para el control de las magnitudes medibles o control por variables;
La noción de defecto o defectuoso, utilizada para el control de las dimensiones
no medibles o control por atributos.
Distribución Normal (o curva de gauss - laplace).
Medición de la media aritmética (X) (valor central o representativo de un
conjunto de datos),
Medición de la desviación estándar (s) (es la expresión de dispersión que se
utiliza con mayor frecuencia en el control de la calidad, es la raíz cuadrada de la
varianza o bien la raíz cuadrada del cuadrado de las desviaciones respecto a la
media aritmética),
Medición del rango (es la expresión de la dispersión en su forma más sencilla, Es
la diferencia entre el dato más grande el más pequeño)
Carta de control. Esta es una representación gráfica de la calidad de un
producto o de un proceso de fabricación que permite medir en el tiempo las
variaciones entre la calidad del producto y la calidad prescrita por la
especificación y prevenir la formación de unidades defectuosas detectando toda
tendencia dentro del proceso de fabricación.
A 4. Diseño de modelos organizacionales.
16.-DO
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia
para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,
condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa
competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en
que los valores evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada
vez es más necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de
los individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX,
han puesto en evidencia el papel de los componentes físicos y sociales sobre el
comportamiento humano. Así es como el clima organizacional determina la
forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad,
su satisfacción, etc. En otros términos, la percepción del clima de trabajo por
parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: ¿le gusta a
usted mucho trabajar en esta organización? Por supuesto, hay varias respuestas
a esta pregunta. A uno le gusta más o menos el clima de su institución aún sin
estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta
percepción.
"Todas las organizaciones tienen en común un cierto número de hombres, que
se han organizado en una unidad social establecida con el propósito explícito
de alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club o una empresa,
organizan un sindicato o un partido político, crean fuerza policíaca o un hospital
y formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de
estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Una
vez que ha sido establecida firmemente una organización, tiende a asumir una
identidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron".
(Blau Scott).
Cuando entramos en el mundo de la teoría se analizan una diversidad de
factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la
misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del
estudio y la aplicación de los conocimientos relativos, a la manera en que las
personas actúan dentro de las organizaciones. El comportamiento
organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se
construye a partir de las operaciones hechas por varias disciplinas, tales como:
la psicología, la sociología, la antropología y la ciencia política. Cada una de
estas ciencias utilizan como unidad de análisis al individuo, el grupo y el sistema
organizacional.
El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organización, en
el sentido que este está formado por una multitud de dimensiones que
componen su configuración global. En efecto frecuentemente se reconoce que
el clima condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus
determinantes son difíciles de identificar. Son las políticas de la dirección, el
estilo de liderazgo del patrón, o los modos de comunicación en el interior de la
empresa los que los constituyen, en particular, los componentes del clima.
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia
para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,
condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa
competencia a nivel nacional e internacional.
Es así como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la
organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o
demandas de la organización misma. De esta forma, la atención se puede
concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos (y su
eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y de
costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el
desarrollo de los equipos humanos, en la conducción (liderazgo)... Es decir, casi
siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma,
sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de la
organización: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el
lado humano de la empresa.
Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con
los recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al Desarrollo
Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o
fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el
éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la
estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente
conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando
relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y
oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.
Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos,
problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y
jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el
como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia
organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la
retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada
ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de
cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar
los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de
relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una
conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.
El presente trabajo se centrará en el análisis del Comportamiento del hombre en
las organizaciones y su importancia e implicaciones en el ámbito organizacional
y gerencial, basándose fundamentalmente en la necesidad de mejoramiento
continuo y cambios que deben de darse dentro de las estructuras de las
organizaciones, para que de esa manera puedan responder a la misión y visión
que se han establecido, y orientar el comportamiento de los individuos hacia
ese fin para alcanzar la máxima calidad y productividad, para lo cual es
importante conocer cómo es el comportamiento del hombre en las
organizaciones.
Concepto de Desarrollo Organizacional.
El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de
consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de
Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última es,
además, la expresión inicial – "Organization Development" – en su origen)
comúnmente conocida por la sigla D.O..
Antecedentes Históricos.
Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitúan los orígenes del
Desarrollo Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio hoy ya
antológico de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica
Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. Allí se estudiaron los efectos
sobre los índices de producción de modificaciones en las condiciones de
trabajo. En el medio de los estudios se descubrió la influencia de los factores de
comportamiento en la obtención de resultados en el trabajo organizado.
Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional nació en 1958,
con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil
Company, EUA. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de
"adiestramiento de sensibilidad", dinámica de grupo o "T-Groups" no para
favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la
organización, atravez del trabajo realizado con grupos de personas
pertenecientes a la misma empresa.
En el capítulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, French y
Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje embrionario o de
gestación:

Con el entrenamiento de equipos de un misma organización en los
laboratorios con "T_GROUPS" del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y
de ahí hasta el final de esa década y continuando en los años a partir de
1950, considerando cada vez mas la organización como objetivo o
cliente..

ICon los trabajos de "investigación de acción" y retroinformación por
medio del estudio y la investigación realizados por el "Research Center"
of Group Dynamics" fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y
en el que colaborron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt,
Jonh French, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd
Mann, y Rensis Likert. Es así que en la Detroit Edison Company se
constituyó una retroinformación sistemática, con los datos obtenidos en
investigaciones con empleados y gerentes de la compañía, en reuniones
denominadas de "acoplamiento".
French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en "la organización
total" que caracteriza específicamente el esfuerzo del D.O. surgió mas concreta
y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul
Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul
Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refinerías de la
Esso Standard Oil, también en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la
solución del problema de la transferencia del aprendizajeen laboratorios
residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba
sistemáticamente de la aplicación del entrenamiento de grupos.
Estos mismos autores añaden además que el esfuerzo del D.O. propiamente
dicho, dirigido a realizar múltiples entradas y producir cambios
interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio específico quizá
antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman
Hospital en Washington, D.C. (EUA).
En cuanto a la expresión original "Organization Development" (OD) y su
equivalente "Organizacional Development", ambas trauducidas en Brasil como
Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe en realidad quien la acuñó y cuándo
French y Bell aclaran que la paternidad termológica corresponde quizá a Blake,
Shepard y Mouton y que la expresión debe haber nacido entre 1956 y 1959.
Chris Argyris publicó en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el título
de "Organization Development".
Expresiones equivalentes como – como "Cambio de Organización", "cambio de
organización planeado", "mejoría organizacional", "efectividad organizacional" y
"Renovación de la Organización"- se han utilizado mas o menos
sinónimamente, aunque con menos frecuencia y aceptación.
En Brasil dentro de la conceptualización caracterizada los trabajos sobre el D.O.
tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura,
Sergio Foguel Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P.
Souza, según lo que se ha podido constatar
Con el transcurso de los años el D.O. ha tenido novedades, la grande y nueva
contribución del nuevo arte del D.O. está en el uso sistemático, integrado y
flexible, de lo que en cierto modo ya existía, pero estaba disperso, fragmentado
o estancado: lo que penas comenzaba a surgir, de manera desconectada dentro
de aquellas ciencias, en las décadas de los años 40, 50, 60. Las principales
novedades del DO. son:




Atención al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que
los aspectos humanos o psico-sociales siempre afectan, o son afectados
en cualquier situación aún cuando se trate de situaciones problemas o
situaciones de cambio. Unas veces las afectan como variable dependiente
y otras como independiente.
Utilización sistematica de agentes de cambio que generalmente son
consultores del D.O. externo y/o internos. Además si están
adecuadamente capacitados pueden ser agentes o ejecutivos actuando
dentro del subsistema o sistema objeto
Intención de integrar tres tipos de prácticas, comúnmente utilizadas
independientemente por las consultorías tradicionales y tratadas por
algunos especialistas y clientes legos como si pudiesen ser
independientes: las prácticas tecnológicas, las prácticas administrativas y
las prácticas de comportamiento. La integración de esos tres tipos de
prácticas especializadas se efectúa por medio de la acción catalizadora
del consultor del D.O.
Creación de nuevos métodos e instrumentos propios, que. Juntándose
con algunos ya existentes, se constituye en una nueva "tecnología del
D.O.".



Uso sistemático de las metodologías de "laboratorio" y retroinformación
por medio de la investigación de la acción.
Consultoría de procesos y contenido
Caracterización de una nueva filosofía de administración: la de conseguir
la eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M (Técnico-EconómicoAdministrativo-De comportamiento/Medio Exterios)
En síntesis, la novedad traída por la nueva "praxis" del D.O. consiste en ir mas
al´´a de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad. Ir mas allá
de la maximización de las ganancias u optimización de servicios, Ir mas allá de la
búsqueda de eficacia: asegurar también la salud organizacional. Resumiendo,
compatibilizar eficacia y salud, maximizándolas e integrándolas.
Orígenes del Desarrollo Organizacional (D.O.)
El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un
complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del
ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus
potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y
operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque sistemático.
Definiciones, objetivos y características del Desarrollo Organizacional.
Definiciones del Desarrollo Organizacional.
El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una
definición que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han
presentado diferentes definiciones, algunas idénticas otras muy distintas. Gran
parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definición,
conceptos operacionales sobre la forma de construír el D.O. y por tanto, tales
definiciones reflejan mas la filosofía del trabajo, o la concepción operacional del
especialista de lo que es escencia una efinición.
Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado que
abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la
eficacia y la salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en
los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del
comportamiento".
Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y
estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a
nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de
los propios cambios"
Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y
estrategias, tácticas y técnicaspara sacar a una corporación de una situación que
constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. – GRID (1968) es "un modo
sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa".
A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como "el fortalecimiento de
aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el
funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos
Según Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es "un proceso de
creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías
sociales para regular el diagnóstico y cambio de comportaiento, entre personas,
entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de
decisiones, la comunicación y la planeación en la organización".
Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodología "para
facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologías y en procesos y
estructuras organizacionales.
De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como "un
esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al
perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos auto analíticos y de
reflexión".
Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad,
enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una
respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es
cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en
tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y
retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".
De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente
manera: " El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en
sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de
la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los
empleados".
Conceptuacion del d.o. Los conceptos operacionales o la filosofía laboral mas
adecuados para la explicación de la definición anterior (o características) se
expresan en la siguiente conceptuación que contiene inclusive ciertas premisas
y valores:
El D.O. debe ser…

... un proceso dinámico, dialéctico y continuo…

… de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación…

… utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar
la interacción entre personas y grupos…

… para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos
técnico-económico-administrativo de comportamiento…

… de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y
asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de
sus empleados.
El D.O. requiere…

… visión global de la empresa…

…enfoque de sistemas abiertos…

… compatibilización con las condiciones de medio externo…

… contrato consciente y responsable de los directivos…

… desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus
relaciones (internas y externas)…

…institucionalización del proceso y autosustentación de los cambios.
El D.O. implica…

... valores realísticamente humanísticos…

… adaptación, evolución y/o renovación- esto es…

… cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos
o estructurales, implicarán en último análisis modificaciones de hábitos o
comportamientos.
El D.O. no es (no debe ser)…

… un curso o capacitación…

... solución de emergencia para un momento de crisis…

… sondeo o investigación de opiniones, solamente para información…

… intervención aislada o desligada de los procesos gerenciales
normales…

… iniciativa sin continuidad en el tiempo…

… un esfuerzo de especialistas y otras personas bien inencionadas, pero
sin compromiso de los ejecutivos responsables…

… una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y
acciones.

… una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder,
prestigio o ventajas a costa de otras personas…

… proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o
grupos…

… un medio de hacer que todos queden contentos…

… algo que termine siempre en un "final feliz".
Objetivos básicos del desarrollo organizacional.
Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos específicos,
procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar,
existen objetivos mas generales.
Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas
las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los
siguientes:
•Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vàlidas y pertinentes,
sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas
informaciones a los participantes del sistema-cliente.
•Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales,
y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.
•Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
•Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre
jefes, colegas y subordinados.
•Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres
competencias: técnica, administrativa e interpersonal.
•Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que
conduce a la sinergiade esfuerzos y al trabajo - en equipo.
•Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y
grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.
•Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la
empresa y de quienes forman la empresa.
•Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
•Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones
"sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.
•Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que,
siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la
programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores,
grupos e individuos.
•Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el
comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta
gerencia, ejecutivos y administradores.
•Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y
cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos,
desempeños y resultados obtenidos.
•Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con
las características
•Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres
competencias"
•Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo mas
próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de
solución.
•Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.
•Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y
comportamientos.
•Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación
•Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos:
físicos, humanos, materiales, de información, etc.
Características del Desarrollo Organizacional.
Importancia y Necesidad del D.O.
La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el
recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En
consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en
general, comenzando por adecuar la estructura de la organización
(organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo
(equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir
los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de
su eclosión.
Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos,
problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y
jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el
como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia
organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la
retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada
ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de
cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar
los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de
relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una
conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.
Comportamiento Organizacional.
Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la
organización, el término que es ampliamente utilizado para describir esta
disciplina es Comportamiento Organizacional.
El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.) es un
campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la
estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el
propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la
organización.
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que
forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de
las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia
en las actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa
es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de
las tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente
que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de
la posibilidad de alcanzar los logros de la organización.
Dentro del estudio que se desarrollara en este libro será el de aplicar el termino
reingeniería que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y
verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada y la
más funcional.
La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero
también para los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la
gran labor de representar los ideales de las empresas y conseguir los logros que
esta requiere.
Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina
que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base
el comportamiento verbigracia la psicología, la antropología, la sociología, la
ciencia política entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos
variables dependientes e independientes.
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan
más son:
•Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia
(logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo)
al mismo tiempo.
•Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus
filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que
la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
•Satisfacción en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador
recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan
conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las
personas son:
•Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y
que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes,
personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por
la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.
•Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar
en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,
Fundamentos y Modelos del comportamiento organizacional.
Fundamentos del Comportamiento Organizacional.
El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a
relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona
donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios donde
interactúan dos o más personas que trazan objetivos particulares. Se
denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que
tienen trabajos específicos a realizar y grupos informales al grupo de amigos
por ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aquí en la escuela que solo
nos liga el hecho de tener cosas afines.
El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado
estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del
grupo.
Así es que primero tenemos la formación, la tormenta (situación de conflicto
debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se
establecen correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto), el
desempeño (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado
con esa persona), y en algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que
hay que estar concientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo
principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los demás).
En la formación de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el
de la estrategia que tiene la organización para el logro de las metas deseadas; la
forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados
acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue
formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y políticas que la empresa
crea para que el comportamiento de los empleados sea la más homogénea,
tiene también mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para
facilitar o complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino
también en la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que
cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como
podemos olvidar la cultura organizacional que la organización tiene ya que la
creación de un grupo es la formación de un subsistema dentro de un sistema
establecido.
Tenemos que ver que los grupos en cuestión de tamaño también son afectados
no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quizá existe mayor
comunicación y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus
limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un
grupo de 15 personas puede lograr un buen desempeño si logra establecer una
serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma más eficiente
aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de
mando y otras se vean como parte de un grupo donde no trabajan.
El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo
donde socializa, comparte con los demás, confronta sus diferencias y a veces
deja de lado sus propios interés buscando uno solo común es un cambio que se
ha dado y que resulta de interés para todas las personas.
El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar
bien y de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan
se pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez
en cuando, buscar que se desarrollen más y que busquen el cumplimiento de
objetivos más altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para
que el grupo siga respondiendo.
Fundamentos teóricos del d.o.
El DO ha evolucionado claramente durante los últimos años demostrando ser
una disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que toda
disciplina el DO tiene fundamentos teóricos que sirven de modelos para lograr
cambios definitivos en una organización que le permitan adaptarse y sobrevivir
en el entorno actual. A continuación se explican los fundamentos teóricos y las
diferentes concepciones para enfrentar los cambios que nos brinda el DO:
Cambio planificado.
Antes de entrar a analizar las teorías y modelos del cambio planificado,
debemos entender el cambio. Según Kurt Lewin, todo estado actual es el
resultado de la acción de fuerzas opuestas, el "punto de equilibrio" es el
resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto, podemos entender al cambio
como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas
hacia la adaptación adecuada al medio sean las que predominen.
Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera más
apropiada para que el cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuación. La
concepción inicial llevar acabo el cambio se basó en la idea de "descongelar",
"mover" y "volver a congelar". Esto tiene como propósito lograr pasar de un
estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Más adelante, se
plateó una modificación en la cual en vez de tres fases de cambio se proponen
siete, este modelo es mucho más específico. Por otro lado, Ralph Kilmann
planteó 5 trayectorias para el cambio que incluyen la cultura, habilidades
gerenciales, equipos, estrategia – estructura y el sistema de recompensas.
Otro autor, Jerry Porras desarrollo un modelo que se llama el "análisis de flujo"
el cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los
individuos cambiará también. Porras propone una relación directa entre los
factores organizacionales como las metas, estrategias, sistemas administrativos,
cultura, procesos de interacción, herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente
físico, que entre otros determinan la conducta de los individuos dentro de la
organización.
Por último tenemos el modelo de Burke-Litwinque plantea como variables
desempeño individual y el desempeño de la organización, este modelo define
un "cambio transaccional" y un "cambio transformaciónal", el primero dirigido a
la cultura de la organización y el segundo dirigido al ambiente de la misma. La
ventaja de este modelo es que permite identificar el tipo de cambio que se
requiere para luego optar por la opción transformacional o transaccional
dependiendo de la naturaleza del cambio.
Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos
del DO. Se debe entender que estos modelos no son exclusorios sino más bien,
son diferentes maneras del abordar la temática del cambio y además, todos son
referentes a procesos.
Teoría de los sistemas.
La teoría de los sistemas ha venido evolucionando a través del tiempo y ha sido
un aporte fundamental en el establecemiento de las bases teóricas del DO. Se
entiende por sistema el conjunto de diferentes partes que interactúan entre sí y
están a su vez delimitadas de lo externo. Al adaptar el concepto básico de
sistema en una organización podemos graficarlo así:
Sistema.
Al trasladar este modelo a las organizaciones, encontramos factores y
características específicas. Las organizaciones son sistemas abiertos que
interactúan con el entorno, es decir, son "permeables", pero al mismo tiempo,
están claramente delimitados del mismo. Resulta interesante el funcionamiento
de la organización como sistema, ya que una empresa puede llegar a fracasar
tanto por falta de adaptación a factores internos como a factores externos. De
aquí surge lo que se conoce como "retroalimentación positiva" y
"retroalimentación negativa". Es necesario plantearse objetivos dentro de la
organización, pero también debemos saber si estos objetivos concuerdan con la
realidad del entorno. Como empresa me puedo fijar una meta de vender
100.000 unidades de caviar en lata en el centro de Caracas, pero si el mercado
no responde la empresa fracasa.
Una de las características más singulares de los sistemas, es que siempre buscan
el equilibrio, al igual que en el cuerpo humano ocurre la "homeostasis".
Existen dos teorías que destacan en cuanto a los sistemas que son, la teoría de
los sistemas sociotécnicos y la planificación de sistemas abiertos, ambos
enfoques de importancia vital para el Do hoy en día. La TSS se orienta más el
funcionamiento interno de la organización como un sistema constituído por dos
sitemas, el sistema social y el sistema técnico. Mientras que el PSA se refiere
más a una concepción externa, es decir, la manera en que las organizaciones
estudian su medio ambiente y los demás sistemas y en base a esto planifican y
llevan a cabo planes de acción para alcanzar un futuro deseable.
Participación y delegación de la autoridad.
Esto se fundamenta en PARTICIPACION de los miembros de la organización y
las diferentes modalidades de liderazgo y definición de roles. A mayor
participación, mayores resultados. Existe la creciente necesidad por parte de las
organizaciones de involucrara a los empleados y de alcanzar la productividad a
través de las personas. Según Peters y Austin, "las compañías excelentes prestan
atención a cuatro aspectos: clientes, innovación, personas y liderazgo". Es
importante que se entienda que la tendencia actual dista mucho de las
organizaciones jerárquicas y burocratizadas. Para que una organización esté en
capacidad de adaptarse alas exigencias del medio, es imprescindible que de
respuestas rápidas. La única manera de conseguir esto es por medio de la
participación de los empleados, haciendo que la toma de decisión no sea
postergada por razones burocráticas y que la comunicación y los procesos
fluyan de manera rápida y eficiente.
Trabajo en equipos.
Dado que las tareas se han vuelto más grandes que la capacidad individual de
los equipos, las organizaciones se han visto en la necesidad, acertada por
demás, de implementar el trabajo en equipo, el cual es una alternativa efectiva
para alcanzar resultados que van más allá de los que un individuo sólo puede
producir. Para formar un equipo es necesario que exista antes que nada un
propósito común a todos los miembros del equipo, con el cual se sientan
comprometidos, para entonces trazar un plan de acción que lleve a definir roles
y a hacerse responsables de los resultados del desempeño del equipo y no de
sus miembros por separado. La tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajo
la modalidad de proyectos, lo cual facilita la estructura plana y la toma de
decisiones acertadas. Afortunadamente, la tecnología a servido de apoyo al
trabajo en equipo a través de lo que se conoce como "Groupware" que facilita
una gran gama de instrumentos de apoyo tecnológicos par lograr mayor
efectividad en los equipos.
Estructuras paralelas de aprendizaje.
Estas estructuras se formaron con el objeto de lograr ver un problema de forma
imparcial y permitir encontrar alternativas de solución de problemas diferentes
a las que la organización está acostumbrada utilizar. La idea es "sacar" el
problema de la organización para poder visualizarlo más imparcialmente. La
tarea más importante de este tipo de estructura es lograr formar dentro de una
organización una cultura diferente a la que tiene. Suelen ser una herramienta
útil para cambiar estructuras muy burocratizadas.
Estrategia normativa – reeducativa del cambio
Una de los aspectos que estudia el DO es la estrategia para el cambio. La
estrategia que es más manejada por el DO y la cual adopta como principio es la
normativa-reeducativa que si bien no niega que el hombre es un ser racional, si
afirma que éste necesita más que una explicación lógica para seguir una
cambio. Según esta estrategia, al individuo se le debe reeducar para que
comprenda y lleve a cabo los cambios necesarios.
Existen otras variables para el estudio del DO como lo son entender que el DO
es una ciencia de la conducta aplicada, es decir, que se fundamenta en buscar
conocimiento con el fin de resolver problemas prácticos. Otro elemento
imposible de descartar al momento de hablar de DO es que es un método
científico de solución de problemas que se fundamenta en datos. Los datos son
la fuente de información del DO y deben ser tomados en consideración al
momento de generar cambios.
El DO es una ciencia que se complementa con muchas ciencias más. Al hablar
del DO no nos podemos referir simplemente a un aspecto específico de una
organización. TODOS los factores deben ser tomados en cuenta: cultura, gente,
estructura, producto, mercado, entorno, crecimiento, tamaño, datos, conducta,
etc.
Modelos del Comportamiento Organizacional.
Diferentes modelos de comportamiento organizacional y sus efectos.
•Autocrático.- Depende del poder, y la dirección cree saber que es lo mejor y
esta convencida de es obligación de los empleados cumplir ordenes. Este
modelo depende del poder, esto conlleva al gerente a tener una orientación de
autoridad sobre todo él es el que despide contrata resuelve y el que piensa. En
consecuencia a este modelo de comportamiento organizacional el empleado se
caracteriza por su obediencia y por su dependencia hacia el jefe, ya que el
empleado tiene necesidad del trabajo y sus necesidades son de subsistencia. El
gerente tendrá como resultados del desempeño algo mínimo y en consecuencia
un costo elevado en el aspecto humano
•De custodia.- Este enfoque nos da a entender que las personas no dependen
de su jefe sino de la organización, ya que esta les ofrece seguros, prestaciones, y
aunque tengan mejores oportunidades ahí seguirán. Este modelo depende de
los recursos económicos y se orienta a la satisfacción de necesidades de
seguridad del trabajador produciendo en sí, un nivel de cooperación pasivo. La
orientación del gerente es en sí al dinero y la dependencia del trabajador hacia
la empresa, no al jefe como en el modelo anterior.
•De apoyo.- Aquí no importa el dinero y el poder sino el apoyo del líder hacia
los empleados y la manera en que les diga de que son capaces. Este modelo
depende en gran escala del liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus
trabajadores y la orientación de sus trabajadores es a un desempeño de su
trabajo para mejorarlo o perfeccionarlo. Este modelo supone que las
necesidades de subsistencia y seguridad han sido satisfechas en gran parte para
dar paso a las de más alto orden. Los resultados que se obtienen son de gran
participación por parte del empleado y un desempeño caracterizado por
impulsos despertados.
•Colegial.- Este se basa en que las personas deben de tener una sensación de
compañerismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la
dependencia de la sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de
cultura y educacional es elevado. El gerente se orienta a una participación en
equipo, el empleado tiene un gran sentido de la responsabilidad y de la
autodisciplina. Las necesidades básicas e intermedias han sido ya satisfechas en
gran parte y pasan a las de autoactualización ya que el nivel de responsabilidad
y de calidad es de gran importancia. Esta aplicación del modelo da como
resultado un entusiasmo moderado entre los trabajadores en el cual se
encuentra inmerso el mismo director ya que es considerado como un colega al
mismo tiempo que se proyecta como líder y orientador del grupo.
Los modelos anteriormente descritos son de importancia para cualquier gerente
en la medida que sepamos identificarnos con ellos, tomar un enfoque de
contingencia y evaluarnos en cuanto al conocimiento de los otros para poder
adoptar según nuestras necesidades el que más nos convenga ya que ninguno
en gran parte se practica a la medida ni en sus extremos algunas veces. Esto nos
lleva a la Teoría Z la cual es un quinto modelo, que hasta cierto punto es híbrido
y con muchas críticas debido a que no proporciona criterios útiles en cuanto a
cuando utilizarlo. Este modelo se centra en una filosofía humanística en el
trabajo de equipo y en la toma de decisiones por consenso, utilizado en la
mayoría de empresas japonesas y en empresas gigantescas de países
desarrollados.
Las tendencias en el uso de estos modelos.
En la práctica están sujetos a cambios evolutivos, se haya en función de las
necesidades prevalecientes de los empleados.
Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales
Existen cambios iniciados generalmente por la administración, que inciden
sobre la situación o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o
tecnología adoptada por la organización. Existen ciertos tipos de cambios
orientados hacia seis objetivos a largo plazo:
1.
Cambios en los métodos de trabajo
2.
Cambios en os productos
3.
Cambios en la organización
4.
Cambios en el ambiente de trabajo
Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el
comportamiento
La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el
comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participación y
comunicación dentro de la organización. El desarrollo organizacional es
fundamentalmente antiautoritario. Los modelos orientados a estas variables
son:
1.
Desarrollo de equipos
2.
Suministro de informaciones adicionales
3.
Análisis transaccional
4.
Reuniones de confrontación
5.
Tratamiento de conflicto intergrupal
6.
Laboratorio de sensibilidad
Modelos de desarrollo organizacional
estructurales y de comportamiento
relacionados
con
alteraciones
Estos modelos son integrados y más complejos. Constituyen una variedad de
enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y
esquemas que varían enormemente. Los principales modelos son Grid, de
Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia gerencial de Reddin.
Modelo de desarrollo organizacional tipo Gris.
Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología
integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el
cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo
de descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles
interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en
las estrategias y en el ambiente interno de la organización.
Esta tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:



Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su autoimagen y la realidad.
Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" abajo de su potencial.
Una tremenda cantidad de energía de las organizaciones se gasta en
comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un
"cultural drag".
El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de
dos ejes. El eje horizontal representa la preocupación por la producción. Es una
serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada
preocupación y uno una baja preocupación por la producción. El eje vertical
representa la preocupación por las personas. Al igual que el eje horizontal, es
una serie continua de nueve puntos.
Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch
Los principales puntos de referencia de este modelo son:
a)
Concepto de sistema y de organización: Un sistema es cualquier
unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos
productos. La organización "es la coordinación de diferentes actividades
de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones
planeadas con el ambiente".
b)
Los subsistemas: El sistema total de la organización puede ser
encarado en términos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden
ser divididos en una porción de subsistemas. Esos sistemas forman un
estándar complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y
activación recíproca.
c)
El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas
como sistemas esencialmente sociales. La organización es concebida
como la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes
individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente.
d)
Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un
modelo de diagnóstico y acción con base en cuatro estadios, que forman
un ciclo. Estos son: diagnóstico, planeamiento de la acción,
implementación de la acción y evaluación. Cada tipo de confrontación
debe ser sometido a los cuatros estadios antes mencionados.
Modelo de desarrollo organizacional 3-D de Reddin
Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz
en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción
en que él es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situación
de cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el
administrador alcanza las exigencias de resultados de su posición en la
organización. La única tarea del administrador es ser eficaz.
Modelos de Comportamiento Organizacional.
Conforme se aprende mas acerca del comportamiento en el trabajo, se aplican
mejores modelos de comportamiento organizacional. Las organizaciones
modernas cada día aumentan mas en el uso de los modelos de apoyo,
colegiado o de la teoría Y. La tendencia de cada modelo de comportamiento
organizacional es hacia una organización mas humana y mas abierta.
Generalmente también se vé movimiento hacia una mayor distribución del
poder, una motivación intrínseca y una actitud positiva hacia la gente, así como
un equilibrio mayor de interés entre las necesidades del empleado y las de la
organización. La disciplina se ha convertido mas en un asunto de autodisciplina,
que en algo que debe ser impuesto externamente. El rol directivo ha avanzado
desde una autoridad estricta hacia el liderazgo y el apoyo del equipo. Mucho se
ha adelantado en los últimos años y aún podemos esperar mas avanzas.
Estamos construyendo una mejor calidad de vida en el trabajo. Un intento de
lograrlo es la presentación de Ouchi de la organización tipo teoría Z, quien
sugiere que para las empresas estadounidenses logren tener una fuerza de
trabajo productiva, deberán descartar valores y prácticas de modelos de apoyo
y los participativos.
Aún cuando la practica gerencial varía ampliamente de empresa a empresa,
podemos concluir que en la última generación se ha duplicado lo bueno y
disminuido a la mitad lo malo al respecto de las relaciones humanas de el
trabajo. Han empezado a caer las piezas en su lugar para lograr sistemas
eficaces de gerentes y organizaciones.
Importancia de las necesidades de orden superior.
Uno de los motivos de la importancia que se dá al perfeccionamiento de los
modelos del comportamiento organizacional es la evolución de las estructuras
de las necesidades de los empleados. Las naciones postindustriales, han llegado
a un punto donde las necesidades de orden superior son los motivadores
primordiales de muchos trabajadores. En consecuencia los jefes e ellos procuran
diseñar sistemas de comportamiento organizacionel que contribuyan mejor a
satisfacer tales necesidades en una forma mas adecuada que la que era posible
en el pasado. Además el advenimiento de una sociedad dominada por el
conocimiento y la información exije utilizar mas y mejor las capacidades
intelectuales en una amplia diversidad de empleados; por otra parte, los sisemas
mas avanzados del comportamiento organizacional tienden a ser mas eficaces
con empleados bien informados. La llave que abre la combinación de las
necesidades de orden superior y las habilidades intelectuales para hacer
productivo el sistema es precisamente el comportamiento organizacional. El
pensamiento clave es: trabajo más inteligente, no más intenso.
Un enfoque de sistemas.
Tenemos que ver los cambios hacia un comportamiento organizacional mejor
en términos de un sistema total. El cambio efectivo es complejo y toma bastante
tiempo llevarlo a cabo. Cualquier práctica nueva se refiere solamente a parte de
todo el sistema, por lo que con frecuencia fracasa en desarrollar todo el
potencial de mejoramiento. Lo que se necesita en el comportamiento
organizacional es un enriquecimiento gradual de todo el sistema socio técnico
para adaptarlo mejor a la gente.
Un enfoque de contingencia.
El comportamiento organizacional se aplica a una relación de contingencia. Es
decir no todas las empresas necesitan el mismo grado de participación,
comunicación abierta u otra condición para ser eficientes. Por lo que respecta a
la participación, algunas situaciones permiten una participación mas amplias
que otras y algunas personas desean mayor participación. El sistema más eficaz
de comportamiento organizacional tenderá a variar conforme al ambiente total
de una organización. Tanto las organizaciones estables como las cambiantes,
necesitan un ambiente mas humano para la gente y seguramente esto lo
lograremos en la siguiente generación. Sin embargo las ideas de contingencias
predicen diferencias de práctica entre las organizaciones estables y las
cambiantes.
Un enfoque social.
El enfoque social reconoce que lo que sucede fuera de la organización influye
en el comportamiento organizacional interno. Así mismo lo que sucede dentro
de la empresa influye en la sociedad en general. La gerencia habrá que estar
alerta y ser responsable de su ambiente externo. Ciertamente existe una nueva
forma de trabajo, por lo que el estilo del liderazgo debe cambiarse y adaptarse
a las nuevas situaciones. Esta rapidez en los cambios ha dado un nuevo sentido
a la capacidad de liderazgo.
Contabilidad De recursos humanos
Con el propósito de dar mayor importancia a los empleados en un lenguaje que
entienden los gerentes (contabilidad), se ha prestado atención a la contabilidad
de recursos humanos, que es un intento por asignar valores financieros a los
datos humanos para usarlos en el sistema contable regular.
Limitaciones del comportamiento organizacional.
Siempre se ha reconocido las limitaciones del comportamiento organizacional,
no será la respuesta total al conflicto, pero si puede reducirlos. Podemos
analizar el comportamiento organizacional como un tema separado, pero para
aplicarlos debemos integrarlo a toda una realidad. Un mejor comportamiento
organizacional, no mejorará el desempleo, ni tampoco soslayará nuestras
deficiencias. No puede ser el sustituto de la falta de planeación, la organización
inepta, o los controles inadecuados. Es solo uno e los muchos sistemas que
funcionan dentro de un sistema social mayor.
Desviación del comportamiento.
Las personas que carecen de una comprensión sistemática pueden generar una
desviación en su comportamiento, lo que les proporciona una perspectiva
estrecha que se centra solamente en satisfacer las experiencias de los
empleados y subestimar el sistema mas amplio de la organización y su relación
con todos los públicos, condición llamada visión de túnel. Debería ser evidente
que al exagerar el interés por los empleados se pierda el propósito de juntar a
toda la gente como fuerza de trabajo para generar los productos
organizacionales para la sociedad. El comportamiento organizacional sólido
debe ayudar a lograr los propósitos de la organización, no a sustituirlos. La
persona que ignora la necesidad de los demás como consumidores de los
productos de la organización y subraya las necesidades de los empleados está
confundiendo los conceptos del verdadero comportamiento organizacional.
Este cuando es sólido reconoce un sistema social en el que muchos tipos de
necesidades humanas se atienden de distintas maneras.
Las desviaciones en el comportamiento suelen confundirse y dañar a los
empleados tanto como a la organización. Tanto los trabajadores como los
gerentes pueden perjudicar a otros empleados con demasiado interés y
cuidado.
La ley de beneficios decrecientes.
La sobreatención a los conceptos del comportamiento organizacional puede
producir resultados negativos, como lo determina la ley de beneficios
decreciente. Constituye un factor limitante al comportamiento organizacional,
igual que lo es para las finanzas. En economíala ley de beneficios decrecientes
se refiere a una cantidad cada vez menor de productos adicionales cuando se
añade más de un insumo a una situación económica. Después de llegar a cierto
punto, el rendimiento de cada unidad adicional del insumo tiende a disminuir. El
rendimiento agregado eventualmente puede llegar a cero y declinar todavía
más al agregarse unidades adicionales del insumo.
La ley de resultados decrecientes funciona de manera similar en el
comportamiento organizacional. Dicha ley explica que en determinado nivel el
aumento de una práctica deseable produce beneficios decrecientes y estos
llegan a cero; posteriormente los resultados van siendo más negativos,
conforme se aumentan mas las acciones. Este concepto implica que por cada
situación existe una cantidad óptima de una determinada práctica, cuando se
excede de un determinado nivel se presenta una disminución de los beneficios.
Esta ley pude no aplicarse en todas las situaciones humanas, pero la idea es
aplicable en forma tan extensa que se ha generalizado su uso. El nivel exacto en
que la aplicación se convierte en excesiva pude variar de acuerdo con las
circunstancias, y un exceso puede alcanzarse con casi cualquier práctica.
Otros problemas.
Uno de los principales problemas que ha tenido el comportamiento
organizacional ha sido la tendencia de las empresas a querer tener resultados
inmediatos cuantitativos de los programas de comportamiento. Esto algunas
veces lleva a los gerentes a enrolarse en la nueva moda, y a preocuparse por los
síntomas mientras descuidan los problemas subyacentes, o a fragmentar sus
esfuerzos dentro de la organización. Los programas de desarrollo
organizacional enfocado a un cambio sistemático y a la generación de planes
estratégicos a largo plazo para la administración de recursos humanos han
ayudado a promover las expectativas realistas que consideran al empleado
como una entidad productiva.
Otro reto que afronta el comportamiento organizacional es analizar si las ideas
que ha sido generadas y aprobadas durante el tiempo de crecimiento
organizacional y amplios recursos económicos caminarán con igual éxito en
nuevas situaciones ¿puede el comportamiento organizacional adaptar al
cambio?
Manipulación de las personas.
Una preocupación constante respecto al comportamiento organizacional es que
sus conocimientos y técnicas pueden utilizarse para manipular a la persona
tanto como para ayudarla a desarrollar su potencial. Las personas que no tiene
respeto por la dignidad podrían aprender los conceptos del comportamiento
organizacional y utilizarlos para sí mismos con fines egoístas. La filosofía del
comportamiento organizacional tiene u enfoque de apoyo y está orientada a los
recursos humanos. Busca mejorar el ambiente humano y ayudar a las personas a
que desarrollen su propio potencial. Sin embargo, los conocimientos y técnicas
de esta teoría pueden utilizarse para obtener resultados positivos y negativos.
Esta posibilidad existe en cualquier campo de conocimiento, por lo que no
implica una especial limitación, no obstante debemos ser cautos y estar
conscientes de lo que sabemos del ser humano no lo utilizaremos para
manipularlo. Esto quiere decir que las autoridades de la organización deben
estar a cargo de personas con alta integridad ética y moral.
El Futuro del Comportamiento Organizacional.
A lo largo del siglo XX ha aumentado el interés en las cuatro metas de describir,
predecir, explicar y controlar el comportamiento humano en el trabajo. Ese
creciente interés por el comportamiento organizacional nace del deseo
filosófico de crear un lugar de trabajo más humanístico y de la necesidad
práctica de diseñar ambientes de trabajo mas productivos. A consecuencia de
estas fuerzas, el comportamiento organizacional constituye hoy parte
fundamental de los programas de las escuelas de administración, de ingeniería
y medicina. Más aún, se prevé que la importancia en los programas académicos
y en los seminarios de desarrollo gerencial de las empresas aumenta todavía
más gracias a adhesiones. Los principales grupos educacionales en EUA y en
Europa han hecho un llamado urgente para reencauzar los objetivos del
aprendizaje en los programas de administración y de desarrollo. Comenzaron su
informe aceptando la apremiante necesidad del conocimiento cognoscitivo y de
las habilidades analíticas como fundamento de la competencia en
especialidades funcionales. Además insistieron en la necesidad de un nuevo
hincapié en el desarrollo de las habilidades no cognoscitivas. Entre ellas se
encuentran las habilidades de liderazgo, del cambio organizacional y de la
negociación. En efecto los gerentes del siglo XS habrán de examinar sus
actitudes y valores, desarrollar su creatividad y aplicar sus destrezas
interpersonales con entusiasmo a la solución de los problemas de la empresa. El
comportamiento organizacional ofrece un fundamento sólido a esas
habilidades. El comportamiento organizacional es una disciplina que ha ido
creciendo con profundidad y amplitud, y seguirá madurando en el futuro. Las
claves de su éxito pasa y futuro giran en torno a los procesos relacionados del
desarrollo de teorías, la investigación y la práctica gerencial.
17.- Estudio básico: tamaño, proceso y localización
El tamaño de un proyecto se mide por su capacidad de producción de bienes o
de prestación de servicios, definida en términos técnicos en relación con la
unidad de tiempo de funcionamiento normal de la empresa. Este concepto de
producción normal se puede definir como la cantidad de productos por unidad
de tiempo que se puede obtener con los factores de producción elegidos,
operando en las condiciones locales que se espera que se produzcan con mayor
frecuencia durante la vida útil del proyecto y conducentes al menor costo
unitario posible.
Es importante definir también los conceptos de capacidad de diseño y
capacidad máxima. La capacidad de diseño se basa en condiciones técnicas
ideales y promedios, conducentes también al menor costo unitario posible, que
no reflejan necesariamente la situación real en que operará el proyecto. Es
posible que esa capacidad pueda llegar a ser igual a la producción normal, pero
solamente como un caso especial.
La capacidad máxima es el volumen de producción que es posible alcanzar en
condiciones singulares de operación, ya sea variando temporalmente la calidad
de los insumos o a expensas del desgaste acelerado de equipos e instalaciones
o de la calidad final del producto, sin restringir la operación a la obtención de
los menores costos unitarios posibles.
El tamaño también puede definirse por indicadores indirectos como el monto
de la inversión, el monto de la ocupación efectiva de la mano de obra o algún
otro de sus efectos sobre la economía.
Por proceso de producción se entiende el procedimiento técnico utilizado en el
proyecto para obtener los bienes o servicios, mediante una determinada función
de producción.
Como ya se mencionó, el proyecto se define por el producto y la función de
producción se elige a través del análisis técnico-económico de las técnicas
utilizables y de los factores existentes.
El concepto de proceso, identificado como la transformación de una
constelación de insumos en productos mediante una determinada función de
producción, se puede presentar en formas muy variadas en los diversos tipos de
proyectos.
El estudio de localización se refiere tanto a la macrolocalización como a la
microlocalización de la nueva unidad de producción, llegándose hasta la
definición precisa de su ubicación en una ciudad o en una zona rural. La
macrolocalización del proyecto, o sea su ubicación en el país o en una región en
el subespacio urbano o en el subespacio rural, debe también justificarse en la
presentación del proyecto, mostrándose en ambos casos las consecuencias de
las alternativas consideradas, en términos de costos de inversión y de operación
y de costos sociales.
El estudio de localización debe contemplar en principio algunas alternativas que
permitan establecer un juicio comparativo, mediante el cual, la solución que se
dé a este problema pueda contribuir a minimizar los costos del proyecto.
Los problemas de proceso, tamaño y localización se plantean en forma
interdependiente; sin embargo, esta relación de dependencia se simplifica en
muchos casos al presentarse alguno de estos elementos como datos del
problema. Es así como en ciertos proyectos la localización se encuentra
predeterminada.
En otros casos el tamaño se presenta como dato, ya sea como tamaño máximo,
como tamaño único o como tamaño mínimo. Ello puede deberse a restricciones
institucionales, limitación de insumos, restricciones de geografía física, razones
de tecnología, etc.
En la mayoría de esos casos el tamaño no es un dato de carácter absoluto, sino
que puede presentarse con cierto margen de holgura. El documento del
proyecto debe señalar en forma explícita tales holguras y de que modo se
comportan frente a los problemas de proceso y de localización del proyecto.
Los factores que condicionan el tamaño de un proyecto suelen ser el mercado,
la capacidad financiera y empresarial de la entidad responsable del proyecto, la
disponibilidad de insumos, las restricciones de procesos técnicos y los factores
institucionales. La selección de los procesos de producción está condicionada
por las características
Estudio administrativo
Las etapas iniciales de un proyecto comprenden actividades tales como :
constitución legal, tramites gubernamentales, compra de terreno, construcción
de edificio, compra de maquinaria, contratación de personal, selección de
proveedores, etc. mismas que deben ser programadas, coordinadas y
controladas.
Es un análisis muy simple para dejar de manifiesto la influencia de los
procedimientos administrativos sobre la cuantía de las inversiones y costos del
proyecto. Los sistemas y los procedimientos contable - financiero, de
información de planificación y presupuestos, de personal, adquisición, créditos,
cobranza, y muchas más que van asociados a los costos específicos de
operación.
Diseño de estructura organizacional
Una vez que el investigador haya hecho la elección más conveniente sobre la
estructura de la organización inicial, procederá a elaborar un organigrama de
jerarquización vertical simple, para mostrar como quedaran a su juicio los
puestos y jerarquías de la empresa.
3.4. Planeación de recursos Humanos
En las empresas pequeñas las actividades tales como selección de personal y
contabilidad la realizan entidades externas. En las grandes empresas existen
departamentos de planeación, investigación y desarrollo.
3.5. Constitución jurídica de la empresa.
Para elegir la forma jurídica de organización de la empresa que ha de
constituirse deben tomarse en cuenta los siguientes factores:








Tipo y complejidad de las actividades a realizar
Característica de los socios
Riesgos que los socios están dispuestos a admitir
Magnitud de los recursos financieros
Forma de la administración de la sociedad
Aportaciones
Tipo y monto de las garantías
Estabilidad y flexibilidad que deben tener las sociedades
Legislación fiscal.
Se refiere al pago de los impuestos a los que se este obligado a pagar. Las
formas de organización empresarial que existen en México de acuerdo con la
legislación mercantil vigente, son las siguientes:




Sociedad en nombre colectivo
Sociedad en comandita simple
Sociedad responsabilidad limitada
Sociedad anónima
4. ESTUDIO FINANCIERO
Información requerida para el estudio financiero
En este rubro deberán cuantificarse los recursos monetarios necesarios para la
implantación y puesta en marcha del proyecto, y que constituyen el activo fijo o
inversiones fijas, el activo diferido y los recursos necesarios para que se realicen
las funciones de producción y ventas a los que generalmente se les llama capital
de trabajo.
Los objetivos de esta etapa son ordenar y sistematizar la información de
carácter monetario que proporcionan las etapas anteriores (estudio de mercado,
estudio técnico y estudio de la organización) elaborar los cuadros analíticos y
antecedentes anteriores para determinar su rentabilidad. La sistematización de
la información financiera consiste en identificar y ordenar todos los ítems de
inversión, costos e ingresos que puedan deducirse de los estudios previos.
Se comienza con la determinación de los costos totales y de la inversión inicial,
cuya base son los estudios de ingeniería ya que tanto los costos como la
inversión inicial dependen de la tecnología seleccionada. Continúa con la
determinación de la depreciación y amortización de toda la inversión inicial
Determinación de inversión en activos fijos (calendario de inversión y
métodos).
Las inversiones en activos fijos se realizan inicialmente o durante las
operaciones del proyecto.
La estimación de la inversión fija puede tener diversos grados de aproximación,
desde estimaciones de orden de magnitud hasta las estimaciones precisas.
La inversión inicial comprende la adquisición de todos los activos fijos o
tangibles necesarios para iniciar las operaciones de la empresa, con excepción
del capital del trabajo. Se entiende por activo tangible o fijo, los bienes
propiedad de la empresa como terrenos, edificios, maquinaria, equipo, vehículos
de transporte etc., se le llamo fijo por que la empresa no puede desprenderse
tan fácilmente de el sin que ello ocasione problemas a sus actividades
productivas.
Como no todas las inversiones se desembolsaran conjuntamente con el periodo
cero es conveniente indicar el momento en que cada uno debe efectuarse, ya
que los recursos invertidos en la etapa de construcción y montaje tienen un
costo de oportunidad ya sea financiero, si los recursos se obtuvieron en
prestamos, ya sea de opción, si los recursos son propios y obligan a abandonar
otra alternativa de función.
Para y planear mejor lo anterior, es necesario construir un cronograma de
inversiones o un programa de instalación de equipo. Este es simplemente un
diagrama de Gantt, en el que, tomando en cuenta los pasos de entrega
ofrecidos por los proveedores y de acuerdo con los tiempos que se tarden tanto
en instalar como en poner en marcha los equipos se calcula el tiempo
apropiado para capitalizar o registrar los activos en forma contable
Determinación del capital de trabajo (calendario de inversión y métodos).
Desde el punto de vista contable, este capital se define como la diferencia
aritmética entre el activo circulante y el pasivo circulante. Desde el punto de
vista práctico, era representado por el capital adicional (distinto de la inversión
en activo fijo y diferido) con el que hay que contar para que empiece a
funcionar una empresa, esto es, hay que financiar la primera producción antes
de recibir ingresos.
Aunque el capital de trabajo es también una inversión inicial tiene una
diferencia fundamental con respecto a la inversión con activo fijo y diferido y tal
diferencia radica en su naturaleza circulante. Esto implica que mientras la
inversión fija y la diferida puede recuperarse por la vía fiscal, mediante la
depreciación y amortización, la inversión en capital de trabajo no se puede
recuperar por este medio, ya que se supone que, dada la naturaleza, la empresa
puede resarciese de el en muy corto plazo.
Determinación de inversiones de capitalInformación Requerida para el estudio.
La información financiera seguirá siendo un medio indispensable para evaluar la
efectividad conque la administración logra mantener intacta la inversión y
obtener un rendimiento justo.
La información seguirá siendo el mejor instrumento para la toma de decisiones
de un negocio; a mejor calidad de información, corresponde mejor probabilidad
de éxito en las decisiones. Los parámetros o subsistemas que más interesan son,
la liquidez, rentabilidad, crecimiento, apalancamiento y productividad.
• La información especializada para la toma de decisiones.
• Genera información del pasado o hechos históricos.
• La información producida por reglas o principios.
• Las finanzas son un sistema necesario.
• Obtener utilidades.
Estimación de costos y presupuestos de operación (calendario de inversión
y métodos).
Para determinar la factibilidad de un proyecto de inversión real o productivo se
requiere por una parte estimar los presupuestos de ingresos empleados para
ello los volúmenes y precios de venta obtenidos de los estudios de mercado
consumo y tamaño del proyecto y por otra parte calcular los presupuestos de
egresos utilizando las cifras de volúmenes y precios de los insumos requeridos
para operar la empresa o los niveles previstos, de acuerdo a datos de la
ingeniería del producto.
Análisis de punto de equilibrio.
El análisis del punto de equilibrio es una técnica útil para estudiar las relaciones
entre los costos fijos, los costos variables y los beneficios.
El punto de equilibrio es el nivel de producción en el que son exactamente
iguales los beneficios por ventas a la suma de los costos fijos y variables.
En primer lugar que hay que mencionar que esta no es una técnica para evaluar
la rentabilidad de una inversión, sino que es solo una importante referencia que
debe tomarse en cuenta.
Sin embargo, la utilidad general que se le da es que puede calcular con mucha
facilidad el punto mínimo de producción al que debe operarse para no incurrir
en perdidas, sin que esto signifique que aunque haya ganancias estas sean
suficientes para hacer rentable el proyecto.
También puede servir en el caso de una empresa que elabora una gran cantidad
de productos y que puede fabricar otros sin inversión adicional, las cuales
pueden evaluar fácilmente cual es la producción mínima que debe lograrse en
la elaboración de un nuevo producto para lograr el punto de equilibrio.
Estados financieros proyectados.
Balance general proyectado.
Los balances tienen como objetivo principal determinar anualmente cual se
considera que es el valor real de la empresa en ese momento.
Cuando debe presentarse el balance de un proyecto es recomendable solo
referirse al balance general inicial, es decir, se puede presentar un balance
general a lo largo de cada uno de los años considerados en el estudio (balance
proyectado).
Un balance inicial (en tiempo cero) presentado en la evaluación de un proyecto,
dado que, los datos asentados son muy recientes es probable que sí revele el
estado real de la empresa en el momento de inicio de sus operaciones.
Estado de resultados proyectado.
La finalidad del estado de resultados es calcular la utilidad neta y los flujos
netos de efectivo de proyecto, que es, en forma general, el beneficio real de la
operación de la planta, y que se obtiene restando a los ingresos todos los
gastos en que incurra la planta y los impuestos a pagar, aunque no hay que
olvidar que en la evaluación de proyectos se esta planeando y pronosticando
los resultados probables que tendrá una entidad productiva.
Evaluación
Valor actual y valor actual neto.
Valor actual: es el valor actual de $ pesos de una cantidad futura. La cantidad de
dinero que seria necesario invertir el día de hoy a una tasa de interés
determinada durante un periodo especifico para obtener la cantidad futura.
Valor actual neto: es una técnica compleja de preparación de preparación de
presupuestos de capital, se calcula restando la inversión inicial de un proyecto
del valor presente de sus entradas de efectivo descontados a una tasa igual al
costo de capital de la empresa.
Precios de cuenta.
Las finanzas seguirán siendo un medio para evaluar la
productividad, rendimiento, liquidez, y tomar mejores alternativas.
efectividad,
Formulando planes financieros a corto y largo plazo, incluyendo la estructura,
los costos de capital, políticas de reposición, de equipo y mobiliario, pagos,
financiamientos, políticas de compra y medición de costos, presupuestos,
requerimientos y estrategias para su crecimiento de la organización. Su objetivo
o función primordial es la de conseguir los mayores valores de rentabilidad de
los recursos puestos a su disposición y proporcionar los fondos necesarios que
sean favorables para la empresa en sus mejores condiciones.
Tasa interna de rendimiento.
Es una técnica compleja de preparación de presupuestos de capital, es la tasa
de descuento que equipara el valor presente de las entradas de efectivo con la
inversión inicial de un proyecto lo que ocasiona que el valor presente neto sea
de cero.
Rendimientos sobre la inversión.
Este método es el único que no considera el flujo de efectivo, sino la utilidad
contable, que de acuerdo con lo que se explicó anteriormente no es más
apropiado por su subjetividad. TRC
= Utilidad promedio / inversión
Inversión 1´000,000
Año Flujos
1 100,000 Utilidad promedio = 1‗500,000 = 300,000
2 200,000 5
3 400,000
4 500,000
5 300,000 TRC = 300,000 / 1‗000,000 = .30 = 30 %
1‗500,000
Tiene una ventaja que toma en cuenta el concepto de utilidad para analizar la
situación y sus resultados de la empresa. Pero a la vez tiene sus limitaciones.
Periodo de recuperación (promedio real).
Conocido también como playback el objetivo de este método es determinar en
cuanto tiempo se recupera la inversión: Al usarlo es necesario elegir los
proyectos que se recuperan.
La forma de calcularlo es muy simple, una vez que el monto de la inversión y los
flujos del proyecto fueron determinados.
PR = Inversión / Flujo de efectivo
Inversión 1‗500,000
Los flujos de efectivo 300,000 durante diez años
PR = 1‗500,000 /300,000 = 5 años
Cuando los flujos de efectivo que genera el proyecto no son iguales durante
todos los años simplemente, se suman hasta que sean igual a la inversión.
Inversión = 500,000
Años Flujos
1 180,000
2 270,000
3 310,000 Se recupera a los dos años y medio
4 412,000
5 560,000
Este método ayuda a evaluar la liquidez de la empresa. Y el efectivo que dicho
proyecto tiene de ella mientras más rápido se recupera menos sufre la empresa.
Cálculo del riesgo del proyecto.
Las finanzas seguirán siendo un medio para evaluar la
productividad, rendimiento, liquidez y tomar mejores decisiones.
efectividad,
Formulando planes financieros a corto y largo plazo, incluyendo la estructura,
costos de capital, políticas a reposición de pagos, financiamientos, políticas de
contratos y medición de costos, presupuestos, requerimientos y estrategias para
el crecimiento de su organización.
Su objetivo o función primordial es la de conseguir los mayores valores de
rentabilidad de los recursos puestos a su disposición.
Proporcionar los fondos que necesita la empresa en las más favorables
condiciones.
El riesgo de un proyecto se define como la variabilidad de caja recibos respecto
a los estimados. Mientras más grande sea esta variabilidad, mayor es el riesgo
del proyecto. De esta forma el riesgo se manifiesta en la variabilidad de los
rendimientos del proyecto, puesto que se calculan sobre la proyección de los
flujos de caja.
El riesgo define una situación donde la información es de naturaleza aleatoria
en que se asocia una estrategia a un conjunto de resultado posible, cada una de
las cuales tiene asignada una probabilidad.
La falta de certeza de las estimaciones del comportamiento futuro se puede
asociar normalmente a una distribución de probabilidades de los flujos de caja
generados por el proyecto.
Cualquier medida del riesgo debe tener un valor definido se necesita una
medida de lo estrecho de la distribución de probabilidad. Una de las medias es
la desviación estándar cuyo estándar es d.
Riesgo individual.
El riesgo que tendría un activo si fuera el único que poseerá una empresa; se
mide a través de la variabilidad de los rendimientos esperados de dichos
activos.
Riesgo corporativo.
Es aquel riesgo que no considera los efectos de la diversificación de los
accionistas; se mide a través de los efectos de un proyecto sobre la variabilidad
en las utilidades.
Riesgo beta.
Es aquella parte del riesgo de un proyecto que no puede ser eliminada por
diversificación; se mide a través del coeficiente de beta de un proyecto.
18.- Liderazgo.
El liderazgo es un concepto difícil de definir ya que su concepción se puede
adaptar a cada persona y su forma particular de pensar o entender un concepto,
pero a grandes rasgos podemos definir al liderazgo como la relación en la cual
una persona (líder) influye en otras para trabajar voluntariamente en tareas
relacionadas para alcanzar los objetivos deseados por el líder y/o el grupo.
Es el factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia donde se dirige y
luego lo motiva a alcanzar sus metas. Sin el liderazgo, una organización sería
solamente una confusión de personas y máquinas, es por ello que toda
organización requiere liderazgo para desarrollar al máximo sus valiosos
recursos.
Funciones
Las funciones del liderazgo dependen a que esté orientado, tenemos por
ejemplo:
El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfacción de
ellas y la cohesión del grupo.
El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar la tarea de los
subordinados en el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos.
La función de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o
seguidores a conseguir las metas de la organización de acuerdo con su
capacidad máxima.
Naturaleza
El liderazgo es una parte importante de la administración, pero no lo es todo.
Los gerentes deben planear y organizar, pero el papel primario de un líder es
influir en los demás para que traten de alcanzar con entusiasmo los objetivos
establecidos. Esto significa que los líderes fuertes pueden ser malos gerentes si
sus errores en planeación hacen que un grupo avance en direcciones
equivocadas. Aunque pueden hacer que su grupo se mueva, simplemente no
logran movilizarlo en direcciones que cumplan adecuadamente con los
objetivos organizacionales.
Es posible que se presenten también otras combinaciones. Una persona puede
ser un líder débil y de todas maneras ser un gerente relativamente eficaz,
particularmente si se administra a personas que entienden claramente sus
empleos y tienen un fuerte impulso
para trabajar. Este conjunto de circunstancias es menos probable y, por lo tanto,
se puede esperar que los buenos gerentes tengan una habilidad de liderazgo
razonablemente elevada.
Afortunadamente, esta habilidad puede adquirirse mediante capacitación
gerencial y experiencia laboral.
Se fundamenta en cinco bases del poder que debe tener un líder:





Poder para recompensar.
Poder coercitivo.
Poder legitimo.
Poder de referencia.
Poder del experimento.
Cuanto mayor sea el número de estas fuentes de poder disponibles para el líder
más grandes serán sus posibilidades de lograr un buen liderazgo.
En la eficacia del líder se basa en tres enfoques fundamentales para su estudio,
en el primero, el liderazgo se considera procedente de una combinación de
rasgos, el segundo trata de identificar los comportamientos personales
relacionados con buen liderazgo estos dos enfoques tienen en común la
suposición de que los que poseen los rasgos apropiados o muestran las
conductas adecuadas.
Ambiente y liderazgo
La persona básica que subyace en la fijación de metas es que el
comportamiento humano está dirigido a ellas; los que pueda alcanzarse los
recursos y liderazgo disponibles los seguidores tienden a actuar de la misma
manera en que lo hacen sus líderes.
El ambiente en el que se desenvuelve un líder propone 3 factores situacionales
que influyen en su eficiencia:



Relaciones entre líder miembro.
Estructura de la tarea.
Y poder de posición.
Las relaciones entre líder y ambiente serán la variable más importante para
determinar el poder y la influencia, la influencia del líder depende en parte de la
aceptación de los seguidores, si otros están dispuestos a seguirlo por su
carisma, pericia o respeto mutuo, poco necesitará el líder para apoyarse en la
estructura de la tarea o el poder de la posición.
Actitudes cultivadas de los líderes
Un liderazgo exitoso depende de comportamientos, habilidades y acciones
apropiadas, y no de características personales. Esto es muy importante ya que
los comportamientos pueden aprenderse y cambiarse, mientras que las
características personales son relativamente fijas. Los tres diferentes tipos de
habilidades que utilizan los líderes son: técnicas, humanas y conceptuales.
La habilidad técnica se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en
cualquier tipo de proceso o técnica. Algunos ejemplos son las habilidades que
aprenden los contadores, ingenieros, fabricantes de herramientas, etc. Esta
habilidad es la característica que distingue el desempeño en el trabajo
operativo; pero en la medida en que se promueve a los empleados hacia
puestos de liderazgo, estas habilidades técnicas se vuelven proporcionalmente
menos importantes. Cada vez dependen más de las habilidades técnicas de sus
subordinados, y en muchos casos llega un momento en que nunca han
practicado algunas de las habilidades que supervisan.
La habilidad humana es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas
y para obtener resultados del trabajo en equipo. Ningún líder, de cualquier nivel
jerárquico, escapa a la necesidad de poseer una importante habilidad humana.
Esta es la parte principal del comportamiento para el liderazgo.
La habilidad conceptual es la capacidad para pensar en términos de modelos,
marcos de referencia y relaciones amplias, como en los planes estratégicos de
largo plazo. Se torna cada vez más importante en los puestos gerenciales
superiores. La habilidad conceptual tiene que ver con ideas, mientras que la
habilidad humana se centra en las personas y la habilidad técnica se refiere a
cosas.
Técnicas de liderazgo
Los líderes comúnmente utilizan como técnica el máximo aprovechamiento de
las habilidades que posee como inteligencia, confianza en si mimo y fuerza de
voluntad, esta técnica se complementa con las características propias del líder
que son un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminación de
tareas, el vigor que posee y la perseverancia en la prosecución de metas,
aventurándose originalmente a la solución de problemas, debe un impulso para
ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianza en sí mismo y un sentimiento
de identidad personal.
Orientado a personas. Democrático, permisivo, orientado a seguidores,
participativo, considerado. Trata de considerarme un colega, cuya experiencia y
conocimiento están a tu disposición, no como tu jefe. Estoy segura de que
podemos resolver cualquier diferencia que surja.
Orientado a las tareas. Autocrítico, restrictivo, orientado a tareas, socialmente
distante, directivo, inclinado a la estructuración por ejemplo: Ajústate al
presupuesto en las metas de seis meses, mantente dentro del año. No me digas
cuales deben ser las metas. Cúmplelas hacia la mitad y cúmplelas hacia el final
del año.
Es más fácil ser un líder, cuando se tiene un control completo, que cuando el
control es débil y depende de la voluntad de otros.
Liderazgo en las organizaciones mexicanas
La predicción es el aumento en la complejidad (del ambiente, contexto o
estructura) de las organizaciones mexicanas requiere un liderazgo más
discrecional. El éxito resaltará el desempeño en el trabajo, y el mantenimiento
de los recursos humanos, si no hay respuesta o es pobre se dificultará estos
resultados.
Debe contemplarse una evolución en el enfoque de contingencia hacia una
nueva generación que sirva como guía de los individuos de una organización
hacia las acciones del líder.
Liderazgo culturalmente apropiado
Una conclusión general que surge de la bibliografía del liderazgo es que los
líderes eficaces no usan ningún estilo en forma exclusiva, sino que ajustan su
estilo de acuerdo con la situación. Aunque no se menciona de modo explicito, la
cultura nacional es sin duda una variable situacional importante para determinar
que estilo de liderazgo será el más eficaz. Por ejemplo, un estudio de los estilos
de liderazgo en Asia reveló que los gerentes de ese continente preferían líderes
que fueran competentes en la toma de decisiones, eficientes en la comunicación
y capaces de brindar apoyo a los empleados.
La cultura nacional de los subordinados puede influir en el estilo de liderazgo,
un líder no puede seleccionar simplemente el estilo que más le agrade. El estilo
que realmente resulte factible dependerá en gran medida del condicionamiento
cultural de los subordinados de cada líder. Por ejemplo, un estilo manipulador,
autocrático o de líder es compatible con una alta distancia del poder, y
encontramos altos índices de distancia del poder en los países árabes, del lejano
oriente y de origen latino. Las clasificaciones de distancia del poder pueden ser
también un buen indicador de la disposición de los empleados a aceptar un
liderazgo participativo. Es probable que la participación sea más eficaz en
culturas con baja distancia del poder, como las de Noruega, Finlandia,
Dinamarca y Suecia. Y un estilo orientado a logros que se enfoque en el
establecimiento de metas desafiantes y tenga la expectativa de que los
empleados trabajen a su más alto nivel de rendimiento, puede ser más eficaz en
culturas donde la evasión de la incertidumbre es baja, como las de Canadá,
Suecia y los Estados Unidos.
COMUNICACIÓN
Importancia
La comunicación ha constituido y es elemento básico generador de la
sociabilidad. Es a través de ella que el hombre se nutre y preserva su carácter
como un ser eminentemente social. El hombre tiene la característica de ser
heredero histórico, se hace y principia a partir de lo hecho por otros. No se basa
solamente en experiencias propias, sino que también toma experiencias ajenas
tanto pasadas como presentes.
Como uno de miles de ejemplos que podríamos citar, esta el de los inventos y
descubrimientos, ya que estos dependen de manera innegable de la
acumulación de información y de la transmisión de conceptos en forma gradual.
Por mucho que la experiencia directa nos brinde lo necesario, también nos debe
hacer comprender los alcances tan limitados de nuestras propias capacidades.
La habilidad del hombre para comunicarse condiciona también la solidaridad
social y el espíritu cooperativo entre los grupos.
La base de todo es la comunicación, ya que es la herramienta mediante la cual
se pueden representar, transmitir y utilizar todas las experiencias y
conocimientos a los que se hacia referencia líneas arriba.
Las organizaciones no pueden existir sin comunicación. Si esta no existe, los
empleados no pueden saber lo que están haciendo sus compañeros de trabajo,
los administradores no pueden recibir información y los supervisores no pueden
dar instrucciones.
Comunicación y proceso de decisiones
El proceso de decisiones consiste en que Consiste en que exista una adecuada
interacción entre:
Emisor → Mensaje → Receptor
Para que los elementos de este proceso puedan ejecutar las decisiones
correctas deberán estar completas ya que si falta una de ellos no se realizará la
comunicación.
A continuación describiremos los elementos en el proceso de comunicación:
Emisor: es la fuente del mensaje, inicia la comunicación en una organización
será una persona que tiene información, necesidades o deseos y la intención de
comunicarlas a una o más persona.
Mensaje: es la forma en la cual el emisor transmite la información, puede darse
en cualquier forma en la cual el emisor transmite la información, puede darse en
cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los
sentidos del receptor. Receptor: es la persona cuyos sentidos perciben el
mensaje del emisor, puede haber un gran número de receptores como cuando
se dirige un mensaje a todos los miembros de la organización, o bien puede
haber uno solo dirigido a una persona, por lo cual si el mensaje no llega al
receptor la comunicación no tendrá lugar y no se realizara una adecuada toma
de decisión al igual si el mensaje no es transmitido de manera clara y precisa el
receptor le podrá entender de una manera equivocada.
Comunicaciones con los colaboradores
En una organización efectiva la comunicación fluye en varias direcciones: hacia
abajo, hacia arriba y hacia los lados:
Comunicación descendente: Esta fluye a partir de niveles superiores a niveles
inferiores dentro de la jerarquía organizacional. Este tipo de comunicación
existe especialmente en organizaciones con una atmósfera autoritaria. Los tipos
de medios utilizados para la comunicación verbal descendente incluyen
instrucciones, discursos, reuniones, teléfono, altavoces e incluso rumores. Los
medios usados para la comunicación descendente escrita son memorando,
cartas, manuales, folletos, declaraciones políticas, procedimientos y exhibición
electrónica de noticias.
Desgraciadamente, la información con frecuencia se pierde o distorsiona en su
descenso a través de la cadena de mando. La emisión de políticas y
procedimientos por parte de la alta dirección no garantiza la comunicación, por
lo tanto, es esencial un sistema de retroalimentación para descubrir si la
percepción de la información coincide con la intención del emisor.
Comunicación ascendente: Esta viaja de los subordinados a los superiores y
continúa su ascenso a través de la jerarquía organizacional. Este flujo con
frecuencia es obstaculizado por administradores en la cadena de comunicación,
los cuales filtran los mensajes y no transmiten toda la información a sus jefes.
Sin embargo, una transmisión objetiva de información es esencial para
propósitos de control. La alta dirección necesita conocer, de manera específica,
hechos de desempeño relativos a la producción, información de mercadotecnia,
datos financieros, lo que pasa por las mentes de los empleados en niveles
inferiores y demás.
La comunicación ascendente no es directiva, y con frecuencia, se encuentra en
contextos participativos y democráticos de organización. Los medios típicos
para la comunicación ascendente son sistemas de sugerencias, procedimientos
de apelación y agravio, sistemas de quejas, sesiones de asesoría,
establecimiento colectivo de objetivos, rumores, reuniones de grupo, política de
puertas abiertas, cuestionarios sobre el ánimo y encuestas de salida.
Comunicación transversal: Esta incluye el flujo horizontal de información, entre
gente en los mismos o similares niveles organizacionales, y el flujo diagonal,
entre personas en distintos niveles que no tienen una relación directa de
comunicación entre si. Este tipo de comunicación se utiliza para acelerar el flujo
de información, para mejorar el entendimiento y para coordinar los esfuerzos
dirigidos hacia el logro de los objetivos organizacionales.
El ambiente de la empresa ofrece muchas situaciones para la comunicación oral.
Estas pueden ser reuniones informales, las horas de la comida que los
empleados pasan juntos, hasta conferencias más formales, así como reuniones
de comité y del consejo de administración. Este tipo de comunicación también
ocurre cuando los miembros individuales de los distintos departamentos se
agrupan en equipos de tarea, o en organizaciones de proyecto. Finalmente la
comunicación cruza a través de fronteras de organización cuando, por ejemplo,
los asesores con autoridad funcional o consultiva, interactúan con los
administradores de línea en distintos departamentos.
Adicionalmente, las formas escritas de comunicación mantienen a las personas
informadas sobre la empresa. Estas formas escritas incluyen el periódico o
revista de la compañía, así como noticias en el pizarrón de anuncios. Las
empresas modernas utilizan muchos tipos de patrones de comunicación
transversal (oral y escrita) para complementar el flujo de vertical de información.
En resumen, la comunicación transversal puede crear dificultades, pero, para
responder a las demandas del ambiente organizacional complejo y dinámico, en
muchas empresas es una necesidad.
Comunicación escrita: La comunicación escrita tiene la ventaja de ofrecer
registros, referencias y defensas legales. Un mensaje puede ser cuidadosamente
preparado y, después, dirigido a una audiencia considerable a través de envíos
masivos por correo. La comunicación escrita también promueve la uniformidad
en políticas y procedimientos, y en algunos casos, puede reducir los costos.
Las desventajas consisten en que los mensajes escritos pueden crear montañas
de papel, pueden ser expresados mediocremente por malos redactores y no
ofrecen una retroalimentación inmediata. En consecuencia puede tomar mucho
tiempo saber si un mensaje ha sido recibido y comprendido adecuadamente.
Comunicación oral: La ventaja principal de la comunicación verbal es que hace
posible un intercambio rápido con retroalimentación inmediata. Las personas
pueden hacer preguntas y aclarar puntos. En una interacción frontal, puede
notarse el efecto. Más aun, una reunión con el superior puede dar al
subordinado un sentido de importancia.
Su desventaja es que no siempre ahorra tiempo, ya que estas reuniones pueden
ser costosas en función de tiempo y dinero.
Comunicación no verbal: Las personas se comunican en formas muy distintas. Lo
que una persona dice puede ser reforzado o contradicho por comunicación no
verbal, como las expresiones faciales y los ademanes corporales. Para entender
esto de manera fácil sólo hay que tener en cuenta que las acciones a veces
dicen más que las palabras.
Problemas y barreras de la comunicación
Los problemas de comunicación se pueden presentar cuando dos personas no
estén de acuerdo en alguna cuestión o punto, pero que no se den cuenta de
ello hasta que no establezcan comunicación en 2 direcciones. Cuando exponen
sus puntos de vista diferentes, pueden llegar a una polarización aun mayor,
pero por lo menos la comunicación en 2 direcciones les ha ayudado a conocer
la naturaleza de sus diferencias.
Aun cuando el receptor recibe el mensaje y haga un gran esfuerzo por
decodificarlo, hay varias interferencias que pueden limitar su comprensión del
mismo. Estos obstáculos actúan como barreras de comunicación y pueden
anular la comunicación, filtrar y excluir una parte de ella o darle un significado
incorrecto. Existen 3 tipos de barreras:
Barreras personales: Provienen de las emociones, los valores y los malos hábitos
de escucha. Se encuentran a menudo en las situaciones de trabajo. Las
emociones actúan como filtros en casi todas nuestras comunicaciones. Vemos y
oímos lo que estamos emocionalmente ―sintonizados‖ para ver y oír, de modo
que la comunicación no puede ser separada de nuestra personalidad.
Barreras físicas: Son interferencias que ocurren en el ambiente donde se realiza
la comunicación. Una barrera física muy común es un ruido repentino que
distrae y que temporalmente ahoga un mensaje verbal. Otras barreras físicas
son las distancias entre personas, las paredes o la estática que interfiere los
mensajes radiofónicos. A menudo la gente se da cuenta cuando hay una
interferencia física y trata de superarla.
Barreras semánticas: Estas surgen de las limitaciones de los símbolos a través de
los cuales nos comunicamos. Los símbolos suelen tener varios significados, y
hemos de elegir uno de ellos.
Algunas veces escogemos el significado erróneo y entonces se producen los
malos entendidos. Cada vez que interpretamos un símbolo basándonos en
nuestras suposiciones y no en los hechos, estamos haciendo una inferencia,
pero como las inferencias pueden dar una conclusión equivocada, siempre es
preciso que estemos conscientes de ellas y las evaluemos con mucho cuidado.
19.- Coaching
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de
trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también
un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos
de
personas
en
desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de
elogios
y
retroalimentación
positiva
basado
en
observación.
Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente.
Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en
nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser
entre
un
superior
y
su
equipo.
El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a
menos
que
haya
ocurrido
un
cambio
positivo.
Gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de conversaciones
en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del
equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna
interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos
sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión
empresarial que se centran en:
1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características
especificas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de
lideres en la administraciónde las empresas.
2. Una metodología de planificación continua en el tiempo más mediato, en
estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión
empresarial.
3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de
los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la
medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la
presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.
4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun más las
competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el
equipo.
5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el
trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo.
¿Cuándo dar coaching?
El coaching se debe aplicar cuando:



Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los
empleados, causando bajo rendimiento laboral.
Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la
ejecución ejemplar de alguna destreza.
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si
trabajo.
El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara
vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación.
¿Cómo
funciona
el
coaching?
El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos
mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario,
la honestidad de lo que ocurre, y su disposición hacia el logro. De parte del
coach: El compromiso con el resultado de su coachee más grande que el del
coachee
mismo.
Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es
capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones
que
el
coachee
traiga
en
su
relato.
También el coach sabe, porque lo aprendió seguramente leyendo a Fernando
Flores, que la acción está en el lenguaje. Por lo tanto, sabrá pedir acción en su
coachee
y
se
focalizará
en
sus
resultados.
A veces los coaches trabajan también con los estados de ánimo. Pero si bien
este es un tema que tiñe la percepción de cualquier ser humano, los coaches
saben que el compromiso tiene que ser más grande que el estado de ánimo, o
sólo haríamos aquello que "nuestros días buenos" nos permitan.
El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia
un juego. Establece reglas, establece cómo se hace un gol y cómo se gana el
juego. También hace que, cuando ese juego se termina, se declare así y llama a
un
juego
nuevo
más
grande.
Así como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador
profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un
empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach.
Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros
mismos en acción. Esa es la razón fundamental por la que en las artes y en el
deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach.
¿Por qué no se nos ocurrió que los que trabajamos estamos nadando dentro de
la sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? ¿Por qué no se
nos ocurrió que cuando miramos nuestra empresa, la miramos sin poder
cuestionarnos aquéllas cosas que son impuestas desde nuestra manera de
mirar? ¿No han notado que cuando un extraño mira, de golpe ve las cosas que
ninguno
de
nosotros
podía
ver
antes?
Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados
que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitiría conseguir,
podría buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo.
3.
Coaching
en
las
organizaciones
El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de
todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en
trabajo personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en una
ventaja
competitiva
de
la
organización.
Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:






Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y
eficaz.
Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin
precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas
humanos.
Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la
creación de consenso.
Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar
objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.
En el mundo de hoy no tenemos límites técnicos, sino que tenemos límites
paradigmáticos.
Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo
que no somos capaces de observar por qué tenemos los mismos problemas en
forma
recurrente.
En las compañías en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos sólo
mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que
la gente tiene para que no se quede atrapada en las historias que hacen que se
siga haciendo siempre lo mismo. Es común ver en las organizaciones, como
seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que
quieren, arman una "historia" que justifique no producir los resultados.
El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que
importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder
en una relación de coaching no está en la autoridad del coach,
sino en el compromiso y la visión de la gente. Los coaches le dan poder a la
gente.
4. ¿Qué es el coach?
Definición:
El COACH no es mas que el líder que se preocupa por planear el crecimiento
personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo
propio.
Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el
ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en
el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que
promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la
relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos
individuales.
Su
Valores
Los coaches son personas que comparten creencias sobre:
rol:
1. La competencia humana.
2. El desempeño superior.
3. Valores sobre la importancia del coaching.
Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching
es una de las funciones más importantes de gerentes, supervisores y lideres.
Describiendo
los
valores
anteriormente
mencionados
tenemos:
Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas:


Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán lo
posible para ser más competentes aun.
Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma
continua.
Desempeño Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el
desempeño superior creyendo que:


Gerenciando y liderizando por controlno es practico y no conduce hacia
un compromiso con un desempeño superior o con la mejora continua
hacia un mejor desempeño.
Un desempeño optimo es el resultado del compromiso de los individuos
y los equipos para desempeñarse lo mejor que les permiten sus
habilidades. Tal compromiso es una de las consecuencias de las
siguientes condiciones:
o Las personas comprenden que están haciendo y por que es
importante.
o Las personas tienen las competencias para desempeñar os
trabajos y tareas que se esperan de ellos.
o Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.
o Las personas se sienten retadas por sus trabajos.
o Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen
errores.
Valores Sobre La Importancia Del Coaching: Los coaches mantienen valores
comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores
sobre como realizar el coaching. Esto significa su comprensión sobre el
coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones
de coaching. Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las
interacciones de coaching, así como utilizar toda interacción con los individuos
y equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, mas que
para
simplemente
ordenar.
En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que
pueden ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de
habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y liderizar.
Características
del
Las características citadas por Hendricks Et al 1996, son:
coach:
1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de
otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun,
comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y
dinero.
2. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan,
bien sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión.
3. CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo
sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos.
Revise con ellos las causas de tales éxitos y otorguen reconocimiento
hacia la excelencia detrás de cada victoria.
4. MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes. Para
asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle
sus metas. Asegúrese que los miembros de su equipo puedan responder
preguntas tales como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o
para la organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las
metas?, ¿Cuándo?.
5. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los
subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que
revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras más preguntas
hagan, mas comprenderá lo que sucede en el interior de los individuos.
No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregúnteles.
6. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores
no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo
aprenda de ellos.
7. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach
simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse
respuestas "viscerales", ya que pueden minar la confianza de su equipo
en su habilidad para pensar y reaccionar.
8. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran
mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la
información individual recolectada, es la base de la confianza y por ende,
de su credibilidad como lider.
9. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los
individuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a sus
miembros del equipo, pero si eso esta en contradicción con su poca
disposición a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia,
para su deficiencia en compartir metas, etc, hace que comunique poco
respeto.
El proceso de coaching esta centrado en el desempeño, proporciona
herramientas para el logro de los tres propósitos designados para los gerentes y
supervisores. Consiste en cuatro fases a saber:




Desarrollo de una relación de Sinergia.
Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeño:
Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeño y Mantener
desempeño.
Desarrollo de empleados.
Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el
logro de resultados.
Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan
feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el
éxito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán
enfrentar los subordinados, así como proveyendo de los recursos necesarios.
Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del éxito.
Removiendo obstáculos y asignando recurso los buenos coaches promueven el
éxito.
Funciones
Entre las principales tenemos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
el
coach:
Liderazgo visionario inspirador.
Seleccionador de talentos.
Entrenados de equipos.
Acompañamiento de vendedores en el campo.
Consultor del desempeño individual de los vendedores.
Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
Gestor del trabajo en equipo.
Estratega innovador.
¿Por
qué
un
coach?:
Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha
tenido que replantearse su manera de observar la vida, a los otros, al trabajo.
Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los oídos, pero los seres
humanos más que oír, escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que oímos, y
en
automático,
toda
una
interpretación.
Cuando escuchamos un ruido, no decimos "hizo un ruido", decimos "se cayó un
plato". "sonó un tiro". Muchas veces acertamos, otras muchas, nuestra
interpretación
no
fue
lo
que
exactamente
sucedió.
Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy
claro a alguien y luego, la acción del otro, nos demuestra que entendió
cualquier otra cosa. En vez de pensar de que el otro "escuchó lo que quiso a
propósito", nosotros pensamos que su escucha, teñida por una manera de
interpretar,
escuchó
lo
que
pudo
escuchar.
Un coach está muy atento a este fenómeno. No sólo para darse cuenta de cómo
escucha él / ella a su coachee, sino también para mostrarle al coachee cómo
escucha
a
los
demás.
Imagínense a un coach que piensa que su coachee está montado en un delirio y
que nunca va a conseguir eso que se propone. Si eso es así, ese coach no
aceptará hacer coaching a esa persona o a ese proyecto.
Imagínense a un coachee que cada vez que su jefe le corrige algo que está
haciendo, él lo escucha como que su jefe lo critica. ¿Qué acción nueva y
diferente puede encontrar cuando lo que escucha es crítica, en vez de la
contribución
de
un
punto
de
vista
diferente?
El coach tiene además distinciones que le permiten asistir al otro en la
generación de acciones. Le muestra el acceso a ellas, para él / ella, o para que
pueda producirlas en otros. Le muestra que el compromiso es acción. Le
muestra que el compromiso es el "qué quiere lograr", y no el "Cómo lo va a
conseguir".
Mucha gente sólo se compromete con aquello para lo que tiene un "Cómo
hacerlo". En realidad lo importante es qué es lo que se quiere como resultado.
"Cómos", hay muchísimos. Tantos, como capacidad de inventiva tenga la gente.
Conducta
Del
Coach
Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach
debe traducirlos en conductas especificas. Estas conductas están referidas a las
siguientes habilidades:
1. ATENCIÓN: Este termino se refiere a lo que hacen los coaches para
transmitir que están escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en
esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como: Dar la
cara a la otra persona, Mantener contacto visual, Gestos de asentimiento,
Evitar conductas distractoras tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los
aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de asentamiento. La
habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar
inmediatamente lo que la otra persona esta planteando. Significa tratar
de comprender lo que la otra persona esta comunicando, en vez de
evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted esta de
acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el
desarrollo de la información y se comunica una falta de respecto por la
otra persona, lo cual destruye la naturaleza de un conversación de
coaching.
2. INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de
desarrollar la suficiente información para lograr resultados positivos. Los
coaches pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma
en que esas otras personas entienden el problema, lo que han hecho
para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser resueltos.
3. REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener
información es reflejar. De esta forma se comunica que se esta
escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que
no se esta juzgando y que se desea que la otra persona proporcione
información que considere importante. Reflejar significa expresar lo que
se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona
ha expresado.
4. AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching;
la mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el
deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la
otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. El
realizar afirmaciones durante una interacción de coaching puede dirigir la
atención hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona,
como aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo
y aquella competencias que la persona demuestra durante una
interacción de coaching.
5. DISCIPLINA: La ultima herramienta critica es esta, consiste en la habilidad
para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las características esenciales de
una reunión de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad por su
propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la
interacción de coaching. En otras palabras: "si resulto, tuve
responsabilidad en ello". Comprender y estar comprometido a crear las
condiciones esenciales de coaching durante cada interacción como
coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma básica
de conversación durante cada sección de coach.
Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de
los
fundamentos
de
la
conversación.
La forma de una conversación de coaching es la forma fundamental a la cual
nos referimos y consiste en un proceso inicial de ampliación de información,
seguido
de
la
focalización
de
la
información
En la primera fase o de ampliación el coach hace fundamentalmente dos cosas:
1. Proporcionar la información que posee en referencia al propósito de la
interacción.
2. Ayudar a la otra persona a desarrollar información relacionada.
En la segunda fase, el coach aplica la información obtenida en la primera fase,
en
el
logro
de
un
resultado
positivo.
La aplicación practica de los conceptos de ampliar y focalizar, varia de acuerdo
al
tipo
de
conversación
que
se
desea
realizar.
Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del desempeño.
5. Características del coaching
Las esenciales son cinco, estas son:
1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El
coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta
haciendo "coacheada" a ser específica. Se focaliza en los aspectos
objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser
mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que
ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo.
2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia
información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el
total involucramiento de ambas partes.
3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado
tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora
continua del desempeño. Todos los participantes comparten la
responsabilidad de lograr que la conversación sea lo mas útil posible y
por la mejora del desempeño que sigue a la conversación.
4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores
primordiales: la meta de la conversación esta claramente definida y el
flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se amplia la
información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida
en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la
conversación.
5. RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su
respeto por la persona que recibe el coaching.
Elementos
Son los siguientes:
Del
Coaching
1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores
subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte
simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas
técnicas de comunicación interesante.
2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y
que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño,
ya sea individual o grupal.
3. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de
lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo
suficientemente disciplinado como para crear las condiciones
esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y
manejar adecuadamente una conversación de coaching.
4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching
reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento
intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que
esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a
mejorar el desempeño.
Coaching...
El
nuevo
liderazgo
Se tendra que construir una visión de liderazgo que inspire al equipo a cumplir
objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como "ser el
numero uno en la satisfacción total de los clientes". Esta frase y muchas deben
ser una visión inspiradora de liderazgo, visión que debe ser compartida por
todos
los
miembros
del
equipo.
Para todo esto existen tres lecciones que son:
1. Que el trabajo debe ser visto como algo importante.
2. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos.
3. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las
actualizaciones.
La conducción de equipos triunfadores es el arte de la visión trascendente, de la
satisfacción
por
los
logros
superiores.
Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales que
existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo coaching.
LIDERAZGO
TRDICIONAL
LIDERAZGO COACHING
VISION DEL LIDER
"La cuota de ventas". El liderazgo, ser campeón.
PLANEACION
Anual / Trimestral / Anual / Semanal / Diaria.
Mensual.
EJECUCIÓN
VALORACIÓN
– Diaria / Mensual / Diaria.
Trimestral.
AJUSTES
Mensual / Trimestral. Día – día.
METAS
Cumplir las metas El liderazgo de la empresa en
impuestas por la el mercado. "Ganar todos los
empresa.
partidos".
ESTILO DE DIRECCIÓN
Autoritario.
Mediante el ejemplo.
DISCIPLINA
Normas y Ordenes.
Mediante valores y ejemplo
personal.
ESCENARIO DE TRABAJO
Oficina.
Terreno – Cliente
SELLECION DE PERSONAL Generalmente
delegado.
Dirigido
y
ejecutado
personalmente con el apoyo
de otras áreas.
ENTRENAMIENTO
Ocasional,
sin Día – día, con objetivos
objetivos de mediano concretos para cada persona
y largo plazo.
y para el grupo y orientado al
desempeño.
ACOMPAÑAMIENTO
Ocasional,
para Diario,
para
observar
controlar, supervisar crecimiento y desarrollo y
y dar ordenes.
reformular planes de acción.
AL TERRENO
SISTEMAS
MOTIVACIONALES
Económicos.
Económicos, sistemas de
motivación individualizados y
desarrollo de carrera.
SISTEMAS DE TRABAJO
Individualizado.
Trabajo en equipo.
6. Coaching y el arte del management
El manager es visto como un capitán de equipo, padre, comandante, modelo,
fuente de sabiduría, guía, instructor, facilitador, iniciador, mediador, navegante,
piloto de barco, y todo lo demás, mezcla de enfermera y Atila el Conquistador.
Pedimos que vean al manager como a un coach, como al creador de una cultura
para el management efectivo, lo que a su vez genera el contexto para el buen
coaching.
Ver al manager como coach y como creador de una cultura para el coaching es
un nuevo paradigmapara el management. Por paradigma entendemos una serie
de presunciones, verdades cotidianas y sabiduría convencional acerca de la
gente y el trabajo en las organizaciones. El paradigma prevalente tiene que ver
con el control, el orden y la obediencia, lo que tiene como consecuencia que la
gente sea convertida en objetos, medida y usada. El coaching en cambio,
apunta a descubrir acciones que le dan poder a la gente para contribuir más
plena y productivamente, con menor alineación que la que implica el modelo de
control.
Vemos el coaching no como una subespecie del management sino como su
núcleo esencial, cuando los manager son realmente efectivos, lo que está
ocurriendo es coaching, tanto que proponemos que el coaching pude ser la
diferencia esencial entre el manager ordinario y el extraordinario.
La esencia del management efectivo es tan elusiva como la esencia del arte. No
podemos explicarlo después que ha ocurrido. Sin embargo el saber
convencional sostiene que los managers son más efectivos cuando aprenden las
técnicas,
principios
y
reglas
prescriptos.
El presupuesto de que podemos saber, prescriptivamente, qué es lo que
produce perfomance y que podemos controlar todos esos factores y variables
son
las
principales
barreras
para
lograr
mejores
resultados.
El management efectivo continúa siendo esencialmente un arte-el arte de
"lograr que las cosas sean hechas por medio de las personas". Pensar en el
management como en un arte-más que como en una serie de técnicas- es
potencialmente más fructífero, ya que lo reconoce como a algo más que a un
mero conjunto de técnicas explícitas. Verlo como un arte implica invención más
que conformidad, práctica más que prescripción, sabiduría más que mero
conocimiento.
Cuando se observa lo que hace un manager efectivo, vemos con claridad que a
un manager en acción se parece mucho a observar a un artista en acción
Los managers que le prestan atención a lo que está ocurriendo obtienen
mejores resultados que los que intentan aplicar técnicas aprendidas de
memoria,
recetas
fijas
y
modelos
racionales.
El resultado del trabajo depende de la calidad de la comunicación (hablar y
escuchar)
entre
el
manager
y
su
gente.
La efectividad del manager surge del nivel de asociación que se crea entre él y
las personas con quienes, a través de quienes y por quienes es hecho el trabajo
y
se
generan
los
resultados.
Los managers efectivos son hábiles para generar un clima organizacional que le
dé poder a su gente. El management puede ser visto esencialmente como un
arte basado en las personas que enfoca en la creación y mantenimiento de un
clima, un medio y un contexto que le posibilita a la gente el logro de los
resultados y logros deseados. El coaching, tal como usamos el término, se
refiere a la actividad de crear, por medio de la comunicación, el clima, medio y
contexto que le otorga poder a los individuos y equipos para generar
resultados.
Además de estudiar el modelo de los grandes coaches, ¿Qué puede hacer un
gerente para transformarse en un buen coach en un contexto de negocios? La
respuesta, por supuesto, depende del paradigma. En el paradigma prevalente,
es probable que la respuesta sea casi técnica: ¿Qué acciones causales producen
qué efectos específicos? En el nuevo paradigma del coaching, la respuesta es:
escuchar, especialmente para el compromiso y para la posibilidad de acción
proveniente de ese compromiso. Escuchar es el medio primario para proveer el
contexto necesario para el compromiso, la posibilidad y la acción relevante.
Priorizar la escucha en lugar del control constituye un cambio en sí mismo.
Nuestra comprensión del poder de la relación de coaching se basa en
considerar que representa un cambio fundamental en nuestra manera actual de
pensar la efectividad en management. Este cambio nos da la posibilidad de un
extraordinario aumento de la efectividad, siempre y cuando estemos dispuestos
a poner en tela de juicio algunas de nuestras formas habituales de pensar el
management.
Se trata de cambiar desde un paradigma preocupado por la autoridad
jerárquica, el orden y el control (además de una motivación basada en la
inseguridad) a uno basado en la asociación para el logro de resultados y el
compromiso de colaborar en lograr nuevas posibilidades más que en mantener
viejas estructuras. Estamos pegados a un modelo que intenta controlar y, más
concretamente, especificar la conducta de los empleados para mejorar la
efectividad, productividad y competitividad. Lo que falta son personas
comprometidas a lograr excelentes resultados y con poder para hacerlo, y ese
es
el
objetivo
del
coaching.
Durante mucho tiempo los managers han buscado una manera de señalar
cuales
son
las
habilidades
que
constituyen
el
elusivo
"arte"
del
management.
El coaching captura estos rasgos esenciales de un modo que le permite a la
gente cambiar el paradigma de control/orden/prescripción por uno diseñado
para reconocer y darle poder a las personas en acción. Crea un nuevo contexto
para el management, uno que promueve una genuina asociación entre
managers y empleados de modo que ambos puedan lograr más que hasta el
momento habían imaginado desde la perspectiva de nuestra cultura de
management
tradicional.
El coaching se presenta como una conversación que crea esa nueva cultura, no
como una técnica dentro de la vieja cultura. Se produce dentro de un tipo
particular de relación entre el manager y sus empleados.
Diferencias
Entre
Gerentes
Y
Coaches
El coaching y el empowerment no son sólo lindas ideas que resultan buenas
para la gente. Se están convirtiendo en una necesidad estratégica para
compañías comprometidas con el éxito. Siempre necesitaremos del
gerenciamiento, sin embargo su estilo se está virando del control y la
predicción, al empowering y la creación del futuro que queremos.
A menudo pensamos en el coaching como algo relacionado con los deportes o
las artes ligadas a la interpretación, como el director de una obra de teatro o de
una orquesta. El interés y el entusiasmo por llevar el coaching al ámbito de las
organizaciones de negocios es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha
confusión acerca de lo que el coaching realmente es, cuales son sus diferencias
con respecto al gerenciamiento y cómo hacer de él algo realmente singular.
El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que las cosas
sean logradas en trabajo en equipo. El coaching requiere una nueva manera de
observar, una nueva manera de pensar y una nueva "manera de ser".
Aunque muchos gerentes pueden ser además, y de un modo natural, buenos
coaches, tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales.
La economíaglobal y la competencia han "cambiado el juego". Hoy las
compañías no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las
compañías que tienen éxito son aquellas que pueden responder rápidamente a
los cambios de los mercados, tecnologías, políticas gubernamentales y actitudes
sociales.
Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada efectivamente
dentro
de
sistemas
y
procedimientos.
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma y responder
instantáneamente a lo que se necesita y desea, como en una competencia
internacional.
Por lo tanto las diferencias entre GERENTES Y COACHES son:



Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar la performance de
su gente, para obtener resultados predecibles. Los coaches ven su trabajo
como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados
sin precedentes.
Los gerentes tienen objetivos y están generalmente enfocados en
objetivos previamente definidos. Los coaches están orientados a los
compromisos de la gente que coachean y, alinean los objetivos con los
objetivos comunes de la empresa.
Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la
gente se motiva a sí misma.














Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches
demandan que la gente que coachean sea responsable de sí misma y del
juego que están jugando.
Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches
los obtienen de sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus
compromisos mutuos.
Los gerentes piensan qué es lo que anda mal y porqué suceden las cosas.
Los coaches están mirando desde el futuro crear un contexto de
compromiso para una nueva realidad y buscan lo que "está faltando".
Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los
coaches miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de
un compromiso para crear realidad.
Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que
otros lideren.
Los gerentes determinan qué puede hacer el equipo. Los coaches hacen
compromisos irrazonables y luego planean como realizarlos.
Los gerentes solucionan problemas frente a los límites y obstáculos. Los
coaches usan los límites y obstáculos para declarar quiebres y obtener
resultados sin precedentes.
Los gerentes se focalizan en técnicas para que la gente haga el trabajo.
Los coaches proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por sí
mismos.
Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los
coaches confían y permiten a los coachees que decidan su propia
conducta.
Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables.
Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches
trabajan para la gente que coachean.
A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los coaches
aman a la gente que coachean les gusten o no.
Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las
razones por las que suceden. Los coaches buscan resultados y observan
si las acciones son consistentes con los compromisos de la gente.
Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional existente.
Los coaches crean una nueva cultura.
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma, que sea
responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque así lo sienten. El
Coaching se ha transformado en una necesidad estratégica para compañías
comprometidas a producir resultados sin precedentes.
20.- Empowerment:
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la
organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente.
Que es un equipo con empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio
que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del
trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.
Características de equipos con empowerment:
1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
desempeño y el proceso de información.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la
confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Factores que intervienen en el cambio.
La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan ala organización
cambie, como las siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Competencia global acelerada
Clientes insatisfechos.
Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.
Organizaciones mas planas y lineales.
Inercia y lucha burocrática.
Tecnología que cambia rápidamente.
Cambio de valores en los empleados.
Estancamiento en la eficiencia o la productividad
Organización de empowerment.
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo
empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y
alta involucración del personal.
La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las
funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control
de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en
conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y
piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.
La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en
forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o
equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.

Características del circulo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
El cliente esta en el centro.
Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
El control y la coordinación vienen a través de continua
comunicación y decisiones.
Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con
otros.
Hay pocos niveles de organización.
El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no
de su jerarquía.
Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total
de su trabajo el enfoque es hacia el cliente.
Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y
dan empowerment a sus equipos.
El camino hacia empowerment.
Es necesario definir las funcionescon claridad antes del proceso de
transformación y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses
y cinco años para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto
nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.
Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser
previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y
resolverlos, uno de estos tropiezos son:
1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su
lugar de trabajo.
3. Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.
4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el
camino.
Valoración del estado actual de la organización
Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una
evaluación a la organización que consiste en realizar un cuestionarioque debe
ser diligenciado por todos los miembros de la organización, las siguientes
preguntas son una guía para elaborar la valoración:
1. ¿Cuál es la estrategia actual de negocios?
2. ¿Cuál es la estructura actual de la organización?
3. ¿Qué sistema de recompensas y reconocimiento existen para los
individuos o los equipos?
4. ¿El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los negocios?
5. ¿El liderazgo se caracteriza por ser una jerarquía vertical en los aspectos
de toma decisiones y flujo de información o en un liderazgo compartido?
6. ¿Se estimula una comunicación con los empleados y se les responde?
Empowerment es un movimiento total.
Empowerment es mas que un estado de la mente, mas que un conjunto de
comportamientos en equipo incluso mas que políticas organizacionales. No
puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes
individuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales.
Tres Rutas Hacia Empowerment
Cambios de primer y segundo nivel.
Los cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes no es solo una
diferencia de grado sino de calidad.
Veamos algunos ejemplos
Cambio
primer nivel
Situación
Manejar
carro
de Cambio de segundo
nivel
un
Usar el acelerador Cambiar de velocidades
Ver televisión
Cambiar canal
Gobierno
Cambio de un Cambia de dictadura a
dictador a otro
democracia
Juntas
Cambios
agenda
en
Apagarla
la
Uso de un coordinador
Evaluar
los Incrementar el No Enfocarse a la calidad
resultados
de metas
de los productos
Equipo
Nuevos
procedimientos
Empresa
Redefinición
puestos
Nueva manera de tomar
decisiones
de
Ir de pirámide a circulo
Cambios en la forma de pensar.
Cambiar a empowerment de una organización tipo pirámide a una organización
circular requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios
incluye una drástica reorientación en el modo como vemos nuestro trabajo.
Proceso, responsabilidad, aprendizaje
Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de
todos los que forman una organización.
Hacia el proceso.
Además de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de
alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas
mejor la próxima vez, desarrollando una conciencia de cómo se hacen las cosas
y este entendimiento debe ser compartido.
Hacia la responsabilidad.
En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad,
que tradicionalmente solo tenia el líder. Si cualquier empleado ve un problema
o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atención del
grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el
grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el líder del grupo sea el único
que se preocupe por ello.
Hacia el aprendizaje.
La organización tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al
ambientede negocios en la organización de empowerment, cuando el personal
esta deseando acción, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y
trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no están paralizados
ni por miedo ni por preocupación.
Los cambios mentales fundamentales.
La parte fundamental del cambio para tener una organización con
empowerment es el giro que hoy puede hacer para poner atención como se
hace el trabajo, toma la responsabilidad en el desarrollo de toda organización y
resolver los problemas empleando el aprendizaje activo.



Poner atención al proceso.
Tomar responsabilidades.
Buscar el aprendizaje.
Rediseño Organizacional
Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear mas
productos con menos recursos.
En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus
propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma
una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y
protegiéndose entre si de la atención que este causa y adaptar su propio
trabajo de empowerment.
Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las
necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la
forma como el grupo esta alcanzando sus metas. No es un trabajo de un solo
procedimiento sino un proceso continuo, sin embargo este proceso de rediseño
puede ser algunas veces bastante cerrado.
El Papel De La Calidad
Muchas compañías tienen programas de mejoramiento de calidad esta
orientado a que la gente busque en cada uno de sus procesos y descubra
fuentesde dificultades, defectos, ineficiencias, rebundancias, variaciones
confusiones y cree nuevas maneras de hacer mejor las cosas.
La gente que esta haciendo el trabajo es la que puede rediseñar un proceso de
mejoramiento de programas de calidad – no un equipo externo de ingenieros o
consultores, el grupo debe tomarse el tiempo para pensar como esta haciendo
las cosas, es el camino mediante el cual el grupo puede ayudarse a una
organización piramidal a una circular. La creación de estructuras circulares muy
frecuentemente paralelas a las relaciones de jerarquía de las pirámides
tradicionales.
Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organización debe
experimentar cambios de segundo nivel.

Resoluciones: Los empleados ven su trabajo con un enfoque trabajo y
responsabilidad.

Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y
se enfocan tanto al proceso como a su contenido envuelto en
comunicaciones dando y recibiendo retroalimentación.
Estructura organizacional: Se adoptan políticas practicas e incentivos que
vayan de acuerdo al valor de empowerment.

El cambio a empowerment es un cambio a segundo nivel
El cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de primer
nivel. Tiene que cambiar toda la forma de administrar la empresa, muchos
gerentes van equivocadamente al cambio de empowerment como un cambio
de primer nivel, un simple juego de nuevas instrucciones, pero el cambio a
empowerment, representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo
desde el modo que la gente ve la organización o la forma de trabajar juntos.
Motivación a través de autoestima
Motive gente usando VIP: validación, información y participación.
Empowerment es total.
Los gerente con empowerment motivan a su personal involucrándolos y
compartiéndolos en las tareas que tienen que hacer, no forzándolos ha hacerlas
empleando el deseo natural de la gente de ser útil y de hacer notoria la
diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo
frecuente en las organizaciones es recompensar únicamente a la gente por su
esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment
trata de enseñar nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y
ayudarse entre si.
El trabajo satisface necesidades humanas.
El conceptode empowerment cuestiona el punto de vista que afirma que la
organización y los individuos están conflicto, empowerment sugiere que la
organización puede satisfacer a los individuos y también logran lo que desean,
puede
ser
una
relación
de
ganar
mutuamente
benéfica.
Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas técnicos dignos del
siglo veintiuno están rodeadas por reglas burocráticas que fueron concedidas a
principios del siglo veinte y que además tratan de motivar a su personal
utilizando ideas sobre la naturaleza humana que datan del principio del siglo
diecinueve.
¿Que motiva a sus empleados?
Las siguientes son las motivaciones tradicionales:



Seguridad en el trabajo
Recompensa económica.
Promociones.
Validación:



Respeto a los empleados como personas
Flexibilidad para cubrir las necesidades personales
Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas
Información:


Conocer porque se hacen las cosas
Obtener información interna acerca de la compañía.
Participación:


Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo
Intervención a las decisiones que los afectan.
La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas
nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera
trabajar, esto significa que es mas fácil que sus empleados le ayuden a hacer un
buen trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organización va a
tener en cuenta sus necesidades, si sabe por que están haciendo las cosas y si
pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo.
Beneficios de la mutualidad.
Hay dos beneficios pero toma tiempo antes de que se hagan aparentes y
puedan ser notados.
Primero: Al empleado se le pide que sea mas creativo y que se vuelva mas
activo en el trabajo de la compañía. Este estilo es mas satisfactorio y mas
motivador, puede aprender, crecer y ver los resultados de sus esfuerzos.
Segundo: Cuando una persona se responsabiliza por su futuro, crece menos el
sentimiento de dependencia de una compañía. Aprende nuevas utilidades y ve
que estas son útiles, trabaja con la confianza interna de que, aun si la compañía
no puede hacerse cargo de ellos, ellos podrán hacerse cargo de si mismo, esto
les da una sensación muy profunda de autoestima y auto confianza.
Bases de la mutualidad.
El gerente tradicional es responsable de la suspensión del desempeño de sus
empleados en una organización con empowerment el gerente no es
responsable por el desempeño si no por crear un ambiente de trabajo donde la
gente pueda desempeñarse como un entrenador, el gerente da soporte y guía a
sus empleados para incrementar sus niveles de desempeño.


Claves para desempeñar un contrasto mutuo:
Compartir la evaluación: La meta principal de la evaluación del
desempeño es ayudar al individuo ha ser mejor, no castigarlo o
recompensarlo, el gerente es el único evalúa el desempeño
frecuentemente el gerente tiene nueva información de lo bien que esta
trabajando un empleado en comparación con otros miembros de su
equipo.
En una organización con empowerment donde se comparte la responsabilidad
del trabajo, también se comparte la responsabilidad de evaluación, esto indica
que la evaluación la realizan ambas partes, el empleado empieza evaluándose
de acuerdo a sus objetivos preestablecidos, a veces se pide la opinión de otros
miembros del equipo, el evaluado puede seleccionar cuatro o cinco personas
para que lo evalúen la meta es abrir el proceso para que la gente mas relevante
se retroaliemente uno a otro.

Orientación hacia la solución de problemas: El gerente tradicional era la
persona que solucionaba los problemas. En las organizaciones los
problemas son tan nuevos y complejos que nadie sabe con certeza lo
que hay que hacer para que las cosas funcionen el papeldel gerente a los
otros a resolver un problema, el no es el responsable de encontrar la
solución, ayuda a la persona a buscar posibilidades para averiguar que
opciones están disponibles, la meta es ayudar al empleado con un
problema para que aprenda a resolverlo.
El gerente que reta a su personal a encontrar sus propias soluciones encontrara
que este desarrolla sus habilidades individuales para resolver sus problemas.
Crecimiento Y Aprendizaje
En las organizaciones nuevas los empleados quieren aprender, crecer y
desarrollar sus habilidades. Necesitan tener una serie continua de nuevos retos
y necesitan rotar o moverse entre trabajos rutinarios y respectivos aunque haya
nuevos trabajos de rutina.
La organización con empowerment esta encontrando varios mecanismos para
ofrecer a sus empleados la oportunidad de crecer.





Entrenamiento cruzado: Para expandir sus habilidades y ayudar a
entender los trabajos de los demás
Rotación de puestos: En otras áreas de la compañía para desarrollar
habilidades.
Participación: En grupos de trabajo y en otros grupos de solución de
problemas específicos para que la compañía sea mejor desarrollar
calidad y definir nuevos productos y servicios.
Delegación y enriquecimiento del puesto: Para ofrecer a los empleados
mas responsabilidad en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio
de la delegación de tareas en ellos mismos.
El líder facilitador y el equipo con empowerment
Líder facilitador es quien esta a cargo del desarrollo personal de los miembros
del equipo la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados
aprendizaje y desarrollo.
Para un líder facilitador, desarrolla el clima apropiado para el desempeño del
equipo
es
una
habilidad
esencial
para
crear
empowerment.
La gerencia media debe hacer mas que supervisar. Debe ayudar a la gente, a
aprender, crecer y desarrollarse. La gerencia media esta en peligro de
desaparecer, a menos que se adapte al nuevo lugar de trabajo. El líder
facilitador es un maestro un animador y un entrenador.
Creando un clima de aprendizaje.
El líder facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje, el
equipo aprende como repetir el trabajo para que sea mas efectivo la habilidad
clave no es nada mas hacer el trabajo, sino también aprender a aprender. El
equipo se enfrenta unos nuevos retos y dilemas, un equipo con capacidad de
aprendizaje debe permitir la creatividad, la valoración y exploración de nuevos
territorios.
Buscar responsables versus resolver problemas.
Los grupos con empowerment han abolido la culpa como actividad normal
cuando aparece un problema, la gente involucrada lo discute hasta que se
resuelve, no tiene tiempo buscando a quien culpar.
Buscar problemas.
Los equipos con empowerment continuamente buscan los problemas, no
esperan a que lleguen sin avisar. También un grupo con empowerment también
necesita aprender las habilidades necesarias para enfrentar los problemas
conforme se vayan presentando.
Liberar creatividad.
Los grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y
posibilidades estos grupos no deben hacer lo primero que se les ocurra si no
dar siempre un paso atrás para revisar las dificultades que se les puedan
presentar.
El papel del líder facilitador.
La tarea mas difícil de los lideres con empowerment, es la creación de equipos
abiertos al aprendizaje a continuación se presenta una lista de las cualidades
claves que necesita tener este nuevo líder:
Guía con visión, no con tradición.
Alinea a la gente con una visión de lo que quiere ser. Esta visión es generada
por todos es inspiradora y significativa.
Aprendiz no maestro.
Esta consiente de lo que no sabe y esta desosó de aprenderlo. No piensa que la
única forma de hacer las cosas es como siempre se ha hecho.
Enfoca el proceso no el contenido.
Se preocupa de que el proceso continué en vez de tratar de determinar como
trabaja el grupo.
Facilitador no controlador.
No trata de tener el control. Delega y deja que la gente sea libre para que la
gente realice las cosas a su modo. Comparte la responsabilidad y la autoridad
de actuar.
Entrenador no experto,
Ayuda a la gente a aprender y desarrollar sus habilidades. Siempre espera mas
de la gente.
Liga, no acumula.
Comparte la información entre los grupos y liga proyectos en común, pasa
tiempo buscando información y ligando el trabajo del equipo con el de los
otros grupos.
Toma en cuenta las emociones no las habilidades técnicas.
Entiende que el cambio es difícil y que la gente tiene sentimientos difíciles. Esta
consiente de las necesidades de su grupo y encuentra nuevas maneras de crear
mutualidad. Anima al grupo a resistir, a mantenerse unido y a crecer.
Cambiando a liderazgo facilitador
Para poder lograr el cambio a liderazgo facilitador, los gerentes y empleados,
necesitan cierto número de elementos para tener éxito
La naturaleza del equipo con empowerment.
El equipo esta donde empowerment crece. El ingrediente mas importante de
empowerment es la relación directa entre usted y la gente con quien trabaja.
Técnicas para crear empowerment








Sistema de sugestión.
Empleado del mes.
Entrenamiento.
Creación de equipo.
Círculos de calidad.
Platicas motivacionales.
Enriquecimiento de puestos.
Sinergia del grupo.
Un equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear
aun mejores resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando junta produce
con frecuencia resultados impresionantes. Para desarrollar esta sinergia hay un
conjunto de elementos básicos que guían a los grupos de trabajo con
empowerment.
Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment:







Propiedad
Responsabilidad
Autoridad
Poder
Recompensa
Energía
Compartir responsabilidades
Muchas veces los gerentes perciben empowerment como una forma de
abandonar la responsabilidad. Vamos a ser muy claros compartir las
responsabilidades no significa abandonar la responsabilidad. Cuando un
gerente delega responsabilidad tiene tres caminos: mantener el trabajo, delegar
el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar la autoridad.
El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar los
métodos para:




Crear misión y visión
Ofrecer guía, apoyo y capacitación
Evaluar el desempeño conforme se va logrando
Niveles de toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo. Es
importante entender que hay diferentes niveles de participación en el ejercicio
de toma de decisiones. El nivel mas bajo de participación es cuando se le dice a
la gente que va a hacer. Uno de los niveles mas altos es cuando todos incluido
el gerente toma las decisiones en conjunto. Se puede inclusive ir un paso mas
adelanta y delegarle al equipo la decisión quitándose el gerente al mismo
tiempo de la estructura de la toma de decisiones. La siguiente escala de
decisiones representa el nivel que un gerente puede escoger cuando comparte
la toma de decisiones con su equipo.
Escala De Decisiones.
A 6. ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS DE CONTROL.
20.- Control
Técnicas De Control
Control. Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las
actividades planificadas. Permite mantener a la organización o sistema en buen
camino.
La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos
Control como función coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir conductas
indeseables, como llegar con atraso al trabajo o a clases, hacer escándalos,
etcétera.
Control como verificación de alguna cosa, para apreciar si está correcto, como
verificar pruebas o notas.
Control como comparación con algún estándar de referencia como pensar una
mercadería en otra balanza, comparar notas de alumnos etcétera.
Control como función administrativa, esto es, como la cuarta etapa del proceso
administrativo.
Constituye la cuarta y ultima etapa del proceso administrativo. Este tiende a
asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue
planeado, organizado y dirigido, señalando las fallas y errores con el fin de
repararlos y evitar que se repitan.
Establecimiento de Estándares: Un estándar puede ser definido como una
unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se
efectúa el control.
Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los
resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o
departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados
pueda medirse contra ellos.
Los estándares pueden ser físicos y representar cantidades de productos,
unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o
pueden estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o
inversiones; u otros términos de medición
.
Medición de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen medios
disponibles para determinar exactamente que están haciendo los subordinados,
la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay
actividades en las que es difícil establecer estándares de control por lo que se
dificulta la medición.
Corrección: Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir
inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos
para que no se vuelvan a presentar.
Retroalimentación: Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso
de control con la información obtenida causante del desvío.
Factores Del Control. Existen cuatro factores que deben ser considerados al
aplicar el proceso de control.




Cantidad
Tiempo
Costo
Calidad
Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente
cualitativo. El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es
importante.
A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas.
El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que
por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades.
La calidadse refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o
ciertas funciones de la empresa.
Controles Utilizados Con Más Frecuencia En Los Factores Del Control
Cantidad
Tiempo
Presupuestos
Estudios
tiempos
Estimaciones
Fechas límite
Costo por
cuadrado
Productos
terminados
Programas
Costos estándar
Inspecciones
visuales
Unidades
vendidas
Tiempo
máquina
Pronósticos
Coeficientes
de
-
Costo
Calidad
Presupuestos
Evaluación
actuación
metro
de
la
Pruebas psicológicas
Unidades
rechazadas
Medición
trabajo
Inventarios
personal
de
Medición
trabajo
del
Contabilidad
Rendimiento
personal
Procedimientos
Productividad
Informes
Estándares
Rendimiento
s/inversión
Procedimientos
Pronósticos
Control
inventarios
del
del
Estándares
de
Calificación
méritos
de
Importancias Del Control
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los
planes exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.
Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones
para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
Localiza los sectores responsables de la administración, desde el momento en
que se establecen medidas correctivas.
Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
Tipos De Controles
Control preliminar. Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e
incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar
que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. La consistencia
en el uso de las políticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del
control.
Control concurrente. Este control tiene lugar durante la fase de la acción de
ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las
actividades, según ocurran.
Control de retroalimentación. Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la
información de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones
futuras del estándar aceptable.
Areas Del Control
El control, actúa en todas las áreas y en todos los niveles de una empresa.
Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de
control o monitoreo.
Preferentemente debe abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados
como:
Control de producción. La función del control en esta área busca el incremento
de la eficiencia, la reducción de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad
del producto, aplicando técnicas como estudios de tiempos y movimientos,
inspecciones, programación lineal, análisis estadísticos y gráficas.
Control de calidad. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar
una calidad específica tanto en materias primas como en los productos
terminados; establece límites aceptables de variación en cuanto al color,
acabado,
composición,
volumen,
dimensión,
resistencia,
etc.
Control de inventarios. Se encarga de regular en forma óptima las existencias
en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas,
productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos
innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacén.
Control de compras. Esta función verifica el cumplimiento de actividades
como: a) Selección adecuada de los proveedores, b) Evaluación de la cantidad y
calidad especificadas por el departamento solicitante, c) Control de los pedidos
desde el momento de su requisición hasta la llegada del material, d)
Determinación del punto de pedido y reorden, e) Comprobación de precios.
Control de mercadotecnia. Se efectúa mediante el estudio de informes y
estadísticas donde se analiza si las metas de mercadeo se han cumplido o no;
comprende áreas tales como ventas, desarrollo de productos, distribución,
publicidad y promoción.
Control de ventas. Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales
para el establecimiento de este control. La función de este sistema sirve para
medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas
pronosticadas
y
adoptar
las
medidas
correctivas
adecuadas.
Control de finanzas. Proporciona información acerca de la situación financiera
de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos,
departamentos y actividades que la integran.
Control de recursos humanos. Su función es la evaluación de la efectividad en
la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal y
del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la
evaluación al reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, motivación,
sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones.
Técnicas De Control
Técnica: Conjunto de procedimientos propios de un arte, ciencia u oficio.
Habilidad con que se utilizan esos procedimientos. Método habilidad, táctica
Tomando en cuenta la definición de la palabra técnica, se puede definir a las
técnicas del control como todos los procedimientos o métodos usados un una
organizaciónpara controlar o supervisar un proceso automatizado o actividad
humana.
Existen diferentes técnicas de planeación-control que usa un ejecutivo. Por
ejemplo, las normas administrativas que son un tipo de planeación importante,
también se usa para propósitos de control. En forma similar los presupuestos
son planes, y su uso, adecuadamente llamado formulación de presupuestos, es
esencialmente una función de control, así como los estudios de evaluación de
personal están realizados de acuerdo con el proceso de control.
A continuación se muestra algunas técnicas de control mas comúnmente
usadas:
Presupuesto:
Un mecanismo ampliamente usado para el control administrativo es el
presupuesto. Por tanto se ha supuesto, a veces, que la presupuestación es el
mecanismo para llevar a cabo el control.
La presupuestación es la formulación de planes para un determinado periodo
futuro en términos numéricos. Como tales los presupuestos son estados de
resultados anticipados, en términos financieros –como en los de ingreso y
capital- o en aspectos no financieros –como en el caso de horas de mano de
obra directa, materiales, volumen físico de ventas o unidades de producción -.
Se dice que los presupuestos es la monetización de los planes.
Los presupuestos obligan a la planeación y permiten que la autoridad sea
delegada sin perdida de control. Es decir, la reducción de los planes a números
definitivos obliga a usar una clase de método que permite al administrador ver
claramente qué capital será necesario, para quién, dónde y qué costo, ingreso o
unidades de insumo o producto físico incluirán sus planes. Una vez hallado esto,
puede delegar mas libremente la autoridad para efectuar el plan dentro de los
límites dl presupuesto.
Balance General Comparativo
Son especialmente útiles en el control del funcionamiento general de la
empresa. En el puede observarse los cambios que se efectúan y analizarse los
desarrollos generales.
Un resumen de las partidas del balance general que abarquen un período
relativamente largo, muestra importantes tendencias y permite que el gerente
obtenga una apreciación amplia de la actuación general y de lo que pudiera
ameritar algunas modificaciones.
Estado De Ganancias Y Perdidas:
Muestran en forma breve el monto del ingreso, las deducciones y el ingreso
neto. Estados de ganancias y perdidas comparativos permite al gerente localizar
dificultades y ponerles remedio.
Se pueden crear Estados de Ganancias y Perdidas tentativos, utilizándolos como
metas hacia las cuales tender. La actuación se mide con referencia a esas metas,
que equivalen a normas para fines de control.
Este tipo de instrumento se aplica mas comúnmente a una empresa completa o,
en el caso de una corporación, a sus subsidiarias. Cualquiera sea la unidad el
gerente, deberá tener suficiente autoridad para manejarlo, porque de otra
manera, este no revelará íntegramente las actividades sobre las cuales pueda él
ejercer control, y por lo tanto no será un buen medio de control.
Auditoria Financiera:
La auditoria financiera es la inspección periódica de los registros contables, para
verificar que estos hayan sido adecuadamente preparados y estén correctos,
además
ayuda
al
control
general
de
la
empresa.
Se realiza para hacer comprobaciones de la exactitud de los registros, y al
mismo tiempo revisa y evalúa los proyectos, actividades y procedimientos de la
empresa.
Permite hacer comparaciones entre lo que se esperaba lograr (estándar) y lo
que en realidad está logrando. Pone en evidencia cualquier desviación y se
ofrecen sugerencias de acciones correctivas.
Este tipo de auditoria de registros contables y reportes de la misma área, debe
ser realizada por una firma externa de contadores
públicos.
Saber que los registros son precisos, ciertos y de acuerdo con las prácticas
contables aprobadas forma una base confiable para los propósitos de un buen
control general.
Auditoria Administrativa:
Es la confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control
administrativo de una compañía. Revisa el pasado, presente y futuro de
empresa. Además, chequea las diferentes áreas de la compañía con el fin de
verificar si están logrando el máximo resultado de sus esfuerzos.
Solo se puede realizar una auditoria administrativa a una organización que
tenga suficientemente tiempo funcionando. Esto ayuda a establecer un patrón
de su comportamiento.
Los beneficios de este tipo de auditoria son: a) Revisión de las nuevas políticas y
prácticas, tanto respecto a su conveniencia como a su cumplimiento, b)
Identificación de áreas débiles dentro de la organización, que requieren mayor
apoyo, c) Mejor comunicación, esto permite informar a los empleados del
estadode la compañía, d) Mide el grado de efectividad de los controles
administrativos actuales, e) La auditoria administrativa se ocupa del punto de
vista general, no evalúa el funcionamiento personal.
Los resultados de la auditoria administrativa son reflejados en un reporte de
auditoria que esta escrito desde un punto de vista y con un estilo que presente
resultados y recomendaciones objetivas, haciéndolos tan impersonales como
sea posible. El trabajo del auditor es practicar la auditoría; la implantación de
sus recomendaciones es potestad del gerente que tenga la autoridad suficiente
sobre el área o la actividad de que se trate. En otras palabras, si un funcionario
puede hacer el cambio deseado, un reporte de auditoria debe ir dirigido a el.
La auditoria en sí certifica: a)Lo que la organización ha hecho por sí misma y lo
que ha hecho para sus clientes o receptores de los productos o servicios que
proporciona, para esto debe evaluar ciertos factores tales como: atributos de
estabilidad financiera, eficiencia de la producción, efectividad en las ventas,
desarrollo del personal, aumento de utilidades, relaciones públicas y
responsabilidad cívica, etc.
Reportes – Informes:
Son todos aquellos que facilitan el proceso de control, ejemplo reportes de
producción, informes de embarque, reportes financieros etc. El estudio de los
datos que ellos arrojan y su comparación con otros reportes similares, ayudan al
gerente a la toma de decisiones y a un mayor conocimiento del estado de la
empresa.
Análisis Estadístico:
Es muy importante para un buen control los análisis estadísticos de los
innumerables aspectos de la operación de un negocio o empresa, así como la
presentación clara de estos, ya sean históricos o de pronóstico.
La mayor parte de los administradores comprenden mejor los datos estadísticos
cuando se le presenta en forma gráfica, allí se representan mejor tendencias y
relaciones.
Los datos deben ser presentados en forma tal que puedan realizarse
comparaciones con ciertos estándares. Ejemplo: ¿Qué significa un aumento del
3 al 10%, o una reducción en las ventas o los costos?, ¿Qué era lo que se
esperaba? ¿Cuál era el estándar? ¿Qué tan seria es la desviación? ¿Quién es el
responsable?.
Puesto que ningún administrador puede hacer nada con respecto al pasado, es
esencial que los reportes estadísticos muestren tendencias para que las
personas que los observan puedan extrapolar y estimar el rumbo, o tendencia.
Esto significa que la mayor parte de los datos, cuando se presentan en gráficas,
deben estar disponibles en promedios de tiempos para eliminar las variaciones
debidas a períodos contables, factores estaciónales, ajustes contables y otras
variaciones asociados con tiempos determinados.
Gráfica De Punto De Equilibrio:
La gráfica de punto de equilibrio es un interesante método de control, ella
ilustra la relación entre las ventas y los gastos de manera que indica qué
volumen de ingresos cubre en forma exacta los gastos. Un volumen inferior de
las ventas con respecto al punto de equilibrio ocasionarían perdidas y uno
superior trae mayor utilidad. El punto de equilibrio también puede venir
expresado en unidades de artículos vendidos, porcentaje usado de la planta o
en términos similares.
Con frecuencia se confunde el análisis de punto de equilibrio con presupuesto
variable. Aunque ambas herramientas utilizan en gran medida la misma clase de
datos básicos de entrada, el presupuesto variable tiene como propósito el
control de los costos, en tanto que la gráfica de punto de equilibrio pretende
pronosticar las utilidades, lo cual significa que debe incluir datos de ingresos.
Además, dado que se les utiliza para el control presupuestal, el presupuesto
variable puede reflejar unidades de organización, en tanto que la gráfica se
utiliza por lo general para conocer la redituabilidad de determinado curso de
acción, comparado con otras alternativas.
Este análisis es especialmente útil en la planeación y el control debido a que
hace hincapié en el impacto de los costos fijos sobre las utilidades de ventas o
costos adicionales
La gráfica de gantt:
Aunque el concepto es simple, esta gráfica, que muestra las relaciones de
tiempo entre los eventos de un programa de producción, se ha considerado
como la innovación revolucionaria de la administración. Lo que Gantt identificó
fue que las metas totales del programa deben considerarse como una serie de
planes derivados (eventos) interrelacionados, que las personas pueden
comprender y seguir. Los progresos más importantes de este tipo de control
reflejan este principio simple y también principios básicos de control como la
elección de elementos estratégicos o críticos de un plan para verificarlos en
forma cuidadosa.
Pert (Técnica De Revisión Y Evaluación De Programas):
La técnica del PERT se utiliza se utiliza en forma amplia en muchas operaciones
y en particular en proyectos de construcción. Esta técnica capacita a los
administradores para saber que tendrán problemas en áreas como costos o
entregas a tiempo, a menos que tomen una acción ahora mismo.
El Pert obliga a los administradores a planear debido a que es imposible hacer
un análisis del tiempo y eventos sin planeación y sin observar como encajan
entre sí los elementos. Además, impone la planeación en toda línea de
autoridad, debido a que cada administrador subordinado debe planear el
evento del que es responsable.
Concentra la atención en elementos críticos que pueden
hace posible una clase de control con alimentación hacia
afectaría a los eventos subsecuentes y posiblemente a
menos que el administrador pueda de alguna manera
reduciendo el de alguna otra actividad en el futuro.
requerir corrección y
delante, una demora
todo el proyecto, a
recuperar el tiempo
El sistema de red con sus subsistemas hace posible dirigir reportes y presiones
para emprender acciones al lugar apropiado y al nivel adecuado de
organización, en el momento oportuno.
PERT no es una panacea. No lleva a cabo la planeación, aunque la impone. No
hace que el control sea automático, aunque establece un medio ambiente en el
que es posible apreciar y utilizar principios sólidos de control.
A 7. PROMOCIÓN DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
21.- Promoción de la innovación tecnológica.
La innovación tecnológica es la más importante fuente de cambio en la cuota
de mercado entre firmas competidoras y el factor más frecuente en la
desaparición de las posiciones consolidadas. Es considerada hoy como el
resultado tangible y real de la tecnología, lo que en determinadas se conoce
como introducción de logros de la ciencia y la tecnología.
El proceso de Innovación tecnológica posibilita combinar las capacidades
técnicas, financieras, comerciales y administrativas y permiten el lanzamiento al
mercado de nuevos y mejorados productos o procesos.
INTRODUCCIÓN
La tecnología no es el único factor que determina la competitividad, aunque
hoy está muy extendido el criterio de que entre todas las cosas que pueden
cambiar las reglas de la competencia, el cambio tecnológico figura como la más
prominente. Las ventajas competitivas derivan hoy del conocimiento científico
convertido en tecnologías.
La reanimación económica y el desarrollo del país dentro del contexto mundial
actual nos sitúa ante la necesidad de valorar cómo los procesos de Gestión de la
Innovación Tecnológica permiten la creación de capacidades productivas, y
sobre todo tecnológicas en el marco empresarial y nacional.
Este enfoque conduce al análisis del proceso de innovación como respuesta a
apremiantes necesidades económico – sociales y su impacto en la sustitución de
importaciones, utilización de la infraestructura productiva y diversificación de
los fondos exportables.
La situación actual y las perspectivas de la economía cubana son muy
complejas. La nación tiene ante sí numerosas necesidades de capital, mercado y
tecnología y una gran urgencia de elevar su competitividad.
En estado de competencia se encuentran normalmente los países y empresas,
tengan o no capacidades que los hagan competentes. En este caso, se trata de
la búsqueda de una competitividad, rasgo muy característico del proceso
contemporáneo que se hace tomando muy en cuenta el sentido humano del
empleo laboral, y tiene entre sus objetivos primordiales combinar eficiencia
económica con un justo tratamiento social (Bases del Perfeccionamiento
Empresarial, 1999).
La empresa debe ser competente. No hay razón para excepciones, ya que la
eficiencia del sector estatal es una necesidad especifica de la economía cubana.
Este es un asunto que ocupa prioritariamente a los ejecutivos de las empresas, a
los directivos de éstas y a la dirección del país en los diferentes niveles.
Es por ello que la misión de la ciencia y la innovación tecnológica en Cuba en el
momento actual debe estar dirigida hacia esa línea, constituyendo un elemento
dinamizador del desarrollo sostenible del país.
Las mayores dificultades se presentan en el sector de producción de bienes y
servicios, donde la mayoría de las empresas no cuentan con una disposición
innovadora y no disponen de una planificación y organización de carácter
estratégico.
En el sector de los servicios no se ha prestado la debida atención a la
innovación, a pesar del potencial de este sector para contribuir a un incremento
significativo del empleo y la producción, ganando cada vez más terreno,
constituyéndose en un sector emergente dentro de la economía.
Desarrollo: Relación Tecnología – Competitividad
La Tecnología desempeña un papel critico en la competitividad de la empresa y
es uno de los factores intangibles que plantea más dificultad en su gestión. El
nuevo escenario se identifica con la aceleración del cambio tecnológico y el
acortamiento del ciclo de vida de los productos, de ahí la importancia
estratégica de realizar una eficaz gestión de la tecnología en la empresa.
A partir de la mitad de la década de los ochenta el factor tecnológico ha pasado
a constituir un vector estratégico que permite que la empresa mejore su
posición competitiva, pues su ausencia produce una grave insuficiencia para
generar innovaciones en productos y procesos. Es necesario gestionar estos
recursos tecnológicos con la misma eficiencia que los demás para que la
empresa adquiera una mayor capacidad de adaptación y la posibilidad de
anticipar, e incluso provocar rupturas que le permitan renovar sus ventajas
competitivas en el momento oportuno (Hidalgo 2000).
La Tecnología puede definirse como el medio para transformar ideas en
procesos o servicios, que permita además mejorar o desarrollar procesos. Sin
embargo, y aunque su raíz etimológica la reduce a la ciencia de las artes
industriales, no consiste únicamente en métodos, maquinas, procedimientos,
instrumental, métodos de programación, materiales y equipos que pueden
comprarse e intercambiarse, sino que es también un estado de espíritu, la
expresión de un talento creador y la capacidad de sistematizar los
conocimientos para su aprovechamiento por el conjunto de la sociedad.
El pensamiento moderno ha llegado a establecer que la tecnología no debe
considerarse como un medio de producción externo que puede adquirirse en
cualquier momento, sino como un input que puede perfeccionarse o generarse
a través del propio proceso transformador. Además, la perfecta comprensión de
la tecnología hace necesario que llegue a dominarse el proceso de innovación
tecnológica, que hace referencia al conjunto de decisiones relativa a la
tecnología – creación, adquisición, perfeccionamiento, asimilación y
comercialización –, lo que incluye la estrategia tecnológica y la transferencia de
tecnología.
El incremento que se produce en la década de los ochenta en el número de
publicaciones sobre la importancia estratégica de la gestión de la tecnología y
de la innovación tecnológica no es fruto del azar, sino que constituye la
respuesta a una serie de cambios radicales que se generaron en el entorno
empresarial a lo largo de la década anterior.
La gestión eficiente de la innovación es muy compleja y sus resultados
difícilmente diagnosticables, porque la fase de gestación y concepción de un
nuevo producto se alarga de manera imprevisible y viene sembrada de trabas
técnicas, algunas difíciles de superar. Además durante estos periodos, las
empresas deben soportar elevados costes, no cubiertos por ingresos, lo cual
afecta negativamente su desempeño financiero.
La adquisición de tecnología implica importantes desembolsos al crear un
vinculo de dependencia muy fuerte con las entidades que han cedido su
tecnología, si ha esto se añade el hecho de que los ciclos de vida de los
productos son cada vez más cortos, las empresas dispondrán de poco tiempo
para recuperar el dinero invertido en el proyecto de innovación aunque la
comercialización del nuevo producto se realice a gran escala para un mercado
global. Por ello se hace imprescindible en la empresa de una nueva cultura
inequívocamente innovadora para sobrevivir en un entorno tecnológico tan
Importancia del proceso de innovación
En el entorno actual, la empresa esta obligada a desarrollar recursos humanos,
sistemas de información y capacidades tecnológicas acordes con los nuevos
desafíos. De ahí la importancia que tiene el proceso de innovación. Pues esto
implica la renovación y ampliación de procesos, productos y servicios, cambios
en la organización y la gestión y cambios en las calificaciones del capital
humano. Por tanto no debe entenderse como un concepto puramente técnico,
sino que tiene raíces de carácter económico – social, y su análisis necesita de
comprensión y de sus dos características esenciales:
La innovación tiene como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los
cambios, lo que obliga según demostró Roberts (1987), que sea fundamental en
la generación de una cultura innovadora que permita a la empresa ser capaz de
adaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del mercado en que compite.
El carácter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de
investigación tecnológica y en las alteraciones de la naturaleza imprevisible que
mueven el mercado y la propia competencia.
La actitud innovadora es una forma de actuación capaz de desarrollar valores y
actitudes que impulsen ideas y cambios que impliquen mejoras en la eficiencia
de la empresa, aunque suponga una ruptura con lo tradicional.
El mundo empresarial está invadido últimamente por la 'locura innovadora'; los
libros sobre gestión de la innovación florecen en las librerías y cientos artículos
aparecen en las revistas de gestión. ¿Por qué se escribe tanto sobre innovación?
Como el crecimiento externo no es una opción al alcance de todos, queda "la
innovación", que se ha convertido en la "nueva frontera" de la gestión
empresarial
Concepto de innovación tecnológica.
Existen varios autores que han definido la innovación como:
"Una idea transformada en algo vendido o usado" André Piater
"Es el proceso en el cual a partir de una idea invención o reconocimiento de
necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que se ha
aceptado comercialmente" Sherman Gee
"El conjunto de actividades inscritas en un determinado periodo tiempo y lugar
que conducen a la introducción con éxito en el mercado, por primera vez, de
una idea en forma de nuevos o mejores productos, servicios o técnicas de
gestión y organización" Pavón y Goodman
"Un cambio que requiere un considerable grado de imaginación y constituye
una rotura relativamente profunda con la forma establecida de hacer las cosas y
con ello crea fundamentalmente nueva capacidad" Nelson
Según Fernando Machado, la innovación tecnológica es el acto frecuentemente
repetido de aplicar cambios técnicos nuevos a la empresa, para lograr
beneficios mayores, crecimientos, sostenibilidad y competitividad.
Según Pavón e Hidalgo (1997), el proceso de innovación tecnológica se define
como el conjunto de las etapas técnicas, industriales y comerciales que
conducen al lanzamiento con éxito en el mercado de productos
manufacturados, o la utilización comercial de nuevos procesos técnicos. Según
esta definición, las funciones que configuran el proceso de innovación son
múltiples y constituyen una fuerza motriz que impulsa la empresa hacia
objetivos a largo plazo, conduciendo en el marco macroeconómico a la
renovación de las estructuras industriales y a la aparición de nuevos sectores de
actividad económica. De una forma esquemática la innovación se traduce en los
siguientes hechos:




Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios,
Renovación y ampliación de los procesos productivos,
Cambios en la organización y en la gestión,
Cambios en las cualificaciones de los profesionales.
Las Innovaciones tecnológicas pueden clasificarse atendiendo a su originalidad
en:


Radicales, se refieren a aplicaciones fundamentalmente nuevas de una
tecnología, o combinación original de tecnologías conocidas que dan
lugar a productos o procesos completamente nuevos.
Incrementales, son aquellas que se refieren a mejoras que se realizan
dentro de la estructura existente y que no modifican sustancialmente la
capacidad competitiva de la empresa a largo plazo.
La innovación tecnológica puede ser de:
Producto, se considera como la capacidad de mejora del propio producto o el
desarrollo de nuevos productos mediante la incorporación de los nuevos
avances tecnológicos que le sean de aplicación o a través de una adaptación
tecnológica de los procesos existentes. Esta mejora puede ser directa o
indirecta, directa si añade nuevas cualidades funcionales al producto para
hacerlo más útil, indirecta, esta relacionada con la reducción del coste del
producto a través de cambios o mejoras en los procesos u otras actividades
empresariales con el fin de hacerlas más eficientes.
Proceso, consiste en la introducción de nuevos procesos de producción o la
modificación de los existentes mediante la incorporación de nuevas tecnologías.
Su objeto fundamental es la reducción de costes, pues además de tener una
repercusión especifica en las características de los productos, constituye una
respuesta de la empresa a la creciente presión competitiva en los mercados.
Tres características de la innovación:
La innovación no está restringida a la creación de nuevos productos: una
innovación puede también referirse a un nuevo servicio (banca telefónica) o a
cómo se vende o distribuye un producto (Ikea o Pizza Hut).
La innovación no está restringida a desarrollos tecnológicos: Una innovación
puede también obtenerse a través de diferentes estructuras organizativas
(Benetton), de la paquetización de la oferta actual (Virgin Airlines) o de una
combinación de tecnología y marketing (Swatch).
La innovación no está restringida a ideas revolucionarias: muchas empresas
sufren a menudo del complejo de "o soy Thomas Edison o no soy nada". Sin
embargo, desde la perspectiva del accionista, una serie de pequeñas
innovaciones "incrementales" son tan deseables como un (potencial) gran
cambio que tenga lugar cada diez años.
La innovación es el elemento clave que explica la competitividad. Porter (1990),
afirmó: "La competitividad de una nación depende de la capacidad de su
industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja competitiva
mediante innovaciones"
También Francois Chenais enfatizó que: "La actividad innovadora constituye
efectivamente, con el capital humano, uno de los principales factores que
determinan la ventaja competitiva de las economías industriales avanzadas".
Estas definiciones dejan claro que la innovación acaba con la introducción con
éxito en el mercado del producto. La estrecha conexión entre el concepto actual
de competitividad y de innovación es evidente: decir que los nuevos productos
deben tener éxito es lo mismo que decir que han de ser competitivos.
Definición de Empresa Innovadora
La Empresa Innovadora logra transformar los avances científicos tecnológicos
en nuevos productos y procesos, mediante la adecuada y efectiva vinculación
de la ciencia, la tecnología, la producción, las necesidades sociales y
requerimientos del mercado nacional e internacional.
Es aquella, que mediante la sistemática aplicación de innovaciones, posee un
nivel de organización de la gerencia empresarial y del proceso productivo tales,
que sus ofertas poseen calidad superior o igual a las mejores existentes en el
mercado, que le propicie cubrir sus costos y obtener ganancias.
La definición de empresa innovadora abarca el accionar de la empresa en su
totalidad:
Gerencia., Proceso productivo, Productos y/ o servicios, Comercialización,
Economía y finanzas.
Características de la empresa innovadora:





Contar con una estrategia de desarrollo definida.
Tener visión para identificar (anticipar) los requerimientos de la economía
(tendencias del mercado).
Capacidad para obtener, procesar, asimilar información tecnológica y
económica.
Aptitud para lograr la cooperación interna (en toda su estructura
funcional) y externa (con los centros de investigación, de educación
superior, de asesoría y consultoría, clientes y proveedores).
Constante interés por la superación profesional de todo el personal.
Tras la década de los noventa en la que se produjo un extraordinario
crecimiento en la economía global y en la productividad, sobre todo en Estados
Unidos, apoyándose en el potencial de Internet y las nuevas tecnologías, incluso
se llegó a cuestionar el funcionamiento cíclico de la economía, (según la teoría
de los ciclos económicos a una fase de expansión, caracterizada por aspectos
como una fuerte actividad económica, aumento del consumo, creación de
empleo o aumento de los precios, seguía una fase de contracción, donde se
produce una caída importante de la inversión, la producción y el empleo,
disminuye el gasto de los consumidores o aumento del déficit público y los
beneficios empresariales descienden). Ahora bien, en estos momentos, el
mundo se encuentra en una fase de contracción, y los gobernantes de las
principales economías del mundo intentan conseguir de nuevo encontrar la
senda
que
conduzca
a
una
nueva
fase
de
expansión.
Si se cambia del entorno macroeconómico a la gestión empresarial, es necesario
conseguir, la fórmula que permita encontrar la senda del crecimiento. Y aquí
también, según el ciclo económico, se imponen unas técnicas u otras para
conseguir el objetivo.
En la búsqueda de la mejora en la competitividad empresarial, de la obtención
de ventajas competitivas, reducción de costes y el aumento de la eficiencia o
incremento de las ventas, en cada ciclo económico, se han destacado
estrategias basadas en la producción "just in time", el outsourcing, la mejora
continua de los procesos de producción, la búsqueda de la calidad, la presencia
en Internet, la inversión en nuevas tecnologías o la gestión del conocimiento,
entre otras.
Y en la fase económica actual, los expertos vuelven la vista a una técnica que
conocemos desde hace ya mucho tiempo , la innovación, dicen que el futuro
será de las empresas innovadoras. Así, en los últimos números de las
publicaciones más prestigiosas sobre gestión empresarial, se menciona con
especial énfasis, de cómo conseguir que la empresa innove, liberar la capacidad
innovadora de las personas que forman parte de la organización o el tipo de
innovaciones que son más factibles en la actualidad.
Innovación Estratégica
Alejandro Llano, reflexiona sobre la estrecha relación entre responsabilidad
empresarial e innovación, considera que la innovación debe ser liderada por las
personas, libres de prejuicios, capaces de desmarcarse de los principios vigentes
y pensar, desde la misma realidad, con actitudes inconformistas y radicales. Y
para conseguirla, se requiere de calidad ética y cultural, clima de confianza, un
esquema organizativo al servicio de las personas –y no a la inversa–,
interdisciplinariedad, una constante actitud investigadora abierta, capaz de
rectificar.
Alfons Cornella señala que debemos experimentar y apoyar a la innovación,
aprender de los errores, y asegura "No hay innovación sin riesgo. Se camina
cayendo al andar". Y apunta que serán las innovaciones "de negocio" (maneras
diferentes de presentar un producto o servicio) las más frecuentes y las más
accesibles para las empresas. Destaca que un elemento fundamental, crítico, de
toda innovación, para que consiga la aceptación del mercado, es que sea fácil
de comprender, de entender y de usar.
En épocas como las de hoy tan cambiantes el Factor Clave del Éxito no se da
por que tanto juegas mejor que la Competencia, sino sobretodo por la forma de
modificar las Reglas de juego, es decir buscar una nueva y eficiente manera de
hacer las cosas.
Sin embargo el simple hecho de romper las reglas tampoco nos garantiza el
éxito, pero la pregunta es:
¿Cómo hacer una jugada Estratégicamente Innovadora?
¿Cómo logra el Estratega para ver algo que para los demás no esta del todo
claro?
¿Hay un método para hallar ideas innovadoras?
La Innovación Estratégica va a depender de la Naturaleza del sector de
negocios, lo que realmente necesita el Cliente, la posición competitiva, sus
puntos Fuertes y débiles; pero es necesario tener presente que encontrar una
nueva idea de hacer las cosas sin la ayuda de una ventaja tecnológica resultara
difícil para el éxito.
Hay que lograr ser el numero uno y para ello hay que llegar más rápido que los
demás y tendremos más posibilidad de éxito, pero aún así no hay garantía de
tener éxito, es importante además explotar ese Nicho de mercado en forma
competitiva, para así Posicionar una forma Innovadora de hacer el negocio.
Si reflexionamos sobre la estrategia de las empresas de éxito: Microsoft, 3M,
Dell, Ikea, General Electric, Charles Schwab, Sony, Gillette, Nokia, Amazon.com,
cada una es de un sector, cada una ofrece un producto/servicio distinto… pero
todas tienen algo en común: la innovación</B.
Es importante destacar que cuando se habla de innovación, no se habla de
innovación en un sentido estricto de producto/servicio, sino de innovación en
un sentido mucho más amplio que abarca todos los conceptos empresariales:
estrategia, procesos, productos/servicios.
Es decir, el concepto de innovación va mucho más allá del concepto de
desarrollar nuevos productos con casos tan famosos como Chupa Chups o el
Post It de 3M , sino de la innovación en conceptos empresariales.
El modelo desarrollado por Gary Hamel en "Liderando la revolución", un
concepto empresarial comprende cuatro componentes principales: "Relación
con el cliente", "Estrategia Clave", "Recursos Estratégicos" y "Conexiones de
Valor". Así, una empresa innovadora es la que redefine total o parcialmente
alguno de estos conceptos clave.
Ejemplos de innovación en conceptos empresariales, en este caso en "relación
con el cliente", son empresas como Dell o ING Direct, que han encontrado una
forma de acercarse más a sus clientes y reduciendo costes redefiniendo la
cadena de distribución.
Es importante integrar en la estrategia global de la empresa la gestión de la
tecnología, es decir la estrategia que permita a la empresa desarrollar, adquirir y
asimilar tecnología, incorporarla de forma eficaz a sus nuevos productos,
anticiparse a las necesidades de los clientes, ofrecer calidad y dominar los
plazos de lanzamiento al mercado.
La concepción actual de la actividad innovadora contempla a la empresa como
un todo integrado, donde el éxito depende a menudo del grado de integración
de las unidades, de la estrecha relación entre la producción, la comercialización
y la I+D, lo que requiere de la fusión de lo técnico, lo económico y lo social, en
lugar de ser materia exclusiva del impulso tecnológico o la atracción del
mercado.
La innovación tecnológica se debe analizar bajo un enfoque sistémico, donde
interviene la estrategia corporativa con un conjunto de tecnologías
interrelacionadas de manera conjunta con los factores comerciales. Unido al
enfoque sistémico y a la complejidad de la innovación tecnológica se pone
además de manifiesto la necesidad de gerenciar la innovación tecnológica.
La integración de la gestión tecnológica y su carácter estratégico ha sido
resaltada por Pavón e Hidalgo (1997) como el proceso orientado a organizar y
dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como técnicos y económicos,
con el objetivo de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas
que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los
existentes y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricación y
comercialización.
A partir de esta definición, se puede identificar el conjunto de elementos que se
consideran necesarios para que la empresa gestione con eficiencia el proceso
de innovación: capital humano, conocimiento, espíritu empresarial, cooperación
y cultura innovadora.
Relación Innovación tecnológica - Cliente
Estamos asistiendo a una revolución silenciosa en la estrategia de las empresas
hacia el cliente, y es que el servicio de atención al cliente, por si sólo, ya no es
un elemento diferencial para el éxito de una empresa, más bien se ha
convertido en un requisito básico más para el correcto funcionamiento de un
negocio.
En la sociedad actual el cliente está mas y mejor informado que nunca, pues
dispone de muchísimas fuentes de información donde satisfacer su curiosidad,
por tanto que sele preste atención es algo esencial y natural, como lo puede ser
las alternativas de pago, el servicio post venta, la calidad de los productos, etc.,
es decir forma parte de los puntos básicos que deben estar presentes en la
venta de un producto o servicio. Hoy en día si una empresa no presta atención
al cliente, o si no cumple unas normas mínimas de operatividad, difícilmente
podrá sobrevivir en el mercado.
Por tanto para dar un paso más allá de sobrevivir, y buscar crecer en un
mercado cada vez más competitivo nuestro objetivo no debe limitarse a dar
apoyo a las ventas con un servicio de atención al cliente, sino en utilizarlo como
herramienta para conseguir una mayor satisfacción hacía el cliente alrededor de
nuestro producto o servicio, buscando construir una relación y compromiso más
allá de la venta.
Y el primer paso para satisfacer al cliente pasa por conocer sus necesidades,
gustos, hábitos, preferencias, etc. para así, poder agregar el máximo valor
añadido posible a los productos o servicios, y darle una satisfacción mayor,
diferenciándonos de paso de nuestra competencia.
Tampoco podemos olvidarnos que vivimos en una sociedad de cambios
continuos, con lo que se supone que el perfil del cliente es algo que evoluciona
al hacerlo sus necesidades y costumbres, por tanto también variará el valor que
reciben
o
perciben
con
los
productos
y.
servicios
actuales.
A lo anterior hay que añadir que en la actualidad está demostrado que es varias
veces más caro conseguir un cliente nuevo que mantener satisfecho a un cliente
actual.
En definitiva quien consiga "hablar" con sus clientes y conocerlos mejor tendrá
mas posibilidades de éxito que sus competidores, y con el apoyo de las nuevas
tecnologías de la información disponemos de una variedad de herramientas que
ayudaran a conseguirlo (almacenes de datos, trabajo en grupo, compartir
conocimiento, gestión de las relaciones con los clientes, call centers,
información de los procesos que tienen lugar en la empresa o integrando
nuestros sistemas con los de otra empresa para suministros, logística, etc., las
posibilidades son infinitas, aunque en cada empresa son distintas). Estas nuevas
herramientas no son excluyentes sino complementarias de los métodos
tradicionales de comunicación con los clientes, como mailings, cartas
personalizadas o visitas comerciales, y esta información deberá ser generada e
integrada en las nuevas herramientas mencionadas anteriormente, así como
transmitida al resto de la organización.
El elemento que debe guiar cualquier movimiento o paso por estas nuevas
tecnologías es el cliente. La satisfacción al cliente debe ser lo que marque el
camino a la empresa y no al revés, no debemos guiarnos porque creamos que
tenemos un producto muy bueno y este tendrá éxito en el mercado, sino cubrir
lo que demanda el mercado con nuestra oferta.
¿Cuántas veces se ha preguntado cuál es la próxima gran idea y dónde se
encuentra? A menudo nos convencemos a nosotros mismos de que la
innovación significa tener un as en la manga con el que sorprender al mercado
y, por supuesto, a nuestra competencia. Sin embargo habrá advertido que
innovar no es en modo alguno sencillo y, menos aún, algo que surja todos los
días.
La innovación es una característica común en cualquier economía y en cualquier
mercado. Las empresas compiten por la innovación constantemente, configuran
sus equipos de trabajo y crean las condiciones que permitan que la
organización favorezca esa innovación. Pero no es fácil, principalmente porque
las ideas innovadoras no surgen espontáneamente, sino que surgen en los
momentos más inesperados y en las condiciones más extremas. Por eso mismo,
la innovación no se persigue, sino que se alcanza. Requiere equipos de trabajo
comprometidos, voluntad empresarial para asumir determinados riesgos y,
principalmente, un duro trabajo.
Las empresas que mejor apuestan por la innovación son aquellas que no se
centran en buscar las innovaciones, si no en trabajar con consistencia
resolviendo problemas de presente, satisfaciendo necesidades, mejorando los
productos y servicios, y poniendo a toda la organización en mutuo equilibro
mientras camina por una selva llena de abruptos escarpados, enormes especies
arbóreas y lucha como especie por sobrevivir. La mayor parte de las ocasiones
las innovaciones no son tales hasta que no han satisfecho mayoritariamente
necesidades fundamentales. Al fin y al cabo, una verdadera innovación se
reconoce cuando te ayuda en tu vida diaria, bien a escala personal o a escala
profesional. "Una idea no será nunca una innovación hasta que no esté
ampliamente adoptada e incorporada en la vida diaria de las personas", asegura
Art Fry, creador del famoso post-it para 3M Corp. Y, por supuesto, para
conseguir este importante paso, se necesita que las personas rompan su miedo
original al cambio.
El mundo en el que vivimos es puro caos. Las empresas, los trabajadores, los
empresarios, la sociedad, las ideas, la información… Por eso, en los momentos
más inciertos, donde los mercados se convulsionan y se constriñen, donde las
empresas desaparecen y los trabajadores se quedan sin empleo, donde la
supervivencia es un ejercicio de malabarismo empresarial, y la velocidad nos
hace olvidar las cosas, en ese preciso momento en el que los ánimos se han
venido abajo y crees – o confías –, que tú serás el próximo, en ese momento
surgen las ideas más innovadoras.
Aproveche el momento de incertidumbre para innovar, para tomar ventaja, para
buscar un camino, para aumentar la confianza de sus clientes o los de su
competencia. Si es consciente de que todo es caos, logrará entender por qué las
cosas que se supone tendrán éxito no lo tienen, y aquellas que están abocadas
al fracaso se convierten en éxitos de mercado. No tiene por qué comprender
nada, sea creativo.
B. ADMINISTRACIÓN DE LAS FINANZAS.
B 1. Evaluación de proyectos de inversión.
1.- Proyectos de Inversión.
Todo proyecto de inversión genera efectos o impactos de naturaleza diversa,
directos, indirectos, externos e intangibles. Estos últimos rebasan con mucho las
posibilidades de su medición monetaria y sin embargo no considerarlos resulta
pernicioso por lo que representan en los estados de animo y definitiva
satisfacción de la población beneficiaria o perjudicada.
En la valoración económica pueden existir elementos perceptibles por una
comunidad como perjuicio o beneficio, pero que al momento de su
ponderación en unidades monetarias, sea imposible o altamente difícil
materializarlo. En la economía contemporánea se hacen intentos, por llegar a
aproximarse a métodos de medición que aborden los elementos cualitativos,
pero siempre supeditados a una apreciación subjetiva de la realidad.
No contemplar lo subjetivo o intangible presente en determinados impactos de
una inversión puede alejar de la practica la mejor recomendación para decidir,
por lo que es conveniente intentar alguna metódica que insértelo cualitativo en
lo cuantitativo.
PROYECTO DE INVERSION (CONCEPTUALIZACION)
Es una propuesta de acción técnico económica para resolver una necesidad
utilizando un conjunto de recursos disponibles, los cuales pueden ser, recursos
humanos, materiales y tecnológicos entre otros. Es un documento por escrito
formado por una serie de estudios que permiten al emprendedor que tiene la
idea y a las instituciones que lo apoyan saber si la idea es viable, se puede
realizar y dará ganancias.
Tiene como objetivos aprovechar los recursos para mejorar las condiciones de
vida de una comunidad, pudiendo ser a corto, mediano o a largo plazo.
Comprende desde la intención o pensamiento de ejecutar algo hasta el término
o puesta en operación normal.
Responde a una decisión sobre uso de recursos con algún o algunos de
los objetivos, de incrementar, mantener o mejorar la producción de bienes o la
prestación de servicios.
PROYECTO
ESTUDIO DE
ESTUDIO
ESTUDIO DE
ESTUDIO
MERCADO
TECNICO
ORGANIZACIÓN
FINANCIERO
UN PROYECTO ESTA FORMADO POR CUATRO ESTUDIOS PRINCIPALES.
EL ESTUDIO DEL MERCADO:
El objetivo aquí es estimar las ventas. Lo primero es definir el producto o
servicio: ¿Qué es?, ¿Para que sirve?, ¿Cuál es su ―unidad‖: piezas, litros, kilos,
etc.?, después se debe ver cual es la demanda de este producto, a quien lo
compra y cuanto se compra en la ciudad, o en le área donde esta el ―mercado‖.
Una vez determinada, se debe estudiar la OFERTA, es decir, la competencia ¿De
donde obtiene el mercado ese producto ahora?, ¿Cuántas tiendas o talleres
hay?, ¿Se importa de otros lugares?, se debe hacer una estimación de cuanto se
oferta. De la oferta y demanda, definirá cuanto será lo que se oferte, y a que
precio, este será el presupuesto de ventas. Un presupuesto es una proyección a
futuro.
EL ESTUDIO TECNICO.
El objetivo de aquí es diseñar como se producirá aquello que venderás. Si se
elige una idea es porque se sabe o se puede investigar como se hace un
producto, o porque alguna actividad gusta de modo especial. En el estudio
técnico se define:
-
Donde ubicar la empresa, o las instalaciones del proyecto.
Donde obtener los materiales o materia prima.
Que maquinas y procesos usar.
Que personal es necesario para llevar a cabo este proyecto.
En este estudio, se describe que proceso se va a usar, y cuanto costara todo
esto, que se necesita para producir y vender. Estos serán los presupuestos de
inversión y de gastos.
EL ESTUDIO FINANCIERO.
Aquí se demuestra lo importante: ¿La idea es rentable?,. Para saberlo se tienen
tres presupuestos: ventas, inversión, gastos. Que salieron de los estudios
anteriores. Con esto se decidirá si el proyecto es viable, o si se necesita cambios,
como por ejemplo, si se debe vender mas, comprar maquinas mas baratas o
gastar menos.
Hay que recordar que cualquier ―cambio‖ en los presupuestos debe ser realista
y alcanzable, si la ganancia no puede ser satisfactoria, ni considerando todos los
cambios y opciones posibles entonces el proyecto será ―no viable‖ y es
necesario encontrar otra idea de inversión.
Así, después de modificaciones y cambios, y una vez seguro de que la idea es
viable, entonces, se pasara al último estudio.
EL ESTUDIO DE ORGANIZACIÓN.
Este estudio consiste en definir como se hará la empresa, o que cambios hay
que hacer si la empresa ya esta formada.
-
Que régimen fiscal es le mas conveniente.
Que pasos se necesitan para dar de alta el proyecto.
Como organizaras la empresa cuando el proyecto este en
operación.
TIPOS DE PROYECTO.
PROYECTO DE INVERSIÓN PRIVADO.
Es realizado por un empresario particular para satisfacer sus objetivos. Los
beneficios que la espera del proyecto, son los resultados del valor de la venta de
los productos (bienes o servicios), que generara el proyecto.
PROYECTO DE INVERSIÓN PÚBLICA O SOCIAL.
Busca cumplir con objetivos sociales a través de metas gubernamentales o
alternativas, empleadas por programas de apoyo. Los terminas evolutivos
estarán referidos al termino de las metas bajo criterios de tiempo o alcances
poblacionales.
CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS.
PREINVERSION.
Es la fase preliminar para la ejecución de un proyecto que permite, mediante
elaboración de estudios, demostrar las bondades técnicas, económicasfinancieras, institucionales y sociales de este, en caso de llevarse a cabo. En la
etapa de preparación y evaluación de un proyecto, o etapa de análisis de
preinversión, se deben realizar estudios de mercado, técnicos, económicos y
financieros. Conviene abordarlos sucesivamente en orden, determinado por la
cantidad y la calidad de la información disponible, por la profundidad del
análisis realizado, y por el grado de confianza de los estudios mencionados.
FASES EN LA ETAPA DE PREINVERSION.
La selección de los mejores proyectos de inversión, es decir, los de mayor
bondad relativa y hacia los cuales debe destinarse preferentemente los recursos
disponibles constituyen un proceso por fases.
Se entiende así las siguientes:
1.
2.
3.
4.
Generación y análisis de la idea del proyecto.
Estudio de el nivel de perfil.
Estudio de prefactibilidad.
Estudio de factibilidad.
De esta manera por sucesivas aproximaciones, se define el problema por
resolver. En cada fase de estudios se requiere profundidad creciente, de modo
de adquirir certidumbre respecto de la conveniencia del proyecto.
Otra ventaja del estudio por fases es la de permitir que al estudio mismo, se
destine un mínimo de recursos. Esto es así porque, si una etapa se llega a la
conclusión de que el proyecto no es viable técnica y económicamente, carece
de sentido continuar con las siguientes. Por lo tanto se evitan gastos
innecesarios
A CONTINUACIÓN SE DESCRIBEN CADA UNA DE LAS FASES.
GENERACIÓN Y ANÁLISIS DE LA IDEA DE PROYECTO.
La generación de una idea de proyecto de inversión surge como consecuencia
de las necesidades insatisfechas, de políticas, de un la existencia de otros
proyectos en estudios o en ejecución, se requiere complementación mediante
acciones en campos distintos, de políticas de acción institucional, de inventario
de recursos naturales.
En el planteamiento y análisis del problema corresponde definir la necesidad
que se pretende satisfacer o se trata de resolver, establecer su magnitud y
establecer a quienes afectan las deficiencias detectadas (grupos, sectores,
regiones o a totalidad del país). Es necesario indicar los criterios que han
permitido detectar la existencia del problema, verificando la confiabilidad y
pertinencia de la información utilizada. De tal análisis surgirá la especificación
precisa del bien que desea o el servicio que se pretende dar.
Asimismo en esta etapa, corresponde identificar las alternativas básicas de
solución del problema, de acuerdo con los objetivos predeterminados.
Respecto a la idea de proyecto definida en su primera instancia, es posible
adoptar diversas decisiones, tales como abandonarla, postergar su estudio, o
profundizar este.
ESTUDIO DEL NIVEL DE PERFIL.
En esta fase correspondiente estudiar todos los antecedentes que permitan
formar juicio respecto a la conveniencia y factibilidad técnico –económico de
llevar a cabo la idea del proyecto. En la evaluación se deben determinar y
explicitar los beneficios y costos del proyecto para lo cual se requiere definir
previa y precisamente la situación ―sin proyecto‖, es decir, prever que sucederá
en le horizonte de evaluación si no se ejecuta el proyecto.
El perfil permite, en primer lugar, analizar su viabilidad técnica de las alternativas
propuestas, descartando las que no son factibles técnicamente. En esta fase
corresponde además evaluar las alternativas técnicamente factibles. En los
proyectos que involucran inversiones pequeñas y cuyo perfil muestra la
conveniencia de su implementación, cabe avanzar directamente al diseño o
anteproyecto de ingeniería de detalle.
En suma del estudio del perfil permite adoptar alguna de las siguientes
decisiones:




Profundizar el estudio en los aspectos del proyecto que lo
requieran. Para facilitar esta profundización conviene formular
claramente los términos de referencia.
Ejecutar el proyecto con los antecedentes disponibles en esta fase,
o sin ellos, siempre que se haya llegado a un grado aceptable de
certidumbre respecto a la conveniencia de materializarlo.
Abandonar definitivamente la idea si el perfil es desfavorable a
ella.
Postergar la ejecución del proyecto.
ESTUDIO DE LA PREFACTIBILIDAD.
En esta fase se examinan en detalles las alternativas consideradas más
convenientes, las que fueron determinadas en general en la fase anterior. Para la
elaboración del informe de prefactibilidad del proyecto deben analizarse en
detalle los aspectos identificados en la fase de perfil, especialmente los que
inciden en la factibilidad y rentabilidad de las posibles alternativas. Entre estos
aspectos sobresalen:
a.
b.
c.
d.
El mercado.
La tecnología.
El tamaño y la localización.
Las condiciones de orden institucional y legal.
Conviene plantear primero el análisis en términos puramente técnica, para
después seguir con los económicos. Ambos analizas permiten calificar las
alternativas u opciones de proyectos y como consecuencia de ello, elegir la que
resulte mas conveniente con relación a las condiciones existentes.
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
Esta ultima fase de aproximaciones sucesivas iniciadas en la preinversión, se
bordan los mismos puntos de la prefactibilidad. Además de profundizar el
análisis el estudio de las variables que inciden en el proyecto, se minimiza la
variación esperada de sus costos y beneficios. Para ello es primordial la
participación de especialistas, además de disponer de información confiable.
Sobre la base de las recomendaciones hechas en el informe de prefactibilidad, y
que han sido incluidas en los términos e referencia para el estudio de
factibilidad, se deben definir aspectos técnicos del proyecto, tales como
localización, tamaño, tecnología, calendario de ejecución y fecha de puesta en
marcha. El estudio de factibilidad debe orientarse hacia el examen detallado y
preciso de la alternativa que se ha considerado viable en la etapa anterior.
Además, debe afinar todos aquellos aspectos y variables que puedan mejorar el
proyecto, de acuerdo con sus objetivos, sean sociables o de rentabilidad.
Una vez que el proyecto ha sido caracterizado y definido deben ser
optimizados. Por optimización se entiende la inclusión de todos los aspectos
relacionados con la obra física, el programa de desembolsos de inversión, la
organización por crear, puesta en marcha y operación del proyecto. El analizas
de la organización por crear para la implementación del proyecto debe
considerar el tamaño de la obra física, la capacidad empresarial y financiera del
inversionista, el nivel técnico y administrativo que su operación requiere las
fuentes y los plazos para el financiamiento.
Con la etapa de factibilidad finaliza el proceso de aproximaciones
sucesivas en la formulación y preparación de proyectos, proceso en el cual tiene
importancia significativa la secuencia de afinamiento y análisis de la
información. El informe de factibilidad es la culminación de la formulación de un
proyecto, y constituye la base de la decisión respecto de su ejecución. Sirve a
quienes promueven el proyecto, a las instituciones financieras, a los
responsables de la implementación económica global, regional y sectorial.
ETAPAS DE INVERSIÓN
Esta etapa de un proyecto se inicia con los estudios definitivos y termina
con la presta en marcha. Sus fases son:
FINANCIAMIENTO: Se refiere al conjunto de acciones, trámites y demás
actividades destinadas a la obtención de los fondos necesarios para financiar a
la inversión, en forma o proporción definida en el estudio de pre-inversión
correspondiente. Por lo general se refiere a la obtención de préstamos.
ESTUDIO DEFINITIVOS: Denominado también estudio de ingeniería, es el
conjunto de estudios detallados para la construcción, montaje y puesta en
marcha. Generalmente se refiere a estudios de diseño de ingeniería que se
concretan en los planos de estructuras, planos de instalaciones eléctricas, planos
de instalaciones sanitarias, etc., documentos elaborados por arquitectos e
ingenieros civiles, eléctricos y sanitarios, que son requeridos para otorgar la
licencia de construcción. Dichos estudios se realizan después de la fase de preinversión, en razón de su elevado costo y a que podrían resultar inservibles en
caso de que el estudio salga factible, otra es que deben ser lo mas actualizados
posibles al momento de ser ejecutados. La etapa de estudios definitivos, no solo
incluye aspectos técnicos del proyecto sino también actividades financieras,
jurídicas y administrativas.
EJECUCIÓN Y MONTAJE: Comprende al conjunto de actividades para la
implementación de la nueva unidad de producción, tales como compra del
terreno, la construcción física en si, compra e instalación de maquinaria y
equipos, instalaciones varias, contratación del personal, etc. Esta etapa consiste
en llevar a ejecución o a la realidad el proyecto, el que hasta antes de ella, solo
eran planteamientos teóricos.
PUESTA EN MARCHA: Denominada también ―Etapa De Prueba‖ consiste en el
conjunto de actividades necesarias para determinar las deficiencias, defectos e
imperfecciones de la instalación de la instalación de la infraestructura de
producción, a fin de realizar las correcciones del caso y poner ―a punto‖ la
empresa, para el inicio de su producción normal.
ETAPAS DE OPERACIÓN.
Es la etapa en que el proyecto entra en producción, iniciándose la corriente de
ingresos generados por la venta del bien o servicio resultado de las
operaciones, los que deben cubrir satisfactoriamente a los costos y gastos en
que sea necesario incurrir. Esta etapa se inicia cuando la empresa entra a
producir hasta el momento en que termine la vida útil del proyecto, periodo en
el que se hará el análisis evaluación de los resultados obtenidos.
La determinación de la vida útil de un proyecto puede determinarse por el
periodo de obsolescencia del activo fijo más importante (ejemplo: maquinarias y
equipo de procesamiento). Para efecto de evaluación económica y financiera, el
horizonte o vida útil del proyecto mas utilizado es la de 10 años de operario, en
casos excepcionales 15 años.
ETAPA DE EVALUACIÓN DE RESULTADOS.
El proyecto es la acción o respuesta a un problema, es necesario verificar
después de un tiempo razonable de su operación, que efectivamente el
problema ha sido solucionado por la intervención del proyecto. De no ser así, se
requiere introducir las medidas correctivas pertinentes.
La evaluación de resultados cierra el ciclo, preguntándose por los efectos de la
última etapa a la luz de lo que inicio el proceso. La evaluación de resultados
tiene por lo menos dos objetivos importantes:
1. Evaluar el impacto real del proyecto (empleo, divisas y
descentralización), ya entrando en operación, para sugerir las
acciones correctivas que se estimen convenientes.
2. Asimilar la experiencia par enriquecer el nivel de conocimientos y
capacidad para mejorar los proyectos futuros.
CALCULO DE LA RENTABILIDAD DE LA INVERSIÓN.
Con la información acerca del monto de la inversión requerida y los flujos
que genera el proyecto durante su vida útil se procede a calcular su
rendimiento.
Se acostumbra representar los proyectos utilizando un diagrama de flujos como
el siguiente:
US$ 50.000
0
1
US$ 60.000
2
US$ 70.000
3
US$ 80.000
4
US$ 120.000
Las flechas hacia abajo indican flujos de caja negativos o desembolsos, las
flechas hacia rriba se refieren a ingresos o entradas de caja. Por ejemplo, los
US$ 120.000 que se encuentran en el momento 0 (o actual representan la
inversión inicial, de ahí que la flecha se dibuje hacia abajo, los demás valores se
representan hacia arriba indicando que son entradas o flujos netos de caja
positivos. Los números 1, 2,3 y 4 se refieren a los periodos correspondientes a la
vida útil del proyecto. Pueden ser meses, trimestres, semestres, años o periodos
más largos, pero se aconsejan que no sean mayores a un año, ni tampoco
demasiados cortos, a no ser las características del proyecto así lo requieran. Con
base en el ejercicio de arriba, se procede a ilustrar las técnicas que se
acostumbran aplicar en la practica, para determinar la bondad económica del
proyecto así lo requieran.
1. Periodo de recuperación de la inversión: consiste en determinar leal
número de periodos necesarios para la recuperación de la inversión
inicial. Para el ejemplo y suponiendo que cada periodo corresponde a un
año, la inversión inicial se recuperara en aproximadamente 2.14años,
calculado de la siguiente manera:
AÑO
SE RECUPERA
ACUMULADO
01
US$ 50.000
US$ 50.000
02
US$ 60.000
US$ 110.000
Al finalizar el año 2 la empresa o el proyecto ha recuperado US$ 110.000, le
bastaria, por lo tanto, recuperar US$ 10.000 adicionales para cubrir los
US$120.000 invertidos al principio. Como en el año 3 se recupera US$ 70.000, la
proporción del año necesaria para generar US$ 10.000 faltantes, seria:
US$ 10000
= 0.14 aproximado
US$ 70.000
Por lo tanto, el periodo de recuperación será
de 2.4años
CALCULO DEL VALOR PRESENTE O ACTUAL NETO (VAN)
Definido como el Valor presente de una inversión a partir de una tasa de
descuento, una inversión inicial y una serie de pagos futuros. La idea del V.A.N.
es actualizar todos los flujos futuros al período inicial (cero), compararlos para
verificar si los beneficios son mayores que los costos. Si los beneficios
actualizados son mayores que los costos actualizados, significa que la
rentabilidad del proyecto es mayor que la tasa de descuento, se dice por tanto,
que ―es conveniente invertir‖ en esa alternativa. Luego: Para obtener el ―Valor
Actual Neto‖ de un proyecto se debe considerar obligatoriamente una ―Tasa de
Descuento‖ ( * ) que equivale a la tasa alternativa de interés de invertir el dinero
en otro proyecto o medio de inversión. Si se designa como VFn al flujo neto
de un período ―n‖, (positivo o negativo), y se representa a la tasa de
actualización o tasa de descuento por ―i‖ (interés), entonces el Valor Actual
Neto (al año cero) del período ―n‖ es igual a:
V.A.N =
Fn
( 1 + i )n
Para poder decidir, es necesario definir una tasa de oportunidad del
mercado, o sea el rendimiento máximo que se pude obtener en otras
inversiones disponibles con similar riesgo. Supongamos que es el 28% con
dicha tasa se puede calcular el valor presente equivalente, utilizando el
procedimiento analizado al comienzo. Los valores presentes individuales se
suman y a este resultado se le resta el monto de la inversión, obteniéndose así
el valor en el tiempo.
VPN: Sumatoria De Ingresos A Valor Presente – Inversión Inicial.
50.000
60.000
70.000
80.000
VPN= --------------- + ---------------- + ------------- + -------------120.000
(1+0.28)1
VNP=
(1+0.28)2
(1+0.28)3
39.000 + 36.621 + 33.379 + 29.802
-
(1+0.28)4
-120.000
VNP= 138.000 -120.000 = 18.865 US$
Si la tasa de oportunidad del mercado no fuera de 28% sino del 38%, ya
el proyecto no se aceptaría por dar un VPN 0 US$ - 3.568, o sea que
representaría una perdida, al ser negativa.
CALCULO DE LA TASA INTERNA DEL RETORNO (TIR).
Definido como la Tasa interna de retorno de una inversión para una serie de
valores en efectivo. La T.I.R. de un proyecto se define como aquella tasa que
permite descontar los flujos netos de operación de un proyecto e igualarlos a la
inversión inicial. Para este cálculo se debe determinar claramente cual es la
―Inversión Inicial‖ del proyecto y cuales serán los ―flujos de Ingreso‖ y ―Costo‖
para cada uno de los períodos que dure el proyecto de manera de considerar
los beneficios netos obtenidos en cada uno de ellos. Matemáticamente se
puede reflejar como sigue:
F? +
0=
F1
(1+d)¹
+
F2
+ F3
(1+d)²
+
..............
(1+d)³
+
Fn
(1+d)n
Esto significa que se buscará una tasa (d) que iguale la inversión inicial a los
flujos netos de operación del proyecto, que es lo mismo que buscar una tasa
que haga el V.A.N. igual a cero.
LAS REGLAS DE DECISIÓN PARA EL T.I.R.
Si T.I.R > i Significa que el proyecto tiene una rentabilidad asociada mayor
que la tasa de mercado (tasa de descuento), por lo tanto es más conveniente.
Si T.I.R < i Significa que el proyecto tiene una rentabilidad asociada menor que
la tasa de mercado (tasa de descuento), por lo tanto es menos conveniente.
Por tasa de descuento se entiende aquella que se utiliza para traer a valor
presente los flujos de caja. La ecuación que permite calcular la TIR. Para este
caso es la siguiente:
50.000
120.000 =
60.000
+
(1+r)1
70.000
+
(1+r)2
80.000
+
(1+r)3
(1+r)4
Note que el valor presente de los egresos equivale a la misma inversión
inicial, debido a que el proyecto no tiene más flujos de caja negativos en otros
periodos diferentes al momento inicial. En la ecuación anterior, r es la TIR, ya
que al traer los ingresos a dicha tasa su valor se iguala con US$120.000 que es
la inversión. Por ensayo se podría encontrar r, pero es un procedimiento
bastante dispendioso que hoy en día, afortunadamente ha sido relegado por las
calculadoras financieras y el microcomputador.
Para el ejemplo la TIR=36.20%anual. Esta tasa se compara con la tasa
mínima de rendimiento y si es mayor se acepta el proyecto, en caso contrario
se rechaza. La tasa mínima de rendimiento generalmente es la tasa de la
oportunidad del mercado o del costo de capital de las fuentes que financian el
proyecto.
CALCULO DE LA RELACIÓN COSTO – BENEFICIO.
Este índice se expresa de dos formas: total y neto (1era. Formula)
IRt =
VALOR PRESENTE DE LOS INGRESOS DE CAJA
VALOR PRESENTE DE DESEMBOLSOS DE CAJA
Si el índice es mayor que 1 se acepta el proyecto, en caso contrario se
rechaza. (2da. Formula).
IRn =
VALOR PRESENTE NETO
VALOR PRESENTE DE LOS DESEMBOLSOS DE CAJA
Si el índice es mayor que cero se acepta el proyecto, en caso contrario se
rechaza. En este el denominador coincide con el valor de la inversión inicia. El
valor presente del numerador se calcula utilizando la tasa mínima de
rendimiento, que se supuso es del 28%, o sea, la tasa de oportunidad del
mercado. Este calculo al tratar el VPN.
1era formula o 1er caso:
IRt =
138.885
=
1.16
120.000
2da formula o 2do caso: IRn = 138.865 120.0
120.000 =
18.865
= 15.72%
120.000
En el caso 1, como es mayor que uno se acepta el proyecto y en el caso 2, como
es mayor que cero se acepta el proyecto. L as tecnicas ilustradas en la sección
anterior, suministraran las bases cuantitativas que sirven de criterio para aceptar
o rechazar el proyecto, de acuerdo con su rendimiento económico. Sin
embargo, puede suceder que en la práctica que se acepten proyectos cuyo
rendimiento económico sea inferior al mínimo requerido o que se rechacen
proyectos rentables. Ello se debe a aspectos cualitativos que tienen que ver con
los gustos de los inversionistas, tradición familiar, aspectos de competencia,
saturación del mercado, etc...
CONCLUSIÓN
Se ha dicho con razón que las valoraciones estrictamente monetarias para
definir la factibilidad económica social de una inversión es una opción
restringida de medición de impactos generados por esta.
Muchas veces los proyectos prometen ―estados de animo‖ u opiniones, que solo
en términos de percepción subjetiva se pueden constatar sobre el universo
consumidor y que en ultima instancia pueden ser los factores decisivos en la
aprobación o rechazo de una idea proyecto. Son estos los casos en que los
intangibles resultan imprescindibles tenerlos en cuenta pero bajo el prisma de
su real y efectiva estimación y no sobre la base de un juicio empírico
voluntarista del evaluador o tomador de decisión.
Considerar lo efectos intangibles impone la necesidad de sistematizar en un
método, mediante la medición indirecta por encuestas como la que este trabajo
ilustra para tratar de encontrar un referente de valoración necesario y justo. La
incorporación de efectos intangibles en proyectos de inversión, al medir su
viabilidad económica social, pueden representar importantes matices y
consideraciones de política que repercutan en cambios finales en inversiones
aprobadas y/o rechazadas.
El método desarrollo en este trabajo, permite constatar que es posible y
conveniente a los fines de seleccionar una alternativa de inversión, considerar
los aspectos subjetivos o de naturaleza intangible así como los objetivos o
calculables en términos monetarios como son lo diferentes conceptos de costos
asociados a las inversiones.
B2. ANALISIS DE EDOS FINANCIEROS.
2.-Estados Financieros.
Análisis: es la descomposición de un todo en partes para conocer cada uno de
los elementos que lo integran para luego estudiar los efectos que cada uno
realiza.
El análisis de estados financieros es el proceso crítico dirigido a evaluar la
posición financiera, presente y pasada, y los resultados de las operaciones de
una empresa, con el objetivo primario de establecer las mejores estimaciones y
predicciones posibles sobre las condiciones y resultados futuros.
El análisis de estados financieros descansa en 2 bases principales de
conocimiento: el conocimiento profundo del modelo contable y el dominio de
las herramientas de análisis financiero que permiten identificar y analizar las
relaciones y factores financieros y operativos.
Los datos cuantitativos más importantes utilizados por los analistas son los
datos financieros que se obtienen del sistema contable de las empresas, que
ayudan a la toma de decisiones. Su importancia radica, en que son objetivos y
concretos y poseen un atributo de mensurabilidad.
Interpretación: es la transformación de la información de los estados financieros
a una forma que permita utilizarla para conocer la situación financiera y
económica de una empresa para facilitar la toma de decisiones.
Para una mayor comprensión se define el concepto de contabilidad que es el
único sistema viable para el registro clasificación y resumen sistemáticos de las
actividades mercantiles.
Entre las limitaciones de los datos contables podemos mencionar: expresión
monetaria, simplificaciones y rigieses inherentes a la estructura contable, uso del
criterio personal, naturaleza y necesidad de estimación, saldos a precio de
adquisición, inestabilidad en la unidad monetaria.
Importancia relativa del análisis de estados financieros en el esfuerzo total
de decisión
Son un componente indispensable de la mayor parte de las decisiones sobre
préstamo, inversión y otras cuestiones próximas.
La importancia del análisis de estados financieros radica en que facilita la toma
de decisiones a los inversionistas o terceros que estén interesados en la
situación económica y financiera de la empresa.
Es el elemento principal de todo el conjunto de decisión que interesa al
responsable de préstamo o el inversor en bonos. Su importancia relativa en el
conjunto de decisiones sobre inversión depende de las circunstancias y del
momento del mercado.
Los tipos de análisis financiero son el interno y externo, y los tipos de
comparaciones son el análisis de corte transversal y el análisis de serie de
tiempo.
Los principales entornos en cuanto a la evaluación financiera de la empresa:
1. La rentabilidad
2. El endeudamiento
3. La solvencia
4. La rotación
5. La liquidez inmediata
6. La capacidad productiva
Sus técnicas de interpretación son 2:
El análisis y la comparación.
Objetivo de los estados financieros
1. Es proporcionar información útil a inversores y otorgantes de crédito
para predecir, comparar y evaluar los flujos de tesorería.
2. Proporcionar a los usuarios información para predecir, comparar y
evaluar la capacidad de generación de beneficios de una empresa.
La estructura conceptual del FASB (Financial Accounting Standards Board) cree
que las medidas proporcionadas por la contabilidad y los informes financieros
son esencialmente cuestión de criterio y opinión personal.
Asimismo define que la relevancia y la fiabilidad son dos cualidades primarias
que hacen de la información contable un instrumento útil para la toma de
decisiones, la oportunidad es un aspecto importante, asimismo el valor
productivo y de la retroalimentación, la comparabilidad, la relación costebeneficio.
El SFAC 3 define 10 elementos de los estados financieros de empresas
mercantiles:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
El activo
El pasivo
Los fondos propios
La inversión de propietarios
Las distribuciones a propietarios.
El resultado integral.
Los estados financieros
Deben contener en forma clara y comprensible todo lo9 necesario para juzgar
los resultados de operación, la situación financiera de la entidad, los cambios en
su situación financiera y las modificaciones en su capital contable, así como
todos aquellos datos importantes y significativos para la gerencia y demás
usuarios con la finalidad de que los lectores puedan juzgar adecuadamente lo
que los estados financieros muestran, es conveniente que éstos se presenten en
forma comparativa.
El producto final del proceso contable es presentar información financiera para
que los diversos usuarios de los estados financieros puedan tomar decisiones,
ahora la información financiera que dichos usuarios requieren se centra
primordialmente en la:
-
Evaluación de la situación financiera
Evaluación de la rentabilidad y
Evaluación de la liquidez
La contabilidad considera 3 informes básicos que debe presentar todo negocio.
El estado de situación financiera o Balance General cuyo fin es presentar la
situación financiera de un negocio; el Estado de Resultados que pretende
informar con relación a la contabilidad del mismo negocio y el estado de flujo
de efectivo cuyo objetivo es dar información acerca de la liquidez del negocio.
Balance general
El estado de situación financiera también conocido como Balance General
presenta en un mismo reporte la información para tomar decisiones en las áreas
de inversión y de financiamiento.
Balance general: es el informe financiero que muestra el importe de los activos,
pasivos y capital, en una fecha especifica. El estado muestra lo que posee el
negocio, lo que debe y el capital que se ha invertido.
El balance de una empresa presenta la siguiente estructura:
Activo
Pasivo
Activo circulante
Pasivo circulante
Activo Fijo
Pasivo fijo
Otros activos
Otros pasivos
Capital contable
Total activo
Total pasivo y capital
Activo: recursos de que dispone una entidad para la realización de sus fines, por
lo que decimos que el activo esta integrado por todos los recursos que utiliza
una entidad para lograr los fines para los cuales fue creada.
Activo es el conjunto o segmento cuantificable, de los beneficios económicos
futuros fundamentalmente esperados y controlados por una entidad,
representados por efectivo, derechos, bienes o servicios, como consecuencia de
transacciones pasadas o de otros eventos ocurridos identificables y
cuantificables en unidades monetarias.
El pasivo representa los recursos de que dispone una entidad para la realización
de sus fines, que han sido aportados por las fuentes externas de la entidad
(acreedores), derivada de transacciones o eventos económicos realizados, que
hacen nacer una obligación presente de transferir efectivo, bienes o servicios;
virtualmente ineludibles en el futuro, que reúnan los requisitos de ser
identificables y cuantificables, razonablemente en unidades monetarias.
Capital contable es el derecho de los propietarios sobre los activos netos que
surge por aportaciones de los dueños, por transacciones y otros eventos o
circunstancias que afectar una entidad y el cual se ejerce mediante reembolso o
distribución.
El orden en el que se presentan las cuentas es:
Activo: las cuantas se recogen de mayor a menor liquidez
Pasivo: el orden es de mayor a menor grado de exigencia.
Formato del balance general:
1. Encabezado (nombre del negocio, título del estado financiero, fecha,
moneda)
2. Título para el activo
3. Subclasificaciones del activo
4. Total de activo
5. Titulo para pasivo
6. Subclasificacion del pasivo
7. Total de pasivos
8. Titulo para el capital
9. Detalles de cambio en el capital
10. Total de pasivo y capital
Estado de resultados.
Trata de determinar el monto por el cual los ingresos contables superan a los
gastos contables, al remanente se le llama resultado, el cual puede ser positivo
o negativo.
Si es positivo se le llama utilidad y si es negativo se le denomina perdida.
El formato del estado de resultados se compone de
1.
2.
3.
4.
Encabezado
Sección de ingresos
Sección de gastos
Saldo de utilidad neta o pérdida neta.
Si los ingresos son mayores que los gastos la diferencia se llama utilidad neta, la
utilidad neta aumenta el capital, pero si los gastos son mayores que los
ingresos, la compañía habría incurrido en una pérdida neta consecuentemente
habrá una disminución en la cuenta de capital.
Estado de flujo de efectivo
Es un informe que incluye las entradas y6 salidas de efectivo para así determinar
el saldo final o el flujo neto de efectivo, factor decisivo para evaluar la liquidez
de un negocio.
El estado de flujo de efectivo es un estado financiero básico que junto con el
balance general y el estado de resultados proporcionan información acerca de
la situación financiera de un negocio.
Ilustración simplificada del estado de flujo de efectivo
Saldo inicial
( + ) Entradas de efectivo
( - ) Salidas de efectivo
( = ) Saldo final de efectivo (excedente o faltante)
Los estados financiero deben reflejar una información financiera que ayude al
usuario a evaluar, valorar, predecir o confirmar el rendimiento de una inversión
y el nivel percibido de riesgo implícito.
USO DE RAZONES FINANCIERAS
El análisis de razones evalúa el rendimiento de la empresa mediante métodos
de cálculo e interpretación de razones financieras. La información básica para el
análisis de razones se obtiene del estado de resultados y del balance general de
la empresa.
El análisis de razones de los estados financieros de una empresa es importante
para sus accionistas, sus acreedores y para la propia gerencia.
TIPOS DE COMPARACIONES DE RAZONES
El análisis de razones no es sólo la aplicación de una fórmula a la información
financiera para calcular una razón determinada; es más importante la
interpretación del valor de la razón.
Existen dos tipos de comparaciones de razones:
1.
Análisis de corte transversal
Implica la comparación de las razones financieras de diferentes empresas al
mismo tiempo. Este tipo de análisis, denominado referencia (benchmarking),
compara los valores de las razones de la empresa con los de un competidor
importante o grupo de competidores, sobre todo para identificar áreas con
oportunidad de ser mejoradas. Otro tipo de comparación importante es el que
se realiza con los promedios industriales. Es importante que el analista
investigue desviaciones significativas hacia cualquier lado de la norma industrial.
El análisis de razones dirige la atención sólo a las áreas potenciales de interés;
no proporciona pruebas concluyentes de la existencia de un problema.
2.
Análisis de serie de tiempo
Evalúa el rendimiento financiero de la empresa a través del tiempo, mediante el
análisis de razones financieras, permite a la empresa determinar si progresa
según lo planeado. Las tendencias de crecimiento se observan al comparar
varios años, y el conocerlas ayuda a la empresa a prever las operaciones
futuras. Al igual que en el análisis de corte transversal, es necesario evaluar
cualquier cambio significativo de una año a otro para saber si constituye el
síntoma de un problema serio.
3.
Análisis combinado
Es la estrategia de análisis que ofrece mayor información, combina los análisis
de corte transversal y los de serie de tiempo. Permite evaluar la tendencia de
comportamiento de una razón en relación con la tendencia de la industria.
CATEGORÍAS DE RAZONES FINANCIERAS
Las razones financieras se dividen por conveniencia en cuatro categorías
básicas:




Razones
Razones
Razones
Razones
de liquidez
de actividad
de deuda
de rentabilidad
Cuadro comparativo de las principales razones de liquidez
RAZONES
MIDEN
IMPORTANCIA CORTO PLAZO IMPORTANCIA LARGO PLAZO
LIQUIDEZ
ACTIVIDAD
RIESGO
DEUDA
RENTABILIDAD RENDIMIENTO
xxx
xxx
xxx
xxx
Dato importante es que las razones de deuda son útiles principalmente cuando
el analista está seguro de que la empresa sobrevivirá con éxito el corto plazo.
ANÁLISIS DE LA LIQUIDEZ
Refleja la capacidad de una empresa para hacer frente a sus obligaciones a
corto plazo conforma se vencen. La liquidez se refiere a la solvencia de la
posición financiera general de la empresa, es decir, la facilidad con la que paga
sus facturas.
Capital de trabajo neto.
En realidad no es una razón, es una medida común de la liquidez de una
empresa. Se calcula de la manera siguiente:
Capital de trabajo neto = Activo circulante – Pasivo circulante
Razón circulante.
Determina la capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones a corto
plazo, se expresa de la manera siguiente:
Razón circulante =
Activo Circulante
Pasivo Circulante
Importante: Siembre que la razón circulante de una empresa sea 1 el capital de
trabajo neto será 0.
Razón rápida (prueba del ácido)
Es similar a la razón circulante, excepto por que excluye el inventario, el cual
generalmente es el menos líquido de los Activos circulantes, debido a dos
factores que son:
a) Muchos tipos de inventarios no se venden con facilidad.
b) El inventario se vende normalmente al crédito, lo que significa que se
transforma en una cta. por cobrar antes de convertirse en dinero.
Se calcula de la siguiente manera:
Razón Rápida = Activo Circulante - Inventario
Pasivo Circulante
La razón rápida proporciona una mejor medida de la liquides generalmente solo
cuando el inventario de una empresa no tiene la posibilidad de convertirse en
efectivo con facilidad. Si el inventario el líquido, la Razón Circulante es una
medida aceptable de la liquidez general.
ANÁLISIS DE ACTIVIDAD
Miden la velocidad con que diversas cuentas se convierten en ventas o efectivo.
Con respecto a las cuentas corrientes, las medidas de liquidez son generalmente
inadecuadas, porque las diferencias en la composición de las cuentas corrientes
de una empresa afectan de modo significativo su verdadera liquidez.
Rotación de inventarios
Mide la actividad, o liquidez, del inventario de una empresa.
Se calcula de la siguiente manera:
Rotación de inventarios = Costo de ventas
Inventario
La rotación resultante sólo es significativa cuando se compara con la de otras
empresas de la misma industria o con una rotación de inventarios anterior de la
empresa.
La rotación de inventarios se puede convertir con facilidad en una duración
promedio del inventario al dividir 360 (el número de días de un año) entre la
rotación de inventarios. Este valor también se considera como el número
promedio de días en que se vende el inventario.
Período promedio de cobro
Se define como la cantidad promedio de tiempo que se requiere para recuperar
las cuentas por cobrar.
Se calcula de la siguiente manera:
Periodo promedio de cobro =
Cuentas por cobrar
.
Ventas promedio por día
=
Cuentas por cobrar
Ventas Anuales
360
El período promedio de cobro es significativo sólo en relación con las
condiciones de crédito de la empresa.
Periodo promedio de pago
Es la cantidad promedio de tiempo que se requiere para liquidar las cuentas por
pagar. Se calcula de manera similar al periodo promedio de cobro:
Periodo promedio de pago =
Cuentas por cobrar
Compras promedio por día
.
=
Cuentas por cobrar
Compras Anuales
360
La dificultad para calcular esta razón tiene su origen en la necesidad do conocer
las compras anuales (un valor que no aparece en los estados financieros
publicados). Normalmente, las compras se calculan como un porcentaje
determinado del costo de los productos vendidos.
Esta cifra es significativa sólo en relación con la condiciones de crédito
promedio concedidas a la empresa. Los prestamistas y los proveedores
potenciales de crédito comercial se interesan sobre todo en el periodo
promedio de pago porque les permite conocer los patrones de pago de
facturas de la empresa.
Rotación de los activos totales
Indica la eficiencia con la que la empresa utiliza sus activos para generar ventas.
Por lo general, cuanto mayor sea la rotación de activos totales de una empresa,
mayor será la eficiencia de utilización de sus activos. Esta medida es quizá la
más importante para la gerencia porque indica si las operaciones de la empresa
han sido eficientes en el aspecto financiero. Se calcula de la siguiente manera:
Rotación de activos totales =
Ventas
Activos totales
Una advertencia con respecto al uso de esta razón se origina del hecho de que
una gran parte de los activos totales incluye los costos históricos de los activos
fijos. Puesto que algunas empresas poseen activos más antiguos o más
recientes que otras, pueden ser engañosa la comparación de la rotación de los
activos totales de dicha empresa. Debido a la inflación y a los valores contables
de activos históricos, las empresas con activos más recientes tendrán rotaciones
menores que las empresas con activos mas antiguos. Las diferencias en estas
medidas de rotación podrían ser el resultado de activos más costosos y no de
eficiencias operativas. Por tanto el gerente de finanzas debe ser cauteloso al
usar esta razón de corte transversal.
ANÁLISIS DE LA DEUDA
El nivel de deuda de una empresa indica la cantidad de dinero prestado por
otras personas que se utiliza para tratar de obtener utilidades. Cuanto mayor
sea la deuda que la empresa utiliza en relación con sus activos totales, mayor
será lu apalancamiento financiero.
Razón de deuda
Mide la proporción de los activos totales financiados por los acreedores de la
empresa, cuanto más alta sea esta razón, mayor será la cantidad de dinero
prestado por terceras personas que se utiliza para tratar de generar utilidades.
Razón de deuda =
Pasivos totales
Activos totales
Razón de la capacidad de pago de intereses
Mide la capacidad de la empresa para efectuar pagos de intereses
contractuales, es decir, para pagar su deuda. Cuanto menor sea la razón, mayor
será el riesgo tanto para los prestamistas como para los propietario.
Utilidad antes
Razón de la capacidad
= impuestos
de pago de intereses
Intereses
de
intereses
e
ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD
Existen muchas medidas de rentabilidad, la cual relaciona los rendimientos de la
empresa con sus ventas, activos o capital contable.
Estados de resultados de formato común
Son aquellos en los que cada partida se expresa como un porcentaje de las
ventas, son útiles especialmente para comparar el rendimiento a través del
tiempo.
Margen de utilidad bruta
Mide el porcentaje de cada dólar de ventas que queda después de que la
empresa pagó sus productos.
Margen de utilidad bruta =
Ventas - Costo de ventas
Ventas
=
Utilidad bruta
Ventas
Margen de utilidad operativa
Calcula el porcentaje de cada dólar de ventas que queda después de deducir
todos los costos y gastos, incluyendo los intereses e impuestos. Se usa
comúnmente para medir el éxito de la empresa en relación con las utilidades
sobre las ventas. Cuanto mayor sea, mejor.
Margen de utilidad neta =
Utilidad neta después de impuestos
Ventas
Rendimiento sobre los activos
Determina la eficacia de la gerencia para obtener utilidades con sus activos
disponibles; también conocido como rendimiento sobre la inversión. Cuanto
más alto sea mejor.
Rendimiento
activos
sobre
los
=
Utilidad neta después de impuestos
Activos Totales
Rendimiento sobre el capital contable
Estima el rendimiento obtenido de la inversión de los propietarios en la
empresa. Cuanto mayor sea el rendimiento mejor para los propietarios.
Rendimiento sobre
capital contable
el
=
Utilidad neta después de impuestos
Capital contable
B3 Fuentes de Financiamiento.
Introducción........
En el trabajo a continuación se hará un completo estudio de distintos aspectos
de gran importancia en el mundo de la Administración Financiera y actividades
comerciales de las organizaciones, como son, Los Financiamientos a Corto Plazo
constituidos por los Créditos Comerciales, Créditos Bancarios, Pagarés, Líneas
de Crédito, Papeles Comerciales, Financiamiento por medio de las Cuentas por
Cobrar y Financiamiento por medio de los Inventarios. Por otra parte se
encuentran los Financiamientos a Largo Plazo constituidos por las Hipotecas,
Acciones, Bonos y Arrendamientos Financieros.
A cada uno de los puntos ya nombrados serán estudiados desde el punto de
vista de sus Significado, Ventajas, Desventajas, Importancia y Formas de
Utilización; Para de esta manera comprender su participación dentro de las
distintas actividades comerciales que diariamente se realizan.
Crédito Comercial.
Es el uso que se le hace a las cuentas por pagar de la empresa, del pasivo a
corto plazo acumulado, como los impuestos a pagar, las cuentas por cobrar y
del financiamiento de inventario como fuentes de recursos..
Importancia.
El crédito comercial tiene su importancia en que es un uso inteligente de los
pasivos a corto plazo de la empresa a la obtención de recursos de la manera
menos costosa posible. Por ejemplo las cuentas por pagar constituyen una
forma de crédito comercial. Son los créditos a corto plazo que los proveedores
conceden a la empresa. Entre estos tipos específicos de cuentas por pagar
figuran la cuenta abierta la cual permite a la empresa tomar posesión de la
mercancía y pagarv por ellas en un plazo corto determinado, las Aceptaciones
Comerciales, que son esencialmente cheques pagaderos al proveedor en el
futuro, los Pagarés que es un
reconocimiento formal del crédito recibido, la Consignación en la cual no se
otorga crédito alguno y la propiedad de las mercancías no pasa nunca al
acreedor a la empresa. Mas bien, la mercancía se remite a la empresa en el
entendido de que ésta la venderá a beneficio del proveedor retirando
únicamente una pequeña comisión por concepto de la utilidad.
Ventajas.
* Es un medio mas equilibrado y menos costoso de obtener recursos.
* Da oportunidad a las empresas de agilizar sus operaciones comerciales.
Desventajas
* Existe siempre el riesgo de que el acreedor no cancele la deuda, lo que trae
como consecuencia una posible intervención legal.
* Si la negociación se hace acredito se deben cancelar tasas pasivas.
Formas de Utilización.
¿Cuando y como surge el Crédito Comercial?. Los ejecutivos de finanzas
deben saber bien la respuesta para aprovechar las ventajas que ofrece el
crédito. Tradicionalmente, el crédito surge en el curso normal de las
operaciones diarias. Por ejemplo, cuando la empresa incurre en los gastos que
implican los pagos que efectuará mas adelante o acumula sus adeudos con sus
proveedores, está obteniendo de ellos un crédito temporal.
Ahora bien, los proveedores de la empresa deben fijar las condiciones en que
esperan que se les page cuando otorgan el crédito. Las condiciones de pago
clásicas pueden ser desde el pago inmediato, o sea al contado, hasta los plazos
más liberales, dependiendo de cual sea la costumbre de la empresa y de la
opinión que el proveedor tenga de capacidad de pago de la empresa
Una cuenta de Crédito Comercial únicamente debe aparecer en los
registros cuando éste crédito comercial ha sido comprado y pagado en efectivo,
en acciones del capital, u otras propiedades del comprador. El crédito comercial
no puede ser comprado independientemente; tiene que comprarse todo o parte
de un negocio para poder adquirir ese valor intangible que lo acompaña.
1.2.- Crédito Bancario.
Es un tipo de financiamiento a corto plazo que las empresas obtienen por
medio de los bancos con los cuales establecen relaciones funcionales.
Importancia.
El Crédito bancario es una de las maneras mas utilizadas por parte de las
empresas hoy en día de obtener un financiamiento necesario.
Casi en su totalidad son bancos comerciales que manejan las cuentas de
cheques de la empresa y tienen la mayor capacidad de préstamo de acuerdo
con las leyes y disposiciones bancarias vigentes en la actualidad y proporcionan
la mayoría de los servicios que la empresa requiera. Como la empresa acude
con frecuencia al banco comercial en busca de recursos a corto plazo, la
elección de uno en particular merece un examen cuidadoso. La empresa debe
estar segura de que el banco podrá auxiliar a la empresa a satisfacer las
necesidades de efectivo a corto plazo que ésta tenga y en el momento en que
se presente.
Ventajas.
* Si el banco es flexible en sus condiciones, habrá mas probabilidades de
negociar un préstamo que se ajuste a las necesidades de la empresa, lo cual la
sitúa en el mejor ambiente para operar y obtener utilidades.
* Permite a las organizaciones estabilizarse en caso de apuros con respecto al
capital.
Desventajas.
* Un banco muy estricto en sus condiciones, puede limitar indebidamente la
facilidad de operación y actuar en detrimento de las utilidades de la empresa.
* Un Crédito Bancario acarrea tasa pasivas que la empresa debe cancelar
esporádicamente al banco por concepto de intereses.
Formas de Utilización.
Cuando la empresa, se presente con el funcionario de prestamos del
banco, debe ser capaz de negociar. Debe dar la impresión de que es
competente.
Si se va en busca de un préstamo, habrá que presentarse con el
funcionario correspondiente con los datos siguientes:
a) La finalidad del préstamo.
b) La cantidad que se requiere.
c) Un plan de pagos definido.
d) Pruebas de la solvencia de la empresa.
e) Un plan bien trazado de cómo espera la empresa desenvolverse en el futuro y
lograr una situación que le permita pagar el préstamo.
f) Una lista con avales y garantías colaterales que la empresa está dispuesta a
ofrecer, si las hay y son necesarias.
El costo de intereses varía según el método que se siga para calcularlos. Es
preciso que la empresa sepa siempre cómo el banco calcula el interés real por el
préstamo.
Luego que el banco analice dichos requisitos, tomará la decisión de otorgar o
no el crédito.
1.3.- Pagaré.
Es un instrumento negociable el cual es una "promesa" incondicional por
escrito, dirigida de una persona a otra, firmada por el formulante del pagaré,
comprometiéndose a pagar a su presentación, o en una fecha fija o tiempo
futuro determinable, cierta cantidad de dinero en unión de sus intereses a una
tasa especificada a la orden y al portador.
Importancia.
Los pagarés se derivan de la venta de mercancía, de prestamos en
efectivo, o de la conversión de una cuenta corriente. La mayor parte de los
pagarés llevan intereses el cual se convierte en un gasto para el girador y un
ingreso para el beneficiario. Los instrumentos negociables son pagaderos a su
vencimiento, de todos modos, a veces que no es posible cobrar un instrumento
a su vencimiento, o puede surgir algún obstáculo que requiera acción legal..
Ventajas.
· Es pagadero en efectivo.
· Hay alta seguridad de pago al momento de realizar alguna operación
comercial.
Desventajas.
* Puede surgir algún incumplimiento en el pago que requiera acción legal.
Formas de Utilización.
Los pagarés se derivan de la venta de mercancía, de prestamos en efectivo,
o de la conversión de una cuenta corriente. Dicho documento debe contener
ciertos elementos de negociabilidad entre los que destaca que: Debe ser por
escrito y estar firmado por el girador; Debe contener una orden incondicional
de pagar cierta cantidad en efectivo estableciéndose también la cuota de interés
que se carga por la extensión del crédito por cierto tiempo. El interés para fines
de conveniencia en las operaciones comerciales se calculan, por lo general, en
base a 360 días por año ; Debe ser pagadero a favor de una persona designado
puede estar hecho al portador; Debe ser pagadero a su presentación o en cierto
tiempo fijo y futuro determinable.
Cuando un pagaré no es pagado a su vencimiento y es protestado, el tenedor
del mismo debe preparar un certificado de protesto y un aviso de protesto que
deben ser elaborados por alguna persona con facultades notariales. El tenedor
que protesta paga al notario público una cuota por la preparación de los
documentos del protesto; el tenedor puede cobrarle estos gastos al
girador, quien está obligado a reembolsarlos. El notario público aplica el sello
de "Protestado por Falta de Pago" con la fecha del protesto, y aumenta los
intereses acumulados al monto del pagaré, firmándolo y estampando su propio
sello notarial.
1.4.- Línea de Crédito.
La Línea de Crédito significa dinero siempre disponible en el banco,
durante un período convenido de antemano.
Importancia.
Es importante ya que el banco esta de acuerdo en prestar a la empresa hasta
una cantidad máxima, y dentro de cierto período, en el momento que lo
solicite. Aunque por lo general no constituye una obligación legal entre las dos
partes, la línea de crédito es casi siempre respetada por el banco y evita la
negociación de un nuevo préstamo cada vez que la empresa necesita disponer
de recursos.
Ventajas.
* Es un efectivo "disponible" con el que la empresa cuenta.
Desventajas.
* Se debe pagar un porcentaje de interés cada vez que la línea de crédito es
utilizada.
* Este tipo de financiamiento, esta reservado para los clientes mas solventes
del banco, y sin embargo en algunos casos el mismo puede pedir garantía
colateral antes de extender la línea de crédito.
* Se le exige a la empresa que mantenga la línea de crédito "Limpia",
pagando todas las disposiciones que se hayan hecho.
Formas de Utilización.
El banco presta a la empresa una cantidad máxima de dinero por un período
determinado. Una vez que se efectúa la negociación, la empresa no tiene mas
que informar al banco de su deseo de "disponer" de tal cantidad, firma un
documento que indica que la empresa dispondrá de esa suma, y el banco
transfiere fondos automáticamente a la cuenta de cheques.
El Costo de la Línea de Crédito por lo general se establece durante la
negociación original, aunque normalmente fluctúa con la tasa prima. Cada vez
que la empresa dispone de una parte de la línea de crédito paga el interés
convenido.
Al finalizar el plazo negociado originalmente, la línea deja de existir y las
partes tendrán que negociar otra si así lo desean.
1.5.- Papeles Comerciales.
Es una Fuente de Financiamiento a Corto Plazo que consiste en los
pagarés no garantizados de grandes e importantes empresas que adquieren los
bancos, las compañías de seguros, los fondos de pensiones y algunas empresas
industriales que desean invertir acorto plazo sus recursos temporales
excedentes.
Importancia.
Las empresas pueden considerar la utilización del papel comercial como
fuente de recursos a corto plazo no sólo porque es menos costoso que el
crédito bancario sino también porque constituye un complemento de los
prestamos bancarios usuales. El empleo juicioso del papel comercial puede ser
otra fuente de recursos cuando los bancos no pueden proporcionarlos en
los períodos de dinero apretado cuando las necesidades exceden los limites de
financiamiento de los bancos. Hay que recordar siempre que el papel comercial
se usa primordialmente para financiar necesidades de corto plazo, como es el
capital de trabajo, y no para financiar activos de capital a largo plazo.
Ventajas.
* El Papel comercial es una fuente de financiamiento menos costosa que el
Crédito Bancario.
* Sirve para financiar necesidades a corto plazo, por ejemplo el capital de
trabajo.
Desventajas.
* Las emisiones de Papel Comercial no están garantizadas.
* Deben ir acompañados de una línea de crédito o una carta de crédito en
dificultades de pago.
* La negociación acarrea un costo por concepto de una tasa prima.
Formas de Utilización.
El papel comercial se clasifica de acuerdo con los canales a través de los
cuales se vende, con el giro operativo del vendedor o con la calidad del emisor.
Si el papel se vende a través de un agente, se dice que está colocada con el
agente, quien a subes lo revende a sus clientes a un precio mas alto. Por lo
general retira una comisión de 1/8 % del importe total por
manejar la operación.
Por último, el papel se puede clasificar como de primera calidad y de
calidad media. El de primera calidad es el emitido por el mas confiable de todos
los clientes confiables, mientras que el de calidad media es el que emiten los
clientes sólo un poco menos confiables. Esto encierra para la empresa una
investigación cuidadosa.
El costo del papel comercial ha estado tradicionalmente ½ % debajo de la
tasa prima porque, sea que se venda directamente o a través del agente, se
eliminan la utilidad y los costos del banco.
El vencimiento medio del papel comercial es de tres a seis meses, aunque
en algunas ocasiones se ofrecen emisiones de nueve meses y a un año. No se
requiere un saldo mínimo
En algunos casos, la emisión va acompañada por una línea de crédito o
por una carta de crédito, preparada por el emisor para asegurar a los
compradores que, en caso de dificultades con el pago, podrá respaldar el papel
mediante un convenio de préstamo con el banco. Esto se exige algunas veces a
las empresas de calidad menor cuando venden papel, y aumentan la
tasa de interés real.
1.6.- Financiamiento por medio de la Cuentas por Cobrar.
Es aquel en la cual la empresa consigue financiar dichas cuentas por
cobrar consiguiendo recursos para invertirlos en ella.
Importancia.
Es un método de financiamiento que resulta menos costoso y disminuye el
riesgo de incumplimiento. Aporta muchos beneficios que radican en los costos
que la empresa ahorra al no manejar sus propias operaciones de crédito. No
hay costos de cobranza, puesto que existe un agente encargado de cobrar las
cuentas; no hay costo del departamento de crédito, como
contabilidad y sueldos, la empresa puede eludir el riesgo de incumplimiento si
decide vender las cuentas sin responsabilidad, aunque esto por lo general más
costoso, y puede obtener recursos con rapidez y prácticamente sin ningún
retraso costo.
Ventajas.
* Es menos costoso para la empresa.
* Disminuye el riesgo de incumplimiento.
* No hay costo de cobranza.
Desventajas.
* Existe un costo por concepto de comisión otorgado al agente.
* Existe la posibilidad de una intervención legal por incumplimiento del
contrato.
Formas de Utilización.
Consiste en vender las cuentas por cobrar de la empresa a un factor
(agente de ventas o comprador de cuentas por cobrar) conforme a un convenio
negociado previamente. Por lo regular se dan instrucciones a los clientes para
que paguen sus cuentas directamente al agente o factor, quien actúa como
departamento de crédito de la empresa. Cuando recibe el pago, el agente
retiene una parte por concepto de honorarios por sus servicios a un porcentaje
estipulado y abonar el resto a la cuenta de la empresa. La mayoría de las
cuentas por cobrar se adquieren con responsabilidad de la empresa, es decir,
que si el agente no logra cobrar, la empresa tendrá que rembolsar el importe ya
sea mediante el pago en efectivo o reponiendo la
cuenta incobrable por otra mas viable.
1.7.- Financiamiento por medio de los Inventarios.
Es aquel en el cual se usa el inventario como garantía de un préstamo en
que se confiere al acreedor el derecho de tomar posesión garantía en caso de
que la empresa deje de cumplir
Importancia.
Es importante ya que le permite a los directores de la empresa usar el
inventario de la empresa como fuente de recursos, gravando el inventario como
colateral es posible obtener recursos de acuerdo con las formas específicas de
financiamiento usuales, en estos casos, como son el Depósito en Almacén
Público, el Almacenamiento en la Fabrica, el Recibo en Custodia, la Garantía
Flotante y la Hipoteca.
Ventajas.
* Permite aprovechar una importante pieza de la empresa como es el Inventario
de Mercancía
* Brinda oportunidad a la organización de hacer mas dinámica sus actividades.
Desventajas.
* Le genera un Costo de Financiamiento al deudor.
* El deudor corre riesgo de perder el Inventario dado en garantía en caso de
no poder cancelar el contrato.
Formas de Utilización.
Por lo general al momento de hacerse la negociación, se exige que los
artículos sean duraderos, identificables y susceptibles de ser vendidos al precio
que prevalezca en el Mercado. El acreedor debe tener derecho legal sobre los
artículos, de manera que si se hace necesario tomar posesión de ellos el acto no
sea materia de controversia.
El gravamen que se constituye sobre el inventario se debe formalizar
mediante alguna clase de convenio que pruebe la existencia del colateral. El que
se celebra con el banco específica no sólo la garantía sino también los derechos
del banco y las obligaciones del beneficiario, entre otras cosas. Los directores
firmarán esta clase de convenios en nombre
de su empresa cuando se den garantías tales como el inventarío.
Además del convenio de garantía, se podrán encontrar otros documentos
probatorios entre los cuales se pueden citar el Recibo en Custodia y el
Almacenamiento. Ahora bien, cualquiera que sea el tipo de convenio que se
celebre, para le empresa se generará un Costo de Financiamiento que
comprende algo mas que los intereses por el préstamo, aunque éste es el gasto
principal. A la empresa le toca absorber los cargos por servicio de
mantenimiento del Inventario, que pueden incluir almacenamiento, inspección
por parte de los representantes del acreedor y manejo, todo lo cual forma parte
de la obligación de la empresa de conservar
el inventario de manera que no disminuya su valor como garantía.
Normalmente no debe pagar el costo de un seguro contra pérdida por incendio
o robo.
2.- Fuentes y Formas de Financiamiento a Largo Plazo.
2.1.- Hipoteca.
Es un traslado condicionado de propiedad que es otorgado por el
prestatario (deudor) al prestamista (acreedor) a fin de garantiza el pago del
préstamo.
Importancia.
Es importante señalar que una hipoteca no es una obligación a pagar ya
que el deudor es el que otorga la hipoteca y el acreedor es el que la recibe, en
caso de que el prestamista no cancele dicha hipoteca, la misma le será
arrebatada y pasará a manos del prestatario.
Vale destacar que la finalidad de las hipotecas por parte del prestamista es
obtener algún activo fijo, mientras que para el prestatario es el tener seguridad
de pago por medio de dicha hipoteca así como el obtener ganancia de la
misma por medio de los interese generados.
Ventajas.
* Para el prestatario le es rentable debido a la posibilidad de obtener
ganancia por medio de los intereses generados de dicha operación.
· Da seguridad al prestatario de no obtener perdida al otorgar el préstamo.
· El prestamista tiene la posibilidad de adquirir un bien
Desventajas.
· Al prestamista le genera una obligación ante terceros.
· Existe riesgo de surgir cierta intervención legal debido a falta de pago.
Formas de Utilización.
La hipoteca confiere al acreedor una participación en el bien. El acreedor
tendrá acudir al tribunal y lograr que la mercancía se venda por orden de éste
para Es decir, que el bien no pasa a ser del prestamista hasta que no haya sido
cancelado el préstamo. Este tipo de financiamiento por lo general es realizado
por medio de los bancos.
2.2.- Acciones.
Las acciones representan la participación patrimonial o de capital de un
accionista dentro de la organización a la que pertenece.
Importancia.
Son de mucha importancia ya que miden el nivel de participación y lo que le
corresponde a un accionista por parte de la organización a la que representa,
bien sea por concepto de dividendos, derechos de los accionista, derechos
preferenciales, etc.
Ventajas.
* Las acciones preferentes dan el énfasis deseado al ingreso.
* Las acciones preferentes son particularmente útiles para las negociaciones
de fusión y adquisición de empresas.
Desventajas
* El empleo de las acciones diluye el control de los actuales accionistas.
* El costo de emisión de acciones es alto.
Formas de Utilización.
Las acciones se clasifican en Acciones Preferentes que son aquellas que
forman parte del capital contable de la empresa y su posesión da derecho a las
utilidades después de impuesto de la empresa, hasta cierta cantidad, y a los
activos de la misma,. También hasta cierta cantidad, en caso de liquidación; Y
por otro lado se encuentran las Acciones Comunes que
representan la participación residual que confiere al tenedor un derecho sobre
las utilidades y los activos de la empresa, después de haberse satisfecho las
reclamaciones prioritarias por parte de los accionistas preferentes. Por esta
razón se entiende que la prioridad de las acciones preferentes supera a las de
las acciones comunes. Sin embargo ambos tipos de
acciones se asemejan en que el dividendo se puede omitir, en que las dos
forman parte del capital contable de la empresa y ambas tienen fecha de
vencimiento.
¿Qué elementos se deben considerar respecto al empleo de las Acciones
Preferentes o en su defecto Comunes?
Se debe tomar aquella que sea la mas apropiada como fuente de recurso a
largo plazo para el inversionista.
¿Cómo vender las Acciones?
Las emisiones mas recientes se venden a través de un suscriptor, el método
utilizado para vender las nuevas emisiones de acciones es el derecho de
suscripción el cual se hace por medio de un corredor de inversiones.
Después de haber vendido las acciones, la empresa tendrá que cuidar su
valor y considerar operaciones tales como el aumento del número de acciones,
la disminución del numero de acciones, el listado y la recompra.
2.3.-Bonos.
Es un instrumento escrito en la forma de una promesa incondicional,
certificada, en la cual el prestatario promete pagar una suma especificada en
una futura fecha determinada, en unión a los intereses a una tasa determinada y
en fechas determinadas.
Importancia.
Cuando una sociedad anónima tiene necesidad de fondos adicionales a largo
plazo se ve en el caso de tener que decidir entre la emisión de acciones
adicionales del capital o de obtener préstamo expidiendo evidencia del adeudo
en la forma de bonos. La emisión de bonos puede ser ventajosa si los actuales
accionistas prefieren no compartir su propiedad y las utilidades de la empresa
con nuevos accionistas. El derecho de emitir bonos se deriva de la facultad para
tomar dinero prestado que la ley otorga a las sociedades anónimas.
El tenedor de un bono es un acreedor; un accionista es un propietario.
Debido a que la mayor parte de los bonos tienen que estar respaldados por
activos fijos tangibles de la empresa emisora, el propietario de un bono
posiblemente goce de mayor protección a su inversión, el tipo de interés que se
paga sobre los bonos es, por lo general, inferior
a la tasa de dividendos que reciben las acciones de una empresa.
Ventajas.
* Los bonos son fáciles de vender ya que sus costos son menores.
* El empleo de los bonos no diluye el control de los actuales accionistas.
* Mejoran la liquidez y la situación de capital de trabajo de la empresa.
Desventajas.
* La empresa debe ser cuidadosa al momento de invertir dentro de este
mercado
Formas de Utilización.
Cada emisión de bonos está asegurada por una hipoteca conocida como
"Escritura de Fideicomiso".
El tenedor del bono recibe una reclamación o gravamen en contra de la
propiedad que ha sido ofrecida como seguridad para el préstamo. Si el
préstamo no es cubierto por el prestatario, la organización que el fideicomiso
puede iniciar acción legal a fin de que se saque a remate la
propiedad hipotecada y el valor obtenido de la venta sea aplicada al pago del a
deudo
Al momento de hacerse los arreglos para la expedición e bonos, la
empresa prestataria no conoce los nombres de los futuros propietarios de los
bonos debido a que éstos serán emitidos por medio de un banco y pueden ser
transferidos, más adelante, de mano en mano. En consecuencia la escritura de
fideicomiso de estos bonos no puede mencionar a los acreedores, como se hace
cuando se trata de una hipoteca directa entre dos personas. La empresa
prestataria escoge como representantes de los futuros propietarios de bonos a
un banco o una organización financiera para hacerse cargo del fideicomiso.
La escritura de fideicomiso transfiere condicionalmente el titulo sobre la
propiedad hipotecada al fideicomisario
Por otra parte, los egresos por intereses sobre un bono son cargos fijos el
prestatario que deben ser cubiertos a su vencimiento si es que se desea evitar
una posible cancelación anticipada del préstamo. Los intereses sobre los bonos
tienen que pagarse a las fechas especificadas en los contratos; los dividendos
sobre acciones se declaran a discreción del
consejo directivo de la empresa. Por lo tanto, cuando una empresa expide
bonos debe estar bien segura de que el uso del dinero tomado en préstamo
resultará en una en una utilidad neta que sea superior al costo de los intereses
del propio préstamo.
2.4.- Arrendamiento Financiero.
Es un contrato que se negocia entre el propietario de los bienes(acreedor)
y la empresa (arrendatario) a la cual se le permite el uso de esos bienes durante
un período determinado y mediante el pago de una renta específica, sus
estipulaciones pueden variar según la situación y las necesidades de cada una
de las partes.
Importancia.
La importancia del arrendamiento es la flexibilidad que presta para la
empresa ya que no se limitan sus posibilidades de adoptar un cambio de planes
inmediato o de emprender una acción no prevista con el fin de aprovechar una
buena oportunidad o de ajustarse a los cambios que ocurran e el medio de la
operación.
El arrendamiento se presta al financiamiento por partes, lo que permite a la
empresa recurrir a este medio para adquirir pequeños activos.
Por otra parte, los pagos de arrendamiento son deducibles del impuesto
como gasto de operación, por lo tanto la empresa tiene mayor deducción fiscal
cuando toma el arrendamiento. Para la empresa marginal el arrendamiento es
la única forma de financiar la adquisición de activo. El riesgo se reduce porque
la propiedad queda con el arrendado, y éste puede estar dispuesto a operar
cuando otros acreedores rehúsan a financiar la empresa. Esto facilita
considerablemente la reorganización de la empresa.
Ventajas.
* Es en financiamiento bastante flexible para las empresas debido a las
oportunidades que ofrece.
* Evita riesgo de una rápida obsolescencia para la empresa ya que el activo
no pertenece a élla.
* Los arrendamientos dan oportunidades a las empresas pequeñas en caso
de quiebra.
Desventajas.
* Algunas empresas usan el arrendamiento para como medio para eludir las
restricciones presupuestarias cuando el capital se encuentra racionado.
* Un contrato de arrendamiento obliga una tasa costo por concepto de
intereses.
· La principal desventaja del arrendamiento es que resulta más costoso que la
compra de activo.
Forma de Utilización.
Consiste en dar un préstamo a plazo con pagos periódicos obligatorios que
se efectúan en el transcurso de un plazo determinado, generalmente igual o
menor que la vida estimada del activo arrendado. El arrendatario(la empresa)
pierde el derecho sobre el valor de rescate del activo (que conservará en cambio
cuando lo haya comprado).
La mayoría de los arrendamiento son incancelables, lo cual significa que la
empresa está obligada a continuar con los pagos que se acuerden aún cuando
abandone el activo por no necesitarlo mas. En todo caso, un arrendamiento no
cancelable es tan obligatorio para la empresa como los pagos de los intereses
que se compromete.
Una característica distintiva del arrendamiento financiero es que la
empresa(arrendatario) conviene en conservar el activo aunque la propiedad del
mismo corresponda al arrendador
Mientras dure el arrendamiento, el importe total de los pagos excederá al
precio original de compra, porque la renta no sólo debe restituir el desembolso
original del arrendador, sino también producir intereses por los recursos que se
comprometen durante la vida del activo.
Conclusión......
Podemos concluir señalando la importancia que tienen tanto los
financiamientos a Corto o Largo Plazo que diariamente utilizan las distintas
organizaciones, brindándole la posibilidad a dichas instituciones de mantener
una economía y una continuidad de sus actividades comerciales estable y
eficiente y por consecuencia otorgar un mayor aporte al sector económico al
cual participan.
B4. Presupuestos y Pronosticos.
PRESUPUESTO
Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de
cuál es su papel y su relación con el proceso gerencial. Pocas veces un
presupuesto es algo aislado más bien es un resultado del proceso gerencial que
consiste en establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes. En especial,
se encuentra íntimamente relacionado con la planeación financiera.
Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del
clásico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, más
específicamente, como parte de un sistema total de administración que incluye:


Formulación y puesta en práctica de estrategias.
Sistemas de Planeación.




Sistemas Presupuéstales.
Organización.
Sistemas de Producción y Mercadotecnia.
Sistemas de Información y Control.
Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede
definirse como la presentación ordenada de los resultados previstos de un plan,
un proyecto o una estrategia. A propósito, esta definición hace una distinción
entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos
últimos están orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, aún cuando en su
función de control, el presupuesto para un período anterior pueda compararse
con los resultados reales (pasados).
Con toda intención, esta definición tampoco establece límite de tiempo sí bien
por costumbre los presupuestos se elaboran por meses, años o algún otro
lapso. Pueden, sin embargo, referirse fácilmente a un solo artículo o proyecto; a
propósito, esta definición no implica que el presupuesto deba establecerse en
términos financieros, a pesar de que esa es la costumbre. En este sentido cabe
mencionar que los sistemas presupuéstales completos pueden incluir, y de
hecho lo hacen, renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y otras
informaciones.
En la práctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente
definidos y a menudo se entrelazan con mayor o menor grado. En empresas
pequeñas no es raro que el mismo grupo maneje tanto la contabilidad como los
presupuestos. Pocas veces se lleva a cabo la tarea gerencial como ese paquete
limpio y ordenado que teóricamente se presenta. Por lo general los directivos y
gerentes se enfrentan a una actividad de equilibrio complejo para la cual el
juicio es un factor crítico.
Es evidente la íntima relación entre la planeación y el presupuesto y no es raro
encontrar que utilizan indistintamente términos como presupuesto, plan anual
de la empresa. Como se dijo, el presupuesto es resultado de algún tipo de plan
o esta basado en él, sea éste explícito o bien algo que se encuentra en las
mentes de los directivos.
Finalmente, se puede definir el Presupuesto como un plan de acción dirigido a
cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que,
debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas,
este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.
EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS ORGANIZACIONES
El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de
los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el
establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo
plazo, puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución
del fin último al que va orientado la gestión de la empresa.
Los presupuestos sirven de medio de comunicación de los planes de toda la
organización, proporcionando las bases que permitirán evaluar la actuación de
los distintos segmentos, o áreas de actividad de la empresa y de la gerencia. El
proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se evalúa el
resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un
proceso de ajuste que posibilite la fijación de nuevos objetivos.
Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo
cabe destacar dos que pueden tener la consideración de "requisitos
imprescindibles"; así, por un lado, es necesario que la empresa tenga
configurada una estructura organizativa clara y coherente, a través de la que se
vertebrará todo el proceso de asignación y delimitación de responsabilidades.
Un programa de presupuestación será más eficaz en tanto en cuanto se puedan
asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente,
tendrá que contar con una estructura organizativa perfectamente definida.
El otro requisito viene determinado por la repercusión que, sobre el proceso de
presupuestación, tiene la conducta del potencial humano que interviene en el
mismo; esto es, el papel que desempeñan dentro del proceso de planificación y
de presupuestación los factores de motivación y de comportamiento. La
presupuestación, además de representar un instrumento fundamental de
optimización de la gestión a corto plazo, constituye una herramienta eficaz de
participación del personal en la determinación de objetivos, y en la
formalización de compromisos con el fin de fijar responsabilidades para su
ejecución. Esta participación sirve de motivación a los individuos que ejercen
una influencia personal, confiriéndoles un poder decisorio en sus respectivas
áreas de responsabilidad.
El proceso de planificación presupuestaria de la empresa varía mucho
dependiendo del tipo de organización de que se trate, sin embargo, con
carácter general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial
integrado por las siguientes etapas:

Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de
la preparación de los presupuestos: La dirección general, o la dirección
estratégica, es la responsable de transmitir a cada área de actividad las
instrucciones generales, para que éstas puedan diseñar sus planes,
programas, y presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas a





cada área de responsabilidad, o área de actividad, dependen de la
planificación estratégica y de las políticas generales de la empresa fijadas
a largo plazo.
Elaboración de planes, programas y presupuestos: A partir de las
directrices recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborará el
presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender
para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al
preparar los planes correspondientes a cada área de actividad, se
planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones
que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las
variables que vayan a configurar dichos planes.
Negociación de los presupuestos: La negociación es un proceso que va de
abajo hacia arriba, en donde, a través de fases iterativas sucesivas, cada
uno de los niveles jerárquicos consolida los distintos planes, programas y
presupuestos aceptados en los niveles anteriores.
Coordinación de los presupuestos: A través de este proceso se comprueba
la coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de
introducir, si fuera necesario, las modificaciones necesarias y así alcanzar
el adecuado equilibrio entre las distintas áreas.
Aprobación de los presupuestos: La aprobación, por parte de la dirección
general, de las previsiones que han ido realizando los distintos
responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la
entidad a corto plazo, así como los resultados previstos en base de la
actividad que se va a desarrollar.
Seguimiento y actualización de los presupuestos: Una vez aprobado el
presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la
evolución de cada una de las variables que lo han configurado y
proceder a compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitirá
corregir la situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas
previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.
CONTROL PRESUPUESTARIO
El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuación y el
rendimiento o resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen las
comparaciones entre las realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los
presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o desviaciones.
La presupuestación y el control son por tanto procesos complementarios dado
que la presupuestación define objetivos previstos, los cuales tienen valor
cuando exista un plan que facilite su consecución (medios), mientras que la
característica definitoria del control presupuestario es la comparación entre la
programación y la ejecución, debiéndose realizar de forma metódica y regular.
El eje fundamental del control presupuestario se centra en la información
necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviación.
Además es necesaria la acción para poner en marcha los planes y modificar las
actividades futuras. El control presupuestario, por tanto, va mucho más allá de la
mera localización de una variación.
La implantación de un mecanismo de control a través del presupuesto supone
comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden
deberán analizarse las causas de tales diferencias. En este contexto, pues, para
ejercer un control eficaz deben realizarse las siguientes consideraciones:




Todo lo que ha sido objeto de una programación debe ser objeto de
control.
Toda desviación entre programas y ejecución del presupuesto tiene un
motivo que hay que analizar y que puede deberse a un fallo en la
programación, un defecto en la ejecución o a ambas razones.
Toda desviación debe ser asignada a un responsable concreto, lo que
requerirá llevar a cabo un análisis minucioso de dicha desviación.
Las desviaciones pueden exigir medidas de corrección; es decir, el fin
último del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos,
sino hacerles ver las deficiencias que se han producido y sugerirles las
acciones correctoras a emprender.
ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO
El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administración
tratará de realizar.
Integrador
Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Dirigido
a cada una de las áreas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es
indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es
funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización, a este
proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes
áreas que lo integran.
Coordinador
Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben
ser preparados conjuntamente y en armonía. En términos monetarios: significa
que debe ser expresado en unidades monetarias.
Operaciones
Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinación de
los ingresos que se pretenden obtener, así como los gastos que se van a
producir. Esta información debe elaborarse en la forma más detallada posible.
Recursos
No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe
planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se
logra, con la planeación financiera que incluya:


Presupuesto de efectivo.
Presupuesto de adiciones de activos.
Dentro de un periodo futuro determinado.
OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO




Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.
Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
Lograr los resultados de las operaciones periódicas.
FUNCIONES DEL PRESUPUESTO
Las funciones que desempeñan los presupuestos dependen en gran parte de la
propia dirección de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos
y el uso que hagan de los presupuestos, están fuertemente influidos por una
serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema
empresarial. De manera ideal la dirección espera que la función presupuestal
proporcione:




Una herramienta analítica, precisa y oportuna.
La capacidad para pretender el desempeño.
El soporte para la asignación de recursos.
La capacidad para controlar el desempeño real en curso.




Advertencias de las desviaciones respecto a los pronósticos.
Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o instrumento
de aprendizaje.
Concepción comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del
presupuesto anual.
IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS PARA LA GERENCIA
Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina
la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse
en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre,
mayores serán los riesgos por asumir.
Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de predicción o de acierto,
mayor será la investigación que debe realizarse sobre la influencia que ejercerá
los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un
negocio. El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y
control al reflejar el comportamiento de indicadores económicos como los
enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos
administrativos contables y financieros de la empresa.
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las
operaciones de la organización, además de:






Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la
empresa en unos límites razonables.
Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la
empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan
total de acción.
Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de
programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven
como norma de comparación una vez que se hayan completado los
planes y programas.
Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en
las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de
modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la
importancia necesaria.
Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a
determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.
Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través
de niveles sucesivos para su ulterior análisis.
VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS










Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos
básicos.
Propician que se defina una estructura organizacional adecuada,
determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes
que integran la organización.
Incrementan la participación de los diferentes niveles de la organización.
Obligan a mantener un archivo de datos históricos controlables.
Facilitan la utilización óptima de los diferentes insumos.
Facilitan la coparticipación e integración de las diferentes áreas.
Obligan a realizar un auto análisis periódico.
Facilitan el control administrativo.
Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de
mejorar la empresa.
Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones.
Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeación y control en las
empresas.
LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS
En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los
bruscos cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los
acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes
pueden sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de
su tiempo ―apagando fuegos‖, en vez de conducir a la empresa como es debido.
Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes:




Están basados en estimaciones.
Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que
surjan.
Su ejecución no es automática, se necesita que el elemento humano
comprenda su importancia.
Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración. Es
una herramienta que sirve a la administración para que cumpla su
cometido, y no para entrar en competencia con ella.
El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta
gerencia a la organización. Debe establecerse con la plena participación de los
individuos responsables de su realización, a los que se les debe delegar la
autoridad adecuada.
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus
actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos
de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene
para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los
recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o
indirectamente ayudan al plan de operaciones. La presupuestación puede
fracasar por diversas razones:








Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros
demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las
causas de los resultados.
Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de
cada área de la organización y sus responsables no comprenden su papel
en el logro de las metas.
Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles
jerárquicos de la organización.
Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan
resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores
para el logro de las metas presupuestadas.
Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y
credibilidad.
Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se
confían de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de
actuar en pro de los resultados.
Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.
Cuando no se siguen las políticas de la organización.
CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A
continuación se expone una clasificación de acuerdo con sus aspectos
sobresalientes:
1. Según la Flexibilidad
Rígidos, Estáticos, Fijos o Asignados.
Estos se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se
permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo
se efectúa un control anticipado, sin considerar el comportamiento económico,
cultural, político, demográfico o jurídico de la región donde actúa la empresa.
Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que
tradicionalmente utilizaba el sector publico.
Flexibles o Variables
Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y
pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos
muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones
manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo de la
presupuestación de los costos, gastos indirectos de fabricación, administrativos
y ventas.
El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operación, brindando
información proyectada para distintos volúmenes de las variables críticas,
especialmente las que constituyen una restricción o factor condicionante.
Su utilidad es que evita la rigidez del presupuesto maestro – estático – que
supone un nivel fijo de trabajo, transformándolo en un instrumento dinámico
con varios niveles de operación para conocer el impacto sobre los resultados
pronosticados de cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas
reacciones de los costos frente a aquellos. Esto significa que se confecciona
para un cierto intervalo de volumen comprendido entre un mínimo y otro más
elevado, dado por el nivel máximo de actividad de la empresa.
Se elabora en forma tabulada, representando cada columna los grados
probables de actividad. Su clave es la diferenciación del comportamiento de
costos o gastos frente a variaciones en las cantidades producidas o vendidas,
identificando los componentes fijos o variables de cada partida.
2. Según el Periodo que Cubran
La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos dependerá del tipo
de operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y
detalle que se desee, ya que a más tiempo corresponderá una menor precisión
y análisis. Así pues, pueden haber presupuestos:
2.1 A corto plazo
Son los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo de operación y estos
suelen abarcar un año o menos.
2.2 A largo plazo
En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes
empresas. En el caso de los gobiernos los planes presupuéstales están bajo las
normas constitucionales de cada país. Los lineamientos generales suelen
sustentarse en consideraciones económicas, como generación de empleo,
creación de infraestructura, lucha contra la inflación, difusión de los servicios de
seguridad social, fomento del ahorro, etc.
Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos
de inversión en actualización tecnológica, ampliación de la capacidad instalada,
integración de intereses accionarios y expansión de los mercados.
Ambos tipos de presupuestos son útiles; es importante para los directivos tener
de antemano una perspectiva de los planes del negocio para una período
suficientemente largo, y no se concibe ésta sin la formulación de presupuestos
para períodos cortos, con programas detallados para el periodo inmediato
siguiente.
3. Según el Campo de Aplicabilidad en la Empresa
3.1 Presupuesto Maestro
Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico
próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad
y el programa coordinado para lograrlo.
Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más
exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se presentara el proceso de
planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.
El presupuesto maestro consiste en la agrupación de las líneas de actuación que
han sido previamente presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la
empresa.
Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro inician con la
estimación de la variable que va a condicionar el desarrollo de la actividad de la
empresa en un período determinado, teniendo en cuenta los objetivos a largo
plazo y la concreción a corto plazo que de los mismos se ha realizado; este
proceso culmina con la presentación de los estados que van a recoger de
manera global las estimaciones previamente realizadas. La presentación y
contenido de estos estados es similar a la de los estados financieros formulados
por las empresas el final del ejercicio económico, con la única diferencia que en
este contexto las cifras son prospectivas.
Para poder llegar a la presentación de los estados financieros deberá
desarrollarse previamente un conjunto de lo que se podría denominar
"presupuestos intermedios" que pueden agruparse en dos grandes áreas:
Presupuestos Operativos, estos presupuestos hacen referencia, principalmente,
al área de comercialización, producción y a los gastos de gestión los cuales
suelen abarcar un ejercicio económico (un año), si bien en algunos casos puede
resultar aconsejable referenciarlos a otra subdivisión temporal tal como:
trimestre, semestre, etc. Los elementos que integran estos presupuestos
operativos son:







Presupuesto de ventas
Presupuesto de producción
Presupuesto de compras
Presupuesto de gastos de venta
Presupuesto de publicidad
Presupuesto de investigación y desarrollo
Presupuesto de administración.
Presupuestos de Inversiones que vienen a cuantificar las necesidades en bienes
de capital, consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planificación
estratégica.
A partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determinará el
conjunto de cobros y pagos que configurarán el presupuesto de tesorería, para
formular al final del proceso el balance de la situación.
Beneficios:






Define objetivos básicos de la empresa.
Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las
generaciones.
Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la
empresa.
Facilita el control de las actividades.
Permite realizar un auto análisis de cada periodo.
Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.
Limitaciones:

El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con
exactitud lo que sucederá en el futuro.



El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo
contrario es una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios
de la empresa.
Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o actividad.
Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto.
Esto puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlos
a hechos falsos.
Este Presupuesto es un modelo a seguir por las características de su aplicación y
de obtención de resultados, es directo, es medirle, es comparativo y hasta cierto
punto asegura el retorno de la inversión.
3.2 Presupuesto de Operación
Son estimados que en forma directa tiene que ver con la parte Neurológica de
la Empresa, desde la producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el
producto o servicio, son componentes de este rubro:








Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)
Presupuesto de producción (incluye gastos directos e indirectos)
Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos,
auto
partes etc.)
Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)
Presupuesto gasto de fabricación.
Presupuesto costo de producción (sin el margen de ganancia)
Presupuesto gasto de venta (capacitación, vendedores, publicidad)
Presupuesto gasto de administración (requerimiento de todo tipo de
mano de obra y distribución del trabajo)
3.2.1 Presupuesto de Ventas
Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y
proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo.
Es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de
utilidades. Existen una multitud de factores que afectan a las ventas, como las
políticas de precio, el grado de competencia, el ingreso disponible, la actitud de
los compradores, la aparición de nuevos productos, las condiciones económicas,
etc.
La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del
departamento de ventas. El pronóstico puede realizarse en diferentes niveles de
la compañía.
Análisis de Tendencias:
Hay tres tipos de tendencias de ventas que son significativas para propósitos de
predicción:



Tendencias Seculares: (a largo plazo) Pueden calcularse trazando los
datos de ventas sobre una base de promedio móvil.
Tendencias Cíclicas: reflejan la presión de los ciclos comerciales sobre las
ventas. Son importantes para las proyecciones de venta a largo plazo.
Tendencias Estaciónales: puede determinarse al trazar las ventas
mensuales durante varios años.
Para fines de predicción, las tendencias de ventas son prácticamente inútiles en
los momentos en que cambian las tendencias económicas o cuando las
condiciones del mercado están cambiando rápidamente. La probable
continuación de una tendencia debe inferirse de la lógica de la situación.
El mayor beneficio que se puede derivar de una análisis de tendencias de las
ventas ocurre cuando éste se emplea conjuntamente con un análisis de
correlación, evaluación del potencial del mercado y juicios de los ejecutivos
referentes a la competencia, nuevos productos, publicidad, etc.
Indicadores Económicos y Análisis de Correlación:
Un indicador económico es un índice estadístico (variable independiente)
estrechamente correlacionado con otro índice (variable dependiente) y que
puede ser usado al predecir valores para éste. El problema al pronosticar radica
en descubrir cuáles son los indicadores pertinentes, determinar su confiabilidad
y asegurarse si están sobre o por debajo de los índices dependientes.
La relación entre dos o más índices puede ser lineal o no. Una relación lineal
existe cuando el índice de cambio entre los dos índices es esencialmente
constante. Una relación curvilínea ocurre cuando el índice de cambio varía en
distintas magnitudes. La línea que proporciona el mejor ajuste entre estas dos
variables se conoce con el nombre de línea de regresión.
Desde un punto de vista matemático, la cercanía de correlación entre una
variable dependiente y una o más variables independientes se expresa mediante
el coeficiente de determinación, que mide la afinidad entre dos series de datos.
Con frecuencia, los cambios de la variable dependiente no pueden explicarse
adecuadamente por una sola variable independiente.
Investigación de Motivación:
Se han elaborado técnicas especiales de investigación de mercado, que se
llaman investigación de motivación, para medir la motivación del cliente.
Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del comportamiento,
particularmente de la sicología, sociología y antropología.
Estimación de Vendedores:
Muchas compañías requieren que sus vendedores preparen estimaciones
anuales de ventas de los productos, ya que conocen mejor las condiciones
locales y el potencial de los clientes.
Observaciones:
La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del
presupuesto maestro, es él pronostico de ventas, si este pronostico a sido
cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso
presupuestal serian muchos más confiables, por ejemplo: Él pronostico de venta
suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:




Producción
Compras
Gastos de ventas
Gastos administrativos
Él pronostico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta,
realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a
cada gerente de unidad. Elaboración de un presupuesto de venta se inicia con
un básico que tiene líneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se
proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre.
3.2.2 Presupuesto de Producción
Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de
venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de
producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en
el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las
cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar
un costo exagerado en la mano de obra ocupada.
Proceso:


Elaborando un programa de producción.
Presupuestando las ventas por línea de producción.
Elaboración de un programa de producción consiste en estimar el tiempo
requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en
pago de mano de obra ocupada.
3.2.3 Presupuesto de Mano de Obra (PMO)
Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano
capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada. La mano de
obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es
fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a
las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de
la capacidad de cada trabajador.
Componentes:




Personal diverso
Cantidad horas requeridas
Cantidad horas trimestrales
Valor por hora unitaria
3.2.4 Presupuesto de Gasto de Fabricación
Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa
del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto.
Sustentación:



Horas - hombres requeridas.
Operatividad de maquinas y equipos.
Stock de accesorios y lubricantes.
Observaciones:

Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para
evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.
3.2.5 Presupuesto de Costo de Producción
Son estimados que de manera especifica intervienen en todo el proceso de
fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto
del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo
de línea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de
producción.
Características:




Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o
molde.
Debe estimarse el costo.
No todos requiere los mismo materiales.
El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo
de producción.
3.2.6 Presupuesto de Requerimiento de Materiales (PRM)
Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de
producción, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite
que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de
producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a
los requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el
programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere
necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer
presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de
producción.
3.2.7 Presupuesto de Gasto de Ventas (PGV)
Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona
y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados
proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización para
asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.
Características:






Comprende todo el Marketing.
Es base para calcular el Margen de Utilidad.
Es permanente y costoso.
Asegura la colocación de un producto.
Amplia mercado de consumidores.
Se realiza a todo costo.
Desventajas:


No genera rentabilidad.
Puede ser mal utilizado.
3.2.8 Presupuesto de Gastos Administrativos (PGA)
Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la
mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de
contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle
operatividad al sistema. Debe ser lo más austero posible sin que ello implique
un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.
Características:


Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la
empresa y no en forma paralela a la inflación.
Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se
fija al producto o servicio.
Observaciones:

Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las
retenciones y aportaciones por ley de cada país.
3.3 Presupuesto Financiero
Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para
elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la
empresa, comprende:






Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos).
Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto).
Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso).
Caja final.
Caja inicial.
Caja mínima.
Este incluye el calculo de partidas que inciden en el balance. Como son la cajo o
tesorería y el capital, también conocido como erogaciones de capitales.
3.4 Presupuesto de Tesorería
Se formula con la estimación prevista de fondos disponibles en caja, bancos y
valores de fácil realización.
También se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las
diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios
(ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos financieros, etc.) o con
salida de fondos líquidos ocasionados por la congelación de deudas o
amortizaciones de créditos o proveedores o pago de nomina, impuestos o
dividendos. Se formula en dos periodos cortos: meses o trimestres.
3.5 Presupuesto de Erogaciones Capitalizables
Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones
de terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de
maquinarias y equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversión y
conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.
4. Según en el Sector en el cual se Utilicen
4.1 Públicos
Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas,
etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias.
En estos se cuantifican los recursos que requiere la operación normal, la
inversión y el servicio de la deuda publica de los organismos y las entidades
oficiales.
Clasificación:
4.1.1 De los Recursos (Ingresos) Públicos:
Son las diversas formas de agrupar, ordenar y presentar los recursos (ingresos)
públicos, con la finalidad de realizar análisis y proyecciones de tipo económico y
financiero que se requiere en un período determinado. Su clasificación depende
del tipo de análisis o estudio que se desee realizar; sin embargo, generalmente
se utilizan tres clasificaciones que son:



De acuerdo a su periodicidad
Económica
Por sectores de origen
De acuerdo a su periodicidad: esta agrupa a los ingresos de acuerdo a la
frecuencia con que el Fisco los percibe. Se clasifican en ordinarios y
extraordinarios, siendo los ordinarios, aquellos que se recaudan en forma
periódica y permanente, provenientes de fuentes tradicionales, constituidas por
los tributos, las tasas y otros medios periódicos de financiamiento del Estado.
Los ingresos, extraordinarios por exclusión, serían los que no cumplen con estos
requisitos.
De acuerdo al Artículo 14 de Ley Orgánica de Régimen Presupuestario
Venezolano:
"Son extraordinarios los ingresos fiscales no recurrentes, tales como los
provenientes de operaciones de crédito público, de Leyes que originen ingresos
de carácter eventual o cuya vigencia no exceda de tres años y de la venta de
activos propiedad del Estado".
No obstante, para efectos de la clasificación presupuestaria, deben considerarse
también como ingresos extraordinarios la existencia del Tesoro no
comprometidas al treinta y uno de diciembre del ejercicio fiscal anterior al
vigente, utilizadas de acuerdo al artículo 17 de la misma Ley que al efecto
establece:
"Cuando fuere indispensable para cumplir con lo dispuesto en el artículo 3º de
la presente Ley, en el presupuesto de ingresos se podrá incluir hasta la mitad de
las existencias del Tesoro no comprometidas y estimadas para el treinta y uno
de diciembre del año de presentación del Proyecto de Presupuesto".
"Esta fuente de financiamiento tendrá carácter de ingreso extraordinario".
Económica: según esta clasificación los ingresos públicos se clasifican en
corrientes, recursos de capital y fuentes financieras. Los ingresos corrientes son
aquellos que proceden de ingresos tributarios, no tributarios y de transferencias
recibidas para financiar gastos corrientes.
Los recursos de capital son los que se originan por la venta de bienes de uso,
muebles e inmuebles, indemnización por pérdidas o daños a la propiedad,
cobros de préstamos otorgados, disminución de existencias, etc.
Las fuentes financieras se generan por la disminución de activos financieros (uso
de disponibilidades, venta de bonos y acciones, recuperación de préstamos,
etc.) y el incremento de pasivos (obtención de préstamos, incremento de
cuentas por pagar, etc.)
Por Sectores de Origen: esta clasificación se fundamenta en uno de los aspectos
que caracterizan la estructura económica de Venezuela, donde una elevada
proporción de productos se realizan en actividades petroleras y de hierro, lo
cual implica que la mayoría de los ingresos surgen de las operaciones
ejecutadas en el exterior.
Dicha clasificación presenta el esquema siguiente:
Sector Externo:




Ingresos Petroleros
Ingresos del Hierro
Utilidad Cambiaria
Endeudamiento Externo
Sector Interno:

Impuestos




Tasas
Dominio Territorial
Endeudamiento Interno
Otros Ingresos
4.1.2 De los Egresos Públicos: (Gastos Públicos)
Estos constituyen las diversas formas de presentar los egresos públicos
previstos en el presupuesto, con la finalidad de analizarlos, proporcionando
además información para el estudio general de la economía y de la política
económica que tiene previsto aplicar el Gobierno Nacional para un período
determinado. A continuación se presentan las distintas formas de clasificar el
egreso (gasto) público previsto en el presupuesto:
Clasificación Institucional: a través de ella se ordenan los gastos públicos de las
instituciones y/o dependencias a las cuales se asignan los créditos
presupuestarios, en un período determinado, para el cumplimiento de sus
objetivos.
Clasificación por Naturaleza de Gasto: permite identificar los bienes y servicios
que se adquieren con las asignaciones previstas en el presupuesto y el destino
de las transferencias, mediante un orden sistemático y homogéneo de éstos y
de las transferencias, mediante un orden sistemático y homogéneo de éstos y
de las variaciones de activos y pasivos que el sector público aplica en el
desarrollo de su proceso productivo.
Clasificación Económica: ordena los gastos públicos de acuerdo con la
estructura básica del sistema de cuentas nacionales para acoplar los resultados
de las transacciones públicas con el sistema, además permite analizar los
efectos de la actividad pública sobre la economía nacional. Descripción de los
principales rubros de la Clasificación Económica:


Gastos Corrientes: son los gastos de consumo y/o producción, la renta de
la propiedad y las transacciones otorgadas a los otros componentes del
sistema económico para financiar gastos de esas características.
Gastos de Capital: son los gastos destinados a la inversión real y las
transferencias de capital que se efectúan con ese propósito a los
exponentes del sistema económico.
Clasificación Sectorial: ésta presenta el gasto público desagregado en función
de los sectores económicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue
facilitar la coordinación entre los planes de desarrollo y el presupuesto
gubernamental.
Clasificación por Programa: ésta presenta el gasto público desagregado en
función de los sectores económicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto.
Persigue facilitar la coordinación entre los planes de desarrollo y el presupuesto
gubernamental.
Clasificación Regional: permite ordenar el gasto según el destino regional que
se le da. Refleja el sentido y alcance de las acciones que realiza el sector público,
en el ámbito regional.
Clasificación Mixta: son combinaciones de los gastos públicos, que se elaboran
con fines de análisis y toma de decisiones. Esta clasificación permite mostrar
una serie de aspectos de gran interés, que posibilitan el estudio sistemático del
gasto público y la determinación de la Política Presupuestaria para un período
dado. Las siguientes son las clasificaciones mixtas más usadas:







Institucional por Programa
Institucional por la Naturaleza del Gasto
Institucional Económico
Institucional Sectorial
Por objeto del Gasto Económico
Sectorial Económica
Por Programa y por la Naturaleza del Gasto
4.2 Privados
Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento
de su administración.
5. Otras Clasificaciones
5.1 Por su Contenido


Principales: Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se
presentan los elementos medulares en todos los presupuestos de la
empresa.
Auxiliares: Son aquellos que muestran en forma analítica las operaciones
estimadas por cada uno de los departamentos que integran la
organización de la empresa.
5.2 Por la Técnica de Valuación

Estimados: Son los presupuestos que se formulan sobre bases empíricas;
sus cifras numéricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores,
representan tan sólo la probabilidad más o menos razonable de que
efectivamente suceda lo que se ha planeado.

Estándar: Son aquellos que por ser formulados sobre bases científicas o
casi científicas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades
de error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores, representan
los resultados que se deben obtener.
5.3 Por su Reflejo en los Estados Financieros



De Posición Financiera: Este tipo de presupuestos muestra la posición
estática que tendría la empresa en el futuro, en caso de que se
cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que se conoce
como Posición Financiera (Balance General) Presupuestada.
De Resultados: Que muestran las posibles utilidades a obtener en un
período futuro
De Costos: Se preparan tomando como base los principios establecidos
en los pronósticos de ventas, y reflejan, a un período futuro, las
erogaciones que se hayan de efectuar por concepto del Costo Total o
cualquiera de sus partes.
5.4 Por las Finalidades que Pretende



De Promoción: Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de
Expansión; para su elaboración es necesario estimar los ingresos y
egresos que haya que efectuarse en el período presupuestal.
De Aplicación: Normalmente se elaboran para solicitud de créditos.
Constituyen pronósticos generales sobre la distribución de los recursos
con que cuenta, o habrá de contar la Empresa.
De Fusión: Se emplean para determinar anticipadamente las operaciones
que hayan de resultar de una conjunción de entidades.
5.5 Por Áreas y Niveles de Responsabilidad
Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de las áreas y
niveles en que se divide una compañía.
5.6 Por Programas
Este tipo de presupuestos es preparado normalmente por dependencias
gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc.
Sus cifras expresan el gasto, en relación con los objetivos que se persiguen,
determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe
realizar para llevar a cabo los programas a su cargo.
5.7 Base Cero
Es aquel que se realiza sin tomar en consideración las experiencias habidas. Este
presupuesto es útil ante la desmedida y continua elevación de los precios,
exigencias de actualización, de cambio, y aumento continuo de los costos en
todos los niveles, básicamente. Resulta ser muy costoso y con información
extemporánea.
En la concepción de algunos autores, el proceso de análisis de cada partida
presupuestaria, comenzando con el nivel actual de cada una de ellas, para
después justificar los desembolsos adicionales que puedan requerir los
programas en el próximo ejercicio, es típico de una administración pública y no
debe ser el procedimiento para decidir en la esfera privada.
Para ello, impulsaron el PBC (presupuesto base cero) como técnica que sustenta
el principio de que para el próximo período el importe de cada partida es cero.
Mientras un enfoque da por válido lo ejecutado con anterioridad, otro afirma
que nada existe y todo debe justificarse a partir de cero, analizando la relación
costo – beneficio de cada actividad.
El primero de los sistemas (método incremental) modifica las partidas del
período anterior, mientras que el segundo transfiere a cada período la
responsabilidad de su justificación a los titulares de cada área. La aparición del
PBC constituyó una reacción al procedimiento del sector público –
fundamentalmente cuantitativo y casi nada cualitativo – que no sólo no
contribuye a un análisis crítico de cada partida, sino que por una especie de
inercia, generalmente fomenta un aumento en las erogaciones.
Su instrumentación o aplicación comprende varias etapas, siendo la más
relevante la de análisis de las unidades o paquetes de decisión, ya que de ésta
dependen la mayor parte de los resultados para mejorar su efectividad.
El PBC resulta muy poco operativo porque exige que cada gerente todos los
años empiece de cero, como si su actividad nunca hubiese existido y descubra
una nueva forma de trabajo y que además la evalúe relacionando su costo con
el beneficio. En un auténtico presupuesto, las partidas del ejercicio anterior
siempre se encuentran sujetas a modificaciones o a su eliminación, y deben ser
cuidadosamente analizadas y evaluadas en orden a sus destinos. Sin embargo,
se debe destacar que el presupuesto común no implica que las erogaciones
anteriores simplemente son ratificadas y a menudo incrementadas. Por el
contrario, exige competencia para la revisión periódica de todo lo actuado y la
evaluación de la gestión y de las actividades de cada responsable para la
definición de las partidas que lo componen.
El PBC consiste en un proceso mediante el cual la administración, al ejecutar el
presupuesto anual, toma la decisión de asignar los recursos destinados a áreas
indirectas de la empresa, de tal manera que en cada una de esas actividades
indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo
incurrido.
No importa que la actividad esté desarrollándose desde mucho tiempo atrás, si
no justifica su beneficio, debe eliminarse; es decir, parte del principio de que
toda actividad debe estar sujeta al análisis costo – beneficio. Esta técnica no se
aplica a ningún elemento del costo como materia prima, mano de obra o gastos
indirectos de fabricación. Es de aplicación inmediata, sobre todo en aquellas
empresas donde la proporción de costos indirectos al producto es mayor que la
de costos directos, con respecto al total de costos.
Síntomas para Justificar su Empleo:
Síntomas Administrativos:




El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para todo el
personal.
No existe una metodología adecuada para que los integrantes de la
organización demuestren la bondad o beneficio que traerá para la
empresa una nueva actividad.
No existen sistemas que permitan a la administración seleccionar
aquellas actividades más atractivas y rentables para la empresa.
No existen herramientas para evaluar la conducta de los ejecutivos de la
organización.
Síntomas Financieros:



Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en manos de la
administración.
Cambios significativos y no racionales del volumen de ventas.
Cambios en la organización motivadas por diferentes decisiones que
modifican el comportamiento de la estructura de los costos.
Metodología para Aplicar PBC:






Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansará la
planeación.
Determinar las unidades o paquetes de decisión.
Analizar las unidades de decisión.
Jerarquizar estas unidades de decisión.
Elaborarlo e integrarlo junto con el presupuesto anual.
Controlar administrativamente los resultados.
5.8 De Trabajo
Es el presupuesto común utilizado por cualquier empresa; su desarrollo ocurre
normalmente en las siguientes etapas puras:
1. PREVISIÓN
2. PLANEACIÓN
3. FORMULACIÓN
3.1 Presupuestos Parciales: Se elaboran en forma analítica, mostrando las
operaciones estimadas por cada departamento de la empresa; con base en
ellos, se desarrollan los:
3.2 Presupuestos Previos: Son los que constituyen la fase anterior a la
elaboración definitiva, sujetos a estudios y a:
4. APROBACIÓN
La formulación previa está sujeta a estudio, lo cual generalmente da lugar a
ajustes de quienes afinan los presupuestos anteriores, para dar lugar al:
5. PRESUPUESTO DEFINITIVO
Es aquél que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el período al
cual se refiera.
ASPECTOS GENERALES DEL PROCESO PRESUPUESTARIO VENEZOLANO
La planificación del desarrollo económico y social constituye una de las
responsabilidades fundamentales del sector público; el sistema de planificación
está constituido por diversos instrumentos, cada uno de los cuales cumple una
función especifica, complementaria por los demás; y que, dentro de ellos, al
Plan Anual Operativo le corresponde la concreción de los planes de largo y
mediano plazo.
Uno de los componentes del Plan Operativo Anual es el Presupuesto del Sector
Público, a través del cual se procura la definición concreta y la materialización
de los objetivos de dicho sector.
La concepción moderna del presupuesto está sustentado en el carácter de
integridad de la técnica financiera, ya que el presupuesto no sólo es concebido
como una mera expresión financiera del plan de gobierno, sino como una
expresión más amplia pues constituye un instrumento del sistema de
planificación, que refleja un a política presupuestaria única.
Bajo este enfoque de la integridad se sustenta la necesidad de que las diversas
etapas del proceso presupuestario, sean concebidas como aspectos igualmente
importantes del sistema presupuestario y, por lo tanto, estén debidamente
coordinados.
1.
2.
Plan Operativo Anual: Instrumento de Gestión de apoyo a la acción
pública, que contiene las directrices a seguir: áreas estratégicas,
programas, proyectos, recursos y sus respectivos objetivos y metas,
así como la expresión financiera para acometerlas.
Presupuesto: es la expresión financiera para apoyar la ejecución de las
acciones contempladas en el Plan Operativo Anual Nacional (P.O.A.N.)