Universidad Dr. José Matías Delgado

Universidad Dr. José Matías Delgado
Facultad de Economía, Empresa y Negocios
Seminario de Especialización Profesional
Monografía especializada:
“COMO AFECTA EL PROCESO DE SELECCIÓN, INDUCCIÓN Y CAPACITACIÓN,
EN LA FORMACIÓN DEL PERSONAL QUE REPRESENTE ADECUADAMENTE A
LA MARCA HACIA EL PÚBLICO EXTERNO”
Presentado por:
Brenda Dafné Aguirre Alvarado
Mario Ernesto Larios Duran
Yasmin Astrid Morales Ibáñez
Para optar al grado de:
Licenciatura en Mercadotecnia
Licenciatura en Mercadotecnia
Licenciatura en Mercadotecnia
Antiguo Cuscatlán, 3 de Noviembre de 2010.
INDICE
SIGLAS Y ABREVIATURAS
iii
INTRODUCCIÓN
4
CAPÍTULO 1. MARCO CONCEPTUAL
7
CONCEPTOS ENFOCADOS EN RECURSOS HUMANOS
7
CONCEPTOS ENFOCADOS EN MARKETING.
17
El Modelo de Calidad de Servicio de Grönroos
18
CAPÍTULO 2: IMPORTANCIA DEL PERSONAL COMO ELEMENTO DE LA MARCA
22
EL PAPEL DEL PERSONAL
22
SERVICIO AL CLIENTE COMO ESTRATEGIA
27
CULTURA DE SERVICIO
28
CASOS DE ÉXITO
29
CAPÍTULO 3. CASO PRÁCTICO “PIZZA HUT EL SALVADOR”
31
¿POR QUÉ PIZZA HUT?
31
SELECCIÓN DEL PERSONAL DE SERVICIO ADECUADO
32
RELACIÓN Y RESULTADO DEL PERSONAL EN LA IMAGEN DE PIZZA HUT
38
CONCLUSIONES
40
RECOMENDACIONES
41
BIBLIOGRAFíA
42
ANEXOS
43
SIGLAS Y ABREVIATURAS
BTSA:
Prueba de Bezinger, pos sus siglas en inglés “Benziger Thinking
Styles Assessment”.
VIP:
Very Important People (En español: Persona Muy Importante)
CFA:
Corporación de Franquicias Americanas
iii
INTRODUCCIÓN
Las personas son el principal recurso con el que cuenta cualquier organización, son
dos entes inseparables; ni la empresa puede subsistir sin las personas ni toda
persona que inicia su desarrollo profesional podrá librarse de trabajar en una
organización, alguna vez.
Las organizaciones como elemento fundamental de la economía de un país, son un
sistema que necesita irse perfeccionando y adecuarse a las necesidades, para poder
lograr su fin último que es producir y obtener utilidades de esa producción así sea un
servicio o un producto.
Es por ello que en el presente trabajo se dará a conocer algunos procesos que utiliza
el departamento de Recursos Humanos del restaurante de comida rápida “Pizza
Hut”” al momento de seleccionar a su personal de servicio.
Para un restaurante la calidad de su personal es primordial, ya que el trabajo final
es el resultado de todo un equipo, y cuando se esta cuidando la imagen de una
marca hace que ésta se enfatice mucho mas en ello. Al encontrarse en una época
como la actual, es importante tener en cuenta que las personas pagan por calidad en
el servicio. En este punto es donde surge la necesidad de un buen desempeño del
departamento de recursos humanos, ya que de ellos dependerá escoger al
candidato adecuado que tendrá la agilidad, la inteligencia y la delicadeza de cuidar la
imagen de la marca.
4
OBJETIVOS
Objetivo General.
Determinar cómo afecta los procesos selección, inducción y capacitación, en la
formación del personal para que represente adecuadamente a la marca de una
empresa de servicio hacia el cliente.
Objetivos específicos
1- Exponer a través del caso “Walt Disney”, los resultados que tiene en el
recurso humano de una empresa de servicio, de poseer una filosofía de
servicio.
2- Dar a conocer algunos de los procesos de selección, inducción) y
capacitación utilizado por una empresa de servicio.
3- Señalar los aspectos claves de un perfil de puesto para Pizza Hut, al
momento de seleccionar a su personal de servicio.
4- Comprobar que el personal Pizza Hut logra representar adecuadamente la
marca.
5- Demostrar la importancia de las buenas prácticas de atención al cliente
para lograr desarrollar las marcas de servicio.
5
JUSTIFICACIÓN
Actualmente en El Salvador la calidad del servicio en el giro de restaurantes tiene
una gran oportunidad de mejora, y esto en gran parte se debe al personal de servicio
que estas poseen. Es por ello que se tomó la decisión de trabajar con un rubro tan
importante en la economía del país.
La selección adecuada del personal de servicio mejora, no solo la satisfacción del
cliente sino que brinda una mejor percepción hacia la marca, y si el personal
seleccionado va acorde al concepto e idea del negocio, la imagen del mismo también
es beneficiada. Por esto es necesario que todos los niveles y áreas de la empresa
estén al tanto de las políticas de marca, del camino que se desea seguir y adonde se
quiere llevar a la empresa y mas importante aún como debe ser posicionada, al estar
todos al tanto de la identidad deseada, se podrán hacer acciones que la respalden,
desde la forma en cómo se viste el personal de la oficina hasta la forma en como se
recluta y selecciona al personal.
En el mercado internacional las empresas de servicio que logran diferenciarse y
lograr impactar al mundo, son aquellas que dan un verdadero entretenimiento al
cliente, logrando ser memorables en todo momento y basando sus acciones en las
mismas que el resto de actividades de “Branding”.
6
CAPÍTULO 1. MARCO CONCEPTUAL
1.1 CONCEPTOS ENFOCADOS EN RECURSOS HUMANOS
1.1.1.
RECLUTAMIENTO
El reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organización atrae
candidatos del Mercado de Recursos Humanos para abastecer su proceso
selectivo. El reclutamiento funciona como un proceso de comunicación: la
organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo en el Mercado de Recursos
Humanos. El reclutamiento, es un proceso de doble vía que comunica y divulga las
oportunidades de empleo, al tiempo que atrae los candidatos para el proceso
selectivo. Si el reclutamiento sólo comunica y divulga, no alcanza sus objetivos
básicos. Es fundamental que atraiga candidatos para seleccionar.
Se tienen diferentes conceptos de reclutamiento, y en resumen se puede decir
Dentro del reclutamiento, cabe mencionar dos tipos:
a. Reclutamiento interno: se enfoca en un contingente conocido de empleados
internos, y el reclutamiento externo se enfoca en un enorme grupo de
candidatos diseminados en el mercado laboral.
b. Reclutamiento externo: utiliza diversas técnicas para influir en los candidatos
y atraerlos, pues se trata de escoger los medios más adecuados para llegar al
candidato más deseado. El proceso de reclutamiento termina cuando el
candidato llena su solicitud de empleo, o presenta su curriculum vitae en la
organización. El reclutamiento debe de ser una actividad continua y sin
interrupción.
Tabla 1: Reclutamiento interno y reclutamiento externo
RECLUTAMIENTO INTERNO
RECLUTAMIENTO EXTERNO
Los cargos vacantes son cubiertos por
empleados seleccionados y promovidos dentro
de la organización.
Los cargos vacantes son cubiertos por
candidatos externos seleccionados que
ingresan a la organización.
Los candidatos ya son conocidos por la
organización, pasaron por pruebas de
selección, programas de entrenamiento y
fueron evaluados en cuanto a su desempeño.
Los candidatos son desconocidos para
la organización y requieren ser
probados y evaluados en el proceso
selectivo.
Las oportunidades de mejor empleo son
ofrecidas a los propios empleados, que pueden
ascender a puestos mejores y desarrollar su
carrera profesional.
Las oportunidades de empleo se
ofrecen al mercado, cuyos candidatos
pueden disputarlas.
Fuente: Chiavenato; Idalberto, 2005:97
7
1.1.2.
SELECCIÓN DE PERSONAS.
La selección de personas funciona como un filtro que permite que sólo algunas
personas puedan ingresar en la organización: las que presenten características
deseadas por la organización.
Se puede decir que la selección busca los candidatos-entre varios reclutados-más
adecuados para los cargos de la organización, con el fin de mantener o aumentar la
eficiencia y el desempeño del personal ,así como la eficacia de la organización, con
el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la
eficacia de la organización.
El proceso de selección se basa en datos e información acerca del cargo que debe
cubrirse. Las exigencias dependen de los datos e información para que la selección
tenga mayor objetividad y precisión para llenar el cargo.
Técnicas de selección.
 Entrevista de selección:
La entrevista es el método más utilizado en el proceso de selección y tiene diversas
aplicaciones. Es un proceso de comunicación entre dos o más personas que
interactúan, y una de las partes está interesada en conocer mejor a la otra. Por una
lado está el entrevistador, y por otro lado está el entrevistado o candidato.
 Pruebas psicométricas.
Las pruebas psicométricas constituyen una medida objetiva y estandarizada de una
muestra del comportamiento referente a aptitudes de la persona. Se utilizan como
medida de desempeño y se basan en muestras estadísticas de comparación, las
cuales se aplican en condiciones estandarizadas.
 Pruebas de personalidad.
Las pruebas de personalidad revelan ciertos aspectos de las características
superficiales de las personas, como los determinados por el carácter (rasgos
adquiridos o fenotípicos) y los determinados por el temperamento. Ejemplos de
pruebas de personalidad: pruebas expresivas (de expresión corporal), como el PMK,
psicodiagnóstico miocinético de Mira y López, así como la prueba “centro de
evaluación” que se utiliza para analizar las capacidades y competencias del
candidato Dentro de estas también están el BTSA también conocida como prueba de
Bezinger que es un análisis de estilos de pensamiento. Las técnicas de simulación
abandonan el tratamiento individual y aislado para centrarse en el tratamiento en
grupo, y sustituyen el método verbal o de ejecución por la acción social. Las técnicas
de simulación abren un campo interesante para la selección de personas. Estas
técnicas se utilizan en los cargos que exigen relaciones interpersonales; por ejemplo,
gerencia, supervisión, ventas, comprar, contactos, etc. A través de la simulación se
obtiene retroalimentación y permite el conocimiento de sí mismo y el auto evaluación.
OTROS INSTRUMENTOS EVALUATIVOS.
8
Los instrumentos anteriormente son los de mayor uso, pero hay otros tipos de
instrumentos, algunos son tradicionales y un poco limitados mientras otros son
relativamente nuevos y menos utilizados.

El Currículo
El currículo se suele emplear en más del 50 por ciento de los casos de selección de
personal como el primer instrumento evaluativo1. De hecho cumple con dos
funciones diferenciadas:

Es el modo de contacto inicial entre el candidato y la empresa.

Representa el primer filtro que deben pasar los candidatos.
Sin embargo, el currículo no ha recibido la importancia que merece entre los
investigadores de la selección de personal ni los profesionales prestan excesiva
atención a un instrumento tan empleado. Conocer la importancia individual de cada
componente del mismo resulta imposible, debido a la falta de información sobre la
relevancia de algunos detalles como su escritura, la fiabilidad en el mismo, el valor
que representa en la selección, entre otras.

Las referencias
Son una modalidad evaluativo de frecuente utilización en la selección de personal y,
habitualmente, suponen el cierre del proceso de recogida de información sobre un
candidato.
La información más solicitada en las referencias se trata de aquella relacionada con
las características del trabajo que ha realizado el candidato, hábitos de trabajo,
personalidad, destrezas, habilidades, resultados académicos, posibles conductas
contra productivas y otros datos personales.

Pruebas de conocimiento del puesto
Bajo estas pruebas pueden agruparse tres tipos de medidas: pruebas de
conocimientos del puesto, pruebas de conocimiento tácito y pruebas de juicio
situacional. El uso de este tipo de pruebas está limitado a si los candidatos han sido
entrenados previamente para el puesto, aunque suele ser bien aceptada por los
mismos ya que muestra gran validez debido a la similitud con el puesto.
Su validez radica en la relación del conocimiento tácito y el desempeño en el puesto,
la cual oscila entre un 0.20 y 0.40, esta relación aumenta mientras mas se asimilan
las pruebas a las verdaderas funciones del puesto.
1.1.3.
1
PROCESO DE SELECCIÓN
Jaime Cabrera Angel,Bonache [2006;122]
9
La selección de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o
fases secuenciales que atraviesan los candidatos. En las primeras etapas se
encuentran las técnicas mas sencillas y económicas: al final se hallan las técnicas
mas complejas y costosas.
Dado que en general se emplea más de una técnica de selección, las alternativas
disponibles son bastantes variadas, de acuerdo con el perfil de complejidad que
exija el cargo vacante. Entre las principales alternativas de procesos de selección
se encuentran:
a. Selección en una sola etapa: las decisiones se basan en los resultados
de una sola técnica de selección, que puede ser una entrevista o una
prueba de conocimientos. Es el tipo mas sencillo e imperfecto de
selección de personal.
b. Selección secuencial en dos etapa: Proceso empleado cuando la
información estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para
aceptar o rechazar al aspirante. Su objetivo es mejorar la eficiencia del
programa de selección mediante el plan secuencial, que permite al
responsable de la decisión aplicar al candidato otra técnica selectiva.
En la selección secuencial en dos etapas se exige una decisión
definitiva después de la segunda etapa. Es un proceso sencillo de
selección de personal, sujeto a errores y distorsiones.
c. Selección secuencial en tres etapas: Proceso de selección que incluye
una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres técnicas de
selección.
d. Selección secuencial en cuatro o más etapas: Emplea mayor cantidad
de técnicas de selección. La estrategia de selección secuencial siempre
es, en términos utilitarios, superior a la selección en una sola etapa. La
principal ventaja de los planes secuenciales radica en la disminución
del costo de la obtención de la información, que se efectúa por etapas,
según la necesidad del caso. Los métodos secuenciales se
recomiendan cuando las pruebas son muy costosas, como en el caso
de las pruebas que exigen exámenes y evaluaciones individualizados.
1.1.4 INDUCCIÓN
Concepto: Consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los
trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de
personal), durante el período de desempeño inicial ("periodo de prueba").
Importancia: Los programas de inducción en las empresas son de suma importancia
porque ayudan al nuevo trabajador a su adaptación en la misma. Disminuye la gran
tensión y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a
experimentar sentimientos de soledad e inseguridad.
10
Objetivos: El objetivo principal de la inducción es brindar al trabajador una efectiva
orientación general sobre las funciones que desempeñará, los fines o razón social de
la empresa y organización y la estructura de ésta. La orientación debe perseguir
estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin obstáculos al grupo de
trabajo de la organización. Exige, pues, la recepción favorable de los compañeros de
labores que pueda lograrse una coordinación armónica de la fuerza de trabajo.
Es de hacer notar que la inducción por lo general es una actividad dirigida al nuevo
personal que ingresa a la organización. No obstante los nuevos trabajadores no son
los únicos destinatarios de éstos programas, también debe dársele a todo el personal
que se encuentre en una situación total o parcialmente desconocida para ellos, como
por ejemplo el personal que ha sido transferido a diferentes posiciones dentro de la
organización y para quienes ascienden a otros puestos. La responsabilidad de llevar
a cabo el proceso de inducción y orientación puede corresponder tanto al supervisor
como al jefe de personal.
Todo programa de inducción debe comprender la siguiente información de manera
general:
Información sobre la empresa/ organismo:





Misión y Visión.
Historia
Actividad que desarrolla. Posición que ocupa en el mercado.
Filosofía – Objetivos.
Organigrama General
Disciplina Interior:




Reglamentos de régimen interior (identificación para control de entrada y
salida de personal, de vehículos, de uso de las instalaciones)
Derechos y Deberes.
Premios y sanciones. Disciplina.
Ascensos.
Comunicaciones/ personal:






Fuerza laboral (obreros – empleados).
Cuadros directivos.
Representantes del personal.
Subordinados.
Compañeros.
Servicios y ventajas sociales (beneficios socio-económicos) que brinda.
En cuanto al cargo específico que va a desempeñar el trabajador es preciso
resaltar la siguiente información:
11





Explicación de las actividades a su cargo y su relación con los objetivos
de la empresa.
Retribución (sueldo, categoría, nivel, rango, clasificación) posibilidades de
progreso.
Rendimiento exigible: Información sobre medidas a aplicar sobre
rendimiento en el cargo.
Información sobre las funciones que cumple la Unidad a la cual está
adscrito.
Seguridad, normas, reglamentos y funciones que debe cumplir para
preservar su seguridad personal y la del resto del personal.
1.1.5 CAPACITACION
Definición de capacitación
Para poder tener un concepto claro sobre la capacitación, es necesario diferenciarlo
del entrenamiento y el adiestramiento.



El entrenamiento: es la preparación que se sigue para desempeñar una
función.
Adiestramiento: es el proceso mediante el cual se estimula al trabajador a
incrementar sus conocimientos, destreza y habilidad.
Capacitación: es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos
que van a contribuir al desarrollo del individuo en el desempeño de una
actividad. Se puede señalar, entonces, que el concepto capacitación es mucho
más abarcador.
La capacitación en la actualidad representa para las unidades productivas uno de los
medios más efectivos para asegurar la formación permanente de sus recursos
humanos respecto a las funciones laborales que y deben desempeñar en el puesto
de trabajo que ocupan.
Si bien es cierto que la capacitación no es el único camino por medio del cual se
garantiza el correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta como un
instrumento que enseña, desarrolla sistemáticamente y coloca en circunstancias de
competencia a cualquier persona. Bajo este marco, la capacitación busca
básicamente:


Promover el desarrollo integral del personal, y como consecuencia el
desarrollo de la organización.
Propiciar y fortalecer el conocimiento técnico necesario para el mejor
desempeño de las actividades laborales.
12
Con la finalidad de que los centros de trabajo identifiquen y apliquen los aspectos
mínimos necesarios que deben ser considerados para emprender un proceso de
capacitación organizado, que involucre como actividad natural del mismo el dar
cumplimiento a las disposiciones legales que se establecen en la materia, las fases
sugeridas son las siguientes:
Beneficios de la capacitación para las organizaciones
Entre los beneficios que tiene la empresa con la capacitación se pueden enumerar
los siguientes:




Crear mejor imagen de la empresa
Mejora la relación jefe subordinado
Eleva la moral de la fuerza de trabajo
Incrementa la productividad y la calidad en el trabajo.
Beneficios de la capacitación para los trabajadores
Entre los beneficios que obtienen los colaboradores con la capacitación están:



Elimina los temores de incompetencia
Sube el nivel de satisfacción con el puesto
Desarrolla un sentido de progreso
1.1.6 ENTRENAMIENTO
Es la experiencia aprendida que produce un cambio relativamente permanente en el
individuo y mejora su capacidad para desempeñar un cargo. El entrenamiento puede
implicar un cambio de habilidad, conocimiento, actitud o comportamiento, lo cual
significa cambiar lo que los empleados conocen, los hábitos de trabajo, las actitudes
frente al trabajo o las interacciones con los colegas o el supervisor. Es un proceso
educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el
cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades para alcanzar
objetivos definidos.
El entrenamiento está compuesto por cuatro etapas, siendo este un proceso cíclico.
1º. Diagnóstico: inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben
satisfacer. Estas necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.
2º. Diseño: elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer las
necesidades diagnosticadas.
3º. Implementación: aplicación y conducción del programa de entrenamiento.
4º. Evaluación: verificación de los resultados del entrenamiento.
13
Tabla 2. Etapas del entrenamiento
Necesidades por
satisfacer
Diseño del
entrenamiento
Conducción del
entrenamiento
Evaluación de los
resultados
Diagnóstico de la
situación
Diseño sobre la
estrategia
Implementación
o acción
Evaluación o
control
Programación del
entrenamiento:
Conducción y
aplicación del
programa de
entrenamiento a
través de:

Objetivos de la
organización

Competencias
necesarias

Problemas de
producción
¿A quién?

¿Cómo?


Problemas de
personal

Resultados de
la evaluación.

¿Qué
aspectos?

Monitoreo del
proceso

Evaluación y
medición de
resultados

Comparación
de la situación
actual con la
situación
anterior.
-Gerente de línea
-Asesoría de RH

¿Dónde?
-Ambos

¿Cuándo?
-Terceros
Fuente: Chiavenato Idalberto [2005,106]
Un programa de entrenamiento exitoso puede lograr:
a. Internamente

Mejoramiento de la eficiencia de los servicios.

Creatividad e innovación en los productos y servicios ofrecidos al
mercado.

Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo

Mejoramiento en la atención al cliente.
b. Externamente.

Mayor competitividad organizacional.

Asedio de otras organizaciones a los empleados de la empresa.

Mejoramiento de la imagen de la organización.
1.1.7 LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
14
La información sobre el rendimiento del empleado durante un determinado período
se puede utilizar para adoptar decisiones en propuestas, la formación, la retención o
no de empleados en periodo de prueba, o los despidos. Así mismo es una vía para
mejorar el rendimiento de los empleados. La evaluación de rendimiento se puede
utilizar para señalar puntos fuertes y débiles del empleado y, por consiguiente, los
aspectos en los que su rendimiento requiere mejorar o consolidarse. En tercer lugar
es un instrumento para comunicar las normas y valores organizativos.
Los criterios de evaluación.
Los criterios de evaluación se refieren a aquellos aspectos, estándares o
dimensiones del trabajo de los empleados que se miden o evalúan. Estas
dimensiones comunican a los empleados la cantidad y calidad del trabajo que se
espera de ellos. Dado que las personas tienden a hacer aquello por lo que son
evaluadas y recompensadas, identificar las dimensiones críticas es fundamental para
modular el comportamiento de los individuos.
El elemento esencial para que un sistema de evaluación funcione con éxito es que
tales criterios estén en consonancia con el contexto de la organización (su cultura,
estrategia, fuerza de trabajo, etc.) se perciban como justos y se complementen con
otras prácticas.
Las medidas de estos objetivos deben ser objetivas, de forma que no afecte el juicio
del evaluador el resultado obtenido por el personal, sin embargo hay ciertos
ambientes laborales en los cuales las medidas subjetivas son bien vistas,
dependiendo de diferentes situaciones.
1.1.8 RETENCIÓN Y RUPTURA LABORAL
Muchos directivos empresariales afirman estar preocupados por la atracción y, sobre
todo, retención de sus empleados clave, y declaran estar inmersos en una “guerra
por el talento”, y es que, al mismo tiempo, vemos información relativa a un proceso
de reducción de plantilla en alguna otra organización. Nos encontramos con dos
fenómenos contrapuestos y que reflejan la distinta suerte que a las personas les
depara nuestra economía. Mientras en algunas empresas el problema es la
retención, para otras es la expulsión.
1.1.9 ROTACIÓN VOLUNTARIA
La rotación voluntaria es el grado en que la gente abandona, por propia iniciativa, la
organización. En la década pasada, este ha sido un gran problema en algunos
sectores, como el de alta tecnología, donde la permanencia de los empleados se
situaba en torno a un año aproximadamente.
Para los directivos, atraer implica robar talento a otros, encontrar en el mercado
personas para cubrir sus vacantes, sin importar su condición laboral, de modo que
15
deben ofrecer condiciones lo suficientemente atractivas para que estos decidan
abandonar sus puestos actuales y entrar a la nueva empresa. El problema viene en
la retención de dichos empleados pues se necesita crear un alto nivel de lealtad para
que este nuevo talento no sea “robado”. Sin embargo no toda rotación voluntaria es
negativa pues esta a la vez abre espacios para nuevas contrataciones y promociones
internas, reduciendo costos laborales y obteniendo nuevos conocimientos.
La alta rotación voluntaria hace que la inversión en recursos se enfoca en aquellos
que realizan funciones mas especializadas que aquellos que tienen un bajo
desempeño, enfocándose en tiempos acordes a los proyectos en desarrollo para
poder, una vez concluidos dichos proyectos, estar preparados para buscar nuevos
talentos. Cuando los costes de la rotación son superiores a sus beneficios, se
plantea que hacer para retener a los empleados. En esta dirección, el primer paso
consiste en entender por que la gente permanece en una organización.
Razones para permanecer en la empresa
Las personas satisfechas en su relación laboral se quedaran, mientras que los
insatisfechos trataran de buscar alternativas, y si estas existen y se juzgan idóneas,
se irán2.
El nuevo mercado laboral, que involucra mayor inseguridad laboral, menores
oportunidades de promoción y mayor reclutamiento externo, ha incrementado los
niveles de rotación, haciendo cada vez mas obsoletos los antiguos planes de lealtad
a largo plazo, en donde un empleado satisfecho lograba bloquear o ignorar las
ofertas externas.
Hoy en día esta claro que la relación de empleo va más allá del intercambio de
trabajo por dinero. ¿Qué influye, aparte del dinero, en que los individuos mantengan
una relación satisfactoria en su relación de empleo y estén comprometidas con la
organización?
En este punto, la personalidad es un elemento clave, se puede ver como algunas
personas se muestran contentas en distintas situaciones laborales, mientras que
otras parecen estar siempre insatisfechas. Otros elementos para la satisfacción y
compromiso laboral son las expectativas, valores y necesidades del individuo, la
percepción de justicia y la reciprocidad.
El arraigo al puesto (Job embededness theory)
Es una especie de red en la que el individuo puede llegar a estar atrapado. Son
redes que comprenden tanto aspectos dentro del trabajo como fuera de el, y
mientras más unidos estén los laborales con los de su vida personal, la persona
tendrá mayor interés por mantenerse dentro de la empresa. La teoría posee tres
dimensiones:
2
Boname,Jaime y Cabrera,Angel, (2006)“Dirección de personas”. Editorial Pearson
Educación,Madrid.
16
1º Los vínculos, que son las conexiones formales o informales con otras
personas, instituciones o actividades. As, tener amigos en el trabajo, formar
parte de varios grupos, poseer una vivienda cerca, o tener personas a su
cargo, le puede llevar a permanecer en la compañía.
2º El ajuste, que es la compatibilidad percibida con el puesto, la organización o
la comunidad. A una persona le pueden agradar los valores de su empresa,
percibir que puede conseguir en ella sus objetivos profesionales o gustarle la
ciudad barrio donde habita, lo que puede presionarle a seguir en su trabajo.
3º Los sacrificios, que son los costes materiales o perdida de beneficios
psicológicos en que incurriría si se abandonara la organización.
1.1.10 ROTACIÓN INVOLUNTARIA
Se refiere a los casos en los que es la empresa quien decide recortar personal, es
decir realizar reducciones de personal, las cuales pueden obedecer a diferentes
motivos entres los que destacan los siguientes:

Reducir costes

Fusiones y adquisiciones

Cambios tecnológicos

Subcontratación
1.2. CONCEPTOS ENFOCADOS EN MARKETING.
Es necesario comprender algunos conceptos que están involucrados en el área de
mercadeo de servicios para que este pueda desarrollarse satisfactoriamente. Y que
han sido añadidos porque son atributos que intrínsecamente están ligados, a la
representación de la marca a través del servicio.
a. MARCA: Son todos los atributos, tangibles e intangibles, de un producto
resumidos en un signo distintivo, el cual puede estar formado por palabras o
combinaciones de palabras, imágenes, figuras, símbolos, gráficos, letras,
cifras, formas tridimensionales3 (envoltorios, envases, formas del producto o
su representación).
3
http://es.wikipedia.org/wiki/Marca
17
b. IMAGEN DE MARCA: Es la percepción que poseen las personas de una
marca en específico, reúne todas las ideas, emociones, expectativas y
posibles asociaciones que dicha persona tiene en respecto a la marca4.
La imagen de marca puede variar de una persona a otra, ya que se basa en
sus propias experiencias y percepciones hacia la misma.
c. IDENTIDAD DE MARCA: Es el conjunto de asociaciones, incluyendo nombre
y elementos visuales, que forman una marca.
Estos elementos son desarrollados bajo una estrategia, basando en diferentes
factores y realizando actividades que refuercen dichas asociaciones a lo largo
del tiempo5.
Los elementos que forman a la marca son:

Pensamiento e idea central de la marca.

Slogan

Personalidad de la marca

Valores de la marca

Apariencia, gustos de la marca.

Linaje, la historia de la marca.

Beneficios emocionales.

Beneficios funcionales.
d. BRANDING: Es extender los atributos de la marca a diferentes niveles, desde
el ambiente hasta elementos que puedan acompañar y fomentar el desarrollo
de la marca. Dentro de los elementos se puede incluir desde la papelería
hasta la decoración de las oficinas.
1.3. EL MODELO DE CALIDAD DE SERVICIO DE GRÖNROOS
El modelo de imagen de Grönroos (1983, 1994), plantea que la calidad de servicio es
el resultado de integrar la calidad total en tres tipos de dimensiones: calidad técnica
(qué se da), calidad funcional (cómo se da) e imagen corporativa; en las que
quedarán incluidos los atributos que pueden influir o condicionar la percepción que
4
http://www.marketingpower.com/_layouts/Dictionary.aspx
5
http://www.mudvalley.co.uk/collateral/content/34.html
18
un sujeto tiene de un objeto, sea producto o servicio, siendo la imagen un elemento
básico para medir la calidad percibida. Es decir, que relaciona la calidad con la
imagen corporativa, de allí que la imagen sea un elemento básico para medir la
calidad percibida. El modelo propuesto por Grönroos (1988) define y explica la
calidad de servicio a la vez que asocia su gestión con las actividades propias del
marketing y la relación de intercambio con un mercado de consumidores.
Grönroos (1988) indica que la calidad total percibida se produce cuando la calidad
experimentada satisface la calidad esperada; o cuando lo recibido y lo
experimentado se corresponde con las expectativas generadas alrededor del servicio
en cuestión (Pascual, 2004).
En resumen, el cliente está influido por el resultado del servicio, pero también por la
forma en que lo recibe y la imagen corporativa. Todo ello estudia transversalmente
las diferencias entre servicio esperado y percepción del servicio (Duque, 2005).
Define y explica la calidad del servicio percibida a través de las experiencias
evaluadas y a través de las dimensiones de la calidad. Paralelamente conecta las
experiencias con las actividades del marketing tradicional esbozando la calidad
(Grönroos, 1988, p. 12).
Cuadro 3. Modelo de Calidad de Grönroos (1988)
Las expectativas o calidad esperada, según Grönroos, son función de factores como
la comunicación de marketing, recomendaciones (comunicación boca-oído), imagen
corporativa/local y las necesidades del cliente. Según Grönroos (1994, p. 38), la
experiencia de calidad es influida por la imagen corporativa/local y a su vez por otros
dos componentes distintos: la calidad técnica y la calidad funcional. La calidad
técnica se enfoca en un servicio técnicamente correcto y que conduzca a un
resultado aceptable (soporte físico, los medios materiales, la organización interna,
etc.). Es lo que Grönroos denomina la dimensión del “qué”. Lo que el consumidor
recibe. La calidad funcional se encarga de la manera en que el consumidor es
19
tratado en el desarrollo del proceso de producción del servicio. En palabras de
Grönroos, es la dimensión del “cómo”. Cómo el consumidor recibe el servicio.
La forma en que los consumidores perciben la empresa es la imagen corporativa de
la empresa. Es la percepción de la calidad técnica y funcional de los servicios que
presta una organización y, por ende, tiene efecto sobre la percepción global del
servicio. Grönroos afirma que el nivel de calidad total percibida no está determinado
realmente por el nivel objetivo de las dimensiones de la calidad técnica y funcional
sino que está dado por las diferencias que existen entre la calidad esperada y la
experimentada, paradigma de la desconfirmación.
La oferta de servicios incrementada de Grönroos
Con este modelo Grönroos (1994) propone analizar el servicio considerándolo como
un producto tangible, es decir como un producto desarrollado, producido, distribuido,
comercializado y consumido. Este modelo se explica a partir de cuatro elementos
fundamentales del mismo: el desarrollo del concepto de servicio, el desarrollo de un
paquete básico de servicios, el desarrollo de la oferta de servicios incrementada y la
gestión
de
la
imagen
y
de
la
comunicación.
Figura 2. Oferta de servicios incrementada (Grönroos, 1994).
El punto principal de este modelo está constituido por el concepto de servicio. Éste
constituye las intenciones básicas de la organización que lo presta, es la base sobre
la que se apoya el diseño y desarrollo de la oferta en sí. Cuando centramos la
atención en el desarrollo del paquete básico de servicios, encontramos tres tipos de
servicios. El primero es el servicio esencial que se refiere y representa la razón de
ser de la organización que lo presta. El segundo se refiere a los servicios que
facilitan el uso del servicio esencial, mientras que los terceros, los servicios de
apoyo, son de carácter auxiliar y su principal utilidad se hace patente a la hora de
aumentar el valor y diferenciar el servicio de los principales competidores que actúan
en el mismo mercado.
20
En lo referente a la oferta de servicios incrementada, el autor destaca tres elementos
básicos que combinados conforman dicha oferta.
En primer lugar se encuentra la accesibilidad que está relacionada con la localización
y diseño del establecimiento, número de empleados, su preparación, el horario, etc.
El segundo elemento de la oferta de servicios incrementada es la interacción con la
organización que se produce entre los empleados y los clientes o usuarios del
servicio, o a través de los sistemas y equipos, o bien con las instalaciones, e incluso
con otros clientes que reciben el servicio.
Mientras que el tercero y último, se refiere a la participación del usuario en la
prestación del servicio. El último elemento fundamental del modelo es el que se ha
identificado como gestión de la imagen y de la comunicación. En este sentido, desde
el punto de vista del autor, la imagen actúa como un filtro en la calidad de servicio
percibida. Así, una imagen positiva incrementa la calidad de servicio, mientras que
una negativa la deteriora. Es importante destacar que a partir de este modelo se
establece que la comunicación de marketing influye tanto en las expectativas, pero
también ejercen un efecto directo sobre las percepciones de ejecución del servicio.
21
CAPÍTULO 2: IMPORTANCIA DEL PERSONAL COMO ELEMENTO
DE LA MARCA
2.1 EL PAPEL DEL PERSONAL
Como se mencionó anteriormente, la creación de una buena imagen de marca radica
en la elaboración y desarrollo de actividades que vayan de acuerdo a los
lineamientos de la identidad de la marca, y la persona que realiza esta actividad es
tan importante como la actividad en sí.
Una de las frases más citadas sobre las organizaciones de servicio dice más o
menos los siguiente: “En una empresa de servicio, si no estás atendiendo al cliente
mas te vale atender a alguien que sí lo sea” Las personas, los empleados de primera
línea y quienes los apoyan tras bambalinas son primordiales para el éxito de
cualquier organización de servicio. En el marketing de servicios, la importancia que
tienen las personas es captada en el elemento personas de la mezcla del marketing
de servicios, que describe como todos los actores o seres humanos que
desempeñan un papel en la entrega del servicio, y cómo influyen en las percepciones
del comprador; entre ellos el personal de la empresa, el cliente y los clientes que se
encuentran en el ambiente del servicio.
Nuestra atención debe centrarse en los empleados del servicio ya que ellos son el
servicio, son la organización a los ojos del cliente y ellos son los profesionales del
marketing. En muchos casos, el empleado de contacto es el servicio, ya que no hay
nada más luego de su labor. Por ejemplo, en la mayoría de los servicios personales
(como
corte
del
cabello,
entrenamiento
físico,
cuidado
infantil,
limpieza/mantenimiento, servicios de limosina, consultoría, servicios legales) el
empleado de contacto provee el servicio completo sin ayuda de ninguna otra
persona. La oferta es el empleado. Por lo tanto, la inversión en el empleado para que
mejoren el servicio equivale a una inversión directa en el perfeccionamiento en un
producto manufacturado.
Incluso cuando el empleado de contacto no desempeña el servicio completo, aun
puede personificar a la compañía ante los ojos del cliente. Todos los empleados de
una firma de servicios legales o de una clínica de salud, desde los profesionales que
prestan el servicio hasta las recepcionistas y el personal de oficina representan a
dicha firma para el cliente, por lo cual todo lo que hagan o digan puede influir en las
percepciones acerca de la organización. Aun si los empleados están fuera de sus
horarios de servicio como los sobrecargos o los empleados de un restaurante
durante su descanso reflejan a la organización que representan. Si son pocos
profesionales o realizan observaciones groserías acerca de los clientes, afectan las
percepciones de éstos acerca de la organización aunque los empleados no estén en
sus horas de servicios. Debido a que los empleados de contacto representan a la
organización y puede influir de manera directa en la satisfacción del cliente,
desempeñan el papel de profesionales del marketing. Ellos personifican físicamente
el producto o servicios y son anuncios ambulantes desde el punto de vista
promocional. Ya sea que se les reconozca o no, que vendan activamente o no, los
empleados del servicio desempeñan funciones del marketing. Ellos pueden
22
desempeñar estas funciones de manera correcta, en beneficio de la organización, o
en forma deficiente, en deterioro de la misma.
La selección adecuada del personal debe tener en cuenta no solo las capacidades
de la persona para realizar adecuadamente el trabajo, sino además evaluar si existe
una relación entre la personalidad del candidato con la de la empresa, si comparten
la visión, los valores o elementos que puedan ayudar a que los empleados
representen satisfactoriamente a la marca.
Contratar a personas correctas
Una de las mejores decisiones en la empresa es seleccionar a las personas
correctas para la entrega del servicio. Lo anterior implica que debe ponerse una
considerable cantidad de atención en la contratación y el reclutamiento del personal
de servicio. En este tipo de atención es contraria a las practicas que tradicionalmente
siguen muchas industrias de servicio, en las cuales el personal de servicio ocupa un
nivel más bajo en el escalafón corporativo y trabaja por el salario mínimo. Pero
incluso en estas industrias los administradores comienzan a centrarse en prácticas
de reclutamiento más eficaces. En el extremo opuesto del espectro, en los servicios
profesionales, por lo general los criterios más importantes para el reclutamiento son
la capacitación técnica, los certificados y la experiencia. Sin embargo, también en
este caso muchas organizaciones están buscando, más allá de las calificaciones
técnicas, poder evaluar al mismo tiempo la orientación al cliente y al servicio de los
solicitantes.
Competir por las mejores personas
Para conseguir a las mejores personas, es necesario que la organización las
identifique y compita con las otras organizaciones para contratarlas. Leonard Berry y
A. Parasuraman se refieren a este aspecto como la “competencia por la participación
en el mercado del talento”. Ellos indican que las empresas actúan como
profesionales del marketing en la búsqueda de los mejores empleados, de la misma
forma en que aprovechan su experiencia en marketing para competir por los clientes.
Lo anterior significa que con el fin de reclutar a los empleados deben utilizarse una
variedad de métodos, que van más allá de los simples anuncios en los periódicos.
Las ideas incluyen la comunicación con los posibles empleados a través de medios
apropiados con las publicaciones universitarias, las ferias del empleo y las
organizaciones, lo mismo que el empleo de incentivos que motiven a los empleados
actuales a reclutar a empleados potenciales. Si se piensa en el reclutamiento como si
fuese una actividad de marketing, se logra abordar los problemas de la segmentación
del mercado (empleado), del diseño del producto (empleo) y de la promoción de la
disponibilidad del empleo de maneras que resultan atractivas para los empleados
potenciales a largo plazo. Cuando la organización que compite por los empleados
utiliza las mismas estrategias que emplea para competir por los clientes, en esencia
genera un plan de marketing que se dirige a ciertos segmentos identificables del
mercado de empleados.
23
Si se logra una selección adecuada de personal, que viva la identidad, la
personalidad de la marca, el cliente logrará identificar con mayor facilidad dicha
personalidad y formar una imagen adecuada, acorde a la identidad de la imagen.
Pero la función de desarrollar personal que represente a la marca no es función
exclusiva del departamento de recursos humanos, son los jefes, gerentes y demás
trabajadores quienes aportan con sus actitudes y comportamiento al desarrollo de
cada nuevo individuo, son ellos quienes deben demostrar la importancia de cada
actor dentro de la obra de la empresa. Así lo cree Rodrigo Argueta, asesor creativo
de Bright Solutions6 Guatemala y Coordinador de activaciones PIXMAN en
Centroamérica, quien antes de cada actividad les recuerda a sus empleados y a
todos los involucrados en la activación lo siguiente:
“Ahora, cuando estén afuera, recuerden, atrás quedo el trabajo de ventas, la
preparación con los clientes ya termino, ahora son ustedes, ustedes representan a la
marca, porque las personas no saben lo que está planeado solo saben lo que están
viendo.”
Y esta frase resume la importancia del personal para las marcas, y es que el cliente
no está enterado de todos los planes que se hacen, ni está consciente de la
estrategia de marketing, lo único que el cliente sabe es lo que ve, lo que experimenta
y lo que le sucede en ese momento, y esas, son las asociaciones que formaran su
imagen de la marca.
Tratar a los empleados como clientes
Si los empleados sienten que se les valora y que sus necesidades se atienden, es
más probable que permanezcan en la organización. Muchas compañías han
adoptado la idea que los empleados también son clientes de la organización y de que
las estrategias básicas de marketing también pueden dirigirse hacia ellos. El
producto que la empresa debe ofrecer a sus trabajadores es el empleo (con
beneficios diversos) y una vida laboral de calidad. Para determinar si satisfacen o no
las necesidades de los empleados en relación con el trabajo y la vida laboral, las
organizaciones realizan periódicamente investigaciones internas de marketing que
les permita evaluar la satisfacción y las necesidades de sus empleados.
Medida y recompensa de los empleados que desempeñan mejor el servicio
Si la compañía desea que los empleados que se desempeñan mejor el servicio
permanezcan en la organización, deberá recompensarlo y ascenderlos. Esto puede
parecer obvio, pero a menudo los sistemas de recompensa de las organizaciones no
favorecen la recompensa de la excelencia en el servicio. Los sistemas de
recompensa pueden valorar la productividad, la cantidad, las ventas o alguna otra
dimensión que tenga el potencial de funcionar en contra de un buen servicio. Incluso
aquellos trabajadores que poseen una motivación intrínseca para brindar un servicio
de alta calidad perderán su motivación en cierto momento y comenzaran a buscar
6
http://brightsolutions.com.sv/
24
empleo en alguna otra parte si sus esfuerzos no se reconocen y se compensan. O
bien es posible que estos empleados dejen de proporcionar los altos niveles de
servicios que acostumbran y simplemente se conformen con reunir el común
denominador más bajo en el desempeño del servicio.
Las mejores marcas de servicios están realmente orgullosas de lo que hacen.
Perciben la satisfacción de unos clientes encantados a los que no tratan como
Unidades de Percepción de Ingresos, sino como a personas. Se realiza un trabajo
de corazón y cerebro.
Las empresas de servicio que hacen un arduo trabajo en la preparación de sus
empleados, donde la calidad es parte, y responsabilidad, de todos, logran dar
verdadero valor a su marca; Tales como McDonald’s, KFC, Pizza Hut, Starbucks y
Google, todas, entre las 100 marcas más valiosas del 20107.
Según el autor, Wally Olins, las culturas asiáticas, en especial las de Singapur y
Japón, poseen una calidad de servicio muy superior a la de los Estados Unidos y
Europa.8
Como último punto, se pueden establecer las siguientes reglas para la gestión de
marcas de servicios, las cuales resumen la importancia del personal:
a. Organizar las operaciones en torno a la marca. Hacer que las distintas
actividades hablen entre sí y se comprendan lo que significa la marca
para que el personal pueda prestar el servicio y quiera realmente
prestarlo.
b. Formar al personal para que viva la marca.
c. Comportarse y hacer realmente lo que se dice y se promete.
d. Recordar siempre que el personal es la marca.
e. Ser consistente y coherente.
f. Tratas a los clientes con respeto. Recordar que no son Unidades de
Percepción de Ingresos, sino personas que pueden salvar o hundir a la
compañía.
g. Escuchar a los clientes colocando el servicio o las reclamaciones en el
centro de la marca, en un lugar que se pueda responder.
h. Dirigir con el ejemplo desde los puestos superiores.
7
http://www.interbrand.com/en/knowledge/best-global-brands/best-global-brands2008/best-global-brands-2010.aspx
8
BRAND: Las Marcas según Wally Olins, Capítulo 4: Gestión de las marcas de servicios, Pág.
100
25
26
2.2 SERVICIO AL CLIENTE COMO ESTRATEGIA
Que es servicio al cliente:



Es el trabajo realizado por otra persona
Deriva del verbo latino SERVIO: que indica servir, ser, dependiente, estar
sometido, obedecer, complacer
Es nuestra vida cotidiana en búsqueda de la satisfacción para otros.
Servicio con Calidad:

Servicio es: Estándar por medio del cual el usuario está midiendo la actuación
de la empresa. Todas aquellas actividades que realizamos y las acciones que
hacen sentir a los clientes que estamos trabajando por ellos e interesados en
ellos.

Calidad significa: Hacer bien las cosas…desde la primera vez satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes. Cumplir con los requerimientos del
cliente con oportunidad y a un costo razonable.
Calidad en el servicio significa:

Sobrepasar las expectativas del usuario

Ir más allá de lo mínimo y tradicional

Es prestar atención a la persona que está detrás de la necesidad y responder
a ella, más que a la necesidad. La calidad en el servicio es la verdadera
imagen de una empresa, es el reflejo de que sus funcionarios están
trabajando para el desarrollo social y económico.
Quién es el cliente:

“Es la persona por la cual existe la empresa”

El cliente es la persona más importante en la empresa.

El cliente no depende de usted, sino que usted depende del cliente

El cliente no interrumpe su trabajo, sino que es el propósito de su trabajo

El cliente te hace un favor al llamarlo o visitarlo para hacer una operación de
negocios.

El cliente es una parte de su empresa como cualquier otra.
27
2.3 CULTURA DE SERVICIO
Si se observa la imagen completa del servicio, más allá de las estrategias
específicas, es evidente que los comportamientos de los empleados de una
organización reciben una fuerte influencia de la cultura de dicha organización o de
los valores generalizados que moldean el comportamiento de las personas y del
grupo. La cultura corporativa se ha definido como “el patrón de valores y creencia
compartidas que dan sentido a los miembros de una organización y les proporciona
las reglas para comportarse dentro de la organización” La cultura se ha definido
menos formalmente como “lo que nosotros hacemos por aquí” o “el pegamento de la
organización” o “los temas centrales”
Los expertos han indicado que una organización orientada al cliente y al servicio
tiene en su corazón una cultura de servicio que se define como “una cultura en la que
existe aprecio por un buen servicio y donde prestar un buen servicio a los clientes
internos, así como a los finales o clientes externos se considera una forma de vida
natural y una de las reglas más importantes para todos” La anterior es una definición
fértil y con muchas implicaciones para los comportamientos del empleado. En primer
lugar, existe una cultura de servicio si prevalece el aprecio por el buen servicio.
Un segundo punto muy importante en esta definición es que el buen servicio se
entrega lo mismo a los clientes internos que a los externos. No es suficiente
comprometer un buen servicio a los clientes finales; todas las personas que
pertenecen a la organización se merecen la misma clase de servicio. Finalmente, en
una cultura de servicio el buen servicio es una forma de vida y se da en una forma
natural porque es una norma importante de la organización.
Desarrollo de una cultura de servicio
El último aspecto abordado sugiere por qué una cultura de servicio no puede
desarrollarse rápido y por qué no existe una solución fácil y mágica para sostener
una cultura de servicio. Las prácticas de recursos humanos y marketing interno
apoyan una cultura de servicio a través del tiempo.
La importancia de los clientes
La participación del cliente es inevitable en cierto nivel de la entrega del servicio. Los
servicios son acciones que por lo regular se producen y consumen simultáneamente.
En muchas situaciones, los empleados, los clientes e incluso las demás personas
que se encuentran en el ambiente del servicio interactúan para producir el resultado
final. Debido a su participación, los clientes son indispensables en el proceso de
producción de las organizaciones de servicio y en realidad pueden controlar o
contribuir a su propia satisfacción.
La importancia de los clientes para el éxito de la entrega del servicio resulta evidente
cuando se piensa en los desempeños del servicio como si fueran una especie de
representación dramática.
28
2.4 CASOS DE ÉXITO
CASO WALT DISNEY
Disney define el servicio al cliente como: “crear felicidad al dar lo mejor en
entretenimiento y diversión para gente de todas las edades.” "Creamos felicidad y es
por eso por lo que continuamos existiendo". La relación que establece con sus
clientes es muy personal, como a ellos les gusta decir, es. Una "person-to-person
production". Cada cliente, al que llama "huésped", es considerado VIP (very
important and very individual people). Su negocio es personas sirviendo a personas,
Hacer todo agradable y fácil a cada uno de sus huéspedes, para que vuelvan.
Ciclo del Servicio de Calidad de Disney,
Es el proceso de toda la organización, que genera un servicio de calidad; es el
proceso de producción a través del cual la magia práctica se crea. En esencia, el
ciclo crea una visión compartida del servicio, y después, acomoda alineados los
elementos principales que comparte todas las organizaciones: su gente, su
infraestructura y sus procesos, en un esfuerzo cohesivo y completo de hacer realidad
esa visión.
La magia del servicio
En Walt Disney World existen tres sistemas principales de entrega del servicio; estos
métodos son los métodos mediante los cuales se implementa el Servicio de Calidad,
y son: reparto, escenario y proceso.
Reparto
En Walt Disney World, todos los miembros del reparto saben lo importante que es la
primera impresión; ellos entienden que los invitados se van a formar una primera
impresión en segundos y lo crucial que es hacer que esa primera impresión sea
positiva. Pero los clientes no son las únicas personas que tienen una primera
impresión, también los empleados lo tienen y de esta área es que parte el éxito de
Disney. Los empleados viven primero lo que el cliente desea recibir.
Pautas para el Servicio al Invitado de Walt Disney World:







Hacer contacto visual y sonreír.
Saludar y dar la bienvenida a todos los invitados.
Buscar el contacto con el invitado.(Escuchando sus necesidades)
Proporcionar recuperación inmediata del servicio.
Exhibir un lenguaje corporal apropiado todo el tiempo.
Mantener la experiencia “mágica” del invitado.
Agradecer a todos los invitados.
29
El escenario
Es el ambiente en el que el servicio se entrega a los clientes, todos esos objetos que
se encuentran en ese ambiente, así como los procedimientos usados para mejorar y
mantener el ambiente del servicio y los objetos. Es el lugar donde se llevan a cabo
los negocios.
Los procesos
Los procesos de servicio incluyen llevar a los invitados a través de las atracciones,
los procesos de registro de entrada y salida en los hoteles del lugar y la respuesta a
las situaciones de urgencia, como los problemas médicos y los incendios. Combinan
recursos humanos (reparto) y físicos (escenario) de diversas formas para obtener
diferentes resultados. Un proceso da lugar a una resolución, es decir, produce un
resultado, como un producto o servicio.
LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE DISNEY
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
Conozca a su público.
Póngase en los zapatos de su invitado.
Organice el flujo de personas e ideas.
Cree un “wienie” (Imán visual).
Comuníquese con un alfabetismo visual.
Evite la sobre carga, cree cambios.
Cuente una historia a la vez.
Evite las contradicciones.
Por cada gramo de tratamiento ofrezca una tonelada de trato.
Persista
Disney crea mundos mágicos; el secreto de su éxito radica en su cultura corporativa.
Su cultura hace que sus profesionales se sientan orgullosos de pertenecer a Disney
y es ahí donde comienza la magia del mundo mágico de Disney.
La filosofía y forma de manejar el personal de Disney, combinado con sus productos
y resto de actividades de marketing, han logrado hacer de la marca una de las 10
marcas con mayor valor para el 20109, manteniéndose como líder de su categoría.
9
http://www.interbrand.com/en/knowledge/best-global-brands/best-global-brands2008/best-global-brands-2010.aspx
30
CAPÍTULO 3. CASO PRÁCTICO “PIZZA HUT EL SALVADOR”
3.1. ¿POR QUÉ PIZZA HUT?
Se escogió Pizza Hut El Salvador, porque además de cumplir con lo planteado en el
modelo Grönroos , el cual explica que la calidad de servicio es el resultado de
integrar la calidad total en tres tipos de dimensiones: calidad técnica (qué se da),
calidad funcional (cómo se da) e imagen corporativa. También ha sido el pionero en
servicio de calidad en El Salvador.
Lo que Pizza Hut refleja es el resultado del dinamismo operativo, corporativo y
organizacional que la ha llevado a ser reconocida por
tener empleados
comprometidos con la empresa, en donde cada uno aporta a través de sus acciones,
un grano de arena a la construcción y al mantenimiento de la marca y que por mucho
tiempo ha despertado el interés de profesionales de conocer “la fórmula” que esta
empresa utiliza para crear esta cultura que ha sobrevivido a través del tiempo.
Se hace hincapié que cierta información que se presenta en este caso es de
carácter general, ya que por políticas de la empresa no es permitido presentar
información específica.
Como nos comenta el personal de reclutamiento de Corporación Franquicias
Americanas (CFA), para Pizza Hut el personal es “lo más valioso con lo que cuenta
la empresa” y consideran que la “magia” de la empresa radica en su gente.
El enfoque de Pizza Hut posee un alto sentido humano en el cual se da un valor a las
personas, llegando a conocerlos individualmente para poder saber sus habilidades y
cualidades especiales.
Y es desde un inicio donde se puede observar la importancia que tienen todos los
empleados para Pizza Hut. Al momento de referirse al personal de piso, jamás lo
hace refiriéndose a ellos como “meseros” o “camareros”, sino por el término de
“Profesionales de servicio”. Dándole a los mismos un mayor sentido de
importancia a su desempeño en el proceso y desarrollo de la empresa.
La presente información fue obtenida a través de diferentes fuentes, las cuales
incluyeron personal actual de la empresa, agentes de servicio, personal de recursos
humanos y antiguos agentes de servicio de la empresa.
A continuación se presentan las diferentes etapas del proceso para lograr conseguir
a los adecuados agentes de servicio.
31
3.2. SELECCIÓN DEL PERSONAL DE SERVICIO ADECUADO
3.2.1. PROCESO DE SELECCIÓN
3.2.1.1.
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
En cuanto al reclutamiento, esta empresa se vale tanto del reclutamiento interno
como externo para facilitar las necesidades de su eje principal, que es su gente.
a) Medios publicitarios
La convocatoria para nuevas plazas se hace a través de diferentes medios, siendo
los más importantes los siguientes:
 Prensa: en suplementos especiales de trabajo (Ver anexo #1)
 Internet: buscadores de empleo (www.computrabajo.com.sv) (Ver
anexo #2)
 Sistema de referido
 Ferias de trabajo
Los primeros dos medios son considerados como de mayor alcance para la
población objetivo, mientras que el último se realiza por lo general con jóvenes que
inician sus carreras universitarias, más sin embargo con estos medios no han
logrado entrar al segmento medio-alto, lo cual ha inquietado a recursos humanos.
b) Factores decisivos en los aspirantes
Como consecuencia de los muchos años que Pizza Hut tiene desarrollando una
buena familia de empleados, de los claros objetivos de marketing y de la función que
desempeñan los mismos en su desarrollo, se han establecido ciertos aspectos o
atributos que son claves para continuar o no en el proceso de selección, dentro de
los que destacan:
 Estabilidad, se buscan personas constantes en sus actividades, ya
sean laborales o de estudio.
 Que posea valores
 Se proyecte como una persona autentica
Para Pizza Hut es muy importante evaluar diferentes aspectos para el personal de
servicio, por lo que también son tomadas en cuenta las actitudes de los candidatos,
siendo las siguientes tres imprescindibles para todos los agentes:
 Poseer VALORES
 Tener una ACTITUD POSITIVA
 Vocación innata para SERVIR
32
c) Tiempo y personas involucradas en el proceso
El proceso posee tres etapas: reclutamiento, pre-selección y selección; cabe
destacar que el modelo que utilizan para la selección, es el método por
competencias. Durante las tres etapas participa el departamento de Recursos
Humanos y es en la última etapa donde interviene el Jefe Superior Inmediato, siendo
este quien tiene la última palabra sobre que persona es la adecuada para el puesto.
Todo el proceso toma, desde la recepción de curriculum hasta la selección por parte
del Jefe Inmediato. Este proceso se divide en cinco reuniones y en cada una de las
cuales se de conocer al máximo la personalidad, cualidades y características que
concuerden con los principios, valores y necesidades de la empresa. En cada una de
las reuniones se reduce el número de personas, ya que solamente aquellos que
vayan cumpliendo con los requisitos podrán ser considerados como un posible
miembro de Pizza Hut, y culminar con la contratación.
d) Proceso de pre-selección y selección.
En este proceso se desarrollan pruebas psicológicas de tipo proyectivas expresivas,
y de complementación. Y se trata que el aspirante se de a conocer por sí mismo.
3.2.1.2.
INDUCCIÓN
El proceso de inducción es llevado a cabo por el gerente de cultura y capacitación y
los asistentes del área
Durante este proceso se da a conocer al nuevo profesional de servicio la identidad
de la empresa de la cual forma parte, su historia, valores, misión, visión, los
segmentos en que se divide, y estos son: restaurantes, porciones, domicilio y cada
una de las responsabilidad y tareas que se necesitan en cada segmento. Y a todo
este proceso se le llama “Techo Rojo”.
Proceso “Techo Rojo”.
Techo Rojo tiene una duración de una semana aproximadamente, y es el primer
encuentro que los profesionales de servicio tienen con “ Pizza Hut”; ya que este es el
momento en que conocen su historia, sus valores y principios y les muestran que
dentro de esta organización se vive un ambiente diferente.
Así mismo en esta semana desarrollan una técnica que en mercadeo se le conoce
como cliente misterioso, en donde los profesionales visitan restaurantes de la
competencia y visitan un restaurante de pizza Hut, el objetivo es para que ellos
puedan identificar la diferencia en el servicio.
3.2.1.3.
CAPACITACIÓN
En el proceso de capacitación se involucran tanto el gerente de cultura y
capacitación, como los gerentes de cada segmento.
33
La capacitación tiene una duración de un mes aproximadamente, en este paso se les
dan a conocer los procesos en cada una de las unidades: restaurantes, porciones,
domicilio. En esta etapa se le inculca al profesional de servicio, la importancia de la
calidez y el servicio al cliente. Se les capacita en atención al cliente.
Durante la capacitación se les asigna un tutor, que tiene la responsabilidad de
enseñar y evaluar periódicamente la labor del profesional. En esta etapa el horario de
los profesionales que se están capacitando se acopla al horario del tutor.
3.2.1.4.
ESTRATEGIAS DE RETENCIÓN
El modelo de retención en el que se basa Pizza Hut es muy simple y enfocado
especialmente a los empleados jóvenes, la estrategia consiste en la elaboración de
planes de carrera.
A través de los planes de carrera Pizza Hut se ha logrado tener bajos niveles de
rotación ya que las promociones se dan en su mayoría con el personal interno,
dando así oportunidades de desarrollo profesional, que puede ser dentro del mismo
país o incluso fuera de este, apoyándose también con las diferentes marcas que
maneja CFA para ofrecer mejores plazas a los agentes de servicio de Pizza Hut.
Por estas mismas razones Pizza Hut ha logrado madurez profesional, y un
crecimiento en el sentido de identidad que poseen las personas que forman parte de
esta familia. La razón por la que cuenta con personal joven y talentoso, es que han
sabido aprovechar el mercado laboral, que en su mayoría son jóvenes que inician
sus estudios universitarios, en donde ganar dinero “extra” aun cuando este no es
mucho, es una oportunidad que tienen como jóvenes de iniciarse en la vida laboral;
porque en su mayoría aun cuentan con la ayuda de sus padres, y al llegar a una
empresa como Pizza Hut encuentran la oportunidad para continuar con su carrera, y
no estancarse académicamente debido a la disponibilidad de tiempo. Ya que trabajan
por turnos y al mismo tiempo logran obtener experiencia laboral. De igual manera
existe otro tipo de empleado según recursos humanos y es aquel empleado que tiene
responsabilidad familiar, pero que lo que percibe salarialmente cubre sus
necesidades básicas.
Experiencia que es muy bien aprovechada por la misma empresa, ya que por
iniciarse a temprana edad y no detener sus estudios, llega un momento en donde
dentro de los mismo profesionales de servicio, se encuentran con personas lo
suficientemente calificada para ocupar un puesto gerencial o administrativo.
3.2.2 OTROS FACTORES DE ÉXITO
3.2.2.1. Pasión por el servicio.
Por medio de la observación y práctica.
Una vez que los profesionales terminan su capacitación se les asigna un nuevo tutor
que se encarga de monitorear el trabajo que se está realizando. Fundamentalmente
34
se permite que cada profesional de servicio se sienta dueño de su puesto de trabajo,
y que el mismo vaya innovando la atención al cliente.
3.2.2.2. Principios de Empresa
Según el personal de Pizza Hut el éxito obtenido en la correcta selección de
personal, y en que estos representen adecuadamente a la marca se basa en una
gran filosofía al momento de tratar con ellos y es que para Pizza Hut, el empleado no
vale por lo que produce sino por su valor como ser humano.
Además de trabajar bajo dicha idea, existen 5 principios por los que se rigen en el
desarrollo de sus actividades:

Espíritu de familia

Enseñar y apoyar

Energía positiva.

Reconocimiento

Trabajo en equipo
Estos 5 principios son parte de la cultura de servicio de Pizza Hut, extendiéndose a la
mayor cantidad de niveles posibles, para lograr que los empleados tengan un
verdadero vinculo con la empresa.
Con el adecuado desarrollo de estos valores se logra convertir al personal de servicio
en una pequeña familia, la cual comparte y se ayuda mutuamente, dando un gran
énfasis al principio del reconocimiento.
3.2.3 PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO
Pizza Hut, cuenta con un Programa de reconocimiento para sus profesionales de
servicio, con el cual también logran realizar la evaluación constante que les permite
tener un conocimiento del desarrollo y crecimiento de los profesionales de servicio.
Dentro de los aspectos que evalúan son la amabilidad, empatía, optimización de
recursos y tiempo; y la calidad en el servicio.
Algunos de los incentivos que ofrece son:
a) Pizza puntos, es un programa que apoya la evaluación del desempeño del
profesional del servicio. En esta etapa el profesional de servicio es evaluado
de diversas maneras y por diferentes personas, entre los que destacan:

Evaluación por cliente misterioso

Evaluación realizada por el cliente externo.
35

Evaluación realizada por gerente de área.

Se evalúa actitud en el lugar de trabajo.

Control de calidad, se refiere a eficiencia y optimización de recursos.
b) Caza talentos, Cuando un empleado ha recomendado a una persona, y esta
persona recomendada ha cumplido con los requisitos de contratación de la
empresa y ha permanecido más de 3 meses.
3.2.4. COMO AYUDA EL PROCESO A LA MARCA
Todos los procesos anteriormente mencionados, aportan su grano de arena para que
el personal que es finalmente contratado, represente de una forma correcta a PIZZA
HUT.
Esto se debe principalmente a la existencia de un perfil de puesto adecuado, que es
concreto, bien definido y que va en línea con los objetivos de la marca.
PERSONAS CON VALORES
Pizza Hut es una marca llena de positivismo y alegría, con una gran atención y
deseos de servir, por lo cual, las personas que se entran al proceso, tienen la
mayoría de los siguientes valores:
-Honestidad
-Respeto
-Responsabilidad
-Compromiso
Siendo todos estos, valores de la marca.
INDUCCIÓN
Durante el proceso de inducción, las personas reciben un refuerzo a los valores que
ya poseen, a través de lo que logran homogeneizar en cierta manera las formas en
que las personas expresan dichos valores, para que los expresen, de la forma que
Pizza Hut lo hace, pero sin perder la suya.
ESTRATEGIAS DE RETENCIÓN Y SUPERVISIÓN
La supervisión y las técnicas de retención, aportan a la creación del personal en una
forma diferente, pues acá ya la persona es parte de Pizza Hut, por lo que su labor
radica en hacer que cada agente de servicio, mantenga la actitud y los valores que
son necesarios para la empresa.
36
Estos procesos ayudan a llevar al empleado por el camino correcto y esto se observa
fácilmente con las recompensas que se dan a los empleados que cumplen con las
expectativas de la marca, y la supervisión ayuda a saber qué áreas pueden mejorar
los agentes.
3.2.5. PROBLEMAS ACTUALES EN EL PROCESO
De acuerdo al departamento de recursos humanos de CFA, en estos momentos
existe una inquietud en la parte de reclutamiento, y esto se debe a que los puestos
de agentes de servicio no son atractivos para las personas jóvenes de clase
media y media-alta.
Este problema puede tener raíz en la percepción del puesto por parte del segmento,
considerando que, las personas que lo realizan son, por lo general, de una clase
social inferior, e incluso por factores de la cultura local, en cuanto a este tipo de
trabajos.
Además, la posibilidad de crecer y formar una carrera dentro de la empresa, no es
informada al público externo.
Para intentar solucionar este problema, se proponen las siguientes medidas:
Principalmente, comunicar la existencia de planes de carrera dentro de Pizza
Hut, para lo cual se pueden realizar las siguientes acciones:
 Charlas universitarias, en estas se llegaría directamente al mercado que
se desea, y se podría obtener mayor información acerca de las barreras
por las cuales, Pizza Hut no es una alternativa laboral para ellos.
 Elaboración de testimonios, estos deberán ser testimonios reales de
personas que empezaron su carrera en Pizza Hut como agentes de
servicio y hasta adonde han logrado llegar gracias a la empresa. Los
videos pueden ser distribuidos por Internet y también, ser mostrados en
las charlas universitarias.
Luego, es importante llegar al público con diferentes medios:


Publicidad en el interior de las Universidades: ECO Mupis, Publi Baños,
Carteleras y ferias de empleo,
Redes Sociales: Actualmente, no se cuenta con publicidad dentro de
redes sociales para reclutar personal o interactuar con mayor facilidad
con los posibles candidatos.
37
3.3. RELACIÓN Y RESULTADO DEL PERSONAL EN LA IMAGEN DE
PIZZA HUT
3.3.1. IDENTIDAD DE MARCA PIZZA HUT
Según el personal de reclutamiento de CFA, Pizza Hut puede ser descrita como:
“Una persona entusiasta, dinámica, enérgica, leal, familiar, estable, una
persona equilibrada con quien uno se siente bien.”
3.3.2. IMAGEN DE MARCA PIZZA HUT
Tomando como base la descripción de la identidad de marca proporcionada por el
propio personal de la empresa, se realizo una investigación de mercado en la cual se
solicito a un total de 50 personas a describir a Pizza Hut como si fuera una
persona.
Tomando en cuenta todas las respuestas, se logró formar la siguiente imagen:
“Pizza Hut es una persona joven, de alrededor de 25 años, dinámica y alegre,
muy respetuosa y con alto sentido familiar, amable y que demuestra sus
buenos valores.”
Al mismo tiempo se entrevistaron 20 empleados de Pizza Hut, con el fin de conocer
su opinión en cuanto a la imagen de la empresa.
La imagen de Pizza Hut por parte del personal de servicio es:
“Una persona alegre y responsable sobre todo, amable con los demás y
respetuoso con principios y valores.”
38
3.3.3. ANÁLISIS IMAGEN/IDENTIDAD PIZZA HUT
Se puede comprobar la consistencia de la imagen de Pizza Hut, y ver como los tres
puntos de vistas tanto a nivel administrativo, como con su cliente interno y externo se
dirigen a un mismo punto. Además se observa que la identidad y la imagen descrita
por el cliente externo se asemeja de gran manera al personal actual de Pizza Hut,
esto hace un referente y comprueba la importancia de una buena selección de
personal, ya que para el usuario, la marca es quien las atiende, la marca es quien
toma su pedido y a quien le agradecen su servicio.
En este caso la buena selección de personal por parte de Pizza Hut ayuda a que las
personas puedan elaborar con mayor facilidad una imagen de marca favorable y que
sea muy apegada a la identidad de la misma.
La falta de definición de ciertos aspectos visuales se deriva de la diversidad de los
empleados de Pizza Hut, enfocándose mucho mas a aspectos intangibles de las
personas, como sus valores y actitudes, las cuales son las características
verdaderamente importantes al momento de brindar el servicio.
39
CONCLUSIONES
En El Salvador, Pizza Hut es el punto de referencia cuando se trata de calidad en el
servicio y amabilidad; y sus estrategias demuestran una verdadera sincronía que han
logrado una imagen única como marca, en el país y a través de esta monografía se
pudieron conocer algunos aspectos que hay ayudado a esta empresa a lograr estos
magníficos resultados.
El buscar personas que compartan sus valores personales con los de la marca, ha
facilitado los procesos de inducción y ayuda a que los empleados representen
adecuadamente a la marca y tengan mayor relación con la misma.
Las marcas que son constantes en su forma de entregar el servicio, e implementan
formas de selección e inducción, en las cuales unen valores y actitudes personales
con los de la marca, logran crear un verdadero valor para la misma a través del
tiempo.
La alineación de los diferentes departamentos de una empresa, en donde la
importancia de la marca, su identidad, objetivos, naturaleza, etc. son compartidos y
comprendidos por todos, logran crear una mejor imagen de marca, la cual es sólida
ante los diferentes públicos.
Las empresas pueden obtener el mejor equipo tecnológico, la mejor infraestructura o
las mejores campañas publicitarias, pero si no poseen un departamento de recursos
humanos comprometido con la marca, que la conozca y que ayude a encontrar al
personal adecuado, será difícil contar con una verdadera diferenciación.
La selección adecuada de personas que puedan llegar a representar correctamente
a la marca, no es suficiente si el resto de procesos no ayuda a formar a estos
posibles candidatos en verdaderos elementos de marca, por lo cual debe existir un
plan consistente que integre los objetivos administrativos, mercadológicos y una
filosofía de marca correcta para poder contar con un excelente personal.
40
RECOMENDACIONES
Mantener la cultura de servicio con la que actualmente cuentan los empleados de la
empresa, ya que según nuestro criterio es éste el que ha permitido el éxito en el
buen servicio que los clientes perciben de ellos.
El departamento de Recursos Humanos de Pizza Hut debe apoyarse en el
departamento de Mercadeo para elaborar nuevos planes de reclutamiento,
aprovechando así el conocimiento de este último para mejores formas de
comunicarse con el nuevo mercado.
Los programas de capacitación deben incluir, además de la mejora de habilidades
que ayuden al buen rendimiento en el trabajo, cursos y programas en los que el
agente de servicio desarrolle un mejor servicio y atención al cliente, además de ser
instruido en la imagen que la empresa desea reflejar y las acciones en las que él
como agente de servicio puede hacer para ayudar a conseguir dicha imagen.
41
BIBLIOGRAFÍA
LIBROS DE CONSULTA
Bonache, Jaime.Cabrera Angel (2006) “Dirección de personas: evidencia y
perspectivas para el siglo XXI.Segunda Edición. Editorial: Pearson Educación.
Madrid, España.
Chiavenato, Idalberto (2005) “Gestión del Talento Humano”.Primera Edición.Editorial
Mc Graw Hill, México.
Olins, Wally (2003) “BRAND: Las marcas según Wally Olins” Primera edición en
español, Turner Publicaciones, Madrid, España.
Valarie A. Zeithaml y Mary Jo Bitner (2001) “Marketing de Servicios” Editorial: Mc
Graw Hill, Mexico.
Velásquez Quintanilla, Titomario (2008) “Disney y el Arte del Servicio al Cliente”,
Mercadeo de Servicios, Presentación.
Velásquez Quintanilla, Titomario (2008) “Mercadeo de Servicios” Presentación.
PAGINAS WEB
AMERICAN MARKETING ASSOCIATION – Marketing Power
www.marketingpower.com/_layouts/Dictionary.aspx
INTERBRAND – The Brand Channel
www.brandchannel.com/education_glossary.asp
MUD VALLEY
www.mudvalley.co.uk/collateral/content/34.htm
INTERBRAND – Best Global Brand 2010
/www.interbrand.com/en/best-global-brands/Best-Global-Brands-2010.aspx
42
ANEXOS
Anexo #1- Anuncio Pizza Hut en El Empleo
Anexo #2- Anuncio Pizza Hut en www.computrabajo.com.sv
Anexo #3- Resultados de encuesta sobre imagen Pizza Hut
43
Negativos
Positivos
44
PÚBLICO EXTERNO:
PÚBLICO INTERNO:
45
Anexo #4-Instrumento utilizado para conocer la percepción del cliente interno
de Pizza Hut.
Este cuestionario presenta una serie de preguntas sobre la satisfacción de formar parte de la
familia PIZZA HUT, es anónimo, conteste con sinceridad ya que no hay respuestas buenas
ni malas, sino diversidad de opiniones. Por favor no deje ninguna pregunta sin contestar.
Indicación: Señale su respuesta escribiendo una X en la casilla correspondiente a
cualquiera de las alternativas.
Datos generales:
Edad: ___________________
Estado Civil: ______________
Sexo: ___________________
1. ¿Cuánto tiempo tiene de laborar para esta empresa?
a) De 0 – 1 año ____ b) De 1 – 3 años ___c) De 3 – 6 años ___d) 6 años a mas ____
2. Puesto que desempeña en la empresa
___________________________________________________________________
3. ¿Porque decidió trabajar en esta institución?
____________________________________________________________________
4. ¿Durante el proceso de selección usted percibió?
a)
b)
c)
d)
e)
Seguridad
Seriedad
Responsabilidad
Todas las anteriores
Ninguna
____
____
____
____
____
5. ¿Actualmente desde el momento de su contratación se siente satisfecho con la labor
que desempeña?
Si____________
No__________
6. ¿Si pudiera evaluar la labor del departamento de recursos humanos, que calificación
otorgaría?
a) Mala ______ b) Buena ____ c) Muy Buena_____ d) Excelente ______
46
7. ¿Desde el día de su contratación a la fecha, ha recibido algún incentivo?
Si_________ No __________
8. ¿Actualmente se encuentra realizando algún estudio superior?
Si____________
No__________
*Si su respuesta anterior fue SI, conteste la siguiente pregunta, de lo contrario
conteste la pregunta No. 10
9. ¿Siente el apoyo por parte de la empresa para poder continuar con sus estudios
superiores?
Si___________
No_________ Algunas veces ____________
10. ¿Ha recibido algún ascenso desde el momento que inició a la fecha?
Si____________
No__________
11. Si su respuesta anterior fue afirmativa. ¿Considera que sus estudios influyeron en
ésta decisión?
Si____________
No__________
12. ¿Si
PIZZA
HUT
fuese
una
persona
como
la
describiría?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
GRACIAS POR SU PARTICIPACIÓN
47
Anexo #5-Resultados sobre la percepción del cliente interno hacia Pizza Hut.
MUJERES
HOMBRES
TOTAL
12
8
20
60%
40%
100%
EDADES
18
1
19
1
20
3
21
1
22
5
23
3
24
1
25
4
43
1
1-Tiempo de laborar para la empresa
TIEMPO DE LABORAR
%
0-1 AÑO
8 40%
1-3 AÑOS
8 40%
3 AÑOS A MAS
4 20%
TOTAL
20 100%
2- Puesto que desempeña
48
PUESTOS
%
Prof.Serv Rest
13
65%
Prof.Serv cocina
6
30%
Prof. Serv Dom
1
5%
TOTAL
20
100%
De todos los entrevistados el 65% son profesionales de servicio de restaurante, el 30%
profesional de servicio de cocina, y el 5% profesional de servicio domicilio.
3- ¿Por qué decidió trabajar en esta institución?
RAZON POR LA QUE TRABAJA EN PH
Equipo unido
2
Oportunidad de estudio
2
Atención al cliente
1
Prestigio
8
Seriedad
1
Superación
2
Por horarios accesibles
1
Empresa reconocida
1
Líder en su campo
1
Ambiente laboral
1
TOTAL
20
4- ¿Durante el proceso de selección usted percibió?
Todos los empleados entrevistados expresaron, que en todo el proceso de selección ellos
percibieron seguridad, seriedad y responsabilidad.
5- Satisfacción con la labor que desempeña.
Los 20 entrevistados respondieron que sí están satisfechos con su labor.
49
Cada uno de los empleados entrevistados manifestó sentirse satisfecho con la labor que
desempeña dentro de la empresa, sin excepción.
6-Evaluación de la labor del departamento de recursos humanos.
EVALUACIÓN
Entrevistados
%
Muy Buena
8
40%
Excelente
12
60%
TOTAL
20
100%
Mala
Buena
El 60% de los entrevistados concuerdan en que la labor del departamento de recursos
humanos es excelente, y el 40 % restante concuerdan en que su labor es muy buena.
7- ¿Desde el día de su contratación a la fecha, ha recibido algún incentivo?
INCENTIVO
%
SI
12
60%
NO
8
40%
TOTAL
20
100%
Del total de las personas entrevistadas, desde que iniciaron sus labores en esta empresa el
60% sí han recibido incentivos. Mientras que el 40% no ha recibido ninguno.
8- ¿Actualmente se encuentra realizando algún estudio superior?
ESTUDIA
%
SI
10
50%
NO
10
50%
TOTAL
20
100%
De los entrevistados el 50% estudia y trabajan al mismo tiempo, mientras que el otro 50%
solo se dedican al trabajo.
50
9- Apoyo por parte de la empresa para continuar con sus estudios.
%
APOYO PARA
ESTUDIO
SI
4
40%
NO
0%
AVECES
6
60%
TOTAL
10
100%
De las 10 personas que estudian y trabajan, el 60% sienten que solo algunas veces reciben
el apoyo necesario para sus estudios, y el 40% restante sí sienten el apoyo en sus estudios.
10- ¿Ha recibido algún ascenso desde el momento que inició a la fecha?
%
ASCENSO
SI
6
30%
NO
14
70%
TOTAL
20 100%
De las 20 personas entrevistadas solamente el 30% ha logrado un ascenso desde que
comenzaron a laborar para esta empresa a la fecha.
11- Si su respuesta anterior fue afirmativa. ¿Considera que sus estudios influyeron en esta
decisión?
%
ESTUDIOS
INFLUYERON
SI
3
50%
NO
3
50%
TOTAL
6
100%
De las 6 personas que han recibido un ascenso, EL 50% considera que sÍ ha influido el
hecho que están estudiando, mientras que el 50% considera que no es así.
51
12- ¿Si Pizza Hut, fuese una persona como la describiría?
CUALIDADES
Responsable
14
Amable
4
Respetuoso
4
Con Principios y valores
4
Alegre
2
Emprendedor
2
Seguro
2
Creativo
1
Excelencia
1
Feliz
1
Las cualidades que resaltaron más fueron la de la
responsabilidad, amabilidad, el respeto y los valores.
52