Módulo impreso
Anuncio
Agencia Suiza para el Desarollo y la Cooperación Gestión de proyectos basada en resultados Un vademécum para gente interesada en el desarollo y la cooperación Módulo 4 Monitoreo y Pilotaje para los Resultados Indice 1Introducción 3 2 5 6 6 7 7 De la Planificación a la Implementación: Planificación Operativa 2.1 Procedimiento para la Planificación Operativa Anual 2.2.Formato del POA 2.3.Programa de Actividades 2.4.Responsabilidad para la Gestión Estratégica y Operativa 3. El Monitoreo como Instrumento de Pilotaje 3.1.Objetivo y Definición 3.2.Monitoreo entre Responsabilización y Pilotaje 3.3.Campos de Monitoreo 3.4.Desarrollo de Sistemas de Monitoreo 3.5.Uso de los Resultados de Monitoreo para el Pilotaje 3.6.Monitoreo Anual y Talleres de Planificación 3.7.Revisión Anual y Taller de Planificación 8 8 10 12 14 16 17 19 4. Informe de Progreso orientado hacia los Resultados 4.1.Objetivo del Informe de Progreso 4.2.Tipos de Informes 4.3.Estructura de los Informes de Progreso Anual 4.4.Criterio de Calidad de los Informes 4.5.Informe de Fin de Fase 4.6.Observaciones Finales 20 20 20 20 22 23 23 Información legal: Autor y editor de texto: Nadel - Centro para el Desarrollo y la Cooperación, Zurich Mandante y editor: Centro Suiza para el Desarrollo y la Cooperación COSUDE, Sección del Aseguramiento de la Calidad y Red, Berna Traducción: Alexis Amette, Rennes Gestión de proyecto: LerNetz AG, Berna Ilustración: gut&schön, Zurich Diseño: Büro eigenart, Berna Foto de la portada: Martin Walser, Vaduz 2 1Introducción Monitoreo y Pilotaje para los Resultados Matriz de Marco Lógico Revisión/ Evaluación Planificación Implementación Monitoreo «Pensar bien es sabio; planificar bien es más sabio; pero lo mejor y más sabio de todo es actuar bien.» Proverbio persa ¿Cuál es el objetivo de la Gestión de Ciclo de un Proyecto basada en los Resultados? Planificación, monitoreo y evaluación son medios para asegurar que la inversión del proyecto producirá los resultados esperados. Este módulo trata de la implementación y del monitoreo de proyecto, porque al final, la diferencia está en qué hacemos para llegar a los resultados y cómo lo hacemos. Para hacer la analogía con el manejo de automóviles, se puede decir que todo depende de la ruta elegida y de la velocidad. El monitoreo de proyecto puede ser comparado a un satélite que toma fotografías en intervalos regulares, brindando la información necesaria para elegir el mejor camino. Cuando vemos un atasco en la autopista, podemos decidir tomar un camino más largo para llegar antes a nuestro destino. Como el monitoreo es una prioridad absoluta para el jefe de proyectos, la responsabilidad general del monitoreo no se puede delegar. Los jefes de proyecto tienen el deber de formular buenas preguntas y asegurar que el sistema de monitoreo brinde la información necesaria para poder contestarlas. Por supuesto, la recopilación y el tratamiento de datos pueden ser – o deberían ser – ejecutados por una persona especializada en el monitoreo. Este módulo trata de la parte práctica de la implementación de proyecto: planificación operativa, ejecución de proyecto, monitoreo y presentación de informes. La implementación de proyecto es un trabajo diario o semanal. Los procesos de gestión operativa están organizados en ciclos anuales, aunque la mayoría de los proyectos son más largos, muchas veces son divididos en varias fases de tres o cuatros años cada una. Esto significa que tenemos una sucesión de cuatro ciclos anuales – todos vinculados al ciclo de las diferentes fases. 3 El Ciclo de Pilotaje Anual M M Monitoreo Presentación de Informes M M Planificación Operativa Anual Ejecución M M El Ciclo Anual de Pilotaje consiste en cuatro etapas: Planificación Operativa Anual, Ejecución, Monitoreo y Presentación de informes. Los proyectos son ejecutados a lo largo del año. El monitoreo se realiza según el plan de monitoreo. La recopilación y el tratamiento de los datos son tareas permanentes. Reflexionamos sobre los datos y evaluamos nuestra posición en intervalos regulares o antes de tomar decisiones. A fin de año se utiliza el monitoreo para el informe basado en los resultados, que incluye una comparación entre el plan (lo que DEBERÍA SER) y el status actual (lo que ES). Algunas organizaciones prefieren el informe semestral. La planificación operativa anual se realiza antes de comenzar el año. Se combina a menudo con el monitoreo y la presentación de informe en un Taller de Monitoreo y Planificación Anual. 4 2 De la Planificación a la Implementación: Planificación Operativa El Documento de Proyecto es básicamente un documento estratégico que también contiene la información esencial acerca de los aspectos operativos más importantes. El ProDoc es el principal documento de planificación basado en una visión común y un acuerdo mutuo entre los socios involucrados en la financiación, la planificación y la ejecución de una intervención. El deber de los jefes de proyectos es implementar el ProDoc. Pero los ProDocs son planes y como tales describen realidades futuras «construidas». Por varias razones, los planes nunca son perfectos: 1. La complejidad de la realidad es superior a nuestra capacidad de imaginarla. 2. En el momento presente no podemos prever todas las incertidumbres del futuro. Esto se justifica particularmente en contextos frágiles. 3.Muchas veces los ProDocs son el compromiso de un proceso de negociación con intenciones más o menos ocultas de todos los interesados. 4. Para la mayoría de los socios involucrados, el ProDoc está escrito en su segundo idioma. 5. En la mayoría de los casos, la planificación se efectúa con un proceso bastante participativo y rara vez los que implementan el proyecto están involucrados en la planificación. «Los planes son solamente buenas intenciones a menos que se conviertan inmediatamente en trabajo duro.» Peter F. Drucker Esto sugiere que los actores que implementan el proyecto deberían sentarse juntos e intentar comprender la lógica de intervención del proyecto y los supuestos sobre los que los diseñadores basaron el proyecto. Solamente cuando los socios de implementación están de acuerdo con el proyecto, pueden subdividir el Marco Lógico en un plan por fase, en planes de un año (llamados «planes operativos anuales») y en programas de actividades. Estos tres tipos de planes se convierten en las líneas directrices para la ejecución del proyecto. Del Marco Lógico al Plan de Fase Marco Lógico 2013 - 2015 Objetivo/ Impacto Impact Medios de verificación External Outcome Indicadores de output Medios de verificación Supuestos Indicadores de output Medios de información Supuestos Outputs O1 O2 O3 O4 Actividades A1 A2 A3 A4 Supuestos Recursos POA 2013 POA 2014 POA 2015 Objetivo / Impacto Objetivo / Impacto Objetivo / Impacto Outcome (Indicadores y valores meta 2013) Outcome (Indicadores y valores meta 2014) Outcome (Indicadores y valores meta 2015) Outputs 2013 (Indicadores de output) Outputs 2014 (Indicadores de output) Outputs 2015 (Indicadores de output) Actividades 1er Año Recursos 1er Año Actividades 2do Año Recursos 2do Año Actividades 3er Año Recursos 3er Año El plan de fase es una programación provisional de los outputs y de sus actividades relacionadas, y una intención de distribución de los recursos a lo largo de los años. La mayoría de los ProDocs contienen un plan de fase tentativo que sirve de base para determinar el presupuesto total y su repartición anual. Por lo tanto, al principio de la implementación del proyecto es útil revisar y afinar el plan de fase y realizar una planificación operativa detallada para el primer año. 5 2.1 Procedimiento para la Planificación Operativa Anual El procedimiento de preparación del POA consiste en las etapas siguientes: a. Lecciones Aprendidas: Analizar las experiencias de los años precedentes o de la fase anterior e integrarlas a la planificación. En los nuevos proyectos se elude esta etapa, a menos que los participantes puedan brindar experiencias externas útiles. b. Análisis de contexto: Analizar y considerar los cambios en el contexto desde el inicio del proyecto o desde el momento de planificación del proyecto que afectan al contexto y a los actores involucrados. Una buena práctica es apreciar los riesgos y lo apropiado de las medidas a fin de observarlas y mitigarlas. c. Jerarquía de objetivos: Hacer una secuencia de los outputs (y actividades relacionadas) con el fin de volver operativo el Marco Lógico para el año que viene. Como regla general, el nivel de impacto se mantiene intacto. Normalmente, los outcomes tampoco cambian. d. Indicadores de outcome y output: Comprobar los indicadores y los valores meta que se han establecido para la fase entera. Aunque los indicadores a nivel de outcome siguen siendo los mismos generalmente, es necesario definir valores meta anuales. A menudo se necesita definir nuevos indicadores a nivel de los outputs. Planificar la recopilación de datos para los indicadores de outcome como una actividad específica. e. Actividades: Describir y definir las actividades para cada resultado en los siguientes términos: actividades, duración, hitos (etapas intermedias y límite de cierre), responsabilidad, tiempo y el presupuesto financiero. 2.2 Formato del POA El siguiente diagrama muestra los elementos clave del POA. Las actividades son anotadas bajo los títulos correspondientes del output, utilizando un gráfico de barras a lo largo del eje de tiempo. Fechas importantes (pasos intermedios, fecha límite de cierre) se pueden apuntar bajo el título de «Hitos» con el fin de supervisar que la ejecución de actividades está avanzando de acuerdo al tiempo previsto. La responsabilidad, el tiempo y el presupuesto necesarios también deben estar definidos para cada actividad. Plan Operativo Anual 2014 Outcome 1 Actual 2013 1 2 3 4 5 6 7 8 Meta 2014 9 10 11 12 Hitos Meta de fin de fase (2015) Respons. Presupuesto Output 1 Indicador(es) de output 1: Actual 2013 Meta 2014 Meta de fin de fase (2015) Actual 2013 Meta 2014 Meta de fin de fase (2015) Actividad 1.1 Actividad 1.2 Output 2 Indicador(es) de output 2: Actividad 2.1 Actividad 2.2 En los proyectos complejos no siempre es posible incluir toda la información en un solo cuadro. Particularmente la planificación de los indicadores de outcome incluyendo los datos de la línea de base y los valores meta, pueden requerir un cuadro adicional y un sistema de monitoreo específico completo. Del segundo año en adelante, los elementos clave para el POA se definen mejor junto a un análisis de los resultados del monitoreo del año anterior. Esto se hace en forma de un monitoreo anual y de un taller de planificación al final del año. 6 2.3 Programa de Actividades «Incluso el viaje más largo comienza con un primer paso.» Proverbio chino En muchos proyectos los programas de actividades forman parte del POA. Para tener un POA conciso y no sobrecargar al Comité de Pilotaje con informaciones detalladas, sólo se incluyen las actividades más importantes. A diario, es aconsejable tener programas de actividades más detallados en un formato similar al de arriba. Los paquetes de programas informáticos para la gestión de proyectos ofrecen diferentes herramientas, entre ellas el diagrama de Gantt. Otra alternativa es desarrollar para cada output, una cadena de intervención separada que presenta las relaciones causa-efecto. En cada casilla, añadimos el indicador vinculado, la fecha correspondiente y los supuestos. Para los procedimientos repetidos varias veces se puede también concebir un PEO – procedimiento estándar operativo. Independientemente del formato, el programa de actividades debe informar a los ejecutantes de las actividades, precisamente lo que deben hacer y cumplir. 2.4 Responsabilidades para la Gestión Estratégica y Operativa El plazo es una diferencia importante entre estos tres instrumentos de planificación operativa. Los planes de fase duran el tiempo de la fase (tres o cuatro años) y los POA (como su nombre lo indica) de un año. La duración de los programas de actividades varía según el tipo de output. Puede ir de días a semanas hasta meses y años. El diagrama de abajo relaciona estos instrumentos de pilotaje al Marco Lógico (áreas de servicios y resultados) y define el responsable para las tomas de decisiones específicas al proyecto. Estos tres instrumentos de pilotaje están preparados por la unidad del proyecto (implementación), pero solamente los programas de actividades necesitan ser aprobados por la unidad del proyecto. El plan de fase se aprueba al nivel más alto y los POAs generalmente por el comité de pilotaje. La unidad de proyecto es también responsable de realizar actividades de monitoreo, es decir, recoger, analizar e interpretar los datos de los diferentes campos de observación. Las decisiones subsecuentes son tomadas por el cuerpo respectivo. Responsabilidad de Pilotaje Organización del Proyecto Instrumentos de Pilotaje responsabilidad estratégica/política Donante Socio Nacional Plan de Fase (3 años) Proyecto Jerarquía de Objetivos Indicadores Medios de Verificación Objetivo/ Impacto Outcome Comité de Pilotaje Unidad de Proyecto responsabilidad operativa 7 Planes Operativos Anuales Programas de actividades a corto plazo Outputs Actividades Recursos (Inputs) Factores externos 3 El Monitoreo como Instrumento de Pilotaje 3.1 Objetivo y Definiciones El plan de fase, los POAs y los programas de actividades son los documentos básicos para el pilotaje de proyecto. Son como mapas, en los que se describe el recorrido. Tan pronto como estamos en marcha, el monitoreo, la evaluación, el control y la auditoría son las herramientas con las cuales dirigimos proyectos, programas y organizaciones enteras o unidades organizativas. En diferentes momentos proporcionan distintos tipos de respuestas a las dos principales preguntas de la gestión de calidad: • ¿Estamos haciendo las cosas correctas? • ¿Estamos haciendo correctamente las cosas? Pilotaje para los Resultados de Desarrollo Monitoreo Evaluación ¿Estamos haciendo las cosas correctas? Pilotaje Control ¿Estamos haciendo correctamente las cosas? Resultados Planificados Auditoría Exceptuando el término «auditoría», la COSUDE utiliza las definiciones del glosario del Comité de Asistencia al Desarrollo DAC perteneciente a la OCDE, acordado por todos los donantes: El monitoreo tiene «una función de observación continua que utiliza la recopilación de datos relevantes, seleccionados sistemáticamente para proporcionar a la gestión de un proyecto o de programa y a los grupos de interés más importantes, indicadores sobre los avances y los objetivos alcanzados, así como sobre procesos e impacto.» La evaluación debe ser «un juicio lo más sistemático y objetivo posible para una política o un programa / proyecto en curso o finalizado, que incluye su concepción, ejecución y resultados. La evaluación tiene el propósito de determinar la pertinencia y el logro de los objetivos de desarrollo, así como la eficiencia, la eficacia, el impacto y la sostenibilidad». El control es «una función clave en cada organización que consiste en recopilar datos relevantes para el pilotaje, y en analizar e interpretarlos, para tener de esta manera una base sólida en la toma de decisiones.» La auditoría es una evaluación independiente o interna con objetividad, ya sea sobre la conformidad de estatutos y regulaciones aplicables (Auditoría de Reglamentos) o sobre la pertinencia, la economía, la eficiencia o la eficacia (Auditoría de Desempeño). En el caso de la evaluación, la COSUDE utiliza dos términos diferentes. Según el mandatario de la evaluación, las «revisiones» son encargadas por las entidades en las líneas operativas, mientras que las evaluaciones son realizadas bajo el control de la Sección de Evaluación (Para más información, ver módulo 5). 8 Los términos monitoreo y evaluación son a menudo usados juntos. Ambos son formas de apreciación, pero son herramientas distintas que tienen funciones específicas. El monitoreo es la herramienta de pilotaje continuo y de toma de decisiones para confirmar que el proyecto está haciendo las cosas correctamente. La evaluación / revisión es una herramienta, que se aplica en momentos específicos, como a la mitad o al final de una fase. Evaluaciones y revisiones más bien preguntan si hemos hecho las cosas correctas – incluyen a menudo la pregunta sobre el buen camino. El monitoreo recoge datos para documentar sistemáticamente los resultados o procesos y para tomar decisiones de pilotaje. En otras palabras, el monitoreo significa preguntarnos una y otra vez: ¿Dónde estamos? ¿Estamos en buen camino? ¿Tenemos que acelerar o frenar? ¿Qué cambios en el contexto podrían influenciar el proyecto de forma significativa? ¿Qué correcciones necesitamos hacer? El monitoreo nos ayuda a mantenernos en el camino y en contacto con la realidad del proyecto y su contexto. Monitoreo – Mantenerse en buen camino A ! Instrumentos de control • Velocímetro • Faros • Indicador de temperatura del líquido refrigerante • Indicador del nivel de combustible B Instrumentos de pilotaje • Volante • Acelerador y frenos • Marchas y embrague Respecto al monitoreo existen algunas similitudes entre el manejo de un automóvil y el gestionar la ejecución de proyectos. Tener una herramienta de control resulta útil para algunas decisiones y para otras no. Los coches tienen herramientas de control como el velocímetro, el indicador de temperatura del líquido refrigerante o el indicador del nivel de combustible. En los proyectos los indicadores tienen la misma función. Ayudan a controlar la situación actual e indican el margen de progreso. Por ejemplo, cuando conducimos en una autopista, verificamos de vez en cuando el velocímetro para asegurarnos de no pasar los límites de velocidad y así evitar una multa. Cuando alcanzamos la velocidad deseada soltamos el acelerador. Cuando seguimos un coche que reduce su velocidad bruscamente frenamos sin mirar el velocímetro, porque podemos ver que la distancia con el coche del frente reduce rápidamente. Como tomadores de decisiones a niveles operativos o estratégicos, deseamos que nuestro sistema de monitoreo nos informe de cada cambio cualitativo y cuantitativo que requiere tomar decisiones para medidas correctivas en el momento oportuno y con un formato práctico. El monitoreo incluye tanto pruebas factuales como impresiones subjetivas personales. En contextos frágiles, el monitoreo de parámetros muy cambiantes es cada vez más importante como sistema de advertencia temprana. Debemos observar la situación a intervalos reducidos y considerar hasta las más pequeñas «desviaciones» e incidentes muy seriamente. 9 3. 2 Monitoreo entre Responsabilización y Pilotaje Las agencias de desarrollo invierten el dinero de los «contribuyentes» de los países donantes en el extranjero. Tienen derecho a saber lo que se hace con su dinero. Los sistemas de monitoreo y de evaluación fueron desarrollados para registrar y evaluar el impacto y los beneficios, de este modo podrán rendir cuentas sobre el uso de este dinero. Estos sistemas de monitoreo se definieron en gran medida por las necesidades de los donantes. A menudo se centraban en la información cuantitativa y desatendían las necesidades de aprendizaje de las organizaciones de implementación, sus socios y beneficiarios directos. El enfoque de monitoreo ha cambiado en las últimas décadas del control del progreso del proyecto y de los resultados hacia procesos de aprendizaje participativos en grupos y equipos. Los datos brutos son analizados y convertidos en información. Relacionar la información a la situación concreta actual ayuda a convertirla en experiencia y conocimiento. Con la utilización sistemática de los resultados en los procesos de aprendizaje participativo, el monitoreo (y la evaluación) pueden empoderar a los actores involucrados en el proyecto y conducir a un pilotaje del proyecto orientado en el aprendizaje. Monitoreo comprobar «Responsabilidad genera habilidad en responder.» Stephen R. Covey mejorar Responsabilización Pilotaje Documentar los resultados logrados con los recursos dados Observar nuestra posición y cómo hemos avanzado. Decidir cómo continuar y qué ajustes se debe hacer. A. Responsabilizacion: Comprobar lo que ha logrado Responsabilización significa asumir responsabilidad por el dinero recibido. En el caso de Suiza, el dinero a veces fluye del Parlamento vía la COSUDE o SECO utilizando una ONG suiza como la organización ejecutora hasta que el dinero finalmente o en la mayoría de los casos sus beneficios alcancen a los beneficiarios. La responsabilización funciona como una reacción en cadena al revés, pero con una diferencia importante: el penúltimo eslabón de la cadena es responsable «hacia abajo» y «hacia arriba», por un lado hacia los beneficiarios y por otro lado hacia el proyecto, el organismo de implementación y el donante (COSUDE). La COSUDE es responsable ante el parlamento. Flujo Monetario y Cadena de Responsabilización P Contribuyente Parlamento 10 Donante Organización de implementación Proyecto Centro de formación Beneficiarios En algunos proyectos la cadena es aún más larga. La responsabilización requiere transparencia e implica la obligación de responder a las preguntas más arriba en la cadena. No se puede delegar la responsabilidad de los resultados hacia abajo. Por ejemplo, es una mala práctica que un organismo suizo de implementación acuse al «socio local del proyecto de incompetencia», si la información es incorrecta o faltante. Preguntas clave: • ¿El proyecto logrará los outcomes prometidos en los documentos de planificación y la valorización financiera esperada? • ¿Qué recursos son utilizados para qué y qué tan efectivamente han sido invertidos? • ¿Qué proporción de los recursos llega a los pobres? B. Pilotaje: Mejorar el desempeño Como se ha mencionado anteriormente, el monitoreo ayuda ante todo en la gestión de proyecto a guardar el proyecto en buen camino y a implementar el proyecto según el plan. Debe emitir una señal cuando el proyecto o una parte del proyecto se ha atrasado o cuando los socios no cumplen con sus obligaciones. El monitoreo debe también sensibilizar sobre las oportunidades para mejorar la eficacia del proyecto o la eficiencia de algunos componentes. Preguntas clave: • ¿Dónde se encuentra el proyecto respecto a los outcomes planificados? • ¿En qué medida el diseño del proyecto pasa la prueba en la realidad? (Verificación de la hipótesis de impacto) • ¿En qué medida los diferentes actores contribuyen al éxito del proyecto y cómo se podría mejorar su desempeño? • ¿Cómo funciona la colaboración entre los actores involucrados y cómo se podría mejorar? • ¿Qué ha cambiado el contexto? ¿Cómo afecta esto al proyecto y cómo debe reaccionar el proyecto? Los proyectos son también «arenas de aprendizaje» para todos los que participan en ellos. Muchos proyectos llevan un componente sólido de investigación y desarrollo y apuntan a desarrollar nuevas tecnologías o procesos para mejorar las cosas en determinadas circunstancias. Los proyectos ofrecen oportunidades de aprendizaje para los individuos y las organizaciones enteras. 11 3.3 Campos de Monitoreo El siguiente diagrama ilustra cómo el Marco Lógico puede ser utilizado para definir los campos de observación para el monitoreo. Monitoreo para los Resultados Jerarquía de los objetivos Apreciación del impacto Impacto Monitoreo de outcome Outcomes Monitoreo de output Outputs Medios de verificación Indicadores Factores externos Monitoreo del contexto (general - país) Monitoreo de la cadena de resultados Supuestos Supuestos Actividades Recursos Inputs Monitoreo de actividades Monitoreo de input Supuestos Monotoreo de contexto (específico - proyecto) Monitoreo de output: A nivel del monitoreo de los insumos y actividades, el instrumento utilizado es la planificación a corto plazo (semanal o mensual) de las actividades sobre la base del plan operativo anual. La organización ejecutora utiliza indicadores de output para comprobar el desempeño de la prestación de servicios en intervalos anuales y utiliza los resultados del monitoreo de output en el plan operativo anual. Monitoreo de outcome: Comprobar los resultados de la implementación del proyecto a nivel de outcome son tareas centrales en la gestión basada en los resultados. Recopilar y analizar los datos es responsabilidad de la organización ejecutora. Esto crea una base sólida de información y es un insumo en el plan operativo anual para el siguiente año. Sin embargo, la responsabilidad del pilotaje actual, corresponde a las organizaciones responsables a nivel estratégico y político (donantes y socios). Como miembros del comité de pilotaje, aprueban el informe anual y el plan operativo anual. Monitoreo de impacto: En términos generales, los cambios a nivel de impacto sólo se pueden detectar a mediano plazo. Además, a menudo es difícil establecer la relación entre los cambios a nivel de impacto con los resultados directos y la prestación de servicios del proyecto («la brecha de atribución»). La investigación para identificar estos cambios es costosa y a menudo supera la capacidad de las organizaciones ejecutoras. Por consiguiente, en la mayoría de los casos no tiene mucho sentido pedir «monitoreo de impacto». Las llamadas evaluaciones de impacto se realizan como parte de una revisión o al final de un largo periodo de implementación (al menos 5 años) paralelamente a la implementación en curso. Monitoreo de cadena de resultados: El monitoreo de output y monitoreo de outcome no pueden ser separados el uno del otro. Sólo cuando se unen estos dos niveles, somos capaces de responder a la pregunta clave de la eficacia de un proyecto: ¿Los servicios prestados por el proyecto ocasionan actualmente los resultados previstos? Esta pregunta es de interés para todos los socios y niveles jerárquicos involucrados en un proyecto. Es útil - aunque en muchos casos difícil - hacer explícitas estas hipótesis de causa-efecto y tratar de encontrar indicadores para verificar sus ocurrencias. 12 Monitoreo de contexto: El organismo donante y la organización ejecutora están involucrados en el monitoreo de contexto; el donante es responsable del contexto nacional e internacional y el ejecutor no pierde de vista el contexto específico del proyecto. El monitoreo de contexto es especialmente importante para debatir si los cambios observados a nivel de outcome pueden ser atribuidos a las intervenciones del proyecto o a algunas influencias externas sin relación con las actividades del proyecto. En entornos frágiles el monitoreo de contexto y el monitoreo de riesgo son especialmente importantes. Monitoreo de proceso: Los procesos son tan importantes para el éxito del proyecto como las actividades planificadas y los servicios. Algunos ejemplos de esto son procesos de aprendizaje de los interesados, cooperación entre interesados, procesos de desarrollo de equipo y organizacional al interior de la organización del proyecto o en los organizaciones de los socios o grupos destinatarios. El monitoreo de proceso se utiliza en particular para comprobar el cumplimiento con los valores fundamentales e integrar los temas transversales (colaboración entre socios, participación, empoderamiento, gobernancia, género). Para más información ver capítulo 3.6. Monitoreo de resultados no esperados: Las intervenciones de desarrollo pueden producir resultados no planificados (positivos o negativos). Al centrar las actividades de monitoreo sólo en los campos de la observación como lo define el Marco Lógico, los equipos de proyecto arriesgan ignorar estos fenómenos. Generalmente, tratamos con resultados imprevistos a nivel del outcome. La ambición de monitorear todos los aspectos presentados arriba es una trampa muy tentadora. Por supuesto, en cada proyecto existen muchas cosas interesantes. Sin embargo, como se explicó en el módulo 3, esta curiosidad conduce a sistemas de monitoreo inmanejables. En la mayoría de los casos los datos proveen solamente informaciones útiles, si las recopilamos regularmente para observar y monitorear las tendencias. El desafío es concebir y aplicar un plan y un sistema de monitoreo sencillos que ayuden a contestar las preguntas fundamentales con el fin de mantener el proyecto en buen camino. 13 3.4 Sistema de Monitoreo Un pilotaje sistemático requiere un plan que describa quien monitorea o revisa, qué y en qué momento. El plan de monitoreo y evaluación abarca un pilotaje a corto plazo (semanal / mensual), un Ciclo Anual de Pilotaje, así como el Ciclo de Pilotaje de la Fase o del Proyecto. Pilotaje a Corto Plazo actividades, outputs Pilotaje Anual basado en el POA Pilotaje a Mediano Plazo basado en el ProDoc y el informe de fase ¿Qué? • Actividades, resultados inmediatos (output) • Inputs • Procesos • Contexto (específico para el proyecto) ¿Cómo? Campos de observación Herramientas para el Monitoreo, la Presentación de Informes, la Evaluación, la Planificación y la Toma de Decisiones • Reuniones de equipo • Recopilación y apreciación de datos • Revisión interna, evaluación externa • Informes de trabajo, informes económicos • Talleres de monitoreo y planificación • Talleres • Planes de trabajo mensuales • Informes anuales, POAs • Informes de fase, plan de nueva fase • Resultados: outputs, outcomes (impacto) • Procesos : cooperación, aprendizaje • Contexto : general y específico para el proyecto • Coherencia con los objetivos generales Armonización • Resultados : outputs, outcomes, impacto • Eficiencia y eficacia • Sostenibilidad y relevancia • Contexto • Coherencia con los objetivos generales • Armonización ¿Quién? Responsabilidades ¿Cuándo? «¡Mi decisión está tomada, no me confundan con hechos!» Anónimo • Los equipos de proyecto junto a los socios y los grupos destinatarios • Los equipos de proyecto junto a los socios y los grupos destinatarios • Oficina de Coordinación • Comité de Pilotaje • Los equipos de proyecto junto a los socios y los grupos meta • Equipo de evaluación externa • Coordinación y Oficina Central • Comité de Pilotaje Tiempo, Intervalos e Hitos • Semanal, mensual • Semestral o anual • En intervalos de 3 años (como norma) Cuando los proyectos desarrollan sus sistemas de monitoreo, definen muchas veces solamente los indicadores y los métodos de recopilación de datos. Se presta poca atención a los problemas respecto al análisis, la interpretación y la presentación de los datos, y todavía menos a la planificación de los recursos necesarios en términos de dinero, tiempo de trabajo y conocimientos técnicos disponibles. El desarrollo del sistema de monitoreo puede dividirse en tres etapas: Etapa 1. Especificación de las necesidades de monitoreo: • ¿Qué resultados debe alcanzar el proyecto y de cuáles es responsable? • ¿Qué información será necesaria para tomar las decisiones de pilotaje y en qué momento? Etapa 2. Desarrollo de indicadores: El punto de partida es el Marco Lógico. Revisamos y afinamos los indicadores existentes. Los indicadores son añadidos según las necesidades definidas en la etapa 1. Etapa 3. Planificación de la Implementación: • ¿Quién es responsable de la recopilación y del tratamiento de datos? • ¿Cómo presentaremos los datos? • ¿Cuánto tiempo tomarán estas tareas? • ¿Qué recursos materiales (por ejemplo, vehículos, aparatos de medición, cámaras, laptops, etc) se requieren? • ¿Qué respaldo se necesita por parte de las personas involucradas en los métodos participativos? • ¿Qué respaldo externo (por ejemplo, conocimientos técnicos específicos) debe ser movilizado? 14 El resultado tangible de este proceso consiste en un número de tablas, en las cuales se especifica cada indicador, su razón, el método de recopilación, los recursos humanos, materiales y financieros, la duración y la responsabilidad. Mayor concientización de los actores involucrados en los problemas del agua (por ej. enfermedades por el agua, recaudación de ingresos) Outcome CH2 Indicador Lógica de uso OC CH 2.1 Nivel de satisfacción de los cambios percibidos en la salud gracias al agua potable, distribuido en hombres, mujeres y niños El nivel de mejoras de la situación sanitaria percibidas de manera subjetiva, informa del conocimiento de las enfermedades vinculadas al agua. Fuente, método Encuesta con beneficiarios. Las personas encuestadas apuntan su satisfacción sobre una Escala de Likert de cinco puntos. Comentarios Recursos Mandato de 12 días-personas a un consultor local Línea de Base 2012 Responsabilidad Cronograma Meta 2013 Anual Encuesta : Dos semanas antes del 15 de Septiembre Informe : 30 de Septiembre Valor 2013 Departamento de extensión : AL Meta 2014 Hombres 6% 12% 20% Mujeres 15% 20% 30% Niños 25% 30% Valor 2014 50% Indicador Lógica de uso OC CH 2.2 Índice de pago para la distribución del agua (%), media de las Sociedades Regionales de Agua H y B El aumento del índice de pago de los usuarios de agua indica la importancia del agua potable para los usuarios. Fuente, método Recursos Cronograma Responsabilidad Datos extraídos de los informes anuales WWRO Informes anuales WWRO Fecha límite : 30 de Septiembre para el informe anual Departamento de extensión : AL Línea de Base 2012 Meta 2013 Valor 2013 Meta 2014 Empresa H 62% 70% 85% Empresa B 68% 70% 85% Valor 2014 El ejemplo arriba pone en evidencia que el monitoreo no se puede realizar de vez en cuando, pero debe incluirse en el POA junto a los otros recursos humanos y financieros necesarios como cualquier otra actividad del proyecto. Como lo hemos mencionado en la introducción, el monitoreo es una prioridad absoluta de la gestión de proyectos, aunque la parte técnica se puede delegar a una persona encargada del monitoreo. Al igual que en las tareas de gestión en el ciclo del proyecto, la participación de los interesados y de grupos meta en las actividades de monitoreo aumenta la comprensión del proyecto y la importancia para sus vidas. Esto incrementa la apropiación. La participación en diferentes tareas relacionadas al monitoreo es posible: • • • • Desarrollo de indicadores y selección de métodos Recopilación de datos e información Análisis e interpretación de datos e información Toma de decisiones como consecuencia del monitoreo. Desafortunadamente, la participación suele ser limitada a la recopilación de datos en el sentido de la extracción de información de los beneficiarios. Demasiado a menudo los proyectos descuidan el informar al grupo meta sobre los resultados. Es importante entender que los proyectos no respetan el principio de responsabilización hacia abajo cuando los grupos meta relevantes no están informados sobre los resultados. 15 3.5 Uso de los Resultados de Monitoreo para el Pilotaje «Palitos agrupados son irrompibles.» Proverbio keniano El monitoreo es más que simplemente medir y recopilar datos. El monitoreo incluye interpretar los datos y sacar conclusiones. Sólo una apreciación sistemática de sus resultados asegura que el monitoreo puede desempeñar un papel central en la gestión de proyectos orientada a los resultados y al aprendizaje. Los resultados del monitoreo son útiles, SI están • Disponibles en el momento oportuno • Relevantes para la práctica • Integrados al proceso de toma de decisiones • Enfocados en el outcome Cambiar el enfoque del monitoreo de output para el monitoreo de outcome necesita recopilar y analizar datos para los indicadores de outcome. Se miden los cambios en el nivel de outcome pasando por las siguientes comparaciones: 1. Comparar los resultados del monitoreo de outcome con los valores meta para evaluar los logros 2. Comparar los resultados del monitoreo de outcome con los resultados de años anteriores y datos de línea de base para determinar cambios y detectar tendencias. 3. Comparar los resultados del monitoreo de outcome con grupos de comparación para determinar la atribución (si es posible). 4.Analizar el contexto para detectar factores no dependientes del proyecto que podrían haber influido en el cambio. Meta 2013 Valor 2013 hombres 12% 7% 20% mujeres 20% 24% 30% niños 30% 36% 50% Ent. H 70% 68% 85% Ent. B 70% 78% 85% Indicador OC CH 2.1 Nivel de satisfacción de los cambios percibidos en la salud gracias al agua potable OC CH 2.2 Índice de pago para la distribución del agua (%), media de las Sociedades Regional de Agua Meta Fase Apreciación preliminar Decisión de Pilotaje Enfocar las próximas campañas de concientización en la salud de los hombres Organizar el intercambio de experiencias entre H y B en el primer trimestre Este enfoque claro en los outcomes no implica una concentración exclusiva en los resultados. Exige decisiones de pilotaje a nivel operativo de actividades y recursos. • ¿Qué actividades deben ser ajustadas, cambiadas o remplazadas por otras? • ¿Qué prioridades y planes de trabajo deben cambiar o ser ajustados en consecuencia? • ¿Qué recursos pueden ser desplazados o reasignados? 16 3.6. Monitoreo de Proceso «Un plan que no permite ninguna modificación, es malo.» Publilius Syrus, esclavo y poeta romano (cerca 100 antes de J.C) El éxito de los proyectos de desarrollo depende en gran medida de procesos y factores « flexibles» que normalmente no aparecen en el modelo lógico de proyectos. Se distinguen dos tipos de procesos: A.Procesos formales - estructurados y planificados - como la planificación anual, la presentación de informes, la responsabilización, etc. B.Procesos informales - no estructurados y espontáneos - tales como la comunicación, la creatividad, las relaciones, el crecimiento individual, etc. El monitoreo de proceso proporciona información para optimizar procesos formales e informales y evitar influencias negativas. Puede indicar una necesidad de actividades de consolidación de equipo o incluso una acción de desarrollo organizativo. El monitoreo de proceso aplica los conceptos y métodos de los campos de la educación para adultos, del desarrollo de recursos humanos, desarrollo de equipos, del desarrollo organizacional y del desarrollo de redes. En este capítulo ilustramos tres áreas: aprendizaje, cooperación con una organización y cooperación entre los socios. A. Procesos de Aprendizaje A nivel individual, el objetivo es ampliar las competencias técnicas, metodológicas y sociales del personal del proyecto. Algunas de las preguntas clave para el monitoreo son: • ¿Cómo el personal del proyecto puede mejorar sus capacidades a través de su trabajo? • ¿Qué oportunidades de formación (continua) tienen los miembros del personal? • ¿Cómo la capacitación (continua) toma en cuenta las preocupaciones específicas, por ejemplo, cuestiones de género? A nivel organizacional estamos interesados en organizaciones en constante aprendizaje: • ¿La organización tiene un entorno que es propicio para el aprendizaje (cultura de retroalimentación, intercambio de experiencias e información, transparencia, etc.)? • ¿Qué procedimientos estructurados existen para promover los procesos de aprendizaje organizacional? Ejemplo de un instrumento de monitoreo para evaluar la orientación en el aprendizaje de una organización (a rellenar de forma individual por los miembros del personal): ++ + – –– Tengo toda la información necesarias para trabajar. █ █ █ █ Sé dónde conseguir la información que necesito. █ █ █ █ █ █ █ █ Todos los miembros del personal son escuchados, cuando se toman decisiones importantes █ █ █ █ Criterios para una Organización de Aprendizaje Información Crítica Los comentarios críticos son registrados y conducen a cambios. Decisiones Evaluación de la experiencia Se analizan experiencias y se formulan lecciones aprendidas y conclusiones. █ █ █ █ Se utilizan las lecciones aprendidas y las conclusiones en la planificación. █ █ █ █ 17 B. La Cooperación al Interior de la Organización del Proyecto Existen varios métodos para analizar el trabajo en equipo. Estos se basan a veces en una lista de criterios o preguntas, que luego son contestadas individualmente. Los resultados pueden ser comparados posteriormente y las diferencias en la percepción y la evaluación pueden ser debatidas. Entrevistas de evaluación y talleres se adaptan bien a esta tarea. Temas posibles del monitoreo de proceso son: La calidad del trabajo en equipo, género, el liderazgo, la gestión de conflictos o la motivación. ¿Cuál es el ambiente de trabajo en nuestro equipo? cierto en parte no es cierto cierto 1. El ambiente no es burocrático, es cómodo y relajado █ █ █ 2. Los roles, responsabilidades y atribuciones están claramente definidos. █ █ █ 3. Nos tomamos el tiempo para informarnos mutuamente acerca de nuestros objetivos y expectativas. █ █ █ 4. Se llega a acuerdos claros que son aceptados. █ █ █ 5. Los empleados están dispuestos a contribuir al logro de los objetivos del proyecto. █ █ █ 6. Nos apegamos a las decisiones y las ejecutamos. █ █ █ 7. Podemos hablar abiertamente de nuestras incertidumbres y temores. █ █ █ 8. Las diferencias de opinión son discutidas y los puntos de vista individuales son tomados en cuenta. █ █ █ 9. Invertimos tiempo en verificar nuestras estrategias para resolver problemas. █ █ █ 10. Las decisiones se toman por consenso. █ █ █ 11. Discutimos la calidad de nuestra cooperación. █ █ █ C. Cooperación entre los Socios Existen varios métodos de diagnóstico disponibles para analizar la cooperación entre los socios. Dos principales interrogantes para el monitoreo de procesos en la cooperación: • ¿Qué tan buena es la cooperación entre los socios? • ¿Cómo los socios gestionan o dan forma a su cooperación? Análisis Cualitativo de la Cooperación entre dos Organizaciones Socias Socio A : _______________________ No. Socio B : ________________________ Aspecto Actividad 1 Acuerdo sobre los objetivos Establecemos objetivos comunes a intervalos regulares. 2 Contrato Hacemos acuerdos claros y sin ambigüedades definiendo derechos y obligaciones. 3 Cumplimiento de contrato Mantenemos los acuerdos o anunciamos cualquier cambio en el contrato anticipadamente. 4 Ventajas Se obtiene un beneficio de la cooperación. 5 Confianza Informamos activamente a nuestros socios sobre nuestras intenciones. 6 Comunicación Ponemos a disposición el personal del proyecto y proporcionamos los materiales de comunicación adecuados. 7 Conflictos Nos encargamos de los conflictos inmediata y directamente y hacemos propuestas para la gestión del conflicto. No. Socio A –– 1 2 3 4 5 6 7 18 Socio B – + ++ –– – + ++ Podemos analizar la cooperación de dos socios utilizando herramientas como la de arriba. Estas ayudan a comparar cómo cada organización se vé a sí misma y a su socio. Con cuadros similares podemos evaluar la división del trabajo o la comunicación, así como el poder o las relaciones financieras. 3.7 Revisión Anual y Taller de Planificación 3. Futuro 2. Opiniones reflejar ¿Cuáles son las implicaciones para el próximo periodo de implementación? Formulación de recomendaciones pertinentes en la práctica para utilizar en la planificación del próximo período (y otros proyectos). ¿Qué logros y dificultades hubieron? Apreciación preliminar de hechos y análisis de «historias de éxito», dificultades y errores. ¿Qué hemos aprendido de estas experiencias? Formulación de lecciones aprendidas 1. Hechos Mientras el Monitoreo y el pilotaje son realizados de manera continua - semanal, mensual o bimestral según el Plan de Monitoreo y de Evaluación del proyecto, sus resultados alimentan la revisión anual y semestral tanto como los eventos anuales. La organización de un Taller Anual de Revisión y Planificación es una forma eficaz para unir el monitoreo anual, la planificación anual y la presentación de informes. El propósito de un taller de este tipo es analizar los resultados de monitoreo con el fin de sacar conclusiones para el POA posterior. Según la magnitud del proyecto, un taller como este dura generalmente de 2 a 3 días. Asegura un aprendizaje colectivo y organizativo para todos los interesados invitados al taller (beneficiarios, socios, donantes, equipo del proyecto, etc.) y fomenta la apropiación. Para la preparación del taller el equipo del proyecto trata todos los datos de monitoreo y prepara formas adecuadas de presentación de estos resultados. Los posibles temas a tratar en este evento anual son los siguientes: • Revisión del diseño general del proyecto y análisis crítico a las hipótesis de causa-efecto. • Evaluación del progreso hacia sus outcomes planificados • Revisión de la implementación del proyecto (operaciones, entrega de outputs) • Análisis de alteraciones y sus causas • Revisión del contexto específico y general • Identificación de lecciones aprendidas y ajustes que deben realizarse para mejorar el rendimiento • Definición de los objetivos y actividades para el próximo año, incluyendo los valores meta para el monitoreo • Establecimiento del calendario y plazos para las actividades previstas ¿Qué hemos planificado? Resumen del POA ¿Qué hemos realizado y logrado? La información de los resultados de monitoreo como la medición de resultados con indicadores de output y de outcome F O HACER H A veces resulta útil contratar a un consultor externo para facilitar el taller. Se debe prestar una atención especial al registro de todos los debates y a las contribuciones de los participantes. Los resultados de este taller constituyen un insumo principal para el informe anual. 19 4 Presentación de Informes de Progreso orientados hacia los Resultados 4.1 Objetivo del Informe de Progreso «No importa el trabajo que costó formular un mensaje, solamente será exitoso si es recibido.» Jessica Savitch La presentación de informes tiene por objetivo principal explicar la implementación del proyecto a los donantes y a los socios nacionales (gobierno, organizaciones asociadas, y sociedad civil). Son la base para ajustes al proyecto y al presupuesto y también para la elaboración del próximo POA. Los informes de progreso forman parte de la documentación utilizada para las revisiones y evaluaciones de proyecto. Los informes presentan a los donantes los progresos realizados según los outcomes, los cambios del contexto general y específico de los proyectos y los riesgos vinculados, también las lecciones aprendidas así como los nuevos problemas, desafíos y propuestas de soluciones. Las exigencias para los proyectos gestionados por los resultados han llevado a un cambio en la práctica de la presentación de los informes. Antes la atención se centraba en la lista de actividades logradas y en los outputs entregados. Ahora se trata de proporcionar primordialmente información sobre los resultados y efectos. 4.2 Tipos de Informes Como regla general, se elabora una vez al año un informe exhaustivo que proporciona información acerca de los resultados. Cuando es necesario, se redactan informes semestrales concisos. La COSUDE, así como algunos otros donantes, produce además, un informe final de la fase o final del proyecto. Estos tres tipos de informes tienen características diferentes. Informe Semestral Informe Anual Líder del proyecto Informe de Fin de Fase Autor Líder del proyecto Destinatarios primarios Encargado de la organización ejecutiva Encargados de la COSUDE y/o de la organización ejecutiva Propósito primario Pilotaje de la implementación del proyecto y facilitar la planificación para el próximo año Justificar los resultados logrados hasta ahora, pilotaje estratégico (por ej. vía una respuesta de gestión) Justificar los resultados logrados por el proyecto y facilitar la planificación de la próxima fase Enfoque de informes Inputs agotados, outputs y finalmente outcomes Outputs, outcomes y contexto (supuestos) Outcomes e impacto Documentos de referencia POA y presupuesto anual POA, ProDoc, presupuesto anual y de fase ProDoc, Propuesta de crédito, Presupuesto Encargado en la Oficina de Coordinación o en la Oficina Central Unidades Operativas de la COSUDE 4.3 Estructura de los Informes de Progreso Anual La mayoría de las organizaciones – donantes como ejecutantes – poseen sus modelos de informes correspondientes a sus necesidades específicas. Debajo se presenta una estructura básica con una indicatión provisional del número de páginas, a la cual se pueden añadir otros puntos si es necesario. La Portada debe al menos indicar Estructura de los Informes de Progreso Anual el nombre completo del proyecto, el Portada 1 periodo y la fecha del informe. Índice y Abreviaciones 1 El resumen aporta una apreciación Resumen 1 1. Información Básica 1 preliminar general de los resultados 2. Introducción 1 logrados en comparación al ProDoc, 2.1 Breve descripción del Proyecto y destaca los puntos que necesitan 2.2 Cambios en el contexto una decisión de pilotaje. 3. Resultados por Outcome 1-2/outcome En el caso de la COSUDE, la infor3.1 Outcome 1/ actividades vinculadas mación básica es presentada en un 3.2 Outcome 2/actividades vinculadas 4. Finanzas 1-2 modelo de una página con los datos 4.1 Presupuesto – desembolso esenciales del proyecto como el país, 4.2 Eficiencia el sector, los socios, los objetivos, el 5. Lecciones Aprendidas presupuesto y los desembolsos. 6. Diversos 1-2 Anexos 20 1-2 La introducción describe brevemente el proyecto, las posibles modificaciones del diseño del proyecto y los cambios importantes en el contexto que pueden influenciar el proyecto en comparación a los supuestos del Marco Lógico y del análisis de los riesgos en el ProDoc. Los resultados por outcome son el centro de cualquier informe de progreso. Contiene los resultados relevantes del proyecto representados en cifras y proporciona explicaciones, apreciaciones preliminares y otras informaciones. Informe de Resultados por Outcome / Campo de Activitidades Outcome 1 (1-2 páginas / Outcome) Los productores de algodón tienen acceso sostenible a los mercados de algodón certificados como orgánicos/ comercio justo Indicator OC 1.1 OC 1.1: Media de beneficio anual realizada por agricultores orgánicos vendiendo algodón orgánico certificado (Euro) Indicator OC 1.2 Línea de Base 2010 Valor meta 2012 Actual 2012 Meta de Fin de Fase 2014 1‘650 1‘700 1‘746 3‘200 Línea de Base 2010 Valor meta 2012 Actual 2012 Meta de Fin de Fase 2014 ... Outputs Logrados (OP 1.1–1.x) • ¿Cuáles son los principales productos tangibles (bienes, servicios) del proyecto? • ¿Cuál es el alcance del proyecto (por ej. grupos de población abarcados, área cubierta, niveles institucionales cubiertos? Apreciaciones Preliminares y Otras Informaciones • Descripción de efectos deseados y no deseados (outcomes) del proyecto - directos e indirectos, positivos y negativos • ¿Cuál es el grado de logro de los objetivos planificados del proyecto /programa (comparación « planificado – ejecutado » según el Marco Lógico)? Razones de las principales desviaciones. • ¿Son las hipótesis de outcome válidas o deben estar adaptadas (es decir cambio en el output)? Algunas organizaciones piden apreciaciones adicionales por outcome o una apreciación general del progreso del proyecto. Una forma commún de clasificación del progreso se hace con colores (luces de tráfico), otra con números o letras o por una combinación de colores y letras / números. La ventaja de la clasificación es que el autor del informe debe emitir un juicio determinado. El inconveniente es que la clasificación deja más lugar a la interpretación. Nota ++ a + b – c –– d Definición Altamente satisfactorio. Planes y estrategias no necesitan ser ajustados. Satisfactorio. Problemas menores pueden ocurrir y pequeños ajustes pueden ser necesarios en la implementación. Insatisfactorio. Ajustes a los planes y/o estrategias necesarios. Altamente insatisfactorio. La relevancia/sostenibilidad de las actividades está en peligro. Ajustes/re-organizaciones mayores necesarios. Implicaciones de los resultados y procesos para el próximo año de operaciones (pilotaje) 21 Comentarios Las Finanzas informan sobre la situación actual de las cuentas y emiten una apreciación preliminar respecto a la eficiencia: ¿En qué medida la relación entre el input y los outputs / outcomes logrados hasta ahora es aceptable? ¿Qué ajustes en el presupuesto pueden aumentar la eficiencia? Las Lecciones Aprendidas recapitulan los factores de éxito y de fracaso. El autor mira hacia el futuro discutiendo estrategias de salida, opciones para mejorar y traspasar las experiencias hacia otras regiones o países. Los anexos incluyen el Marco Lógico y el presupuesto, el balance de los desembolsos anuales y la presentación de la declaración financiera. 4.4 Criterio de Calidad de los Informes Los buenos informes facilitan la comunicación y el aprendizaje. Al redactar un informe de progreso debemos tomar en cuenta los puntos siguientes: • Calidad por encima de cantidad: informes cortos y concisos son más atractivos que largos documentos muy detallados. • Hechos en vez de opiniones: juicios respaldados por evidencias basadas en datos. • Éxitos Y fracasos: los dos son oportunidades para aprender y actuar a fin de mejorar el proyecto. Criterios desempeño Criterios Generales Criterios de Calidad para Buenos Informes Criterios Finanzas «El único y gran problema en la comunicación es la ilusión de que ha ocurrido.» George Bernhard Shaw 22 Legibilidad y estructura El informe está bien estructurado, utiliza medios de visualización adecuados y un vocabulario apropiado. Objetividad, reflexión crítica y aprendizaje El informe es objetivo y crítico. Los problemas y déficits son claramente abordados. El informe presenta reflexión crítica y búsqueda de soluciones. Los procesos de aprendizaje son visibles. Outcome de Proyecto El informe documenta y cuestiona los cambios a nivel de outcome por medio de indicadores de outcome. Los cambios a nivel de outcome se cuantifican al comparar los datos de línea de base, los valores meta y los logros reales. Entrega de outputs El informe documenta y cuestiona de forma resumida la entrega de outputs comparando los outputs planificados con los outputs entregados. Se evalúa la atribución a los outputs del proyecto. Análisis de contexto El informe analiza el contexto específico y general del proyecto. Los riesgos son identificados y sus medidas dirigidas están discutidas. Información financiera El informe proporciona la información sobre el presupuesto y los recursos financieros gastados. El informe también explica como desde el punto de vista económico, los recursos/insumos (fondos, competencia, tiempo, etc.) se convierten en outputs/outcomes : (i) ¿Están las cosas hechas de una manera económicamente viable? (ii) ¿Son razonables los inputs en relación a los outcomes obtenidos? 4.5 Informe de Fin de Fase El Informe de Fin de Fase (IFF) es el informe operativo final de la fase de cada proyecto. Los puntos de referencia para el IFF son los documentos de planificación claves establecidos con los socios (ProDoc incluyendo el presupuesto) y la Solicitud de Crédito. Está basado sobre el sistema de monitoreo del proyecto y sobre las experiencias efectuadas durante la implementación de una fase específica del proyecto, en parte reflejado en los informes y revisiones anuales. El IFF es producido por la persona encargada del proyecto en la Oficina de Cooperación o en la Oficina Central de la COSUDE en estrecha colaboración con la organización de implementación. Las dos principales funciones del IFF son: • el pilotaje estratégico: planificación de la fase siguiente basada sobre los resultados y las lecciones aprendidas de la fase actual • la responsabilización sobre los objetivos planificados y los resultados alcanzados en fin de fase con la documentación de los resultados Por lo tanto, los principales destinatarios son las personas de la COSUDE responsables de la planificación de la próxima fase y los socios implicados. Los destinatarios principales de los objetivos de responsabilización son la división o la sección responsable para el proyecto. 4.6 Observaciones Finales Responsabilización, Presentación de Informes y «Burocracia» «Si tomar el avión es tan seguro, es porque la industria toma los errores muy en serio.» (G. Gigerenzer) Numerosos profesionales se quejan del aumento aterrador de la burocracia estos últimos años. El tiempo en la oficina y en salas de reuniones sobrepasa por mucho el tiempo pasado en el «campo». Preguntan si el aumento de documentos es realmente necesario para producir más y mejores resultados. Por otro lado, admiten que la regla básica utilizada en contabilidad financiera es correcta: lo que no está mencionado en los libros ni justificado con recibos, no ha ocurrido. La pregunta no es qué cantidad de documentos producimos, sino a quién beneficia el projecto y con qué propósito. Este aumento de la documentación no favorece a nadie. Leer pilas de archivos con informaciones sin interés es bastante aburrido tanto como el redactarlos. También en el caso de un proceso rutinario establecido, donde cada informe pide una respuesta de gestión, para que los informes sean concisos, se deben formular tres preguntas antes de comenzar a redactarlos: • ¿Quién leerá el informe? Un responsable encargado de un proyecto necesita información diferente a la del jefe de sección o del colega encargado de la recaudación de fondos. Redactar el informe para el lector específico. • ¿Cuál es la intención del formato que debo utilizar? Alguien concibió un formato con el propósito de facilitar el uso de informes para los redactores y los lectores, y no para complicarles la vida. Lamentablemente, los formatos tienen la tendencia de predeterminarlo todo. • ¿Qué (re)acción puedo esperar por parte del lector? ¿Quiero que los lectores solamente tomen nota de mi información? ¿Quiero discutir un cierto tema? ¿Espero una decisión a nivel estratégico u operativo? 23 Y finalmente: Los donantes tienen sus procedimientos y requisitos administrativos. Si aceptamos su dinero, también debemos aceptar sus formatos. No obstante, debemos también preguntar: ¿Por qué los donantes no pueden armonizar sus exigencias respecto al informe? Por ejemplo, si tres donantes brindan una contribución financiera a un proyecto y cada uno insiste en su modelo de informe, entonces perderá una parte de su propio dinero. Comunicación de Dificultades y Fracasos En la práctica, presentar informes insatisfactorios al desempeño y de fracaso es un asunto candente. La cooperación al desarrollo es un negocio arriesgado, porque los proyectos son financiados para contribuir en solucionar problemas específicos en contextos difíciles. Para muchos casos las soluciones prefabricadas no existen, pero desarrollar nuevas soluciones es una parte o incluso la esencia del proyecto. El nuevo enfoque de la COSUDE en contextos frágiles puede añadir incertidumbres y desafíos respecto a los riesgos. A pesar de no ser deseables, los errores y fracasos son parte de los procesos de desarrollo. Si un proyecto presenta únicamente informes exitosos, nos veremos forzados a preguntarnos si eso contribuye realmente a solucionar problemas relevantes que las personas no habrían podido resolver por ellas mismas. Para las organizaciones de implementación es a veces difícil informar sobre los errores y desviaciones del plan original, porque temen que el donante empiece a dudar del proyecto o a reducir los fondos. Las desviaciones no suceden necesariamente debido a una mala planificación o una mala gestión del proyecto. Al contrario, podrían indicar que la gestión ha sido capaz de detectar los nuevos retos y reaccionó en consecuencia. Lidiar con los fracasos muestra la calidad de la cooperación entre los donantes y los socios de implementación. Los fracasos son oportunidades únicas para aprender. Los que no aceptan fracasos y defectos, muestran poca voluntad para mejorar el desempeño. 24
