PRESENTACION DE RESULTADOS CLIMA ORGANIZACIONAL

PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA
DIRECCIÓN GENERAL DE SERVICIO CIVIL
ÁREA DE ADMINISTRACION DE SERVICIOS INSTITUCIONALES
Oficina de Gestión Institucional de Recursos Humanos
CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA DIRECCION GENERAL DE SERVICIO CIVIL,
SEGÚN LA PERCEPCION DE SU PERSONAL
San José, Costa Rica
Junio, 2012
FICHA DE CRÉDITOS
Diseño teórico metodológico a cargo de:
María Antonieta Chavarría Fernández
Trabajo de campo y análisis e interpretación de información
y redacción de informe final a cargo de:
María Antonieta Chavarría Fernández
Bernal Robles Robles
ÁREA DE ADMINISTRACION DE SERVICIOS INSTITUCIONALES
-Oficina de Gestión Institucional de Recursos HumanosCLIMA ORGANIZACIONAL DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE SERVICIO CIVIL,
SEGÚN LA PERCEPCIÓN DE SU PERSONAL
Procesamiento de información:
Revisión, asesoría y apoyo técnico:
Licda. Edith Fonseca Sandoval
Bach. Priscilla Hernández Víquez
-UNIDELicda. Rocío Portilla
-INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA Y CENSOSMDO. Mylene Sandí Sandí
-PSICOLOGA – CONSULTORAAprobación final:
Bernal Robles Robles
Jefe Oficina de Gestión Institucional de Recursos Humanos
-DGSC-
Impresión y encuadernación
Unidad de Servicios Generales
Dirección General de Servicio Civil
San José, Costa Rica
2
INDICE GENERAL
Ficha de Créditos ……………………………………………………………...
2
Índice general …………………………………………………………………. 3
Introducción …………………………………………………………………... 5
CAPITULO 1 Lineamientos generales ……………………………………..
7
1. Causa del estudio ………………………………………………………...
7
2. Justificación de la investigación ………………………………………….
10
3. Planteamiento y delimitación del problema ……………………………...
11
4. Objetivo General ………………………………………………………….. 11
5. Objetivos Específicos ……………………………………………………..
11
6. Antecedentes de la Investigación …………………………………………. 12
CAPITULO II Marco Teórico ……………………………………………... 14
1. Origen y caracterización de la Institución …………………………………...
14
2. Cultura Organizacional …………………………………………………… 18
3. Clima Organizacional ……………………………………………………
23
4. Aspectos que se pueden medir en el clima organizacional ………………………
27
5. Formas de abordaje del clima organizacional ……………………………..
32
CAPITULO III Metodología ……………………………………………….
36
1. Tema ………………………………………………………………………
36
2. Objeto de estudio ………………………………………………………….
36
3. Tipo de investigación ……………………………………………………… 36
4. Área de estudio …………………………………………………………...
36
5. Población ………………………………………………………………….
37
6. Unidad de observación ……………………………………………………
37
7. Método e instrumento de recolección de datos …………………………… 37
3
8. Recolección de la información ……………………………………………
37
9. Procesamiento de los datos ……………………………………………….. 38
10. Hipótesis de la investigación ……………………………………………...
41
11. Dimensiones de estudio …………………………………………………...
42
12. Preparación del cuestionario ……………………………………………… 54
13. Limitaciones ……………………………………………………………...
58
CAPITULO IV Presentación y Análisis de Resultados …………………… 60
A. Presentación de Resultados Generales ……………………………………. 60
B. Resultados cuantitativos por Dimensión …………………………………..
63
1. Dimensión Liderazgo …………………………………………………. 63
2. Dimensión Motivación ………………………………………………..
73
3. Dimensión Reciprocidad ……………………………………………...
84
4. Dimensión Participación ……………………………………………...
95
C. Características socio-demográficas ……………………………………….
105
D. Análisis integral de los resultados ………………………………………...
106
E. Conclusiones y recomendaciones …………………………………………
114
F. Anexos …………………………………………………………………….
126
G. Bibliografía ………………………………………………………………..
131
H. Referencias ………………………………………………………………..
132
4
INTRODUCCION
Esta investigación tiene por objetivo diagnosticar el clima organizacional de la
Dirección General de Servicio Civil con el fin de dar cumplimiento a uno de los proyectos del
Plan Operativo del Área de Administración de Servicios Institucionales en la Gestión de las
Relaciones Humanas y Sociales para el año 2012.
La información constará de dos partes a saber:
PRIMERA PARTE:
Ofrece referencia de algunos conceptos generales en materia
de clima organizacional, asimismo se presentarán en el marco referencial los antecedentes de
la institución y se hará mención a otros estudios similares que se han dado en la institución.
Posteriormente se presentará el objeto de estudio, definición del problema, objetivo general,
objetivos específicos, así como la metodología y limitaciones de la investigación.
SEGUNDA PARTE:
Brinda la información recopilada mediante el instrumento,
traducida en datos numéricos que representan de manera general y por área, la percepción de
los (as) colaboradores (as) de esta Dirección con relación a su clima organizacional.
De esta forma se pretenderá que una vez obtenidas las percepciones de los (as)
colaboradoras (as) de la Dirección General de Servicio Civil, se puedan valorar los diferentes
índices en cada una de las variables de manera general y también por cada una de las áreas de
trabajo de la institución, logrando así tener un panorama más detallado de las dimensiones y
los indicadores correspondientes en cada una de ellas. Lo anterior con la intención de que al
5
finalizar el estudio se pueda obtener una nota para cada variable de manera general para toda
la Dirección así como una calificación para las mismas variables pero por cada Área, de esta
manera se podrá tener un puntaje general y por Área a partir de las percepciones obtenidas
mediante los instrumentos a utilizar.
Para tal fin se utilizó como instrumento de medición un cuestionario en cuyo diseño
colaboró una profesional en estadística del Instituto Nacional de Estadística y Censos.
Además, con el propósito de respaldar y corroborar la información obtenida mediante el
cuestionario, se manejó la técnica de grupos focales, así como algunas entrevistas, para ello se
tuvo el apoyo, participación
y asesoría de una psicóloga con maestría en Desarrollo
Organizacional, la cual también participó a nivel de asesora ad honorem en el proceso final
del estudio en el análisis e interpretación de los datos así como en la formulación de
conclusiones y recomendaciones.
Finalmente, se presentarán las conclusiones así como algunas
recomendaciones
partiendo de las debilidades y fortalezas que se encuentren, ello con el fin de que se inicien las
propuestas de mejora con la supervisión y apoyo de la Oficina de Gestión Institucional de
Recursos Humanos para el resto de la Institución, así como la ejecución de Planes de Acción
para cada Área de la Dirección.
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CAPITULO I
LINEAMIENTOS GENERALES
1.
CAUSA DEL ESTUDIO
De conformidad con el Decreto Ejecutivo No. 35865, publicado en el Diario Oficial
La Gaceta No. 75 del 20 de abril del 2010, se indica cómo debe ser el funcionamiento del
Sistema de la Gestión de Recursos Humanos (SIGEREH), a nivel de las Oficinas de Recursos
Humanos de las instituciones pertenecientes al Régimen, basándose en los subsistemas que ha
planteado Francisco Longo (Sistema Integrado de la GRH), estableciendo éste como: “…el
conjunto de órganos e instancias competentes bajo el ámbito del Régimen de Servicio Civil,
necesarios para gerenciar y desarrollar los procesos de dicha gestión aplicables en los
Ministerios, Instituciones u Órganos adscritos cubiertos por éste, autorizados para realizar y
ejecutar dichos procesos derivados de las competencias conferidas por el Estatuto de Servicio
Civil”.
Es por lo anterior que se plantea el capítulo XII del Reglamento del Estatuto del
Servicio Civil, en el artículo 133, con relación a los operadores del SIGEREH lo siguiente:
«Cada Oficina de Gestión Institucional de Recursos Humanos Ministerial, Institucional o de
Órgano Adscrito tendrá como mínimo, algunos de, o en el mejor de los casos, los siguientes
procesos…:
a.
Gestión de la Organización del Trabajo: donde se ejecutan las acciones
asociadas con la materia de análisis ocupacional (involucra el diseño de cargos,
7
de perfiles y delimitación de las competencias requeridas para un adecuado
desempeño).
b. Gestión del Empleo: a partir de él se debe dirigir el conjunto de políticas y
prácticas asociados al ingreso, permanencia y salida de los funcionarios de la
organización. Para ello tiene a cargo la planificación de personal, el
reclutamiento, selección, recepción, socialización o inducción, período de
prueba, movilidad o promoción incluida la funcional (variación de tareas) y la
geográfica (reubicación), y la desvinculación de personas
c. Gestión Servicios del Personal: tiene a cargo el registro y control del personal,
por medio de la administración de bases de datos y administración de
expedientes y de trámites de pago. Además debe administrar los movimientos
de personal, control de asistencia, vacaciones, certificaciones, trámites
generales (sobre incentivos, beneficios, licencias, permisos, entre otros).
d. Gestión de la Compensación: su competencia se relaciona con el
conglomerado de compensaciones pecuniarias (salariales o extra salariales) y
no pecuniarias que son dadas a los funcionarios por la prestación de servicios.
Para ello debe cumplir con las políticas, directrices y lineamientos de acuerdo
a las competencias delegadas, para desarrollar actividades asociadas a la
propuesta de estructuras salariales, diseño y administración de retribuciones
variables,
beneficios
extra
salariales,
administración
de
salarios,
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reconocimientos no monetarios y, en general lo que implique políticas para el
establecimiento de una estrategia de compensación global.
e. Gestión del Desarrollo: desde este se deben emiten las políticas para la
promoción y carrera, la formación y capacitación para el aprendizaje
individual y colectivo (mantenimiento y desarrollo las competencias del
personal) en contribución con el crecimiento profesional y el cumplimientos
de los fines de la organización.
f. Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales: su ámbito de competencia se
encuentra asociado con el establecimiento de relaciones que permitan la
cohesión entre la organización y los funcionarios. Para ello, debe desarrollar
actividades que permitan el monitoreo del clima organizativo, políticas y
prácticas de comunicación, mantenimiento y mejora de la percepción de la
satisfacción de los funcionarios, gestión de las relaciones laborales y políticas
sociales (administración del régimen disciplinario, condiciones de trabajo–
salud en el trabajo–, calidad de vida en el trabajo,
relaciones entre la
organización y actores sociales –sindicatos, gremios, asociaciones–),
participación en la estrategia organizacional, administración del conflicto y
además de la negociación colectiva salarial. A su vez le corresponden los
procesos relativos a la evaluación o Auditoría de la Gestión de Recursos
Humanos”.
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Basándose en lo anterior y en la evaluación que se ha dado en el Barómetro de la
Profesionalización de los Servicios Civiles de Centroamérica y República Dominicana del año
2008, en el apartado correspondiente a Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales, que ha
dado una puntuación de cero en lo que respecta a Gestión del Clima, por no haber ningún
estudio de clima laboral, que se origina la idea de crear este estudio como una herramienta
para la revisión y mejora de las diferentes políticas de la gestión de recursos humanos.
2.
JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION
Siguiendo en línea y conforme a lo expuesto en el punto correspondiente a la Causa,
surge a inicios del presente año el Acuerdo de Cumplimiento de Compromisos Institucionales
del Área de Desarrollo Estratégico de la Dirección General de Servicio Civil, mediante el cual
se establece que para el período comprendido entre el 1º de enero y el 1º de diciembre del
2012, se realice un estudio de esta índole, dicho acuerdo fue firmado por el Señor José Joaquín
Arguedas Herrera, Director General de Servicio Civil, la Señora Maricela Tapia Gutiérrez,
Subdirectora General de Servicio Civil y el Señor Rafael Soto Miranda, Director del Área de
Administración de Servicios Institucionales de esta Dirección General.
Finalmente, se ha encomendado a la Oficina de Gestión Institucional de Recursos
Humanos, perteneciente al Área de Administración de Servicios Institucionales, realizar dicho
proyecto. Se pretende que al tener los resultados de este estudio, se logren concretar algunos
aspectos que quizás se perciban y se conozcan en diversas Áreas de la Institución, pero que no
se tienen de manifiesto de manera oficial, al contar con dicha información se podrán iniciar
una serie de propuestas de mejora en aquellos aspectos débiles, así como apoyar aún más las
10
fortalezas de manera que se pueda coadyuvar en el buen desempeño de los (as) colaboradores
(as) de esta Dirección.
3.
PLANTEAMIENTO Y DELIMITACION DEL PROBLEMA
¿Cuál es la percepción de los (as) colaboradores (as) de la Dirección General de
Servicio Civil en las diferentes dimensiones a investigar del clima organizacional en el año
2012?
4.
OBJETIVO GENERAL
Lograr abarcar el cumplimiento de uno de los proyectos del Plan del Área de
Administración de Servicios Institucionales en la Gestión de las Relaciones Humanas y
Sociales, acerca del estudio de Clima y Cultura Organizacional de la Dirección General de
Servicio Civil en el año 2012.
5.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
5.1 - Establecer las diferentes dimensiones o variables de evaluación en el estudio de clima
organizacional de la Dirección General de Servicio Civil.
5.2 - Determinar el nivel de percepción del personal de la Dirección General de
Servicio Civil en la interrelación de cada componente de las dimensiones a evaluar.
5.3 - Generar recomendaciones que ayuden en las debilidades que se encuentren en las
diferentes dimensiones del estudio.
11
6.
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
En este apartado es importante hacer referencia a las diferentes ocasiones en que se
han realizado estudios similares en la Institución, es así como en el año 1998 se realizó un
estudio de clima organizacional como una necesidad de contar con un diagnóstico en un
momento posterior a un proceso de reestructuración que se había dado en la Dirección
General; así como por el cambio de su Director.
Posterior a dicho estudio se establecieron varios proyectos estratégicos a realizarse en
el año 2000. De acuerdo a datos hallados, se encontró que para el segundo semestre del año
1999 se da el Plan de Atención al Clima Organizacional y Preparación al cambio en la
Dirección General de Servicio Civil, a través de éste se propuso a partir del resultado de
clima, establecer Equipos de Trabajo como una forma de atención a lo detectado en el estudio
y preparar a la Institución al cambio que estaba por iniciar.
Asimismo, se han realizado mediciones en torno al clima a través de las cuales se han
dado intentos por conocer la percepción de los (as) colaboradores (as) de la Institución en
diferentes aspectos o áreas, tal es el caso del proyecto denominado Factores laborales y
ambientales que influyen en la salud de los trabajadores, caso del edificio de la Dirección
General de Servicio Civil, realizado en Agosto 2011 por las Licenciadas Hernández Rojas y
Smith Molina en el cual consideraron “factores ambientales de estudio como la iluminación,
ventilación, temperatura y humedad, entre otras consideraciones del edificio, además, se tiene
como finalidad optimizar la distribución de los implementos del puesto de trabajo para
adaptarlos a las dimensiones del trabajador (a) y concientizar entre la población trabajadora,
12
los beneficios de las posturas adecuadas en su quehacer diario, entre otros aspectos”. (p. 9).
Dicha investigación se ha tomado en cuenta para iniciar con la realización de perfiles a nivel
personal en torno a una serie de aspectos que coadyuven en el bienestar de los (as)
colaboradores (as), dicho proyecto está a cargo de la Oficina de Gestión Institucional de
Recursos Humanos a través de la Unidad Médica.
También en el año 2011, se aplicó
una encuesta para la medición de valores,
denominada El Valor de Vivir los Valores, cuyo objetivo estuvo dirigido al diagnóstico de
situaciones relacionadas con valores en la Institución.
Si bien es cierto que con los estudios indicados se han considerado aspectos
relacionados con algunas áreas de relevancia del clima organizacional, solo se ha efectuado
un estudio propiamente para medirlo, que fue el que se aplicó en 1998. Para dicho estudio se
utilizó el cuestionario usado en Centros de Salud por parte de la Organización Panamericana
de la Salud, el cual para efectos de esta investigación se usará también a manera de modelo,
ya que se le harán las adaptaciones que se han considerado convenientes de acuerdo a las
necesidades actuales de la Institución.
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CAPITULO II
MARCO TEORICO
1.
ORIGEN Y CARACTERIZACIÓN DE LA INSTITUCIÓN
De acuerdo a la información indicada en la página oficial de la Dirección General de
Servicio Civil, se menciona a continuación un breve detalle de su origen y estructura con el
fin de tener una caracterización de la misma:
La Dirección General de Servicio Civil fue fundada el 28 de junio de 1953, con base en
el Acuerdo Ejecutivo N° 41.
Desde su establecimiento en 1953, la organización de la Dirección General de Servicio
Civil ha variado considerablemente, hasta alcanzar la estructura orgánica que hoy tiene. Los
cambios más significativos, ocurridos desde entonces, se relacionan directamente con el
crecimiento de la Administración Pública y la modernización de los procesos de la gestión de
recursos humanos en el Régimen de Servicio Civil.
Originalmente, la institución contaba con un Director General, un Oficial de
Reclamaciones y Despidos, y cinco Departamentos, a saber:
Normas y Procedimientos
Clasificación y Valoración de Puestos
Registro y Control
Entrenamiento
Selección de personal
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Actualmente, la Dirección General de Servicio Civil está organizada de la siguiente
manera:
Un Director General y Subdirectora General
Áreas Sustantivas y de apoyo
Oficinas de Servicio Civil ubicadas en ministerios e instituciones del poder
Ejecutivo
Es importante resaltar el marco estratégico y filosófico a partir de los cuales la
institución se orienta en la realización de sus objetivos.
Misión:
Somos la Institución rectora de la Gestión de Recursos Humanos del Régimen de
Servicio Civil que contribuye con la eficiencia de la Administración Pública y la
gobernabilidad democrática de Costa Rica, inspirada en los principios de igualdad, publicidad,
mérito y estabilidad.
Visión:
En el 2015 seremos una Institución líder en la Gestión de Recursos Humanos en la
Administración Pública y reconocida internacionalmente por la prestación de servicios de
calidad.
Objetivos:
Eje 1: Modernización de la Gestión de Recursos Humanos del Régimen de
Servicio Civil.
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Objetivo 1: Contribuir con la eficiencia de las instituciones cubiertas por el
Régimen de Servicio Civil, mediante la innovación de modelos, procesos e
instrumentos.
Eje 2: Mejoramiento continuo de la Gestión de Recursos Humanos en el Régimen
de Servicio Civil, bajo un Modelo de Gestión de Calidad.
Objetivo 2: Optimizar la efectividad de los servicios brindados por la Dirección
General de Servicio Civil.
Eje 3: Profesionalización del servidor público del Régimen de Servicio Civil.
Objetivo 3: Incrementar la empleabilidad de los servidores para mejorar la calidad
de los servicios.
Paralelo a esta estructura organizacional se inicia en la institución en el año 2006 con
los primeros pasos en materia de calidad, gestándose así toda una plataforma que ha permitido
que actualmente se esté perfilando a la institución para certificarla en la Norma ISO
9001:2008 en este año, de ello podemos resaltar lo concerniente a su política y valores que se
detallan a continuación:
Política de Calidad:
El equipo humano de la Dirección General de Servicio Civil, asume el compromiso de
brindar servicios de manera efectiva que cumplan con la mejora continua y los requisitos
establecidos en el Sistema de Gestión de Calidad.
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Valores
1. COMPROMISO: Disposición para asumir y cumplir una obligación contraída con
personas, grupos u organizaciones. Entrega e identificación con una causa,
objetivo o meta previamente pautada.
2. EQUIDAD: Actuar con apego a la justicia, el deber y la igualdad, evitando el
proceder discriminatorio que atenta contra la dignidad humana y los derechos
fundamentales de las personas.
3. EXCELENCIA: Actuar caracterizado por la alta calidad de los resultados y la
satisfacción plena de los compromisos adquiridos, de conformidad con las
exigencias de los clientes o usuarios.
4. FLEXIBILIDAD: Capacidad para actuar con apego a los principios y las normas
justas, pero sin excluir las vías de negociación y la posibilidad de incorporar
medios alternativos para lograr una meta, un objetivo o un fin. Sentido de
ecuanimidad para manejar conflictos o situaciones difíciles, manteniendo los
principios pero considerando a la vez, las circunstancias o situaciones especiales,
en las que tales principios deben aplicarse.
5. SERVICIO: Actuar con sentido de calidad, respeto y cortesía óptimos en las
relaciones con compañeros, jerarcas y usuarios. Disposición para realizar
actividades y alcanzar objetivos y metas con alto sentido de responsabilidad,
profesionalismo y honradez intelectual, de modo que los productos, servicios o
resultados alcancen la calidad deseada por los clientes o usuarios.
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6. SOLIDARIDAD: Disposición para relacionarse e integrarse mediante nexos de
cooperación recíproca. Actitud de cooperación que permite la unión de esfuerzos y
la responsabilidad compartida en las diferentes acciones humanas. Su antítesis es el
individualismo y las actitudes egoístas que impiden compartir esfuerzos y
beneficios entre las personas.
7. TRANSPARENCIA: Rectitud y buena fe para actuar en diferentes circunstancias,
y mantener relaciones sustentadas en la sinceridad, la confianza y la credibilidad.
Actuar con a pego a la verdad, sin engaño, dolo, mentira y actitudes que pongan en
duda los criterios, decisiones y la imagen de la institución y sus funcionarios.
2.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Judith R. Gordon citando a C.R. Day Jr., (1997), expresa que: “La cultura de una
organización describe la parte de su ambiente interno que incorpora la serie de supuestos,
creencias y valores que comparten los miembros de la organización y que usan para guiar
su funcionamiento” (p. 471), es de esta forma que se van a ver reflejados sus sentimientos,
pensamientos y proceder de las personas dentro de la organización que se expresan de
diferentes formas como en historias, rituales, lenguaje, entre otras.
Existen otras maneras desde la visión de los administradores de cómo expresar la
cultura, tal es el caso que indica la misma autora citando a L. Schein (1997) donde se
mencionan con mayor detalle algunas vías de su orientación, ya que depende de cuál sea
18
ésta se podrá dar mayor consistencia e integración a los valores, creencias y
comportamientos que se desee dentro de una organización, a continuación algunas de éstas:
1. “Apoyar la estrategia comercial de la organización.
2. Prescribir medios aceptables para que los administradores interactúen con públicos
externos.
3. Tomar decisiones de personal.
4. Establecer criterios para el desempeño.
5. Guiar el carácter de las relaciones interpersonales aceptables dentro de la compañía.
6. Elegir los estilos administrativos correctos”. (p. 471).
De igual manera menciona la misma autora citando a M.J. Hatch (1997), que la
cultura también se puede ver reflejada en:
1. “El enunciado de la misión.
2. Los héroes y heroínas.
3. Los mitos y los relatos.
4. Los rituales y las ceremonias.
5. Las disposiciones físicas”. (p. 472-474).
Otra definición de cultura nos la hace ver Stephen P. Robbins citando a W. W.
Becker, (1987) indicando que “parece haber consenso en el hecho de que la cultura
organizacional designa un sistema de significado común entre los miembros que distingue a
una organización de otras” (p. 440), también el mismo autor cita a J.P. Campbell y otros
(1987) haciendo referencia a que “dicho sistema es, tras un análisis más detenido, un
conjunto de características fundamentales que aprecia la organización. Al parecer hay siete
características que, al ser combinadas y acopladas, revelan la esencia de la cultura de una
organización” (p. 440), él mismo menciona que dichas características son:
1. Autonomía individual:
El grado de responsabilidad, independencia y
oportunidades para ejercer la iniciativa que las personas tienen en la organización.
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2. Estructura: El grado de normas y reglas, así como la cantidad de supervisión
directa que se utiliza para vigilar y controlar el comportamiento del empleado.
3. Apoyo:
El grado de ayuda y afabilidad que muestran los gerentes a sus
subordinados.
4. Identidad: El grado en que los miembros se identifican con la organización en su
conjunto y no con su grupo o campo de trabajo.
5. Desempeño-premio: El grado en que la distribución de premios dentro de una
organización (es decir, aumentos salariales, promociones) se basan en criterios
relativos al desempeño.
6. Tolerancia del conflicto: El grado de conflicto presente en las relaciones de
compañeros y grupos de trabajo, así como el deseo de ser honesto y franco ante las
diferencias.
7. Tolerancia del riesgo:
El grado en que se alienta al empleado para que sea
agresivo, innovador y corra riesgos. (p. 440).
Resumiendo entonces, se puede decir que lo que se haga en una organización en
todos sus niveles va a reflejar la cultura de la misma y, de acuerdo a ésta se definirán
directrices a seguir que implicarán normas y procedimientos a partir de los cuales se
evidenciarán muchos comportamientos de sus colaboradores (as).
Es de esta forma que para efectos de este estudio se revisarán algunos aspectos de su
cultura en cuanto a la aplicación de normas en lo que respecta a su Reglamento Autónomo
así como otros elementos relacionados con la percepción del liderazgo, entre otros, ya que
dependiendo de la forma en que se ejerza el mismo, podría influir de alguna manera en las
actitudes y aptitudes de los demás, lo cual también se vería reflejado en el logro de los
objetivos y en la cultura dentro de la institución, así también lo expresa Gilbert Aubert,
consultor en estos temas que expresa:
Después de trabajar muy de cerca por más de 20 años con decenas de grupos
gerenciales de empresas nacionales, centroamericanas y multinacionales, y haber estudiado
20
a muchos autores que han escrito sobre el tema, como Blake y Mouton, Fiedler y Vroom,
John Maxwell, Ken Blanchard, Margret Weathley, Peter Drucker, Stephen Covey y Robin
Sharma, se puede afirmar que liderazgo es el proceso de influir en las personas para
encauzar sus esfuerzos hacia la consecución de metas específicas. Por eso es que el
liderazgo gerencial es un incuestionable forjador de cultura organizacional. El liderazgo
gerencial es un continuo conformado por cuatro dimensiones:
1. Liderazgo Personal
El Liderazgo Personal o auto liderazgo, es cuando el líder está consciente de la manera
cómo piensa y actúa al liderarse a sí mismo. Cuando alcanza la seguridad y la autoestima
necesarias para vencer barreras mentales, descubrir el sentido de la vida, enriquecer las
actitudes, los hábitos, la calidad de vida y el carácter del individuo, aprovechar al máximo
los dones propios y desarrollar su inteligencia emocional. Es el desarrollo de la dimensión
intrapersonal o sea yo con yo mismo, el conocimiento de uno mismo, la actitud mental
positiva, el buscar propósito y significado a la vida, el creer que lo que se hace vale la pena,
la automotivación.
2. Liderazgo de Influencia
Es el liderazgo hacia la gente, que incluye el saber manejar las dimensiones de la
comunicación para promover la colaboración y mantener un clima organizacional
favorable, hacer que los integrantes del equipo construyan confianza, eliminen temores,
acepten retos, tengan creencia en ellos mismos y logren resultados. Es influenciar a otras
personas para que realicen cosas que normalmente no harían, impactar a la gente. Es el
desarrollo de habilidades que incluyen el desarrollo de la dimensión interpersonal, o sea yo
con los otros, con los demás. Es ser un ejecutivo que desarrolla habilidades de Coaching
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para ser mejor líder con su equipo, crear un mejor ambiente de trabajo y aumentar la
satisfacción de sus colaboradores.
3. Liderazgo Estratégico
Gracias al Liderazgo estratégico se adquiere postura, se establece el rumbo, se orientan las
acciones y se alinean los esfuerzos del equipo de trabajo. El liderazgo estratégico define la
visión, la misión y los valores compartidos, y ayuda a diseñar el mapa estratégico. Este
liderazgo adapta la organización hacia las nuevas exigencias del mercado competitivo, y
brinda las herramientas y estrategias necesarias que permitan que los vientos de cambio
lleven la organización hacia el logro de la visión y hacia donde se quiera ir, y no hacia
donde los vientos de cambio la quieren llevar.
4. Liderazgo de Resultados
El liderazgo de resultados es la consecuencia del auto liderazgo, del liderazgo hacia las
personas y del liderazgo estratégico. En la dimensión del liderazgo de resultados, el líder
optimiza y operativiza la estrategia, logrando resultados y creando mayor capacidad
organizacional. Este liderazgo transforma la organización. Hace del servicio al cliente el
motor de desarrollo de la empresa para fidelizar a los clientes y maximizar los activos; y se
caracteriza por la toma rápida de decisiones, que gozan de respaldo de parte todo el
personal de la organización. Conoce y utiliza técnicas y herramientas para solucionar
conflictos, sabe negociar, resuelve problemas.
Pareciera que estas cuatro dimensiones nunca se terminan de desarrollar, ya que
cuando parece que se termina con el liderazgo de resultados, se vuelve a iniciar de nuevo el
ciclo con el liderazgo personal.
22
Recordemos, como afirmó Maxwell, que para llegar a ser un buen líder, se debe ser una
persona segura, porque llevar a su gente hasta la altura de su potencial, puede significar
incluso que lo superen. (www.tisoc21sl.com/el-rincon-del-coach/el-liderazgo-gerencial.php
El Rincón del Coach, El Liderazgo Gerencial 02 de Junio, 2011)
3.
CLIMA ORGANIZACIONAL
El concepto de Clima Organizacional ha sido retomado por diferentes autores desde
su propio análisis e investigación, generando varias definiciones del mismo. Es así, como
encontramos algunos ejemplos como los citados por Contreras Armenta Cecilio, García
Ramírez María Guadalupe, Ibarra Velásquez que se indican a continuación:
Brunet, (1987) afirma que el concepto de clima organizacional fue introducido por
primera vez al área de psicología organizacional por Gellerman en 1960. Este concepto
estaba influido por dos grandes escuelas de pensamiento: la escuela de Gestalt y la escuela
funcionalista.
Según la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo que les rodea
basados en criterios percibidos e inferidos, de tal manera que se comportan en función de la
forma en que perciben su mundo. Es así que el comportamiento de un empleado está
influenciado por la percepción que él mismo tiene sobre el medio de trabajo y del entorno.
Por otro lado, la escuela funcionalista formula que el pensamiento y comportamiento de un
23
individuo dependen del ambiente que le rodea y que las diferencias individuales juegan un
papel importante en la adaptación del individuo a su medio.
Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el medio interno de
una organización, la atmósfera psicológica característica que existe en cada organización.
Asimismo menciona que el concepto de clima organizacional involucra diferentes aspectos
de la situación, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de
organización, la tecnología, las políticas, las metas operacionales, los reglamentos internos
(factores estructurales); además de las actitudes, sistemas de valores y formas de
comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores sociales).
Anzola, (2003) opina que el clima se refiere a las percepciones e interpretaciones
relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto a su organización, que a
su vez influyen en la conducta de los trabajadores, diferenciando una organización de otra.
Para N. Seisdedos, (1996) se denomina clima organizacional al conjunto de
percepciones globales que el individuo tiene de la organización, reflejo de la interacción
entre ambos; lo importante es cómo percibe el sujeto su entorno, independientemente de
cómo lo perciben otros, por lo tanto es más una dimensión del individuo que de la
organización.
24
Schein, (citado por Davis, 1991) menciona que el ambiente organizacional, a veces
llamada atmósfera o cultura organizacional, es el conjunto de suposiciones, creencias,
valores y normas que comparten sus miembros. Rodríguez, (1999) expresa que el clima
organizacional se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una
organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones
interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que
afectan dicho trabajo.
Dessler, (1979) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del término
de clima organizacional, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales
puramente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan
subjetivos como la cordialidad y el apoyo.
Por último, Méndez Álvarez, (2006) se refiere al clima organizacional como el
ambiente propio de la organización, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las
condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura
organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivación, liderazgo, control, toma
de decisiones, relaciones interpersonales y cooperación) que orientan su creencia,
percepción, grado de participación y actitud; determinando su comportamiento, satisfacción
y nivel de eficiencia en el trabajo.
De los diferentes conceptos expuestos se podría decir que el clima organizacional es
el ambiente que se siente y percibe lo cual es producto del quehacer diario, de las relaciones
25
tanto entre los diferentes departamentos y áreas de una organización, así como de la
convivencia entre las diferentes personas, lo cual va a incidir ampliamente en cómo se
realizan las diferentes actividades y también en el comportamiento de cada colaborador (a)
dentro de la organización.
Es importante agregar que es el lugar de trabajo donde se pasa la mayor cantidad
de tiempo y por ello la relevancia de que éste no solo sea cantidad sino también de calidad,
ello por cuanto si existen mejores condiciones laborales en todo aspecto, mejor será la
satisfacción del personal, de esta manera el rendimiento y desempeño será también de
crecimiento no solo personal sino también para la institución, esto nos lleva a la concepción
de clima organizacional desde Castaño Carlos, Marín José María, Melgar Armando que
dicen:
El clima organizacional es el ambiente sicosocial en el cual se desenvuelven los
empleados de una organización, o una repartición administrativa. En realidad, son éstos
quienes crean el clima en donde se desenvuelven, manifestado por las reacciones culturales,
interpretación de realidades y métodos de acción que caracterizan a un momento de la
organización, a pesar de no ser tocado ni visto, el clima organizacional tiene una existencia
real y trascendente. (p. 1)
26
4.
ASPECTOS
QUE
SE
PUEDEN
MEDIR
EN
EL
CLIMA
ORGANIZACIONAL
Así como no existe una única forma de abordar el clima tampoco hay una única
“receta” para definir cuáles áreas o dimensiones se desean considerar al realizar el estudio
en una organización, básicamente dependerá de las necesidades y lo que interese analizar
en cada organización.
De acuerdo al material consultado se podrían indicar algunas de las dimensiones
más frecuentes que se plantean en un estudio de este tipo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Relaciones interpersonales
Liderazgo
Orgullo y Pertenencia
Comunicación
Motivación
Reciprocidad
Salarios
Condiciones laborales
Según Edel, R. García, A. Casiano R. (2007) el clima organizacional se puede
vincular con otras variables tales como la motivación, la cual puede relacionarse con
aspectos económicos, estabilidad en el empleo, oportunidades de desarrollo, condiciones de
trabajo, posibilidades de participación, ambiente social de trabajo, oportunidades de aportar
sus conocimientos, habilidades y destrezas.
También tiene relación con aspectos de
liderazgo, comunicación y satisfacción laboral. Todas estas áreas están a criterio de los
27
mismos inmersos dentro del clima organizacional y coinciden con otros autores que citan
en torno al tema.
Independiente de las áreas que se definan para evaluar y cómo se decida abordarlas,
la finalidad de un estudio de clima organizacional será conocer el ambiente que se siente y
percibe en el lugar de trabajo por parte de quienes laboran en determinado lugar, lo cual es
producto del quehacer diario, de las relaciones tanto entre las diferentes áreas o
departamentos, así como de la convivencia entre las diferentes personas, lo cual va a
incidir ampliamente en cómo se realizan las actividades y también en el comportamiento de
cada colaborador en la organización.
Es por ello que resulta de gran importancia y beneficios tanto para la organización
como para quienes la conforman la aplicación de un estudio de clima organizacional, así lo
indica también L. Marchant T. (2007), al expresar que el clima es una variable que media
entre la estructura, procesos, metas y objetivos de la empresa, por un lado y las personas,
sus actitudes, comportamiento y desempeño en el trabajo, por otro. Se construye a partir de
factores extra-organización (macroeconómicos, sociales, del sector industrial, otros) e intraorganización (estructurales, comerciales, individuales y psicosociales). Su poderoso influjo
sobre la motivación, el compromiso, la creatividad y el desempeño de las personas y los
equipos de trabajo, lo convierten en una herramienta estratégica fundamental para la
gestión del recurso humano y el desarrollo organizacional en la empresa contemporánea.
El clima organizacional constituye uno de los factores determinantes de los procesos
28
organizativos, de gestión, cambio e innovación. Adquiere relevancia por su repercusión
inmediata, tanto en los procesos como en los resultados, lo cual incide directamente en la
calidad del propio sistema y su desarrollo.
Precisamente a partir de ello se puede incidir que al conocer el clima organizacional
se obtiene información no solo de la estructura de la organización, sino también de la
opinión de quienes la conforman, la cual puede estar a su vez influida por factores externos,
por ello resulta de gran valor cualitativa y cuantitativamente conocer los valores de los
diferentes aspectos que se han definido para medir el clima de una organización ya que
muchos de éstos incidirán a su vez en el desempeño que se logre dentro de ella, la misma
autora menciona más adelante que:
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un
jefe tiene con sus subordinados, la interacción de los compañeros de trabajo e incluso la
relación con proveedores y clientes, van conformando el “Clima Organizacional”. Éste
puede ser un potenciador o un obstáculo para el buen desempeño de la organización. Puede
ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran, en
suma, es la expresión personal de la “percepción” que los trabajadores y directivos se
forman de la organización a la que pertenecen, lo que incide directamente en el desempeño
de la organización. (p. 139-140).
En lo referente a las dimensiones que puede abarcar un estudio de clima
organizacional, no existe un límite o delimitación en cuanto a la cantidad y cuáles son las
29
que se deben evaluar, esto debido a que dependerá de las condiciones, el tiempo, las
necesidades e intereses del lugar en que se vaya a aplicar.
Los autores difieren en algunas
y coinciden en otras, así como en la cantidad de éstas:
La teoría e investigación en lo referido al clima organizacional establece como
premisa que el ambiente social que lo compone puede ser caracterizado por un número
limitado de dimensiones (Patterson et al, 2005).
Según Cabrera (1999) las variables que configuraran el clima de una organización, a
través de la percepción que de ellas tienen los miembros de la misma, son variables del
ambiente físico, variables estructurales, variables del ambiente social, variables personales,
y variables propias del comportamiento organizacional.
Litwin y Stinger (1978) proponen nueve dimensiones que explicarían el Clima
Organizacional,
estructura,
Responsabilidad,
Recompensa,
Desafío,
Relaciones,
Cooperación, Estándares, conflictos e Identidad.
Moos
(1974). Plantea diez dimensiones para definir el Clima Organizacional:
Compromiso, Cohesión, Apoyo,
Autonomía, Organización, Presión, Claridad, Control,
Innovación, comodidad.
Patterson et al (2005) define las siguientes dimensiones: Bienestar de los
empleados. Autonomía, Participación, Comunicación, Énfasis en el entrenamiento,
Integración, Apoyo de la Supervisión, Formalización, Tradición, Flexibilidad, Innovación,
30
Foco en lo exterior, Reflexión, Claridad, Esfuerzo, Eficiencia, Calidad, Presión por
producir, Retroalimentación del desempeño.
Dependiendo de los autores se tienen en cuenta unas dimensionas u otras, a manera
de ejemplo se aprecia a continuación otras dimensiones que se pueden considerar en la
medición de clima, las cuales se han considerado que de una manera u otra se incluyen en
un estudio de clima dada su importancia:
Autonomía individual:
Incluye la responsabilidad, la independencia de las personas y la rigidez de las
normas de la organización. En definitiva, la oportunidad del individuo de ser su propio
patrón.
Grado de estructura que impone el puesto:
Mide el grado en que se establecen los objetivos y los métodos de trabajo y si se
comunican a los trabajadores por parte de sus superiores.
Recompensa:
Mide los aspectos monetarios, así como las posibilidades existentes de promoción
Consideración, agradecimiento y apoyo:
Se refiere al estímulo y apoyo que un empleado recibe de su superior.
31
Los objetivos que se persiguen al analizar y diagnosticar el clima de una
organización son:
Evaluar, cuales son las posibles fuentes de conflicto.
Dar comienzo y mantener un cambio que indique al administrador sobre qué
elementos específicos deben dirigirse sus intervenciones.
Fomentar el desarrollo de la organización, además de prever qué posibles
problemas habrá que sortear en el camino.
Diferenciar los distintos climas percibidos por los diferentes departamentos
que coexisten en una organización y como afectan esas diferencias.
(http://es.scribd.com/doc/22935995/Dimensiones-Del-Clima-Laboral)
En el caso del presente estudio se han considerado con términos semejantes, dichas
dimensiones, siempre considerando el concepto básico ya que se han considerado de
relevancia.
5.
FORMAS DE ABORDAJE DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Los investigadores y consultores en lo relacionado a Desarrollo Organizacional,
coinciden en que existen diferentes modelos para la aplicación de un estudio de este tipo,
un ejemplo de ello es lo aportado por Bejarano Naranjo Rafael, González Alfaro Rosa Julia
(1997), en su investigación Clima y Cultura Organizacional, una metodología para su
diagnóstico, en la que mencionan algunas formas de abordar un estudio de clima los cuales
se indican a continuación:
1- Listado Individual - Colectivo: Este instrumento ha venido, en algunas ocasiones, a
sustituir la técnica del cuestionario, precisamente por ser tan ágil, participativo y de
bajo costo.
32
Puede ser utilizada esta herramienta para analizar cualquier tipo de evento, pues se
adapta fácilmente y puede ser administrado con mucha soltura y flexibilidad, y también
con mucha posibilidad de éxito entre los integrantes del grupo.
Si se conduce debidamente, los participantes se sienten a gusto y rápidamente
pierden resistencia al entrar en contacto con sus compañeros.
2- Modelo
Pragmático
–
Emergente:
Es
un
modelo
similar
a
la
“lista
individual/colectiva”, pero con un método más elaborado por cuanto no solo deberán
configurar los participantes la lista de problemas o situaciones difíciles, sino también
deberán evaluar las condiciones necesarias para el cambio exitoso y las estrategias para
el mismo.
Permite innovar a los integrantes del grupo, y “jugar” con modelos hipotéticos que
favorecen el intercambio de opiniones y apreciaciones valiosas sobre su medio ambiente
laboral.
3- Focus Group:
Este instrumento es ampliamente usado en investigaciones de
disciplinas sociales como psicología, sociología y antropología.
Se adecúa bastante a las áreas de mercadeo y en la industria para conocer a fondo
gustos y preferencias del consumidor.
No obstante puede ser utilizado también, con ciertas restricciones en la
administración de recursos humanos con el objeto de conocer el pensamiento y las actitudes
33
de las personas que integran una organización, sobre problemas y sus repercusiones en la
satisfacción en el trabajo y por ende en su productividad.
4- Modelo de las Seis Casillas, de Weisbord: Este es un instrumento de encuesta –
retroinformación, destinado a recopilar datos sobre el funcionamiento organizacional.
Mide las percepciones de las personas de una organización o unidad de trabajo, para
determinar áreas de actividad que se beneficiarían de un esfuerzo de desarrollo
organizacional. Se puede usar como técnica de recopilación de datos, o en conjunto con
otras técnicas como entrevista, observación, etc.
El modelo organizacional de Seis Casillas de Weisbord es la base del cuestionario
que mide siete variables:
Propósitos
Estructura
Relaciones
Recompensas
Liderazgo
Mecanismos útiles
Actitud hacia el cambio
5- Método Grid Gerencial:
Este instrumento es estructurado especialmente para
funcionarios con cargo de jefatura, que conforman de alguna manera la gerencia de la
empresa, en una búsqueda acerca de sus estilos de mando, sus interese por el trabajo y
por las personas con las que trabajan, así como de sus actitudes ante el cambio
inminente en su quehacer gerencial.
34
Blace y Mouton afirman que los problemas de la comunicación surgen de la
naturaleza de la supervisión específicamente.
Ante estos hechos es recomendable al
realizar un estudio de clima en la organización, orientar el enfoque y el convencimiento
inicialmente a la esfera gerencial, pues si ésta no está comprometida realmente con el
proceso a iniciar y lo que ello implicará en su propio comportamiento, los resultados a
obtener no serán del todo iguales a los planeados.
El método Grid, en consecuencia, es de aplicación exclusiva para jefaturas formales
de la organización. Básicamente pretende medir o diagnosticar a través de seis etapas, en
qué punto de la red se encuentra el estilo gerencia más marcado entre dos variables:
Interés por el trabajo
Interés por las personas
6- Cuestionario para el diagnóstico y análisis de clima organizacional: Este instrumento
es una prueba proyectiva que intenta identificar las percepciones individuales y
grupales que inciden en las motivaciones y el comportamiento de las personas dentro de
la organización.
Está diseñado con base en ochenta reflexiones distribuidas
aleatoriamente.
Fundamentalmente fue creado para diagnosticar los climas organizacionales en
Centros de Salud, sin embargo puede ser aplicado en otro tipo de instituciones ya que su
estructura y contenido se ajustan a la realidad de cualquier organización de carácter
administrativo que preste algún tipo de servicio.
35
CAPITULO III
METODOLOGIA
1.
TEMA
El propósito de la investigación es conocer el clima organizacional por parte de los (as)
colaboradores (as) de la Dirección General de Servicio Civil como uno de los proyectos a realizar
por el Área de Administración de Servicios Institucionales para el año 2012.
2.
OBJETO DE ESTUDIO
La Dirección General de Servicio Civil en cada una de sus Áreas de trabajo a fin de
conocer la percepción que tienen acerca del clima organizacional.
3.
TIPO DE INVESTIGACION
Esta investigación es de tipo descriptiva, ya que se obtendrá al final de la misma una
visión general a partir de las percepciones de algunas variables que tienen los (as)
colaboradores (a) de la Dirección General de Servicio Civil, obteniendo finalmente las
características de la realidad la cual se va a someter a estudio.
4.
ÁREA DE ESTUDIO
La investigación se realizará en el personal de la Dirección General de Servicio Civil,
tanto en su sede central en San Francisco de Dos Ríos como en el Área de Carrera Docente
y dos Oficinas de Servicio Civil ubicadas en los ministerios de Salud y Seguridad Pública.
36
5.
POBLACION
Está definida por todo el personal de la Dirección General de Servicio Civil.
6.
UNIDAD DE OBSERVACION
La unidad de investigación será cada uno (a) de los (as) colaboradores (as) de la
Dirección General de Servicio Civil, a través de los que se obtendrá la información
necesaria para la finalización del presente estudio.
7.
METODO E INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS
Se usará como instrumento de medición un cuestionario que consta de 72 ítems, en
forma de escala de Likert, valorada en cinco puntos que oscilan entre la opción de Muy de
acuerdo a Muy en desacuerdo, quedando de la siguiente forma:
1.
2.
3.
4.
5.
8.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Indeciso
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
RECOLECCION DE LA INFORMACION
La información será recolectada a través de los (as) colaboradores (as) de la
Dirección General de Servicio Civil mediante la resolución del cuestionario utilizado para
tal fin, en principio se estableció hacerlo mediante censo para un total de 182 funcionarios
(as), sin embargo, por motivos de fuerza mayor no se logró aplicar el cuestionario a 5
37
personas dada su ausencia por incapacidad en 3 casos y en los otros 2 por estar fuera del
país, por lo que solo se aplicó a una muestra de 177 del total.
Adicionalmente, se realizaron 3 Grupos Focales (Anexo 2) con el fin de respaldar y
ampliar la información recopilada a través del cuestionario. Dichos grupos se conformaron
al azar, dos de ellos con personal de las diferentes Áreas y clases de puesto, el tercero
estuvo compuesto por Directores y Coordinadores para una mayor participación de todos
los niveles ocupacionales.
Para las 3 sesiones se contó con la coordinación de una
psicóloga con una Maestría en Desarrollo Organizacional, quien cuenta con amplia
experiencia en estos procesos en el campo privado y también en el sector público. Con ella
se dirigieron las sesiones de trabajo para lograr un ambiente más objetivo y con mayor
posibilidad de apertura de parte de los participantes.
9.
PROCESAMIENTO DE LOS DATOS
La información obtenida se procesó realizando una correlación entre variables.
Dicha correlación se realizará con el apoyo de hojas de Excel mediante un proceso manual,
también se contó con la asesoría por parte de una profesional del Centro de Información del
Instituto Nacional de Estadística y Censos para dicho procedimiento.
Una vez tabulada la información se procedió a realizar los cruces o combinaciones
entren las variables de interés.
38
Posteriormente, se construyeron los gráficos con la información recopilada para la
obtención de la información cuantitativa, luego, se hizo el análisis respectivo de los grupos
focales, cuestionario y entrevistas para la obtención del análisis cualitativo.
Finalmente se procedió con la etapa de conclusiones y recomendaciones.
Para el desarrollo y análisis de la información se usó la tecnología de Microsoft Word
y Excel. En la parte correspondiente al análisis, conclusiones y recomendaciones se contó
con el apoyo y asesoría de la psicóloga y consultora en Desarrollo Organizacional.
De los datos obtenidos a través de los cuestionarios aplicados a los (as) encuestados
(as), se estableció una nota de 1 a 100 para cada una de las dimensiones a saber: Liderazgo,
Motivación, Reciprocidad y Participación.
Dicha nota se ubicó en un color para determinar, de acuerdo a éste, cuál es la
prioridad para iniciar los planes de acción en cada caso. Para ello se usará la técnica tipo
Semáforo, (http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/bscjaguer.htm ), con la cual de una
manera rápida, se logra conocer cuál es la situación de la institución. La técnica del
semáforo se visualiza así:
Rojo = Mínimo
Amarillo = Satisfactorio o Sistema de Alarma
Verde = Sobresaliente
39
Para este caso se han ampliado los colores del semáforo asignando por rangos un
color y a cada color una acción por resolver, estableciéndose la nota mínima en 60, ello
debido a que desde el año 1998 no se realiza un estudio de este tipo en la Institución y, se
pretende que a partir de éste se siga realizando con una frecuencia más cercana. Para la
próxima medición de clima se aumentaría 5 puntos en la nota mínima, quedando en 65, de
tal manera que ya a la tercera medición, se tenga la nota mínima real de 70, ello con el fin
de ver el avance en la nota en cada una de las dimensiones o variables que se evalúen. En
los cuadros de resultados, las prioridades de intervención, las cuales se han establecido de
acuerdo a la experiencia que la consultora que nos ha apoyado, ha obtenido en sus
diferentes estudios en el ámbito privado y que se adaptan a nuestra realidad. Se observan a
continuación en los colores de la simbología, de acuerdo con los valores obtenidos:
COLOR
INTERVENCION
Valores menores de 60. Acción inmediata por parte de la institución. Prioridad
de intervención.
Valores entre 61 y 69. Acción pronta por parte de la Institución. Estos
indicadores requieren acciones en el corto plazo que posibiliten estabilizar el
clima de la organización.
Valores entre 70 y 79 Acción correctiva por parte de la Institución. Los
trabajadores expresan áreas de mejora con una nota en este rango, sin
embargo, puede considerarse que alcanzar una nota dentro de éste, es
equivalente a un ambiente aceptable, pero que no alcanza el estado óptimo
deseado por una organización que busca la excelencia.
Valores entre 80 y 89 Acción preventiva por parte de la Institución. Se
procura que se establezcan las acciones pertinentes de manera preventiva que
se sostengan en esta calificación con vías a pasar a un indicador estratégico y
no bajar a una posición no deseable.
Valores entre 90 y 100. Acción estratégica por parte de la Institución.
Variable con excelente manejo. A estos indicadores se les llamará “indicadores
estratégicos”.
40
En la siguiente figura se puede observar cómo se representa el color y la acción a
seguir de acuerdo a la nota que se obtenga por cada dimensión:
90-100
Acción estratégica
80-89
Acción preventiva
70-79
Acción correctiva
60-69
Acción pronta
Menos de 60
Acción inmediata
10.
HIPOTESIS DE LA INVESTIGACIÓN
10.1
Hipótesis Nula
A través de las percepciones del personal de la Dirección General de Servicio Civil,
acerca del Clima Organizacional de la Institución en las diferentes dimensiones, se podría
reflejar que el clima no es muy satisfactorio y que existen actividades de mejora por
realizar en un corto plazo, ello dado que éste tiene muchos años de no aplicarse y al no
haber un seguimiento y plan de trabajo para el mismo, es muy probable que exista
desinterés y apatía en el clima.
41
10.2
Hipótesis Alternativa
Las percepciones del personal de la Dirección General de Servicio Civil, acerca del
Clima Organizacional de la Institución podrían alcanzar un alto grado de satisfacción, por
lo que es posible que las actividades de mejora por realizar sean mínimas y a largo plazo.
En este estudio, la Hipótesis Nula se encuentra representada a través de las notas
inferiores a 70, que se podría decir es la nota de pase o aprobación que se esperaría tener en
una evaluación final, para el caso del estudio, la mayoría de notas obtenidas por las
diferentes Áreas de la Dirección en las dimensiones consideradas para el estudio de Clima
Organizacional, estuvieron entre 60 y 69, siendo el promedio 62.47 en toda la Institución en
forma general para las dimensiones consultadas. Es así que se evidencia que el grado de
satisfacción con respecto al clima no es muy alto y existen actividades de mejora que se
deben realizar en un corto plazo.
Por lo tanto la hipótesis considerada como alternativa no prevaleció, siendo la
hipótesis nula la que se mantuvo como predominante.
11.
DIMENSIONES DE ESTUDIO
El análisis del clima organizacional de este estudio abordará cuatro dimensiones, las
cuales a su vez se analizarán desde determinadas variables, dichas dimensiones son las
siguientes:
42
1. Liderazgo
2. Motivación
3. Reciprocidad
4. Participación
Cada una de las dimensiones mencionadas se compondrá de una serie de variables
dependientes las cuales son:
LIDERAZGO
Dirección
MOTIVACION
RECIPROCIDAD
PARTICIPACION
Realización
Aplicación al
Compromiso por la
personal
trabajo
productividad
Estímulo del
Reconocimiento de
trabajo en equipo
la aportación
Intercambio de
información
11.1
Cuidado del
patrimonio
de intereses
institucional
Adecuación de las
condiciones de
Compatibilización
Retribución
Involucración en el
trabajo
cambio
OPERACIONALIZACION DE LAS DIMENSIONES
A continuación se detalla desde la perspectiva de Marín José María, Melgar Armando
y Castaño Carlos cada una de las dimensiones de análisis:
A.
LIDERAZGO
Existen muchos conceptos para definir el liderazgo en las organizaciones. En realidad,
se ha demostrado que el ejercicio del liderazgo no tiene un patrón definido, pues va a
depender de muchas condiciones que existen en el medio social, tales como valores, normas y
procedimientos… El concepto liderazgo conlleva características “contingenciales”, que va a
43
depender de la habilidad, estilo y situaciones del momento, para poder ejercerse… Definimos
Liderazgo como la influencia que ejerce un individuo en el comportamiento de otras personas
en la búsqueda, eficiente y eficaz, de objetivos previamente determinados por medio de la
habilidad de orientar y convencer (más que prescribir e imponer) a otros para ejecutar con
entusiasmo, las actividades asignadas.
Del concepto anterior se desprenden varios factores importantes del liderazgo:
a) La influencia: Proceso de afectar el comportamiento de otras personas que están
dentro o fuera de su ámbito organizacional.
El liderazgo implica no solo ser
socialmente apreciado, sino más bien la capacidad de lograr que otras personas
participen en la
búsqueda de objetivos comunes, mediante la aceptación de las
orientaciones dadas.
b) La capacidad de orientación y solución de problemas: El liderazgo implica tener
objetivos claramente definidos para orientar a quienes se involucran en un conjunto de
actividades y la capacidad de ofrecer soluciones a los problemas que ha de enfrentar el
grupo en la consecución de tales objetivos.
c) Comunicación efectiva: El liderazgo supone la capacidad de trasmitir con claridad y
consistencia ideas lógicas y prácticas sobre los propósitos y las formas de alcanzarlos.
Asimismo, es importante conocer, comprender y respetar las ideas de los demás; pero
por sobre todo, tener la habilidad de incorporar éstas en los propósitos previstos. Todo
aquel que sabe escuchar y aceptar aportaciones, obtiene una respuesta espontánea y
hasta entusiasta de quienes le rodean.
44
d) Obtener resultados y darlos a conocer: Obtener resultados de un propósito cualquiera
propicia la credibilidad de un líder.
Es importantes que estos resultados sean
conocidos por las personas que participaron en su logro, pues ello da valor a sus
esfuerzos y estímulos para que se acepten nuevos objetivos de más alcance. (4-6)
Para efectos de este estudio, se considerarán en el análisis del Liderazgo algunas de las
variables usadas por los mismos autores y que se indican a continuación:
1. Dirección: Corresponde al sentido de orientación que proporciona el camino a seguir
en las diferentes actividades de cada una de las áreas de la institución. De esta forma se
sabe hacia dónde se tiene que ir y cómo llegar a esa meta.
2. Estímulo del trabajo en equipo: Dada la relevancia que la organización tiene en el
logro de objetivos comunes, es importante que se de una participación de cada una de sus
partes de manera planificada y organizada.
3. Intercambio de información: Se entenderá como el intercambio de información dentro
de la institución tanto de manera ascendente como descendente y horizontal, la cual debe
darse para lograr un resultado efectivo de los objetivos entre las diferentes partes del
proceso de trabajo de la institución.
45
B.
MOTIVACION
En línea con lo indicado por los autores, señalan que “la motivación es un conjunto
de reacciones y actitudes naturales, propias de las personas, que se manifiestan cuando
determinados estímulos del medio circundante se hacen presentes”. (p. 10)
De lo anterior, pueden deducirse algunos aspectos importantes y citando los autores
a Maslow (1954) indican: Primero, que la motivación, como una reacción autónoma de las
personas, no es inducida desde fuera, sino que parte del natural impulso buscador de los
medios para poder subsistir y desarrollarse. Dicho de otra forma, posee un caudal de
necesidades básicas, las cuales Abraham Maslow clasificó como fisiológicas y de seguridad
y que imperativamente necesita llenar, manifestando una reacción instintiva de búsqueda.
Continúan mencionando que desde el punto de vista gerencial esta concepción ha de
tenerse en cuenta para entender las reacciones humanas.
No es posible obtener la
involucración efectiva de las personas, cuando éstas no encuentran satisfacción de sus
necesidades de subsistencia en el trabajo.
Segundo, y citando los autores a Frederick (1966), mencionan que, se identifica la
característica evolutiva del proceso de satisfacción de las necesidades; una vez que las
personas han logrado satisfacer sus niveles básicos de necesidades, desplazan sus
requerimientos hacia otra dimensión, hacia otros factores que Frederick Herzberg los llama
“motivacionales”, inherentes a la persona.
46
Mencionan además que cuando los niveles de necesidades primarias se satisfacen de
manera adecuada, da como resultado un ambiente de trabajo limpio en el sentido
psicológico…
Sin embargo, la satisfacción de estas necesidades primarias no
proporcionará satisfacción en el trabajo ni aumentará la motivación para llevarlo a cabo.
Sencillamente alivia las insatisfacciones y libera al individuo para que se motive más si su
trabajo es suficientemente rico en oportunidades de desarrollo.
Las verdaderas fuentes de motivación en el trabajo, son la necesidad de relaciones
interpersonales provechosas, de oportunidades para demostrar una capacidad de
contribución y de proyectos que impliquen un reto y fomenten el desarrollo personal… En
la medida en que los funcionarios puedan encontrar en su trabajo cualidades que permitan y
fomenten la satisfacción de sus necesidades de nivel superior, tenderán a estar motivados y
satisfechos en el. (p. 11).
Para efectos de este estudio, se considerarán en el análisis de Motivación algunas de las
variables usadas por los mismos autores y que se indican a continuación:
1. Realización personal: Corresponde a la satisfacción de las necesidades que la persona
tenga tanto a nivel laboral como personal, en tanto que a través de su trabajo pueda tener la
oportunidad en la institución de lograr ambas en un balance con el cual pueda sentir un
mayor desarrollo.
2. Reconocimiento de la aportación: Se vincula con la valoración que se reconozca del
esfuerzo que sus colaboradores aportan con su quehacer en el desarrollo de la institución,
47
de manera que ello se convierta en un sentimiento de satisfacción por las funciones que
realiza.
3. Adecuación de las condiciones de trabajo: Corresponde al ambiente en el cual se
realiza el trabajo considerando el equipo y herramientas necesarias así como las
instalaciones en las cuales se trabaja. Esto repercute en su estado físico y emocional, así
como en el resultado final de las tareas que tenga cada persona bajo su responsabilidad, ya
que si no se cuenta con lo necesario para realizarlas, es muy difícil que se puedan lograr.
C.
RECIPROCIDAD
Desde la perspectiva de Marín José María et al sugieren que en toda organización
debe lograrse la satisfacción de las expectativas mutuas, tanto del individuo como de la
organización… es un proceso de complementación… la persona se siente parte de la
organización y consecuentemente, se convierte en un símbolo que personifica a la
organización, las cuales van más allá del contrato formal de empleo entre el funcionario y
la organización.
En el intercambio de recursos dentro de los sistemas sociales se
desarrollan contratos psicológicos entre hombres y sistemas, donde prevalece el
sentimiento de reciprocidad:
cada uno evalúa lo que está ofreciendo y lo que está
recibiendo en compensación. Cuando el individuo considera que las retribuciones que
obtiene de la organización son mayores que sus esfuerzos, percibe una relación exitosa, en
caso contrario se vuelve propenso a deteriorar su relación con la organización, lo mismo
sucede con ésta.
48
La mayoría de los problemas de insatisfacción, tanto personal como organizacional,
se originan en la incongruencia de la ubicación de las personas dentro de la estructura de la
organización.
Para efectos de este estudio, se considerarán en el análisis de Reciprocidad algunas de
las variables usadas por los mismos autores y que se indican a continuación:
1. Aplicación al trabajo: Se relaciona con la actitud con que se toma cada persona su
trabajo, la cual dependerá también del grado de identificación que se tenga con la
institución.
2. Cuidado del patrimonio institucional: Se asocia con la protección de los bienes o
activos que tiene cada persona bajo su responsabilidad para la realización de sus
actividades diarias, lo cual también se vincula con los valores que hay en la institución y
que se ve reflejado en el servicio que brindan a sus usuarios.
3. Retribución: Se refiere a la oportunidad que la institución brinde a su personal, a través
de las relaciones laborales, para contribuir a su realización tanto a nivel personal como
social, ello de acuerdo a lo indicado por los autores se puede reflejar en la justicia e
igualdad que exista en remuneración, promociones, capacitación, programas de bienestar
entre otros.
D.
PARTICIPACION
Para Marín José María et al la integración de las personas en la organización es un
efecto de la participación. Las actividades se llevan a cabo porque las personas saben qué
49
deben hacer y cómo deben hacerlo; pero además, porque saben realizarlas, porque quieren
realizarlas, y porque participan en su ejecución.
La participación consiste en la involucración de las personas en las actividades de la
organización, aportando cada quien la parte que le corresponde, para cumplir con los
objetivos institucionales.
Por esto, se debe explicitar los requerimientos de participación por medio del diseño
de cada puesto y la programación de actividades que determinan el objetivo a cubrir, las
funciones y actividades necesarias a desempeñarse en el puesto, los estándares de calidad y
de cantidad exigidas en cuanto a productividad, la información a intercambiar y los
recursos disponibles; en definitiva, es necesario una especificación de las responsabilidades
de cada uno.
Para efectos de este estudio, se considerarán en el análisis de Participación algunas de
las variables usadas por los mismos autores y que se indican a continuación:
1. Compromiso por la productividad:
Se relaciona con la realización óptima de las
funciones de manera eficiente y eficaz. Según los autores para promoverla es importante
que se den ciertas condiciones como lo son:
metas y responsabilidad en común,
evaluaciones del rendimiento, entre otras.
50
2. Compatibilización de intereses: Se vincula con la integración de los objetivos de la
institución en una sola dirección, los cuales se vinculan con: competencia para obtener
recursos limitados, distribución del poder y tendencias a la autonomía.
3. Involucramiento al cambio: Se refiere a la actitud con que se asumen los diferentes
procesos de cambio, en los cuales dependiendo de ésta, se asume un compromiso y
participación para definir el grado de involucramiento en el mismo, tanto a nivel personal
como de grupo.
11.2
UBICACIÓN DE LAS DIMENSIONES EN EL CUESTIONARIO
Dimensión: Liderazgo
Variables dependientes:
1. Dirección: Se espera que le den un valor de 1 a 5 en grado de acuerdo a los factores
que se presentan a fin de clasificarlos conforme al valor asignado en los siguientes ítems
del cuestionario: Del ítem No.1 al ítem No. 6. Obedece a los objetivos específicos 5.1 y
5.2.
2. Estímulo del trabajo en equipo: Se espera que le den un valor de 1 a 5 en grado de
acuerdo a los factores que se presentan a fin de clasificarlos conforme al valor asignado en
los siguientes ítems del cuestionario: Del ítem No. 7 al ítem No. 12. Obedece a los
objetivos específicos 5.1 y 5.2.
51
3. Intercambio de información: Se espera que le den un valor de 1 a 5 en grado de
acuerdo a los factores que se presentan a fin de clasificarlos conforme al valor asignado en
los siguientes ítems del cuestionario: Del ítem No. 13 al ítem No. 18. Obedece a los
objetivos específicos 5.1 y 5.2.
Dimensión: Motivación
Variables dependientes:
1. Realización personal: Se espera que le den un valor de 1 a 5 en grado de acuerdo a
los factores que se presentan a fin de clasificarlos conforme al valor asignado en los
siguientes ítems del cuestionario: Del ítem No. 19 al ítem No. 24. Obedece a los objetivos
específicos 5.1 y 5.2.
2. Reconocimiento de la aportación: Se espera que le den un valor de 1 a 5 en grado de
acuerdo a los factores que se presentan a fin de clasificarlos conforme al valor asignado en
los siguientes ítems del cuestionario: Del ítem No. 25 al ítem No. 30. Obedece a los
objetivos específicos 5.1 y 5.2.
3. Condiciones de trabajo: Se espera que le den un valor de 1 a 5 en grado de acuerdo a
los factores que se presentan a fin de clasificarlos conforme al valor asignado en los
siguientes ítems del cuestionario: Del ítem No. 31 al ítem No. 36. Obedece a los objetivos
específicos 5.1 y 5.2.
52
Dimensión: Reciprocidad
Variables dependientes:
1. Aplicación al trabajo: Se espera que le den un valor de 1 a 5 en grado de acuerdo a
los factores que se presentan a fin de clasificarlos conforme al valor asignado en los
siguientes ítems del cuestionario: Del ítem No. 37 al ítem No. 42. Obedece a los objetivos
específicos 5.1 y 5.2.
2. Cuidado del patrimonio: Se espera que le den un valor de 1 a 5 en grado de acuerdo a
los factores que se presentan a fin de clasificarlos conforme al valor asignado en los
siguientes ítems del cuestionario: Del ítem No. 43 al ítem No. 48. Obedece a los objetivos
específicos 5.1 y 5.2.
3. Retribución: Se espera que le den un valor de 1 a 5 en grado de acuerdo a los factores
que se presentan a fin de clasificarlos conforme al valor asignado en los siguientes ítems
del cuestionario: Del ítem No. 49 al ítem No. 54. Obedece a los objetivos específicos 5.1 y
5.2.
53
Dimensión: Participación
Variables dependientes:
1. Compromiso con la productividad:
Se espera que le den un valor de 1 a 5 en grado
de acuerdo a los factores que se presentan a fin de clasificarlos conforme al valor asignado
en los siguientes ítems del cuestionario: Del ítem No. 55 al ítem No. 60. Obedece a los
objetivos específicos 5.1 y 5.2.
2. Compatibilidad de intereses: Se espera que le den un valor de 1 a 5 en grado de
acuerdo a los factores que se presentan a fin de clasificarlos conforme al valor asignado en
los siguientes ítems del cuestionario: Del ítem No. 61 al ítem No. 66. Obedece a los
objetivos específicos 5.1 y 5.2.
3. Involucramiento en el cambio: Se espera que le den un valor de 1 a 5 en grado de
acuerdo a los factores que se presentan a fin de clasificarlos conforme al valor asignado en
los siguientes ítems del cuestionario: Del ítem No. 67 al ítem No. 72. Obedece a los
objetivos específicos 5.1 y 5.2.
12.
PREPARACION DEL CUESTIONARIO
El cuestionario como tal considera las 4 variables independientes así como las
variables dependientes que se originan para cada una de éstas, el mismo se encuentra en el
Anexo 1.
54
Se toma como modelo un cuestionario que ha sido utilizado en otros estudios
adaptándolo a las necesidades que en este momento se tienen en la Dirección.
1. Validación del instrumento
Se ha escogido el cuestionario denominado Inventario del Clima Organizacional,
como modelo dado que ha sido aplicado en diferentes ocasiones para la medición del clima
organizacional como lo es en Centros de Salud, Ministerio de Economía y también en esta
Dirección General, ello para efectos de garantizar su confiabilidad y validez.
Dicho instrumento contiene afirmaciones que se establecen a partir de un listado
general por dimensiones o variables en su aplicación original, para efectos de este estudio
se usará con las modificaciones y adaptaciones que se requieren en la actualidad para esta
Dirección ello conforme a lo indicado por sus mismos autores, Marín, José María, Melgar,
Armando & Castaño, Carlos, que indican que:
El instrumento Inventario del Clima Organizacional contiene solamente 80 reflexiones;
el listado es más amplio y ampliable para posibilitar la adaptación de dicho instrumento. Esta
guía permitirá también adaptar el instrumento a las características y a los intereses de análisis
de las instituciones.
La adaptación del instrumento, mediante la sustitución de las
afirmaciones por otras del listado, puede ser necesaria para reflejar mejor los sentimientos
corrientes en la organización, y es conveniente cuando se aplica en sucesivas ocasiones. (p. 4).
No obstante, al realizarse algunas modificaciones, se procedió a una nueva revisión para
su validez, aplicándolo a un grupo de personas entre profesionales y no profesionales a partir
55
de la cual se hicieron los ajustes necesarios para la obtención del instrumento final a utilizar
para efectos de este trabajo, procediendo así con lo recomendado por F. Javier Murillo
Torrecilla como se indica:
Básicamente, hay tres estrategias para verificar la calidad del instrumento y mejorarlo: la
validación de caso único, la validación de expertos y aplicación piloto. Lo ideal es utilizar las
tres y en ese orden.
La validación de caso único consiste en una aplicación especial del cuestionario a una
persona “de confianza” que tenga las mismas características de los destinatarios del
cuestionario. Se le pedirá, en primer lugar, que complete el cuestionario en voz alta, tanto en la
lectura del mismo como en los pensamientos que pasen por su mente, así como en la
respuesta. Cuando lo acabe se le solicitará su opinión sobre el conjunto de cuestionario y las
diferentes preguntas: facilidad de contestarlo, extensión, preguntas confusas, delicadas….
Se entiende por validación de expertos la revisión crítica que realizan una o más
personas con experiencia en cuestionarios y en la temática sobre el mismo. Algunos criterios
para esta verificación, que también pueden servir para una auto-revisión, son:
1. Adecuación de las preguntas del cuestionario a los objetivos de la investigación.
2. Existencia de una estructura y disposición general equilibrada y armónica.
3. No se detecta la falta de ninguna pregunta o elemento clave.
4. No reiteración de preguntas, o existencia de alguna superflua. Verificar la adecuación de la
longitud.
5. Comprobación de cada ítem por separado: carácter, formulación, alternativas, función en el
cuestionario, etc.
56
La otra estrategia es la aplicación piloto. Se trata de aplicar el cuestionario a una
muestra piloto y en condiciones lo más parecidas a la final. Analizar las respuestas para
optimizar el cuestionario. (p. 7-8).
Al respecto se ha procedido en el mismo orden a la aplicación del cuestionario a una
persona “de confianza”, para su Validación de caso único. Para tal efecto, se le aplicó a
una psicóloga ex funcionaria de esta Dirección con el fin de conocer su percepción general
acerca del mismo así como su facilidad o dificultad al resolverlo, a partir de sus aportes se
hicieron los ajustes correspondientes.
Posteriormente se realizó la Validación de experto, para lo cual se sometió a revisión
por parte de una psicóloga con grado de maestría en el campo del Desarrollo
Organizacional, con amplia experiencia en ejecución y aplicación de este tipo de procesos;
a la misma, se le hicieron las consultas de forma y fondo de la estructura y tipo de
preguntas, así como sobre la claridad y extensión del instrumento, a partir de sus
recomendaciones se hicieron las modificaciones del caso, asimismo, se revisó por parte de
una profesional en estadística del Centro de Información del Instituto Nacional de
Estadística y Censos con el fin de revisar la escala, ítems, estructura, forma y presentación
del instrumento, lo anterior con la finalidad de realizar las modificaciones al cuestionario.
Finalmente, se procedió a aplicárselos a un grupo para muestra piloto en condiciones
similares en las que se empleará el cuestionario con el fin de mejorar el instrumento, para
tal fin se le aplicó a personas con estudios a nivel universitario y también sin estudios a este
57
nivel, a partir de esta aplicación igualmente se hicieron las modificaciones
correspondientes.
13.
LIMITACIONES
 Para realizar un estudio de clima organizacional y que se incluyan aspectos de
propuestas remediales o de mejora, se requiere de revisiones y controles a lo largo
del tiempo que incluso se pueden valorar solo a posterior, aplicando nuevamente el
mismo estudio con el fin de revisar los cambios una vez aplicada la encuesta de
clima organizacional y de haber implementado las estrategias propuestas. Para la
realización de este proyecto, se contó con tan solo dos meses, por lo que se dará un
diagnóstico del clima organizacional y a partir de éste quedará como una segunda
etapa la propuesta y aplicación de estrategias para la mejora del mismo a partir de lo
encontrado.
 El factor económico implica otra limitante en algunos puntos que el estudio de
clima pueda involucrar cambios de este orden, limitando de esta manera el que se
puedan implementar algunos cambios que se sugieran a través de las
recomendaciones.
 El factor normativo también podría limitar otros aspectos de cambio que no
permitirán generarlos ya que implicaría modificar normas y directrices establecidas
de las cuales se depende directa e indirectamente, al realizar ajustes o cambios en
una institución dentro de la administración pública, no siempre resulta inmediato el
poder hacer cambios que están respaldados por una serie de normas y directrices,
58
por ello si se diera alguna modificación a este nivel podría ser un cambio más
paulatino con relación por ejemplo a una empresa privada que depende total y
absolutamente de sí misma.
 Lo más recomendado en la realización de este tipo de estudios es que se haga por
parte de un agente externo, al hacerlo por parte de alguien que pertenece a la
Institución, la subjetividad es más difícil de manipular por lo que se debe tener
mayor cuidado. No obstante, se contó con la colaboración ad honorem de una
psicóloga, consultora en Desarrollo Organizacional en algunos aspectos de la
validación del cuestionario así como en la etapa final del mismo, dada la
experiencia de esta profesional en el ámbito privado en esta materia se contó con
un gran y valioso aporte con técnicas de uso actual, así también con la asesoría de
una estadista del Instituto Nacional de Estadística y Censos así como con la
colaboración del Área de Desarrollo Estratégico a través de la Unidad de
Investigación y Desarrollo.
 El espacio designado para trabajar el estudio de clima no contaba con un área de
privacidad por lo cual en el momento del análisis se tuvo que hacer teletrabajo para
procesar los datos bajo más discreción, lo cual es importante de considerar a futuro.
59
CAPITULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
A.
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS GENERALES
Cuadro No. 1 Resultados de Clima Organizacional - DGSC
Evaluación de Clima Organizacional por Dimensión – Junio, 2012
LIDERAZGO
63,84
Dirección
65,50
Estímulo Trabajo Equipo
64,58
Intercambio Información
61,43
MOTIVACION
61,35
Realización personal
68,55
Reconocimiento de la aportación
61,30
Condiciones de trabajo
54,20
RECIPROCIDAD
67,09
Aplicación al trabajo
67,29
Cuidado de patrimonio
73,15
Retribución
60,85
PARTICIPACION
57,58
Compromiso con la productividad
53,75
Compatibilidad de intereses
60,81
Involucramiento al cambio
58,19
PROMEDIO
62.47
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
60
En la información presentada en el Cuadro No. 1 se aprecian cada una de las
dimensiones consideradas para este estudio. El resultado general muestra la nota obtenida en
una escala de 1 a 100 de acuerdo a las percepciones que brindaron los (as) funcionarios (as) de
la Dirección General de Servicio Civil. Se observa cómo está compuesta cada una de las
variables, cada una con el puntaje obtenido. La información se presenta sombreada con el
color que le corresponde de acuerdo a la nota lograda en cada variable conforme la simbología
utilizada para este estudio, mostrando en la mayoría de los casos una predominancia del color
naranja que representa una acción pronta en las que poseen la nota entre 61 y 70.
El resultado promedio de la evaluación de Clima Organizacional en la Dirección
General de Servicio Civil es de 62.47 puntos.
La investigación de manera cuantitativa
muestra de forma general que el índice de satisfacción del personal que labora en la Dirección
requiere de una acción pronta. Es importante mencionar que una Institución con puntaje
inferior a 60 muestra oportunidades de mejora en las diferentes variables analizadas, ya que se
percibe un grado de inconformidad sensible, lo cual quiere decir que la calificación obtenida
no alcanza los índices esperados para un clima de mayor estabilidad. Los resultados sugieren
que a través de la ejecución de planes de acción, avalados y apoyados por la alta Dirección, en
el corto, mediano y largo plazo, se pueden solucionar las debilidades encontradas, esto de
acuerdo con el grado de severidad que las caracterice.
Se puede observar que la variable mejor evaluada es Reciprocidad, que obtuvo una
calificación de 67.09 puntos y la que obtiene la nota inferior es la variable Participación, con
57.58 puntos. Es la variable de Reciprocidad, la que alcanzó el mayor puntaje de las variables,
lo que muestra que los entrevistados sienten un importante arraigo hacia la Institución.
61
Reciprocidad implica según Marín José María et al, “la relación de dar y recibir mutuamente
entre el individuo y la organización”.
Estas condiciones son importantes a la hora de
establecer planes de mejora, pues se convierten en los ejes que sostienen las estrategias a
implementar.
A continuación, en el gráfico No. 1, se puede observar el puntaje alcanzado de manera
general en las 4 dimensiones consideradas para este estudio, a saber: Liderazgo, Motivación,
Reciprocidad y Participación.
Gráfico No. 1: Clima Organizacional - DGSC
Dimensiones Generales - Junio 2012
57,58
PARTICIPACION
67,09
RECIPROCIDAD
MOTIVACION
61,35
LIDERAZGO
63,84
50,00
55,00
60,00
65,00
70,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
62
B.
1.
RESULTADOS CUANTITATIVOS POR DIMENSION
DIMENSION LIDERAZGO
Gráfico No. 2: Clima Organizacional - DGSC
Dimensión Liderazgo - Junio 2012
61,43
Intercambio Información
64,58
65,50
63,84
40,00
50,00
60,00
Estímulo Trabajo Equipo
Dirección
LIDERAZGO
70,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
El puntaje global para la Dimensión Liderazgo es de 63.84 según Gráfico No. 2, que
muestra un índice donde es necesaria una acción pronta.
La variable dependiente con una
mejor calificación ha sido Dirección con un puntaje de 65.50, mientras que la de menor
puntaje es Intercambio de Información con un 61.43, ambas se ubican en una acción pronta
por parte de la Dirección.
A continuación se presentan los resultados cuantitativos de manera gráfica por Área
para esta dimensión.
63
1.2.
RESULTADOS CUANTITATIVOS DE LA DIMENSION LIDERAZGO POR ÁREA
DIRECCIÓN – SUB-DIRECCIÓN GENERAL
Gráfico No. 3: Clima Organizacional - DGSC - Junio, 2012
Dirección - Sub. Dirección - Dimensión Liderazgo
73,33
70,33
Estímulo Trabajo Equipo
70,33
Dirección
LIDERAZGO
71,33
50,00
60,00
Intercambio Información
70,00
80,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
DESARROLLO ESTRATÉGICO
Gráfico No. 4: Clima Organizacional - DGSC - Junio, 2012
Desarrollo Estratégico - Dimensión Liderazgo
68,33
Intercambio Información
63,54
Estímulo Trabajo Equipo
68,33
Dirección
LIDERAZGO
66,74
50,00
60,00
70,00
80,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
64
ASESORÍA JURÍDICA
Gráfico No. 5: Clima Organizacional - DGSC - Junio 2012
Asesoría Jurídica - Dimensión Liderazgo
72,08
Intercambio Información
68,33
Estímulo Trabajo Equipo
68,33
Dirección
LIDERAZGO
69,58
50,00
60,00
70,00
80,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
AUDITORIA DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Gráfico No. 6: Clima Organizacional - DGSC - Junio, 2012
Auditoría - Dimensión Liderazgo
57,41
Intercambio Información
63,70
Estímulo Trabajo Equipo
Dirección
66,30
LIDERAZGO
62,47
50,00
60,00
70,00
80,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
65
CENTRO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO (CECADES)
Gráfico No. 7: Clima Organizacional - DGSC - Junio 2012
CECADES - Dimensión Liderazgo
67,58
Intercambio Información
63,64
Estímulo Trabajo Equipo
68,79
Dirección
66,67
50,00
60,00
LIDERAZGO
70,00
80,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
CARRERA DOCENTE
Gráfico No. 8: Clima Organizacional - DGSC - Junio, 2012
Carrera Docente - Dimensión Liderazgo
59,21
65,87
59,84
50,00
60,00
Estímulo Trabajo Equipo
Dirección
61,64
40,00
Intercambio Información
LIDERAZGO
70,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
66
SALARIOS E INCENTIVOS
Gráfico No. 9: Clima Organizacional - DGSC - Junio, 2012
Salarios e Incentivos - Dimensión Liderazgo
70,00
Intercambio Información
63,75
Estímulo Trabajo Equipo
66,25
Dirección
66,67
50,00
60,00
70,00
LIDERAZGO
80,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Gráfico No. 10: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
Gestión de Recursos Humanos - Dimensión Liderazgo
50,20
Intercambio Información
53,33
Estímulo Trabajo Equipo
64,12
LIDERAZGO
55,88
40,00
50,00
60,00
Dirección
70,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
67
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
Gráfico No. 11: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
Recl. y Selección de Pers. - Dimensión Liderazgo
54,87
Intercambio Información
61,28
Estímulo Trabajo Equipo
Dirección
60,13
LIDERAZGO
58,76
40,00
50,00
60,00
70,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS INSTITUCIONALES
Gráfico No. 12: Clima Organizacional - DGSC - Junio, 2012
Adm. de Serv. Inst. - Dimensión Liderazgo
58,63
Intercambio Información
66,76
Estímulo Trabajo Equipo
66,76
Dirección
LIDERAZGO
64,05
50,00
60,00
70,00
80,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
68
OFICINA DESCONCENTRADA – SALUD
Gráfico No. 13: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
Oficina Desconcentrada Salud - Dimensión Liderazgo
51,90
Intercambio Información
63,33
Estímulo Trabajo Equipo
Dirección
62,38
LIDERAZGO
59,21
40,00
50,00
60,00
70,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
OFICINA DESCONCENTRADA – SEGURIDAD PUBLICA
Gráfico No. 14: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
Ofic. Desconc. Seguridad - Dimensión Liderazgo
60,67
Intercambio Información
58,67
Estímulo Trabajo Equipo
75,33
LIDERAZGO
64,89
50,00
60,00
70,00
Dirección
80,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
69
OFICINA DESCONCENTRADA – SAN FRANCISCO
Gráfico No. 15: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
Oficina Desconcentrada S.F. - Dimensión Liderazgo
70,67
Intercambio Información
72,00
Estímulo Trabajo Equipo
74,67
72,44
50,00
60,00
70,00
Dirección
LIDERAZGO
80,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
70
1.3.
COMPARACIÓN DE RESULTADOS CUANTITATIVOS DE LA DIMENSION LIDERAZGO
ENTRE LAS ÁREAS
Gráfico No. 16: Clima Organizacional - DGSC
Comparativo por Areas Dimensión Liderazgo - Junio 2012
S.F.
S.F., 72,44
DESC. SEG.
DESC. SEG., 64,89
DESC. SAL.
DESC. SAL., 59,21
ADM.
ADM., 64,05
RSP
RSP, 58,76
GESTION
GESTION, 55,88
SALARIOS
SALARIOS, 66,67
DOCENTE
DOCENTE, 61,64
CECADES
CECADES, 66,67
AUDITORIA
AUDITORIA, 62,47
A.J.
A.J., 69,58
D.E.
D.E., 66,74
DIR.-SUB.
DIR.
DIR.-SUB. DIR., 71,33
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
En lo que respecta al comportamiento de la Dimensión Liderazgo a nivel de todas las
Áreas de la Dirección General de Servicio Civil, se puede observar que la nota más alta estuvo
en el Área de la Oficina Desconcentrada de San Francisco, con un puntaje de 72.44; mientras
71
que la nota más baja se dio en el Área de Gestión de Recursos Humanos con una nota de
55.88. Llama la atención que la Oficina Desconcentrada siendo parte del Área de Gestión de
Recursos Humanos, muestre esta diferencia en los resultados.
Al preguntar acerca de esta variable tanto en el cuestionario como en los grupos
focales, se obtuvieron resultados que de manera general requieren de acciones inmediatas y
prontas. Cabe resaltar que estos indicadores implican planes de acción donde prevalezca el
convencimiento y compromiso de las partes involucradas,
generando propuestas que
conlleven la mejora en estos aspectos.
Dos Áreas logran ubicarse por la nota obtenida en una acción correctiva, la Oficina
Desconcentrada de San Francisco, ya mencionada, y la otra la Dirección / Sub-Dirección
General con una nota de 71.33, lo cual implica un compromiso de trabajo en procura de
avanzar a una mejor condición en la variable, a fin de alcanzar indicadores estratégicos en el
clima.
Liderazgo es una de las dimensiones que en cualquier organización, sin importar el
tema del negocio, debe ser considerada con especial atención dada la relevancia y lo que
implica en todos los procesos.
72
2.
DIMENSIÓN MOTIVACIÓN
Gráfico No. 17: Clima Organizacional - DGSC
Dimensión Motivación - Junio 2012
Condiciones de trabajo
54,20
Reconocimiento de la
aportación
61,30
68,55
61,35
40,00
50,00
60,00
Realización personal
MOTIVACION
70,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
El puntaje global para la Dimensión Motivación es de 61.35, que muestra un índice
donde es necesaria una acción pronta. Las calificaciones de las variables dependientes de
Motivación son: Realización personal, con un puntaje de 68.55, seguido por Reconocimiento
de la aportación con una nota de 61.30 y finalmente, Condiciones de trabajo que alcanzó una
calificación de 54.20. En este caso se denota que las dos primeras variables dependientes de
Motivación deben ser abarcadas con una acción pronta, mientras que la última se ubica en el
rango de intervención de acción inmediata por parte de la Dirección.
A continuación se presentan los resultados cuantitativos de manera gráfica por Área
para esta dimensión.
73
2.1.
RESULTADOS CUANTITATIVOS DE LA DIMENSIÓN MOTIVACIÓN POR ÁREA
DIRECCIÓN – SUB-DIRECCIÓN GENERAL
Gráfico: Clima Organizacional - DGSC - Junio, 2012
Dirección - Sub. Dirección - Dimensión Motivación
Condiciones de trabajo
63,67
Reconocimiento de la
aportación
81,67
Realización personal
77,67
74,33
50,00
60,00
70,00
80,00
MOTIVACION
90,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
DESARROLLO ESTRATEGICO
Gráfico No. 19: Clima Organizacional - DGSC - Junio, 2012
Desarrollo Estratégico - Dimensión Motivación
54,17
Condiciones de trabajo
61,67
77,92
Reconocimiento de la
aportación
Realización personal
64,58
50,00
60,00
70,00
80,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
74
ASESORIA JURIDICA
Gráfico No. 20: Clima Organizacional - DGSC - Junio 2012
Asesoría Jurídica - Dimensión Motivación
Condiciones de trabajo
62,50
Reconocimiento de la
aportación
75,83
Realización personal
71,67
70,00
50,00
60,00
70,00
MOTIVACION
80,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
AUDITORIA DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Gráfico No. 21: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
Auditoría - Dimensión Motivación
Condiciones de trabajo
51,48
Reconocimiento de la
aportación
57,04
66,30
58,27
40,00
50,00
60,00
Realización personal
MOTIVACION
70,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
75
CENTRO DE CAPACITACION Y DESARROLLO (CECADES)
Gráfico No. 22: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
CECADES - Dimensión Motivación
Condiciones de trabajo
57,88
Reconocimiento de la
aportación
66,97
73,94
66,26
50,00
60,00
70,00
Realización personal
MOTIVACION
80,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
CARRERA DOCENTE
Gráfico No. 23: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
Carrera Docente - Dimensión Motivación
Condiciones de trabajo
56,83
Reconocimiento de la
aportación
53,97
Realización personal
52,86
54,55
40,00
50,00
60,00
MOTIVACION
70,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
76
SALARIOS E INCENTIVOS
Gráfico No. 24: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
Salarios e Incentivos - Dimensión Motivación
Condiciones de trabajo
52,08
70,42
69,17
63,89
40,00
50,00
60,00
Reconocimiento de la
aportación
Realización personal
MOTIVACION
70,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Gráfico No. 25: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
Gestión de Recursos Humanos - Dimensión Motivación
Condiciones de
trabajo
37,65
Reconocimiento de la
aportación
53,33
59,41
50,13
30,00
40,00
50,00
Realización personal
MOTIVACION
60,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
77
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
Gráfico No. 26: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
Recl. y Selección de Pers. - Dimensión Motivación
Condiciones de trabajo
48,21
Reconocimiento de la
aportación
52,69
Realización personal
62,05
54,32
40,00
50,00
60,00
MOTIVACION
70,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS INSTITUCIONALES
Gráfico No. 27: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
Adm. de Serv. Inst. - Dimensión Motivación
Condiciones de trabajo
56,86
Reconocimiento de la
aportación
62,16
Realización personal
72,94
63,99
50,00
60,00
70,00
MOTIVACION
80,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
78
OFICINA DESCONCENTRADA DE SALUD
Gráfico No. 28: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
Oficina Desconcentrada Salud - Dimensión Motivación
Condiciones de trabajo
54,76
Reconocimiento de la
aportación
52,86
63,81
57,14
40,00
50,00
60,00
Realización personal
MOTIVACION
70,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
OFICINA DESCONCENTRADA DE SEGURIDAD PUBLICA
Gráfico No. 29: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
Ofic. Desconc. Seguridad - Dimensión Motivación
Condiciones de trabajo
45,33
Reconocimiento de la
aportación
57,33
76,00
59,56
40,00
50,00
60,00
Realización personal
MOTIVACION
70,00
80,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
79
OFICINA DESCONCENTRADA DE SAN FRANCISCO
Gráfico No. 30: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
Oficina Desconcentrada S.F. - Dimensión Motivación
Condiciones de trabajo
66,67
Reconocimiento de la
aportación
68,67
80,67
72,00
50,00
60,00
70,00
80,00
Realización personal
MOTIVACION
90,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
80
2.2.
COMPARACIÓN DE RESULTADOS CUANTITATIVOS DE LA DIMENSIÓN MOTIVACIÓN
ENTRE LAS ÁREAS
Gráfico No. 31: Clima Organizacional - DGSC
Comparativo por Areas Dimensión Motivación - Junio 2012
S.F.
S.F., 72
DESC. SEG.
DESC. SEG., 59,56
DESC. SAL.
DESC. SAL., 57,14
ADM.
ADM., 63,99
RSP
RSP, 54,32
GESTION
GESTION, 50,13
SALARIOS
SALARIOS, 63,89
DOCENTE
DOCENTE, 54,55
CECADES
CECADES, 66,26
AUDITORIA
AUDITORIA, 58,27
A.J.
A.J., 70,00
D.E.
D.E., 64,58
DIR.-SUB.
DIR.
DIR.-SUB. DIR.,
74,33
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
El gráfico No. 31, refleja cómo se comportó la Dimensión Motivación al compararla
en todas las Areas de la Dirección General de Servicio Civil. Se observa que la nota más alta
81
la alcanzó el Área compuesta por la Dirección y la Sub-Dirección General con una nota de
74.33.
En el extremo opuesto, se encuentra el Área de Gestión de Recursos Humanos con
una nota de 55.88.
Los resultados obtenidos en esta dimensión tanto en el cuestionario como a través de
los grupos focales y entrevistas, fueron congruentes, es decir, la información cualitativa
coincide con los números alcanzados en el análisis cuantitativo.
Es importante resaltar que algunas observaciones sugieren que la motivación se
fomenta en algún grado, por parte de la jefatura. Mencionan que hay reconocimiento por lo
que aportan en sus labores diarias, y esto a su vez provoca realización personal y profesional,
favoreciendo un mejor ambiente y una mayor disposición para la ejecución del trabajo al tener
una actitud de mayor satisfacción en este nivel.
Lo anterior se evidencia al observar los datos del gráfico No. 17. Este gráfico muestra,
a nivel general, un puntaje de 61.30 para el Reconocimiento de la Aportación y, un puntaje de
68.55 en lo que respecta a la Realización personal, notas a partir de las cuales se puede
empezar a trabajar mediante los diferentes planes de acción para que se conviertan en
fortalezas.
Contrasta con los resultados anteriores, la calificación obtenida por la variable de
Condiciones laborales de 54.20. Cuando se observan los resultados de esta variable por Áreas,
las calificaciones apuntan a acciones inmediatas, tanto en el área de Gestión de Recursos
Humanos (Gráfico No.25) así como en la Oficina Desconcentrada de Seguridad Pública
(Gráfico No. 29), ambas con resultados entre 37 y 45.
82
De esta manera se proyecta, que quienes lideran las diferentes Áreas, deben asumir en
forma inmediata labores que mejoren este indicador. Cabe mencionar que 6 de las Áreas,
alcanzan una nota inferior al 60 en la Dimensión Motivación, siendo la variable dependiente,
Condiciones de Trabajo, la que requiere intervención inmediata.
83
3.
DIMENSION RECIPROCIDAD
Gráfico No. 32: Clima Organizacional - DGSC
Dimensión Reciprocidad - Junio 2012
60,85
Retribución
73,15
50,00
60,00
Cuidado de patrimonio
67,29
Aplicación al trabajo
67,09
RECIPROCIDAD
70,00
80,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
El puntaje global para la Dimensión Reciprocidad es de 67.09, que muestra un índice
en el cual es necesaria una acción pronta.
El orden de las calificaciones de las variables
dependientes de esta variable es el siguiente: Cuidado del patrimonio con una nota de 73.15,
seguido por Aplicación al trabajo con un puntaje de 67.29 y en la última posición Retribución
con un 60.85. Para estas dos últimas se requiere de una acción pronta mientras que para la
primera la acción debe ser correctiva.
A continuación se presentan los resultados cuantitativos de manera gráfica por Área
para esta Dimensión.
84
3.1.
RESULTADOS CUANTITATIVOS DE LA VARIABLE RECIPROCIDAD POR ÁREA
DIRECCIÓN – SUB-DIRECCIÓN GENERAL
Gráfico No. 33: Clima Organizacional - DGSC - Junio, 2012
Dirección - Sub. Dirección - Dimensión Reciprocidad
Retribución
74,33
79,33
Cuidado de patrimonio
79,33
Aplicación al trabajo
77,67
50,00
60,00
70,00
RECIPROCIDAD
80,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
DESARROLLO ESTRATEGICO
Gráfico No. 34: Clima Organizacional - DGSC - Junio, 2012
Desarrollo Estratégico - Dimensión Reciprocidad
65,63
Retribución
76,04
73,33
60,00
70,00
Aplicación al trabajo
RECIPROCIDAD
71,67
50,00
Cuidado de patrimonio
80,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
85
ASESORÍA JURÍDICA
Gráfico No. 35: Clima Organizacional - DGSC - Junio 2012
Asesoría Jurídica - Dimensión Reciprocidad
57,08
Retribución
80,83
Cuidado de patrimonio
Aplicación al trabajo
77,08
RECIPROCIDAD
71,67
50,00
60,00
70,00
80,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
AUDITORIA DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Gráfico No. 36: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
Auditoría - Dimensión Reciprocidad
51,11
Retribución
69,26
64,44
50,00
60,00
Aplicación al trabajo
RECIPROCIDAD
61,60
40,00
Cuidado de patrimonio
70,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
86
CENTRO DE CAPACITACION Y DESARROLLO (CECADES)
Gráfico No. 37: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
CECADES - Dimensión Reciprocidad
64,24
Retribución
78,18
Aplicación al trabajo
71,21
RECIPROCIDAD
71,21
50,00
60,00
70,00
Cuidado de patrimonio
80,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
CARRERA DOCENTE
Gráfico No. 38: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
Carrera Docente - Dimensión Reciprocidad
51,90
Retribución
70,48
Aplicación al trabajo
56,35
RECIPROCIDAD
59,58
40,00
50,00
60,00
Cuidado de patrimonio
70,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
87
SALARIOS E INCENTIVOS
Gráfico No. 39: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
Salarios e Incentivos - Dimensión Reciprocidad
60,00
Retribución
76,67
Aplicación al trabajo
68,33
RECIPROCIDAD
68,33
50,00
60,00
Cuidado de patrimonio
70,00
80,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Gráfico No. 40: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
Gestión de Recursos Humanos - Dimensión Reciprocidad
54,51
Retribución
69,22
Aplicación al trabajo
58,24
RECIPROCIDAD
60,65
40,00
50,00
60,00
Cuidado de patrimonio
70,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
88
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
Gráfico No. 41: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
Recl. y Selección de Pers. - Dimensión Reciprocidad
55,13
Retribución
54,10
Cuidado de patrimonio
64,36
RECIPROCIDAD
62,31
40,00
50,00
60,00
Aplicación al trabajo
70,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
ADMINISTRACION DE SERVICIOS INSTITUCIONALES
Gráfico No. 42: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
Adm. de Serv. Inst. - Dimensión Reciprocidad
67,06
Retribución
66,37
Cuidado de patrimonio
Aplicación al trabajo
65,29
RECIPROCIDAD
66,24
50,00
60,00
70,00
80,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
89
OFICINA DESCONCENTRADA DE SALUD
Gráfico No.43: Clima Organizacional - DGSC - Junio, 2012
Oficina Desconcentrada Salud - Dimensión Reciprocidad
60,48
Retribución
77,14
Cuidado de patrimonio
Aplicación al trabajo
62,86
RECIPROCIDAD
66,83
50,00
60,00
70,00
80,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
OFICINA DESCONCENTRADA DE SEGURIDAD PUBLICA
Gráfico No. 44: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
Ofic. Desconc. Seguridad - Dimensión Reciprocidad
63,33
Retribución
80,67
Cuidado de patrimonio
Aplicación al trabajo
78,67
RECIPROCIDAD
74,22
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
90
OFICINA DESCONCENTRADA DE SAN FRANCISCO
Gráfico No. 45: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
Oficina Desconcentrada S.F. - Dimensión Reciprocidad
62,00
Retribución
84,67
Aplicación al trabajo
76,00
RECIPROCIDAD
74,22
50,00
60,00
70,00
80,00
Cuidado de patrimonio
90,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
91
3.2.
COMPARACION DE RESULTADOS CUANTITATIVOS DE LA DIMENSION RECIPROCIDAD
ENTRE LAS AREAS
Gráfico No. 46: Clima Organizacional - DGSC
Comparativo por Areas Dimensión Reciprocidad - Junio 2012
S.F.
S.F., 74,22
DESC. SEG.
DESC. SEG., 74,22
DESC. SAL.
DESC. SAL., 66,83
ADM.
ADM., 66,24
RSP
RSP, 62,31
GESTION
GESTION, 60,65
SALARIOS
SALARIOS, 68,33
DOCENTE
DOCENTE, 59,58
CECADES
CECADES, 71,21
AUDITORIA
AUDITORIA, 61,60
A.J.
A.J., 71,67
D.E.
D.E., 71,67
DIR.-SUB.
DIR.
DIR.-SUB. DIR.,
77,67
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
Con los resultados obtenidos, se puede apreciar que la Dimensión Reciprocidad, es una
de las que se presenta con mayor estabilidad a nivel de todas las Áreas de la Dirección
General de Servicio Civil, el gráfico No. 46 muestra esta condición. Sobresale con una mayor
92
nota el Área de la Dirección / Sub-Dirección General que obtuvo un 77.67, mientras que en
el Área de Carrera Docente se da la puntuación más baja con una nota de 59.58, siendo esta
calificación la única en el rango de cincuentas para esta Dimensión.
Se considera importante rescatar que con excepción de Carrera Docente, todas las
áreas muestran calificaciones sobre 60, lo que posiciona esta variable con mayor estabilidad en
el clima, comparada con los resultados obtenidos por las demás variables propuestas.
De igual manera que en las Dimensiones anteriores, la información recopilada a través
de los diferentes instrumentos (grupos focales, cuestionarios y entrevistas) refuerzan estos
resultados, que logran ser integrados a nivel general.
A lo interno esta Dimensión se compone de 3 variables dependientes, a saber:
Retribución, Cuidado del patrimonio y Aplicación al trabajo. De manera general la nota más
alta es de 73.15 para Cuidado del patrimonio lo cual se evidencia en el gráfico No. 32 y, es la
Oficina Desconcentrada de San Francisco la que obtuvo la nota más alta para esta variable con
una nota de 84.67 (gráfico No. 45), puntaje sobresaliente ya que esta variable considera el
cuidado no solo de los bienes materiales de la Institución, sino también el valor y cuidado que
se da a todo aquello que se relaciona con la misma, por ejemplo: la imagen, el servicio y
los usuarios, por lo que este compendio, se tiene en alta estima en esta Área.
Es también en la información del gráfico No. 32 que se logra apreciar que es la
variable de Retribución la que obtiene el puntaje más bajo de manera general con una nota
de 60.85, siendo a lo interno de ésta el Área de Auditoría en la que se obtiene la nota más baja
93
con un puntaje de 51.11 (gráfico No. 36), mientras que el puntaje más alto para ésta es de
74.33 (gráfico No. 33) en el Área compuesta por la Dirección / Sub-Dirección General.
La Dimensión Reciprocidad considera aspectos relevantes en lo que respecta a las
opciones que brinda la institución para que su personal se identifique con ella. Esto se
evidencia en la retribución económica y en la igualdad de oportunidades, así como en el
cuidado del patrimonio y en la aplicación al trabajo, posibilitando identificación que genere
acciones que sobrepasen lo esperado y requerido, abriendo así el camino para la milla extra.
94
4.
DIMENSION PARTICIPACIÓN
Gráfico No. 47: Clima Organizacional - DGSC
Dimensión Participación - Junio 2012
Involucramiento al
cambio
58,19
60,81
Compromiso con la
productividad
53,75
57,58
10,00
30,00
50,00
Compatibilidad de
intereses
PARTICIPACION
70,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
El puntaje global para la Dimensión Participación es de 57.58, que muestra un índice
en el cual es necesaria una acción inmediata.
El orden de las calificaciones de las variables
dependientes de esta Dimensión es el siguiente: Compatibilidad de intereses con una nota de
60.81, seguida de la variable dependiente Involucramiento al cambio con un 58.19
y
finalmente Compromiso con la productividad que obtuvo un 53.75. Existen dos variables
dependientes que requieren de una acción inmediata y la otra de una acción pronta.
95
4.1.
RESULTADOS CUANTITATIVOS DE LA DIMENSION PARTICIPACION POR ÁREA
DIRECCION – SUB-DIRECCION GENERAL
Grjáfico No. 48: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
Dirección - Sub. Dirección - Dimensión Participación
Involucramiento al
cambio
63,33
Compatibilidad de
intereses
65,67
Compromiso con la
productividad
58,33
62,44
50,00
60,00
PARTICIPACION
70,00
80,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
DESARROLLO ESTRATEGICO
Gráfico No. 49: Clima Organizacional - DGSC - Junio, 2012
Desarrollo Estratégico - Dimensión Participación
57,92
Involucramiento al
cambio
Compatibilidad de
intereses
Compromiso con la
productividad
62,29
56,25
58,82
40,00
50,00
60,00
70,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
96
ASESORÍA JURÍDICA
Gráfico No. 50: Clima Organizacional - DGSC - Junio 2012
Asesoría Jurídica - Dimensión Participación
Involucramiento al
cambio
55,00
63,75
Compatibilidad de
intereses
Compromiso con la
productividad
54,58
57,78
PARTICIPACION
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
AUDITORIA DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Gráfico No. 51: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
Auditoría - Dimensión Participación
Involucramiento al
cambio
51,48
Compatibilidad de
intereses
58,52
Compromiso con la
productividad
47,04
52,35
40,00
50,00
PARTICIPACION
60,00
70,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
97
CENTRO DE CAPACITACION Y DESARROLLO (CECADES)
Gráfico No. 52: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
CECADES - Dimensión Participación
Involucramiento al
cambio
67,88
Compatibilidad de
intereses
62,73
Compromiso con la
productividad
55,76
62,12
50,00
60,00
PARTICIPACION
70,00
80,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
CARRERA DOCENTE
Gráfico No. 53: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
Carrera Docente - Dimensión Participación
Involucramiento al
cambio
53,49
57,14
Compromiso con la
productividad
50,00
53,54
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
Compatibilidad de
intereses
PARTICIPACION
70,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
98
SALARIOS
Gráfico No. 54: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
Salarios e Incentivos - Dimensión Participación
Involucramiento al
cambio
61,25
64,58
Compromiso con la
productividad
59,58
61,81
40,00
50,00
60,00
Compatibilidad de
intereses
PARTICIPACION
70,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Gráfico No. 55: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
Gestión de Recursos Humanos - Dimensión Participación
Involucramiento al
cambio
50,98
Compatibilidad de
intereses
51,18
Compromiso con la
productividad
43,14
48,43
30,00
40,00
50,00
PARTICIPACION
60,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
99
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
Gráfico No. 56: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
Recl. y Selección de Pers. - Dimensión Participación
Involucramiento al
cambio
52,31
Compatibilidad de
intereses
58,46
Compromiso con la
productividad
50,64
53,80
40,00
50,00
60,00
PARTICIPACION
70,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS INSTITUCIONALES
Gráfico No. 57: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
Adm. de Serv. Inst. - Dimensión Participación
Involucramiento al
cambio
63,63
Compatibilidad de
intereses
64,71
Compromiso con la
productividad
59,02
62,45
50,00
60,00
PARTICIPACION
70,00
80,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
100
OFICINA DESCONCENTRADA SALUD
Gráfico No. 58: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
Oficina Desconcentrada Salud - Dimensión Participación
Involucramiento al
cambio
51,90
Compatibilidad de
intereses
50,95
Compromiso con la
productividad
46,67
49,84
40,00
PARTICIPACION
50,00
60,00
70,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
OFICINA DESCONCENTRADA SEGURIDAD PUBLICA
Gráfico No. 59: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
Ofic. Desconc. Seguridad - Dimensión Participación
Involucramiento al
cambio
60,67
Compatibilidad de
intereses
63,33
Compromiso con la
productividad
56,00
60,00
50,00
60,00
PARTICIPACION
70,00
80,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
101
OFICINA DESCONCENTRADA SAN FRANCISCO
Gráfico No. 60: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012
Oficina Desconcentrada S.F. - Dimensión Participación
Involucramiento al
cambio
62,67
Compatibilidad de
intereses
58,67
Compromiso con la
productividad
58,00
59,78
50,00
60,00
PARTICIPACION
70,00
80,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
102
4.2.
COMPARACIÓN DE RESULTADOS CUANTITATIVOS DE LA DIMENSIÓN PARTICIPACIÓN
ENTRE LAS ÁREAS
Gráfico No. 60: Clima Organizacional - DGSC
Comparativo por Areas Dimensión Participación - Junio 2012
S.F.
S.F., 59,78
DESC. SEG.
DESC. SEG., 60,00
DESC. SAL.
DESC. SAL., 49,84
ADM.
ADM., 62,45
RSP
RSP, 53,80
GESTION
GESTION, 48,43
SALARIOS
SALARIOS, 61,81
DOCENTE
DOCENTE, 53,54
CECADES
CECADES, 62,12
AUDITORIA
AUDITORIA, 52,35
A.J.
A.J., 57,78
D.E.
D.E., 58,82
DIR.-SUB.
DIR.
DIR.-SUB. DIR.,
62,44
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
Como se puede apreciar en los datos que se brindan en el gráfico No. 61, la Dimensión
Participación al ser comparada entre las diferentes Áreas de la Dirección General de Servicio
Civil obtiene en el Área de Administración de Servicios Institucionales la nota más alta, con
103
un 62.45 y, el Área de Gestión de Recursos Humanos presenta la nota más baja que alcanza un
48.43. Llama la atención que para esta Dimensión el promedio de las notas es de 57.17 y,
ninguna de las notas obtenidas alcanza un rango de setenta.
Al igual que se presentó con las otras dimensiones, los datos obtenidos mediante el
cuestionario, grupos focales y entrevistas, presentaron información uniforme en lo que
respecta a notas y comentarios.
Esta Dimensión está conformada por
3
variables
dependientes, a saber:
Compromiso con la productividad, Compatibilidad de intereses e Involucramiento al cambio,
de forma general el puntaje más alto es de 60.81 (gráfico No. 47) para la variable dependiente
Compatibilidad de intereses, siendo el Área compuesta por la Dirección / Sub-Dirección
General la que obtuvo la nota mayor con un 65.67 (gráfico No. 48).
Por otro lado, se muestra en el gráfico No. 47 que la nota más baja de manera general
es de 53.75 para la variable Compromiso con la productividad, en este caso el Área donde se
da la nota con menor puntaje es Gestión de Recursos Humanos que obtuvo un 43.14 (gráfico
No. 55).
Es importante recordar que en la Dimensión de Participación se consideran aspectos
que tienen que ver con la responsabilidad de cada uno para cumplir con las funciones comunes
para el logro de los objetivos macro. El nexo que existe entre las partes, las metas, la
responsabilidad y el intercambio es fundamental, a partir de ello se forja la plataforma para
que se pueda dar una compatibilidad de los intereses en lo que respecta a la obtención de los
104
recursos y distribución del poder.
De esta manera se facilita la actitud y aceptación para
asumir tanto a nivel individual como de grupo los procesos de cambio, los cuales son parte del
día a día dentro de las organizaciones abiertas como lo es la Dirección.
C.
CARACTERÍSTICAS SOCIO - DEMOGRÁFICAS
1.
DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN POR GÉNERO
El 75% de la población es femenina y el 25 % de la población a la cual se le aplicó el
cuestionario es masculina. En el gráfico No. 62 se muestra que la distribución por género en
la Dirección tiende a ser mayor en el sexo femenino.
Gráfico No. 62: CLIMA ORGANIZACIONAL - DGSC
DISTRIBUCION DE LA POBLACION SEGUN GENERO
JUNIO, 2012
25%
75%
Masculino
Femenino
Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos
105
D.
1.
ANÁLISIS INTEGRAL DE LOS RESULTADOS
ANÁLISIS DE RESULTADOS OBTENIDOS DEL CUESTIONARIO Y GRUPOS FOCALES
A partir del trabajo grupal, y de las reflexiones construidas, el personal de la Dirección
General de Servicio Civil expresa aspectos importantes relacionados con las dimensiones y
sus variables, temas que se condujeron en los grupos focales, lo cual permitió que los datos
obtenidos a través del cuestionario se evidenciaran y profundizaran más, traduciendo las notas
obtenidas en palabras expresadas por el personal de la Dirección en sus diferentes niveles, de
esta manera se mezclaron temas de las dimensiones así como de sus variables, lo cual se fue
combinando para extraer la información que a continuación se evidencia:
En lo que respecta al Norte Institucional, se percibe que el personal tiene clara la
encomienda legal que tiene la Institución, mediante la Ley No. 1581 del 30 de mayo de 1953
(publicada en el Alcance No. 20 a La Gaceta No. 121 del 31 de mayo de 1953), así como el
Decreto Ejecutivo No. 21 del 14 de diciembre de 1954 (Reglamento del Estatuto de Servicio
Civil, publicado en La Gaceta No. 5 del 8 de enero de 1955) y, a diario se trabaja para
alcanzar de manera efectiva esta Misión, no obstante, aunque existe planificación estratégica
de las actividades que permitan alcanzar los objetivos propuestos, pues se cuenta con un Plan
Anual Operativo y un Plan Estratégico, prevalece la improvisación que responde a situaciones
especiales en diferentes Áreas. Estas improvisaciones pueden obedecer a factores externos,
que cambian con frecuencia las prioridades institucionales, que promueven el sentir de
desorganización, lo cual se refleja en comentarios como estos:
“Hay falta de comunicación e información”, “falta de comunicación en el norte que llevamos, no dicen qué
hicieron? O qué decidieron? y eso puede crear confusión en la comunicación”, “el plan anual es para hacer
durante el año, pero en la dirección eso no aplica, las cosas cambian constantemente”. “No hay un
106
esclarecimiento de prioridades de manera general, se cambian en el camino las actividades que se tienen que
hacer, eso desmotiva”. “Hay diferentes nortes, que se integran en una lógica compartida y aclarada con la
gente, calzaría perfecto y nos llevarían a la visión”.
Se percibe que la información no se ha estado “bajando” o distribuyendo entre todos
los miembros de los diferentes equipos, lo que se genera, según las percepciones, en una
comunicación unidireccional, descendente, que ha carecido de la posibilidad de aclarar
elementos básicos y provocar retroalimentación, enriqueciendo de esta manera el proceso de
comunicación. Si bien es cierto que existe una oficina de prensa que ha venido trabajando en
distribuir en mayor grado la información sobre aspectos puntuales y de relevancia para la
gestión institucional, se da que a nivel de las diferentes Áreas no existen aún espacios que
permitan compartir ejes estratégicos o planes de fondo que aclaren, alineen y retroalimenten la
misión cotidiana. El personal menciona que:
“Hay un gran problema de comunicación en todas las áreas, los planes operativos no se comunican”, “no se
comunica y no se baja la información para todos, nos enteramos muchas veces por lo que se dice en los
pasillos”. “El director a veces abre espacio (de comunicación) pero con ciertas características, se alimenta
de la información de los más cercanos, reúne al personal de los diferentes niveles, explica la información y
en algunos casos lo que se va a hacer de manera general, sin que exista una devolución por parte del equipo,
prevaleciendo una línea unidireccional”.
Estas características en la comunicación/información, muestran que se ha avanzado en
lo que respecta a compartir datos importantes para todos los miembros de la institución, más
aún quedan oportunidades de mejora en el proceso global de comunicación, que faciliten
espacios más frecuentes fomentando así la participación de la población general, tanto a nivel
de área como a nivel global, ello debido a que de acuerdo a algunas percepciones expresadas,
falta mejorar en este proceso que es de vital importancia dentro de toda organización, al
respecto han mencionado que si bien es cierto que se dan espacios de comunicación, los
mismos son apreciados así:
“Los espacios que se dan por la máxima autoridad son solo para trasmitir un mensaje, un espacio de
confianza, de reflexión, no se da, aquel en el que se sienta que hay una retroalimentación de los temas y
búsqueda de soluciones”. “Los espacios no siempre se dan de las jefaturas hacia los funcionarios de
manera abierta para poder reflexionar y hacer una política de puertas abiertas”.
107
Dichos espacios permiten que se dé una apertura hacia procesos de mejora, de cambio,
en los cuales prevalezca la comunicación real, bajo una política de puertas abiertas, en la cual
el líder se perciba como un agente de cambio proactivo y asertivo en la consecución de las
actividades del grupo para el logro de los objetivos de cada Área y por ende de los de la
Institución, sin embargo esto está lejos de la realidad ya que de acuerdo a la información
recopilada la percepción actual se resume en lo expresado:
“Nunca nos hemos reunido para saber qué pasó en un Consejo de Jefes”. “En algunos casos se debe hasta
sacar cita para poder hablar con el Director de mi Área, incluso no siempre nos llama por el nombre, usa en
algunas ocasiones un sonido como “piss”s, como llamando a un extraño o a algo en lugar de a una persona
con la que se trabaja y comparte día a día”.
Este esquema organizacional ha provocado que el liderazgo esté permeado de
características poco flexibles, imposibilitando apertura en la comunicación, y entrabando el
nuevo proceso de cambio al cual la Dirección se está enrumbando. Una institución que desea
crecer, debe mantener un entorno dinámico a lo interno, ya que el mercado genera fuerzas
externas que la impulsan a cambiar constantemente y ajustarse así al medio global en el que se
encuentra inmersa tanto a nivel político, social y económico.
Los procesos de cambio requieren de personas que conocen hacia dónde se dirigen, de
manera que puedan involucrarse y hacer suyos todos los elementos que coadyuven en la
transformación, motivo por el cual, los líderes se convierten en piezas clave que generan
intercambio entre la estrategia y la realidad cotidiana de las diferentes áreas. Un líder ideal
promueve el cambio y, logra articular las diferentes piezas de su equipo, inspirando a los
miembros del grupo y generando convencimiento de que es posible lograr los objetivos
propuestos, siendo efectivo, sin embargo en las percepciones obtenidas con relación a este
tema apuntan a lo siguiente:
108
“No existe liderazgo a nivel institucional, se da una toma de decisiones de manera aislada”, “se tiene la
actitud de no comunicar, ya que de esta manera se tiene el conocimiento y se mantiene el liderazgo”. “El
liderazgo es autocrático, con mucho control, no motiva, no hay confianza”.
Por otro lado se da en la realidad organizacional que existen algunos líderes que
promueven una política de puertas abiertas, no obstante esta labor no es efectiva en mayor
grado, ya que no existen planes estructurales de desarrollo que posibiliten el crecimiento
profesional planificado a nivel general.
Aunada a esta situación se requiere de un equipo
estable, que garantice el logro del cierre de proyectos asignados y el alcance de metas por
Área, así como la identificación con el trabajo del sector en que se encuentra ubicado cada uno
y por ende con la Institución. Los grupos focales y las entrevistas dejan ver que se requiere
planificar más adecuadamente la rotación ya que al pedirles que hablaran de la Dirección
como una familia indicaron que:
“Construir una familia es difícil si se cambia a los hijos constantemente, apenas se está conociendo a los
hijos y de repente se cambian sin una justificación previa. Igual sucede con los hijos, apenas están
conociendo a sus padres y de repente se los cambian, así no se logra hacer familia”. “El plan de rotación es
importante, pero debe ser planificado”. “Cuando el traslado es sin causa eso desarticula a la familia, se
debe dar la oportunidad de ver proyectos terminados y participación en las decisiones de esos cambios”.
En lo que respecta al tema de trabajo en equipo es importante recordar que éste es
fundamental para lograr los objetivos dentro de toda empresa. Administrar un equipo de
trabajo, requiere construirlo, es decir: conocer a la gente que forma parte del mismo, sus
habilidades y oportunidades, conocer el negocio, el norte hacia al que se dirige y las opciones
de crecimiento que tiene, entre otros elementos, sin embargo no basta con decirlo, es necesario
trabajar en la cohesión del grupo. Con relación a ello las percepciones de la Dirección apuntan
lo siguiente:
“Falta que las jefaturas motiven la formación de equipos de trabajo”. “Las llamadas de atención son a
veces innecesarias, dándole importancia a asuntos de poco interés como sí lo sería el trabajar en equipo”.
“No hay trabajo en equipo”.
109
Incluso hicieron comentarios que denotan además de falta de trabajo en equipo
situaciones de conflicto que son importantes de confrontar y solucionar tales como:
“Existe división de grupos por puro chisme, lo cual tampoco facilita el trabajo en equipo”. “Hay algunas
Areas donde priva la deslealtad lo cual no da un ambiente de confianza para que se aplique el trabajo en
equipo”.
Es conveniente recordar que el trabajo en equipo debe ser modelado desde la alta
gerencia, lo cual debe reproducirse en todos los niveles de la Institución. Al construir
interacciones entre las áreas de manera efectiva, se genera alineación de los procesos para el
logro de objetivos comunes, es decir, con una visión clara, todos estarían dispuestos a aportar
sus recursos para el logro común de la estrategia. Al cuestionar acerca de si los directores de
área fomentan las acciones de trabajo en equipo, los encuestados responden calificando con
una nota de 70.73, lo que significa que se requiere una acción correctiva en este aspecto. Este
indicador puede convertirse en el mediano y largo plazo, en una plataforma que sostenga la
estrategia, ya que se muestra como una fortaleza dentro de las percepciones. Por otro lado, se
consultó si existe colaboración entre todas las Áreas, a lo cual se obtuvo un puntaje de 52.09,
lo cual muestra que al interior de algunas de ellas, se fomenta el trabajo en equipo, no siendo
la misma situación en torno a la colaboración entre las diferentes Áreas.
En lo concerniente a la autoimagen e identificación del personal con la Institución,
expresan que se debe trabajar en la proyección hacia lo externo, mientras que a lo interno se
describen como una organización solidaria, con amplio conocimiento técnico y con deseos de
que esto se reconozca hacia afuera. Se podría interpretar que a lo interno se percibe como una
Institución madura, mientras que externamente como una Institución en proceso de
110
consolidarse, alineado con lo que promulga su Visión: “en el 2015 seremos una institución
líder en la gestión de recursos humanos en la administración pública…”. En los grupos focales
mencionan que se percibe:
“Dispuesta a laborar, con ganas, con responsabilidad, puede ser desmotivada por frenos que no le permiten
hacer lo que quiere”. “Es una persona muy estudiada y sabe lo que tiene que hacer, tiene un rumbo, un
objetivo, eso en cuanto al Régimen como institución. La Dirección está como coja, tiesa, le falta
organización, no hay coordinación de sus movimientos, tratando de hacer lo que la Institución pide, hay
mucha falta de comunicación”. “Es una persona servicial, está como amarrada, tiene claridad de lo que
quiere pero tiene muchos enemigos, el cerebro manda ciertas órdenes pero no tienen coherencia. Es sola,
triste, como un pequeño barco en una tormenta”. “Falta proyección no da a conocer hacia afuera lo que
hace, lo que representa en todos los ámbitos para que la gente se identifique”. “Persona con una
proyección, con una crisis de identidad, la gente no sabe para qué sirve, no ha sabido como persona
venderse”.
Consideran en lo que tiene que ver con su situación financiera que existen problemas
de solvencia por los cuales no han podido lograr muchas cosas, es así que expresaron que la
Dirección es:
“Una persona con problemas financieros”, “Persona que vive de la caridad, incluso del mismo personal que
debe comprar algunas cosas para poder hacer su trabajo y también de suministros que otras instituciones les
den”. “Persona que da oportunidades y soluciones, tiene respeto a lo interno y a lo externo, …está limitada
porque hay mucha presión externa”. “Se tiene una cultura de pobrecitos, de austeridad y ésta se dio desde
hace años y todavía se mantiene”.
Es preciso mencionar que la Institución ha avanzado de manera importante en este
aspecto, de hecho, actualmente se perciben mejoras en la adquisición de equipo, suministros,
así como en la planta física, no obstante, aún quedan aspectos por mejorar, entre estos la
sensación de escasez y austeridad que se vivió por mucho tiempo. Un equipo empoderado
requiere las condiciones mínimas para ejecutar su trabajo y sentirse al mismo nivel que el resto
de instituciones a las que brinda servicio.
La población encuestada menciona, al consultárseles acerca de condiciones de
iluminación, higiene y temperatura de su lugar de trabajo, que higiene e iluminación requieren
de una pronta acción, ya que alcanzaron puntajes de 60 y 62.49 respectivamente, mientras que
111
al cuestionarles con respecto a temperatura, la nota obtenida fue de 36.16, que lo ubica en que
debe intervenirse de manera inmediata.
En lo que respecta al tema de oportunidades de desarrollo integral, los entrevistados
mencionan que no hay claridad con respecto a las posibilidades de ascenso, crecimiento y
desarrollo, ya que indican:
“La capacitación no es para todos por igual”, “existe un esquema de capacitación pero no se aplica en
general, este consiste en una radiografía de cada funcionario con una planificación previa, para saber la
capacitación que debe tener”.
Por este motivo, no se visualiza un esquema organizado de capacitación, además se
indica que es poco equilibrado, es decir, no todos tienen las mismas oportunidades y eso
genera descontento en la población. Al preguntárseles sobre el apoyo que se tiene en lo que
respecta a formación y desarrollo de personal, se obtuvo una nota de 69.60, lo que implica
acción pronta por parte de la Institución.
Por otro lado, al consultarles acerca de si las
oportunidades de capacitación son iguales para todos y si se pueden aplicar los conocimientos
obtenidos durante la capacitación en los procesos de trabajo, se obtuvieron las siguientes notas
de manera respectiva 51.41 y 66.10, la primera requiere acción inmediata, mientras que a la
segunda le corresponde una acción pronta por parte de la institución.
Con respecto a la percepción que tiene los entrevistados acerca de la rotación de
personal, indican que:
“Falta motivación profesional”, “la rotación es buena pero si se planifica, lo cual no sucede aquí”, “cuando
menos se espera cambian a la gente sin avisar”, “no se puede decir donde uno quiere estar ni tampoco donde
no, porque igual da, lo mandan donde sea o también nunca lo mueven, incluso por año”, “creo que el
mensaje es claro: Usted no vale, yo mando y le pongo donde quiera”, “hay gente que inicia algo pero la
mueven y tiene que dejar todo pendiente, no vale si usted hace bien las cosas, nunca dan una explicación, si
usted hace bien o mal las cosas la pueden mover, también si alguien no sirve, lo quitan y traen a alguien que
hacia bien las cosas de otro lugar y más bien la rotación se convierte en un premio para el que hace mal las
112
cosas”, “ser bueno no es garantía de que no lo muevan”, “se llena un hueco de alguien que falta no con un
plan de crecimiento, no hay planificación”.
En lo relacionado a identificación e imagen de la Institución mencionan que:
“Es una institución incomprendida a lo externo”, “proactiva, está en mil cosas al mismo tiempo”, pero
“falta proyección, no da a conocer hacia afuera lo que hace”, también se percibe que “es respetada en la
parte técnica”. “Las acciones quieren ser adsorbidas por otras instituciones, incluso la Sala IV nos ha dicho
cómo hacer las cosas”. “Tenemos que dar el salto, hacer una estrategia de cambio hacia afuera con más
credibilidad pública, hacer más un sistema de carrera y menos de empleo, pensando que la institución es
importante”.
Dado lo aportes anteriores, se podría deducir que la gente no siente que exista una
retribución con respecto a lo que aporta, dado que por más que se haga igual en cualquier
momento se le quita de su puesto sin ninguna justificación, situación que se asocia con la falta
de identificación y motivación por parte de algunos de los colaboradores en los diferentes
sectores de la Institución. Por otro lado, puede observarse que a nivel de reconocimiento
vinculado con exceder expectativas en desempeño, se obtuvo una nota de 51.75, que coloca
este indicador en acción inmediata por parte de la Institución.
Por otro lado cuando se
consulta acerca de si se da más importancia a los errores que a los aportes, se calificó con una
nota de 56.61, lo que pareciera indicar que no es así, por el contrario que a éstos es posible que
se les valore menos que lo bien que se hace en el día a día, lo cual podría contribuir a exceder
las expectativas de desempeño. Lo mismo puede decirse con respecto a la percepción que
tienen los colaboradores acerca del reconocimiento de su Área por parte de las otras Áreas de
la Institución con relación al aporte, ya que al hacerles la consulta, las respuestas alcanzaron
una nota de 53.11, con clara necesidad de una pronta intervención.
113
E.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Estas conclusiones se obtienen a partir del análisis de los resultados y de los aspectos
más importantes que los funcionarios mencionan como factores que inciden en el ambiente de
trabajo y por ende en la motivación para el desempeño.
A nivel general, los miembros de la Institución mostraron una actitud favorable ante el
diagnóstico de clima, con la expectativa de que los resultados redunden en un proceso de
cambio que genere estrategias que mejoren la Institución en todos sus niveles.
Otros hallazgos encontrados en esta investigación, se presentan a continuación. Es
importante mencionar que existe homogeneidad en las percepciones expresadas en los
diferentes grupos de análisis, lo que permite dar respaldo a las observaciones identificadas en
este estudio y también de éstos con relación a las notas obtenidas.
114
CONCLUSIONES
1. En lo que corresponde al rumbo institucional, las respuestas muestran poca claridad,
los funcionarios indican que hay falta de comunicación y se “suponen” muchos nortes,
sin que exista un comunicado formal que oriente de manera estratégica, las acciones
para el logro de los objetivos institucionales. Si bien es cierto, alguna información
estratégica tiene carácter confidencial y existen grados o niveles para compartirla, en
general es necesario que todos dentro de la Institución conozcan hacia dónde se dirige
el negocio y cuáles son los pasos siguientes para el logro de los objetivos. La
Institución cuenta con una distribución de la Visión y Misión en las instalaciones, que
se convierte en un refuerzo visual de la información, no obstante esta publicación debe
estar articulada a un plan estratégico de comunicación, que genere impacto individual
y se refleje en los objetivos grupales a nivel institucional.
2. La comunicación es un proceso que implica un intercambio bidireccional de
información, donde se enriquecen ambas partes involucradas a través de la
retroalimentación. La Dirección General de Servicio Civil muestra oportunidades de
mejora en este aspecto, pues si bien es cierto, se han generado instrumentos que
favorecen la distribución de datos e información (Boletín de la Dirección, La Brújula,
entre otros), no se cuenta con espacios que permitan el libre intercambio de ideas y
temas de relevancia para la Institución. La retroalimentación no se considera uno de
los temas en la agenda de los líderes, lo que conlleva a que en todas las áreas se
evidencie la oportunidad de mejora en este aspecto.
Esta situación fomenta la
comunicación informal, que lo que hace es tergiversar el objetivo del mensaje original.
115
Como un elemento importante en el proceso de comunicación, se puede mencionar
que de manera reiterada, el personal en general, es decir, puestos profesionales, no
profesionales y nivel de jefaturas, expresan la necesidad de espacios en los cuales se
fortalezca la exposición de ideas, sugerencias, situaciones por resolver, u otros
aspectos culturales del negocio, que puedan convertirse en claves para desarrollar
exitosamente la gestión.
3. Como bien sabemos, las instituciones son dinámicas, cambian de manera constante y
se moldean de acuerdo con las necesidades de su entorno. Por este motivo, el
liderazgo se convierte en una herramienta fundamental para gestionar la estrategia del
negocio.
La Dirección General de Servicio Civil muestra un liderazgo con
oportunidades de mejora en la toma decisiones oportunas, en la administración
equitativa del talento humano en su equipo de trabajo, en la comunicación efectiva y la
retroalimentación adecuada, en crear espacios para el diálogo y el compartir las
acciones cotidianas, en participar a todos los miembros del equipo en los datos de
relevancia que se desprenden de la estrategia global de negocio, en escuchar de manera
abierta y activa las necesidades y sugerencias del grupo humano que lidera, en otras
palabras, que haya espacio y apertura para que la comunicación se dé en ambas vías y
caracterizada por un ambiente de respeto y libre de discriminación. También se hace
evidente que cada Área tiene un estilo de liderazgo diferente, lo que ocasiona que los
jefes sean cercanos en algunos casos y muy distanciados en otros.
116
4. En lo que respecta a trabajo en equipo, se concluye que no existe al interior de las
Áreas, ni entre éstas. Los diferentes grupos de trabajo, realizan su gestión de manera
aislada, se conoce poco de los procesos de otras Áreas y no se fomenta el intercambio
de información entre una y otra, lo cual provoca una no identificación del funcionario
con la gestión global de la Dirección.
5. Otro elemento fundamental a la hora de crear equipos de trabajo, es que cada persona
se sienta tomada en cuenta para las acciones que deben llevarse a cabo. La motivación
juega un papel fundamental en este aspecto y según los resultados obtenidos, no se ha
generado un ambiente que la promueva. Es importante mencionar que quien dirige la
estrategia del negocio o del Área, debe conocer a cada persona de su equipo y requiere
saber cómo sacar el mejor provecho de su talento individual, logrando así motivación
que redunda en altos niveles de productividad.
6. Una de las claves de éxito de toda organización, sobre todo en un ambiente cambiante
es tener una estrategia y una planificación a nivel institucional. La Dirección General
de Servicio Civil, si bien es cierto cuenta con una plataforma organizacional de
planificación, no ha logrado establecer el mecanismo que empape a toda la Institución
de esas acciones estratégicas. Es bien sabido por todos que existe un Plan Anual
Operativo y una Plan Estratégico, pero son documentos que no son de conocimiento y
acceso general, o al menos no se percibe así.
117
7. Uno de los temas que genera mayor inconformidad en el ambiente de la Dirección
General de Servicio Civil es la rotación de personal, que según los resultados no se
administra de manera ordenada y planificada. Es posible que existan planes de
rotación que se ajustan a las necesidades de la Institución, sin embargo al no
transmitirse a los diferentes equipos de trabajo, se concibe de esta forma. Aunada a
esta situación, están los traslados y movimientos horizontales, a fin de llenar espacios
en diversas Áreas, que provocan que los funcionarios sin que exista información
previa de peso, se cambien de un lugar a otro, lo que genera en ocasiones sentimientos
de rechazo o inefectividad, incluso en ocasiones como una forma de “castigo” a pesar
de un desempeño adecuado. Dado lo anterior, se cambia el concepto positivo de
rotación, y se percibe como una amenaza, que genera temor e incertidumbre.
8. En lo que concierne a las oportunidades de capacitación y desarrollo, se concluye que
no existe una planificación o programa alineado con la estrategia del negocio, por
tanto tampoco existe un diagnóstico de necesidades individuales o grupales, que
genere un plan de carrera o plan de sucesión que gestione el talento interno y formule
una nueva manera de motivar y hacer crecer a los (as) funcionarios (as) de la
Dirección. No obstante, esto es lo que se puede concluir desde las percepciones, lo
cual varía con lo que se tiene, ya que existe un Plan Institucional de Capacitación que
trata año a año de satisfacer, en la medida de lo posible, las diferentes necesidades de
capacitación que hay en la Dirección, además por parte de la Oficina de Gestión de
Recursos Humanos, se está trabajando en un proyecto para establecer las brechas
existentes entre el personal con relación a su puesto así como las necesidades e
118
intereses de la Dirección, con el fin de ir brindando la capacitación requerida y así
disminuir o eliminar esas brechas detectadas.
9. Debido al análisis realizado a través de esta investigación, se acepta la Hipótesis Nula
como predominante, por tanto la Hipótesis Alternativa no prevaleció en este estudio,
ello se evidencia en los resultados obtenidos.
119
RECOMENDACIONES
Con el objetivo de cerrar las brechas existentes en el clima organizacional que se desea
a nivel de la Dirección General de Servicio Civil y lo que actualmente los resultados muestran,
se recomiendan algunas acciones que a continuación se enlistan:
1. La Dirección General de Servicio Civil, es una Institución que cuenta con casi 60 años
más de realizar una gestión pública, en lo que se refiere a la gestión del recurso
humano en las instituciones cubiertas por el Régimen de Servicio Civil, sin embargo la
proyección con que cuenta puede mejorar.
Se ha venido trabajando en este
posicionamiento en los últimos años, lo que se convierte en una fortaleza que puede
explotarse a la hora de trabajar con los equipos de trabajo con que cuenta la
Institución, en otras palabras, este elemento debe estar asociado a toda la estrategia que
se genere desde la alta Dirección de la Institución, ello se evidencia con el trabajo que
se ha hecho en el Manual de Marca, los convenios a través de Cooperación
Internacional, entre otros que si se focalizan de manera estratégica podrían dar
mayores y mejores resultados.
2. Sería conveniente que se establezca una estrategia de comunicación que vincule las
diferentes Áreas de la Dirección, con sus proyectos estratégicos, a través de la cual se
llegue a todos y donde se legitime toda la información estratégica. Cabe mencionar
que este espacio debe tener más que una tendencia informativa y periodística; es un
lugar de estrategia, que informa, que activa, que promueve, que legitima los cambios,
los pasos a seguir, el Norte de la Institución. Debe aprovecharse este espacio para
120
transmitir a los miembros de la organización la esencia del negocio, ir más allá de la
lectura de la Misión y la Visión, a elementos cotidianos que hagan que la estrategia
fructifique, o sea que se diga cómo se hacen las cosas aquí, porqué y para qué,
logrando así una mayor identificación del personal con la Institución.
Es
imprescindible crear un modelo de divulgación tanto a lo interno como externo de la
Institución, que permita que todos en la empresa “hablen el mismo idioma”. Se
sugiere que en todos los procesos que se inicien se comuniquen de manera formal,
posibilitando en los miembros claridad en las acciones a tomar. Esto puede lograrse
mediante reuniones periódicas que permitan no sólo informar, sino formar y guiar
hacia ese Norte Institucional. Se podría pensar en dar esta connotación a la Oficina de
Comunicación que ya existe.
3. El proceso de cambio es percibido como necesario y positivo, no obstante el manejo
que se ha dado no es el más adecuado, se vislumbran algunas deficiencias, tales como:
la falta de claridad en cuanto a los canales de comunicación, la escasa información de
manera formal, la opinión de los colaboradores, entre otros. En ese sentido se
recomienda que en cada uno de estos procesos de cambio, se alinien todos los factores
o elementos que intervienen, de manera estratégica en éstos, tales como: información,
recursos, colaboradores y políticas, entre otros.
4. Si bien es cierto, los procesos de transformación a nivel organizacional siempre traen
consigo incertidumbre, el que las personas se comprometan o no con las
transformaciones depende del conocimiento que tengan del cambio. A veces no se
convierten en miembros activos porque no saben lo que va a pasar, porque no saben
121
cómo actuar y “lo nuevo” no es algo definido, y así, una forma de defenderse de lo
desconocido es agarrándose de lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo, lo
que induce a que los funcionarios no consideren los beneficios que puede obtener la
Institución como un todo introduciendo cambios. Estas acciones deben asociarse con
la transmisión oportuna de los datos en cada una de las unidades que conforman las
diferentes Áreas, con el fin de que cada uno conozca su gestión para el logro de los
objetivos integrales.
5. El grupo de jefaturas y directores con que cuenta la Institución, muestra diferencias en
su estilo de liderazgo, el cual se ha definido por el modelo personal que cada uno ha
desarrollado. Se sugiere que se realice un diagnóstico de potencial individual a cada
uno de los líderes que actualmente tienen a cargo personal, que establezca
las
competencias actuales con respecto a las requeridas, mostrando así las brechas a
recuperar, a partir de ello definir la estructura del cambio, el plan del mismo, las
acciones y la proyección
en el tiempo en que se realizará, de manera que se
fortalezcan las áreas de oportunidad que ellos poseen y aquellas con las que cuentan
maximicen su potencial, generando así un equipo más seguro, que responda a las
exigencias que actualmente atraviesa la organización, posibilitando a los funcionarios
retroalimentación oportuna y que se conviertan en una pieza fundamental que logre la
efectividad institucional. Adicionalmente, se propone evaluar la posibilidad de que los
líderes a nivel institucional, tengan la posibilidad de sesiones de coaching, que les
permita fortalecer las áreas en las que tienen oportunidad.
122
6. En lo concerniente a trabajo en equipo es necesario consolidar la imagen integral de
las diferentes Áreas, tanto a nivel interno como a nivel institucional, para ello sería
pertinente que las diferentes Áreas establezcan reuniones periódicas donde no sólo se
informe, sino que se abran espacios para temas de crecimiento profesional y
efectividad dentro del proceso de cambio institucional.
Asimismo es de vital
importancia que se transmitan los planes institucionales, la estrategia, las
responsabilidades o acciones en que el Área está involucrada, y por ende las
actividades que cada miembro del equipo debe asumir para el logro global de los
objetivos. Recordemos que la gestión de las jefaturas debe de orientarse de acuerdo a
las directrices de la alta dirección y que cada director o jefe, debe de actuar en
consecuencia, así como ser solidario ante las necesidades y labores de las diferentes
Áreas, nunca pensar en que cada una es independiente de las otras.
Se sugiere
instaurar un modelo de reuniones semanales o bisemanales, en todos los niveles que
permita la información de las actividades que realizan todas las Áreas, así como la
retroalimentación y seguimiento de los diferentes equipos.
7. Otra oportunidad de mejora se encuentra en fortalecer las relaciones entre los
funcionarios y los líderes, promoviendo una política de puertas abiertas que favorezca
el contacto de los miembros de la organización, así como la adecuada administración
del recurso humano a nivel institucional.
8. Se recomienda mejorar el modelo de Desarrollo y Capacitación, así como un Plan de
Carrera para el personal que propicie la igualdad de oportunidades y el crecimiento de
todos los miembros de la Institución. Se recomienda realizar un diagnóstico individual
123
de competencias que permita determinar el potencial de los miembros de cada grupo, y
la posibilidad de realizar carrera a nivel institucional. Se podría empezar con una
encuesta que brinda información acerca de las áreas en la cuales cada funcionario
desea desarrollarse, claro está, que quienes validan la idoneidad de estas acciones sean
especialistas en el área de talento.
Estas herramientas facilitan los procesos de
desarrollo interno, así cuando existan movimientos internos de personal, ya se tendrá
un análisis previo que identifique cuáles candidatos son los más adecuados para los
diferentes puestos en todos los niveles. Adicionalmente estos “mapeos” facilitan tener
candidatos preparados para planes de sucesión y rotación, que son comunes e
indispensables en la Dirección General de Servicio Civil.
9. Es importante considerar que la evaluación de desempeño se puede constituir en un
medio para retroalimentación, detección y seguimiento que mejor utilizado el espacio
que se tiene previsto para ésta puede ser una herramienta que coadyuve en el logro de
objetivos estratégicos del Área, que permita generar productividad a nivel institucional
y fomente el crecimiento individual de cada miembro de la Institución. Se sugiere que
dentro de la evaluación de desempeño se generen espacios de retroalimentación
constante, de manera que se fomente un ambiente de crecimiento en la cotidianidad y
que no se quede todo el potencial de mejora para la entrega final de la evaluación.
Dicho mecanismo podría aplicarse en todos los niveles.
10. Debe tenerse presente que al tener el avance y la meta que existe en materia de calidad,
es inherente a la norma que la Institución brinde un ambiente de trabajo que propicie
las condiciones necesarias para el logro de los diferentes servicios que se brindan a
124
través de este sistema, disponiendo de condiciones apropiadas para la consecución de
los objetivos institucionales.
11. Se recomienda una revisión semestral al inicio, posteriormente de manera anual del
Clima Organizacional, que permita dar seguimiento a los hallazgos y recomendaciones
planteadas, modificando la escala de calificación de los colores utilizados mediante la
técnica de semáforo para ver su avance en un corto plazo. Asimismo que se conforme
un equipo de trabajo para la realización del mismo, eso permitiría hacerlo en menos
tiempo y con mayor grado de objetividad.
12. Debe establecerse un mecanismo que garantice la retroalimentación de los resultados
del Clima a todos los miembros de la Institución. Se propone que cada líder de Área
sea quien realice esta labor, favoreciendo así el proceso de vinculación con los
miembros de los equipos.
13. Finalmente, se sugiere delegar en alguna de las Áreas el seguimiento y control de las
diferentes propuestas, esta figura se convierte en un asesor-facilitador que acompañe el
proceso que ejecutarán e implementarán las diferentes Áreas, accionando los planes de
trabajo que ellos mismos diseñen para la mejora del clima en general.
125
F.
ANEXOS
1.
CUESTIONARIO
126
127
128
2.
GUIA PARA LA APLICACIÓN DE GRUPOS FOCALES
129
GUIA PARA LA APLICACIÓN DE GRUPOS FOCALES
1- Selección de los temas de relevancia
2- Escogencia al azar de los participantes para cada uno de los grupos focales.
3- Comunicado a los participantes escogidos vía correo electrónico de la cita para su
colaboración en los grupos focales.
4- La dinámica a utilizar fue la siguiente: Se les solicitó primeramente que:
a. Pensaran en la Dirección como una persona y respondieran a la pregunta:
¿Cómo es esa persona?, ello con el fin de que de manera indirecta
expresaran su forma de pensar y de ver a la Dirección
b. Luego, se les preguntó: ¿Cómo es la familia de la Dirección?, con lo cual
se pretendía que comentara acerca de las relaciones de poder y de
convivencia que se dan a lo interno de la Institución.
c. Finalmente se les consultó sobre las dimensiones que se preguntaron en el
cuestionario, abarcando temas como lo fueron:
Norte Institucional
relacionado con el tema de Liderazgo y Dirección. También acerca de
espacios para Reflexión y Retroalimentación del Director General para con
los Directores y de ahí en cascada hacia el resto del personal, Equipos de
trabajo, Retribución, Condiciones de Trabajo y finalmente sobre los
procesos de cambio en la Dirección.
5- Tabulación de la información recopilada por temas.
6- Análisis de los datos paralelos a los resultados del cuestionario.
130
G.
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