Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021

Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
MINISTERIO DE AGRICULTURA Y RIEGO
PROYECTO ESPECIAL ALTO HUALLAGA
“Forjando el Desarrollo Agrario Integral Sostenible del Alto Huallaga”
CONSEJO DIRECTIVO
Dr. Miguel Ángel de Loayza Guillen
Presidente
Ing. Carmen Rosa Chávez Hurtado
Representante MINAGRI
Ing. Sister Esleiter Valera Ramírez - Miembro
Gobierno Regional San Martín
Dr. Edgar Valverde Credo - Miembro
Gobierno Regional de Huánuco
Ing. Celia Isabel Prado Seijas - Miembro
Gobierno Regional de Ucayali
Ing. ROY ROGER CRUZ DOMINGUEZ
DIRECTOR EJECUTIVO
Abog. Marco Antonio Bereche Vilela
Jefe de la Oficina de Asesoría Jurídica
Econ. Julio Herbacio Uscamayta
Jefe de la Oficina de Presupuesto y Planificación
CPC. Jonell Ponce Ibarra
Jefe de la Oficina de Administración
Ing. Ángel Motta Castro
Jefe (e) de la Oficina de Auditoría Interna
Ing. Giovanni Bravo Albornoz
Director de Obras
Econ. Arturo Guarniz Díaz
Director de Estudios
Ing. Carlos Miranda Sánchez
Director de Medio Ambiente y Desarrollo Productivo
CONSULTOR
DR. FRANCO VALENCIA CHAMBA
Coordinador y Facilitador
Econ. KEVIN CERRÓN BARRERA
Asistente
COLABORADORES
Econ. Julio Herbacio Uscamayta
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Econ. Patricia Fernández Soria
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
CONTENIDO
PRESENTACION…………..…………………………………………………………………………………... 10
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 11
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................... 13
I. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 16
1.1.
1.2.
1.3.
II.
Objetivos del PEI ........................................................................................................................... 16
Metodología.................................................................................................................................. 16
Marco normativo .......................................................................................................................... 23
CARACTERÍSTICAS GENERALES ........................................................................................... 25
2.1.
Ubicación Política .......................................................................................................................... 25
2.2.
Ubicación Geográfica..................................................................................................................... 26
2.3.
Límites y Superficie Territorial ....................................................................................................... 30
2.3.1.
Límites ........................................................................................................................................ 30
2.3.2.
Superficie Territorial ................................................................................................................... 30
2.4.
Distribución Espacial ..................................................................................................................... 31
III.
CAPITAL NATURAL ............................................................................................................ 32
3.1.
Clima ............................................................................................................................................. 32
3.2.
Recursos Naturales........................................................................................................................ 32
3.2.1.
Fisiografía ................................................................................................................................... 32
3.2.2.
Suelo ........................................................................................................................................... 33
3.2.3.
Flora y fauna ............................................................................................................................... 36
3.2.4.
Hidrografía .................................................................................................................................. 39
3.3.
Áreas Naturales Protegidas ........................................................................................................... 42
IV.
CAPITAL HUMANO ............................................................................................................ 44
4.1.
Dinámica poblacional .................................................................................................................... 44
4.1.1.
Distribución de la Población Urbana y Rural .............................................................................. 44
4.1.2.
Distribución de la Población por Sexo ........................................................................................ 46
4.1.3.
Distribución de la PEA según sector Económico ......................................................................... 48
4.1.4.
Migración interna. ...................................................................................................................... 49
4.2.
Desarrollo Social ........................................................................................................................... 50
4.2.1.
Índice de Desarrollo Humano ..................................................................................................... 50
4.2.2.
Nivel de Pobreza y Pobreza Extrema .......................................................................................... 52
4.2.3.
Cobertura de los Programas Sociales. ........................................................................................ 54
4.3.
Salud ............................................................................................................................................. 55
4.3.1.
Tasa de desnutrición infantil ...................................................................................................... 55
4.3.2.
Morbilidad y mortalidad infantil ................................................................................................. 56
4.3.3.
Tasa global de fecundidad .......................................................................................................... 57
4.3.4.
Prestación del servicio de Salud ................................................................................................. 58
4.4.
Educación ...................................................................................................................................... 59
4.4.1.
Analfabetismo............................................................................................................................. 59
4.4.2.
Escolaridad.................................................................................................................................. 60
4.4.3.
Infraestructura Educativa ........................................................................................................... 62
4.5.
Vivienda ........................................................................................................................................ 63
4.6.
Servicios básicos ............................................................................................................................ 65
4.7.
Servicios de Comunicación ............................................................................................................ 68
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V. CAPITAL SOCIAL E INSTITUCIONAL..................................................................................... 69
5.1.
5.2.
5.3.
Red de organizaciones ................................................................................................................... 69
Participación de organizaciones y su problemática en el Alto Huallaga ......................................... 70
Percepción acerca del futuro de los habitantes de la Zona del Huallaga. ....................................... 70
VI.
CAPITAL ECONÓMICO ...................................................................................................... 77
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
Estructura Productiva .................................................................................................................... 77
Actividad Agrícola ......................................................................................................................... 79
Actividad Pecuaria ......................................................................................................................... 84
Infraestructura Económica ............................................................................................................ 86
VII.
ANÁLISIS INSTITUCIONAL ................................................................................................ 91
7.1.
Estructura Orgánica Institucional .................................................................................................. 91
7.1.1.
Estructura orgánica..................................................................................................................... 91
7.1.2.
Organigrama Funcional .............................................................................................................. 92
7.1.3.
Recurso Humano ........................................................................................................................ 93
7.2.
Principales problemas y conflictos ................................................................................................ 94
7.3.
Causas que originan los conflictos ................................................................................................. 94
7.4.
Potencialidades y acciones para resolver los problemas ............................................................... 95
7.5.
Gestión institucional para resolver los problemas ......................................................................... 97
7.6.
Materiales necesarios que requiere el PEAH ................................................................................. 98
7.7.
Área que mejor funciona en el PEAH ............................................................................................. 99
7.8.
Valores institucionales que se están perdiendo en el PEAH ......................................................... 100
7.9.
Fallas administrativas en la gestión institucional ......................................................................... 100
7.10. Gestión por resultados del PEAH ................................................................................................. 102
SEGUNDA PARTE .........................................................................................................................104
VIII. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ........................................................................................105
8.1.
8.2.
Análisis del interno...................................................................................................................... 105
Análisis del entorno .................................................................................................................... 106
IX.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................................................108
9.1.
Visión institucional ...................................................................................................................... 108
9.1.1.
Declaración de la visión al 2021 ............................................................................................... 108
9.1.2.
Factores críticos de éxito de la visión ....................................................................................... 108
9.2.
Misión institucional ..................................................................................................................... 110
9.2.1.
Declaración de la misión ........................................................................................................... 110
9.2.2.
Factores críticos de éxito de la misión ..................................................................................... 110
9.3.
Valores y principios institucionales ............................................................................................. 111
9.3.1.
Valores institucionales .............................................................................................................. 111
9.3.2.
Principios institucionales .......................................................................................................... 113
9.4.
Postura estratégica institucional ................................................................................................. 114
X. EJES ESTRATÉGICOS, OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES Y OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS. ....................................................................................................115
XI.
POLÍTICAS Y ESTRATÉGIAS.............................................................................................117
11.1.
11.2.
Políticas institucionales ............................................................................................................... 117
Estrategias de desarrollo ............................................................................................................. 118
XII.
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO......................................................................................120
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
12.1.
12.2.
12.3.
Mapa de procesos del PEAH. ....................................................................................................... 120
Cuadro de Mando Integral .......................................................................................................... 121
Alineamiento de objetivos estratégicos del PEAH con el SINAPLAN ............................................ 123
XIII. PLAN DE ACCION……………………………………………………………………………………………….. 126
XIV. PROGRAMA DE INVERSIÓN ...........................................................................................127
XV. MONITOREO Y SEGUIMIENTO DEL PEI ........................................................................130
15.1.
15.2.
Mecanismo de monitoreo ........................................................................................................... 130
Indicadores de gestión financiera del PEAH ................................................................................. 131
GLOSARIO .....................................................................................................................................137
SIGLAS Y ACRÓNIMOS ................................................................................................................141
ANEXO ...........................................................................................................................................143
Anexo 1: Actores, problemas e intereses. ................................................................................................ 144
Anexo 2: Articulación del PESEM MINAGRI y el PEI PEAH 2014 - 2021. .................................................... 146
Anexo 3: Participantes en los talleres del PEI PEAH 2014-2021. ............................................................... 147
Anexo 4: Panel fotográfico. ...................................................................................................................... 149
INDICE DE CUADROS
CUADRO 1: LÍMITES REGIONALES..................................................................................................................... 30
CUADRO 2: SUPERFICIE TERRITORIAL DEL ÁREA DE INFLUENCIA DEL PEAH. ................................................... 31
CUADRO 3: PERCEPCIÓN DE LA POBLACIÓN EN LA ZONA DEL HUALLAGA SOBRE LA PROBLEMÁTICA, SEGÚN
IMPORTANCIA, 2013. .................................................................................................................... 75
CUADRO 4: PERCEPCIÓN DE LA POBLACIÓN SOBRE LA PARTICIPACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES, 2013. .... 75
CUADRO 5: COMPOSICIÓN PORCENTUAL DEL PBI POR ACTIVIDAD ECONÓMICA A NIVEL REGIONAL EN EL
AÑO 2012. ..................................................................................................................................... 77
CUADRO 6: SUPERFICIE SEMBRADA BAJO RIEGO SEGÚN TIPO DE CULTIVO EN EL ÁREA DE INFLUENCIA DEL
PEAH, 2012. .................................................................................................................................. 79
CUADRO 7: SUPERFICIE SEMBRADA BAJO SECANO SEGÚN TIPO DE CULTIVO EN EL ÁREA DE INFLUENCIA DEL
PEAH, 2012. .................................................................................................................................. 80
CUADRO 8: SUPERFICIE SEMBRADA BAJO RIEGO SEGÚN TIPO RIEGO EN LOS CULTIVOS DEL ÁREA DE
INFLUENCIA DEL PEAH, 2012. ....................................................................................................... 80
CUADRO 9: PRINCIPALES PRODUCTOS AGRÍCOLAS EN EL ÁREA DE INFLUENCIA DEL PEAH. ........................... 81
CUADRO 10: SUPERFICIE TOTAL, PRODUCCIÓN, SUPERFICIE COSECHADA Y RENDIMIENTO DE LOS
PRINCIPALES PRODUCTOS AGRÍCOLAS POR PROVINCIAS, 2012. ................................................. 82
CUADRO 11: RENDIMIENTO, SUPERFICIE COSECHADA Y PRODUCCIÓN DE LOS PRINCIPALES CULTIVOS DE
LOS DEPARTAMENTOS DE HUÁNUCO, UCAYALI Y SAN MARTÍN, 2012. ....................................... 83
CUADRO 12: POBLACIÓN PECUARIA EN EL ÁREA DE INFLUENCIA DEL PEAH, 2012......................................... 84
CUADRO 13: INSTITUCIONES DE CAPACITACIÓN AGROPECUARIO EN LOS DEPARTAMENTOS DE HUÁNUCO,
UCAYALI Y SAN MARTÍN, 2012...................................................................................................... 86
CUADRO 14: RECURSO HUMANO DEL PEAH, 2014. ......................................................................................... 93
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INDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1: PROCESO METODOLÓGICO DEL PEI PEAH 2014 – 2021. .............................................................. 18
GRÁFICO 2: CICLO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. .......................................................................................... 19
GRÁFICO 3: FASES Y ETAPAS DEL PROCESO METODOLÓGICO DEL PEI 2014-2021 PEAH. ............................... 22
GRÁFICO 4: DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN SEGÚN ÁREA URBANA Y RURAL, A NIVEL DE PROVINCIAS DEL
ÁREA DE INFLUENCIA DEL PEAH, 2013. ........................................................................................ 44
GRÁFICO 5: DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN POR SEXO DEL ÁREA DE INFLUENCIA DEL PEAH, 2013. .......... 46
GRÁFICO 6: EVOLUCIÓN DE LA POBLACIÓN DEL ÁREA DE INFLUENCIA DEL PEAH SEGÚN GRUPOS DE EDAD,
2013 Y 2021. ................................................................................................................................. 47
GRÁFICO 7: SITUACIÓN LABORAL DE LA PEA, DEL ÁREA DE INFLUENCIA DEL PEAH, 2013. ............................. 48
GRÁFICO 8: DISTRIBUCIÓN DE LA PEA OCUPADA SEGÚN SECTOR ECONÓMICO, 2013. .................................. 49
GRÁFICO 9: TASA DE EMIGRACIÓN E INMIGRACIÓN DE LA POBLACIÓN DEL ÁREA DE INFLUENCIA DEL PEAH,
2013. ............................................................................................................................................. 50
GRÁFICO 10: DISTRIBUCIÓN DE BENEFICIARIOS SEGÚN PROGRAMA SOCIAL EN EL ÁREA DE INFLUENCIA DEL
PEAH, 2014. .................................................................................................................................. 54
GRÁFICO 11: ESTRUCTURA PORCENTUAL DE BENEFICIARIOS DE LOS PROGRAMAS SOCIALES A NIVEL DE
PROVINCIAS DEL ÁREA DE INFLUENCIA DEL PEAH, 2014............................................................. 55
GRÁFICO 12: TASA DE DESNUTRICIÓN CRÓNICA INFANTIL DE NIÑOS MENORES DE CINCO AÑOS, A NIVEL DE
PROVINCIAS DEL ÁREA DE INFLUENCIA DEL PEAH, 2012. ............................................................ 56
GRÁFICO 13: TASA DE MORTALIDAD INFANTIL Y EN LA NIÑEZ, 2011. ............................................................. 56
GRÁFICO 14: TASA DE MORBILIDAD EN NIÑOS (AS) MENORES DE CINCO AÑOS, POR AFECCIONES
DIARREICAS AGUDAS, 2012. ......................................................................................................... 57
GRÁFICO 15: ESPERANZA DE VIDA AL NACER A NIVEL DE PROVINCIAS DEL ÁREA DE INFLUENCIA DEL PEAH,
2012. ............................................................................................................................................. 58
GRÁFICO 16: INFRAESTRUCTURA DEL SECTOR SALUD POR TIPO DE ESTABLECIMIENTO, EN EL ÁREA DE
INFLUENCIA DEL PEAH, 2013. ....................................................................................................... 59
GRÁFICO 17: TASA DE ANALFABETISMO DE LA POBLACIÓN DE 15 Y MÁS AÑOS DE EDAD DEL ÁREA DE
INFLUENCIA DEL PEAH, 2012. ....................................................................................................... 60
GRÁFICO 18: NIVEL DE EDUCACIÓN ALCANZADO POR LA POBLACIÓN DE 15 Y MÁS AÑOS DE EDAD, DE LOS
DEPARTAMENTOS DEL ÁREA DE INFLUENCIA DEL PEAH, 2012. ................................................... 61
GRÁFICO 19: AÑOS DE EDUCACIÓN DE LA POBLACIÓN DE 25 Y MÁS AÑOS DE EDAD DEL ÁREA DE
INFLUENCIA DEL PEAH, 2012. ....................................................................................................... 62
GRÁFICO 20: INSTITUCIONES EDUCATIVAS DENTRO DEL ÁREA DE INFLUENCIA DEL PEAH, 2013. .................. 63
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GRÁFICO 21: VIVIENDAS PARTICULARES SEGÚN MATERIAL PREDOMINANTE EN LAS PAREDES EXTERIORES,
2012. ............................................................................................................................................. 64
GRÁFICO 22: VIVIENDAS PARTICULARES SEGÚN MATERIAL PREDOMINANTE EN LOS PISOS, 2012. ............... 65
GRÁFICO 23: VIVIENDAS PARTICULARES CON OCUPANTES SEGÚN ABASTECIMIENTO DE AGUA, 2012. ........ 66
GRÁFICO 24: VIVIENDAS PARTICULARES CON OCUPANTES SEGÚN DISPONIBILIDAD DE SERVICIO HIGIÉNICO,
2012. ............................................................................................................................................. 67
GRÁFICO 25: VIVIENDAS PARTICULARES CON OCUPANTES QUE DISPONEN DE ALUMBRADO ELÉCTRICO POR
RED PÚBLICA, 2012. ...................................................................................................................... 67
GRÁFICO 26: HOGARES QUE TIENEN O ACCEDEN A LOS SERVICIOS DE TECNOLOGÍA, INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN, 2012. ................................................................................................................ 68
GRÁFICO 27: RELACIONES DE COLABORADORES. ............................................................................................ 69
GRÁFICO 28: LUGAR EN EL CUAL LOS HABITANTES DE LA ZONA DEL HUALLAGA DESEAN VIVIR EN EL AÑO
2021. ............................................................................................................................................. 71
GRÁFICO 29: PERCEPCIÓN ACERCA DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA ZONA DEL HUALLAGA. ........................ 71
GRÁFICO 30: PERCEPCIÓN ACERCA DE LAS OPORTUNIDADES QUE OFRECE LA ZONA DEL HUALLAGA. ......... 72
GRÁFICO 31: PERCEPCIÓN ACERCA DEL ENTORNO EN EL QUE VIVEN LOS POBLADORES DE LA ZONA DEL
HUALLAGA. ................................................................................................................................... 73
GRÁFICO 32: PERCEPCIÓN ACERCA DE LA IMAGEN FUTURA DE LA ZONA DEL HUALLAGA. ............................ 73
GRÁFICO 33: PERCEPCIÓN ACERCA DE LOS ÁMBITOS MÁS IMPORTANTES PARA EL DESARROLLO. ............... 74
GRÁFICO 34: COMPORTAMIENTO DEL PBI A PRECIOS CONSTANTES DE 1994 DE LAS REGIONES DE
HUÁNUCO, UCAYALI Y SAN MARTIN 2001-2012. ......................................................................... 78
GRÁFICO 35: EVOLUCIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA: AGRICULTURA, CAZA Y
SILVICULTURA, EN EL PBI DE LOS DEPARTAMENTOS DE HUÁNUCO, UCAYALI Y SAN MARTÍN,
2001 - 2012. .................................................................................................................................. 78
GRÁFICO 36: DISTRIBUCIÓN DE UNIDADES AGROPECUARIAS SEGÚN TIPO DE ORGANIZACIONES
ESTABLECIDAS DENTRO DEL ÁREA DE INFLUENCIA DEL PEAH, 2012. .......................................... 85
GRÁFICO 37: PRINCIPALES PROBLEMAS QUE ENFRENTA EL PEAH. ................................................................. 94
GRÁFICO 38: CAUSAS DETERMINANTES DE LOS PROBLEMAS DEL PEAH. ........................................................ 95
GRÁFICO 39: POTENCIALIDADES PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS INSTITUCIONALES. ................................ 96
GRÁFICO 40: ACCIONES PARA RESOLVER EL PROBLEMA DEL PEAH. ............................................................... 97
GRÁFICO 41: ASPECTOS DE GESTIÓN INSTITUCIONAL PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS. ............................. 98
GRÁFICO 42: MATERIALES Y EQUIPOS NECESARIOS PARA EL PEAH. ............................................................... 99
GRÁFICO 43: ÁREAS QUE MEJOR FUNCIONAN EN EL PEAH. ............................................................................ 99
GRÁFICO 44: VALORES QUE SE ESTÁN PERDIENDO EN EL PEAH. ................................................................... 100
GRÁFICO 45: FALLAS ADMINISTRATIVAS EN EL PEAH. ................................................................................... 101
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
GRÁFICO 46: ACCIONES PARA SUPERAR LAS FALLAS ADMINISTRATIVAS DEL PEAH. .................................... 102
GRÁFICO 46: EJECUCIÓN PRESUPUESTAL SEGÚN LOS RESULTADOS DEL PEI. ............................................... 102
GRÁFICO 48: PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES CON PARÁMETROS DE CALIDAD. ...................................... 103
GRÁFICO 49: EJECUCIÓN PRESUPUESTAL SE ENTREGARON EN TÉRMINOS DE INDICADORES Y METAS. ...... 103
GRÁFICO 50: ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL PEAH CON EL SINAPLAN. ......................... 125
GRÁFICO 51: MONITOREO Y SEGUIMIENTO DEL PEI PEAH 2014 – 2021. ...................................................... 131
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
INDICE DE MAPAS
MAPA 1: UBICACIÓN GEOGRÁFICA DEL ÁREA DE INFLUENCIA DEL PEAH, REGIÓN HUÁNUCO. ...................... 27
MAPA 2: UBICACIÓN GEOGRÁFICA DEL ÁREA DE INFLUENCIA DEL PEAH, REGIÓN UCAYALI. ......................... 28
MAPA 3: UBICACIÓN GEOGRÁFICA DEL ÁREA DE INFLUENCIA DEL PEAH, REGIÓN SAN MARTÍN. .................. 29
MAPA 4: DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN DEL ÁREA DE INFLUENCIA DEL PEAH SEGÚN ÁREA RURAL, 2013.
............................................................................................................................................................ 45
MAPA 5: ÍNDICE DE DESARROLLO HUMANO E INGRESO FAMILIAR PERCÁPITA A NIVEL DEL ÁREA DE
INFLUENCIA DEL PEAH, 2012. ............................................................................................................. 51
MAPA 6: NIVELES DE POBREZA Y POBREZA EXTREMA EN EL ÁREA DE INFLUENCIA DEL PEAH, 2012. ............ 53
MAPA 7: MAPA DE PROCESOS DEL PEAH. ...................................................................................................... 121
MAPA 8: CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEL PEAH. ..................................................................................... 122
INDICE DE LÁMINAS
LÁMINA 1: UBICACIÓN GEOGRÁFICA DEL ÁREA DE INFLUENCIA DEL PEAH. ................................................... 31
LÁMINA 2: MAPA DE SUELOS DEL ÁMBITO DEL PEAH. .................................................................................... 35
LÁMINA 3: MAPA DE DEFORESTACIÓN DEL ÁMBITO DEL PEAH ...................................................................... 37
LÁMINA 4: MAPA ECOLÓGICO DEL ÁMBITO DE INFLUENCIA DEL PEAH. ......................................................... 38
LÁMINA 5: MAPA DE CUENCAS HIDROGRÁFICAS DEL ÁMBITO DEL PEAH. ...................................................... 41
LÁMINA 6: ÁREAS NATURALES PROTEGIDAS DENTRO DEL ÁMBITO DE INFLUENCIA DEL PEAH. .................... 43
LÁMINA 7: MAPA VIAL DE LA REGIÓN HUÁNUCO, 2013. ................................................................................. 88
LÁMINA 8: MAPA VIAL DE LA REGIÓN SAN MARTÍN, 2013. ............................................................................. 89
LÁMINA 9: MAPA VIAL DE LA REGIÓN UCAYALI. .............................................................................................. 90
LÁMINA 10: ORGANIGRAMA FUNCIONAL DEL PEAH. ...................................................................................... 92
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
PRESENTACIÓN
Construir el futuro, en un escenario de constantes transformaciones, y en una época de
cambios y conflictos supone un compromiso firme con los principios que identifican al
Proyecto Especial Alto Huallaga-PEAH. En estas tres décadas de vida institucional hemos
forjado una identidad que caracteriza a nuestra institución. La experiencia adquirida y los
valores que inspiran nuestra misión constituyen la base sólida que nos permite mirar al
futuro y revisar los cimientos sobre los cuales deseamos construirlo. En este escenario de
cambio continuo y pendular, resulta prioritario desarrollar acciones y estrategias
institucionales, capaces de adaptarse y hacer frente a los retos de un mundo globalizado.
Sin embargo, proyectarse al futuro implica reflexionar sobre el camino recorrido, no sólo
para examinar los logros, sino también para comprender cómo los alcanzamos y
rectificarnos en los errores cometidos. A partir de esta mirada crítica trazamos el rumbo
institucional del proyecto hacia el 2021. Como miembros de una institución que crece y
aprende desde la praxis concreta, concentramos esfuerzos en lo esencial de nuestro
quehacer: Lograr el desarrollo agrario integral sostenible con responsabilidad social.
Cumplimos 33 años como institución de desarrollo, centrado en los ejes estratégicos de
Gestión institucional, inclusión social y la sostenibilidad. Nuestro proyecto no es solamente
un lugar de trabajo profesional, pues examina también las formas de valoración y
pensamiento que otorgan sentido a la vida comunitaria articulada
con instituciones
públicas, privadas y organizaciones de desarrollo. La implementación de nuestro Plan
Estratégico Institucional representa, ante todo, una renovación pública del compromiso
adquirido de aportar decisivamente al desarrollo de nuestro ámbito de acción del Alto
Huallaga.
El PEAH asume el desafío de lograr la articulación de su misión institucional y su
contribución al desarrollo sostenible del Alto Huallaga apoyándose en el planeamiento
estratégico como instrumento de gestión efectiva y cambio de actitud en el quehacer diario
de su labor.
ROY ROGER CRUZ DOMINGUEZ
Director Ejecutivo
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
INTRODUCCIÓN
El presente documento sistematiza el Planeamiento Estratégico del Proyecto Especial Alto
Huallaga, que contempla la visión de futuro del PEAH, su misión,
sus objetivos
estratégicos, su imagen y el perfil de sus recursos humanos, además de los ejes estratégicos
que deberán marcar la orientación del PEAH en los próximos años.
Así mismo, resume un conjunto de objetivos, estrategias, actividades y proyectos a ejecutar
con un Programa Multianual de Inversiones.
Para su consecución, se utilizó una metodología participativa, con el esfuerzo colectivo de
los, directores, especialistas, funcionarios, empleados del PEAH y la contribución de la
sociedad a través del entorno de nuestro accionar, las orientaciones y necesidades
manifestadas por distintos sectores, gremios de productores, municipalidades, comunidades
nativas y el Gobierno Regional de San Martín, Huánuco y Ucayali en relación a políticas,
acciones y actividades propuestas.
La primera versión y las siguientes de este documento fueron el resultado de análisis y
discusiones de visiones compartidas de los profesionales del Proyecto. En ese sentido,
luego del primer, minucioso y amplio análisis diagnóstico de los problemas,
potencialidades, oportunidades y limitaciones existentes en el Proyecto, dirigido a
converger en el entendimiento interno sobre los temas a redireccionar en cuanto a sus
actividades, los recursos, su accionar y la organización interna por medio de un concepto
estratégico y homogéneo para el Proyecto,
procurando agregar en cada año las
contribuciones a la estructuración y consolidación de ese planeamiento. De esta forma, se
comprende a todo el cuerpo funcional y gerencial del Proyecto al conocimiento,
diseminación e implementación de las recomendaciones y puntos de vista formulados en la
búsqueda de la eficiencia gerencial del Proyecto Especial Alto Huallaga y de un camino
seguro para el futuro de sus realizaciones.
El PEI presenta una estructura secuencial organizada en quince capítulos: desarrolladas en
dos partes. En la primera parte que va del primer capítulo al VII capítulo, se presenta la
metodología para reformular el Plan estratégico, luego se presentas las características
generales del ámbito del proyecto, asimismo se hace un análisis exhaustivo del capital
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
natural, capital humano, capital social y el capital económico, terminando la primera parte
con el análisis del interno con la participación del personal, asimismo, se presenta la
estructura orgánica. En la segunda parte se inicia con el diagnostico estratégico, se presenta
el Direccionamiento Estratégico; incluye la Visión de desarrollo, Misión y Valores con sus
respectivos parámetros para evaluar los indicadores. Se plantean los objetivos estratégicos
los Objetivos Específicos
En el doceavo capítulo se presentan las Estrategias y Políticas Institucionales de
implementación del PEI y la articulación entre los ámbitos de influencia para asegurar una
actuación que esté a la altura de los desafíos planteados en el PEI. Se ha desarrollado de
manera esquemática la estructura con enfoque horizontal y en el treceavo capítulo, se
sistematiza el Plan de acción y el capítulo catorce se plantea el programa de inversiones de
corto, mediano de acuerdo a la directiva del CEPLAN. En el capítulo XV se presentan una
propuesta de monitoreo y seguimiento y finalmente las Conclusiones, para finalmente
presentar los Anexos. Este documento, no debe ser un documento más, por el contrario,
debe constituirse en una herramienta de trabajo del quehacer diario, que parte del
compromiso de los actores individuales y colectivos, incluyendo nuestros propios
funcionarios y profesionales del proyecto; así como, representantes de otras instituciones y
de la comunidad, a fin de materializar las acciones e iniciar el proceso de implementación,
retroalimentación y actualización permanente con responsabilidad y mentalidad proactiva.
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
RESUMEN EJECUTIVO
Por encargo de la Dirección ejecutiva del Proyecto Especial del Alto Huallaga se ha
realizado la actualización del Plan estratégico Institucional del 2014 al 2021, articulado a
los objetivos del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional y el Plan sectorial Multianual del
Ministerio de Agricultura y Riego. El ámbito de influencia del presente plan, abarca parte
de las regiones de Huánuco, San Martín y Ucayali correspondiente a 61 distritos y tiene por
objetivo planificar y orientar el desarrollo agrario integral sostenible del Alto Huallaga. Par
su formulación se ha tomado como ejes o dimensiones estratégicas: Gestión institucional,
inclusión social y sostenibilidad.
Para su realización se utilizó la metodología participativa y prospectiva con la participación
activa y proactiva de los funcionarios, profesionales, técnicos y trabajadores del PEAH, en
los tres talleres programados: en el primer taller se realizó el Diagnostico estratégico
identificando en el análisis del entorno las oportunidades y limitaciones; y en el análisis del
interno se identificaron las potencialidades y problemas que atraviesa el proyecto. En el
segundo taller se definió la ruta estratégica que debe seguir el PEAH en los próximos 10
años de vida institucional, es decir, la Visión, misión y valores institucionales. En el tercer
taller, se plantearon los objetivos estratégicos y estrategias a desarrollar, y los grandes
proyectos que impulsarán el desarrollo agrario en el ámbito de influencia.
En el campo del capital natural se ha calculado que en el ámbito territorial del proyecto se
tiene 1, 347,788.44 has deforestadas, de las cuales, el 20 % corresponden a la provincia de
Tocache, el 14. 7% a la provincia de Huánuco, el 13.9% a la provincia de Mariscal Cáceres
y finalmente la provincia del Marañón con el 11.7%. A pesar de las enormes brechas que se
presentan en la zona, existe un potencial forestal y una creciente actividad económica que
tiene que impulsarse de manera planificada.
La población urbana y rural del proyecto es de 1,049,616 personas que representa el 3.4 %
de la población nacional. La población en edad de trabajar
incremento del 11 % del 2013 al 2021.
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sufrirá un significativo
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
En el campo del desarrollo social, cabe señalar, que la provincia de Coronel Portillo es la
que ha logrado el mayor IDH con 0.47, en último lugar se encuentran las provincias de
Marañón y Huacaybamba con 0.25 y 0.24 respectivamente.
Para el año 2012, en promedio, el 59.8% de la población que vive en el área de influencia
del PEAH se encuentra en situación de pobreza, mientras que el 31.9% en situación de
pobreza extrema; ubicándose por encima del promedio nacional, siendo el nivel de pobreza
y pobreza extrema 25.8% y 6%, respectivamente.
A fin de alcanzar el desarrollo agrario integral sostenible se han definido tres objetivos
estratégicos territoriales: “Impulsar el fortalecimiento institucional y desarrollar programas
de capacitación y asistencia técnica para el desarrollo agrario integral sostenible”,
“Contribuir a mejorar el acceso a los servicios y generar oportunidades para el poblador
rural, en concordancia con el desarrollo”, “Mejorar los niveles de gestión y el
aprovechamiento de los recursos naturales en armonía con el medio ambiente, generando
las condiciones para el desarrollo económico y productivo sostenible de las poblaciones
rurales”.
Asimismo, se han establecido 34 acciones estratégicas y 26 indicadores que deben ser
tomados como elementos dinamizadores para ejecutar el plan de acción, lo que hará posible
la implementación del presente plan.
Para el monitoreo y seguimiento se ha elaborado el mapa de procesos y el cuadro de mando
integral que permitirán gestionar el PEI a través de la gestión y seguimiento de los
indicadores planteados en el plan de acción y el programa de inversiones.
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
I.
INTRODUCCIÓN
1.1. Objetivos del PEI
El Plan Estratégico Institucional del Proyecto Especial Alto Huallaga, tiene como objetivo
fundamental unir, sumar y direccionar esfuerzos hacia un único horizonte de bienestar, donde los
objetivos institucionales respondan a contribuir satisfactoriamente al logro de los objetivos del
Plan Estratégico de Desarrollo Nacional (Plan Bicentenario: Perú al 2021), Plan Estratégico
Sectorial Multianual del Ministerio de Agricultura (2012 – 2016), el Plan de Desarrollo Regional
Concertado de Huánuco (2009 – 2021), San Martín (al 2021) y Ucayali (2011 – 2021).
Así mismo, se establece específicamente los siguientes objetivos:
 Establecer un mapa institucional, que nos señale los pasos para alcanzar la visión
institucional.
 Definir las líneas estratégicas y las actividades a realizar y los criterios de decisión a utilizar
por las autoridades y trabajadores, durante el periodo de vigencia del plan.
 Afirmar la Institución, fomentando el vínculo entre los órganos de decisión y los distintos
grupos de trabajo.
El PEI 2014-2021-PEAH debe constituirse una nueva herramienta de gestión, cuya síntesis será
expresada en la reformulación de la Visión y Misión Institucional; fruto de los acuerdos y
compromisos que los tres (3) estamentos institucionales (Consejo directivo,
Directorio
institucional de funcionarios y personal de campo) deben respetar y cumplir. En consecuencia,
todos los programas, proyectos y actividades realizadas por el Proyecto Especial Alto Huallaga,
deben estar orientadas necesariamente hacia dicha Visión y Misión.
1.2. Metodología
En los últimos años, en nuestro país el planeamiento como instrumento de gestión ha
desempeñado un papel importante y protagonizador - no solo por la creación del Centro Nacional
de Planeamiento Estratégico (CEPLAN) y los esfuerzos por la implementación del Sistema Nacional
de Planeamiento Estratégico (SINAPLAN) - en el cambio de paradigmas de las instituciones
públicas y privadas y de las instancias que lo lideran en sus respectivos ámbitos y niveles, a favor
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
del entendimiento que para lograr los resultados esperados en un corto, mediano y largo plazo es
necesario concretar estrategias que respondan a un modelo de planificación coherente.
En ese sentido el Proyecto Especial Alto Huallaga tiene el compromiso y reto, de acuerdo
al mandato institucional, de articular, integrar y orientar los métodos, los procesos y los
instrumentos del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional (PEDN), Plan Estratégico Sectorial
Multianual (PESEM) y los Planes de Desarrollo Regional Concertados (PDRC), para el planeamiento
estratégico institucional; con ello se estaría ingresando a una nueva etapa donde el planeamiento
estratégico se hace parte de la cultura de gobierno y gestión, que permita optimizar el uso de
recursos y contribuir a la gobernabilidad.
La metodología que se emplea, presenta dos componentes, político y técnico que
interactúan en un proceso holístico y permanente. La primera, incluye una construcción colectiva,
concertada y participativa de los stakeholders (interviene el sector público, sector privado y la
sociedad civil); y el segundo componente (técnico) incluye un pensamiento estratégico que
articula intereses de los diferentes actores y que brinda a las actividades sostenibilidad, viabilidad
permitiendo la concertación entre los diferentes niveles de gobierno.
Finalmente, de acuerdo a los lineamientos generales de planeamiento estratégico que
establece el sector público a través del CEPLAN, el Proyecto Especial Alto Huallaga (PEAH) ha
empleado diferentes medios y herramientas para la elaboración del plan estratégico institucional,
optando por considerar un eje vertical, partiendo del concepto de “Fases”, como criterio de
ordenación. Cada fase describe tomando en cuenta los pasos, acciones y productos. La ruta
metodológica comprende de seis fases: Programática institucional, analítica, filosófica, operativa,
de formulación y por último, cuantitativa.
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Gráfico 1: Proceso metodológico del PEI PEAH 2014 – 2021.
Fase 1: Fase Programática Institucional
Determinación del rol institucional. Esta fase del plan describe la situación institucional y la
estructura orgánica de la institución.
Fase 2: Fase Analítica
Diagnóstico de la situación interna, con el fin de identificar los problemas centrales en los
niveles Recurso Hídrico, Recurso Forestal, Desarrollo Rural e Innovación, que afectan a la
institución y la situación externa. El análisis ha sido subdividido en entorno general, referido
a las tendencias globales y nacionales que afectan al sector, y entorno específico, referido a
la dinámica o circunstancias particulares de los actores o población objetivo del ámbito o
segmento relevante para la institución. Por su parte, el análisis del ambiente operativo
interno comprende el diagnóstico según la exigencia de calidad y ecoeficiencia, y la
capacidad técnica y logística operativa de la institución. Se empleó como herramienta de
trabajo la Matriz FODA.
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Fase 3: Fase Filosófica
Determinación de la Visión, Misión, valores y principios, objetivos estratégicos generales y
específicos, basados en la identificación de los problemas críticos que inciden en la solución
de los problemas. Mientras que los objetivos generales representan alternativas potenciales
de solución a los problemas de la institución, los objetivos específicos constituyen
soluciones parciales pero eslabonadas en la perspectiva de la solución total de los macro
problemas.
Gráfico 2: Ciclo de Planeación Estratégica.
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
ANÁLISIS
INTERNO
ANÁLISIS, DISEÑO Y
DIAGNÓSTICO
F
O
D
A
VISIÓN
MISIÓN
DETERMINACIÓN
DE EJES
ESTRATÉGICOS
VALORES
ANÁLISIS
EXTERNO
CONFECCIÓN
DEL MAPA
ESTRATÉGICO
ESTRATEGICOS
DIFUCIÓN,
EVALUACIÓN Y
CONTROL
PRINCIPIOS
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
PLANES,
PROGRAMAS Y
PROYECTOS
INDICADORES:
Impacto, Resultado,
Producto e Insumo
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Fase 4: Fase Operativa
Determinación de las estrategias, políticas y/o cursos de acción necesarios para el logro de
los objetivos. Las acciones se sustentan en las fortalezas de la institución y al mismo tiempo,
buscan superar las debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y
contrarrestar las amenazas. Los cursos de acción se presentan, siguiendo la nomenclatura
presupuestal, en actividades y proyectos de cada área y dirección. Se emplea como
herramienta de trabajo la Matriz FODA.
Fase 5: Fase de Formulación del PEI:
El proceso de formulación del PEI 2014 – 2021 PEAH, se ha desarrollado en cuatro (4)
etapas, con la aplicación de las siguientes metodologías:
Etapa 1: Preparación del proceso de planeamiento.
 Presentación del Plan de Trabajo a la Oficina de Presupuesto y Planificación,
elaborado por el consultor externo.
 Recopilación y procesamiento de la información estadística, proporcionada por el
Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), la Oficina de Estudios
Económicos y Estadísticos del Ministerio de Agricultura y Riego, y, la Oficina de
Presupuesto y Planificación del PEAH.
 Verificación y procesamiento de las encuestas, realizado al personal desde la alta
jerarquía hasta la baja, con respecto a la percepción: de la situación institucional,
cultural, administrativa y organizacional. Obteniendo resultados importantes para
el proceso de planeamiento.
Etapa 2: Taller de diagnóstico
Desarrollo del taller de diagnóstico estratégico – FODA de la realidad institucional,
donde se realiza un análisis prospectivo y estructural de la situación interna y externa
de la institución, utilizando la matriz FODA como metodología.
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Etapa 3: Formulación de Propuestas
 Reformulación y determinación de la Visión, Misión, Valores y Principios
institucionales; para el cual se desarrolló el segundo taller, denominado “Visión,
misión, valores y principios institucionales del PEAH”.
 Planteamiento y determinación de los ejes estratégicos, objetivos estratégicos,
estrategias, acciones y proyectos de inversión; para el cual se desarrolló el tercer
taller denominado “Ejes estratégicos y Objetivos estratégicos institucionales del
PEAH”.
 Realización de propuestas para la implementación del PEI 2014-2021 PEAH.
Etapa 4: Sistematización del PEI 2014-2021 PEAH y validación del proceso
 Elaboración del documento de gestión Plan Estratégico Institucional 2014-2021
Proyecto Especial Alto Huallaga.
 Presentación final del PEI 2014-2021 PEAH, acta de acuerdos y certificaciones.
Fase 6: Fase Cuantitativa
Diseño del sistema de monitoreo, seguimiento y evaluación del PEI 2014-2021 PEAH, que
incluye la selección de indicadores de gestión, la especificación de valores a alcanzar para
cada indicador, así como la estimación de los recursos financieros indispensables. Los
indicadores juegan un rol importante en la evaluación del cumplimiento del plan, en todas
sus etapas. En esta fase se trabajó con el concepto de indicadores estructurados, a efectos
de cuantificar el logro de la misión/visión, objetivos estratégicos y las acciones,
respectivamente.
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Gráfico 3: Fases y etapas del proceso metodológico del PEI 2014-2021 PEAH.
Fase 1.
Descripción de la situación institucional del PEAH.
PROGRAMÁTICA
INSTITUCIONAL
Descripción de la estructura orgánica del PEAH.
Fase 2.
ANALÍTICA
Fase 3.
FILOSÓFICA
Fase 4.
OPERATIVA
Análisis del entorno general (tendencias globales y
nacionales que afectan al sector) y específico (dinámica
de los actores o población objetivo del PEAH.
Diagnóstico de la situación
interna y externa, utilizando
la Matriz FODA.
Determinación de la
Visión
y
Misión
institucional.
Determinación de los
Valores
y
Principios
institucionales.
Determinación
de
las
estrategias institucionales.
Fase 5.
Etapa 1.
FORMULACIÓN
DEL PEI
PREPARACIÓN
DEL PROCESO
Determinación
de
los
Objetivos
Estratégicos
Generales y Específicos.
Determinación de las
políticas institucionales.
Plan de Trabajo y
Cronograma
de
Actividades.
Determinación de
cursos de acción.
los
Recopilación y procesamiento de la
información estadística.
Verificación
encuestas.
y
procesamiento
de
Etapa 2.
Desarrollo del taller diagnóstico estratégico – FODA de la
realidad institucional.
TALLER
DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO
Identificación de los puntos críticos, conflictos y potencialidad
aplicando la metodología de lluvias de ideas y FODA.
Etapa 3.
Reformulación y determinación de la visión, misión, valores y
principios institucionales.
FORMULACIÓN
DE
PROPUESTAS
Planteamiento y determinación de los ejes estratégicos,
objetivos estratégicos, estrategias, acciones y PIPs.
Propuestas para la implementación del PEI 2014 – 2021 PEAH.
Etapa 4.
SISTEMATIZACI
ÓN DEL PEI
Fase 6.
CUANTITATIVA
Elaboración del documento de gestión PEI 2014 – 2021 PEAH.
Presentación final del PEI 2014 – 2021 PEAH, acta de acuerdos y
certificaciones.
Diseño del sistema de monitoreo, seguimiento y evaluación del PEI 2014-2021 PEAH.
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
No obstante, el proceso de planeamiento estratégico del PEI PEAH 2014 – 2021, se desarrolla en el
marco del lineamiento de los Objetivos del Milenio, el Acuerdo Nacional, el Plan Bicentenario y el
Plan Estratégico Sectorial Multianual.
1.3. Marco normativo
 Directiva N° 001-2014-CEPLAN, de fecha 2 de Abril del 2014, se aprueba la Directiva
General del Proceso de Planeamiento Estratégico – Sistema Nacional de
Planeamiento Estratégico.
 Decreto Supremo N° 054-2011–PCM, de fecha 23 de Junio del 2011, se aprueba el
Plan Estratégico de Desarrollo Nacional: Plan Bicentenario Perú al 2021 (PEDN).
 Resolución Directoral N° 199-2010-PEAH/DE, de fecha 19 de Agosto del 2010, se
aprueba el Plan Estratégico Institucional del Proyecto Especial Alto Huallaga 2010 –
2020.
 Decreto Supremo N° 030-2008-AG, del 10 de Diciembre del 2008, y publicado el 11
de Diciembre del 2008, se resuelve aprobar la fusión del INADE en el MINAG.
 Decreto Supremo N° 011-2008-AG, de fecha 08 de Mayo del 2008, se constituye el
Consejo Directivo del PEAH y su modificación con Decreto Supremo N° 002-2012, de
fecha 11 de febrero del 2012.
 Decreto Legislativo Nº 1088, publicado el 28 de Junio del 2008, crea y regula la
organización y funcionamiento del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y
del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico.
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
 Resolución Ministerial N° 004-2006-Vivienda, Establece nuevo ámbito de influencia
geográfica del Proyecto Especial Alto Huallaga.
 Ley N° 28522, de fecha 26 de Mayo del 2005, se crea el Sistema Nacional de
Planeamiento Estratégico (SINAPLAN) y del Centro Nacional de Planeamiento
Estratégico (CEPLAN).
 Ley N° 28411, de fecha 08 de Diciembre del 2004 se aprueba la Ley General del
Sistema Nacional de Presupuesto; (POI, PIA) PEI IPEDN, PESEM, PDRC. Donde se
establece en el Art. N° 71, inciso 71.1 que las entidades, para la elaboración de sus
Planes Operativos Institucionales y Presupuestos Institucionales, deben tomar en
cuenta su Plan Estratégico Institucional (PEI), el cual debe ser concordante con el Plan
Estratégico de Desarrollo Nacional: Plan Bicentenario Perú al 2021 (PEDN) y los Planes
Estratégicos Sectoriales Multianuales (PESEM), los Planes de Desarrollo Regional
Concertados (PDRC) y los Planes de Desarrollo Local Concertados, según sea el caso.
 Ley N° 27658, del 30 de Enero del 2002 – Ley Marco de Modernización de la Gestión
del Estado, Artículo 6, inciso a).
 Acuerdo Nacional; nos permite definir un rumbo para el desarrollo sostenible del país
y afirmar su gobernabilidad democrática hacia el año 2021.
 Ley Nº 27783, de fecha 20 de Julio del 2002, se crea la Ley de bases de la
descentralización, la Ley Orgánica de Gobiernos Regionales y sus modificaciones en
las Leyes N° 27902 y N° 28013; señala que los GRs organizan su gestión en torno a los
planes y proyectos de desarrollo regional concertados.
 Resolución Ministerial N° 275-95-PRES – Aprobación del nuevo ámbito geográfico del
Proyecto Especial Alto Huallaga.
 Decreto Legislativo N° 261, del 24 de Junio de 1983 – Ley de transferencia al Instituto
Nacional de Desarrollo (INADE), los Proyectos Especiales de Sierra y Selva.
 Decreto Supremo N° 048-81-PCM, de fecha 01 de Diciembre de 1981, se crea el
Proyecto Especial Alto Huallaga como órgano desconcentrado del INADE, constituye
una Unidad Ejecutora con autonomía técnica, económica, financiera y administrativa.
Inicia acciones en el marco del Convenio de Proyecto de Préstamo Donación N° 527-T0244 suscrito entre los Gobiernos de Perú y los Estados Unidos de Norteamérica.
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
CARACTERÍSTICAS GENERALES
1.4. Ubicación Política
La Dirección Ejecutiva del Ministerio de Agricultura y Riego – Proyecto Especial Alto
Huallaga (PEAH), abarca las regiones de Huánuco, San Martín y Ucayali.
La Región de Huánuco, está situada en la zona centro oriental del Perú, entre la
cordillera occidental y la cuenca hidrográfica del río Pachitea. Por el norte con la Libertad y San
Martín, por el este con Loreto y Ucayali, por el sur con Lima y Pasco y por el oeste con Ancash. Esta
región, se caracteriza por comprender dos paisajes muy distintos, la sierra y la selva alta. Hacia el
suroeste del departamento, se presenta el sistema montañoso conocido como la Cordillera de
Huayhuash, en el que destaca la majestuosa cresta del Yerupajá a 6,632 m.s.n.m; el segundo pico
más alto del Perú: el Siulá a 6,356 m.s.n.m; el Sarapato a 6,143 m.s.n.m; el Rondoy a 5,880
m.s.n.m; entre otros. Por el norte, noreste y este, el territorio cambia de estructura y ropaje: las
alturas ceden su presencia al paisaje de la región Rupa – Rupa o Selva Alta y más al oriente el de
Omagua o Selva Baja, además, presenta seis (6) pisos altitudinales, los cuales son: Quechua, Suni,
Puna, Janca, Rupa – Rupa y Omagua.
La Región San Martín, se encuentra ubicada en la zona de selva alta del nororiente del
país. Está situada en la parte septentrional – oriental del territorio peruano. Limita por el norte
con el departamento de Amazonas, por el sur con el departamento de Huánuco; por el este con el
departamento de Loreto y por el oeste con el departamento de La Libertad.
Esta región, se encuentra ubicada en la selva alta, distinguiéndose cuatro (4) zonas morfológicas:
la occidental que limita con la vertiente oriental de la cordillera oriental de los andes y presenta
topografía accidentada; la zona de valles amplios con presencia de terrazas escalonadas que han
sido formadas por el río Huallaga y sus afluentes, la cual es una zona agropecuaria por excelencia;
la zona sureste con un relieve que es continuación de la llamada “Cordillera Azul”, tiene poca
elevación pues sus cumbres no sobrepasan los 3,000 m.s.n.m; finalmente la zona noreste, poco
accidentada que se caracteriza por ser selva baja.
La Región Ucayali, se ubica en la parte oriental de nuestro territorio, su clima es cálidohúmedo con abundantes precipitaciones fluviales situada en la parte centro-oriental del Perú.
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
1.5. Ubicación Geográfica
La ubicación geográfica del área de influencia del Proyecto Especial Alto Huallaga se
encuentra comprendida parcialmente entre las regiones de Huánuco, San Martín y Ucayali, cuyas
especificaciones técnicas geográficas se describen a continuación:
En la región Huánuco, se ubica entre las coordenadas; Latitud sur (8°15'00" y 10°30'00")
la Proyección Universal Transverse Mercator (U.T.M, por sus siglas en inglés), en los empalmes 17i, 17-j, 17-k, 17-l, 18-i, 18-j, 18-k, 18-l, 18-m, 18-n, 19-i, 19-j, 19-k, 19-l, 19-m, 19-n, 20-i, 20-j, 20-k,
20-l, 20-m, 20-n, 21-i, 21-j y 21-k de la Carta Nacional del Instituto Geográfico Nacional (I.G.N). Ver
mapa 1
En la región San Martín, se ubica entre las coordenadas; Latitud sur (630'00" y 845'00")
y longitud oeste (7615'00" y 7745'00"), dicha región también está dentro del Huso o zona 18, en
la Proyección Universal Transverse Mercator (U.T.M, por sus siglas en inglés), en los empalmes 13i, 14-h, 14-i, 14-j, 15-h, 15-i, 15-j, 16-h, 16-i, 16-j, 17-i, 17-j, 17-k, 18-i, 18-j y 18-k de la Carta
Nacional del Instituto Geográfico Nacional (I.G.N). Ver mapa 2
En la región Ucayali, se ubica entre las coordenadas; Latitud sur (715'00" y 930'00") y
longitud oeste (7330'00" y 7800'00"), dicha región también está dentro del Huso o zona 18, en la
Proyección Universal Transverse Mercator (U.T.M, por sus siglas en inglés), en los empalmes 15-n,
15-ñ, 16-m, 16-n, 16-ñ, 16-o, 17-l, 17-m, 17-n, 17-ñ, 17-o, 18-l, 18-m, 18-n, 19-l y 19-m de la Carta
Nacional del Instituto Geográfico Nacional (I.G.N). Ver mapa 3
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Mapa 1: Ubicación geográfica del área de influencia del PEAH, región Huánuco.
27
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Mapa 2: Ubicación geográfica del área de influencia del PEAH, región Ucayali.
28
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Mapa 3: Ubicación geográfica del área de influencia del PEAH, región San Martín.
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
1.6. Límites y Superficie Territorial
1.6.1. Límites
El área de influencia geográfica del Proyecto Especial Alto Huallaga se sitúa de manera
parcial dentro de la jurisdicción de tres regiones: Huánuco, San Martín y Ucayali, por lo que a nivel
de regiones limita de la siguiente manera:
Cuadro 1: Límites Regionales.
LÍMITE
HUÁNUCO
Norte
San Martín y La Libertad
Loreto y Amazonas
Loreto
Pasco
Huánuco
Madre de Dios, Cusco y Junín
Ucayali, Loreto y Pasco
Loreto
República Federal de Brasil
Pasco, Ancash y Lima
La Libertad
Huánuco, Pasco y Junín
Sur
Oeste
Este
SAN MARTÍN
UCAYALI
Fuente: INEI.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
1.6.2. Superficie Territorial
La superficie territorial del área de influencia del PEAH, es alrededor de 68 mil 523
Km2, abarcando un poco más de un tercio de la superficie territorial total (191,512.86 Km2) de las
regiones: Huánuco, San Martín y Ucayali.
La región Huánuco, cuenta con una superficie de 36 mil 849 Km2, que constituye el
2.9% del territorio peruano, con 22 mil 020 Km2 de sierra y 14 mil 867 Km2 de selva. De ello, el
PEAH abarca como superficie territorial de influencia, 24 mil 651 Km2, que representa un poco más
de las dos terceras partes del territorio regional.
La región San Martín, cuenta con una superficie de 52 mil 253.31 Km2, que constituye
el 4.2% del territorio peruano; de las cuales, el PEAH abarca casi las dos quintas partes de la
superficie regional, con 20 mil 364 Km2.
La región Ucayali, cuenta con una superficie de 102 mil 410.55 Km2, que constituye el
8.2% del territorio peruano. El PEAH, en esta región abarca el 22.95% del territorio, es decir, con
23 mil 508 Km2.
30
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Cuadro 2: Superficie territorial del área de influencia del PEAH.
REGIÓN
SUPER. TOTAL (Km2)
SUPER. PEAH (Km2)
INFLUENCIA
Huánuco
San Martín
36,849.00
52,253.31
24,651
20,364
66.90%
38.97%
Ucayali
102,410.55
23,508
22.95%
191,512.86
68,523
35.78%
Total
Fuente: INEI - Censo de Población y Vivienda 2007.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
1.7. Distribución Espacial
El área de influencia del PEAH se distribuye espacialmente abarcando 61 distritos y 11
provincias de las regiones de Huánuco, San Martín y Ucayali. Ver anexo.
Lámina 1: Ubicación geográfica del área de influencia del PEAH.
31
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
II.
CAPITAL NATURAL
2.1. Clima
El clima en las tres regiones, Huánuco, San Martín y Ucayali es variada, favoreciendo el
desarrollo de diversas actividades productivas relacionadas con el agro y la actividad pecuaria.
La Región Huánuco, posee características bastante diferenciadas, tanto en la variación
de temperaturas como en el volumen de precipitación pluvial, debido a que está enmarcada en
dos regiones naturales con diversos pisos ecológicos. Así, tenemos que el clima es cálido en la
cuenca del Pachitea y hacia el norte del departamento; en los márgenes de los ríos Marañón y
Huallaga es templado, para finalmente ser frío entre los 2,500 y 3,000 m.s.n.m. en el que se ubica
la provincia de Dos de mayo. Así mismo, posee importantes recursos hídricos por la existencia de
gran cantidad de ríos, riachuelos, lagos y lagunas, localizadas en todo el territorio. Las lagunas
están situadas en las zonas altas del departamento, entre las que destacan, Lauricocha ubicada en
la provincia de Dos de Mayo a 3845 m.s.n.m., con una extensión de 161 Km 2, y Carpa que está
ubicada en la provincia de Huamalíes a 3536 m.s.n.m., entre las principales.
En la Región San Martín, el clima predominante es el subtropical y tropical,
distinguiéndose dos estaciones: una seca, que se extiende de junio a septiembre, y una lluviosa,
que da de octubre a mayo. La temperatura varía entre 23°C y 27°C y la precipitación pluvial media
anual es de 1500 mm.
En la región Ucayali, el clima presenta dos variantes. En la parte Selva Baja, el clima es
más cálido, húmedo y lluvioso; mientras que en Selva Alta es menos cálido por encontrarse a
mayor altitud, más nuboso y extremadamente lluvioso, dado que, en este piso latitudinal se
forman densas nubes, por la condensación del vapor de agua. La Selva Alta está
permanentemente cubierta de nubes, es la región más lluviosa del Perú.
2.2. Recursos Naturales
2.2.1. Fisiografía
La Región Ucayali, presenta una fisiografía variada. Así se puede encontrar desde
relieves accidentados o abruptos, representados por áreas restantes de las cordilleras del Divisor
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
(cabeceras de los ríos Callería, Utuquinia, Abujao y Tamaya), Cordillera azul y la Cordillera de El
Siria; hasta tipos de unidades fisiográficas planas, generalmente adyacentes a los principales ríos,
terrazas, colinas y zonas montañosas.
La Región San Martín, presenta una fisiografía marcada por el recorrido del Río
Huallaga hacia el llano Amazónico, distinguiéndose: El Cañón de Sión y el Mal Paso de Cayumba,
en la provincia de Mariscal Cáceres. El Pongo de Caynarachi en la ruta a Yurimaguas, provincia de
Lamas, que se abre al paisaje de llanura amazónica. El pongo de Aguirre en la ruta de Chazuta, y
finalmente antes que el río Huallaga vierta sus aguas con el Río Marañón en Loreto, el Pongo de
Huamanhuasi.
La Región Huánuco, presenta zona de llanura aluvial y zona montañosa. La primera
que comprende llanura aluvial o valle interandino y llanura aluvial y de piedemonte.
La zona montañosa presenta las siguientes unidades fisiográficas: Quebradas que comprende
aberturas estrechas entre montañas, algunas con cause permanentes; laderas, que comprende los
declives de los cerros o montañas con suelos propensos a la erosión hídrica y eólica; colinas en
altura y los cerros altos que se ubican en el piso subalpino tropical y comprenden los cerros de
Altosucro y Pirush que es la divisoria de las aguas entre las quebradas de Rayancatac y Agucalla.
2.2.2. Suelo
Los suelos del área de influencia del Proyecto Especial Alto Huallaga, posee diversas
características en términos del uso que se viene dando a la superficie total (1 millón 589 mil 845
hectáreas). De acuerdo a los resultados definitivos del último IV Censo Nacional Agropecuario
(CENAGRO), establece que el 39% (619 mil 394 Ha) de la superficie es ocupada por montes y
bosques, el 22.4% (355 mil 452 Ha) por cultivos permanentes, transitorios y asociados; un quinto
de la superficie es ocupada por pastos naturales, y finalmente el 16.7% (265 mil 036 Ha) es de
superficie agrícola sin cultivo y en descanso. El resto de la superficie (representa el 1.8%, que es
equivalente a 28 mil 590 Ha), está dedicada a otros usos.
Los suelos de la región Huánuco, poseen aptitud forestal y de pastos, siendo muy
reducida el área aprovechable para cultivos, los mismos que se ubican principalmente en las
márgenes de los ríos Huallaga y Pachitea. El PEAH en términos generales ocupa como área de
influencia el 59.5% (880 mil 082 Ha.) de la superficie total en uso de tierra del departamento de
Huánuco (1 millón 479 mil 397 Ha.). Así mismo, abarca el 63.8% (172 mil 317 Ha) de la superficie
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
con cultivos permanentes, transitorios y asociados (270 mil 221 Ha); el 80.7% (40 mil 696 Ha) de la
superficie sin cultivar y el 60.1% (237 mil 683 Ha) de la superficie ocupada por montes y bosques.
La región San Martín, posee una superficie en uso de la tierra de 1 millón 323 mil 017
Ha. de las cuales el 54.6% (722 mil 242 Ha) está ocupada por montes y bosques; y el 29.9% (395
mil 910 Ha) es ocupada por diferentes cultivos permanentes, transitorios y asociados. De lo
anterior, podemos afirmar que este departamento se caracteriza por poseer una aptitud forestal y
agrícola. Sin embargo, el área de influencia del PEAH cobija solamente el 10.2% (con 73 mil 768
Ha) y el 21.6% (con 85 mil 582 Ha) de la aptitud forestal y agrícola de esta región,
respectivamente. En términos globales de la superficie de uso de la tierra que abarca dentro del
área de influencia del PEAH, es el 15.5% (205 mil 051 Ha) de la región San Martín.
La región de Ucayali, posee una superficie en uso de la tierra de 2 millones 321 mil
909 Ha. de las cuales el 89.2% (2 millones 072 mil 117 Ha) está ocupada por montes y bosques; y
solo el 5.4% (125 mil 714 Ha) es ocupada por diferentes cultivos. Sin embargo, se puede afirmar
que la región Ucayali posee casi en su totalidad una aptitud forestal y parcialmente agrícola. De lo
anterior, el PEAH cobija dentro de su área de influencia, en esta región, el 21.7% (504 mil 713 Ha)
de la superficie en uso total de la tierra, el 14.9% (307 mil 944 Ha) de la aptitud forestal, el 77.6%
(97 mil 553 Ha) de la aptitud agrícola y el 88.3% (21 mil 195 Ha) de la superficie agrícola sin
cultivar.
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Lámina 2: Mapa de suelos del ámbito del PEAH.
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
2.2.3. Flora y fauna
De acuerdo al mapa ecológico del Perú, actualizado por el INRENA, la región Huánuco
posee 18 zonas de vida, cada una de las cuales tiene sus propias características en cuanto a clima,
suelos, especies de fauna y flora, y, germoplasmas nativos. De esta manera, la región se constituye
en una de las que tiene mayor diversidad biológica en el país.
En relación a la flora, se observa una gran variedad de especies vegetales y forestales. En la zona
de Selva predominan las palmeras, helechos, lianas, bejucos, céticos y aguaje; y entre las
forestales, capirona, tornillo, nogal, sangre de grado, shimbillo, bolaina, quinilla, zapote, caoba,
etc. En la zona andina, en cambio, las formaciones vegetales predominantes son los pajonales y los
bosques de queñual. Finalmente, en la puna son frecuentes los matorrales y los cereales como
maíz, trigo, avena, habas, frijol, papa, etc. Por otro lado, la fauna silvestre constituye un recurso
natural renovable. Al respecto, los bosuqes de queñual y quisuar y los rodales de puyas se
constituyen en hábitat utilizados por la taruca o ciervo andino, el puma, el zorro andino, la
vizcacha, los camélidos silvestres (vicuña y guanaco). Así mismo, la región es uno de los centros de
domesticación de animales como la llama, la alpaca y el cuy. Y las lagunas andinas son hábitat de
aves acuáticas como pato, zambullidor, gaviotas, mirlos, truchas, etc.
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Lámina 3: Mapa de deforestación del ámbito del PEAH
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Lámina 4: Mapa ecológico del ámbito de influencia del PEAH.
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2.2.4. Hidrografía
La región Huánuco pertenece a tres (3) cuencas: Al oeste con la del Marañón, en la
zona central con el Huallaga y al este con la cuenca del Pachitea.
El río Marañón que corre de sur a norte, tiene sus nacientes en el nevado del Yerupajá a 5,800
m.s.n.m. en la llamada Cordillera de Rauma. Se origina en lagunas de formación reciente que
colectan las aguas de fusión que descienden del nevado de Yerupajá. En su origen, localizado en la
provincia de Lauricocha, se llama río Guaco, nombre el cual penetra en las lagunas de Santa Ana y
Lauricocha, saliendo de esta última con el nombre de río Marañón.
El río Huallaga, con nacimiento en el departamento de Pasco, al Sur de la llamada Cordillera de
Rauna, en la laguna de Huascacocha, en sus orígenes se llama río Ranracancha y luego se llama
sucesivamente río blanco y río Chaupihuaranga, hasta unirse con el río Huariaca, lugar a partir del
cual toma la denominación de río Huallaga. En Huánuco forma un importante valle interandino
entre Ambo – Huánuco y Santa María del Valle luego de cruzar el relieve de Carpish ya en la Selva
Alta, forma el Valle de Tingo María. El Huallaga es afluente del Marañón, al que vierte sus aguas
por la margen derecha y en territorio del departamento de Loreto, luego de correr
aproximadamente 1,300 Km.
Al Este el río Pachitea, de la cuenca del río Ucayali, toma su denominación desde la unión de los
ríos Palcazú y Pichis. Es uno de los mayores afluentes del río Ucayali, al que da sus aguas por la
margen izquierda.
Otros ríos importantes son: Pozuzo, afluente del río Palcazu, formador del Pachitea. Los ríos
Monzón, Magdalena y Marta, afluentes del Huallaga por su margen izquierda, Tulumayo y
Aucayacu, que vierte sus aguas al Huallaga por la margen derecha, estos cinco ríos están en las
zonas de Tingo María. También el departamento de Huánuco cuenta con lagunas, aguas termanles
y medicinales como: Laguna de Carpa, ubicado en la provincia de Huamalíes, distrito de
Tantamayo.
En la región San Martín, el sistema hidrográfico está conformado por los ríos que
desembocan en el gran río Amazonas, los principales ríos que recorren la región son el Marañón y
el Huallaga.
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
El sistema hidrográfico también está conformado por lagunas, las cuales se caracterizan por su
poca profundidad, altas temperaturas y su forma semicircular, además de su riqueza ictiológica,
destacando la de Shango en Moyobamba, Tipishca en San Martín y El Sauce en Tarapoto.
En la región Ucayali, el mayor eje de la hidrografía regional está formado por el río
Ucayali y constituye lo que debe llamarse el curso medio del río Amazonas.
El río Ucayali discurre por un lecho sinuoso formando meandros que se suceden a lo largo de
kilómetros de su recorrido dando origen a lo que se denomina “Trenes de meandros”, que tiene
gran dinamismo, pues, constantemente abandonan sus lechos que se convierten en “Cochas” o
“Tipishcas” que son emporios de peces y constituyen zonas que deben ser declaradas reservas
donde solo se permite la pesca artesanal y deportiva, convirtiéndose además en zonas de
atracción Turística.
La longitud aproximada del Ucayali es de sus nacientes hasta sus confluencias con el río Marañón
es de aproximadamente de 3,000 kilómetros y su ancho varía de 400 a 2,000 metros.
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Lámina 5: Mapa de cuencas hidrográficas del ámbito del PEAH.
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2.3. Áreas Naturales Protegidas
En la Región Huánuco, se encuentra el Parque Nacional Tingo María, creado mediante
Ley N° 15574, en el año 1965, siendo esta la segunda área natural protegida en todo el país y
cuenta con una extensión de 4 mil 777 ha. Esta región es parte del Parque Nacional Cordillera Azul,
creado mediante Decreto Supremo N° 031-2001-AG que cuenta con una extensión de 1 millón 353
mil 190.84 ha. Asimismo, posee un pequeño porcentaje de la Reserva Comunal El Sira, creado
mediante Decreto Supremo N° 037-2001-AG y que cuenta con una extensión de 616 mil 413.41 ha.
En la Región San Martín, está ubicada el Parque Nacional Rio Abiseo, creado mediante
Decreto Supremo N° 064-83-AG y tiene una extensión de 274520 ha. Esta región también tiene
parte del Parque Nacional Cordillera Azul.
En la Región Ucayali, se encuentra parte de la Reserva Comunal El Sira y del Parque
Nacional Rio Abiseo (detallado párrafos anteriores). Ver lámina 6.
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Lámina 6: Áreas naturales protegidas dentro del ámbito de influencia del PEAH.
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
III.
CAPITAL HUMANO
3.1. Dinámica poblacional
3.1.1. Distribución de la Población Urbana y Rural
Para el 2013, la población del área de influencia geográfica del Proyecto Especial Alto
Huallaga es de 1 millón 049 mil 616 personas (representa el 3.4% de la población nacional),
distribuidas en área urbana y rural. El 64% de la población, es decir, aproximadamente las dos
terceras partes, vive en el área urbana y el 36% en el área rural. En lo que respecta a la zona de la
región Huánuco y San Martín, la población se encuentra distribuida equitativamente en ambas
áreas; mientras que en Ucayali, casi toda la población (91%) vive en el área urbana y solo el 9% en
el campo.
Gráfico 4: Distribución de la población según área urbana y rural, a nivel de provincias del área de
influencia del PEAH, 2013.
Fuente: INEI - Proyecciones.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Mapa 4: Distribución de la población del área de influencia del PEAH según área rural, 2013.
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Por otro lado, de las 11 provincias que integran el área de influencia del PEAH, solo 5 provincias
(Ambo, Huacaybamba, Huamalíes, Marañón y Puerto Inca) concentran más de la mitad de su
población en el área rural (Ver gráfico 4).
Cabe señalar, que el PEAH, abarca el 70.8% de la población huanuqueña, el 67.2% de la población
ucayalina y el 15.2% de la población San Martinence, evidenciando notablemente el grado de
influencia que tiene la institución en las regiones.
3.1.2. Distribución de la Población por Sexo
Respecto a la distribución de la población según sexo, se tiene para el 2013, el 48% de
la población está conformada por mujeres (502 mil 761 personas) y el 52% por varones (546 mil
854 personas), el mismo que evidencia que la población se encuentra distribuida equitativamente
según género.
Por otra parte, en lo que respecta la distribución de la población por sexo a nivel de regiones y
provincias del área de influencia del proyecto, sigue el mismo comportamiento de distribución
equitativa de la población entre hombres y mujeres (Ver gráfico 5).
Gráfico 5: Distribución de la población por Sexo del área de influencia del PEAH, 2013.
Fuente: INEI - Proyecciones.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
No obstante, para el año 2013, el 86.8% de la población es menor de cincuenta años y solo el
51.4% se encuentra en edad para trabajar, lo que asegura la fuerza laboral para el desarrollo de la
actividad productiva del área de influencia del PEAH, dentro de los próximos ocho años (Ver
gráfico 6). Para el 2021, se estima que el porcentaje de la población menor de cincuenta años será
80.9%, y solo el 52.7% de la población se encontrará en edad para trabajar.
Realizando un análisis comparativo entre la pirámide poblacional 2013 y 2021, se tiene que la
población menor de cincuenta años experimentará un ligero crecimiento del 1% (de 911 mil 254
personas en el 2013, a 920 mil 708 personas el 2021), mientras que la población en edad para
trabajar sufrirá un significativo incremento del 11% (de 539 mil 953 personas en el 2013, a 599 mil
282 personas el 2021).
Gráfico 6: Evolución de la población del área de influencia del
PEAH según grupos de edad, 2013 y 2021.
Fuente: INEI - Proyecciones.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
3.1.3. Distribución de la PEA según sector Económico
El área de influencia del Proyecto Especial Alto Huallaga, cuenta con el 42% de su
población dentro de la Población Económicamente Activa, de los cuales, solo el 2% (20 mil 002
personas) se encuentra desempleada o buscando trabajo (PEA desocupada) y el 40% (423 mil 081
personas) trabajando . Así mismo, vale señalar que la región San Martín presenta la mayor
proporción de población en situación de PEA Ocupada (47%), mientras que Huánuco y Ucayali la
mayor PEA Desocupada (2% cada uno). Ver gráfico 7
Gráfico 7: Situación laboral de la PEA, del área de influencia del PEAH, 2013.
Fuente: INEI - Proyecciones.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
Por otro lado, analizando el panorama de la PEA ocupada según el sector económico donde se
desempeña, resulta que el 41.7% (176 mil 264 personas) trabaja en el sector agrario, seguida por
un 15.4% (65 mil 179 personas) en el sector comercio.
Es más, la región de San Martin concentra el 56.9% (33 mil 043 personas) de su PEA ocupada,
desempeñándose en el sector agrario, liderando en este sector económico; seguida por la región
Huánuco, que cuenta con el 47.6% (107 mil 038 personas) de su PEA ocupada. En el sector
comercio, la región de Ucayali lleva la delantera, concentrando el 19.5% (27 mil 385 personas) de
su PEA ocupada, seguida por Huánuco, con el 14.2% (31 mil 978 personas). Ver gráfico 8
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Gráfico 8: Distribución de la PEA ocupada según sector económico, 2013.
Fuente: INEI - Proyecciones.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
3.1.4. Migración interna.
Para el año 2013, la población del área de influencia del PEAH muestra en términos
de emigración (entendiéndose a las personas que abandonan o salen de su lugar de residencia
para establecerse en otra) e inmigración (entendiendo a las personas que proceden de otros
departamentos, es decir que abandonan su lugar de nacimiento o de origen para llegar a
establecerse en el lugar), comportamientos no favorables en el flujo de movilidad de personas. Es
decir, a nivel del área de influencia del PEAH la tasa de emigración es mayor a la tasa de
inmigración, 281 personas que emigran frente a 133 personas que inmigran por cada mil
habitantes.
A nivel de regiones, Huánuco es la que presenta el mayor desbalance en el flujo de la migración
poblacional, dado que por cada mil personas de Huánuco trecientos cincuenta emigran y solo
sesenta y cuatro inmigran (Ver gráfico 9).
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Gráfico 9: Tasa de emigración e inmigración de la población del área
de influencia del PEAH, 2013.
Fuente: INEI - Proyecciones.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
3.2. Desarrollo Social
3.2.1. Índice de Desarrollo Humano
Según el último informe emitido por el Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo (PNUD), sobre el Desarrollo Humano del Perú – 2012, se obtiene un ránking a nivel de
las once provincias que constituyen el área de influencia del PEAH, situándose en el primer lugar la
provincia de Coronel Portillo con un IDH de 0.47, catalogándola como la provincia que mejor ha
desarrollado en comparación al resto. Así mismo, esta provincia se ubica por encima del nivel de
desarrollo que ha logrado la región de Ucayali (IDH, 0.43) y por debajo de lo alcanzado a nivel
nacional (IDH, 0.51).
En segundo lugar se tiene a la provincia de Tocache (IDH, 0.45), seguida por Huánuco (IDH, 0.44) y
Leoncio Prado (IDH, 0.42), todas por encima de lo alcanzado por su región (Huánuco IDH, 0.37 y
San Martín IDH, 0.44). Y en el penúltimo y último lugar se encuentran las provincias de Marañón
(IDH, 0.25) y Huacaybamba (IDH, 0.24), respectivamente.
Por otro lado, la provincia que posee el mayor ingreso familiar percápita es Tocache, con 700.98
nuevos soles, seguida por Coronel Portillo, con 600.55 nuevos soles, y Huánuco, con 589.09
nuevos soles. Las provincias que tienen los ingresos familiares percápita más bajos son, Marañón y
Huacaybamba, con 300.34 y 259.57 nuevos soles, respectivamente. Ver mapa 5.
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Mapa 5: índice de Desarrollo Humano e Ingreso Familiar Percápita a nivel del área de influencia del PEAH, 2012.
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
3.2.2. Nivel de Pobreza y Pobreza Extrema
Para el año 2012, en promedio, el 59.8% de la población que vive en el área de
influencia del PEAH se encuentra en situación de pobreza, mientras que el 31.9% en situación de
pobreza extrema; ubicándose por encima del promedio nacional, siendo el nivel de pobreza y
pobreza extrema 25.8% y 6%, respectivamente.
Así también, se tiene que la provincia de Huacaybamba concentra la población más pobre y pobre
extremo entre las once provincias que constituyen el área de influencia del PEAH, con 77.8% de
pobreza y 50.6% de pobreza extrema; ubicándose muy por encima de los niveles de su región
(Huánuco con 45% de pobreza y 18.1% de pobreza extrema). Le siguen las provincias de Marañón,
Huamalíes y Ambo.
Por otro lado, entre las provincias menos pobres se encuentra Tocache (con 26.7% y 7.2% de
pobreza y pobreza extrema respectivamente), Coronel Portillo (con 22.4% y 3.4%) y Padre Abad
(con 19.9% y 6.7%) de las regiones San Martín (con 29.6% y 5.6% de pobreza y pobreza extrema
respectivamente) y Ucayali (con 13.3% y 0.9%). Ver mapa 6.
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Mapa 6: Niveles de pobreza y pobreza extrema en el área de influencia del PEAH, 2012.
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
3.2.3. Cobertura de los Programas Sociales.
En cuanto a la cobertura de los programas sociales dentro del área de influencia del
PEAH, dirigida por el Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social – MIDIS, registra a 240 mil 992
beneficiarios a enero del presente año, lo cual representa el 6.1% del total de beneficiarios por los
programas sociales a nivel nacional (3 millones 940 mil 301 personas) y al 23% de la población
total que radica en dicha área. De los cinco programas bandera del actual gobierno, Qaliwarma es
la que tiene mayor cobertura en términos de beneficiarios en el área, representando al 74% del
total de beneficiarios, seguido por el programa Juntos, con un 15%; mientras que el programa de
menor cobertura es Cunamás, con 1.99% de representatividad. Ver gráfico 10.
Por otro lado, las provincias de Coronel Portillo, Huánuco y Leoncio Prado concentran el 64.4% de
la cobertura total de beneficiarios por los programas sociales en el área de influencia del PEAH;
Liderada por Coronel Portillo con 70 mil 354 beneficiarios, de los cuales el 98% corresponden al
programa Qaliwarma. Ver gráfico 11.
Gráfico 10: Distribución de beneficiarios según programa social en el
área de influencia del PEAH, 2014.
Fuente: MIDIS - Dirección General de Seguimiento y Evaluación.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Gráfico 11: Estructura porcentual de beneficiarios de los programas sociales a
nivel de provincias del área de influencia del PEAH, 2014.
Fuente: MIDIS - Dirección General de Seguimiento y Evaluación.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
3.3. Salud
3.3.1. Tasa de desnutrición infantil
En el área de influencia del PEAH, para el 2012, se tiene que el 24.1% de los niños
menores de 5 años sufren problemas de desnutrición crónica, muy por encima de la tasa nacional,
donde el 18.1% de los niños menores de cinco años sufren problemas de desnutrición crónica
infantil.
Por otro lado, la región Huánuco y las siete provincias que conforman el área de influencia del
PEAH, presentan las tasas de desnutrición crónica infantil más altas, la región Huánuco cuenta con
el 30.9% de sus niños menores de cinco años con problemas de desnutrición crónica. Y la provincia
de mayor presedencia es Huánuco y Leoncio Prado, con tasas de desnutrición crónica infantil de
44.6%. Ver gráfico 12.
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Gráfico 12: Tasa de desnutrición crónica infantil de niños menores de cinco
años, a nivel de provincias del área de influencia del PEAH, 2012.
Fuente: Desnutrición Crónica Infantil (Patrón OMS) a nivel Departamental: ENDES 2011 - 2012 – INEI.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
3.3.2. Morbilidad y mortalidad infantil
Para el año 2011, en el área de influencia del PEAH, se tiene en promedio que por
cada mil nacidos vivos, veinticinco y treintaicuatro infantes y niños mueren respectivamente.
Corroborando que dichas tasas de mortalidad infantil y en la niñez se ubican por encima del
promedio nacional (Tasa de mortalidad infantil y tasa de mortalidad en la niñez, diecisiete y
veintiuno por cada mil nacidos vivos, respectivamente). Ver gráfico 13.
Gráfico 13: Tasa de mortalidad infantil y en la niñez, 2011.
Fuente: INEI - Encuesta Demográfica y de Salud Familiar.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
A nivel general, vale señalar que la tasa de mortalidad en la región Huánuco es de 0.3%, en
Ucayali 0.31% y San Martín 0.21%. Los principales grupos de causa de mortalidad según la base de
datos nacional de defunciones MINSA, se tiene: Tumores (Neoplasias) malignos, influenza (gripe)
y neumonía, traumatismos accidentales y enfermedades bacterianas fundamentalmente.
Por otro lado, para el 2012, se tiene que por cada mil niños en el área de la región Huánuco,
cincuentaicinco se encuentran enfermos, principalmente por afectaciones diarreicas agudas; en
Ucayali noventa niños y en San Martín, ciento veinte niños. De lo anterior se obtiene en promedio,
que la tasa de morbilidad en niños menores de cinco años dentro del área de influencia del PEAH,
es de ochenta y ocho enfermos por cada mil niños. Ver gráfico 14.
Gráfico 14: Tasa de morbilidad en niños (as) menores de cinco años, por
afecciones diarreicas agudas, 2012.
Fuente: Ministerio de Salud (MINSA) - Oficina de Estadística e Informática.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
No obstante, a nivel de toda la población, los principales grupos de causa de morbilidad registrada
por la base de datos nacional de defunciones MINSA para las regiones de Huánuco, Ucayali y San
Martín, se encuentran las infecciones agudas de las vías respiratorias superiores, enfermedades de
la cavidad bucal, de las glándulas salivales y de los maxilares; y enfermedades infecciosas
intestinales.
3.3.3. Tasa global de fecundidad
En lo que respecta a la tasa de fecundidad global, como se sabe el área de influencia
del PEAH, abarca dos regiones naturales: Sierra y selva, y según el Instituto Nacional de Estadística
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
e Informática para el 2012, señala que el promedio de hijos por mujer en la región sierra es de
tres, mientras que para la región selva es de cuatro hijos. Ambos por encima del promedio
nacional que es de tres hijos.
Por otro lado, se tiene para el 2012, en promedio la esperanza de vida al nacer de la población que
vive en el área de influencia del PEAH es de setenta y cuatro años. Y a nivel de las once provincias,
Padre Abad es la provincia cuya población presenta la esperanza de vida al nacer más prolongada,
con 78.8 años, mientras la menos prolongada es la provincia de Marañón, con 66.7 años. Ver
gráfico 15.
Gráfico 15: Esperanza de vida al nacer a nivel de provincias del área de
influencia del PEAH, 2012.
Fuente: PNUD - Unidad del Informe sobre el Desarrollo Humano PERÚ - 2012.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
3.3.4. Prestación del servicio de Salud
En el área de influencia del PEAH, según el Registro Nacional de Establecimientos de
Salud 2013 - MINSA, se tiene registrada trecientos setenta y siete establecimientos de salud, de los
cuales trecientos trece son puestos de salud, cincuenta y ocho centros de salud y seis hospitales.
En cuanto a los seis hospitales, las provincias de Tocache, Mariscal Cáceres, Coronel Portillo,
Leoncio y Huánuco, son los que cuentan con este tipo de establecimientos. No obstante, en la
provincia de Coronel Portillo se concentra dos hospitales y en el resto solo uno. Ver gráfico 16.
58
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Gráfico 16: Infraestructura del sector Salud por tipo de establecimiento,
en el área de influencia del PEAH, 2013.
Fuente: MINSA - Oficina General de Estadística e Informática - Registro Nacional de
Establecimientos de Salud.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
3.4. Educación
3.4.1. Analfabetismo
Para el año 2012, la tasa de analfabetismo de la población de 15 y más años de edad
(comprende a aquellas personas que no sabe leer y escribir una expresión escrita simple y breve
de hechos relacionados con la vida cotidiana), en promedio es de 9.1% para el área de influencia
del PEAH, por encima del promedio nacional. Por otro lado, a nivel departamental Huánuco
concentra el mayor número de personas analfabetas, con una tasa del 16.6%; mientras que
Ucayali concentra el menor número de personas analfabetas, con una tasa del 4.3%.
59
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Gráfico 17: Tasa de analfabetismo de la población de 15 y más años de edad
del área de influencia del PEAH, 2012.
Fuente: INEI - Encuesta Nacional de Hogares.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
3.4.2. Escolaridad
En la región Huánuco, el 35.3% de la población, cuyas edades comprendidas de 15 y
más años, ha alcanzado el nivel de educación secundaria, seguida por un 33.3% que solo ha
logrado el nivel de educación primaria. Así mismo, cabe destacar que la región Huánuco en
comparación de las regiones de Ucayali y San Martín, posee un mayor porcentaje de la población
cuyo nivel de educación alcanzado es apenas el inicial y sin nivel (comprende el 10.5% de la
población). Ver gráfico 18.
En la región Ucayali, el 70.8% de su población, cuyas edades comprendidas de 15 y más años, ha
logrado el nivel de educación secundaria y superior. Por otra parte, en lo que respecta a la
población sin nivel y nivel inicial logrado, es apenas el 2.4%.
En la región San Martín, el 39.9% de su población, con edades de 15 y más años, ha alcanzado el
nivel de educación secundaria y el 21.9% nivel superior. Así mismo, el 3.9% apenas ha alcanzado el
nivel inicial y otros ningún nivel de educación. Ver gráfico 18.
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Gráfico 18: Nivel de educación alcanzado por la población de 15 y más años
de edad, de los departamentos del área de influencia del PEAH, 2012.
(Porcentaje)
Fuente: INEI - Encuesta Nacional de Hogares.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
Por otro lado, la población cuyas edades comprendidas entre 25 y más años del área de influencia
del PEAH, tienen en promedio 5.75 años dedicadas a la educación, por debajo del promedio
nacional (9 años). No obstante, la personas en Ucayali tienen en promedio 8.65 años de
educación, por encima de San Martín (7.8 años) y Huánuco (6.73).
A nivel de provincias, Coronel Portillo tiene una población que dedica en promedio 9.23 años a la
educación, siendo la mayor a nivel de todas las provincias. Asimismo Huacaybamba es la provincia
que tiene una población que dedica menos años a la educación, 4.85 años; seguido por Marañón y
Ambo. Ver gráfico 19.
61
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Gráfico 19: Años de educación de la población de 25 y más años
de edad del área de influencia del PEAH, 2012.
Fuente: PNUD - Unidad del Informe sobre el Desarrollo Humano PERÚ - 2012.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
3.4.3. Infraestructura Educativa
Para el 2013, según las Estadísticas para la Calidad Educativa, se tiene registrada 4 mil
456 instituciones educativas de gestión pública y privada dentro del área de influencia del PEAH,
concentrándose solo en Huánuco 2 mil 762 instituciones, en Ucayali mil 127 instituciones,
mientras que en San Martín 567 instituciones.
A nivel de provincias, Huánuco tiene dentro de su área de jurisdicción mil 082 centros educativos
(la más alta), seguida por Coronel Portillo (845 instituciones educativas) y Leoncio Prado (545
instituciones educativas).
62
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Gráfico 20: Instituciones educativas dentro del área de influencia del
PEAH, 2013.
(Número de instituciones)
Fuente: MINEDU - Estadística de la Calidad Educativa (ESCALE).
Elaboración: Propia del equipo técnico.
3.5. Vivienda
En lo que respecta a las viviendas y sus condiciones físicas, se tiene que en la región
Huánuco el material predominante de las paredes de las casas es de adobe o tapia (representa el
61.4% del total de viviendas en la región Huánuco), seguida por el Ladrillo o bloque de cemento
(20.5%).
En la región Ucayali, por cada cien viviendas particulares setenta y ocho tienen las paredes
exteriores de madera (siendo la más predominante) y dieciocho, lo tienen de ladrillo o bloque de
cemento.
En la región San Martín, el material predominante de las paredes exteriores de las casas es de
ladrillo o bloque de cemento (31.3%) y madera (30.6%). De esta manera. Se determina que en la
región San Martín el material predominante de las viviendas es el ladrillo o bloque de cemento, la
región Huánuco, paredes de adobe o tapia; y la región Ucayali, paredes de madera. Ver gráfico 21.
63
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Gráfico 21: Viviendas particulares según material predominante en las paredes
exteriores, 2012.
Fuente: INEI - Encuesta nacional de Hogares.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
Ahora, en cuanto al material predominante de los pisos de las viviendas en la región Huánuco, el
67.6% de las casas tienen los pisos de tierra, seguida por un 23.7% que es de cemento y solo el
2.7% la tiene de loseta, terrazos y cerámicos.
En la región Ucayali, el 36.3% de las casas tienen los pisos de tierra, seguida por cemento, el 33.1%
de las viviendas. Así mismo, el 26.7% de las casas tienen pisos de madera.
En la región San Martín, el 57.8% de las viviendas tiene los pisos de tierra, el 37.8% de cemento y
el 2.4% de loseta o cerámico. De este modo, se determina que la región Huánuco, se caracteriza
por que los pisos de las viviendas son de tierra, la región San Martín, por tener pisos de cemento, y
Ucayali de madera. Ver gráfico 22.
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Gráfico 22: Viviendas particulares según material predominante en los
pisos, 2012.
Fuente: INEI - Encuesta nacional de Hogares.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
3.6. Servicios básicos
Para el año 2012, según la Encuesta Nacional de Hogares – INEI, señala que en el
departamento de Huánuco el 44% de las viviendas particulares con ocupantes, se abastecen de
agua del río, acequia o manantial, seguida por el 30.1%, que se abastece a través de red pública
dentro de la vivienda. Así mismo, se tiene un 58.3% de viviendas que no se abastecen de agua por
red pública, lo cual nos indica el déficit de infraestructura existente del servicio de abastecimiento
de agua potable por parte del gobierno y los sectores competentes.
En la región Ucayali, el 29.5% de las viviendas particulares con ocupantes se abastecen de agua
potable de red pública dentro de la vivienda, seguida por un 24.1% que se abastece de pozo. No
obstante, el 53.5% de las viviendas no cuentan con el servicio de abastecimiento de agua potable
por red pública, cifras que en los años siguientes deberán reducirse y así reducir la brecha de
infraestructura en el servicio de agua potable.
En la región San Martín, solo el 38.8% de las viviendas particulares con ocupantes no cuentan con
el servicio de agua potable por red pública, haciéndolo como la región de menos déficit del
servicio de abastecimiento de agua potable por red pública. Ver gráfico 23.
65
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Gráfico 23: Viviendas particulares con ocupantes según abastecimiento de
agua, 2012.
Fuente: INEI - Encuesta Nacional de Hogares.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
Ahora, en lo que respecta a la disponibilidad de servicio higiénico, el 20.2% de las viviendas
(viviendas particulares con ocupantes) en la región Huánuco no disponen de servicio higiénico y
mayor concentración de viviendas está en servicio higiénico de Letrina y pozo ciego, con un 43.3%
de las viviendas.
En la región Ucayali, el 16.5% de las viviendas particulares con ocupantes no disponen de ningún
tipo de servicio higiénico, y además el 44.6% cuenta con letrinas o pozo ciego (la mayor
concentración de viviendas).
En la región San Martín, solo el 8.8% de las viviendas no disponen de servicio higiénico, siendo la
más baja en comparación de Ucayali (16.5%) y Huánuco (20.2%). Sin embargo, existe una alta
concentración de viviendas que disponen de letrina y pozo ciego, es decir el 52.9% de las
viviendas. Ver gráfico 24.
66
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Gráfico 24: Viviendas particulares con ocupantes según disponibilidad de
servicio higiénico, 2012.
Fuente: INEI - Encuesta Nacional de Hogares.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
Por otro lado, en lo que respecta al servicio básico de alumbrado eléctrico como fuente primordial
para dinamizar la economía y el desarrollo de un espacio territorial, en la región de Huánuco, tres
cuartos de los hogares cuentan con alumbrado eléctrico por red pública, mientras que en la región
Ucayali, el 82.5% de las viviendas y en la región San Martín, el 84.6% de los hogares. Ver gráfico
25.
No obstante, San Martín es la región que cuenta con la mayor proporción de hogares que cuentan
con el servicio de alumbrado eléctrico por red pública, pero por debajo del promedio nacional.
Esto significa que falta por trabajar mucho, en la provisión y cobertura de este servicio básico.
Gráfico 25: Viviendas particulares con ocupantes que disponen de
alumbrado eléctrico por red pública, 2012.
Fuente: INEI - Encuesta Nacional de Hogares.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
3.7. Servicios de Comunicación
En las regiones donde el PEAH tiene como área de influencia, para el 2012, se tiene en la
región Huánuco, que el 77.8% de los hogares cuentan con al menos un radio o equipo de sonido,
el 58.6% al menos un televisor, el 70.9% al menos un miembro tiene teléfono celular y el 6.9%
accede al servicio de internet.
En la región Ucayali, el 68.3% de las viviendas particulares con ocupantes cuentan al menos un
radio o equipo de sonido, el 77.9% cuenta con al menos un televisor, el 74.3% al menos un
miembro cuenta con teléfono celular, el 19.3% con al menos una computadora y solo el 7.2%
cuenta con servicio de internet.
En la región San Martín, el 75.8% de los hogares cuenta con al menos un radio o equipo de sonido,
el 71.8% con al menos un televisor, el 19.6% con al menos una computadora y solo el 8.9% accede
al servicio de internet. Ver gráfico 26.
Gráfico 26: Hogares que tienen o acceden a los servicios de tecnología,
información y comunicación, 2012.
Fuente: INEI - Encuesta Nacional de Hogares.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
68
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
IV.
CAPITAL SOCIAL E INSTITUCIONAL
4.1. Red de organizaciones
En el gráfico 27, se muestra las relaciones de colaboración entre distintas entidades o
colectivos comprendidos entre los actores descritos en el cuadro 4. Las entidades con mayor
relación de colaboración identificadas por la población se tienen:
Gráfico 27: Relaciones de colaboradores.
69
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
4.2. Participación de organizaciones y su problemática en el Alto Huallaga
Según el Plan de Desarrollo Territorial para la zona del Huallaga al 2021, elaborado por el
Centro Nacional de Planeamiento Estratégico CEPLAN 2013, hace un análisis de involucrados
señalando las características más relevantes de las relaciones existentes entre los actores de la
zona del Huallaga (Ver anexo 1).
La efectividad de la inversión, depende de la articulación entre los distintos niveles de gobierno.
Así mismo, una articulación fluida reduce la incidencia de informalidad y otras actividades ilícitas al
implementar políticas adecuadas y al realizar intervenciones con propuestas claras y rentables de
desarrollo alternativo.
Los actores que participan en este proceso, tenemos: Gobierno Nacional, Gobiernos Regionales y
Locales, agricultores legales, productores ilegales de hoja de coca, empleadores, comerciantes y
transportistas; actores ilegales, instituciones educativas, técnicas y universitarias; cooperativas,
ONG’s, sindicatos e iglesias; población en general, fuerzas armadas y medios de comunicación.
Cada uno tiene problemas específicos e intereses como personas naturales y jurídicas, o también
como institución público y privado con o sin fines de lucro. Para mayor detalle, se recomienda ver
anexo.
4.3. Percepción acerca del futuro de los habitantes de la Zona del Huallaga.
Según la encuesta realizada por el CEPLAN, sobre la percepción y expectativa de la
población de la zona del Huallaga 2013, se obtiene que para el 2021, el 74% de los representantes
del sector privado desearían vivir en el mismo lugar; esto indica un contraste importante con los
grupos de escolares de quinto de secundaria y universitarios, pues a sólo el 15% y 6%
respectivamente desearían seguir viviendo en el mismo lugar. Sin embargo es esta población
(escolares de quinto de secundaria y universitarios) los que desearían vivir en otro lado pero
dentro del Perú, más del 50% de ambos grupos opta por esta opción en la encuesta. Por otro lado,
la vivienda dentro de la Zona del Huallaga no es atractiva, pues menos del 10% de la población
objetivo optaría por esta situación. (Ver gráfico 28).
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Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Gráfico 28: Lugar en el cual los habitantes de la zona del Huallaga
desean vivir en el año 2021.
Fuente: CEPLAN, 2013.
Respecto a la situación que está atravesando la zona del Huallaga, se tiene resultados
interesantes, los representantes del sector privado son los más optimistas, el 86% percibe que se
está yendo por un buen camino y la mayoría de universitarios (53%) también tienen esta
percepción. Por otro lado, la opinión de los escolares se encuentra dividida; el 33% siente que la
situación está mejorando progresivamente, el 36% que va por mal camino y el 31% no sabe no
opina. Es importante considerar que hay una asimetría de información entre los más jóvenes, pues
no poseen amplios puntos de referencias del pasado, sus fuentes son lo leído y comentado por los
mayores. (Ver gráfico 29).
Gráfico 29: Percepción acerca de la situación actual de la zona del Huallaga.
Fuente: CEPLAN, 2013.
71
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Así mismo, se consultó acerca de las oportunidades que poseían para cumplir sus metas hacia el
año 2021 al vivir en la zona del Huallaga, el 82% de los representantes del sector privado piensa
que la situación económica social de la zona sí permitirá cumplir sus metas al 2021, el porcentaje,
en cambio, para los estudiantes de quinto de secundaria y universitarios es menor al 40%, más
aún, el 45% y el 53% de escolares y universitarios, respectivamente, sienten que la situación actual
de la zona del Huallaga no permitirá que sus metas al 2021 se cumplan. (Ver gráfico 30).
Gráfico 30: Percepción acerca de las oportunidades que ofrece la Zona del
Huallaga.
Fuente: CEPLAN, 2013.
La posibilidad de generar un movimiento social que involucre a los pobladores de la zona del
Huallaga y que promueva el desarrollo depende mucho de la sensación de vivir en un entorno
optimista o pesimista hacia el futuro. El 75% de los escolares y el 77% de los representantes del
sector privado opinan que su entorno es optimista, que sus familiares, amigos y conocidos poseen
la esperanza que la situación seguirá mejorando, para el 53% de los universitarios les es
indiferente el entorno en el que viven los pobladores de la zona del Huallaga. (Ver gráfico 31).
Este último resultado es consecuente con la percepción de que la situación actual de la zona del
Huallaga no permitirá cumplir con las metas de los universitarios al 2021 y también con que este
grupo desee vivir en otro lugar que no sea en esta zona.
72
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Gráfico 31: Percepción acerca del entorno en el que viven los pobladores
de la zona del Huallaga.
Fuente: CEPLAN, 2013.
Ahora bien, la percepción del futuro de los diferentes grupos de personas consultadas muestra
que en promedio, los escolares imaginan que la situación de la zona del Huallaga mejorará
ligeramente hacia el 2021. Los universitarios, por otro lado, creen que los ámbitos tecnológicoproductivo y económico mejorarán, mientras que los ámbitos político-legales, socio-cultural y
ambiental-ecológicos se encontrarán ligeramente peor que en la actualidad. Los representantes
del sector privado son en general mucho más optimistas acerca del futuro, resaltando la creencia
que el ámbito tecnológico-productivo se desarrollará más que los demás. (Ver gráfico 32, en
donde valores cercanos a 1 indican que la situación será muy desfavorable y valores cercanos a 5
indican que será muy positiva).
Gráfico 32: Percepción acerca de la imagen futura de la zona del Huallaga.
Fuente: CEPLAN, 2013.
73
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Por otra parte, tanto los universitarios como los representantes del sector privado perciben a
todos los ámbitos importantes o muy importantes para el desarrollo; sin embargo, el ámbito
económico es el que en ambos casos es considerado como el más importante. (Ver gráfico 33, en
donde valores cercanos a 1 indican que el ámbito no es importante y valores cercanos a 5 indican
que es muy importante para el desarrollo de la zona).
Gráfico 33: Percepción acerca de los ámbitos más importantes para el desarrollo.
Fuente: CEPLAN, 2013.
En lo que respecta al INEI, según la encuesta realizada el 2013 sobre la percepción y expectativa
de la población de la zona del Huallaga, se identificó la percepción de los ciudadanos acerca de las
variables de cambio (problemáticas y organizaciones claves) más importantes; así como la
percepción de dichas problemáticas hacia el futuro. Los resultados de las problemáticas por orden
de importancia se muestran a continuación:
74
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Cuadro 3: Percepción de la población en la zona del Huallaga sobre la problemática, según
importancia, 2013.
Muy Importante
PERCEPCIÓN DE LA POBLACIÓN
(Porcentaje)
Construcción de más carreteras.
74.7
Acceso a servicios básicos (Luz eléctrica, agua y desagüe).
65.9
Acceso a la educación de calidad.
58.9
Fácil acceso a los servicios de salud de calidad.
55.8
Disponibilidad de mano de obra agrícola.
54.8
Buen uso de los recursos naturales.
52.5
Cuidado del medio ambiente en la zona del Huallaga.
52.0
Disponibilidad y/o acceso a alimentos sanos y nutritivos.
51.9
Recuperación de las áreas naturales dañadas por su mal uso.
50.0
Fácil acceso a préstamos para desarrollar actividades productivas.
46.4
Inversión por parte del Estado.
45.7
Facilidad de acceso al servicio de internet, telefonía fija y celulares.
42.9
Igualdad de oportunidades e inclusión social.
38.4
Toma de decisiones acertada por parte de las autoridades locales.
38.3
Coordinación y confianza entre los organismos estatales.
37.0
Actividad ganadera.
34.4
Levantamiento del estado de emergencia.
34.3
Cultivos alternativos a la hoja de coca.
30.8
Organizar el territorio de acuerdo a su producción y/o uso.
30.2
Apoyo y facilidades a las empresas dedicadas al Turismo.
22.5
Inversión de la empresa privada.
19.9
Cultivos de hoja de coca.
6.0
Fuente: INEI - Encuesta sobre la percepción y expectativa de la población de la zona del Huallaga, 2013.
Respecto a las organizaciones que ellos consideran muy importantes para lograr su desarrollo se
muestran a continuación por orden de mayor a menor importancia:
Cuadro 4: Percepción de la población sobre la participación de las organizaciones, 2013.
Muy Importante
PERCEPCIÓN DE LA POBLACIÓN
(Porcentaje)
Universidades e Instituciones Educativas Públicas.
48.4
Ministerio de Salud (MINSA)
45.9
Gobierno Central.
45.7
Gobiernos Locales (MP, MD y de centros poblados).
43.7
Cooperativa de café, cacao, palma, palmito, etc.
42.4
Frente civil de defensa.
41.0
Gobierno Regional.
40.9
Pobladores organiados.
36.4
Bancos y financieros que impulsan activi. Eco. Producti.
34.0
75
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
PERCEPCIÓN DE LA POBLACIÓN
Muy Importante
(Porcentaje)
Ministerio de Agricultura y Riego (MINAGRI).
33.1
Ministerio del Ambiente (MINAM)
30.8
Ministerio de Justicia (MINJUS)
29.2
Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MINTRA)
28.7
Instituciones religiosas.
28.6
Prensa, Medios de comunicación.
26.0
Policía Nacional del Perú.
26.0
El Foro para la Inclusión Económica en Zonas Rurales (FONIE)
22.3
Empleadores, comerciantes, hoteleros y transportistas.
21.4
Comisión Nacional para el Desarrollo y Vida sin Drogas (DEVIDA)
20.7
Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social (MIDIS)
20.3
Agricultores de cultivos alternativos a la hoja de coca.
19.8
Comunidades indígenas.
19.3
Oficina de las Naciones Unidas Contra la Droga y el Crimen (UNODC)
18.8
Cuerpo de Apoyo al Desarrollo Alternativo (CADA)
17.0
Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT)
16.7
Universidades privadas.
16.2
Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID)
15.9
Inversionistas Extranjeros
14.8
13.9
Secretaría técnica de la Comisión Multisectorial para la Pacificación y
Desarrollo Económico Social de la Zona del Huallaga (CODEHUALLAGA)
Proyecto Especial de Control y Reducción de Cultivos ilegales en el Alto
Huallaga (CORAH)
Agricultores cocaleros
11.0
5.8
Fuente: INEI - Encuesta sobre la percepción y expectativa de la población de la zona del Huallaga, 2013.
76
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
V.
CAPITAL ECONÓMICO
5.1. Estructura Productiva
La estructura productiva del PBI del área de influencia del PEAH está relacionada
principalmente a actividades primarias, como agricultura, caza y silvicultura, y otras actividades
terciarias como el comercio, manufactura y servicios gubernamentales (Ver cuadro 5). Las
actividades señaladas, en la región Huánuco, San Martín y Ucayali tienen el mayor aporte
económico a su PBI, es decir, 62.7%, 64.9% y 57.7% de su PBI cada uno para el año 2012,
respectivamente. Esto brinda oportunidad al desarrollo de otras actividades productivas
secundarias o terciarias en la región para el futuro.
Cuadro 5: Composición porcentual del PBI por actividad económica a nivel
regional en el año 2012.
ACTIVIDAD ECONÓMICA
Agricultura, Caza y Silvic.
Pesca.
Minería.
Manufactura.
Electricidad y Agua.
Construcción.
Comercio.
Transportes y Comunicaciones.
Restaurantes y Hoteles.
Servicios Gubernamentales.
Otros Servicios.
TOTAL
HUÁNUCO
UCAYALI
SAN MARTÍN
23.7
0.0
3.1
9.7
0.5
4.1
15.9
13.0
4.8
13.4
11.9
100.00
17.5
0.5
1.7
12.0
4.2
6.4
18.9
8.8
6.7
9.3
14.0
100.00
27.3
0.0
0.0
13.3
0.6
8.6
12.7
6.0
5.0
11.6
14.7
100.00
Fuente: INEI.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
Para el año 2012, el aporte al Producto Bruto Interno nacional de los departamentos relacionados
al área de influencia del PEAH fue de 0.97%, 1.02% y 1.28% para Huánuco, Ucayali y San Martín,
respectivamente.
El movimiento económico de la región de San Martín a partir del año 2001 hasta el 2012, es mayor
que Ucayali y Huánuco, mientras que Ucayali a partir del 2004 superó y supera en términos de PBI
a precios constantes de 1994 a la región Huánuco, siendo Huánuco la región de menor dinamismo.
Ver gráfico 34.
77
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Gráfico 34: Comportamiento del PBI a precios constantes de 1994 de las
regiones de Huánuco, Ucayali y San Martin 2001-2012.
Fuente: INEI - Proyecciones.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
La actividad agrícola en estos últimos años juega un papel fundamental en la estructura económica
de los departamentos de San Martín, Huánuco y Ucayali, donde la contribución económica que
aporta al PBI de cada región se encuentra por encima del nacional, que en promedio contribuye
desde el 2001 hasta el 2012 en 9%, mientras que para Huánuco, en 27.4%, Ucayali 18.5% y San
Martín, 28.3%.
Gráfico 35: Evolución de la participación de la actividad económica: agricultura,
caza y silvicultura, en el PBI de los departamentos de Huánuco, Ucayali y San
Martín, 2001 - 2012.
Fuente: INEI - Proyecciones.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
78
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
5.2. Actividad Agrícola
La principal actividad productiva en el área de influencia del PEAH es la agricultura. En el
cuadro 6, se detalla el total de superficie (hectáreas) que está siendo aprovechada por esta
actividad en condiciones bajo riego según tipo de cultivo, es decir, cultivos permanentes,
transitorios y asociados. En cultivos permanentes hay una superficie de 4 mil 517 has, cultivos
transitorios 21 mil 138 has y asociados 739 has, dentro del área de influencia del PEAH.
Cuadro 6: Superficie sembrada bajo riego según tipo de cultivo en el área de influencia del PEAH, 2012.
REG./PROV.
TIPO DE CULTIVO BAJO RIEGO (Has)
PERMANENTES
TRANSITORIOS
ASOCIADOS
TOTAL
4,517
21,138
739
26,394
3,664
16,829
695
21,188
1,571
10,065
507
12,143
AMBO
694
3,913
97
4,704
HUACAYBAMBA
115
334
10
459
HUAMALÍES
166
1,032
17
1,214
LEONCIO PRADO
148
453
33
633
MARAÑÓN
353
967
31
1,351
PUERTO INCA
618
65
1
684
493
357
1,024
724
15
2
1,533
1,083
136
300
13
450
360
118
3,285
443
29
7
3,674
568
242
2,842
23
3,106
PEAH
HUÁNUCO
HUÁNUCO
UCAYALI
CORONEL PORTILLO
PADRE ABAD
SAN MARTÍN
MARISCAL CÁCERES
TOCACHE
Fuente: INEI - IV CENAGRO 2013
Elaboración: Propia del equipo técnico.
En el cuadro 7, se detalla el número de has que están siendo aprovechadas con cultivos
permanentes, transitorios y asociados en superficies donde no se emplea ningún tipo de riego. La
superficie sembrada bajo secano representa el 94% del total de superficie sembrada dentro del
área de influencia del PEAH, lo cual indicaría que existen oportunidades para implementar
sistemas de riego.
No obstante, cabe señalar que del total de has sembradas con cultivos permanentes en el área de
influencia del PEAH, el 77.3% está bajo secano, como también el 17.9% de los cultivos transitorios
y el 4.8% de los cultivos asociados.
79
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Cuadro 7: Superficie sembrada bajo secano según tipo de cultivo en el área de influencia del PEAH, 2012.
REG./PROV.
TIPO DE CULTIVO BAJO SECANO (Has)
PERMANENTES
TRANSITORIOS
ASOCIADOS
TOTAL
317,221
73,683
19,669
410,573
165,547
41,314
9,597
216,458
3,888
7,389
431
11,708
AMBO
912
2,568
82
3,562
HUACAYBAMBA
814
1,426
101
2,341
HUAMALÍES
3,390
5,623
598
9,611
LEONCIO PRADO
27,350
5,749
6,465
39,564
MARAÑÓN
8,818
3,491
982
13,291
PUERTO INCA
UCAYALI
120,373
81,285
15,067
26,495
939
4,427
136,379
112,207
21,755
16,902
1,808
40,465
59,530
70,389
9,593
5,874
2,619
5,645
71,742
81,908
MARISCAL CÁCERES
22,528
3,832
1,843
28,203
TOCACHE
47,861
2,042
3,802
53,705
PEAH
HUÁNUCO
HUÁNUCO
CORONEL PORTILLO
PADRE ABAD
SAN MARTÍN
Fuente: INEI - IV CENAGRO 2013
Elaboración: Propia del equipo
técnico.
De las 26 mil 394 has sembradas bajo riego, el 90.4% es regada por gravedad, el 7% por aspersión,
el 1.4% por goteo y solo el 1.2% por exudación. Ver cuadro 8.
Cuadro 8: Superficie sembrada bajo riego según tipo riego en los cultivos del área de influencia del PEAH, 2012.
TIPO DE RIEGO (Has)
REG./PROV.
GRAVEDAD
ASPERSIÓN
GOTEO
EXUDACIÓN
23,852
1,866
359
317
18,932
11,896
3,514
427
1,105
548
1,308
134
1,333
957
376
3,587
546
3,041
1,739
202
975
32
101
84
31
314
66
59
8
61
11
49
284
44
210
-7
1
-22
62
47
14
13
10
3
233
1
4
-1
-12
215
72
20
52
13
-13
PEAH
HUÁNUCO
HUÁNUCO
AMBO
HUACAYBAMBA
HUAMALÍES
LEONCIO PRADO
MARAÑÓN
PUERTO INCA
UCAYALI
CORONEL PORTILLO
PADRE ABAD
SAN MARTÍN
MARISCAL CÁCERES
TOCACHE
Fuente: INEI - IV CENAGRO 2013
Elaboración: Propia del equipo técnico.
80
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
En el cuadro 9, se tiene los principales cultivos que forman parte de la actividad agrícola del área
de influencia del PEAH, clasificadas en cultivos permanentes: frutales, industriales; y transitorios:
Frutales, cereales, leguminosas y tubérculos.
Cuadro 9: Principales productos agrícolas en el área de influencia del PEAH.
CULTIVOS PERMANENTES
CULTIVOS TRANSITORIOS
FRUTALES:
FRUTALES:
Plátano
Granadilla
Camu camu
Piña
CEREALES:
Naranjo
Papaya
Arroz
Vergel Frutícola
Cebada grano
INDUSTRIALES:
Trigo
Achiote
Maíz amarillo duro
Café
Maíz amiláceo
LEGUMINOSAS:
Cacao
Palma aceitera
Frijol
Tara
Arveja
Coca
Haba
Palma
Tarhui
TUBÉRCULOS:
Palmera datilera
Papa amarilla
Papa blanca
Papa nativa
Yuca
Fuente: INEI - IV CENAGRO 2013
Elaboración: Propia del equipo técnico.
Por otro lado, en el cuadro 10, según información da del IV Censo Nacional Agropecuario – INEI
2013 y de la Oficina de Estudios Económicos y Estadísticos - MINAGRI 2013, se tiene a nivel de las
once provincias del área de influencia del PEAH, la superficie total, la producción, superficie
cosechada y rendimiento de los principales productos agrícolas.
Así también, en el cuadro 11, se muestra el rendimiento, la superficie cosechada y la producción
de los principales productos agrícolas de los departamentos de Huánuco, Ucayali y San Martín.
81
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Cuadro 10: Superficie total, producción, superficie cosechada y rendimiento de los principales
productos agrícolas por provincias, 2012.
SUPERFICIE
RENDIMIENTO
PRODUCCIÓN (t) COSECHAS (t)
TOTAL (Ha)
(Kg/Ha)
Plátano
185
6,542
521
12,557
Café
1,546
780
1,152
677
Cacao
73
18
70
257
Maíz amarillo duro
1,502
6,569
1,021
6,434
Maíz amiláceo
1,677
6,472
5,272
1,228
HUÁNUCO
Granadilla
225
534
135
3,956
Arveja
797
12,595
1,705
7,388
Frijol grano seco
1,012
2,993
1,982
1,510
Papa amarilla
1,693
70,657
4,756
14,856
Papa blanca
4,584
101,788
5,648
18,024
Vergel Frutícola
411
---Tara
347
---Maíz amiláceo
1,215
4,095
3,027
1,353
Trigo
254
5,222
3,553
1,470
AMBO
Arveja
265
1,830
464
3,944
Frijol grano seco
185
2,169
1,137
1,908
Papa amarilla
1,376
40,406
3,661
11,037
Papa blanca
1,560
40,044
2,794
14,332
Plátano
85
---Café
515
---Coca
163
---Maíz amarillo duro
166
---HUACAYBAMBA Maíz amiláceo
321
559
572
977
Haba
44
28
25
1,112
Tarhui
54
10
10
1,000
Papa blanca
364
103
8
12,875
Papa nativa
295
1,357
258
5,260
HUÁNUCO
Plátano
547
5,629
488
11,529
Café
1,725
76
149
512
Cacao
273
86
151
570
Coca
593
---HUAMALÍES Maíz amiláceo
838
2,322
1,834
1,266
Cebada grano
419
4,033
2,702
1,493
Haba
541
724
707
1,024
Papa blanca
1,283
61,225
5,332
11,483
Papa nativa
1,226
---Plátano
6,440
71,681
6,302
11,374
Cacao
8,175
1,782
3,497
510
Café
8,994
1,624
3,152
515
Coca
296
---LEONCIO PRADO Arroz
902
9,490
1,667
5,693
Maíz amarillo duro
3,246
3,168
1,178
2,690
Piña
370
13,220
1,020
12,960
Frijol grano seco
322
774
662
1,169
Yuca
1,017
13,099
1,148
11,410
Plátano
2,473
15,468
1,253
12,345
Cacao
3,527
288
524
550
Café
1,418
163
321
508
Palma
566
---MARAÑON
Arroz
639
10,975
1,644
6,676
Maíz amarillo duro
672
754
271
2,782
Haba
78
116
139
835
Papa blanca
488
1,664
146
11,397
Yuca
342
3,568
295
12,095
Fuente: INEI - IV CENAGRO 2013 / MINAGRI - Oficina de Estudios Económicos y Estadísticos - Unidad de Estadística, 2013.
REGIÓN
PROVINCIA
PRODUCTO
82
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
REGIÓN
HUÁNUCO
PROVINCIA
PUERTO INCA
CORONEL
PORTILLO
UCAYALI
PADRE ABAD
MARISCAL
CÁCERES
SAN MARTIN
TOCACHE
PRODUCTO
Plátano
Achiote
Cacao
Palma
Arroz
Maíz amarillo duro
Frijol grano seco
Yuca
Plátano
Camu Camu
Cacao
Palma Aceitera
Arroz
Maíz amarillo duro
Piña
Frijol
Yuca
Plátano
Papaya
Cacao
Palma Aceitera
Arroz
Maíz amarillo duro
Piña
Frijol
Yuca
Plátano
Cacao
Café
Arroz
Maíz amarillo duro
Yuca
Plátano
Cacao
Café
Palma aceitera
Arroz
Maíz amarillo duro
Piña
Yuca
SUPERFICIE
TOTAL (Ha)
3,760
600
2,162
369
2,854
8,792
226
2,992
10,259
1,135
2,203
3,661
2,261
8,684
291
240
5,054
8,533
452
8,650
9,848
2,500
5,023
246
104
1,804
1,160
9,293
1,640
506
3,156
302
3,978
14,062
6,537
9,633
3,198
981
122
468
PRODUCCIÓN (t)
COSECHAS (t)
30,254
-225
-10,928
-1,494
24,116
116,626
1,690
588
40,330
12,731
15,802
3,824
1,176
65,311
115,323
4,153
1,636
67,704
3,967
4,782
3,820
175
18,664
-6,544
1,752
12,466
4,852
5,097
-8,740
7,183
311,019
30,039
6,807
2,003
24,560
2,630
-408
-4,519
-968
2,655
7,827
678
646
4,101
5,283
6,889
186
717
4,503
7,688
277
1,921
6,084
1,806
2,254
191
107
1,319
-6,918
1,816
1,663
2,416
280
-9,253
7,408
22,951
5,094
2,271
158
1,228
RENDIMIENTO
(Kg/Ha)
11,503
-551
-2,418
-1,543
9,083
14,901
2,494
910
9,834
2,410
2,294
20,557
1,640
14,504
15,000
15,001
851
11,129
2,197
2,121
20,002
1,639
14,150
-946
965
7,496
2,008
18,236
-945
970
13,551
5,897
2,997
12,677
20,000
Fuente: INEI - IV CENAGRO 2013 / MINAGRI - Oficina de Estudios Económicos y Estadísticos - Unidad de Estadística, 2013
Elaboración: Propia del equipo técnico.
Cuadro 11: Rendimiento, superficie cosechada y producción de los principales cultivos de los
departamentos de Huánuco, Ucayali y San Martín, 2012.
HUÁNUCO
CULTIVOS
RENDIMIENTO
(Kg/Ha )
Arroz
Cacao
Café
Maíz amarillo duro
Palma aceitera
Plátano
Yuca
4,023
516
536
3,242
6,314
11,518
10,564
UCAYALI
SUPERFICIE
PRODUCCION (t)
COSECHADA (Ha s )
7,966
4,775
4,668
11,451
402
12,505
4,834
32,048
2,463
2,504
37,129
2,535
144,037
51,067
RENDIMIENTO
(Kg/Ha )
2,345
865
1,500
2,247
10,607
14,958
14,406
Fuente: MINAGRI - Oficina de Estudios Económicos y Estadísticos, 2013.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
83
SAN MARTIN
SUPERFICIE
PRODUCCION (t)
COSECHADA (Ha s )
9,040
2,968
2,287
11,346
10,185
18,417
7,800
21,199
2,568
3,431
25,490
108,033
275,479
112,365
RENDIMIENTO
(Kg/Ha )
6,764
921
857
2,175
13,470
13,121
15,159
SUPERFICIE
PRODUCCION (t)
COSECHADA (Ha s )
85,095
29,039
80,174
56,532
23,884
35,208
7,525
575,558
26,737
68,712
122,951
321,720
461,970
114,072
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
5.3. Actividad Pecuaria
La actividad pecuaria para el año 2012, en el área de influencia del PEAH está poco
desarrollada y en pequeña magnitud, es así que el número de cabezas de ganado vacuno
representa el 5.43% del total de cabezas de ganado vacuno nacional, en ganado ovino representa
el 3.86% del nacional y en ganado porcino el 6.24%. Así mismo, con respecto a las aves de corral,
en el área de influencia del PEAH se tiene el 1.84% del total de aves de corral del nacional. Ver
cuadro 12.
Cuadro 12: Población pecuaria en el área de influencia del PEAH, 2012.
REG./PROV.
PEAH
HUÁNUCO
HUÁNUCO
AMBO
HUACAYBAMBA
HUAMALÍES
LEONCIO PRADO
MARAÑÓN
PUERTO INCA
UCAYALI
CORONEL PORTILLO
PADRE ABAD
SAN MARTÍN
MARISCAL CÁCERES
TOCACHE
GANADO
VACUNO
(Cabezas)
GANADO
OVINO
(Cabezas)
GANADO
PORCINO
(Cabezas)
ALPACAS
(Cabezas)
AVES DE
CORRAL
(Cabezas)
OTRAS
ESPECIES
(Cabezas)
280,033
367,818
138,717
2,518
2,234,174
672,779
193,918
25,570
13,394
8,724
15,605
11,816
14,885
103,924
52,547
20,069
32,478
33,568
17,635
15,933
362,440
122,070
94,238
17,628
99,084
2,923
19,818
6,679
4,310
2,022
2,288
1,068
446
622
119,829
38,726
17,395
8,246
25,396
9,447
8,352
12,267
11,334
6,376
4,958
7,554
3,051
4,503
2,518
51
140
211
2,108
-8
-0
--0
---
791,423
182,568
51,611
28,663
60,319
258,476
73,847
135,939
1,103,903
958,338
145,565
338,848
132,165
206,683
580,264
222,265
98,296
44,722
120,853
39,083
44,365
10,680
14,644
4,850
9,794
77,871
14,378
63,493
Fuente: INEI - IV CENAGRO 2013
Elaboración: Propia del equipo técnico.
Por otro lado, en el gráfico 36, se muestra los tipos de organizaciones que existen en el área de
influencia del Proyecto Especial Alto Huallaga avocadas a las actividades productivas agrícolas y
pecuarias, y la distribución de las unidades agropecuarias en cada una de ellas.
El tipo de organización que cuenta con el mayor número de unidades agropecuarias son las
Asociaciones de Productores Agropecuarios, seguida por Comités de regantes, Cooperativa
Agraria, Asociación de Productores de Cacao y Cooperativa Agraria Cafetalera, básicamente.
84
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Gráfico 36: Distribución de unidades agropecuarias según tipo de organizaciones
establecidas dentro del área de influencia del PEAH, 2012.
Fuente: INEI - IV CENAGRO 2013
Elaboración: Propia del equipo técnico.
En el cuadro 13, se tiene las instituciones cuyas actividades están avocadas parcial o
absolutamente a la capacitación agropecuaria dirigida a las unidades agropecuarias en las regiones
de Huánuco, Ucayali y San Martín.
85
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Cuadro 13: Instituciones de capacitación agropecuario en los departamentos de Huánuco, Ucayali
y San Martín, 2012.
REGIÓN
HUÁNUCO
UCAYALI
SAN
MARTIN
INSTITUCIONES DE CAPACITACIÓN
Ministerio de Agricultura
Gobierno Regional
Programa Sierra Norte
Dirección Regional Agraria
Programa Sierra Sur
Agencia Agraria/ Oficina Agraria
Programa Aliados
Municipalidad
Programa Subsectorial de irrigación (PSI)
Asociación/Comité/Cooperativa de Productores
Agro Rural
Empresa privada
Instituto Nacional de Innovación Agraria (INIA)
Organismo No Gubernamental (ONG)
Servicio Nacional de Innovación Agraria (SENASA)
Ministerio de Agricultura
Otro
Dirección Regional Agraria
Programa Sierra Norte
Agencia Agraria/ Oficina Agraria
Programa Aliados
Municipalidad
Agro Rural
Asociación/Comité/Cooperativa de Productores
Instituto Nacional de Innovación Agraria (INIA)
Empresa privada
Servicio Nacional de Innovación Agraria (SENASA)
Organismo No Gubernamental (ONG)
Gobierno Regional
Otro
Ministerio de Agricultura
Gobierno Regional
Programa Sierra Norte
Dirección Regional Agraria
Programa Sierra Sur
Agencia Agraria/ Oficina Agraria
Programa Aliados
Municipalidad
Programa Subsectorial de irrigación (PSI)
Asociación/Comité/Cooperativa de Productores
Agro Rural
Empresa privada
Instituto Nacional de Innovación Agraria (INIA)
Organismo No Gubernamental (ONG)
Servicio Nacional de Innovación Agraria (SENASA)
Otro
Fuente: INEI - IV CENAGRO 2013
Elaboración: Propia del equipo técnico.
5.4. Infraestructura Económica
La carreta marginal de la selva, Fernando Belaúnde Terry, con una extensión de 458.9
Km, constituye la columna vertebral de la zona. Esta carretera integra vialmente los numerosos
poblados situados a lo largo del río Huallaga, desde Tarapoto hasta Tingo María, pasando por
Juanjui, Tocache y Pucayacu; así como su conexión con la carretera Federico Basadre al Norte de
Tingo María, vía que se prolonga hasta Pucallpa.
En promedio la conectividad vial de la Zona del Huallaga es de 0.1 km/km 2, lo que implica que solo
hay 100 metros de vías en un área de 1 km2. Esta baja conectividad dificulta el transporte de los
productos agrícolas de las áreas cultivos a los centros de acopio y venta, perjudicando el estado de
los productos disponibles para la venta. (CODE HUALLAGA, 2014).
86
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
La red vial nacional en la zona del Huallaga pasa por cinco provincias, cuyo porcentaje asfaltado es
de 45, valor inferior si se compra con el porcentaje de asfaltado de la red vial nacional de San
Martín (63%).
En cuanto a la densidad vial en sus tres niveles (nacional, departamental y vecinal) presenta baja
conectividad, lo que dificulta el transporte de los productos agrícolas de las áreas cultivos a los
centros de acopio y de venta perjudicando el estado óptimo de los productos perecibles para la
venta. (Ver lámina 7, 8 y 9).
87
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Lámina 7: Mapa vial de la región Huánuco, 2013.
88
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Lámina 8: Mapa vial de la región San Martín, 2013.
89
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Lámina 9: Mapa vial de la región Ucayali.
90
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
VI.
ANÁLISIS INSTITUCIONAL
6.1. Estructura Orgánica Institucional
6.1.1. Estructura orgánica
El Proyecto Especial Alto Huallaga, para el cumplimiento de sus funciones cuenta con
la siguiente estructura orgánica.
a) Órgano de Alta Dirección
 Consejo Directivo.
b) Órgano de Dirección
 Dirección Ejecutiva.
c) Órgano de Control
 Oficina de Auditoría Interna.
d) Órganos de Asesoramiento
 Oficina de Presupuesto y Planificación.
 Oficina de Asesoría Jurídica.
e) Órgano de Apoyo
 Oficina de Administración.
f) Órganos de Línea
 Dirección de Obras.
 Dirección de Estudios.
 Dirección de Medio Ambiente y Desarrollo Productivo.
g) Órganos Desconcentrados
 Oficina Zonal Huánuco.
 Oficina Zonal Leoncio Prado – Padre Abad.
91
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
 Oficina Zonal Tocache.
 Oficina Zonal Mariscal Cáceres.
6.1.2. Organigrama Funcional
Lámina 10: Organigrama Funcional del PEAH.
CONSEJO
DIRECTIVO
DIRECCION
EJECUTIVA
OFICINA DE
AUDITORÍA
INTERNA
OFICINA DE
ASESORÍA
JURÍDICA
OFICINA DE
PRESUPUESTO Y
PLANIFICACIÓN
OFICINA DE
ADMINISTRACIÓN
DIRECCIÓN DE
OBRAS
DIRECCIÓN DE
ESTUDIOS
OFICINA ZONAL
HUANUCO
OFICINA ZONAL
L. PRADO – P.
ABAD
OFICINA ZONAL
TOCACHE
OFICINA ZONAL
MARISCAL C.
92
DIRECCIÓN DE MEDIO
AMBIENTE Y DESARROLLO
PRODUCTIVO
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
6.1.3. Recurso Humano
El PEAH al 2014 cuenta con un total de 53 trabajadores en sus diferentes direcciones
funcionales de carácter normativo, tales como: Personal CAP y de apoyo al CAP.
Cuadro 14: Recurso humano del PEAH, 2014.
CATEGORIA
NIVEL
Personal CAP
N° DE
TRABAJADORES
25
Director
D4
1
Directores
D2
11
Profesional
PA
6
Profesional
PB
7
Apoyo al CAP
28
Profesional
PA
2
Profesional
PB
1
Profesional
PD
4
Tecnico
TA
2
Técnico
TB
3
Técnico
TC
16
Total
53
Fuente: Oficina de Administración - RR.HH. PEAH.
Distribución del personal que labora en el PEAH, 2014
93
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
6.2. Principales problemas y conflictos
Para comprender la dimensión de la problemática que atraviesa el PEAH, se realizó una
encuesta a los funcionarios; del cual se puede apreciar que uno de los principales problemas que
enfrenta la institución en orden de importancia es el desconocimiento y desactualización de los
procesos administrativos, el pool de maquinarias en inadecuadas condiciones operativas, personal
técnico con capacidades limitadas y precarias, ineficiencia en la logística institucional y
presupuesto limitado para la elaboración de estudios, agudizándose aún más con la presencia de
profesionales con una débil identificación con la institución.
Gráfico 37: Principales problemas que enfrenta el PEAH.
Fuente: Encuesta Institucional PEAH, realizada el 11/03/2014.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
6.3. Causas que originan los conflictos
Las causas que han originado los principales problemas y conflictos en el PEAH son la
pérdida de identidad y compromiso institucional de los trabajadores, plan de capacitación sin
implementarse, débil gestión para la renovación de maquinarias viejas, deficiente comunicación y
94
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
organización, débil capacidad de liderazgo de las autoridades. Es una tendencia en casi todas las
instituciones públicas dado que no desarrollan una cultura de trabajo de equipo y escasa
capacitación institucional, es necesario cambiar de paradigma, considerando al capital humano en
la actual sociedad del conocimiento, se considera como un recurso estratégico que permite
impulsar los cambios fundamentales, logrando resultados con evidencias de calidad y
sostenibilidad. Es necesario impulsar un trabajo de carácter sinérgico y transversal que se articule
el trabajo coordinado de manera transversal y los grupos de interés, que permita fortalecer de
manera orgánica el fortalecimiento de la institucionalidad que permita lograr resultados con
eficiencia y eficacia. Esto implica desarrollar políticas internas que promuevan lograr una
autonomía económica y administrativa.
Gráfico 38: Causas determinantes de los problemas del PEAH.
Fuente: Encuesta Institucional PEAH, realizada el 11/03/2014.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
6.4. Potencialidades y acciones para resolver los problemas
Uno de los aspectos más importantes que tiene el PEAH para poder afrontar los
problemas relacionados con la gestión institucional, lograr un mayor acceso de los servicios y el
desarrollo sostenible, según los entrevistados sostienen que el proyecto es considerado como una
Institución con liderazgo, reconocimiento, prestigio, experiencia y aceptación social del área rural
95
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
del valle del Alto Huallaga y además cuenta con recurso humano profesional especializado con
experiencia en desarrollo rural, asimismo, un aspecto importante es que existe capital humano
con profesionales, técnicos responsables con mentalidad proactiva. Esta situación permitirá al
proyecto aprovechar las oportunidades existentes como son la existencia de una demanda social
creciente por los servicios en la recuperación de suelos degradados en la amazonia peruana y
continental a nivel rural, así mismo en el manejo de cuencas con un enfoque de desarrollo agrario
integral sostenible.
Gráfico 39: Potencialidades para resolver los problemas institucionales.
Fuente: Encuesta Institucional PEAH, realizada el 11/03/2014.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
Es importante señalar que una de las acciones preponderantes como política institucional es la de
elaborar e implementar un programa de capacitación de todo el personal por áreas, .es
fundamental impulsar de manera sistémica la gestión de presupuesto para impulsar el
fortalecimiento institucional, la construcción de infraestructura de laboratorios, para esto es
necesario desarrollar y mejorar la infraestructura de servicios, orientar la participación del
personal con experiencia en la dirección de la ejecución de proyectos.
96
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Gráfico 40: Acciones para resolver el problema del PEAH.
Fuente: Encuesta Institucional PEAH, realizada el 11/03/2014.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
6.5. Gestión institucional para resolver los problemas
El PEAH tiene que impulsar estrategias de gestión que nos permita articular el PEI con
los sectores y los ejes estratégicos del desarrollo nacional, sectorial, regional y local y que se
considere como un documento de gestión orientador en el largo plazo con el quehacer diario que
permita implementar las estrategias desarrolladas en Cuadro de Mando Integral -CMI, para el cual
es necesario actualizar y fortalecer los documentos de gestión (MOF, ROF, CAP, MAPRO, TUPA), en
un adecuado clima laboral, esto permitirá una mayor eficiencia en los procesos administrativos, la
logística y la capacidad operativa institucional, para el cual se requiere contratar personal
especializado y capacitado a través de programas de capacitación diferencial entre todos los
trabajadores, asimismo, es pertinente mejorar el seguimiento, monitoreo y evaluación de la
ejecución de proyectos, para el cual se requiere, gestionar ante el sector mayor presupuesto, que
permita implementar una cartera de proyectos de inversión pública viables. Paralelamente, es
imprescindible fortalecer una infraestructura tecnológica que viabilice un servicio de calidad de
97
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
manera oportuna, así mismo, es necesario articularse de manera transversal con las instituciones
públicas, y de desarrollo a través de convenios de cooperación técnica, asistencia técnica sistémica
que permita mejorar la eficiencia en los procesos administrativos y adquisición de los recursos.
Gráfico 41: Aspectos de gestión institucional para resolver los problemas.
Fuente: Encuesta Institucional PEAH, realizada el 11/03/2014.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
6.6. Materiales necesarios que requiere el PEAH
Los actores del PEAH manifiestan que se requiere con urgencia una mayor
implementación con Maquinaria pesada nueva y moderna. Para cumplir con eficacia los trabajos
de infraestructura, asimismo es pertinente contar con un sistema de red informático eficiente, con
equipos multimedia de última generación, computadoras que permitan complementar las
98
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
acciones para mejorar el cumplimiento de las actividades enmarcadas en el desarrollo agrario de
manera sostenible.
Gráfico 42: Materiales y equipos necesarios para el PEAH.
Fuente: Encuesta Institucional PEAH, realizada el 11/03/2014.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
6.7. Área que mejor funciona en el PEAH
Los actores sostienen que una de las áreas que mejor funciona es la de Dirección de
Obras, con el 21.0% de aceptación, seguido por la Dirección Ejecutiva y la oficina de Presupuesto
y Planificación.
Gráfico 43: Áreas que mejor funcionan en el PEAH.
Fuente: Encuesta Institucional PEAH, realizada el 11/03/2014.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
99
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
6.8. Valores institucionales que se están perdiendo en el PEAH
Los resultados de la encuesta, indican que el principal valor que se está perdiendo en el
PEAH es la honestidad, representa el 18.8%, el compañerismo y solidaridad con el 10.4%, seguido
por respeto y lealtad con el 8.3%, compromiso institucional 4.2% y finalmente identidad
institucional, con 2.1%. Estos aspectos se traducen en la perdida de la imagen y credibilidad
institucional.
Gráfico 44: Valores que se están perdiendo en el PEAH.
Fuente: Encuesta Institucional PEAH, realizada el 11/03/2014.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
6.9. Fallas administrativas en la gestión institucional
La ineficiencia en los procesos administrativos se manifiesta en la lentitud de los trámites
y de los documentos de gestión en las oficinas para lograr finalizar el servicio, dicha deficiencia es
debido a la falta de funciones definidas y asignadas al personal administrativo, no está acorde a su
formación y experiencia, no siendo idóneo para asumir su labor con responsabilidad y eficiencia.
Así mismo, no hay una gestión y coordinación adecuada, así como la falta de voluntad y
compromiso institucional que se traduce en incumplimiento de la normatividad vigente.
100
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Gráfico 45: Fallas administrativas en el PEAH.
Fuente: Encuesta Institucional PEAH, realizada el 11/03/2014.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
Por otro lado, los encuestados sostienen que la capacitación del capital humano en
técnicas, herramientas y manejo de procesos administrativos debería implementarse para mejorar
las fallas administrativas de la institución, con el 14.6 %; también contratar personal eficiente que
permita impulsar con eficiencia las actividades administrativas y la ejecución de los proyectos. Por
otro lado, se requiere de un mayor compromiso y dedicación en lo que respecta a la rotación del
personal con criterios técnicos.
101
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Gráfico 46: Acciones para superar las fallas administrativas del PEAH.
Fuente: Encuesta Institucional PEAH, realizada el 11/03/2014.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
6.10. Gestión por resultados del PEAH
La lectura realizada a los encuestados en relación a la ejecución presupuestal y el plan
estratégico institucional, el 8% están totalmente de acuerdo y el 42% están de acuerdo que el
presupuesto se ejecutó con los resultados esperados del PEI, sin embargo vale señalar, que el 21%
está en desacuerdo y un número significativo que representa el 29% no sabe, esto implica que no
se realiza una información adecuada sobre actividades que realiza el proyecto.
Gráfico 47: Ejecución presupuestal según los resultados del PEI.
Fuente: Encuesta Institucional PEAH, realizada el 11/03/2014.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
102
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
En relación al análisis del cumplimiento de las actividades con eficiencia y eficacia, los encuestados
sostienen, que el 4% y 29% de las actividades programadas cumplieron con los parámetros de
calidad, pero también, hay un porcentaje significativo que no sabe y está en desacuerdo.
Gráfico 48: Programación de actividades con parámetros de calidad.
Fuente: Encuesta Institucional PEAH, realizada el 11/03/2014.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
El 50% de los encuestados están de acuerdo en que los resultados de la ejecución presupuestal se
entregaron en términos de indicadores y metas previamente establecidos en el PEI.
Gráfico 49: Ejecución presupuestal se entregaron en términos de
indicadores y metas.
Fuente: Encuesta Institucional PEAH, realizada el 11/03/2014.
Elaboración: Propia del equipo técnico.
103
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
SEGUNDA PARTE
CONTENIDO:
VIII. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO.
IX.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO.
X.
EJES ESTRATÉGICOS, OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES
Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS.
XI.
POLÍTICAS Y ESTRATÉGIAS.
XII.
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO.
XIII. PLAN DE ACCIÓN.
XIV. PROGRAMA DE INVERSIÓN.
XV.
MONITOREO Y SEGUIMIENTO DEL PEI.
SEGUNDA PARTE
104
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
VII. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
La actualización del Plan Estratégico Institucional del PEAH, demanda conocer
necesariamente las potencialidades, oportunidades, problemas y riesgos de la institución. En esta
primera etapa de la planeación, se ha utilizado el análisis FODA, herramienta analítica que facilita
sistematizar la información externa e interna que posee la institución en relación al contexto
económico productivo e intersectorial, con el fin de definir su capacidad competitiva en un
periodo determinado; además combina el análisis de la información interna (fortalezas y
debilidades) con el análisis de las fuerzas externas (oportunidades y amenazas), en relación a la
visión.
7.1. Análisis del interno
Los factores que permitieron identificar las fortalezas y debilidades institucionales son: la
Gerencia, la Planificación, la Investigación – Desarrollo e Innovación, los Procesos, la
Infraestructura, el Recurso Humano, las Finanzas y los Grupos de Interés. Obteniendo como
resultado lo siguiente:
A) Potencialidades:
1. Experiencia y liderazgo.
2. Seguimiento y evaluación por áreas.
3. Existencia de micro cuencas y recursos hídricos para generar proyectos de inversión
pública.
4. Gestión oportuna de logística.
5. Local institucional propio, con infraestructura física adecuada.
6. Renovación progresiva de maquinaria y vehículos.
7. Profesionales por especialidad y capacitados.
8. Permanencia laboral para logro de objetivos.
9. Capacidad de gestión de recursos económicos.
10. Agricultores capacitados y fortalecidos.
11. Convenio con instituciones públicas y privadas.
B) Problemas:
105
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
1. Deficiente cobertura de atención en el ámbito de influencia.
2. Pérdida de infraestructura tecnológica (Vehículos y maquinaria).
3. Deficiente control administrativo de bienes, materiales e insumos en campo.
4. Dificultad en el acceso a todas las áreas de influencia del proyecto.
5. Ausencia de programas de capacitación diferencial.
6. Existencia de trámites burocráticos que atrasan el proceso de gestión.
7. Insuficiente asignación presupuestal para proyectos en ejecución.
8. Bajo nivel de identidad y compromiso institucional.
9. Pérdida de carácter integral de intervención.
10. Cambios frecuentes de dirección por inestabilidad política.
11. Saturación de trámites administrativos en el proceso de asignación de insumos.
12. Estructura funcional pequeña.
13. Desarrollo de acciones al margen de documentos de gestión.
14. Cumplimiento parcial en la ejecución de proyectos.
15. Insuficiente difusión de acciones que desarrolla la institución.
16. Débil implementación de los sistemas de seguridad y salud en el trabajo.
17. Bajos niveles remunerativos que limitan la formación de cuadros técnicos especializados.
7.2. Análisis del entorno
El análisis del entorno institucional permitirá que el PEAH, enfrente con éxito o fracaso
los cambios acelerados y dinámicos del mundo globalizado tanto en el contexto político,
económico, social, tecnológico y ecológico.
A. Oportunidades:
1. Prioridad del gobierno central para invertir en el sector agrario.
2. Interés del gobierno central para invertir en conservación del medio ambiente.
3. Política para protección de zonas vulnerables.
4. CODEHUALLAGA.
5. Crecimiento económico sostenido.
6. Estabilidad económica del país en el contexto macroeconómico.
7. Disponibilidad de recursos de la cooperación internacional para inversión en cuencas
cocaleras.
8. Credibilidad y aceptación del PEAH por parte de la población con problemas sociales.
106
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
9. Demanda significativa de servicios de capacitación y asistencia técnica, para
fortalecimiento de capacidades.
10. Avances tecnológicos (TIC).
11. Accesibilidad a las imágenes satelitales para sustento de estudios.
12. Existencia de considerables superficies con suelos degradados.
13. Pérdida de la biodiversidad.
B. Riesgos:
1. Intervención política partidaria.
2. Corrupción.
3. Amenaza latente de terrorismo y narcotráfico.
4. Carencia de oportunidades laborales.
5. Escasa titulación de tierras.
6. Elevados niveles de pobreza.
7. Reducción de presupuesto.
8. Carencia de alianza estratégica económica.
9. Alta dependencia tecnológica.
10. Limitado acceso a capacitación y asistencia técnica.
11. Agricultura migratoria.
12. Escasa conciencia ambientalista.
13. Agricultura tradicional.
14. Tala indiscriminada.
107
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
VIII. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
8.1. Visión institucional
8.1.1. Declaración de la visión al 2021
El proceso de planeamiento ha requerido la participación y pertinencia de los
trabajadores de las diferentes áreas y oficinas del Proyecto Especial Alto Huallaga. Lográndose
definir de manera concertada y participativa la visión.
VISIÓN AL 2021:
“El PEAH es una institución con autonomía económica, administrativa y
funcional, que lidera el desarrollo sostenible de las cuencas hidrográficas en
armonía con el medio ambiente, con recurso humano competitivo, en el marco
del desarrollo agrario sostenible concertado y que contribuya a mejorar el nivel
y calidad de vida de la población beneficiaria”.
8.1.2. Factores críticos de éxito de la visión
La visión institucional PEAH al 2021, contiene explícitamente los Factores Críticos de
Éxito (FCE), quienes a su vez cumplen un rol muy importante en cuanto a la medición de la visión
se refiere. Entre los factores críticos de éxito tenemos:
Proyecto Especial
Alto Huallaga
Institución con autonomía económica, administrativa y funcional.
Institución líder en el desarrollo sostenible de las cuencas
hidrográficas.
VISIÓN al 2021
Recurso humano competitivo.
Desarrollo agrario sostenible concertado.
Mejora de la calidad de vida de la población beneficiaria.
108
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021

Institución con autonomía económica, administrativa y funcional.
El PEAH, desde sus orígenes ha pasado de depender de varias instituciones como son la
PCM, Ministerio de vivienda, para llegar finalmente al Ministerio de agricultura y riego
como órgano ejecutor; esta situación, ha derivado en restricciones de carácter económico
y administrativo. En el futuro, sería pertinente, darle independencia de carácter
económica y administrativa en la ejecución de las actividades y estrategias que mejoren la
efectividad de sus acciones y convertirlos en resultado de impacto concreto y efectivo.

Institución líder en el desarrollo sostenible de las cuencas hidrográficas.
El liderazgo en desarrollo sostenible de las cuencas hidrográficas del área de influencia del
proyecto, se fortalecerá en tanto, las acciones desarrolladas a partir de los ejes
estratégicos priorizados, se logre posicionar con un trabajo articulado con el gobierno local
y los actores de desarrollo, con proyectos que satisfagan las demandas sociales priorizadas
y que estén en concordancia con el equilibrio ambiental.

Recurso humano competitivo.
El capital humano en una institución, en la actual sociedad del conocimiento, es el recurso
estratégico que permite realizar los cambios que requiere en el actual proceso de
globalización, para esto es fundamental, institucionalizar programas de capacitación de
manera diferencial en todas las direcciones del proyecto.

Desarrollo agrario sostenible concertado.
Las acciones para impulsar el desarrollo agrario están orientadas al aprovechamiento de la
biodiversidad de forma sostenible, mediante el desarrollo de capacidades comprometido
con el manejo de los recursos para beneficio de la población beneficiaria. Las prioridades
específicas están orientadas al manejo y uso de los recursos naturales renovables y de la
diversidad biológica con un enfoque de cuencas, con prioridad para importantes áreas que
aún no han sido a nivel local, regional y nacional.

Mejora de la calidad de vida de la población beneficiaria.
Como institución de desarrollo, está comprometido en mejorar el bienestar social general
de individuos del área de influencia. Mediante las acciones, programas, proyectos y
actividades que aporten al desarrollo de la región, el cual se traducirá en la mejora de la
109
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
calidad de vida que se expresa en el bienestar, felicidad y satisfacción de un individuo que
le otorga a éste cierta capacidad de actuación, funcionamiento y/o sensación positiva de
su vida. Su realización es muy subjetiva, ya que se ve directamente influida por la
personalidad y el entorno en el que vive y se desarrolla el individuo.
8.2. Misión institucional
8.2.1. Declaración de la misión
“Somos una institución ejecutora con capacidad de gestión, que desarrolla
infraestructura económica – productiva, que promueve el aprovechamiento
y conservación de los recursos naturales en armonía con el medio
ambiente, generando un desarrollo agrario sostenible, competitivo,
participativo e inclusivo dentro del ámbito de influencia”.
8.2.2. Factores críticos de éxito de la misión
Institución ejecutora
con capacidad de
gestión.
Desarrollo de
infraestructura económica
- productiva.
Desarrollo agrario
sostenible, competitivo,
participativo e inclusivo
en el área de influencia.
Aprovechamiento y
conservación de los
recursos naturales.

Institución ejecutora con capacidad de gestión.
La capacidad de gestión del proyecto se sustenta en la capacidad de ejecución del
presupuesto, que en las instituciones del Estado, se mide en términos de eficiencia,
eficacia, economía y sostenibilidad.
110
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021

Desarrollo de infraestructura económica – productiva.
El proyecto, plantea como responsabilidad desarrollar y ejecutar proyectos de
infraestructura económica productiva que permita articular la producción agraria con los
mercados locales, regionales y nacionales, generar en empleo en la población rural
vulnerable, mejorar los indicadores sociales, como la tasa de desnutrición crónica infantil,
tasa de mortalidad infantil y mayor inclusión social.

Aprovechamiento y conservación de los recursos naturales en armonía con el medio
ambiente.
El uso y aprovechamiento de los recursos naturales que estén en armonía con el medio
ambiente, significa como política de gestión ambiental, que los recursos renovables para
su aprovechamiento la tasa de extracción debe ser menor que la tasa de crecimiento de
los recursos y en cuanto al uso de los recursos no renovables la sostenibilidad va a
depender de la velocidad de uso de esos recurso. Para el cual se plantean programas de
reforestación, planes de manejo forestal de zonificación ecológica y económica y de
ordenamiento territorial.

Desarrollo agrario sostenible, competitivo, participativo e inclusivo.
El desarrollo agrario sostenible se promueve en el proyecto desde una perspectiva de
articular la dimensión económica buscando en los proyectos productivos la rentabilidad
económica; en la dimensión social
los proyectos orientados al desarrollo de
infraestructura social y económica, lo que se busca es la equidad y redistribución; en la
dimensión ecológica lo que se busca es el equilibrio ambiental y en la dimensión Político
Institucional lo que se busca es la gobernabilidad en las tomas de decisiones y ejecución
de las acciones y políticas institucionales del proyecto.
8.3. Valores y principios institucionales
8.3.1. Valores institucionales
Los valores institucionales constituyen la base de nuestra cultura organizacional y
significan elementos esenciales que forjan la identidad de nuestra institución, le otorgan
singularidad y afirman su presencia social.
111
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021

Honestidad
Transparencia
Responsabilidad
Solidaridad
Lealtad
Ética
Honestidad.
Es uno de los valores primordiales con principios éticos, como la veracidad, bondad,
comprensión y el cultivo de la actitud de servicio. La honestidad es uno de los valores que
debe y debería encontrarse en cada servidor del PEAH, quien sólo debe ser retribuido por
su trabajo, más no sacar otro tipo de ventajas que no le corresponden.
“La honestidad es la mejor forma de actuar. Si pierdo mi honor, me pierdo a mí mismo”.
(William Shakespeare).

Transparencia.
Es el compromiso del PEAH con la sociedad para dar a conocer todos los actos del ejercicio
del poder público, es decir, que toda la información que existe y resulta de la gestión
pública está disponible para que los ciudadanos accedan a ella en el momento que
consideren pertinente.

Responsabilidad.
La imagen y credibilidad del PEAH se sustenta en el cumplimiento con calidad de los
compromisos contraídos, para el logro de los planes, programas y proyectos. La
responsabilidad prima en la toma de conciencia, la solidaridad que se debe a la sociedad,
el respeto por las personas y del medio ambiente. Es aquel valor que se construye por el
esfuerzo de cumplimiento y el estar a tiempo en el lugar adecuado.

Solidaridad.
Las actitudes de sociabilidad y cooperación en cada trabajador de la institución conllevan a
aportar por el bienestar personal de los demás y aprender de los demás. La ética de la
solidaridad rebasa el individualismo para fundarse en el reconocimiento de la verdad y de
la diferencia.
112
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021

Lealtad institucional.
Los servidores del PEAH estamos obligados a tener un comportamiento leal y legal con la
institución, con las personas que ocupan cargos de representación en la medida que
dirigen el bien colectivo. La lealtad institucional distingue a las personas de las
instituciones. El deber de lealtad, la obligación de ser leal, no lo es a la persona, lo es a lo
que representa. Confundirlo, ser leal a la persona y a sus intereses, postergando a la
institución, al bien común, al interés colectivo es, precisamente, lo contrario.

Ética profesional.
Este valor es principalmente la aplicación de las normas morales, fundadas en la honradez,
la cortesía y el honor. La ética tiene entre otros objetos, contribuir al fortalecimiento de
las estructuras de la conducta moral del individuo como un verdadero profesional.
P R I N C I P I O S
8.3.2. Principios institucionales

LIDERAZGO.
TRABAJO EN EQUIPO.
IDENTIDAD INSTITUCIONAL.
HUMILDAD.
Humildad.
El principio de humildad ofrece en la vida, que siempre que reconozcamos cuando nos
equivocamos ganaremos una nueva oportunidad ante de los demás. La humildad hace que
seamos mejores personas, básicas para mantener relaciones sanas con las demás.

Identidad institucional.
El personal del PEAH se sustenta en el conocimiento de la cultura organizacional, nuestras
tradiciones, recursos y potencialidades; difundirlos para aprender a querer y amar nuestro
trabajo. Del mismo modo, valorar y preservar los factores económicos, institucionales,
ecológicos y ambientales, así como las costumbres etnoculturales de nuestra región; con
el propósito y compromiso de orientar y promover el desarrollo institucional.
113
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021

Trabajo en equipo.
Los trabajadores del PEAH deben poseer capacidad de trabajo corporativo para sacar
adelante los intereses de la institución ya que los nuevos escenarios del desarrollo y el
conocimiento se dan a través del trabajo en equipo, un valor que implica ser sinceros,
desprendidos de nuestras ideas, ser pacientes, tolerantes y colaboradores. Estar
comprometido con el trabajo es ir más allá del mero cumplimiento de una obligación,
poniendo en juego nuestras capacidades para sacar adelante todo aquello que se nos
confía.

Liderazgo.
El grupo humano de la institución, organiza sus actividades orientadas hacia objetivos
corporativos estratégicos en términos de una relación dinámica y holística para generar
cambios sistémicos y sostenibles.
8.4. Postura estratégica institucional
El Proyecto Especial Alto Huallaga se plantea la siguiente postura estratégica distintiva en
estos próximos ocho años, hasta el bicentenario del Perú:
“Forjando el desarrollo agrario integral sostenible del Alto Huallaga”
Forjar un desarrollo agrario sostenible en el Alto Huallaga, resulta complejo, pero es necesario
impulsar infraestructura económica-productiva que esté orientada a mejorar los procesos
productivos y las condiciones de vida de los pobladores y las organizaciones sociales, planteando
estrategias orientadas a asegurar la sostenibilidad de las propuestas y el fortalecimiento de las
capacidades de los involucrados, que permitan una mayor eficiencia y calidad de los procesos y
una racional utilización de los recursos naturales, humanos y financieros disponibles.
114
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
IX.
EJES ESTRATÉGICOS, OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES Y OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS.
El proceso estratégico del PEI PEAH 2014 – 2021, se enmarca sobre la base de tres pilares
(ejes estratégicos), gestión, inclusión y sostenibilidad; las mismas que se encuentran alineadas y
conceptualizadas al Plan Estratégico Sectorial Multianual del Ministerio de Agricultura y Riego
2012-2016.
Gestión institucional de Calidad.
GESTIÓN
Inclusión social contextualizada y
INCLUSIÓN
articulada con la población rural.
Sostenibilidad en el uso y manejo
SOSTENIBILIDAD
del recurso hídrico, suelo y
forestal.
En el cuadro siguiente, se muestran los objetivos estratégicos para cada eje priorizado los cuales
están enmarcados en el objetivo estratégico general institucional:
“Elevar el nivel de gestión institucional, en el marco del desarrollo sostenible e inclusivo
del sector agrario en el ámbito del proyecto”.
115
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
EJE
ESTRATÉGICO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
COD
GENERALES
COD
OEE11
GESTIÓN
Impulsar el fortalecimiento
institucional
y
desarrollar
programas de capacitación y
OEG1
asistencia técnica para el
desarrollo
agrario
integral
sostenible.
OEE12
OEE13
OEE14
OEE21
INCLUSIÓN
Contribuir a mejorar el acceso a
los
servicios
y
generar
OEG2 oportunidades para el poblador
rural, en concordancia con el
desarrollo agrario.
OEE22
OEE23
OEE31
SOSTENIBILIDAD
Mejorar los niveles de gestión y
el aprovechamiento de los
recursos naturales en armonía
con
el
medio
ambiente,
OEG3
generando las condiciones para
el desarrollo económico y
productivo sostenible de las
poblaciones rurales.
OEE32
OEE33
OEE34
OEE35
OEE36
116
ESPECIFICOS
Promover el fortalecimiento institucional y el
desarrollo de capacidades, con énfasis en optimizar la
planificación y ejecución presupuestal en el área de
influencia del proyecto.
Fortalecer el proceso de formulación y ejecución de
proyectos de inversión pública priorizando las
necesidades económicas productivas.
Fortalecer la plataforma de información y servicios
agrarios en alianzas estratégicas con los gobiernos
locales e instituciones públicas.
Actualizar y adecuar los documentos de gestión
institucional en función al proceso de modernización
del Estado.
Fortalecer y brindar transferencia tecnológica para el
mejoramiento de la producción agraria con recursos y
tecnología adecuada para la zona, en coordinación con
los diferentes grupos de interés.
Focalizar la intervención en proyectos de
infraestructura económica y productiva en zonas de
pobreza, bajo un enfoque territorial y multisectorial en
el ámbito del proyecto.
Mejorar la operatividad del PEAH con fondos públicos y
de endeudamiento para favorecer la población rural de
nuestro ámbito, utilizando eficientemente los recursos
disponibles.
Desarrollar programas de recuperación de suelos y
ecosistemas degradados, con prioridad en zonas de
mayor deforestación.
Fomentar la producción Agrícola con enfoque
empresarial.
Recuperar, preservar y conservar el medio ambiente,
con acciones específicas en el ámbito del proyecto.
Instalar, mejorar, ampliar y rehabilitar los servicios de
agua para riego y de protección agrícola.
Promover la conservación de flora y fauna y el
aprovechamiento sostenible de los recursos naturales.
Desarrollar programas de gestión y educación
ambiental para concientizar sobre el cambio climático
y sus efectos.
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
X.
POLÍTICAS Y ESTRATÉGIAS
10.1. Políticas institucionales

Mejorar la eficiencia de la gestión del agua y su uso sostenible, bajo un enfoque de
cuencas.

Promover el uso eficiente de los recursos naturales, conservando la biodiversidad, bajo
un enfoque de desarrollo agrario sostenible.

Promover el fortalecimiento de capacidades para el manejo sostenible de los recursos
naturales y la biodiversidad.

Promover el adecuado manejo de la conservación de los recursos naturales en los
ámbitos de pobreza rural.

Promover el fortalecimiento institucional para gestionar inversiones productivas e
incentivar la productividad del productor agrario en el ámbito del proyecto.

Promover la gestión eficiente de los recursos forestales y de fauna silvestre, con
enfoque de sostenibilidad.

Impulsar la modernización de los procedimientos de la estructura organizativa de
gestión del proyecto en función a resultados.

Modernizar la gestión del proyecto, a fin de constituirse en una entidad promotora del
desarrollo; tomando especial atención en las demandas económicas, productivas,
implementación de sistemas de información, sistemas de atención, y fortalecimiento
de las capacidades de los recursos humanos.

Promoción de Programas y Proyectos de Protección, Recuperación, Conservación y
Vigilancia del Medio Ambiente, así como del uso racional y sostenible de los recursos
naturales del ámbito del proyecto.
117
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
10.2. Estrategias de desarrollo
GESTIÓN INSTITUCIONAL

















Innovación de los sistemas y procesos de gestión institucional para la mejora de los
servicios que brinda el PEAH.
Desarrollo de capacidades del capital humano a través de programas de capacitación
diferencial.
Implementación de estímulos e incentivos basados en el desempeño laboral con equidad.
Modernización de los sistemas de información e informáticos de las diferentes
direcciones.
Fortalecer la gestión por resultados y articulación con las políticas nacionales, regionales y
locales.
Promover la cultura de planificación estratégica en la gestión pública.
Fortalecer el desarrollo de capacidades para la mejora de la gestión pública.
Implementación de políticas que garanticen la transparencia en rendición de cuentas y el
acceso a la información pública.
Desarrollar acciones de reforestación y programas de recuperación de suelos degradados
por cultivo de coca con la participación de gobiernos regionales y locales.
Impulsar y gestionar la autonomía económica y administrativa que permita mejorar los
servicios con mayor eficiencia y efectividad en las poblaciones rurales.
Creación de la Oficina de programa de inversiones, con la finalidad de viabilizar con mayor
prontitud la ejecución de los proyectos productivos y de desarrollo.
Fomentar el desarrollo de programas de fortalecimiento institucional en las direcciones
del proyecto en materia de recursos humanos, equipamiento y otros, conducentes a la
provisión de mejores servicios públicos agrarios.
Promover el fortalecimiento de las capacidades de la población rural en gestión de
programas y proyectos productivos y de innovación agraria.
Establecer e implementar alianzas estratégicas con las diferentes instituciones académicas
de formación profesional y cooperación internacional.
Implementar el Plan Estratégico, Plan Operativo y los Planes de Negocios para Interiorizar
en el manejo estratégico de la Institución, la utilización de herramientas de planificación
estratégica.
Desarrollar programas de capacitación e impulsar mecanismos de incentivos por buen
rendimiento en el personal del PEAH, permitiéndose el desarrollo profesional por cada
dirección.
Establecer alianzas estratégicas con entidades y organismos nacionales e internacionales
vinculados al desarrollo agrario, para desplegar esfuerzos con la finalidad de consolidar un
desarrollo sostenible del sector agrario, contando con la amplia participación pública y
privada.
118
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
INCLUSIÓN

Fomentar adecuados niveles de organización de los pequeños productores y pobladores
rurales agrarios.

Capacitación a pobladores rurales en temas de comercialización y mercados.

Socialización de tecnologías modernas y tradicionales para el manejo y conservación de los
recursos naturales en ámbitos de pobreza y pobreza extrema.

Fortalecer las capacidades de las organizaciones de los productores rurales, para mejorar
la productividad de los productos agrarios con mayor potencial y acceso a los mercados.

Colaborar en la construcción de defensas ribereñas para asegurar la estabilidad de los
causes y proteger las áreas productivas y de asentamientos poblacionales vulnerables.

Promover la diversificación de cultivos agrícolas, pecuarios y forestales utilizando
tecnologías aplicables al territorio.
SOSTENIBILIDAD

Promoción de la conservación y manejo sostenido de los recursos naturales.

Promover la recuperación de áreas deforestadas y degradadas.

Sensibilización de buenas prácticas ambientales.

Desarrollar y mantener infraestructura de irrigación y de defensas ribereñas.

Promover la investigación forestal y de fauna silvestre para el manejo sostenible de los
recursos forestales y de fauna silvestre.

Fomentar intervenciones en forestación y/o reforestación con fines de producción,
protección, agroforestería y de servicios ambientales.

Impulsar y apoyar iniciativas de servicios y negocios ambientales a partir del desarrollo de
proyectos MDL y REDD.

Proponer y elaborar un programa de manejo de cuencas y micro cuencas.

Promover y proponer el canje de deuda por inversión forestal.

Identificar, formular y ejecutar con la participación de los gobiernos locales,
organizaciones y la sociedad civil proyectos de infraestructura de riego con enfoque de
cuenca, en concordancia con el plan estratégico institucional.
119
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
XI.
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
11.1. Mapa de procesos del PEAH.
El mapa de procesos del Proyecto Especial Alto Huallaga, describe de manera precisa,
concisa y pertinente las actividades de planeamiento, auditoría interna y mejora continua de la
institución, delineados al PESEM MINAGRI 2012-2016, como bases para impulsar el
direccionamiento estratégico de la institución, previa identificación de las necesidades de los
Stakes Holders ó Grupos de Interés.
Así también, se entiende el mapa de procesos del PEAH como el conjunto de actividades
mutuamente relacionadas que interactúan, las cuales transforman elementos de entradas en
salidas. Para su construcción se ha definido tres procesos que a nuestro criterio son
fundamentales para el desarrollo y fortalecimiento institucional, y realizar una gestión de calidad.
Procesos estratégicos: Son aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las
responsabilidades de la dirección y, principalmente al largo plazo. Se refieren a procesos de
planificación, auditoria interna, planes de mejora y otros que se consideren ligados a factores
clave o estratégicos.
Procesos operativos: Son aquellos procesos ligados directamente con la realización del producto
y/o la prestación del servicio. Son los procesos de “línea” que permiten alcanzar un
reconocimiento sobre los resultados logrados y su respectivo impacto.
Procesos de apoyo: Son aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos, que pasan
por la gestión de recursos humanos, recursos financieros y administrativos, infraestructura y
equipamiento, gestión de maquinaria, entre otros.
120
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Mapa 7: Mapa de procesos del PEAH.
11.2. Cuadro de Mando Integral
El CMI como modelo de gestión permitirá, al proceso de planeamiento del Proyecto
Especial Alto Huallaga, transformar los objetivos estratégicos en objetivos operativos, que a su vez,
constituyen la guía para la obtención de resultados institucionales y comportamientos
estratégicamente alineados.
121
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Mapa 8: Cuadro de Mando Integral del PEAH.
122
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
11.3. Alineamiento de objetivos estratégicos del PEAH con el SINAPLAN
Para alcanzar la visión formulada en el presente plan se definieron tres objetivos
estratégicos orientados a gestión y fortalecimiento institucional, inclusión social y sostenibilidad;
el cual están alineados a los objetivos establecidos en el Plan estratégico de Desarrollo Nacional
2011-2021, con el Plan Estratégico Sectorial Multianual del MINAGRI, con el Plan estratégico de
Desarrollo Regional Concertado de San Martín, con el Plan Estratégico de Desarrollo Regional
Concertado de Ucayali y con el Plan Estratégico de Desarrollo Regional Concertado de Huánuco.
PEDN 2011 – 2021
Ver anexo 2.
PEDN OE2. Oportunidad y acceso a los servicios.
PEDN OE3. Estado y gobernabilidad.
PEDN OE7. Recursos naturales y medio ambiente.
123
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
124
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Gráfico 50: Alineamiento de objetivos estratégicos del PEAH con el SINAPLAN.
OE3 PEDN
OE1 PEAH
OE1 PEDN
OE1
PESEM
OE5
PEDRCSM
OE3 PESEM
OE2 PEAH
OE2
PEDRCU
OE1
PEDRCSM
OE1 PEDRCU
OE2
PEDRCH
OE7 PEDN
OE3 PEDRCH
OE4 PESEM
OE2 PEDRCSM
OE3 PEAH
OE5 PEDRCU
OE4PEDRCH
Fuente: Elaborado a partir del PEDN, PESEM,PEDRCSM,PEDRCU,PEDRCH
125
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
XIII. PLAN DE ACCIÓN
Eje Estratégico
Objetivo Estratégico
Objetivo Específico
1.1.1.Promove r e l forta l e ci mi e nto i ns ti tuci ona l y
e l de s a rrol l o de ca pa ci da de s , con é nfa s i s e n
opti mi za r l a pl a ni fi ca ci ón y e je cuci ón
pre s upue s ta l e n e l á re a de i nfl ue nci a de l
proye cto.
Estratégias
Progra ma s
di fe re nci a l .
1.1.2. Forta l e ce r e l proce s o de formul a ci ón y
e je cuci ón de proye ctos de i nve rs i ón públ i ca
1.1. I mpul s a r e l
pri ori za ndo l a s ne ce s i da de s e conómi ca s
forta l e ci mi e nto i ns ti tuci ona l producti va s .
y de s a rrol l a r progra ma s de
ca pa ci ta ci ón y a s i s te nci a
té cni ca pa ra e l de s a rrol l o
a gra ri o i nte gra l s os te ni bl e . 1.1.3.Forta l e ce r l a pl a ta forma de i nforma ci ón y
s e rvi ci os a gra ri os e n a l i a nza s e s tra té gi ca s con
l os gobi e rnos l oca l e s e i ns ti tuci one s públ i ca s .
ca pa ci ta ci ón Porce nta je
ca pa ci ta dos
Progra ma s de a s i s te nci a te cni ca
Se gui mi e nto
a cti vi da de s
I . GESTI ÓN
de
Indicadores
y
moni tore o
de
Meta
tra ba ja dore s
Porce nta ge
de
productore s
con
a s i s te nci a te cni ca
de 95 % de e jcuci ón de a cti vi da de s con
e fe cti vi da d
Ge s ti ón e I mpl e me nta ci ón de l a OPI
Re s ol uci ón de re conoci mi e nto de l a
OPI
2.1.1.Forta l e ce r y bri nda r tra ns fe re nci a
te cnol ógi ca pa ra e l me jora mi e nto de l a
producci ón a gra ri a con re curs os y te cnol ogía
a de cua da pa ra l a zona , e n coordi na ci ón con l os
di fe re nte s grupos de i nte ré s .
,
I I . I NCLUSI ÓN
2.1. Contri bui r a me jora r e l
a cce s o a l os s e rvi ci os y
ge ne ra r oportuni da de s pa ra
e l pobl a dor rura l , e n
concorda nci a con e l
de s a rrol l o a gra ri o.
3.1.2. Fome nta r l a producci ón Agrícol a con
e nfoque e mpre s a ri a l .
III.
SOSTENI BI LI DAD
3.1. Me jora r l os ni ve l e s de
ge s ti ón y e l
a prove cha mi e nto de l os
re curs os na tura l e s e n
a rmonía con e l me di o
a mbi e nte , ge ne ra ndo l a s
condi ci one s pa ra e l
de s a rrol l o e conómi co y
producti vo s os te ni bl e de l a s
pobl a ci one s rura l e s
3.1.3.Re cupe ra r, pre s e rva r y cons e rva r e l me di o
a mbi e nte , con a cci one s e s pe cífi ca s e n e l á mbi to
de l proye cto.
2017
2018
2019
2020
2021
2
2
2
2
2
2
2
2
60%
10
10
15
30
40
45
50
60
OPP,DMA
95%
70%
75
78
80
87
90
93
95
16 progra ma s
50
5
5
5
5
5
5
10
10
Fi rma de conve ni os de coope ra ci ón
N° de conve ni os fi rma dos y ope ra ti vos
i nte ri ns ti tuci ona l
24
3
3
3
3
3
3
3
3
11367 UA
1%
2%
3%
5%
6%
8%
9%
10%
y
Progra ma s
e je cuta dos
de
re fore s ta ci ón
Progra ma s
de
re cupe ra ci ón
de
s ue l os de gra da dos
Productore s a ga ra ri os i nce rta dos de
ma ne ra compe ti ti va e n e l me rca do
Bos que s ma ne ja dos e n e l a mbi to
de l proye ctos
De s a rrol l o
de
pl a ne s
de
orde na mi e nto te rri tori a l
3.1.4.Ins ta l a ci ón, me jora mi e nto, a mpl i a ci ón y
Ca na l e s de ri e go i ns ta l a dos
re ha bi l i ta ci ón de l os s e rvi ci os de a gua pa ra ri e go
y de prote cci ón a grícol a .
Me jora me i nto y re ha bi l i ta ci ón de
ca na l e s de ri e go.
De s a rrol l a r
pl a ne s
de
ma ne jo
3.1.5. Promove r l a cons e rva ci ón de fl ora y fa una y fore s ta l
e l a prove cha mi e nto s os te ni bl e de l os re curs os
Productore s
be ne fi ci a dos
en el
na tura l e s .
a prove cha mi e nto s os te ni bl e de l os
re curs os na tura l e s
Progra ma s
de
ca pa ci ta ci ón
en
3.3.2. De s a rrol l a r progra ma s de ge s ti ón y
e duca ci ón a mbi e nta l a l a pobl a ci ón
e duca ci ón a mbi e nta l pa ra conci e nti za r s obre e l
de l a mbi to de l proye cto
ca mbi o cl i má ti co y s us e fe ctos .
Di s tri tos ma ne ja ndo s us re s i duos
s ol i dos
OPP
ODA
2
4
5
2 por a ño
2
2
2
2
2
2
2
2
Ofi ci na de Me di o a mbi e nte
30%
10
12
15
18
20
25
26
30
OPP
DDO
ODA
60
6
6
6
6
6
10
10
10
OPP
DDO
ODA
61
6
6
6
6
6
10
10
11
Di re cci ón de e s tudi os
100%
30
40
50
60
70
80
90
100
OPP
100%
87
89
90
92
95
98
99
100
DO,OPP
134,772.8 ha s
4%
4%
5%
5%
6%
7%
8%
10%
DMA, DO, OPP
50,000 ha s
5%
5%
5%
7%
8%
9%
9%
10%
DMA, DO, OPP
2,273 UA
10%
15%
20%
30%
40%
60%
70%
100%
DMA, DO, OPP
80,000 ha s
10000
10000
8000
10000
10000
10000
10000
10000
DMA, DO, OPP
N° de pl a ne s i mpl e me nta dos
11 POT
1
1
1
1
1
1
1
1
DMA, DO, OPP
Km de ca na l e s de ri e go ope ra ti vos
200 Km
10
20
20
50
30
30
20
20
DMA, DO, OPP
Km re ha bi l i ta dos de ca na l e s de ri e go
200 km
10
20
20
50
50
30
20
20
DO,OPP
N° de pl a ne s
e je cuta dos
61 PMF
3
4
4
10
10
10
10
10
DMA, DO, OPP
11367 UA
1%
2%
3%
5%
6%
8%
9%
10%
Ofi ci na de Pre s upue s to y
Pl a ni fi ca ci ón.
Ofi ci na de me di o a mbi e nte
N° de pobl a dore s be nfi ci a ri os
20%
5%
10%
15%
!6%
17%
!8%
19%
20%
Ofi ci na de me di o a mbi e nte
% de re s i duos s ol i dos muni ci pa l e s
di s pue s tos a de cua da me nte
50%
10
10
15
20
30
35
40
50
Ofi ci na de me di o a mbi e nte
s u N° de productore s ha n i ncre me nta do
s us re ndi mi e ntos a gra ri os e n 30 %
de proye ctos
Di re cci ón e je cuti va
Ofi ci na de a dmi ni s tra ci ón
1
1
De s a rrol l o y e je cuci ón de proye ctos N° de
de i nfra e s tructura
vi a bl e s
De s a rrol l o y e je ci ón
producti vos
Es tudi o
Di re cci ón Eje cuti va
Ofi ci na de Pre s upue s to y
Pl a ni fi ca ci ón.
Es tudi os
Productore s
con
pa que te s
N°
de
pa que te s
te cnol ogi cos
te cnol ogi cos tra ns fe ri dos de ma ne ra
tra ns fe ri dos a a productore s
a de cua da
me jora do
Di re cci ón de e s tudi os
Ofi ci na de pre s upue s to y
pl a ni fi ca ci ón
de
Actua l i za ci ón de l os docume ntos de N° de docume ntos a ctua l i za dos
ge s ti ón a dmi ni s tra ti va
ope ra ti vos (ROF,MOF, MCC,CAP, TUPA)
DO,OPP
. Di re cci ón e je cuti va
Ofi ci na de pre s upue s to y
pl a ni fi ca ci ón
X
Ra ci ona l i za ci ón de l pe rs ona l con e l Un e s tudi o de ra ci ona l i za ci ón
pe rfi l de compe te nci a s
re curs os huma nos
Responsables
Di re cci ón e je cuti va
Ofi ci na de pre s upue s to y
pl a ni fi ca ci ón
Ofi ci na de Admi ni s tra ci ón
X
e s tudi os
de
i nfra e s tructura
N° de proye ctos producti vos vi a bl e s
Me jora r l a ge s ti ón pa ra i ncre me nta r
2.1.3 Me jora r l a ope ra ti vi da d de l PEAH con fondos
l os re curs os fi na nci e ros con fondos % de pre s upue s to i ncre me nta do
públ i cos y de e nde uda mi e nto pa ra fa vore ce r l a
publ i cos y e nde uda mi e nto
pobl a ci ón rura l de nue s tro á mbi to, uti l i za ndo
e fi ci e nte me nte l os re curs os di s poni bl e s .
Ma yor e fi ci e nci a e n l a e je cuci ón de l
% de pre s upue s to e je cuta do
pre s upue s to
3.1.1. De s a rrol l a r progra ma s de re cupe ra ci ón de
s ue l os y e cos i s te ma s de gra da dos , con pri ori da d
e n zona s de ma yor de fore s ta ci ón.
2016
Re s ol uci ón
Productore s
ha n
producci ón a gra ri a
2.1.2. Foca l i za r l a i nte rve nci ón e n proye ctos de
i nfra e s tructura e conómi ca y producti va e n zona s
de pobre za , ba jo un e nfoque te rri tori a l y
mul ti s e ctori a l e n e l á mbi to de l proye cto.
2015
Formul a ci ón
y
e je cuci ón
de
proye ctos con pote nci a l e conomi co N° de e s tudi os a ctua l i za dos y vi a bl e s
producti vo
De s a rrol l a r s i s te ma s de i nforma ci ón N° de productore s que ha ce n us o de
a gri a
i nforma ci ón a gra ri a ( 10% de UA)
1.1.4. Actua l i za r y a de cua r l os docume ntos de
ge s ti ón i ns ti tuci ona l e n funci ón a l proce s o de
mode rni za ci ón de l Es ta do.
Cronograma
2014
% de á re a s re fore s ta da s (10%)
% de á re a s re cupe ra da s
% de productore s produci e ndo con
e nfpoque e mpre s a ri a l ( 2% de l a s UA)
N° de ha s de bos que ma ne ja da e n e l
a re a de i nfl ue nci a
de
ma ne jo
N°
de
productore s
be ne fi ci a dos
126
fore s ta l
a gra ri os
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
XIV. PROGRAMA DE INVERSIÓN
XII.
PROGRAMA DE INVERSIÓN
PROGRAMA DE INVERSIÓN EN LA REGIÓN HUÁNUCO 2014 - 2017
(En nuevos soles)
N°
PROYECTOS DE INVERSIÓN
UBICACIÓN
PROVINCIA
DISTRITO
SITUACIÓN
COD.
SNIP
EJES
En Ejecución
Por ejecutar
Por ejecutar
Por ejecutar
24613
24613
114345
76119
Sostenibilidad
Sostenibilidad
Sostenibilidad
Sostenibilidad
Huánuco Leoncio Prado J. Crespo y Castillo
Huánuco Leoncio Prado J. Crespo y Castillo
Huánuco
Huánuco
Huánuco
Huánuco
Huanuco
Huanuco
Por ejecutar
263311
Sostenibilidad
Huánuco
Por ejecutar
Por ejecutar
11937
16174
Sostenibilidad
Sostenibilidad
Huánuco Leoncio Prado J. Crespo y Castillo
Huánuco
Marañón
Cholón
Por ejecutar 281780
Sostenibilidad
Huánuco
Huánuco
Por ejecutar 282601
Sostenibilidad
Huánuco
Huánuco
Por ejecutar 289716
Sostenibilidad
Huánuco Multiprovincial
Por ejecutar
Sostenibilidad
Huánuco
DPTO.
UNIDAD
MEDIDA
META
Sistema
Km.
Km.
Km.
1.00
23.09
39.83
18.00
Km.
Km.
Km.
Amarilis
HAS
Nº
IRRIGADAS BENEFIC.
INVERSION
INFRAESTRUCTURA DE RIEGO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Construcción Micropresa Putaga
Construcción Canal de Riego Las Mercedes - La Victoria - 07 de Octubre.
Sistema de Irrigación Río Conchumayo Margen Derecha, Provincia Huánuco.
Construcción Canal de Riego Tincoj - Pagancho - Seccha - Garbanzo.
Instalación del Riego Tecnificado Magma - Quinta Praga - Distrito de Chinchao,
Provincia y Departamento de Huánuco.
Canal de Riego Pucate.
Irrigación Paraiso.
Mejoramiento y Ampliación del Sistema de Riego Microcuenca Mancapozo,
Distrito de Amarilis, Provincia y Departamento de Huánuco.
Mejoramiento del Sistema de Riego Microcuenca San Marcos - Santa Maria del
Valle, Distritos de Churubamba y Santa Maria del Valle, Provincia y
Departamento de Huánuco.
Mejoramiento del Sistema de Riego Sub Cuenca del Río Huallaga, Distritos de
Ambo y Huánuco, Provincias de Ambo y Huánuco en el Departamento de
Huánuco.
Instalación del Sistema de Riego en la Localidad de Camote, en el Distrito de
Monzón, Provincia de Huamalies - Huánuco.
Nuevo
Huanuco
Huamalies
510
4,050
1,948
1,039
3,500
2,257
4,186
2,598
2,240,254
22,178,050
33,400,650
16,922,110
20.43
920
5,771
58.00
57.11
6,919
6,300
3,418
1,884
Km.
94.00
1,210
Multidistrital
Km.
45.00
Multidistrital
Km.
Monzón
Km.
Chinchao
12
13
14
15
16
17
26,656,222
7,760,492
18,895,730
26,656,222
31,169,715
27,810,399
18,008,906
13,853,304
13,160,809
13,957,095
31,169,715
27,810,399
1,538
47,907,424
1,601,184
46,306,240
47,907,424
1,063
5,035
37,702,672
35,436,370
2,266,302
37,702,672
27.79
532
2,017
20,164,332
20,164,332
20,164,332
2.91
189
750
3,558,007
3,558,007
3,558,007
1,129,181
150,000
7,529,259
6,788,438
2,204,329
4,102,962
4,907,870
976,468
1,760,801
2,737,269
880
5,998,035
1,227,861
2,342,161
3,570,022
2,270
4,912
18,551,402
7,151,602
5,606,888
12,758,490
Ha
679
3,185
1,310,274
541,288
424,782
966,070
Cholón
Ha
750
2,685
1,038,071
580,000
458,071
1,038,071
Cholón
Ha
3,634
10,995
9,281,780
3,500,000
3,500,000
7,000,000
Inclusión
Huánuco Leoncio Prado
Rupa Rupa
Ha
1,300
720
Termina el
2015
177716
Inclusión
Huánuco Leoncio Prado
Multidistrital
Ha
1,600
Por ejecutar 198369
Inclusión
Huánuco Leoncio Prado
Multidistrital
Ha
Por ejecutar 175204
Inclusión
Huánuco Leoncio Prado
Rupa Rupa
Por ejecutar
Nuevo
Inclusión
Huánuco
Marañón
Por ejecutar
Nuevo
Inclusión
Huánuco
Marañón
3,483,510
127
2017
TOTAL
115,621,898 268,598,762
1,129,181
22,178,050
33,400,650
16,922,110
175896
TOTAL
AÑOS
2016
137,529,986
2,318,153
11,795,459
6,922,110
Termina el
2015
Fuente: Dirección de Es tudios .
2015
14,317,697
12,330,638
14,816,753
10,000,000
DESARROLLO PRODUCTIVO Y AGROFORESTAL
Instalación de 1300 Has de especies forestales con fines de recuperación de
suelos degradados en 16 localidades de la margen izquierda del río Huallaga en
la Provincia de Leoncio Prado.
Instalación de 1600 Has de especies forestales con fines de recuperación de
suelos degradados en la Microcuenca del río Tulumayo, Anda y Pacae Provincia Leoncio Prado.
Instalación de los servicios de protección agrícola de las fajas marginales del río
Huallaga y sus afluentes en 80 localidades de 5 distritos de la provincia de
Leoncio Prado.
Mejoramiento de la productividad y la calidad del cacao en el sector de Bolsón
Cuchara, provincia de Leoncio Prado.
Mejoramiento de Capacidades Tecnológicas de los Productores Arroceros del
Distrito de Cholón, Provincia de Marañón - Huánuco.
Recuperación y Conservación del Recurso Suelo y Agua mediante la
Reforestación, en el Distrito de Cholón, Provincia de Marañón - Huánuco
2014
1,279,181
18,420,659
11,772,890
149,302,876
9,989,741
28,069,922
125,611,639 296,668,684
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
N°
PROYECTOS DE INVERSIÓN
PROGRAMA DE INVERSIÓN EN LA REGIÓN SAN MARTÍN 2014 - 2017
(En nuevos soles)
UBICACIÓN
UNIDAD
EJES
META
MEDIDA
DPTO.
PROVINCIA DISTRITO
SITUACIÓN COD. SNIP
HAS
IRRIGADAS
Nº
BENEFIC.
INVERSION
INFRAESTRUCTURA DE RIEGO
1 Construcción de la Irrigación Margen Izquierda del Río Challuayacu
En Ejecución
2 Canal de Irrigación Nuevo Bambamarca.
Por ejecutar
Instalación del Sistema de Riego Alto Uchiza - Porongo, Distritos de Uchiza y Nuevo
3
Por ejecutar
Progreso, Provincia de Tocache.
4 Canal de Irrigación San Juan de Cañutillo.
5 Canal de Riego Tocache
Por ejecutar
Por ejecutar
8771
9365
Sostenibilidad Huánuco Leoncio PradoJ. Crespo y Castillo
Sostenibilidad San Martín Tocache
Tocache
Km.
Km.
9.94
24.60
1,020
4,054
1,260
4,445
7,786,459
10,675,879
216742
Sostenibilidad San Martín
Tocache
Multidistrital
Km.
22.00
5,000
4,623
17072
13685
Sostenibilidad San Martín
Sostenibilidad San Martín
Tocache
Tocache
Tocache
Tocache
Km.
Km.
7.19
36.30
452
452
215
2,954
209828
Sostenibilidad San Martín
Tocache
Nuevo Progreso
Km.
Tocache
Pólvora
Ha
2015
4,792,925
2,993,534
4,792,925
Instalación de Especies Forestales con Fines de Recuperación de Suelos Degradados
Por ejecutar
en el Distrito de Pólvora, Provincia de Tocache.
194396
Inclusión
San Martín
7,786,459
10,675,879
33,109,782
11,942,907
16,966,397
28,909,304
7,080,106
9,740,797
7,080,106
9,740,797
7,080,106
9,740,797
0
4,272,890
150,000
4,122,890
150,000
4,122,890
0
0
4,272,890
3,500
8,214
TOTAL
64,192,545
1,779,032
DESARROLLO PRODUCTIVO Y AGROFORESTAL
7
AÑOS
2016
2017
27,919,860 28,486,226
8,896,847
DEFENSA RIBEREÑA
Instalación de Defensa Ribereña de la Margen Derecha del Río Huallaga en el Centro
6
En Ejecución
Poblado de Madre Mía, Distrito de Nuevo Progreso – Tocache – San Martín
2014
2,993,534
12,076,485
TOTAL
3,143,534
8,915,815
2014
2015
0
0
0
4,272,890
3,499,475
5,465,584
8,965,059
3,499,475
5,465,584
8,965,059
31,419,335
33,951,810
77,430,494
Fuente: Di recci ón de Es tudi os .
PROGRAMA DE INVERSIÓN EN LA REGIÓN UCAYALI 2014 - 2017
(En nuevos soles)
N°
PROYECTOS DE INVERSIÓN
SITUACIÓN COD. SNIP
EJES
DPTO.
UBICACIÓN
PROVINCIA DISTRITO
UNIDAD
MEDIDA
META
HAS
IRRIGADAS
Nº
BENEFIC.
INVERSION
INFRAESTRUCTURA DE RIEGO
1
Instalación del sistema de riego de la localidad de Alto Aguaytía Curimaná, distritos de Curimaná y Campo Verde, provincias de
Padre Abad y Coronel Portillo.
Por ejecutar
284265
Sostenibilidad
Ucayali
Padre Abad/
Curimaná/
Coronel
Campo Verde
Portillo
TOTAL
Km.
52.85
9,210
3,635
95,497,298
128
0
2017
TOTAL
32,585,424 62,911,874 95,497,298
32,585,424
0
Fuente: Di recci ón de Es tudi os .
AÑOS
2016
62,911,874
95,497,298
32,585,424 62,911,874 95,497,298
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
REQUERIMIENTO PARA NUEVOS ESTUDIOS DE PREINVERSIÓN
(En nuevos soles)
N°
NIVEL DE
ELABORACIÓN
PROYECTOS DE INVERSIÓN
EJES
DPTO.
UBICACIÓN
PROVINCIA
DISTRITO
MONTO DEL
ESTUDIO
2,614,609
Huánuco
Huamalíes
Monzón
150,000
Huánuco
Huánuco
Churubamba
280,000
Huánuco
Marañón
Cholón
207,490
Huánuco
Leoncio Prado
Daniel Alomía
Robles
250,000
Huánuco
Leoncio Prado
José Crespo y
Castillo
727,119
San Martín
Tocache
Tocache
400,000
Ucayali
Padre Abad
Curimaná
600,000
INFRAESTRUCTURA DE RIEGO
1
2
3
4
5
Instalación de Servicios de Protección y Drenajes Sachavaca, distrito Monzón,
provincia Huamalíes-Huánuco.
Mejoramiento y Rehabilitación de Sistemas de Riego en la Microcuenca del río
Cascay, distrito de Churubamba, provincia y región Huánuco
Instalación del Sistema de Riego Y anajanca, distrito de Cholón, provincia de
Marañón-Huánuco
Instalación de sistema de riego presurizado en Huayhuantillo y Alto Huayhuante,
distrito de Daniel Alomía Robles, provincia de Leoncio Prado, departamento de
Huánuco.
Construcción Canal de Riego Las Mercedes-La Victoria-07 de Octubre. SNIP
24613
Perfil
Perfil
Perfil
Perfil
Factibilidad
6 Canal de Irrigación Nuevo Bambamarca
7
Factibilidad
Instalación Sistema de Riego Curimaná, distrito Curimaná, provincia Padre AbadUcayali.
Perfil
Sostenibilidad
Inclusión
Sostenibilidad
Inclusión
Sostenibilidad
Inclusión
Sostenibilidad
Inclusión
Sostenibilidad
Inclusión
Sostenibilidad
Inclusión
Sostenibilidad
Inclusión
DESARROLLO PRODUCTIVO Y AGROFORESTAL
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
1,880,000
Instalación de los Servicios de Protección margen derecha río Monzón, Sector
Palo Acero, distrito Monzón, provincia Huamalíes-Huánuco.
Instalación de Servicios Ambientales mediante la Reforestación para la
recuperación y conservación del recurso Suelo y Agua, en la cuenca alta del valle
de Monzón, distrito Monzon provincia Huamalíes - Huánuco
Instalación de Servicios Ambientales mediante la Reforestación para la
recuperación y conservación del recurso Suelo y Agua, en la cuenca baja del valle
de Monzón, distrito Monzon provincia Huamalíes - Huánuco
Instalación de servicio de protección en la margen izquierda del río Huallaga, entre
las localidades de La Unión y Nueva Aspuzana del distrito de José Crespo y Castillo
- Leoncio Prado - Huánuco.
Instalación de los Servicios de Protección margen izquierda río Huallaga, Sector
Venenillo, distrito Rupa Rupa, provincia Leoncio Prado-Huánuco.
Mejoramiento de capacidades para manejo agronómico y post cosecha del cultivo
de cacao, distritos Honoria y Tournavista, provincia Puerto Inca-Huánuco.
Instalación de los Servicios de Protección en el río Cedro, distrito de PólvoraTocache-San Martín
Instalación de Servicios Ambientales mediante la Reforestación para la
recuperación y conservación del recurso Suelo y Agua, distrito Shunté, provincia
Tocache-San Martín.
Instalación de Servicios Ambientales mediante la Reforestación para la
recuperación y conservación del recurso Suelo y Agua, en la cuenca alta del valle
de Monzón, distrito Monzon provincia Huamalíes - Huánuco
Instalación de defensa ribereña en la margen derecha del río Cañuto, y margen
izquierda de los ríos Huallaga y Tocache, distrito y provincia de Tocache - San
Martín.
Instalación de Servicios Ambientales mediante la Reforestación para la
recuperación del recurso Suelo, distrito Irazola, provincia Padre Abad-Ucayali.
Mejoramiento de capacidades para el manejo post cosecha del cultivo de cacao,
distritos Irazola y Padre Abad, provincia Padre Abad-Ucayali.
Perfil
Sostenibilidad
Inclusión
Huánuco
Huamalíes
Monzón
180,000
Perfil
Sostenibilidad
Inclusión
Huánuco
Huamalíes
Monzón
130,000
Perfil
Sostenibilidad
Inclusión
Huánuco
Huamalíes
Monzón
130,000
Perfil
Sostenibilidad
Inclusión
Huánuco
Leoncio Prado
José Crespo y
Castillo
200,000
Perfil
Sostenibilidad
Inclusión
Huánuco
Leoncio Prado
Rupa Rupa
150,000
Perfil
Sostenibilidad
Inclusión, Gestión
Huánuco
Puerto Inca
Honoria y
Tournavista
140,000
Perfil
Sostenibilidad
Inclusión
San Martín
Tocache
Pólvora
100,000
Perfil
Sostenibilidad
Inclusión
San Martín
Tocache
Shunté
130,000
Perfil
Sostenibilidad
Inclusión
San Martín
Tocache
Shunté
130,000
Perfil
Sostenibilidad
Inclusión
San Martín
Tocache
Tocache
300,000
Ucayali
Padre Abad
Irazola
150,000
Ucayali
Padre Abad
Irazola y Padre
Abad
140,000
Perfil
Perfil
TOTAL
Sostenibilidad
Inclusión
Sostenibilidad
Inclusión, Gestión
4,494,609
Fuente: Di recci ón de Es tudi os .
129
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
XIII. MONITOREO Y SEGUIMIENTO DEL PEI
13.1. Mecanismo de monitoreo
El seguimiento, como instancia organizada de acompañamiento y retroalimentación
permanente de los procesos de gestión, permitirá a los responsables de las direcciones, áreas u
oficinas y autoridades, seguir de cerca el cumplimiento de las acciones planificadas, ajustar los
tiempos, intercambiar oportunamente información, resolver problemas operativos en el proceso,
así como brindar apoyo y asesoría permanente cuando se requiera por parte del especialista en
planes y seguimiento de metas, y la oficina de planificación y presupuesto.
La evaluación posibilitará analizar y valorar de inmediato, y de manera formal los logros con
respecto a los objetivos y resultados esperados, el cumplimiento de los distintos proyectos y
acciones, las dificultades que existan, y las alternativas que sean necesarias para lograr lo previsto,
tanto a nivel particular como a nivel institucional.
La evaluación será asumida por los propios actores institucionales bajo la responsabilidad del
especialista en planes y seguimiento de metas, y mediante el apoyo técnico de la Oficina de
Presupuesto y Planificación. El informe de evaluación será presentado a las unidades
correspondientes.
El seguimiento y evaluación será un escenario e instancia de aprendizaje en el marco de un
proceso de retroalimentación para los actores institucionales y las autoridades en particular, en la
medida en que contribuyan a clarificar sus estrategias de intervención y de gestión.
130
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Gráfico 51: Monitoreo y seguimiento del PEI PEAH 2014 – 2021.
ESQUEMA DE EVALUACIÓN Y MONITOREO PARA EL CUMPLIMIENTO DEL PEI PEAH 2014 - 2021
PLANEAMIENTO
EVALUADOR
Inicio
DESCRIPCIÓN
RESPONSABLE
Desarrollar una Planificación y
programación anual de las
evaluaciones teniendo en cuenta
su importancia en verificar el nivel
de
cumplimiento
de
las
direcciones, áreas y oficinas.
Programar
la
medición
y
seguimiento de los planes.
Desarrollar Plan
Anual de
Evaluación
CUANTIFICACIÓN
Preparación
Recopilación
de datos
Prepa ra r l a eva l ua ci ón defi ni endo
l os cri teri os , a l ca nce, norma s ,
es tá nda res
y
procedi mi entos
a pl i ca bl es .
El a bora r
l os
cues ti ona ri os y convoca r a l a s
uni da des corres pondi entes pa ra
s u eva l ua ci ón.
Evaluar
indicadores
Eva l ua r a tra vés de l a veri fi ca ci ón
de l os i ndi ca dores que determi na n
el ni vel de cumpl i mi ento.
INFORME A
IMPLICADOS
Dentro de
límites
Informe al
evaluado
Redactar
informe
Registrarlo
El a bora r i nforme de l os res ul ta dos
de l a eva l ua ci ón y entrega r a l
eva l ua do,
con
la
debi da
a cepta ci ón
y fi rma
por el
eva l ua dor.
ESPECIALISTA EN PLANES
Y SEGUIMIENTO DE
METAS
OFICINA DE
PRESUPUESTO Y
PLANIFICACIÓN
ESPECIALISTA EN PLANES
Y SEGUIMIENTO DE
METAS
OFICINA DE
PRESUPUESTO Y
PLANIFICACIÓN
UNIDAD EVALUADA
ESPECIALISTA EN PLANES
Y SEGUIMIENTO DE
METAS
INFORME FINAL ANUAL
PLAN DE MEJORA
Regi s tro del i nforme.
Analizar
problema
Buscar
causas
Plan
AC/AP
Generar
propuestas
En el ca s o que exi s ta a l guna
i nconformi da d
encontra da , s e
el a bora rá un pl a n de a cci ones
correcti va s , preventi va s o de
mejora por el eva l ua do.
Segui mi ento peri ódi co
a cci ones del pl a n.
Informe de
cumplimiento Anual
de
las
ESPECIALISTA EN PLANES
Y SEGUIMIENTO DE
METAS
UNIDAD EVALUADA
ESPECIALISTA EN PLANES
Y SEGUIMIENTO DE
METAS
Informe de
evaluación
anual
El a bora r y publ i ca r el i nforme
a nua l de eva l ua ci ón del PEI
Fin
OFICINA DE
PRESUPUESTO Y
PLANIFICACIÓN
13.2. Indicadores de gestión financiera del PEAH
Los indicadores de gestión financiera del PEAH, como parte importante de los
indicadores de gestión institucional, establece, en lo que respecta su estructura funcional, tres
tipos de indicadores: Indicadores de ingresos, gastos y de inversión del Proyecto Especial Alto
Huallaga.
131
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Los indicadores financieros, se aplican en el PEAH con fines de corregir el accionar y desempeño
de la gestión 2014 - 2021, estando obligados y comprometidos todos los involucrados servidores,
para tal efecto proponemos el termómetro denominado IGPEAH, que no es más que una
herramienta de medición que nos ayudará a interpretar la situación particular de cada indicador.
Se propone este termómetro con la finalidad de dar señales de alerta por cada indicador. La
interpretación que se manejará por cada escenario estará determinada de la siguiente manera.
A continuación, se describen los indicadores propuestos en cuanto a su forma de construcción, el
objeto de su medición y su forma de interpretación:
a) Indicadores de Ingresos del PEAH
1. Desempeño en la Ejecución de Recursos (DER)
Muestra el desempeño del PEAH en la ejecución de los ingresos que han sido previamente
programados.
DER
=
RTE = __Recursos totales_ejecutados_ x 100
RTP
Recursos Totales Programados
Un resultado inferior al 60% es malo, mientras que uno superior al 90% es óptimo.
132
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
2. Desempeño en la Recaudación de Recursos Propios (DRRP)
Muestra el desempeño de la institución en la recaudación de los recursos propios que han sido
programados.
DRRP =
RPE = __Recursos propios_ejecutados_ x 100
RPP
Recursos propios Programados
Este indicador depende exclusivamente de la gestión del PEAH, un resultado menor a 60% =
malo y mayor a 90% = óptimo. Un mejor desempeño medido por este indicador puede darse
de dos maneras: (i) a través del incremento de las recaudaciones de recursos propios; es decir
mejorando los procesos de ingresos.
Por servicios y (ii) realizando una adecuada planificación de los recursos que se van a generar,
evaluando el potencial de servicios y el porcentaje de recaudaciones que se piensa alcanzar.
3. Presión Servicios Institucionales (PSI)
Muestra la proporción de los recursos del PEAH que proviene de la captación de recursos
propios. Mide, por tanto el grado de independencia con que la universidad cuenta con
relación a otros ingresos que provienen del sector.
PSI = ISIE/RTE = Ingresos por Servicios Institucionales Ejecutados
Recursos Totales Ejecutados
En tanto, mayores sean los resultados de este indicador, mayor es la posibilidad del PEAH de
encarar sus proyectos de forma más cercana a la planificada, toda vez que no depende de un
flujo de recursos cuya distribución oportuna no está bajo su control. Nuevamente, un valor
superior al 90% para este indicador muestra un nivel óptimo, en tanto que un valor inferior al
60% puede catalogarse como malo.
133
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Este indicador puede mejorar en la medida en que la institución: (i) Actualice de forma técnica
y periódica las tasas de cobro por concepto de servicios institucionales, considerados en el
TUPA y (ii) Mejore sus mecanismos de recaudación por RDR.
b) Indicadores de gastos institucionales
1. Desempeño en la Ejecución del Gasto (DEG)
Mide el grado de cumplimiento de las actividades incluidas en el Plan Operativo Institucional
y, por ende, el nivel de ejecución de los proyectos que fueron priorizados en el presupuesto.
DEG
=
GTE = __Gastos Totales Ejecutados__ x 100
GTP
Gastos Totales Programados
Mientras más se acerque al 100%, el indicador muestra una mayor efectividad para alcanzar
los objetivos y metas presupuestales, en tanto, los resultados más bajos demuestran menores
niveles de efectividad en la gestión Institucional, así como la existencia de deficiencias en los
procesos de planificación (un resultado inferior al 60% es considerado claramente como malo).
Los resultados de este indicador, pueden ser mejorados a través de: (i) evaluaciones y ajustes
en los procesos internos para la adquisición de bienes y servicios y para la ejecución de
proyectos, (ii) el fortalecimiento de las unidades técnicas ejecutoras de proyectos del PEAH y
(iii) una buena supervisión de proyectos.
134
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
2. Capacidad de Gasto Institucional (CGI)
Mide el total del gasto ejecutado con relación a los recursos disponibles en la gestión,
mostrando la cantidad de dinero que, en el PEAH, ingresa y sale efectivamente.
CGI
=
GTE = __Gastos Totales Ejecutados__ x 100
GTP
Gastos Totales Programados
Idealmente, este indicador debería tener lo más posible al 100%, gasto y mayor acumulación
de dinero en las cuentas de la institución. En este caso, un resultado para el indicador que sea
menor al 60% es considerado como malo.
Las mejores posibilidades en este indicador provienen de lograr una mejor coordinación para
la ejecución de actividades planificadas y de controlar adecuadamente tanto el gasto de
funcionamiento como el de inversión.
c) Indicadores de Inversión Institucional
1. Desempeño de la Inversión Institucional (DII)
Mide el grado de cumplimiento de la programación anual de inversión.
DII
=
ITE = __Inversión Total Ejecutado__ x 100
ITP
Inversión Total Programado
Un valor más cercano al 100% refleja una mejor ejecución de la inversión, mostrando que la
programación ha sido coherente y objetiva en el momento de la planificación. Los valores
inferiores (con un límite dado por el 60%, por debajo del cual se considera que el desempeño
ha sido malo), dan cuenta de una adquisición deficiente porque no se han alcanzado las metas
de ejecución programada.
135
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
2. Peso de la Inversión Institucional (PII):
Mide la calidad de gasto realizado, mostrando la proporción del mismo que tendrá un rédito
futuro para el nivel y la calidad de los miembros de la corporación Universitaria.
PII
=
ITE = __Inversión Total Ejecutado__ x 100
GTE
Gastos Totales Ejecutados
Queda claro que, a mayores valores mostrados por este indicador, mayor es el grado de
importancia que el PEAH le asigna el desarrollo de su jurisdicción, debe tomarse en cuenta
que, dentro del gasto total, existen componentes inflexibles inmersos en los gastos de
funcionamiento que normalmente impiden que dichos valores vayan más allá del 75%. al
respecto, debe recordarse también que, por la Ley de Presupuesto Público están definidos los
productos y metas presupuestales.
3. Inversión Productiva Institucional.
Muestra el nivel de apoyo en función de los ejes estratégicos y las dimensiones consideradas
en el presente plan estratégico.
IPI
=
IPE = __Inversión Productiva Ejecutado__ x 100
ITE
Inversión Total Ejecutado
En tanto, mayor valor arroje este indicador, mostrará el grado de importancia que el PEAH
asigna al desarrollo agrario integral sostenible
Consecuentemente, no existen valores buenos o malos para este indicador, si no contrastarlo
con las necesidades de la institución en el ámbito del desarrollo agrario integral sostenible.
Finalmente debe indicarse que estos indicadores como instrumento cumplirán la fase de la
evaluación del Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021.
136
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
GLOSARIO
Acción Estratégica
Conjunto de actividades ordenadas que contribuyen al logro de un objetivo estratégico y que
involucran el uso de recursos. Asimismo, cuentan con unidad de medida y meta física
determinada. Permiten articular de manera coherente e integrada con otras acciones estratégicas
el logro de los objetivos estratégicos.
Actividad
Es el conjunto de acciones necesarias para el logro de una acción estratégica.
Actores
Son las organizaciones claves, expertos y sociedad en general, vinculados por la temática o
territorio a un proceso de planeamiento estratégico. Se entiende por:
a) Organizaciones claves: a aquellas con intereses políticos, económicos, sociales, académicos u
otros en el sector o territorio.
b) Sociedad en general: al nivel más abierto de participación de la sociedad, desde el individuo
mismo y sin necesidad de demostrar pertenencia a alguna organización social.
c) Expertos: a los individuos con amplio conocimiento y experiencia en una temática de interés
para el sector o territorio.
Articulación de Planes Estratégicos
Es el análisis mediante el cual se asegura que los objetivos estratégicos y sus correspondientes
indicadores y metas, identificados en los diferentes procesos de planeamiento estratégico, sean
coherentes entre sí, no se contrapongan y contribuyan al logro de los objetivos estratégicos
establecidos en el sector o territorio, así como en el PEDN.
Diagnostico Estratégico
Es el análisis de las fortalezas y debilidades internas de la organización, así como amenazas y
oportunidades que enfrenta la institución.
Escenario
Es la descripción de una situación futura. Se construye sobre el conjunto de las variables
estratégicas y refleja un comportamiento futuro de las mismas, permitiendo reconocer los riesgos
y oportunidades.
Escenario Apuesta
Es el escenario que el sector o territorio decide construir a futuro y es determinado sobre los
escenarios elaborados en la Fase de Análisis Prospectivo de acuerdo al periodo del plan
estratégico que corresponda. Este escenario constituye la base de la Visión del sector o territorio.
El Escenario Apuesta nos acerca hacia el Escenario Óptimo teniendo en cuenta el horizonte
temporal establecido.
Escenario Exploratorio
Son posibles modificaciones en el comportamiento de algunas de las variables estratégicas que
generan cambios significativos en el futuro, diferentes a los previstos en el Escenario Tendencial.
137
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Escenario Óptimo
Es el mejor estado posible de futuro de cada variable estratégica frente al cual puede compararse
cualquier situación pasada, presente o futura.
Escenario Tendencial
Es el escenario de futuro que refleja el comportamiento de las variables estratégicas, respetando
la continuidad de su patrón histórico.
Fase de Análisis Prospectivo
Fase del proceso de planeamiento estratégico en la cual se diseña el modelo conceptual para
comprender el tema de estudio, se identifican tendencias, se seleccionan variables, se construyen
escenarios de futuro y se analizan riesgos y oportunidades.
Fase Estratégica
Fase del proceso de planeamiento estratégico en la cual se construye el Escenario Apuesta, se
formula la Visión, los objetivos estratégicos, los indicadores y metas, se identifican las acciones
estratégicas y la correspondiente ruta estratégica. En esta fase se produce la articulación de
objetivos con el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional - PEDN.
Fase Institucional
Fase del proceso de planeamiento estratégico que realizan todas las entidades de la
Administración Pública, en la cual se determina la misión institucional, los objetivos estratégicos
institucionales con sus correspondientes indicadores y metas; asimismo, se identifican las acciones
estratégicas institucionales y se construye una ruta estratégica institucional.
Se desagrega las acciones estratégicas en actividades que aseguran su ejecución y se vincula con el
Sistema de Presupuesto Público. En esta fase se articulan los objetivos estratégicos sectoriales o
territoriales con los respectivos objetivos estratégicos institucionales.
Fase de Seguimiento
Fase del proceso de planeamiento estratégico mediante la cual se realiza el seguimiento contínuo
a las metas con el fi n de retroalimentar el proceso de planeamiento estratégico para el logro de
los objetivos estratégicos.
Competencia Compartida
Son aquellas competencias en las que intervienen dos o más niveles de gobierno y comparten
fases sucesivas de los procesos implicados en la provisión de servicios.
Competencia Exclusiva
Son aquellas competencias cuyo ejercicio corresponde de manera exclusiva a cada nivel de
gobierno conforme a la constitución y las leyes.
Indicador
Es un enunciado que permite medir el estado de cumplimiento de un objetivo, facilitando su
seguimiento.
Índice de gestión
Es el resultado obtenido de confrontar las metas planeadas, los estándares y el desempeño
logrado.
138
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Índice de desempeño alcanzado
Es el logro alcanzado en la ejecución de las acciones básicas; resultado real de las acciones
planeadas en tiempo o cuantitativamente.
Mapa Estratégico
El mapa estratégico describe el proceso de transformación de los activos intangibles en resultados
tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que
les permite describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento. El mapa
estratégico de un cuadro de mando integral es una arquitectura genérica que sirve para describir
una estrategia.
Meta
Es el valor proyectado del indicador para hacer el seguimiento al logro de los objetivos
estratégicos.
Misión
Define la razón de ser de la entidad en el marco de las competencias y funciones establecidas en
su ley de creación; y de acuerdo a los criterios de la modernización del Estado.
Modelo Conceptual
Estructura sistemática que representa el estado del conocimiento con relación a un tema,
asimismo, identifica los componentes que lo integran, y los factores que influyen en ellos.
Objetivo Estratégico
Es la descripción del propósito a ser alcanzado, que es medido a través de indicadores y sus
correspondientes metas, las cuales se establecen de acuerdo al periodo del plan estratégico. El
objetivo estratégico está compuesto por el propósito, los indicadores y las metas.
Objetivo Nacional
Es la descripción del propósito a ser alcanzado a nivel nacional, es establecido en el Plan
Estratégico de Desarrollo Nacional - PEDN, y es medido a través de indicadores y sus
correspondientes metas.
Oportunidad
Es un hecho, evento, tendencia favorable que puede contribuir al cumplimiento de los objetivos
estratégicos, siempre que se tomen las decisiones para su aprovechamiento.
Planes de acción
Son las tareas que deben realizar cada unidad o área para concretar las estrategias de un plan
operativo que permita su monitoria, seguimiento y evaluación.
Políticas
Son los límites o fronteras impuestos por la alta dirección como medio para ayudar a alcanzar los
objetivos de corto plazo, y bajo los cuales se deben desarrollar e implementar las estrategias.
Deben estar alineadas con los valores de la institución.
139
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Pensamiento Estratégico Anticipativo
Es la conducta estratégica permanente y continua que permite profundizar en el futuro,
anticipándose a los probables hechos para poder evaluar sus impactos o consecuencias sobre los
objetivos estratégicos establecidos.
Riesgo
Es un evento desfavorable que no ha ocurrido aún, y de ocurrir puede afectar negativamente el
cumplimiento de los objetivos estratégicos, siempre que no se tomen decisiones para disminuir o
anular su efecto.
Ruta Estratégica
Es el conjunto secuencial de acciones estratégicas que permite lograr los objetivos estratégicos.
Tendencia
Es el posible comportamiento a futuro de una variable asumiendo la continuidad del patrón
histórico.
Sistema Administrativo
Son los conjuntos de principios, normas, procedimientos, técnicas e instrumentos que tienen por
finalidad regular la utilización de los recursos en las entidades de la Administración Pública
promoviendo la eficacia y eficiencia en su uso.
Sistema Funcional
Son los conjuntos de principios, normas, procedimientos, técnicas e instrumentos que tienen por
finalidad asegurar el cumplimiento de políticas públicas que requieren la participación de todas o
varias entidades del Estado.
Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico
Es el conjunto articulado e integrado de órganos, subsistemas y relaciones funcionales cuya
finalidad es coordinar y viabilizar el proceso de planeamiento estratégico nacional para promover
y orientar el desarrollo armónico y sostenido del país.
Variable Estratégica
Es una cualidad o característica concreta que se deriva del modelo conceptual del sector o
territorio, identificable y distinta de otras, con capacidad de cambiar y de ser medida directamente
o a través de sus indicadores.
Valores
Son los principios que guían la actividad gerencial de la institución. Deben ser conocidos,
aceptados, y seguidos por todos.
Visión
Es la situación del sector o territorio que se espera alcanzar en el futuro. Se establece de acuerdo
al Escenario Apuesta y teniendo como referencia el Escenario Óptimo. Se construye de manera
participativa.
140
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
SIGLAS Y ACRÓNIMOS
AID
:
Agencia Internacional para el Desarrollo
ACOPAGRO
:
Cooperativa Agraria Cacaotera
BRICS
:
Es el acrónimo de las economías emergentes:
De Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica
CAF
:
Corporación Andina de Fomento.
CODEHUALLAGA
:
Comisión Multisectorial para la Pacificación
y Desarrollo Económico Social en la Zona del
Huallaga.
CEPLAN
:
Centro de Planeamiento Estratégico.
CORAH
:
Proyecto Especial de Control y Reducción de
Cultivos Ilegales en el Alto Huallaga.
DCI
:
Desnutrición Crónica Infantil
DEVIDA
:
Comisión Nacional para el desarrollo y Vida
Sin Drogas.
INEI
:
Instituto Nacional de Estadística e Informática
MEF
:
Ministerio de Economía y Finanzas.
MIDIS
:
Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social.
MINEDU
:
Ministerio de Educación
MINSA
:
Ministerio de Salud
MINAGRI
:
Ministerio de Agricultura y Riego
MDL
:
Mecanismos de Desarrollo en Limpio.
MTC
:
Ministerio de Transportes Y Comunicaciones
OPP
:
Oficina de Presupuesto y Planificación
PBI
:
Producto Bruto Interno
PCM
:
Presidencia del Consejo de Ministros
PEDN
:
Plan Estratégico de Desarrollo Nacional
PESEM
:
Plan Estratégico Sectorial Multianual.
PEDRCSM
:
Plan Estratégico de Desarrollo Regional
Concertado de San Martín.
PEDRCU
:
Plan Estratégico de Desarrollo Regional
Concertado de Ucayali.
141
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
PPMIP
:
Programa de presupuesto Multianual de
Inversión Pública.
PIP
:
Proyectos de Inversión Publica
PIR
:
Proyectos de Impacto Rápido.
PEDRCH
:
Plan Estratégico de Desarrollo Regional
Concertado de Huánuco
PNUD
:
Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo.
REDD
:
Programa de Reducción de Emisiones de
Carbono causadas por la Deforestación y la
Degradación de los Bosques.
RO
:
Recursos Ordinarios.
RMV
:
Remuneración Mínima Vital.
SIAF
:
Sistema Integrado de Administración
Financiera.
SNIP
:
Sistema Nacional de Inversión Pública.
SUNAT
:
Superintendencia Nacional de Aduanas y de
Aduana y de Administración Tributaria.
SINAPLAN
:
Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico.
UGEL
:
Unidad de Gestión Educativa Local.
USAID
:
Agencia de los Estados Unidos para el
Desarrollo Internacional.
UNODC
:
United Nations Office on Drugs and Crime
142
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
ANEXO
143
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Anexo 1: Actores, problemas e intereses.
Actores
Gobierno Nacional
Cómo afectan
♦ Políticas inadecuadas.
♦ Erradicación sin
propuestas claras de
desarrollo alternativo.
♦ Inversión ineficaz.
Productores ilegales de
la hoja de coca.
Empleadores,
comerciantes y
transportistas.
Actores ilegales.
ONG's, sindicatos e
iglesias.
Intereses
♦ Desarrollo económico y
participación política.
♦ Reducción de la violencia y
comercio ilegal.
♦ Desarrollo alternativo Sostenible.
♦ Baja reputación.
♦ Insuficiente
presupuesto.
♦ Escasa contribución de la
población.
♦ Huelgas.
♦ Baja calidad de los
servicios proporcionados.
♦ Insuficiente
información en la
rendición de cuentas.
♦ Atraso en el desarrollo
económico y social.
♦ Desilusión de la
población.
♦ Participación política y desarrollo
económico.
♦ Impulsar la productividad y
mejorar la situación económicasocial.
♦ Aumento de la eficacia de la
gestión pública y los servicios
proporcionados.
♦ Descentralización.
♦ Instalación de cultivos en ♦ Baja rentabilidad e
zonas inadecuadas.
ingresos económicos.
♦ Baja productividad.
♦ Insuficientes técnicos
profesionales.
♦ Presencia de plagas.
♦ Baja productividad.
♦ Bajo desarrollo
económico-social.
♦ Deforestación.
♦ Escasa inversión.
♦ Ingresos económicos.
♦ Mejoras sociales.
♦ Aumento de la productividad.
♦ Desarrollo ordenado.
♦ Mejora de la calidad de vida.
♦ Creación de economía
ilegal y ficticia.
♦ Interrupción del
desarrollo sostenible.
♦ Generación de insumos
para la elaboración de
drogas.
♦ Generación de empleo
informal.
♦ Evasión de impuestos.
♦ Restricción en acceso a
financiamiento formal.
♦ Inseguridad e
informalidad.
♦ Degradación de suelos. ♦ Ingresos económicos.
♦ Tala de bosques.
♦ Desarrollo de actividades legales.
♦ Proliferación de la
♦ Mejora de la calidad de vida.
ilegalidad.
♦ Alza de precios.
♦ Pérdida de
competitividad.
♦ Inseguridad.
♦ Inestabilidad y
estancamiento
económico.
♦ Economía ilegal.
♦ Subcontratación.
♦ Generación de
inseguridad.
♦ Creación de economía
irreal.
♦ Deterioro del medio
ambiente.
♦ Impacto de los
♦ Delincuencia.
programas de interdicción. ♦ Actividades ilegales.
♦ Rechazo de la población. ♦ Inestabilidad
económica.
♦ Ingresos económicos.
♦ Rentabilidad.
♦ Mejora de la calidad de vida.
♦ Deterioro de la imagen
de las instituciones
educativas.
♦ Bajo nivel de confianza.
♦ Financiamiento.
♦ Bajo nivel educativo.
♦ Migración a las
ciudades.
♦ Analfabetismo.
♦ Escaso desarrollo
agroindustrial.
♦ Desarrollo social.
♦ Calidad de la enseñanza.
♦ Participación de profesores
competentes en el proceso de
enseñanza.
♦ Poca aceptación de los
agricultores no
involucrados.
♦ Baja productividad y
rentabilidad.
♦ Baja competitividad y
credibilidad.
♦ Baja rentabilidad.
♦ Créditos con intereses
muy altos.
♦ Generar mayores utilidades.
♦ Desarrollo económico.
♦ Formar parte de redes
comerciales más amplias.
♦ Falta de credibilidad y
de aceptación.
♦ Bajo nivel de
asociatividad.
♦ Acceso restringido al
mercado.
♦ Desarrollo económico y social de
la zona.
♦ Generar confianza en sus
instituciones.
♦ Oferta educativa de baja
calidad.
♦ Ineficacia por formar
Instituciones educativas, capacidades técnicas y
técnicas y universitarias. profesionales.
♦ Bajo desarrollo de
actividades de proyección
social e investigación.
Cooperativas.
Problemas
♦ Débil presencia del
estado.
♦ Limitada inversión
privada.
♦ Centralización.
♦ Estado de emergencia.
♦ Intervenciones
inadecuadas.
♦ Baja capacidad de gestión.
♦ Baja eficacia de la
Gobiernos Regionales y inversión.
Locales.
Agricultores legales.
Cómo es afectado
Los paros y huelgas afectan
la confianza en el Gobierno
Central y el flujo
económico.
♦ Financiamiento de
actividades agrícolas.
♦ Generación de trabajo
formal.
♦ Promoción del desarrollo. ♦ Rechazo de la población.
♦ No generan cambios
♦ Inseguridad.
significativos.
♦ Sin apoyo a la
industrialización.
144
♦ Competitividad.
♦ Rentabilidad.
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Actores
Población en general.
Fuerzas Armadas.
Medios de
comunicación.
Cómo afectan
♦ Respaldo a partidos y
organizaciones.
♦ Conformismo.
♦ Deshunión.
♦ Baja participación en
procesos de desarrollo.
Cómo es afectado
♦ Exclusión política.
♦ Desigualdad económica.
♦ Carencia de
oportunidades para el
desarrollo.
♦ Integridad familiar.
Problemas
Intereses
♦ Exclusión social.
♦ Sin documentos de
identidad.
♦ Desempleo y
conformismo.
♦ Escasa confianza en las
entidades públicas.
♦ Desarrollo social.
♦ Desarrollo personal.
♦ Participación en iniciativas de
desarrollo.
Promoción de un ambiente ♦ Deterioro de la imagen.
de confianza y seguridad.
♦ Escasos postulantes para
el servicio militar.
♦ Limitado presupuesto.
♦ Inseguridad.
♦ Desconfianza de la
población.
♦ Violencia.
♦ Débil interés en el
desarrollo social.
♦ Derrotar al terrorismo.
♦ Incluir su participación en el
desarrollo.
♦ Seguridad.
♦ Difusión de información
distorsionada.
♦ Escasa transparencia.
♦ Baja credibilidad tanto
de los medios de
comunicación como de las
entidades públicas.
♦ Informar a la población de los
acontecimientos más relevantes.
♦ Rentabilidad.
♦ Rating.
♦ Baja aceptación de la
población.
♦ Poca credibilidad.
Fuente: CEPLAN, 2014.
145
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Anexo 2: Articulación del PESEM MINAGRI y el PEI PEAH 2014 - 2021.
ENTIDAD
ORGANO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Responnsable del organo de planeamiento estrategico
Periodo del Plan
Objetivos estratégicos
Indicador
PESEM
Mejorar la institucionalidad
% de productores
agraria, pública y privada, con
incorporados en
énfasis en la articulación de los asociatividad
tres niveles de gobierno y la
% de productores
asociatividad de los
acceden a nuevos
productores.
mercados
% de organizaciones
capacitadas en gestión
rural
Sistemas articulados al
desarrollo agrario en
pleno funcionamiento
Elevar el nivel de productividad, % crecimeinto del PBI
calidad y gestión empresarial de sectorial
la actividad agraria, en el marco
% de crecimeinto de las
de un desarrollo competitivo.
agroexportaciones
Liinea Base
20%
Incorporación de 500 mil productores mas a la
asociatividad
30%
500 organizaciones de productores acceden a
nuevos mercados
40%
500 organizaciones de productores con
herramientas de gestión rural
60%
El Sistema Nacional de Gestión de los Recursos
Hídricos, el Sistema de Innovación Agraria y el
Sistema Integrado de Estadística Agraria en pleno
funcionamiento.
4,3 %
Crecimiento del PBI Sectorial: 5% anual
12%
Crecimiento de las Agroexportaciones: 20% anual
Duplicar el Financiamiento formal al Agro: De S/. 3
800 millones a S/. 7 600 millones anuales.
% de financiamiento
orientado al agro
% de tecnologias en
pleno funcionamiento
de 11200 iniciativas
Mejorar el acceso a los servicios % de productores con
y generar oportunidades para el acceso al mercado
poblador rural, en concordancia
con un desarrollo agrario
inclusivo.
% de trabajadores en
pleno proceso de
formalización
% de Productores
reducen la pobreza rural
% de productores
incrementan sus
ingresos de 500 a 850
Lograr el aprovechamiento
% reducción de la tasa
sostenible de los recursos
de deforestación
naturales: agua, suelo, bosque y % de pructores con
su diversidad biológica, en
licencia para el uso de
armonía con el medio ambiente. agua
% de productores con
eficiencxia en el uso de
agua.
Meta
PROYECTO ESPECIAL ALTO HUALLAGA
Dirección Ejecutiva
Oficina de presupuesto y planificación
2014 - 2021
Objetivo estrategico
Indicador
institucional-PEAH
Impulsar el fortalecimiento
% de
institucional y desarrollar
trabajadores
programas de capacitación y capacitados
asistencia técnica para el
N° de estudios
desarrollo agrario integral
actualizados y
sostenible.
viables
Inclusión productiva al mercado: 40% (735 mil
productores).
28%
30%
48%
Meta
2 programas
16
programas
5 estudios
50 estudios
N° de conveni os
fi rma dos
y
opera ti vos
3 convenios
N° de productores
que ha cen us o de
i nforma ci ón
a gra ri a ( 10% de UA)
5%
N° de documentos
a ctua l i za dos
y
opera ti vos (ROF,MO
F, MCC,CAP, TUPA)
0
5
PD
PD
PD
PD
PD
PD
PD
PD
PD
PD
PD
PD
N° de productores
ha n i ncrementa do
s us rendi mi entos
a gra ri os en 30 %
10%
30%
24
11367 UA
PD
Incorporación de tecnologías para darle valor
agregado a 1 200 iniciativas de innovación
productiva
500
Linea Base
Contribuir a mejorar el acceso
a los servicios y generar
oportunidades para el
poblador rural, en
concordancia con el desarrollo
agrario.
Estimulo a la formalización laboral.
Contribuir a reducir la pobreza rural de 54% a 35%
y del productor agrario de 57% a 40%
N° de es tudi os de
i nfra es tructura
vi a bl es
5 estudios
60
N° de proyectos
producti vos vi a bl es
5 estudios
61
% de pres upues to
i ncrementa do
50%
100%
%
de
á rea s
refores ta da s (10%)
5%
134,772.8 ha s
Incrementar en 30% el ingreso del productor de
500 zonas de pobreza y extrema pobreza.
Mejorar los niveles de gestión
y el aprovechamiento de los
recursos naturales en armonía
Lograr un 35% de la superficie bajo riego con
con el medio ambiente,
20% licencia para uso de agua.
generando las condiciones
para el desarrollo económico
y productivo sostenible de las
Mejorar en 50% la eficiencia del uso del agua para poblaciones rurales.
40% riego.
Reducir la tasa de deforestación en 10%.
% de has degradadas
recuperadas
500 mil
Implementar un programa de rehabilitación de
áreas agrícolas con problemas de degradación.
146
%
de
á rea s
recupera da s
% de productores
produci endo
con
enfpoque
empres a ri a l ( 2% de
l a s UA)
N° de
ha s
de
bos que ma neja da
en el a rea de
i nfl uenci a
N°
de
pl a nes
i mpl ementa dos
Km de ca na l es de
ri ego opera ti vos
Km reha bi l i ta dos
de
ca na l es
de
ri ego
N° de pl a nes de
ma nejo
fores ta l
ejecuta dos
N° de productores
a gra ri os
benefi ci a dos
N° de pobl a dores
benfi ci a ri os
%
de
res i duos
s ol i dos
muni ci pa l es
di s pues tos
a decua da mente
5000 has
150 UA
10,000 has
50,000 ha s
2,273 UA
80,000 ha s
2 POT
11 POT
10 Km
200km
10 Km
200 km
5 PMF
61 PMF
500 UA
11367 UA
5%
20%
10%
50%
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Anexo 3: Participantes en los talleres del PEI PEAH 2014-2021.
21/03/14
147
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
26/03/14
148
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Anexo 4: Panel fotográfico.
Foto 01: Director Ejecutivo del PEAH, Ing. ROY ROGER CRUZ DOMINGUEZ, inaugurando el Taller
denominado “Diagnóstico estratégico de la realidad institucional” en el auditorio de dicha institución.
Foto 02: Consultor Franco Valencia Chamba Ph.D. dirigiendo el taller de diagnóstico estratégico.
149
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Foto 03: Equipo de trabajo número cuatro, identificando las limitaciones institucionales.
Foto 04: Equipo de trabajo número dos, identificando los problemas institucionales.
150
Plan Estratégico Institucional PEAH 2014 - 2021
Foto 05: Equipo de trabajo número uno, identificando las potencialidades de la institución.
Foto 06: Econ. Arturo Guarniz sustentando los problemas institucionales identificado por su equipo de
trabajo.
151