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Cinco Fuerzas Competitivas (Porter)
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Cinco Fuerzas Competitivas
(Porter)
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Interiorizando la Estrategía de Negocio. Descripción de las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter.
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¿QUÉ SON LAS CINCO FUERZAS DEL MODELO DE
PORTER? EXPLICACIÓN
Las Cinco Fuerzas del modelo de Porter es una
herramienta develadora de la estrategia de una Unidad de
Negocio utilizada para hacer un análisis de la atractividad
(valor) de una estructura de la industria. El análisis de las
fuerzas competitivas se logra por la identificación de 5
fuerzas competitivas fundamentales:
1.
2.
3.
4.
5.
Ingreso de competidores. Cuán fácil o difícil es
que ingresen a la industria nuevos
competidores que comiencen a competir, a
pesar de las barreras de ingresos existentes.
Amenaza de substitutos. Cuán facilmente se
puede substituir un producto o un servicio,
especialmente cuando éste es más barato.
Poder de negociación de los compradores.
Cuán fuerte es la posición de los compradores.
¿Pueden asociarse para pedir juntos grandes
volúmenes?.
Poder de negociación de los proveedores.
Cuán fuerte es la posición de los vendedores. ¿Existen muchos proveedores potenciales o solamente hay pocos proveedores
potenciales, o es un monopolio?
Rivalidad entre los jugadores existentes. ¿Existe una competición fuerte entre los jugadores existentes? Es un jugador muy
dominante o son todos de igual de fuerza y tamaño.
A veces, se agrega una sexta fuerza competitiva:
6.
El Gobierno.
El modelo de las fuerzas competitivas de Porter es probablemente una de las herramientas más de uso frecuente de la estrategia de negocio.
Ha probado su utilidad en numerosas ocasiones. El modelo de Porter es particularmente fuerte en el pensamiento de interiorización de la
estrategia.
LA AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES DEPENDE DE:
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


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Economías de escala.
Requisitos de capital/de inversión.
Costos del cliente para cambiar de proveedor.
Acceso a los canales de distribución de la industria.
Acceso a tecnología.
Lealtad a la marca. ¿Son los clientes leales?
La probabilidad de reacción de los jugadores existentes de la industria.
Regulaciones del gobierno. ¿Los nuevos participantes pueden conseguir subsidios?
AMENAZA DE SUBSTITUTOS DEPENDE DE:
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Calidad. ¿Es un substituto mejor?
Buena voluntad de los compradores de substituir.
El precio y el desempeño relativos de los substitutos.
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17/01/2007
Cinco Fuerzas Competitivas (Porter)
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Los costos de cambiar a substitutos. ¿Es fácil cambiar a otro producto?
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES DEPENDE DE:
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


Concentración de proveedores. ¿Hay muchos compradores y pocos proveedores dominantes?
Poder de la marca. ¿Es fuerte la marca del proveedor?
Rentabilidad de los proveedores. ¿Están los proveedores forzados a subir los precios?
Los proveedores amenazan integrarse hacia adelante en la industria (por ejemplo: fabricantes que amenazan instalar sus propios
distribuidores al por menor).
Los compradores no amenazan con integrarse como proveedores.
Papel de la calidad y del servicio.
La industria no es un grupo dominante del clientes para los proveedores.
Costos de sustituir clientes. ¿Es fácil que los proveedores encuentren a nuevos clientes?
ESTIPULAR POWER DE COMPRADORES DEPENDE DE:
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

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Concentración de compradores. ¿Hay algunos compradores dominantes y muchos vendedores en la industria?
Diferenciación. ¿Están los productos estandardizados?
Rentabilidad de los compradores. ¿Fuerza a los compradores a ser exigentes?
Papel de la calidad y del servicio.
Amenaza de integración hacia atrás y hacia adelante en la industria.
Costos de sustituir clientes. ¿Es fácil que los compradores cambien a su proveedor?
LA INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD, DEPENDE DE:
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La estructura de la competencia. La rivalidad será más intensa si hay competidores pequeños o de igual tamaño; la rivalidad será
menor si una industria tiene un claro líder de mercado.
La estructura de los costos de la industria. Las industrias con altos costos fijos animan a los competidores a fabricar a plena capacidad
para bajar precios si es necesario.
Grado de diferenciación del producto. Las industrias donde los productos son commodities (e.g. acero, carbón) tienen típicamente
una mayor rivalidad.
Costos de sustituir clientes. Se reduce la rivalidad cuando los compradores tienen altos costos de cambio de proveedor.
Objetivos estratégicos. Si los competidores persiguen estrategias agresivas de crecimiento, la rivalidad será más intensa. Si los
competidores “están ordeñando simplemente” se benefician en una industria madura, el grado de rivalidad será típicamente bajo.
Barreras de salida. Cuando las barreras para dejar una industria son altas, los competidores tienden para exhibir mayor rivalidad.
FORTALEZAS DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS. BENEFICIOS


El modelo es una herramienta fuerte para el análisis competitivo en el nivel de la industria. Compare con: PEST Analysis (Análisis
PEST)
Proporciona una entrada útil para realizar un Análisis F.O.D.A..
LIMITACIÓN DEL MODELO DEL FIVE FORCES (CINCO FUERZAS) DE PORTER
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
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Se debe tener cuidado cuando se use este modelo por lo siguiente: no subestime o sobreestime la importancia de las fuerzas
(existentes) de la organización (Estrategia interiorizada). Vea: Competencias medulares
El modelo fue diseñado para analizar estrategias de negocio individuales. No hace frente a sinergias y a interdependencias dentro de
la cartera de corporaciones grandes. Vea: Ventajas emparentadas
De una perspectiva más teórica, el modelo no trata la posibilidad que una industria podría ser atractiva porque ciertas compañías están
en ella.
Alguna gente demanda que el cambio de los entornos que son caracteristicamente más rápidos, sistemáticos y radicales requieren
acercamientos más flexibles, más dinámicos o emergentes a la formulación de la estrategia. Vea: Innovación Radical
A veces puede ser posible crear totalmente nuevos mercados en vez de seleccionar el existente. Vea: Estrategia océano azul
DESCRIPCIÓN DEL LIBRO “ESTRATEGÍA COMPETITIVA”


En la parte I, Porter discute el análisis estructural de las industrias (con las cinco fuerzas), de las tres estrategias competitivas
genéricas (Liderazgo por costos, Enfoque, y Diferenciación), ofreciendo un marco excelente para el análisis del competidor,
movimientos competitivos, estrategia hacia compradores y proveedores, análisis estructural dentro de las industrias (grupos
estratégicos, el mapeo estratégico, barreras de movilidad), y de la evolución de la industria (ciclo vital, procesos evolutivos).
En la parte II, Porter discute la estrategia competitiva dentro de varios entornos genéricos de la industria. Por ejemplo:
industrias fragmentadas (sin un líder claro del mercado), industrias emergentes, industrias maduras, industrias declinantes, e industrias
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Cinco Fuerzas Competitivas (Porter)
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globales.
En la parte III, Porter discute las decisiones estratégicas que los negocios/las firmas pueden tomar. Por ejemplo: integración vertical
(hacia adelante, hacia atras, sociedades), aumento de la capacidad, y entrada a nuevas industrias/negocios.
Libro: Michael E. Porter - Competitive Strategy - Search at Amazon
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