Cuando propuse que nos expandiéramos a Colombia, me dijeron si

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LATERCERA Sábado 15 de junio de 2013
Negocios
Gerardo Cood
Ex gerente general de Gasco S.A.:
“Cuando propuse que nos expandiéramos
a Colombia, me dijeron si estaba loco”
R Explica que su salida responde al ciclo que enfrenta
la firma. Reconoce que en la crisis del gas natural
analizaron la opción de ceder el control de Metrogas.
Antonio Astudillo M.
Tras 12 años en la gerencia general de
Gasco, a fines de mayo Gerardo Cood
dejó el cargo. Lo toma como el fin de
un ciclo lógico, en el que enfrentó crisis de proporciones, como los efectos del corte de gas argentino, la decisión de ingresar al terminal de GNL
de Quintero y la internacionalización
de la compañía al mercado colombiano, donde tienen el 28% de participación en el negocio del GLP, entre otros. Explica que él lideró una
etapa de crecimiento y que ahora
corresponde que otro perfil de ejecutivo consolide: “No me siento capaz
de administrar, soy una persona que
tiene más capacidad de creación”,
puntualiza.
El ejecutivo desclasifica aspectos clave de su gestión. Reconoce que en la
crisis del gas se analizó la opción de
vender Metrogas y que hubo que
convencer al directorio para ir a Colombia.
¿A qué se debe su salida? ¿Siente
que cumplió un ciclo?
Los gerentes generales deberían tener ciclos del orden de cinco años. En
esa etapa, como persona se desarrolla, es creativa y tiene fuerza para ha-
cer cosas y mover el carro. Las empresas no tienen que estar creciendo toda su vida, deben tener gerentes dependiendo del ciclo en que están: ordenar la casa, crecer,
internacionalizar. Un gerente que
haga todo eso no creo que sea posible encontrar.
¿Tiene esto que ver con la llegada
de Eduardo Morandé a la gerencia
de la matriz del grupo CGE? Como
gerente de la filial Metrogas el dependía de Gasco.
Hay distintos gerentes dependiendo del rol que hay que cumplir. En el
caso de Morandé, en CGE, se necesita alguien que reorganice. En CGE
hubo muchos problemas, se perdió
una cantidad importante de valor y
se necesitaba poner ahí a un buen administrador, y Eduardo es un excelente administrador. En la segunda
etapa, cuando se consolide y se deba
agregar valor, personalmente creo
que deberán definir si él es la persona. No creo que existan personas capaces de hacer ambas cosas.
¿Por qué no lo ve en la creación?
Cuando eres muy creativo tienes una
aversión al riesgo menor que el resto. Es difícil que hagan el switch
para poder administrar y consoli-
Gasco: tras crecer en los últimos años corresponde
que un ejecutivo administre y consolide la operación.
CRISIS DEL GAS ARGENTINO
“En los hogares y comercios
nunca se cortó el gas; sin
embargo, la percepción de
la gente era de inseguridad
con esto. Eso fue muy
complejo”.
EL CICLO DE UN EJECUTIVO
“Los gerentes deberían
tener ciclos de cinco años.
En esa etapa, como persona
se desarrolla, es creativa y
tiene fuerza para hacer
cosas y mover el carro”.
DESAFIOS DE GASCO
“Hay que consolidar
Colombia. Ahí se compró y
se tienen dos grandes
empresas que hay que
fusionar. Ese será un trabajo
arduo”.
dar. Son personalidades distintas.
¿En qué etapa deja hoy Gasco?
Hace cinco años era una empresa
que valía US$ 600 millones y hoy vale
US$ 900 millones. En Metrogas se hicieron las cosas correctamente por
mérito del grupo. Está la entrada a
Colombia, donde abrimos el mercado de las empresas energéticas.
¿Cuál fue el momento más complejo que enfrentó?
La crisis del gas de Argentina, por lejos. En hogares y comercios nunca se
cortó el gas, sin embargo, la percepción de la gente era de inseguridad.
Eso fue muy complejo. Cuando se
corta el gas argentino, consolidamos una deuda cercana a los US$ 400
millones, teníamos poca claridad de
lo que podía venir. Había dos opciones, desconsolidar o tomar una actitud proactiva, y esa fue. No solamente conservamos el control de
Metrogas, sino que hicimos un plan.
¿Entonces, se evaluó la posibilidad
de vender el control de Metrogas?
Se hizo el análisis, porque cuando
todo el resto mira como está tu covenants (compromisos asumidos con
el deudor), es sencillo decir que si
consolido y tengo US$ 400 millones
en mi pasivo, basta vender 3% y se me
FOTO: AGENCIAUNO
R Ejecutivo desclasifica momentos clave de su paso por
va ese pasivo. Baja la deuda, los covenants se liberan, y era una manera “fácil” de salir del problema. Este
análisis lo hicimos en la administración y la propuesta fue que se debía
mantener la propiedad de Metrogas.
¿Cómo se manejaron las relaciones
con en el directorio, a propósito de
las públicas diferencias entre los
accionistas?
El directorio tiene un elemento positivo, más allá de las diferencias que
salen en los diarios. En 12 años nunca se llegó a tener que votar las decisiones. Siempre se conversaron los
temas. Lo que apareció no se puede
negar, pero nunca se trabaron decisiones en las empresa.
Por ejemplo, ¿no tuvieron problemas para ir a Colombia?
Fue complejo. Cuando propuse que
nos expandiéramos a Colombia me
dijeron si estaba loco. Lo que hice fue
subir a todos los directores de Gasco a
un avión y llevarlos a Bogotá, a vivir
Colombia. Contraté un economista,
se hicieron charlas y estuvieron tres
días en la ciudad. Después de ese proceso,
al final me dijeron: vamos a Colombia,
pero vamos despacio. Hoy tenemos el
28% del mercado.
¿Cuáles son sus planes ahora?
Laboralmente me quedan dos vueltas en ciclos de cinco años. He decidido tomarme una cantidad de meses para organizar temas míos. Hace
muchos años partí comprando terrenos en el norte y nunca he tenido la
posibilidad completa de darle un impulso a eso. En la III Región, cerca de
Copiapó, tenemos 20 mil hectáreas
que incluyen 17 kilómetros de costa,
en conjunto con Alvaro Larraín,
Gonzalo Silva y Claudio Aguirre. Estamos viendo proyectos en esos terrenos con terceros que pueden desarrollar plantas fotovoltaicas, un
complejo turístico en Playa La Virgen
y una planta desalinizadora de agua.
No somos desarrolladores, pero somos capaces de licitar y dejar andando los proyectos.
¿Y el futuro de Gasco? ¿Cuáles son
sus desafíos?
Hay que consolidar Colombia. Ahí se
compró y se tienen ahora dos grandes empresas, Vidagas y Unigas, que
hay que fusionarlas. Ese será un trabajo arduo. A nivel de gas natural,
hay mucho hecho. Se acordaron los
contratos a largo plazo con BG, pero
veo un desarrollo interesante en GNL
en camiones. También hay que consolidar el crecimiento de gas automotriz que, si bien ha sido importante,
me quedo con un sabor amargo de no
haber podido ser capaz de cambiar
las restricciones que hay nivel de
políticas gubernamentales.b