gestión y prevención de los riesgos psicosociales

GESTIÓN Y
PREVENCIÓN DE LOS
RIESGOS
PSICOSOCIALES:
LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE
CONDUCTAS
NEGATIVAS EN
ENTORNOS LABORALES
GUIA-Campaña de sensibilización
Organiza:
Financian:
2015
GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
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Edita: CEPYME ARAGON
Texto: CEPYME ARAGON,
MANAGEMENT SL
con
la
colaboración
de
QUALITAS
Zaragoza 2015
Publicación elaborada en el marco de la convocatoria de ayudas para
actuaciones en materia de riesgos psicosociales promovida por el
Gobierno de Aragón para el año 2015.
Todos los derechos reservados. Se prohíbe la reproducción total o
parcial de esta publicación, o la edición de su contenido por cualquier
medio, sin la previa y expresa autorización de la Dirección General de
Trabajo del Gobierno de Aragón y CEPYME ARAGON.
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GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
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INDICE
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 5
1.- CONTEXTO ...................................................................................................... 9
1.1.- Contexto estadístico ............................................................................. 9
1.2.- Contexto Legal..................................................................................... 11
2.- PRINCIPALES RIESGOS PSICOSOCIALES Y CONDUCTAS NEGATIVAS
ASOCIADAS ....................................................................................................... 15
2.1.- Tipos de riesgos psicosociales ........................................................... 15
2.2.- Factores que generan los riesgos psicosociales ............................ 18
2.3.- Situaciones especiales ........................................................................ 20
2.4.- La necesidad de evaluar los riesgos psicosociales ...................... 22
2.5.- Medidas preventivas ante los riesgos psicosociales ..................... 23
2.6.- Conductas negativas asociadas a los riesgos psicosociales. .... 24
2.7.- Prevención de la violencia laboral .................................................. 27
3.- CAMPAÑA DE INFORMACIÓN Y SENSIBILIZACIÓN PARA LA
PREVENCIÓN DE COMPORTAMIENTOS NEGATIVOS EN LAS EMPRESAS DE
ARAGÓN ............................................................................................................ 35
4.-POLÍTICAS PROACTIVAS PARA DIAGNOSTICAR Y ELIMINAR
CONDUCTAS NEGATIVAS................................................................................ 41
4.1.-Liderazgo transformador ..................................................................... 43
4.2.- Comunicación asertiva ...................................................................... 66
4.3 Apoyo social a trabajadores ............................................................... 73
5.-BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 83
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INTRODUCCIÓN
El concepto teórico de factores psicosociales ha sido definido OIT/OMS
en 1984 como “aquellas condiciones presentes en una situación de
trabajo, relacionadas con la organización, el contenido y la realización
del trabajo susceptibles de afectar tanto al bienestar y la salud (física,
psíquica o social) de los trabajadores como al desarrollo del trabajo.”
El impacto sobre la salud debido a una situación psicosocial
inadecuada, puede afectar a los diversos niveles de salud, con
alteraciones
psicológicas
(enfermedades
cardiovasculares,
alteraciones gastrointestinales, afecciones cutáneas…), psicológicas
(alteraciones de la conducta, de las capacidades cognitivas…) o
emocionales, y pueden darse directamente o estar mediatizados por
una situación de estrés o por la interacción con otros factores externos
(entorno físico, personal, familiar,…).
Por ello, realizar una evaluación de riesgos psicosociales en profundidad
e integrar, dentro de la gestión preventiva de la empresa, herramientas
que nos permitan detectar estas situaciones, conocer la percepción de
los trabajadores de sus condiciones de trabajo, establecer indicadores
de situación en esta materia, protocolos de actuación, etc…nos
ayudaran a mejorar la calidad de nuestra gestión preventiva y, por
ende, la calidad de nuestra gestión empresarial.
La atención a las personas y a sus condiciones de trabajo forma parte
de los valores esenciales de la gestión de la prevención. Integrarlos
conlleva, sin lugar a dudas, el incremento de productividad, de la
innovación, de la calidad. Estamos convencidos de que un liderazgo
transformador en materia de prevención de riesgos laborales, puede
contribuir a caminar hacia la excelencia empresarial.
CEPYME ARAGON ha desarrollado en 2015, con la financiación del
Gobierno de Aragón y el Fondo Social Europeo, una campaña de
información y sensibilización para la prevención de comportamientos
negativos en las empresas de Aragón, que contempla todas las
consideraciones mencionadas en esta introducción. La presente guía
se enmarca dentro de los objetivos de esta campaña.
CEPYME ARAGON
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CONTEXTO
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1.- CONTEXTO
La violencia forma parte de nuestra realidad diaria, y el ámbito laboral
no es una excepción.
Las situaciones de violencia en el trabajo, generan entornos nocivos,
tanto entre aquellos protagonistas de estos episodios, como dentro del
entono laboral de la empresa donde suceden estas situaciones, como,
por qué no decirlo, en la propia sociedad en la que se encuentran
inmersos.
Los efectos perjudiciales de la violencia en el trabajo inciden
directamente en la seguridad y en la salud de los trabajadores
implicados, así como en aquellos que conviven con ellos diariamente.
En circunstancias como estas se deterioran las condiciones de trabajo
y organizativas, generando un clima tóxico que repercute, no solo en la
salud de las víctimas, sino también de la propia empresa.
1.1.- Contexto estadístico
El Observatorio Estatal de la Condiciones de Trabajo (OECT), del Instituto
Nacional de Seguridad e Higiene (INSHT), publica periódicamente un
análisis detallado de la siniestralidad laboral que permite, tanto la
orientación eficaz de las políticas preventivas, como su seguimiento y
valoración, dotando al INSHT de una herramienta necesaria para
alcanzar adecuadamente sus objetivos.
Los estudios que desarrolla toman como base el análisis de indicadores,
que abarcan temas relacionados con la gestión de la prevención y las
actividades preventivas, las condiciones en las que los trabajadores
desarrollan sus tareas y las consecuencias para la salud que de ellas se
derivan
Entre los múltiples indicadores que el OECT maneja se encuentra el
indicador “CONDUCTAS VIOLENTAS ”, que hace referencia a la exposición
de los trabajadores a distintos tipos de violencia derivada del
desempeño del trabajo. Así, se distinguen cuatro tipos de violencia: la
violencia física, el acoso sexual, la discriminación y las agresiones
verbales.
El indicador se define como: “Porcentaje de encuestados que señalan
haber sufrido violencia física, acoso sexual, discriminación o agresiones
verbales en el lugar de trabajo en los doce meses anteriores a la
realización de la encuesta”
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ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
La última actualización del indicador fue el 1/07/2012 y comprende el
periodo 2007/2011.1 Los resultados del análisis del mismo son los
siguientes:
El tipo de violencia a la que más están expuestos los trabajadores son
las agresiones verbales (un 7,3% de los trabajadores), le sigue la
violencia física (un 4,9% de los trabajadores), las conductas
discriminatorias (2,1% de los trabajadores), y, en mucha menor medida,
el acoso sexual (0,4% de los trabajadores). Al comparar estos resultados
con los de 2007 en el gráfico, se observa que el porcentaje de
trabajadores en cada uno de los tipos de violencia es menor en 2011.
(Las agresiones verbales se introdujeron como dato estadístico en la
encuesta de 2011, por ello no aparece en el gráfico su comparativa
con 2007).
Atendiendo al sexo de los trabajadores, se observa que las mujeres
están más expuestas que los varones a conductas discriminatorias (2,8%
1FuenteVI
Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo (2007). Cuestionario de
Trabajador. VII Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo (2011).
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frente a 1,5%), a agresiones verbales (8,0% frente 6,7%) y al acoso sexual
(0,6% frente a 0,2%). Sin embargo, los hombres están más expuestos que
las mujeres a conductas de violencia física (5,3% frente 4,4%).
Por sectores de actividad, es el sector Servicios en el que se dan más
conductas de violencia física (6,0% de los trabajadores), de acoso
sexual (0,5%), de conductas discriminatorias (2,3%) y de agresiones
verbales (8,7%). El sector Servicios va seguido del Agrario en la violencia
física (2,8%), de la Construcción en las conductas discriminatorias (1,9%)
y por la Industria en las agresiones verbales (4,0%).
En los cuatro tipos de violencia se observa una cierta relación entre el
tamaño del centro de trabajo y la exposición a conductas violentas, de
forma que a mayor tamaño de los centros, mayor porcentaje de
trabajadores afectados; un 9,7% de los trabajadores de centros de 500
o más trabajadores han sido víctimas de violencia física frente al 3,5%
de los de centros de menos de 10 trabajadores. Es también en los
centros de mayor tamaño donde más casos de agresiones verbales
declaran los trabajadores; un 12,4% de los trabajadores de los centros
de 500 o más trabajadores y un 5,0% de los de menos de 10
trabajadores.
1.2.- Contexto Legal.
Aunque no existe una legislación específica sobre la evaluación de
riesgos psicosociales, sí que la normativa sobre prevención general
atiende a este respecto, e impone obligaciones a los empresarios sobre
las condiciones de trabajo con las que el trabajador desarrolla sus
tareas.
La ley 31/1995, de 8 de noviembre, de prevención de Riesgos Laborales,
ya en el artículo 14, establece el deber del empresario de protección
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de los trabajadores frente a los riesgos laborales (incluidos los riesgos
psicosociales)
En su artículo 15, señala que el empresario aplicará medidas que
integren el deber general de prevención, con arreglo a principios
generales como la adaptación del trabajo a la persona, o la
Integración en la planificación de factores técnicos, organizativos,
condiciones de trabajo, relaciones sociales y factores ambientales.
El artículo 16, obliga al empresario a realizar una evaluación de riesgos
que debe incluir todos los riesgos, evidentemente los psicosociales
también. Esta obligación implica, no solo la de evaluar, sino también la
de definir medidas preventivas, aplicarlas y planificar su ejecución.
Además, el empresario debe investigar las causas de los daños a la
salud de sus trabajadores, y si existen indicios de riesgos de carácter
psicosocial, analizarlos y actuar en consecuencia.
Y dentro de estos riesgos psicosociales incluimos todos los que son
objeto de la presente guía, relacionados directamente con las
conductas negativas en la empresa.
La normativa laboral básica como pueda ser el Estatuto de los
Trabajadores, en su artículo 4.2 ya marcaba el derecho laboral básico
a la consideración debida a la dignidad del trabajador, contra la que
atentan conductas ofensivas, violentas, de acoso en cualquiera de sus
acepciones. O la propia Ley Orgánica 3/2007 para la igualdad efectiva
de mujeres y hombres, que concretamente en su artículo 5 establece
que se garantizará la igualdad de trato en las condiciones de trabajo a
mujeres y hombres, y que en su artículo 7 clarifica las definiciones de
acoso sexual y por razón de sexo.
Resumiendo, la normativa es muy clara en estos aspectos: Ante
situaciones de acoso o violencia en el trabajo (acoso sexual, acoso por
razón de sexo, violencia verbal, trato vejatorio, abuso de autoridad,
acoso discriminatorio, agresiones físicas -tanto internas entre
trabajadores como externas por personas de fuera de la empresa-, …),
el empresario debe:



Detectar las situaciones.
Establecer canales de comunicación que permitan denunciar
las situaciones y trasmitir la información a personas adecuadas.
Tomar acciones al respecto de forma inmediata.
Es decir: EL EMPRESARIO DEBE DETECTAR Y ACTUAR
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PRINCIPALES
RIESGOS
PSICOSOCIALES
Y
CONDUCTAS NEGATIVAS
ASOCIADAS
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2.- PRINCIPALES RIESGOS PSICOSOCIALES Y
CONDUCTAS NEGATIVAS ASOCIADAS
2.1.- Tipos de riesgos psicosociales
Se engloban como Riesgos Psicosociales: El estrés laboral, el
burnout, el mobbing, el acoso sexual y la violencia física.
El Estrés Laboral
Es el conjunto de reacciones emocionales, cognitivas,
fisiológicas, y del comportamiento a ciertos aspectos adversos o nocivos
del contenido, el entorno o la organización del trabajo.
El estrés es consecuencia de un desequilibrio percibido entre los
recursos personales y organizacionales disponibles por el individuo y, por
otro, las exigencias de la situación. El estrés siempre va unido a un riesgo
percibido en la situación: ya sea un daño sufrido, ya sea una posible
amenaza de daño, o incluso un reto; de lo contrario no existe estrés.
Las situaciones de estrés generan una serie de respuestas típicas
en los sistemas:



Cognitivo: Pensamientos y sentimientos de preocupación,
miedo, inseguridad; es decir, una serie de pensamientos
recurrentes que llevan al individuo a un estado de alerta,
desasosiego, tensión, falta de concentración; además
piensan que los demás intuyen sus problemas.
Fisiológico: Palpitaciones, taquicardia, sequedad de boca,
dificultad para tragar, escalofríos, tiritones, sudoración,
tensión muscular, respiración agitada y ahogos, molestias de
estómago, mareos…
Motor: Dificultad de expresión verbal, bloqueos o
tartamudez, movimientos torpes, respuestas de huida,
aumento de la conducta de fumar, comer y beber, llanto,
movimientos repetitivos de pies y/o manos y conductas poco
ajustadas observables por otros.
Además de las condiciones presentes en el trabajo que puedan
generar un posible riesgo psicosocial, como sería el estrés laboral, es
necesario precisar que existen personas, que debido a su patrón de
personalidad son más susceptibles de padecerlo. En consecuencia, han
surgido nuevas patologías que han ido aumentando en los últimos años,
como el workalcoholic (término anglosajón referente a la adicción al
trabajo), o karoshi (en Japón se conoce con el nombre de «karoshi» una
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enfermedad neurovegetativa provocada por la adicción al trabajo y
que, en ocasiones, degenera en suicidio).
El Burnout o síndrome de estar quemado
Se define como la respuesta al estrés laboral crónico integrado
por actitudes y sentimientos negativos hacia las personas con las que se
trabaja y hacia el propio rol profesional, así como la vivencia de
encontrarse emocionalmente agotado.
El síndrome se manifiesta en los siguientes aspectos:

Psicosomáticos: Fatiga crónica, frecuentes dolores de
cabeza, problemas de sueño, úlceras y otros desórdenes
gastrointestinales, pérdida de peso, dolores musculares, etc.

Conductuales: Absentismo laboral, abuso de drogas
(café, tabaco, alcohol, fármacos, etc.), incapacidad para vivir de
forma relajada, superficialidad en el contacto con los demás,
comportamientos de alto riesgo, aumento de conductas violentas.

Emocionales: Distanciamiento afectivo como forma de
protección del yo, aburrimiento y actitud cínica, impaciencia e
irritabilidad, sentimiento de omnipotencia, desorientación, incapacidad
de concentración, sentimientos depresivos.

En ambiente laboral: Descenso de la capacidad de
trabajo detrimento de la calidad de los servicios que se presta a los
clientes, aumento de interacciones hostiles, comunicaciones
deficientes.
Mobbing o Acoso en el Trabajo
Se puede definir como:
Una situación en que una persona o grupo de personas ejercen
una violencia psicológica externa, de forma sistemática (definición
estadística: al menos, una vez por semana), durante un tiempo
prolongado (definición estadística: al menos durante seis meses), sobre
otra persona en el lugar de trabajo.
El mobbing podría considerarse como una forma característica
de estrés laboral, no relacionada exclusivamente con causas
directamente relacionadas con el desempeño del trabajo o con la
organización; en el acoso aparecen además, las relaciones
interpersonales establecidas en cualquier empresa entre los distintos
individuos.
La situación se caracteriza por ser un conflicto asimétrico entre
dos partes, donde la parte hostigadora tiene más recursos, apoyos o
una posición superior a la del trabajador hostigado. Así, el presunto
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ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
agresor o agresores se valen, normalmente, de algún argumento o
estatuto de poder como pueden ser la fuerza física, la antigüedad, la
fuerza del grupo, la popularidad en el grupo o el nivel jerárquico para
llevar a cabo estos hostigamientos.
La víctima percibe que sus hostigadores tienen la intención
explícita de causarle daño, convirtiendo la situación en especialmente
estresante. Además, el individuo interpreta las situaciones como una
gran amenaza para su integridad, pues entorpece algunas de sus
expectativas (como la de recibir un trato equitativo) y atenta contra sus
necesidades básicas como la necesidad de afiliación (necesidad de
estar asociado y de tener relaciones afectuosas con otras personas) y
de estatus (necesidad de una relación con los otros, establecida y
respetada).
Por otra parte, en estas ocasiones el individuo no sabe cómo
afrontar estas situaciones para modificar su entorno social, ni sabe cómo
controlar las reacciones emocionales que le produce dicho proceso. El
fracaso en el afrontamiento de las situaciones y en el control de la
ansiedad desencadena una patología propia del estrés, que se va
cronificando y agravando progresivamente.
Acoso sexual
Siguiendo la Recomendación de la Comunidad Europea 92/131
de Noviembre de 1991, se entiende por Acoso Sexual:
Toda conducta de naturaleza sexual u otros comportamientos
basados en el sexo que afectan a la dignidad de las mujeres y de los
hombres en el trabajo, incluida la conducta de superiores y
compañeros, que resulta inaceptable por:
Ser indeseada, irrazonable y ofensiva para la persona que es
objeto de la misma.
Porque la negativa o el sometimiento de una persona a dicha
conducta por parte del empresario o trabajadores se utiliza de forma
explícita o implícita como base para una decisión que tenga efectos
sobre el acceso de dicha persona a la formación profesional y al
empleo, sobre la continuación en el mismo, el salario o cualquier otra
decisión relativa al empleo.
Por crear un entorno laboral intimidatorio, hostil y humillante para
la persona que es objeto de la misma.
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Violencia física.
El concepto de violencia física, en este caso, es considerado
como más amplio que el de la mera agresión física. La violencia física
en el trabajo incluiría las conductas verbales o físicas amenazantes,
intimidatorias, abusivas y acosantes relativas a la producción de un
daño corporal más o menos inmediato.
2.2.- Factores que generan los riesgos psicosociales
Por factor de riesgo de origen psicosocial según la Agencia
Europea de Salud y Seguridad en el Trabajo, OSHA, se entiende:
TODO ASPECTO DE LA CONCEPCIÓN , ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DEL
TRABAJO ASÍ COMO DE SU CONTEXTO SOCIAL Y AMBIENTAL QUE TIENE LA
POTENCIALIDAD DE CAUSAR DAÑOS FÍSICOS , SOCIALES O PSICOLÓGICOS EN LOS
TRABAJADORES .
A diferencia de los riesgos tradicionales, no hay posibilidad de
establecer una lista exhaustiva de los riesgos psicosociales. De ahí que
se hable de una multicausalidad abierta. No obstante, algunas
condiciones de trabajo tienen mayor índice de probabilidad de operar
como tales.
Los factores individuales de cada trabajador determinan en
gran medida la dificultad de identificar los factores de riesgo. La
complejidad para la evaluación preventiva del problema estriba en la
diversidad de factores objetivos que potencialmente pueden
desencadenar un riesgo psicosocial y en la incidencia que tienen los
factores subjetivos, como son los factores de personalidad.
Siguiendo los factores reconocidos en los criterios técnicos más
solventes, como son las Guías aportadas por la Agencia Europea de
Salud y Seguridad en el Trabajo, OSHA, y las Notas Técnicas Preventivas
específicas del INSHT, los factores de riesgo psicosocial se pueden
clasificar básicamente en dos grandes áreas:
EL AMBIENTE O “ENTORNO OBJETIVO ” (DIMENSIÓN COLECTIVA ).
Este grupo de factores o desencadenantes de riesgos
psicosociales se subdivide en tres:



Relativos al ambiente físico o material de trabajo.
Relativos a la organización.
Respecto al contenido de las tareas.
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LAS CONDICIONES SUBJETIVAS (DIMENSIÓN INDIVIDUAL ).
Son aquellos factores que van generando o no peligros
concretos para la salud del trabajador según la percepción que éste
tenga de ellos y de sus capacidades para hacerles frente. Esta
percepción, que llamamos entorno subjetivo o psicológico, está
influida:



Por las características de la persona.
Por sus relaciones interpersonales.
Podemos ver estos factores más en detalle en el siguiente listado:
Factores del entorno de trabajo


Condiciones ambientales (agentes físicos, agentes químicos,
biológicos)
Diseño del puestos de trabajo
Factores del puesto de trabajo






Carga de trabajo excesiva (exigencias psicológicas)
Ritmo de trabajo elevado
Monotonía-repetitividad
Jornadas largas y horarios irregulares o extensos de trabajo
Falta de autonomía y control en la realización de tareas
Falta de claridad en las funciones
Factores organizativos






Supervisión y estilos de dirección inadecuados
Estructura organizativa deficiente
Ausencia de trabajo en equipo
Clima y cultura organizativa
Salario insuficiente /infravaloración del puesto de trabajo
Comunicación insuficiente
Relaciones interpersonales en el trabajo





Acoso sexual
Acoso laboral o mobbing
Violencia laboral
Falta de apoyo social
Discriminación
Condiciones del empleo y desarrollo de carrera profesional


Inseguridad sobre el futuro en la empresa
Dificultad o imposibilidad de promocionarse y desarrollar carrera
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ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES



Movilidad geográfica
Temporalidad
Bajo salario
2.3.- Situaciones especiales
Los factores de riesgos psicosociales, que como hemos comentado, son
aquellas características de las condiciones de trabajo que afectan a la
salud de las personas a través de mecanismos psicológicos y
fisiológicos. Entre estos factores podemos resaltar 3, que derivan en
situaciones de estrés laboral, sobre colectivos que:



Trabajan en horarios nocturnos
Trabajo a turnos
Trabajo en situaciones de peligrosidad.
El trabajo nocturno.
El ser humano está sometido a ritmos biológicos que influyen en el
funcionamiento de su organismo (ritmos circadianos). Durante la noche
disminuyen las capacidades físicas y mentales; el tono muscular, la
frecuencia cardiaca, la temperatura corporal, la frecuencia
respiratoria, etc., sufren variaciones a lo largo del día, y es durante este
horario nocturno cuando el cuerpo descansa y recupera su tono para
su actividad durante el resto de la jornada. Biológicamente estamos
programados para la actividad diurna y el descanso nocturno, de ahí
el riesgo que supone el trabajo en este horario.
El trabajo a turnos.
En el caso del trabajo a turnos, los trabajadores ocupan sucesivamente
los mismos puestos de trabajo, según un cierto ritmo, continuo o
discontinuo, pero realizando su trabajo en horas diferentes en un
período determinado de días o de semanas. Las rotaciones pueden
conllevar cambios de horarios del día a la noche, de la mañana a la
tarde. También en estos casos se rompen los ritmos circadianas.
Las consecuencias en ambos casos son, citando solo algunos ejemplos:
Sobre la salud y el bienestar:






Trastornos gastrointestinales
Trastornos cardiovasculares
Trastornos nerviosos
Pérdida del apetito
Alteraciones en el sueño
Fatiga
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Sobre la actividad laboral:






Reducción del rendimiento
Aumento de errores y accidentes de trabajo
Disminución de la capacidad del control
Absentismo
Desmotivación
Insatisfacción
Sobre la vida personal:




Problemas familiares
Reducción de las relaciones sociales
Pérdida de amistades
Dificultad para realizar actividades del ocio
Peligrosidad en el trabajo
Los trabajos con riesgos especialmente graves como:







de sepultamiento, hundimiento o caída de altura,
de exposición a agentes químicos o biológicos
con exposición a radiaciones
con proximidad de líneas eléctricas de alta tensión.
con exposición a riesgo de ahogamiento
en espacios confinados
con uso de explosivos,…
conllevan un riesgo psicosocial importante, que provocan situaciones
de estrés en el trabajador. Son riesgos que dependen de factores
humanos que se pueden acrecentar con otros factores, que involucran
aptitudes y habilidades para el trabajo, y que dependen tanto de la
capacidad intelectual y física del trabajador, como de su estado
psicológico.
Los agentes estresantes que conlleva la peligrosidad asociada a su
trabajo, derivan en consecuencias físicas sobre estos trabajadores con
alteraciones
como:
trastornos
gastrointestinales,
trastornos
cardiovasculares, trastornos respiratorios, trastornos endocrinos,
trastornos dermatológicos, trastornos musculares, etc.
Las consecuencias psíquicas son también perjudiciales no solo para la
salud, también para su autoestima y el desarrollo personal, denotando
fatiga, incapacidad para la toma de decisiones, confusión, la falta de
concentración y déficit de atención, bloqueos mentales, y lo más
preocupante de cara al tipo de trabajo realizado: mayor
susceptibilidad a sufrir accidentes y provocarlos.
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ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
Por todo ello, estos tres colectivos deben ser tenidos especialmente en
cuenta en las evaluaciones de riesgo psicosocial, y en las actuaciones
preventivas que se deriven al respecto.
2.4.- La necesidad de evaluar los riesgos psicosociales
La evaluación psicosocial a partir del concepto amplio de
bienestar y confort, debe exigirse en principio A TODAS LAS EMPRESAS
cualquiera que sea su actividad, ya que uno de los principios
preventivos recogidos en el Art. 15 nº 1 d) y g) de la Ley de Prevención
de Riesgos Laborales lo justifica y fundamenta al establecer como
pauta preventiva en todos los casos:
d) Adaptar el trabajo a la persona, en particular en lo que
respecta a la concepción de los puestos, así como a la elección de los
equipos de trabajo y de producción con miras en particular a atenuar
el trabajo monótono y repetitivo y a reducir los efectos del mismo en la
salud.”
g) Planificar la prevención buscando un conjunto coherente que
integre en ella la técnica, la organización del trabajo, las condiciones
del trabajo, las relaciones sociales, y la influencia de los factores
ambientales en el trabajo”.
No obstante, dado que la primera obligación de las empresas
conforme al art 15 1 a) de la citada Ley es la de evitar los riesgos, y sólo
se evalúan los riesgos no evitados, la obligación de la empresa es
identificar y analizar la posible existencia de riesgos psicosociales, y en
su caso, proceder a su evaluación.
En función del tipo de empresa, es preciso establecer los criterios
o indicadores que deben guiar en la selección de los distintos niveles de
exigencia, esto es, un nivel básico o de identificación y análisis, y un nivel
avanzado o de evaluación propiamente dicha.
En todo caso, en los riesgos laborales, el enfoque preventivo se
basa en una secuencia de acciones concreta:





identificar el riesgo,
evaluarlo cuando no sea totalmente evitable,
intervenir intentando eliminar o reducir la exposición,
hacer seguimiento evaluando la eficacia de la intervención
y
reajustar lo que sea necesario.
Y todo ello constituye un proceso común a cualquier tipo de
riesgo, e inspirado en los principios de acción preventiva enunciados en
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ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
el art. 15 de la Ley de Prevención. Aplicar este esquema preventivo a
los riesgos psicosociales implica “normalizarlos”, tratarlos igual que a los
higiénicos o los ergonómicos. Es decir, debemos evaluarlos como un
riesgo más.
2.5.- Medidas preventivas ante los riesgos psicosociales
Tras la evaluación de los riesgos hay que intervenir, desarrollar las
medidas necesarias para su eliminación o control, mediante la
planificación de la prevención. La intervención frente a los riesgos
psicosociales implica introducir cambios en las estrategias de gestión de
personal y producción para mejorar la organización del trabajo.
Las medidas preventivas deben tender de forma general a:






Fomentar el apoyo entre los trabajadores y sus superiores en
la realización de las tareas; por ejemplo, potenciando el
trabajo en equipo y la comunicación efectiva. Ello puede
reducir o eliminar la exposición al bajo apoyo social y bajo
refuerzo.
Incrementar
las
oportunidades
para
aplicar
los
conocimientos y habilidades y para el aprendizaje y el
desarrollo de nuevas habilidades; por ejemplo, a través de la
eliminación del trabajo estrictamente pautado. Ello puede
reducir o eliminar la exposición a las bajas posibilidades de
desarrollo.
Promocionar la autonomía de los trabajadores y
trabajadoras en la realización de las tareas, acercando
tanto como sea posible la ejecución al diseño de las tareas
y a la planificación de todas las dimensiones del trabajo, por
ejemplo, potenciando la participación efectiva en la toma
de decisiones relacionadas con los métodos de trabajo. Ello
puede reducir o eliminar la exposición a la baja influencia.
Garantizar el respeto y el trato justo a las personas,
proporcionando salarios justos, de acuerdo con las tareas
efectivamente realizadas y cualificación del puesto de
trabajo; garantizando la equidad y la igualdad de
oportunidades entre géneros y etnias. Ello puede reducir o
eliminar la exposición a la baja estima.
Fomentar la claridad y la transparencia organizativa,
definiendo los puestos de trabajo, las tareas asignadas y el
margen de autonomía. Ello puede reducir o eliminar la
exposición a la baja claridad de rol.
Garantizar la seguridad proporcionando estabilidad en el
empleo y en todas las condiciones de trabajo (jornada,
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GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES




sueldo, etc.), evitando los cambios de éstas contra la
voluntad del trabajador. Ello puede reducir o eliminar la
exposición a la alta inseguridad.
Proporcionar toda la información necesaria, adecuada y a
tiempo para facilitar la realización de tareas y la adaptación
a los cambios. Ello puede reducir o eliminar la exposición a la
baja previsibilidad.
Cambiar la cultura de mando y establecer procedimientos
para gestionar personas de forma saludable. Ello puede
reducir o eliminar la exposición a la baja calidad de
liderazgo.
Facilitar la compatibilidad de la vida familiar y laboral, por
ejemplo, introduciendo medidas de flexibilidad horaria. Ello
puede reducir o eliminar la exposición a la alta doble
presencia.
Adecuar la cantidad de trabajo al tiempo que dura la
jornada a través de una buena planificación como base de
la asignación de tareas, contando con la plantilla necesaria
y con la mejora de los procesos productivos o de servicio,
evitando una estructura salarial demasiado centrada en la
parte variable, sobre todo cuando el salario base es bajo. Ello
puede reducir o eliminar la exposición a las altas exigencias
cuantitativas.
2.6.- Conductas negativas asociadas a los riesgos
psicosociales.
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) define la violencia como
“cualquier tipo de comportamiento agresivo o insultante susceptible de
causar un daño o molestias físicas o psicológicas a sus víctimas, ya sean
estos objetivos intencionados o testigos inocentes involucrados de
forma no personal o accidental en los incidentes”.
La Organización Mundial de la Salud (OMS) como “el uso deliberado
de la fuerza física o el poder, ya sea en grado de amenaza o efectivo,
contra uno mismo, otra persona o un grupo, que cause o tenga muchas
probabilidades de causar lesiones, muertes, daños psicológicos,
trastornos del desarrollo o privaciones”.
La violencia en el trabajo recoge todas las conductas de violencia física
o psicológica que se produzcan en el entorno laboral.
Estas conductas pueden ocasionarse en diferentes circunstancias:

entre trabajadores de una misma empresa,
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GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES




entre trabajadores de diferentes empresas que presten servicios
en un mismo centro de trabajo,
entre trabajador/es y empresario/s;
entre usuario o cliente y trabajador en la prestación del servicio
entre trabajadores y agentes externos (no relacionados con el
ámbito laboral, sería, por ejemplo, el caso de intimidación o
agresión frente a intentos de robo en la empresa)
En un procedimiento preventivo integral, en sus orígenes o en su
desarrollo, podemos encontrarnos las siguientes conductas negativas:
CONDUCTAS DE VIOLENCIA FÍSICA .
Son aquéllas que suponen una agresión de esta naturaleza que se
practica entre personas pertenecientes a la propia empresa o entre
personas de distintas empresas que prestan servicios en un mismo
centro de trabajo.
CONDUCTAS DE VIOLENCIA PSICOLÓGICA .
Son comportamientos que suponen una agresión de naturaleza
psíquica entre personas pertenecientes a la propia empresa o entre
empresas que prestan servicios en un mismo centro de trabajo.
Dentro de éstas, puede distinguirse entre:

Acoso discriminatorio:
Se define el acoso2 como “toda conducta no deseada relacionada
con el origen racial o étnico, la religión o las convicciones, la
discapacidad, la edad o la orientación sexual de una persona, que
tenga como objetivo o consecuencia atentar contra su dignidad y
crear un ambiente intimidatorio, humillante u ofensivo”.

Acoso laboral.
La NTP 854, del INSHT, define operativamente el acoso psicológico en el
trabajo como la “exposición a conductas de violencia psicológica,
dirigidas de forma reiterada y prolongada en el tiempo, hacia una o
más personas por parte de otra/s que actúan frente aquella/s desde
una posición de poder (no necesariamente jerárquica). Dicha
exposición se da en el marco de una relación laboral y supone un riesgo
importante para la salud”.
. EI Art. 28 de la Ley 62/2003 de 30 de diciembre, de Medidas Fiscales, Administrativas y
del Orden social
2
25
25
GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES

Acoso sexual.
Se define3 como: en el “cualquier comportamiento, verbal o físico, de
naturaleza sexual que tenga el propósito o produzca el efecto de
atentar contra la dignidad de una persona, en particular cuando se
crea un entorno intimidatorio, degradante u ofensivo”.

Acoso por razón de sexo
La L.O. 3/2007 de 23 de marzo, para la Igualdad Efectiva de Mujeres y
Hombres señala: “constituye acoso por razón de sexo cualquier
comportamiento realizado en función del sexo de una persona, con el
propósito o el efecto de atentar contra su dignidad y de crear un
entorno intimidatorio degradante u ofensivo”.
Para aclarar estas definiciones podemos concretar, por un lado, qué
tipo de acciones de violencia psicológica en el trabajo tienen potencial
suficiente, como para afectar la salud del trabajador:







ataques a la víctima con medidas organizativas;
ataques a las relaciones sociales de la víctima;
ataques a la vida privada de la víctima;
amenazas de violencia física;
ataques a las actitudes de la víctima;
agresiones verbales;
rumores.
Y por otro, qué tipo de estrategias son características de la violencia
laboral y que con más frecuencia han sido utilizadas:


Descrédito de la capacidad laboral y deterioro de las
condiciones del ejercicio profesional. Común a la mayor parte
de situaciones de violencia laboral cuando se prolongan en el
tiempo, y característica del acoso laboral. Se desarrolla en
distintos momentos, como declarar la incompetencia, impedir la
competencia y demostrar la incompetencia.
Aislamiento social laboral. Característico de las situaciones de
violencia laboral prolongadas, se convierte en central en los
procesos de acoso laboral y discriminatorio. Incluye las
interferencias en el contacto social laboral, la restricción expresa
del contacto y la negación del contacto.
3
Art. 7.1° de la L.O. 3/2007 de 23 de marzo, para la Igualdad Efectiva de Mujeres y
Hombres
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GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES




Desprestigio personal. Característica del acoso discriminatorio,
también puede aparecer en otras dinámicas de violencia
laboral, incluyendo las burlas y ridiculizaciones personales, las
críticas a la vida privada y la difusión de rumores o calumnias
sobre la persona.
Agresiones y humillaciones. Es el grupo de estrategias más
explícitas y directas. Incluye el acoso sexual, la agresión física
(violencia física) y las prácticas laborales humillantes y
discriminatorias.
Robos y daños. De menor incidencia en general, pero muy
presentes en algunos sectores productivos. Los robos o daños a
los materiales para el ejercicio de la actividad profesional y el
adecuado mantenimiento de las condiciones de la actividad
laboral, se agrupan en este factor.
Amenazas. La presencia de amenazas explícitas o implícitas son
indicadores expresos de la toxicidad del entorno laboral.
Cualquier forma de violencia que se produzca en el
entorno del trabajo que cause o pueda llegar a
causar daño físico, psicológico o moral, constituye
un riesgo psicosocial.
2.7.- Prevención de la violencia laboral
Para prevenir la violencia en el entorno laboral podemos actuar de
diversas formas. En un primer momento:


sobre las personas implicadas en la situación conflictiva
y estableciendo un protocolo específico para casos graves de
violencia
Son actuaciones de respuesta a situaciones que han sucedido en la
empresa y que, a posteriori, emprendemos para atajar el problema.
Pero si lo que la empresa desea es prevenir la violencia, las actuaciones
frente a ella han de ser proactivas, no se pueden limitar exclusivamente,
a tratar los casos puntuales de violencia en la empresa.
Para ello, para prevenir la violencia en las organizaciones debemos
comenzar por realizar una evaluación de los riesgos psicosociales.
(evaluación, que por otro lado, es un requerimiento legal preventivo de
obligado cumplimiento que, sin embargo, desafortunadamente no
siempre forma parte de las evaluaciones más generales realizadas
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GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
hasta ahora en las empresas). Y en segundo lugar, y entre otras medidas
organizativas, poner en marcha un procedimiento interno que adopte
medidas correctivas, en lugar de soluciones a corto plazo.
Es decir, la empresa deberá adoptar un programa sistémico de
actuación, que se oriente a lograr entornos de trabajo más saludables,
centrándose en los factores organizativos y psicosociales, involucrando
a toda la organización.
Cualquier protocolo o programa de actuación que
se implante frente a la violencia en el ámbito
laboral, deberá estar integrado dentro del plan
preventivo de la empresa.
Las notas técnicas de prevención del INSHT nº 891 y 892, de 2011, del
INSHT, proponen un procedimiento preventivo proactivo que sirva
como marco de actuación eficaz frente a las situaciones de violencia
en el trabajo. El procedimiento que plantean, y que pasamos a resumir,
ha de abarcar desde la prevención activa (cuando no existan
situaciones de violencia) hasta la toma de decisiones sancionadoras
(cuando sí exista violencia), pasando por el aprendizaje organizacional
y preventivo que se derive de este proceso.
El procedimiento considera que existen 5 posibles momentos que van a
suceder en la evolución del problema, que habrá que trabajar en cada
uno de ellos, puesto que forman parte del problema completo. Cada
momento requerirá unos objetivos concretos, unas tareas y recursos
específicos a desarrollar y unas respuestas determinadas al momento
en cuestión.
Momento 1, de negociación y acuerdo.
Momento 2, de prevención proactiva.
Momento 3, de detección temprana de situaciones de riesgo de violencia.
Momento 4, de gestión y resolución interna del conflicto.
Momento 5, de respuestas de solución.
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GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
NTP 892.-Momentos en la evaluación de las situaciones de violencia y en su resolución.
NEGOCIACIÓN Y ACUERDO
Es el momento de iniciar el proceso, y debe comenzar por el
compromiso de todos, empresa y trabajadores, en la prevención de la
violencia en el trabajo.
Este compromiso de ambas partes se puede concretar mediante una
declaración de principios y un compromiso explícito por ambas partes
de adoptar un procedimiento para la prevención de la violencia en el
ámbito de la empresa.
PREVENCIÓN PROACTIVA
Atendiendo a las obligaciones establecidas en los artículos 14, 15 y 16
de la LPRL, se debe proceder a:



Realizar un diagnóstico de la situación de la actividad
preventiva, estudiando los siguientes factores:
 Características del sistema de gestión preventivo
existentes.
 Grado de cumplimiento de las obligaciones preventivas
generales
 Cultura preventiva de la organización.
Establecer, en base al diagnóstico, si la organización preventiva
existente puede hacer frente a los riesgos laborales de forma
proactiva y eficaz.
Modificar, o desarrollar el plan de prevención de riesgos
laborales atendiendo a los resultados obtenidos.
El objetivo de este momento es analizar la situación y elaborar e
Introducir el procedimiento en el plan de prevención de la empresa.
DETECCIÓN TEMPRANA DE SITUACIONES DE RIESGO DE VIOLENCIA .
En este momento analizaremos si la actividad preventiva en riesgos
psicosociales prevista en suficiente para detectar, de forma temprana,
las situaciones de violencia laboral, y poder actuar frente a los factores
que las generan.
Para ello se debe identificar y evaluar los riesgos psicosociales,
estableciendo indicadores que permitan detectar la violencia
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29
GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
incipiente. También se debe comprobar si el entorno y la organización
del trabajo favorecen la existencia de situaciones de violencia o no.
Para recabar la información, se debe estudiar los antecedentes de las
situaciones de violencia que hayan existido en la empresa,
determinando los factores necesarios para que sucedan (los que
pueden dar pie o iniciar la situación), los factores motivadores (que
hagan que merezca la pena la ejecución de esa violencia) y factores
precipitantes (reducción de plantilla, reestructuración,…)
Con los resultados obtenidos y su análisis se podrán conocer las
deficiencias organizativas que crean y favorecen estas situaciones.
GESTIÓN Y RESOLUCIÓN INTERNA DEL CONFLICTO
Todo el procedimiento planteado debe incluir este momento, el de la
gestión de las denuncias, mediante un protocolo que establezca:



Denuncia: Cómo presentarla, a quién/es, por qué medio.
Investigación de la denuncia. Duración, cómo, quiénes.
Resolución: Mediante informe que acredite diligencias y
pruebas practicadas y propuestas de resolución.
RESPUESTAS DE RESOLUCIÓN , SEGUIMIENTO Y CONTROL
La intención de este momento es dar cumplimiento al objeto último de
cualquier procedimiento de prevención integral de la violencia laboral:
Mejorar las condiciones de trabajo, y la seguridad y salud de los
trabajadores. ¿Cómo?, mediante la comunicación de las propuestas
de mejoras preventivas, la resolución de las deficiencias detectadas, el
seguimiento de las medidas propuestas y supervisión de los
trabajadores en conflicto.
En cada uno de estos momentos el empresario debe implicarse y actuar
en la gestión preventiva de la organización:



En los tres primeros momentos va a conocer las situaciones de
violencia existentes (clima de violencia de su organización) y va
a conocer las deficiencias de la gestión preventiva de su
empresa.
En el momento 4 deberá, atendiendo a lo anterior, responder
atendiendo a la gravedad de los daños, las deficiencias en las
medidas preventivas y en su propia organización de la actividad
laboral.
En el último, deberá aplicar las mejoras preventivas propuestas
y, en su caso, el régimen disciplinario que haya diseñado y
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GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
negociado con los trabajadores, sin olvidar realizar un
seguimiento y supervisión de todo ello.
El objetivo final de este procedimiento es la mejora
de la calidad de vida laboral de la empresa y, por
ende, su productividad, propiciando que se
introduzcan las mejoras preventivas oportunas y se
apliquen las medidas disciplinarias correspondientes
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GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
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GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
CAMPAÑA DE
INFORMACIÓN Y
SENSIBILIZACIÓN PARA
LA PREVENCIÓN DE
COMPORTAMIENTOS
NEGATIVOS EN LAS
EMPRESAS DE ARAGÓN
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GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
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GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
3.CAMPAÑA
DE
INFORMACIÓN
Y
SENSIBILIZACIÓN PARA LA PREVENCIÓN DE
COMPORTAMIENTOS NEGATIVOS EN LAS
EMPRESAS DE ARAGÓN
CEPYME ARAGON ha desarrollado, con la financiación del Gobierno de
Aragón y el Fondo Social Europeo, en 2015, una campaña de
información y sensibilización para la prevención de comportamientos
negativos en las empresas de Aragón.
Tiene como objetivo proporcionar información a empresarios y
trabajadores sobre:


Cuáles son las conductas negativas que pueden incidir en los
riesgos psicosociales,
Resaltar la importancia de potenciar un liderazgo respetuoso
con la prevención de riesgos y el logro de la salud.
Y como objetivos más específicos:



Difundir riesgos psicosociales y conductas negativas asociadas.
Buscar y llamar la atención sobre las ventajas y beneficios que
supone la implantación de políticas proactivas para
diagnosticar y eliminar conductas negativas.
Promover y divulgar la cultura preventiva recordando la
necesidad de que exista un enfoque proactivo y un liderazgo
por parte de los responsables máximos de las empresas.
La presente guía se enmarca dentro de esta campaña, que además
de jornadas informativas, ha incluido asesoramiento a 6 empresas,
sobre las que se ha intervenido directamente, habiendo realizado
entrevistas presenciales a un total de 70 trabajadores.
Tras la ejecución de las entrevistas, se procedió al tratamiento de los
datos obtenidos relacionados con los factores de riesgo psicosocial, y
a determinar el estilo de liderazgo percibid por los trabajadores sobre
sus mandos (se siguió la metodología “Las 5 eses del liderazgo” de a
NTP 817 del INSHT.
En las empresas analizadas, se observan situaciones violentas
relacionadas con el lugar de trabajo tanto en el sector industrial como
en el sector de servicios derivadas de la relación establecida con
clientes. Es decir, se distinguen situaciones de violencia relacional y de
servicios con motivo o en relación del trabajo, siendo la víctima es un
trabajador de la misma.
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GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
En el estudio, se han observado conductas negativas que según su
origen podríamos clasificar:
CONDUCTAS NEGATIVAS CUYA CAUSA GENERADORA ES EL PROPIO CARÁCTER DEL
TRABAJADOR /MANDO INTERMEDIO ( CARÁCTER INDIVIDUAL ):

Conductas agresivas de mandos intermedios.
CONDUCTAS NEGATIVAS CUYA CAUSA GENERADORA ES EL MEDIO DE TRABAJO:




Deficiente organización del trabajo en la definición de roles
y órdenes de trabajo.
Deficiente calidad del liderazgo.
Estilos de producción y prestación de servicios competitivos.
Falta de Apoyo social y debilidades en la gestión de equipos.
Como principales conclusiones podemos señalar que:
En el estudio realizado se muestran evidencias de niveles altos de estrés
y fatiga de los trabajadores derivada de la ordenación del tiempo de
trabajo, así como potenciales situaciones de burnout que deben ser
corregidas. No se han observado situaciones de violencia psíquica,
acoso moral o sexual en las empresas según la información obtenida
de los trabajadores entrevistados.
La mayoría de los encuestados consideraban cierta autonomía de
organización de su tiempo de trabajo bajo una planificación
controlada por el superior jerárquico pero, reconocían una limitada
capacidad de influencia en la ordenación y planificación de la
actividad.
La presión de tiempos es considerable en todos los sectores estudiados.
Las empresas analizadas no disponen de protocolos implementados
sobre situaciones de violencia, acoso moral o sexual, tanto entre
trabajadores como actos violentos desde clientes o personas externas
a la actividad.
Es destacable, la aparición de conductas negativas no permanentes,
pero que se dan con una frecuencia y repetitividad media y alta en las
organizaciones estudiadas.
El apoyo social a los trabajadores puede mejorarse en la mayoría de las
empresas (si se hiciera, ayudará con efectos inmediatos sobre factores
de apremio de tiempo, carga de trabajo en mejorar el clima laboral y
la percepción de estrés).
El liderazgo de los mandos intermedios se describe como una fortaleza
con puntuaciones globales altas para la mayoría de las empresas.
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GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
La participación en todas ellas queda implementada mediante la
comunicación con su superior inmediato, y la existencia en alguna
empresa de un buzón de sugerencias. No hay demasiadas reuniones
sistemáticas ni se han definido planes de comunicación.
Podemos concluir que, un entorno laboral donde se
eliminan conductas negativas y se incide de manera
positiva en el ejercicio de un liderazgo
transformador, en alentar la búsqueda de modelos
de comunicación efectiva y participación, es
posible el control de los riesgos psicosociales en
niveles de riesgo tolerable, garantizando la
reducción del absentismo, la mejora de la
productividad y compromiso de los empleados, la
motivación y el clima laboral.
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GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
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GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
POLÍTICAS PROACTIVAS
PARA DIAGNOSTICAR Y
ELIMINAR CONDUCTAS
NEGATIVAS
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ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
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ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
4.-POLÍTICAS
PROACTIVAS
PARA
DIAGNOSTICAR Y ELIMINAR CONDUCTAS
NEGATIVAS.
La implantación en las organizaciones de una cultura preventiva y el
compromiso de su desarrollo ha sufrido, desde la publicación de la ley
de prevención de riesgos laborales en el año 1995 hasta su actual
mayoría de edad, distintos niveles de compromiso en la gestión.
En los inicios de la publicación legislativa comenzó con el conocimiento
de la ley y los requisitos que obligaba a implantar en las mismas en
materia de seguridad y prevención de riesgos. Fue un periodo de
trabajo en las organizaciones basado en el cumplimiento de la
normativa, cumplimiento de mínimos con modalidades organizativas
externas y de prevención delegada donde las decisiones se adoptaban
en función del coste económico que el accidente o la merma de salud
pudiera originar.
Algunas empresas, tras alcanzar estas cotas de prevención reactiva
dieron paso a un sistema preventivo más participativo en el que, se iban
aplicando procedimientos específicos que les ayudaba a ser más
eficaces en su sistema preventivo. Se comenzaba a ver la prevención
como una inversión al evitar costes de accidentes y enfermedades
profesionales. La cultura preventiva ya no es una política aislada de un
departamento sino que, forma parte de una cultura y política general
de la empresa.
Con ello, la prevención “reactiva” daba paso a una cultura empresarial
que asumía las bases preventivas como requisitos básicos ya integrados
en su gestión diaria. Estas empresas comenzaban a tener “cultura
preventiva”, en la que las actuaciones básicas asociadas a los
procedimientos establecidos llevaban sus propios controles y daban
valor a la empresa.
El paso siguiente de esta cultura preventiva exige su caracterización
como una cultura proactiva e integradora que, cuente con todo el
capital humano que produce la prestación de servicios a la sociedad y
la oriente a una excelencia
empresarial
que apuesta por la
productividad e incremento de valor garantizando la seguridad, salud
y motivación de los miembros que la integran.
La integración efectiva de la prevención de riesgos laborales en todo el
personal tiene un indiscutible valor estratégico, que obliga a tener en
cuenta no sólo aspectos relacionados con las disciplinas de seguridad
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GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
o la higiene industrial sino analizar y reflexionar otros aspectos
aparentemente más intangibles como son los factores psicosociales y la
organización del trabajo.
La implementación de una cultura proactiva e integradora exige la
colaboración de todos los estamentos de la empresa y de su
sensibilización sobre modelos de conductas positivas y motivadoras.
Para ello, debe establecerse un proceso y despliegue de acciones a
medio y corto plazo que, tengan en cuenta:
-la adaptación de los principios de prevención de riesgos a la realidad
productiva de la empresa.
-se oriente a la implicación de la dirección de la empresa en las
necesidades y exigencias en materia de seguridad y salud.
-fomente un liderazgo solido de sus mandos intermedios basado en las
personas, sus necesidades y expectativas.
-se valore como instrumento imprescindible la comunicación y escucha
activa y el apoyo a los trabajadores.
Gráfico: Fases para la implantación de una cultura preventiva proactiva.
La presente guía pretende proporcionar unas directrices y herramientas
que permitan a una organización asentar bases organizativas que
faciliten un entorno laboral y psicosocial saludable. Estas herramientas
son el liderazgo, la comunicación y la atención al tipo de apoyo social
que se proporciona a los trabajadores.
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GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
4.1.-Liderazgo transformador
Entre los modos más efectivos de mantener bajo control las posibles
conductas negativas que puedan sucederse en un entorno laboral y,
garantizar un eficaz control de las condiciones psicosociales se destaca
la promoción del liderazgo del capital humano que integra la empresa.
Las empresas deben analizar sobre qué fundamentos se asienta el
liderazgo de sus directivos, mandos intermedios y personal involucrado
en las acciones preventivas. Un espacio laboral donde, no se pone
freno a las actitudes negativas, acaecen accidentes y enfermedades
laborales, insatisfacción laboral, falta de compromiso, depresión,
situaciones burnout.
La identificación y el desarrollo del liderazgo constituyen en la
actualidad una máxima de las organizaciones en vista a su eficaz
contribución para alcanzar mayores cotas de éxito, eficiencia y
productividad empresarial. Las interacciones y relaciones de poder que
se establecen entre los trabajadores de una empresa sea una relación
descendiente u horizontal exigen un análisis desde la perspectiva
preventiva y psicosocial. En consecuencia, la carencia de este
diagnóstico y la ausencia de intervención empresarial, sobre qué tipo
de líderes se quieren y se necesita en la organización, pondrá de
manifiesto debilidades en la estrategia de la empresa por reducir la
siniestralidad.
Por eso, es importante que, los líderes y personas que están involucradas
en la quehacer preventivo de la empresa establezcan claramente la
cultura preventiva en el que se van a desarrollar las actividades propias
de la organización, asegurando a continuación que, este marco de
referencia es conocido, asumido y compartido por todas las personas
que la integran, y que son quienes finalmente, tienen la llave para
conseguir el éxito.
Definición de liderazgo. Perspectivas sobre el liderazgo
La definición de qué entendemos por Liderazgo no es inequívoca y
aunque, son muy numerosos los estudios sobre el mismo en las últimas
décadas, no puede señalarse una teoría del liderazgo universalmente
aceptada. ¿Qué atributos o rasgos definen a un líder?
Es lugar común referirse al líder como “aquél que hace que otra
persona haga algo”. Se relaciona liderazgo al término influencia y, por
ello, el líder es aquel que tiene la capacidad de influir sobre otros.
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GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
Teniendo en cuenta lo expresado por Bass y Brown en los años 80, lo
que realmente caracteriza a los líderes es que ellos pueden influir en
otros más allá de lo que ellos mismos son influidos. Su capacidad de
influencia en el entorno determinará unos rasgos de liderazgo y por
ende, la consecución positiva o negativa de unos objetivos.
En igual medida, hay un consenso en la bibliografía en el atributo de la
ejemplaridad. Un líder debe observar y respetar los principios morales
en su entorno y equipo laboral. No puede ser líder de nada quien infrinja
ya no sólo, aspectos legales; tampoco será reconocido quien viole
principios éticos y referenciales de la compañía.
Junto a los anteriores atributos, se suma la concesión de cierta
autoridad por parte de la organización. La autoridad por sí sola no
convierte a un jefe en líder pero su ausencia impedirá serlo. Desde la
posición como gerente o mando intermedio se requiere estar investido
por la dirección de autoridad para llevar a cabo ciertas tareas y señalar
objetivos a la organización
Un líder debe disponer de: capacidad de influencia,
actitudes ejemplares en su quehacer diario y
autoridad otorgada por la organización.
Según Bass se señalan tres maneras básicas para explicar cómo las
personas se convierten en líderes:
a) El mando intermedio puede tener algunos rasgos de su
personalidad que de forma natural le lleve a asumir roles de
liderazgo.
b) Determinadas situaciones críticas pueden suponer un impulso
para desarrollar cualidades excepcionales de liderazgo.
c) El mando intermedio o directivo decide optar por ser un líder
mediante la formación y aprendizaje de habilidades en
liderazgo.
Por tanto, si bien es cierto que, el liderazgo puede ser aprendido, ciertas
características de su personalidad determinarán las particularidades de
su liderazgo y la capacidad de influencia, persuasión y el respeto a los
principios morales determinarán la eficacia de su entorno.
Asimismo, para el reconocimiento de que alguien es un líder, hay que
añadir un rasgo fundamental: el reconocimiento por parte de aquellos
afectados por su autoridad. Sin duda, no se puede hablar de un líder si
no existe un equipo de trabajo que debe ser liderado.
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GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
Peter Smith en este sentido, estableció un claro enfoque multidisciplinar
al determinar cómo componentes esenciales de liderazgo el grado de
influencia, poder, de objetivos alcanzados y de valores asumidos en
una organización. Este enfoque se señala en el siguiente gráfico:
Fuente NTP1025.INSHT 2014
Para ser efectivos en los procesos de desarrollo del liderazgo se debe
tener en cuenta tanto la cultura organizacional, el entramado de
relaciones internas y el entorno social como el ambiente laboral con las
condiciones de trabajo asociadas.
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GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
¿Por qué necesitamos lideres transformadores?
Warren Bennis, asesor de cuatro presidentes de Estados Unidos, destacó
en sus investigaciones más actuales sobre la naturaleza del liderazgo,
que el reto para los líderes del siglo XXI era completamente diferente al
marco de las organizaciones jerárquicas y burocráticas del siglo XX. Los
roles de líder ya no eran exclusivamente controlar, ordenar y predecir,
pues el entorno industrial y económico de las organizaciones, es en la
actualidad cambiante. El actual líder debe actuar en entornos
complejos dando respuesta entre otros factores, a la deslocalización
industrial, al acelerado ritmo de trabajo, a los cambios demográficos
derivados de una población activa cada vez más envejecida, o a las
presiones de trabajadores jóvenes muy formados que dominan las
nuevas tecnologías.
Suscribiendo palabras de Warren Bennis “los líderes de mañana tendrán
que aprender a crear un entorno que acoja el cambio, no como una
amenaza sino como una oportunidad.” Es decir, liderar comporta
“lograr que la gente haga lo que es necesario hacer”.
En la España que nos ha tocado vivir, y ante el reto de desarrollar de
forma sostenible las organizaciones, los directivos y mandos intermedios
se encuentran sometidos a una constante presión desde diferentes
frentes que les obliga no sólo a sistematizar cada vez más la forma de
trabajar en el día a día, sino también a buscar continuamente mejores
métodos para hacer planes de futuro:




La globalización, que implica la desaparición de barreras entre
países y mercados, lo que facilita que todos los actores (clientes,
consumidores, proveedores, competidores, aliados, etc.)
puedan estar y actuar en cualquier lugar del mundo, con
acceso amplio y universal a información y servicios, con
independencia de su origen, soporte, idioma, etc.
La presión económico-financiera, que parece obligar a la
priorización de los resultados inmediatos frente a la
sostenibilidad futura, sobre todo en época de crisis.
La dificultad para la diferenciación, que cada vez es mayor y
erosiona rápidamente las ventajas competitivas.
Los cambios continuos, que a un ritmo cada vez más rápido
transforman a los agentes del mercado (clientes, competidores,
proveedores, aliados,...) en entidades más exigentes y rigurosas.
46
46
GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
En suma, en el siglo XXI, liderar supone crear estrategias y hacer realidad
el cambio. El líder es aquella persona que es capaz de asumir riesgos y
llevar a cabo lo que otros no están dispuestos a realizar.
Es en este liderazgo donde la PRL tiene un extraordinario potencial. El
líder promueve y está abierto a cambios significativos, inspirando a sus
colaboradores a ir más allá del interés personal y a actuar para el bien
de la organización y de la sociedad. Desarrolla simultáneamente un
liderazgo creativo, generando en sus seguidores una corriente
emocional de doble sentido según la cual todos se elevan mutuamente
entre sí a niveles superiores de conciencia y motivación.
El líder transformador supera al transaccional, yendo más allá de lo
establecido y moviéndose en el plano de lo trascendente.
Algunas diferencias entre liderazgo transaccional y transformacional
son:

el líder transaccional busca transacciones, acuerdos, entre la
empresa y sus trabajadores.

el líder transformacional pretende transformar a los trabajadores
y la forma en que la empresa opera. No se centra en resultados,
sino en las personas que hacen posible esos resultados.

el liderazgo transaccional es a corto plazo y el liderazgo
transformacional pretende ser duradero.
Para entender más claramente, la diferencia entre liderazgo
transaccional y liderazgo transformador enunciemos la definición que
da Leithwood, (citado por Cashin et al. 2000) “El líder transformador es
el que facilita la redefinición de la misión y visión de las personas, una
renovación de su compromiso, y la reestructuración de los sistemas para
el logro de los objetivos. Es una relación de estimulación y elevación
mutua que convierte también a los seguidores en líderes y agentes
morales de cambio”.
Burns distinguió claramente entre líderes ordinarios (transaccionales) y
líderes extraordinarios (transformadores), donde el reto supone lograr
que, personas ordinarias puedan asumir de manera natural y sobre todo
colectiva, comportamientos extraordinarios, y ello, en entornos que lo
favorezca.
47
47
GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
Liderazgo transaccional, clarifica la cultura y le
infunde vida. Liderazgo transformador, cambia la
cultura de la empresa.
El líder transaccional queda definido en la NTP 10254 como un líder
pragmático que, desarrolla un amplio abanico de habilidades que
garantizan en su combinación, un aceptable éxito del sistema de
gestión empresarial. Se podría afirmar que, el líder transaccional se
mueve bien a nivel relacional. Maneja aceptablemente los procesos y
procedimientos de actuación con buena capacidad de análisis y de
síntesis. Actúa cuando la situación lo exige, y es consciente de que
necesita de un conjunto de colaboradores que asuman en bloque los
principios establecidos; sabe escuchar y cuida de hablar de modo
motivante, y si esto no funciona suficientemente, siempre tiene el
recurso de hacer uso legítimo del poder.
En cambio, los líderes transformadores descubren fácilmente el valor y
van más allá de los mínimos reglamentariamente establecidos. Tiene la
capacidad y las habilidades para cambiar dinámicas y conductas
negativas y lograr un entorno laboral saludable y sostenible. Tal
liderazgo se fundamenta en principios morales, en la participación, en
la creatividad y en la trascendencia de sus actuaciones, que es lo que
da a su vez significado y determina los comportamientos de la mayoría
de personas.
"El liderazgo es la capacidad de transformar la visión
en realidad".
Warren Bennis
Se puede afirmar que las el líder transformador se caracteriza por:




incentivar a “ser mejores” a sus trabajadores. Les hace sentir mejores.
Logra el compromiso de los trabajadores que sienten como suyo el
proyecto en que participan.
cree a ciegas en la empresa y quienes la conforman.
transmite con el ejemplo profesional y con su carisma personal.
4
NTP 1025 Liderazgo transformador y condiciones de trabajo (I): Bases conceptuales.
INSHT.
48
48
GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
La eliminación de conductas negativas exige por tanto el refuerzo por
fomentar en nuestros mandos intermedios y personal involucrado en la
prevención atributos apartados hasta ahora, en la esfera de la ética y
la moral. Este enfoque con carácter marcadamente humanista, “se
ejerce desde la persona y va dirigido hacia las personas”. (Moreno
Pérez)
Esto no significa que en el entorno laboral no sean válidos aquellos
directivos y mandos intermedios con liderazgos transaccionales. Los
líderes efectivos deben saber conjugar habilidades y atributos de las
estos dos tipos de liderazgo. Ambos estilos de liderazgo son
complementarios: mientras el liderazgo transaccional es estricto en el
cumplimento de procedimientos, el transformador es el que permite
liberar el talento para mejorar o construir nuevas realidades. A
continuación, se resumen las ventajas y desventajas del liderazgo
transformacional que permiten analizar en qué contextos de la
organización puede generar resultados beneficiosos.
Desarrollo
sociales
de
habilidades
El líder es un ejemplo a seguir
Asume que hay motivación
por parte del trabajador
Los resultados son visibles a
Aumento de la autoestima de largo plazo
los
trabajadores,
lo
que
supone mayor productividad y No todos los líderes pueden ser
transformadores
mayores beneficios
Menores costes porque no es Carece de detalles de
necesario rotar o sustituir aplicación
trabajadores
Hay un gran potencial de
Mayor probabilidad de haber abuso ya que no siempre se
utiliza moralmente
nuevas y mejores iniciativas
Aprendizaje corporativo
Gráfico: Ventajas (+) y desventajas (-) del liderazgo transformacional
Acciones significativas para lograr un liderazgo preventivo eficaz
Uno de los libros de autoayuda de mayor éxito editorial ha sido el
ubicado por Stephen Covey titulado “Los siete hábitos de la gente
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GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
altamente efectiva”5 y aunque este no es un libro que tratase el
liderazgo, indirectamente contiene muchas ideas para la reflexión
sobre qué se entiende por un liderazgo eficaz. Por ello, no es de extrañar
que Dan Petersen6 experto en aspectos de liderazgo y materia
preventiva y en línea con el profesor Covey enumerase “ocho hábitos”
de un liderazgo efectivo en prevención.
1.
El personal involucrado en la prevención debe dar ejemplo en
todos los ámbitos de la prevención y ética empresarial, de forma
constante y permanente en el tiempo.
2.
El personal involucrado en prevención debe hablar de
seguridad en las reuniones departamentales, no únicamente en
documentos escritos o exclusivos de su departamento de
prevención.
3.
Los directivos demuestran que apuestan por la prevención
asignando una cantidad razonable de recursos humanos y
económicos a la consecución de objetivos preventivos.
4.
La alta dirección debe garantizar que la gestión de la
prevención se encuentra en todos los niveles de la organización.
(Petersen recalca la necesidad de que las funciones y
responsabilidades estén definidas y comunicadas).
5.
Se debe informar desde la dirección (y por los mandos
intermedios) sobre la evolución de los resultados del sistema de
gestión preventivo, o como mínimo, del plan preventivo de la
empresa. La seguridad y su seguimiento forme parte de un
proceso global de medición del desempeño.
6.
La dirección debe asegurar de forma objetiva que el perfil de
riesgo está mejorando continuamente. Y en el caso, de que
sucede un incidente, éste es estudiado para poner los medios
para no vuelva a suceder.
7.
Las organizaciones que utilizan materiales potencialmente
tóxicos deben asegurarse de que existe un apoyo a largo plazo
para la anticipación, reconocimiento, evaluación y control de
la higiene industrial en la organización. (Petersen tiene la certeza
de que las normas sociales para un ambiente de trabajo seguro
y saludable seguirá aumentando en el futuro en todos los países
del mundo).
5
STEPHEN COVEY Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. 1990.
6
PETERSEN DAN. Executive safety leadership. 2012.
50
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GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
8.
Los directivos y mandos intermedios deben garantizar que los
proceso de seguridad y salud se integran plenamente el sistema
de gestión de la empresa. La seguridad y la salud no puede ser
eficaz en a largo plazo si confluye separadamente de las
estrategias empresariales y de la gestión de rutinaria del día a
día.
En resumen la siguiente imagen presenta los ocho hábitos de liderazgo
efectivo presentados por Dan Petersen:
51
51
GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
Evaluación del liderazgo en los entornos laborales.
Por todo lo anteriormente dicho, es evidente que el análisis del liderazgo
en las organizaciones merece atención en el contexto preventivo, ya
que pude jugar un papel muy importante en los procesos de estrés bien
para controlar conductas negativas o por el contrario, puede
aumentar el nivel de estrés de los trabajadores de una forma
significativa.
Los beneficios del diagnóstico del nivel de liderazgo, y su corrección
cuando sea necesario, de nuestros líderes y mandos intermedios son
visibles en el control del riesgo de estrés laboral, situaciones de burnout
o fatiga en la ordenación del trabajo. Pero igualmente, y como efectos
no tan visibles, estará la mejora del desempeño y refuerzo del
compromiso con la organización, la detección a tiempo de incidentes
de seguridad propios o de otros trabajadores originadas por conductas
inseguras derivadas de la fatiga del trabajador, la identificación del
personal con el cuidado de su material, maquinaria y herramientas. Por
último, mantendrá la imagen y relaciones empresariales externas.
Igualmente, se observan otras sinergias muy positivas que, permitirán un
dialogo con colaboradores y trabajadores que participarán con sus
opiniones en la generación de un feedback sobre los problemas diarios
aportando sus soluciones a los flujos y a la organización del trabajo.
Un programa de mejora de conductas seguras a
través del liderazgo tiene efectos que pueden ser
notables en áreas como calidad y productividad
52
52
GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
Evaluación y métrica del liderazgo en el entorno laboral
Como se ha expuesto, el liderazgo es una competencia personal y
colectiva con un conjunto de componentes, todos ellos medibles. Se
presentan a continuación diversas metodologías que permitan al
directivo de la organización diagnosticar qué liderazgo y cultura
preventiva se asienta su empresa. Estas metodologías en ningún caso,
son excluyentes entre si e incluso pueden ser complementarios
permitiendo una reflexión muy detallada sobre qué acciones
preventivas formaran parte de la planificación preventiva.
Se trata del modelo europeo EFQM (European Foundation Quality
Management) de excelencia empresarial, del modelo GPTW (Great
Place to Work) sobre excelentes lugares de trabajo, y finalmente, el
modelo del INSHT sobre las 5AS del Liderazgo. Cada uno de ellos, ha
sido desarrollado en una NTP del INSHT y que pretendemos sintetizar en
este apartado de la guía.
LIDERAZGO SEGÚN EL MODELO EFQM
Este no es un modelo normativo. Su concepto fundamental es la
autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento
del sistema de gestión de la organización usando como guía los criterios
del modelo. Vemos en este cómo en el modelo EFQM de excelencia se
recoge al liderazgo cómo unos de los nueve criterios a evaluar en la
gestión empresarial.
FUENTE: Grafico Modelo EFQM de Calidad y Excelencia.www.efqm.es
53
53
GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
Los principales conceptos que conforman el modelo EFQM serían los
siguientes:

Orientación hacia los resultados

Orientación al cliente

Liderazgo y coherencia

Gestión por procesos y hechos

Desarrollo e implicación de las personas

Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora

Desarrollo de alianzas

Responsabilidad social de la organización
A través de la autoevaluación el modelo EFQM pretende una gestión
más eficaz y eficiente. La identificación de los puntos fuertes y débiles
aplicados a diferentes ámbitos de la organización es el punto de
partida para el proceso de mejora continua. Los aspectos relativos a la
prevención de riesgos laborales y a la atención de las condiciones de
trabajo se integran transversalmente a los diferentes componentes o
criterios del modelo tanto en la evaluación de los agentes facilitadores
como en la evaluación de los resultados.
Se aprecia el liderazgo es el primero de los criterios que aparece, con
una ponderación del 10%, es decir, un máximo de 100 puntos sobre
1000. Destaca, por tanto, como un importante Agente Facilitador
dentro del modelo y está compuesto, a su vez, de cinco subcriterios (1a,
1b, 1c, 1d, 1e), cada uno de los cuales tiene la misma ponderación
respecto al valor global (es decir, un peso del 20% sobre el total de
dicho criterio, o lo que es lo mismo, un peso del 2% sobre la puntuación
total del modelo).
El liderazgo queda evaluado en el modelo EFQM modulando cómo el
equipo directivo desarrolla y facilita que se alcance la misión y la visión,
desarrolla los valores necesarios para el éxito a largo plazo, los
materializa mediante acciones y comportamientos adecuados, y se
compromete personalmente en asegurar que el sistema de gestión de
la organización se desarrolla y se pone en práctica.
54
54
GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
El desarrollo de la
misión, la visión y
los valores, y su
papel de modelo
de referencia de
una cultura de
excelencia.
Su compromiso
personal con el
desarrollo, puesta
en práctica y
mejora continúa
del sistema de
gestión de la
organización.
Su implicación con
clientes, asociados
y representantes
de la sociedad.
La motivación, el
apoyo
y
el
reconocimiento al
personal
Gráfico: Componentes a evaluar del equipo directivo
Para la evaluación del liderazgo se consideran los siguientes 5
subcriterios: la ejemplaridad en la aplicación de la visión y valores
éticos, previamente definidos; el desarrollo de la mejora continua en
todos los ámbitos, integrando a la misma la actualización de la
evaluación de riesgos y el debido control de los mismos; la implicación
con los grupos de interés externos en relación a sus intereses; el interés
por las personas y sus condiciones de trabajo; y finalmente la flexibilidad
necesaria para la gestión del cambio de manera eficaz.
Podemos decir que el modelo EFQM analiza fundamentalmente el
llamado “liderazgo organizacional” centrado en el desempeño y
evolución de una organización normalmente compuesta de diversidad
de grupos. Se atiende aquí especialmente al establecimiento de la
visión, misión, valores, logro de metas, etc. Por ello desde el punto
preventivo, su análisis que siempre debe realizarse por expertos en la
materia, exigiría añadir otras observaciones tendentes a reflexionar
sobre los niveles grupal e interpersonal imprescindibles en el liderazgo
transformacional.
MODELO GPTW (GREAT PLACE TO WORK , LUGARES DE TRABAJO EXCELENTES)
Se trata de un modelo7 de origen norteamericano de reconocido
prestigio internacional y también implantado en Europa para evaluar el
nivel de excelencia de los lugares de trabajo en las organizaciones,
fundamentado en la opinión de los propios trabajadores/as.
Los lugares “excelentes” para trabajar se construyen día a día a través
de las relaciones entre empleados y líderes, no a través de un checklist
7
http://www.greatplacetowork.es/
55
55
GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
de políticas y prácticas. El factor común en las relaciones es la
confianza.
Los empleados consideran que un lugar “excelente” para trabajar es
aquel donde:

Confían en las personas para las que trabajan.

Sienten orgullo por lo que hacen.

Disfrutan de las personas con las que trabajan.
La confianza es el eje fundamental de los excelentes ambientes de
trabajo, que se genera a través de la credibilidad con los jefes, el
respeto con el que los empleados sienten que son tratados, y la justicia
con la que esperan ser tratados. El grado de orgullo respecto a la
organización y los niveles de conexión auténtica y camaradería que
sienten los empleados son componentes esenciales.
“Un gran lugar para trabajar es aquel en el que uno
confía en las personas para las que trabaja, está
orgulloso de lo que hace y disfruta de las personas
con las que trabaja”. — Robert Levering,
cofundador, Great Place to Work
La confianza a su vez está basada en tres pilares:
CREDIBILIDAD
RESPETO
IMPARCIALIDAD
.
56
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GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
Elementos fundamentales del Modelo GPTW desde el punto de vista trabajador. (NTP
1008)
Los líderes según este modelo, deben trabajar en un liderazgo que
persiga la confianza de sus colaboradores. Esto se ejecuta sobre 9
esferas. Los líderes deben lograr los objetivos de la organización
inspirando, comunicando y escuchando. Tienen empleados que dan lo
mejor de sí cuando se les agradece, se los desarrolla y se los cuida. Y
pueden trabajar juntos como equipo/ familia al contratar, compartir y
celebrar.
57
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GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
Gráfico: Elementos fundamentales de la confianza y métrica en modelo GPTW
Las empresas deben intervenir en tres aspectos esenciales para poder
lograr el éxito y lograr ser un GPTW:
1. Bechmarking: Comparativa con otras empresas para ver los
puntos fuertes y cómo han logrado ser un GPTW, La
comparativa ayudará a definir prioridades.
2. Concienciación de los mandos: el impacto de los mandos en la
organización son importantes para lograr ser un GPTW. Si no
están concienciados y alineados para lograr el objetivo de la
excelencia resultará un fracaso.
3. Trabajo con el comité de dirección: no se puede producir
ningún cambio de la cultura organizacional sin el apoyo y el
impulso de la dirección.
Este modelo además de servir como instrumento interno de análisis e
intervención para construir la excelencia en el lugar de trabajo puede
servir como herramienta para controlar factores de riesgo psicosociales
en el trabajo. De hecho, la NTP 1008, sobre lugares de trabajo
excelentes reproduce un interesantísimo esquema en el que se
representan este modelo GPTW y el modelo de evaluación de riesgos
psicosociales del INSHT, denominado FPSICO3.1.
58
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GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
En el gráfico, se observa como hay elementos comunes objeto de
análisis por ambos métodos aunque varíen sus pretensiones finales. El
modelo GPTW no se orienta a identificar y evaluar factores de riesgos
que pueden tener una incidencia sobre la salud y seguridad de los
trabajadores. Pero, los valores morales del líder se relacionan en este
59
59
GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
caso, con el apoyo social, carga de trabajo, tiempo de trabajo,
participación /supervisión.
MODELO 5AS. M ODELO LAS CINCO “ESES ” DEL LIDERAZGO .
Este modelo pretende evaluar el liderazgo de personas y organización
en base a sus comportamientos, en especial a lo que se refiere a la
atención a las personas y sus condiciones de trabajo. Es el que hemos
empleado en el estudio realizado por CEPYME ARAGÓN referenciado
en el capítulo 3 de esta guía.
Este modelo fundamenta el liderazgo en cuatro componentes;
integridad,
horizonte,
laboriosidad
y
competencias.
Y
complementariamente a ello, se analizan los cinco atributos esenciales
del liderazgo: Sensibilidad, Serenidad, Sencillez, Sinceridad y Seriedad
a través de un cuestionario a cumplimentar por un grupo representativo
de personas conocedoras de la gestión preventiva de la empresa.
A través de esta herramienta se pueden diagnosticar las carencias del
liderazgo. Este ha sido el método empleado por CEPYME para
desarrollar acciones de intervención psicosocial en las empresas que
han participado en la campaña de sensibilización sobre conductas
negativas. Se considera que el cuestionario, de veinticinco preguntas,
evidencia de un modo sencillo y objetivo el liderazgo de mandos
intermedios y conductas negativas relacionadas con debilidades en el
sistema de gestión y control de factores de riesgos laboral.
Este modelo se expone en la NTP 817 8 y destaca cinco atributos
necesarios en un líder transformador que desea cambiar de forma
positiva la cultura y las conductas negativas de la empresa y sus
integrantes.
8
NTP 817: Transparencia y condiciones de trabajo (II): su contribución al liderazgo
60
60
GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
Fuente: NTP 817: Las cinco eses del liderazgo
Significado de las 5 eses:

La sinceridad posiblemente sea la expectativa más importante
que las personas depositan en sus directivos para que éstos sean
creíbles. Posiblemente de alguien que nos ha engañado, nunca
más volvamos a confiar. Hay que informar certeramente de los
riesgos y de sus medidas preventivas para que todos puedan
actuar correctamente. Se deben evitar conductas negativas
como rumores, informaciones manipuladas o malos entendidos.
Debe elogiarse siempre la actuación y la participación positiva
de los trabajadores.
Las preguntas que contienen el cuestionario con respecto a
este atributo son:
a
sinceridad b
c
d
e

Procura decir la verdad, sin ocultar información útil para
los trabajadores, a pesar de sus conconsecuencias,
evitando “mentiras piadosas” o distorsiones
Cuida de informar puntualmente de todo aquello que
puede afectar nocivamente a los trabajaDores para
adoptarlas medidas preventivas pertinentes
Dice las cosas contacto para no herir.
Demuestra un comportamiento ético y sincero en sus
relaciones
Fomenta la sinceridad en su entorno a través de sus
palabras y sus comportamientos
La serenidad: Es precisamente en los momentos difíciles que se
espera de los líderes que se comporten de manera serena y
61
61
GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
firme, manteniendo la compostura y calmando la situación para
minimizar problemas e intranquilidades.
El autocontrol de las emociones y la higiene mental son
imprescindibles para una buena comunicación. Las buenas
noticias son fáciles de dar, pero otras, ante un comportamiento
inseguro o indebido, requieren reflexión para no actuar de
manera impulsiva, que limitaría el necesario aprendizaje. En los
momentos de dificultad es esencial no perder la calma.
Las preguntas que contienen el cuestionario con respecto a
este atributo son:
a
b
serenidad
c
d
e

Controla sus estados de ánimo para evitar trasmitir
intranquilidades o tensiones
Evita cualquier daño o agresividad a través de sus
palabras o sus actos
Controla su estrés y el de sus colaboradores ordenando el
trabajo, evitando solapamientos de Tareas y mostrándose
paciente y relajado.
Actúa con prudencia ante actuaciones de sus
colaboradores que considera indebidas
Transmite las buenas y malas noticias de manera positiva
La sencillez y la naturalidad son cualidades esenciales que
facilitan el acercamiento y la cooperación. Mostrar tras la
sencillez, la humanidad que tenemos dentro y permitir que
quienes están cerca nos conozcan puede acortar la distancia
en el proceso de comunicación, reforzando las relaciones de
trabajo y creando credibilidad. Hay que mostrarse accesibles a
las personas integrando razón y sentimientos en armónico
equilibrio. Se debe mantener el contacto permanente con la
realidad no confiándose exclusivamente en intermediarios.
Las preguntas que contienen el cuestionario con respecto a este
atributo son:
62
62
GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
a
b
sencillez
c
d
e

Muestra naturalidad siendo accesible y dispuesto a
escuchar...................
Encuentra tiempo para interesarse por las condiciones de
trabajo de sus colaboradores
Promueve el diálogo y la cooperación en su ámbito de
influencia y da buena muestra de ello.
Se involucra y comparte momentos de alegría con sus
colaboradores.
Cuida de dar un trato de igualdad a todo el mundo
La seriedad: Mantener los compromisos adquiridos y cumplir las
promesas es evidentemente algo de importancia indiscutible
para quien pretenda tener la confianza de quienes le rodean;
ello por supuesto tanto a nivel personal como profesional.
Las preguntas que contienen el cuestionario con respecto a
este atributo son:
a
b
seriedad
c
d
e

Es cuidadoso en el cumplimiento de sus compromisos en
los plazos acordados, sean de palabra o por escrito
Es estricto en el respeto a los valores establecidos, dando
ejemplo y exigiendo su cumplimiento.
Comparte información transparente e indicadores de
objetivos y desempeño con sus colaboradores
estimulando su cumplimiento
Cuida de facilitar un ambiente cordial
Contrae compromisos realistas y sabe decir NO cuando
es necesario
La sensibilidad: Un buen líder debería asumir que su función es
también la de facilitar apoyo a sus colaboradores para que
puedan realizar el trabajo de la mejor manera posible,
estimulando los procesos de desarrollo profesional y la
creatividad, con una actitud de servicio. ello conlleva la
integración de los anteriores atributos para optimizarlos,
aplicando “empatía” con las personas y estando abierto a
posibles situaciones personales adversas. Se deben evitar las
críticas destructivas y celebrar los éxitos alcanzados.
Las preguntas que contienen el cuestionario con respecto a
este atributo son:
63
63
GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
a
b
sensibilidad c
d
e
Está cerca de las personas en los momentos difíciles,
mostrándose dispuesto a ayudar
Evita buscar culpables ante los errores, mejorando los
aspectos organizativos que los han facilitado
Muestra aprecio e interés por las personas y sus
inquietudes, dentro y fuera del trabajo
Evita totalmente realizar comentarios destructivos o
jocosos sobre otras personas
Favorece el desarrollo personal y profesional de sus
colaboradores, reconociendo sus logros
La aplicación del cuestionario (ver página siguiente) permite
diagnosticar de forma indiciaria y cualitativamente aspectos
mejorables, si bien permite obtener porcentajes parciales y globales de
cada uno de los atributos permitiendo el establecimiento de
indicadores y su seguimiento.
Del resultado se evidencia la siguiente clasificación:
Para aquellos lectores de la guía que deseen profundizar en este tema,
en la NTP 1027 del INSHT, al final de su redacción, contiene un ejemplo
práctico de como redactar un informe referente a los elementos
básicos de liderazgo de una organización, señalando conclusiones
agrupadas según estos cinco atributos esenciales.
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GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y
ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
Cuestionario de la NTP 817: Cuestionario de autoevaluación simplificada de los atributos
esenciales del liderazgo transparente
65
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ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
4.2.- Comunicación asertiva
Asertividad es un concepto aportado por la psicología moderna a la
comprensión y mejora de nuestras relaciones sociales. Se define como
una conducta que permite a una persona actuar con base a sus
intereses más importantes, defenderse sin ansiedad, expresar
cómodamente sentimientos honestos o ejercer los derechos personales,
sin negar los derechos de los otros. Compromete la capacidad de
luchar por los propios derechos y expresar pensamientos y creencias en
forma directa y apropiada, sin violentar los derechos de los demás.
La persona que se comunica asertivamente, expresa en forma clara lo
que piensa, siente o necesita, teniendo en cuenta los derechos,
sentimientos y valores de sus interlocutores. Para esto, al comunicarse
da a conocer y hacer valer sus opiniones, derechos, sentimientos y
necesidades, respetando las de las demás personas.
La comunicación asertiva se fundamenta en el derecho inalienable de
todo ser humano a expresarse, a afirmar su ser y a establecer límites en
las relaciones con las demás personas. Así se aumentan las posibilidades
de que las relaciones interpersonales se lesionen menos y sea más
sencillo abordar los conflictos.
La persona que se comunica asertivamente expresa con claridad lo
que piensa, siente o necesita, teniendo en cuenta los derechos,
sentimientos y valores de sus interlocutores. Para esto, al comunicarse
da a conocer y hace valer sus opiniones, derechos, sentimientos y
necesidades, respetando las de las demás personas. La comunicación
asertiva se fundamenta en el derecho inalienable de todo ser humano
a expresarse, a afirmar su ser y a establecer límites en las relaciones
sociales.
La asertividad en el mundo laboral
Hasta hace poco, ser asertivo, como tener iniciativa, autogestión,
liderazgo, motivación de logro y desarrollo, búsqueda activa de
soluciones, innovación y mejoras, no eran atributos que se valorase y en
consecuencia se evaluaran en el entorno laboral. Más bien, se valoraba
la obediencia, el apego a las funciones asignadas, y la capacidad para
llevar a acabo fielmente las tareas tal como habían sido concebidas
en su planificación.
En el actual horizonte laboral, cada vez más se espera que las personas
asuman compromisos y protagonismo sobre los resultados de su trabajo,
mejoren la productividad y calidad por medio de un mejor desempeño,
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ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
y sean capaces de corregir ellas mismas las dificultades que aparecen
en el camino. En este punto, es donde la asertividad empieza a ser
significativa y relevante en el mundo del trabajo En efecto, ya no sirve
que una persona responda a su jefe sobre un mal resultado
argumentando que no se le entregaron bien las instrucciones, ya que
se espera que ésta tenga la iniciativa para solicitar la información que
le falta, para exigir anticipadamente aquello que necesita para realizar
las funciones y tareas que le corresponden.
Igualmente, la asertividad cobra vital importancia en desde una
perspectiva psicosocial, pues el tipo de conductas o comportamientos
que se produzcan en el entorno laboral puede dar lugar situaciones de
violencia verbal que, prolongadas en el tiempo, pueden dar lugar a
tensiones interpersonales de difícil gestión y en casos extremos a
situaciones de estrés y perdidas de salud.
En el trabajo actual muchas veces los factores estresantes no se
encuentran en la propia naturaleza del trabajo, carga de trabajo,
tiempo insuficiente, complejidad de la tarea, etc. sino en las relaciones
personales de los compañeros con los que interaccionamos. Una
incorrecta forma de relacionarnos y comunicarnos nos producirá una
respuesta psicológica inadecuada.
Los tipos de conductas posibles un entorno laboral pueden ser:
Se entiende por conducta agresiva. Aquella en la que la defensa de los
derechos personales y expresión de los pensamientos, sentimientos y
opiniones de una manera inapropiada e impositiva y que transgrede los
derechos de las otras personas. El componente no verbal puede incluir
gestos hostiles o amenazantes, como esgrimir el puño o las miradas
intensas e incluso los ataques físicos. La agresión verbal indirecta incluye
comentarios sarcásticos y rencorosos y murmuraciones maliciosas. Las
conductas no verbales agresivas incluyen gestos físicos realizados
mientras la atención de la otra persona se dirige hacia otro lugar o
actos físicos dirigidos hacia otras personas u objetos.
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ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
En su supuesto más extremo, conducta agresiva que es la que tienen
aquellas personas que se caracterizan por tratar de satisfacer sus
necesidades, que disfrutan del sentimiento de poder, que les gusta
tener la razón, que tienen la capacidad de humillar a los demás y que
suelen ser enérgicas en todos sus comportamientos.
En la conducta pasiva ocurre una trasgresión de los propios derechos,
al no ser capaz la persona de expresar abiertamente sentimientos,
pensamientos y opiniones o al expresarlos de una manera autoderrotista, con disculpas, con falta de confianza, de tal modo que los
demás puedan no hacerle caso. Hay un límite respecto a la cantidad
de frustración que un individuo puede almacenar dentro de sí mismo.
El que recibe la conducta no asertiva puede experimentar también una
variedad de consecuencias desfavorables. Tener que inferir
constantemente lo que está realmente diciendo la otra persona o tener
que leer sus pensamientos es una tarea difícil y abrumadora que puede
dar lugar a sentimientos de frustración, molestia o incluso ira hacia la
persona que se está comportando de forma no asertiva.
La conducta asertiva es el tercer tipo citado. Las personas que la
poseen tienen entre sus principales señas de identidad el que siempre
cumplen sus promesas, que reconocen tanto sus defectos como sus
virtudes, se sienten bien consigo mismos y hacen sentir también bien a
los demás, respetan al resto y siempre acaban consiguiendo sus metas.
En ausencia de la conducta asertiva, aparecen en
el individuo la conducta pasiva y la conducta
agresiva.
Las características básicas de la persona asertiva son:
Libertad de expresión.
Comunicación directa, adecuada, abierta y
franca.
Facilidad de comunicación en toda clase de
personas.
Su comportamiento es respetable y acepta sus
limitaciones.
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ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
Algunas estrategias para hacer más eficaces las respuestas asertivas







Tener un buen concepto de sí mismo. Mucha gente no es
asertiva porque carece de autoestima. Es importante
recordarse a sí mismo que se es tan importante como los demás
y tomar en serio las propias necesidades.
Planificar los mensajes. Conseguir que todos los hechos y puntos
estén aclarados con antelación, confeccionando notas de
referencia si la situación lo permite. Esto ahorra tiempo, produce
confianza y puede disminuir la intimidación por parte de los
demás.
Ser educado. Enfadarse provoca confusión en uno mismo y
hace que los demás vean al individuo débil, histérico y con una
baja credibilidad. Hay que recordar que se deben tomar en
consideración los puntos de vista de los demás y comunicarles
que se entiende su punto de vista. Negar o ser testarudo no suele
funcionar a largo plazo. Es mejor guardar la calma y educada,
pero firmemente, exponer la opinión propia.
Guardar las disculpas para cuando sean necesarias. No se debe
pedir excusas, a menos que sea necesario hacerlo. Si se reservan
las disculpas para cuando sean apropiadas, no se disminuirá ni
su valor ni el propio, y los demás tomarán al individuo en serio
para otros asuntos.
No arrinconar a los demás. El hecho de hacer esto
habitualmente provocará cólera y resentimiento, lo cual
siempre dificulta las relaciones. Si uno se quiere asegurar la
cooperación de los demás, siempre se les debe proporcionar,
cuando sea posible, una salida (con suerte, la salida que uno
desea) y se deben esbozar las consecuencias constructivas de
tal alternativa para los demás y para uno mismo.
Nunca recurrir a las amenazas. Si se responde a cualquier
injusticia con fuertes amenazas, la credibilidad y la cooperación
que se pretenden desaparecerán. Una afirmación tranquila de
los pasos que se está dispuesto a seguir es mucho más eficaz.
También si se afirma que se seguirán una serie de pasos, hay que
asegurarse de hacerlo, para que así las respuestas de uno sean
tomadas en serio en el futuro.
Aceptar la derrota cuando sea necesario. La aserción comporta
comprensión cuando las acciones subsiguientes no son
constructivas, aceptando la derrota con elegancia, en buenos
términos con el otro. Los malos sentimientos saldrán más tarde.
Si se le ve aceptar situaciones cortésmente tras una discusión, la
gente le respetará más. A nadie le gusta ser un mal perdedor.
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ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
Las comunicaciones deficientes en materia preventiva pueden tener
consecuencias de gravedad considerable en la percepción del riesgo,
las exigencias del puesto de trabajo y su ejecución en condiciones de
seguridad.
El empresario y directivo debe saber comunicar y
asegurarse de que, sus mandos intermedios y el personal implicado en
la prevención comunican la cultura preventiva de la empresa de forma
eficaz, y disponen de capacidades de escucha activa que permita
reunir información para las mejora de las condiciones de trabajo.
A continuación, se describen manifestaciones de una errónea
comunicación interna que pueden determinarse como conductas
violentas
e
inadecuadas
en
la
comunicación
interna
independientemente de sea emitida por un mando intermedio o por un
colaborador a otro compañero:






Rehusar hablar directamente con un trabajador, no dirigirse la
palabra, ignorar al trabajador. Restricción de las posibilidades
de expresión en reuniones.
Aislamiento social del trabajador.
Lenguaje
hostil
u
ofensivo
como
insultos,
gritos,
descalificaciones, proposiciones de corte sexual.
Amenazas verbales públicas o privadas, directas, telefónicas o
escritas.
Falta de comunicación o transparencia sobre
objetivos
imposibles u opacos.
Demandas de trabajo contradictorias
Por el contrario una buena comunicación entre la organización y los
trabajadores precisa:
 Simplificación y precisión en mensajes escritos
 Capacidad de escucha empática
 Coherencia entre el mensaje y la acción
Si no se cuenta con los métodos correctos y eficientes, se corre el riesgo
de llegar a puntos críticos como: malos entendidos, notificación
inadecuada de las prioridades, órdenes confusas o aplicación de
criterios personales mal interpretados (yo pensé que…a mí me dijeron
que…yo no sabía que…).
Es importante, establecer un plan de comunicación donde se indique
qué debe informarse, de qué manera, por quién, y con qué frecuencia.
Como reglas básicas en el DISEÑO DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN se tendrá
en cuenta:
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ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
1ª.-Regla básica de las 3 “Q”:

QUÉ comunicar. El contenido de la comunicación en aspectos
preventivos se ha centrado durante la primera década de
aplicación de la ley 31/95 LPRL, en la información relativa a
aspectos de seguridad como son: riesgos de trabajo
identificados, EPI’s, fichas de seguridad o aspectos higiénicos
como el nivel del ruido al que el trabajador está expuesto.
Debe tenerse en cuenta, que también, se debe comunicar
aspectos relacionados con los riesgos psicosociales, efectos
del estrés, políticas y declaraciones sobre la posición de la
empresa frente a situaciones mobbing o acoso sexual.
Algunas de las preguntas que la organización debe satisfacer
son: ¿Cuál es mi trabajo?, ¿Cómo lo estoy haciendo?, ¿A
quién le interesa?, ¿Qué debo conocer sobre los productos
que utilizo?, ¿Hay más trabajadores implicados cuando realizo
mi trabajo?, ¿Cómo puedo contribuir yo?

QUIÉN da la información: para la mejora de la comunicación
y que está sea eficaz, se recomienda que los cauces de
comunicación se establezcan facilitando la comunicación
bidireccional.

A QUIÉN se le va a comunicar. En el ámbito de la seguridad y
salud, la identificación de las partes interesadas se amplía
considerablemente teniendo en cuenta lo señalado en la
legislación vigente; la comunicación adecuada deberá
realizarse con trabajadores, servicio de prevención propio o
ajeno, delegados de prevención y comités de seguridad y
salud, responsables funcionales, visitas, contratas etc….
En relación con los receptores de la comunicación, en la mayoría de
las empresas la comunicación interna y horizontal, es decir, la
comunicación entre áreas servicio desarrollándose generalmente en un
mismo nivel debe reforzarse de manera considerable. Esta clase de
comunicación, que es la que se establece entre personas donde no
existe la presencia de autoridad, tiene como objetivo Mantener
informados a los trabajadores de todos aquellos aspectos que son
necesarios para el desarrollo perfecto de su cometido.
El empresario que sabe potenciar estos cauces, acelera el flujo de
información, mejorar la comprensión y coordina los esfuerzos para el
logro de objetivos.
2ª.-Regla básica de las 3 “C”:

CUÁNDO comunicar: Al inicio de la incorporación al puesto de
trabajo, durante la misma, en la investigación de un incidente
etc…

CÓMO comunicar: Determinando los canales comunicación
e información más adecuados: charlas de seguridad, Notas
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ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
de departamento y comunicados internos, Entrevistas
individuales, Cartas individualizadas, Tablón de anuncios
Cartel de seguridad, protocolos contra acoso psicológico o
sexual etc…
La elección de un canal dependerá de la información que se
quiera transmitir, el número de destinatarios previsto, el apremio
de tiempo, etc., aunque siempre debe cumplir las condiciones
de eficacia.

CUÁNTO comunicar: Qué información
comunicar y trasmitir a los trabajadores.
quiero o debo
La importancia del feedback o retroalimentación
Un aspecto muy relevante es la información de feedback o de vuelta.
Para que, los empleados sean conscientes de cómo con su trabajo
contribuyen a alcanzar los objetivos de seguridad y salud es
fundamental que conozcan cuáles son estos objetivos, y cómo se van
logrando a medida que desarrollan su actividad. NECESITAN
INFORMACION Y FEEDBACK DE LAS TAREAS EJECUTADAS.
Aunque parece obvio, sin embargo, muchos
directivos de empresas de corte tradicional o familiar
no están dispuestos a facilitar esta información a los
subordinados.
El emisor manda un mensaje (directivo o mando intermedio) y éste es
recibido por el receptor (trabajador), que a su vez, envía otro mensaje
al emisor; de esta manera, el emisor evalúa si su mensaje ha sido
comprendido o no.
Los beneficios de la retroalimentación





Crea una relación entre el mando y trabajador generando
confianza y una comunicación de doble sentido entre el emisor
y el receptor.
Despierta un sentimiento de pertenencia al grupo.
Genera autoestima, confianza y seguridad.
Potencia los puntos fuertes del mando intermedio y sus
contribuciones a la organización.
Ayuda al mando intermedio a desaprender hábitos
improductivos o ineficaces.
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ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES

Fortalece la probabilidad
comportamiento deseado.
de
que
se
perpetúe
el
4.3 Apoyo social a trabajadores.
Definición de Apoyo social
Se presentan varias definiciones que los investigadores han dado al
apoyo social:




“El apoyo social es definido por la presencia o ausencia
relativa de recursos de apoyo psicológico provenientes
de otras personas significativas”. Pérez Bilbao J., Martín
Daza F. (1997)
“La disponibilidad de ayuda proveniente de otras
personas”. Pérez Bilbao J., Martín Daza F. (1997)
La información que permite a las personas creer que: a)
se preocupan de ellos y les quieren, b) son estimados y
valorados, c) pertenecen a una red de comunicación y
de obligaciones mutuas.” Pérez Bilbao J., Martín Daza F.
(1997)
“El grado en que las necesidades sociales básicas se
satisfacen a través de la interacción con los otros”. Pérez
Bilbao J., Martín Daza F. (1997)
El apoyo social es un concepto relativamente nuevo en su relación con
el estrés y la salud individual y colectiva de aquellos que comparten
tareas en el entorno laboral.
La reflexión sobre ¿por qué tenemos que tener en cuenta si los mandos
intermedios y/o trabajadores proporcionan o no apoyo a sus
colaboradores o compañeros?, estriba en su capacidad de reducir el
estrés, mejorar la salud y moderar el impacto del estrés laboral. Es por
ello, que ante situaciones de una carga de trabajo alta y con una
autonomía limitada en la organización del trabajo, el apoyo de los
compañeros y/o superiores, determinará qué situaciones de riesgo de
estrés deben ser controladas
Las fuentes generadoras de apoyo social en un entorno laboral
pueden ser a través de jefes/ supervisores y compañeros de trabajo, y
de clientes/usuarios y proveedores, en menor medida.
Los estilos competitivos y no colaboradores determinarán un ambiente
de trabajo enrarecido, tenso y desmotivador para el grupo de
trabajadores expuesto. El empresario debe fomentar que las
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ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
características personales y competencias de sus líderes promuevan
tipos de apoyo social adecuados según la realidad de la empresa.
El estudio internacional 'Workplace Stress' desarrollado por Monster
recoge las opiniones de casi mil personas de las que buscan trabajo en
la página web de esta compañía, a través de una encuesta realizada
a lo largo de este año. El estudio asegura que el 42% de los encuestados
americanos ha dejado su puesto de trabajo por culpa de un ambiente
excesivamente estresante, asegurando que “han abandonado su
empresa por culpa del ambiente estresante que sufrían en su día a día”.
Además, un 35% ha considerado en algún momento cambiar de
empresa por sufrir un elevado nivel de estrés.
El estudio de Monster revela que los factores principales que producen
estrés en el ambiente laboral son: la relación con su responsable (40%),
la carga de trabajo (39%), el equilibrio entre vida profesional y personal
(34%) y la relación con sus compañeros (31%).
Cabe cuestionarnos qué tipo de apoyo social podemos encontrarnos
en el entorno laboral. Se puede clasificar en cuatro categorías:
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ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
APOYO EMOCIONAL: Comprende
la empatía,
confianza.
el
cuidado,
el
amor,
la
APOYO INSTRUMENTAL: Conductas
instrumentales que directamente ayudan a
quien lo necesita; seayuda a otro a hacer o
acabar el trabajo, se cuida de alguien.
APOYO INFORMATIVO: Se refiere a la
información que se ofrece a otras personas
para que estas puedan usarla para hacer
frente a las situaciones problemáticas.
APOYO EVALUATIVO: Información que se
transmitesobre la auotevaluacion para la
comparacion social.
En consecuencia, para poder definir al “buen jefe” habrá que valorar
además de unas características personales, cómo presta los cuatro
tipos de apoyo anteriormente expuestos. El buen jefe tendrá que saber
manejar cierto grado de empatía y escucha activa, ser proveedor de
ayuda efectiva en la ejecución del trabajo del día a día, trasladar
información a tiempo y de forma inequívoca y retroalimentar el trabajo
de sus colaboradores valorando los logros y asegurándose que, por
parte de quien recibe el apoyo, esta atención, es valorada
positivamente. De nada sirve querer prestar ayuda, si estas conductas
de apoyo no son apreciadas ni valoradas por el equipo.
Por tanto, es interesante poder determinar, no sólo si existen conductas
de apoyo, sino también si las conductas pretendidamente de apoyo
son evaluadas por el receptor como pertinentes, eficaces, ineficaces
o contraproducentes.
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ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
El apoyo social en consecuencia, solo puede proporcionarse si hay
accesibilidad, si hay un permiso físico y psicológico del trabajador que
va a ser el receptor del apoyo. Por ello, es necesario que se procure un
contexto de trabajo que permita interactuar entre supervisores, mandos
intermedios y compañeros. Deben evitarse en la medida de lo posible,
situaciones de trabajo aislado eliminando tanto el aislamiento físico
(trabajar en oficinas o puestos de trabajos separados o en solitario) el
aislamiento social o situaciones de falta de conexión en el entorno
“máquina-trabajador”.
El apoyo percibido actúa a un nivel global aumentando los sentimientos
de autovalía y eficacia y por tanto, incrementa la autoconfianza a nivel
general, ésta se relaciona con un mejor afrontamiento de los niveles
altos de estrés. Sin embargo, el apoyo recibido es efectivo en periodos
puntuales de experimentación de estrés y no de forma constante.
No obstante, y como en otras facetas y ámbitos de la prevención, se
deberá también formar a los trabajadores y mandos intermedios sobre
estos aspectos. No basta con indicar a los trabajadores que ofrezcan
más apoyo social sino que es preciso instruirlos y entrenarlas para
ofrecer los cuatro tipos de apoyo de modo que vayan ejercitándose en
el uso continuo de habilidades sociales para prestar un apoyo
emocional adecuado.
Por último, según los indicadores arrojados en el observatorio del INSHT 9,
sobre la posibilidad del trabajador de obtener ayuda de los jefes o de
los compañeros, se señala que Los trabajadores españoles gozan de
distintas fuentes de apoyo social e instrumental, si bien el más importante,
desde un punto de vista cuantitativo, es el que se obtiene de los
compañeros de trabajo: el 71,7% de los trabajadores (67,4% en la VI ENCT)
dicen poder contar con esta fuente de apoyo social. En menor medida, los
trabajadores pueden contar con los superiores y jefes, 59,0% (53,0% en la VI
ENCT).
A mayor tamaño de la plantilla del centro de trabajo, más trabajadores
disponen de apoyo social. El porcentaje de trabajadores que tiene apoyo
proveniente de compañeros llega al 84,7% en los centros de 500 o más
trabajadores, siendo 28 puntos inferior en los de menos de diez trabajadores
(56,7%). Ocurre lo mismo en el apoyo de los jefes y superiores, que alcanza
valores de 73,5% para los centros de 500 o más trabajadores y del 45,5%
para los de menos de 10 trabajadores.
Observatorio del INSHT. Indicadores evolutivos. “Apoyo social y siniestralidad”
http://www.insht.es/portal/site/Observatorio
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ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
Por sector de actividad, los trabajadores del sector Agrario son los que
disponen de menos apoyo social, mientras que los del sector Industria son
los que presentan mayor porcentajes, tanto de ayuda de los compañeros
(78,9%) como de los superiores (65,3%).
Fuente: INSHT. VI Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo (2007). Cuestionario de
Trabajador. VII Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo (2011).
Efectos del apoyo social sobre la eliminación de las conductas
negativas y control del estrés
El apoyo social puede modificar o influir sobre el estrés y la salud de los
trabajadores de forma positiva o negativamente. Su ausencia,
determinará situaciones de estrés no controladas que llevarán a
pérdidas de salud del trabajador.
Por el contrario, el ejercicio del adecuado apoyo social, influirá
positivamente y de forma directa, sobre la salud y el bienestar en la
medida que, contribuye a satisfacer necesidades humanas como las
de seguridad, contacto social, pertenencia, estima, afecto. O podrá
influir de forma positiva e indirecta atenuando los factores generadores
de estrés, incidiendo indirectamente sobre la salud del trabajador.
Asimismo, se puede determinar un tercer efecto de carácter
amortiguador el impacto del estrés laboral sobre la salud. En esta
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tercera forma, el apoyo social no tiene un efecto directo ni sobre el
estrés ni sobre la salud, sino que modifica y altera la relación entre ellos.
Gráfico: Efectos del apoyo social sobre el estrés. Fuente; NTP439 INSHT
Se manifiesta, el apoyo social como un elemento importante para
ayudar a las personas a vivir de manera más saludable incluso en
presencia de situaciones estresantes. Se evidencia que las relaciones
interpersonales tienen un efecto modulador relevante en la generación
de estrés y perdida de salud.
Respecto a los efectos del apoyo social, House (1981) indica que los
cuatro tipos de apoyo mencionados (emocional, instrumental,
informativo y evaluativo) reducen los estresores percibidos
(responsabilidad respecto a personas, ambigüedad de rol,
infrautilización de capacidades, habilidades), incrementan la
satisfacción laboral y disminuyen la depresión y la ansiedad.
A su vez, el apoyo social de los compañeros correlaciona positivamente
con la satisfacción laboral general, la satisfacción del puesto de trabajo
y la satisfacción con la supervisión. Se han encontrado correlaciones
negativas con la ansiedad relacionada con el trabajo, la depresión y
los síntomas somáticos.
Por otro lado, la necesidad de fomentar el apoyo social tiene una
fuerte dependencia con el control de las situaciones de burnout.
Según Gil-Monte y Peiró (2009), la falta de apoyo por parte de los
compañeros de trabajo y de los supervisores, de la dirección o
administración de la organización son características que pueden influir
en los problemas internos entre la institución y el individuo, la
desorganización en el ámbito laboral, la competencia desmedida
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ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
entre los compañeros y la insuficiencia de herramientas. Además,
Atance (2002) señala que las relaciones interpersonales negativas que
se establecen entre los compañeros, se perfilan como un factor de
riesgo en la manifestación del síndrome de Burnout.
Por tanto, se considera que el diseño de estrategias de intervención
para la prevención y tratamiento de situaciones de burnout pasan por
fomentar a nivel de grupo el apoyo social: tratar situaciones de burnout.
Los trabajadores obtienen nueva información, adquieren nuevas
habilidades o mejoran las que ya poseen, obtienen refuerzo social y
retroinformación sobre la ejecución de las tareas, y consiguen apoyo
emocional, consejos, u otros tipos de ayuda.
Entre las estrategias grupales comúnmente utilizadas para aminorar la
situación de burnout y que son reflejo de acciones de apoyo social se
señalan:
-
Acudir a espacios comunes del centro de trabajo.
Hablar con amigos comprensivos.
Ayudar a nuevos compañeros
Fomentar la colaboración.
Sin no perder de vista que las estrategias deben tomarse a nivel
organizativo, interpersonal e individual.
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[Escriba una cita del documento o el resumen de un punto interesante.
Puede situar el cuadro de texto en cualquier lugar del documento. Use
la ficha Herramientas de dibujo para cambiar el formato del cuadro de
texto de la cita.]
BIBLIOGRAFÍA
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ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
5.-BIBLIOGRAFÍA
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Cambio y liderazgo
Bilbao, Ed. Deusto, 1995
José M. Peiró* y Isabel Rodríguez*. 2008
Estrés laboral, liderazgo y salud organizacional.
PETERSEN DAN.
Excutive safety leadership. 2012
HOFSTADT ROMÁN, CARLOS J. VAN DER
El libro de las habilidades de comunicación como mejorar la comunicación
personal.
Díaz de santos 2005 02 ed.
STEPHEN COVEY
Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. 1990.
HOUSE, J. S. Work stress and social support Addison-Wesley Publishing
Company. USA, 1981
MINISTERIO DE EMPLEO Y SEGURIDAD SOCIAL.
Guía de actuaciones de la inspección de trabajo y seguridad social sobre
riesgos psicosociales2012
Algunas orientaciones para evaluar los factores de riesgo psicosocial. 2013.
AGENCIA EUROPEA PARA LA SEGURIDAD Y LA SALUD EN EL TRABAJO (EU-OSHA)
Guía electrónica para la gestión del estrés y de los riesgos psicosociales.
OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO. OIT.
Material de formación sobre evaluación y gestión de riesgos en el lugar de
trabajo para pequeñas y medianas empresas. 2013.
CEPYME ARAGON
Guía para la detección y control de los riesgos psicosociales en la pyme..2008.
Decálogo para la prevención de riesgos psicosociales en la empresa.
INSTITUTO NACIONAL DE HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO- Colección de
Notas Técnicas de Prevención:
NTP 439: El apoyo social
NTP 455. Trabajo a turnos y nocturno
NTP 507 Acoso sexual en el trabajo
NTP 704-705-732: Síndrome de estar quemado por el trabajo o "burnout".
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ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES
NTP 854: Acoso psicológico en el trabajo
NTP 870. Excelencia empresarial y condiciones de trabajo. El modelo
EFQM
NTP 891Procedimiento de solución autónoma de los conflictos de
violencia laboral (I)
NTP 810 y 817. Transparencia y condiciones de trabajo. Su contribución
al liderazgo
NTP 891-892 Procedimiento de solución autónoma de los conflictos de
violencia laboral
NTP 911-913. Productividad y condiciones de trabajo
NTP 947, 948 y 949. Valores y condiciones de trabajo
NTP 966 y 967. Eficacia preventiva y excelencia empresarial
NTP 1008. Lugares excelentes de trabajo. El modelo GPTW.
NTP 1025 Liderazgo transformador y condiciones de trabajo (I): Bases
conceptuales
NTP 1026 Liderazgo transformador y condiciones de trabajo (II): Bases
de actuación
NTP 1027. Liderazgo transformador y condiciones de trabajo (III):
estrategias y caso práctico
Otra documentación consultada en:
http://www.insht.es/
http://www.insht.es/portal/site/Psicosociologia/
http://www.oect.es/portal/site/Observatorio/
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