Diagnóstico del Plan Estratégico de la EMT (2016

INFORME
DIAGNOSTICO PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMT 2016 – 2019
Índice
1.- Objetivo del Plan Estratégico
2.- Objetivo de este Informe
3.- Análisis de la situación actual
4.- Fuentes de Datos
4.1.- Encuestas y reuniones con empleados EMT
4.2.- Encuestas a grupos de interés
4.3.- Análisis documentación EMT
5.- Diagnóstico EMT 2016
6.- Desarrollo del Plan Estratégico
Anexo 1.- Indicadores Plan Estratégico 2012-2015
Septiembre 2016
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1.- Objetivo del Plan Estratégico
El objetivo principal del Plan Estratégico de la EMT 2016-2019 es la definición de las
actuaciones a llevar a cabo en la empresa en los próximos años para ofrecer un servicio de
movilidad global en la ciudad a los ciudadanos, mejorando su calidad y comprometiéndose
con la calidad del aire en Madrid.
El Plan Estratégico incluye el análisis y diagnóstico de la situación inicial, el establecimiento
de objetivos y líneas de actuación para conseguirlos y el establecimiento de indicadores de
control y su seguimiento hasta lograr la consecución de aquellos.
2.- Objetivo de este informe
Éste informe tiene como objeto la elaboración de un diagnóstico de la EMT de Madrid en
2016 que sirva de base para el desarrollo del Plan Estratégico 2016-2019. El criterio que
subyace para llevar a cabo este diagnóstico (Figura 1) se basa en la participación de los
empleados de la EMT mediante cuestionarios y reuniones, el análisis de encuestas a
usuarios y grupos de interés, así como el análisis de la documentación de la EMT,
principalmente del Plan Estratégico inmediatamente anterior (2012-2015), que permita la
elaboración de un diagnóstico EMT 2016 con suficiente profundidad como para identificar
todas las posibles oportunidades de mejora.
Figura 1. Metodología para alcanzar el diagnóstico EMT 2016
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3.- Análisis de la situación actual
La filosofía del Plan Estratégico es la de permitir la participación de todos los componentes
de EMT, donde la alta dirección y los empleados se ha considerado un eje fundamental en
la elaboración del diagnóstico.
La metodología empleada ha sido la de recoger opiniones de la mayor cantidad posible de
personas de la organización teniendo en cuenta los puntos de vista de todas las categorías
laborales de los integrantes de la empresa.
El análisis de la situación actual recoge la opinión de un porcentaje suficientemente
representativo de todas las categorías laborales mediante entrevistas basadas en un
cuestionario organizado en ocho áreas de la empresa. Estas áreas surgen del Plan de
Actuación de la EMT 2015-2020 (Figura 2).
Figura 2. Áreas de la empresa analizadas en el cuestionario y las reuniones
4.- Fuentes de datos
A continuación se explican pormenorizadamente los orígenes de los datos que han sido
empleados para la evaluación de la situación actual de EMT. Dada su representatividad y
gran amplitud de las muestras, los resultados son totalmente válidos y aceptables.
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4-1.- Encuestas y reuniones con empleados EMT
Las entrevistas y reuniones con trabajadores de EMT se realizaron en 2 fases, entre febrero
y mayo del 2016:

Fase 1: Análisis desde el punto de vista de las categorías laborales de personal
Directivo y Mandos Superiores e Intermedios.

Fase 2: Análisis desde el punto de vista de las categorías laborales del Personal en
general (Conductores y Personal de Taller).
Se han recibido un total de 342 cuestionarios abiertos sobre estos ocho aspectos de la
empresa, de los cuales 38 corresponden a cargos directivos y 304 son empleados de la
EMT. Adicionalmente se han realizado entrevistas individuales con directivos y mandos
intermedios (hasta la categoría de jefe de servicio y responsable de centro de operaciones),
así como reuniones dinámicas de trabajo en grupos de 15-20 personas con un total de
asistentes de 498 empleados. Con el fin de lograr la participación de los distintos empleados
de los distintos turnos se realizaron reuniones tanto en jornada de mañana como de tarde,
tres reuniones por turno y por centro de operaciones (dos con conductores y uno con
personal de taller en cada turno). Finalmente se realizaron 78 entrevistas, 38 individuales y
40 en grupo contemplando el 5,8% de la plantilla y el 100% de las categorías de la EMT.
Figura 3. Muestra de cuestionarios y reuniones
Se considera que esta amplia muestra permite identificar oportunidades potenciales de
mejora de forma interna, recoger ideas desde los distintos puntos de vista y aportar
opiniones sobre líneas de actuación y soluciones. La fiabilidad de la información recogida se
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muestra al comenzar a repetirse las propuestas tanto de los cuestionarios como de las
entrevistas y reuniones, como además ocurre en el resto de encuestas a grupos de interés y
en el análisis de la documentación.
Figura 4. Obtención de las Oportunidades de Mejora
Tras estudiar los resultados de las encuestas y reuniones con los empleados se han
detectado una serie de propuestas que se muestran en la Tabla 1 siguiente agrupadas en
nueve grandes áreas de actuación.
Tabla 1. Áreas y propuestas de mejora identificadas a través de empleados
Áreas
Relaciones Institucionales con el
Ayuntamiento
Propuestas
Falta de autonomía de gestión táctica / operativa
Falta de definición de competencias de la EMT en el ayuntamiento
Mayor representación del Ayuntamiento en el CRTM
Poca colaboración con resto de intervinientes sobre la movilidad de la ciudad
Poca integración con el Ayuntamiento
Falta de influencia en el CRTM
Relaciones Institucionales con el
CRTM
Poca integración con el CRTM
Tarifa de equilibrio inadecuada
Falta de autonomía de planificación
Falta de autonomía para determinación de ingresos
Conveniencia de cambios en los sistemas de pago de billetes
Déficit en comunicación interna
Organización de la Empresa Comunicación
Organización de la Empresa Nuevos Servicios
Organización de la Empresa Procesos
Falta de comunicación transversal entre áreas
Necesidad de mejora en la comunicación externa
Dificultad en la comprensión de las líneas de la red para los usuarios
Necesidad de mejora en la comunicación externa - Medioambiente
Oportunidad para el desarrollo de nuevos servicios
Oportunidad para potenciar actividades de consultoría
Oportunidad para el desarrollo de nuevas vías de ingresos
Falta de estrategia clara para la consecución de objetivos
Proceso de contratación lento / inadecuado
Necesidad de mejora en los procesos internos
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Necesidad de mejora en los procesos de almacén
Necesidad de mejora en los procesos de gestión de aparcamientos
Necesidad de mejora en los procesos de mantenimiento de vehículos
Necesidad de mejora en los procesos internos de explotación
Necesidad de mejora en los procesos internos de Recursos Humanos
Financiación
Red de Transporte
Necesidad de mejora en los procesos de compras
Necesidad de cambios en el modelo de financiación
Falta de una planificación estratégica de las inversiones
Evolución de la red de transporte según las demandas de movilidad de los ciudadanos
Falta de adaptación flexible en la prestación servicios para cubrir la demanda
Adecuación del entorno para fomentar la movilidad
Necesidad de desarrollo de acciones de movilidad
Material Móvil, Tecnología y
Construcción
Ausencia de flota 100% vehículos no contaminantes
Futura ubicación de Centros de Operaciones
Mejoras en aplicaciones y sistemas de información
Mejoras en los sistemas de información al viajero
Necesidad de mejora de los vehículos
Necesidad de mejora en los procesos de mantenimiento de vehículos
Necesidad de mejoras en el proceso de adquisición de vehículos
Necesidades de mejoras de las infraestructuras
Estructura organizativa inadecuada
Ausencia de Dirección por objetivos
Alto nivel de absentismo
Ausencia de Plan de Carrera / Plan de Sucesión
Recursos Humanos
Ausencia de valoración de puestos de trabajo
Déficit de incentivos para empleados
Necesidad de recuperación del orgullo de pertenencia
Necesidad de reestructuración de salarios
Necesidades de Formación de Recursos Humanos
Poca flexibilidad en la asignación de recursos
4.2.- Encuestas a Grupos de Interés
Con el fin de completar el diagnóstico de la EMT 2016 a partir de la participación de los
empleados, se ha buscado conocer la opinión de los distintos grupos de interés relacionados
con la EMT donde los usuarios tienen un papel fundamental. Así, se han analizado las
encuestas de las siguientes fuentes existentes:
-
Encuesta a todos los grupos de interés en el contexto de la memoria de
Responsabilidad Social Corporativa (RSC) de la EMT 2014-2015. En ella se
mandaron un total de 189 cuestionarios a todos los grupos de interés identificados en
el informe RSC, con un total de 157 respuestas definitivas y analizadas (ver Tabla 2).
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Tabla 2. Muestra de grupos de interés encuestada y analizada
Encuestas enviadas
Participación
Encuestas recibidas
Usuario EMT
76
100%
76
PMR Aparcamientos
4
75%
3
CRTM
2
50%
1
PMR EMT y Grúas
4
75%
3
Clientes y Consultoría
4
50%
2
Colaboradores PS
3
33%
1
Socios Proyectos
7
43%
3
Competencia
3
33%
1
Empleados EMT
47
79%
37
Medios de Comunicación
9
100%
9
Sociedad Civil
5
60%
3
Proveedores
5
80%
4
Ayuntamiento
3
100%
3
Organismos SG
3
33%
1
Alta dirección EMT
11
64%
7
Clientes Publicidad
2
50%
1
Usuarios Aparcamientos
1
100%
1
Usuarios Grúas
1
100%
1
190
83%
157
Las áreas más valoradas por los grupos de interés resultaron la estrategia y gestión y
los recursos humanos, destacando dentro de ellas la calidad del servicio, la atención
al cliente, la formación, la accesibilidad y la innovación y desarrollo. Las áreas peor
valoradas han sido el buen gobierno y ética y la sociedad. Las propuestas de mejora
se refieren a la contaminación lumínica, la gestión del cambio, el modelo de
liderazgo, la gestión de la cadena de suministro, y el consumo de combustibles
fósiles. Es importante considerar que la muestra de cada grupo es muy pequeña, por
lo que la información recabada y las conclusiones a extraer deben gestionarse con
sumo cuidado.
-
Encuesta a usuarios de la EMT por parte del Consorcio Regional del Transporte de
Madrid (CRTM) en Octubre de 2015 y publicada en 2016. Se realizaron un total de
3.215 encuestas a viajeros de la EMT, el 1,78% del universo de viajeros diarios
(considerado como 1.511.553 viajeros/día).
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Los resultados de este amplio cuestionario muestran que la mayor parte de viajeros
son expectantes con un alto porcentaje de usuarios satisfechos (29,50%) frente a
aquellos críticos con el servicio (25,30%), valorando muy positivamente las
infraestructuras y la atención recibida. Los elementos más valorados han sido la
señalización de las paradas, los itinerarios, el trato del conductor, la correspondencia
con otros medios y la facilidad para subir y bajar del autobús. Se dispone de un alto
grado de lealtad y una gran satisfacción por el abono joven de 20€. Por otra parte la
característica estratégica con mayor margen de mejora se refiere al medioambiente y
la información al viajero, donde las propuestas de mejora son relativas a la
frecuencia, la contaminación por humos y ruido, la información sobre incidencias y
los paneles informativos de tiempo de espera. Se destaca la importancia concedida
por los viajeros a la seguridad dentro de los autobuses.
-
Por último, se han analizado las encuestas de calidad de la acreditación de la norma
UNE EN 13816:2003 donde 14 líneas de autobuses fueron acreditadas en 2015. Los
datos fueron recogidos entre Mayo y Junio de 2015 mediante tres técnicas
diferentes: encuesta personal a bordo de los autobuses (2.612 cuestionarios); viajero
misterioso (293 recorridos); y revisión directa de paradas (273 inspecciones). Las
líneas incluidas en el alcance de esta encuesta han sido, por centro de operaciones:
Carabanchel, Línea 22, Línea 31, Línea 41, Línea 65, Línea 75, Línea 121;
Entrevías, Línea 24, 141, 145, 152, 310; y Sanchinarro, Línea 107, 174, 203.
Entre los resultados de este proceso de revisión del funcionamiento del servicio
desde el punto de vista del viajero destacan el alto nivel de satisfacción con el
servicio, la accesibilidad, la atención al usuario y el número y estado de conservación
de paradas. El mayor desajuste entre las expectativas del viajero y sus valoraciones
resultan ser el impacto ambiental, la información al viajero y la seguridad (entre 0,7 y
0,9 de desajuste sobre 10). Las propuestas de mejora detectadas son la frecuencia y
el horario del servicio, los ruidos, la suavidad en la conducción, la información sobre
incidencias, los fallos en el sistema de megafonía exterior y los problemas de la
megafonía interior y WiFi.
Integrando las opiniones de los empleados de EMT y las de los Grupos de Interés de la
misma, agrupando aquellas comunes y reclasificando las propuestas y las grandes áreas de
actuación, surgirán los elementos definitivos del diagnóstico de la situación actual de EMT.
29
4.3.- Análisis Documentación EMT
Como cierre del diagnóstico, se ha analizado la siguiente documentación de la EMT
considerada relevante de cara a la realización del plan estratégico 2016-2019:
-
Resultados del Plan Estratégico EMT 2012-2015 en base a las iniciativas
estratégicas desarrolladas para alcanzar los objetivos previstos y en parte definidas
en el Plan Operativo de Gobierno.
-
Informe de Gestión de 2015.
-
Cuentas Anuales de 2015.
-
Memoria de Responsabilidad Social Corporativa de 2014.
Para su estudio se ha empleado el análisis de competencias, destrezas y capacidades por
las áreas más relevantes de la empresa en base a la documentación publicada así como los
informes y documentación de la EMT de Madrid, principalmente basado en los resultados
del Plan Estratégico 2012-2015.
El estudio teórico por áreas ha resultado en las siguientes propuestas de mejora:
-
Liderazgo y Estrategia: se han identificado problemas de organización interna,
con una cultura muy fuerte que dificulta la adaptación al cambio y la colaboración
interdepartamental. El Plan Estratégico 2012-2015 no dispone de metas ni
iniciativas estratégicas. Únicamente figuraban indicadores que medían tendencia,
resultando una estrategia muy operativa. No era un plan público ni el documento
inicial ni su monitorización fuera del propio comité de dirección. Esto hacía que no
fuera interiorizado en el día a día por empleados de base por su concepción
inicial.
-
Funciones de Gestión General:
o
Los sistemas de información se consideran punteros principalmente en los
servicios prestados como la información del servicio de líneas, sistemas
de pago, acceso a internet, acceso a la información del servicio,
aplicaciones móviles, etc. Sin embargo, permanecen los problemas
identificados en el plan anterior referentes a la optimización de procesos
internos (centros de operaciones, compras, contrataciones, etc.).
o
En el área de recursos humanos se detecta la necesidad de un
organigrama y distribución de trabajo actualizada, junto a una importante
resistencia al cambio, la falta de un plan de promoción y desarrollo del
talento interno, de procedimientos de captación de talento y un aumento
del compromiso con la empresa.
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o
La financiación es uno de los elementos más importantes para la EMT.
Los resultados de 2015 han mejorado respecto a los de 2014 (de
2,678,334 € a 10,286,621 €).
o
En el área de seguridad y salud destacan los esfuerzos en prevención de
riesgos, seguridad en centros y sede central en los últimos años.
-
Innovación: existe un gran nivel de innovación con una colaboración intensa en la
mejora de la calidad del aire (implementadas las once medidas del Plan de
Calidad del Aire de Madrid) así como la reducción de emisiones. Hay una clara
apuesta por autobuses de gas pero un freno a la renovación de flotas en los
últimos años (2012-2015). Hay una intensa colaboración en proyectos
internacionales de investigación. Las labores de consultoría están actualmente en
crecimiento tanto a nivel nacional como internacional. Las certificaciones y
acreditaciones son parte de la estrategia que sitúa a la EMT como líder operador
tanto en calidad como en medio ambiente.
-
Comunicación, marketing y medios: existe una identificación somera de los
grupos de interés y con su propio plan de comunicación, aunque sería interesante
una mayor segmentación de los mismos. Existen distintos sistemas de
comunicación con los grupos de interés que sería necesario unificar y centralizar
(ej. Empleados a través de Recursos Humanos, Comunicación, Oficina de
Gestión Estratégica, Buzón Sugerencias). La EMT tiene unos avances
significativos en transparencia y RSC, donde la EMT es considerada la número
uno en España junto a Transportes de San Sebastián. Existe un aumento en la
presencia en redes sociales (ej. Twitter) y se está logrando que la marca EMT
comience a ser conocida y reconocida, pero todavía con problemas para alcanzar
una mayor comunicación de los logros mediante una gestión del conocimiento y
de los logros alcanzados tanto interna como externamente. Se detecta una
insuficiente colaboración con instituciones públicas, de comunicación con
usuarios (más de 400 millones en 2015), así como con aquellos usuarios
potenciales para conocer sus necesidades y aumentar el alineamiento para
incrementar el servicio público del transporte en Madrid.
-
Operaciones y servicios: la oferta se ha mantenido prácticamente constante
durante los últimos años, mientras que la demanda ha subido mínimamente
(+0.92%) en 2015 comparada con 2014, reduciendo los kilómetros, añadiendo
una línea más y reduciendo el número de autobuses un -4,57% desde 2012 a
2015. La flota es accesible (piso bajo y rampas de acceso), con un promedio de
edad de 8,8 años en 2015 (2 años sin renovación), y ya por encima de los 9 años
31
en 2016. Los vehículos disponen de los últimos desarrollos tecnológicos de
seguridad, confort, requisitos medioambientales y de accesibilidad universal. La
velocidad de las líneas, debido a la congestión del tráfico, ha disminuido desde
2012 un -1.55%.
Los resultados de los indicadores del Plan Estratégico 2012-2015 se muestran de forma
integral en el Anexo 1, y de forma resumida aquellos indicadores más relevantes en la
siguiente Tabla 3.
Tabla 3. Resultados de los indicadores más relevantes del Plan Estratégico 2012-2015
Este plan estratégico no establecía metas ni inversiones estratégicas, por lo que su gestión
durante este periodo ha sido fundamentalmente operativa. De ahí que algunos indicadores
fueran seguidos parcialmente o directamente hayan sido eliminados o no se les haya dado
seguimiento durante este periodo.
A través de nuevas entrevistas con los responsables de las distintas direcciones y objetivos
estratégicos se resume a continuación los puntos considerados clave de cara a tener en
cuenta en próximos planes estratégicos. Desde un punto de vista financiero, cabe destacar
que en el periodo 2012-2015 han tenido lugar determinadas situaciones a tener en cuenta.
Entre ellas, el desequilibrio económico de 2013 por insuficiencia de la tarifa de equilibrio que
se ha venido paliando en 2014 y 2015 pero donde debe perseverarse durante 2016 y 2017.
Antes de 2012 se realizaron grandes inversiones que produjeron un gran endeudamiento (se
superaron los 180 M€) y uno de los objetivos marcados fue reducir este endeudamiento,
llevado a cabo en casi un 40% en este periodo mientras se ha venido trabajando en no
32
aumentar esta deuda. Estas inversiones iban a ser financiadas por el CRTM pero se dio un
incumplimiento del acuerdo y se ha tenido que gestionar con fondos propios.
La estrategia pasó por el control y la contención de los costes a través de los indicadores de
coste por kilómetro, hora y viajero. Para un Plan Estratégico futuro, se propone firmar un
convenio específico con CRTM que cubra costes de explotación y asegurar las inversiones
con el ayuntamiento de Madrid, permitiendo una estabilidad en las cuentas en este periodo
hasta 2020.
El alto nivel de absentismo es un elemento de mejora que preocupa a la empresa y que
puede lograrse con un aumento en la fidelización (agradecimiento e importancia de su
trabajo) premiando o incentivando el esfuerzo llevado a cabo. La reorganización de servicios
de líneas (actualización de la oferta) así como una atención más profunda a la estructura
organizativa con diseño de perfiles, roles y responsabilidades de cada puesto de trabajo
(RPT) se considera esencial.
La tecnología como palanca de cambio organizativo a nivel interno y externo es fundamental
en los nuevos tiempos, donde una inversión tanto en el área tecnológica como en la
modernización de la flota se considera como muy relevante. Por último, la integración de los
nuevos servicios de la EMT como son la consultoría, la gestión de grúas, los aparcamientos,
el SACE y futuros nuevos servicios deben ser explícitos en los nuevos planes estratégicos
de la empresa.
Según la opinión de los empleados entrevistados, ya sea por falta de información o por su
apreciación sobre la situación actual de la empresa, observamos que parece existir la
necesidad de llevar a cabo o finalizar iniciativas ya contempladas en el Plan Estratégico
anterior.
5.- Diagnóstico EMT 2016
Integrando las opiniones de los empleados de la EMT con las de los Grupos de Interés de la
misma y con los resultados de las encuestas de calidad del servicio (UNE EN 13816) y
teniendo también en cuenta la documentación existente en EMT, principalmente de los
resultados obtenidos en el Plan Estratégico 2012-2015, se establecen las definitivas
Características Estratégicas sobre las que actuar durante el periodo 2016-2019 (que son las
que se muestran en la siguiente Figura 5) y las Oportunidades de Mejora existentes en cada
una de ellas.
33
Figura 5. Características Estratégicas Diagnóstico 2016
Las anteriores Características Estratégicas y sus respectivas Oportunidades de Mejora
conforman el Diagnóstico EMT 2016, el cual se muestra en la Tabla 4.
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Tabla 4. Diagnóstico EMT 2016
Característica
Estratégica
Oportunidad de Mejora
 Disponer de autonomía de gestión táctica/operativa y de planificación
 Definir las competencias de la EMT en el Ayuntamiento
 Mayor representación del Ayuntamiento en el CRTM / Aumento integración EMT en
1. Relaciones
CRTM
Institucionales
 Aumentar la colaboración con resto de intervinientes sobre la movilidad de la ciudad
 Disponer de autonomía para determinación de ingresos
 Conveniencia de cambios en los sistemas de pago de billetes
 Existe déficit en comunicación interna
 Existe falta de comunicación transversal entre áreas
2.1 Organización de la
 Necesidad de mejora en la comunicación externa
Empresa - Comunicación
 Facilitar la comprensión de las líneas de la red para los usuarios
 Identificación más segmentada de grupos de interés – usuarios potenciales
2.2 Organización de la
Empresa - Nuevos
Servicios
2.3 Organización de la
Empresa - Procesos
2.4 Organización de la
Empresa – Gestión
interna
3. Financiación
4. Red de Transporte y
Movilidad
5. Material Móvil,
Tecnología y
Construcción
6. Recursos Humanos
 Oportunidad para el desarrollo de nuevos servicios y vías de ingresos
 Oportunidad para potenciar actividades de consultoría
 Falta de estrategia clara para la consecución de objetivos
 Proceso de contratación lento / inadecuado
 Necesidad de mejora en los procesos internos (aprovisionamiento y almacén, gestión
de aparcamientos, mantenimiento y adquisición de vehículos, explotación, recursos
humanos, compras)
 Mejora en los modelos de liderazgo / Buen gobierno y ética
 Reducir los impactos ambientales (ruido, emisiones, lumínica) de la empresa





















Necesidad de cambios en el modelo de financiación de gastos e inversiones
Realizar una planificación estratégica de las inversiones
Evolución de la red de transporte según las demandas de movilidad de los ciudadanos
Adaptación flexible en la prestación servicios para cubrir la demanda
Adecuación del entorno para fomentar la movilidad
Necesidad de desarrollo de acciones de movilidad
Ausencia de flota 100% vehículos no contaminantes
Futura ubicación de Centros de Operaciones
Mejoras en aplicaciones y sistemas de información al viajero
Necesidad de mejora de los vehículos
Necesidades de mejoras de las infraestructuras
Estructura organizativa inadecuada
Ausencia de Dirección por objetivos
Alto nivel de absentismo
Ausencia de Plan de Carrera / Plan de Sucesión
Ausencia de valoración de puestos de trabajo
Existe déficit de incentivos para empleados
Necesidad de recuperación del orgullo de pertenencia
Necesidad de reestructuración de salarios
Necesidades de Formación de Recursos Humanos
Aumentar la flexibilidad en la asignación de recursos
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6.- Desarrollo Plan Estratégico 2016-2019
Una vez efectuado el diagnóstico de la situación los próximos pasos serán la priorización de
las oportunidades de mejora identificadas en la fase de diagnóstico, la definición de los
objetivos estratégicos hasta 2019 con sus consiguientes indicadores y el establecimiento de
las líneas de actuación que darán lugar a la fase de ejecución del nuevo Plan Estratégico
2016-2019 (Figura 6).
Figura 6. Plan Estratégico EMT 2016-2019
Con el fin de permitir mantener la participación de los empleados y los grupos de interés se
propone responder a todos los participantes en esta fase de diagnóstico sobre sus
propuestas (según se desechen, aprueben o modifiquen), asimismo se considera relevante
su participación en la elaboración de los planes de acción de las oportunidades propuestas
en su caso. Además se propone mantener un buzón de sugerencias permanentemente
abierto para los grupos de interés con especial énfasis en los empleados pero enfocado a
todos los grupos de interés. Se buscará para ello una integración con el resto de sistemas
de comunicación interna y externa con cada involucrado para no aumentar la saturación de
los sistemas sino buscar su optimización.
El fin último es mantener al tanto a los grupos de interés, principalmente empleados y
usuarios, de la evolución del presente Plan Estratégico, no únicamente en esta fase de
diagnóstico sino también en la propuesta del Plan Estratégico definitivo y en su seguimiento,
permitiendo una retroalimentación continuada.
36
ANEXO 1. Resultado Indicadores Plan Estratégico 2012-2015
En este anexo se resume el resultado de los indicadores contemplados en el Plan
Estratégico 2012-2015, su evolución y su cierre a Diciembre 2015.
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ANEXO 1. Indicadores Plan Estratégico 2012-2015
Perspectivas
Obj.
Indicadores
2012
2013
2014
2015
Incremento de cuota en
ciudad
Demanda EMT /
Demanda EMT +
METRO
V.1. Ofrecer un servicio
de transporte público de
referencia
39,88%
41,15%
41,71%
41,64%
%
Índice de Regularidad
1,25
1,39
1,71
1,65
Número de viajeros
405.485.897
404.102.366
402.241.055
405.293.047
Número de Abonos
transportes
315.077.872
317.753.942
315.513.639
321.965.861
Coste por kilómetro
5,12 €
5,33 €
5,37 €
5,43 €
%
V.2. Fidelizar Clientes
Comentarios
El servicio ofrecido en 2015
supone una ligera mejora
respecto a 2014 pero supone
una disminución en el
periodo 12-15, siendo los
factores más influyentes las
dificultades de disponibilidad
de recursos, actividades de
obra en vía pública y la
congestión.
En paralelo se ha venido
aumentando la cuota de la
EMT sobre otros medios de
transporte (Metro).
Estos indicadores valoran
principalmente el número de
usuarios, no la fidelización
de clientes. El número de
viajeros ha logrado situarse
en 2015 a niveles de 2012
de nuevo, con un número de
abono transportes superior
gracias en parte al abono
joven.
Valor
V.3. Garantizar la
transparencia y el
equilibrio económicofinanciero
Coste por hora
51,50 €
53,60 €
54,50 €
55,20 €
Coste por cliente
1,29 €
Sin seguimiento
Sin seguimiento
Sin seguimiento
Resultado del Ejercicio
-143.614,00 €
-21.536.761,00 €
2.678.334,00 €
10.286.621,00 €
El desequilibrio económico
de 2013 por insuficiencia de
la tarifa de equilibrio se ha
venido paliando en 2014 y
2015. Antes de 2012 se
realizaron grandes
inversiones que produjeron
un gran endeudamiento y
uno de los objetivos
marcados fue reducir este
endeudamiento, llevado a
cabo en casi un 40% en este
periodo mientras se ha
venido trabajando en no
aumentar esta deuda
mediante un control y
contención de costes.
17
Viajes perdidos / Causa
que lo motiva
0,80%
0,55%
0,67%
1,41%
1,21%
1,45%
1,82%
1,69%
%
Medidas de regulación /
Causa que lo motiva
%
Líneas con irregularidad
no aceptable
15,42%
14,58%
22,08%
26,47%
13,57 km/h
13,52 km/h
13,39 km/h
13,36 km/h
%
C.1. Asegurar la
excelencia en el
cumplimientolas del
servicio
Evolución de la
velocidad en línea
Evolución de la
velocidad de operación
Fiabilidad en días
laborables y en Horas
Punta
Sin seguimiento Sin seguimiento
Sin seguimiento Sin seguimiento
Sin seguimiento Sin seguimiento
Sin seguimiento Sin seguimiento
Sin seguimiento Sin seguimiento
Sin seguimiento Sin seguimiento
Sin seguimiento
Sin seguimiento
Sin seguimiento
Sin seguimiento
9.282
8.764
10.866
12.555
Las carcateristicas de la
movilidad y el tráfico en la
ciudad de Madrid
condicionan el desarrollo del
servicio que se presta. En
época de crisis y teniendo en
cuenta la bajada del flujo de
tráfico, se observa una
mejora en los viajes perdidos
y el empeoramiento de la
regularidad de las líneas,
que vuelve a remontar en el
año 2015 con el retorno de
vehículos en la calle.
El valor de la velocidad de en
línea evoluciona a la baja
motivado por la modificacion
de los cuadros de servicio
para ofrecer mayor holgura
en el servicio prestado por
nuestros conductores.
%
Corporativa
Puntualidad de horarios
en fines de semana
%
Índice de satisfacción
Valoración global del
servicio
Reclamaciones de los
clientes/Nº Viajeros
(millón de viajeros)
C.2. Mejorar la
comunicación con los
clientes
Tiempo de respuesta a
las reclamaciones
4,92 dias
6,51 días
6,80 días
8396
Sin seguimiento
Sin seguimiento
12.523.596
Sin seguimiento
Sin seguimiento
Días
Número de noticias en
medios de comunicación
El principal indicador de la
mejora de la comunicación
con los clientes lo mide el
índice de satisfacción, que
se realizaba previo al 2012
mediante un panel de
encuestas de usuario.
7,22 días
Por otro lado, el número
absoluto de reclamaciones
de los clientes sufren
variaciones en función de los
canales de comunicación
que se han puesto en
Sin seguimiento
marcha desde el año 2012
(principalmente tecnológicos)
Contacto con los
Clientes
Número de solicitudes
de tiempo de espera por
canal (SMS, Web, Java,
Wap e IPHONE)
Sin seguimiento
18
Número de proyectos
innovadores
desarrollados por la
EMT de forma pionera
-
5
1
1
Inversión en Innovación
en EMT en relación con
inversiones en
tecnología
Sin seguimiento
Sin seguimiento
Sin seguimiento
Sin seguimiento
Euro II 38
Euro III 846
Euro IV 378
Euro V 59
EEV 714
Eléctricos 20
TOTAL 2055
Euro II 25
Euro III 794
Euro IV 377
Euro V 49
EEV 736
Eléctricos 20
TOTAL 2001
Euro II 0
Euro III 695
Euro IV 377
Euro V 49
EEV 766
Eléctricos 20
TOTAL 1907
93,84%
Sin seguimiento
Sin seguimiento
Sin seguimiento
Sin seguimiento
Sin seguimiento
3060
3.198
4.832
Innovación en Flota
Número de coches por
norma
C.3. Mantener una flota e
infraestructuras
innovadoras, seguras y
ecológicas
Nivel de Inversión en
flota innovadoras,
ecológicas y
homogéneas en relación
a la inversión total
%
Nivel de Inversión en
infraestructuras
innovadoras en relación
a inversión total
Debido a las inversiones en
2012, durante este periodo
de contención de gastos e
Euro II 0
inversiones ha sido muy
Euro III 698
relevante. Se han
Euro IV 377
desarrollado hasta siete
Euro V 49
proyectos tecnológicos
EEV 764
innovadores.
Eléctricos 20
Con respecto a la Seguridad,
TOTAL 1908
cabe destacar que el número
de incidencias ha crecido
más de un 50% (51,06%) de
2013 a 2014, con motivo por
un lado de una mayor
cooperación con las Fuerzas
Sin seguimiento y Cuerpos de Seguridad del
Estado, y por otro de la
fusión de EMT con Madrid
Movilidad, que conlleva la
vigilancia y protección de
más centros de trabajo
asociados a EMT (bases y
aparcamientos).
Sin seguimiento
%
Número de incidencias
de Seguridad
5.698
Coeficiente de cobertura
de la tarifa de equilibrio
50,34%
52,81%
53,25%
52,65%
Endeudamiento total
52,65%
53,78%
53,41%
47,64%
Corporativa
C.4. Garantizar un
modelo económicamente
sostenible
Emisión de
contaminantes/ Km
recorrido
C.5. Mejorar la calidad
del aire
6,939 g/Km
5,521g/Km
4,55 g/Km
4,287 g/Km
g/km
En el perido del Plan
Estratégico 2012-2015 se
optó poa una contención de
costes y un intento
satisfactorio al final del
periodo de reducir el
endeudamiento.
Al igual que en el objetivo de
garantizar un equilibrio
económico-financiero, el
objetivo de este periodo era
también garantizar un
modelo económicamente
sostenible mediante el
control y contención del
gasto, así como el
aseguramiento de la
contribución del CRTM y del
Ayuntamiento en la EMT
buscando la reducción del
endeudamiento y ampliando
el coeficiente de cobertura.
La tendencia a la baja de las
emisiones cotaminantes vino
provocada en cierta medida
por la instalación de
catalizadores, la enajenación
de algunos vehículos más
contaminantes además de la
incorporación de nuevos
vehiculos menos
contaminantes
PCA: Cumplimiento de las medidas contempladas en el Plan de Calidad del Aire de Madrid
C.6. Asegurar el
compromiso mediante
una gestión socialmente
responsable
RSC: informe anual de Responsabilidad Social Corporativa
19
Valor de rentabilidad de
las líneas sobre las que
se ha realizado un plan
de ajuste (reducción de
la oferta de servicio) en
2011
Informe
No procede
No procede
No procede
%
C.7. Mantener una oferta
flexible ajustada a la
demanda
Número de líneas
revisadas por ajuste de
oferta y por
circunstancias
Informe
No procede
No procede
No procede
2,02
2,12
0,38
Seguimiento
hasta marzo
Sin seguimiento
0,060%
0,072%
0,374%
Seguimiento
hasta marzo
Sin seguimiento
0,121%
0,164%
0,721%
Seguimiento
hasta marzo
Sin seguimiento
11.000 €
426.460 €
Sin seguimiento
Sin seguimiento
103,85%
Sin seguimiento
Sin seguimiento
Sin seguimiento
Sin seguimiento
Sin seguimiento
Sin seguimiento
Sin seguimiento
Entre los años 2010 y 2011
se produjeron una serie de
ajustes del servicio
motivados por un descenso
notable de viajeros. El
objetivo estratégico mide el
grado de adecuación y de
sus circunstancias y se midió
cualitativamente mediante
sus correpondientes
informes.
%
Rentabilidad de los
negocios externos
ingresos/gastos
%
Cuota de Gastos en
Consultoría Externa
Corporativa
Gastos consultoría /
gastos totales EMT
%
Cuota de Ingresos en
Consultoría Externa
C.8. Desarrollar y
rentabilizar nuevos
servicios
Ingresos consultoría /
Ingresos totales EMT
%
Proyección de cuota de
Ingresos Consolidados
Ingresos contratados
diferidos en el periodo
de duración del contrato
Esfuerzo en Negocios
Externos
Gastos consultoría /
gastos presupuestados
El desarrollo de nuevos
servicios ve una evolución
positiva entre los años 2012
y 2015. Se inicia el periodo
con una rentabilidad positiva
y con perspectivas de
ingresos a futuro. En parte
los ingresos de los nuevos
servicios los determinan los
proyectos internacionales y
en otra parte, la enajenacion
de vehículos. El indicador de
patentes se siguió hasta el
año 2011 y pretende
potenciar medir la
explotación comercial de
todas aquéllas invenciones y
diseños desarrollados en las
distintas Áreas de la
Empresa y que por su
novedad sean susceptibles
de ser registradas como
patentes, diseños
industriales, modelos de
utilidad, etc.
%
Número de Patentes
CO.1. Ofrecer una
atención excelente al
cliente
CO.2. Asegurar la
Calidad del Material
Móvil
Número de
Reclamaciones por
personal
Número de
reclamaciones de
Material
Sin seguimiento
Sin seguimiento
Sin seguimiento
Sin seguimiento
Sin seguimiento
Las reclamaciones por
poersonal, principalmente de
trato al viajero se trasladan
desde la OAC y se gestionan
en los Centros de
Operaciones
361
Sin seguimiento
Las reclamaciones por
material principalmente
motivadas por aspectos de
climatización del vehículo,
limpieza y otros, se trasladan
desde la OAC y se gestionan
en los Centros de
Operaciones
Sin seguimiento
Sin seguimiento
2487
Centros de
Operaciones
Consumos (CO)
CO.3. Desarrollar
Centros de Operaciones
sostenibles
Agua: 76.604 m3 Agua: 70,197 m3
Electricidad:
Electricidad:
12.499.911 KW/h
12.443.425
Los consumos y el
seguimiento de los
presupuestos asignados a
los Centros de Operaciones
en el periodo 2012-2015 ha
permitido buscar mejoras en
la eficiencia de su gestion.
Seguimiento de
presupuestos y nichos
de mercado
Grado de desviación del
presupuesto sobre el
previsto
7.479.748,82 €
7.479.962,93 €
Sin seguimiento
Sin seguimiento
%
20
Formación en eficiencia
y orientación al Cliente
Sin seguimiento
Sin seguimiento
Sin seguimiento
Sin seguimiento
Sin seguimiento
Sin seguimiento
Sin seguimiento
Sin seguimiento
6,41%
6,20%
6,35%
6,83%
Horas de Formación
CO.4. Fomentar la
cultura de comunicación
interna y compromiso
con la empresa
Cumplimiento del Plan
de Comunicación interna
En el periodo del Plan
Estratégico 2012-2015 se
han llevado a cabo iniciativas
de comunicación interna en
todos los Centros de
Operciones. La formación
tanto en CAP, conducción
eficiente o en formacion de
trato al cliente han sido
constantes
% cumplimiento
Absentismo Total
Conductor Explotación
Horas perdidas / horas
teóricas * 100
Gestión del Personal
para conducir
CO.5. Asegurar una
gestión eficiente del
personal
Centros de
Operaciones
Cálculo de la gestión del
personal de conductores
que pese a acudir a
trabajar no se
encuentran disponibles
para ser nombrados
para conducción en
Sin seguimiento
línea, bien porque son
nombrados para realizar
servicios distintos de la
conducción en la línea o
bien porque son
trasladados a otros
departamentos.
Sin seguimiento
Sin seguimiento
Sin seguimiento
0,66%
0,77%
1,42%
El nivel de absentismo es un
problema que preocupa a la
empresa, pero sigue siendo
muy elevado durante este
periodo analizado. La
tendencia sigue sin ser
positiva. Nuevas medidas
son necesarias para paliar
este problema y obtener
buenos resultados en este
indicador.
%
Indisponibilidad para el
servicio
Horas-coche no
disponibles por todas las
causas gestionables,
sobre horas-coche
programadas en línea.
Se especificará en
comentarios la cuantía
de horas no
gestionables
1,43%
%
Vehículos encerrados
fuera de hora sobre
vehículos nombrados
1,48%
1,48%
2,03%
3,02%
5,89%
5,72%
5,47%
5,32%
0,07%
0,13%
0,13%
0,20%
0,61%
0,62%
0,67%
0,61%
0,96%
1,17%
1,12%
1,09%
%
CO.6. Asegurar una
gestión eficiente del
material móvil
Vehículos cambiados en
línea/vehículos
nombrados
%
Vehículos con retraso en
la incorporación por
avería sobre vehículos
nombrados
%
Vehículos sobre los que
ha actuado la grúa
quedando útiles
El objetivo pretende analizar
el comporamiento del
material móvil (autobuses)
para la explotacion del
servicio desde los Centros
de Operaciones.
Tanto la indisponibildad
como las incidencias que
provocan encierros, cambios,
averías y retrasos se ven
mejorados en los años 2013
y 2014 principalmente
motivado por un % de
vehículos de reserva mayor
de lo habitual, permitiendo la
sustitución de vehiculos ante
estas incidencias.
Las incidencias relacionadas
con las averías de vehículos
embarcados se ven
incrementadas con motivo de
una reducción del contrato
de mantenimiento motivado
por la necesidad de
contención de costes.
%
Vehículos con avería
e-bus sobre vehículos
nombrados
%
21