125581 - Inicio - Universidad de La Sabana

TRABAJO DE GRADO
PROPUESTA DE REESTRUCTURACIÓN DEL AREA COMERCIAL DE
CARTONES AMERICA DE ACUERDO A LA ESTRATEGIA
ADRIANA DEL PILAR CONDE RICARDO
ASESOR
ALVARO RAMIREZ RESTREPO
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATEGICA
BOGOTA, JULIO DE 2005
TABLA DE CONTENIDO
1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
…………………………………………5
1.1.
TITULO DEL PROYECTO…
…………………………………………5
1.2.
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO………………………………………5
1.3.
ALCANCE…………………………………………………………………...6
1.4.
OBJETIVO DEL PROYECTO……………………………………………..6
1.4.1. OBJETIVO GENERAL……………………………………………………..6
1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS……………………………………………….6
1.5.
PREGUNTAS DE INVENTIGACIÓN……………………………………..7
1.6.
METODOLOGÍA…………………………………………………………….7
1.7.
MARCO CONCEPTUAL……………………………………………………8
1.7.1. MARCO INSTITUCIONAL………………………………………………....8
1.8.
CONCEPTOS BASICOS………………………………………………….11
1.8.1. MODELO DE PLAN ESTRATEGICO……………………………………11
1.8.2. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA………………………………………12
1.8.3. ESTRATEGIA……………………………………………………………...13
2. MODELO DE PROSPECTIVA ESTRATEGICA DE CARTONES
AMERICA…………………………………………………………………..14
2.1 VISION………………………………………………………………………….14
2.2 OBJETIVOS CORPORATIVOS………………………………………...……14
2.3 FILOSOFIA DE LA EMPRESA……………………………………………….15
2.4 COMPETENCIAS ESENCIALES…………………………………………….16
2.5 MISION…………………………………………………………………………..17
2.6 MISIÓN PROPUESTA…………………………………………………………17
2.7 ANALISIS DEL SISTEMA……………………………………………………...19
2.7.1 ANALISIS DE COMPETITIVIDAD…………………………………………19
2.7.2 ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES……………………………..21
2.7.2.1. MAPAS ESTRATEGICOS……………………………………………...…21
2.7.2.2. CUADRO DE ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES..…………25
2
2.7.2.3.POSICION RELATIVA FRENTE A LOS COMPETIDORES..…………26
2.7.3. ANALISIS DE LA ATRACTIVIDAD………………………………..………27
2.7.3.1.SECTOR INDUSTRIAL……………………………………………..…….27
2.7.3.1.
MICROENTORNO………………………………………………..……27
2.7.3.2.
MICROENTORNO.…………………………………………………..30
2.7.4. ANALISIS ESTRUCTURAL………………………………………….…31
2.7.5. DISEÑO DE ESENARIOS A FUTURO……………………………..…34
2.7.5.1.
ESCENARIOS POSIBLES PARA CAME AL 2015……..………...34
2.7.5.2.
ESCENARIO DESEABLE…………………………………………...35
2.7.5.3.
ESCENARIOS PROBABLES- MÉTODO DELPHY…………….…36
2.8.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO…………………………..…..38
2.8.1. OBJETIVOS ESTRATEGICOS………………………………….....……38
2.8.2. ESTRATEGIA BASICA……………………………………………..…….38
2.8.3. OPCIONES ESTRATEGICAS…………………………………..……….39
2.8.3.1.
POSICIÓN COMPETITIVA………………………………..…………39
2.8.3.2.
OPCIONES ESTRATEGIA DE DESARROLLO………………..….39
2.8.3.3.
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO……………………………….…40
2.8.4. DIRECTRICES ESTRATEGICAS……………………………………….41
2.8.5. POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO………………………………….42
2.8.5.1.
POSICIÓN DE CONTENIDO….…………..………………………...42
2.8.5.2.
POSICIÓN DE VALOR..……………………………………………...42
2.9.
DIRECCIONAMIENTO OPERATIVO…………………………………...43
2.9.1. ESTRATEGIA DE PRODUCTO…………………………………………43
2.9.2. ESTRATEGIA DE PRECIO………………………………………………43
2.9.3. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN……………………………………..45
2.9.4. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN…………………………………...47
2.10. DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL…………………..47
2.10.1. RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA DE VENTAS……………..48
2.10.2. RESPONSABILIDAD DE LAS AGENCIAS COMERCIALES……….49
2.10.3. RESPONSABILIDAD DE LAS ASISTENTES DE VENTAS…….…..49
3
2.10.4. RESPONSABILIDAD DEL DIRECTOR DE SERVICIO TÉCNICO
AL CLIENTE………………………………………………………………49
2.10.5. RESPONSABILIDADES DEL JEFE DE CLISES……………………50
2.10.6. RESPONSABILIDADES DEL PREPARADOR DE MUESTRAS…..50
2.10.7. RESPONSABILIDADES DEL DISEÑADOR GRAFICO…………….50
3.
DIAGNOSTICO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL……….51
3.1.
DIAGNOSTICO DEL AREA DE VENTAS……………………………..51
3.2.
DIAGNOSTICO DEL AREA DE SERVICO TECNICO………………55
3.3.
ANALISIS DOFA………………………………………………………58
3.3.1. AREA DE VENTAS…………………………………………………...58
3.3.2. AREA DE SERVICIO TECNICO AL CLIENTE…………………….59
3.4.
FACTORES CLAVES DE ÉXITO DEL AREA DE VENTAS….…..61
4. PROPUESTA DE RESTRUCTURACIÓN PARA CAME………….….62
4.1. REDISTRIBUCIÓN DE LAS AGENCIAS COMERCIALES………....64
4.1.1. CLIENTES DE GRAN VOLUMEN…………………………………...64
4.1.2. FLORICULTORES Y AGROINDUSTRIA…………………………...65
4.1.3. CLIENTES MEDIANOS Y PEQUEÑOS…………………………….66
4.2. ASISTENTES DE VENTAS…………………………………………….67
4.3. SEGUIMIENTO AL PROCESO DE REESTRUCTURACIÓN………68
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………………………….70
5.1.
CONCLUSIONES...……………………………………………………70
5.2.
RECOMENDACIONES………………………………………………71
6. ASESOR
7. BIBLIOGRAFIA
4
1.
1.1.
DESCRIPCION DEL PROYECTO
TITULO DEL PROYECTO
Propuesta de reestructuración del área comercial de Cartones América de acuerdo
a la estrategia.
1.2.
JUSTIFICACION DEL PROYECTO
Las organizaciones necesitan alinear su estructura de acuerdo con la estrategia
para asegurar el logro de esta.
Cartones América cambió su estructura en el año 1996 como consecuencia de la
fusión de sus tres plantas en Colombia, generando cargos corporativos que dan
apoyo a todas las plantas y que están centralizados en la casa matriz, Cali,
respondiendo así a los cambios en la estrategia trazada en ese momento.
Hoy en día la estrategia de Cartones América está cambiando hacia la búsqueda
de nuevos mercados. En este objetivo se han logrado avances como el arranque
desde el mes de Octubre del 2003, de la producción y comercialización de
productos en microcorrugado.
Cartones América ha identificado la asesoría al cliente y el servicio asociado como
un punto importante para ser líder en el mercado.
La estructura organizacional que ha diseñado la empresa ha sido planteada con
base en necesidades pasadas, en la actualidad es necesario revisarla para
encontrar la forma eficaz de poner en marcha la estrategia para lograr los
objetivos futuros.
5
1.3.
ALCANCE
El alcance del proyecto esta limitado a la reestructuración de las áreas que tienen
relación directa con el cliente, Ventas y servicio técnico al cliente.
El alcance del proyecto esta limitado únicamente a las estrategias comerciales de
la empresa Cartones América.
1.4.
OBJETIVOS DEL PROYECTO
1.4.1. OBJETIVO GENERAL
Proponer cambios en la estructura del área comercial de Cartones América S.A.,
acordes con los cambios en la estrategia, para asegurar el cumplimiento de
objetivos y la mejora sostenida en la gestión.
1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
1.4.2.1. Revisar el plan estratégico actual de Cartones América.
1.4.2.2. Determinar la división de trabajo en el área comercial y de servicio técnico
al cliente de Cartones América para plantear los cambios a hacer de acuerdo con
la estrategia comercial.
1.4.2.3. Diseñar indicadores de gestión que permitan el seguimiento del proceso
de integración y su desempeño relacionado al sistema de remuneración coherente
con el logro de objetivos.
6
1.5. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
- ¿Está alineada la organización del área comercial de Cartones América con la
estrategia de la compañía?
- ¿Cuales son los cambios que hay que implementar para que el área comercial
apoye y despliegue la estrategia de la compañía?
- ¿El área comercial está preparada para adaptarse a los cambios del mercado y
replantear sus estrategias?
1.6. METODOLOGÍA
Para abordar el tema se hizo un diagnostico de la organización y del
área
comercial por medio del modelo de planeación estratégica y prospectiva
estratégica:
-Definición del sistema: visión de la empresa, objetivos corporativos, filosofía de la
empresa, competencias esenciales y misión.
-Análisis del sistema: análisis de la competitividad de la empresa, análisis de la
atractividad del entorno y análisis estructural del sistema.
-Análisis de escenarios: diseño y análisis de escenarios del futuro.
-Postura estratégica de la organización:
Estrategias corporativas, opciones
estratégicas, directrices estratégicas, posicionamiento competitivo.
-Direccionamiento operativo. Despliegue de la estrategia en el área comercial.
7
1.7. MARCO CONCEPTUAL
1.7.1. MARCO INSTITUCIONAL
Cartones América nació en los años 50’s como una empresa familiar. Sin embargo
la globalización a nivel mundial impulsó a la nueva generación directiva de la
compañía a crear estrategias que respondieran a los cambios de un mercado cada
vez más
globalizado y le permitiera a la compañía mejorar su posición
competitiva. Con esto en mente iniciaron un plan de expansión regional con el
objetivo de llegar a ser líderes en el suministro de soluciones de empaque de
Cartón corrugado en el pacto andino.
Durante los últimos 5 años se han venido haciendo grandes inversiones en
ampliación de capacidad de planta, actualización tecnológica y adquisición de
plantas en países de la región. Actualmente la compañía tiene presencia en 4
países (Colombia, Venezuela, Ecuador y Perú) y proyectos para entrar al mercado
centroamericano.
Es evidente que Cartones América pasó de ser una empresa familiar con
presencia local a una multinacional regional. Los retos que este proceso ha
generado son muchos.
CARTONES AMERICA S.A es una empresa dedicada a la fabricación y
distribución de cartones, cartulinas esmaltadas y productos en cartón corrugado,
que cuenta con un excelente equipo humano y tecnología moderna para satisfacer
las necesidades del mercado,
consolidándose así el grupo dentro del Pacto
Andino.
8
Cartones América Internacional cuenta con molinos, en Cali y Perú, con cinco
corrugadoras: CRANSA S.A en la ciudad de Quito (Ecuador), Venezolana de
Cartones Corrugados-VCC en Valencia (Venezuela), Papelera del Sur (Perú),
División Corrugadora Cali (Colombia) y División Corrugadora Bogotá (Colombia.
En los años 50 se fundó Litofan (División Corrugadota Cali) para suplir empaques
de celofán para la industria de pastas y otras similares. Esta planta se amplió
posteriormente con la compra de una máquina corrugadora para proveer el
mercado de cajas corrugadas que también requerían dichas empresas. En esta
época solo dos empresas fabricaban cajas de cartón
El crecimiento del mercado de cajas y la incompatibilidad del proceso del cartón
con la impresión del celofán y el polietileno obligó a separar estos dos procesos y
se vio la necesidad de buscar un suministro independiente de los materiales para
el corrugado, ya que era inconveniente depender de un fabricante que a la vez era
competidor en el producto final, y esto llevó a la creación de Cartones América
S.A., el 27 de Octubre de 1969, se compraron los terrenos donde hoy funciona el
Molino.
A continuación, una breve descripción de la evolución histórica de Cartones
América S.A.
1950’s:
Inicia Litofán, productor de empaques flexibles (celofán)
1960´s:
La compañía empieza a fabricar cajas de cartón corrugador
1970:
Cartones América inicia la producción de papel con un Molino
1974:
Inicia producción del molino #2
1980:
Creación de Corrugados América, se inicia la producción de cajas de
cartón corrugado en Bogotá
1989:
Instalación en Cali del Molino #3
9
1993:
Inicia operaciones Venezolana de Cartones Corrugados (VCC) en
Valencia, Venezuela
1996:
Todas las compañías se funcionan bajo Cartones América S.A.
(CAME)
1998:
Se adquiere Corrugadora Nacional Cransa en Ecuador
1999-98:
Todas las plantas se certifican bajo el sistema de gestión de calidad
ISO-9001
2000:
Se adquiere un molino de papel y una planta corrugadora en Perú
2001:
El Molino #3 es modernizado para aumentar su capacidad de
producción y poder continuar abasteciendo la creciente demanda de las plantas
del exterior
2002:
Inicia operaciones la nueva planta corrugadora y un molino en Lima,
Perú
Cartones América cuenta con tres plantas en Colombia, molino y corrugadora en
Cali y corrugadora en Mosquera.
La casa matriz esta ubicada en Cali, desde donde funcionan las áreas
corporativas como Recursos humanos, contabilidad, compras y sistemas.
Los principales productos de las corrugadoras son:
- Láminas de Cartón corrugado y microcorrugado
- Single face microcorrugado
- Empaques en Cartón Corrugado y microcorrugado
10
1.8. CONCEPTOS BASICOS
1.8.1. MODELO DE PLAN ESTRATEGICO
La planeación estratégica es un proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y
decidir sobre el Direccionamiento de la institución en el futuro.
Este proceso consiste fundamentalmente en responder a las siguientes preguntas:
-
¿Donde queremos ir?
-
¿Donde estamos hoy?
-
¿A donde debemos ir?
-
¿A donde iremos?
-
¿Como estamos llegando a nuestras metas?
El direccionamiento estratégico servirá de marco de referencia para el análisis de
la situación actual de la compañía tanto internamente como frente a su entorno. Es
responder a las preguntas donde estábamos, donde estamos hoy. Para ello es
indispensable obtener y procesar información sobre el entorno con el fin de
identificar oportunidades y amenazas, así como las fortalezas y debilidades
internas de la organización. El análisis de oportunidades y amenazas ha de
conducir al análisis DOFA, el cual permitirá a la organización definir estrategias
para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades,
anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir
oportunamente el efecto de las amenazas.
11
1.8.2. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
El aspecto organizacional de una empresa consiste en su estructura, políticas y
cultura, todo lo cual tiende a convertirse en disfuncional en una economía que
cambia con rapidez. En tanto la estructura y las políticas son susceptibles de
cambio, a pesar de las dificultades que ello representa la cultura es lo más reacio
al cambio, sin saber que ésta es la clave del cambio. Las compañías deben
trabajar con intensidad para alinear la estructura de su organización, sus políticas
y su cultura con los requerimientos cambiantes de las estrategias de los negocios.
Una estructura es el conjunto de funciones y relaciones que determinan
formalmente las misiones que cada unidad de la organización deben cumplir y los
modos de colaboración entre estas unidades. Es pues importante identificar el
contexto de cada empresa, los factores propios que deben intervenir en el diseño
de su estructura.
“La estrategia no puede considerarse como un simple medio para la puesta en
práctica de la estrategia. Debe constituir uno de los ejes esenciales de la reflexión
sobre la dirección de la empresa. La creciente incertidumbre sobre el entorno la
complejidad de las tecnologías y la evolución de las expectativas de los individuos
en la organización cuestionan las concepciones tradicionales de las estructuras y
les confieren un papel principal en la revitalización de las empresas, indispensable
en la actualidad”1.
1
MENDOZA Xavier y PLANELLAS Marcel, Estrategia, estructura, decisión, identidad.
Política general de empresa. Masson, S.A. Barcelona – España. 1995.
12
1.8.3. ESTRATEGIA
El significado de la palabra estrategia evoluciono inicialmente del contacto militar.
Estrategia quería decir un plan para el despliegue y la utilización de las fuerzas y
el material militar en un determinado terreno a fin de logra
un determinado
objetivo. La estrategia debía basarse en el conocimiento de la fuerza numérica y
la posición del enemigo, las características físicas del campo de batalla, los
sentimientos de amistad o animadversión de las personas residentes en el
territorio y, claro está, la fuerza numérica y la naturaleza de los recursos al mando
del comandante. El tiempo también era un factor, y además era necesario prever
los cambios que pudiesen alterar de manera significativa el equilibrio de las
fuerzas.
“Por lo tanto, la estrategia es un plan de acción ejecutado en forma táctica. Por lo
tanto un plan de acción (estrategia) se realiza a través de maniobras relacionadas
entre sí.
Es importante distinguir entre los objetivos y las estrategias. Un objetivo
empresarial es un resultado final deseado, la estrategia es un plan para llegar a
él”2.
2
DOLAN, Robert J. La esencia del marketing. Estrategia vol 1. Harvard Business School
Press. Pagina 88. Editorial Norma. Bogotá. 1995
13
2. MODELO PROSPECTIVA ESTRATEGICA DE CARTONES AMERICA
2.1. VISION
Cartones América S.A. tiene el firme propósito, en el año 2015, mediante un
proceso continuo de desarrollo humano, técnico e industrial, de ser líder en el
suministro de soluciones integrales de productos de cartón corrugado en el Pacto
Andino y ser reconocido por los clientes de papeles, cartones y cartulinas, como
proveedor de toda su confianza por calidad y servicio.
2.2.
OBJETIVOS CORPORATIVOS
OBJETIVOS ECONOMICOS
•
Generar rentabilidad a través del cumplimiento del margen presupuestado
•
Cumplir el presupuesto de facturación
•
Incrementar el número de clientes activos
•
Mantener los días de cartera en el ponderado teórico + 10 días
•
Implementar un sistema de gestión de calidad
OBJETIVOS OPERACIONALES
•
Mejorar la eficiencia de las máquinas
•
Reducir el desperdicio
•
Controlar el producto en proceso no conforme
•
Controlar el producto terminado no conforme
•
Cumplir entregas
•
Dar respuesta rápida a la solución de problemas a los clientes
14
OBJETIVOS SOCIALES
•
Desarrollar al personal
•
Cumplir con el programa de salud ocupacional y seguridad industrial
•
Cumplir con el programa de capacitación del personal
•
Proteger el medio ambiente cumpliendo con el plan de manejo ambiental ante
el DAGMA (Y las demás entidades de control en cada ciudad o País)
•
Desarrollar un programa que promueva el orden, el aseo y la salud.
2.3.
FILOSOFIA DE LA EMPRESA
Los principios corporativos definidos en Cartones América S.A., los cuales buscan
una decidida participación y una reafirmación de nuestros valores que orientan
nuestra forma de actuar para mejorar nuestra calidad.
PARTICIPACION, es la contribución permanente de cada uno de nosotros, de
proveedores y clientes para el logro de la misión, en un clima de apertura,
confianza y comunicación efectiva que fomente el trabajo en equipo y el
compromiso de todos.
VALORES, son las cualidades que deben orientar nuestra forma de actuar
para desarrollar una cultura de calidad total y son:
•
Confianza y respeto
•
Honestidad y disciplina
•
Lealtad y compromiso
•
Solidaridad y voluntad de servicio
15
a) CONFIANZA, debemos confiar en los demás tanto como en nosotros mismos.
b) RESPETO, es la consideración y atención hacia la opinión, actitudes, valores,
creencias, sentimientos y decisiones de los demás.
c) HONESTIDAD, pensar y actuar siempre con la verdad de acuerdo con los
valores y principios éticos, morales y culturales.
d) DISCIPLINA, es el cumplimiento de leyes, normas, reglamentos, acuerdos y
compromiso dados en la organización.
e) LEALTAD, guardar fidelidad a los principios, deberes, valores, acuerdos y
compromisos establecidos entre nosotros, nuestras familias, nuestra empresa
y nuestro país.
f) COMPROMISO, es el acuerdo voluntario de un grupo de personas que se
obligan a trabajar en equipo para el logro de objetivos comunes.
g) SOLIDARIDAD, “ La unión y el entusiasmo de todos hacen la fuerza necesaria
para alcanzar nuestros objetivos”
h) VOLUNTAD DE SERVICIO, es la intención, deseo y disposición permanente
de todos y cada uno de los colaboradores de CARTONES AMERICA hacia la
satisfacción integral de nuestros clientes.
2.4.
COMPETENCIAS ESENCIALES
La competencia esencial de Cartones América es LA FLEXIBILIDAD.
La flexibilidad en Cartones América S.A se ve traducida a los largo de su cadena
de valor, que permite al final lograr el mejor cumplimiento en entregas del
mercado, acompañado de servicio personalizado a los clientes a través de la
fuerza de ventas que se maneja por medio de agencias comerciales. Las agencias
comerciales están distribuidas en tres gerencias de ventas para asegurar un buen
servicio a los clientes.
16
Las mejoras tecnológicas del área de producción que permiten dar una respuesta
rápida a los clientes y permite la fabricación de cantidades pequeñas, entregas
parciales y atención de urgencias, flexibilidad que la competencia no tiene.
Cartones América esta en capacidad de hacer pedidos desde 500 unidades y en
algunos casos cantidades menores, mientras que el pedido mínimo de la
competencia es de 1000 unidades.
2.5.
MISION
Cartones América S.A. tiene como misión la satisfacción oportuna de las
necesidades del cliente, suministrando papeles y soluciones integrales e
innovadoras en productos de cartón corrugado de óptima calidad, con la más
avanzada tecnología, garantizando su eficiencia para mantener el liderazgo en
servicio, bienestar de nuestro personal, protección ambiental y rentabilidad.
2.6. MISION PROPUESTA
Soluciones a través de la producción y comercialización de cartón corrugado para
la industria en la región andina.
17
¿EN DONDE?
Colombia
Venezuela
Peru
Ecuador
¿A QUIEN?
Satisface necesidades
¿QUE?
Necesidades satisface
Empaque
Protección del producto
Facilidad del transporte
Información
Contener
Almacenar
Exhibir
Vender
Logística
A la industria:
Mediana
Pequeña
Grande
¿COMO?
Satisface necesidades
Producción y comercialización de
Soluciones en cartón corrugado
NEGOCIO
Soluciones para la industria en cartón
corrugado:
Empaques, exhibidores, muebles, contenedores
archivo, material POP
MATRIZ DE MACROSEGMENTACION
18
2.7.
ANALISIS DEL SISTEMA
2.7.1. ANALISIS DE COMPETITIVIDAD
¿Quiénes son mis competidores?
Cuadro No. 1 Mi Competencia
NECESIDADES
DESEO
PRODUCTO
Transportar mercancía
Empaques de cartón
cartón corrugado
Outsourcing de logística
Contenedores
cartulina microcorrugados
Otros
empresa
gastos
de
la Huacales
carton plastico
Empaques plásticos
cartón prensado
Empaques flexibles
cartón plastificado
Strech film
Cartón con recubrimiento
Madera
anti humedad
MARCA
-Cartones
América-
CAME
(Bogotá y Cali)
-Smurfit –SCC-(Bogotá, Cali,
Medellín y Barranquilla)
-Papelsa
-Empacor
-Argos
-Empaques
Industriales
Estibas
(Bogotá y Barranquilla)
Pallets
-Corrugados Andina
Exhibidores
-Cartonera Nacional (Calí)
Empaques mecanizados
Mallas
Espuma
Icopor
19
-EI-
COMPETENCIA POTENCIAL
• CHILE: CMPC
• ECUADOR:
CORRUGADORA
NACIONAL (BOGOTÁ)
• PALETIZADO DE
PRODUCTOS
PROVEEDORES
• TERCEROS : proveedores
de procesos manuales
• EMPLEADOS
• INVERSIONISTAS
• AGENCIAS
COMERCIALES
• DE MAQUINARIA
COMPETIDORES
ACTUALES:
CAME- SCCEMPACOR- EMPAQUES
INDUSTRIALESPAPELSA- ARGOSCORRUGADORA
ANDINA- CORR.
NACIONAL
COMPRADORES
• CLIENTES DE LAMINA
•
SUSTITUTOS
• PALETIZADOS
• MADERA
• STRECH FILM
• CARTON PRENSADO
• ICOPOR
• PLASTICOS
ANALISIS DE COMPETIDORES - MODELO DE PORTER
20
MULTINACIONALES
2.7.2. ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES
2.7.2.1. MAPAS ESTRATEGICOS
Las dos principales estrategias del sector del cartón corrugado son:
El servicio
Cumplimiento entregas y respuesta rápida
En el servicio se pueden identificar los siguientes puntos específicos:
Asesoría y acompañamiento en diseños para reducción de costos
rapidez en solución de problemas
respuesta rápida en la entrega de cotizaciones, muestras y artes
Cartones América S.A se ha diferenciado por el servicio personalizado a los
clientes a través de la fuerza de ventas que se maneja por medio de agencias
comerciales que atienden un grupo de clientes y que reportan a una gerencia de
ventas.
El área de servicio técnico al cliente apoya la gestión del área de ventas por medio
de diseños de nuevos productos, asesoría técnica, rediseños para bajar costos y
capacitaciones sobre manejos y almacenamiento de los empaques en las bodegas
del cliente.
El proceso de venta de una nueva referencia necesita una muestra física del
producto, arte que contiene la impresión que llevará el producto (especificación
para producción y hace parte del contrato con el cliente en el momento que este lo
aprueba) y cotización. En el mercado este proceso esta en un rango de uno a
cinco días de acuerdo a las necesidades del cliente.
21
El objetivo de la compañía es entregar cotizaciones, muestras y artes en menos
de 24 horas.
El tema de atención de quejas y reclamos ha sido ampliamente desarrollado y
revisado en la compañía, en la actualidad esta atención debe ser inmediata.
Primero por medio de las agencias comerciales, cuando es un problema crítico
que ellos no pueden resolver, el área de calidad visita al cliente y se encarga del
problema. Lo importante es darle una solución inmediata a los clientes, ya sea
reponiendo el pedido o programando un reproceso inmediato y esto va
acompañado del análisis interno de causas del problema y la toma de acciones
correctivas para que no se repitan los problemas.
En cuanto al cumplimiento de entregas se puede identificar:
Entrega de pedido en la fecha solicitada por el cliente
Entrega del pedido de acuerdo a la cantidad solicitada por el cliente
Atención de urgencias
Tiempos de respuesta cortos
En el mercado actual, la flexibilidad y el cumplimiento en las entregas son
estrategias de venta muy fuertes. Los clientes no quieren tener inventario en sus
bodegas, y necesitan entregas justo a tiempo por lo que esta condición nos ha
asegurado la participación en clientes que tienen grandes cambios en su
programación.
En la entrega de pedidos en la fecha solicitada el mercado maneja entre cero y
diez días de diferencia con respecto a la fecha de entrega requerida por el cliente.
22
El indicador de cumplimiento de CARTONES AMERICA S.A. se divide en 3 partes:
Cumplimiento en la fecha de entrega: 70%
Cumplimiento de 1 – 3 días de la fecha de entrega: 20%
Cumplimiento de 3 – 5 días de la fecha de entrega: 10%
El cumplimiento de entregas incluye que el cliente reciba la cantidad solicitada,
más o menos un 10 % que se maneja en el mercado debido al proceso productivo,
un incumplimiento en cantidades puede ser tan grave como si no se entregará el
pedido, pues los clientes tienen programados sus despachos. Lograr este
cumplimiento a veces no es fácil para las empresas corrugadoras debido a los
desperdicios que se pueden generar en el proceso y al cuadre de varios pedidos
en un mismo lote de producción.
La atención de urgencias se refiere a que las empresas corrugadoras puedan en
un momento dado atender urgencias de los clientes dadas por picos en sus ventas
y que pueden ocasionar paradas en sus líneas de producción por falta de
empaque. La atención de urgencias está relacionada con el tipo de tecnología que
utiliza la empresa, pues va permitir cambios rápidos en el proceso de producción
del cartón sin afectar productividad y desperdicio.
En cuanto al tiempo de respuesta los clientes cada vez son más exigentes, los
tiempos de entrega promedió de un pedido están entre 3 y 8 días una vez recibida
la solicitud el pedido. Normalmente se manejan capacidades diarias de producción
que determinan la fecha para la que se podrá entregar el pedido, en Cartones
América se tiene flexibilidad en este aspecto, manejando estos tiempos a través
de negociación con otros clientes que no necesitan tan rápido su producto para
abrir cupo y cumplir en los tiempos exigidos por el mercado
23
CAME
SCC
EI
Empacor
Papelsa
Corr. Nacional
medio
alto
SERVICIO
bajo
Corr. Andina
Argos
0-3 días
3- 5 días
5 o más días CUMPLIMIENTO
ENTREGAS
Los competidores estratégicos de Cartones América S.A son Smurfit Cartón de
Colombia y Empaques Industriales.
24
2.7.2.2. CUADRO DE ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES
COMPETIDORES DEL SEGMENTO ESTRATEGICO
ESTRATEGIAS
CAME
SCC
EI
BASICA
Diferenciación
Enfoque
Liderazgo en costos
POSICIÓN
Retador
Líder
Seguidor
Desarrollo de productos
Desarrollo de productos
Penetración de mercados
COMPETITIVA
DESARROLLO
CRECIMIENTO
Crecimiento en clientes medianos Crecimiento
y pequeños.
POSICIONAMIENTO
En
en
clientes Crecimiento
medianos y grandes.
nuevos
en
clientes
medianos y grandes.
mercados: En sector agroindustrial
En el sector floricultor
microcorrugado y alta gráfica
ESTRATEGIA
DE Productos
PRODUCTO
que
tengan
valor Productos
agregado
troquelados
de Productos
grandes formatos
grandes
troquelados
de
formatos
e
impresiones completas
ESTRATEGIA
DE Mejorar margen a través de Negocios
PRECIO
de
volumen
a Margen promedio a bajo en
clientes medianos y pequeños en margen bajos con grandes pocos clientes de volumen y
los que la competencia no esta multinacionales
interesada.
Mantener
y
margen medianos.
margen promedio con otros clientes.
promedio en clientes actuales.
ESTRATEGIA TECNICA
Inversión
en
tecnología
para Inversión en tecnología para Mínima inversión tecnológica
mejorar eficiencias y reducir el mejorar eficiencias y reducir
desperdicio.
desperdicio
ESTRATEGIA
Fondos privados de capital de Apoyo de la casa matriz en Inversión en activos fijos a
FINANCIERA
riesgo y financiación a largo plazo materia
financiera,
no
se través de financiación, no es
para inversión en activos fijos que conocen alianzas con otros intensiva financieramente para
soporten
el
crecimiento
y grupos.
el crecimiento y expansión.
expansión a otros países. Control
del capital de trabajo a través del
seguimiento de los gerentes de
ventas a los inventarios
de
producto terminado y cartera
ESTRATEGIA DE RRHH
Dirección de Recursos humanos Personal motivado y bien No existe estrategia clara de
corporativa,
que
vela
por
el capacitado que soporte la recursos humanos.
desarrollo del personal y un operación.
ambiente de trabajo adecuado.
Baja rotación y planes de carrera.
ESTRATEGIA
DE Clientes grandes, medianos y Clientes grandes y medianos, Clientes grandes y medianos,
25
COBERTURA
pequeños, en todo el país a cobertura del 100% del país y cubrimiento de zona centro y
MERCADO
través de sus dos sedes: Bogotá grandes mercados a través de la costa.
y Cali.
de
sus
plantas
principales
en
las
ciudades
industriales.
ESTRATEGIA
DE Subcontratada
Subcontratada
Subcontratada
Crecimiento
Crecimiento
DISTRIBUCIÓN
OBJETIVOS
Crecimiento
Participación
en
nuevos
mercados
Participación
en
mercados
tradicionales.
Mejorar eficiencia
Reducir desperdicio
2.7.2.3. POSICIÓN RELATIVA FRENTE A LOS COMPETIDORES
Ver anexo 1. Análisis de la ventaja competitiva, cuadro cualitativo de la posición
relativa frente a los competidores. Podemos observar la posición privilegiada de
Cartones América frente a sus competidores, pero muy cercana a Smurfit Cartón
de Colombia (SCC).
En Marketing se observa similitud mientras que en
producción se observa cierta ventaja de Cartones América frente a su competidor
estratégico, determinado por la rapidez en entregas y por el control de inventarios.
En cuanto a la gestión financiera también se observa ventaja frente a sus
competidores esencialmente por la estructura organizacional plana que permite la
toma de decisiones rápidamente a diferencia de Cartón Colombia que al
pertenecer a la multinacional Smurfit, no tiene autonomía para la toma de
decisiones financieras.
En el tema tecnológico se observa una brecha con el líder del mercado, donde se
puede entrar a generar mejoras que permitan igualdad frente al competidor
estratégico.
26
2.7.3. ANALISIS DE LA ATRACTIVIDAD
2.7.3.1. SECTOR INDUSTRIAL
Ver Anexo 2. Análisis de atractividad. Las barreras a la entrada son la inversión
alta de capital de trabajo, tecnología y autosuficiencia en suministro de la materia
prima principal, el papel.
2.7.3.2. MICROENTORNO
Ver Anexo 3. Análisis microentorno. Existen varios competidores con estrategias
diversas que permiten que haya especialización en los diferentes mercados. En
este sentido se observan oportunidades a partir de las falencias de los
competidores, especialmente por el respaldo financiero y solidez de Cartones
América, que le permite reinvertir capital para el logro de la estrategia.
Los compradores cada vez son más exigentes, especialmente en las
multinacionales, recientemente se ha iniciado el proceso de licitaciones on-line
donde el precio es el principal determinante al momento de decidir el proveedor.
En cuanto a los proveedores, la autosuficiencia en suministro de la principal
materia prima, el papel, genera una ventaja frente a los competidores que deben
conseguir papel importado.
En Bogotá se producen alrededor de 12.000 toneladas de corrugado por mes,
dentro de las cuales CARTONES AMERICA S.A. tiene una participación del 20%
de este mercado.
El crecimiento de la industria del corrugado esta relacionado con el crecimiento de
la economía, las exportaciones y a nivel internacional el futuro de la industria del
27
cartón reciclado es favorecido por las regulaciones ambientales internacionales
que impedirán el uso de materiales de empaque que no sean 100% reciclables.
Los principales cambios que se esperan en el mercado están relacionados con la
entrada de una nueva corrugadora proveniente de Ecuador, que se ubicó en Cali a
principio de este año. La estrategia de esta empresa esta enfocada hacia atender
las grandes multinacionales con productos fabricados con papeles de fibra virgen
y con muy buenos precios.
En general en Bogotá el comportamiento de los competidores es estable y se
espera que continúe esta situación en los próximos años.
Los principales clientes de CARTONES AMERICA S.A. son las industrias grandes,
medianas y pequeñas de los siguientes sectores: Manufacturas, Alimentos,
Floricultores, Farmacéutico y Otros.
Dentro de los clientes de Cartones América se encuentran importantes
multinacionales como Colgate y Nestle, este tipo de empresas compran con base
en precios por lo que se ha perdido participación en los últimos años y la
estrategia de la compañía se ha centrado en aumentar la participación en cliente
medianos y pequeños para disminuir el riesgo.
28
SECTORES
Farmaceútico
13%
Otros
6%
Floricultores
25%
Alimentos
31%
Manufactura
25%
Cada sector tiene necesidades diferentes, igualmente en la última encuesta
realizada a los clientes en Junio del 2004, se pudo evidenciar diferencias en las
necesidades entre los clientes grandes y medianos y las pymes.
SECTOR
MANUFACTURA
NECESIDADES ESPECIFICAS
GRANDE
Y MEDIANA INDUSTRIA
-Asesoría media en diseño estructural para reducir costos y
lograr eficiencia en línea de empaque, estandarización de
empaques, ahorros en material. Generalmente las grandes
compañías tienen sus departamentos de ingeniería de
empaques. Precio. Reducción de inventarios
FLORICULTORES
Y
AGROINDUSTRIA
Asesoría en reducción de fletes a través de lograr una relación
eficiente en los empaques de peso y volumen, asesoría en
diseño de empaques, optimización de pallets y contenedores,
conocimiento en empaques usados para flores y tendencias
mundiales, conocimiento en sistemas de transporte, logística
de envío, sistemas de cadena de frío, asesoría en diseño
gráfico.
FARMACEUTICO
ALIMENTOS
Y
Conocimiento en reglamentación para exportación en términos
de identificación del empaque, BPM, transporte de mercancías
peligrosas,
sistemas
de
empaque
mecanizado,
estandarización de empaques, optimización en pallets.
29
PYMES
Asesoría total en diseño gráfico y estructural, asesoría en
correcto manejo y almacenamiento del producto, optimización
de pallets, estandarización de empaques.
En cuanto al tipo de producto las necesidades también son diferentes, dentro de
las relacionadas con los productos en onda C, utilizado para empaques logísticos
y que requieren de buena resistencia, están todas las relacionadas en cada sector
específico, pero para el caso del microcorrugado y microlaminado, onda más
pequeña que se utiliza en productos que van a exhibición y que requieren buenos
acabados de impresión, las necesidades de los clientes son las siguientes:
-Requerimientos de diseño gráfico y estructural, enfocado a productos que van a
exhibición en punto de venta.
- Asesoría en mercadeo.
-Propuestas de diseño innovadoras
-Conocimientos de diferentes tipos de impresión y acabados
-Ahorros en área de lámina a partir del diseño (generalmente troquelados)
2.7.3.3. MACROENTORNO
Anexo 4. Análisis del macroentorno. En general el crecimiento de la economía
genera aumento en el consumo, afectando positivamente las ventas de las
corrugadoras. Factores externos como la revaluación favorecen los márgenes de
contribución porque los precios del papel, medidos en dólares, bajan.
Los continuos avances en temas de mercadeo hacen que la industrial del cartón
también se mueva hacia nuevos desarrollos que satisfagan las necesidades del
mercado.
30
Temas como la normalización y legislaciones especialmente en sector de
alimentos y laboratorios farmacéuticos permiten que solo algunas empresas del
sector puedan cumplir estas exigencias.
En cuanto al desarrollo del sector se puede observar el bajo nivel de investigación
y desarrollo, con la ausencia de patentes.
Las exigencia ambientales son cada vez mas importantes en el sector y solo
pocas empresas están preparadas para asumir estos nuevos retos. Cartones
América es líder en el tema ambiental pues hace parte de la política de calidad.
2.7.4. ANALISIS ESTRUCTURAL
Anexo 5. Análisis estructural De Cartones América. En este análisis se identifican
los factores críticos de la industria del cartón corrugado.
Para identificar el grado de influencia de cada factor para producir un efecto sobre
otro. Se califica:
0: Nula influencia
1: Débil influencia
3: Moderada influencia
4: Puede tener influencia en el futuro
5: Fuerte influencia
De esta forma se obtiene los principales factores claves del negocio.
31
En el Anexo 6. Mapa motricidad- dependencia, se identifica el eje estratégico
ubicando la dependencia promedio, 23. Se traza una línea perpendicular a la
diagonal para cada puntaje de los factores claves, los que están que están en la
parte superior de la diagonal (zona de variables de enlace) son los factores claves
de la estrategia de la empresa.
De acuerdo al resultado obtenido del análisis estructural y de su confrontación con
las cuatro perspectivas del negocio que proponen Kaplan y Norton, financiera,
clientes, procesos y aprendizaje e innovación, los seis factores claves del negocio
sobre los que se debe enfocar el negocio son:
FLEXIBILIDAD EN SUMINISTRO. Capacidad de responder a las necesidades del
cliente y del mercado actual con: manejo de urgencias, entrega de cantidades
pequeños, entregas parciales, entrega de referencias complejas que implican
procesos manuales.
NUEVOS COMPETIDORES. En el mercado del cartón corrugado la atractividad
de entrada de nuevos competidores, hace que este tema cobre importancia en las
estrategias que plantea la compañía, en años pasados se ha tenido que afrontar
esta situación y siempre hay que estar listos para contrarrestar los efectos que
esto puede generar. Este factor se identifica pero no se tiene en cuenta para el
establecimiento de objetivos.
PRECIO PRODUCTO. Este factor es muy importante en el mercado,
especialmente en clientes grandes como multinacionales donde el precio define la
compra por el volumen que generan las operaciones, Las empresas corrugadoras
deben adoptar políticas claras con respecto a los precios y deben formular
estrategias en este sentido.
32
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN. Se debe revisar constantemente de acuerdo al
crecimiento del mercado y a la capacidad de producción de la empresa y de la
competencia, para establecer y redireccionar rápidamente la estrategia en este
sentido de acuerdo a los cambios en el mercado.
SATISFACCION CLIENTES. En un mercado tan competido como el del
corrugado, la diferencia la marca la satisfacción de los clientes, que permite
mantener mejor margen frente a la competencia pero también hace que los costos
operacionales suban, si no se maneja eficientemente en la medida que la empresa
debe hacerse más flexible. Adicionalmente los departamentos de compras se han
profesionalizado siendo cada vez más exigentes en temas como calificación de
proveedores.
INFRAESTRUCTURA TECNOLOGICA. Para que las empresas sean competitivas
y como vemos en este caso especifico más flexibles, es necesario la inversión en
tecnología, la reposición de activos fijos especialmente en maquinaria y equipo. En
este sentido cada día aparecen equipos que permiten a la industria del cartón ser
más eficiente produciendo más a menores costos a través de la reducción del
desperdicio, igualmente la maquinaria esta enfocada a la flexibilidad permitiendo
cambios de pedidos con menores tiempos de cuadre.
EFICIENCIA EN PRODUCCIÓN. Debido a la intensiva competencia en este
sector, la eficiencia en producción permite hacer mas competitivas a las empresas
y en este sentido los puntos críticos son: productividad de las máquinas medida en
cajas por hora y complementada con el control de tiempo en cuadre de máquina y
numero de cambios por turno y en la reducción del desperdicio (que incluye las
devoluciones).
33
2.7.5. DISEÑO DE ESCENARIOS A FUTURO
2.7.5.1. ESCENARIOS POSIBLES PARA CARTONES AMERICA AL 2015
Diseño de escenarios Análisis Morfológico
COMPONENTE
OPCIONES
1
A
Flexibilidad en suministro
2
Entregas
en
3
Entregas
entre
Entregas
en
48
línea.
24 y 48 horas.
más
Pedido mínimo
Pedido mínimo
horas.
de 100 cajas
de 300 cajas
Pedido mínimo
de
de 500 cajas
B
C
Nuevos competidores
Precio del producto
2 competidores
3 competidores
4
nuevos
nuevos
competidores
Mayor
a
la
Igual
a
la
nuevos
Menor
a
competencia
competencia
competencia
la
D
Margen de contribución
> al 25 %
Del 15 al 25%
< al 15%
E
Satisfacción del cliente
> al 80% de
Del 70 al 80%
< al 70% de
satisfacción
de satisfacción
satisfacción
de
Del 60 al 80 %
< al 60% de
de
de equipos de
equipos
ultima
ultima
última
tecnología
tecnología
tecnología
> al 90 % de
Del 75 al 90%
< al 75% de
eficiencia
de eficiencia en
eficiencia
máquinas
máquinas
F
Infraestructura tecnológica
>
80%
equipos
G
Eficiencia en producción
en
máquinas
ESCENARIO DESEABLE. A1+B1+C1+D1+E1+F1+G1
ESCENARIO PESIMISTA. A3+B3+C3+D3+E3+F3+G3
ESCENARIO TENDENCIAL. A2+B1+C2+D2+E2+F2+G2
ESCENARIO PROBABLE. A1+B1+C2+D2+E1+F1+G1
34
de
en
2.7.5.2. ESCENARIO DESEABLE
MERCADO EN EQUILIBRIO. El mercado en el 2015 avanzara hacia las entregas
en línea de pedidos repetitivos, lo cual es bastante exigente, la globalización hará
que los clientes tengan que reducir sus inventarios y contar con proveedores de
corrugado confiables que puedan responder con esos tiempos de entrega.
Wallmart ya estará en Colombia y las empresas deben estar en la capacidad de
reponer los inventarios de acuerdo a la demanda del mercado, eso implicara que a
su vez los proveedores de material de empaque debe ser capaces de responder.
El crecimiento sostenido de la economía mundial y regional influenciará el
crecimiento de la industria y con la llegada de multinacionales después del TLC, y
el crecimiento acelerado de exportaciones e importaciones seguirá atrayendo la
creación y establecimiento de nuevas plantas corrugadoras, para ese momento
habrán 2 nuevos competidores, lo que mantendrá la presión de los precios a la
baja.
Debido a la diferenciación en producto,
suministro y en calidad,
Cartones
América mantendrá los precios superiores a la competencia teniendo de esta
forma un margen de contribución mayor 25% en promedio.
Los clientes de Cartones América tendrán un nivel de satisfacción mayor al 80%
gracias a la inversión en renovación de equipos que permitirán responder a las
necesidades de los clientes y a los constantes cambios en la organización.
35
Para mantener la rentabilidad de la empresa y permitir la inversión de equipos y
poder dar el tiempo de respuesta a pedidos en línea, se mantendrá la eficiencia de
las máquinas arriba del 90%.
2.7.5.3. ESCENARIOS PROBABLES- METODO DELPHY
En la probabilización de escenarios un grupo de directivos de Cartones América
calificaron la probabilidad de que en el 2015 se cumpla el escenario deseable,
este grupo estuvo conformado por el Gerente general y los tres gerentes de
ventas.
36
PROBABILIZACION DE ESCENARIOS
Hipótesis 1 (h1):
¿Qué tan probable es para CAME al 2015 entregar en
linea si actualmente entrega en 5 días (120 horas)?
PROBABILIDAD SIMPLE DE H1
Improbable
0.1
0.3
probable
0.5
0.7
X
0.9
Hipótesis 2 (h2):
¿Qué tan probable es para CAME que al 2015 hayan dos
competidores nuevos, si actualmente hay un nuevo competidor?
PROBABILIDAD SIMPLE DE H2
Improbable
0.1
0.3
probable
0.5
0.7
X
0.9
Hipótesis 3 (h3):
¿Qué tan probable es para CAME en el 2015 vender a
precios superiores a la competencia si actualmente tiene precios mas alto?
PROBABILIDAD SIMPLE DE H3
Improbable
0.1
0.3
probable
0.5
X
0.7
0.9
Hipótesis 4 (h4):
¿Qué tan probable es para CAME en el 2015 lograr margen
de contribución mayor al 25% si actualmente tiene un margen menor al 20%?
PROBABILIDAD SIMPLE DE H4
Improbable
0.1
0.3
probable
0.5
0.7
X
0.9
Hipótesis 5 (h5):
¿Qué tan probable es para CAME en el 2015 obtener un
porcentaje de satisfacción de los clientes del 80% si hoy tiene 70% de satisfacción?
PROBABILIDAD SIMPLE DE H5
Improbable
0.1
0.3
probable
0.5
0.7
X
0.9
Hipótesis 6 (h6):
¿Qué tan probable es para CAME en el 2015 tener
el 80% de sus equipos de ultima tecnología si actualmente tiene el 50%
PROBABILIDAD SIMPLE DE H6
Improbable
0.1
0.3
probable
0.5
0.7
X
0.9
Hipótesis 7 (h7):
¿Qué tan probable es para CAME en el 2015 mantener una
eficiencia del 90% si actualmente tiene una eficiencia del 70%?
PROBABILIDAD SIMPLE DE H7
Improbable
0.1
0.3
probable
0.5
0.7
X
0.9
37
2.8. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
2.8.1. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
•
Entregar pedidos en línea en el 2015
•
Mantener precios superiores a los de la competencia en el 2015
•
Tener un margen de contribución mayor al 25% en el 2015
•
Tener un porcentaje de satisfacción en los clientes mayor al 80% en el 2015
•
Tener más del 80% de los equipos de última tecnología en el 2015
•
Tener eficiencia en máquinas del 90% en el 2015
2.8.2. ESTRATEGIA BASICA
Para Michael Porter la estrategia básica depende de las ventajas competitivas
genéricas y la decisión del ámbito de mercado:
REDUCIDO
AMBITO DE
MERCADO
1
2
LIDERAZGO EN COSTOS
DIFERENCIACION
AMPLIO
ENFOQUE
LIDERAZGO EN COSTOS
DIFERENCIACION
3
MENOR COSTO
DIFERENTE
38
VENTAJAS
COMPETITIVAS
GENERICAS
La
estrategia
básica
de
Cartones
América
debe
dirigirse
hacia
LA
DIFERENCIACIÓN por medio del liderazgo de producto con nuevos desarrollos,
papeles especiales, servicio asociado al producto que involucra la eficiencia en la
cadena de abastecimiento.
2.8.3 OPCIONES ESTRATEGICAS
2.8.3.1. POSICION COMPETITIVA
La estrategia de RETADOR es la apropiada para Cartones América de acuerdo a
los objetivos planteados, la competencia tiende a crecer, a fortalecerse y a
centrarse en los clientes de volúmenes grandes, que bajan el margen. De esta
forma CAME debe buscar opciones de acuerdo a su estrategia básica de
diferenciación siendo especialista en producto, calidad y servicio, lo cual no
implica tener el mejor precio. El líder es Smurfit Cartón de Colombia.
2.8.3.2. OPCIONES ESTRATEGICAS DE DESARROLLO
NUEVO
ACTUAL
ESTRATEGIA
DE MERCADO
DESARROLLO DE
PRODUCTOS
(Introducción)
PENETRACION DE
MERCADO
DIVERSIFICACIÓN
-Concéntrica
-Pura
DESARROLLO DE
MERCADOS
ACTUAL
NUEVO
39
ESTRATEGIA
DE PRODUCTO
La estrategia de desarrollo de Cartones América es la de desarrollo de producto,
debido a que no es un mercado nuevo, la estrategia básica es la diferenciación y
la posición competitiva es la de retador para lo que se debe especializar el
producto.
En este sentido hay mucho por hacer en el desarrollo de productos de acuerdo a
la forma como avanza el mercado, por ejemplo en los últimos años se ve la
tendencia hacia empaques exhibidores con impresión en policromía.
6.8.3.3 ESTATEGIA DE CRECIMIENTO
La estrategia de crecimiento de Cartones América se ha centrado en el
crecimiento hacia atrás, por medio de las mejoras en el molino que suministra la
principal materia prima, el papel. En la medida que crece el mercado de corrugado
y teniendo en cuenta la flexibilidad que exige este, el molino debe ser capaz de
apoyar esta estrategia general de la compañía.
CRECIMIENTO
VERTICAL
HACIA ATRAS
Materias primas
CRECIMIENTO HORIZONTAL
PARTICIPACIÓN
EMPRESA
CRECIMIENTO
HORIZONTAL
HACIA ADELANTE
CRECIMIENTO
DIAGONAL
40
2.8.4. DIRECTRICES ESTRATEGICAS
OPORTUNIDADES
•
AMENAZAS
del •
Crecimiento
mercado
•
Competencia
nuevos
bajos y buena calidad.
con
Competencia
no
autosuficiente
en
•
Maquilas
en
cartón
corrugado por parte de
clientes
•
suministro de papel
•
de
competidores con precios
problemas financieros
•
Entrada
Guerra de precios
Desarrollo tecnológico
débil de competencia
F
•
que •
Tener los equipos de •
Política de respeto de los
última tecnología que
clientes,
flexibilidad en los
permitan
mayor
cumplimiento de entregas
procesos
flexibilidad y eficiencia,
y calidad como factor
para reducir costos.
clave.
Revisión continua de •
Asegurar continuidad en
la
el suministro mejorando
Tecnología
apoya
•
la
Posicionamiento
en el mercado
•
Calidad y servicio
•
Cumplimiento
entregas
•
estructura
compañía
de
y
la
los
la
con
productividad
del
procesos para permitir
molino
la
inventario de papel.
flexibilidad
continuar
y
con
liderazgo en servicio y
cumplimiento
entregas
de
•
para
asegurar
Fortalecer
agregados
valores
como
el
servicio y el desarrollo de
productos
para
reducir
costos en los clientes en
el PYG y no en la factura.
41
D
•
•
Precios más altos •
Establecer
que el promedio
programa
Muy
Investigación
un •
Desarrollas
de
clara
en
del producto y de nicho
últimas tendencias en
para no verse afectado
cartón corrugado
por la competencia.
Conformar un equipo •
Programas
de
y
investigación y desarrollo
que
este
orientados a la reducción
a
las
formal
entrenamiento
poca
y
desarrollo
•
investigación
desarrollo
adelantado
necesidades
de
estrategia
diferenciación
de
de costos
del
mercado.
•
Asistir
a
internacionales
ferias
para
conocer las tendencias
del mercado
2.8.5. POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
2.8.5.1. POSICION DE CONTENIDO. El producto más flexible del mercado, esta
flexibilidad esta medida en capacidad de entregar a tiempo, de entregar urgencias,
pedidos parciales, cantidades mínimas, productos con procesos especiales que
las máquinas tradicionales no pueden hacer eficientemente.
2.8.5.2 POSICION DE VALOR.
La posición del producto de Cartones América es de precio y calidad altos, por lo
cual la estrategia a seguir es de diferenciación a través del desarrollo de un
producto único que la competencia no sea capaz de producir eficientemente.
42
2.9. DIRECCIONAMIENTO OPERATIVO
2.9.1 ESTRATEGIA DE PRODUCTO
El producto que Cartones América vende busca generar valor agregado al cliente,
al ser el cartón corrugado un comodity, se busca ofrecer un producto integral que
incluya soporte técnico en el diseño para generar ahorros en el cliente, manejo de
inventario, asesoría en el correcto manejo del producto y atención en caso de
algún problema.
Para el despliegue de la estrategia de producto se propone el cambio a una
estructura matricial, donde cada gerencia de ventas lidere un proyecto apoyado
por las diferentes áreas de la empresa, pero en cabeza suya, de esta forma se
generan gerencias de producto por segmentos de mercado. Este cambio permitirá
mayor integración entre servicio técnico y las gerencias de ventas, igualmente
servicio técnico ya no queda con la responsabilidad de todos los proyectos.
De esta forma cada gerencia desplegaría la estrategia
de diferenciación y
desarrollo de producto de una forma eficaz.
2.9.2 ESTRATEGIA DE PRECIO
Cartones América tiene claro que no vende solamente productos en cartón
corrugado, sino un servicio completo que genere valor para el cliente, por lo tanto
su estrategia no es la de ser líder en precio sino en servicio, buscando ahorros en
el estado de perdidas y ganancias y no únicamente en la factura.
Para el despliegue de esta estrategia se propone que el área de servicio técnico
tenga bajo su responsabilidad el desarrollo de las agencias comerciales en
términos de servicio y asesoría en diseño a los clientes y lleve el control de los
43
clientes visitados, los proyectos y los avances en estos. Esta información se debe
compartir con gerencias de ventas para seguimiento.
Se propone que servicio técnico en conjunto con cada gerencia de ventas lleve
una bitácora por cliente y listado de clientes donde se identifiquen los clientes
visitados y el trabajo iniciado con cada uno de ellos, y donde se pueda hacer
seguimiento al final del cumplimiento de objetivos con cada cliente.
Se propone integrar el área de muestras a ventas por medio de la integración del
preparador de muestras a servicio técnico, este cargo tiene todo el conocimiento
necesario para apoyar al área de ventas en propuestas de mejoramiento a nivel de
diseño de producto. En este sentido este apoyo aliviaría la carga del Director de
servicio técnico que no puede dar apoyo al 100% de los clientes. Igualmente
trabajaría en conjunto con las agencias comerciales apoyándolas pero al tiempo
permitiendo que ellas aprendan y se desarrollen al trabajar en equipo en el
desarrollo de propuestas.
Es importante utilizar un formato de visitas que permita hacer seguimiento a las
propuestas y conclusiones a las que se llegue con cada cliente y que sea esta la
forma de comunicación entre Gerencia de ventas. Agencia comercial, cliente y
servicio técnico. Anexo 7. Formato Visita Clientes
Este proceso de desarrollo debe llegar hasta la parte de producción de la
propuesta y debe incluir los costos adicionales procesos manuales si es que
aplica. De esta forma ventas, servicio técnico se relaciona con producción de
forma que lo que se vende sea viable y eficiente para producción.
44
Se propone aplicar un incentivo o bonificación a cada área por los proyectos
iniciados con los clientes que se finalicen y se produzcan y que generan ahorros
para el cliente y eficiencia para la empresa, en mejoramiento de márgenes,
eficiencia en máquina, reducción de desperdicio, etc.
De esta forma se busca promover en la empresa un espíritu innovador en todas
las áreas de la empresa donde el objetivo principal sea que el diente perciba que
Cartones América es un aliado estratégico que aporta al mejoramiento de su
proceso.
2.9.3. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCION
Para dar un servicio adecuado a los clientes, Cartones América, distribuye su
producto directamente, pero la negociación se hace por medio de agencias
comerciales que son empresas independientes, constituidas legalmente que
atienden un grupo de clientes.
Es necesario llevar a las agencias comerciales a un nivel de desarrollo que les
permita ser asesores y apoyar la función del departamento de servicio técnico.
Para esto se propone hacer un diplomado a llevar a cabo en un año, dividido en
módulos que permitan desarrollar un vendedor integral. Ver propuesta de temas
para el diplomado de ventas. Anexo 8
Por otro lado se propone establecer un método de evaluación del desempeño de
las agencias comerciales y de acompañamiento para hacer seguimiento al
45
desarrollo de estas. Cada gerencia de ventas debe hacer seguimiento por medio
del formato Evaluación de desempeño agencias comerciales Anexo 9.
De la evaluación de agencias comerciales se puede generar un concurso que
permita premiar a las agencias que cumplen no solo sus metas cuantitativas, sino
también las metas cualitativas.
Dentro de las metas cuantitativas que hacen parte de la evaluación de agencias
está:
-Cumplimiento del presupuesto de ventas
-Cero reclamos generados por la agencia
-Crecimiento: numero de clientes nuevos
Dentro de los puntos cualitativos a evaluar:
-Desarrollos y propuestas que generen algún ahorro para el cliente.
-Impacto de estas propuestas.
-Número de charlas de manejo del cartón corrugado dictadas en clientes.
-Utilización de Tops (software para definir estibado eficiente de los empaques en
bodega y utilización de contenedores.
Se propone dar un incentivo a las agencias por los desarrollos en clientes que
generen aumento en participación de las ventas en dicho cliente, mejora en el
margen o cualquier beneficio para el cliente que se vea reflejado igualmente en
46
Cartones América. Este incentivo debe estar relacionado con el concurso de
agencias comerciales.
2.9.4. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
Cartones América no invierte en publicidad en medios de comunicación pues su
cliente no es el mercado masivo. En este sentido la estrategia de comunicación se
ha desarrollado mediante la venta directa, por medio de las agencias comerciales,
que son las encargadas de presentar la compañía y el producto. De esta forma se
recopila información sobre necesidades del mercado, desempeño del producto,
actividad de la competencia, nivel de demanda en el mercado y nuevas
oportunidades de venta. Así se constituye un canal de doble vía entre el
comprador y el vendedor.
2.10. DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL
En este punto nos centraremos en las acciones a tomar especificadamente en el
área comercial de Cartones América, que en algunos puntos específicos tocará
aspectos de producción y de otras áreas.
Para esto se hace necesario identificar los integrantes del área comercial:
-Gerente de ventas
-Agencias comerciales (contratistas)
-Asistentes de ventas
-Director de servicio técnico al cliente
-Diseñador gráfico
-Preparador de muestras
-Jefe de clisés y troqueles
47
PRESIDENTE
GERENTE DE
DIVISIÓN
DIRECTOR DE
SERVICIO
TECNICO
GERENTES DE
VENTAS (3)
DISEÑADOR
GRAFICO
ASISTENTES
DE VENTAS (3)
PREPARADOR
DE MUESTRAS
DIRECTOR DE
PRODUCCIÓN
PLANEADOR
DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
CLISES
AGENCIAS
COMERCIALES
ORGANIGRAMA DEL AREA COMERCIAL DE CARTONES AMERICA
2.10.1. RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA DE VENTAS
La gerencia de ventas debe a
través de la coordinación de las agencias
comerciales, mantener los clientes existentes, conseguir clientes nuevos con el fin
de incrementar las ventas permanentes y cumplir los presupuestos. Controla el
presupuesto de ventas frente a las ventas reales mensuales y conoce las
perspectivas, volúmenes posibles de ventas, revisando nuevos competidores en el
mercado. Elabora los presupuestos de ventas y controla los márgenes de los
productos. Lleva control de pago de los clientes y que estos cumplan con los
plazos establecidos. Controlar el inventario de producto terminado.
48
2.10.2. RESPONSABILIDADES DE LAS AGENCIAS COMERCIALES
Atención directa a clientes en cuanto a ventas, cobranzas y asesoría directa tanto
a nivel de diseño como a nivel comercial, con el apoyo de la gerencia de
ventas. Tramitar los pedidos de los clientes y hacer el respectivo seguimiento.
Atender los reclamos de los clientes que no sean críticos. Dar información a los
clientes y atender sus inquietudes
2.10.3. RESPONSABILIDADES DE LAS ASISTENTES DE VENTAS
Manejar la información suministrada por los agentes comerciales, confirmar
pedidos, hacer un seguimiento diario a la programación y controlar inventarios.
Atención a las agencias comerciales y a los clientes. Manejar la información
suministrada por los agentes comerciales, confirmar pedidos, hacer un
seguimiento diario a la programación y controlar inventarios, atención a las
agencias comerciales y a los clientes.
2.10.4. RESPONSABILIDADES DEL DIRECTOR DE SERVICIO TÉCNICO AL
CLIENTE
Es responsable de apoyar a las agencias comerciales y a los clientes en aspectos
técnicos del producto, diseño de empaques (cajas) las cuales sean factibles de
fabricar en línea, presenta a los clientes diferentes alternativas de empaques,
asesora a los clientes en el manejo de corrugado. Analiza y hace seguimiento al
indicador de reclamos. Es responsable del área de muestras y de diseño gráfico.
Desarrolla nuevos productos de acuerdo a las necesidades del los clientes que
permitan el incremento en ventas. Debe coordinar con producción y calidad la
fabricación de pedidos que se salen de los parámetros normales de las máquinas.
49
2.10.5. RESPONSABILIDADES DEL JEFE DE CLISES
Coordina todas las actividades de producción de las cajas con ventas para
garantizar que se pueda llevar a cabo correctamente su fabricación en las
máquinas.
2.10.6. RESPONSABILIDADES DEL PREPARADOR DE MUESTRAS
Es responsable de elaborar muestras físicas en cartón corrugado o afines, diseñar
soluciones de empaques en cartón corrugado básicas bajo la supervisión del
Director de servicio técnico al cliente, tener un inventario suficiente de láminas de
cartón corrugado para poder elaborar las muestras necesarias.
2.10.7. RESPONSABILIDAD DEL DISEÑADOR GRAFICO
Elaboración y corrección de fichas técnicas, atención al área de Ventas, Manejo
de sistema de Ventas (artes).
50
3.
DIAGNOSTICO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional de CAME es de tipo funcional. A continuación se
presenta un diagnostico de las áreas comerciales y de servicio técnico al cliente.
3.1. DIAGNOSTICO AREA DE VENTAS
El área de ventas mantiene relación directa con los clientes a través de las
agencias comerciales, asistentes de ventas y gerencia de ventas. La principal
debilidad de esta área es la comunicación, recientemente en la encuesta de
satisfacción a los clientes, que se realiza anualmente, se hizo evidente que es un
punto a mejorar.
A nivel interno también se evidencias problemas de comunicación entre ventas,
producción y despachos, la información sobre el estado de pedidos a los clientes
es critica y hay poca credibilidad por parte de los clientes de la información
suministrada.
GERENCIAS DE VENTAS: los gerentes de ventas llevan a cabo procedimientos
semejantes de diferentes formas, cada uno tiene su forma de hacer las cosas. La
forma de manejar las agencias comerciales también es diferente en cada
gerencia, por lo cual se puede identificar que algunas tienen mejor manejo de la
información y se encuentran en un mejor nivel de desarrollo.
En ocasiones la gerencia de ventas no está enterada de los proyectos que
adelante el área de servicio técnico con sus clientes o de su estado de avance, por
51
lo cual se pueden retrazar los proyectos y se presenta confusión entre las
funciones de ventas y servicio técnico, haciendo difícil la entrega de información
necesaria para continuar con el proceso de ventas, cotización, etc, una vez se ha
culminado un proyecto.
La integración y forma de comunicación entre las tres gerencias de ventas no es
clara, por lo cual en algunas ocasiones se trabajan proyectos separados que
pueden ser aplicables a otros clientes y se duplican esfuerzos.
La estrategia no se despliega de forma adecuada en el área de ventas, pues los
esfuerzos se hacen por separado en cada gerencia y no existe un trabajo en
equipo ni unidad de políticas.
ASISTENTES DE VENTAS. Cada gerencia de ventas cuenta con una asistente de
ventas que es responsable de todo el seguimiento de pedidos e información de
sus clientes. Lo anterior hace que tres personas estén constantemente haciendo el
mismo tipo de actividades para cada uno de sus clientes, en ocasiones no
logrando los resultados esperados.
Las asistentes reciben solicitudes de cotizaciones, confirman pedidos, dan
información acerca del estado de estos, hacen seguimiento a la entrega de
pedidos, entre otros.
Recientemente en la planta de Bogotá se propuso una modificación en las
funciones de las asistentes de ventas debido a las deficiencias en cumplimiento de
pedidos y a la falta de información sobre el estado de estos a los clientes.
52
Se propuso que cada una de las asistentes se dedicara a funciones específicas
para todos los clientes y de esta forma toda la información quedaría en manos de
una sola persona y no dividida en tres como sucedía anteriormente.
FUNCION 1.
•
Creación de clientes en el sistema
•
Envío de documentos a contabilidad
•
Crear cotizaciones e imprimirlas
•
Seguimiento a reclamos
•
Seguimiento a notas crédito
•
Comunicaciones a los agentes comerciales, clientes sobre autorizaciones,
referencias comerciales, otros.
FUNCION 2
•
Confirmación de pedidos: identificación, manejo y control de pedidos.
•
Verificación de la información de los pedidos
•
Verificación de ordenes de compra de los clientes
•
Control de cartera de los clientes
FUNCION 3
•
Información y comunicación oportuna del estado de producción de los pedidos
a las agencias comerciales
53
•
Revisión de la producción comprometida
•
Retroalimentación agentes/ clientes
•
Modificaciones en pedidos
•
Manejo de los pedidos con los terceros (procesos contratados)
•
Manejo y control de inventarios
Los resultados obtenidos de este cambio han sido positivos pues la información
que se entrega a agencias comerciales y clientes es confiable y se conoce como
afecta al resto de clientes cualquier movimiento en un pedido, al estar manejado
por una sola persona.
La eficacia de este cambio se puede verificar en la mejora obtenida en el indicador
de cumplimiento de entregas cuya meta es el 90% de pedidos entregados en
fecha (cero días de atraso) que ha tenido la siguiente evolución a partir de los
cambios implementados en el mes de Julio, donde después de varios ajustes en el
proceso, en septiembre de 2004 se logro el mejor indicador histórico de la
compañía:
AGENCIAS COMERCIALES: Las agencias comerciales se encuentran en
diferentes etapas de desarrollo y no existe un parámetro de comparación para
determinar el grado de desarrollo necesario para apoyar la estrategia comercial de
la compañía.
54
En ocasiones se siente que las agencias son simplemente toma pedidos, pero que
no están en la capacidad de dar asesoría completa a los clientes, por lo cual
recurren al área de servicio técnico al cliente.
Mensualmente se repiten reclamos originados por las agencias comerciales al
cometer errores en confirmación de pedidos y en general por información errónea
o deficiente.
Aún cuando las agencias comerciales no son empleados de Cartones América
hacen parte de la organización y es importante tenerlos en cuenta en el
despliegue de la estrategia pues son los que tienen en contacto directo con el
cliente.
3.2.
DIAGNOSTICO DE SERVICIO TECNICO AL CLIENTE
SERVICIO TÉCNICO AL CLIENTE: El área de servicio técnico al cliente hasta el
año pasado se dedicó a la atención de reclamos y soporte técnico a los clientes.
Recientemente se enfocaron los esfuerzos de está área hacia el desarrollo de
proyectos que generen mayor volumen de ventas para la empresa, sin descuidar
las otras funciones.
Para el manejo de reclamos se entregó dicho seguimiento diario a la asistente de
ventas encargada de la función 1 y se entregó la responsabilidad del seguimiento
a las gerencias de ventas, de acuerdo a los clientes que les corresponden.
55
La atención de reclamos que no sean críticos quedó bajo la responsabilidad de las
agencias comerciales, quienes deben visitar al cliente, entregar en la empresa
muestra física del problema y proponer la solución inmediata al cliente. Si no es
posible por la complejidad del problema debe consultar con el área que generó el
problema en la empresa para tomar una decisión al respecto.
La elaboración del indicador mensual de reclamos sigue bajo la responsabilidad
del Director de Servicio Técnico al cliente, quien vela porque se tomen las
acciones correctivas necesarias para eliminar las causas de los principales
reclamos.
Asesoría a clientes: El Director de servicio técnico al cliente apoya a las agencias
comerciales en el diseño básico de las necesidades del cliente, pero debido a la
cantidad de clientes que atiende la compañía la asesoría no se presta al 100% de
los clientes y el seguimiento a los proyectos no es el adecuado. Se estima que
apenas un 10% de los clientes que atiende la compañía recibe asesoría técnica.
De acuerdo a la estrategia de la empresa todos los clientes deberían beneficiarse
de este servicio, pero si esta función queda en manos exclusivamente del área de
servicio técnico al cliente, no es posible. Por lo anterior las agencias comerciales
deben ser responsables de hacer estos diseños y de dar una asesoría técnica
completa a los clientes.
DISEÑO GRÁFICO: actualmente el área de diseño gráfico elabora las fichas
técnicas de impresión, que contienen los bocetos que el cliente solicita impresos
56
en sus productos, y que deben estar aprobados antes de la fabricación de un
pedido.
Este proceso es parte importante para que todo salga bien en el proceso de
impresión y no se presenten problemas de calidad que generen reclamos de los
clientes o no conformidades internas.
A este nivel el departamento funciona muy bien, aunque teniendo en cuenta que el
objetivo es entregar fichas técnicas en un plazo máximo de 24 horas, en algunas
ocasiones no se cumple, lo que puede generar insatisfacción en el cliente y
demoras en la entrega de pedidos.
La asesoría en diseño gráfico de Cartones América es deficiente, pues el
diseñador gráfico se encuentra dedicado a la parte operativa de las fichas
técnicas, sin tener tiempo para dedicar a las propuestas de diseño de los clientes.
MUESTRAS. El área de muestras fabrican las muestras a mano del producto que
solicita el cliente para su aprobación.
Las muestras son programadas por las agencias comerciales a través del sistema
de ventas y deben ser entregadas en menos de 24 horas. Algunas veces se
reciben quejas por parte de las agencias de incumplimientos en estos tiempos de
entrega y calidad deficiente de las muestras, que es atribuida a la falta de
herramientas para facilitar su elaboración.
57
3.3. ANALISIS DOFA
3.3.1. AREA DE VENTAS
DEBILIDADES
-Demora en entrega de documentos comerciales y contables a los clientes: fichas
técnicas, notas crédito, cartas de presentación, cotizaciones, facturas y planillas.
-Atención de cada
gerencia a diferentes tipos de clientes, lo cual no permite
especialización.
-Diferentes niveles de desarrollo en agencias comerciales.
OPORTUNIDADES
-La competencia no tiene la flexibilidad que se maneja en Cartones América en
manejo comercial, entrega de pedidos urgentes, entrega de cantidades pequeñas,
posibilidad de elaborar empaques especializados con procesos manuales.
FORTALEZAS
-Plantas ubicadas estratégicamente en la región andina, es la única corrugadora
con presencia en cuatro países Colombia, Venezuela, Ecuador y Perú
-Diversificación del riesgo
-Molinos propios que abastecen de materia prima a todas las corrugadoras,
permitiendo competitividad en costos de materias primas
-Estructura organizacional plana
58
-Compromiso de todo el recurso humano con los objetivos y la cultura de la
organización.
-Conocimiento y experiencia de algunas agencias comerciales.
-Atención personalizada a los clientes a través del esquema de agencias
comerciales que manejan un grupo de clientes especifico.
-Posicionamiento de la empresa en el mercado relacionado con credibilidad,
buena calidad y cumplimiento, importante respaldo para ingresar a mercados de
multinacionales y grandes empresas
AMENAZAS
-El producto que se ofrece es un comodity
-Competencia fuerte, debido a la gran cantidad de competidores
-Posible guerra de precios
-Saturación del mercado
-Niveles de calidad y servicio alcanzado por los competidores
-La llegada de nuevos competidores con productos de mejor calidad y menor
precio.
3.3.2. AREA DE SERVICIO TECNICO AL CLIENTE
DEBILIDADES
-Se presta asesoría técnica a un bajo porcentaje de clientes
-Demora en entrega de muestras para pruebas industriales
59
-Calidad deficiente en las muestras para pruebas industriales
-Deficiencias en la planificación y producción de los proyectos
-Deficiencias en la disponibilidad de información de los proyectos desarrollados
-Falta de seguimiento a los proyectos por parte de ventas
-Comunicación deficiente del estado de los proyectos y su ejecución, que genera a
problemas en producción.
OPORTUNIDADES
-Bajo nivel de servicio técnico al cliente por parte de la competencia
-Desarrollos a nivel mundial que respaldan desarrollos nacionales
-Necesidad de los clientes de reducir costos por medio de desarrollo de productos
y revisión de empaques actuales.
-Colaboración de los clientes con información necesaria para desarrollos.
-Disponibilidad de información técnica.
-Acceso de la parte comercial a las bodegas del cliente para conocer sus
necesidades.
FORTALEZAS
-Agilidad en el proceso de desarrollo de proyectos
-Contar con la experiencia de todas las plantas del grupo
-Apoyo gerencial al tema de investigación y desarrollo
60
-Apoyo económico de la gerencia para este proceso
-Trabajo interdisciplinario de todos los procesos de la empresa
-Conocimiento básico de la parte técnica por parte de las agencias
comerciales.
AMENAZAS
-Alto nivel tecnológico de la competencia
-Política de bajos precios de la competencia
-Falta de trabajo en equipo con la competencia
-Productos importados con buen desempeño
3.4. FACTORES CLAVES DE ÉXITO DEL AREA DE VENTAS
-Respuesta rápida en las cotizaciones.
-Respuesta rápida en entrega de fichas técnicas y muestras
-Valor agregado para los clientes en:
inventarios
manejo del producto en bodega
Reducción de referencias de empaques
Propuestas de diseño
Propuestas de mejora
61
Competitividad en precio
Cumplimiento en entregas
4. PROPUESTA DE RESTRUCTURACIÓN PARA CARTONES AMERICA
Se propone pasar de una estructura funcional a una estructura matricial como se
explicó en la estrategia de producto, donde exista una gerencia de producto por
segmento de mercado, que a la vez maneje un proyecto. La estructura matricial es
la combinación de la estructura funcional y de la divisional.
Se propone una distribución de las gerencias de ventas por segmentos
estratégicos de acuerdo a la diversificación de los mercados a través de la
redistribución de agencias comerciales por el tipo de mercado. De esta forma se
busca que cada gerencia tenga autonomía sobre características de producto,
calidad, materias primas utilizadas y precios, para que lleve a cabo el despliegue
de la estrategia en sectores y mercados con necesidades específicas y
particulares. Se propone conformar las siguientes gerencias de ventas:
-Gerencia de clientes de grandes volúmenes
-Gerencia de mediana y pequeña industria.
-Gerencia de mercado floricultor y agroindustria.
Los problemas de integración entre áreas y cargos, típicos de las estructuras
matriciales se pueden solucionar a través de comités y grupos de trabajo que a su
vez tengan personas de enlace, como jefes de proyectos.
62
Los proyectos a iniciar se pueden identificar en una reunión de ventas, dirigida por
las gerencias de ventas donde se identificaran los proyectos a iniciar de acuerdo
con las necesidades del mercado y del cliente.
Los objetivos a nivel comercial cambian de acuerdo al mercado y a la economía y
por esto deben ser revisados constantemente y deben dividirse en estrategias de
corto y largo plazo.
La propuesta para unificar el área comercial sería conformar la reunión mensual
de ventas, en donde los gerentes de ventas presenten los planes de acción a
desarrollar y los proyectos a iniciar o, si está iniciado el seguimiento a estos
proyectos, para que sean conocidos por todas las áreas de la compañía y a su vez
haya retroalimentación.
También se propone la reunión mensual de cada gerencia con sus agencias
comerciales, donde ser revisara los resultados del mes anterior, los presupuestos
del mes a iniciar y los planes de acción a establecer para lograrlos. De esta forma
se puede llevar a cabo el despliegue a las agencias comerciales y asistentes de
ventas, de las estrategias y planes definidos en la reunión de ventas.
Adicionalmente se identificaran aspectos a mejorar para llevar a las reuniones de
las gerencias de ventas.
Otra reunión importante es la general de ventas, a la que asisten todas las
gerencias y agencias comerciales, en la cual se tratan temas generales del área
de ventas, situación del mercado, estrategias generales, resultados del periodo y
perspectivas hacia el futuro. Esta reunión permite unificar posiciones entre las tres
63
gerencias de ventas y todas las agencias comerciales. La frecuencia de esta
reunión se define de acuerdo a la necesidad y no tiene que ser mensual.
DISEÑO
Y
POSTVENTA
VENTAS
AGENCIAS
COMERCIALES
FUNCION 1
FUNCION 2
FUNCION 3
DIRECTOR
SERVICIO
TECNICO
GERENCIA
CLIENTES
GRANDES
VOLUMENES
GERENCIA
MEDIANA
PEQUEÑA
INDUSTRIA
DE
Y
GERENCIA
MERCADO
FLORICULTOR
Y
AGROINDUSTRIA
ESTRUCTURA PROPUESTA PARA EL AREA COMERCIAL
4.1. REDISTRIBUCIÓN DE LAS AGENCIAS COMERCIALES
De acuerdo a la reestructuración de las gerencias de ventas se hace necesaria la
redistribución de las agencias comerciales y clientes para poder especializar y
focalizar el desarrollo y los objetivos de cada gerencia.
Para la redistribución de agencias comerciales se plantean las tres siguientes
divisiones de acuerdo a las gerencias planteadas anteriormente:
4.1.1. CLIENTES DE GRAN VOLUMEN.
64
Agencias que manejan clientes grandes, multinacionales y empresas que
requieren un manejo especial de inventarios y un tiempo especial por el volumen
de información y referencias que manejan.
Este tipo de clientes requieren para su manejo un muy buen conocimiento del
cliente y una muy buena organización a nivel de la agencia comercial que lo
atiende de forma que pueda responder a sus necesidades y que pueda dar
respuesta inmediata a sus inquietudes. Generalmente se requiere una agencia
comercial bien estructurada, con asistente para agilizar todo el tema de desarrollo
de empaques, muestras, artes, entrega de cotizaciones, solicitud de pedidos, etc.
Este tipo de agencias se debe especializar en servicio, enfocado a la pronta
respuesta de las necesidades del cliente, que es lo que hace la diferencia con la
competencia. Este tipo de clientes necesita que el proveedor sea un aliado
estratégico que genere constantemente propuestas para reducción de costos, que
conozca muy bien sus procesos para que genere propuestas de mejora y que sea
parte de su organización.
A nivel de la gerencia de ventas igualmente se requiere un seguimiento del
volumen de ventas y desarrollar estrategias para obtener mayor volumen en el
cliente y fidelización.
4.1.2. FLORICULTORES Y AGROINDUSTRIA
Este mercado requiere un manejo diferente y un conocimiento especial ya que sus
necesidades son bien especificas. En este sentido requiere de una agencia
65
comercial con un alto conocimiento técnico en materiales, diseño y manejo de
empaques para el sector.
Por otro lado las necesidades en manejo de inventarios y en entregas es diferente
al del mercado industrial, se requiere de conocimientos específicos para crecer en
este sector.
A nivel de la gerencia de ventas se requiere especialización en el conocimiento del
sector, que es de alto riesgo económico al depender de factores económicos
propios de los exportadores como la devaluación, etc. En este sentido el manejo
de cupos de crédito y cartera requiera un esfuerzo adicional para no correr
riesgos.
Otro manejo diferente en este tipo de clientes es que requieren una planificación
especial, por temporadas, San Valentin y madres o épocas de cosecha, donde la
gerencia debe actuar como el contacto entre el cliente y la planta para que esta
pueda prepararse para responder, con inventario de papel y soluciones que
permitan que en épocas de aumento de volumen las cosas sigan funcionado bien
para los demás sectores.
4.1.3. CLIENTES MEDIAÑO Y PEQUEÑOS
Este tipo de clientes representan la mayor participación en la empresa y requieren
esfuerzos más grandes por parte de la compañía pues son clientes que compran
volúmenes pequeños pero igualmente requieren de un buen servicio y dedicación.
66
Cada uno tiene necesidades diferentes pero en términos generales requieren un
gran apoyo en diseño, desarrollo de empaques, asesoría en diseño gráfico,
capacitación en manejo de empaques y toda la asesoría en empaques, pues al ser
organizaciones pequeñas no tienen un departamento dedicado especialmente a
estos temas, por lo que trasladan esta necesidad al proveedor y están dispuestos
a pagar mas por este tipo de asesoría.
La agencia que maneja este tipo de clientes requiere muy buen conocimiento en el
producto, requiere de mucho tiempo para dedicar a sus clientes pequeños y
medianos y una muy buena organización para que fluya la información entre las
necesidades del cliente y la respuesta rápida de la empresa a estas necesidades.
En los casos en que el numero de clientes sea importante, se requiere un
asistente que colabore en las tareas operativas para responder rápidamente a los
clientes, pero a diferencia del manejo de clientes grandes el tiempo es destinado
para atender las necesidades de muchos clientes y no para dedicarse al
conocimiento interno del cliente como en los clientes grandes.
A nivel de la gerencia de ventas se requiere un gran esfuerzo y apoyo a las
agencia para que puedan cumplir con las solicitudes del cliente en cotizaciones,
en asesoría o en entrega de pedidos. Se requiere tiempo y dedicación para este
tipo de clientes que están muy abiertos a recibir toda la asesoría por parte del
proveedor. En este tipo de clientes esta todo por hacer, por lo cual se requiere
atención especial y mucha creatividad para presentar propuestas a los clientes.
Igualmente el apoyo de Servicio técnico es bien importante.
67
4.2. ASISTENTES DE VENTAS
La forma como están organizadas actualmente las asistentes ha dado muy buenos
resultados, la división en funciones ha apoyado el buen funcionamiento de todo el
proceso y la relación ventas- producción y ha permitido mejoras en la
comunicación.
No se hace propuesta para cambiar este proceso, el único cambio a plantear es la
comunicación entre los gerentes de ventas y las asistentes. En este sentido se
propone que cada gerencia de ventas se haga responsable de una de las
funciones de las asistentes y trabaje en equipo para identificar oportunidades de
mejora en el proceso.
Por otro lado se propone involucrar a la función en el apoyo al proyecto del cual es
responsable el gerente. De esta forma se asegura la comunicación entre
asistentes y gerentes y se abre el espacio para que las asistentes de ventas
entren a formar parte de quipos de trabajo con responsabilidades diferentes a las
del día a día, que permiten innovar y dinamizan el trabajo.
4.3. SEGUIMIENTO AL PROCESO DE REESTRUCTURACIÓN
Se proponen indicadores para hacer seguimiento a la eficacia de los cambios
propuestos a través del logro de objetivos. Ver anexo 10. Matriz indicadores de
gestión del área comercial.
Para alcanzar los objetivos planteados para el año 2015 se requiere implementar
una serie de cambios, parte de ellos en el área comercial. Para llegar a tener
68
entregas en línea se hace necesario identificar y conocer claramente las
necesidades de cada segmento, lo cual resultará más fácil por medio del
establecimiento de gerencias por tipo de mercados propuesta anteriormente. El
seguimiento se hará a través del indicador de cumplimiento de entregas.
La probabilidad de que Cartones América pueda tener precios superiores a la
competencia depende del desarrollo que tengan las agencias comerciales para
que puedan dar muy buen servicio asociado a los clientes, de forma que se
entregue un producto diferenciado con respecto a la competencia. Este punto se
puede medir con los indicadores de Satisfacción del cliente y desempeño de
agencias comerciales.
En cuanto al logro de mejoras en el margen de contribución de la empresa se
propone el desarrollo de productos a través de cada una de las gerencias por
segmentos que se encargaran de liderar proyectos cuyo objetivo sea mejorar las
ventas y a su vez el margen. El seguimiento se llevará a cabo a través de los
indicadores de facturación, margen bruto, y cumplimiento al proyecto establecido.
La satisfacción de los clientes se logrará a través del servicio personalizado
prestado por las agencias comerciales y el desarrollo de soluciones para las
necesidades especificas de cada sector, generadas por las gerencias de ventas.
Se medirá por medio del indicador de Satisfacción del cliente y atención de
reclamos.
En la medida en que los márgenes de la empresa mejoren se puede asegurar que
el despliegue de la estrategia comercial apoyara el logro de objetivos relacionados
con otras áreas de la compañía como mantener el 80 % de los equipos de última
tecnología y mantener una eficiencia del 90%.
69
Con los cambios propuestos se plantea transformar a Cartones América en una
organización que el cliente perciba como eficiente e innovadora. Eficiente por la
entrega rápida de documentos que soportan la venta, como cotizaciones, artes,
muestras, etc de forma que esto se vea traducido en un menor tiempo para
entregar un pedido. Innovadora en el sentido que sea capas de proponer mejoras
que generen ahorros y estas mejoras también puedan desarrollarse rápidamente y
directamente por el asesor comercial de Cartones América.
Al tener un sistema de seguimiento al desarrollo de las agencias comerciales, los
gerentes de ventas complementaran su labor comercial con el acompañamiento a
su equipo de trabajo, tema que no se ha trabajado en la empresa hasta el
momento y que va generar beneficios que se traducirán en mejora en ventas y
fidelización de clientes.
El área de servicio técnico al apoyar el desarrollo de las agencias comerciales
también se vera beneficiado al tener más tiempo para desarrollar proyectos
importantes para la compañía y trabajar en estrategias de desarrollo de productos
junto con el área comercial.
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
Es necesario revisar continuamente la estructura para adaptarla de acuerdo a la
estrategia de forma que esta sea un apoyo al logro de los objetivos planteados por
la compañía. En este sentido la estructura incluye recursos, personas, funciones,
relaciones y comunicación.
70
En el caso del área comercial las estrategias cambian continuamente de acuerdo
a la evolución de los mercados, por lo tanto se deben crear mecanismos que
permitan ser flexibles ante los cambios e identificar claramente las funciones de
cada cargo y la forma como cada uno de ellos apoya la estrategia planteada por la
compañía.
El área comercial de Cartones América se encuentra organizada de forma
funcional, no existen canales de comunicación claros entre los diferentes cargos
que conforman el área ni con las áreas relacionadas, no están claramente
identificadas las funciones y no existen métodos de seguimiento a las
responsabilidades, lo cual no permite que la estrategia de flexibilidad se este
desplegando correctamente en la organización para lograr los objetivos
planteados.
Con la revisión del área comercial se proponen cambios que permitirán apoyar la
estrategia, teniendo claridad en las responsabilidades, debilidades y fortalezas de
cada cargo y planteando mecanismos de comunicación para la integración del
trabajo entre cargos que finalmente repercute en la satisfacción del cliente.
5.2. RECOMENDACIONES
La implementación de métodos de control y seguimiento a las actividades
iniciadas por cada cargo con los clientes debe quedar en cabeza de cada gerencia
de ventas y discutir su utilidad en el comité de ventas para determinar su eficacia.
Se debe establecer liderazgo en cada cargo de forma que se creen mecanismos
de retroalimentación entre la gerencia de ventas y cada uno de los cargos que
tienen relación con el área.
71
Mecanismos como la medición de la satisfacción del cliente se deben implementar
una vez hechos los cambios propuestos en este trabajo para determinar el
impacto y su influencia en el logro de la estrategia.
A futuro es necesario revisar la adecuación de todas las áreas de la organización
con respecto al logro de la estrategia de la compañía, pues con un cambio en el
área comercial se asegura que una parte del proceso apoye eficazmente el logro
de los objetivos de la compañía, pero se hace necesario que otras áreas
igualmente hagan los cambios necesarios para alinearse a la estrategia.
72
6. BIBLIOGRAFIA
DOLAN, Robert J, La esencia del marketing. Estrategia Vol 1. Harvard Business
School Press. Editorial Norma. Bogotá, 1995
GRAHAM Robert J y ENGLUND Randall L, Administración de proyectos exitosos.
Prentice Hall. México, 1999
MENDOZA Xavier y PLANELLAS Marcel,
Estrategia, estructura, decisión,
identidad. Política general de empresa. Masson, S.A. Barcelona – España. 1995.
SERNA Humberto, Gerencia estratégica, quinta edición, 3R Editores Ltda.,
Bogota, Colombia, 1997
STANTON William J., BUSKIRK Richard H y SPIRO Rosann L, Ventas conceptos,
planificación y estrategias, novena edición MC Graw Hill. Bogota- Colombia 1997.
Apuntes de los cursos de estrategia empresarial de la especialización en Gerencia
estratégica de la Universidad de la Sabana 2004
73
74
ANEXO 1. ANALISIS DE LA ATRACTIVIDAD
MODELO DE M. PORTER
ANALISIS DE LA INDUSTRIA DE: CARTON CORRUGADO
ATRACTIVIDAD
Muy
Poca
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
BARRERAS DE
SALIDA
BARRERAS A LA ENTRADA
FACTORES COMPETITIVOS
Poca
Neutra
l
Alta
Muy
Alta
X
OBSERVACIONES
Permite reducción de costos, haciendo
más competitiva la industria. Caso
especifico de producción de materia
Grande
prima Papel
Los porductos en cartón corrugado tienen
Grande
pocos diferenciadores
La marca en esta industria no hace la
Elevada
diferencia en el producto
La máquinaria requerida para la industria
Elevado
es especializada y costosa
la industria distribuye directamente sus
Restringido productos
El ciclo del negocio requiere de grandes
capitales, la materia prima (reciclado) se
compra de ocntado y el producto
terminado papel y cartón corrugado a 60
días. inversión inicial en máquinaria
Elevados
costosa.
Acceso a tecnología avanzada Amplio
X
Restringido
Acceso a materias primas
Amplio
X
Protección del gobierno
Inexistente
Efecto de la experiencia
Sin importancia
Especialización de activos
Costo fijo de salida
Elevada
Elevado
Interrelación estratégica
Elevada
X
Economías de escala
Pequeña
Diferenciación de producto
Escasa
X
Identificación de marca
Baja
X
Costo de cambio
Acceso a canales de
distribución
Bajo
Requerimientos de capital
Bajos
Amplio
Barreras emocionales
Elevadas
Restricciones gubernamentales
Elevadas
y sociales
Número de competidores
Grande
igualmente equilibrados
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Lento
Costo fijo o de almacenaje
Elevado
X
Características del producto
Generico
X
Incrementos capacidad
Pequeños
Diversidad de competidores
Compromisos estratégicos
Elevada
Grandes
Bajas
Pequeño
X
Rápido
Bajo
Producto
único
X
X
Baja
Bajas
X
Crecimiento de la industria
relativo a industria de ….
Se tiene acceso a la última tecnología
SI la empresa no es autosuficiente en la
producción de la materia prima (papel)
depende de las importaciones y
Restringido fluctuaciones de precios en el mercado
No existe protección del gobierno a est
Elevada
aindustria
Los procesos son muy tecnicos por lo
que la experiencia cobra especial
Muy
importante importancia
Los activos unicamente se pueden utilizar
Baja
en esta industria
Bajo
Máquinaria costosa
Grandes
Baja
Bajos
No existen
Existen muchos competidores en el
mercado
El suministro de empaques esta
directamente relacionado con el
crecimiento en general de la industria.
Este costo es muy importante, por lo que
se trabaja en Justo a tiempo
No hay diferenciación en el producto
La industria está trabajando en mejorar la
capacidad para tener mayor participación
y capacidad de respuesta
Hay toda clase de competidores, grandes
y medianos, maquiladores, de buena
calidad, de bajos precios, etc
PODER DE LOS COMPRADORES
PODER DE LOS PROVEEDORES
DISPONIBILIDAD DE
SUSTITUTOS
ACCIONES DEL
GOBIERNO
Cantidad de compradores
importantes
X
Pocos
Disponibilidad de sustitutos de
Muchos
productos de la industria
Costos de cambio del
Bajos
comprador
Amenaza de los compradores
de integración hacia atrás
Amenaza de la industria de
integración hacia adelante
Contribución a la calidad o a
servicios de compradores
Contribución de la industria al
costo total de los compradores
compradores
Cantidad de proveedores
importantes
Disponibilidad de sustitutos de
productos de proveedores
Diferenciación
o costo de
X
Pocos
X
Altos
X
Elevada
Baja
X
Baja
Elevada
X
Grande
Fracción grande
Baja
X
Pocos
X
Es muy baja la amenaza por las graades
inversiones que requieren de capital
No existe, no es atractiva, su negocio es
otro
Muchos
Elevada
La posibilidad de sustitutos es nula
Fracción
pequeña
X
La industria en general necesita sumistro
de empaque en cartón corrugado
No existen sustitutos para el empaque
ligistico de productos (cajas en cartón
corrugado)
No existe ningún costo de cambio del
comprador
No contribuyenpenq este aspecto
importante para los compradores, pues
aumenta el costo del producto
Generalmente es alta
Los proveedores de la industria son
pocos: el principal es el del papel
Pequeña
Elevada
X
Baja
Muchos
Elevada
X
Baja
Baja
X
Elevada
Elevada
X
Pequeña
No hay costos implicitos por cambio de
proveedor
Casi todos los productores de papel
tienen corrugadora pues es la materia
prima principal
No es el negocio de los productores de
papel.
La materia prima define la calidad de los
productos de cartón corrugado y la
oportunidad en la entrega
Fracción grande
X
Fracción
pequeña
Es proporcional
X
Grande
Es una cadena
X
Pequeña
Costos de cambio de usuarios Bajos
X
Elevados
No existen sustitutos del producto
Implicarían muchas pruebas para validar
el nuevo producto
Agresividad y rentabilidad de
productor de sustitutos
X
Baja
cambio de productos de
proveedores
Amenaza de proveedores de
integración hacia adelante
Amenaza de la industria de
integración hacia atrás
Contribución de proveedores a
calidad o servicio de productos
de la industria
Costo total de la industria
contribuido por proveedores
X
Elevado
Importancia de la industria para
rentabilidad de los proveedores Pequeña
Disponibilidad de sustitutos
Grande
cercanos
Precio-valor de sustitutos
Protección a la industria
Regulación de la industria
Consistencia de políticas.
Movimientos de capital entre
países
Tarifas aduaneras
Acceso a divisas extranjeras
Propiedad extranjera
Ayuda a competidores
Elevada
Bajo
X
Elevado
Desfavorable
Desfavorable
Baja
Bajo
Favorable
Favorable
Elevada
X
X
X
Restringido
X
Sin
restricción
Sin
X
X
X
restricción
Sin
restricción
Ilimitada
Ninguna
X
Restringidas
Restringido
Limitada
Substancial
ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA
CALIFICACION GENERAL
BAJA
Barreras a la entrada
Barreras a la salida
Rivalidad entre competidores
Poder de los compradores
Poder de los poveedores
Disponibilidad de substitutos
Acciones de gobierno
Evaluación General
MEDIA
ALTA
X
X
X
X
X
X
X
X
No se ha desarrollado nada que
reemplace el cartón corrugado
Casos como el uso de empaques en
madera no son viables por su relación
precio-valor
No existe
ANEXO 2. ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA
NIVEL DE COMPETITIVIDAD
CAMPOS DE GESTION
MARKETING
Cuota de mercado
Calidad del producto
Imagen de marca
Extension de la distribución
Tamaño del equipo de ventas
Calidad de los vendedores
Nivel de la formacion de ventas
Soporte a la venta
Precio
Clientes principales
Rapidez de la entrega
Niveles de margen
Servicio al cliente
Nivel de satisfacción de los clientes
Extensión de la gama de productos
PRODUCCION
Capacidad de la producción
Localizacion de unidades productivas
Posibilidad de ampliación
Antigüedad de las instalaciones
Edad de los equipos
Disponibilidad de mano de obra
Disponibilidad de materias primas
Costos de fabricación
Control de stocks
Control de calidad
Relaciones sindicales
GESTION FINANCIERA
Rentabilidad
Dividendos distribuidos
Acceso al crédito
Endeudamiento
Rotacion de stocks
Deuda a largo plazo
Rendimientos sobre capital invertido
Valor de la acción
GESTION ADMINISTRATIVA
Competencia de los empleados
Oficinas
Procesos administrativos
Costos de funcionamiento
Rotacion de personal
Competencia administrativa
Equipo de oficina
Tratamiento de datos
TECNOLOGIA
Edad de la tecnología
Edad del proceso tecnológico
Capacidad de ingeniería
Informes de productos
Informes de procesos
Bondad de la I & D
Gestion de la I & D
Nivel de gasto en I & D
Realizaciones de I & D
Patentes
CAME: CARTONES AMERICA S.A
SCC: SMURFIT CARTON COLOMBIA
EI:EMPAQUES INDUSTRIALES
Gran debilidad
Leve debilidad
Equilibrado
Leve Fortaleza
EI
EI
EI
EI
EI-SCC
EI-SCC
CA.SCC
CA
EI
EI
CA
CA
EI
EI
SCC-EI
EI
SCC-EI
EI
EI
CA-SCC
CA
CA-SCC
CA
CA-SCC
CA-SCC
EI
CA
EI
EI
SCC
CA-SCC
SCC
EI
EI-CA-SCC
EI
EI-CA-SCC
EI
EI
EI
EI
EI
CA
EI
EI
EI
EI
CA-SCC
SCC
CA-SCC
CA
CA-SCC
SCC
EI
CA
CA-SCC
EI-CA-SCC
EI
EI
EI-SCC
CA-SCC
CA-SCC
CA
CA-SCC
EI-CA-SCC
EI-CA-SCC
EI-CA-SCC
EI
EI-CA-SCC
SCC
SCC
EI
CA-SCC
CA
CA
CA-SCC
CA-SCC
SCC
CA-SCC
CA-SCC
CA-SCC
CA
EI-CA
EI
EI
EI
EI
EI
EI-CA
CA-SCC
CA-SCC
CA-SCC
SCC
CA-SCC
CA-SCC
EI
EI
EI
Gran Fortaleza
CA
CA
CA
CA
SCC
SCC
SCC
CA-SCC
SCC
SCC
SCC
SCC
ANEXO 5. ANALISIS ESTRUCTURAL CARTONES AMERICA
1
FACTORES CRITICOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
3
4
5
6
7
8
9
10
11
0
0
0
3
3
3
5
1
0
3
1
1
1
1
3
1
0
1
3
0
3
0
3
3
0
3
0
0
0
0
1
5
5
0
3
1
3
5
0
1
1
3
1
3
3
0
0
0
1
0
3
0
1
1
0
0
0
0
0
0
0
3
5
3
0
0
3
3
1
0
3
0
3
1
3
1
1
0
1
0
0
0
1
1
0
0
0
0
0
0
0
3
3
1
5
3
5
1
1
0
0
1
0
1
3
1
3
1
3
0
1
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
3
0
5
0
0
0
0
3
0
3
0
1
3
0
0
0
3
0
3
0
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5
3
0
3
0
0
0
0
3
1
1
0
0
0
0
1
0
3
0
1
1
0
0
0
0
0
0
0
1
3
0
3
0
3
1
0
3
3
0
3
1
0
3
3
0
1
0
0
0
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
3
0
1
3
3
1
3
0
0
1
1
1
1
0
3
0
1
0
0
0
1
1
0
0
0
0
0
0
28
42
41
33
37
26
22
30
24
promedio
1
2
3
4
5
6
7
10,5 29,5 51,5 40,5 39,5 31,5 37,5
8
28
9
21
10
11
20 32,5
Dependemcia promedio
23,1
CALIDAD PRODUCTO
FLEXIBILIDAD EN SUMINISTRO
SATISFACCION CLIENTES
INFRAESTRUCTURA TECNOLO
COSTOS OPERACIÓN
EFICIENCIA PRODUCCION
SERVICIO ASOCIADO
ENDEUDAMIENTO
CAPITAL TRABAJO
RENTABILIDAD
CALIDAD TALENTO HUM
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
PRECIO DEL PRODUCTO
CUMPLIMIENTO ENTREGAS
RECESIÒN ECONÓMICA
TASA CAMBIO
REGULACION GUBERNAMENTAL
DISPONIBILIDAD TECNOLOGICA
INGRESO PER CAPITA
INFRAEST. TELECOMUNICACIONES
INSEGURIDAD
CERCANIA SUSTITUTOS
ESTRUCTURA MK OLIGOPOLIO
CRISIS PAISES VECINOS
ESTILOS DE VIDA
CRISIS ENERGETICA
INTERVENCION IGLESIA
NUEVOS COMPETIDORES
CRISIS SECTOR INDUSTRIAL
0
0
3
5
1
0
1
3
0
0
0
1
0
1
3
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
2
0
0
0
3
5
0
1
1
0
0
3
3
1
1
0
0
1
1
3
0
0
0
3
1
0
0
0
0
1
0
IMAGEN DE MARCA
19
0
1
3
0
3
3
3
3
3
3
0
3
3
3
1
3
3
1
1
0
0
0
1
1
0
0
0
0
0
0
42
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
0
3
3
3
1
3
3
3
0
0
1
0
3
1
1
0
0
0
1
1
1
0
1
1
0
0
0
0
0
0
0
1
3
0
3
3
3
3
3
3
0
3
0
3
1
3
1
1
1
0
1
0
1
3
0
0
0
0
0
3
0
3
3
1
3
3
3
1
1
0
3
0
1
0
1
3
1
3
1
0
3
0
3
3
0
0
0
0
3
3
0
3
3
5
3
0
3
0
0
0
0
3
3
1
0
0
0
0
3
0
3
0
1
3
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
3
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
1
0
0
0
0
0
0
3
0
0
0
0
0
0
3
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
1
1
0
0
0
0
0
3
3
1
0
3
0
0
0
0
1
4
1
0
0
3
1
0
0
0
0
1
1
1
1
1
0
0
0
3
0
1
1
0
0
3
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
3
0
0
0
3
0
0
0
0
0
0
1
1
1
0
3
0
0
0
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
0
0
3
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
4
1
0
0
0
0
0
0
4
0
3
3
0
1
1
0
3
0
0
0
0
3
0
0
0
0
0
0
1
3
3
3
1
1
1
1
0
0
0
1
1
3
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
3
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
0
0
3
3
3
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
3
0
0
0
0
0
0
0
0
30
43
46
34
5
5
16
DEPENDENCIA
12
13
28 36,5
14
36
15
23
16
19
17
6
23
4
17
6
23
25
2
11
1
4
18
19
22 14,5
20
16
21
25
22
7
23
13
24
17
25
5,5
26
10
27
5
28
6,5 2
RANKING DE FACTORES
3
4
5
7
13
14
11
6
2
8
12
29
21
15
18
9
10
16
24
20
19
23
1
26
30
22
28
17
25
27
FLEXIBILIDAD EN SUMINISTRO
SATISFACCION CLIENTES
INFRAESTRUCTURA TECNOLO
EFICIENCIA PRODUCCION
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
PRECIO DEL PRODUCTO
RENTABILIDAD
COSTOS OPERACIÓN
CALIDAD PRODUCTO
SERVICIO ASOCIADO
CALIDAD TALENTO HUM
NUEVOS COMPETIDORES
INFRAEST. TELECOMUNICACIONES
CUMPLIMIENTO ENTREGAS
REGULACION GUBERNAMENTAL
ENDEUDAMIENTO
CAPITAL TRABAJO
RECESIÒN ECONÓMICA
ESTRUCTURA MK OLIGOPOLIO
INGRESO PER CAPITA
DISPONIBILIDAD TECNOLOGICA
CERCANIA SUSTITUTOS
IMAGEN DE MARCA
ESTILOS DE VIDA
CRISIS SECTOR INDUSTRIAL
INSEGURIDAD
INTERVENCION IGLESIA
TASA CAMBIO
CRISIS PAISES VECINOS
CRISIS ENERGETICA
52
41
40
38
37
36
33
32
30
28
28
28
25
23
22
21
20
19
17
16
15
13
11
10
9
7
6,5
6
5,5
5
#¡REF!
#¡REF!
#¡REF!
#¡REF!
LA IDENTIFICACION DE FACTORES CLAVES
CORRESPONDE A LA RELACIÓN ENTRE LA
MOVILIDAD (M) Y LA DEPENDIENCIA (D):
(M+D)/2
ANEXO 6. MAPA MOTRICIDAD DEPENDENCIA
ANEXO 7.
CARTONES AMERICA S.A.
VISITA A CLIENTES
CLIENTE ________________________________________
FECHA _______________________
PERSONAS CONTACTADAS
DEPARTAMENTO
PERSONAS CONTACTADAS DEPARTAMENTO
_________________________
__________________ _______________________
_________________
_________________________
__________________ _______________________
_________________
MOTIVO VISITA
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
DESCRIPCION DE LOS TEMAS TRATADOS
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
ACUERDOS Y COMPROMISOS
RESPONSABLE
FECHA
____________________________________________
______________________
_________________
____________________________________________
______________________
_________________
____________________________________________
______________________
_________________
____________________________________________
______________________
_________________
____________________________________________
______________________
_________________
____________________________________________
______________________
_________________
____________________________________________
______________________
_________________
FIRMAS PROVEEDOR
FIRMA CLIENTE
____________________________________________
______________________
_________________
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO COMERCIAL
TEMARIO GENERAL DIPLOMADO - CARTONES AMERICA S.A.
NIVEL UNO
NIVEL DOS
NIVEL TRES
N°
TEMAS Y SUBTEMAS
OBJETIVOS
DICTADO
EN:
SEMINARISTA
NIVEL 1
DISEÑO ESTRUCTURAL
Suministrar herramientas que permitan asesorar a los clientes en diseño y
optimización de empaques de acuerdo a necesidades puntuales y específicas.
ECI
Jairo Moscoso
Herramientas para dar una asesoría completa a los clientes en cuanto a sus
impresiones, colores, diseños y para colaborar generando ideas a partir de las
cuales trabaje el departamento de diseño gráfico. Asesorar a clientes de
mercados de alta gráfica.
ECI
Diseñador Grafico
Empaque primario: latas, vidrio, plástico y taller práctico
Claves según empaque primario
Tipos de cajas
Manual básico de tipos de cajas
Taller
Resistencias
Sistema de cierre (Cinta, Hot Melt, Grapas)
Tipos de apilamiento
Factores que afectan la resistencia
DISEÑO GRÁFICO
Artes
M.O.M.
Flexografia
NOVAFLEX
Fotopolimeros
TORREFLEX
Simbologia
INSUMOS
Conocer los procesos de los insumos y la elaboaración del corrugado para hablar
con propiedad ante el cliente de cómo y por que es este material es el que se le
esta ofreciendo.
Corame
Papeles
Introducción la papel
Materia prima fibrosa
Kraft Liner, OCC, DKL
Proceso de fabricación de papel y cartón
Aseguramiento de calidad
Tendencias de papel corrugado en la industria
Taller practico de fabricación de papel
Sistema tratamiento de aguas
Manejo ambiental
Normas internacionales TAPPI, etc
Proceso productivo del papel
Almidón
Propiedades
Calidad
Tipos
Carrier
Formulación de la goma
Tintas
Tipos de tintas
Metales pesados
Sustratos
GCMI
Proceso fabricación
Viscosidad
Propiedades
Calidad
PRODUCCIÓN Y ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
Beatriz Dussan
HARPER -LOVE
SINCLAIR
Dar asesoria sobre el material adecuado para cada necesidad de embalaje,
almacenamiento y transporte. Conocer las pruebas básicas de resistencia
Corame
Adriana Bermeo / Diana M. Gomez /
Operarios, Luis Eduardo Pineda, Danilo
Bautista.
Conocer diferentes herramientas para manejar la relacion comercial con los
clientes
ECI
ENRICO CONSONNI
Proceso productivo cartón corrugado
Corrugador, parte humeda, parte seca
Tipos de ondas
Impresoras
Troqeuladora
Procesos manuales
Claves, pruebas,
Plan de calidad
Acuerdos de calidad
Norma icontec 452
GESTION DE VENTAS
Sicologia en las ventas
Manejo de cartera
BYNGTON
Impuestos y estructura legal
Contratación
Seguridad social
Reynaldo Montealegre
Andres Rivera
Andres Rivera
SISTEMAS
Sistema de Ventas CAME
Conocer y manejar el sistema de ventas Came para optimización de los procesos Corame
Departamento de sistemas
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO COMERCIAL
N°
TEMAS Y SUBTEMAS
NIVEL 2
DISEÑO ESTRUCTURAL AVANZADO
Manejo espacial
Dibujo Tecnico y lectura de planos
Geometria
Estandarizaciones
Nuevos diseños y rediseños
Elaboración de muestras
DISEÑO GRÁFICO AVANZADO
OBJETIVOS
DICTADO
EN:
SEMINARISTA
Suministrar a los clientes herramientas que les permitan asesorar a los clientes
en diseño y optimización de empaques de acuerdo a las necesidades puntuales.
Herramientas para dar una asesoría completa a los clientes en cuanto a sus
impresiones, colores, diseños y para colaborar generando ideas a partir de las
cuales trabaje el departamento de diseño gráfico. Asesorar a clientes de
mercados de alta gráfica.
ECI
Diseñador Grafico
Teoria del color
Tendencias
Acabados
Taller de creatividad
Alta gráfica
Laminado - Litografia
Preprensa - CTP
Pruebas de color
Tipos de impresión
Litografia - Offseft
Rotograbado
Digital
Screen
INSUMOS
Conocer los procesos de los insumos y la elaboaración del corrugado para hablar
con propiedad ante el cliente de cómo y por que es este material es el que se le
esta ofreciendo.
GESTION DE VENTAS
Negociación
Clinica de negociación
Formación empresarial avanzada.
Administración por objetivos
Administracion del tiempo
Planeación estrategica
Indicadores de Gestión
Sistemas
Corel Draw
Tops
NIVEL 3
LOGISTICA Y REDES DE VALOR
Actividad vivencial
Visita a LOGyCA
Mejores prácticas de identificación con codigos de
barras y comercio electronico
Formación teorico practico en codigo de barras
Mejores prácticas de gestión de inventarios
Juego de la cerveza
Colaboración - Indicadores
Casos de colaboración
Mejores prácticas de transporte y distribución
Entregas certificadas- paletización
Mejores prácticas en diseño de sistemas de trazabilidad
Corame
Corame
Papel
Laminado
Cartulinas
Recubrimientops y tratamientos especiales
Tintas
Transparentes
Olor
Seguridad
Desarrollos
Tintas alta gráfica
Corame
Conocer diferentes herramientas para manejar la relacion comercial con los
clientes
IAC
IAC
IAC
IAC
IAC
IAC
IAC
Beatriz Dussan
ANEXO 9. EVALUACIÓN DESEMPEÑO AGENCIAS COMERCIALES
AGENCIA
NOMBRE
PERIODO EVALUADO
DIAGNOSTICO INICIAL
NIVEL
CHARLA MANEJO DEL CARTON
CORRUGADO
BAJO
MEDIO
AVANZADO
COMENTARIO
PROCESO PRODUCTIVO
DISEÑO ESTRUCTURAL
GESTIÓN DE VENTAS
SISTEMA DEVENTAS
EVALUACIÓN CUANTITATIVA
%
PUNTAJE PONDERADO
CUMPLIMIENTO PRESUPUESTO
15
CRECIMIENTO
15
RECLAMOS GENERADOS
15
CLIENTES NUEVOS
10
SUBTOTAL
55
COMENTARIO
EVALUACIÓN CUALIITATIVA
COMENTARIO/ IMPACTO/ MEJORA
GENERADA
PUNTAJE PONDERADO
%
# DESARROLLOS Y
PROPUESTAS DE DISEÑO
IMPACTO DESARROLLOS Y
PROPUESTAS
CHARLA MANEJO DEL CARTON
DICTADAS
10
15
10
UTILIZACIÓN TOPS
10
SUBTOTAL
45
TOTAL
100
FECHA
PLAN DE ACCIÓN
RESULTADO
INSTRUCTIVO EVALAUCIÓN
CUMPLIMIENTO PRESUPUESTO: VENTAS PERIODO / PRESUPUESTO
CRECIMIENTO: VENTAS ACTUALES / PERIODO IGUAL DEL AÑO ANTERIOR-1
RECLAMOS: CERO RECLAMOS 100 PUNTOS, SINO 0 PUNTOS
CLIENTES NUEVOS: # DE CLIENTES NUEVOS
# PROPUESTAS: # DE PROPUESTAS GENERADAS
IMPACTO PROPUESTAS:
0 NINGUN IMPACTO
3 IMPACTO MEDIO (FIDELIZACIÓN CLIENTE)
CHARLAS DICTADAS
UTILIZACIÓN TOPS
5
0
5
0
5
ALTO IMPACTO (AHORRO EN COSTOS, MEJORA MARGEN,
AUMENTO EN VENTAS)
NINGUNA
ALGUNA CHARLA DICTADA
NO SE UTILIZO
SE UTILIZO
ANEXO 10. MATRIZ DE INDICADORES DE GESTIÓN DEL AREA COMERCIAL
PROCESOS
INDICADORES
CUANTIFICADORES
OBJETIVOS
LIDERES
CLAVES
- Ventas
FRECUENCIA
REVISION
- Facturación
Presupuesto / ejecutado
(Millones de pesos)
- Margen bruto
Margen bruto / facturación
> presupuesto
- Número de clientes activos
Número de clientes activos
450
- Cumplimiento de entregas
0 días de atrasos
De 0 a 3 días de atraso
Más de 7 días de atraso
Ponderado teórico + 10 días
(ver acta 04)
- Días de cartera
-Desempeño Agencias
comerciales
- Reclamos clientes
% obtenido en la evaluación
- Atención de reclamos
100% presupuesto Gerente de Ventas
ANALISIS
Mensual
Mensual
Gerente de Ventas
Mensual
Mensual
Gerente de Ventas
Mensual
Mensual
Mensual
Mensual
Mensual
Mensual
> 60%
Gerente de División
> 90%
0%
Ponderaro teorico Gerente de Ventas
+ 10 dias
> 80%
Gerente de Ventas
Mensual
Mensual
# reclamos/# pedidos entregados
<1%
Mensual
Mensual
80%
Mensual
Mensual
-Satisfacción del cliente
% reclamos antendidos y definidos en menos de 48 horas
% de satisfacción del cliente
>80%
Director Servicio
Técnico
Director Servicio
Técnico
Gerente de Ventas
Anual
Anual
-Cumplimiento al proyecto
establecido
% cumplimiento al cronograma
del proyecto
100%
Gerente de Ventas
Mensual
Mensual