La Estrategia Competitiva

Aula de Emprendedores
2011
Sesión:
Introducción al
Pensamiento
Estratégico
Juan Carrión Maroto
Socio – Director de BeUp
Profesor de ESIC Business & Marketing School
Concepto de Estrategia
Todos intuimos que la estrategia tiene que ver con hacer un Plan...
El niño perdido:
¡Adelante!¡Vamos a por ellos!
John Darling:
Espera un momento. Primero debemos tener una estrategia
El niño perdido:
¿Uhh? ¿Qué es una estrategia?
John Darling:
Es uuu... Es un plan de ataque
El interés por la estrategia empresarial surgió en
los EE.UU. a finales de los 50 y principios de los
60, como respuesta a los problemas de la
dirección de grandes y complejas corporaciones
Concepto de Estrategia
Existen numerosas definiciones de Estrategia...

Dirección intencionada al cambio para conseguir una ventaja competitiva en cada uno
de los negocios (Hax y Majluf)

Patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes
esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de
negocio la empresa está, o quiere estar, y qué clase de empresa es o quiere ser
(Andrews)

Determinación a largo plazo de los objetivos y la adopción de los cursos de acción
necesarios para la asignación de los recursos disponibles para el logro eficiente de
dichos objetivos (Chandler)
Concepto de Estrategia
Algunas más …

“Podemos decir que la estrategia tiene que ver con posicionar a una organización para
que alcance una ventaja competitiva sostenible. Esto implica decidir cuáles son las
industrias en las que queremos participar, cuáles son los productos y servicios que
queremos ofrecer y cómo asignar los recursos corporativos para lograr alguna ventaja
competitiva. Su objetivo principal es crear valor al accionista y demás partes
interesadas, ofreciendo valor al cliente” (De Kluyver)

“La estrategia corporativa se refiere a ser diferente. Significa elegir deliberadamente un
conjunto de diferentes actividades para lograr una mezcla de valor única” (Porter)

“Alcanzar el liderazgo, y permanecer allí, es la base de la estrategia: crear una
ventaja competitiva. La estrategia no estriba en ser mejor en lo que se hace, sino en
ser diferente en lo que se hace” (Porter)
Concepto de Estrategia
Una pregunta…
¿Hacer estrategia es hacer un plan estratégico?
Concepto de Estrategia
La estrategia no siempre es planificada …

Las definiciones clásicas nos presentan la estrategia como un proceso de planificación
analítico, que nos permite reducir la incertidumbre del futuro

El problema es que difícilmente se puede prever todo: ¿es siempre posible llevar a
cabo la estrategia tal y como fue pensada?, ¿es tan fácil hacer estrategia?

Minztberg, clasifica las estrategias en:
 Estrategias Premeditadas
 Estrategias No realizadas
 Estrategias Emergentes
 Estrategias Sombrilla
El Proceso Estratégico
Se pueden integrar la estrategia deliberada con la estrategia emergente en un
solo modelo
Aprendizaje e Intuición
Aprendizaje y Adaptación
Evolución empresarial
(mercado)
Diseño de opciones
Estratégicas
Análisis Externo
Ejecución de la
estrategia
Gobierno Corporativo
Intereses de los
Stakeholders
Misión, Visión
y Objetivos
Planteamiento
Estratégico
Análisis
Estratégico
Conocimiento
estratégico
Formulación de
la Estrategia
Elección
estratégico
Implantación de la
Estrategia
Estrategia
Realizada
Ética empresarial
Análisis Interno
Reflexión y Selección
de la estrategia
Seguimiento y
control de la ejecución
estratégica
Contexto cultural
xxx
Bloques del proceso estratégico
Proceso estratégico completo
Macro-Capacidades Dinámicas
xxx
Resultados de los bloques del procesos estratégico
Proceso estratégico emergente impuro
xxx
Influencias sobre el proceso estratégico
Proceso estratégico emergente puro
xxx
Influencias del Aprendizaje sobre el proceso estratégico
Influencias
¿Dónde estamos ahora? ¿Hacia dónde vamos? ¿Cómo llegamos allí?
Niveles de la Estratégica
La estrategia tiene tres niveles: estrategia corporativa, estrategia de negocios y
estrategia funcional
Estrategia corporativa
Plan para la actuación directiva de empresas
diversificadas
(Campo de actividad)
¿Que combinación de
actividades o negocios?
Estrategia de negocios
Plan de actuación directiva para un solo negocio o
estrategia divisional.
(Capacidades distintivas y ventajas competitivas)
¿Como competir en cada
negocio?
Estrategia funcional
¿Como utilizar los
recursos?
(Capacidades distintivas)
Concepto de Unidad Estratégica de Negocio
Fundamental en empresas diversificadas, donde la heterogeneidad de los
negocios hace inviable su tratamiento conjunto

Unidades de análisis distinta de la empresa

Punto de partida para el desarrollo del análisis
estratégico y la formulación de la estrategia en la
empresa diversificada

Permite comprender mejor su realidad concreta

Una empresa es un conjunto de UEN

Los criterios para la segmentación estratégica
dependen de los productos, los mercados y el
proceso de producción

Tres dimensiones: Grupos de clientes,
Funciones, Tecnología...
Estrategia planificada vs. Estrategia emergente
¿Podemos planificarlo todo?

Mintzberg defiende la estrategia
emergente

Falta información para definir de forma
explicita la estrategia que se pretende

Falta de control sobre la organización

Ni en las organizaciones jerárquicas más
rígidas la formulación estratégica la
realiza exclusivamente la alta dirección
“La estrategia sólo puede tener éxito si
mientras se realiza la planificación y se
analizan los datos históricos, el mundo
aguarda pacientemente”
Mintzberg

Ejemplo: éxito excepcional de la Honda 50 (gran sorpresa para la compañía)

Mintzberg critica abiertamente el enfoque racionalista puro
Estrategia planificada vs. Estrategia emergente
Aunque Mintzberg realiza algunas reflexiones sobre la estrategia muy
impactantes ... ¿es la tecnología tan importante?
 La principal diferencia es el papel jugado
por la tecnología misma
 Según Hammer y Champy (1993), la
tecnología es el posibilitador esencial
del cambio
 En el nuevo entorno, la tecnología se ha
vuelto y seguirá siendo el elemento de
ruptura fundamental
 En la estrategia tradicional, el plan
producido es en gran medida estático,
mientras que actualmente nos
encontramos con un plan dinámico que
requiere una revisión regular y constante
“Las discontinuidades (innovación tecnológica)
hacen imposible realizar pronósticos sobre el
entorno”
Mintzberg
Análisis del Entorno General: Análisis PEST
Se denomina análisis PEST, al estudio de los factores políticos, económicos,
sociales y tecnológicos que influyen sobre la organización
MN

Las dimensiones a tener en cuenta son:

Político / legal. Estudia variables
administrativas, legales y políticas.

Económica. Analiza las variables económicos
más relevantes del área estudiada. Se suelen
utilizar los principales indicadores económicos.

Sociocultural. Suele recoger tanto las
creencias, valores, actitudes y formas de vida,
como las condiciones demográficas,
culturales, ecológicas, religiosas, educativas y
éticas de la sociedad.

Tecnológica. Actualmente las fuerzas
tecnológicas cobran especial relevancia, ya
que pueden incentivar la innovación
Dimensión Político / Legal

Reformas penales

Legislación para discapacitados

Desregulación sectorial

Nivel del salario mínimo

Situación política

Política económica

Política fiscal (impuestos)…
Dimensión Económica

Tasas de crecimiento económico (PIB…)

Inflación (evolución de los precios: IPC)

Tipos de interés

Tasa de paro y desempleo

Balanza de Pagos

Nivel de productividad

Mercado de capitales

Recursos energéticos

Política industrial

Política económica (monetaria y fiscal)

Disponibilidad y distribución de recursos

Nivel de desarrollo

Recursos disponibles…
Dimensión Sociocultural

Edad de la población

Niveles de riqueza (incluso por zonas)

Composición étnica (evolución)

Distribución geográfica de la población

Disparidades en el nivel de renta…

Número de mujeres en el mercado laboral

Número de trabajadores temporales

Nivel de preocupación por el medio ambiente

Valores y actitudes hacia la empresa

Poder de los grupos sociales

Conflictividad social

Mercado de trabajo

Poder de los sindicatos

Poder de la defensa del consumidor

Distribución de la renta

Variables demográficas (crecimiento vegetativo…)

Nivel educativo de la población

Pautas culturales…
Dimensión Tecnológica

Nivel de uso de Internet

Desarrollo de Ingeniería genética

Comunicaciones inalámbricas

Política de I+D (nivel de apoyo e inversión en I+D)

Nivel de conocimientos científicos y tecnológicos

Infraestructura científica y tecnológica

Madurez de las tecnologías actuales

Disponibilidad de nuevas tecnología (facilidad de acceso)

Capacidad de innovación tecnológica…
NE
IN
PO
MP
Análisis del Sector
Es un concepto fácil de comprender pero difícil de delimitar

Industria o Sector: Conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad
económica y venden un producto bien definido o una línea de productos afines

Relacionado con el tipo de producto o procesos productivos

Para fijar los límites dos criterios: el tecnológico (lado oferta, procesos productivos
similares) y el de mercado (demanda, productos sustitutivos)

Se pueden definir subsectores: productos sustitutivos cercanos

El problema es que existen empresas diversificadas, que no es fácil clasificar
Análisis del Sector
Analicemos la estructura de la industria...

Objetivo: poner de manifiesto las
oportunidades y las amenazas que la
industria ofrece a la empresa y que
determinan su capacidad para obtener
beneficios
Competidores
Potenciales
Barreras de entrada
Poder negociador de los
proveedores
Competidores en el
sector industrial
Proveedores


El Modelo de las Cinco Fuerzas de
Porter es una potente metodología para
analizar oportunidades y amenazas
Compradores
Rivalidad entre los
competidores
Poder negociador de los
clientes
Amenaza de Productos o
Servicios sustitutivos
Sustitutivos
El nivel de competencia de una industria
viene determinado por la acción de
cinco fuerzas competitivas, que definen
la posibilidad de obtener rentas
Fuente: Porter (1982)
Análisis del Sector – Las Nuevas Fuerzas
En torno a las 5 fuerzas de Porter (1986), Downes y Mui (2000) introducen otras
tres: digitalización, desregulación y globalización
Globalización
Competidores
Potenciales
Barreras de entrada
Poder negociador de los
proveedores
Digitalización
Competidores en el
sector industrial
Proveedores
Compradores
Rivalidad entre los
competidores
Amenaza de Productos o
Servicios sustitutivos
Sustitutivos
Poder negociador de los
clientes
Desregulación
Análisis del Sector – Las Nuevas Fuerzas
Las Nuevas Fuerzas son generadas por la interacción de la Tecnología Digital y
la Teoría Económica de Coase
 Las TI hacen que sea posible manejar una mayor
variedad de relaciones con clientes y proveedores, lo
que estimula la globalización
 Cuanto más global se vuelve una economía, más
tienden las regulaciones locales a retener las industrias
que se comprometieron a proteger, lo que aumenta la
velocidad de la desregulación
 Ésta abre mercados que antes estaban cerrados a la
competencia
La Posición Competitiva de la Empresa
Vamos a reflexionar sobre cómo determinar la posición competitiva de nuestra
empresa respecto a los competidores

Es importante analizar y comprende las posiciones competitivas de otros
con el objetivo de facilitar la toma de decisiones estratégicas (formulación /
formación de la estrategia)

La idea es identificar nuestro posicionamiento y el de los competidores, para
ello utilizaremos:
 El análisis de grupos estratégicos
 La segmentación de mercados
 El análisis del valor percibido por los clientes
Análisis de Grupos Estratégicos
En un sector pueden existir muchas empresas, pero no todas tienen los mismos
intereses y no todas compiten de la misma forma

El grupo estratégico es un concepto intermedio entre empresa y sector (al igual que
el de segmento de mercado)

Un grupo estratégico es un conjunto de empresas que enfrentan amenazas y
oportunidades similares en un sector y diferentes de las amenazas y oportunidades
que enfrentan otros grupos de empresas del mismo sector

El análisis de grupos estratégicos nos ayuda a determinar qué organizaciones siguen
estrategias parecidas o compiten de la misma forma

Por ejemplo, en el sector de la comida rápida, McDonal’s compite directamente con
Burger King, y aunque también lo hace con Telepizza o Dominos Pizza, no parece que
su confrontación sea tan directa

En este caso, McDonal’s y Burger King formarían un grupo estratégico dentro del sector
de la comida rápida
Segmentación de Mercados
El análisis de la segmentación se puede llevar a cabo de diferentes formas …

La segmentación descriptiva (o sociodemográfica), basada en las características
sociodemográficas del cliente, independientemente de la categoría del producto

La segmentación por ventajas buscadas, que considera la categoría del producto y
el sistema de valores del cliente

La segmentación según el estilo de vida, que se basa en las características
socioculturales del cliente, independientemente de la categoría del producto

La segmentación por comportamientos de compra, que clasifica a los clientes en
función del comportamiento de compra en el mercado
19
Análisis del Valor Percibido por los Clientes: Ejemplo
Venta de libros por Internet (Grupo estratégico de alta cobertura geográfica y
gran intensidad de marketing): Amazon, Barnes & Noble y Buy.com


El estudio de mercado refleja que las variables clave son:

Imagen de marca (0,25)

Velocidad en la entrega (0,25)

Fiabilidad de la entrega (sin errores) (0,1)

Amplitud del catálogo de libros ofrecidos (0,2)

Facilidad de navegación en la página web (navegabilidad) (0,15)
Clasificación de cada competidor (1-5) en las variables clave:
Valores absolutos
Variables
Amazon Barnes & Noble Buy.com
Velocidad
Marca
4
5
5
4
4
3
Catálogo
5
4
3
Navegabilidad
5
4
4
Fiabilidad
4
4
3
Análisis del Valor Percibido por los Clientes: Ejemplo
Analicemos la fuerza de cada competidor en las variables clave

El ajunte entre las preferencias de los clientes y lo ofrecido por las empresas sería el
siguiente:
Valores absolutos
Variables
Pesos Amazon Barnes & Noble Buy.com Amazon Barnes & Noble Buy.com
Velocidad
Marca
0,3
0,25
4
5
5
4
4
3
1,2
1,25
1,5
1
1,2
0,75
Catálogo
0,2
5
4
3
1
0,8
0,6
Navegabilidad
0,15
5
4
4
0,75
0,6
0,6
Fiabilidad
0,1
4
4
3
0,4
0,4
0,3
1
23
21
17
4,6
4,3
3,45
Totales

Valores relativos
Según este análisis la empresa que más se ajusta a los gustos de los clientes sería
Amazon (4,6 sobre 5, frente a 4,3 y 3,45 de Barnes & Noble y Buy.com
respectivamente)
Análisis del Valor Percibido por los Clientes: Ejemplo
Finalmente se deben sacar conclusiones del estudio que permitan mejorar
nuestra posición competitiva

En este ejemplo (inventado), la fuente de la ventaja competitiva de Amazon sería:
marca, catálogo y navegabilidad

Aunque se enfrenta a una seria amenaza por parte de Barnes & Noble, ya que ha
conseguido ser el competidor con entregas más rápidas, variable más apreciada por
los competidores. Esto supone un ataque a la ventaja competitiva de Amazon muy
seria a la que debería responder
Análisis del Valor Percibido por los Clientes
Amazon
Barnes & Noble
Buy.com
1,6
1,4
Valor Relativo
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
Velocidad
Marca
Catálogo
Variables Clave
Navegabilidad
Fiabilidad
Cadena de Valor
La cadena de valor es uno de los instrumentos más ricos y populares
desarrollados para el análisis y diagnóstico interno de la empresa (Porter, 1987)

Se refiere a la desagregación de la empresa en las actividades básicas que es
preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio

Cada actividad incorpora una parte del valor y es una parte del coste

La cadena de valor es una parte del sistema de valor, que incluye las cadenas de
valor de los proveedores y clientes

Objetivo: identificar las fuentes de ventajas competitivas (partes contribuyen a
generar valor)

Las fuentes pueden estar: en las actividades básicas, las interrelaciones entre
actividades y las interrelaciones dentro del sistema de valor
Cadena de Valor
Las Actividades de la Cadena de Valor se dividen en actividades básicas o
primarias y actividades de apoyo
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Actividades
de Apoyo
DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA
COMPRAS
Actividades
Básicas
LOGISTICA
INTERNA
PRODUCCIÓN
LOGISTICA
EXTERNA
COMERCIAL
Y VENTAS
POSTVENTA
Fuente: Porter (1987)
Sistema de Valor
El Sistema de Valor incluye las Cadenas de Valor de Proveedores, Clientes...
Valor Anterior
LOGISTICA
INTERNA
Valor de la Empresa
Valor Posterior
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA
DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA
DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA
COMPRAS
COMPRAS
COMPRAS
PRODUCCIÓN
LOGISTICA
EXTERNA
COMERCIAL
Y VENTAS
POSTVENTA
LOGISTICA
INTERNA
PRODUCCIÓN
LOGISTICA
EXTERNA
COMERCIAL
Y VENTAS
POSTVENTA
LOGISTICA
INTERNA
PRODUCCIÓN
LOGISTICA
EXTERNA
COMERCIAL
Y VENTAS
POSTVENTA
Impacto del e-Business en la Cadena de Valor y el Sistema de Valor
Numerosas tecnologías permiten transformar la cadena y el sistema de valor
Nuevos Modelos
de Negocio
Infraestructura
Administración de
RR.HH.
Tecnología, I+D
ERP, Gestión del
Conocimiento
Intranet, Gestión
Documental…
Teletrabajo
Organización
Virtual (Redes)
B2E
Fragmentación
Procesos de negocio
E-Recruitment
E-Learning
Diseño Colaborativo
SCM,
PRM
Compras
SCM
B2B: E-Procurement,
e-Sourcing, E-Marketplace,
Extranet, EDI. EDI-web
Fabricación
Automatizada
B2B: E-Procurement,
e-Sourcing, E-Marketplace,
Extranet, EDI. EDI-web
E-Fullfilment
CAD/CAM
Tienda Virtual:
B2C, C2C, C2B,…
Seguimiento
de pedidos
E-Marketing: viral,
Personalización…
E-CRM y CRM
Cliente final
ERP, Gestión del Conocimiento, Intranet, Gestión Documental…
Logística Interna
Producción
Logística Externa
Marketing y Ventas
Servicio Postventa
Ratios Financieros
El análisis de ratios financieros permite analizar el rendimiento de la empresa en
función de sus estados contables a lo largo del tiempo
 Existen cinco tipos fundamentales de ratios financieros:
 Ratios de liquidez o solvencia a corto plazo
 Ratios de solvencia a largo plazo
 Ratios de eficiencia en la gestión de activos o rotación
 Ratios de rentabilidad
 Ratios de valor de mercado
 Se pueden consultor los diferentes ratios en un documento adjunto
Concepto de Capital Intelectual
El Capital Intelectual es la base sobre la que se apoya la competitividad de la
empresa a largo plazo
“Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una
parte que está oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol
puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que
las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos
concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores
escondidos, la compañía no subsistirá en el largo plazo”
Edvinsson (1996)
La Identificación y Medición de los Activos Intangibles tiene como
objeto convertir en visibles los activos que generan valor
Resumen del Análisis Estratégico - Matriz DAFO (SWOT)
Es un resumen de todo el Análisis Estratégico Interno y Externo


DAFO (Debilidades-Amenazas-FortalezasOportunidades), en Ingles SWOT
(Strenghts-Weaknesses-OpportunitiesThreats)
Se representan los puntos fuertes y débiles
de la organización, así como las
oportunidades y amenazas que la
empresa puede encontrar en el entorno
DEBILIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Análisis Interno
Análisis Externo
La Estrategia Competitiva
Las Estrategias competitivas son las posibles líneas de actuación que tiene la
empresa para competir en mercados determinados con productos concretos

Cuando la empresa identifica un negocio concreto dentro de su campo de actividad,
debe plantearse cómo competir con éxito

Definir la estrategia a nivel de negocio

Ventaja competitiva: cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras,
colocándola en una posición relativa superior para competir

El origen de la ventaja competitiva puede estar en numerosas características, de una u
otra forman llevan a dos ventajas competitivas básicas:


Liderazgo en Costes

Diferenciación de Producto
Y una tercera que se puede combinar con las dos anteriores:

Segmentación de mercados (especialización o enfoque)
La Estrategia Competitiva: Ventaja Competitiva en Costes
Se desarrolla a partir del efecto experiencia...

El liderazgo en costes se basa en que una determinada empresa puede llegar a tener
unos costes inferiores a sus competidores en un producto o servicio muy parecido

Esto permite obtener márgenes superiores al líder en costes, siempre y cuando los
precios de venta sean los mismos (CASO 1)

Otra opción para el líder en costes es reducir sus precios hasta reducir a cero el
margen de los competidores, sin dejar de tener beneficios (CASO 2).
PRECIO
COSTE
2
MARGEN
MARGEN
PRECIO
COSTE
2
COSTE
1
COSTE
1
MARGEN
COSTE
COSTE
COSTE
COSTE
EMP RESA
1
EMPRESA
2
EMPRESA
1
EMPRESA
2
CASO 1
CASO 2
La Estrategia Competitiva: Ventaja Competitiva en Costes
Además del efecto experiencia hay otras fuentes del liderazgo en costes …

El uso o desarrollo de una nueva tecnología productiva (procesos de innovación)

El rediseño de productos (para facilitar los procesos de automatización)

El acceso favorable a las materias primas o suministros clave

La localización de la empresa (puede afectar a temas salariales, costes energéticos…)

Las relaciones con clientes y proveedores (los procesos de cooperación)

Rígidos controles de costes

La capacidad de ajustar la capacidad productiva en tiempo real en función de la
demanda
La Estrategia Competitiva: Ventaja Competitiva en Diferenciación
Persigue la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, o de
algunos, como la atención al cliente, la calidad...

La estrategia de diferenciación busca crear diferencias en el producto o servicio que
ofrece al mercado, proporcionándole alguna característica de valor para el cliente
percibida como única

La ventaja competitiva en diferenciación permite que un cliente decida pagar más por
un producto servicio, siempre que sean comparables
PRECIO 1
PRECIO 2
MARGEN
COSTE 1
COSTE 2
COSTE
COSTE
EMPRESA
1
EMPRESA
2
La Estrategia Competitiva: Ventaja Competitiva en Diferenciación
La diferenciación se puede conseguir por múltiples vías, entre otras:

La imagen de marca. Ejemplo: Mercedes, Lexus, BMW o Harley Davidson, IBM

La innovación tecnológica. Ejemplo: Sun Microsystems, Nokia

La innovación en concepto empresarial. Ejemplo: Starbucks, Circo del Sol, Actimel (Danone)

La innovación en procesos empresariales: Ejemplo: DELL

La innovación en diseño. Ejemplo: Apple, Sony, BMW

La calidad. Ejemplo: BMW, Harley-Davidson

La creación de experiencias únicas. Ejemplo: Ferrari, Starbucks, Disney, Harley-Davidson, Club Med,
Nike, Armani…

El servicio al cliente. Ejemplo: El Corte Inglés, Siebel, NH Hoteles,…

El servicio a los distribuidores. Ejemplo: Harley-Davidson

La red de distribución. Ejemplo: Caterpillar, Lexus

Valores de la empresa. Ejemplo: The Body Shop
La Estrategia Competitiva: Ventaja Competitiva en Diferenciación
Häagen-Dazs
Caso 35: Diferenciación
Häagen-Dazs
Häagen-Dazs no sólo fabrica helados con sabores exóticos y frescos, sino que creó un nombre que suena
a algo extranjero y lujoso. Con su insólito nombre, sus exóticos sabores y su posicionamiento, HäagenDazs es capaz de convertir a sus clientes en personas especiales, por el simple hecho de pagar un
“pequeño” sobreprecio por encima del coste habitual de los helados clásicos.
Fuente: elaboración propia
La Estrategia Competitiva: Especialización o Enfoque
La tercera estrategia genérica planteada por Porter es la especialización, que se
basa en definir un ámbito competitivo reducido dentro de un sector

Consiste en seleccionar un segmento o grupo de segmentos y crear una estrategia para
competir en él

Las ventajas competitivas se consiguen mediante la creación de valor añadido a
segmentos concretos de clientes, explotando nichos de mercado mejor que los
competidores o incluso a veces desconocidos o desatendidos por otros

La especialización no es una estrategia genérica independiente al igual que las
anteriores, ya que tiene que ser combinada con el liderazgo en costes o con la
diferenciación de productos, creando dos opciones estratégicas diferentes:

La estrategia de especialización mediante el liderazgo en costes. Las empresas persiguen
conseguir los menores costes en un segmento objetivo

La estrategia de especialización mediante la diferenciación de productos. La empresa busca
diferenciarse en un segmento de mercado
¿Es compatible el liderazgo en costes con la diferenciación?
Para Porter las estrategias genéricas son excluyentes

Tanto la investigación como la práctica hacen evidente que las empresas que consiguen una o más
de las ventajas competitivas identificadas tienen más éxito que las empresas que no lo hacen

Por ejemplo, el estudio de Millar y Dess demostró que los negocios que combinan múltiples formas
de ventaja competitiva (coste y diferenciación) obtenían mejores resultados que los que usaban una
única estrategia

Los peores fueron los que no lograban identificar, al menos una ventaja competitiva (estas serían las
empresas realmente atrapadas a la mitad). Los resultados fueron los siguientes :
Ventaja Competitiva
C
E por D
DyC
D
Rentabilidad de
la inversión (%)
35.5
32.9
30.2
Crecimiento
de
las ventas (%)
15.1
13.5
5.3
123
Aumento
en
participación de
mercado (%)
Tamaño de la
muestra
E por C
A
17
23.7
17.8
13.5
16.4
17.5
12.2
5.3
5.5
6.1
6.3
4.4
160
100
141
86
105
D y C: Diferenciación y Coste
D: Diferenciación
C: Coste
E por D: Especialización por
Diferenciación
E por C: Especialización por Coste
A: Atrapados a la mitad
La Estrategia Competitiva: El Reloj Estratégico
Johnson y Scholes proponen ampliar las estrategias genéricas de Porter,
utilizando el modelo del Reloj Estratégico



+
Los clientes tienen dos criterios para
comprar:
El precio del producto o servicio es
inferior al de otra empresa
El producto o servicio tiene un valor
percibido superior
Combinando estos dos criterios aparecen
8 posiciones estratégicas, que pueden
ser agrupadas en 4 grupos...
DIFERENCIACIÓN
DIFERENCIACIÓN
SEGMENTADA
4
HÍBRIDA
VALOR AÑADIDO PERCIBIDO

5
3
BAJO
PRECIO
6
2
7
1
BAJO PRECIO /
VALOR AÑADIDO
8
ESTRATEGIAS
DESTINADAS AL
FRACASO
-
PRECIO
+
Mini-caso: coches japoneses en Europa
Las estrategias ofensivas buscan conseguir ventajas competitivas mediante
actuaciones agresivas contra los rivales
CASO 39: El Reloj Estratégico
Estrategias de las Empresas Automovilística Japonesas en Europa
El reloj estratégico permite explicar cómo han evolucionado las estrategias de las empresas
automovilísticas japonesas en Europa desde 1960. Durante esa década y los primeros años 70, los
productores de coches japoneses entraron en el mercado europeo centrándose en el sector de reducido
valor añadido y bajos precios que, creían, no sería defendido por los productores europeos. Sus
productos “sin filigranas” eran considerados como baratos, y se adquirían sin esperar mucho valor
añadido. El volumen de ventas logrado y la experiencia obtenida gracias a esta estrategia de penetración
del mercado, les ofreció un puente a Europa para desarrollar otras estrategias más rentables.
Al final de la década de los 70 y principios de la de los 80, la mejora de la calidad y la fiabilidad de los
productos hicieron que cambiara la percepción sobre los coches japoneses en Europa, pasando a ser
considerados tan buenos como los de los competidores europeos. Sin embargo, los coches japoneses
seguían vendiéndose a menores precios que los de los rivales, lo que permitió aumentar aún más el
volumen de ventas. A raíz de los éxitos anteriores, el final de la década de los 80 fue testigo del avance
de la posición japonesa, que pasó a producir coches a precios competitivos que eran más fiables y de
mejor calidad que la de los rivales. Los competidores siguieron a los japoneses, e intentaron mantener
su posición, mejorando la calidad y reduciendo los precios relativos de sus propios coches. A mediados
de la década de los 90, los principales productores japoneses, junto con otras empresas
automovilísticas, estaban intentando diferenciar sus productos a base de ofrecer características
suplementarias, como airbags, aire acondicionado y garantías a largo plazo. Sin embargo, los japoneses
aplicaron estas innovaciones antes que sus competidores.
El modelo Lexus de Toyota, que figura como un modelo independiente y no utiliza la marca Toyota, está
compitiendo contra fabricantes como Mercedes y BMW en el segmento de coches de lujo. Dado que es
un nuevo entrante, no tiene el “pedigrí” de sus competidores, por lo que las campañas publicitarias
intentan persuadir a los clientes para que compren, no en función del nombre, sino de las características
del coche.
Fuente: basado en Johnsons y Scholes1
La Estrategia Competitiva: Estrategias Ofensivas
Las estrategias ofensivas buscan conseguir ventajas competitivas mediante
actuaciones agresivas contra los rivales

Existen dos grandes opciones a la hora de plantear estrategias ofensivas :

Atacar a los puntos fuertes de los rivales. Una estrategia ofensiva poderosa es atacar a los
rivales más importantes con un producto de la misma o mejor calidad, pero con un precio más
bajo o mejores servicios. Para tener éxito con este tipo de estrategia es necesario tener unos
recursos y capacidades con los que igualar o superar los puntos fuertes de los rivales

Ataque a los puntos débiles de los rivales. Pueden existir múltiples variantes:

Atacar en áreas geográficas en las que el competidor tiene poca participación

Atacar en segmentos descuidados por el competidor

Atacar con campañas de imagen frente a los competidores con poco reconocimiento público

Atacar a las líneas de producto no desarrolladas completamente por el competidor

Atacar mejorando los productos para que cubran necesidades ignoradas por el competidor
La Estrategia Competitiva: Estrategias Defensivas
Ante el ataque de los rivales (nuevos o ya instalados)

Objetivo: disminuir el riesgo de un ataque por parte de un competidor hacia nuestra
empresa

No aumentan la ventaja competitiva, ayudan a conservarla y fortalecerla

Formas de proteger la ventaja competitiva:


Ampliar línea de productos para ocupar segmentos vacíos que pudieran ocupar

Firmar acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores

Mantener precios reducidos en productos similares a los de los competidores

Proteger los conocimientos propios sobre la tecnología de la empresa

Conceder a proveedores y distribuidores facilidades especiales (mejores)
Segundo enfoque: contraofensivas hacia el competidor que lanza un ataque
La Estrategia Competitiva: La Estrategia de Respuesta Rápida
En Internet muchas empresas siguieron estrategias de respuesta rápida... Y de
crecimiento rápido (Get Big Fast)

Propuesta por Dess y Miller (1993), consiste en actuar mucho más
rápido que los competidores. Relación cercana con la
diferenciación, pero es algo más

Respuesta rápida al cliente, ya sea con nuevo producto, mejora en el
producto, acelerar decisión (el tiempo como fuente de ventajas
competitivas)

En varias industrias, no es suficiente costes o diferenciación. Importante capacidad para responder
con velocidad a las necesidades cambiantes clientes

Puede no ser adecuada para distintos tipos de empresas. Requiere TI y RR.HH. muy diferentes

El tiempo no es igual de importante para todos los mercados y todos los clientes

En industrias estables no tiene sentido. Puede producir estrés...