DISEÑO DE UNA HERRAMIENTA ADMINISTRATIVA INTEGRAL

DISEÑO DE UNA HERRAMIENTA ADMINISTRATIVA INTEGRAL DE
INDICADORES DE GESTIÓN, FINANCIEROS Y DE CONTROL, COMO
NUEVO PRODUCTO DEL PORTAFOLIO DE SERVICIOS DE FINANCE
VIZCAYA LTDA.
SANDRA XIMENA TRUJILLO MORENO
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTÁ DC.
2014
DISEÑO DE UNA HERRAMIENTA ADMINISTRATIVA INTEGRAL DE
INDICADORES DE GESTIÓN, FINANCIEROS Y DE CONTROL, COMO
NUEVO PRODUCTO DEL PORTAFOLIO DE SERVICIOS DE FINANCE
VIZCAYA LTDA.
SANDRA XIMENA TRUJILLO MORENO
Presentación Opción de grado.
Desarrollo Tecnológico.
Presentado a.
Comité de Opción de grado.
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTÁ DC.
2014
CONTENIDO
RESUMEN
INTRODUCCIÓN
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1.
Identificación del problema ....................................................................... ..1
1.2.
Descripción .................................................................................................3
1.3.
Planteamiento.............................................................................................3
2. OBJETIVOS
3.1. Objetivo General .............................................................................................4
3.2. Objetivos Específicos .....................................................................................4
3. ANTECEDENTES
3.1.
Internos ......................................................................................................5
3.2.
Externos .....................................................................................................5
4. JUSTIFICACIÓN
4.1.
La empresa, FINANCE VIZCAYA LTDA. ....................................................7
4.2.
El Estudiante de Ingeniería Industrial..........................................................7
4.3.
La universidad, Universidad Militar Nueva Granada ...................................7
4.4.
Empresa, donde se desarrollará y aplicará el modelo. ................................8
5. MARCO REFERENCIAL
5.1.
MARCO TEÓRICO .....................................................................................8
5.1.1.
Teoría de indicadores. .................................................................................. 8
5.1.2.
Indicadores de gestión .................................................................................. 9
5.1.3.
Control de gestión ....................................................................................... 10
5.1.4.
TQM Administración de Calidad Total. .................................................... 10
5.1.5.
Balanced Scorecard .................................................................................... 11
5.2.
MARCO CONCEPTUAL ........................................................................... 13
5.2.1.
Indicadores ................................................................................................... 13
5.2.2.
Control ........................................................................................................... 14
5.2.3.
Cuadros de mando..................................................................................... 15
5.3.
MARCO INSTITUCIONAL ........................................................................ 16
5.4.
MARCO LEGAL ........................................................................................ 17
5.4.1. Legislación Comercial Colombiana ........................................................... 17
5.4.2. Estatuto Tributario .................................................................................... 18
5.4.3. Normas de Impuestos Departamentales ................................................... 18
5.5.
MARCO HISTÓRICO ............................................................................... 19
6. EVALUACIÓN PRELIMINAR DE LA SITUACIÓN ACTUAL, DEL
PORTAFOLIO DE SERVICIOS DE FINANCE VIZCAYA LTDA.
6.1.
FINANCE VIZCAYA INVERSIONES......................................................... 20
6.1.1.
Asesorías Financieras para Consecución de Crédito ............................ 20
6.1.2.
Estructuración de Proyectos de Inversión y Financiación Proyecciones
Financieras .................................................................................................................... 21
6.1.3.
Asesorías Financieras con enfoque en Estructuración de Proyectos
Inmobiliarios y de Construcción ................................................................................. 21
6.1.4.
6.2.
Asesorías Contables y Tributarias. ........................................................... 22
FINANCE VIZCAYA ARQUITECTURA ..................................................... 23
7. ORGANIZACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN Y FINANCIEROS .......... 24
7.1.
Identificación Áreas Funcionales Empresariales ....................................... 24
7.1.1.
Área Gestión: Para conducir el negocio .................................................. 24
7.1.2.
Área de Recursos Humanos: Para contratar y administrar el personal24
7.1.3.
Área Comercialización (Marketing): Para decidir qué vender y cómo
hacerlo … ...................................................................................................................... 25
7.1.4.
Área Contabilidad y Finanzas: Para registrar y controlar...................... 25
7.1.5.
Área Producción: para elaborar productos y/o prestar servicios ......... 25
7.1.6.
Área administración: para controlar toda la documentación................. 25
7.1.7.
Área Aspectos Legales: para formalizar el negocio ............................... 26
7.2.
Tipo de Indicadores para cada Área ......................................................... 26
7.2.1.
Indicadores de Eficacia............................................................................... 27
7.2.2.
Indicadores de Eficiencia ........................................................................... 27
7.2.3.
Indicadores de Efectividad ......................................................................... 28
7.3 Clasificación y Subclasificación de los Indicadores. ....................................... 28
7.3.1. Clasificación y Subclasificación de Indicadores de Gestión. ..................... 28
7.3.2. Clasificación y Subclasificación de Indicadores Financieros ..................... 49
8. ELABORACIÓN DE LA HERRAMIENTA “SISTEMA INTEGRAL DE
INDICADORES DE GESTIÓN Y RESULTADOS”
8.2. Presentación en Excel de SIIGR................................................................... 62
8.3 Contenido SIIGR para Indicadores de Gestión. ............................................. 63
8.4. Contenido del SIIGR para Indicadores Financieros. ..................................... 64
8.5. Ficha Técnica para Indicadores establecida en el SIIGR .............................. 65
8.5.1. Organización del Indicador. ............................................................................. 66
8.5.2. Nombre del Indicador ....................................................................................... 66
8.5.3. Cálculo ............................................................................................................... 66
8.5.4. Función ............................................................................................................... 67
8.5.5. Meta .................................................................................................................... 67
8.5.6. Rango.................................................................................................................. 67
8.5.7. Medición ............................................................................................................. 67
8.5.8. Periocidad o Frecuencia .................................................................................. 67
8.5.9. Responsable de la Información ...................................................................... 67
8.5.10. Evolución histórica del indicador .................................................................. 68
8.5.11. Análisis de la Información .............................................................................. 68
8.5.12. Fecha de Revisión .......................................................................................... 68
8.5.13. Revisado por .................................................................................................... 68
8.5.14. Aprobado por ................................................................................................... 69
8.6. Anexos de Medición del Indicador ................................................................ 70
8.7. Anexos para Análisis de la Información. ....................................................... 71
9. RESULTADOS FINALES ................................................................................ 72
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
RESUMEN
El proyecto de “Desarrollo tecnológico” tiene como objetivo principal,
adicionar al portafolio de servicios de FINANCE VIZCAYA LTDA, un nuevo
producto basado en una herramienta administrativa que permita medir de
manera cuantitativa y cualitativa todos los procesos de cualquier empresa
comercial o industrial del sector PYMES, mediante indicadores de gestión,
financieros y de control.
Es de gran importancia la aplicación esta herramienta para obtener un buen
sistema de gestión de indicadores que no solo le permita a las empresas
mejorar la satisfacción y fidelización de cliente, la competitividad y reducción
de costos; sino también, medir el desempeño global de la empresa,
productividad y rentabilidad internamente y con respecto a otras empresas
de su sector.
"Las cinco habilidades empresariales esenciales para el éxito son la
concentración, el buen criterio, la organización, la innovación y la
comunicación".
Michael Faraday
INTRODUCCIÓN
Durante muchos años de estudio sobre la administración y gestión de
empresas, recientemente se ha podido comprobar la confusión que se crea
entre los administradores y gestores a la hora de fijar indicadores de gestión
ya sea para cumplir con las normas correspondientes al control de calidad o
para el desarrollo de todas las actividades que se llevan a cabo en la
empresa.
Es fundamental que comprendamos que los indicadores son reflectores de
resultados que dan las acciones pasadas y a su vez, describen el
desempeño que detalla cómo fueron realizadas esas acciones. Tanto los
indicadores de gestión de resultados como los de desempeño, conforman
una cadena en donde los resultados que se den en un nivel inferior, pueden
resultar ser parte del desempeño de un nivel superior.
A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están
experimentando un proceso de cambios importantes e impredecibles en
muchos casos, pasando de una situación de protección regulada a entornos
abiertos altamente competitivos. La naturaleza de la competencia
empresarial propia de la era industrial, donde la incorporación de alta
tecnología ha sido lo más importante, se está transformando rápidamente.
El logro de la competitividad de la organización debe estar referido al
correspondiente plan, el cual fija la visión, misión, objetivos y estrategias
corporativas con base en el adecuado diagnóstico situacional, mientras que
el control de este plan se enmarca en una serie de acciones orientadas a
medir, evaluar, ajustar y regular las actividades planteadas en él.
En esta medición, los indicadores de gestión se convierten en los signos
vitales de la organización, y su continuo monitoreo permite establecer los
condiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo
normal de las actividades. En una organización se debe contar con el mínimo
número posible de indicadores que nos garanticen contar con información
constante, real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia,
eficacia, productividad, calidad, la ejecución presupuestal, la incidencia de la
gestión, todos los cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la
organización.
La gestión moderna de la empresa y la teoría de la organización tienden a
estudiar el microclima social de las empresas más que los factores
económicos tradicionales: el comportamiento de los individuos dentro de una
estructura organizativa es tan importante como la propia estructura. Así,
aunque el pago por ejecución y otros incentivos siguen siendo factores clave
para lograr mayores beneficios y cuotas de mercado, otras medidas, como el
control de calidad y la gestión de recursos humanos se emplean al margen
de las estrategias tradicionales.
La planeación estratégica no puede quedarse sólo en planes. Estos tienen
que ejecutarse y causar impacto ante el mercado y el cliente. Sus resultados
tienen que evaluarse y medirse. La implementación y el control estratégico
es, entonces, una competencia básica de toda organización de clase
mundial.
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1.
Identificación del problema
La importancia que hoy en día tiene los indicadores de gestión dentro de una
organización está dada a comunicar estrategias, comunicar meta, identificar
problemas y oportunidades, entender procesos, definir responsabilidades,
mejorar el control de la empresa, identificar iniciativas y acciones necesarias,
medir comportamientos y facilitar delegación en las personas.
Es indispensable tener un flujo de información en tiempo real en la empresa.
Se tiene como necesidad realizar una cuantificación de las actividades
administrativas, de gestión, financieras y de control, bajo un grupo de
indicadores que me permita medir y evaluar los procesos que se llevan a
cabo dentro de empresas industriales y/o comerciales.
Aunque existen programas y software sofisticados, son de alto costo y por
tanto solamente son adquiridos por las grandes organizaciones. Las PYMES
no tienen acceso y medios para estos software y se quedan sin herramientas
para optimizar los resultados de rentabilidad de la empresa.
1
1.1.1. Diagrama Ishikawa.
NECESIDAD DE TENER
FLUJO DE INFORMACIÓN
EN TIEMPO REAL
FALTA DE COMUNICACIÓN
DE LAS ESTRATEGÍAS







No comunicar Meta
No identificar problemas y
oportunidades
No entender los procesos
No identificar iniciativas ni
acciones
No medir los comportamientos


No se llevan registros de los
movimientos de la empresa
Los programas para el control y
mando administrativo no está en
el presupuesto de pequeñas y
medianas empresas




Falta Cuantificar las actividades
No se compara un histórico de las
situaciones de la empresa
No se lleva registro, ni un análisis
objetivo para determinar las
falencias.
Aplican conceptos no
congruentes administrativos
Toma de malas decisiones
No se tienen procesos en forma
continua
SOFTWARE
ESPECIALIZADOS DE ALTO
COSTO
ADMINISTRACIÓN
LLEVADA POR LA
EXPERIENCIA
Figura 1. Diagrama Iskikawa. Identificación de la problemática actual. Autor.
2
INEFICIENCIA EN MANEJO
ADMINISTRATIVO Y
FINANCIERO DE LAS
EMPRESAS
1.2.
Descripción
Dentro de las consultarías y asesorías que realiza FINANCE VIZCAYA LTDA, se
ha detectado la gran cantidad de empresas del sector PYMES que ejercen una
administración sin herramientas técnicas donde se pueda cuantificar y evaluar las
actividades y resultados de la empresa, mediante indicadores de gestión,
financieros y de control; Utilizan sistemas administrativos llevados por la
experiencia adquirida y aplican conceptos no congruentes, ni de forma continua,
generando problemas de control, cumplimiento y de gestión que finalmente
influyen negativamente en los resultados de rentabilidad de la empresa, cuyo
objetivo es primordial para el inversionista propietario de este.
Entonces, ante esta problemática detectada por FINANCE VIZCAYA LTDA, se ha
encontrado un campo de acción para diseñar y satisfacer la necesidad de sus
clientes, con un nuevo producto consistente en una herramienta administrativa
integral de indicadores de gestión, financieros y de control, se integrará a su
portafolio de servicios y se ofrecerá como una innovación tecnológica
administrativa, denominada “Sistema Integral de Indicadores de Gestión y
Resultados”.
Es muy importante que en las empresas industriales y comerciales se implemente
un buen sistema de gestión de indicadores que no solo le permita mejorar la
satisfacción y fidelización del cliente, la competitividad, y reducción de costos;
sino también, medir el desempeño global de la empresa, productividad y
rentabilidad internamente y con respecto a otras empresas de su sector.
1.3.
Planteamiento
¿Es posible diseñar una herramienta administrativa integral de indicadores para
ofrecerse como un nuevo servicio de FINANCE VIZCAYA LTDA?
3
2. OBJETIVOS
3.1. Objetivo General
Diseñar una herramienta administrativa, de gestión, financiera y control, con el fin
de medir en empresas industriales y/o comerciales, las actividades de estas en
términos de su visión, programación y estrategia, para proporcionar a la gerencia y
directivos un desarrollo global del desempeño del negocio.
Esta herramienta hará parte como nuevo producto del portafolio de servicios de
FINANCE VIZCAYA LTDA.
3.2. Objetivos Específicos
 Realizar una evaluación preliminar de la situación actual, del portafolio de
servicios de FINANCE VIZCAYA LTDA.
 Diagnosticar requerimientos de la empresa cliente.
 Determinar una clasificación funcional de los indicadores.
 Diseñar, formular y definir para qué sirve cada indicador y su impacto, con
su respectiva aplicación e interpretación de sus resultados, en cada grupo de
indicadores.
 Complementar la herramienta de indicadores con bases soportes para el
debido seguimiento de los indicadores.
4
3. ANTECEDENTES
3.1.
Internos
FINANCE VIZCAYA LTDA, dentro de sus asesorías tiene algunos clientes
permanentes que tienen vinculación con la empresa desde hace cinco años o
más, que por la necesidad en el manejo gerencial de sus empresas y estas han
obtenido resultados con la aplicación de algunos indicadores de estructura
financiera y otros pocos de desarrollo operativo, tales como , el margen bruto
operacional, el costo de venta porcentual y el margen neto operacional, esos
indicadores en el área financiera y adicional a ellos se aplican indicadores
operativos como, índice de cumplimiento de venta por almacenes, y el índice de
gestión compra. Produciendo mejoramiento en los resultados económicos y
deduciéndose que con la implementación de más indicadores de las tres áreas
objetivo de esta investigación, manejados de forma integral y basado en
herramientas administrativas como el “Balanced Scorecard” y otros que se
investigarán en diferentes bibliografías, se tendrá un cuadro de mando gerencial
de la empresa.
3.2.
Externos
La evolución y el desarrollo que ha tenido el mundo de los negocios en las últimas
décadas han sumido a las empresas en el logro consistente y el mejoramiento
sostenido de los estándares de desempeño tanto a nivel operacional como
financiero. Esto ha llevado a las organizaciones a la búsqueda y aplicación de
nuevas y más efectivas técnicas gerenciales especialmente en el campo de la
planificación y del monitoreo de la gestión del negocio. El reto fundamental ha
consistido en articular adecuadamente el esfuerzo de todas las áreas del negocio
a la estrategia organizacional y ésta a las cambiantes y cada vez más exigentes
necesidades del mercado. Adicionalmente, la Ingeniería Industrial ha venido
ampliando su ámbito de aplicación a sectores no tradicionales de la ingeniería
llevando sus técnicas y metodologías a constituirse en factores clave del
mejoramiento de la gestión en organizaciones de diversa índole.
En Colombia uno de los casos mas reconocidos de aplicación del Balanced
Scorecard la TERMINAL DE TRANSPORTE S.A. de Bogotá, que hoy cuenta con
modernas instalaciones, adecuadas tanto a nivel de infraestructura como de
tecnología y el acierto en su gestión la han hecho merecedora de múltiples
reconocimientos.
5
Un factor de éxito del proyecto de implantación del Balance Scorecard en la
Terminal de Transporte S.A. es la cultura de la planeación y el control, motivados
por la urgencia de enfocar la terminal en el cumplimiento de su propósito, ya que
la situación en este sentido era bastante precaria, por una parte no contaba con un
direccionamiento claro, la infraestructura de servicios estaba altamente
deteriorada, no había un área de servicio, la seguridad en la terminal estaba entre
dicho, y la empresa adolecía de una imagen altamente negativa ante la
ciudadanía.
Se encontró en Colombia creaciones de manuales de indicadores de gestión muy
completos para entidades públicas como El instituto Tecnológico Metropolitano,
que diseño e implementó tableros de gestión de control, clasificando los
indicadores en cuatro grupos funcionales, en procesos estratégicos, procesos
misionales, procesos de apoyo y procesos de evaluación.
Así mismo existe aplicaciones de indicadores financieros en una gran cantidad de
empresas industriales y comerciales de Colombia, y a su vez existen compañías
prestadoras de servicios financieros como PYMES FUTURO, ubicada en la ciudad
de Bogotá, presta servicios de consultoría y asesoría financiera para PYMES, sin
herramientas tecnológicas.
Se tendrán en cuenta publicaciones de Tesis Universitarias en cuál se expusieron
como tema central, “Indicadores de Gestión” entre estos trabajos se encuentran:
“Gestión estratégica en las Organizaciones y Métodos Cualitativos Aplicados a las
Ciencias Administrativas” Realizado por Francisca Guanare de la Universidad del
Oriente de la República Bolivariana de Venezuela.
“Modelo para un diseño de Control de Gestión Académico Administrativa”
Presentado por Katherine Palacio. Universidad del Norte, Barranquilla, Colombia.
2006.
“Determinación del grado de calidad de una empresa a partir de los indicadores de
gestión”. Elaborado por Marcelo Pelayo. Tesis de Maestría en Calidad Industrial.
Para la elaboración de la herramienta propuesta en este trabajo, se considerará
como aporte al trabajo “Guía para la construcción de indicadores de Gestión”,
publicada por el Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP) y su
directora Elizabeth Rodríguez en Bogotá, D.C., Octubre 2012.
6
4. JUSTIFICACIÓN
Los efectos de la globalización conducen a las empresas a buscar Sistemas de
indicadores de Gestión de mejora continua de las políticas, los procedimientos y
procesos de la organización, que enfoquen su plan estratégico para eliminar o
compensar la competencia global sobre sus rendimientos.
Los agentes implicados en el diseño y la aplicación del “Sistema Integral de
Indicadores y Resultados” son:
4.1.
La empresa, FINANCE VIZCAYA LTDA.
Se justifica, por ser una herramienta administrativa técnica para el mando
gerencial, para la toma de decisiones de la alta gerencia y dirección técnica de
empresa. Es un modelo de aplicación que enriquece, el área administrativa y de
gestión gerencial, de la pequeña y mediana empresa PYME que tendrían un
recurso y modelo de más fácil implementación y menos costos que los programas
sofisticados de Balanced Scorecard.
FINANCE VIZCAYA LTDA, Se beneficia directamente, al tener un nuevo producto
en su portafolio de servicios, con lo cual, enriquece más la consultoría y asesoría
global para sus clientes actuales y futuro, y para la aplicación de si mismo dentro
de la organización.
4.2.
El Estudiante de Ingeniería Industrial
El desarrollo del proyecto, genera al estudiante la experiencia de trabajar en un
capo de aplicación real, además adquiere y profundiza en conocimientos de la
carrera, durante el tiempo de la realización y aplicación de la opción de grado
“Desarrollo Tecnológico”.
Forma al estudiante como futuro Ingeniero industrial, profesional y ético.
4.3.
La universidad, Universidad Militar Nueva Granada
La Universidad hace reconocimiento de su nombre y de los profesionales
formados y egresados de la misma. Además adquiere una herramienta de
7
consulta para los estudiantes de futuras generaciones, de la aplicación del tema
propuesto.
4.4.
Empresa cliente, que aplicará el modelo en futura ocasión.
Se beneficiará porque todos sus procesos, gestiones y controles se podrán medir,
mediante la herramienta diseñada, elaborada y presentada por el estudiante, para
que esta empresa logre optimizar su rentabilidad económica.
5. MARCO REFERENCIAL
5.1.
MARCO TEÓRICO
5.1.1. Teoría de indicadores.
Se afirma que, los indicadores son necesarios para poder mejorar, lo que no se
mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.
Antes de entrar en materia, hay que puntualizar que debemos de saber discernir
entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e
indicadores de gestión.
Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la
conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con
los ratios que nos indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella, etc..
Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que ver con
el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de
evaluación están relacionados con los ratios y/o los métodos que nos ayudan a
identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo:
evaluación del proceso de Gestión de pedidos siguiendo las directrices del modelo
Reder de EFQM.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la
actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo
gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados con los ratios
que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos.
8
Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, Periodo de maduración de un
producto, ratio de piezas / hora, rotación del material, etc.
Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer
efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con
los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o
trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están
relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso.
Ejemplo: administración y/o gestión de los "buffer" de fabricación y de los cuellos
de botella (Ver teoría de las limitaciones TOC).1
5.1.2. Indicadores de gestión
Como se puede comprobar los indicadores de gestión son claves para el pilotaje
de los procesos relacionados. Cualquiera de los OTROS indicadores citados sirve
para ver la evolución del proceso de GESTIÓN DE PEDIDOS. Pero los
indicadores que realmente sirven para pilotar el mismo son los indicadores de
gestión. En este caso, la gestión del buffer, es el verdadero artífice que nos
permite ver la situación del proceso en todo momento y administrar los recursos
necesarios para prevenir y cumplir realmente con los pedidos de los clientes y
optimizar esos cuellos de botella que nos están limitando y/o que hemos
considerados como límites.
Es muy frecuente en las organizaciones establecer indicadores de eficacia y de
eficiencia y esperar los resultados de los mismos para tomar acciones. Pero es
más que evidente que con esto solo conseguiremos establecer acciones para el
futuro, dejando el presente a las inclemencias de los elementos. Que para el caso
que nos ocupa siempre estarán basados en esas leyes de Murphy, cuyo máximo
exponente es que si algo puede salir mal estemos seguros que así será. Seguro
que ahora mismos se os están ocurriendo algunos ejemplos.
Los ejemplos más gráficos los encontramos en las medidas de satisfacción de los
clientes y en el "time to market" de nuevos productos. El primero de ellos está
relacionado con todas esas encuestas, más o menos complejas, a las que
sometemos y/o nos vemos sometidos. Y el segundo está relacionado con la
necesidad de saber el tiempo que nos cuesta lanzar los nuevos productos.
1
Excelencia Empresarial [en línea]. Memoria Resumen de Actividades y Resultados de la
Práctica de Gestión presentada por Derprosa al VI Premio Andaluz a la Excelencia (2005).
9
Es evidente que los indicadores aludidos siempre se referirán a comportamientos
pasados. Esto está bien, pero estaréis conmigo que son del todo insuficientes para
gestionar el día a día de los procesos de una empresa o una organización. 2
5.1.3. Control de gestión
De acuerdo con un estudio sobre el tema, que realizó ICONTEC, se dice que el
Control de Gestión es una herramienta para evaluar las estrategias
implementadas
El control de gestión se centra en la identificación de los factores claves de éxito
de cada proceso. Esto implica que sus miembros identifiquen con claridad, lo que
sus clientes, ya sean internos o externos, esperan de ellos.
 Oportunidad
 Calidad
 Cumplimiento, etc.
Papel de la alta dirección en el control de gestión
Apoyo equipo de control de gestión en la implementación.
Participación intensa y continúa.
Favorecer la participación de todos los niveles.
Elección del estilo para el proceso de control de gestión.3
5.1.4. TQM Administración de Calidad Total.
La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que busca
mejorar la calidad y desempeño, de forma de ajustarse o superar las expectativas
del cliente. Afirma el autor del blog “ www.blog-emprendedor.info”. Esto puede ser
logrado integrando todas las funciones y procesos relacionados con la calidad en
una compañía. Mejora de la calidad y aseguramiento de la misma. Toma en
cuenta todas las medidas de calidad en todos los niveles e involucra a todos los
empleados.
El TQM vigila todas las medidas de calidad usadas por una empresa, incluyendo
la calidad de gestión y desarrollo, control de calidad de control y mantenimiento,
2
Excelencia Empresarial [en línea]. Memoria Resumen de Actividades y Resultados de la Práctica
de Gestión presentada por Derprosa al VI Premio Andaluz a la Excelencia (2005).
3
Indicadores de Gestión. [en línea]. Normas INCOTEC. Institución Universitaria Pascual Bravo.
Antioquia Colombia. (2011)
10
TQM puede ser definido como la administración de iniciativas y procedimientos
enfocados a lograr la entrega de productos y servicios de calidad. Muchos
principios pueden ser identificados, los que incluyen:

Executive Management: La administración principal debe actuar como el
conductor principal de TQM y crear un ambiente que asegure su éxito.

Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los
métodos y conceptos de calidad.

Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberían mejorar la satisfacción
del cliente.

Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en
base a mediciones.

Metodología y herramientas: El uso de metodologías y herramientas aseguran
que los no cumplimientos de calidad son identificados, medidos y
respondidos.

Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para mejorar
la manufactura y los procedimientos de calidad.

Cultura organizacional: La cultura de la empresa debería estar enfocada en
desarrollar la habilidad de los empleados para trabajar juntos para así mejorar
la calidad.

Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser
proactivos en identificar y ocuparse de los problemas relacionados a la
calidad.4
.
5.1.5. Balanced Scorecard
Según Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representación en una
estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente
encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al
logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto
4
Emprendedores [en línea]. Administración de Calidad Total TQM.
11
de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scorecard debe “contar la historia de
sus estrategias”, es decir, debe reflejar la estrategia del negocio.Con ello se quiere
destacar que el BSC es más que una lista de indicadores de cualquier índole.5
5.1.5.1.
Componentes básicos de un BSC (Kaplan y Norton):

Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de hipótesis
de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante
indicadores de desempeño.

Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus
respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia,
a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y
Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros
financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para
sus accionistas.

Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Fuera de los
indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto
de indicadores que muestren las cosas que se necesita “hacer bien” para cumplir
con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que
propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y
esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.

Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva
determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación
de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un
componente fundamental es el de definir indicadores que generen los
comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la
organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado
cambio.

Alineación de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a través de los Objetivos
Estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse
directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos
objetivos expresado a través de sus indicadores.

Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organización: El BSC, es el
resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar
5
Gerencie [en línea]. Kaplan Robert, Norton David. “Balanced Score Card” Editorial Gestión (2000)
12
la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cómo medir y respaldar lo que es
importante para el logro de dicha estrategia.6
5.2.
MARCO CONCEPTUAL
5.2.1. Indicadores
“Un indicador es una expresión cualitativa o cuantitativa observable, que permite
describir características, comportamientos, o fenómenos de la realidad, a través
de la evolución de una variable, o el establecimiento, de una relación entre
variables, la que comparada con periodos anteriores, productos similares, una
meta o compromiso, permite evaluar su desempeño y su evolución en el tiempo.
Por lo general, son fáciles de recopilar, altamente relacionados, por lo general son
fáciles de recopilar, altamente relacionados con otros datos de los cuales se
pueden sacar rápidamente conclusiones útiles.” Hector Maldonado Gomez.
Director de Regulación, Planeación Estandarización y Normalización, del DANE.
Guía Para Diseño, Construcción E Interpretación De Indicadores. 7
Los indicadores pueden ser Valores, Unidades, Índices, Series estadísticas, etc.
Los indicadores son factores que permiten establecer el logro y el cumplimiento de
las Misión, Objetivos y Metas de un determinado Proceso.
En el diseño de indicadores es importante tener en cuenta los conceptos de
Actualidad, Capacidad y Potencialidad:
6

Actualidad: Valor fluctuante, basado en la medición acerca de lo que se
hace en el presente con los recursos y restricciones existentes.

Capacidad: Es un valor fijo, significa lo máximo que se podría hacerse con
los recursos existentes y bajos las restricciones presentes. Es importante
hacer explícitos los recursos y restricciones que se relacionan con la
capacidad máxima

Potencialidad: Es lo máximo que se puede obtener si se desarrollan los
recursos y se remueven los cuellos de botella para mejorar la capacidad.
Teorías de Kaplan y Norton, expuestas en www,gerencie.com
7
HECTOR MALDONADO GOMEZ. Director de Regulación, Planeación Estandarización y
Normalización, del DANE. GUÍA PARA DISEÑO, CONSTRUCCIÓN E INTERPRETACION DE
INDICADORES.
13
Los anteriores conceptos son básicos para obtener indicadores, ya que ayudan a
observar el comportamiento en el corto, mediano y largo plazo, permitiendo
visualizar qué sucede en el tiempo bajo ciertas circunstancias si se mejora el
comportamiento actual bajo restricciones particulares.8
5.2.2. Control
El control es una de las principales actividades administrativas dentro de las
organizaciones.
El control es el proceso de verificar el desempeño de distintas áreas o funciones
de una organización. Usualmente implica una comparación entre un rendimiento
esperado y un rendimiento observado, para verificar si se están cumpliendo los
objetivos de forma eficiente y eficaz y tomar acciones correctivas cuando sea
necesario.
La función de control se relaciona con la función de planificación, porque el control
busca que el desempeño se ajuste a los planes. El proceso administrativo, desde
el punto de vista tradicional, es un proceso circular que se retroalimenta. Es por
esto que en la gestión, el control permite tomar medidas correctivas.9
“Control es medir y corregir las actividades de subordinados para asegurarse que
los eventos se ajustan a los planes.” Koontz y O'Donnel.10
“Control es el proceso de verificar para determinar si se están cumpliendo los
planes o no, si existe un progreso hacia los objetivos y metas. El control es
necesario para corregir cualquier desviación.”11
8
Gerencia Indicadores. [en línea]. Indicadores. 2007
9
Zona Económica. [en línea] Control. 2010
10
Zona Económica. [en línea]. Koontz y O'Donnel. 2010
11
Zona Económica. [en línea] .Theo Haimann . 2010
14
5.2.3. Cuadros de mando.
Los cuadros de mando son herramientas de gestión del rendimiento que se
presentan ante los usuarios como una visualización de los indicadores
empresariales. Permiten monitorizar, controlar y gestionar los procesos de una
organización a través de códigos semafóricos que establecen alertas con las que
disponer de una visión completa del rendimiento de la compañía.
Los cuadros de mando de gestión, con sus capacidades de alerta, proporcionan
una gran ventaja y muchos beneficios. Los indicadores de cumplimiento,
evaluación, eficiencia y eficacia contenidos en ellos ofrecen una visión completa
de la organización y su rendimiento, permitiendo comprobar, por ejemplo, si la
actividad diaria está alineada con la estrategia corporativa o interpretar lo que está
ocurriendo y saber si debemos tomar medidas de mejora.
5.2.3.1.
Clasificación Cuadros de Mando
Según su función se pueden clasificar en:



Cuadro de mando operacional: cuadro de mando que nos ayuda en la
ejecución de procesos.
Cuadro de mando táctico: nos muestra información que ayuda a controlar
procesos.
Cuadro de mando estratégico: consideramos estratégico al cuadro de
mando que intervenga en la gestión del proceso para la consecución final
de objetivos.12
Se establecen cuatro clasificaciones en función de su contenido:
Business Activity Monitoring (BAM): muestra en tiempo real información de
carácter operacional y táctico, utiliza los KPI (Key Performance Indicator), están
orientados a la monitorización, dan soporte a la toma de decisiones a muy corto
plazo y no necesitan de trazabilidad decisional.
Dashboarding: se conocen así los cuadros de mando que muestran información
sin compararla con objetivos propuestos. Es decir, con ellos únicamente se
pueden visualizar los KPI (Key Performance Indicator).
12
ABAST [en línea]. Cuadros de mando (Dashboards y Scorecards).
15
Scorecarding: muestran información estratégica y están orientados a mostrar
objetivos, por lo tanto, además de ofrecer los indicadores KPI, permiten almacenar
en el sistema los KGI (Key Goal Indicador).
Balanced Scorecard: constituyen una metodología de gestión estratégica
totalmente independiente.13
5.3.
MARCO INSTITUCIONAL
FINANCE VIZCAYA LTDA, es una empresa prestadora de servicios en consultoría
financiera, administrativa y contable, en forma directa e indirecta cuenta con
profesionales con Maestría en Organización de Empresas y Mercadotecnia,
Gestión de Organizaciones, Gerencia Estratégica, con especialización en
Gerencia de proyectos.
FINANCE VIZCAYA LTDA, es una organización que ofrece a las empresas una
alternativa estratégica en consultoría financiera especializada para el desarrollo de
proyectos de inversión. Posee el conocimiento y la experiencia en asesoría y
estructuración de proyectos de inversión de pequeña, mediana y gran escala en
Colombia, lo cual otorga el respaldo para los clientes e inversionistas.14
FINANCE VIZCAYA LTDA, cuenta actualmente con un portafolio de servicios
financieros tales como:
13
14

Asesorías financieras para consecución de crédito, acorde la situación
financiera y patrimonial de la empresa, sea de producción construcción o de
servicios.

Estructuración de proyectos de inversión y financiación, determinando la
mejor línea de crédito que se ajuste a las necesidades del cliente, con la
revisión contable, bajo análisis histórico de los Estados Financieros,
elaborando las proyecciones financieras con indicadores financieros, entre
ellos, la rentabilidad del proyecto y de la empresa.

Asesorías administrativas, contables, tributarias y de mercadeo, prestando
asesorías en el área administrativa en diagnóstico y mejoramiento de
procesos, implementación y asistencia contable permanente en algunas
empresas, manejo tributario referente a renta y complementario, impuestos
de industria y comercio, información exógena, impuestos de IVA y otros
aspectos tributarios; Así mismo ha elaborado y ofrece en su portafolio,
ABAST [en línea]. Cuadros de mando (Dashboards y Scorecards).
Finance Vizcaya [en línea]. 2013.
16
estudios de mercado y presta asesorías permanente en Mercadeo en
productos en estas empresas.

Asesorías financieras de proyectos inmobiliarios y de construcción, con la
gestión para la consecución de recursos provenientes de Entidades
Financieras o a través de Inversión privada.
Los principales clientes de FINANCE VIZCAYA LTDA son:
















5.4.
Universidad de Pamplona
Construir S.A.
Licores del Oriente.
Frutiverduras La Colina.
Universidad Libre.
Hotel Hocaritama.
Ladrillera Cúcuta S.A.
Cerámica Italia.
Reforestadora Pinatar.
Servimercados El Mortiño.
Carbonorte S.A.
Hotel Chicamocha.
Gobernación de Cundinamarca.
Mercados Blanco Torres.
Inversuarez Rios. LTDA.
Multivivienda LTDA.15
MARCO LEGAL
5.4.1. Legislación Comercial Colombiana
El código de comercio colombiano se puede consultar completamente en Internet
desde la página Web de la secretaría del senado, entidad encargada
precisamente de legislar, por lo que es la más autorizada sobre estos temas.
Cómo todos los códigos y estatutos publicados en el sitio Web de la secretaría del
senado, el código de comercio está permanentemente actualizado, presenta
derogatorias, vigencias, concordancias y jurisprudencia, lo que lo convierte en
una herramienta de gran utilidad para la consulta de la normatividad mercantil.
15
Finance Vizcaya [en línea]. 2013.
17
Los comerciantes y los asuntos mercantiles se regirán por las disposiciones de la
ley comercial, y los casos no regulados expresamente en ella serán decididos por
analogía de sus normas.
En las cuestiones comerciales que no pudieren regularse conforme a la regla
anterior, se aplicarán las disposiciones de la legislación civil. La costumbre
mercantil tendrá la misma autoridad que la ley comercial, siempre que no la
contraríe manifiesta o tácitamente y que los hechos constitutivos de la misma sean
públicos, uniformes y reiterados en el lugar donde hayan de cumplirse las
prestaciones o surgido las relaciones que deban regularse por ella. En defecto de
costumbre local se tendrá en cuenta la general del país, siempre que reúna los
requisitos exigidos en el inciso anterior.16
5.4.2. Estatuto Tributario
El estatuto tributario es algo que no le debe faltar a un contador público, a un
auxiliar contable o al mismo empresario, toda vez que las normas fiscales tienen
un gran efecto sobre cualquier actividad económica que se ejerza.
Anteriormente había que andar con el estatuto tributario debajo del brazo; hoy no,
puesto que con los avances logrados con el Internet, se tiene acceso a él en línea
en cualquier momento y caso dese cualquier parte.
Es así como la secretaría del senado, en su página Web ha habilitado el Estatuto
tributario, donde se puede consultar fácilmente, y donde se presenta con
vigencias, derogatorias, concordancias y hasta jurisprudencia.17
5.4.3. Normas de Impuestos Departamentales
Como sucede con todo tributo, los del orden departamental deben estar previstos
en normas legalmente expedidas, que para el caso se denominan ordenanzas que
son expedidas por las asambleas departamentales por iniciativa del gobierno local,
y en ellas debe contenerse la denominación de los sujetos de la obligación
tributaria, hechos generadores, bases gravables y tarifas de la misma.
Con la reforma de 1968 fueron fortalecidos los fiscos departamentales, y se les
asignó algunas rentas y se creó el "situado fiscal", participación en los ingresos
corrientes de la Nación que tenía por objeto la atención de la salud y la educación.
Posteriormente, la ley 3ª de 1986 reestructuró administrativamente a los
departamentos y permitió, en ejercicio de las facultades precisas y pro tempore
16
17
Cámara de Comercio [en línea]. Código de Comercio Colombiano.
Secretaria del Senado [en línea]. Estatuto Tributario.
18
otorgadas al gobierno, codificar las normas sobre éstas. De esta manera se
expidió el decreto ley 1222 de 1986, Código de Régimen Departamental.18
5.5.
MARCO HISTÓRICO
La empresa fue creada y transformada, hace más de 10 años por RODRIGO
TRUJILLO VIZCAYA, Economista con Maestría en Economía con especialización
en Administración Financiera y Maestría en Gerencia de Empresas con
Especialización en Mercadeo. Consultor FONADE, especialista en evaluación de
proyectos del Departamento Nacional de Planeación (DNP) y convenio con la
Organización de los Estados Americanos (OEA).
FINANCE VIZCAYA LTDA, fue creada inicialmente por la razón social FINANCE
CONSULTORIA EMPRESARIAL E.U. en el año 2001 entre su portafolio de
servicios se realizaba únicamente, proyectos y estudios para créditos solicitados
por PYMES.
En el año 2009 se transformó a FINANCE VIZCAYA LTDA, por motivos de ampliar
su portafolio de servicios y acogerse a la ley comercial de transformar las
Empresas Unipersonales a otro tipo de sociedad.
En el año 2011 fue creada la división de Arquitectura e Inmobiliaria como una
unidad de negocio, especializada en prestar servicios en Desarrollo de Proyectos
Inmobiliarios y de Construcción integrado a la división Financiera y con el objetivo
principal de viabilizar y elaborar planes de inversión y financiación de sector
construcción.19
18
19
Impuestos Colombia [en línea]. Código de Régimen Departamental.
Información de Finance Vizcaya, extraída de www.financevizcaya.com
19
6. EVALUACIÓN PRELIMINAR DE LA SITUACIÓN ACTUAL, DEL
PORTAFOLIO DE SERVICIOS DE FINANCE VIZCAYA LTDA.
6.1.
FINANCE VIZCAYA INVERSIONES
La división INVERSIONES de FINANCE VIZCAYA LTDA, es la unidad de negocio
con la que se fundó la empresa. Esta cuenta con el siguiente portafolio de
servicios financieros especializados integrado a los portafolios de las otras dos
unidades de negocio.
6.1.1. Asesorías Financieras para Consecución de Crédito
De acuerdo la situación financiera y patrimonial de la empresa, sea de producción,
construcción, comercio, agropecuaria y de servicios.
Este servicio de FINANCE VIZCAYA LTDA cuenta con El proyecto y Estudio de
Crédito que contiene:
















Descripción de la empresa.
Estructuración de las bases financieras de las proyecciones o sea
Balances y Estados de Pérdidas y Ganancias.
Proyección de la empresa en situación actual
Proyecciones de los Estados de pérdidas y ganancias a largo plazo.
Proyecciones del Activo, Pasivo y Patrimonio, a largo plazo.
Proyección del flujo de caja de a largo plazo.
Análisis financieros mediantes índices de los estados financieros al corte
del año.
Descripción y localización del proyecto.
Plan de inversión y financiación del proyecto.
Proyecciones de los Estados de pérdidas y Ganancias a largo plazo del
proyecto.
Proyecciones del Activo, Pasivo y Patrimonio, a largo plazo.
Liquidación y amortización e intereses del nuevo crédito.
Proyección del flujo de caja del proyecto a largo plazo.
Análisis financieros mediantes índices de los estados financieros
proyectados del proyecto a largo plazo.
Punto de equilibrio.
Alistamiento de toda la documentación solicitada por los Bancos, prestación
y sustentación ante las entidades Bancarias, tanto de las bases financieras
como de las proyecciones y del contenido global del proyecto.
20
6.1.2. Estructuración de Proyectos de Inversión y Financiación Proyecciones
Financieras
Determinando la mejor línea de crédito que se ajuste a las necesidades del cliente,
con la revisión contable bajo análisis histórico de los Estados Financieros,
elaborando las con los indicadores financieros entre ellos la rentabilidad del
proyecto y de la empresa.















Descripción de la empresa
Estructuración de las bases financieras de las proyecciones o sea
Balances y Estados de Pérdidas y Ganancias.
Proyección de la empresa en situación actual
Proyecciones de los Estados de pérdidas y ganancias a largo plazo.
Proyecciones del Activo, Pasivo y Patrimonio, a largo plazo.
Proyección del flujo de caja de a largo plazo.
Análisis financiero mediante índice de los estados financieros al corte del
año.
Descripción y localización del proyecto.
Plan de inversión y financiación del proyecto.
Proyecciones de los Estados de pérdidas y Ganancias a largo plazo del
proyecto.
Proyecciones del Activo, Pasivo y Patrimonio, a largo plazo.
Liquidación y amortización e intereses del nuevo crédito.
Proyección del flujo de caja del proyecto a largo plazo.
Análisis financiero mediante índice de los estados financieros proyectados
del proyecto a largo plazo.
Punto de equilibrio.
Este servicio, varia del anterior, en que no se gestiona la solicitud de crédito ante
una entidad bancaria, no se necesita recursos de crédito porque son recursos
propios de socios e inversionistas.
6.1.3. Asesorías Financieras con enfoque en Estructuración de Proyectos
Inmobiliarios y de Construcción
Con la gestión para la consecución de Recursos provenientes de Entidades
Financieras o a través de Inversión Privada.


Planos de Localización.
Esquema básico de la edificación con cuadro de áreas.
21
























Planos de planta del sótano o semisótano.
Planos de planta de los cuatro pisos.
Planos de fachadas principal y posterior.
Modelo de Factibilidad Financiera del proyecto.
Tres alternativas de factibilidad del proyecto, para seleccionar
conjuntamente la mejor.
Planos de Localización.
Esquema básico de la edificación con cuadro de áreas.
Planos de planta del semisótano o sótano.
Planos de las plantas de cada uno de los pisos.
Planos de fachadas.
Planos firmados por los correspondientes profesionales intervinientes en
los diseños y cálculos estructurales y estudio de suelo, debidamente
achurados como exige la curaduría, con el fin de obtener la licencia de
construcción:
Planos de fachadas
Planos de cubiertas.
Diseños
hidráulicos con planos de suministro y Desagües de aguas
residuales y agua lluvia
Vista en 3d (Render) mostrando las fachadas y volumetría del proyecto
Planos de planta de los cuatro pisos
Presupuesto de obra ajustado, con destino a la Curaduría para efectos de
impuesto de licencia
Planos estructurales, memorias de cálculo y su correspondiente estudio de
suelos
Radicación y gestión de la solicitud de expedición de la licencia de
construcción.
Cronograma de construcción.
Proyecciones de los ingresos de este proyecto.
Flujo de caja proyectado al plazo estimado necesario para cubrir los
créditos del proyecto
Proyección de los ingresos de otras actividades actuales.
Flujo de caja proyectado de los ingresos del proyecto, de los ingresos
actuales y amortizaciones de créditos actuales.
6.1.4. Asesorías Contables y Tributarias.
Cuenta con:

Dirección contable enfocada a la consistencia de los ajustes a balance
fiscal y estado de resultado fiscal con proyección de la utilidad para el pago
de impuestos de renta y complementarios.
22

Dirección de la digitación aclarando a la digitadora las dudas que tenga,
creando nuevas cuentas, en manejo de programas de control fiscal como
Helisa y control del costo de ventas mediante índices de margen bruto y
margen neto, ajustes de la parametrización de cuentas

Control, digitación, revisión y ajustes del ICA, presentando una consistencia
tributaria.

Control y dirección a la Digitadora de la información contable fiscal en
HELISA GW.

Control y dirección en Excel del movimiento contable auxiliar. del almacén.

Conciliaciones bancarias Con sus anexos de saldos, gastos bancarios, y
retenciones.

Estado de resultados para presentación mensual.

Elaboración de la declaración de ICA.

Información exógena anualizada.

Control sobre el Ordenamiento del archivo de los soportes contables.

Control de los soportes para empaste.

Elaboración de los certificados de Retención en la fuente.

Presentación de informes mensuales en reunión presencial y un informe a
mediados de mes en forma analítica escrito para indicar el comportamiento
de los indicadores.
6.2.
FINANCE VIZCAYA ARQUITECTURA
Unidad de negocio especializada en prestar servicios en Desarrollo de Proyectos
Inmobiliarios y de Construcción. Cuenta con recurso humano, integrado por
Arquitectos especialistas en Gerencia de Proyectos, con experiencia en
Estructuración de Proyectos Inmobiliarios, Diseño Arquitectónico y en
Construcción, asesorados por Economistas, Mercadotecnistas y Administradores
de Empresas.20
20
Finance Vizcaya [en línea]. 2013.
23
7. ORGANIZACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN Y FINANCIEROS
Entre su portafolio de productos y servicios de FINANCE VIZCAYA LTDA se
proyecta adicionar un nuevo producto “SISTEMA INTEGRAL DE INDICADORES
DE GESTIÓN Y RESULTADOS” la cual se ha definido y ampliado el concepto en
el Objetivo General de este trabajo. Para eso se debe tener claro la el área
funcional, tipo, clasificación y subclasificación de indicadores de Gestión y
Financieros.
A continuación se plantea el siguiente orden de agrupaciones de indicadores:
7.1.
Identificación Áreas Funcionales Empresariales
Para comenzar la elaboración de la herramienta “SISTEMA INTEGRAL DE
INDICADORES DE GESTIÓN Y RESULTADOS” se clasificó en principio por áreas
funcionales para cualquier empresa comercial o industrial de la siguiente manera:
7.1.1. Área Gestión: Para conducir el negocio
El área de gestión tiene por función la dirección de la empresa por la cual una o
varias personas tratan de lograr los objetivos que la organización se ha marcado.
Es la práctica que permite tener el control de la empresa utilizando información
precisa y relevante de las distintas áreas y tomando acciones adecuadas según la
estrategia y objetivos de la empresa. Las tareas propias de la dirección son la
planificación, la organización, la coordinación y el control.
7.1.2. Área de Recursos Humanos: Para contratar y administrar el personal
Es el área encargada de seleccionar, contratar, remunerar, capacitar, etc., al
personal de la empresa. La actividad humana es un elemento del que no se puede
prescindir en el mundo de la empresa. El interés de las empresas por sus
trabajadores ha ido evolucionando a lo largo de la historia. En la actualidad,
numerosas organizaciones empresariales consideran a sus trabajadores como la
base de su éxito, por lo que en muchas de ellas se han creado los departamentos
de Recursos Humanos.
24
7.1.3. Área Comercialización (Marketing): Para decidir qué vender y cómo
hacerlo
La función comercial engloba un amplio grupo de actividades, que podemos dividir
en dos:


Las actividades de venta del producto o servicio que se realiza.
Las actividades de compra de los materiales necesarios para la producción
del bien o servicio en cuestión.
Dentro de esta área se incluyen las actividades de marketing para conocer las
necesidades del mercado, determinar productos y servicios que satisfacen las
necesidades de los consumidores potenciales, fijar precios, promover y distribuir.
7.1.4. Área Contabilidad y Finanzas: Para registrar y controlar
La contabilidad y finanzas son un conjunto de técnicas que se utilizan para
registrar la información cuantitativa expresada en unidades monetarias (pesos,
dólares, o cualquier moneda) de las transacciones que realiza una entidad
económica, con objeto de facilitar a los diversos interesados el tomar decisiones
en relación con dicha entidad económica.
7.1.5. Área Producción: para elaborar productos y/o prestar servicios
La Producción es el conjunto de acciones que transforman insumos o materia
prima en bienes o servicios, a través de recursos humanos, físicos y técnicos. Esta
función es conocida también como función técnica. Incluye todo el conjunto de
actividades a través de las cuales la empresa crea los productos o presta los
servicios que son el objeto de su actividad. Las empresas deben ocuparse de la
Investigación, el desarrollo y la innovación, producir o prestar el servicio inherente
a su propia actividad y realizar los correspondientes controles de calidad
necesarios para comprobar que sus productos o servicios llegan al mercado en
óptimas condiciones.
7.1.6. Área administración: para controlar toda la documentación
El área de administración se encarga de controlar toda la documentación de la
empresa. Es una función importante que también engloba un conjunto amplio de
actividades que suelen desarrollarse dentro del campo de la gestión de
documentación y de los trámites burocráticos.
25
7.1.7. Área Aspectos Legales: para formalizar el negocio
Es el marco que regula las acciones de las empresas, tales como contratos y otras
exigencias legales y establece los impuestos que éstas deben pagar al estado.21
7.2.
Tipo de Indicadores para cada Área
Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un
proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por
los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados
continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los
resultados.
Existen
diversas
clasificaciones
de
los
indicadores
de
gestión.
Según los expertos en Contabilidad Gerencial, por ejemplo, los indicadores de
gestión se clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de desempeño
financiero, de flexibilidad, de utilización de recursos, de calidad de servicio y de
innovación. Los dos primeros son de "resultados", y los otros cuatros tienen que
ver
con
los
"medios"
para
lograr
esos
resultados.
Otros los clasifican en tres dimensiones: económicos (obtención de recursos),
eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los recursos disponibles) y
efectividad (el nivel de logro de los requerimientos u objetivos).
Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestión es el Balanced
Scorecard, que plantea la necesidad de hacer seguimiento, además de los
tradicionales indicadores financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente,
perspectiva de los procesos y perspectiva de mejora continua.
Tradicionalmente, las empresas han medido su desempeño basándose
exclusivamente en indicadores financieros clásicos (aumento de ventas,
disminución de costos, etc.). La gerencia moderna, sin embargo, exige al gerente
realizar un seguimiento mucho más amplio, que incluya otras variables de interés
para la organización.
Los indicadores son un punto de referencia que permite observar y medir el
avance en el logro de una meta esperada. Es una representación cuantitativa o
21
BELTRÁN J, Jesús Mauricio. Indicadores de Gestión. Guía práctica para estructurar
acertadamente esta herramienta clave para el logro de la competitividad. 3R Editores, 1998.
26
cualitativa, verificable objetivamente, que refleja la situación de un aspecto de la
realidad y el estado de cumplimiento de un objetivo, actividad o producto deseado
en un momento del tiempo, permitiendo observar la situación y las tendencias de
cambio generadas en la institución, en relación con el logro de los objetivos y
metas previstas.
La valoración global del resultado asociado a un objetivo requiere diseñar
indicadores relativos a aspectos de eficacia, eficiencia y calidad. Así mismo, con el
objeto de conocer el impacto real de la gestión, se introduce el concepto de
efectividad. 22
7.2.1. Indicadores de Eficacia
Se considera como eficacia el nivel de consecución de los objetivos establecidos,
a través de los productos o resultados obtenidos, sin referencia alguna a la
utilización de los recursos necesarios para la consecución de los citados objetivos.
En este caso los indicadores más frecuentemente utilizados son los de producto
que proporciona información sobre los bienes producidos y servicios prestados.
7.2.2. Indicadores de Eficiencia
Se entiende por eficiencia la óptima utilización de los recursos disponibles en la
consecución de un logro.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se
concentran en el cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los
recursos utilizados por un proceso.
En el caso de los indicadores de eficiencia se debe dejar claro que la eficiencia es
inherente a la organización.
Para el cálculo de la eficiencia es necesario realizar una comparación a través de
niveles de referencia o estándares de comparación, ya sean históricos, teóricos o
presupuestados.
22
BELTRÁN J, Jesús Mauricio. Indicadores de Gestión. Guía práctica para estructurar
acertadamente esta herramienta clave para el logro de la competitividad. 3R Editores, 1998.
27
7.2.3. Indicadores de Efectividad
La efectividad es la relación entre los recursos utilizados y el impacto obtenido. La
mayor efectividad se alcanza al hacer un uso óptimo de los recursos disponibles,
alcanzando los impactos esperados
Este concepto integra la eficacia y la eficiencia. Por tanto, los Indicadores de
Efectividad miden la satisfacción de las necesidades del proceso.
Los siguientes indicadores son considerados como medida del impacto de una
gestión:







Rendimiento
Crecimiento
Competitividad
Productividad
Participación
Adaptación
Cobertura
7.3 Clasificación y subclasificación de los Indicadores.
Se tiene dos grandes grupos para la clasificación de los Indicadores:
7.3.1. Clasificación y Subclasificación de Indicadores de Gestión.
Esta clasificación está basada bajo el modelo de diseño organizacional que lideró
en el mundo la General Motors y es un claro ejemplo de un sistema de control
eminentemente funcional y jerárquico que aún sigue imponiéndose en la
generalidad de las empresas. Este Modelo clasifica los indicadores de Gestión en
perspectivas
Las perspectivas son las dimensiones que se seleccionan para monitorear el
desempeño organizacional. El modelo aquí presentado lo integran la perspectiva
externa, la competitiva, la de referenciamiento competitivo, la de mercado y
cliente, la interna, la de capital intelectual y organizacional, la de responsabilidad
social y la financiera. Sin embargo, éstas no son las únicas perspectivas del
modelo. Cada organización define las perspectivas que más se ajustan a las
características de su negocio.23
23
SERNA G, Humberto. Índices de Gestión. Bogotá: 3R Editores, 2005.
28
7.3.1.1 Perspectiva Interna
La perspectiva interna tiene relación con la eficiencia y eficacia con que la
organización maneja los procesos internos que le generan valor agregado, tanto a
los clientes internos como a los externos. Tienen relación directa
fundamentalmente con tiempos de respuesta y los costos.
Es necesario que la organización establezca un mapa de procesos, de sus
actividades y así mismo clasificar los indicadores de gestión útiles y necesarios
para el control y mejoramiento de los procesos.
Figura 2: Direccionamiento Estratégico. Perspectiva interna. Autor
7.3.1.1.1 Mapa de Procesos
Un proceso es un conjunto de actividades que tienen un punto de inicio y un punto
final, regularmente un cliente (límites del proceso). Esto implica, por tanto, que el
análisis de un proceso requiere la definición de sus límites; por ejemplo: proceso
logístico. El límite el proceso logístico se inicia en la planeación de las ventas
hasta la entrega de productos terminados al cliente.24
24
BELTRÁN J, Jesús Mauricio. Indicadores de Gestión. Guía práctica para estructurar
acertadamente esta herramienta clave para el logro de la competitividad. 3R Editores, 1998.
29
Figura 3: Mapa de procesos. Autor.
El Mapa de procesos establece los límites de los proceso. En primer lugar, se
establece cuáles son los procesos de una organización y luego se clasifican. Los
procesos organizacionales pueden clasificarse en dos grandes categorías a saber:
7.3.1.1.2. Procesos Gerenciales
Los procesos gerenciales son aquellos relacionados con la gestión empresarial
dirigidos al logro de sus objetivos. Son procesos gerenciales:
•
El direccionamiento estratégico.
•
La toma de decisiones.
•
La asignación de recursos (presupuestario).
•
La inversión de capital.
•
El control de gestión.
Sobre cada uno de estos procesos deben diseñarse indicadores, definirse índices
y establecer parámetros de desempeño.
7.3.1.1.3. Procesos Operativos
Los procesos operativos son aquellos que soportan y facilitan el logro de los
objetivos organizacionales. Son procesos organizacionales:
•
•
•
•
•
El proceso logístico, externo e interno.
El proceso producción.
El proceso operativo.
El proceso de comercialización.
La gestión de infraestructura.
30
Sobre estos también hay que diseñar indicadores, índices y estándares, tal como
se ha indicado anteriormente.
7.3.1.1.4. Indicadores e índices de gestión por proceso
Dentro de esta clasificación, que puede variar, como ya se mencionó, de una a
otra empresa, dependiendo lógicamente de los productos o servicios que ofrezcan
al mercado y a los clientes, se elabora el mapa de procesos.
Estándares de desempeño de cada proceso
Elaborado el mapa de procesos e identificados sus límites, mediante el análisis de
las actividades de cada subproceso o proceso, se definen sus estándares de
desempeño.
7.3.1.1.4.1. Proceso Logístico
Índice de cumplimiento del plan de aprovisionamiento de materia prima:
ICA
=
Entrada de Proveedores
Pedidos realizados a Proveedores
=‹1
Índice de cumplimiento de aprovisionamiento de producto terminado a centros de
distribución:
ICCD
=
Entrada Plantas
=‹1
Pedidos realizados Plantas
Índice de Cumplimiento de Despachos y entregas prometidas completas:
IDC
=
Número de Pedidos entregados a tiempo y completos = 1
Total de Pedidos
Índice de cumplimiento de niveles de stock de producto terminado:
Niveles de Stock de Almacenamiento = Número de veces fuera de niveles de
inventario
31
Número de mediciones de inventario
Otros indicadores logísticos:







Cantidad de incidentes por mes.
Exactitud en manejo de inventarios.
% neto de inventario.
Tiempo de demora para entrega.
Alcance de la meta financiera.
Satisfacción del cliente con la entrega.
Calidad de la entrega.
7.3.1.1.4.2. Proceso de producción
Índice Producción
=
Total Producción realizada
Total producción planeada
Índice Desperdicios =
Total desperdicios
Total producción
Índice Devolución
Total unidades devueltas Y
Total unidades despachadas X
=
Índice Costo Beneficio =
Total costos producción
Total costos producción planeada
Índice Costo Mano de Obra =
Costo real por periodo de producción
Costo planeado por periodo de producción
7.3.1.1.4.3. Proceso Reclamos
Índice de Reclamos:
IR
=
Número reclamos Período actual
Número de Reclamos período anterior
32
=‹1
7.3.1.1.4.4. Proceso de Actividades
Controlar la desviación de tiempo entre la fecha preparada para realizar una
actividad y su ejecución.
Control de cronograma. Barras de Gantt
Número comités realizados
Comités planeados
Número de sesiones realizadas
Sesiones planeadas
Número de eventos realizados
Número de eventos planeados
7.3.1.1.4.5. Proceso Referenciamiento Competitivo
Índices de referenciamiento competitivo por procesos, de acuerdo con las
características de cada organización. Cada empresa debe definir sus procesos y
obtener índices de referenciamiento para cada uno de ellos. Existen bases de
datos de índices de referenciamiento, los cuales cada empresa debe seleccionar.
Los índices de referenciamiento competitivo jalonan la consolidación de una
empresa de clase mundial.
7.3.1.2. Perspectiva de mercado y cliente
El desempeño frente al mercado y al cliente son los que determinan el éxito de
una compañía. Si no hay mercado ni clientes, no hay utilidad.
Por ello, las compañías deben medir periódicamente su desempeño en sus
segmentos de mercado y clientes.
Con el ánimo de establecer una diferencia y una ventaja sobre la competencia,
debe seguirse el ejemplo de exitosas compañías que han aplicado este tipo de
teorías enfocadas al consumidor. Indagar sobre sus intereses, preferencias y
necesidades es algo fundamental para satisfacer a los clientes. Se deben diseñar,
por tanto, estrategias para escuchar, en una forma metódica y sistemática, la
evaluación que un cliente hace de la calidad y los niveles de satisfacción del
33
servicio que recibe, dentro de los estándares de excelencia previamente
acordados y definidos. Los clientes satisfechos solidifican y acrecientan las
utilidades de una compañía.
Cada compañía debe identificar los segmentos de mercado y los tipos de clientes
a los que desea llegar para lograr un desempeño competitivo. Estos serán factores
indispensables que ayudarán a generar las utilidades esperadas según los
objetivos financieros. El propósito principal es poder medir elementos
fundamentales como la satisfacción, lealtad, incorporación y re-tención de clientes,
el nivel de beneficio y valor agregado proporcionado por cada uno de ellos.25
7.3.1.2.1. Segmentación del mercado
En el conjunto de posibles consumidores se encuentran grandes diferencias. No
existe una homogeneidad entre éstos, lo cual refleja una gran variabilidad en los
gustos y la valoración de productos y servicios. Una empresa debe realizar una
investigación de sus mercados objetivos en la cual se identifiquen las preferencias
de cada segmento respecto al precio, calidad, funcionalidad, imagen, reputación,
relación y servicio, para así lograr crear estrategias que satisfagan las preferencias
del consumidor y optimicen el des-empeño de la institución.
Para un mejor resultado, este estudio debe realizarse únicamente con los
segmentos objetivo, ya que al abrirse a todo el mercado pueden descuidarse los
intereses principales de satisfacer a un mercado potencial que proporcione
mejores rendimientos. Es decir, en la escogencia de los posibles segmentos del
mercado a los que se podría llegar, deben elegirse los que produzcan una mayor
rentabilidad y trabajar en éstos para sacarles el mayor provecho.
Una vez se han encontrado los segmentos objetivos de mercado se debe
comenzar a hacer las mediciones necesarias que constituirán los índices de
gestión necesarios para desarrollar nuevas estrategias. La mayoría de las
compañías seleccionan dos diferentes tipos de mediciones para la perspectiva de
clientes: Mediciones sobre los clientes y mediciones para los clientes.
7.3.1.2.2. Mediciones sobre los clientes
Las mediciones sobre los clientes son mediciones generales que giran en torno a
seis aspectos principales:
25
SERNA G, Humberto. Índices de Gestión. Bogotá: 3R Editores, 2005.
34
•
•
•
•
•
Participación del mercado.
Profundidad de línea. Retención de clientes.
Incorporación de clientes.
Reincorporación de clientes.
Beneficio o rentabilidad por cliente.
Figura 4: Indicadores de cliente. Humberto Serna Gómez.26
7.3.1.2.2.1. Participación del mercado
Esta medición refleja la participación que logra vender una unidad administrativa
en un determinado segmento. Las oportunidades se pueden dar en términos de
dinero, número de clientes o volumen vendido. Es decir, cuánto dinero logró con
las ventas, a cuántos clientes les vendió o qué volumen vendió en relación con el
tamaño de un determinado segmento.
26
SERNA G, Humberto. Índices de Gestión. Bogotá: 3R Editores, 2005.
35
Participación del mercado = Número de clientes actuales del segmento
Población del segmento
Es importante tener presente los volúmenes de ventas por cliente versus el
volumen total o sobre el volumen del mercado nacional total.
La proporción del mercado sirve para crear estrategias que proporcionen un
balance sobre una mala situación financiera o de cualquier tipo, aprovechando el
segmento más productivo y explotándolo eficientemente. Es ahí donde se ve el
importante papel de un sistema integrado de medición de gestión que combina
diferentes perspectivas y busca el balance y la eficiencia deseados.
7.3.1.2.2.2 Profundidad de línea
La profundidad de línea mide la relación de los productos por cliente.
Profundidad de línea = Número de productos
Total de productos
7.3.1.2.2.3. Retención de Clientes
El deseo de toda compañía en mantener o incrementar la proporción de mercado
en un determinado segmento va ligado con una retención de los clientes actuales.
Es una medición que muestra el nivel de lealtad que hay entre los clientes y la
empresa. Esta medición puede hacer alusión al nivel de conformidad que tiene
cada cliente. Si la proporción se mantiene constante, quiere decir que los clientes
están conformes con el servicio prestado. Si la proporción baja, se debe buscar la
raíz del problema que está ocasionando la deserción de sus clientes y aplicar una
solución lo antes posible para no incurrir en esa pérdida de consumidores
potenciales que se constituyen como el factor de alimentación del negocio.
Retención de clientes = (Clientes iniciales — Clientes que desertan)
Clientes iniciales
7.3.1.2.2.4. Incorporación de clientes
Esta medida refleja la proporción de los nuevos clientes en un determinado
segmento. Normalmente, una compañía en busca de expansión va a desear que
esta proporción sea más alta y se incremente con el tiempo. Tanto la retención
36
como la adquisición de clientes son mediciones que sirven para encontrar la
necesidad real de los consumidores. Cuando la proporción de adquisición es
buena y se mantiene constante o crece con el tiempo, se puede concluir que la
compañía va progresando satisfactoriamente. Si esta proporción baja, deben
comenzarse a aplicar estrategias de mercadeo y publicidad para alcanzar y
sobrepasar el nivel actual.
Se podría señalar que las compañías típicas en donde se necesita un crecimiento
continuo de la proporción de adquisición de clientes son las pro-veedoras de
tarjetas de crédito, suscripción de revistas, televisión por cable, servicios
financieros. Normalmente, estas compañías deberán emplear un mayor esfuerzo
en la aplicación de estrategias de marketing y al mismo tiempo incurrirán en
mayores costos sobre este parámetro.
Adquisición de clientes = (Clientes al final — Clientes iniciales)
Clientes iniciales
7.3.1.2.2.5. Reincorporación de clientes
Entendido como el número de clientes desertores confrontados con los clientes
nuevamente reincorporados.
Incorporación de clientes =
Clientes reincorporados
Total clientes desertores
7.3.1.2.2.6. Beneficio o rentabilidad por cliente
Este índice mide el beneficio que la empresa puede obtener por un cliente o un
mercado específico, teniendo en cuenta el nivel de ventas al que alcanza y el nivel
de gastos que se requieren para mantenerlo. Puede darse el caso en que las
cuatro mediciones anteriores tengan buenos resultados, pero que el beneficio o
rentabilidad por cliente o por segmento no sea el óptimo.
Una empresa puede estar subiendo los niveles de ventas y satisfacción al cliente
al aplicar unas estrategias de costos bajos, pero no está obteniendo el mismo
beneficio por unidad que podría esperar. Una compañía no debe esperar
únicamente que sus consumidores estén felices. Debe también esperar que éstos
le produzcan algo. El índice de beneficio por cliente ayuda a crear un balance para
evitar que una compañía erróneamente se incline demasiado hacia sus clientes
descuidando sus intereses financieros.
37
Nuevos clientes y segmentos pueden resultar en un principio poco beneficiosos,
pero esto no debe preocupar. Pueden estar sujetos a un crecimiento potencial con
el tiempo. En cambio, los antiguos clientes o segmentos que sean poco
beneficiosos se deben desechar. La medición del beneficio por cliente se usa para
aprovechar a cabalidad a los clientes que proporcionen un beneficio óptimo y
cultivar a los que en un futuro lo harán.
Beneficio por cliente =
(VPA- CPA)
BT
Donde VPA son las ventas realizadas a los clientes en el periodo actual, CPA son
los costos sobre las VPA y BT es el beneficio total del segmento.
7.3.1.2.3. Mediciones para los clientes
Las mediciones para los clientes son las que responden a la pregunta ¿qué debe
darles la compañía a sus consumidores para lograr incrementar la satisfacción,
retención, adquisición y proporción del mercado? Son índices que determinan las
proposiciones de valor. Esto se refiere a las mediciones que guían el mejor
proceso de ejecución de una empresa para lograr sus intereses con los
consumidores y segmentos objetivos.
Las proposiciones de valor son los atributos que una empresa provee a través de
sus productos y servicios para atraer la lealtad y satisfacción de sus
consumidores. Estas proposiciones pueden variar dependiendo del tipo de
industria, pero existen tres de éstas que se acomodan a un esquema
generalizado:

Atributos de producto-servicio: entre los atributos de producto-servicio
deben identificarse el precio, el tiempo y la funcionalidad del producto. La
funcionalidad se refiere al grado en que el producto puede satisfacer la
necesidad del cliente. Esto involucra también una calidad determinada por
la cual se debe cobrar un precio justo, tanto para el consumidor como para
la empresa. Siendo éste de buena calidad, no se puede cobrar un precio
que no logre las expectativas financieras de la empresa, pero tampoco se
puede cobrar un precio que no esté equilibrado con la calidad del producto.
Todo gira alrededor del segmento objetivo de mercado al que está
refiriéndose. Esto es, que si tenemos un segmento que no exige un nivel de
calidad excepcional, el precio debe bajar hasta el balance precio-calidad. Lo
mismo en caso contrario.

Relación con los clientes: comienza desde el momento en que empiezan a
interactuar los consumidores con la empresa. Desde allí comienza una
38
percepción general y poco a poco van creándose otras en relación con la
necesidad específica del cliente. La percepción del producto o servicio es
un factor que la empresa puede llegar a enfocar. Pueden desarrollarse
estrategias de mercadeo en las cuales se muestre el producto, de tal forma
que llegue más fácilmente a acoplarse a las preferencias del consumidor.

Imagen y reputación: posicionamiento de la empresa en la percepción del
cliente. Nivel de recordación sobre los atributos de una empresa.
Calificación del cliente sobre el valor agregado que le genera la empresa.
7.3.1.2.4. Satisfacción del cliente
La satisfacción se da en cada uno de los instantes en los cuales un cliente entra
en contacto con la organización. Es el nivel al cual se llenan las expectativas del
consumidor. Cada cliente se enfrenta con diferentes situaciones en las etapas de
prevenía, venta y posventa, las cuales crean una determinada impresión e
imagen. Esta impresión se convierte en un elemento subjetivo que influye
directamente en el nivel de satisfacción del cliente.
La medición de la satisfacción está ligada con la retención, adquisición y beneficio
por cliente. Mide en forma indirecta el desempeño de una compañía, ya que es
necesaria para crear estrategias que fortalezcan la materia esencial para la
generación de utilidades. Si la satisfacción del consumidor es óptima, habrá una
excelente lealtad y retención de los clientes, y la proporción de adquisición y
beneficio irán incrementándose.
La satisfacción del cliente se mide mediante monitoreos continuos que indagan
sobre la opinión de éstos respecto al servicio prestado o el bien vendido. Estos
monitoreos deben ser desarrollados por personas calificadas en el área de
psicología, investigación de mercados, estadística y de experiencia en técnicas de
entrevista y sistemas computacionales.
7.3.1.2.5. Otros Índices de la perspectiva de Mercado y Cliente.
El referenciamiento competitivo indica que las compañías deben mantener
información permanente y confiable que le permita responder anticipada-mente al
mercado y al cliente en cuatro dimensiones fundamentales, a saber:




El mercado.
El cliente.
La comercialización.
La competencia.
39
7.3.1.2.5.1. Índices de Medición
Dentro de esta clasificación, veamos algunos índices complementarios:
Participación total en el mercado
Este índice mide el tamaño de la empresa en su entorno competitivo, dentro de
una categoría de productos específicos.
PTM =
Ventas totales de la empresa en la categoría
Ventas totales de la competencia y la empresa en la categoría
Participación en el mercado por segmentos
Mide la participación de la empresa frente a sus competidores frente a un grupo
específico de consumidores.
PMS =
Ventas totales de la empresa en la categoría por segmento
Ventas totales de la competencia y la empresa en la categoría por segmento
Niveles de Penetración de Marca
Indica la cobertura de distribución de una marca, alcanzada en ventas. Por tanto
se refiere a la presencia/disponibilidad de una determinada marca a nivel
establecimiento susceptible de vender un producto.
Penetración de Marca =
Número de establecimientos con marca
Total de establecimientos susceptibles
Top of Mind
Indicador de recordación espontánea del consumidor con respecto a una marca.
Top of mind =
Número de Menciones de Marca
Total de Entrevistados
7.3.1.2.5.2. Índices de Clientes
Índice de Satisfacción de Clientes
40
Busca determinar los niveles de satisfacción real y perceptiva de los clientes con
el servicio, el producto y el valor agregado que reciben de la compañía.
Valor agregado: mide el índice de percepción global sobre el servicio que realice,
en términos de valor agregado.
VA =
Calidad del Producto + Calidad del Servicio
Precio Competitivo + entrega completa oportuna + Posventa
Índice de Retención
Relación entre los clientes actuales y la rotación que generan.
IRC
=
Total clientes periodo I + 1
Total Clientes Periodo I
Índice de Lealtad
Parámetro de referencia de la preferencia del cliente hacia nuestros productos con
respecto a la competencia.
IL =
Número Compras de Productos a la empresa
Número de compras a la competencia
7.3.1.2.5.3. Índices de Comercialización
Medida de la capacidad competitiva y productiva de la actividad comercial de la
organización.
Efectividad Comercial
Mide el cumplimiento presupuestal de la actividad de ventas.
Pc =
Ventas Ejecutadas
Ventas Presupuestadas
41
Productividad Comercial
Pc =
Ventas Netas
Ventas Presupuestadas
Devoluciones =
Total devoluciones
Total ventas
Eficacia en Ventas – Distribución
Mide la cobertura alcanzada por la fuerza de ventas dentro de sus mercados
objetivos.
Eficiencia =
Clientes en Cartera
Total clientes del mercado objetivo
Eficacia en Ventas
Este índice refleja los clientes que compran a la empresa en forma periódica,
como clientes activos de la compañía.
Eficiencia =
Clientes Activos
Clientes en Cartera
7.3.1.2.5.4. Índices de Competencia
Participación de mercados de la competencia:
Mercado de la competencia
Total mercado
Además de los índices anteriores dentro de la perspectiva del cliente del mercado
se utilizan los siguientes indicadores:
Índice de retención de clientes
Índice de incorporación de
nuevos clientes
=
Clientes Totales - Desertores
Clientes Totales
=
Clientes Nuevos
Clientes Totales
42
Índice de deserción
=
Clientes Desertores
Clientes Totales
Índice de reincorporación
de clientes
=
Clientes reincorporados
Clientes desertores
índice de profundidad de línea
=
Productos X Cliente
Total producto
Índice de participación en el
mercado volumen pesos
=
Mercado de la empresa
Mercado total
Índices de participación total
en el mercado
=
Ventas totales en la categoría
Ventas totales competencia
Índice de participación en el
mercado por segmentos
Índice de niveles de penetración
de marca
=
Índice de Top of Mind
=
índice de satisfacción
de clientes
post.
=
Índice de retención
=
Índice de lealtad
=
=
Ventas totales en la categoría por seg.
Ventas totales competencia y empresa
Número establecimientos con marca
Total establecimientos susceptibles
Número menciones de marca
Total de entrevistados
Calidad producto + calidad servicio
Precio competitivo + entrega comp. Apor +
Total cliente período I + 1
Total clientes período I
Número compras productos empresa
Número compras competencia
27
27
SERNA G, Humberto. Índices de Gestión. Bogotá: 3R Editores, 2005.
43
7.3.1.3 Perspectiva capital intelectual y organizacional
Uno de los grandes retos que enfrentan las organizaciones hacia el futuro es
comenzar a medir en términos cuantificables los resultados de los procesos de
innovación y aprendizaje de la empresa. Esta es una tarea que se debe iniciar así
sea por índices muy elementales al principio, que luego pueden irse
perfeccionando, con el mismo aprendizaje institucional.
Las áreas muy importantes han venido siendo sujetos de medición:







Los procesos de participación de los colaboradores.
Medir y cuantificar los efectos de los programas de participación
sugerencias.
Medir el costo / beneficio de los programas de educación y desarrollo.
Índices de referenciamiento competitivo. Benchmarking.
ISO: Índice de satisfacción del colaborador interno.
IIC: Índice de incorporación de cultura.
PSCI: Perfil de satisfacción del colaborador interno.
7.3.3.3.1. Características de esta perspectiva

Esta perspectiva conjuntamente con la del cliente, identifica los parámetros
que la empresa considera más importantes para el éxito competitivo.

Los objetivos a
continuamente.

La capacidad de una empresa para innovar, cambiar e incorporar
aprendizaje se relaciona directamente con el valor de la empresa.

Únicamente a través de la capacidad de aprender de su propio actuar, de
lanzar nuevos productos y servicios, crear más valor para los clientes y
mejorar la eficiencia operativa continuamente puede una empresa penetrar
nuevos mercados e incrementar las ventas y sus márgenes, crecer y sobre
todo, crear valor para sus accionistas, sus clientes inter-nos y el consumidor
final.

El aprendizaje organizacional se convierte en una ventaja competitiva y se
integra al mejoramiento continuo de la empresa.
lograr
para
alcanzar
44
el
éxito
están
cambiando

El aprendizaje es corporativo y tiene que ser de los equipos y de los
individuos. Las que aprenden son las personas.
Figura 5: Indicadores Clave. Capital Intelectual.28
7.3.1.3.2. Indicadores de la Perspectiva Capital Intelectual y Organizacional
7.3.1.3.2.1. Medición Recursos humanos:


28
Amplitud y seguimiento sobre Seguridad e Higiene.
Beneficio por empleado.
SERNA G, Humberto. Índices de Gestión. Bogotá: 3R Editores, 2005.
45
















Cambios de responsabilidades, frecuencia y tiempo promedio. Clima
laboral.
Compensación total de la compañía por empleado.
Costo del absentismo.
Costo por contratación.
Costo unitario de las horas de formación.
Desviación media entre competencias disponibles e ideales.
EVA.
Gasto medio de selección externa (por proceso). Gastos en I+D / gastos de
producción.
Incremento de clientes en el segmento relacionado como objetivo.
índice de-mejora de competencias.
índice de determinación de capacidades directivas.
Nivel de satisfacción de los empleados, en relación a los jefes que les
dirigen.
Número de reclamaciones recibidas / Volumen de negocio que representan.
Número de personas que sólo pueden ocupar la posición actual.
Número de promociones realizadas por empleado.
Porcentaje de personas con nivel significativamente inferior al deseado en
competencias clave.
Presupuesto del departamento de personal como porcentaje de ventas.
7.3.1.3.2.2. Medición satisfacción de empleados:


















Participación en decisiones.
Reconocimiento.
Acceso a información para su trabajo.
Clima organizacional.
Habilidades gerenciales.
Estilo de liderazgo.
Desarrollo de competencias morales.
Conflictos internos y familiares.
Capital social.
Participación cívica.
Confianza institucional.
Solidaridad y mutualidad. Relaciones horizontales.
Jerarquía o articulación vertical. Control social.
Republicanismo cívico.
Participación política.
Información y transparencia.
Medios.
Soporte de los jefes y staff.
46








Satisfacción general con la compañía (clima).
Productividad de empleados:
Relacionar los resultados producidos por los empleados con el número de
empleados utilizados para producirlo.
Utilidades por empleado ($ utilidades/ # empleados).
Ventas por empleado.
Motivación, empoderamiento y alineación estratégica:
Sugerencias por empleado.
Sugerencias implementadas.
(Publicación de sugerencias implementadas, ilustración de los beneficios logrados
y comunicación de un sistema de reconocimiento por las sugerencias
implementadas).






Entregas a destiempo, número de defectos, desperdicios, absentismo.
Porcentajes de:
Altos ejecutivos expuestos a BSC.
Personal de Staff expuesto a BSC.
Directivos con metas personales alineadas a BSC.
Empleados de Staff con metas alineadas a BSC.
Empleados que logran sus metas personales.
Índices de Referenciamiento Competitivo
Un índice de aprendizaje muy importante es introducir estándares a nivel
internacional para lograr comparaciones con los mejores de su clase. El
aprendizaje organizacional se consolida cuando la organización enfrenta su
desarrollo teniendo como patrones de comparación estándares internacionales. Es
el proceso que se denomina referenciamiento competitivo.
Este se mide con dos indicadores fundamentalmente a saber:
IRCG =
Índices de desempeño de mi empresa por indicador
Estándares de desempeño de los mejores de mi clase por indicador
Índice de Referenciamiento Competitivo Global
IRCG =
Estándares de desempeño globales de mi compañía
Estándares globales de los mejores de mi clase
En resumen, a manera de ejemplo, los siguientes podrían ser indicadores de esta
perspectiva:
47
Índice de Satisfacción del colaborador > 100
Índice de participación =
Índice de innovación =
Total sugerencias recibidas
Total de empleados
Total convertidos productos o servicios
Total sugerencias aceptadas
Índice de contribución
=
Bruta de la participación
Ingresos generados
Total de sugerencias
Índice de contribución
neta a la participación
Ingresos totales - Gastos totales
Total de sugerencias
=
Índice de Referenciamiento =
competitivo
Estándares de desempeño de los mejores
Desempeño de empresa por indicador
7.3.1.3.2.3. Medición de la cultura organizacional
Una de las variables más importante dentro de la perspectiva del capital intelectual
son los índices que miden el proceso de incorporación de la cultura organizacional
como una de las dimensiones más determinantes del aprendizaje organizacional.
Lograr una visión compartida es la tarea de aprendizaje más retadora e importante
de una organización. Cada vez más la gerencia será de cultura y no de estructuras
organizacionales.
La competencia básica (Core Competence) fundamental de una empresa será su
cultura. Esto le asegurará permanencia y posicionamiento competitivo duradero en
el tiempo.
Son muy conocidos las metodologías e instrumentos para la medición del clima
organizacional. Sin embargo, la medición de cultura ha sido menos frecuente, a
pesar de la importancia que ésta tiene dentro de la perspectiva del capital
intelectual.
48
Por ello, consideramos de especial relevancia que las organizaciones empiecen a
generar índices relacionados con la incorporación de cultura como parte de su
aprendizaje organizacional.
7.3.2. Clasificación y Subclasificación de Indicadores Financieros
Las razones financieras son indicadores utilizados en el mundo de las finanzas
para medir o cuantificar la realidad económica y financiera de una empresa o
unidad evaluada, y su capacidad para asumir las diferentes obligaciones a que se
haga cargo para poder desarrollar su objeto social.
La información que genera la contabilidad y que se resume en los estados
financieros, debe ser interpretada y analizada para poder comprender el estado de
la empresa al momento de generar dicha información, y una forma de hacerlo es
mediante una serie de indicadores que permiten analizar las partes que componen
la estructura financiera de la empresa.
Las razones financieras permiten hacer comparativas entre los diferentes periodos
contables o económicos de la empresa para conocer cuál ha sido el
comportamiento de esta durante el tiempo y así poder hacer por ejemplo
proyecciones a corto, mediano y largo plazo, simplemente hacer evaluaciones
sobre resultados pasados para tomar correctivos si a ello hubiere lugar.
Al comparar dos elementos financieros podemos buscar dos tipos de valoraciones
diferentes. Por un lado podemos estudiar la proporción existente entre dos
valores, lo que nos lleva a planteo estructural, por otro podemos comprobar su
evolución en el tiempo, lo que nos lleva a una evaluación del propio activo de la
empresa.
En el caso de los llamados índices estructurales, nos encontramos con un análisis
estático, mientras que los índices de análisis del activo tienen un carácter
dinámico.
Para desarrollar este tipo de análisis, tomaremos un esquema que permita
estudiar la rentabilidad global de la empresa y también su solvencia y capacidad
de evolución.
Para ello agruparemos los diferentes índices en una cantidad de apartados
homogéneos según el gráfico
49
Figura 6: Análisis Indicadores Financieros. Autor.
7.3.2.1. Análisis De La Rentabilidad
Este tipo de análisis pretende determinar cuál cual es el marco en que la empresa
se encuentra para enfrentar el futuro. Una buena situación de rentabilidad puede
ser una garantía de futuras solvencias, más significativa aún que una buena
situación de solvencia actual. Si una empresa no tiene una adecuada rentabilidad,
una adecuada solvencia puede deteriorarse con el transcurso del tiempo. Por el
contrario, si existe una buena rentabilidad, puede equilibrar situaciones de
deficiencia financiera.
Al estudiar la rentabilidad, lo hacemos siempre desde dos puntos de vista; por un
lado, la relacionamos con los fondos propios de la empresa, que nos vinculará con
la retribución al capital invertido, y por otro, al total del activo que establece la
rentabilidad global de la empresa, que indica la remuneración media de todo el
activo. Esto permite llegar a la conclusión de si conviene utilizar los fondos propios
50
o buscar capitales ajenos. Si consideramos la rentabilidad global como la tasa de
remuneración media de todo el activo, si el costo de los capitales ajenos es inferior
a la rentabilidad global de la empresa, conviene recurrir a ellos. Por el contrario,
cuando los costos del capital ajeno son superiores a la rentabilidad, no es
conveniente recurrir a ellos aunque mejoren la liquidez, ya que su utilización
empeorará la rentabilidad global.29
Los índices que utilizaremos para evaluar la rentabilidad serán los siguientes:
Rentabilidad de los fondos propios =
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑜𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑥 100
𝐹𝑜𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜𝑠
Este índice nos indica la tasa de rendimiento final de los capitales y beneficios no
distribuidos que mantiene la empresa.
Rentabilidad del capital accionarial =
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑜𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑋 100
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑛 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
Obteniendo la tasa de rendimiento sobre el capital realmente invertido por los
accionistas.
Recuperación del Capital Invertido
=
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑜𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠+𝑎𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
Este denominador también se llama cash flow, es decir, la generación neta de
recursos por parte de la empresa y nos permite determinar en qué medida los
beneficios implican una recuperación de los capitales invertidos en los activos.
7.3.2.2. Análisis de la rentabilidad de los activos totales
Rentabilidad sobre el activo total =
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑜𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑥 100
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
29
NAVARRO, Juaquín. Organización, Administración y Gestión de la Pequeña y Mediana
Empresa. OCEANO CENTRUM Editorial. 2000.
51
Ésta es la tasa de rentabilidad global de la empresa.
Margen de beneficios sobre las ventas =
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑜𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑥 100
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
Es el margen directo sobre las ventas.
Rotación del activo total =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
Que nos indica cuántas veces al año se ha hecho girar el activo.
Existen dos índices combinados que permiten un análisis interesante al comparar
dos circunstancias, una de rentabilidad y otra de rotación.
Si pensamos en una rentabilidad final, tal como hemos visto, el índice será:
Rentabilidad Final =
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑜𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
𝐹𝑜𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜𝑠
Pero si una empresa tiene una rentabilidad dada, ésta puede provenir de que
mantiene un adecuado nivel de rentabilidad sobre ventas o bien porque con una
rentabilidad más pequeña se ha dado un elevado número de veces la «vuelta» o
rotación al capital o a los activos totales.
Así, se puede plantear la ecuación de la siguiente forma:
Beneficios netos operativos =
Fondos propios
Beneficios netos operativos
Ventas
52
x
Ventas
fondos propios
Una empresa puede aumentar su rentabilidad, ya sea vendiendo la misma
cantidad con un mejor margen de beneficios o bien manteniendo los mismos
márgenes, pero aumentando el volumen de ventas.
Dentro de estos parámetros pueden darse las más diversas combinaciones, pero
es evidente que según sea el tipo de mercado en el que se mueva la empresa
existen soluciones alternativas. Llevar a cabo una política de precios agresiva con
la competencia, reduciendo márgenes y aumentando el volumen; reducir costos
para mejorar márgenes aunque no se aumenten las ventas; o una serie de
combinaciones entre estas posibilidades y para cada producto.
7.3.2.3. Análisis de la autonomía financiera
El nivel de autonomía financiera se determina mediante la siguiente ecuación:
Nivel de autonomía financiera =
𝐹𝑜𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
x 100
Éste nos indica la cantidad de activos de la empresa que quedan cubiertos con los
fondos propios, marcando de este modo el grado en que la sociedad es autónoma
en su funcionamiento y en qué medida depende de la financiación externa.
Llegados a este punto también es importante analizar en qué medida los capitales
permanentes, es decir los fondos propios y las deudas a largo plazo, están
equilibrados.
En la medida en que este ratio sea superior, se equilibra la autonomía de la
empresa.30
30
NAVARRO, Juaquín. Organización, Administración y Gestión de la Pequeña y Mediana
Empresa. OCEANO CENTRUM Editorial. 2000.
53
7.3.2.4. Análisis de la solvencia
Figura 7: Análisis de la estructura financiera. Indicadores de Solvencia. Autor
Este tipo de análisis es de gran valor, ya que tanto los proveedores como las
entidades crediticias lo toman como base de la fiabilidad de la empresa. Para
desarrollar este análisis tenemos una serie de ratios o índices que profundizan
sobre diferentes grados de la solvencia.
Solvencia total =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜
Es un primer paso para determinar la solvencia: si la totalidad de los activos
alcanzan para cubrir todas las deudas. Si este índice es superior a uno, los
acreedores encuentran que sus saldos están totalmente garantizados con el activo
total de la empresa. Si es igual a uno, los acreedores pueden considerarse
54
garantizados de un modo muy justo, ya que cualquier pequeño desequilibrio les
haría perder una parte de sus saldos. Si este ratio es inferior a uno, es una
situación de quiebra de la empresa, es decir que con la totalidad de sus bienes no
alcanza a cubrir sus deudas.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que aunque este índice sea superior a uno,
no es una garantía completa para los acreedores. Puede darse el caso de que si
bien la empresa cubre en exceso sus deudas con sus bienes, ello no significa que
en el momento del vencimiento de sus obligaciones disponga de la liquidez
suficiente para hacerles frente. Es por este motivo que un índice más ajustado es
el de la:
Solvencia técnica =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Este tipo de ratio ya da una visión más aproximada de la capacidad de la empresa
de hacer frente a sus compromisos. Aquí conviene aclarar que los ciclos de
maduración de los activos y los pasivos no tienen que ser necesariamente
homogéneos. Por ello hay que tener en cuenta los plazos medios de cobro de
cuentas de clientes y los de pago a proveedores. Así mismo, hay-que analizar las
rotaciones de las existencias para saber el tiempo que tardan en ser vendidas.
Inicialmente diremos que este índice debería situarse, para brindar una situación
de solvencia adecuada, entre 1,5 y 2.
Para llegar a un análisis más objetivo y ajustado es conveniente separar, dentro
del activo corriente, todas las partidas de existencias y llegar al índice de tesorería
más ajustado.
Índice de tesorería o Prueba Ácida =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒−𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
De esta manera se obtiene la comparación entre los activo; líquidos de la empresa
y los de rápida realización con sus compromisos a corto plazo. Un índice de uno
se considera aceptable, y; que indica que se tienen, con una cierta rapidez, los
recursos: necesarios para cubrir todas las deudas a corto plazo.31
31
NAVARRO, Juaquín. Organización, Administración y Gestión de la Pequeña y Mediana
Empresa. OCEANO CENTRUM Editorial. 2000.
55
Un último índice es el de liquidez. Éste constituye la expresión más «dura» de este
análisis.
Índice de Liquidez =
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Indica las deudas a corto plazo que se pueden pagar con el dinero disponible; los
valores aceptados como adecuados se encuentran entre el 0,10 y el 0,25.
Este índice no es de igual aplicación a todo tipo de actividad empresarial.
7.3.2.5. Estudio del activo circulante o corriente
Es de vital importancia mantener un adecuado control de estos activos, ya que en
definitiva reúnen los elementos que son la base operativa de la empresa, y que
por lo general siempre se mantienen en valores elevados.
La política de inventarios, con sus existencias mínimas, los plazos de producción,
en su caso, las condiciones de venta y financiación a los clientes, condicionan los
volúmenes de esta partida y en muchos casos, el costo financiero de su
mantenimiento.
Para efectuar un análisis pormenorizado nos valdremos de una serie de ratios que
miden tanto su situación global como la de sus componentes.
Índice general =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
Este primer índice nos destaca la importancia relativa de los activos corrientes y
marca la mayor o menor necesidad de efectuar estudios más profundos mediante
índices de rotación de cada partida. Si analizamos la secuencia con que se
producen las actividades de una empresa, veremos que son una sucesión de
ciclos. En la medida en que algunas de las etapas de dichos ciclos tienen períodos
56
de duración sensiblemente diferentes a los otros, alteran las ecuaciones de
disponibilidad, rapidez de realización y como consecuencia, capacidad de pago.32
Figura 8: Ciclo Financiero de la Empresa.
En una empresa industrial habría que añadir los procesos de fabricación y de
existencias de productos terminados.
Si vemos la incidencia e interrelación dinámica de estas etapas en cada uno de los
ciclos, advertiremos la importancia del factor tiempo en todo el esquema.
Para continuar con el análisis, avanzaremos tratando de determinar la importancia
del activo corriente con relación a las ventas totales de la empresa.
Rotación del activo corriente o circulante =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
32
NAVARRO, Juaquín. Organización, Administración y Gestión de la Pequeña y Mediana
Empresa. OCEANO CENTRUM Editorial. 2000.
57
Al analizar la situación de una empresa podemos hacerlo por métodos diferentes,
aunque se parta de la misma información El método estático nos sitúa en un
momento determinado, el dinámico lo analiza a lo largo del tiempo.
Figura 9: Métodos para analizar la situación de una empresa. 33
33
NAVARRO, Juaquín. Organización, Administración y Gestión de la Pequeña y Mediana
Empresa. OCEANO CENTRUM Editorial. 2000.
58
7.3.2.6. Análisis de la gestión financiera y de inversiones
Como hemos comentado en puntos precedentes, para el logro de sus objetivos, la
empresa necesita disponer de inmovilizaciones en activos fijos. En el transcurso
de su vida se suceden las ampliaciones, las renovaciones v la adecuación
tecnológica. Esto implica que existe una constante de inversión que debe ser
evaluada.
Para ello comenzaremos con un ratio que mide la incidencia de las
inmovilizaciones en activo fijo en comparación con los activos totales de la
empresa.
Índice de activo fijo =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐹𝑖𝑗𝑜 𝑜 𝐼𝑛𝑚𝑜𝑣𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑥 100
Este índice tiene un valor específico en función del tipo de actividad de la
empresa. Se mueve en un cierto sentido según sean empresas industriales,
comerciales o de servicios.
Un índice complementario al expuesto es el de rotación latente del activo fijo. Éste
nos orienta hacia la vida útil pendiente del inmovilizado de la empresa.
Rotación del inmovilizado =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐼𝑛𝑚𝑜𝑣𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐴𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛𝑒𝑠
𝐴𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝐸𝑗𝑒𝑟𝑐𝑖𝑐𝑖𝑜
El resultado, como dijimos con anterioridad, indica los años de vida útil del
inmovilizado al ritmo de amortización anual que aplica la empresa.
Este tipo de ratio puede hacerse por cada tipo de inmovilizado, es decir, el
material, el inmaterial o el financiero. También, y para un mayor grado de análisis,
y en función de la importancia del inmovilizado, puede hacerse con las partidas
más significativas, lo que nos puede dar una primera pauta del grado de
envejecimiento de los activos fijos.
59
Por último, consideraremos la situación de endeudamiento global de la empresa
como una medida de su capacidad de obtención de fondos en casos de
emergencia o de su excesiva dependencia de los fondos de terceros.
Endeudamiento total =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 ℎ𝑎𝑐𝑖𝑎 𝑡𝑒𝑟𝑐𝑒𝑟𝑜𝑠 ( 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜 )
𝐹𝑜𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜𝑠
x 100
Si bien el valor recomendable es alrededor de uno, si esta relación fuera superior,
estaríamos frente a una situación de dificultades para la obtención de nuevas
fuentes.
7.3.2.7. Análisis económico
El análisis económico se basa en la evolución de las relaciones entre las ventas,
sus costos y el resto de gastos de la sociedad.
Margen porcentual
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠−𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
El resto de partidas que conforman la cuenta de pérdidas y ganancias deben
compararse siempre con las ventas. Algunas de ellas pueden tener una relación
directa, casi variable, como pueden ser los transportes de ventas, las comisiones
sobre ventas, los gastos financieros vinculados al ciclo comercial, etcétera. Otros,
si bien forman parte de los gastos necesarios para el funcionamiento de la
empresa, no ofrecen este grado de relación directa o variable.
Debemos tomar en cuenta estos últimos sólo por su significatividad en relación al
volumen de actividad de la empresa y, en su caso, por el hecho de si son
imprescindibles o no, por lo menos en cuanto al volumen que alcanzan. 34
34
NAVARRO, Juaquín. Organización, Administración y Gestión de la Pequeña y Mediana
Empresa. OCEANO CENTRUM Editorial. 2000.
60
La tesorería de la empresa se alimenta de los capitales propios, de los capitales
ajenos y de los beneficios generados
Figura 10: Métodos para analizar la situación de una empresa.35
35
NAVARRO, Juaquín. Organización, Administración y Gestión de la Pequeña y Mediana
Empresa. OCEANO CENTRUM Editorial. 2000.
61
8. ELABORACIÓN DE LA HERRAMIENTA “SISTEMA INTEGRAL DE
INDICADORES DE GESTIÓN Y RESULTADOS”
Para la elaboración del SIIGR, se diseñó un programa en Excel, de fácil uso donde
el usuario organiza, digitaliza y controla los procesos de su organización, mediante
los indicadores presentados por FINANCE VIZCAYA LTDA.
Esta herramienta está diseñada de manera que sea un Manual de Indicadores
práctico que aportará al cliente un gran beneficio administrativo y gerencial.
8.2. Presentación en Excel de SIIGR
Figura 11: Formato de ingreso de Información de la Empresa Cliente.36
Autor.
36
Sistema Integral de Indicadores de Gestión y Resultados Excel. TRUJILLO MORENO SANDRA
XIMENA. 2014.
62
El Sistema Integral de Indicadores de Gestión y Resultados, inicia con un formato
de identificación de la empresa cliente, el usuario digitaliza la información de sus
datos de identificación para ser registrado.
8.3 Contenido SIIGR para Indicadores de Gestión.
En el Sistema Integral de Indicadores de Gestión y Resultados, se clasificó en tres
grupos:



Perspectiva Interna.
Perspectiva de Mercado y Cliente.
Perspectiva Capital intelectual y organizacional.
Figura 12: Contenido Global de los Indicadores de Gestión.37
Autor.
37
Sistema Integral de Indicadores de Gestión y Resultados Excel. TRUJILLO MORENO SANDRA
XIMENA. 2014.
63
8.4. Contenido del SIIGR para Indicadores Financieros.
En el Sistema Integral de Indicadores de Gestión y Resultados, se clasificó en
siete grupos de Análisis de indicadores Financieros.
Figura 13: Contenido Global de los Indicadores Financieros.38
Autor.
38
Sistema Integral de Indicadores de Gestión y Resultados Excel. TRUJILLO MORENO SANDRA
XIMENA. 2014.
64
8.5. Ficha Técnica para Indicadores establecida en el SIIGR
El SIIGR diseñado en Excel, presenta la siguiente ficha técnica donde el usuario
digitaliza la información solicitada, necesaria para establecer un Manual de
Indicadores funcional y ordenado.
Figura 14: Ficha Técnica. 39
Autor.
39
Sistema Integral de Indicadores de Gestión y Resultados Excel. TRUJILLO MORENO SANDRA
XIMENA. 2014.
65
8.5.1. Organización del Indicador.
En el Capítulo 7 del trabajo se expuso la Organización de los Indicadores, en
áreas funcionales, tipo de indicador, clasificación y subclasificación. Esta
Organización será registrada en sus respectivos recuadros del formato, númerales
1,2,3 y 4.
8.5.2. Nombre del Indicador






El nombre expresa la denominación precisa con la que se distingue al
indicador, no repite al objetivo.
El nombre debe ser corto y claro como un telegrama.
El nombre del indicador es único, por lo que no se debe repetir si tiene
diferente método de cálculo.
No contiene el método de cálculo, pero debe ser consistente con el mismo.
Un indicador no realiza ninguna acción, es decir, no lleva verbos.
Debe expresar una medida o relación entre variables.
8.5.3. Cálculo

El método de cálculo se refiere a la descripción algebraica del algoritmo; es
decir del procedimiento de cálculo.

El método de cálculo debe reflejar el cumplimiento del objetivo al que hace
referencia.

Deberá estar relacionado directamente con el objetivo del nivel del resumen
narrativo al que pretende medir.

Debe expresar, de manera sencilla mediante un texto, la metodología de
cálculo ó las variables que intervienen en el indicador y su relación
aritmética.
66
8.5.4. Función
Se refiere al objetivo general estratégico medioambiental que se persigue y sobre
el cual este indicador es capaz de suministrar información. El objetivo operacional
se especifica en el cuadro como definición en el caso de que no sea suficiente con
la propia denominación.
8.5.5. Meta

Un indicador puede adoptar diversos valores a lo largo del tiempo.

El valor esperado del indicador al final de un ciclo se llama meta.

Valor porcentual de la mejor situación posible.
8.5.6. Rango
Espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo que el indicador puede
tomar. Establecer, para este indicador un rango de comportamiento que nos
permita hacerle el seguimiento.
8.5.7. Medición
Efectuar el cálculo planteado.
8.5.8. Periocidad o Frecuencia
El periodo de tiempo en que se esta midiendo el indicador. Indique el período de
tiempo en el cual va a medir.
8.5.9. Responsable de la Información
Persona que aportó información para la recopilación de los datos.
67
8.5.10. Evolución histórica del indicador

Nos muestra el comportamiento del indicador a lo largo de un ciclo (rumbo y
ritmo)

Permite comparar los avances reales vs el comportamiento programado.

Nos muestra las desviaciones y su magnitud.
8.5.11. Análisis de la Información
Es importante precisar que los indicadores pueden ser utilizados para diferentes
propósitos, dependiendo del objetivo de la evaluación, el ámbito en que se realiza
y los usuarios a los que se dirige, por lo que para la comunicación de los
resultados es necesario tener en cuenta que los indicadores “no siempre podrán
dar cuenta en forma integral del desempeño institucional, requiriéndose de otros
antecedentes complementarios para esto, lo que refuerza un uso prudente de esta
información”, razón por la cual se hace necesario trabajar baterías de indicadores,
que permitan desde diferentes puntos de vista el análisis de la situación y las
medidas correctivas de ser necesario.
Así mismo enfocar la comunicación de acuerdo a los interesados, si los resultados
están orientados a la rendición de cuentas a la ciudadanía, su presentación exige
en lo posible un componente educativo, un lenguaje sencillo y entendible, para
que puedan cumplirse con las expectativas de dichos usuarios frente a la
información suministrada.
Por su parte los informes para la Alta Dirección o Gerencia, requiere una
periodicidad frente a la presentación de informes, de modo tal que pueda dar una
línea base para el análisis o una continuidad de los procesos, para efectos de una
acertada toma de decisiones.
8.5.12. Fecha de Revisión
Fecha de la última revisión de la ficha técnica.
68
8.5.13. Revisado por
Nombre y firma de la persona encargada de diligenciar y verificar la información de
la ficha técnica.
8.5.14. Aprobado por
Nombre y firma de personal Gerencial, que apruebe la información diligenciada.
Figura 15: Ficha Técnica. 40
Autor
40
Sistema Integral de Indicadores de Gestión y Resultados Excel. TRUJILLO MORENO SANDRA
XIMENA. 2014.
69
8.6. Anexos de Medición del Indicador
Para realizar la medición de cada Indicador, es necesario tener un archivo soporte
de la información con los datos que se van a cuantificar.
Figura 16: Anexo de Medición SIIGR. 41
Autor.
41
Sistema Integral de Indicadores de Gestión y Resultados Excel. TRUJILLO MORENO SANDRA
XIMENA. 2014.
70
8.7. Anexos para Análisis de la Información.
Estos anexos indican el comportamiento del indicador a lo largo de un ciclo su
evolucón histórica mediante gráficas que permite comparar los avances reales vs
el comportamiento programado de dos o más periodos de tiempo.
Figura 17: Anexo de Evolución Histórica SIIGR. 42
Autor.
42
Sistema Integral de Indicadores de Gestión y Resultados Excel. TRUJILLO MORENO SANDRA
XIMENA. 2014.
71
9. RESULTADOS FINALES
Se diseñó una herramienta en Excel, de fácil uso, y completa, donde de manera
global se mide cada área funcional de cualquier empresa comercial o industrial
que quiera implementar el “Sistema Integral de Indicadores de Gestión y
Resultados”
Para efecto de dar a entender el Sistema Integral de Indicadores de Gestión y
Resultados se creó un Manual de Indicadores, con datos y valores ejemplos para
cada uno de los indicadores propuestos por el SIIGR.
El resultado final, fue un nuevo producto administrativo para el portafolio de
servicios de FINANCE VIZCAYA.
72
CONCLUSIONES
El Sistema Integral de Indicadores de Gestión y Resultados es una herramienta
que puede adaptarse en cualquier tipo de entidad, que ayuda a la administración
de las empresas a evaluar un sistema, un proceso o subproceso obteniendo
resultados que promueven la reducción de costos y la simplificación de tareas
innecesarias u obsoletas.
Los indicadores de gestión son instrumentos que reflejan los resultados de una
actuación pasada, el cumplimiento de metas y objetivos, los mismo que permiten
implementar estrategias o correctivas de mejora.
La planeación estratégica no puede quedarse sólo en planes. Estos tienen que
ejecutarse y causar impacto ante el mercado y el cliente. Sus resultados tienen
que evaluarse y medirse.
La falta de seguimiento y medición del desempeño organizacional hace que se
pierda credibilidad en las formulaciones estratégicas.
Se logró integrar el direccionamiento estratégico de la organización al establecer y
diseñar un sistema que permitió monitorear el desempeño de la organización,
estableciendo una estrategia de seguimiento del desempeño organizacional.
73
RECOMENDACIONES
Como parte de la herramienta “Sistema Integral de Indicadores de Gestión Y
Resultados” se recomienda a toda entidad que la adquiera que se realice
planificaciones y programas de auditoría de gestión que permitan evaluar los
procesos y procedimientos de cada área de manera periódica, con la finalidad de
establecer estrategias y mejoras.
Cada empresa es libre de aplicar los indicadores que vea necesarios para el
enriquecimiento de los procesos de su organización, así mismo la meta y el rango
propuesto en el SIIGR es únicamente una guía, ya que este valor es
independiente a los requerimientos de la Compañía.
74
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76