Lentes de innovación y creatividad para la miopía

[Ide@s CONCYTEG 7
(79): Enero, 2012]
ISSN: 2007-2716
Cómo citar: Vega Campos, M.A., A. Ortega y J.I. Barajas Villarruel (2012),
“Lentes de innovación y creatividad para la miopía competitiva: hacia la
construcción de un modelo integral de competitividad”, Ide@s CONCYTEG,
7 (79), pp. 92-104.
Lentes de innovación y
creatividad para la miopía
competitiva: hacia la
construcción de un modelo
integral de competitividad
Miguel Ángel Vega Campos1
Aída Ortega2
Juan Ignacio Barajas Villarruel3
Resumen
En este trabajo se hace una revisión sobre diversos modelos de competitividad, a fin de encontrar las
similitudes y diferencias entre unos y otros. Derivado de este comparativo, se pretende estar en posibilidades
de ofrecer cierta información que lleve hacia la construcción de un modelo de competitividad, aplicable a las
condiciones y características que prevalecen en las organizaciones mexicanas. También se realizó una
revisión y análisis de los conceptos de innovación y creatividad, que en la opinión de los autores de este
trabajo, impactan directamente en la gestión competitiva de las organizaciones de nuestro entorno.
De hecho, se considera que la falta de innovación y creatividad obstaculiza el óptimo funcionamiento de
cualquier modelo de competitividad que las diferentes organizaciones pretendan implementar; de ahí la
importancia y pertinencia que estos conceptos representan para tal propósito.
Palabras clave: competitividad, innovación, creatividad, organizaciones.
1
Profesor de Tiempo Completo en la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma
de San Luis Potosí (UASLP). Doctor en Administración por la Universidad Autónoma de San Luis Potosí,
México. Correo electrónico: [email protected]
2
Profesora - Investigadora de Tiempo Completo Nivel IV en la Facultad de Contaduría y Administración de
la Universidad Autónoma de San Luis Potosí (México). Doctora en psicología organizacional por la
Universidad Complutense de Madrid. Correo electrónico: [email protected]
3
Profesor-Investigador de la Facultad de Contaduría y Administración de la UASLP. [email protected]
92
Lentes de innovación y creatividad para la miopía competitiva: hacia la construcción de un modelo
integral de competitividad
Miguel Ángel Vega Campos, Aída Ortega y Juan Ignacio Barajas Villarruel
Summary
This paper is a review on various models of competitiveness, in order to find similarities and differences
between them. Derived from this comparison, it is intended to be in a position to offer some information that
leads to build a competitive model, applicable to the conditions and characteristics that are prevalent in
Mexican organizations.
We also performed a review and analysis of the concepts of innovation and creativity, in the opinion of the
authors of this paper, direct impact on the competitive management of organizations in our area.
In fact, it is considered due to the lack of innovation and creativity hampers the optimal functioning of any
model of competitiveness that different organization seek to implement, hence the importance and relevance
of these concepts are for the purpose.
Keywords: competitiveness, innovation, creativity, organizations.
Introducción
E
l asunto de la competitividad es un
Mediante la revisión bibliográfica sobre el
tema que siempre ha estado presente
tema, se encontró que los esquemas o
en una buena cantidad de obras de la
modelos de competitividad propuestos en las
administración
tres últimas décadas del siglo pasado y en los
principalmente, ya que el concepto también
primeros años del actual siglo XXI, se
ha sido tratado esporádicamente por otras
diseñaron tomando como punto de partida el
áreas del conocimiento.
factor económico de las empresas: cómo
disciplina
de
la
ganar más utilidades, cómo atraer más
Para hablar de la competitividad y cómo las
clientes, cómo vender más; dejando de lado
empresas
aspectos
la
pueden
conseguir,
los
tan
relevantes
como
la
especialistas en la materia han utilizado
sustentabilidad, su preocupación por el
diversas expresiones: planeación estratégica,
capital intelectual con que cuentan, su acción
ventaja competitiva, empresa competitiva,
a favor del medio ambiente, sólo por
planeación
mencionar algunos.
de
la
ventaja
competitiva,
manufactura de categoría mundial, empresa
de clase mundial, estrategia competitiva,
Los especialistas de la materia, en el afán de
entre otros títulos.
que las empresas incrementen su nivel de
competitividad, han sugerido mayor inversión
en tecnología, reingeniería de las estructuras
organizacionales, rigurosos programas de
93
[Ide@s CONCYTEG 7 (79): Enero, 2012]
calidad o mejora continua y sofisticadas
innovación por los miembros que forman
fórmulas o métodos de administración. Sin
parte de las organizaciones.
embargo, aunque se han obtenido buenos
resultados en algunos casos, sigue faltando
algo que haga de la competitividad, la “varita
mágica” que lleve a las organizaciones hacia
Revisión de algunas propuestas
o modelos de competitividad
el éxito integral, tomando en cuenta a todos
los actores que directa o indirectamente
En esta parte del trabajo nos hemos dado a la
tienen relación con las mismas.
tarea de hacer una revisión de algunos
esquemas o modelos de competitividad
Se puede observar que los esquemas o
propuestos por diversos autores, en los que se
modelos con los que diferentes autores han
muestran los elementos sobre los cuales las
abordado el asunto de la competitividad, han
empresas deben poner atención, si es que
resultado insuficientes para aportar elementos
pretenden lograr éxito en el cumplimiento de
que expliquen en todo su contexto, lo que las
su misión empresarial, según dichos autores.
organizaciones de nuestro tiempo requieren
para considerarse realmente competitivas, en
El modelo propuesto por García (1993)
toda la extensión de la palabra.
define a la competitividad como la capacidad
que tiene la empresa para hacer un cliente con
Este trabajo se sustenta en la idea de que para
respecto a sus competidores. Es decir, la
avanzar en materia de competitividad, no se
relación se caracteriza por el intercambio de
requieren
bienes y servicios por poder económico.
fórmulas
cambios
o
drásticos
métodos
para
o
nuevas
ejecutar
las
operaciones de las empresas, ni tampoco
Para García (1993:12), los factores críticos de
incorporar a personas ajenas a la organización
la competitividad son: 1) calidad del producto
para que las cosas sucedan de otra manera. Se
(confiabilidad y durabilidad), 2) precio/costo
pueden aprovechar las mismas estructuras
(productividad por la mejor asignación y
organizacionales, disponer de las mismas
aprovechamiento de los recursos), y 3)
personas
la
servicio (apoyo al uso del producto y al
organización y aprovechar los modelos de
negocio del cliente). Es importante destacar,
competitividad ya diseñados; sólo que para
que este autor precisa que para que haya
ello,
competitividad, es necesaria una economía de
es
que
se
pertinente
encuentran
recurrir
de
en
manera
compartida, a buenas dosis de creatividad e
mercado abierto.
94
Lentes de innovación y creatividad para la miopía competitiva: hacia la construcción de un modelo
integral de competitividad
Miguel Ángel Vega Campos, Aída Ortega y Juan Ignacio Barajas Villarruel
En otro orden de ideas, Jackson y Frigon
contabilidad, el papel del computador, la
(1998:5) para referirse al tema de la
automatización y otros. Precisa Schonberger,
competitividad, aluden al término ventaja
que “manufactura de categoría mundial” se
competitiva e indican que la visión de dicha
traduce en el enunciado: mejoramiento
ventaja
continuo y rápido.
en
integración
una
empresa,
de
todos
implica
los
la
recursos
interfuncionales administrativos y técnicos
Otro modelo que trata sobre el tema que nos
necesarios para convertirse en un competidor
ocupa, es el que presenta Malburg (2004:26-
de clase mundial. Siguen señalando los
27), quien utiliza el término plan de negocios
autores, que esta visión de la ventaja
y lo describe como si se tratara de una línea
competitiva es la integración de herramientas
de flujo de fabricación, la que recibe materias
de mejoramiento continuo en un sistema que
primas y procesa un producto terminado.
asegure la puesta en práctica en un ambiente
Según este autor, las entradas que alimentan
de participación; lo cual ayuda a lograr una
al plan son: el talento de sus gerentes y
competencia de clase mundial.
empleados,
el
capital
requerido,
los
inventarios de materias primas, la evaluación
En el mismo tenor de ideas, otros autores
de los cambios inminentes del mercado, y la
como Schonberger (1989:1-2), acuñó el
predicción
término “manufactura de categoría mundial”
competidores a las acciones instrumentadas.
de
las
reacciones
de
sus
para expresar en forma concisa la amplitud y
la esencia de los cambios tan fundamentales
Sigue
que se realizaron en las empresas industriales
mecanismo
más grandes, en la década de los ochenta.
entradas antes indicadas, para lo cual se basa
Según el mismo autor, los efectos de tales
en: 1) determinar los objetivos de utilidades,
cambios fueron más palpables en una serie de
2) pensar retrospectivamente a partir de la
elementos de la producción: administración
determinación de los objetivos, para fijar las
de la calidad, clasificaciones de trabajo,
metas específicas de cada departamento para
relaciones laborales, capacitación, apoyo
que, al cumplirlas, se satisfagan los objetivos
administrativo,
con
de la rentabilidad, y 3) evaluar los recursos de
proveedores y clientes, diseño de productos,
la empresa, tanto los humanos como los
organización
financieros.
compras,
de
plantas,
relaciones
programación,
argumentando
de
Malburg,
planeación
que
procesa
el
las
manejo de inventarios, manejo y transporte de
materiales, selección y mantenimiento de
Como
equipos, la línea de productos, el sistema de
descrito, se identifica lo siguiente: 1) los
consecuencia
del
proceso
antes
95
[Ide@s CONCYTEG 7 (79): Enero, 2012]
cambios que deben llevarse a cabo en cuanto
a propiedades, instalaciones y equipo; 2) los
ajustes
en
recursos
humanos
(incrementándolos o disminuyéndolos), de tal
manera que proporcionen los conocimientos
necesarios para cumplir los objetivos; 3) los
recursos financieros que deben obtenerse (o
pagarse) para disponer de los montos
requeridos cuando la empresa los necesite; y
Cuadro 1. Modelo de planeación estratégica
para la competitividad
Dónde se está
Cómo llegar
Hacia dónde
allá
se quiere ir
-Identificación
-Definición de
-Definición de
del negocio
la dirección
la misión
-Análisis de la
estratégica
-Definición de
industria
-Definición de
los valores
-Identificación
planes de acción
de factores
básico de
competencia
-Identificación
de fuerzas y
debilidades
4) los indicadores que señalan el desempeño
individual del grupo y de la compañía en
general.
Fuente: Ramírez y Cabello (1996)
Tal vez uno de los modelos más completos
construidos para el abordaje del concepto de
En síntesis, el plan describe los productos o
servicios que la empresa vende en términos
de unidades, volumen e ingresos, por lo que
los resultados se cuantifican en términos de
utilidades y como retorno sobre la inversión
(Malburg, 2004:27).
competitividad, es el de Michael E. Porter. En
la obra “Estrategia Competitiva”, Porter
(2001a:9) presenta un esquema de trabajo que
les permite a las empresas analizar la
industria en su conjunto y predecir su
evolución futura; entender a los competidores
y su situación; y traducir el análisis en una
Continuando con la revisión de los modelos
estrategia competitiva de una compañía.
en torno al concepto de competitividad,
Ramírez y Cabello (1996:2) señalan que la
primera herramienta que una empresa debe
implementar para transformarse en una
organización competitiva es la planeación
estratégica, ya que a través de ésta es posible
determinar claramente hacia dónde se quiere
ir, de tal manera que, partiendo de donde se
encuentra, pueda fijar los derroteros o
estrategias
necesarios
para
alcanzar
su
Indica el citado autor que diseñar una
estrategia competitiva consiste en crear una
fórmula general de cómo una empresa va a
competir, cuáles serán sus metas y qué
políticas se requerirán para alcanzarlas. La
estrategia competitiva es una combinación de
fines (metas) que busca la compañía y de
medios
(políticas)
con
que
trata
de
alcanzarlos (Porter, 2001a:12).
misión. El modelo que proponen estos autores
se presenta en el Cuadro 1.
El modelo de Porter se resume en los
esquemas que representan lo que él ha
96
Lentes de innovación y creatividad para la miopía competitiva: hacia la construcción de un modelo
integral de competitividad
Miguel Ángel Vega Campos, Aída Ortega y Juan Ignacio Barajas Villarruel
llamado “Rueda de la estrategia competitiva”
son éstos los que determinan los límites de lo
(Fig.1) y el “Contexto de formulación de la
que la compañía podrá alcanzar. En términos
estrategia competitiva” (Fig. 2). Por un lado,
de Porter (2001a:13), los puntos fuertes y
comenta este autor que la rueda de la
débiles de la empresa representan el perfil de
estrategia competitiva es un instrumento para
activos y sus habilidades en relación con la
integrar
competencia
los
estrategia
aspectos
esenciales
competitiva
en
una
de
la
como
recursos,
situación
sola
tecnológica, identificación de marcas, entre
presentación. En el centro de la rueda se
otras cosas. En el mismo contexto, los valores
hallan las metas de la compañía, que son la
personales son los motivos y necesidades de
definición más amplia de cómo desea
los
competir y de sus objetivos específicos, tanto
empleados que se encargan de implementar la
económicos como de otra índole. Los rayos
estrategia escogida; por lo tanto, según
de la rueda son las políticas operativas
Porter,
básicas por medio de las cuales trata de
combinados con los valores, determinan los
cumplirlos (Porter, 2001a:12).
límites internos de la estrategia competitiva
que
Figura 1. Rueda de la estrategia competitiva
Línea de
productos
Finanzas y
control
Investigación
y desarrollo
los
una
ejecutivos
puntos
fuertes
compañía
y
de
y
puede
otros
débiles,
adoptar
exitosamente.
Mercado
meta
METAS
Definir
cómo la
empresa
va
a
competir
principales
Objetivos de
crecimiento de
la rentabilidad,
de
participación
en el mercado,
de sensibilidad
social, etcétera
Marketing
Ventas
Distribución
Compras
Mano de obra
Producción
Fuente: Porter (2001a)
Por otro lado, dentro del contexto en el que se
formula la estrategia competitiva, existen
cuatro factores que deben examinarse, ya que
97
[Ide@s CONCYTEG 7 (79): Enero, 2012]
Figura 2. Contexto dentro del cual se formula la estrategia competitiva
Oportunidade
s y riesgos de
la industria
(económicos
y técnicos
Fuerzas y
debilidades
de la
compañía
Factores
internos de la
compañía
Estrategia
competitiva
Factores
externos de la
compañía
Valores
personales de
los
principales
Expectativas
sociales
generales
Fuente: Porter (2001a)
En términos generales, el modelo de Porter
describe tres estrategias genéricas para que
Qué sucede con los modelos de
competitividad revisados
las empresas logren ventaja competitiva, en
comparación con otras organizaciones de los
Se encontró que casi todos los esquemas o
mismos sectores industriales y competidores.
modelos revisados se diseñaron tomando
Estas estrategias son: liderazgo de costo,
como punto de partida el aspecto económico
diferenciación y enfoque. La obra “Ventaja
o financiero favorable para la empresa. Tal
competitiva” del mismo Michael E. Porter, se
pareciera que el propósito final de las
refiere a cómo una empresa puede realmente
organizaciones es el de ganar clientes a costa
crear y mantener una ventaja competitiva en
de lo que sea; es decir, el fin se sobrepone a
su sector industrial; es decir, cómo puede
los medios para conseguirlo.
implementar las amplias estrategias genéricas
(Porter, 2001b:20).
En el caso de algunos modelos se apunta que
para que la competitividad aparezca, es
requisito indispensable que exista libertad de
mercado.
Posiblemente
sea
temerario
expresarlo, pero consideramos que la empresa
98
Lentes de innovación y creatividad para la miopía competitiva: hacia la construcción de un modelo
integral de competitividad
Miguel Ángel Vega Campos, Aída Ortega y Juan Ignacio Barajas Villarruel
verdaderamente competitiva, es aquella que
Otro aspecto que no observamos en ninguno
es capaz de sobreponerse a restricciones
de los modelos –aunque no sea explícito–, es
mismas del mercado; es decir, más que una
el hecho de evitar que la identidad de las
barrera para emprender, la restricción se debe
personas sea reemplazada por la identidad de
tomar como un paradigma a aniquilar,
la organización, ya que como lo señala Arnott
haciéndolo de manera creativa e innovadora.
(2002:17), se invierte gran cantidad de
energía y tiempo en la corporación, a
Otros modelos indican que la clave para
expensas de la familia y la comunidad. Es
lograr
decir, los modelos revisados no hacen
competitividad,
es
mediante
el
establecimiento de estrategias o la aplicación
evidente
de la planeación bajo el mismo enfoque –el
organizaciones no deben pasar por alto, si en
estratégico–. Sin embargo, se encontró que un
verdad pretenden considerarse competitivas.
el
aspecto
social
que
las
estudio realizado por Jim Collins (2006),
publicado
en
su
obra
“Empresas
que
sobresalen”, encontró que la estrategia por sí
sola no separa a una empresa que es
Creatividad e innovación para
la competitividad
competitiva de otra que no lo sea. Este
estudio también reveló que no existen
De
la
revisión
efectuada
sobre
cierta
pruebas de que las empresas más exitosas
bibliografía, se observa que aun cuando los
dediquen más tiempo a la planeación
conceptos de creatividad e innovación no son
estratégica a largo plazo, en comparación con
recientes, se considera que su aplicación en la
aquellas que no lo son tanto.
disciplina de la administración sigue vigente.
Bien gestionadas estas herramientas dentro de
Aun cuando sostenemos que el modelo de
las
organizaciones,
pueden
marcar
la
competitividad diseñado por Michael E.
diferencia entre una empresa competitiva y
Porter es muy completo, éste no hace
otra que no lo sea.
explícitos factores como el crecimiento
sustentable, una combinación equilibrada
Abordando en primer término el aspecto
entre los conceptos negocio, ética y medio
referente a la creatividad, encontramos que
ambiente, tomar conciencia de que en la
Kastika (2001:2) señala que no vale la pena
actualidad el conocimiento y la información
perder el tiempo en querer encontrar una
son las fuentes más importantes con las que
definición de creatividad, ya que en cada
puede contar una empresa (Porter, 2001a:10).
persona la creatividad se manifiesta de un
modo diferente. En este sentido, estamos de
99
[Ide@s CONCYTEG 7 (79): Enero, 2012]
acuerdo con este autor, ya que pretender
(Kastika, 2001:221-259). En el cuadro 1 se
circunscribir el concepto a ciertos términos,
presenta una relación de estas trabas.
corremos el riesgo de quedarnos cortos en su
descripción; o lo que es peor, predisponer a
En cuanto al concepto de innovación, indica
las personas para buscar el desarrollo
Arbonies (2007:5-6) que éste a pesar de todos
potencial de su capacidad.
los trabajos e investigaciones realizadas, no
se ha constituido como una disciplina de
Siguiendo con el autor antes citado, éste
gestión, como propuso Drucker, sino que es
señala que hay personas quienes crean a partir
en la mayoría de los casos concebida como
de ideas copiadas, hay quienes sólo sienten
un evento discreto, no una gestión.
necesidad de crear ante una recompensa
concreta; es decir, las personas tenemos
En palabras del mismo autor, el proceso
distintos motivos que nos llevan a ser
innovador reúne las siguientes características:
creativos.
a) se basa en aprendizaje, b) se basa en flujos
de intercambio de conocimiento tácito y
Dentro del mismo análisis del concepto de
explícito, c) no es lineal, d) es sistemático, e)
creatividad Khadem (2002:41) habla de
admite redundancia de actividades, y f)
estrategia creativa y la define como un
busca, no la excelencia tecnológica, sino el
ordenamiento
óptimo global en un todo coherente.
singular
de
actividades
correctas y congruentes para responder a las
necesidades reales de segmentos específicos
del mercado. Estamos de acuerdo con este
autor cuando menciona que la estrategia
creativa pretende responder a necesidades
reales: Sin embargo, cambiaríamos la palabra
mercado por la de entorno, para hacer
referencia a todo lo que está alrededor de la
empresa –incluyendo también lo que tiene
que ver con el interior de la misma–.
Para que la creatividad pueda gestionarse de
manera efectiva dentro de las organizaciones,
es necesario eliminar una serie de trabas que
la obstaculizan a lo largo de toda la empresa
100
Lentes de innovación y creatividad para la miopía competitiva: hacia la construcción de un modelo
integral de competitividad
Miguel Ángel Vega Campos, Aída Ortega y Juan Ignacio Barajas Villarruel
Cuadro 2. Bloqueos a la creatividad en distintos niveles jerárquicos de la organización
Nivel en el que se
Tipo de bloqueo
Puntos a destacar referentes al bloqueo
presentan
1. Las trabas a la 1.1 No tener ni Los empresarios no siempre tienen con quién aplicar las
creatividad en los buscar
técnicas de creatividad. La falta de interlocutores válidos es un
empresarios
interlocutores
grave problema para los empresarios latinoamericanos. Les falta
válidos
“estructura”.
Los negocios inestables, la falta de profesionalización, los
contextos inciertos, los largos ciclos recesivos, la falta de
estrategia; todas estas características impiden que se generen las
estructuras necesarias como para que la aplicación de una
técnica de creatividad sea algo natural. Lo más natural posible.
1.2 Esperar a que La creatividad no sólo sirve para resolver problemas, también
“ya no quede otra”
sirve para hacer que éstos sean percibidos de otro modo.
1.3 Suponer que los Es importante que el empresario se acostumbre a experimentar
cambios de enfoque esta sensación de cambio de enfoque. Ante un nuevo enfoque,
son progresivos
las ideas de “mucho”, “poco”, “nuevo”, “viejo”, “todo”, “nada”
se desdibujan dando lugar a una incertidumbre en principio
desconcertante.
Ayudar a que maduren estos cambios de enfoque sin presionar y
estando atentos a las señales es elemental para el desarrollo
creativo empresarial.
1.4 Exagerar
Los empresarios que estén dispuestos a manejarse con la lógica
no lineal de la innovación y la creatividad deberían aprender a
ejercitarse en el ”¿qué pasaría si?" Haciendo conexiones de
varios tipos. No sólo lineales. Porque cada vez que encaramos
una acción, influimos en varias direcciones. Y no sabemos
desde qué dirección vendrá el cambio. El cambio muchas veces
aparece de la dirección menos esperada.
1.5
Pensar Todo está bien hasta que nos damos cuenta que nuestra
recesivamente
concentración total en los pozos no nos permite ver que a
nuestro alrededor había caminos alternativos que podríamos
haber probado.
Es que nuestra “recesión mental” viene acompañada por un
estado de “recesión mental” generalizado. No sólo están
“paradas” nuestras ideas. También están “paradas” las ideas de
nuestros proveedores, de nuestros empleados, de nuestros
clientes, de nuestros posibles futuros proveedores, y hasta de
nuestros competidores.
1.6 Encarar del El desafío es no tan sólo evitar transformar las oportunidades en
mismo modo lo “simples problemas ya definidos” sino –además– enfocar el
urgente que lo pensamiento creativo en los problemas de tal manera que –hasta
importante
ellos– se conviertan en oportunidades.
1.7
Descuidar Cada vez más, las decisiones verdaderamente importantes no se
aquellas decisiones miden por la “cantidad de inversión necesaria”. Se miden, por
que
parecen ejemplo, por la “potencialidad de los caminos que generan”.
“insignificantes”
La creatividad consiste en “dar un paso al costado” de los
caminos evidentes, obvios, conocidos.
101
[Ide@s CONCYTEG 7 (79): Enero, 2012]
Nivel en el que se
presentan
2. Las trabas a la
creatividad en el
nivel gerencial
Tipo de bloqueo
Puntos a destacar referentes al bloqueo
2.1 “Tengo todo
resuelto pero me
faltan recursos”
Si a veces el tema de la creatividad y la innovación no “circula”
por los niveles gerenciales como debería, no es porque los
gerentes sean “ingenuos” y no se den cuenta que la innovación
es fundamental. Lo que sucede es que muchos de ellos piensan
que ya son creativos, o que la creatividad pasa por otro lado.
Si bien la creatividad les resulta un tema “muy interesante”, lo
respetan y les gusta, a ellos no les hace falta. Tal vez contratan
un “cursito” de creatividad para “su gente”, pero nada más,
¿para qué?, si están ellos.
2.2 Suponer que la
creatividad
se
“gerencia” en vez
de liderarse
Cuando se comienza a sentir la pasión por liderar proyectos
junto a un grupo de personas motivadas, el puesto “gerencial”
ya no importa. Ya importan otras cosas.
Liderar es motivar. Gerenciar no siempre es motivar. A veces es
“repartir” premios y castigos. A veces es “cuidar el puesto”. A
veces es “hacer que todo siga igual”.
Los estilos gerenciales no sólo deben ser vistos como
estereotipos. Ir creando un estilo propio es de vital importancia.
El estilo puede ayudar a dar coherencia a respuestas creativas de
distinto tipo.
Un estilo para la creatividad no significa seguir linealmente
modelos pre-fijados.
Un estilo para la creatividad significa buscar una manera de
darle forma y continuidad a nuestros productos creativos.
Para ir delineando nuestro propio estilo es importante aprender a
explorar cómo es que la gente crea. Es importante aprender a
ver cómo crean los demás, cuáles son sus estilos.
Nuestro estilo tendrá mucho que ver con los contextos en los
que nos movemos, con las culturas de las organizaciones de las
que se forma parte y con los valores y creencias propias.
Liderar con objetivos e ideas movilizadoras.
Estar orientado al “afuera” de la organización.
Aplicar seriamente el concepto “empowerment”
Favorecer el seguimiento de redes.
Aprender a intuir el “ritmo” de los procesos.
Entender al desarrollo creativo como una forma de coevolución
El peso de la organización se hace sentir de muchas maneras,
por medio de las numerosas variables que están muy
relacionadas entre sí.
Las formas “culturales” que las organizaciones tienen de
“aplastar” la creatividad están impregnadas de años de rutina, de
años de inestabilidad externa que hubo que combatir como sea.
Con los recursos más extremos. Con las maneras más
contundentes de decir “afuera todo cambia pero acá adentro –
por suerte– todo sigue y seguirá igual.
Una cultura que castiga hasta los cambios más pequeños no
puede pretender cambios profundos en la forma de ser y de
hacer. No puede aspirar a que la creatividad sea una motivación
por sí misma. No puede aspirar a la variedad de estímulos ni a la
formación de equipos con ambientes propicios para crear e
innovar.
Lograr que la cultura de la empresa deje de ser un factor
limitante y convertirla en generadora de ideas, proyectos y
2.3
No
ser
persistente en la
construcción de un
estilo
2.4 No adaptarse a
las nuevas formas
de liderazgo
3. Las trabas a la
creatividad en el
resto
de
la
organización
3.1 Los que nivelan
hacia abajo
3.2 La enorme
brecha que existe
entre ponderar la
creatividad
y
decidirse
a
desarrollarla
102
Lentes de innovación y creatividad para la miopía competitiva: hacia la construcción de un modelo
integral de competitividad
Miguel Ángel Vega Campos, Aída Ortega y Juan Ignacio Barajas Villarruel
Nivel en el que se
presentan
Tipo de bloqueo
Puntos a destacar referentes al bloqueo
acciones, es uno de los desafíos más importantes y uno de los
desafíos más difíciles.
3.3 Retardar las La creatividad se percibe y se contagia. Es el tremendo poder de
señales de cambio
un hecho innovador. Un proyecto cumplido. Una meta
alcanzada. El tiempo no se gana ni se pierde. El tiempo “pasa” y
si no nos ocupamos nosotros de hacer que las cosas “pasen”,
podemos acostumbrarnos a ver el mundo “pasarnos” por al lado.
3.4 Encasillar a la Todos podemos ser innovadores no porque todos seamos
creatividad dentro igualmente innovadores, sino porque cada uno de nosotros
de un estereotipo
puede aportar su propio estilo de pensamiento al proceso de
innovación. El énfasis no está puesto en “cambiar de estilo” sino
en “buscar mejorar y aprender a integrar nuestro propio estilo”
con otros estilos.
3.5 No darle tiempo La innovación en las organizaciones depende de la integración
a la integración de de distintos perfiles de pensamiento: analítico, organizativo,
perfiles
de sensible e imaginativo.
pensamiento
Lo más importante es saber que dicha integración no es
instantánea: se requiere tiempo y esfuerzo.
Fuente: elaboración propia en base a Kastika (2001:221-59).
A manera de conclusiones
Por principio de cuentas, se pudo observar
Se vuelve a puntualizar la urgencia e
que
o
impostergable recomendación de integrar en
investigaciones realizadas en torno a la
los modelos de competitividad, factores que
competitividad, se han generado en esferas
tengan que ver con la sustentabilidad, el
muy diferentes a las que corresponden los
cuidado
países de Latinoamérica, como es el caso de
aprovechamiento y desarrollo del capital
México; por lo que se recomienda la
intelectual, el aspecto social y compromiso
realización de estudios en nuestras propias
con la comunidad, entre otros que no
organizaciones.
dudamos
que
identificar
y
la
mayor
parte
de
estudios
del
medio
cada
que
en
ambiente,
organización
les
puede
verdaderas
el
puede
permitir
No se trata de inventar “el hilo negro”
convertirse
empresas
respecto al diseño o construcción de nuevos
competitivas, en toda la extensión de la
modelos, para el estudio de la competitividad.
palabra.
Se puede trabajar con los que ya existen –los
que se han descrito en este trabajo–; por lo
Como se podrá apreciar en el trabajo, se trata
que solo es necesario adaptarlos a nuestras
de una revisión meramente exploratoria sobre
circunstancias.
el tema de la competitividad, por lo que se
103
[Ide@s CONCYTEG 7 (79): Enero, 2012]
recomienda abundar en mayor grado en cada
el desarrollo y bienestar de nuestras latitudes:
uno de los conceptos o definiciones aquí
la competitividad.
presentadas, las cuales tienen que ver
directamente con el tema aquí tratado. La
En la Figura 3 se muestra un esquema con el
intención fue generar elementos que permitan
que pretendemos resumir los puntos tratados
despertar el interés por continuar avanzando
en este trabajo.
en un aspecto que es de vital importancia para
Figura 3. Hacia la construcción de un modelo integral de competitividad
COMPETITIVIDAD
SATISFACTORIA
Modelos existentes
+
Inclusión de los factores
Creatividad e innovación
recomendados en este
trabajo
+
Adaptación a las
Fuente: elaboración propia.
Bibliografía
Arbonies O. (2007), ¿Innovación o evolución?:
metáfora evolutiva de la empresa, España:
Editorial Díaz de Santos.
Arnott, D. (2002), El culto a la empresa: el
engaño atractivo de la organización
devoradora, Argentina, Editorial Paidós.
Collins, J. (2006). Empresas que sobresalen: por
qué unas sí pueden mejorar la rentabilidad y
otras no. Colombia, Grupo Editorial Norma.
García S.G. (1993), Esquemas y modelos para la
competitividad, México, Ediciones Castillo.
Jackson, Jr., H. K. y N. L. Frigon (1998),
Logrando la ventaja competitiva: una guía
hacia la calidad de clase mundial, México,
Prentice Hall Hispanoamericana.
Kastika, E. (2001), Desorganización creativa,
organización innovadora: recomendaciones,
técnicas y casos para desarrollar la
creatividad en la empresa, Argentina, Macchi.
Khadem, R. (2002), Alineación total: cómo
convertir la visión de la empresa en realidad,
Colombia, Grupo Editorial Norma.
Malburg, C. R. (2004), Planeación e
implementación de la ventaja competitiva de
su empresa, México, Panorama Editorial.
Porter, M. E. (2001a), Estrategia competitiva:
técnicas para el análisis de los sectores
industriales y de la competencia, México,
Compañía Editorial Continental.
-----------(2001b), Ventaja competitiva: creación y
sostenimiento de un desempeño superior,
México, Compañía Editorial Continental.
Ramírez P., D. N. y M. A. Cabello G. (1996),
Empresas competitivas: una estrategia de
cambio para el éxito, México, McGraw Hill.
Roos, J., Dragonetti, N. C., Roos, G. y L.
Edvinsson (2001), Capital intelectual: el valor
intangible de la empresa, España, Paidós.
Schonberger, R. J. (1989), Manufactura de
categoría mundial: aplicación de las últimas
técnicas para optimizar la producción,
Colombia, Editorial Norma.
104