Influencia del Tipo de Liderazgo
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Pretium Revista de Economía, Finanzas y Negocios ISSN 1948-478X AcademiaJournals.com Volumen 2, No.1, 2011 Influencia del Tipo de Liderazgo en la Efectividad Total de la Supervisión ETS (Rotación, Ausentismo, Productividad y Calidad) Dr. Alfonso Aldape Alamillo 1, Dr. Jorge Pedrozo Escobedo 2, MC Velia Herminia Castillo Pérez3 y Dr. Sabino Velázquez Trujillo4 Resumen— La presente investigación fue realizada con el objeto de determinar los diferentes estilos de liderazgo que los supervisores de una empresa maquiladora emplean al supervisar a su personal y el impacto que estos estilos tienen en cuatro indicadores de desempeño, rotación, ausentismo, productividad y porcentaje de aceptación de calidad. Este trabajo también planteó un nuevo indicador llamado Efectividad Total de la Supervisión (ETS), el cual es generado con la combinación de los cuatro índices mencionados anteriormente y tiene como objeto medir con un solo parámetro el desempeño del supervisor. El estudio consideró datos recolectados durante 12 meses, y utiliza como marco de referencia toda la teoría de liderazgo situacional desarrollada por P. Hersey y K. Blanchard (1977). Para analizar los datos obtenidos se utilizaron diversas herramientas estadísticas incluyendo el análisis de varianza. También se usó la prueba de rangos múltiples de Duncan y el análisis de correlación de Pearson. Se plantearon seis hipótesis de trabajo de las cuales cuatro contaron con suficiente evidencia para no ser rechazadas. Palabras claves— Estilo de Liderazgo, Liderazgo Situacional, Efectividad total de la Supervisión 1. Introducción Por más de veinte años la industria Maquiladora en Cd. Juárez ha padecido diferentes problemas que han afectado su desempeño. Estos problemas son variados y como ejemplos se pueden mencionar la rotación de personal y el ausentismo, fenómenos que según datos de la Asociación de Maquiladoras A.C. (AMAC) en el 2001 alcanzaron promedios mensuales de 6.37% y 2.83% respectivamente. Desgraciadamente, como se menciona anteriormente, éstos no son los únicos problemas que existen ya que las bajas productividades o la mala calidad también la han afectado. Enfocando estos problemas específicamente en una empresa maquiladora de la región, se puede encontrar que durante el año pasado el índice de rotación de personal promedio mensual fue de 11.38%, de ausentismo fue 4.51%, de productividad 77.87% y de aceptación de calidad 92.01%, índices que parecieran apuntar a problemáticas en la supervisión. Pretium Dr. Alfonso Aldape Alamillo es Profesor Investigador de la División de Estudios de Posgrado e Investigación del Instituto Tecnológico de Cd. Juárez, Chihuahua, México. [email protected] (autor corresponsal) 2 Dr.Jorge Pedrozo Escobedo es Profesor de la División de Estudios de Posgrado e Investigación del Instituto Tecnológico de Ciudad Juárez, Chihuahua, México. [email protected] 3 MC Velia Castillo es Profesora del Departamento de Ingeniería Industrial del Instituto Tecnológico de Ciudad Juárez, Chih., México. [email protected] 4 Dr. Sabino Velázquez Trujillo es Profesor del Departamento de Ingeniería Industrial del Instituto Tecnológico de Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, México. [email protected] 1 1 Cuando se hace mención a la efectividad con la que se desempeña la supervisión de producción, frecuentemente se le mide relacionándola solo con los resultados obtenidos en un determinado indicador, pero pocas veces se le mide tomando los resultados de varios de ellos. Esta es una práctica común pero errónea ya que no se pueden aislar los resultados, pues un fenómeno influye en el otro. Por ejemplo las renuncias de personal fuerzan a las compañías a tener un plantilla laboral por encima de lo requerido, lo que obviamente las hace menos productivas. Si la compañía se decide por no tener más personal del requerido, entonces la falta de personal obliga a la supervisión a ejercer una presión extra sobre el trabajador para obtener la producción necesaria. Esta presión está generalmente enfocada en obtener más, impide poner el debido cuidado en la calidad y la mala calidad obliga a ejercer aun más presión en el personal ocasionando ausentismo y renuncias. A simple vista, pareciera obvio que existe una gran relación entre todos estos indicadores y la supervisión. La presente investigación se propuso identificar qué influencia tiene el estilo de liderazgo del supervisor, medido por el cuestionario Leader Effectiveness and Adaptability Description, LEAD por sus siglas en ingles (Hersey y Blanchard 1977), en la rotación, el ausentismo, la productividad y la calidad del personal operativo de una empresa maquiladora de la rama automotriz. 2. Objetivos e Hipótesis Los objetivos planteados fueron: Determinar cuáles son los estilos de liderazgo que prevalecen en la supervisión del personal operativo de la empresa bajo estudio Determinar si es significativa la relación de cada uno de los estilos de liderazgo con los índices de rotación, de ausentismo de la productividad y calidad en el personal operativo Determinar si es significativa la relación de cada uno de los estilos de liderazgo con el índice de efectividad total de la supervisión. Determinar entre que estilos de liderazgo se presentan diferencias significativas Establecer si existe una correlación significativa entre el índice de rotación y el índice de productividad Establecer si existe una correlación significativa entre el índice de rotación y la calidad Las hipótesis que se probaron fueron: Hipótesis General. Los estilos de liderazgo que utilizan los supervisores de producción en una empresa maquiladora de la rama automotriz influyen de manera distinta, al menos para un tipo de estilo, en los índices de rotación, ausentismo, productividad y calidad. En las posiciones de supervisión de personal operativo de la maquiladora bajo estudio se utilizan diferentes estilos de liderazgo que se pueden clasificar nominalmente. Cada uno de los estilos de liderazgo empleados en la supervisión de personal operativo tiene efectos significativos distintos en los índices de rotación, ausentismo, productividad y calidad que posee la empresa bajo estudio. Cada uno de los estilos de liderazgo empleados en la supervisión de personal operativo tiene efectos significativos distintos en la efectividad total de la supervisión. Al menos un par de estilos de liderazgo presentan diferencias significativas. La correlación entre el índice de rotación de personal y el índice de productividad es significativa. La correlación entre el índice de rotación y el índice de calidad es significativa. Pretium 2 3. Marco Teórico Algunas investigaciones desarrolladas recientemente sostienen que el estilo de liderazgo de un supervisor tiene una influencia directa en los objetivos de las organizaciones. Bennet (2000) examinó las consecuencias de que los supervisores tengan un comportamiento abusivo; una supervisión abusiva se refiere a las percepciones de los subordinados en la que los supervisores sostienen y exhiben hostilidad verbal y comportamientos no verbales sin contacto físico. El comportamiento de un mismo supervisor puede ser abusivo en una situación y no abusivo en alguna otra situación, por lo que dos subordinados pueden diferir en sus evaluaciones del comportamiento de un mismo supervisor. La supervisión de abuso hacia el subordinado puede caracterizarse y prolongarse en el sentido de que puede continuar hasta que (1) la meta se haya cumplido en el trabajo, (2) el supervisor termina la relación de trabajo, o (3) el supervisor modifica su conducta. Se cree que los subordinados que perciben de sus supervisores más abusos suele ser más probable que terminen su relación laboral con la empresa. Los empleados que permanecen en su trabajo, y perciben la supervisión abusiva se relacionan con una baja satisfacción en el trabajo, vida personal, bajo compromiso normativo y afectivo, un alto conflicto entre la familia, el trabajo y sufrimiento psicológico. Muchas características de relaciones abusivas en las empresas contribuyen a que la calidad de sus productos no sea perdurable. EgriI y Herman (2000) obtuvieron información de 73 líderes por medio de cuestionarios y entrevistas; estos líderes eran personas de empresas de servicios y empresas que producen ganancias y muestran que los líderes de estas empresas tuvieron valores personales más abiertos al cambio y personalidad trascendente que todos aquellos administradores de otros tipos de organizaciones. Estos líderes también actuaron como ―maestros administradores‖ en su liderazgo conductista. Como hipótesis en las organizaciones del ambiente que no se generan ganancias fueron altamente receptivas en las situaciones para el liderazgo transformacional, pero por el contrario, en las organizaciones donde se producen ganancias fueron menos receptivas en esa situación. Basándose en esta información se realizó un modelo de liderazgo ambiental definido como la habilidad de influencia individual y movilizar organizaciones para realizar una visión. Figura 1: Estilos de Liderazgo Base Pretium 3 Teoría de Liderazgo Situacional Nuestra investigación se basa en el modelo de liderazgo de Hersey y Blanchard (1982). Esta teoría fue diseñada para auxiliar a todo tipo de gente como gerentes, consultores, administradores, maestros, padres (o cualquier persona que trata de influir la conducta de otros) en alcanzar una mayor efectividad en la relación con las demás personas. La teoría está basada en la cantidad de dirección y apoyo socio-emocional que un líder debe proveer dependiendo de la situación y el nivel de disposición hacia la tarea del seguidor o grupo. Hersey y Blanchard definen liderazgo como ―un proceso de influencia en las actividades de un individuo o de un grupo hacia los esfuerzos que apuntan al logro de un objetivo en una situación dada‖. Esta definición puede aplicarse no sólo a una relación gestor – empleado en una organización, sino a toda situación en la cual alguien intenta influenciar los comportamientos de otras personas o grupos. Definen los ―estilos de liderazgo‖ como los modelos de comportamiento manifestados por una persona en su tentativa de influencias las actividades de otros, tal como ellos son percibidos. Es necesario tener en cuenta que Hersey y Blanchard definen el estilo de liderazgo en términos de comportamiento y no de actitudes, y lo que cuenta es la percepción de esos comportamientos de aquellos a quienes el líder trata de influenciar y no la percepción que el líder tiene de sí mismo. Basándose en los estudios realizados en la Universidad de Ohio, del mismo modo que sobre otros estudios e investigaciones sobre el liderazgo, Hersey identifica dos dimensiones importantes sobre las cuales pueden centrarse los comportamientos de un líder: La tarea y la relación. Comportamientos centrados en la tarea: Se hace referencia al grado en el que el líder define los roles del subordinado o de los miembros del grupo y les explica que actividades deben ser realizadas y cuando, o cómo y por quien deben ser hechas. En esta dimensión, las comunicaciones tienden a ser unidireccionales. Comportamientos centrados en la relación: se hace referencia al grado en el que el líder mantiene relaciones interpersonales con cada empleado o con el grupo, abriendo los canales de información y proveyendo apoyo socio – emocional, sostén psicológico y comportamientos facilitadores. Ello implica comunicaciones bidireccionales o multidireccionales entre el líder y los miembros del grupo. Las investigaciones de la Universidad de Ohio han demostrado que esas dos dimensiones son distintas y que diversas combinaciones pueden ser manifestadas por los líderes. Por otra parte, no existe una combinación ―mágica‖ más eficaz en las distintas situaciones. Así, Hersey y Blanchard identifican las diversas combinaciones posibles de estilo de liderazgo con la ayuda de un gráfico situando las dimensiones sobre dos ejes diferentes, tal como lo ilustra la figura 1. Cada uno de estos estilos puede ser eficaz, y depende de la naturaleza de la situación específica en la cual es utilizado. No existe un estilo único, eficaz para todo tipo de situación. Numerosas variables son identificadas por Hersey que impactan sobre la eficacia del estilo de liderazgo utilizado en un contexto organizacional: El estilo y las expectativas del líder. Los estilos y las expectativas de los empleados. Los estilos y las expectativas de los superiores. Los estilos y las expectativas de los colegas. La organización: sus objetivos, reglas, normas y ambiente. Las exigencias de la tarea. El tiempo disponible para tomar decisiones. Todas estas variables pueden influenciar el estilo de liderazgo apropiado. Hersey y Blanchard centran su teoría de liderazgo situacional en la relación coherente que debe existir entre el estilo del líder y el grado de madurez del o los empleados en una determinada situación. Sostiene que se puede considerar al empleado como elemento crucial puesto que individualmente o en grupo, es este, por sus comportamientos, quien determina el grado de influencia real que ejerce el líder. El aspecto clave que el líder debe identificar para elegir su estilo frente a un empleado o a un grupo, en una situación dada, es el grado de madurez manifestada por éstos en esa misma situación. Las otras variables pueden ser consideradas como formando parte del entorno de esas dos cuestiones y teniendo un impacto favorable o no a la relación ―individuo – tarea‖. El Nivel de Madurez La noción de madurez en la teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard consiste, en cierto modo, en la voluntad y la capacidad de una persona de ser responsable y de actuar de forma autónoma. Definen la madurez de una persona en términos de capacidad y de voluntad de alcanzar objetivos elevados. La lectura del grado de madurez se hace a partir del rendimiento de una persona en relación con su prestación de trabajo. Esta noción de madurez abarca dos componentes: la voluntad de asumir las responsabilidades, que denomina ―madurez psicológica‖, y la capacidad de asumirlas, que llama ―madurez frente a la tarea‖. La ―madurez sicológica‖, que concierne la voluntad (willingness: estar preparado para) de asumir las responsabilidades, se caracteriza por la confianza y la seguridad personal respecto a una tarea. La ―madurez frente a la tarea‖, se refiere a la capacidad de asumir las responsabilidades, y se caracteriza por los conocimientos y las habilidades necesarias al cumplimiento de esa tarea. Hersey identifica cuatro niveles de madurez en relación con una tarea dada: M1: Bajo nivel de madurez (sin capacidad y con falta de confianza y/o seguridad). M2: Nivel de madurez entre bajo y moderado (sin capacidad pero con confianza y seguridad). M3: Nivel de madurez entre moderado y elevado (capaz, baja confianza y/o seguridad). M4: Nivel de madurez elevado (capaz, con confianza y seguridad). Pretium Según Hersey y Blanchard, para identificar el estilo de liderazgo apropiado en una situación determinada, frente a una tarea dada, el líder debe, en primer lugar, identificar el nivel de madurez del empleado sobre el continuo entre M1 y M4. Luego, el líder puede elegir el estilo de liderazgo apropiado (teniendo la más grande probabilidad de ser eficaz) trazando una recta del punto identificado sobre el continuo de madurez hasta el punto de intersección de la curva de estilo de liderazgo. El cuadrante en el cuál se sitúa la intersección determina el estilo de liderazgo 4 El líder debería proporcionar mucha dirección y poco soporte socio – emocional cuando el empleado (individuo o grupo) manifiesta un bajo nivel de madurez frente a una tarea determinada. En otros términos: cuando el nivel de madurez del empleado es bajo, el estilo del líder debería ser del tipo E1: un alto nivel de comportamientos centrados en la tarea y un bajo nivel de comportamientos centrados en la relación (tabla 1). Sin embargo, a medida que el nivel de madurez del empleado crece frente a esa tarea específica, el líder debería gradualmente reducir el nivel de comportamientos centrados en la tarea y ello hasta el momento en que la madurez del empleado llega a un nivel medio. Cuando la madurez del empleado sobrepasa la media frente a esa tarea, el líder debería gradualmente reducir a la vez sus comportamientos centrados en la tarea y aquellos centrados en la relación. Una vez en ese nivel de madurez, el empleado es a la vez capaz de realizar la tarea él mismo y está preparado psicológicamente para hacerlo, dado que puede ahora proporcionar él mismo el refuerzo positivo que el líder le proveía anteriormente. La persona que manifiesta un alto grado de madurez, frente a una tarea determinada, percibe una disminución de la vigilancia y un crecimiento de la delegación de parte del líder, como una manifestación positiva de confianza. apropiado. La teoría del liderazgo situacional sostiene que a los cuatro grados de madurez (M1, M2, M3, M4) corresponden los cuatro estilos de liderazgo apropiados (E1, E2, E3, E4). En otros términos, el estilo de liderazgo E1 es el apropiado cuando la madurez del empleado, frente a la tarea, es de nivel M1, el estilo E2 es apropiado al nivel de madurez M2, etc. Figura 2. Tabla 1. Estilos de liderazgo situacional según Hersey y Blanchard Es llamado a informar (Dirigir) puesto que este estilo está caracterizado por las E1 comunicaciones unidireccionales del líder a fin de definir los roles de los empleados y de decirles qué deben hacer, cuando, dónde y cómo realizar las tareas. Llamado a persuadir porque la mayor parte de la dirección es proporcionada por el E2 líder. Este apunta igualmente, vía la comunicación bidireccional y prestando el soporte socio – emocional para llevar a los empleados a comprometerse frente a las decisiones. Denominado participar, puesto que el líder comparte la toma de decisiones con los E3 empleados, sirviéndose de las comunicaciones bidireccionales y del apoyo socio – emocional, ya que los empleados poseen los conocimientos y las habilidades necesarias para el cumplimiento de la tarea. Designado delegar ya que los empleados ―llevan su propio barco‖, están preparados E4 psicológicamente y son capaces de asumir la responsabilidad de auto-dirigirse. Figura 2. Modelo del Liderazgo Situacional Pretium 5 Según Hersey y Blanchard, para identificar el estilo de liderazgo apropiado en una situación determinada, frente a una tarea dada, el líder debe, en primer lugar, identificar el nivel de madurez del empleado sobre el continuo entre M1 y M4. Luego, el líder puede elegir el estilo de liderazgo apropiado (teniendo la más grande probabilidad de ser eficaz) trazando una recta del punto identificado sobre el continuo de madurez hasta el punto de intersección de la curva de estilo de liderazgo. El cuadrante en el cuál se sitúa la intersección determina el estilo de liderazgo apropiado. La teoría del liderazgo situacional sostiene que a los cuatro grados de madurez (M1, M2, M3, M4) corresponden los cuatro estilos de liderazgo apropiados (E1, E2, E3, E4). En otros términos, el estilo de liderazgo E1 es el apropiado cuando la madurez del empleado, frente a la tarea, es de nivel M1, el estilo E2 es apropiado al nivel de madurez M2, etc. (figura 2). Efectividad total de la supervisión (ETS) La efectividad total de la supervisión, modelo que aquí es propuesto, se mide utilizando cuatro diferentes parámetros atribuibles a una supervisión efectiva: 1) el índice de permanencia de personal, el cual se obtiene de la rotación, 2) el índice de asistencia, el cual se obtiene del ausentismo, 3) el índice de productividad y 4) el porcentaje de aceptación de calidad. Este nuevo indicador se apoya en la tesis de que no se puede considerar que una supervisión es eficiente si no cumple de manera positiva con los cuatro índices, ya que puede darse el caso que un supervisor enérgico logre hacer que la gente sea productiva pero quizás tendrá problemas de rotación o ausentismo que a su vez, podría generarle problemas de calidad debido a la incorporación de personal nuevo e inexperto. Nadie podría afirmar que ese supervisor es efectivo, y cuando mucho se diría que es productivo. Ahora supongamos que el supervisor es considerado en términos coloquiales ―muy buena gente‖ y le trae por consecuencia que la gente le guste ir a trabajar pues no tienen ninguna presión. Esto podría mostrar que este supervisor no tiene rotación ni ausentismo, pero pudiera ser que la disciplina se relajara tanto que como consecuencia afectara la productividad. El ETS se mide estableciendo primero el valor de sus índices: Índice de Permanencia Índice de Permanencia = 1 – Índice de rotación Índice de Permanencia = 1 - [(PC + PR) / 2] / TP Donde: PC = Personal contratado: admisiones de personal durante el periodo considerado PR = Personal que sale de la empresa por iniciativa propia (renuncias) o de la empresa (despidos) durante el periodo considerado TP = Total de Personal efectivo durante periodo considerado. Índice de Asistencia Índice de Asistencia = 1 – Índice de ausentismo Índice de productividad Porcentaje de aceptación de calidad Finalmente, la efectividad total de la supervisión (ETS) se calcula: (ETS) = Permanencia x Asistencia x Productividad x % de aceptación x 100 Pretium Esta investigación se llevó a cabo en la empresa de manufactura Cadimex, S.A. de C.V. que está situada en Avenida Henequén en el Desarrollo Industrial Salvacar en Ciudad Juárez, Chih. Cadimex se dedica a el ensamble de arneses de vacío y emisiones para la industria automotriz. Esta empresa fue seleccionada sobre la base del interés mostrado por la gerencia en iniciar una serie de programas de administración de personal basados en la detección de 6 4. Desarrollo habilidades y necesidades de los empleados de nivel medio (supervisores y jefes de grupo), y en la oportunidad de realizar una investigación científica que auxiliara en la obtención de dicha información. Metodología La obtención de los datos se realizó utilizando los cuestionarios Descripción de la Efectividad y Adaptabilidad del Liderazgo y Medición de la Disposición Hacia las Tareas (Situational Leadership®). El número de sujetos bajo estudio fue de 26 personas, los cuales representaron la totalidad de personal con labores de supervisión en producción. Los pasos seguidos durante la investigación fueron los siguientes: 1. Se diseñó el cuestionario para datos demográficos de supervisores y jefes de grupo. 2. Se aplicó el cuestionario LEAD y demográfico a todos los supervisores de producción y jefes de grupo para determinar el estilo de liderazgo de cada uno de ellos. 3. Se recolectaron datos sobre rotación, ausentismo, productividad y calidad durante doce meses. 4. Una vez efectuada la aplicación se determinó el estilo y el perfil de liderazgo. 5. Se calculó la efectividad total de la supervisión. 6. Se efectuó un análisis de varianza para verificar si los índices de rotación, ausentismo, productividad, calidad y ETS de personal generados por los cuatro estilos de liderazgo eran distintos. 7. Se llevó a cabo la prueba de rangos múltiples de Duncan para determinar entre qué estilos de liderazgo se presenta la diferencia significativa 8. Se realizó un análisis de correlación de Pearson para probar la existencia de correlación entre los índices de rotación y productividad, así como entre los índices de rotación y calidad. 5. Resultados Figura 3. Tabla de adaptabilidad de Hersey y Blanchard con las respuestas del supervisor 1 Pretium 7 Para obtener el estilo de liderazgo de cada supervisor, se registraron las respuestas que cada uno de ellos hizo en el cuestionario sobre la tabla de adaptabilidad diseñada por Hersey. En la figura 3 mostramos un ejemplo con los resultados obtenidos por el supervisor 1. Para determinar el estilo que el supervisor 1 emplea en la compañía, se sumaron todas las respuestas para cada una de las cuatro columnas y se colocaron los resultados en el ultimo renglón o renglón de totales. Una vez que se tienen todos los totales, el siguiente paso es ubicarlos en el cuadrante correspondiente según el modelo bidimensional del liderazgo situacional de Hersey & Blanchard como muestra la figura 4. Figura 4. Modelo bidimensional del liderazgo situacional con el total de respuestas del Supervisor 1. Tabla 3. Resumen de perfiles de liderazgo por supervisor. Tabla 4. Resumen de efectividad por supervisor Pretium Tabla 2. Resumen de estilo de liderazgo por supervisor. 8 El modelo bidimensional muestra que la sumatoria mayor por cuadrante corresponde al cuadrante E3, es decir el supervisor 1 posee un estilo de liderazgo con una disposición a la tarea baja y una relación alta. La metodología empleada para obtener el estilo de liderazgo de supervisor 1, se aplicó para el resto de los supervisores obteniéndose el estilo que le corresponde a cada uno de ellos. Ver tabla 2. La tabla 3 muestra los perfiles de liderazgo por supervisor. Una vez determinado el estilo y el perfil de liderazgo de cada supervisor, el siguiente paso fue encontrar la efectividad del estilo empleado por cada supervisor. En la tabla 4 incluimos los resultados obtenidos de efectividad por supervisor. Análisis de varianza Se realizaron cinco análisis de varianza. Con el primero demostramos que los índices de rotación de personal generados por los tres estilos de liderazgo presentes en la compañía son distintos. Con el segundo mostramos que los índices de ausentismo generados por los estilos no son distintos. El tercero fue para demostrar que los índices de productividad obtenidos por los tres estilos de liderazgo son distintos. Con el penúltimo se demostró que los índices de calidad generados por los estilos de liderazgo no son distintos. Finalmente, el último análisis fue efectuado a la combinación de los cuatro índices. Esta combinación propuesta recibe el nombre de efectividad total de la supervisión (ETS) y demuestra también que este índice es distinto en los cuatro estilos de liderazgo. En la tabla 5 así como en la figura 5 y 6 mostramos los datos y los resultados obtenidos en este análisis para el ETS. Tabla 6 Desempeño obtenidos por supervisor En la tabla 6 se incluye un resumen de los resultados obtenidos en rotación, permanencia, ausentismo, asistencia productividad, calidad y ETS por cada supervisor. En la tabla anterior podemos observar que ha mayor porcentaje de los cuatro índices mayor es el valor de ETS, lo que significa que si el valor de ETS es grande mejor es el desempeño del supervisor en todos sus indicadores. 9 Figura 6 Gráfica de caja del análisis de varianza para el índice ETS en MINITAB Figura 5 Análisis de variancia en Minitab Pretium Tabla 5. Datos de ETS por estilo de liderazgo. Prueba de rangos múltiples de Duncan El análisis de rangos múltiples de Duncan fue elaborado con el objeto de determinar entre qué estilos de liderazgo se presentaba una diferencia significativa, apoyándose en los resultados obtenidos para los índices de rotación, ausentismo, productividad, calidad y ETS generados en la empresa bajo investigación. Esto quiere decir que se efectuaron cinco análisis diferentes uno por cada índice estudiado. Los análisis se evaluaron con un nivel de significancia del α = .05. A través de esta prueba se pudo comprobar que solo existió diferencia significativa entre todos los pares de índices de productividad y ETS. Análisis de correlación de Pearson Utilizamos el análisis de correlación de Pearson para probar si existía alguna correlación entre los índices de rotación y productividad, así como entre los índices de rotación y calidad. Este último análisis se efectuó con la finalidad de establecer la posible relación entre la rotación y la productividad y entre la rotación y la calidad ya que este estudio establece que la productividad y la calidad es afectada por la rotación de personal, debido a que, la rotación trae como consecuencia nuevas contrataciones con la consiguiente falta de habilidad que parece se refleja en una baja productividad y calidad. En la figura 7 hemos incluido la gráfica de dispersión entre los índices de rotación y productividad, en la gráfica se observa intuitivamente que existe cierta distribución lineal entre las dos variables. En la figura 8 podemos observar la grafica de dispersión entre los índices de rotación y calidad, y a simple vista podemos ver que no parece existir alguna distribución lineal. Los resultados obtenidos de estos análisis mostraron que el coeficiente de correlación entre el índice de rotación y el índice de productividad es r = - 0.767, y el coeficiente de correlación entre el índice de rotación y el de calidad es r = - 0.324. Figura 7. Gráfica de dispersión (Rotación – Productividad) (Rotación – Productividad) Figura 8. Gráfica de dispersión El resultado anterior significa que entre las variables rotación y productividad existe un coeficiente de correlación negativo igual a 0.767. Para saber si este número indica la existencia de una correlación lineal se consultó la tabla de valores críticos para el coeficiente de correlación de Pearson, la cual para 8 pares muestra un valor de 0.707, por lo que debido a que el coeficiente de correlación calculado es mayor que el de la tabla se concluye que existe una correlación lineal entre estas dos variables. Tanto la figura 8 como el coeficiente calculado muestra claramente que no existe correlación significativa entre las variables rotación y calidad (el porcentaje de aceptación de calidad). Esto parece no ser el resultado esperado, ya que habíamos supuesto inicialmente que al haber mayor rotación habría más empleados nuevos con menor experiencia y menor entrenamiento lo que ocasionaría más defectos. Una razón que podría explicar este resultado es que la compañía cuenta con un programa de entrenamiento muy extenso el cual es aplicado a todos los empleados de nuevo ingreso y pareciera ser que es muy efectivo. Pretium La primera conclusión importante la obtuvimos del análisis de adaptabilidad, pues este instrumento muestra que ningún supervisor en la compañía bajo estudio posee un estilo de liderazgo E4 (relación bajo – tarea bajo), además de reflejar que el estilo de liderazgo predominante es E2 (relación alta- tarea alto). Esto significa que el comportamiento más empleado por los supervisores es de mucha relación con sus subordinados y un alto grado de 10 6. Conclusiones y recomendaciones dirección, lo cual pareciera no ser malo si no fuera que emplear siempre este estilo tiende a impedir que el subordinado siga creciendo en madurez. Se comprobó que los índices de rotación de personal generados por los tres estilos de liderazgo presentes en la compañía son distintos, y se demostró que los índices de ausentismo generados por los estilos no son distintos. Otra comprobación fue que los índices de productividad obtenidos por los tres estilos de liderazgo son distintos, y se comprobó también que los índices de calidad generados por los estilos de liderazgo no son distintos. Por último, se demuestra que el ETS es distinto en los tres estilos de liderazgo presentes en la compañía. Estos resultados nos permiten concluir que a pesar de que en lo individual no todos los índices muestran una diferencia en los estilos de liderazgo, sí se utiliza el índice de efectividad total de la supervisión, el cual se calcula de una combinación de los cuatro índices. Se establece que existe una diferencia entre los estilos de liderazgo empleados. Las conclusiones anteriores permiten probar si las tres primeras hipótesis planteadas en este estudio fueron falsas o verdaderas. La primera hipótesis se refiere a que existen diferentes estilos de liderazgo y que estos pueden ser clasificados nominalmente. La evidencia indica que no podemos rechazar esta primera hipótesis. La segunda hipótesis, que establece que los estilos de liderazgo empleados en la supervisión de personal operativo tienen efectos significativos distintos en los índices de rotación, ausentismo, productividad y calidad, fue rechazada. Por último, la hipótesis de que cada uno de los estilos de liderazgo empleados en la supervisión de personal operativo tiene efectos significativos distintos en la efectividad total de la supervisión no pudo ser rechazada. De acuerdo a la prueba de rangos múltiples de Duncan, existen diferencias significativas en al menos un par de estilos de liderazgo. La ultima conclusión la obtuvimos del análisis de correlación de Pearson efectuado a los datos pareados entre rotación – productividad y rotación – calidad. El resultado de este análisis fue que existe una correlación significativa entre la rotación y la productividad. Con respecto a la rotación y la calidad no parece existir ninguna correlación. Las recomendaciones aportadas a la compañía, como resultado de la presente investigación son las siguientes: (1) Implantar el indicador de efectividad total de supervisión (ETS) con el fin de manejar un solo índice que muestre el desempeño del supervisor de una manera global o total, además este indicador puede ser utilizado como un control administrativo. (2) Desarrollar un programa de capacitación en el cual se imparta un curso de liderazgo situacional a todos sus supervisores y jefes de grupo, con el propósito de mejorar la efectividad del liderazgo empleado por ellos. (3) Llevar a cabo un plan de desarrollo en el cual se incluya la capacitación en liderazgo situacional, para cubrir los cambios que en el futuro pudieran suceder por promociones. (4) Desarrollar una metodología de evaluación de desempeño en la cual se considere el índice de efectividad total de la supervisión como un punto a evaluar. (5) Por último, recomendamos que se realicen más investigaciones sobre el tema pero que en esta ocasión se incluya resultados obtenidos por los jefes de grupo. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Bennet J. T. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal Vol. 43 No. 2 178-190. Carlyle Thomas (1910). Hero – Workshop Oxford, Claredon Press. Chiavenato Idalberto (2000). Introducción a la teoría general de la administración, McGraw-Hill. Egri P.C. y Herman S. (2000) Leadership in the North American Environmental Sector Values, Leadership Styles, and contexts of Environmental Leaders and their organizations. Academy of Management Journal vol 43 No. 4, 571 – 604 Fidler F.E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness. Nueva York McGraw-Hill. Freeman, Edward (1995). Administración Prentice Hall Hispanoamericana, México, Pág. 686 Hersey y Blanchard (1998). Administración del Comportamiento Organizacional Prentice Hill. Juran J. y Gryna F. (1995). 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