rla 31 B - INCAE Business School

JAIME SABAL
Felipe Pérez
Profesor Asociado, INCAE, Nicaragua.
[email protected]
Posada Amazonas*
Jesús Revilla de Taboada
Investigador, INCAE, San José, Costa Rica,
[email protected] / [email protected]
RESUMEN
¿Cómo hacer cambios en un proyecto hotelero de desarrollo sostenible
para mantener el concepto del hotel pero al mismo tiempo elevar sus
estándares de servicio? Ese era el reto para Kurt Holle, gerente de Rainforest
Expeditions, con su ecoalbergue Posada Amazonas, desarrollado con los
ese’eja de Infierno.
Palabras clave: decisiones, desarrollo sostenible, turismo, aspectos ambientales,
personal, administración, campamentos turísticos, posadas, indios del Perú, indios
Ese’eja, servico a clientes, rotación en el empleo y empresas de servicios.
* Este caso fue escrito por el investigador Jesús Revilla y el profesor Felipe Pérez, ambos de
INCAE, como parte de la colección de casos SEKN. Los casos SEKN son desarrollados exclusivamente para
servir como base de discusión en un ámbito educativo y no constituyen respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el manejo inefectivo de una situación administrativa, ni deben considerarse fuentes primarias
de información.
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Centro de Investigaciónes INCAE, versión revisada, julio de 2003.
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ABSTRACT
In 1997, an ecotourism company called Rainforest Expeditions (RFE) entered
into a partnership with the Ese’eja de Infierno Native Community from
the Peruvian Amazonia. As a result of this agreement, the Amazonian Lodge
(Posada Amazonas) was built in the Tambopata-Candamo Reservation
area. The agreement was signed for a period of 20 years, and it involved
mutual obligations. The native community provided the rights for tourism
usage in 4,940 acres of extraordinary environmental wealth that had been
granted to the community by the government. It also agreed to work
exclusively for RFE in tourism-related activities and to protect environmental
and turistic resources in the area. In turn, RFE agreed to get the necessary
funding to build the lodge, to manage it, and to hire community members for
its operation. The company was to receive 40% of the profits, while the
community kept the rest; both parties had 50% voting shares in the lodge
governance. Once the term of the agreement was over, the community
would have the option to continue or terminate the partnership.
Key words: Decisions, Sustainable Development, Tourism, Environmental Aspects,
Staff, Administration, Touristic Camps, Inns, Peru´s Indians, Ese’eja Indians, Clients
Service, Employment Rotation, Service´s Firms.
INTRODUCCIÓN
A finales de marzo de 2001, el ingeniero Kurt Holle, director de Mercadeo y sociofundador
de Rainforest Expeditions (RFE), evaluaba el desempeño de sus albergues en la zona de
la selva peruana. De acuerdo con su análisis, le preocupaba la situación de Posada
Amazonas y se preguntaba qué acciones tenía que tomar para solucionar los diversos
problemas que le aquejaban.
En las últimas semanas, al igual que durante casi todo el año, se habían tenido
problemas con el personal de Posada Amazonas. Según el Ingeniero Holle, al pertenecer a la comunidad nativa de la región, ese personal poseía un estilo de vida muy particular, lo cual hacía muy difícil poder brindar un servicio de excelente calidad al turista. Kurt
Holle se preguntaba si acaso su paciencia estaba llegando al límite. Por otra parte, le
preocupaba la irregularidad de las líneas aéreas que traían turistas a Puerto Maldonado,
el aeropuerto que atendía la zona donde se encontraba Posada Amazonas, y la falta de
buenos proveedores de suministros para el buen funcionamiento de la posada.
Posada Amazonas era un ecoalbergue de 24 habitaciones dobles, producto de
un esfuerzo conjunto entre la comunidad nativa Ese’eja de Infierno1 y la empresa de
1
Por comunidad nativa se entendía aquella conformada por indígenas y que se había originado y
desarrollado en alguna región territorial específica.
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turismo Rainforest Expeditions. Personas allegadas a RFE consideraban que ésta
era una oportunidad para constatar que las asociaciones entre una empresa privada
y una comunidad nativa funcionaban. Posada Amazonas se beneficiaba de la experiencia de ambos socios: mientras que los ese’eja proveían su excelente conocimiento de la región, Rainforest Expeditions aportaba el conocimiento en operaciones y mercadeo.
I.
LA EMPRESA: RAINFOREST EXPEDITIONS
Rainforest Expeditions (RFE) era una pequeña empresa de ecoturismo fundada en 1992
por accionistas peruanos. Su objetivo principal era promover la conservación de los
destinos naturales en los que operaba. Para alcanzar ese objetivo realizaba una combinación entre el turismo, la investigación y la educación. Hasta abril de 1997, fecha en
que empezó a operar Posada Amazonas, RFE concentraba su operación en su otro
albergue, Tambopata Research Center.
A.
Tambopata Research Center (TRC)
TRC era un albergue con 13 habitaciones dobles y fue construido por RFE con la finalidad de alojar a turistas e investigadores que trabajaban en proyectos de protección de
guacamayos2. Debido a su localización (dentro de una zona no habitada por poblaciones
nativas), a su pequeña escala en infraestructura y en operaciones, y a la presencia de
investigadores y guías naturales, se consideraba que TRC era un excelente lugar para
explorar e investigar la fauna y la naturaleza de la Amazonia.
TRC estaba localizado dentro de los 1,5 millones de hectáreas de la Zona Reservada Tambopata-Candamo en la Amazonia sudeste peruana. Para arribar al albergue,
se tenía que llegar primero a la ciudad de Puerto Maldonado vía vuelo comercial desde
Lima o Cuzco y luego se navegaba en bote el río Tambopata por cerca de ocho horas.
Acerca de sus inicios, el Ingeniero Holle recordaba:
“TRC nació un poco de casualidad… a finales de la década del ochenta y principios
de la del noventa, yo trabajaba en un proyecto de investigación de guacamayos en
Tambopata y mi actual socio era fotógrafo profesional de guacamayos, entonces él
sacó el denuncio 3 en esa época, pensando que podía haber un futuro potencial
2
La guacamaya era un ave originaria del continente americano, una especie de papagayo. Tenía
plumas muy coloridas (rojo, azul, verde, amarillo) y si bien no estaba en peligro de extinción, su población
había decrecido significativamente en los últimos años.
3
Denuncio era el reclamo de un terreno que hacía una persona ante el Estado. Una vez pasado cierto
tiempo en el que nadie haya refutado el reclamo, el terreno era concedido al denunciante.
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turístico en la zona, pero no sabíamos nada de turismo, además había que considerar que era la época de la crisis peruana4.
En 1992, antes de que se solucionara la situación del terrorismo5 comenzamos el
negocio porque nos dimos cuenta de que la biología no daba para más en términos
económicos… entonces, sin saber del negocio, empezamos sin ningún rumbo fijo,
todavía no invertimos ni en marketing ni en desarrollo de productos ni en nada,
simplemente empezamos a contactar agencias para operar turistas.
Ese año sí pasó algo importante: vino un fotógrafo de National Geographic a hacer
un artículo acerca de guacamayos y tuvimos que hacer toda la operación (alimentación, transporte, alojamiento, etcétera) para ese fotógrafo y vimos que no había
ningún misterio en traer turistas. Una vez capturado Abimael Guzmán, el país se
apaciguó y lo primero que hicimos fue invertir en ferias y brochures, pero nuestra
infraestructura era pésima… sólo teníamos un módulo, sin cuartos, con unas camas
y unos colchones, mosquiteros, una cocina en el piso, un comedor y una letrina.
En las ferias hubo tres, cuatro, cinco clientes que se interesaron y mandaron pequeños grupos de turistas. En 1994, un cliente nos prestó dinero por adelantado
para invertir en el albergue y le pagamos en turistas que no le cobrábamos y el
albergue quedó bastante parecido a lo que es actualmente. Ese primer año manejamos como 150 turistas, en 1995 fueron cerca de 500 y en 1996 nació la idea de
construir Posada Amazonas”.
B.
Posada Amazonas
Posada Amazonas estaba ubicada en los territorios de la Comunidad Nativa Ese’eja de
Infierno, directamente adyacente a la Zona Reservada Tambopata- Candamo, en el
departamento peruano de Madre de Dios. Para arribar al albergue se tenía que llegar
primero a la ciudad de Puerto Maldonado y posteriormente se navegaba en bote el río
Tambopata, por cerca de dos horas (véase anexo 1).
Posada Amazonas fue diseñado como un albergue cómodo y se podría decir casi
lujoso, poseía 24 habitaciones de 7m x 4m que combinaban las técnicas y los materiales
nativos con conceptos arquitectónicos modernos, usados en eco-albergues alrededor del
mundo. Todas las habitaciones poseían baños privados, con agua caliente; estaban separadas por paredes de caña revestidas de arcilla, lo que regulaba la temperatura y aislaba
parcialmente el sonido, características ausentes en la mayoría de albergues de la Amazonia
(véase anexo 2).
4
En dicha fecha, el Perú vivía una crisis política, económica y social. Existía una hiperinflación,
violencia política por parte del grupo extremista Sendero Luminoso y alto grado de corrupción y burocracia
en el gobierno.
5
El 12 septiembre de 1992, se capturó al líder Abimael Guzmán, y su movimiento Sendero Luminoso fue prácticamente eliminado.
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1. Idea del negocio
Durante los primeros años de operación de TRC, RFE empleaba casi de manera constante a media docena de comuneros ese’ejas: Éstos realizaban diversas tareas, desde
abrir las trochas de expedición, ubicar los nidos de guacamayos para el desarrollo de los
proyectos hasta labores de cuarteleros6. Fue así como los representantes de la comunidad Ese’eja de Infierno se acercan a RFE para indicarles que estaban un poco molestos,
ya que sólo contrataban a las mismas personas y deseaban que se contratara más comuneros para que todos se beneficiaran.
La inquietud de la comunidad hizo pensar a los socios de RFE y cayeron en la
cuenta de que ellos tenían la necesidad de colocar un albergue en la ruta entre Puerto
Maldonado y TRC. Esta ruta era muy larga (ocho horas) y en ese entonces se utilizaba un albergue ajeno, para que de esa manera los turistas pudieran descansar una
noche a la ida y una noche al regreso. Además, esta propuesta también se justificaba
por la cantidad de turistas que tenían en esos momentos (entre 1.000 y 1.200 noches al
año). Además, el terreno de la comunidad ese’eja estaba ubicado geográficamente en
el lugar apropiado.
En mayo de 1996, RFE presentó una propuesta formal de asociación con la
comunidad. Los socios recuerdan que fueron casa por casa explicándoles a los comuneros los términos de la propuesta de acuerdo y los diversos temas nuevos para
los comuneros: turismo, extranjeros, dólares, inversiones, etcétera. La comunidad
comprendió de manera muy básica el proyecto y firmaron el acuerdo casi de manera unánime.
2. Financiamiento
RFE, al comprometerse a buscar el financiamiento para el proyecto, identificó como
posibles fuentes a las instituciones financieras peruanas, a sus propios clientes y a los
organismos de cooperación técnica. De acuerdo con el Ingeniero Holle:
“…los bancos o instituciones financieras eran una locura, nos arriesgábamos a
que nos metieran en un manicomio; los clientes no estaban interesados, básicamente por el monto de la inversión, y las cooperaciones técnicas nos dejaron las
puertas abiertas…”.
Después de nueve meses de búsqueda, el Fondo Perú-Canadá (FPC) 7 reaccionó favorablemente a la iniciativa y se dio un contrato de financiamiento a tres
años. El monto desembolsado para la inversión inicial fue de US$ 250.000. El 60%
de este dinero fue utilizado para la infraestructura (techos de hoja de palmera, pare6
Así se denominaba a la persona encargada de la limpieza y el acomodo de las habitaciones.
El Fondo Perú-Canadá era una cooperación técnica del gobierno canadiense que había invertido
mucho en el departamento de Madre de Dios, pero generalmente lo hacía en agricultura y deseaba ver
proyectos innovadores.
7
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des de madera, caña batida y arcilla, pisos y columnas de madera) y el 40% restante
para el equipamiento (muebles, cuartelería, menajería, equipo de cocina, servicios
higiénicos, etcétera).
De este monto desembolsado, todo lo que correspondía a materiales que no se
podían producir en la comunidad, aproximadamente US$ 100.000, era un crédito. Mientras tanto, todo lo que se podía producir dentro de la comunidad (los contratos de madera, de recolección y preparación de caña, de hoja de palmera y la construcción de paños
para los techos, etcétera) fue una donación del FPC a la comunidad, la que además de
ser una inyección directa de ingresos para la comunidad, se convertiría en activo que
produciría ingresos económicos.
El financiamiento fue otorgado como un préstamo a RFE (a tres años, con una
tasa de interés del 9,5%), hasta que el FPC aprobara, mediante acta, la culminación de
las obras programadas y ejecutadas por RFE. En ese momento, el albergue se transferiría a título gratuito a la comunidad nativa Ese’eja de Infierno. Así mismo, la asociación
se haría responsable de pagar el 40% del financiamiento, es decir, lo destinado para la
compra de equipamiento.
3. Relación con la comunidad
La comunidad nativa Ese’eja de Infierno pertenecía al grupo étnico ese’eja, de la familia
lingüística tacana. Estaba conformada por cerca de 400 comuneros pertenecientes a
poco más de 80 familias y estaba ubicada en un territorio de 9.558 h. directamente
adyacente a la Zona Reservada Tambopata-Candamo. La comunidad como tal fue creada
en 1976 y, básicamente, el producto de la fusión de los nativos Ese’ejas con los denominados colonos8. Esta unión se produjo debido a que ningún grupo (tanto ese’ejas como
colonos) poseía la cantidad suficiente de familias para ser declarado como comunidad
por el Estado peruano9. A través de los años, se dieron mezclas entre los dos grupos,
prevaleciendo las familias mestizas10. Sin embargo, la comunidad tenía una forma de
descendencia patrilineal, es decir, si el padre de familia era Ese’eja y la madre era colona
o mestiza, la familia era considerada ese’eja, mientras que si el padre era colono o
mestizo y la madre ese’eja, la familia no se consideraba ese’eja.
El núcleo básico de la comunidad, es decir, el centro de toma de decisiones era la
junta directiva, la cual estaba conformada por un presidente, un vicepresidente, un vocal
y un tesorero, que se desempeñaba por un lapso de dos años. Ésta era el órgano supre-
8
Se denominaba colono a la persona que no tenía origen ese’eja, pero que vivía desde hacía algunos
años en la misma región; en el caso particular, los colonos procedían de las ciudades de Cuzco y Puno.
9
La comunidad era dueña de cierta área de tierra y éste era un recurso de propiedad común. A la fecha
del caso, para declarar una comunidad, el Estado peruano exigía como mínimo 30 familias.
10
Mestizo es una persona que tiene padres o ancestros de distintas razas (Microsoft Encarta
Reference Library 2003. 1993-2002 Microsoft Corporation).
11
Se denominaba chacra a una pequeña porción de terreno destinado a la agricultura y/o ganadería.
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mo de la comunidad. Por otro lado, la comunidad tomaba sus decisiones a través de las
asambleas comunales en las que participaban los comuneros titulados que eran los jefes
de familia o los hijos mayores de edad que ya tenían una chacra11 y su propia familia. La
toma de decisiones dependía de la importancias de la decisión. Si era de mayor importancia, se necesitaban los dos tercios de los votos; para las situaciones de menor importancia, bastaba con la mayoría absoluta (51% de los votos). Por ejemplo, cuando la
comunidad tuvo que decidir sobre el uso que debía dárseles a sus tierras o sobre la
conformación de Posada Amazonas, se necesitaron más de los dos tercios de los votos.
4. Comité de Gestión
El Comité de Gestión (CG) era el encargado de supervisar, evaluar y controlar en
forma permanente el cumplimiento de las estipulaciones pactadas en el contrato y los
resultados del negocio, velando por el bienestar de la comunidad. Este comité estaba
compuesto por cinco miembros titulares y cinco miembros suplentes, todos comuneros
(los que a su vez eran cinco nativos ese’ejas y cinco colonos), que debían de ser
elegidos cada dos años.
El CG no tenía atribuciones de gestión o administración en el negocio, sólo facultades y funciones de fiscalización. Los comuneros a través del CG manejaban la
información del negocio y definían conjuntamente con RFE las estrategias del negocio. Así, el CG era un mecanismo eficiente de representación de la comunidad y de
toma de decisiones.
El medio de subsistencia de la comunidad se basaba en una combinación de actividades que estaban integradas parcialmente a la economía de mercado (agricultura,
madereo en pequeña escala y recolección de castaña), con actividades de subsistencia
(caza, pesca, recolección de flora o fauna del monte). El Ingeniero Renzo Piana, principal nexo de RF con la comunidad, comentaba:
“…la actividad económica principal en la comunidad siempre ha sido la agricultura
de tala y quema, es decir, se agarra un lugar al costado del río y se hace una
chacra… se tumba el monte, se quema y una vez que se han eliminado todos los
desperdicios, se siembra. Lo que siembran primero depende del suelo, pero principalmente la primera siembra es arroz, luego maíz, después yuca o árboles frutales
permanentes (naranja, limón) o papaya o plátano.
La siembra de maíz es comercial porque lo venden para alimentar pollos de granja…
el arroz sí es de subsistencia, probablemente si tienen mucho excedente lo comercialicen, pero se guardan bastante para ellos. Los cítricos, frutas y paltas, son
todos para comercializarlos en Puerto Maldonado.
Con respecto a artesanías… se puede encontrar algunas personas que todavía
pescan con arco y flecha y que confeccionan sus arcos y flechas, pero es para
pescar, no para la venta. La pesca y la cacería son de subsistencia, porque no hay
tanto y porque las leyes tampoco permiten cazar.
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Por otro lado, también es importante la recolección de productos forestales, por
ejemplo la madera… ¿qué tanto se involucra una familia en la extracción de madera?
Depende de cómo está compuesta, es decir, si una familia tiene más hombres, de
hecho se va a dedicar más a la madera que otras cosas; una familia que no tiene
tantos hombres no se interesa en la madera.
La extracción de castaña, de por sí no genera mucho dinero, pero es importante
porque es una fuente de ingresos fija en un determinado período del año (de
febrero a abril). Se sabe que no se va a hacer mucha plata vendiendo castañas, pero
todas las castañas que se recolecten se venden.
Al final es como un mosaico donde se tiene la agricultura de tala y quema como
una base fundamental y después están esas actividades que son más intensas o
menos intensas, dependiendo de las preferencias de las familias, de las composiciones, etcétera”.
De acuerdo con el contrato suscrito entre la comunidad y RFE, las responsabilidades en la administración del albergue eran compartidas. Posada Amazonas, como infraestructura, pertenecía a la comunidad y ésta también recibía el 60% de las utilidades
generadas por la operación y tenía derecho al 50% del voto. RFE tenía los otros 40% y
50%, respectivamente. El contrato tenía una duración de 20 años, luego de los cuales, la
comunidad tenía la opción de escoger la renovación o la culminación del mismo.
La participación compartida, la responsabilidad en la toma de decisiones y los
objetivos finales de entrenamiento aseguraban que la decisión que tenía la comunidad
tuviera un mínimo riesgo: luego de 20 años los miembros de la comunidad serían capaces
de administrar todos los aspectos de una operación ecoturística.
5. Capacitación
La capacitación de los comuneros para manejar el albergue se llevó a cabo desde la
apertura del albergue. Éste era un punto vital para el éxito del proyecto, pues para que en
20 años la comunidad administrara el albergue, tenía que saber manejar todas las áreas
del mismo, desde las operativas (guiado de un grupo de turistas, etcétera) hasta las
administrativas (capacitación del personal, la medición de la calidad del producto a través de encuestas y el mercadeo).
RFE estableció que la capacitación fuera enfocada según la dificultad del puesto.
Para los puestos operativos, se entrenaban a los comuneros a través de talleres. Durante
dos días, los comuneros recibían charlas, demostraciones actuadas, videos, diapositivas
y materiales escritos sobre el concepto de ecoturismo en general y de cada puesto de
trabajo en particular. Al final del taller, por ejemplo, cada comunero sabía exactamente
qué hacía un cocinero, a qué hora se levantaba a trabajar, en qué consistía su trabajo,
cuánto se le pagaba, qué habilidades requeriría, qué problemas enfrentaba, etc. Entonces, cada comunero podía tomar una mejor decisión sobre el puesto en el que quería
trabajar. Luego se les invitaba a practicar por una semana en ese cargo y, finalmente, de
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considerarse preparado, se les otorgaba un carné para ese puesto. El carné indicaba que
ya estaban aptos y podían ser llamados a trabajar según las necesidades del albergue.
Para los puestos más complicados, como administrador o guía, se les capacitaba
mediante un programa de asistentes, en el que el comunero se convertía en asistente de
ese puesto hasta que estuviese capacitado para ocuparlo. Específicamente para el puesto de guía, se daban cursos una vez al año (en febrero), que consistían en exposiciones
de diferentes especialistas (científicos, botánicos, ornitólogos, mineros de oro,
conservacionistas, mercadólogos, etcétera).
En Posada Amazonas, todos los puestos de cuartelería, cocina y lavandería eran
ocupados por comuneros. Solamente los puestos de administrador de albergue, guía y
motorista eran ocupados por gente que no era de la comunidad. Sin embargo, el administrador ya tenía un asistente comunero y había cuatro posibles guías comuneros que
compartían responsabilidades con los demás guías extranjeros. Aparte de los guías, se
empleaban cerca de 12 comuneros.
El ingreso de los ese’eja lo conformaban el salario ganado por la venta de su
fuerza de trabajo en la Posada así como del efectivo percibido a través de la venta de
madera, caña, bienes agrícolas y artesanías a Posada Amazonas Lodge (PAL). En efecto,
gran parte de los miembros de la Comunidad Nativa de Infierno (CNI) estaban derivando parte de su ingreso del turismo y de algunas otras actividades tradicionales: agricultura, caza, recolección de nueces de Brasil, cría de ganado12.
Se consideraba que, en promedio, el ingreso familiar derivado de actividades
extractivas igualaba a aquel logrado en las actividades ecoturísticas. La participación de
los hogares en las actividades turísticas había prácticamente duplicado el ingreso familiar. Sin embargo, la dirección de PAL reconocía que “el ecoturismo no puede ser la
solución única a todos los problemas de la comunidad”. A la fecha del caso, casi ninguno
de los hogares de la CNI había abandonado sus actividades de subsistencia y de esa
manera pasado a depender solamente del trabajo asalariado y del ecoturismo.
No obstante, debe reconocerse que hay varios otros beneficios para el miembro
de la comunidad nativa que trabaja en PAL, como un ingreso competitivo y estable, red
de seguridad social, mejora en la nutrición y la adquisición de nuevas destrezas.
II. EL PAÍS: PERÚ
A.
Situación política y macroeconómica
En 1980, después de 12 años de gobiernos militares, el Perú retornó a la democracia. Ese período fue muy violento, pues la existencia de poderosas guerrillas (Sen12
El ingreso anual promedio por hogar derivado del turismo era de US$735,27 y de las actividades
tradicionales de US$1.984,87. Por otra parte, se consideraba que los salarios que pagaba PAL eran competitivos, si se comparaban con los de la competencia. En efecto, los trabajadores en la Posada percibían US$65
más al año, que los trabajadores en otros negocios similares.
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dero Luminoso, Movimiento Revolucionario Túpac Amaru) y su represión tuvo un
alto costo en vidas humanas y en millones de dólares en reparación de daños. El
ingeniero Alberto Fujimori fue electo presidente en 1990 y logró mitigar en gran
medida a las guerrillas con la captura de Abimael Guzmán, líder del movimiento
Sendero Luminoso.
Fujimori, durante su primer mandato, “instituyó un drástico programa de estabilización económica, el cual incluyó la eliminación de los controles de precios, el
congelamiento de los salarios del sector público y recorte del gasto social”13. La inversión extranjera condujo al país hacia la recuperación económica. Durante el segundo
período de Fujimori, se continuó con la política macroeconómica y se realizaron grandes
privatizaciones y concesiones. A pesar de que las reformas del gobierno lograron una
estabilidad económica, casi la mitad de la población vivía en la pobreza. Los salarios
reales habían sido rebajados y existía un gran sector informal.
En abril de 2000 se realizaron elecciones presidenciales, pero el proceso no fue
transparente. La comisión de la OEA que supervisaba el proceso se retiró antes de las
elecciones, indicando su disconformidad. A pesar de todo, Alberto Fujimori inició su tercer
mandato presidencial. En los últimos meses de 2000, fueron descubiertos varios hechos de
corrupción en el gobierno, y obligaron al presidente Fujimori a renunciar y asilarse en
Japón. En esos momentos, la economía peruana recibió un doble efecto negativo, proveniente de la incertidumbre política y de la política fiscal restrictiva. En el Anexo 3 se
presentan los principales indicadores económicos durante los últimos seis años.
B.
Sector turístico
En el 2000, de acuerdo con el organismo oficial, MITINCI14, se logró superar en 26.870
visitantes, la meta prevista de un millón de turistas, con un crecimiento de 8,8% respecto
a 1999 (véase anexo 4).
Perú contaba con una gran variedad de lugares turísticos, abarcando diferentes
clases de turismo: histórico (Macchu Picchu, caminos del inca), místico o religioso
(Sacsayhuamán, líneas de Nazca), de aventura (cañón del Colca, cordillera Blanca, callejón de Huaylas), y de reservas, parques y áreas protegidas (Manú, Parque Nacional
Huascarán), entre otros (véase anexo 5).
De acuerdo con el perfil del turista extranjero, elaborado por PROMPERU15, los
turistas extranjeros que visitaban al Perú, en su mayoría eran hombres (61%) entre los
25 y 34 años de edad (38%) y solteros (58%). La mayoría provenía de los Estados
Unidos (22%), Chile (19%), Argentina, Francia e Inglaterra (cada uno con 4%). El viaje
promedio duraba 15 noches y el gasto promedio per cápita era de US$ 826, y el gasto
diario per cápita era de US$ 94.
13
De acuerdo con Unidad de Inteligencia de The Economist.
MITINCI es el Ministerio de Industria, Turismo, Integración y Comercio Internacional.
15
PROMPERU es el organismo peruano encargado de promocionar el país.
14
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Durante los últimos años estaba realizándose una considerable inversión en el
sector turismo, que abarcaba diferentes proyectos en distintos lugares del país, pero
principalmente en las ciudades de Lima, Cuzco y Puno. También, cadenas hoteleras de
reconocido prestigio habían anunciado su interés de invertir en infraestructura en los
próximos años (Hampton Inn, Starwood Hotels, Marriott, Intercontinental y Grupo Zaragoza, entre otros).
El Perú poseía un territorio extenso, en el que existía una particular y compleja combinación de climas, relieves, suelos, subsuelos, aguas superficiales y subterráneas, mar, flora
y fauna, dando como consecuencia, una formidable variedad de espacios y asociaciones
naturales. Se poseían más de 25.000 especies de flora y miles de especies de fauna; el
Perú ocupaba el segundo lugar en aves con 1.710 especies y el sexto lugar en mamíferos
con 460 especies, en el mundo.
El país poseía tres regiones naturales orientadas de occidente a oriente: la Costa,
estrecha llanura con fértiles valles y cultivos de algodón, azúcar, arroz, uva, etcétera, y
que albergaba producción petrolera, química y la industria del pescado. En esta región se
situaban las empresas e industrias más grandes del país; la Sierra, región cubierta por
los Andes peruanos. Albergaba los más ricos valles del país, los grandes yacimientos
mineros y las actividades agropecuaria y ganadera; por último, la Selva, región que
ocupaba aproximadamente el 60% del territorio peruano y era la menos poblada. Poseía
una densa vegetación, gran variedad de flora y fauna, así como yacimientos petrolíferos,
la industria maderera y de pesca.
Culturalmente, las tres regiones del Perú estaban reflejadas en una división
socioeconómica entre el mestizo de la costa (cultura hispana) y las diversas culturas andinas.
Muchos de estos grupos todavía cultivaban las costumbres tradicionales y el estilo de vida
tradicional, mientras que otros habían asimilado el mestizaje completamente.
D.
Región del proyecto
Posada Amazonas estaba ubicada de manera adyacente a la Zona Reservada TambopataCandamo (ZRTC). Esta zona se localizaba en el suroriente peruano y comprendía parte
de las provincias de Tambopata (departamento de Madre de Dios) y de Carabaya y
Sandia (departamento de Puno). Abarcaba una extensión de 1,5 millones de hectáreas y
comprendía diversos ecosistemas tales como:
•
•
•
•
•
Bosque
Bosque
Bosque
Bosque
Bosque
muy húmedo-subtropical.
pluvial-subtropical.
pluvial-montano bajo subtropical.
pluvial-montano subtropical.
húmedo-subtropical.
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En algunos libros dice así, obvio, en el pasado;
hoy no.
Geografía y división política
Favor tener en cuenta que dice que el país poseía
C.
POSADA
AMAZONAS
De acuerdo con las investigaciones científicas realizadas, en la ZRTC se había
registrado la más alta diversidad biológica en aves (592 especies), mariposas (1.234),
libélulas (152), hormigas arbóreas (135), mamíferos (103), anfibios (más de 60) y reptiles
(67 en total, que se dividían en 36 especies de culebras, cinco de tortugas, cuatro de
cocodrilos y 22 de lagartijas). Además, se habían identificado 94 especies de peces, 40
de termitas y 39 de abejas16. En cuanto a la vegetación, se estimaba que existían cerca
de 1.400 especies.
Además se encontraban poblaciones intactas de varias especies en vías de extinción como la nutria gigante (Pteronura brasiliensis), el perro de monte (Speothos
venaticus), el lagarto negro (Melanosuchus niger) y el águila arpía (Harpia harpyja).
Respecto a esta última especie, se podía afirmar que la ZRTC era el único sitio en el
mundo que tenía nidos de águila arpía activos.
En la ZRTC habitaban alrededor de 7.000 personas que se dedicaban a la recolección de castañas, a la agricultura y a la extracción de madera y oro. Dentro de sus
límites, habitaban tres comunidades: la comunidad nativa ese’eja, la familia tacana y una
creciente población migrante de origen andino. Todos utilizaban los recursos de la zona
reservada para su subsistencia.
III. IMPACTOS DEL PROYECTO
La participación de la comunidad nativa como socia del albergue había permitido que se
generaran atractivos de fauna silvestre que no se ofrecían en el mercado anteriormente.
Esto era una ventaja comparativa sumamente importante en albergues amazónicos, ya
que éstos se vendían como paquetes todo-incluido (hospedaje, alimentación, transporte y
actividades guiadas) y, por ende, la calidad del producto no sólo dependía de la infraestructura, las facilidades y el servicio del albergue sino también de las actividades conexas
que se ofrecían. La comunidad había logrado identificar los siguientes atractivos de
fauna silvestre:
A.
Nidos de águilas arpías
Dos nidos de águila arpía, un nido de águila crestada (o águila monera), dos nidos de
águila ornamentada y un nido de buitre real (o cóndor de la selva) habían sido ubicados
por miembros de la comunidad dentro de su territorio. El águila arpía y las demás águilas
grandes eran poderosos imanes para ecoturistas informados, en particular para el mercado de observadores de aves. Posada Amazonas ofrecía las mejores posibilidades en
toda la Amazonia para observar a cualquiera de estas especies de grandes águilas.
16
Información tomada de la página web de Conservación Internacional y Unesco:
www.conservation.org.
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B.
Nutrias gigantes
Los visitantes a Posada Amazonas podían abordar un catamarán17 a remo e ir en busca
de estos activos animales de casi dos metros de longitud y 30 kilos de peso. Este animal
era posible verlo casi en cualquiera de los lagos de la región, es decir, a pesar de ser un
atractivo popular entre los turistas, no era uno desarrollado exclusivamente en Posada
Amazonas, pero gracias a la comunidad nativa había sido posible incrementar la posibilidad de ver a las nutrias.
C.
Colpas18 de loros y mamíferos
Los loros y papagayos también eran una atracción en Posada Amazonas. A menos de
500 metros del albergue se encontraban dos pequeños acantilados de arcilla a los cuales
acudían docenas y hasta cientos de loros y papagayos a ingerir arcilla. También era
posible observar grandes mamíferos nocturnos (pacaranas o venados colorados) en una
de las colpas de mamíferos. De acuerdo con el personal de RFE, hubiera sido imposible
encontrar estas colpas sin el apoyo de los comuneros.
Se consideraba que para la comunidad nativa había sido positiva la creación del
albergue. Económicamente, las familias de los comuneros que trabajaban en Posada
Amazonas se habían beneficiado y estaban mejorando su calidad de vida. Don Hernán
Arrospides, colono de la comunidad, comentaba:
“…acá no hay trabajo estable, sí hay algunos estables como motoristas, mozos y
otros, pero… acá uno más o menos tiene trabajo seguro, si trabajo tantos días…
tengo tanto dinero. Existe seguridad; en cambio en la agricultura uno no tiene
seguridad, a veces uno lleva producto y el precio está muy bajo… entonces uno
trabaja duro para no recibir casi nada. Por otro lado, con Posada Amazona toda la
comunidad está bien… de este modo las (os) chicas(os) que han terminado su
secundaria ya no se van, los hijos no se retiran a otros sitios... antes se iban a
Puerto Maldonado, ahora ya no, porque hemos hecho el convenio de que acá la
empresa tiene que dar trabajo a todos…”.
Don Juan Pesha, nativo de la comunidad, comentaba:
“…si hablamos de beneficio, ha sido de manera económica y educativa… los que
están laborando acá están teniendo una ventaja muy buena… están haciendo
mejoras en sus casas y también educándose. Nos han abierto un camino, una
puerta, nos han mostrado un sistema de trabajo (el turismo)… porque las actividades son mayormente nuevas, nunca nosotros hemos visto esta forma de trabajo y
es un poco costoso para que los comuneros asimilen o se acostumbren a esta
17
Un catamarán era una embarcación que contenía dos cascos unidos a modo de patines y una
plataforma.
18
Se denominaba colpa al área donde se reunían los animales selváticos, ya sea para beber agua o para
comer arcilla.
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POSADA
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rutina de trabajo. En el aspecto social, he notado que hay ciertas disconformidades
o que algunos comuneros se ven un poco preocupados... de que sólo unos cuantos ganan dinero y los demás no y por eso algunos están molestos…
…pero analizando hasta ahora hay algunas cosas que todavía no nos adaptamos bien,
por ejemplo que sea un trabajo permanente de lunes a viernes o de primer día del mes
hasta fin de mes. Aquí la costumbre es muy diferente, el trabajo normal de un nativo es
trabajar dos o tres veces a la semana y no las ocho horas, mayormente es ir al monte a
cazar animales, recoger castaña, etcétera, pero no es un trabajo que lo aplica ocho
horas. También es usual que uno se emborrache por dos o tres días seguidos…”.
La Licenciada Patricia Herrera, administradora de Posada Amazonas, indicaba:
“…en esta relación creo que lo más beneficioso para la comunidad es que ellos no
necesitan irse de la comunidad, o sea, que hay gente joven que se está quedando…
yo conocí la comunidad antes que exista Posada Amazonas y muchos de ellos
estaban partiendo a Puerto Maldonado a trabajar en lo que sea… la comunidad se
quedaba sin gente joven… ahora con Posada como que al menos la gente joven,
los niños en escuela pueden ver una fuente de trabajo para quedarse en el sitio…
porque a ellos les encanta estar aquí, en su zona”.
Y, de acuerdo con el Ingeniero Piana, existían otros impactos:
“Hay otros impactos que son un poco difíciles de percibir pero de hecho están y
uno no los puede pasar por alto. La comunidad como tal le está dando un valor más
alto a la conservación de sus recursos naturales. Hace 15 años separó 2.000 ha.
(20% de su territorio) para hacer una reserva comunal, donde están prohibidas las
actividades de cacería y extracción forestal. Si bien eso fue antes de involucrarse
en el negocio de ecoturismo, ahora ya involucrados en este proyecto, uno se da
cuenta de que la comunidad sí está interesada en mantener por lo menos esa parte
de la comunidad y otras con un nivel de impacto menor, están controlando las
actividades. Yo he ido a reuniones comunales donde los comuneros simplemente
hacen reportes de que hay gente que está matando caimanes en el lago, otro
comunero dijo: ‘He estado caminando por el lago Tres Chimbadas y encontré una
persona con escopeta’ y sabemos que está prohibido… entonces, eso refleja cierto
interés y es a consecuencia del negocio de ecoturismo…
…ahora, no todo es blanco y negro, porque de hecho hay gente que cuando
aumenta su capacidad adquisitiva y tiene mayor capacidad de ahorro, inmediatamente compran herramientas o medios que les permitirán extraer más recursos, por
ejemplo motosierras, por lo que hay una cierta contradicción…”.
Esta relación también había sido beneficiosa para RFE. De acuerdo con la Licenciada Herrera: “…para RFE lo beneficioso ha sido la imagen, beneficioso a nivel de
publicidad y a nivel económico…”. RFE a través de Posada Amazonas, había obtenido
los siguientes premios:
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• Creatividad Empresarial, 1997. Otorgado por los principales medios de comunicación
peruanos, era de mucho prestigio en todos los sectores nacionales.
• Conservation International Ecotourism Excellence Award, 2000. Otorgado por
Conservation Internacional. De acuerdo con los ejecutivos de RFE, era relativamente desconocido.
• Conde Nast Traveller Excellence in Ecotourism Award, 2000. Otorgado por la Revista Conde Nast, muy prestigiosa, especializada en turismo. Se otorgaban premios
al mejor crucero, mejor hotel, etcétera y Posada Amazonas fue galardonada como
mejor albergue ecoturista.
El ingeniero Holle, comentaba:
“…es un proyecto que nos ha puesto en la división mundial; por ejemplo, el próximo mes llega un escritor del Financial Time de Londres que viene a escribir acerca
del proyecto. Todos los meses hay alguien, de alguna institución académica, algún
escritor o alguna agencia de viajes que por algún motivo relacionado al proyecto
Posada Amazonas quiere venir a ver de qué se trata. Sé que en algún momento se
trillará el tema, pero todavía no se ha trillado…”.
IV. SITUACIÓN ACTUAL Y PERSPECTIVAS
A.
Mercadeo
De acuerdo con los ejecutivos de RFE, tanto Posada Amazonas como TRC vendían una
experiencia auténtica pero con diferentes enfoques de intensidad. Posada Amazonas
vendía un tour introductorio a la selva peruana y generalmente era un complemento del
viaje que el turista hacía al Perú. TRC vendía una experiencia intensiva en la selva y
muchas veces los turistas iban al Perú sólo para ir a TRC. El Ingeniero Holle comentaba:
“…el turista que viene a Posada Amazonas, muchas veces no sabe ni siquiera
que la agencia de viajes incluyó este viaje en su itinerario, muchas veces toma su
viaje de tres semanas al Perú y ese viaje incluye cuatro días en la selva, entonces
nosotros tenemos que tener cuidado con el grado de intensidad, de autenticidad
que le ponemos a su viaje, en términos de qué tan difícil o fácil se lo hacemos, por
ejemplo, el mismo guiado se puede centrar a fondo en temas de ecología o se
puede quedar en las cosas introductorias, entonces… en Posada el turista se
aburre cuando ya empiezan a entrar muy a fondo y se empieza a identificar aves
chiquitas. En TRC normalmente hay turistas que llegan sabiendo la lista de aves
de memoria, entonces en los dos tratamos de proveer una experiencia auténtica
en el sentido de enseñarle la selva al turista tal como es, pero en uno lo profundizamos mucho más…”.
En términos de turistas, Posada Amazonas manejaba una relación de tres a uno
respecto a TRC, es decir, por cada turista en TRC había tres turistas en Posada AmazoACADEMIA, REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 31, CLADEA, BOGOTÁ: 2003
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nas. Sin embargo, esta proporción no era constante en las noches; la relación era de 2,5
a 1,5 (por cada noche en TRC había 1,67 noches en Posada Amazonas) y, en términos
de volúmenes de ventas, Posada Amazonas representaba un 50% más que TRC (véanse
anexos 6 y 7).
B.
Precios y publicidad
Los precios en Posada Amazonas eran establecidos con base en el mercado. De
acuerdo con los precios de los otros albergues, Posada Amazonas era entre 5% y
10% más caro en unos casos y hasta 30% o 40% en otros. Esta diferencia dependía
del tipo de albergue con el que se le comparase. La fijación de la tarifa se realizaba
una vez al año. En el 2001 era de $90 la noche por persona en Posada Amazonas y
de $150 la noche por persona en TRC; estos precios incluían todo menos el transporte aéreo.
Se invertía relativamente poco en publicidad (espacios publicitarios en algún medio de comunicación); la estrategia de RFE en su mayoría era por medio de las agencias
de viaje. Para llegar a esas agencias, se tenía que invertir en ferias de turismo, en visitas
y en llamadas telefónicas. La empresa también tenía una página web
(www.perunature.com), donde publicitaba sus albergues y brindaba diferentes servicios
de información, reservas, etcétera.
Específicamente, RFE compraba publicidad en dos medios impresos: la revista
South American Explorer, que estaba orientada a los exploradores americanos, y la
Guía aérea de tráfico aéreo, de circulación nacional. Por último, de manera esporádica se invertía en publicidad, cuando alguna revista publicaba un artículo referido a los
albergues y no ponía el contacto; si el artículo incluía el contacto, ya no se invertía en
publicidad en esa revista.
También era cierto que la relación con la comunidad nativa le había dado
cierta ventaja competitiva a RFE al momento de publicitar. Por ejemplo, en la guía
de turismo Lonely Planet19, a Posada Amazonas se le dedicaba casi 10 oraciones,
mientras que a los otros albergues le dedicaban una o dos como máximo. De acuerdo con el Ingeniero Holle:
“..sin decir que somos mejores, nos dedican más espacio, hablan más de nosotros,
nos convertimos en más interesantes para el turista por el mismo precio… y ¿por
qué? Porque están hablando de la relación con la comunidad, que la comunidad es
dueña, etcétera. Esta situación también se da en las agencias de viajes… muchas
agencias mencionan que es una cosa de la comunidad nativa, etcétera. y eso el
turista lo considera como un servicio adicional, el hecho de que parte de su plata
esté yendo a desarrollar una comunidad…”.
19
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De acuerdo con los ejecutivos de RFE, esa guía era considerada como la Biblia de los viajeros.
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C.
Clientes
El cliente típico que visitaba Posaba Amazonas tenía una edad entre los 35 y 55 años;
eran hombres, estaban casados y permanecían 2,12 noches en promedio. Provenían, en
su mayoría, de los Estados Unidos, Inglaterra y Alemania y posteriormente de Holanda,
Francia y Canadá. En comparación con otros albergues de la zona, RFE tenía muchos
canadienses y holandeses y desproporcionadamente, pocos españoles e italianos. Esto
se debía a que los socios de RFE tenían en Holanda y Canadá buenas amistades que les
enviaban turistas frecuentemente.
Como se mencionó, RFE realizaba la medición de la calidad de sus productos a
través de encuestas a los clientes. Existían cinco tipos diferentes de encuestas que eran
entregadas al azar a los turistas para que las llenaran. De esta manera, se trataba de
corregir cualquier falla cometida y se quería saber los comentarios de los turistas para
superar sus expectativas (véase anexo 8).
D.
Competidores
En el ámbito local, Posada Amazonas competía directamente con al menos seis albergues: Cuzco Amazónico, Sandoval Lake Lodge, Tambopata Jungle Lodge, Explorers
Inn, Corto Maltés y Ecoamazonia. Todos estos albergues vendían paquetes de tres a
cuatro días con todo incluido. Aunque había diferencias arquitectónicas y en la calidad
del servicio, en términos generales, se trataba del mismo producto. A nivel de ventas,
Posada Amazonas era el líder (con una diferencia entre 10% y 15% sobre el segundo
competidor), pero se desconocía su desempeño en rentabilidades.
A un nivel internacional, pero aún dentro de la región sudamericana, Posada
Amazonas tenía su principal competencia en Ecuador y Bolivia. El albergue boliviano,
Chalalán, también tenía relación con una comunidad, pero estaba situado en una zona
poco accesible y sin mucha fauna silvestre. Dentro de los albergues ecuatorianos se
tenía a Kapawi, La Selva y Sacha Lodge, cuyos conceptos y precios eran similares a los
de Posada Amazonas; sin embargo, éstos tenían mayor tiempo en el mercado y eran
más reconocidos internacionalmente.
Aunque Posada Amazonas operaba normalmente y poseía todas las instalaciones para dar un buen servicio a los turistas, de acuerdo con los ejecutivos de
RFE, faltaban algunas inversiones en infraestructura y equipamiento, para facilitar
el trabajo del personal. Se estimaba que aún se requerían entre US$ 75.000 y
US$100.000 para terminar con detalles del albergue (oficinas para la administración, casas de personal y guías, almacenes y otros detalles misceláneos) y esas
inversiones eran de carácter prioritario. Sin embargo, no se contaba con los recursos financieros necesarios para tal inversión.
Adicionalmente, se tenían en perspectiva diversos proyectos. Por ejemplo, el ingeniero Holle se había planteado como meta desarrollar una cadena de ecoalbergues
con conceptos similares. Así también, más a corto plazo, se pensaban enfocar en difeACADEMIA, REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 31, CLADEA, BOGOTÁ: 2003
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rentes nichos para lograr una mayor ocupabilidad. Dentro de los nichos se pensaba en
fotógrafos, ornitólogos, miradores de aves (birdwatchers), grupos de estudio y otros.
V. LOS RETOS DE POSADA AMAZONAS
Así como la relación RFE-Comunidad nativa se consideraba beneficiosa para ambas
partes, también existían algunos problemas que obstaculizaban el normal funcionamiento
del albergue o bien su lento desarrollo. El ingeniero Holle comentaba:
“…hay problemas que han existido desde hace algún tiempo y que nos hemos
tragado… nos hemos tragado el ‘sapo’ como se dice popularmente, y puesto una
bonita cara; sin embargo, hay problemas en los que no podemos hacerlo y que por
tanto debemos solucionar.
Uno de los problemas en los que nos tragamos el sapo a cada rato… es por ejemplo
que para la comunidad, Posada Amazonas es como una empresa familiar, donde
muchos de los asuntos que se ventilan a la hora de decidir si una persona está
trabajando bien o mal, no tienen nada que ver con el desempeño de la persona, sino
con el tema que es hermano de fulano… que hace una semana dejó a la esposa de
mengano… entonces en la reunión dicen que esta persona es un inmoral, un incapaz y que debe salir del albergue… con ese tipo de problemas tenemos que lidiar
constantemente y ya uno no tiene ni tiempo, ni ganas, ni nada de eso. Nosotros
hemos optado que todo lo solucione el Comité de Gestión, si ellos quieren botarlo,
nos lavamos las manos, nos remangamos otra vez las mangas y entrenamos a
alguien nuevo… porque hemos hablado con la comunidad, con los miembros del
Comité de Gestión tantas veces, acerca de la diferencia entre lo personal, lo moral y
lo profesional... pero hasta la fecha, ¡¡nada!!
Un ‘sapo’ que no nos tragamos, es el asunto de la calidad del recurso humano…
hay veces que ni siquiera te dan un barro que moldear, hay gente que no te dura
una semana sin emborracharse o sin robarse algo. No necesariamente robos a
turistas, sino robos de cosas de la empresa o de cosas de los guías. Hemos encontrado gente robando a los turistas y los hemos metido a la cárcel. La rotación es
alta, fácilmente la mitad del staff, es decir, cerca de seis personas se cambian todos
los años por problemas de esta índole. Este ratio es alto si lo comparamos con
TRC, donde acabamos de despedir a la primera persona luego de dos años. Entonces, nosotros podemos escoger, pero no hay un pool suficientemente grande como
para no fallar a la hora de escoger o como para no tener que traer alguien que casi
estás seguro que te va a fallar.
Creemos que una de las cosas en la que erramos a la hora de hacer el contrato inicial
fue el asunto de rotación, cada dos años se rota el personal para dar más opciones
de trabajo a la comunidad… entonces eso lo que genera es que se obliga a tener un
mayor pool, pero si se tiene un pool reducido o prácticamente inexistente… enton104
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ces se hace más difícil la vida… si pudiéramos eliminar la rotación, diría que esto ya
no sería un problema… porque podríamos tener un núcleo de trabajo para que
funcione bien el albergue… para que no tengamos problemas de borracheras y
cosas de ese tipo…”.
Otro problema que existía era un conflicto dentro de la propia comunidad, donde
desde hacía años los nativos le echaban la culpa de todos sus males a los colonos y los
colonos le echaban la culpa de todos sus males a los nativos. De acuerdo con la licenciada Herrera, “...el problema radica en que los indígenas dicen que el territorio les pertenece por historia y que ellos van a hacer una subdivisión de todas las 9.558 ha., de tal
manera que los colonos vayan a la parte baja y ellos se reubican en la parte alta, pero
para hacer eso necesitan la aprobación de la mayoría de la comunidad legalmente y no la
van a conseguir… la mayoría ya son mestizos. Definitivamente, el motivo no ha sido el
albergue, pero sí ha entrado como un condimento al problema, porque ha habido en algún
momento en que los nativos han dicho que el albergue es de ellos y los colonos también
lo reclamaban...
Con respecto a problemas con el personal… no tenemos toda una gama de gente
para escoger, esa es la diferencia con el resto de los albergues de la zona. Si alguien
hace algo que para ti puede ser muy grave... por ejemplo que se vaya del trabajo sin
avisar, en un trabajo normal lo despiden, acá no, acá tienen que saber que pasó. El CG ya
nos autorizó a despedir inmediatamente a personas que hayan robado o que estén borrachas, ya que pueden causar un accidente o faltar al respeto, cosas que sí han sucedido.
Tal vez, los problemas con los que hay que lidiar mucho son las borracheras y la irresponsabilidad en relación con el cumplimiento de sus funciones”.
Existían, también, problemas externos a la comunidad, pero que afectaban la operación del albergue. Los principales estaban relacionados con las líneas aéreas y los
suplidores de productos y/o materia prima. El ingeniero Holle, comentaba:
“… como problemas externos tenemos a las líneas aéreas, no son profesionales,
cambian los horarios, hay muchas cancelaciones, etcétera. Actualmente nos damos
por bien servidos con el hecho de tener dos líneas aéreas que entran diariamente,
pero han habido semanas en que hemos tenido una línea aérea que entra cada cuatro
días y ahí el negocio no funciona, es un problema operativo y no de ventas.
Otro problema son los proveedores en Puerto Maldonado, tenemos que trabajar
con los que tienen factura y nada más, pero no tienes mucho de dónde elegir y no
tienes un pool de proveedores… entonces tú no le puedes decir a los proveedores… bueno voy a trabajar con el que me lleve los productos a la oficina, porque
sólo tienes uno, dos o tres y ninguno se va a poner a llevar los productos a la
oficina… no tenemos poder de negociación…”.
Sentado al frente de su escritorio, el ingeniero Holle evaluaba el desempeño de los
albergues y los problemas que enfrentaba. Sus metas a corto plazo eran aumentar el
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nivel de ocupación y mantener constante o elevar la calidad del servicio que brindaba.
Sin embargo, se preguntaba si lo podía lograr con los problemas existentes.
Sin tomarse mucho tiempo, abrió un cajón del escritorio, sacó una hoja de papel y
escribió las siguientes preguntas: ¿Qué medidas debería tomar con la comunidad? ¿Qué
papel debería desempeñar en el conflicto de la comunidad? ¿Esta alianza, realmente, le
conviene a la comunidad? ¿Cómo solucionaría los problemas de rotación de personal y
de mínimo pool existente para no poner en juego la calidad del servicio? ¿Cómo haría
frente a los problemas externos?
El profesor Pérez Pineda es miembro de la Facultad del INCAE con el rango de
profesor asociado. Es Doctor en Economía Agrícola de Purdue University, siendo sus áreas de especialización economía de recursos naturales y estrategia de
agronegocios. Se graduó de Máster en Administración de Empresas del INCAE,
con concentración en Banca y Finanzas de Desarrollo, así como en Administración Funcional énfasis en Gerencia Agroindustrial de la misma institución. Es
Ingeniero Agrónomo con especialidad en Irrigación de la Universidad Autónoma de Chapingo, México. Actualmente se desempeña también como miembro del
CLACDS (Centro Latinoamericano de Competitividad y Desarrollo Sostenible)
en el campus de INCAE en Nicaragua. Sus áreas de interés en investigación
aplicada son en emprendimientos sociales, aplicación de metodologías de valoración de bienes ambientales, legislación y regulación ambiental, desarrollo y
crecimiento económico en países emergentes, multinacionales de países en desarrollo, competitividad y ecoeficiencia, difusión e innovación y modernización de
la agroindustria.
El señor Revilla es Ingeniero Industrial de la Universidad de Lima, con un programa de Especialización y desarrollo de Marketing del Instituto del Sur, de
Arequipa, Perú. Tiene un Master en Administración de Empresas de INCAE. Actualmente es Gerente de Comercialización para la Región Andina y Cono Sur de
RTC Industries, multinacional especializada en el punto de venta. Luego de su
maestría, trabajó como investigador de INCAE, donde escribió 18 casos de estudio, algunos de los cuales han sido publicados en revistas académicas y en el
libro Marketing (Edición Latinoamericana) escrito por Philip Kotler en 2001.
También tuvo a su cargo el proyecto Balance Competitivo de Panamá, el cual
resultó en u2 Copias de los casos SEKN y sus notas de enseñanza pueden ordenarse por intermedio de Harvard Business School Publishing (www.hbsp.org).
Todos los casos están disponibles en inglés. Los casos se pondrán a disposición
de las escuelas miembro del Latin American Case Consortium (LACC) de HBSP,
también en español, y portugués. El código a la izquierda del título es el número
de registro en HBSP.
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Anexo 1
Posada Amazonas. Mapa.
Posada Amazonas
Fuente: adaptado del mapa de la empresa.
Anexo 2
Posada Amazonas. Principales vistas de los albergues.
Albergue de Tambopata Research Center.
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Albergue de Posada Amazonas.
Vivienda indígena típica.
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JAIME SABAL
Vista panorámica desde torre de 40 metros de altura.
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Anexo 3
Posada Amazonas. Principales indicadores económicos del Perú.
Población (miles habitantes)
1995
23.837
1996
24.242
1997
24.654
1998
25.073
1999
25.500
2000
25.933
PBI – crecimiento real (%)
PBI nominal (Mill. US$)
PBI per cápita – nominal (US$)
8,6
2,3
59.100 60.900
2.504
2.517
8,6
65.200
2.686
0,1 1
62.700
2.642
3,8
57.100
2.696
4,7
58.200
2.775
Inflación
Devaluación (%)
Déficit fiscal (% GDP)
Tasa de cambio (Nuevo Sol x US$ 1)
Deuda externa total (millones de US$)
Deuda externa (% PBI)
10,2
11,8
5,9
12,5
3,1
1,0
2,25
2,45
30.900 29.300
52,2
48,1
6,5
4,6
-0,2
2,66
30.500
46,7
6,0
15,8
0,8
2,93
30.600
48,8
3,7
11,4
3,0
3,38
30.700
53,7
4,5
0,4
3,0
3,49
Exportaciones (millones de US$)
Metales preciosos (millones
Harina de pescado (millones
Minerales (millones
Productos textiles (millones
de
de
de
de
Importaciones (millones
Petróleo y diésel
Trigo, maíz, arroz
Vehículos
Equipo de telefonía
6.896
de US$)
de US$)
de US$)
de US$)
de US$)
(millones
(millones
(millones
(millones
5.456
5.850
6.756
1.846
1.031
942
101
5.680
2.066
393
673
81
6.003
2.375
533
773
166
6.673
2.365
860
628
158
7.147
7.717
7.392
678
355
296
325
6.198
486
358
361
236
6.808
536
279
225
194
931
215
161
155
US$)
US$)
US$)
US$)
(1) Algunas fuentes indicaban un decrecimiento de –0,3% en ese año.
Fuentes: Strategy Research, 2000 Latin America Market Planning Report.
Latin American at a glance. The Economist intelligence Unit Limited de 2000.
Aduanas del Perú.
División de Mercado de Capitales. Banco Crédito del Perú. Enero de 2001.
Banco Mundial. CD-ROM 2000.
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FELIPE PÉREZ, JESÚS REVILLA DE TOBOADA
Anexo 4
Posada Amazonas. Indicadores en el sector turístico Peruano.
Llegadas de visitantes (miles)
Gasto promedio turista extranjero* (US$)
1995
540
1996
662
1997
746
1998
819
1.684
1999
943
1.104
2000
1.026
826
Fuente: Ministerio de Turismo, Integración y Comercio Internacional (MITINCI). Entre 1998 y 1999 se
consideró a los turistas que venían por motivo de vacaciones. En el 2000 se tomó en cuenta no sólo a aquellos
que venían por vacaciones, sino también por motivos de negocios, visita a familiares, educación, religiosos,
etcétera.
Anexo 5
Posada Amazonas. Distribución de la infraestructura hotelera y de los recursos
turísticos de Perú.
ZONA NORTE
Norte:
11,8%
Oeste
0,0%
Recursos históricos
Recursos naturales
Recursos culturales
Recursos hechos por
el ser humano
33,3%
34,3%
47,6%
40,0%
ZONA OESTE
Recursos naturales
Recursos culturales
Selva:
10,6%
11,4%
9,5%
ZONA ESTE
Centro:
8,45%
Recursos históricos
20,5%
Recursos naturales
24,3%
Recursos culturales
9,5%
Recursos hechos por
el ser humano
20,0%
Lima metropolitana:
44,7%
Sur:
24,4%
ZONA SUR
Recursos históricos
Recursos naturales
Recursos culturales
Recursos hechos por
el hombre
46,2%
30,0%
33,3%
40,0%
Fuente: adaptado de ilustración proporcionada por la Comisión de Promoción del Perú, PROMPERU.
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111
POSADA
AMAZONAS
Anexo 6
Posada Amazonas. Número de turistas, noches y ocupabilidad.
Año
1998
No. de
No. de
Turistas Noches
Mes
1999
2000
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
No. de
No. de
No. de No. de
(%) de
(%) de
(%) de
Turistas Noches
Turistas Noches
Ocupab.
Ocupab.
Ocupab.
Enero
PA
TRC
Febrero
PA
TRC
Marzo
PA
TRC
Abril
PA
TRC
Mayo
PA
TRC
Junio
PA
TRC
Julio
PA
TRC
Agosto
PA
TRC
Septiembre
PA
TRC
Octubre
PA
TRC
Noviembre
PA
TRC
Diciembre
PA
TRC
Total
PA
TRC
0
31
0
128
0
12
103
45
209
146
19
18
132
43
296
109
27
14
0
12
0
63
0
6
73
62
262
307
26
42
139
43
331
117
33
16
0
22
0
108
0
10
142
96
403
271
32
34
165
46
360
127
28
16
71
62
166
81
15
8
302
48
753
102
55
13
350
75
722
203
52
26
191
99
414
308
38
29
366
154
908
483
64
60
420
97
982
288
69
36
119
124
247
166
23
15
366
166
872
455
63
58
354
110
762
282
55
36
141
141
293
357
27
33
422
193
1161
611
81
76
567
215
1239
513
87
64
224
133
472
312
44
40
501
185
1122
574
79
71
540
199
110
451
77
56
190
114
406
222
38
29
331
118
715
308
52
40
496
144
1041
347
75
45
226
110
543
225
50
29
293
70
738
198
52
25
469
137
1002
342
70
42
122
42
335
108
31
14
297
87
665
312
48
40
320
50
720
159
52
20
102
52
271
156
36
20
190
98
390
217
27
27
233
66
434
301
30
37
1386
942
3147
2234
291
245
3386
1322
8198
3984
598
504
4185
1225
8989
3239
655
408
(PA):
(TRC):
Posada Amazonas.
Tambopata Research Center.
Fuente: la empresa.
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Balance general (nuevos soles)
ACTIVO
Activo corriente
Caja y bancos
Clientes 1999
Clientes 2000
Préstamos al personal
Cuentas por cobrar diversas
Imp. a la renta pag. a cuenta
Total activo corriente
Activo no corriente
Inmuebles, maquinaria y equipo
Depreciación acumulada
24/11/03, 09:30 a.m.
2000
1999
59.860
35.659
292.727
8.532
21.161
29.441
447.380
125.146
281.849
451.960
632.098
(235.564)
396.534
537.621
(171.730)
365.891
15.061
29.904
Inversión proyecto H55 PA
Total activo no corriente
994.815
1.391.349
987.469
1.353.360
TOTAL ACTIVO
1.838.728
1.805.320
PASIVO
2000
Pasivo corriente
Sobregiros bancarios
16.933
Tributos por pagar
39.345
Remuneraciones y participantes por pagar
20.988
Proveedores
19.016
Préstamos a accionistas
89.251
Compensación por tiempo de servicio personal 18.362
Participación utilidades personal 2000
18.602
Impuestos a la renta 2000
17.672
Total pasivo corriente
240.170
2.673
41.585
57.043
30.708
109.793
1.544
0
0
243.346
Pasivo no corriente
Préstamo fondo Perú-Canadá (n.r.)
Total pasivo no corriente
667.773
667.773
920.958
920.958
PATRIMONIO
Capital social
Resultados acumulados
Resultado del ejercicio
Total patrimonio
350.100
290.916
289.770
930.785
350.100
290.916
0
641.016
1.838.728
1.805.320
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
1999
FELIPE PÉREZ, JESÚS REVILLA DE TOBOADA
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Anexo 7
Posada Amazonas. Estados Financieros.
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POSADA
AMAZONAS
Estado de ganancias y pérdidas (nuevos soles)
INGRESOS
Servicios de Turismo
TRC
2000
PA
TOTAL
1999
TOTAL
1.530.633
1.934.477
3.465.110
2.970.540
EGRESOS
Costo directo
Suministros
Cargas del personal
Servicios prestados por terceros
Tributos
Provisiones del ejercicio
114.626
553.109
73.255
150.628
713.133
2.920
265.254
1.266.242
76.175
658.923
251.652
406.109
71.561
19.057
760.047
17.507
884.189
36.564
1.644.236
18.233
1.406.478
Utilidad de operación
770.586
1.050.288
1.820.875
1.564.062
92.802
523.868
20.977
11.401
649.048
108.006
609.471
113.425
14.881
845.783
200.808
1.133.339
134.402
26.281
1.494.831
168.493
882.782
45.492
0
1.096.767
Utilidad neta
Participación utilidades personal
Impuesto a la renta
121.539
6.939
6.588
204.505
11.663
11.084
326.044
18.602
17.672
467.295
23.365
26.442
Resultado del ejercicio
108.012
181.758
289.770
417.488
Costo indirecto
Gastos de venta
Gastos de administración
Gastos de financiación
Cargas-ingresos excepcionales
Tipos de cambio: 3,38 soles por dólar (1999) y 3,49 soles por dólar (2000).
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FELIPE PÉREZ, JESÚS REVILLA DE TOBOADA
Anexo 8
Posada Amazonas. Medición del grado de satisfacción del consumidor.
Preguntas cualitativas
Viaje en bote a Posada Amazonas
Recepción en Posada Amazonas
Dormitorio en Posada Amazonas
Baño en Posada Amazonas
Comidas en Posada Amazonas
Staff en Posada Amazonas
Limpieza general en Posada Amazonas
Asistencia general de los guías
Conocimientos de los guías sobre fauna y flora
Idioma y habilidades de comunicaciones de los guías
Calidad de trochas y caminatas
Observación general de fauna silvestre
Promedio*
1,5
1,4
1,4
1,6
1,3
1,2
1,3
1,2
1,2
1,4
1,5
1,8
Sus expectativas fueron satisfechas con el viaje
SÍ
NO
94%
6%
* Las posibles respuestas son excelente, bueno, regular y malo.
A excelente se le da un valor de uno y a malo se le da un valor de cuatro y se promedian los resultados.
Fuente: la empresa.
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24/11/03, 09:30 a.m.
Gabriel Berger
Profesor de la Universidad de San Andrés
[email protected]
Mario M. Roitter
Investigador principal del Centro de
Estudios de Estado y Sociedad, CEDES
El diario La Nación
y la Red Solidaria*
[email protected]
Cecilia Rena
Profesora de Recursos Humanos de la
Universidad del Salvador
[email protected]
RESUMEN
La Nación es uno de los diarios de mayor prestigio en Argentina, con más
de 130 años de trayectoria. La Red Solidaria es una organización voluntaria
nacida en 1995, que ha logrado utilizar los medios de comunicación masiva
para realizar colectas en beneficio de distintas entidades y de personas que
requirieron tratamientos médicos de alto costo en el exterior del país. El
caso de la alianza entre el diario La Nación y la Red Solidaria, ilustra la
relación construida por una empresa periodística con una tradición de acciones de bien público y al servicio de sus lectores, y un emprendimiento
* Este caso fue escrito por el doctor Gabriel Berger con la colaboración del licenciado Mario
Roitter y la asistencia de la licenciada Cecilia Rena, del Programa Desarrollo Social y Sociedad Civil
(Universidad de San Andrés - Universidad Torcuato Di Tella – CEDES), como parte de la colección de
casos SEKN. Los casos SEKN son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusión en un
ámbito educativo y no constituyen respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo o
inefectivo de una situación administrativa, ni deben considerarse fuentes primarias de información.
Copyright © 2003 Programa Desarrollo Social y Sociedad Civil. Para adquirir copias del caso o
solicitar autorización para reproducirlo en todo o en parte, contactar a Harvard Business School Publishing,
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Ninguna parte de este documento puede reproducirse, almacenarse en base de datos, utilizada en hojas de
cálculo o transmitirse en cualquier forma (incluyendo métodos electrónicos o mecánicos, fotocopias, grabaciones o cualquier otro) sin el permiso de la institución mencionada al comienzo de este párrafo, titular
del derecho de autor que protege a esta obra.
A la fecha de publicación de esta caso, la SEKN estaba formada por AVINA, EGADE, Harvard
Business School, INCAE, Pontificia Universidad Católica de Chile, Universidad de los Andes, Universidad de San Andrés - Universidad Torcuato Di Tella - CEDES, y la Universidade do Sao Paulo.
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24/11/03, 09:55 a.m.
117
EL
DIARIO
LA NACIÓN
Y LA
RED SOLIDARIA
voluntario. La Red Solidaria le dio una nueva vigencia en Argentina al término solidaridad, al desarrollar mecanismos de movilización de la comunidad alrededor de necesidades de resolución inmediata o urgente de personas o familias.
El fundador de la Red Solidaria desarrolló relaciones en distintos sectores
de La Nación, que permitió generar varios “productos” periodísticos, hasta
llegar a un emprendimiento conjunto: los clasificados solidarios, publicados diariamente en la contratapa del suplemento de avisos clasificados del
diario, en el que las ONG difunden sus pedidos de donaciones, e individuos
publican sus ofertas de colaboración de trabajo voluntario.
El caso permite analizar la función del liderazgo organizacional en la
construcción de alianzas, la utilización de recursos corporativos específicos en acciones de responsabilidad social empresarial, y los beneficios
que generan emprendimientos conjuntos entre una empresa y una ONG
para los socios.
Palabras clave: Empresariado social o social entrepreneurship, compromiso social de la empresa, alianzas estratégicas, solidaridad, desarrollo conjunto de nuevos productos.
ABSTRACT
La Nación, one of the most influential newspapers in Argentina having the
second largest circulation, has started to include articles about the social
sector and to cover innovations from community-based organizations in
dealing with pressing social needs. In this process La Nación journalists
and management have worked with the Solidarity Network (Red Solidaria,
hence RS) a grassroots group that emerged in 1995 aimed at spreading the
culture of solidarity in Argentinian society by connecting those who
experience a need with those who can help. Through this relationship, they
have identified cases and examples to be reported in the newspaper, have
developed sections for the newspaper and the weekly magazine, and since
September 2000 have launched a section (which uses at least half a page
per day) in its classified advertising insert called “Solidarity Classifieds”.
Nonprofits publish free ads in this section communicating their needs for
goods, equipment, and volunteers; volunteers can publish their offers of
services to nonprofit organizations. This joint project has proven to be a
very powerful tool in connecting donors and social sector organizations.
Key words: Social Entrepreneurship, Firms´s Social Commitment, Strategic Alliances,
Solidarity, New Products Combined Development.
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06 Diario nación.p65
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GABRIEL BERGER, MARIO M. ROITTER, CECILIA RENA
INTRODUCCIÓN
Era un viernes junio de 2001 y el invierno ya se había instalado sobre Buenos Aires.
Apenas eran las seis de la tarde y, sin embargo, la noche parecía haber caído sobre la
ciudad. Desde la ventana de su oficina, Javier Comesaña, director de Desarrollo Organizacional del diario La Nación, miraba la caravana incesante de automóviles que provocaba la congestión en el tránsito habitual cuando la gente terminaba su horario de
trabajo en las oficinas de Puerto Madero. Mientras contemplaba la hermosa vista de los
edificios reciclados del nuevo barrio porteño, Comesaña trataba de asimilar la noticia
recibida hacía unos instantes.
Comesaña acababa de hablar telefónicamente con el responsable del área comercial del diario a cargo de la sección de avisos clasificados. Según le informó, estaban
terminando la diagramación de la edición del sábado, cuando en la última media hora
recibieron una cantidad inusual de avisos clasificados para publicar. Al finalizar la
diagramación de esta sección, se dieron cuenta de que el pliego de cuatro páginas se
había terminado y que no habría sitio disponible para los clasificados solidarios del día
siguiente. El proceso de impresión estaba comenzando y quería darle la noticia en forma
inmediata. La gente de Clasificados estaba muy apenada porque era la primera vez,
desde que comenzó la iniciativa en septiembre del 2000, que los clasificados solidarios no
iban a ser publicados. Los clasificados solidarios eran un proyecto compartido por varios
sectores del diario, pero debido a la crisis económica que estaba viviendo el país desde
1998, la situación no permitía rechazar avisos pagados para mantener el espacio de
aquellos que se publicaban de manera gratuita.
Mientras asimilaba la noticia recibida y reflexionaba acerca de las implicaciones
futuras de esta situación, Comesaña decidió llamar rápidamente a Julio Saguier, presidente del Directorio de Sociedad Anónima La Nación y promotor de la iniciativa de los
clasificados solidarios. Con Saguier habían comenzado a pensar en este programa singular hacía ya un par de años. Una vez creada la Fundación Diario La Nación en 1999,
empezaron a trabajar en la implantación de la idea con la estrecha colaboración de la
Red Solidaria, una organización voluntaria nacida en 1995, que le había dado una nueva
vigencia en la Argentina al término solidaridad. Ambos se sentían muy orgullosos de
haber podido poner en marcha este proyecto y estaban satisfechos con los resultados
obtenidos hasta ese momento. Esta nueva situación requería revisar la estrategia en
relación con los clasificados solidarios y definir una política para seguir.
Por suerte, Comesaña pudo localizar a Saguier en su teléfono celular. Quería
estar seguro de informarlo sobre esta situación y evitar que se enterara al abrir el
diario del día siguiente. Frente a este hecho inesperado, Saguier se mostró tan sorprendido como se había sentido Comesaña cuando recibió el llamado del área comercial. Decidieron convocar a una reunión con carácter urgente para el lunes por
la tarde, con la presencia del equipo de la Fundación, la Dirección Comercial, la
responsable de Telemarketing, y la gente de la Red Solidaria, para discutir qué política se debía adoptar.
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24/11/03, 09:30 a.m.
119
EL
DIARIO
I.
LA NACIÓN
Y LA
RED SOLIDARIA
EL DIARIO LA NACIÓN
El 4 de enero de 1870 salieron a la calle los primeros 1.000 ejemplares de uno de los
diarios más antiguos de la Argentina. Bartolomé Mitre, quien en ese entonces ya había
sido gobernador de la provincia de Buenos Aires, presidente de la República y comandante en jefe de las tropas argentinas en la guerra contra el Paraguay, decidió retomar su
vocación juvenil de periodista y poner en marcha el diario La Nación como su directorgerente. En su primer editorial, Bartolomé Mitre estableció cuál sería el ideario del diario: este medio iba a constituir una tribuna de doctrina por la libertad, el sufragio
universal, la tolerancia de las ideas y la moral pública. La Nación se convirtió así, desde
sus orígenes, en un diario de opinión con una fuerte vocación republicana, de respeto a
los valores democráticos, con un enfoque pluralista y un compromiso por la independencia en la cobertura periodística y en su línea editorial. Por la adhesión a estos principios,
relataba Comesaña, a lo largo de su historia La Nación fue cerrada catorce veces.
Estos valores y principios permearon al diario a lo largo de sus 131 años.
Así expresó esta idea el presidente del directorio de la empresa editora de La
Nación, Saguier:
“Últimamente hemos realizado sustanciales esfuerzos para robustecer aún más
nuestra credibilidad, nuestra independencia editorial y la voluntad irreductible de
defender los intereses de la comunidad”.
Desde sus inicios, el directorio de la empresa propietaria (la Sociedad Anónima
La Nación fue creada en 1909 por uno de los hijos del fundador) fue presidido por
integrantes de la familia Mitre, quienes también ejercieron la dirección periodística. Saguier
estaba al frente del directorio de la Sociedad Anónima La Nación desde que tenía 36
años, cuando en 1996 se produjo un cambio en el control accionario entre las distintas
ramas descendientes del general Mitre. En ese año, la familia Saguier (encabezada por
la madre de Julio, Matilde Noble Mitre de Saguier) asumió el control de la empresa con
el 51% del paquete sindicado, y llegó a manejar en el 2001 el 66% de las acciones,
producto de la compra de otros accionistas menores. Además de Julio Saguier, quien
encabezaba el directorio, varios de sus hermanos estaban involucrados en funciones
directivas y ejecutivas: Alejandro Saguier era vicepresidente del directorio, Luis Saguier
ocupaba el cargo de vicepresidente ejecutivo del grupo, y Fernán Saguier se desempeñaba como jefe de redacción y asesor del vicepresidente ejecutivo en temas de redacción. Unos años antes había comenzado el proceso de cambio en el management de la
empresa, históricamente en manos de integrantes de la familia Mitre, pero según señaló
Julio Saguier, el proceso de profesionalización de la empresa aún no había concluido. La
meta estaba sintetizada en estos términos: “Apuntamos a que no haya ningún Saguier en
la línea del diario”.
Desde el comienzo de su gestión al frente de la empresa, el nuevo grupo controlante
tuvo que implementar un esfuerzo notable de reingeniería interna, continuando con el
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proceso iniciado un par de años antes de asumir la presidencia del grupo. Saguier la
describió en estos términos:
“La situación comenzó a tomar características de gravedad en los años 1994 y 1995,
cuando nuestra empresa pasó por una difícil situación financiera que obligó a
redimensionar drásticamente su estructura de costos”.
De algo más de 1.300 empleados en 1995, la empresa efectuó una reestructuración de su planta que llevó a la desvinculación de 652 personas en un lapso de dos años.
En el 2001, la Sociedad Anónima La Nación era un grupo de medios que editaba
el matutino La Nación (con dieciocho suplementos semanales), la revista dominical La
Nación y La Nación Line (el sitio del diario en internet), publicaba varias revistas (Lugares, Rolling Stones, Ahora Mamá, Animus, El Jardín de la Argentina y Living),
participaba en exposiciones de turismo activo (Expoaventura y Expopatagonia a través
de Exposiciones Activas S.A.) y de decoración y paisajismo (Estilo Pilar), y en otros
diarios provinciales a través de la empresa Cimeco. También era accionista del grupo
HSM, dedicado a la capacitación empresarial y organización de eventos de management,
Papel Prensa (de producción de papel), Portfolio Personal (transacciones online financieras), la agencia de noticias DyN, y del Grupo Diarios América (intercambio de textos
y gráficos, venta conjunta de publicidad, y publicación de un suplemento tabloide) (véanse
anexo 1 y anexo 2).
La misión del grupo había sido enunciada de la siguiente manera:
“Queremos ser un grupo de medios cuya finalidad es ser útil, informando y formando a nuestros clientes internos y externos. Ser sus aliados, otorgándoles soluciones y servicios en forma continua, desarrollando los negocios de nuestros
anunciantes, socios y accionistas, mejorando la calidad de vida de nuestros lectores, empleados y de la comunidad en la que se insertan. Nuestro ámbito es el país
y el mundo, operando todos los medios que estén en línea con nuestra finalidad de
informar y formar. Nuestros empleados, clientes y accionistas serán el soporte de
nuestro crecimiento. Personas con espíritu agresivo en su desarrollo, que se insertan en el país y en el mundo.
Queremos ser descentralizados y flexibles, concentrándonos en el cliente, escuchándolo y respondiendo a sus necesidades de manera activa. Siendo dinámicos y
amigables; serios, agudos e intransigentes con los valores”.
Como resultado del contexto macroeconómico negativo que experimentaba el
país desde 1998, la venta de avisos del grupo había caído 0,4% en el 2000 con $112.714
millones de facturación (véase anexo 3). Durante ese año, la venta de los avisos clasificados cayó 7,8% (comparado con la caída general del mercado de clasificados, que fue
de 8,2%), mientras que el diario y la revista La Nación mostraron un incremento de
facturación en los avisos notables (avisos de publicidad tradicionales) con una mejora
total de 2,5% en comparación con 1999. En contraste, el diario perdió participación en el
mercado de avisos notables en 1,9%, en relación en el año anterior (su participación fue
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de 40,1% en el 2000) mientras que el participación en el mercado de avisos clasificados
se mantuvo casi estable (en 33,3% en el mismo período). Su participación en el mercado
de venta de diarios nacionales (La Nación y Clarín) se incrementó de 23,7%, en 1998,
a 24,4% en 1999, a 25,1% en el 2000. En el 2001, la circulación diaria del diario alcanzaba los 180.000 ejemplares (véase anexo 4).
Los resultados financieros obtenidos por Sociedad Anónima La Nación en el ejercicio del 2000 fueron menos favorables a lo esperado, debido, básicamente, a los menores niveles de ventas de avisos y ejemplares registrados, a una mayor inversión en publicidad y promoción por la compañía y a los cambios impositivos en lo referente al crédito
fiscal de IVA proveniente de las compras de papel. El resultado final alcanzó la suma de
$ 673.848, afectada por los resultados negativos de compañías vinculadas y por amortizaciones de bienes de uso e intangibles y cargos financieros mayores a los del año
anterior (véase anexo 5).
El grupo La Nación continuó realizando inversiones significativas en medio de la
crisis económica que vivía la economía argentina. A finales del 2000, La Nación inauguró una nueva planta de impresión (con tecnología de vanguardia), con una inversión de
US$100 millones. A partir de la mudanza de la planta de impresión y de la liberación del
espacio ocupado por las viejas rotativas, el grupo emprendió a principios del 2001 la
construcción de 25.000 metros cuadrados, convirtiendo el edificio del diario en la base de
un moderno complejo de oficinas. Esta inversión fue financiada mediante un Fideicomiso
Financiero de US$40 millones, en el que participaban varias administradoras de fondos
de jubilaciones y pensiones, el Banco Santander y el holding Techint. La Nación transfirió la propiedad del inmueble al Fideicomiso, y quedó como acreedora del mismo, con
una participación del 35,5% del valor de venta de la torre de oficinas.
II. LA NACIÓN Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
Javier Comesaña, director ejecutivo de la Fundación Diario La Nación y director de
desarrollo organizacional de la empresa, consideraba que La Nación contaba con una
notable trayectoria de compromiso social tanto con su personal como con la comunidad.
Una de las primeras crisis que enfrentó La Nación vinculada a lo social ocurrió a
comienzos del siglo pasado como resultado del desarrollo tecnológico que trajeron las
revolucionarias máquinas de linotipia, las que dejaron sin trabajo a centenares de tipógrafos en el país. El diario no fue ajeno a este proceso y debió despedir a más de 300
tipógrafos. Para ocupar al personal desplazado, la dirección del diario decidió crear una
editorial de libros producidos tipográficamente. La editorial debía perdurar hasta que
finalizara la prestación de trabajo del último tipógrafo del grupo y funcionó hasta 1928,
editando los ochocientos tomos de la colección de la biblioteca de La Nación.
El diario desarrolló diversos servicios destinados a los lectores, brindando asesoramiento gratuito y directo al público, primero en relación con asuntos jurídicos
vinculados con la Ley de Propiedad Horizontal, luego a la Ley de Alquileres y por
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último a temas de jubilación. Mediante estos servicios, la empresa ponía a disposición un apoyo abierto a la comunidad. Estos servicios evolucionaron y se convirtieron en la columna Correo Previsional en la que un especialista respondía semanalmente a una consulta referida a trámites de jubilación seleccionada entre todas las
recibidas por la sección.
Otra forma de relación con la comunidad fue la publicación de noticias de actividades de bien público y la colaboración en su difusión. El diario tuvo estrecha relación
con el Patronato de la Infancia –cuyas actividades eran publicadas con una periodicidad
de dos o tres veces por semana–, con instituciones de salud (como la Cruz Roja Argentina), hospitales y comisiones de apoyo a hospitales, y con algunas otras entidades (Ejército de Salvación o la Sociedad de Beneficencia).
Esta tradición de servicio a la comunidad fue una constante en la historia del
diario. Sin embargo, la preocupación tomó nuevo impulso a partir del cambio en la conducción de la empresa producida a mediados de la década del noventa. Con este cambio
comenzaron a sistematizarse las acciones solidarias en la empresa y en el diario. Saguier
señaló: “Apuntamos a un diario dónde todos los días salgan ese tipo de noticias”.
Comesaña relató ese cambio:
“A partir de 1996, empieza a haber un cambio en todos los temas y el social es uno.
Particularmente motorizado por una vocación personal del presidente de la compañía respecto al tema social, con un sentido de responsabilidad y compromiso muy
alto de ser un medio de comunicación de las demandas sociales”.
Los valores de la nueva conducción eran articulados por Saguier:
“Creemos que la solidaridad, además de ser un imperativo social es un fuerte aglutinante de los nuevos valores superadores del individualismo y una vía eficaz de
recambio de viejas prácticas paternalistas de las empresas y de conductas pasivas
por parte de los empleados, por otras prácticas más sanas, participativas y eficaces, que hoy creemos que la sociedad nos está demandando con urgencia”.
III. EL LANZAMIENTO DE LA FUNDACIÓN DIARIO LA NACIÓN
La idea de lanzar la Fundación Diario La Nación se gestó durante 1998, con el objetivo
inicial de ordenar y darles cauce a nuevas preocupaciones sociales. El nacimiento de la
Fundación se produjo en enero de 1999. Saguier recordaba que un disparador para la
creación de la Fundación fueron los resultados de una encuesta que el Foro del Sector
Social le encargó a Gallup Argentina (presentados en el auditorio del diario):
Los resultados de la encuesta mostraban que un porcentaje muy alto de gente dijo
tener ganas de brindar su tiempo, dinero, etc., y un porcentaje muy alto de este
número dijo no tener canales para volcarlo. Esto fue un empujón para la Fundación
y pensamos encarnar esto que en el diario se habla y se vive mucho.
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Según Saguier, la creación de la Fundación resultaba una consecuencia natural
del compromiso social que le correspondía a un medio de comunicación como el diario
La Nación. En aquellos días de gestación, Saguier anunciaba:
“En estos días se concretará una idea que hemos estado estudiando, ajustando e
incluso llevando a la práctica desde hace mucho tiempo atrás: la creación de la
Fundación Diario La Nación. Su objetivo prioritario será la promoción del
voluntariado y su instalación como fenómeno cultural en nuestro medio, donde
tiene un grado de desarrollo que consideramos todavía embrionario. Nos proponemos intentar hacer realidad un lema que nos hemos autoimpuesto, que dice: ‘Ayudar a quienes quieren ayudar’. Pondremos nuestra capacidad de comunicación, de
información y de docencia para lograr este objetivo, que si bien es de aplicación
para cualquier acción del campo de lo social, dará una mayor cabida a las propuestas relacionadas con la educación y la prevención de adicciones”.
El Consejo de Administración de la Fundación se formó con cuatro miembros
encabezados por Saguier como presidente, y Comesaña como secretario, quien lideró
como director ejecutivo el staff, compuesto por Mariana Battaglini, como coordinadora,
y tres asistentes: Cecilia Zolezzi, Micaela Urdínez y Florencia Saguier (hermana menor
de Julio Saguier).
Una de las primeras tareas encaradas en la organización de la Fundación fue
analizar toda la publicidad gratuita que La Nación venía donando por pedidos al directorio (cerca de 8.000 centímetros por año)1. El análisis permitió ordenar estas donaciones
y establecer prioridades en cuanto al tipo de asociaciones que recibirían publicidad gratuita. Luego de esa revisión unas 128 entidades de bien público recibieron una cantidad
de espacio para publicar gratuitamente avisos notables.
Otra línea de trabajo que comenzó a desarrollar la Fundación fue la publicación de
suplementos solidarios, incluidos en la edición dominical del diario. El primer suplemento
dedicado al tema se publicó en diciembre de 1998, en conjunto con el Foro del Sector
Social (federación argentina de asociaciones civiles y fundaciones). En el 2001, empezaron a publicarse con regularidad el tercer domingo de cada mes. Cada suplemento desarrollaba un tema central diferente (voluntariado, escuela y comunidad, familia y valores,
testimonios solidarios, etcétera.) vinculado con las prioridades de la fundación (véase
anexo 6).
Saguier explicaba por qué surgieron los suplementos:
“Creemos que como medio de comunicación social tenemos que cumplir un fin
social. Esto me da responsabilidad para ser objetivo y pluralista. Lo más importante
es mostrarle a la gente que se puede cambiar. Por esto, tengo mi corazoncito en el
suplemento de testimonios solidarios”.
1
La cantidad de centímetros de publicidad donada se estimaba con base en el 4,5 por mil de los
centímetros vendidos como publicidad el año anterior. La cifra que resulta surge de multiplicar la longitud en
centímetros por la cantidad de columnas ocupadas por dichos avisos.
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El equipo de producción de los suplementos estaba coordinado por Teresa Morresi,
junto a varios periodistas del diario que se ofrecieron a colaborar gratuitamente. Además
de Morresi participaron cuatro periodistas voluntarios, dos editores voluntarios, un
diseñador, un editor fotográfico y otro periodista rentado.
Otro producto de la Fundación eran los seminarios abiertos al público organizados
directamente por la Fundación en su auditorio, y el auspicio de seminarios organizados
por otras entidades. Uno de los temas que se trabajó en esos seminarios era “Responsabilidad social de las empresas”. Comesaña reconoció: “Esto es algo que pasó de costado
en el diagrama de los contenidos de la Fundación. Nos pareció una cosa más independiente”. Pero la experiencia recogida en estos seminarios le permitió al diario organizar
otras actividades abiertas sobre temas de interés directo de la Fundación, como el de los
menores en situación de riesgo o la problemática de las adicciones. Estos eventos fueron
organizados en conjunto con diversas ONG. La Fundación disponía también de un presupuesto de publicidad gratuita de cerca de 4.000 centímetros para eventos propios o de
terceros que tuvieran que ver con su foco temático.
Los clasificados solidarios fueron lanzados en septiembre del 2000 junto a la Red
Solidaria de Juan Carr, convirtiéndose en el cuarto producto principal de la Fundación
Diario La Nación. La idea la trajo inicialmente Saguier, quien había visto una iniciativa
del diario El País de Montevideo que le pareció imitable: la publicación de una cartelera
solidaria junto con el Ministerio de Trabajo del país vecino. El diario donaba una página
gratuita que se publicaba en el suplemento de Clasificados los días domingos. La primera
edición de la Cartelera Solidaria se publicó el 25 de octubre de 1998. El proyecto del
diario uruguayo se interrumpió luego de algunos meses, pero Julio pensó que se podía
pensar algo similar para La Nación (véase anexo 7).
IV. LA RED SOLIDARIA
En una noche de insomnio de febrero de 1994, Carr sabía que había dado con una idea
que revolucionaría la vida de muchas otras personas.
“Cuando empezamos éramos cinco (mi mujer y yo, Juan Hayd, una señora mayor
a la que yo le atendía los perros y un arquitecto amigo). Con $3.000 compramos
una computadora y un teléfono y dijimos: ‘Si esta inversión sirve para salvar una
sola vida, ese es el éxito’. Y mantenemos este mismo criterio. En aquel momento
queríamos poner computadoras en todo el país. Después nos dimos cuenta de
que la gente humilde está lejos de la informática y también estaba lejos del teléfono... Entonces, avanzamos con el teléfono y nos planteamos: ‘Que la realidad nos
diga qué hacer’”.
Desde la canchita de fútbol en la zona de Vicente López donde Carr se reunía
con sus amigos a jugar todas las semanas, comenzó a funcionar lo que en principio se
llamó Red Informática Solidaria. Los objetivos en aquel momento eran reunir a las
instituciones que prestaban asistencia en una red, brindar un servicio de información a
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la comunidad y dar respuestas concretas a necesidades puntuales. Hasta finales de
1996, todavía utilizaban el nombre de Red Informática Solidaria, pero finalmente dejaron caer el término informática.
No tardaron en darse cuenta de que la mayoría de los necesitados estaba lejos de
las computadoras y de internet y decidieron utilizar el teléfono, organizando un sistema
de recepción permanente de necesidades y de búsqueda de soluciones. A través de
llamados telefónicos, la Red recibía pedidos de distintos tipos de necesidad y también de
ofrecimientos. Los voluntarios de la Red actuaban de nexo, buscando soluciones para
cada situación. Tomaban contacto con diferentes instituciones amigas y cuando no podían resolver la necesidad de esta manera recurrían a los medios de comunicación para
solicitar la ayuda buscada. “Lo que hacemos es relacionar, coordinar y ordenar lo que ya
existe”, explicaban en la Red. El sistema de trabajo se basaba en un concepto que
generaba credibilidad: conectar al que necesita algo con quien pueda darlo sin “tocar”
dinero ni los objetos donados.
Los pedidos eran ordenados según 24 categorías (desnutrición infantil, comedores
comunitarios, oncología infantil, VIH-sida, villas de emergencia, grupos indígenas, empleo, chicos perdidos, trasplantes, etcétera), pero esta clasificación era flexible y se
actualizaba en función de la realidad.
A los objetivos iniciales se sumó desarrollar la cultura de la solidaridad a través de
la educación y la comunicación. En línea con este objetivo, se fundó en el Instituto Pedro
Poveda (una institución educativa de nivel superior no universitaria) la Cátedra de la
solidaridad, donde se dictaban el curso de Posgrado de solidaridad con una duración de
un cuatrimestre y posteriormente, el Programa de orientadores para la comunidad con el
propósito de formar personas que pudieran brindar asesoramiento a sus comunidades en
los temas de trabajo de la Red.
En casi seis años, la Red Solidaria había logrado ayudar a 350 pacientes con VIH,
80 comedores y hogares de niños, 16.000 pacientes oncológicos, 120 escuelas rurales,
35 personas con necesidades de trasplantes, 28 instituciones de discapacitados, 1.072
niños desnutridos, 39 menores desaparecidos, 220.000 personas afectadas por las inundaciones y a comunidades indígenas.
Veterinario de profesión, Carr había decidido hacía algunos años cerrar su consultorio para dedicarse principalmente a la Red y a desarrollar un programa de desnutrición infantil (Programa Nutrir), al que consideraba su verdadera vocación. Su actividad dentro de Red Solidaria era totalmente voluntaria. Sus ingresos provenían de su
trabajo en el Programa Nutrir y de su desempeño como docente en un colegio de
secundaria. La otra persona dedicada a la Red casi de tiempo completo como voluntaria era Belén Quellec. Belén llegó a la Red después de trabajar tres años como voluntaria en la India (con la Madre Teresa) y en Filipinas. Al regresar a la Argentina, en
octubre de 1998, le escribió una carta a Carr y a partir de allí se convirtió en su mano
derecha. Quellec trabajaba de manera rentada como secretaria académica de la Cátedra de la solidaridad.
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GABRIEL BERGER, MARIO M. ROITTER, CECILIA RENA
En el 2001, la Red contaba 28 voluntarios fijos que atendían las líneas desde
sus casas en turnos de tres horas de lunes a domingo de nueve a 22 horas. Los
voluntarios clasificaban los pedidos y se ocupaban de brindar orientación y de resolver cada caso. Se recibían entre 100 y 120 llamadas diarias y aproximadamente 50
mensajes por e-mail, de los cuales el 60% eran para ofrecer y el 40% para pedir
ayuda. Los fines de semana la cifra de llamados disminuía en 50%. En un comienzo,
todos los llamados eran para pedir algo, pero en el 2001 los ofrecimientos de ayuda
eran la mayoría.
La Red Solidaria no contaba con personería jurídica ni con personal rentado.
Carr era el líder indiscutido y el contacto principal con los medios de comunicación.
La coordinación de las tareas de los 28 orientadores voluntarios fue realizada en los
primeros años por Inés Cáceres, y desde 1999 por Quellec, con la ayuda de otras
tres voluntarias. Los orientadores voluntarios tenían una reunión plenaria una vez
por mes, y el equipo de coordinación se reunía una vez por semana. La rotación de
orientadores voluntarios era muy baja e ingresaba un promedio de un voluntario
cada dos meses. Cuando se daban situaciones excepcionales como fueron las inundaciones en el litoral de la Argentina (en 1998), la red movilizaba a una gran cantidad de voluntarios.
Con base en el ejemplo de la Red Solidaria de Carr se desarrollaron otras redes
solidarias en distintos puntos del país que funcionaban con el mismo modelo. La Red
Solidaria les brindaba su reconocimiento incluyéndolas en sus folletos y en su sitio en
internet, pero cada una funcionaba con independencia respecto a las demás.
Carr sintetizó su estrategia en términos que subrayan la idea de darle visibilidad a
los marginados y excluidos:
“Los marginados y los chicos desnutridos, antes que un problema de comida,
tienen un problema cultural. Están tan lejos de nuestra vista cotidiana, y por eso no
se los ve. La gente al no verlos, no los tiene culturalmente incorporados. Por esto
lo primero que hay que hacer, es darles visibilidad, y después, el compromiso de la
gente surge solo”.
Para implementar esta estrategia Carr desarrolló una relación fluida con muchos medios de comunicación, tanto con diarios y revistas de actualidad, como con
canales de televisión. Sin embargo, la relación con La Nación tenía un valor especial
para la Red Solidaria:
“La Nación es un marco creíble para mostrar historias verdaderas. Es un lugar de
gente de una calidad humana y con un compromiso, sin los cuales no hay revolución humana posible. Para nosotros es fundamental esta mirada que tienen en La
Nación: un periodista es mezcla de periodista y de tipo con sensibilidad; un directivo de la compañía es una mezcla de directivo, comunicador y ser humano. Creo
que Saguier, de los presidentes de compañías en general, es el más involucrado que
conocemos”.
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V. JUAN CARR Y SU RELACIÓN CON LA REDACCIÓN DEL DIARIO
“La primera vez que llamó, lo atendí yo. Esto fue en el 1995”, relató Marta García
Terans, periodista de información general en el diario. García Terans recordaba que
Carr llamaba al diario para contar lo que hacían con su grupo:
“Al principio llamaba para contar lo que hacían y fue muy difícil publicar estas
notas. No sabíamos el impacto que iban a tener y nosotros no estábamos acostumbrados a hacer este tipo de notas”.
La primera nota importante que recordaba García Terans se inició con una llamada de Carr para que le dieran una mano con una familia de personas sordas que vivían en
una carpa. García Terans relató que hizo la nota y nunca la publicaron, hasta que un día,
cuando estaba en Mar del Plata cubriendo la temporada de verano, recibió un llamado de
su jefe pidiéndole aquella nota, ya vieja, porque contaban con espacio para publicarla.
Afortunadamente había quedado en parilla (el archivo de notas en borrador). El desenlace fue inesperado:
“A los dos días, me llamaron para avisarme que los sordos tenían un lugar donde
vivir. Esta nota quedó en la redacción como un hito de lo que se puede hacer. Con
esto, se dieron cuenta de algo que Juan Carr tenía muy claro. La clave de Juan era
confiar en lo que la gente podía ayudar. Además, se dieron cuenta de que este tipo
de notas se leen”.
Para García Terans ese episodio fue fundamental como aprendizaje:
“Juan y todos aprendimos con esta nota que no es lo mismo publicar cuestiones
genéricas que dar a conocer el caso de esta persona con este problema. Creo que los
medios tampoco sabían la respuesta que iba a tener esto. Juan entendió que mientras
las grandes organizaciones piden mucho al que tiene mucho, el que tiene poco también puede y quiere dar, y por eso Juan le pide poco a muchos que tienen poco”.
Claudio Jacquelin, que era el jefe de García Terans en ese momento, también
recordó que las notas solidarias comenzaron gracias a la tenacidad de Carr. Según su
entender, aquel momento era propicio para apoyar el enfoque que traía Carr. El diario
había comenzado una etapa de transformación en su estilo periodístico para estar más
cerca y al servicio del lector. La idea de renovación en el enfoque de la redacción del
diario empezó en el 1994. Al año siguiente, el proceso de transformación alcanzó al
sector que en ese entonces se denominaba Locales (y que luego se integró a Información general), apuntando a convertir al diario en más amigable, orientado a reportar
mejor los temas de la vida cotidiana y generar un vínculo más cercano con el lector.
Las notas con casos que invitaban a la solidaridad en un principio aparecieron
sueltas, según recordaba la periodista Cynthia Palacios:
“Juan llamaba para contar algunas historias. Él fue afinando la puntería. Fue aprendiendo. Primero llamaba y contaba la historia, al poco tiempo empezó a redactar
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gacetillas, después aprendió a contextualizar. Fue perfeccionándose en cómo comunicarse con nosotros. Empezó a pensar en términos periodísticos, por ejemplo a
no llamar en la hora de cierre del diario –a las 7 de la tarde–, a darnos datos, etcétera.
Juan tiene sentido de la oportunidad y esto lo fue perfeccionándolo con el tiempo”.
García Terans coincidió: “Juan aprendió cómo hacer una nota para que sea
periodísticamente interesante”.
Según recordaba Jacquelin, Juan propuso la idea de una página regular solidaria y
de esa forma surgió la página que se publica los días lunes con historias, pedidos y
respuestas a estas necesidades. Esta página empezó a publicarse a mediados de 1997,
como una sección fija de Información general. Para todos los periodistas involucrados
fue un motivo de orgullo que al mes de comenzar esta sección, Clarín –el diario nacional
de mayor tiraje– haya imitado la idea.
La sensación general en relación con los resultados obtenidos por la página solidaria fue sintetizada por Palacios:
“La respuesta a esta sección es muy buena. No hay una medición sistemática,
porque es muy difícil medir la respuesta. Nuestras notas las levantan otros medios,
y además la ayuda a veces se da durante mucho tiempo después de que se haya
publicado la nota”.
Esto fue reafirmado por su jefe quien señaló: “Dentro de lo fijo de Información
general, las historias solidarias están entre lo que más se lee” (véase anexo 8).
En forma paralela al desarrollo de la página solidaria en el diario, la Revista La
Nación comenzó a incluir regularmente una página sobre solidaridad, con la colaboración de la Red Solidaria. La estructura de la redacción del diario estaba dividida entre el
área caliente, a cargo del diario propiamente dicho, y el área fría, que producía los
suplementos semanales (campo, arquitectura, mujer, educación, countries, informática,
etcétera) y la revista dominical. El equipo de producción periodística de cada área estaba separado y cada equipo tenía sus propios procesos de trabajo. En 1996, la revista
empezó a publicar una sección llamada Zapping de dieciséis páginas (de las 100 páginas
totales) dedicada a notas breves sobre temas de interés general. Al poco tiempo del
lanzamiento de Zapping, comenzó a publicarse en esa sección una nota principal sobre
alguna ONG o grupo comunitario y una columna de pastillas con pedidos concretos
(véase anexo 9). Con la retracción del mercado de avisos, la revista que antes tenía una
base de 100 páginas, pasó a 86, por lo cual muchas veces la sección Zapping no llegaba
a las cuatro páginas, y, por tanto, las notas solidarias comenzaron a salir esporádicamente.
Laura Linares, editora de la sección en ese entonces, recordaba:
“Me pareció que al lector de la revista le interesaba saber dónde podía colaborar,
porque llamaban cuando publicábamos determinadas notas. Paralelamente, en el
suplemento de informática del diario habían publicado una nota de una red que
usaba internet para vincular acciones solidarias. Lo llamé a Juan para proponerle
difundir lo que hacían en este espacio de la revista. Esto tuvo mucho éxito con
respuestas muy concretas”.
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Para todos los periodistas que participaron en el vínculo con la Red Solidaria, la
relación evolucionó y se perfeccionó. Lo que empezó como un favor hacia una persona persistente y carismática, se consolidó a partir de reconocer que Carr es un gran
proveedor de historias valiosas y confiables. Los periodistas valoraban también que
Carr se haya ganado un espacio a través del vínculo con ellos. A pesar de tener un
contacto directo con las autoridades del diario, le reconocieron que “él arrancó con los
periodistas, y esto hizo que nos comprometiéramos con la causa. A diferencia de otra
gente que recurre a la dirección del diario o a las autoridades de la empresa, Juan
entendió que a los periodistas no les gusta sentirse presionados y que les tiren una nota
desde arriba”.
La personalidad de Carr resultó también un factor importante en el vínculo establecido con la redacción. El consenso era unánime:
“Juan Carr es un tipo simple y sencillo, que confía en la capacidad de la gente para
dar. Confío en él porque siempre fue el mismo, porque no toca un mango (dinero),
porque todos sus delirios siempre se cumplen. Es tan soñador que las cosas termina haciéndolas”.
Morresi comentaba:
“Juan es un referente en cuanto a la gente. Lo consulto por determinadas personas.
Es confiable. Indica a la gente correcta. Para mí es una base de sustentación. A
través de él me contacté con mucha gente para hacer notas”.
La estructura organizativa de la Red Solidaria también generaba respeto: “Desde
lo personal, me pareció maravilloso el compromiso con tan poca estructura”, comentaba
Jacquelin. El hecho que la tarea realizada por los integrantes de la Red Solidaria haya
sido totalmente voluntaria y que no hayan manejado fondos ni intermediado donaciones
generaba mucha confianza a los periodistas involucrados. La gente de la revista coincidía con los periodistas del área caliente en su apreciación por Carr. Linares reconoció
también que “la relación es útil también para la Red ya que, si bien Juan aportó su red de
contactos y personajes, la revista le permitió obtener una boca de salida para dar a
conocer las necesidades en la comunidad”.
VI. JUAN CARR Y LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA
La relación personal entre Saguier y Carr precedió al trabajo directo con la dirección de
la empresa, el que tomó forma al lanzarse la Fundación Diario La Nación. En realidad,
ninguno de los dos recordaba cuándo ni cómo se conocieron pero ambos reconocieron
que el vínculo se dio con naturalidad. Para Saguier la relación “fue absolutamente natural. No me acuerdo cómo pero hubo química. Fue bastante previo a la Fundación”. Carr
por otro lado relató: “No me acuerdo cuándo conocí a Julito. Él y Comesaña aparecieron
a los seis meses o al año después que empezamos a trabajar con el diario. No me
acuerdo cómo”.
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Aunque la relación entre la redacción y Carr se inició en 1995, la conducción de la
empresa fue prestando atención a la Red de manera gradual a partir de las notas publicadas. Al respecto Comesaña recordaba:
“El primer contacto que tuvimos desde la dirección de la empresa con la Red tiene
que ver con la necesidad de recaudar fondos para mandar a un joven a Estados
Unidos para ser operado. Esto despertó una conciencia acerca del poder de
potenciar que tiene un medio de comunicación respecto a una asociación que se
propone hacer cosas y en realidad no dispone de recursos para llevarlos adelante. Esto fue un impacto grande en el diario y en las cabezas de todos los que
estábamos en el diario”.
Con base en el acompañamiento del crecimiento de la Red y sus logros en la
organización de distintas campañas de las que el diario había hecho eco, la relación entre
Carr y la dirección de la empresa fue construyéndose basada en el respeto, la simpatía
mutua y hasta el afecto personal. Saguier identificó algunos de los aspectos que consideraba meritorios en Carr: “El liderazgo de Juan. Su capacidad de poner en marcha una
idea como esa. El espíritu. La idea y la puesta en práctica de temas tan complejos”. El
reconocimiento llegó a tal punto que Saguier lo propuso como candidato a premio Nobel
de la paz. En los fundamentos Julio escribió:
“La contribución de Juan Carr a la creación de una cultura de la solidaridad en su
país de origen, con un claro proyecto de extensión al mundo globalizado, merece
destacarse. En pocos años, apenas cinco, ha instalado desde la Red Solidaria una
pacífica revolución en sus distintos ámbitos de acción... Su permanente entusiasmo sirve de aliento para la superación de la indiferencia y la convicción de que hay
una realidad que muchos han aprendido ya a ver y que señala un nuevo camino”.
VII. EL LANZAMIENTO DE LOS CLASIFICADOS SOLIDARIOS
Cuando Saguier trajo la idea de los clasificados solidarios, desde el primer momento generó interés en el equipo de la Fundación. El primer paso fue explorar si
algún otro diario había hecho algo similar. Las primeras reuniones exploratorias planteaban como objetivo de los clasificados solidarios “ser un nexo entre la oferta y demanda del trabajo voluntario y las donaciones”. En cuanto a su ubicación se consideró
tanto la opción de incluirlos en el cuerpo principal como en la sección de Clasificados,
aunque prevaleció la segunda opción. También se pensó que la página podría ser auspiciada por empresas, instituciones u otras fundaciones, con la intención de que se
autofinanciara.
El paso siguiente requirió involucrar, en el análisis de la idea, a la sección
Clasificados del diario, que dependía de la Dirección Comercial. Comesaña entendía
que era muy difícil innovar en el sistema informático de Clasificados y por tanto se
necesitaba la total colaboración de los integrantes de esa sección para poder
implementar la idea de los clasificados solidarios. El sistema de carga de avisos
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EL
DIARIO
LA NACIÓN
Y LA
RED SOLIDARIA
clasificados contaba con un árbol de opciones donde figuraban los rubros y subrubros de los avisos, el cual debía ser adaptado para este nuevo tipo de producto.
Por tanto, fue necesario crear un árbol separado en el sistema, con una modalidad
de cobro cero, permitiendo la carga de los clasificados solidarios como cualquier
otro aviso clasificado.
Comesaña relató que la respuesta inicial en otros sectores del diario fue también positiva:
“Intentamos entusiasmar a la gente de Clasificados para que hiciera un desarrollo
posible, partiendo de una premisa muy primaria: podemos saber quiénes piden
cosas, pero si alguien se ofrece sus datos no deben ser públicos”.
El proceso de análisis y planificación de la idea requirió realizar varias reuniones exploratorias (a las que denominaron talleres) tanto internas con distintas áreas
del diario como con otras entidades del Tercer sector. En los talleres internos de
planificación con otras áreas del diario, se definió que el espacio máximo de los
clasificados solidarios sería de una página y que no saldrían en el único caso de
generar un salto de página, ya que eso implicaba un incremento en los costos del
diario. En las reuniones con entidades participó la gente de la Red Solidaria, quienes
sugirieron organizar los rubros de los avisos siguiendo las categorías que ellos venían utilizando en su línea telefónica. La Fundación, decidió que la Red Solidaria
fuera un socio del proyecto aportando su experiencia y voluntarios para atender los
llamados o para capacitar a los operadores internos. Mariana Battaglini, coordinadora de la Fundación recordaba cómo fue el vínculo inicial del equipo de trabajo de
la Fundación con la Red:
“La Red era un referente de lo que es el Tercer sector. La relación con nosotras
comenzó con los clasificados solidarios y se dio naturalmente que quedaran
como socios. Al principio, les consultamos qué les parecía la idea... La Red definió originalmente los rubros que se incluirían y también definimos con ellos qué
información pediríamos a las instituciones”.
Quellec, por su parte, recordó la participación inicial de la Red:
“La Nación nos preguntó qué nos parecía la idea de los clasificados solidarios.
Empezamos a trabajar cinco meses antes de que salieran. Nos pidieron que hiciéramos un ensayo con algunas ONG que ellos propusieron. Se hicieron tres o cuatro
reuniones con diez ONG en cada una. En este período, definimos cómo iba a ser,
qué cosas podían publicarse y cuáles no”.
Desde un comienzo quedó claro que se publicarían avisos con ofertas y demandas
de instituciones, y avisos con ofertas de trabajo voluntario y donaciones varias de los
lectores. También se resolvió excluir cierto tipo de pedidos y que no podrían figurar
nombres de empresas que ofrecieran donaciones (para evitar que hicieran publicidad
encubierta) o nombres de profesionales que ofrecieran sus servicios de manera voluntaria. Comesaña explicaba otra contribución realizada por la Red:
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“La experiencia de la Red fue muy importante para definir cómo iba a ser esto, qué
se podía pedir y qué no (sangre, órganos, dinero y prótesis) y la gente de Clasificados se puso a trabajar en el diseño de este nuevo rubro de la sección”.
Después de varios meses de planificación, el 1 de septiembre del 2000 se publicaron por primera vez los clasificados solidarios. En una primera etapa la recepción de
avisos y la carga de datos en el sistema eran realizadas por el equipo de la Fundación
y por Quellec de la Red Solidaria. Al poco tiempo, Quellec quedó a cargo de la recepción telefónica de avisos y para eso la Fundación puso a su disposición un teléfono
celular al cual se derivaban las llamadas recibidas en el número telefónico de los
clasificados solidarios (4319-4555), mientras que la carga de datos quedó en manos
del equipo de la Fundación. Los pedidos también podían ser recibidos por fax o por email y por último se facilitó el envío de pedidos por internet.
En un comienzo, la Red Solidaria, por intermedio de Quellec, era la encargada
de realizar el análisis preliminar de los pedidos. La relación con la Red fue evolucionando a medida que el equipo de la Fundación fue desarrollándose internamente y
aprendió a manejar las situaciones que se presentaban habitualmente, según comentó
Battaglini:
“La Red, en un principio, desempeñó un papel de asesoramiento muy fuerte.
Ahora nosotros estamos más seguros que antes. Después nos fueron brindando
asesoramiento para asuntos más puntuales (por ejemplo si incluir o no en los
clasificados solidarios a instituciones religiosas o estatales). Actualmente, les
consultamos para atender casos a los que la Fundación no puede dar respuesta
y los derivamos a Belén. Crecimos de la mano de la Red”.
La relación con la Red también permitía a la Fundación Diario La Nación complementar su accionar cuando se presentaban pedidos urgentes o con necesidades que no
podían ser publicadas dentro de los clasificados solidarios (por ejemplo, un pedido de una
prótesis). En esos casos, el pedido era derivado a la Red. En el mismo sentido, cuando la
línea telefónica de la Red recibía un pedido que se adecuaba a los criterios de los clasificados solidarios (por ejemplo cuando una institución solicitaba ayuda para obtener alimentos o equipamiento) éste era derivado a la Fundación.
Uno de los primeros desafíos que debieron enfrentar fue asegurar una cantidad
suficiente de avisos para cubrir el espacio disponible. Para eso realizaron una tarea de
difusión, primero en una exposición de organizaciones del Tercer sector donde la Fundación Diario La Nación tuvo un stand y el equipo de la Fundación recorrió todos los
stands de las otras ONG participantes, para presentarles la idea. También se contactaron
unas 30 entidades cercanas, y recurrieron a la Red Solidaria para que los ayudara a
generar avisos. En el primer mes se publicaron 1.353 avisos, el 88% de los cuales fueron
repeticiones, ya que cada uno se repite entre seis y ocho veces. A los seis meses de su
lanzamiento, se habían publicado 5.903 avisos, con un porcentaje de repetición similar.
Cuando no se podía cubrir el espacio disponible con avisos, éste era aprovechado para
publicar una auto-publicidad de los clasificados solidarios (véase anexo 10).
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EL
DIARIO
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Y LA
RED SOLIDARIA
También fue necesario establecer procesos y definir procedimientos de trabajo
para los clasificados solidarios (véase anexo 11). Con la experiencia adquirida, se desarrolló un mecanismo de respuesta: una vez que se recibía un pedido se enviaba una
respuesta automática con información sobre la operatividad de los clasificados solidarios. Si se trataba de una entidad, se le solicitaba que enviara datos sobre la personería
jurídica y el estatuto fundacional. De esta manera, la Fundación verificaba que fuera una
entidad sin fines de lucro. Desde ese momento, la entidad se ingresaba en un registro
interno y se le enviaba un formulario para que redactaran el aviso. Una vez que se
recibían los avisos se efectuaba la revisión del aviso y se lo cargaba. Respecto a los
tiempos que requería este proceso, nunca se demoraba más de una semana entre el
momento en que se recibía el primer llamado de una entidad y la fecha de publicación. A
medida que fueron recibiendo más pedidos de escuelas públicas, hospitales y de entidades religiosas, la Fundación resolvió incorporar a estas entidades en los clasificados
solidarios y se desarrollaron formularios específicos para este tipo de organizaciones.
Desde un comienzo, la Fundación se propuso realizar un seguimiento de las
respuestas que producían los clasificados solidarios. Efectuaron una medición de la
satisfacción de los pedidos en septiembre del 2000 (cuando salieron) a través de una
encuesta telefónica realizada a 62 organizaciones; otro seguimiento se hizo en febrero
del 2001 y otro a principios de junio de ese mismo año. Javier Comesaña relataba con
satisfacción que en la primera medición el índice de satisfacción de los que pedían
cosas fue del 62% y el índice de contacto de los que ofrecían trabajo voluntario o
donaciones varias fue del 100%. En febrero había aumentado un poco el índice de
satisfacción y habían aparecido algunos casos que decían “Yo me ofrecí y nadie me
llamó”. En la tercera consulta, la Fundación convocó al grupo que más avisos había
publicado y asistieron más de la mitad de las instituciones. El 80% de las entidades
había recibido las cosas que habían solicitado. Un aspecto que sorprendió fue la relativamente menor cantidad de avisos de ofrecimientos de trabajo voluntario o de
donaciones varias, en comparación con las expectativas iniciales de la Fundación.
Dado que uno de los objetivos de la Fundación estaba centrado en “impulsar el desarrollo del voluntariado como potenciador de la cultura solidaria”, la expectativa era
contar con una cantidad mayor de avisos de gente solidaria. La explicación parecía
residir –de acuerdo con el equipo de la Fundación– en que los lectores se contactaban
directamente con las entidades que publicaban avisos con pedidos, en lugar de publicar ofrecimientos de colaboración.
La evolución de los clasificados solidarios generó satisfacción a quienes estuvieron involucrados desde sus comienzos. Andrea Espejo, responsable de
Telemarketing, comentaba:
“Cuando surgió la idea de clasificados solidarios, me gustó muchísimo. Creo que
accedemos a muchas personas y que, a través de este medio, llegamos de manera
fácil a la gente y a aquel que quiere ayudar. Me resulta admirable la devolución que
tiene esto. ¡Cuántas cosas se pueden hacer con el trabajo en conjunto!”.
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Según su promotor, Saguier:
“El índice de respuestas es la mejor señal que indica que cumplimos con el fin
que nos propusimos. Respecto al futuro, mis expectativas son obtener un mayor índice de respuesta, más espacio y más rotación de avisos, que nos permitan publicar más necesidades”.
Carr también se mostraba satisfecho con los resultados obtenidos:
“Los avisos son una forma de canalizar la cultura solidaria de mucha gente. Así,
muchas personas leen los clasificados, dan una mano, ayudan al prójimo y le
mejoran la vida, aunque sea un poquito”.
VIII. LA SITUACIÓN INESPERADA
El lunes por la tarde todos los convocados llegaron puntualmente a la reunión de
trabajo. El grupo de ocho personas incluía a gente de Telemarketing, Finanzas, la Red
Solidaria, la Fundación y Saguier.
Comesaña abrió la reunión comentando:
“Hasta ahora no hemos tenido límite de espacio. Estábamos ocupando la mitad de
la contratapa de Clasificados y siempre tratamos de no bajar el espacio (15 centímetros de avisos solidarios). Cuando no cubrimos ese espacio, hemos puesto
autopublicidad. Al comienzo, la idea era costo cero. Los clasificados solidarios
ocuparían el espacio en blanco que siempre queda disponible. Inicialmente se
planteó que cuando este espacio no estuviera libre, los clasificados solidarios no
aparecerían, pero por suerte esta situación nunca se había dado hasta ahora. Pero
finalmente sucedió y debemos revisar nuestra política al respecto”.
Frente a esta oportunidad de reflexión, Comesaña decidió traer a la discusión un
aspecto del proyecto que también requería revisión. El equipo de la Fundación venía
utilizando el 60% de su tiempo disponible en la verificación de las entidades que solicitaban publicar avisos y en la carga de datos en el sistema, y esto generaba múltiples
dificultades. En un comienzo se había pensado tercerizar la carga de datos pero, por
distintos motivos, en la primera etapa se desistió de la idea. También se había pensado
que Telemarketing pondría a una persona para cargar datos en el puesto de trabajo que
se había destinado a los clasificados solidarios; pero esto tampoco se puso en marcha,
entre otros motivos porque Telemarketing trabaja con Recepción y carga de avisos online,
y en los clasificados solidarios se requería un proceso previo (la verificación de la organización). La Fundación necesitaba que su equipo pudiera desarrollar otras actividades y
también debía generar mayor cantidad de avisos, y esto requería dedicarse a las tareas de
difusión y vinculación con las organizaciones del Tercer sector. En la medida que la difusión produjera un mayor volumen de pedidos de avisos, el personal de la Fundación terminaría destinando una mayor cantidad de su tiempo a la verificación y carga de datos.
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Y LA
RED SOLIDARIA
El representante de Finanzas alertó a los presentes sobre el impacto económico
de la decisión que estaba considerándose: “Una cosa es utilizar espacio libre, otra cosa
es asignar un espacio disponible y otra es renunciar a la rentabilidad rechazando avisos
pagados para resguardar el espacio de los clasificados solidarios”. Un cálculo conservador indicaba que el lucro cesante para el diario de asignar un mínimo de 15 centímetros
a los clasificados solidarios era de $589.000 anuales2.
Comesaña, a su vez reflexionó: “Quizá deberíamos estar dispuestos a incurrir ese
costo porque ésta es una actividad que forma parte de nuestra filosofía empresarial.
Pero me pregunto si no habrá llegado el momento de dimensionar mejor el beneficio que
nos depara”. Hasta ese momento, la Fundación efectuaba un seguimiento de la respuesta obtenida por las entidades que publicaban avisos, pero el diario no medía la satisfacción que los clasificados solidarios brindaban a sus anunciantes y a sus lectores, ni el
valor intangible que le representaba frente a sus empleados y frente a la comunidad.
La reunión apenas comenzaba.
Gabriel Berger es profesor de la Universidad de San Andrés donde dirige el Seminario de Responsabilidad Social, el proyecto SEKN-Argentina y el Posgrado en
Organizaciones sin Fines de Lucro dictado en conjunto por la Universidad de San
Andrés, la Universidad Torcuato Di Tella y el CEDES. Es Ph.D. en Política Social
y Master en Administración de Servicios Humanos de la Seller School of Social
Policy and Management (Brandeis University). Sus áreas de especialización están
centradas actualmente en la conducción estratégica de las organizaciones sociales y sus mecanismos de gobierno, y en el estudio de la filantropía y la responsabilidad social empresaria. Ha publicado el Manual para el Fortalecimiento de Consejos Directivos de Organizaciones sin Fines de Lucro (con Maria Poli, 2000, Foro
del Sector Social) y dirigió el Estudio de Filantropía Empresaria (1998, Universidad de San Andrés y Instituto Gallup de la Argentina).
Mario M. Roitter es investigador principal del Centro de Estudios de Estado y
Sociedad, CEDES y se desempeña como director de Programas en el Área Sociedad Civil del CEDES. Es profesor del Postgrado en Organizaciones sin Fines de
Lucro, en CEDES, Universidad de San Andrés y Universidad Torcuatto Di Tella. Es
Economista y Máster en Administración de IESA, Venezuela. Participa como investigador del proyecto Social Enterprise Knowledge Network, SEKN, Argentina de
2
Esta estimación estaba basada en la cantidad mínima de centímetros que ocupaban los clasificados
solidarios (15) por la cantidad de columnas (6) y el precio promedio de los nueve rubros publicados en la
sección Clasificados del diario ($3,6 por línea, con cinco líneas por centímetro) y la cantidad de días por año
de publicación. Si se tomara el tamaño promedio de los avisos (25 centímetros) la estimación sería significativamente superior.
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GABRIEL BERGER, MARIO M. ROITTER, CECILIA RENA
la Universidad de San Andrés. Es asociado local del Programa Comparativo Internacional sobre el Tercer Sector que es coordinado por el Center for Civil Society
Studies - Johns Hopkins University. Ha publicado diversos trabajos sobre organizaciones no lucrativas y sobre los vínculos entre empresa y sociedad.
Cecilia Rena es Licenciada en Recursos Humanos de la Universidad del Salvador y es profesora de Recursos Humanos en la misma institución. Hizo el Postgrado
en Organizaciones sin Fines de Lucro de la Universidad San Andrés. Actualmente coordina las acciones del proyecto SEKN-Argentina.
Anexo 1
Unidades de negocio de Sociedad Anónima La Nación.
Sociedad Anónima
La Nación
LA NACIÓN
LA NACIÓN LINE
gruporevistas
LA NACIÓN
• Seis Revistas: Rolling
Stone, Living, Lugares,
Countries, Ahora Mamá
y Jardín de la Argentina.
• Dos eventos anuales:
Estilo Pilar y
ExpoAventura
CIMECO
Participación en medios
de comunicación del
interior:
• Diario Los Andes –
Hermanos Calle S.A.
(provincia de Mendoza).
Otras
inversiones
• Papel Prensa S.A.
• Diarios y Noticias S.A.The Associated Press
• HSM Group
• La Voz del Interior S.A.
(provincia de Córdoba)
Fuente: La Nación S.A. (2001). Bienvenida institucional. Capacitación y desarrollo.
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EL
DIARIO
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Y LA
RED SOLIDARIA
Anexo 2
Organigrama.
Luis M. Saguier
Vicepresidente
Ejecutivo
Javier
Comesaña
Desarrollo
Organizacional
José Claudio
Escribano
Subdirección
Periodística
José Ferrari
Desarrollo
Industrial
Andrés Bianchi
Nuevos Medios
Luis Marino
Negocio
Revistas
Vacante
Finanzas
Administración y
Asesoría Legal
Guillermo
Schmitt
Negocio Diarios
del Interior
Juan de Alzaga
Dirección de
Desarrollo
Comercial
Eduardo
Lomanto
Operaciones
Diario La Nación
Franco Petrone
Dirección
Comercial
Ana Donofrio
Prosecretaria
Redacción Diario
La Nación
Mario Vexlir
Sistemas
Hector D'Amico
Prosecretario de
Redacción Diario
La Nación
Ricardo Amenedo
Recursos
Humanos
Bartolomé de
Vedia
Editoriales Diario
La Nación
Daniel González
García
Planta Industrial y
Distribución
Fuente: La Nación S.A. (2001). Bienvenida institucional. Capacitación y desarrollo.
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GABRIEL BERGER, MARIO M. ROITTER, CECILIA RENA
Anexo 3
Participación de avisos y evolución de la circulación3.
Participación de avisos en notables
% participación
La Nación
1998
42,1%
1999
42,2%
2000
40,1%
Resto *
57,9%
57,8%
59,9%
Total
100,0%
100,0%
100,0%
La Nación
42,1%
1998
Resto
57,9%
La Nación
40.1%
40,1%
La Nación
42,2%
2000
1999
Resto
59.9%
59,9%
Resto
57.8%
57,8%
Participación de avisos en clasificados
% participación
La Nación
1998
31,7%
1999
33,2%
2000
33,3%
Resto *
68,3%
66,8%
66,7%
Total
100,0%
100,0%
100,0%
La Nación
31,7%
La Nación
33,2%
1999
1998
Resto
Resto
68,3%
La Nación
33,3%
66,8%
2000
Resto
66,7%
Fuente: Centro de Información estadística del Diario La Nación (2000). La Nación. Reporte anual.
3
El mercado total tomado como base incluye La Nación, Clarín y Ámbito Financiero.
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Y LA
RED SOLIDARIA
Anexo 4
Evolución de la circulación. Puntos de participación en el mercado de diarios4.
Fuente: La Nación S.A. (2001). Bienvenida institucional. Capacitación y desarrollo. Centro de Información
estadística del Diario La Nación (2000). La Nación. Reporte anual 2000.
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Anexo 5
Estados contables.
Balance General
S.A. La Nación. Número de Registro en la inspección General de Justicia: 870/485.505
Al 31 de diciembre de 2000 y 1999. Expresado en pesos. (notas 1 y 2)
31 de diciembre de
2000
1999
2.755.671
5.001.430
39.195.176
6.569.007
7.981.358
61.502.642
970.866
30.059
40.382.419
6.349.599
3.874.325
51.607.268
346.456
2.610.827
136.986.271
31.710.579
113.990.230
285.644.363
347.147.005
1.201.884
131.073.900
31.405.584
107.566.401
271.247.769
322.855.037
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
Deudas comerciales (notas 6 y 16 y anexo VI)
Deudas bancarias y financieras (notas 7 y 16 y anexo VI)
Remuneraciones y cargas sociales (notas 8 y 16 y anexo VI)
Cargas fiscales (notas 9 y 16 y anexo VI)
Otras deudas (notas 10 y 16 y anexo VI)
Previsiones (notas 11 y anexo IV)
Total del pasivo corriente
41.225.816
43.878.491
4.552.072
3.533.243
3.550.754
1.278.028
98.018.404
30.223.234
29.095.898
4.360.954
1.893.020
2.925.407
900.361
69.398.874
PASIVO NO CORRIENTE
Deudas comerciales (notas 6 y anexo VI)
Deudas bancarias y financieras (notas 7 y 16 y anexo VI)
Cargas fiscales (notas 9 y 16)
Otras deudas (notas 10 y 16)
Total del pasivo no corriente
Total del pasivo
PATRIMONIO NETO (según estado correspondiente)
Total del pasivo más patrimonio neto
88.886.681
2.218.409
8.855.647
99.960.737
197.979.141
149.167.864
347.147.005
531.577
91.464.693
91.996.270
161.395.144
161.459.893
322.855.037
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
Caja y bancos (anexo VI)
Inversiones (anexo VI)
Créditos por ventas (notas 3 y 16 y anexo VI)
Otros créditos (notas 4 y 16 y anexo VI)
Bienes de cambio (nota 5)
Total del activo corriente
ACTIVO NO CORRIENTE
Créditos por ventas (notas 3 y 16)
Otros créditos (notas 4 y 16)
Bienes de uso (anexo I)
Activos intangibles (anexo II)
Inversiones (anexo III y VI)
Total del activo no corriente
Total del activo
Las notas y anexos que se acompañan son parte integrante de los estados contables.
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EL
DIARIO
LA NACIÓN
Y LA
RED SOLIDARIA
NOTAS A LOS ESTADOS CONTABLES
S.A. LA NACIÓN. Correspondientes a los ejercicios económicos
iniciados el 1º de enero de 2000 y 1999 y finalizados el 31 de diciembre de 2000 y 1999.
Nota 13. Resultados de inversiones permanentes
El detalle de los resultados por participación en Sociedades controladas y vinculadas y otras al
31 de diciembre de 2000 y 1999 es el siguiente:
Expresado en pesos.
31 de diciembre de
PAPEL PRENSA S.A.
EL JARDÍN EN LA ARGENTINA S.A.
LUGARES S.A.
EDICIONES LA NACIÓN S.A.
EXPOSICIONES ACTIVAS S.A.
CIMECO S.A.
FRATAY S.A.
NUEVOS MEDIOS LA NACIÓN S.A.
EXPOMANAGEMENT S.A.
VISENDUS S.A.
H.S.M. S.A.
B.A.R. S.A.
LN INVERSIONES S.A.
Otras:
Resultado transferencia acciones y dividendos
cobrados Grupo HSM
Desvalorización acciones GDA
Pérdida opción de compra Icorten
Pérdida opción de compra Tres Puntos
Total
2000
2.448.478
(8.209)
(246.336)
(2.362.367)
55.328
(2.977.951)
(1.763)
(4.999)
(1.991.387)
1999
1.638.990
(69.500)
(131.434)
(1.426.714)
(5.030)
163.582
(11.197)
274.684
(5.161)
7.300
(152.741)
-
1.450.558
(597.500)
(4.236.148)
(762.310)
(483.200)
(962.731)
Nota 17. Operaciones con sociedades artículo 33, Ley 19550.
El siguiente es un resumen de las transacciones con partes relacionadas:
Expresado en pesos
Sociedades art. 33
CIMECO S.A.
PAPEL PRENSA S.A.
LUGARES S.A.
EL JARDIN EN LA ARGENTINA S.A.
EXPOSICIONES ACTIVAS S.A.
PUBLIREVISTAS S.A.
PORTAFOLIO PERSONAL S.A.
FRATAY S.A.
DIARIOS Y NOTICIAS S.A.
Total
Ingresos
207.059
93.797
117.732
37.651
24.991
577.128
2.050
1.060.408
Gastos
8.764.423
487.267
255.237
37.000
2.085.817
459.703
12.089.447
Fuente: Sociedad Anónima. (2000). La Nación. Reporte anual 2000.
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Anexo 6
Suplementos solidarios.
Fuente: diario La Nación, 22 diciembre de 1998.
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EL
DIARIO
LA NACIÓN
Y LA
RED SOLIDARIA
Anexo 7
Los clasificados solidarios.
Fuente: diario La Nación, martes 18 de diciembre de 2001. Sección 6 (Clasificados). p. 8.
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Anexo 8
La página solidaria de los lunes.
Fuente: diario La Nación, lunes 23 de marzo de 1998. P. 11.
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EL
DIARIO
LA NACIÓN
Y LA
RED SOLIDARIA
Anexo 9
Revista La Nación. Sección Zapping, página de sociedad.
Fuente: revista La Nación, 15 de septiembre de 1996. P. 100.
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Anexo 10
Autopublicidad. Testimonial.
Fuente: Fundación Diario La Nación.
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EL
DIARIO
LA NACIÓN
Y LA
RED SOLIDARIA
Anexo 11
Proceso de trabajo.
Cuadro de Interacción
Deseo de publicación
Respuestas a lo publicado
Lectores que ofrecen trabajo
voluntario o donaciones
co
difi
Lectores con respuestas
solidarias
dec
cac
ió n
Instituciones del
tercer sector que
solicitan voluntarios
o donaciones
Lectores que solicitan
voluntarios o donaciones
Clasificados
Solidarios
Red Solidaria + Fundación
Diario La Nación
Derivación
odif
i c ac
i ón
Instituciones del
tercer sector que
solicitan acceder
a los códigos
Lectores
que solicitan
acceder
a los códigos
Fuente: Fundación Diario La Nación. Documento interno.
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INSTRUCCIONES PARA
AUTORES
INSTRUCCIONES PARA AUTORES INTERESADOS EN PRESENTAR
DOCUMENTOS PARA PUBLICACIÓN
Revista Latinoamericana de Administración,
RLA
La Revista Latinoamericana de Administración es
una publicación académica que recoge la producción
intelectual de las escuelas asociadas, a través de sus
diversas secciones:
•
•
•
•
•
•
Investigaciones
Ensayos
Casos
Diálogos
Bibliografías latinoamericanas
Reseñas de libros
Como revista académica busca recoger artículos
fruto de la investigación que no sólo analicen la práctica de la administración en Latinoamérica, sino que
estén fundamentados en unas bases teóricas y empíricas sólidas. Así mismo se aceptan ensayos, casos
y diálogos o reflexiones sobre la enseñanza y la investigación en administración. Estos artículos se
evaluarán de manera anónima por colegas de las escuelas miembros de Cladea y/o miembros de los comités editoriales.
Las escuelas pueden contribuir enviando las bibliografías de los libros publicados por sus profesores en la última década, o reseñas de libros pertinentes en el contexto latinoamericano.
Instrucciones
Esta guía sirve para la elaboración de cualesquiera
manuscritos para la RLA. Para una orientación acerca de futuros números, véase la sección sobre Cladea
en la página:
http://www.administracion.uniandes.edu.co/
Todos los trabajos enviados deben ser originales y no estar en proceso de revisión para su publicación en otras revistas. Los casos pedagógicos pueden estar en uso en la Universidad donde trabaja el
autor y éste debe enviar instrucciones para la adquisición de guías de discusión y otros elementos de
apoyo por los profesores lectores interesados. Los
documentos se revisan y los autores reciben las observaciones respectivas en un plazo máximo de tres
meses.
La RLA tiene su propio estilo editorial y una
vez admitido un documento para publicación será
sometido, en todos los casos, a corrección de estilo
y adecuación al formato editorial. Las observaciones
de ustedes, los autores, a las instrucciones de la RLA
harán más fluida y ágil la revisión y la publicación,
facilitándola y minimizando la ocurrencia de errores.
Se permitirá la copia y el uso de los artículos
publicados con fines docentes. Se recomienda bajar
los artículos de la web:
http://www.administracion.uniandes.edu.co/
Entrega y extensión de los manuscritos
Los manuscritos (cuartillas) deben entregarse en
medio electrónico al editor (Enrique Ogliastri,
[email protected]) o a la directora asociada (Elvira Salgado, [email protected]),
como un attachment de un mail. Para el envío del
documento se deben tener en cuenta las siguientes
instrucciones: los textos deben venir, a doble espacio, en un procesador de palabras estándar basado
en Windows con todos los elementos gráficos incorporados; por aparte se deben enviar los cuadros que
se hicieron en Excel o en Power Point en su programa nativo y las figuras o ilustraciones originales, en
alta resolución, también por separado, exportadas
con los filtros: .tif o .eps preferiblemente; también
.bmp o .jpeg. Los documentos deben ser autocontenidos, sin links a webpages o similares. Es importante incluir todas las gráficas, anexos, etcétera, a los
que hace mención el documento.
La extensión de los artículos no debe sobrepasar 40 páginas escritas, incluidos referencias, apéndices, cuadros y figuras; el manuscrito entregado
como nota de investigación no debe sobrepasar 25
páginas.
El manuscrito debe estar configurado para impresión en hoja tamaño carta, con un puntaje de 12 ó
más grande, a doble espacio (incluidos referencias,
apéndices, cuadros y figuras). Los márgenes, de las
cuartillas, deben ser de 2,5 cm mínimo.
Página del título, reconocimientos, resumen y
numeración
La primera página del manuscrito es la página del
título y debe numerarse como 1, en ella debe incluirse el título del artículo y los nombres, las afiliaciones
(universidad, departamento, cargo) y las direcciones
completas y los números de contacto de los autores
(dirección, teléfono, fax y dirección electrónica). Si
en la investigación el autor desea reconocer apoyo
económico y asistencia de terceros, agregar una nota
de página.
En la página 2, debe aparecer un resumen de 100
palabras o menos junto con el título del artículo. Al
finalizar el resumen deben incluirse las palabras cla-
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INSTRUCCIONES PARA
AUTORES
ve, que indican los temas que permiten la ubicación
del documento; no deben ser más de cinco.
En la página 3 comienza el cuerpo del artículo.
Todas las páginas deben ir numeradas, incluidas las
que tengan las referencias, los apéndices, los cuadros y las figuras.
Títulos y subtítulos
Cada autor puede usar las convenciones de su país o
escuela, y en el proceso de corrección de estilo se
adecuará al formato de la RLA. Para facilitar esta
tarea, el autor debe entregar un plan de temas o contenidos de su documento, de manera que haya claridad sobre los diferentes niveles y su jerarquía.
Cuadros y figuras
Los cuadros y figuras útiles no duplican el texto,
sino que lo complementan y lo aclaran. Puesto que
los cuadros y las figuras son considerablemente más
costosas de elaborar que el texto, hay que considerar
cuidadosamente el valor agregado que aportan a su
artículo.
Como se explicó anteriormente, los archivos
nativos de estas páginas deben ir al final del documento en el orden en que aparecen en el texto. Incluir
en cada cuadro o figura toda la información que requiere el lector para entenderlas a cabalidad: título,
nombres de las variables, fuente de la información,
unidades de medición, etcétera. Numerar los cuadros y las figuras en forma consecutiva (una serie
para cuadros, una para figuras) desde el comienzo
hasta el final del artículo. Dentro del texto se debe
indicar la referencia al cuadro, figura, etcétera, así:
véase cuadro 1.
Citas
Un aspecto importante de una buena academia es
darles el crédito apropiado a las fuentes de las ideas
originales y de las obras anteriores. Las citas incorrectas o inexactas no hacen justicia a los autores
citados y pueden confundir a los lectores.
Es comprensible tender y desear citar trabajos propios anteriores y actuales. Sin embargo, el
uso excesivo de autocitas distrae más, en lugar de
prestar utilidad. Reducir al mínimo las referencias
que puedan revelar la autoría del manuscrito. Esto
es importante para proteger el proceso de revisión doble ciego.
Las citas deben hacerse en el texto encerrando
entre paréntesis los nombres de los autores y el año
de la obra. Ésta es la norma internacional común;
instrucciones más detalladas pueden encontrarse en
el manual de estilo de la APA (American Psychologal
Association), o en la página www.apastyle.org/
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Evite utilizar notas de pie de página en el texto;
nunca hacerlas para referencias.
Referencias
Incluir una lista ordenada alfabéticamente de las obras
que se hayan citado en el artículo. Esta lista debe
comenzar en una página separada titulada: Referencias. Las referencias se adecuarán para publicarlas
en el estilo de la revista.
Las referencias a un documento electrónico deben incluir: el nombre del autor si se conoce; el título
completo del documento; el título completo de la
obra del que forme parte, si fuere el caso, la dirección
ftp, http u otra dirección, y la fecha en que se tuvo
acceso al documento.
Apéndices
Los detalles metodológicos especiales, como explicaciones del cálculo de medidas o los datos detallados que las sustentan, pueden ir en uno o en varios
apéndices. La presentación debe ser concisa pero
no abreviada. El título de un apéndice debe escribirse todo en mayúsculas (APÉNDICE) y los apéndices múltiples así: APÉNDICE A, APÉNDICE
B, etcétera.
Resúmenes biográficos
Si su artículo es aceptado para publicación, se le
solicitará entregar un resumen biográfico de 50 palabras o menos por cada autor. Este resumen debe
indicar el lugar donde se obtuvo el grado más alto, la
afiliación actual y el cargo y los intereses actuales de
la investigación; por ejemplo: Académica González,
obtuvo su grado Ph.D. en la Universidad Hispanoamericana de México; actualmente es profesora asociada de administración y directora del Centro de
Mejoramiento de Gestión de la Universidad Latina.
Sus intereses actuales en investigación incluyen familias con carreras dobles y sistemas sociotécnicos
en organizaciones.
El lenguaje
Los autores deben evitar expresiones o usos que
denigren de grupos étnicos u otros o que puedan ser
interpretados como tal. Tener mucho cuidado cuando se hable de género, donde las costumbres establecidas, como el uso de “él” como pronombre genérico
(“un administrador... él”) pueda implicar discriminación de género. Se prefiere intercalar ambos géneros, usar el plural o sustantivos con significado neutros (como personas). En síntesis, evitar lenguajes
sexistas y parcializados.
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AUTORES
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Esta revista se terminó de imprimir
y encuadernar en noviembre de 2003
en Bogotá, D. C., Colombia
Se compuso en caracteres Times New Roman
de cuerpo 11 puntos
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