TEMA 2: EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

TEMA 2: EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
ORGANIZACIÓN, PRODUCCIÓN Y CALIDAD
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ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN. EL ANÁLISIS DAFO.
2. ANÁLISIS EXTERNO.
3. ANÁLISIS INTERNO.
4. ANÁLISIS DE RECURSOS.
5. ANÁLISIS DE CAPACIDADES.
6. POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA.
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ANÁLISIS ESTRATÉGICO
ANÁLISIS EXTERNO
ANÁLISIS INTERNO
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
ANÁLISIS DE LOS RECURSOS
ANÁLISIS DEL SECTOR
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
ANÁLISIS DEL MERCADO
AMENAZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
POSICIÓN COMPETITIVA
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
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1. INTRODUCCIÓN. EL ANÁLISIS DAFO
Para establecer el posicionamiento estratégico de una empresa (es
decir, cómo se posiciona en relación al resto de organizaciones que
están compitiendo por los mismos recursos o clientes) se utilizan
diversas técnicas, siendo una de las más importantes el DAFO.
El DAFO es una técnica que analiza las oportunidades (O) y las
amenazas (A) que provienen del entorno (ámbito externo), así como las
debilidades (D) y fortalezas (F) de la organización (ámbito interno).
La comparación del análisis externo e interno determinará la posición
competitiva de la empresa, diciéndonos qué ventajas competitivas y
competencias poseemos y hay que mantener, cuáles debemos
desarrollar y cuáles tenemos que potenciar.
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1. INTRODUCCIÓN. EL ANÁLISIS DAFO
DEBILIDADES
FORTALEZAS
ECONOMÍAS DE ESCALA: los
costes unitarios tienden a
reducirse al fabricar gran
cantidad de producto.
EFECTO EXPERIENCIA: a
medida que una operación se
repite un mayor número de
veces, el tiempo y el coste
tienden a disminuir. Esto se debe
al aprendizaje y a la experiencia
de los operarios.
CAPACIDAD DE INNOVACIÓN.
CAPACIDAD DIRECTIVA.
FLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA.
ELEVADOS COSTES
UNITARIOS.
PROBLEMAS DE
FINANCIACIÓN.
INSTALACIONES
INADECUADAS.
ESCASA INVERSIÓN EN
I+D+i.
FALTA DE DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA.
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1. INTRODUCCIÓN. EL ANÁLISIS DAFO
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
NUEVOS MERCADOS.
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL
MERCADO.
INEXISTENCIA DE
BARRERAS DE ENTRADA.
ESCASA COMPETENCIA.
NUEVAS REGULACIONES.
CADUCA EL PERÍODO DE
UNA PATENTE DE UN
COMPETIDOR.
ENTRADA DE NUEVOS
COMPETIDORES CON
COSTES MÁS BAJOS.
APARICIÓN DE PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS.
CRECIMIENTO LENTO DEL
MERCADO.
POLÍTICAS ADMINISTRATIVAS
ADVERSAS.
CAMBIO EN LAS
NECESIDADES Y GUSTOS.
SITUACIÓN ECONÓMICA
INESTABLE.
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2. ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO
El éxito o fracaso en una determinada actividad
empresarial depende de las condiciones que le rodean,
del entorno.
El entorno es el conjunto de elementos externos a la
organización que influyen sobre sus decisiones y
resultados => la empresa debe conocer su entorno.
Actualmente la empresa se mueve en un entorno de
incertidumbre por: crisis económica, cambios
tecnológicos muy acelerados, cambios sociales y
políticos, gran internacionalización.
Es conveniente diferenciar entre dos tipos de entorno:
el entorno general y el entorno específico.
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2. ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO GENERAL
Será el que afecta a todas las empresas, tanto a nivel
nacional como supranacional, y que éstas no pueden
controlar.
Suelen diferenciarse determinados componentes del
entorno general, que constituyen lo que se denomina
análisis PEST, y son: factores Político-legales,
Económicos, Socio-culturales y Tecnológicos.
Estos factores se estudian para descubrir las
oportunidades y amenazas que presenta el gran entorno
para colocar nuestros productos.
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2. ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO GENERAL. ANÁLISIS PEST
FACTORES POLÍTICOS: regulan el marco de actuación de la
empresa. Pueden ser restrictivos (intervencionismo, protección al
consumidor) o favorables (subvenciones, exención de impuestos).
FACTORES ECONÓMICOS: agrupa los índices que reflejan la
situación macroeconómica: tipo de interés, tipo de cambio, inflación,
PIB, tasa de desempleo.
FACTORES SOCIALES: condiciones demográficas (tasa de
natalidad, esperanza de vida), sociológicas (diferentes estilos de
vida, ecologismo, sistemas de valores) y culturales.
FACTORES TECNOLÓGICOS: se estudia la influencia que tendría
sobre la empresa la innovación tecnológica, ya sea de productos o
de procesos (automatización, ofimática, sistemas de información,
Internet).
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2. ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO ESPECÍFICO
Es aquél con el que interactúa directamente la empresa: clientes,
proveedores y competidores, y sobre el que tiene cierta capacidad
de control. Éste es el entorno sectorial.
Un sector es un conjunto de empresas que ofrecen un mismo
producto o servicio, o que satisfacen una misma necesidad a través
de productos sustitutivos (rivalidad amplificada).
Para realizar un análisis estratégico se debe segmentar el sector en
grupos estratégicos: conjunto de empresas del mismo sector que
siguen una estrategia similar. (Ej: Seat y Ferrari pertenecen al
mismo sector, pero a grupos estratégicos diferentes).
Si analizamos el entorno específico desde el punto de vista de la
rentabilidad a L/P podemos usar el MODELO DE PORTER (1979):
según el mismo, cuatro elementos o fuerzas que, combinadas,
crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores.
(“Modelo de las cinco fuerzas competitivas”).
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2. ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO ESPECÍFICO.
MODELO DE PORTER
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2. ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO ESPECÍFICO.
MODELO DE PORTER
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
Son aquellas empresas, no pertenecientes al sector, interesadas en
incorporarse. Su ingreso constituye una amenaza y el sector estaría
interesado en evitarlo mediante barreras de entrada:
Requisitos de capital: la necesidad de invertir gran cantidad de
recursos financieros (en instalaciones, inventarios, I+D, publicidad).
Economías de escala: obliga a entrar en el sector con un tamaño
muy grande; a producir en gran escala.
Diferenciación del producto: cuando las empresas establecidas
tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes.
Acceso a los canales de distribución: cuando están controlados
por las empresas establecidas.
Represalias de las empresas establecidas: bajada drástica de
precios, incremento de las campañas de publicidad.
Otras desventajas en costes: experiencia acumulada, acceso
favorable a materias primas, localización privilegiada, subvenciones
públicas, tecnología patentada.
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2. ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO ESPECÍFICO.
MODELO DE PORTER
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Consiste en la posible competencia de empresas que ofrecen
productos diferentes que tratan de satisfacer las mismas
necesidades que los de la empresa del sector. La amenaza de los
productos sustitutivos sobre los rendimientos de un sector depende
de diversos factores:
La diferencia de precio entre los productos sustitutivos: a menor
precio, más intensa será la amenaza.
La propensión a cambiar por parte de los clientes y consumidores.
Desempeño: forma en que satisface la misma necesidad. Si a la
satisfacción de la misma necesidad, los productos sustitutivos lo
hacen aportando más utilidad o satisfacen simultáneamente
necesidades adicionales, la amenaza es mucho más intensa. (Ej:
las máquinas de escribir frente a los ordenadores).
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2. ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO ESPECÍFICO.
MODELO DE PORTER
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES (COMPRADORES)
Los compradores hacen que las empresas de un sector compitan
entre ellas forzando reducciones en los precios, una calidad superior
o más servicios. El poder de negociación de los clientes depende de
varias circunstancias:
Grado de concentración de las ventas: si gran parte de las ventas
de una empresa es adquirida por un comprador (lo cual afecta a su
resultado), mayor poder tendrá sobre ella. (Ej: El Corte Inglés tiene un
fuerte poder de negociación con sus proveedores).
Si los productos son estándar (no diferenciados), los compradores,
que pueden encontrar proveedores alternativos, tendrán mayor poder
negociador.
Costes por cambiar de proveedor: si los costes de cambio
(reentrenamiento de los empleados, necesidad de ayuda técnica,
etc.) son bajos, mayor poder negociador de los clientes, y viceversa.
Integración hacia atrás: cuando el cliente amenaza con realizar
actividades del proveedor, mayor poder de negociación del
comprador. (Ej: Ford y GM han amenazado con la autofabricación de
componentes).
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2. ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO ESPECÍFICO.
MODELO DE PORTER
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
La competencia de un sector también se ve influida por el poder
que puedan ejercer los proveedores si tienen capacidad para
aumentar los precios o disminuir la calidad de los suministros.
El análisis de los proveedores es similar al que se hace de los
clientes => los factores que influyen en el poder de negociación de
los suministradores son:
Grado de concentración: si hay pocos proveedores (muy
concentrados), su poder de negociación es alto.
Si no hay productos sustitutivos al de los proveedores, su poder
de negociación es alto.
Si los costes de cambio del proveedor son altos, su poder de
negociación es alto.
Si amenazan con una integración hacia adelante (cuando el
proveedor asume la función de un cliente), su poder de negociación
es alto. (Ej: realizar la actividad de distribución de un cliente).
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2. ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO ESPECÍFICO.
MODELO DE PORTER
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
La rivalidad se establecerá en dos líneas: una lucha de precios ante productos
similares o un enfrentamiento mediante políticas de promoción y publicidad ante
productos diferenciados. Las causas de la rivalidad se deben a:
Grado de concentración del sector: un sector es concentrado u
oligopolístico, cuando existen pocas empresas; fragmentado o competitivo,
cuando existe un gran nº de empresas (mayor rivalidad).
Crecimiento del sector: en un sector en expansión, las empresas pueden
crecer sin necesidad de captar clientes de los competidores (la rivalidad no tiene
por qué ser violenta). En un sector estable o en declive las batallas por la
fidelización de los clientes se vuelven muy intensas.
Diferenciación de los productos: cuanto más parecidos, más importancia tiene
para los consumidores el precio (rivalidad intensa). Cuando los productos
presentan rasgos únicos, el consumidor tenderá a preferir un producto u otro
según sus prioridades (rivalidad menos intensa).
Barreras de salida: son aquellos factores económicos, estratégicos o
emocionales que mantienen a la empresa dentro de un determinado sector
industrial, incluso con malos resultados. Estas barreras pueden originarse por
activos muy especializados que no sirven para otra cosa, el coste de despedir al
personal es demasiado elevado, por señas de identidad (empresa familiar), etc.
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2. ANÁLISIS EXTERNO. EL MERCADO
El análisis del mercado comprende el estudio de la demanda, del
comportamiento del consumidor y de los atributos del producto.
En cuanto a la demanda, distinguimos:
Demanda global: cantidad de ventas de todo el sector.
Demanda de la empresa o de la marca: parte de la demanda
global correspondiente a una empresa o marca.
Demanda de un producto o de una línea de productos.
Demanda de cada grupo de consumidores => SEGMENTACIÓN:
divide el mercado en grupos homogéneos respecto a una serie de
criterios (edad, sexo, nivel de ingresos y cultural, tipo de familia,
etc.), para desarrollar estrategias concretas para cada segmento.
El análisis del comportamiento del consumidor trata de responder
a: quién, cuándo, qué, dónde, por qué, cómo y cuánto compra.
El análisis de los atributos del producto (diseño, calidad, cantidad,
envase, marca, etc.) para cada grupo de consumidores quiere
descubrir las necesidades que los clientes quieren satisfacer =>
pueden ser las ventajas competitivas de la empresa.
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3. ANÁLISIS INTERNO. VENTAJA COMPETITIVA.
Tradicionalmente, el análisis interno de la empresa ha perseguido
determinar cuáles son sus fortalezas y debilidades, con la
finalidad de mantener y desarrollar una ventaja competitiva.
La ventaja competitiva es una ventaja que una compañía tiene
respecto a otras compañías competidoras. Para que ésta sea
efectiva debe ser: difícil de igualar, única, posible de mantener,
superior a la competencia, aplicable a varias situaciones.
Ejemplos de características de compañías que pueden constituir una
ventaja competitiva: técnicas de producción a bajo coste, valor de
marca y buena reputación de la compañía, equipo profesional
altamente cualificado, posesión de patentes, etc.
El verdadero propósito del análisis interno debe ser comprender las
características esenciales de la empresa, esto es, aquéllas que le
permiten alcanzar sus objetivos. En la actualidad, estos estudios se
desarrollan bajo la teoría de los recursos y capacidades.
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ANÁLISIS INTERNO. RECURSOS Y CAPACIDADES
Los recursos son los activos productivos de la empresa. Puede
ser desde la materia prima utilizada, el proceso de producción,
hasta el personal que trabaja en la empresa.
Los recursos considerados de forma aislada no generan ventajas
competitivas, sino que es necesario que sean gestionados y
combinados adecuadamente por parte de la empresa.
Así, las capacidades o competencias son una combinación
dinámica de recursos y de conductas que permiten la realización
eficaz de una determinada actividad.
EJEMPLO: para que un cliente llegue a contratar un viaje de placer, es
necesario que en su agencia se combinen una serie de recursos (humanos,
materiales y tecnológicos) que, siguiendo un procedimiento adecuado
(búsqueda de información sobre precios, alojamientos disponibles, pasajes,
realización de reservas), concluyan en la entrega, en tiempo y forma, de los
billetes y bonos de alojamiento necesarios para el cliente.
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4. RECURSOS
La empresa para establecer la estrategia necesita hacer
un inventario de tres tipos de recursos:
TANGIBLES
INTANGIBLES
- Físicos: tamaño,
localización de la
planta…
- Reputación: de los
productos, de la
empresa…
- Financieros:
capacidad de
endeudamiento,
autofinanciación…
- Tecnología:
patentes,
instalaciones para la
investigación…
HUMANOS
- Conocimientos.
- Comunicación.
- Motivación.
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5. CAPACIDADES
Para identificar las capacidades se usan dos enfoques: el análisis
funcional y la cadena de valor.
ANÁLISIS FUNCIONAL: identifica las capacidades con cada una de
las principales “áreas funcionales” de la empresa, para después elegir
aquélla que diferencia a nuestra empresa de los competidores.
ÁREA FUNCIONAL
Dirección
CAPACIDAD
Control financiero.
Gestión internacional.
EJEMPLO
PepsiCo
Shell
I+D
Investigación.
Desarrollo de productos innovadores.
IBM
Sony
Fabricación
Mejoras continuas en el proceso de
producción.
Rapidez de respuesta.
Toyota
Promoción de la reputación de calidad.
Gestión de marcas.
BMW
P&G
Marketing
…
Zara
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5. CAPACIDADES
CADENA DE VALOR: propuesta por Michael Porter en 1987, es
considerada como uno de los instrumentos más preciados para el
análisis interno de la empresa. En sus planteamientos considera
que todas aquellas actividades que incrementan la utilidad del
producto o servicio que va a recibir el cliente, generan valor.
El objetivo básico de la cadena es identificar, en cada
organización, aquellas actividades que proporcionan más valor.
En la cadena de valor se distinguen dos tipos de actividades:
actividades primarias y actividades de apoyo o soporte. Las
primeras están relacionadas con la creación física del producto,
su venta y los servicios posteriores a la misma. Las segundas
son aquellas actividades que facilitan el desarrollo de las
primarias.
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5. CAPACIDADES. CADENA DE VALOR
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6. POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA
De las anteriores actividades se extraerán las ventajas competitivas.
Se distinguen dos tipos de ventaja competitiva: ventaja en costes
o ventaja en diferenciación.
a) La ventaja en costes
La ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar
con los costes más bajos del sector. Se trata de la capacidad para
gestionar todas sus actividades de manera que los costes de
elaborar y vender cada unidad de producto sean más reducidos que
los de la competencia. Aunque el producto o servicio no sea mejor,
ni cuente con ningún atributo especial, existirán consumidores cuyo
principal factor por el que decide sus compras sea el precio.
La obtención de este tipo de ventajas supone orientar todos sus
recursos y capacidades hacia la reducción de costes,
manteniendo unos niveles mínimos de calidad del producto o
servicio. La ventaja en coste no consiste en ofrecer un mal
producto, sino un producto aceptable a bajo precio.
EJEMPLO: La multinacional Ikea, líder del sector del mueble, en los años ochenta
consiguió un gran crecimiento debido a que pudo beneficiarse de los cambios de
actitud de los consumidores, que pasaron de preferir bienes de alto estatus y marcas
de diseño a exigir funcionalidad, debido en parte a la recesión económica.
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6. POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA
b) Ventaja en diferenciación
La ventaja en diferenciación significa que la empresa posee una
propiedad diferencial, algo que las demás no tienen y que le permite
poner un precio de venta superior al de otras compañías. Se trata de
incorporar algún atributo específico a los productos o servicios que
ofrece la empresa, de manera que se genere una especie de
monopolio parcial, referido exclusivamente a ese atributo.
EJEMPLO: sólo una televisión puede ofrecer el canal Disney o determinados
partidos de la liga de fútbol. Así, todo aquel que quiera ver estos canales no
tendrá más alternativa que abonarse a la televisión que lo ofrece en exclusiva.
De este modo, esta empresa puede cobrar un sobre-precio, ya que habrá
clientes que estén dispuestos a pagar algo más por ver estos programas. Este
sobre-precio le permite a la empresa alcanzar unos rendimientos superiores.
A diferencia de la ventaja en costes, las ventajas en diferenciación
pueden perseguirla todas las empresas del sector, ya que hay
numerosos atributos que pueden incorporarse a los productos y
servicios que una empresa ofrece.
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6. POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA
La definición de la posición
competitiva integra los
resultados obtenidos en el
análisis estratégico, tanto
interno como externo.
El resumen del análisis
estratégico o posición
competitiva es un catálogo
de ventajas competitivas
y competencias que hay
que mantener, fortalecer o
desarrollar para triunfar
en los módulos estratégicos
o negocios.
ANÁLISIS
INTERNO
ANÁLISIS
EXTERNO
DEFINCIÓN
POSICIÓN
COMPETITIVA
Técnicas
-DAFO
-Perfil
-Cadena de Valor
-Matriz GE-McKINSEY…
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