Estrategias para una industria de software posible

Estrategias para una industria de software posible
“For a successful technology, reality must take precedence
over public relations, for nature cannot be fooled.” –
Richard Feynman
La conclusión de Richard Feynman en su presentación final frente a la comisión que
investigó la explosión del Challenger en 19861, famosa por derecho propio, seduce
inmediatamente a los amantes de la tecnología: nos gustaría que así fuera. En la práctica
no resulta siempre ser la naturaleza la que decide el éxito de una tecnología, y queda
claro que a los hombres se los engaña con bastante facilidad y eso suele ser suficiente.
Así y todo, pequemos de optimistas y confiemos en que esta máxima viene a marcar
algún limite, aunque sea teórico, para el engaño posible.
Quiero quedarme con el espíritu de la frase de Feynman, la apelación a la realidad,
aunque cambiando ligeramente el objeto para decir, a modo de partida, que para construir
una industria de tecnología exitosa, la realidad debe tener precedencia. La realidad de
nuestro país, la realidad de nuestra industria actual, la realidad del mundo, la que
prefieran, o mejor aún, toda la realidad.
Para empezar, entonces, por lo mas sencillo: la realidad de nuestra industria de
software es que, medida en la escala correcta, es infinitesimal acercándose a inexistente.
Sin embargo en el ultimo tiempo se ha instalado, tanto en el sector público como en el
privado, en el gobierno, la academia y las empresas, la convicción de que existe una
oportunidad para el desarrollo de una industria de software y servicios informáticos con
capacidad de “posicionar a la argentina como un actor relevante (como país no central) en
el mercado mundial”2 en un mediano plazo relativamente corto. Este consenso fue
explorado a fondo durante el Foro de Software y Servicios Informáticos que convocó la
Secretaría de Industria dependiente del Ministerio de Economía y Producción, y en el que
tuve oportunidad de participar en el marco de los Foros Nacionales de Competitividad
Industrial de las Cadenas Productivas. Este articulo retoma algunas de las ideas de un
aporte que escribiéramos junto con Jonatan Altszul para este Foro3, y es en general un
ejercicio de opinión y comentario sobre algunos de los contenidos del Libro azul y blanco
que se produjo como conclusión, con las recomendaciones sobre el plan estratégico a
seguir para el desarrollo del sector.
Si bien, como es esperable, algunas de mis opiniones son críticas con respecto al
contenido final del plan, comparto la visión en un cien por ciento. Tengo, adicionalmente,
un profundo respeto por la calidad del trabajo realizado durante el Foro y por la voluntad,
decisión y capacidad de los organizadores para construir a partir del consenso de una
multitud de actores con orígenes e intereses diversos. Este plan es sin duda un excelente
primer paso y un referente obligado por la madurez y amplitud de su enfoque, tanto para
respaldarlo como para continuar perfeccionándolo de cara a su proceso de ejecución.
Por último, si bien en este artículo restrinjo mi análisis a la industria del software por
ser un tema que conozco de primera mano, me inclino a pensar que los mismos
argumentos y las mismas discusiones son aplicables a otras industrias de base
tecnológica.
Industrias posibles, un rescate de la visión y una crítica de los objetivos a
corto plazo
Puestos a planear el desarrollo de una industria hay, como con todo, por qué dudarlo,
muchas opciones posibles. Festejo la decisión tomada como punto de partida del foro, de
construir desde una visión compartida entre todos los actores en lugar de desde la
problemática propia del día a día. Así, la intención de posicionar a la Argentina como un
actor relevante a nivel mundial viene acompañando el objetivo compartido entre todos de
construir un proyecto de país a largo plazo, inclusivo, que permita mejorar las
condiciones de vida de todos los argentinos. Esto es fácil de fundamentar: sabemos que
existe un mercado global de alto volumen y crecimiento acelerado para la oferta de
software y servicios informáticos (SSI). Sabemos también que este negocio permite
desarrollar valor rápidamente cuando la innovación en los productos de software y la
sofisticación en los servicios son tomados como parámetro principal y se alcanza una
escala de distribución significativa. Por ultimo, sabemos que comparativamente con otras
industrias, es posible la creación de negocios de SSI con inversiones financieras
razonables con un potencial de retorno alto, lo que hace factible pensar en encontrar
mecanismos de financiación privados acordes a las necesidades.
Un análisis detallado de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la
posición actual de la Argentina para constituirse en este “actor relevante”, y una elección
de la estrategia adecuada para este fin, es justamente lo que se propuso el foro. El planteo
de esta estrategia incluye desde la formulación de sus objetivos, y más o menos
tácitamente, una decisión sobre el perfil productivo de esta industria. Una elección del
modelo Argentino, ya que se entiende que la Argentina tiene una idiosincracia propia, y
se sobreentiende que no puede configurar su industria en base a la demanda del sector de
defensa como lo ha hecho Israel, ni puede aspirar a ofrecer altisimos volumenes de
servicios especializados como la India, ni conquistar grandes mercados aprovechando
ventajas de ubicación geografica como lo han hecho Irlanda o Finlandia.
Esta perfectamente claro que el mercado interno no tiene ninguna relevancia
comparado con el mercado global y que el verdadero potencial de crear una diferencia
está, como sugiere la articulación de la visión del plan, en un proyecto exportador y la
conquista de mercados internacionales. Con esto en mente, para comenzar, el objetivo de
generar un volumen de exportaciones cercano a los cuatrocientos millones de dólares
para el 2007, si bien constituye una duplicación efectiva de los valores actuales, dista
mucho de ser una prueba de relevancia. Para ponerlo en escala, ésta facturación es
equivalente a la de un solo emprendimiento exitoso proveniente de un país no central.
Como ejemplos de esto en modelos diferentes: CheckPoint Software, un fabricante de
software proveniente de Israel y que actualmente cotiza sus acciones en el NASDAQ,
facturó 433 millones en el 2003; InfoSys o Wipro, empresas de servicios de la India,
facturaron 550 y 700 millones respectivamente en el mismo período4. Ese desarrollo de
facturación propuesto es alcanzable, muy razonablemente, por apenas un puñado muy
pequeño de empresas exitosas en el mercado de software. Para discutir acciones a corto y
mediano plazo ese objetivo es altamente insuficiente: estas acciones deben estar
orientadas a partir de objetivos realistas, pero mas ambiciosos, de exportaciones del
sector para los próximos diez años que nos orienten para construir la plataforma que nos
permita alcanzar nuestro máximo potencial.
Por otro lado, los objetivos que se plantean en el plan para los próximos tres años
incluyen un aumento total de la facturación del sector de dos mil millones de pesos,
acompañado de la generación de veinticinco mil puestos de trabajo adicionales. Esto es,
una facturación anual de ochenta mil pesos por cada nuevo empleado. Un valor que esta
más de un cincuenta por ciento por debajo del valor actual de ciento veinticuatro mil
pesos por empleado5. Tomado como indicador del nivel de calificación requerido para
cubrir esos puestos de trabajo, y por consiguiente de la evolución del perfil productivo de
la industria, no parece ser un paso en la dirección correcta.
La capacidad de la industria del software y servicios informáticos para ayudar a la
distribución de riqueza y a la construcción de un proyecto de país más inclusivo y justo,
no estará nunca fundada en la Argentina, por sencillas razones de escala, en el empleo
directo, sino en el efecto de derrame que este pueda generar. Para maximizar este efecto
de derrame no solo es necesario maximizar la generación de empleo sino elevar también
la generación de valor por empleado.
Nuevamente, para entender el potencial existente, la comparación debe hacerse con
valores internacionales. Los veintiséis mil dólares por nuevo empleado en el plan, deben
compararse, por ejemplo, con los más de cien mil dólares de promedio de las diez peores
ranqueadas entre las empresas de productos de software que cotizan en bolsa en los
estados unidos, o el promedio general de casi doscientos cincuenta mil dólares por
empleado por año entre las cien mejor ranqueadas. Entre las empresas que nombramos
antes, el caso de CheckPoint, por ejemplo, con cerca de mil doscientos empleados y más
de trescientos sesenta mil dólares por empleado por año, es un caso representativo de una
empresa exitosa de software. Entre las grandes empresas de servicios de la India, la
facturación anual por empleado baja entre cinco y diez veces estos números, con las
nombradas InfoSys y Wipro, ambas con más de diez mil empleados, con razones
superiores a los cincuenta mil dólares por empleado por año.
Número de
empleados
-
Facturación por empleado por año
(en miles de U$S)
26.6
25000 nuevos empleados del sector, de
acuerdo al plan de acción 2004-2007.
InfoSys
10000
54.5
WiPro
11000
63.2
CheckPoint Software
1200
360.83
Microsoft
>50600
560.43
Facturación por empleado por año. Fuentes: Culpepper, Network World Fusion, DirectI.
La oportunidad que el mercado global le presenta a nuestro país radica en
aprovechar nuestro potencial de generación de alta capacidad de innovación, produciendo
tecnología que permita construir negocios de alto valor agregado. Aspirar a un modelo de
industria basado exclusivamente en la creación de volumen a través de la prestación de
servicios, donde los márgenes de ganancia son bajos e inestables, amenaza y limita el
crecimiento que de otra manera se puede conseguir. Mientras que la coyuntura
económica argentina actual nos permite competir en costos con cualquier país del mundo,
no es ese el modelo que tiene resultados más positivos. Invirtiendo en el desarrollo de
innovación y calidad, donde el potencial de crecimiento no depende directamente del
volumen de población y los bajos costos, es posible lograr resultados empresarios que
posicionen a nuestra industria en un lugar de relevancia en el marco global, que provean
trabajos mas estables, mejor pagos, y con la capacidad de generar un efecto de derrame
mayor en el resto de la sociedad.
Siendo la de SSI una industria cuyo organo productivo básico es la gente y dadas
las características demográficas de nuestro país, una industria competitiva a nivel
mundial debe estar basada en la calidad y cantidad de de innovacion tecnica y en la
habilidad empresaria para capitalizar dicha innovacion creando productos y
distribuyendolos a su mayor escala.
Como sugiere Bhavin Turakhia, “Si una persona pasa de InfoSys a Microsoft hoy, su
valor se multiplica directamente por 10. Y sin embargo, la persona es la misma. Su
capacidad intelectual no ha cambiado. Su conocimiento no ha cambiado. De hecho, nada
ha cambiado. Lo único que cambió es la habilidad [de la compañía] para derivar valor a
partir de ese individuo”6.
Nichos
Una de las palabras más y, a mi juicio, peor usadas durante las discusiones y en la
redacción del plan es “nicho”. Palabra que aparece tanto por si sola como formando parte
de la frase “nicho tecnológico”, con ciertos dejos de ciencia ficción necrológica que no
puedo evitar relacionar con el ataúd de Flash Gordon o la escena en que congelan a Hans
Solo en La Guerra de las Galaxias. Pero dejando las asociaciones mortuorias de lado me
parece serio que, dada la relevancia que tiene la palabra en la formulación del plan7, no
este claro cual es su sentido o, peor aún si lo está, que este siendo usada de tal manera
que el plan en sí adolezca de una terrible petición de principios.
No dudo en situar la razón del uso de esta palabra en el inglés market niche –
traducible literalmente como nicho de mercado –termino con el que se designa a un
espacio diferenciado dentro de un mercado más amplio y por lo general consolidado,
donde una oferta de producto específicamente diseñada puede competir con éxito contra
jugadores establecidos. El concepto, y sus implicancias, pueden quedar mas claros con un
ejemplo. En el campo del software podemos citar el caso del mercado de los sistemas
operativos y el posicionamiento original de Linux que le permitió ganar lugar en primera
instancia en el nicho de mercado de los usuarios expertos, estudiantes universitarios y
aficionados, en base a diferenciadores muy específicos (arquitectura abierta, código
fuente disponible, proceso de desarrollo abierto, bajo costo, etc.). Durante mucho tiempo
se discutió si era posible que, a partir de ese posicionamiento, Linux pudiera disputarle el
mercado a los jugadores mejor establecidos. Actualmente, esta es una batalla en curso,
pero es una batalla que se pelea enteramente con armas de marketing y estrategias de
ventas. Como moraleja, aplicable sin dudas a los casos mas generales, podemos afirmar
que la diferencia entre ser un producto de nicho o no serlo es una diferencia de
productización y posicionamiento, pero no una diferencia tecnológica. Es por esto que
hablar de tecnologías de nicho, o de nichos tecnológicos, no tiene mucho sentido.
Por otro lado, si entendemos bien el concepto, lo que caracteriza a un nicho de
mercado es la existencia de necesidades específicas que una oferta particular puede cubrir
para competir ventajosamente en el mercado mas amplio. Describir un nicho es, casi por
definición, equivalente a listar los diferenciadores que le permitirán a un producto ser
exitoso. Hacer un listado de nichos, como se sugiere en la formulación del plan, equivale
entonces a hacer un listado de definiciones de nuevos productos junto con los factores de
diferenciación que los condicionen favorablemente para ganar nichos de mercado, una
tarea a todas luces imposible a priori. Pedir esto constituye casi una petición de
principios: si con anterioridad a la implementación de los mecanismos que deben ayudar
a la construcción de una industria exitosa debemos primero disponer de una larga lista de
los productos que van a tener éxito, habremos sin duda dado un gran paso en la
formulación de una definición recursiva, pero ninguno en la resolución de un problema
concreto.
Es indudablemente necesario, en el proceso de llevar un producto al mercado,
entender cual es la mejor estrategia de posicionamiento. Ahora, pretender hacer una
selección sistemática de proyectos o productos en función de sus estrategias de
posicionamiento en el mercado es a todas luces, como diría Feynman, confundir la
realidad con las relaciones públicas.
Por otra parte, la penetración de un mercado mediante una estrategia de
diferenciación como un producto de nicho es barata en términos comparativos y eso la
hace atractiva para empresas con poca disponibilidad de capital, pero no es la única
estrategia posible. El posicionamiento diferenciado de break-throughs tecnológicos,
nuevos modelos de distribución, nuevos modelos de licenciamiento y comercialización,
soluciones integradoras en mercados fragmentados: todas estas son opciones válidas y
más o menos costosas dependiendo del caso.
Más aún, hay una diferencia fundamental entre plantear un proyecto con una
estrategia de penetración basada en el posicionamiento en un nicho de mercado para una
vez conquistado el nicho intentar expandirse hasta conquistar un segmento de mercado
amplio, y una estrategia de producto basada en quedarse exclusivamente en un nicho. La
diferencia en el potencial de estos proyectos es de varios ordenes de magnitud.
La cuadratura del circulo virtuoso.
Otro tema largamente discutido es el del papel que le corresponde en esta tarea de
generación y crecimiento de una industria de software a los actores públicos y privados.
Más específicamente, que lugar tienen que ocupar en este plan el gobierno, la academia,
las empresas, las ONGs. Quien haya participado de estas discusiones se fue muy
probablemente confundido, pero con la idea clara de que, entre modelos lineales y nolineales y triángulos de Sábato, se trata de un problema de naturaleza geométrica y varios
ángulos puntiagudos.
Me parece prudente no tratar de resolver el problema de la cuadratura del circulo
virtuoso, aunque sospecho, en lo personal, que los esfuerzos de diferenciación de los
distintos actores son perjudiciales. El uso mismo de la palabra interacción, que implica la
acción entre dos seres distintos me llega a parecer tendencioso. Es posible que la solución
se encuentre haciendo más difusos los límites: haciendo ciencia en las empresas,
produciendo tecnología en las universidades; con el estado comprometido activamente en
la construcción y defensa de industrias y mercados, con las ONGs participando en la
definición de políticas públicas; etc.
En el caso del plan propuesto por el Libro Azul y Blanco, la respuesta a esta pregunta esta
postergada en la “creación de una fundación de naturaleza público-privada para la gestión
del plan estratégico” con un consejo de administración que integre los sectores “público,
privado y académico”. La conformación de esta fundación es fundamental para las
posibilidades de éxito de las propuestas del plan, y garantizar su capacidad de accionar a
mediano/largo plazo no es un problema trivial. Sin dudas, la conformación del consejo de
administración es de importancia capital, y solo si este logra trascender los intereses
sectoriales y electorales en función de un proyecto serio de país a largo plazo, tiene la
ejecución del plan alguna posibilidad de éxito.
Estrategia
Habiendo planteado estas observaciones me gustaría usar el espacio restante para
volver a visitar algunos de los componentes claves para un modelo que promueva el
crecimiento a largo plazo8, enfocado en la construcción de una industria del conocimiento
con una alta calidad de innovación tecnológica y orientado a maximizar el potencial de
generación de valor en el país a partir de la conquista de mercados internacionales.
Este modelo se basa en cuatro claves: fomentar el nacimiento de empresas basadas en
la innovación; establecer un mecanismo de observación continua, selección, clasificación
y seguimiento de emprendimientos en función de su potencial de generación de valor;
crear las estructuras y disponer los recursos necesarios para acompañar a las empresas en
todas las etapas de su evolución; fomentar la inversión, tanto pública como privada, en
ciencia y tecnología.
Las empresas nacientes son las que reúnen las características motrices en las
industrias innovadoras: la identificación de nuevos mercados y soluciones novedosas,
flexibilidad estructural, capacidad de integración de talento, predisposición al riesgo y
vocación de superación. Las nuevas empresas son el único vehículo de convergencia
posible para construir la industria que nos estamos proponiendo.
Las primeras claves a encontrar, entonces, son aquellas que puedan ayudar al
surgimiento de una número importante de nuevos emprendimientos. Para esto, cabe
destacar al menos dos áreas de trabajo: el fomento de una cultura emprendedora, y la
construcción de un marco legal afín al surgimiento de nuevas empresas.
Las empresas surgen de los sueños, la visión, el coraje y la perseverancia de los
individuos. Para obtener el caldo de cultivo del que surjan estos nuevos emprendimientos
debemos nutrir esos sueños y posibilitar el desarrollo de esa visión, alineando a los
sectores público y privado tras una estrategia que fomente un conjunto de valores común:
la toma de riesgo, la aceptación del fracaso, la ambición de superación, la creatividad, la
calidad, la identidad nacional bien entendida y la conciencia social9. Por otra parte, y en
línea con hechos tales como la reciente promulgación de la ley de promoción para la
industria del software, hay acciones específicas de promoción que pueden ayudar a la
constitución de nuevos emprendimientos. En particular, y a modo de ejemplo, tiene
sentido pensar en: exenciones, subsidios o programas de pago impositivos y de registro
para empresas noveles; aportes del estado para cubrir aportes patronales; legislación
societaria que facilite la incorporación de nuevas empresas y la participación accionaria
de los empleados; entre otros.
La meta es alcanzar un volumen de nuevos emprendimientos que produzca el
dinamismo de recambio - natalidad/mortalidad de empresas - que posibilite una
evolución del sector.
El siguiente paso es establecer un procedimiento continuo de observación del
ecosistema de empresas, con un mecanismo de evaluación de su potencial para salir al
mundo y generar valor. Para fortalecer el crecimiento de la industria en el corto plazo, y
potenciar la capacidad de contagio de los proyectos exitosos, es fundamental
concentrarse, antes que en el desarrollo de sectores específicos, en encontrar los primeros
casos de éxito sin importar donde se encuentren. El rápido posicionamiento y crecimiento
de un grupo de empresas testigo que tengan un gran impacto permite, al mismo tiempo
que cumplir las expectativas de crecimiento en el corto plazo, mostrar con casos
concretos la realidad de las posibilidades del país, y retroalimenta a la comunidad de
emprendedores.
La selección de casos de acuerdo a su potencial, posibilita también un mejor
aprovechamiento de los recursos disponibles si estos son escasos.
. Teniendo en cuenta que es fundamental en este proceso el entendimiento del
posicionamiento de la tecnología y los productos de las empresas en el mundo, es
necesario para poder cumplirlo de manera adecuada el crear una estructura con buena
presencia en los mercados de destino y la capacidad de evaluar los potenciales
tecnológicos, de negocios y los equipos de trabajo. Indudablemente, la idoneidad de los
actores participantes del proceso de selección y la transparencia con la que este se lleve a
cabo son esenciales para garantizar sus objetivos
.
Por otro lado, este proceso de identificación, selección y seguimiento de
emprendimientos en sus distintas etapas, permite ayudarlos a nutrirse de acuerdo a sus
respectivas necesidades. Es que, dependiendo del estadio en que se encuentren, las
empresas van a requerir herramientas diferenciadas para crecer. Cualquiera de los
mecanismos de ayuda o soporte que se implementen, debe tener en cuenta que solo tiene
sentido pensarlos en el contexto del ciclo completo de desarrollo de las empresas. No
sirve, por ejemplo, incubar empresas si es imposible acceder al capital para que den el
siguiente paso de crecimiento, o establecer concursos de selección de planes de negocio
si no hay una masa de emprendimientos suficientes.
Para activar el desarrollo de esta industria es fundamental, entonces, hacer
disponibles las herramientas adecuadas para las empresas en cada una de las etapas que
atraviesen.
Estadio
Características
Recursos Deseables
Visión
Idea inicial de un negocio o
producto
Un entorno que motive a emprender y
que respalde al emprendedor en la
toma de riesgo, el compromiso
empresario y la perseverancia:
Casos de éxito
Charlas & Seminarios
Historias de negocios
Historias de tecnología
Etc.
Start-up
Validación
Expansión
Expansión continua
Producción como motor de la
empresa
Definición de la oferta en función
del feedback inicial del mercado
Primera expresión de los valores
básicos que definirán la cultura de
la empresa
Financiamiento de alto riesgo
Incubadoras
Observatorios de mercados
RRHH orientados a la producción.
Redes de contactos
Apadrinamiento
Capacitación
Facilidades para “desembarcar” en el
destino
“Expertise” en los mercados destino
Legislación societaria que permita
modelos modernos de tenencia
accionaria para los empleados
Incentivos y subsidios fiscales para la
creación de nuevas empresas y el
fomento del trabajo en blanco.
Ventas como motor de la empresa.
Posicionamiento inicial del
producto.
Validación de la tecnología.
Definición de modelos de ventas y
marketing.
Financiamiento de volumen medio y
alto riesgo
Presencia / Imagen país en el mercado
de destino
RRHH orientados al desarrollo de
negocios globales en SSI
Agencias de reclutamiento
Redes de contactos en los mercados
destino
Capacitación
“Vidrieras” para exposición de la
empresa
Incremento de marketshare
Profesionalización y mejor división
de las tareas productivas
Financiamiento
Comunidad sectorial SSI afianzada,
donde explorar sinergias
Herramientas de apoyo a la promoción
(Marca país, Co-branding, congresos,
eventos para analistas y prensa, etc.)
Soporte gubernamental para el
comercio internacional
Refinamiento de las líneas de
negocios establecidas
Creación de nuevas líneas de
negocios
Financiamiento: capacidad bursátil.
Inteligencia y capacidad de acción
estratégico/comercial global
Salida
Imposibilidad de seguir
Financiamiento
expandiéndose en el mercado
Mercados de M&A y herramientas
Oportunidad de potenciar el retorno para el acceso a los mismos
o la escala del proyecto
Estadíos del desarrollo de una empresa y necesidades de soporte
Por último, la tecnología novedosa y los productos innovadores no surgen de la nada
ni son, sobre todo, la labor de mentes inspiradas. Solo de mentes preparadas. Son fruto de
la conjunción de un entendimiento de las necesidades de los futuros usuarios filtrado por
una concepción profunda de las posibilidades inexploradas de lo real. Solo la búsqueda
genuina del conocimiento, y el reconocimiento de su función transformadora, preparan
para esa tarea, y solo se puede garantizar esta preparación invirtiendo fuertemente en el
desarrollo de un sistema científico y su superficie de contacto con la realidad.
Feynman, R. P. “Personal Observations on Reliability of Shuttle”, Report of the PRESIDENTIAL
COMMISSION on the Space Shuttle Challenger Accident, vol. II, Appendix F, Washington DC, Junio,
1986.
2
Libro Azul y Blanco: Plan estratégico de SSI 2004-2014, Plan de acción 2004-2007, Secretaría de
Industria, Comercio y de la Pequeña y Mediana Empresa, Ministerio de Economía y Producción
3
Disponible en la pagina de web del foro, http://www.mecon.gov.ar/sicym/foros/index.html
4
Network World Fusion Report 2004, www.networkworldfusion.com; “Software Jobs in India, CEO
speaks”, B.Turakhia, DirectI, The Internet Foundation, www.directi.com.
5
Todos los números están tomados del Libro Azul y Blanco.
6
B.Turakhia, ob. cit.
7
Yo conté 26 apariciones en el Libro Azul y Blanco, aunque la relevancia no esta solo dada por el número
sino por su participación clave en la definición de las acciones a tomar. Cito a continuación algunos
ejemplos aislados:
“ [...]los nichos tecnológicos pre-identificados [...]” p. 53
“ Identificar los nichos [...] de la demanda internacional” p. 93
“ La Argentina dispone de nichos del mercado en los cuales puede presentar productos[...]” p. 94
“Transformar el actual grupo de trabajo en un comité que se encargará del monitoreo y la
definición de los nichos [...] que deben ser promocionados” p. 95
“Promover la investigación, la innovación y el desarrollo en ‘nichos’ tecnológicos de las TICS
[...]” p. 166
8
Algunos de estos elementos están presentes, aunque dispersos, en el documento que detalla el plan
estratégico. Es importante comenzar a entenderlos como parte de un único proceso continuo.
9
Aquí no hay novedades ni innovación que valga, la mejor herramienta para esto está en la restitución del
sistema de justicia y del sistema educativo, sin contar con que, para soñar con otra cosa que comida,
primero es necesario haber comido.
1