UNIVERSIDAD NACIONAL UNIUNI UNIontenido Pág

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD
UNIVERSIDAD NACIONAL UNIUNI
UNIontenido
Pág.
Presentación
Unidad 1 Mercadeo
6
Capítulo1 El Mundo del Marketing
7
Lección 1 Panorama general del Marketing
7
Lección 2 Análisis de las oportunidades del mercado
15
Lección 3 Comportamiento del consumidor
20
Capitulo 2 Desarrollo de estrategias de Marketing
35
Lección 1 Estrategias para posicionar la oferta de marketing
35
Lección 2 Toma de decisiones de marketing
50
Lección 3 Matrices estratégicas
66
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS
Capítulo 3 Tendencias del marketing
79
Y DE NEGOCIOS
Lección 1 Nuevas visiones del marketing
79
Lección 2 Ciencia y marketing
88
Lección 3 Nuevos escenarios del mercadeo
100
Unidad 2 Servicio
Capitulo 1 Naturaleza y clasificación de los servicios
Lección 1 Importancia
de los
servicios
MODULO
CURSO
ACADEMICO
Lección 2 BeneficiosMERCADEO
de la prestación
de servicios
Y SERVICIO
Lección 3 Problemáticas del servicio
102049
112
114
114
129
138
Capítulo 2 Estrategias de marketing para las empresas de servicios
Lección 1 La comunicación en el servicio
Lección 2 Gestión de calidad de los servicios
Lección 3 Gestión de productividad
COMPILADOR
150
166
178
188
Capítulo 3 La gerencia del servicio
Lección 1 Errores
comunes al GIRALDO
lanzar programas
de servicio
GUILLERMO
VARGAS
Lección 2 Principales tenencias en el servicio al cliente
Lección 3 Como poner en marcha un programa de gerencia
del servicio
Anexos
2009
188
188
203
227
COMITÉ DIRECTIVO
JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR
Rector
GLORIA C. HERRERA SÁNCHEZ
Vicerrectora Académica
ROBERTO SALAZAR RAMOS
Vicerrector de Medios y Mediaciones Pedagógicas
MARIBEL CÓRDOBA GUERRERO
Secretaria General
LEONARDO URREGO
Director de planeación
EDGAR GUILLERMO RODRÍGUEZ D.
Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios
2
Agradecimientos:
A Jorge Isaac Agudelo Gutiérrez, un verdadero
servidor que con sus valiosos aportes
hizo posible la construcción de este
material didáctico.
3
Contenido
Pág.
Presentación
Unidad 1 Mercadeo
Capítulo1 El Mundo del Marketing
Lección 1 Panorama general del Marketing
Lección 2 Análisis de las oportunidades del mercado
Lección 3 Comportamiento del consumidor
Lección 4 La toma de decisiones del consumidor
Lección 5 Tendencias del Consumidor
00 6
00 7
00 7
0 15
0 20
25
28
Capitulo 2 Desarrollo de estrategias de Marketing
Lección 1 Estrategias para posicionar la oferta de marketing
Lección 2 Toma de decisiones de marketing
Lección 3 Matrices estratégicas
Lección 4 Matriz Atractivo del mercado—Posición del negocio
Lección 5 Estrategias de Diversificación
0 35
0 35
0 50
0 66
70
76
Capítulo 3 Tendencias del marketing
Lección 1 Nuevas visiones del marketing
Lección 2 Ciencia y marketing
Lección 3 Marketing Antropológico
Lección 4 Nuevos escenarios del mercadeo
Lección 5 Mercadeo Electrónico
0 79
079
088
93
101
109
Unidad 2 Servicio
Capitulo 1 Naturaleza y clasificación de los servicios
Lección 1 Importancia de los servicios
Lección 2 Mezcla de Marketing de los Servicios
Lección 3 Beneficios de la prestación de servicios
Lección 4 Problemáticas del servicio
Lección 5 Pecados del Servicio
112
114
116
123
131
140
149
Capítulo 2 Estrategias de marketing para las empresas de servicios
Lección 1 La comunicación en el servicio
Lección 2 Gestión de calidad de los servicios
Lección 3 Indicadores de Gestión de los Servicios
Lección 4 Gestión de productividad
Lección 5 Elementos de la calidad en el servicio
150
152
168
174
180
187
Capítulo 3 La gerencia del servicio
Lección 1 Errores comunes al lanzar programas de servicio
Lección 2 Principales tenencias en el servicio al cliente
Lección 3 Programa modelo de Gerencia del Servicio
Lección 4 Como poner en marcha un programa de gerencia del
servicio.
188
190
205
218
228
4
Lección 5 Manual sobre el manejo del cambio en el servicio
Anexos
232
5
PRESENTACIÓN
En la actualidad el mundo comercial se apoya en dos conceptos que son
fundamentales para garantizar el posicionamiento, crecimiento y rentabilidad de
las organizaciones: Mercadeo y Servicio. Sin estos dos elementos, es imposible
lograr los resultados esperados, y propuestos en los planes estratégicos. Las
condiciones geopolíticas actuales, caracterizadas por variables determinantes
como la incertidumbre y los grandes cambios, dan posibilidades a aquellas
empresas y actores que estén dispuestos a plantear alternativas de soluciones
rápidas y efectivas.
El conocimiento de los conceptos básicos de Mercadeo, permite que el estudiante
del curso Mercadeo y Servicio, esté en la capacidad de implementar elementos
que den respuesta a diferentes problemáticas, y que estén acordes con las
exigencias del momento histórico. A partir de algunos teóricos de la
Administración como Peter Drucker, Michael Porter, Charles Lamb, Jacques
Lambin y Phillip Kotler entre otros, los futuros profesionales podrán construir y
aportar desde lo teórico y su propia experiencia, soluciones acordes y pertinentes
al contexto donde pertenece. Lo anterior, realza la importancia del curso
Mercadeo y Servicio dentro del plan de estudios. A través de la información, es
posible afirmar que la economía, la tecnología y la globalización permiten
extender el radio de acción para los que aspiran a incursionar en un mundo lleno
de expectativas y oportunidades.
Otro aspecto importante tiene que ver con la trascendencia del Servicio para las
organizaciones modernas que aspiran a mantenerse firmes y por mucho tiempo
en el mercado. El servicio al cliente comienza a ser una actividad reconocida y
aceptada en las actividades empresariales. Si él, es imposible mantener clientes
constantes y con altos niveles de recordación por las empresas de bienes y
servicios.
La transición de una economía basada en la manufactura a una que se
fundamenta en el servicio es una de las tendencias más importantes en el mundo
moderno de los negocios. Esta es verdaderamente la era del servicio. Con este
desafío, el curso Mercadeo y Servicio aparece como un componente fundamental
que sirve para dar respuestas claras y precisas a las demandas del consumidor
de hoy, cada vez más informado y exigente con las empresas prestadoras de
servicio.
El servicio es y debe ser una profesión de gran importancia, y por tal razón,
debemos reconocer la relevancia de los empleados encargados del servicio al
cliente ya que sin ellos no hay producto, venta, ni utilidades. La globalización, las
tecnologías de la información y la comunicación (TIC) hacen que el cliente esté
mucho más cerca de la realidad y por tanto, se torne más exigente en torno a la
atención. En términos generales es posible afirmar, que la era de los servicios
globales se caracteriza porque el sector servicios domina las cifras de
económicas de las empresas y los países.
6
OBJETIVOS
GENERAL:
Identificar los conceptos básicos de Mercadeo y Servicio, para reconocer la
importancia de estos componentes en la búsqueda de satisfacer las necesidades
del mercadeo actual, y el logro de los resultados eficaces de las organizaciones
modernas.
ESPECÍFICOS:
• Determinar la importancia que tiene el mercadeo para la búsqueda de
soluciones estratégicas en las diferentes empresas del sector económico.
• Identificar las relaciones entre Mercadeo y Servicio para el contexto
organizacional
• Implementar estrategias de servicio con el propósito de retener y fidelizar
clientes en las organizaciones.
7
Unidad Didáctica I
Mercadeo
INTRODUCCIÓN UNIDAD 1
El mercadeo es un sistema total de actividades comerciales cuya finalidad es
planear, fijar precios, promover y distribuir los productos o servicios, que son los
satisfactores de las necesidades de los mercados meta para alcanzar los
objetivos corporativos de una organización.
La importancia del mercadeo reside en que, gracias a él, el mercado está en
constante evolución. El mercadeo incide en las decisiones organizacionales, las
cuales van desde las más básicas como el contenido, el color y el slogan de un
producto, hasta las más trascendentales como el diseño de productos y servicios,
los gastos de ventas, administración y el direccionamiento estratégico.
El mercadeo es de vital importancia porque toda actividad comercial, industrial o
de servicios, por grande o pequeña que sea, requiere de acciones de mercadeo
para que tenga éxito. Es por ello, que el mercadeo es el dinamizador del
mercado, el que pone en orden e influye para direccionar las organizaciones hacia
el alcance de los objetivos planteados.
A través del Marketing el estudiante aprende a distinguir la competencia, a
comunicarse de manera asertiva, a aumentar su perspectiva profesional, a
mantener contacto permanente con clientes y usuarios, a implementar estrategias
y planes de acción que garanticen el cumplimiento de los objetivos empresariales.
OBJETIVOS
GENERAL:
Identificar los conceptos básicos de Mercadeo, que son esenciales para que las
organizaciones puedan alcanzar de forma eficaz sus resultados esperados.
ESPECÍFICOS:
• Determinar la importancia que tiene el mercadeo como componente
administrativo y de gestión comercial.
• Identificar las relaciones entre el Mercadeo y los diferentes factores
internos y externos que inciden sobre las empresas.
• Implementar estrategias de mercadeo que den respuestas positivas a los
objetivos de las empresas.
8
CAPÍTULO 1
EL MUNDO DEL MARKETING
Lección 1
Panorama General del Marketing
Tema 1, Lección 1, Capítulo 1, Unidad 1
CONCEPTOS BÁSICOS DE MARKETING
Para entrar en materia, es pertinente iniciar con el concepto básico y el significado
de Marketing. Podemos definir el Marketing como: “El proceso de planeación y
ejecución del concepto, establecimiento de precios, promoción y distribución de
ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan las metas
individuales y las de la empresa”. (Asociación Norteamericana de Marketing –
AMA -)
También, podemos decir que el Marketing es un sistema total de actividades
comerciales cuya finalidad es planear, fijar precios, promover y distribuir los
productos o servicios satisfactores de necesidades de los mercados meta para
alcanzar los objetivos corporativos.
MERCADO
Personas u organizaciones con necesidades a satisfacer, dinero para gastar y el
deseo de hacerlo.
MERCADO OBJETIVO
Grupo de consumidores a quienes el vendedor dirige un programa de marketing
MEZCLA DE MARKETING
Combinación de 4 elementos primarios:
•
•
•
•
Producto
Precio
Distribución
Promoción
CONDICIONES DE INTERCAMBIO
1. Han de intervenir dos o más unidades sociales, y ambas deben tener
necesidades que satisfacer.
2. Las partes han de participar voluntariamente.
3. Las partes han de aportar algo de valor en el intercambio y estar
convencidas de que se beneficiarán con él.
9
4. Las partes han de estar en posibilidad de comunicarse entre sí.
DIMENSIONES DEL MARKETING
El marketing tiene lugar siempre que una unidad social trata de intercambiar algo
de valor con otra unidad social. Así, la esencia del marketing es una transacción o
intercambio. El marketing consta de actividades tendientes a generar y facilitar
intercambios cuya finalidad es satisfacer necesidades o deseos humanos.
Además de la serie de cosas que normalmente se clasifican como bienes y
servicios, lo que se vende pueden ser ideas, personas (comentaristas), y lugares
(Acapulco).
Otro aspecto general es lo que entendemos por mercado; como cualquier persona
o grupo con los que un individuo u organización tenga o pueda tener una relación
de intercambio.
Dentro de las dimensiones del marketing encontramos mercadólogos, lo que
mercadean y su mercado potencial.
Para que exista un verdadero intercambio se deben cumplir las siguientes
condiciones:
•
•
•
•
Han de intervenir dos o más unidades sociales, y ambas deben tener
necesidades que satisfacer.
Las partes han de participar voluntariamente.
Las partes han de aportar algo de valor en el intercambio y estar
convencidas de que se beneficiarán con él.
Las partes han de estar en posibilidad de comunicarse entre sí.
EVOLUCIÓN DEL MARKETING
El marketing ha pasado por tres etapas sucesivas de desarrollo: orientación a la
producción, orientación a las ventas y orientación al marketing.
ETAPA DE ORIENTACIÓN A LA PRODUCCIÓN
Casi siempre los fabricantes buscaban ante todo aumentar la producción, pues
suponían que los usuarios buscarían y comprarían bienes de calidad y de precio
accesible. Los ejecutivos con una formación en producción y en ingeniería
diseñaban la estrategia corporativa. En una era en que la demanda excedía la
oferta, encontrar clientes se consideraba una función de poca importancia.
En vez de los fabricantes tener un departamento de marketing, contaban con un
departamento de ventas, direccionado por unos ejecutivos cuya única misión
consistía en dirigir una fuerza de ventas.
10
ETAPA DE ORIENTACION A LAS VENTAS
El simple hecho de ofrecer un buen producto no era garantía de tener éxito en el
mercado. El problema principal no consistía en producir sino en cómo vender la
producción. Los gerentes se dieron cuenta de que se requerían esfuerzos
especiales para vender sus productos en un ambiente donde el público tenía la
oportunidad de seleccionar entre muchas opciones. Así, pues, la etapa de
orientación a las ventas se caracterizó por un amplio recurso a la actividad
promocional con el fin de vender los productos que la empresa quería fabricar.
Junto con la responsabilidad aumentaron las expectativas acerca de su
desempeño. Por desgracia, durante ese período fuer apareciendo una venta
demasiado agresiva – la llamada “venta dura” – y tácticas poco éticas. De ahí que
esta función haya adquirido una reputación negativa a los ojos de muchos.
ETAPA DE ORIENTACION AL MARKETING
En este período las empresas se dedican más al marketing que a la simple venta.
Las empresas descubrieron que los consumidores habían cambiado. Ahora eran
más inteligentes y no se dejaban persuadir tan fácilmente. Además, muchas
mujeres habían entrado a conformar la fuerza de trabajo y la tecnología permitía
producir una diversidad de bienes mucho más rápido.
Las empresas adoptaron las palabras de un publicista que decía: “Debemos
aprender a escuchar la voz del cliente del mismo modo como un estudiante
escucha a su maestro”.
¿En qué negocio está usted?
COMPAÑÍA
AT & T
LEVI’S
XEROX
*ROP
Operamos una compañía de larga
distancia
Fabricamos
toda
clase
de
pantalones para damas y caballeros
Fabricamos copiadoras versátiles y
adecuadas a todas las necesidades
*ROM
Ofrecemos varias clases de
servicios eficientes y baratos
Ofrecemos
comodidad
y
elegancia
Automatizamos las oficinas
*Respuesta orientada a la producción y al mercadeo.
11
Tema 2, Lección 1, Capítulo 1, Unidad 1
POR QUÉ ESTUDIAR MARKETING
1. IMPORTANCIA DEL MARKETING EN LA ECONOMÍA GLOBAL
Los bloques económicos, los tratados internacionales y la política de liberar el
comercio han permitido el libre intercambio de bienes, servicios, personas y
capitales entre sus miembros. Con la eliminación de las barreras comerciales
aumentan muchísimo las oportunidades de marketing de las empresas y en
consecuencia se intensifica la competencia. Vivimos en una economía global
en la cual los cambios que se operan en un país influirán a las personas y a las
empresas del resto del mundo.
¿Qué es lo que, en última instancia, decidirá el éxito de las empresas
multinacionales?
En un sondeo de opinión que se aplicó a los líderes del mundo de los negocios
y del Gobierno se concluyó que proteger el ambiente era la cuestión más
importante. Es decir, los consumidores seguirán reclamando productos de
calidad, pero también insistirán en que los productos de manufactura y
consumo no dañen el ambiente.
El crecimiento económico de las naciones en vías de desarrollo depende
fundamentalmente de su capacidad de diseñar sistemas eficaces de marketing
para generar consumidores globales de sus materias primas y de su
producción industrial.
2. IMPORTANCIA DEL MARKETING EN EL SISTEMA SOCIOECONÓMICO
En promedio cerca de 50 centavos de cada dólar que gastan los consumidores
se destinan a sufragara los costos del marketing. Con ese dinero se paga el
diseño de los productos que satisfacen las necesidades de la población, se
ponen al alcance de ella en el momento y en el sitio que ellos quieren y se dan
a conocer. Estas actividades les agregan la capacidad satisfactora de
necesidades, o lo que los economistas llaman utilidad.
Un consumidor adquiere un producto porque le procura satisfacción. Ese algo
que hace al producto capaz de satisfacer necesidades es la utilidad. Y es a
través del marketing que se crea gran parte de la utilidad de un producto.
Hay diferentes clases de utilidad:
•
Utilidad de forma. Son los cambios físicos o químicos que hacen más
valioso un producto. Cuando transformamos la madera en mueble se
obtiene una utilidad de forma. Y es el marketing quien ayuda para el diseño
del producto, el color, las cantidades, u otro aspecto de él.
12
•
•
•
•
•
Utilidad de lugar. Es cuando los consumidores potenciales tiene acceso
fácil al producto.
Utilidad de tiempo. Significa disponer de un producto cuando lo
necesitamos. Poder comprar un producto cuando lo deseamos es muy
agradable y cómodo.
Utilidad de información. El producto carece de valor si el público ignora su
existencia y dónde puede conseguirlo.
Utilidad de imagen. Es el valor emocional o psicológico que alguien
atribuye a un producto o marca por su reputación o condición social.
Utilidad de posesión. Cuando una persona compra el producto, es decir,
cuando la propiedad pasa a él.
3. IMPORTANCIA DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES
El éxito de un negocio se basa en satisfacer las necesidades y deseos de sus
clientes, lo cual constituye el fundamento socioeconómico de la existencia de
una empresa.
Si bien muchas actividades son indispensables para el crecimiento de una
compañía, el marketing es el único que aporta directamente ingresos.
4. IMPORTANCIA DEL MARKETING EN NUESTRA VIDA
El marketing tiene una importancia global en la economía del país y en cada
empresa en particular. Pero el estudiante se preguntará: ¿Por qué debería
estudiar el marketing? Por varias razones:
•
•
•
El marketing está presente en muchas actividades cotidianas. Piense
cuántas empresas lo consideran como parte de su mercado. Teniendo en
cuenta a personas como usted, algunas empresas como, Nike, Visa,
Microsoft y Kellogg’s han diseñado productos, fijado precios, creado
anuncios y seleccionados los mejores métodos de logística para hacerle
llegar sus productos.
El estudio del marketing nos permitirá ser consumidores mejor informados.
Entenderemos entonces lo que está detrás de los precios, cómo se
escogen los nombres de marca y también el papel de la promoción y la
distribución.
El marketing guarda relación directa o indirecta con nuestras aspiraciones
personales. Si se piensa realizar una carrera en profesión ajena al
marketing como en ciencias de la salud, música, política, aprenderá a
utilizar le marketing en todas ellas.
13
Tema 3, Lección 1, Capítulo 1, Unidad 1
LA MERCADOTECNIA GLOBAL
El Marketing es una disciplina que tiene que mirarse como un conjunto integral de
condiciones que buscan determinar de la manera más eficaz, las respuestas que
den satisfacción a las necesidades y deseos de los consumidores de un
determinado mercado. Sólo de esta forma, se puede garantizar que las soluciones
esperadas por los clientes tendrán niveles de satisfacción adecuados.
El mundo actual presiona a una mayor exigencia por parte de cada uno de los
actores del mercado, y por ello se hace necesario conocer las diferentes fuerzas
que inciden sobre el conjunto del Marketing.
FUERZAS EXTERNAS
Son las fuerzas del ambiente que influyen sobre el sistema de marketing de una
organización. Algunas son externas, en gran, parte incontrolables. Otras son
internas y, por lo general, manejables.
FUERZAS EXTERNAS
Competencia
Fuerzas
sociales y
culturales
Condiciones
económicas
Demografía
Fuerzas
Políticas y
legales
Tecnología
PROGRAMA DE MARKETING
DE LA COMPAÑÍA
Figura 1. AGUDELO, Jorge Isaac. Fundamentos de Mercadeo. Escolme. Pág.35
•
DEMOGRAFÍA
Es el estudio de la población humana y su distribución. Para el marketing es
importante porque las personas constituyen los mercados.
14
•
CONDICIONES ECONÓMICAS
Las personas necesitan tener dinero para gastar y estar dispuestas a hacerlo.
Factores como la inflación y las tasas de interés influyen en el ciclo económico
y por lo general las compañías operan sus sistemas de marketing de forma
diferente durante cada etapa económica.
La prosperidad es un período de crecimiento. Durante esta etapa las
organizaciones tienden a ampliar sus programas de marketing al añadir
productos y entrar a nuevos mercados. La recesión es un período de
economías para los consumidores y las empresas. La depresión es un período
de baja actividad económica, caracterizado por desempleo masivo, deflación,
decreciente uso de recursos y bajo nivel de inversiones. La recuperación
encuentra la economía moviéndose desde la recesión hacia la prosperidad.
La inflación es un aumento general de precios. Cuando éstos se elevan a una
tasa más rápida que el ingreso personal, disminuye el poder adquisitivo del
consumidor.
La tasa de interés es otro factor económico externo que influye sobre los
programas de marketing. Cuando la tasa de interés es alta, los consumidores
tienden a abstenerse de comprar a largo plazo.
•
COMPETENCIA
El ambiente competitivo de una compañía es una influencia importante sobre
su sistema de marketing.
•
FUERZAS SOCIALES y CULTURALES
Los patrones culturales, los estilos de vida, los valores sociales, las creencias
están cambiando con mucha más rapidez que antes. Algunos ellos son:
o
o
o
o
o
Insistencia en la calidad de vida
Papel de la mujer
Actitudes hacia la salud y las aptitudes físicas
Compras impulsivas
Deseo de conveniencia
•
FUERZAS POLÍTICAS y LEGALES
Los procesos político-legales, influyen cada vez más sobre la conducta de las
compañías. Las más importantes son:
o Políticas generales monetarias y fiscales
o Legislación social y políticas fijadas por agencias reguladoras
15
o Relaciones gubernamentales con las industrias individuales
o Legislación relacionada con el marketing
o Abastecimiento de información y compra de productos
•
TECNOLOGÍA
Tiene enorme repercusión sobre las vidas, sobre los estilos de vida, los
patrones de consumo y el bienestar económico. Su repercusión puede ser.
o Inicio de industrias totalmente nuevas
o Modificar o destruir las industrias existentes
o Estimular otros mercados e industrias que no se relacionan con la nueva
tecnología.
FUERZAS INTERNAS
Capacidad
financiera
Capacidad de
producción
Personal de
La empresa
PROGRAMA DE MARKETING
DE LA COMPAÑÍA
Figura 2 AGUDELO, Jorge Isaac. Fundamentos de Mercadeo. Escolme. Pág.37
•
Capacidad de producción: Determinar si se pueden usar las instalaciones
de producción y los conocimientos ya existentes.
•
Capacidad financiera: Si el nuevo producto requiere de una planta o
maquinaria, hay que tener en cuenta la capacidad financiera.
•
Personal de la empresa: Coordinar las actividades de marketing puede ser
difícil, debido a los conflictos en las metas y personalidades de los
empleados.
16
Lección 2
Análisis de las oportunidades del mercado
Tema 1, Lección 2, Capítulo 1, Unidad 1
Análisis del entorno
Se analizan en detalle una serie de variables, situaciones o condiciones exógenas
que afectan o pueden impactar positiva o negativamente el desarrollo de la
empresa en el presente o futuro. Por efectos académicos y de profundidad del
análisis se recomienda subdividir los aspectos superestructurales de los
correspondientes al entorno específico del sector industrial; el análisis de la
atmósfera ambiental y del entorno específico son parte de un todo, sin embargo se
propone una metodología que de manera analítica reconozca dos grandes
dimensiones del entorno, que a su vez contienen componentes interconectados e
interrelacionados entre sí.
El análisis del entorno es una herramienta fundamental para comprender el
contexto en el que se desenvuelve una organización. Permite identificar el
ambiente político, económico, sociocultural e institucional en que se implementan
las distintas políticas, programas y proyectos formulados en el marco de la gestión
social. Sólo a través de una adecuada lectura del entorno será posible alcanzar de
manera exitosa los objetivos estipulados y la misión de las organizaciones.
No cabe ninguna duda que si algún análisis es consustancial a la formulación de
la estrategia éste es el del entorno competitivo de la unidad de análisis
(corporación, negocio, producto -mercado). En la primera parte de este temario se
pretende desarrollar con suficiente detalle el análisis de las fuerzas y agentes que
delimitan y mueven dicho entorno.
Beneficios del análisis del entorno:
a) identificar cuáles son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro
influyen o afectan el comportamiento de la empresa e incluso en el sector,
b) analizar el grado y la naturaleza de la influencia y,
c) hacer pronósticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la
empresa
El análisis del la atmósfera ambiental y el entorno específico se realiza en las
dimensiones espacio y tiempo simultáneamente.
Se trata de enfocar cuál es la situación actual del entorno y como podría llegar a
transformarse en el futuro, identificando las implicaciones para la empresa que se
pueden deducir de dicha análisis.
17
Tema 2, Lección 2, Capítulo 1, Unidad 1
Comportamiento del comprador empresarial
La relación entre el vendedor y el comprador debe ser muy estrecha y una vez
establecida, tiende a durar mucho tiempo. Por ello, todas las funciones de la
empresa deben actuar en estrecha armonía, controlando y evaluando
constantemente las necesidades de los clientes, teniendo en cuenta no sólo el
beneficio personal sino también la de los competidores.
Los compradores empresariales, a diferencia de los consumidores, no compran
productos o servicios por impulso. El comprador empresarial comprará o
recomendará productos o servicios sólo después de haber analizado
cuidadosamente ese producto o servicio.
Existen unos factores que influyen en el comportamiento de los compradores
empresariales:
•
•
•
•
Grado de involucramiento: Es un factor clave para conformar el tipo de
proceso de decisión que seguirán los compradores. El involucramiento es el
nivel de importancia y/o el interés personal percibido por un estímulo dentro
de una situación específica. Hasta el punto en que esté presente, el
comprador actúa deliberadamente para disminuir los riesgos y maximizar
los beneficios que se obtienen de la compra y el uso. El grado de
involucramiento va de bajo a alto, y está determinado por la percepción de
importancia del comprador hacia el producto o servicio. Mientras más
importante es el producto o servicio para un comprador, más motivado
estará, en buscar involucrarse en la decisión. El involucramiento se activa y
se siente cuando se confrontan las características personales intrínsecas
con estímulos de mercadotecnia apropiados dentro de una situación dada.
Percepciones de las diferencias entre alternativas: Los mercadólogos
encuentran que la RPE resulta más probable cuando las alternativas de
elección se perciben como bien diferenciadas. Mientras más similar se
perciba la decisión mayor será la probabilidad de que los compradores
utilicen menos tiempo en la resolución de problemas.
Disponibilidad de tiempo: Los factores relacionados con el tiempo
también afectan el grado de involucramiento: cuánto tiempo tiene un
consumidor para dedicarlo a la resolución del problema y con qué rapidez
necesita tomar la decisión.
Estado de ánimo del consumidor: El estado de ánimo del consumidor
puede influir de manera importante el proceso y la evolución de la
información. Un efecto sobre el estado de ánimo hace que los
consumidores reduzcan la duración y complejidad del proceso de decisión,
pero otras, el estado de ánimo tiene el efecto opuesto.
18
Tema 3, Lección 2, Capítulo 1, Unidad 1
Relaciones con la competencia1
Las relaciones de cualquier organización con la competencia son de vital
importancia. El entorno competitivo de una empresa puede ser analizado desde
dos dimensiones fundamentales: una cuando incluimos todos los elementos
involucrados en la caracterización de la estructura del mercado (incluyendo el
análisis del comportamiento de todos los actores: clientes, competidores y
proveedores) y otra cuando sólo se hace referencia al conjunto de empresas que
compiten entre sí, o venden a un grupo común de compradores. Este trabajo hará
referencia al último caso, profundizando en los elementos a tener en cuenta, así
como en las metodologías y herramientas que pueden ser utilizadas para la
caracterización de las entidades de la competencia.
Para la realización de estudios de competencia se propone, en este trabajo, tener
en cuenta los siguientes pasos:
1. Identificación de los competidores: directos, indirectos y potenciales.
2. Compilación de información sobre los competidores.
3. Determinación de los grupos estratégicos presentes en el entorno
competitivo.
4. Caracterización de los competidores.
5. Determinación de los factores claves de éxito de los competidores.
6. Determinación de los escenarios futuros de la competencia.
Para la identificación de los competidores, se deben definir previamente los límites
del trabajo, ya sean territoriales o sectoriales, así como el propósito del análisis.
Los propósitos u objetivos pueden ser muy variados: análisis de la competencia
global de la empresa, análisis para un producto o servicio, para una gama de
productos o servicios o para las actividades incluidas en una Unidad Estratégica
de Negocios (UEN).
Esta definición permitirá la selección más precisa de los competidores teniendo en
cuenta su categoría:
1. Directos: Comercializan el mismo producto o servicio que el que su
empresa oferta.
2. Indirectos: Comercializan productos o servicios a su mercado. No son
exactamente los mismos productos, pero compiten por el dinero del
mercado.
3. Potenciales: Futuros competidores.
1 Disponible en: http://www.bibliociencias.cu. Artículo: Los estudios de competencia como productos
de inteligencia empresarial. Consultada en: junio 22 de 2009
19
Para la compilación de información sobre estos actores, las principales fuentes de
información utilizadas son los directorios corporativos, los informes anuales de
estas empresas, las bases de datos de patentes, de artículos científicos y de
proyectos o productos en investigación o comercialización, las revistas
(electrónicas o no) de noticias de prensa, las entrevistas o encuestas a clientes,
proveedores o la misma competencia, memorias o resúmenes de eventos, ferias,
entre otros.
En la mayor parte de los casos no se trabaja con grandes volúmenes de
información, si se compara con otros tipos de productos de inteligencia como los
estudios de tendencias, los estratégicos o los de mercado. No obstante, las
fuentes de información empleadas para estos estudios son muy variadas, y por
ende muy diversos los tipos de información a analizar y los formatos en que esta
se presenta. Teniendo en cuenta este inconveniente se recomienda el trabajo con
sistemas de gestión de bases de datos que faciliten el procesamiento de dicha
información para su posterior análisis, así como la preparación previa del grupo de
trabajo en las metodologías y herramientas para la gestión de información y en el
estudio detallado de la estructura y contenido de todas las fuentes a utilizar.
La determinación de los grupos estratégicos presentes en el entorno competitivo
es un elemento clave en los estudios de competencia. Este análisis se completa,
en la mayor parte de los casos, después de caracterizar a los competidores y se
basa en la determinación y evaluación de un grupo de variables, tales como:
política de precios, calidad, amplitud de la línea de productos, tecnología
empleada, estructura de costos; las cuales permiten la diferenciación de los
competidores y la determinación de los grupos con similar
La caracterización de los competidores, tradicionalmente se ha orientado (en la
gran mayoría de las metodologías propuestas y aplicaciones) al análisis
relacionado con la dimensión “Producto/Mercado”, fundamentalmente en aquellos
aspectos que permiten determinar la diferenciación entre productos competidores.
Entre las metodologías y herramientas que pueden ser empleadas en estos
estudios, se encuentran fundamentalmente aquellas derivadas de la Inteligencia
Competitiva, la Cienciometría, las Ciencias Empresariales y la Prospectiva.
Entre estos se pueden incluir los indicadores cienciométricos de actividad, de
impacto, relacionales, de inmediatez y de dominio. Estos pueden ser aplicados no
sólo a la medición de la información científico – técnica (como los artículos
científicos y las patentes de las empresas competidoras), sino también a aquella
que posibilite la caracterización de otras dimensiones. Por ejemplo el indicador de
inmediatez comúnmente aplicado para determinar la velocidad con que evoluciona
la tecnología, puede ser empleado en la evaluación de la velocidad en que
evoluciona el proceso de agregación de valor a los productos de la competencia.
Es importante señalar que para la determinación de los factores claves de éxito de
los competidores, es recomendable no sólo prestar especial atención a la
20
diferenciación entre los productos competidores, sino también al resto de las
dimensiones antes comentadas, en particular a las Economías de Escala, las
Ventajas en Producción y Distribución, así como al Efecto Aprendizaje Experiencia. Estas variables que se tienen comúnmente en cuenta, para analizar
las barreras de entrada a un mercado, pueden ser consideradas como elementos
claves para la determinación de estos factores.
Finalmente, la determinación de los escenarios futuros de la competencia, es un
análisis poco común en estos estudios, lo cual influye negativamente en la toma
de decisiones con mayor grado de certidumbre. La inclusión de este análisis
posibilita la determinación más certera de los competidores potenciales y posibles
productos o servicios sustitutos, así como el plan de acciones para lograr
escenarios competitivos más favorables y la definición de los elementos claves
que serán sometidos a monitoreo (ya sea mediante un sistema interno de
inteligencia competitiva o la externalización de estos servicios) o que determinarán
el éxito futuro.
21
Lección 3
Comportamiento del Consumidor
Tema 1, Lección 3, Capítulo 1, Unidad 1
ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
El comportamiento del consumidor puede definirse como las actividades que las
personas efectúan al obtener, consumir y disponer de productos o servicios.
También puede definirse como un campo de estudio que se enfoca en las
actividades del consumidor.
Así las cosas, el estudio del comportamiento del consumidor es un análisis acerca
de la forma en la que los individuos toman decisiones para gastar sus recursos
disponibles (dinero, tiempo, esfuerzo), en artículos relacionados con el consumo.
Incluye el estudio de qué compran, por qué lo compran, cómo lo compran, dónde
lo compran, y con qué frecuencia lo compran.
Varias actividades están incluidas en la definición del comportamiento del
consumidor:
Obtener: Se refiere a las actividades que llevan a la compra o recepción del
producto. Se incluyen la búsqueda, la evaluación y la compra.
Consumir: Se refiere a cómo, dónde, cuándo y bajo qué circunstancias los
consumidores utilizan los productos.
Disponer: Incluye la forma en que los consumidores se deshacen de productos y
empaques. Los analistas del consumidor pueden analizar el comportamiento del
consumidor desde un punto de vista ecológico. De qué manera los consumidores
disponen del empaque del producto o del resto de los productos. Los
consumidores pueden volver a utilizar los productos o los pueden revender como
de segunda mano, etc.
Pero tengamos en cuenta que el estudio y la investigación del comportamiento del
consumidor debe ir más lejos; también deben considerar los usos que hacen los
consumidores de los bienes que compran y la evaluación de estos bienes y/o
servicios después del uso. Lo que sucede cuando el consumidor hace una
compra, puede tener muchas repercusiones.
Al estudiar las evaluaciones del consumidor con respecto al uso y a la posadquisición de los productos que compran, los investigadores del consumidor
están interesados también en la forma en la que los individuos disponen de sus
adquisiciones que una vez fueron nuevas, por ejemplo, después de que los
consumidores han usado un producto: ¿lo almacenan, lo tiran o lo regalan, lo
venden, lo rentan, o lo prestan?
22
La respuesta a esta pregunta es importante para los mercadólogos porqué deben
coordinar su producción con la frecuencia con la cual los consumidores efectuarán
su nueva compra. Pero también es importante para la sociedad la escasez de
recursos, tanto económicos como naturales, porque nos están forzando a
reevaluar el uso de nuestros productos y servicios.
La investigación hacia las tendencias actuales de nuestros consumidores por parte
de los investigadores de mercados, hacen que estos puedan visionar el futuro del
consumo y por ende, los nuevos caminos donde debe cruzar la empresa.
Es importante en esta parte del texto hacer una diferenciación básica entre lo que
es un COMPRADOR y lo que un USUARIO. Un punto inherente en la noción de
que los individuos compran productos para sí mismos y para sus familias o
personas con las que el consumidor se relaciona de manera directa o incluso,
indirecta, es la distinción que existe entre compradores y usuarios.
La persona que hace la compra no siempre es el usuario, o el único usuario del
producto en cuestión. Ni tampoco es el comprador necesariamente la persona
que toma la decisión del producto. Una madre puede comprar juguetes para sus
niños, quienes son los usuarios, puede comprar alimentos para la cena y ser uno
de los usuarios; puede comprar un compact a su hijo joven y una revista a su
esposo etc.
En resumen no todos los compradores son usuarios, pueden serlo de manera
exclusiva o compartida, y tampoco los compradores son necesariamente las
personas que toman las decisiones de selección del producto y su marca.
Otra diferencia importante es la de los CONSUMIDORES PERSONALES Y
CONSUMIDORES ORGANIZACIONALES. El consumidor personal es el individuo
que compra bienes y servicios para su propio uso y beneficio, para el de su hogar,
o un miembro de su hogar, o para un amigo etc. En todas estas situaciones, los
bienes se compran con la intención de un uso final por parte de los individuos,
quienes se denominan “usuarios finales” o “consumidor final”.
El consumidor organizacional abarca los negocios privados, a las instituciones
gubernamentales tanto local, regional como nacional, y otro tipo de empresas e
instituciones, las cuales deben comprar productos, equipos, servicios con el objeto
de lograr el cabal funcionamiento de su organización.
Estas clasificaciones anteriores son de vital importancia ya que los hombres de
mercadotecnia deben decidir a quién dirigir sus esfuerzos, para identificar su mejor
prospecto para el producto o servicio que se desea entregar al consumo. No
sobra decir que para cada uno, la actividad de mercadotecnia requiere
orientaciones y esfuerzos diferentes que se deben conocer y manejar con pericia.
23
INFLUENCIAS DEL CONSUMIDOR
INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES
Cultura
Etnicidad
Valores
Personalidad
Sentimientos
Conocimientos
Familia
Recursos disponibles
Marca
Publicidad
Promoción
Precio
Servicio
Conveniencia
Empaque
CONSUMIDOR
OBTENCIÓN
Decisión de compra
Decisión otros productos
Que desee comprar
Dónde
Cómo pagar
Cómo transportar
CONSUMO
Cómo utilizar el producto
Almacenamiento
Quién utiliza el producto
Cuánto consume
Beneficios
DISPONIBILIDAD
Cómo se deshace
del producto
Cuánto se desecha
Cómo se recicla
Figura 3
¿POR QUE ESTUDIAR EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR?
El estudio del comportamiento del consumidor es importante desde diferentes
puntos de vista. Como consumidores, necesitamos indicios acerca de nuestras
propias decisiones relacionadas con el consumo: lo que compramos, por qué
compramos, y cómo compramos. El estudio de esta área nos hace conocedores
de las sutiles influencias que nos persuaden para hacer las elecciones de
productos o servicios que hacemos.
Como estudiantes del comportamiento humano, es importante entender las
influencias internas y externas que impulsan a los individuos a actuar en ciertas
formas, relacionadas con el consumo. Como profesionales en mercadotecnia, es
importante entender dicho comportamiento para trazar los diferentes planes,
estrategias y tácticas de mercados.
¿CÓMO Y POR QUÉ SE DESARROLLÓ EL ESTUDIO DEL CONSUMIDOR?
Son muchas las razones por las que las empresas estudian el comportamiento del
consumidor. Considere las siguientes preguntas:
¿Por qué?
¿De qué manera?
¿Cuáles?
¿Dónde?
¿Por quién?
¿Por qué?
24
El comportamiento del consumidor ayuda a analizar la creciente influencia de los
consumidores, dándonos a conocer que él es quien manda y tiene el poder de
ponernos a todos en la calle. El comportamiento del consumidor educa y protege a
los consumidores, ayuda a formular las políticas públicas y personales.
A medida que los investigadores de la mercadotecnia empezaron a estudiar el
comportamiento de compra de los consumidores, pronto se dieron cuenta de que
a pesar de las similitudes compensatorias, no todos los consumidores eran
iguales. A pesar de un enfoque ocasional para las novedades y las modas, donde
por lo general el consumidor dice “yo también”, muchos consumidores se rebelan
a usar productos idénticos a los que todos los demás utilizan.
El advenimiento de alta tecnología propició la introducción de una gran cantidad
de nuevos productos y cerca de un 80% de ellos fueron un perfecto fracaso
mercadológico. Para introducir los nuevos productos con éxito se ha demostrado
la necesidad inminente de una gran información sobre el consumidor, saber de sus
deseos, sus preferencias, sus cambiantes estilos de vida.
Sumado a lo anterior, el rápido paso de la introducción de nuevos productos, otros
factores que contribuyeron al desarrollo del estudio del comportamiento del
consumidor como una disciplina de la mercadotecnia son: El surgimiento de ciclos
cortos de vida del producto, las preocupaciones ambientales, un creciente interés
en la protección del consumidor y en la mercadotecnia no lucrativa (social), así
como de la mercadotecnia internacional y el desarrollo de la estadísticas y la
cibernética.
25
Lección 4 Capítulo 1, Unidad 1
Tema 1: La toma de decisiones del consumidor
Con frecuencia se estudia a los consumidores porque sus comportamientos o
acciones previstas, influyen de manera importante en ciertas decisiones. Por tal
razón, se dice que el comportamiento del consumidor es una disciplina aplicada.
Tales aplicaciones pueden darse en dos niveles de análisis: en la perspectiva
micro se procura aplicar este conocimiento a los problemas que afronta una firma
individual o la organización. En la perspectiva social se aplica a los niveles
agregados de los problemas que afrontan los grandes grupos o bien la sociedad
en general.
Desde una perspectiva social en el nivel macro o global, sabemos que los
consumidores influyen colectivamente en las condiciones socioeconómicas de una
sociedad entera. En los sistemas de mercado que se basan en el libre albedrío, el
público influye profundamente en lo que se producirá, para quién se producirá y en
los recursos que se utilizarán para ello. De ahí la influencia que el comportamiento
del consumidor ejerce sobre la calidad y el nivel de vida.
Debe quedar claro que el comportamiento del consumidor, desde una perspectiva
macro, nos sirve para entender mejor las megatendencias económicas o sociales
y, tal vez, nos sirva para visionarlas y aprovecharlas. Además, nos indicará
algunas formas de mejorar la eficiencia del sistema de mercado y aumentar el
bienestar de los miembros de la sociedad.
Importancia en la vida práctica
En términos generales, la razón más importante por la cual se estudia el
comportamiento del consumidor es la función central que desempeña en nuestra
vida. Gran parte el tiempo lo pasamos en el mercado, comprando o realizando
otras actividades afines. También dedicamos mucho tiempo a pensar en los
productos y servicios, a hablar con los amigos acerca de ellos y a ver o escuchar
anuncios que los relacionan. Además, los bienes y servicios que adquirimos y la
forma en que los utilizamos, inciden profundamente en cómo vivimos nuestra vida
diaria.
CIENCIAS QUE APORTAN AL ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DEL
CONSUMIDOR
El comportamiento del consumidor fue un campo de estudio relativamente nuevo
desde mediados, hasta finales de los años sesenta. Careciendo de una historia o
cuerpo de investigación propio, la nueva disciplina hizo una toma considerable de
conceptos desarrollados en disciplinas científicas, como la psicología, la sociología
social, la antropología cultural y la economía.
26
LA PSICOLOGIA. Es el estudio del individuo, incluye el estudio de la motivación,
de la percepción, de las actitudes, de la personalidad y de los patrones de
aprendizaje. Todos estos factores son integrales para una comprensión del
comportamiento del consumidor.
LA SOCIOLOGIA. Es el estudio de los grupos, el comportamiento de ellos, la
acción de los individuos en grupo; frecuentemente difiere de las acciones de los
individuos que operan solos.
ANTROPOLOGIA CULTURAL. Estudia los seres humanos de las sociedades
siguiendo el rastro del desarrollo de las creencias centrales, de los valores y de las
costumbres que son heredadas de los individuos por sus padres y abuelos e
influyen sobre su comportamiento de compra y de consumo.
ECONOMÍA. Un componente importante del estudio de la economía, es el estudio
de los consumidores; la forma en la que gastan sus fondos, el modo en que
evalúan las alternativas y cómo toman decisiones para maximizar la satisfacción.
Muchas teorías pioneras acerca del comportamiento del consumidor, se basaron
en la teoría económica.
ETOLOGÍA. Es el estudio científico del carácter y modos de comportamiento del
hombre.
Cómo estudiar a los consumidores
Conforme crece la competencia, las empresas buscan estrategias de
mercadotecnia para contrarrestar los nuevos retos que tiene que encarar el
mercado.
La investigación del consumidor es la metodología que se usa para estudiar el
comportamiento de este.
Como en cualquier ciencia, las teorías del
comportamiento del consumidor deben ser probadas y apoyadas o rechazadas
antes de que puedan generalizarse conclusiones como principios aplicables a la
práctica de la mercadotecnia.
Cierta investigación del comportamiento de consumidor se realiza sobre la base de
las observaciones del comportamiento real en el lugar del mercado; otra se realiza
bajo condiciones controladas en el laboratorio; otra se basa en la manipulación de
condiciones controladas en el laboratorio; otra se basa en la manipulación de
variables de mercadotecnia dentro de un contexto de mercadotecnia simulado.
Sólo a través de un constante examen, evaluación, rechazo y apoyo de hipótesis
relacionadas, pueden desarrollarse principios del comportamiento para
proporcionar a los hombres de mercadeo indicios significativos hacia los factores
psicológicos y ambientales que influyen sobre la toma de decisiones del
consumidor.
27
La investigación del comportamiento del consumidor también capacita a las
empresas para encontrar nuevos segmentos de mercado, basándose en variables
que emergen como discriminadores importantes entre los consumidores con
respecto a un producto específico o categoría de producto.
MÉTODOS PARA ESTUDIAR EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
1.
La
observación:
Consiste
en
observar
primordialmente
los
comportamientos del consumidor en situaciones diferentes. Esta observación
puede hacerse en escenarios naturales o artificiales.
o
La observación en el hogar: Pone a los mercadólogos dentro del
hogar de las personas para ejemplificar exactamente la forma en que los
productos se usan o se consumen.
o
El seguimiento: Es un método en el cual el investigador acompaña
o es “la sombra” de los consumidores en los procesos de compra y de
consumo.
2.
Entrevistas y encuestas: Las encuestas son una forma eficiente de reunir
información de una gran muestra de consumidores al hacer preguntas y registrar
las respuestas. Las entrevistas también tienen el objetivo de reunir información
pero están sujetas a que el consumidor de respuestas influenciadas por las
características del entrevistador.
Grupos de enfoque: Constan de grupos de 8 a 12 personas
involucradas en una discusión dirigida por un moderador hábil para hacer
que los consumidores analicen completamente un asunto, enfocado en el
tema de interés del investigador.
o
Estudios longitudinales: Involucran mediciones de actividades del
consumidor a lo largo del tiempo, para determinar cambios en sus
opiniones, compras y sus comportamientos de consumo.
o
3.
Experimentación: Intenta comprender relaciones de causa y efecto
manipulando con cuidado variables independientes con el fin de determinar el
efecto de los cambios sobre variables dependientes.
o Investigación de consumo: Se basa en los tres métodos principales de
investigación para examinar la forma en que las personas compran y usan
productos.
28
Lección 5, Capítulo 1, Unidad 1
Tema 1: TENDENCIAS DEL CONSUMIDOR
La sociedad y la cultura modernas plantean grandes retos para las empresas
en Colombia. ¿Cómo llegarle a un cliente tan difícil de seducir? Perfil del
nuevo consumidor, según el estudio de la agencia de publicidad JWT.
"Para entender al consumidor hay que entender al ser humano, pero viéndolo
desde su aspecto antropológico y no como un simple comprador", afirma Juan
Pablo Rocha, presidente de JWT Colombia, antes J. Walter Thompson. Con base
en esta premisa, JWT emprendió un estudio de los comportamientos sociales y
culturales de la gente en los 87 países donde opera.
El objetivo era identificar las nuevas tendencias que marcan el comportamiento de
los consumidores, en una sociedad global cada vez más informatizada y saturada
por los mensajes de los medios de comunicación. Esta investigación definió una
lista de tendencias que plantean un desafío de mercadeo a las empresas: ¿cómo
llegar al consumidor de hoy?
El análisis de JWT, revelado por Marian Salzman, vicepresidente mundial de
contenido estratégico de JWT y experta en tendencias sociales, muestra un
consumidor volátil y contradictorio en el mundo entero. Por una parte, los
individuos quieren recuperar su espiritualidad y el valor del tiempo que entregan a
sí mismos. Las religiones orientales están de moda y el yoga se está convirtiendo
en una nueva práctica fomentada por las corporaciones para incrementar la
productividad de las personas. Por otra, la gente quiere tener contacto cercano
con experiencias espontáneas, extremas y cada vez más crudas, como lo
demuestra el éxito planetario de los realities.
Las personas buscan un nuevo bienestar centrado en su paz interior, las culturas
de China e India surgen como modelos para los tiempos modernos y tener el
tiempo y la capacidad para dormir 8 horas se ha convertido en un nuevo símbolo
de status. Sin embargo, esta búsqueda interior coexiste con una disposición a
responder a cualquier estímulo de comunicación que venga empaquetado en
contenido sexual. La espiritualidad tampoco se opone a un nuevo modelo de
celebridad y fama, en el cual los motivos que disparan a una persona hacia el
centro de la atención de un país o, incluso, del mundo son cada vez más pueriles
y efímeros.
En medio de todo esto, surge un consumidor cada vez más escéptico y mejor
informado, que insiste en contar con soluciones a su medida, desde el ringtone
que identifica su celular hasta los accesorios con los que su automóvil sale del
concesionario. Su umbral de satisfacción con los productos que consume se ha
elevado. Es muy difícil diseñar productos que sean relevantes en este entorno.
29
Dinero sintetizó las tendencias de JWT en 10 grandes patrones generales (ver
recuadro) que identifican al consumidor moderno. A partir de estas tendencias,
identificamos empresas y productos que están creciendo en Colombia
aprovechándolas. El consumidor colombiano está cada vez más inmerso en las
fuerzas globales, que son determinantes para el éxito o el fracaso de productos y
marcas también en nuestro entorno.
Reina el individuo
La tecnología entró a los hogares y todo cambió. La inmediatez, la interactividad,
la virtualidad, la movilidad, el alcance global de los medios y el acceso permanente
a un volumen ilimitado de información han dado como resultado un consumidor
más mediático que nunca. Está más informado, es más crítico, independiente,
escéptico, pragmático, ocupado y, en consecuencia, es menos receptivo a
mensajes no solicitados de las marcas.
El mundo se ha unificado en torno a un criterio, el de la diversidad. Hay casi tantos
perfiles de clientes como personas y llegar al consumidor se convirtió en una tarea
enormemente compleja. El consumidor busca elegir de manera autónoma lo que
quiere, sentir que tiene el control total de su entorno y personalizarlo todo.
La respuesta de los medios de comunicación ha sido mayor segmentación y
especialización. Las marcas trabajan sobre esquemas de mercadeo relacional,
con mensajes mucho más dirigidos y exclusivos, hasta llegar a ser casi secretos
(como campañas y promociones por internet), trabajando todas las formas
posibles de personalización de contenidos. Según JWT, en Estados Unidos, el
mercado de los ringtones (las melodías que han reemplazado el timbre en los
teléfonos celulares) mueve al año $US 3.500 millones y crece al 20% anual; el
auge es tal que ya hay artistas que venden más por ese concepto que por la
propia venta de su música en CD.
Aproximarse al consumidor reconociendo su individualidad es una premisa en este
nuevo modelo. "El CRM (Customer Relationship Management) es mucho más que
un software; es una filosofía de relación con los clientes", afirma José Román,
gerente de mercadeo de GM Colmotores. "Requiere mucha disciplina, tiempo y
fuertes inversiones por parte de la empresa. En nuestro caso, el efecto ya
comienza a notarse y el comprador valora, más que el precio, el respaldo y la
relación costo/beneficio que el producto le da. De hecho, seguimos ganando
participación de mercado en Colombia (38,5% en septiembre)".
Las empresas deben buscar permanentemente la forma de llegar con nuevas
respuestas a este consumidor. "Reconocemos que los consumidores hoy son
mucho más sofisticados y exigentes, y como consecuencia de ello, profundizamos
cada día más en el conocimiento de sus necesidades, gustos y expectativas
mediante la realización permanente de estudios de consumidor.
Los resultados nos permiten desde desarrollar nuevos productos que entren a
llenar las oportunidades identificadas, por ejemplo Crush y Dasani en 2005, hasta
30
ajustar la comunicación de la misma Coca-Cola, que lleva más de 115 años en el
mercado. También nos permiten diseñar empaques como la botella 'splash' de
Crush; promociones como la alianza con Movistar, que entregó 50.000 celulares, y
activaciones como las rockolas Coca-Cola, que refuerzan el lazo emocional que
nuestros consumidores establecen con nuestras marcas y productos", afirma
Pablo Largacha, gerente de asuntos públicos de Coca-Cola. Entre las tendencias
podemos destacar:
1.
De espectadores a protagonistas
Los consumidores de hoy son proactivos y desean mantener la iniciativa. La
tecnología de comunicaciones les permite participar en los medios, ser
escuchados e incluso ser reconocidos por audiencias numerosas. Los
individuos se apropian de las posibilidades, desde votar en línea y en tiempo
real para cambiar el desenlace de un programa de televisión, hasta convertirse
en artistas que publican sus obras por internet o escritores que se hacen
famosos con sus blogs (sitio web personal de alguien que expresa sus
opiniones y puntos de vista sobre cualquier tema).
Esta última alternativa de comunicación está en auge en el mundo y es
aprovechada por las marcas, pero en Colombia apenas comienza a tomar
fuerza. No en vano, según IDC, a pesar de la baja penetración de internet en el
país -por número de habitantes- (3,88%), comparada bajo la misma
metodología con la de vecinos como Venezuela (4,6%), Brasil (8,3%),
Argentina (8,6%), México (10,1%) y Chile (12,8%), Colombia es donde se
registraron mayores crecimientos en número de usuarios el año pasado.
El consumidor está cansado de las puestas en escena tradicionales y busca
realidades. Entre más crudas, mejor. Lo espontáneo, íntimo y real atrae con
fuerza y las empresas lo utilizan como anzuelo para vender o posicionar sus
marcas. Los noticieros recurren a las imágenes sin editar; los canales de
televisión, a los realities; y las marcas, a personajes que transmiten sus valores
y a publicidad -real o en apariencia- casual.
Unos personajes son creados, como el famoso Chepe, de Ola, mientras otros
son descubiertos en convocatorias que atraen miles de personas. Un ejemplo
es el proceso de selección de las Chicas Águila, que se ha convertido en un
suceso en el país. "En los últimos años, las chicas Águila han participado en
una gran cantidad de eventos, y muchas niñas se acercaban a preguntarnos
cómo ser una de ellas. De ahí nació la idea de hacer una convocatoria en todo
el país para seleccionar las Chicas Águila 2006, y el resultado ha sido
excelente. En las 9 ciudades donde hemos estado se han registrado más de
2.000 candidatas, sabiendo que solo 20 llegan a la final y apenas 5 serán las
elegidas", afirma una fuente de la cervecera.
Malta Leona Cool ha aprovechado en su nueva campaña la búsqueda de
individualidad y el deseo de participar. "Para el lanzamiento del nuevo envase
31
retornable, salimos a buscar a la gente más cool de Colombia", dice un vocero
de la compañía. "Para eso, reinterpretamos el significado de la palabra: no es
solo la más linda y la más 'fashion', sino también la gente de verdad, la gente
común, original, que demuestra su energía todos los días porque como dice
nuestro eslogan: 'no hay nada más cool que ser tú mismo'. Por eso, los
comerciales son los casting, tal cual los presentó la gente. Las miles de
personas que se han presentado nos demuestran que es necesario sacar al
consumidor de la rutina y de lo tradicional. La clave es hacer que quiera ver tu
comunicación y sienta que ella brinda algo más allá de la simple información.
El consumidor ahora quiere entretenimiento, emoción y conexión".
El consumidor es escéptico. Es marcada su tendencia a 'no comer cuento' y
quiere influir con sus opiniones sobre lo que finalmente recibe de las marcas.
Antes de comprar, investiga. Y es implacable cuando recibe menos de lo
prometido.
Cuando las empresas logran credibilidad y al mismo tiempo sus marcas
demuestran estar cerca del corazón de las personas (top of heart), pueden
tener un ganador en la mano. La marca puede convertirse en una celebridad.
Esta búsqueda explica el auge de las agencias de relaciones públicas y las
comunicaciones estratégicas en Colombia, cuyo número ya supera las 70. "Se
trata de generar credibilidad, saber construir la percepción adecuada sobre una
marca y obtener los resultados planteados desde los objetivos", afirma Luís
Fernando Cortés, director ejecutivo de Loyalty Comunicaciones Estratégicas.
Precisamente, esta agencia ganó la más reciente versión del premio Anda
(Asociación Nacional de Anunciantes), en la categoría de relaciones públicas,
por su programa para Aceite Gourmet Light, de Alianza Team: 'El corazón está
de moda'. La estrategia se basó en una permanente cobertura en medios con
noticias sobre prevención cardiovascular; generar experiencias positivas de la
marca con el consumidor, y trabajar con nutricionistas y cardiólogos como
creadores de opinión y personajes influyentes. El resultado final fue
contundente.
Las mediciones muestran que en conocimiento de marca, Gourmet Light logró
3,9 puntos contra 1,4 para la competencia; en imagen de marca, el resultado
es 16,7 contra 5,8; y en intención de compra es 22,5 contra 9,2. Asimismo, la
marca obtuvo en volumen de ventas nacional una participación de 3,6 puntos
contra 1,1 de la competencia. Credibilidad, afecto y una propuesta en la que el
consumidor toma la iniciativa a favor de su propia salud, son las claves de
estos resultados.
Así, la búsqueda cada vez más generalizada de hábitos de vida saludables
obliga a las compañías de alimentos a reforzar sus beneficios en ese sentido
tanto en sus procesos como en los mensajes enviados al público. "Nuestro
producto Pietrán fue puesto a consideración de la junta directiva de la
Fundación Colombiana del Corazón y demostró ser cardiosaludable,
32
convirtiéndose así en la primera marca de carnes frías avalada por esa
entidad. Los resultados son buenos; según la última medición de ACNielsen,
Pietrán obtuvo su más alta participación de mercado en por lo menos 3 años",
sostiene un vocero de Zenú.
2.
Vida interior y variedad
La gente quiere mejorar su calidad de vida. El vertiginoso ritmo de la
cotidianidad lleva a los consumidores a tratar de ganar más espacios para sí
mismos. Darse gusto y tener más tiempo libre para descansar, hacer ejercicio y
divertirse se convierten en nuevas prioridades. Algo tan sencillo como dormir
pasa a ser una actividad altamente apreciada. Tener el tiempo y la paz mental
para hacerlo se ha convertido en un factor que diferencia a una persona dentro
de la sociedad.
Esta tendencia abre la puerta a nuevos productos y servicios. Las
oportunidades de negocio serán para aquellas compañías que sepan
interpretar los cambios de la sociedad y la cultura, muy notorios en países
desarrollados y que ya empiezan a formar parte del diario vivir colombiano. Las
culturas orientales ejercen una nueva fascinación sobre los países de
Occidente, debido a su énfasis en la riqueza interior del individuo y en una
concepción diferente y pausada del tiempo.
Este consumidor que da un nuevo valor a sus convicciones y su vida interior
genera nuevas tendencias sociales. Las posiciones religiosas y morales se
radicalizan. La comunidad homosexual ha encontrado un espacio de
legitimidad en la sociedad y se ha convertido en un nuevo e inexplorado
segmento del mercado; pero también despierta oposición en muchos grupos.
Aflora una nueva conciencia respecto a las redes sociales a las que pertenece
cada individuo, los valores que las unen y su potencial para proyectar
beneficios personales, en términos de avance de la carrera y cierre de
negocios. Hay una apertura al cambio. Incluso en la industria de la educación,
el entretenimiento y la diversión se convierten en atributos necesarios en la
experiencia del consumidor.
3.
Búsqueda del equilibrio
En medio de una explosión de estímulos, las personas tratan de recuperar el
equilibrio en sus vidas. La agencia DDB ha identificado en sus investigaciones
que esta búsqueda es una fuerza importante al moldear las actitudes de los
consumidores. "DDB hace en todo el mundo un monitoreo permanente con la
herramienta SignBank, que se basa en la observación de signos y muestra 5
grandes movimientos hacia donde avanzan los consumidores y a los cuales las
marcas podrán anticiparse", explica Juan Luís Isaza, vicepresidente de
planeación estratégica de la agencia de publicidad DDB Colombia.
33
Según Isaza, estas tendencias son las siguientes. Primero, 'la belleza no es
resultado de un sacrificio' y, por tanto, las marcas deberán ofrecer más valores
funcionales en los productos alimenticios. El nuevo paradigma es que la marca
debe hacer el sacrificio para que yo me vea bien; el sacrificio no debe hacerlo
el consumidor. Segundo, 'tu casa es tu oficina y tu oficina es tu casa'. Veremos
más gente trabajando en la casa y descansando en la oficina. Tercero, 'el
hogar se asume de manera integral', pues los papeles se comparten y no hay
jefe de hogar ni ama de casa claramente diferenciada.
Cuarto, 'el equilibrio es la fórmula de la libertad', lo cual permite entender que la
infidelidad del consumidor con una marca no obedece necesariamente a que
algo le haya molestado en el producto, sino a que quiere mantener el equilibrio
al probar diferentes cosas y no sentirse amarrado a ninguna. Quinto, 'vivir una
sola vida ya no es suficiente', lo que se refleja en que el consumidor está cada
vez más interesado en buscar espacios diferentes a su carrera.
4.
La mujer decide
Las mujeres toman la mayoría de las decisiones de consumo en los hogares y
están en el centro de esta evolución del consumidor hacia la autonomía y la
iniciativa individual. "El 80% de las compras las deciden mujeres y, sin
embargo, el 61% de ellas no se siente bien representada por la publicidad,
según una encuesta realizada en 22 industrias en Norteamérica", afirma la
consultora canadiense Joanne Thomas Yacato, presidente y fundadora del
grupo Thomas Yacato, consultora que aplica el concepto de inteligencia de
género. "Nuestros estudios comprueban que hay una conexión directa entre
tener éxito con las consumidoras femeninas y tenerlo en todos los mercados",
agrega.
El fenómeno es global y en Colombia ya es la base de estrategias de
mercadeo en empresas de primera línea. FiduBogotá, por ejemplo, realizó un
estudio profundo en Bogotá sobre las necesidades de inversión de las mujeres,
para crearles productos a su medida. "Estudios de mercado locales nos
mostraron que las mujeres toman el 85% de las decisiones de compra de los
hogares en Colombia; que el 75% de las ejecutivas que trabajan en grandes
compañías responde por el 68% de los gastos del hogar, y como dato muy
significativo, que las mujeres son propietarias y dirigen el 65% de las pyme",
afirma Martha Juliana Silva, presidenta de FiduBogotá.
La firma encontró que las mujeres entre 30 y 55 años, con autonomía
económica y suficiencia para invertir, quieren tener acceso a asesorías
financieras especializadas para tomar sus decisiones de inversión y de ahorro,
las cuales esperan que cubran aspectos como la educación propia o de sus
hijos; planes de viaje, recreación y descanso, y seguros de vida y planes de
ahorro que garanticen el futuro de sus hijos. "En respuesta, lanzamos el
paquete 'Mujer FiduBogotá', con productos para cada una de esas
necesidades", concluye Martha Juliana Silva.
34
El consumidor cambió. Es hora de que las empresas tomen medidas y se
adapten a las nuevas realidades. Saber interpretar las tendencias generales de
la sociedad y la cultura es un factor crítico para lograr productos que alcancen
una verdadera diferenciación en el mercado. Hacer bien la lectura de estas
tendencias puede ser la clave del éxito de las empresas de consumo masivo
en el mundo y también en Colombia.
Actividad de aprendizaje del capítulo 1 de la unidad didáctica 1
Más que una actividad de aprendizaje como las que siempre se presentan en los
diferentes materiales didácticos, en esta oportunidad se le brinda al estudiante la
posibilidad de que a través de la técnica del debate dirigido retome las lecturas
comprendidas en este primer capítulo, y con base en trabajo colaborativo
desarrolle el proceso de aprendizaje de una manera más ágil. A continuación se
dan los pasos necesarios para desarrollar esta técnica.
Técnica: Debate dirigido
Esta técnica facilita el aprendizaje colaborativo, por lo tanto se puede utilizar para
que los estudiantes desarrollen trabajo en pequeño grupo, puede ser al interior de
los grupos colaborativos ya sea en el grupo de curso de sistema tradicional o en el
pequeño grupo colaborativo de los cursos ofertados en campus, por lo tanto a
continuación se abordará esta técnica a partir del modulo titulado Trabajo
Académico a Distancia, construido por la Dra Gloria Herrera Sánchez, quien a su
vez toma apartes textuales del autor Orlando Urdaneta.
“Descripción: consiste en el intercambio ordenado de ideas sobre un tema,
realizado por un grupo con la presencia de un coordinador.
Objetivo: estimular la cooperación, el intercambio y el análisis crítico sobre un
tema o asunto determinado.
Ventajas: la información puede proceder de los mismos participantes; promueve el
diálogo y la tolerancia de ideas o posiciones entre el grupo; facilita la libre
expresión de ideas y experiencias.
Preparación: seleccionar y concretar el tema motivo del debate y elaborar un plan
de preguntas para orientarlo.
Desarrollo: se hace (por parte del coordinador) una breve exposición general
sobre el asunto y se explican al grupo las instrucciones para el desarrollo del
debate. La sesión se inicia planteando una pregunta. Una vez terminado el debate
conviene resumir argumentos, principios, conclusiones o recomendaciones.
Recomendaciones: se deben evitar preguntas que supongan respuestas con
monosílabos (si, no, tal vez, etc.); al final del debate el coordinador debe hacer
una síntesis de las principales ideas, lo cual contribuye al análisis del tema
propuesto.
El aprendizaje colaborativo es una estrategia de aprendizaje en pequeño grupo,
que es efectivo cuando se cumplen, entre otras, las siguientes reglas:
35
*Que todos los participantes lleguen al encuentro con los productos de aprendizaje
autónomo.
*Que se roten semanalmente los papeles; de esta manera siempre estarán todos
activos.
*Que exista la corresponsabilidad entre todos los, integrantes del grupo.
*Que se definan previamente los objetivos del proceso, el desempeño de los
participantes y la calidad del resultado final. En los encuentros presenciales de
pequeño grupo también se define con anterioridad sitio de reunión y horario.
*Es muy importante que en el debate dirigido, siempre se formule una pregunta
relacionada con la posibilidad de transferir el conocimiento de la semana al
desempeño como profesional o en la cotidianidad.
Es importante tener en cuenta que los grupos colaborativos o como también se les
llama pequeños grupos, deben ser creados por el tutor cuando se esta orientando
el curso por sistema tradicional, y cuando el curso se está orientando por campus
virtual, la VIMMEP es la encargada de cargar los cursos con los respectivos
grupos.
36
CAPÍTULO 2
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING
Lección 1
Estrategias para posicionar la oferta de Marketing
Tema 1, Lección 1, Capítulo 2, Unidad 1
HERRAMIENTAS DE DIFERENCIACIÓN COMPETITIVA2
La diferenciación es el acto de diseñar un conjunto de diferencias importantes que
distingan la oferta de la empresa de las de sus competidores. Milind Lele observó
que las empresas difieren en su potencial de "maniobrabilidad" a lo largo de 5
dimensiones: mercado meta, producto, plaza (canales), promoción y precio.
Aquí examinaremos la forma en que una empresa puede diferenciar su oferta de
mercado a lo largo de 5 dimensiones: productos, servicios, personal, canal e
imagen.
DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS
Los productos físicos varían en cuanto a su potencial de diferenciación. En un
extremo encontramos productos que casi no permiten variación: pollo, aspirina,
acero. En el otro extremo están los productos con gran potencial de diferenciación,
como automóviles, edificios comerciales y muebles. Aquí el que vende enfrenta
abundantes parámetros de diseño, que incluyen forma, características, calidad de
desempeño, calidad de conformidad, durabilidad, confiabilidad, reparabilidad,
estilo y diseño.
Forma: Consideramos las muchas formas posibles que adoptan los productos:
tamaño, forma o estructura física.
Características: Casi todos los productos pueden ofrecerse con características
variables, las cuales complementan la función básica del producto. Ser el primero
en introducir características nuevas apreciadas es una de las formas más eficaces
de competir.
Calidad de desempeño: Casi todos los productos se establecen en uno de 4
niveles de desempeño: bajo, promedio, alto o superior. La calidad de desempeño
se refiere al nivel en el que opera las características primarias del producto.
El vínculo de la calidad y la rentabilidad no implica que la empresa deba diseñar el
nivel de desempeño más alto posible. El incremento continuo del desempeño tiene
rendimientos decrecientes. El fabricante debe diseñar un nivel de desempeño
2 http://www.monografias.com/trabajos16/marketing-hoy/marketing-hoy3.shtml
37
apropiado para el mercado meta y para los niveles de desempeño de los
competidores.
La empresa también debe controlar la calidad del desempeño con el tiempo. Para
ello, hay tres estrategias. La 1ª en la que el fabricante mejora continuamente el
producto, a menudo es la que produce el rendimiento y participación de mercado
más alto. La 2ª estrategia consiste en mantener la calidad del producto en un nivel
dado. La 3ª consiste en reducir la calidad en los costos; otras reducen la calidad
deliberadamente a fin incrementar las utilidades actuales, este proceder con
frecuencia perjudica la rentabilidad a largo plazo.
Calidad de conformidad: Los compradores esperan que los productos tengan
alta calidad de conformidad o de cumplimiento, que es el grado en que todas las
unidades producidas son idénticas y se ajustan a las especificaciones prometidas.
Durabilidad: La durabilidad, una medida de la vida del producto en condiciones
naturales o de tensión, es un atributo apreciado en el caso de ciertos productos.
Confiabilidad: Es una medida de la probabilidad de que un producto no fallara o
tendrá un desperfecto durante cierto tiempo.
Reparabilidad: Es una medida de la facilidad con que se puede corregir un
producto cuando tiene un desperfecto.
Estilo: El estilo describe el aspecto y la sensación que tiene el producto desde el
punto de vista del comprador. Los compradores normalmente están dispuestos a
pagar mas por productos que tienen un estilo atractivo. Debemos incluir los
empaques como arma de estilo. El empaque es el primer encuentro del comprador
con el producto y puede estimularlo o desanimarlo.
Diseño: la fuerza integradora. A medida que se intensifica la competencia, el
diseño ofrece una forma potente de diferenciar y posicionar los productos y
servicios de una empresa. Robert Hayes dijo: "hace quince años las empresas
competían por precios; hoy compiten por calidad; mañana competirán por diseño."
En mercado cada vez mas vertiginosos, el precio y la tecnología no bastan. El
diseño es el factor que con frecuencia le confiere a una empresa su ventaja
competitiva. El diseño es la totalidad de las características que afectan el
funcionamiento de un producto en términos de lo que el cliente requiere.
DIFERENCIACIÓN DE SERVICIOS
Facilidad para ordenar: La facilidad para ordenar se refiere a que tan fácil es
para el cliente hacer un pedido a la empresa.
Instalación: Instalación se refiere al trabajo que se efectúa para que un producto
pueda operar en el lugar al que se le ha destinado. Quienes compran equipo
pesado esperan un buen servicio de instalación. La facilidad de instalación se
38
convierte en un verdadero atractivo para la venta, sobre todo cuando el mercado
meta contiene gente que no tiene mucha experiencia con la tecnología y que tiene
muy poca tolerancia ante mensajes en la pantalla como "Error de disco 23".
Capacitación de Clientes: Capacitación de clientes se refiere a adiestrar a los
empleados del cliente en el uso correcto y eficiente del equipo del proveedor.
Consultaría de clientes: La consultaría de clientes consiste en datos, sistemas de
información y servicios de asesoría que el que vende ofrece a los compradores.
Mantenimiento y reparación: Mantenimiento y reparación describe el programa
de servicio que ayuda a los clientes a mantener los productos que adquirieron en
buen estado de funcionamiento.
Servicios diversos: Las empresas pueden encontrar otras formas de diferenciar
los servicios que prestan a los clientes. Por ejemplo, pueden ofrecer mejor
garantía o contrato de mantenimiento.
DIFERENCIACIÓN DEL PERSONAL
Las empresas pueden obtener una importante ventaja competitiva si tienen
empleados mejor capacitados. El personal bien capacitado exhibe seis
características:
1.
2.
3.
4.
5.
Competencia: poseen las habilidades y conocimientos requeridos;
Cortesía: son amables, respetuosos y considerados;
Credibilidad: son de fiar;
Confiabilidad: prestan el servicio de forma consisten y correcta;
Capacidad de respuesta: responden con rapidez a las solicitudes y problemas
de los clientes;
6. Comunicación: hacen un esfuerzo por entender al cliente y comunicarse con
claridad.
DIFERENCIACIÓN DE CANALES
Las empresas pueden obtener ventajas competitivas cuidando la cobertura, los
conocimientos y el desempeño de sus canales de distribución.
DIFERENCIACIÓN DE IMAGEN
Los compradores responden de diferentes maneras a la imagen de una empresa y
de una marca. Es preciso distinguir entre identidad e imagen. La identidad
comprende las formas en que una empresa busca identificarse o posicionarse a sí
misma o a su producto. Imagen es la forma en que el público percibe a la empresa
o a sus productos. La imagen es afectada por muchos factores que están fuera del
control de la empresa. Una imagen eficaz hace tres cosas:
39
Primera, establece el carácter y la propuesta de valor del producto.
Segunda, comunica tal carácter de forma distintiva de modo que no se confunda
con sus competidores.
Tercera, proporciona una potencia emocional que va más allá de una imagen
mental. Para que la imagen funcione, se le debe comunicar a través de todos los
vehículos de comunicación y contactos de marca.
Símbolos: Las imágenes se pueden amplificar con símbolos vigorosos. La
empresa puede escoger un símbolo como la manzana (Apple Computer)
Medios: La imagen escogida se puede incorporar en anuncios y medios que
comuniquen un relato, un estado de ánimo, una afirmación: algo distintivo.
Ambiente: El espacio físico que la empresa ocupa es otro importante generador
de imagen.
Eventos: Una empresa puede crear una identidad a través de los eventos que
patrocina.
40
Tema 2, Lección 1, Capítulo 2, Unidad 1
Desarrollo de estrategias de Posicionamiento3
Todos los productos se pueden diferenciar en cierto grado, pero no todas las
diferencias de marcas son importantes o vales la pena. Conviene establecer una
diferencia en la medida en que satisface los criterios siguientes:
•
•
•
•
•
•
Es importante: La diferencia proporciona un beneficio muy apreciado a un
número suficiente de compradores.
Es distintiva: La diferencia se proporciona en forma distintiva.
Es superior: La diferencia es superior a otras formas de obtener el
beneficio.
Es exclusiva: Para los competidores no es fácil copiar la diferencia.
Es costeable: El comprador puede pagar la diferencia.
Es rentable: Para la empresa es rentable introducir la diferencia.
Toda empresa necesita desarrollar un posicionamiento distintivo para su oferta de
mercado.
Posicionar es el arte de diseñar la oferta y la imagen de la empresa de modo que
ocupen un lugar distintivo en la mente del mercado meta. El resultado final del
posicionamiento es la creación con éxito de una propuesta de valor enfocada
hacia el mercado, una razón de peso para que el mercado meta compre el
producto.
POSICIONAMIENTO SEGÚN RIES Y TROUT
El posicionamiento inicia con un producto. Una mercancía, un servicio, una
empresa, una institución, o incluso una persona. Sin embargo, posicionamiento no
es lo que hace a un producto. Posicionamiento es lo que se hace a la mente del
prospecto. Es decir, el producto se posiciona en la mente del prospecto.
Ries y Trout afirman que los productos muy conocidos generalmente ocupan una
posición distintiva en la mente de los consumidores. Los competidores tienen tres
alternativas estratégicas. La primera, consiste en fortalecer su propia posición
actual en la mente del consumidor. La segunda estrategia consiste en apoderarse
de una posición desocupada. La tercera estrategia consiste en desposicionar a la
competencia.
Ries y Trout argumentan que, en una sociedad con excesiva publicidad, la mente
a menudo conoce las marcas en forma de escaleras de productos. La empresa
que mejor se recuerda es la que ocupa el primer lugar. Una cuarta estrategia es la
3 http://www.monografias.com/trabajos16/marketing-hoy/marketing-hoy3.shtml
41
del club exclusivo. Por ejemplo, una empresa puede promover la idea de que es
una de las Tres Grandes. La implicación es que los miembros del club son "los
mejores".
¿CUÁNTAS DIFERENCIAS DEBEN PROMOVERSE?:
Cada empresa debe decidir cuántas diferencias promoverá ante sus clientes meta.
Muchos mercadólogos piensan que sólo debe promoverse un beneficio central.
Roser Reeves dijo que una empresa debe desarrollar una propuesta de venta
única (PVU) para cada marca y no alejarse de ella. Ries y Trout recomiendan un
mensaje de posicionamiento congruente. Cada marca debe seleccionar un atributo
y decir que es la "número uno" en lo tocante a ese atributo. Si una empresa insiste
en un posicionamiento y lo cumple, lo más probable es que se lo conozca y
recuerde por ese punto fuerte.
No todo el mundo coincide en que el posicionamiento según un solo beneficio
siempre es lo mejor. Podría ser necesario un posicionamiento de doble beneficio si
dos o más empresas afirman ser la mejor según un atributo dado. Volvo posiciona
sus automóviles como "los más seguros" y "los más duraderos". Incluso hay casos
de posicionamiento por triple beneficio que han tenido éxito. Smith Kline Beecham
promueve un dentífrico Aquafresh diciendo que ofrece tres beneficios: protección
anticaries, aliento más fresco y dientes más blancos. El reto es convencer a los
consumidores de que la marca cumple las tres promesas. Beecham
"contrasegmentó"; es decir, atrajo a tres segmentos en lugar de uno. En general,
una empresa debe evitar cuatro errores de posicionamiento graves:
1. Subposicionamiento: Algunas empresas descubren que los compradores
sólo tienen una idea vaga de la marca. La marca se ve como un competidor
más en un mercado saturado.
2. Sobreposicionamiento: Los compradores podrían tener una imagen
demasiado estrecha de la marca. Por ejemplo, un consumidor podría
pensar que los anillos de diamante de Tiffany cuestan $5.000 dólares o
más, cuando en realidad Tiffany ya ofrece anillos de diamante costeables
que cuestan $1.000 o más.
3. Posicionamiento confuso: Como resultado de que la empresa afirma
demasiadas cosas acerca de la marca o cambia con demasiada frecuencia
el posicionamiento de la misma.
4. Posicionamiento dudoso: Podría ser difícil creer las afirmaciones acerca
de la marca en vista de las características, precio o fabricante del producto.
Ahora la empresa puede reconocer las diferentes estrategias de posicionamiento
disponibles.
•
•
Posicionamiento por atributo: Se posiciona según un atributo un atributo,
como tamaño o número de años de existencia.
Posicionamiento por beneficio: Se posiciona como lideren lo tocante a cierto
beneficio.
42
•
•
•
•
•
Posicionamiento por uso o aplicación: Posiciona el producto como el mejor
para cierto uso o aplicación.
Posicionamiento por usuario: Posicionar el producto como el mejor para
cierto grupo de usuarios.
Posicionamiento por competidor: Se afirma que el producto es mejor en
algún sentido que un competidor cuyo nombre se dice.
Posicionamiento por categoría de productos: El producto se posiciona como
líder dentro de cierta categoría de productos.
Posicionamiento por calidad o precio: El producto se posiciona como el que
ofrece el mejor valor.
COMUNICACIÓN DEL POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA:
Una vez que la empresa ha desarrollado una estrategia de posicionamiento clara,
debe comunicar eficazmente dicho posicionamiento.
43
Tema 3, Lección 1, Capítulo 2, Unidad 1
Estrategias en el ciclo de vida del producto4
La estrategia de diferenciación y posicionamiento de una empresa debe cambiar el
producto, el mercado y los competidores con el paso del tiempo. Aquí
describiremos el concepto de ciclo de vida del producto y los cambios que se
efectúan normalmente a medida que el producto pasa por cada etapa del ciclo.
EL CONCEPTO DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO:
Decir que un producto tiene un ciclo de vida es afirmar cuatro cosas: Introducción,
Crecimiento, Madurez, Decrecimiento
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
70
Madurez
60
Crecimiento
Introducción
50
Declinación
40
30
20
Ventas
10
Utilidades
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15
Figura 4 Autor
Para soportar el concepto anterior se deben tener en cuenta los siguientes
aspectos:
1. Los productos tienen una vida limitada.
2. Las ventas de los productos pasan por etapas bien definidas, cada una de
las cuales presenta diferentes retos, oportunidades y problemas para el que
los vende.
3. Las utilidades suben y bajan en las diferentes etapas del ciclo de vida del
producto.
4. Los productos requieren diferentes estrategias de marketing, financieras, de
fabricación, de compras, y de recursos humanos en cada etapa de su ciclo
de vida. Casi todas las curvas de ciclo de vida de un producto tienen forma
4 http://www.monografias.com/trabajos16/marketing-hoy/marketing-hoy3.shtml
44
de campana. Esta curva por regular se divide en cuatro etapas:
introducción, crecimiento, madurez y decrecimiento.
1. La Introducción es un período de crecimiento lento de las ventas a medida
que el producto se introduce en el mercado. No hay utilidades en esta etapa
debido a los elevados gastos en que se incurre con la introducción del
producto.
2. El Crecimiento es un período de rápida aceptación por parte del mercado y
considerable mejora en las utilidades.
3. La Madurez es un período en el que se frena el crecimiento de las ventas
porque el producto ha logrado la aceptación de la mayoría de los
compradores potenciales. Las utilidades se estabilizan o bajan debido al
aumento en la competencia.
4. El Decrecimiento es un período en el que las ventas muestran una curva
descendente y las utilidades sufren erosión.
El concepto de ciclo de vida del producto (CVP) puede servir para analizar una
categoría de productos (licores), una forma de producto (licor blanco), un producto
(vodka) o una marca (Smirnoff).
•
•
•
•
Las categorías de productos tienen los ciclos de vida más largos. Muchas
categorías de producto permanecen en la etapa madura indefinidamente y sólo
crecen al mismo ritmo que crece la población.
Las formas de producto siguen el CVP más fielmente. Las máquinas de escribir
manuales pasaron por todas las etapas y sus sucesoras (máquinas de escribir
eléctricas y electrónicas) también.
Los productos siguen el CVP estándar o bien una de sus formas variantes.
Las marcas de productos pueden tener un CVP corto o largo. Aunque muchas
marcas nuevas mueren prematuramente, otras tienen un CVP muy largo y
sirven para lanzar y dar nombre a productos nuevos.
Otras formas del ciclo de vida de los productos
No todos los productos tienen un CVP con forma de campana. Los investigadores
han identificado entre seis y 17 patrones de CVP distintos. Un ejemplo de patrón
de crecimiento-caída-madurez son los aparatos pequeños para la cocina. El patrón
de ciclo-reciclo puede ser las ventas de fármacos nuevos. Otro patrón común es el
CVP escalonado. Aquí las ventas atraviesan una serie de ciclos de vida que se
basan en el descubrimiento de características, usos o usuarios de un producto
nuevo.
Ciclos de vida de estilo, moda y caprichos
Podemos distinguir tres categorías especiales de ciclos de vida de productos:
estilos, modas y caprichos. El estilo es una forma básica y distintiva de expresión
que aparece en un campo del quehacer humano. Aparecen estilos en casas
45
(colonial, rancho); ropa (formal, casual); y arte (realista, surrealista, abstracto). Un
estilo puede durar generaciones, y estar en boga a veces y a veces no. La moda
es un estilo aceptado actualmente o que goza de popularidad en un campo dado.
Las modas pasan por cuatro etapas: distinción, imitación, moda masiva y
decadencia. Es difícil predecirla duración del ciclo de una moda.
Los caprichos son modas que aparecen rápidamente entre el público, se adoptan
con gran celo, alcanzan un máximo en poco tiempo, y tienen una decadencia
igualmente rápida. Su ciclo de aceptación es corto, y tienden a atraer un número
limitado de seguidores entre quienes están buscando emoción o quieren
distinguirse de otros. Los caprichos no sobreviven porque normalmente no
satisfacen una necesidad intensa.
ESTRATEGIAS DE MARKETING. ETAPAS DE INTRODUCCIÓN:
Las utilidades son negativas o bajas en la etapa de introducción porque las ventas
son bajas y los costos de distribución y promoción son elevados. Se necesita
mucho dinero para atraer distribuidores. Los gastos en promoción alcanzan su
nivel más alto en relación con las ventas debido a la necesidad de (1) informar a
los consumidores potenciales, (2) inducir el ensayo del producto y (3) asegurar la
distribución en los establecimientos detallistas.
Al lanzar un producto nuevo, la gerencia de marketing puede establecer un nivel
más alto o bajo para cada una de las variables de marketing (precio, promoción,
distribución, calidad de producto). Si consideramos sólo precio y promoción, la
gerencia puede adoptar una de cuatro estrategias:
1. Descremado rápido: El producto nuevo se lanza con un precio alto y un alto
nivel de promoción. Tal estrategia tienen sentido cuando una buena parte del
marcado potencial no tiene conocimiento del producto.
2. Descremado lento: El producto nuevo se lanza con un precio alto y poca
promoción. Tal estrategia tiene sentido cuando el mercado potencial no es muy
grande; casi todo el mercado tiene conocimiento del producto; los compradores
están dispuestos a pagar un precio alto; y la competencia no es inminente.
3. Penetración rápida: El producto se lanza con un precio bajo y se gasta mucho
en promoción. Tal estrategia tiene sentido cuando el mercado es grande y no
tiene conocimiento del producto, la mayoría de los compradores es sensible al
precio, la competencia potencial es intensa, y los costos de fabricación
unitarios bajan al aumentar la escala de producción de la empresa y la
experiencia de fabricación.
4. Penetración lenta: El producto se lanza con un precio bajo y poca promoción.
Tal estrategia tiene sentido cuando el mercado es grande y sabe bien que
existe el producto, es sensible al precio, y podría haber cierta competencia.
46
La ventaja del pionero
Las empresas que planean introducir un producto nuevo deben decidir cuándo
ingresarán en el mercado. Ser la primera puede producir grandes recompensas,
pero es riesgoso y costoso. Llegar después tiene sentido si la empresa puede
aportar tecnología, calidad y fuerza de marca superiores. Reducir el tiempo de
innovación es indispensable en una época en que los ciclos de vida de los
productos se están acortando.
Un estudio reveló que los productos que salían seis meses tarde al mercado pero
dentro de su presupuesto obtenían en promedio 33% menos de utilidades en sus
primeros cinco años; los productos que salían a tiempo pero excediéndose un
50% en su presupuesto sólo tenían una merma en sus utilidades del 4%.
¿Qué origen tiene la ventaja del pionero? Las investigaciones han revelado que
los consumidores a menudo prefieren las marcas pioneras. Los usuarios
tempranos también prefieren la marca pionera si la prueban y les satisface.
Además, la marca del pionero establece los atributos que debe poseer la clase de
productos. Por lo regular, la marca del pionero pone la mira en la parte media del
mercado y por ello captura más usuarios. También existen ventajas para el
productor: economías de escala, liderazgo tecnológico, posesión de activos
escasos y otras barreras de entrada.
Schnaars, encontró varias debilidades entre los pioneros fracasados, como
nuevos productos que eran demasiado burdos, que no estaban posicionados
correctamente, o que aparecieron antes de que hubiera suficiente demanda;
costos de desarrollo de productos que agotaron los recursos del innovador; falta
de recursos para competir contra empresas más grandes que ingresaron en el
mercado; e incompetencia gerencial o autocomplacencia. Los imitadores que
tuvieron éxito ofrecieron precios más bajos, mejoraron el producto de manera más
continua, o utilizaron fuerza bruta de mercado para rebasar al pionero.
Golder y Teller distinguen entre un inventor (el primero en desarrollar patentes
para crear una categoría de producto nuevo), pionero de producto (el primero en
desarrollar un modelo funcional) y un pionero de mercado (el primero en vender en
la categoría de producto nuevo).
El ciclo competitivo
Frey describe cinco etapas del ciclo competitivo que el pionero tiene que anticipar.
•
En un principio, el pionero es el único proveedor, con el 100% de la capacidad
de producción y ventas. Se inicia la penetración competitiva cuando un nuevo
competidor construye capacidad competitiva y comienza a vender
comercialmente. La participación del líder en la capacidad de producción y en
las ventas baja. A medida que más competidores ingresan en el mercado y
47
•
•
cobran precios más bajos, el valor relativo percibido de la oferta del líder
decae, obligando al líder a reducir su sobreprecio.
En la etapa de crecimiento rápido hay una tendencia a construir demasiada
capacidad. Cuando se presenta una baja cíclica en las ventas, la
sobrecapacidad de la industria hace que los márgenes bajen a un nuevo nivel.
Ya no ingresan competidores nuevos, y los competidores existentes tratan de
afianzar su posición. Esto da pie a una estabilidad de la participación.
Después de la estabilidad viene la competencia de producto básico. Los
consumidores comienzan a considerar el producto como algo básico y
uniforme, la tasa de rendimiento que obtienen los proveedores es una tasa
promedio. En este punto se inicia el retiro. El pionero podría decidir
incrementar su participación a medida que otras empresas se retiran.
ESTRATEGIAS DE MARKETING. ETAPA DE CRECIMIENTO
La etapa de crecimiento se caracteriza por un incremento rápido de las ventas.
Nuevos competidores ingresan en el mercado, atraídos por las oportunidades.
Ellos introducen nuevas características del producto y expanden la distribución.
Los precios se mantienen en su nivel actual o bajan un poco, dependiendo de la
rapidez con que aumenta la demanda. Las empresas mantienen sus gastos en
promoción en el mismo nivel o en un nivel un poco más alto a fin de enfrentar a la
competencia y seguir educando al mercado. Las ventas aumentan con mucha
mayor rapidez que los gastos en promoción, dando pie a una baja en el cociente
promoción/ventas que a las empresas les viene muy bien.
Las utilidades aumentan en esta etapa a medida que los costos de promoción se
reparten entre un mayor volumen y los costos de fabricación unitarios bajan más
rápidamente que el precio gracias al efecto de aprendizaje del productor. Durante
esta etapa, la empresa utiliza varias estrategias para mantener un crecimiento
rápido del mercado el mayor tiempo posible:
•
•
•
•
•
•
Mejora la calidad del producto, añade nuevas características y mejora el estilo.
Añade nuevos modelos y productos flanqueadores.
Ingresa en nuevos segmentos de mercado.
Amplía su cobertura de distribución e ingresa en nuevos canales de
distribución.
Cambia su publicidad, de dar a conocer el producto a crear preferencia por el
producto.
Baja los precios para atraer el siguiente nivel de compradores sensibles al
precio.
Las empresas que está en la etapa de crecimiento debe decidir entre lograr una
alta participación de mercado u obtener utilidades altas a corto plazo.
48
ESTRATEGIAS DE MARKETING. ETAPA DE MADUREZ
En algún momento, la tasa de crecimiento de las ventas bajará, y el producto
ingresará en una etapa de relativa madurez. Esta etapa por lo regular dura más
que las anteriores, y presenta grandes retos a la gerencia de marketing. Casi
todos los productos están en la etapa de madurez de su ciclo de vida, y casi todos
los gerentes de marketing enfrentan el problema de vender el producto maduro.
La etapa de madurez se divide en tres fases: crecimiento, estabilidad y decadencia
de la madurez. En la primera fase la tasa de crecimiento de las ventas comienza a
bajar. En la segunda fase las ventas dejan de crecer debido a la saturación del
mercado. En la tercera fase, madurez en decadencia, el nivel absoluto de las
ventas comienza a bajar, y los clientes comienzan a cambiar a otros productos y
sustitutos.
El problema que enfrenta una empresa en un mercado maduro es si debe o no
luchar por convertirse en una de las "tres grandes" y obtener utilidades por alto
volumen y bajo costo, o bien adoptar una estrategia de ocupación de nichos y
obtener utilidades con un volumen bajo de alto margen.
Modificación de mercados
La empresa puede tratar de expandir el número de usuarios de tres maneras:
1. Convertir a no usuarios; constante búsqueda de nuevos usuarios.
2. Ingresar en nuevos segmentos del mercado.
3. Quitar clientes a sus competidores.
Modificación de productos
Los gerentes también tratan de estimular las ventas modificando las
características del producto mediante mejoras en la calidad, mejoras en las
funciones o mejoras del estilo. El mejoramiento de la calidad trata de elevar el
desempeño funcional del producto: su durabilidad, confiabilidad, velocidad, sabor,
etc. El mejoramiento de funciones busca añadir nuevas funciones o características
que expanden la versatilidad, seguridad o comodidad del producto.
Esta estrategia tiene varias ventajas. Las nuevas funciones fomentan la imagen de
innovadora de la empresa y le granjean la lealtad de los segmentos del mercado
que valoran esas funciones; además, son una oportunidad para obtener publicidad
gratuita y generan entusiasmo en la fuerza de ventas y entre los distribuidores.
Una estrategia de mejoramiento del estilo busca aumentar el atractivo estético del
producto. La introducción periódica de nuevos modelos de automóviles es una
competencia de estilo más que de calidad o funciones.
49
Modificación de la mezcla de marketing
Los gerentes de producto también podrían tratar de estimular las ventas
modificando elementos de la mezcla de marketing.
•
•
•
•
•
•
Precios.
Distribución.
Publicidad.
Promoción de ventas.
Ventas personales.
Servicios.
Un problema importante al modificar la mezcla de marketing, sobre todo la
reducción de precios y los servicios adicionales, es que es fácil imitar la acción. Es
posible que la empresa no gane tanto como esperaba, y todas las empresas
podrían sufrir una erosión de sus utilidades al intensificar sus ataques de
marketing contra las otras.
ESTRATEGIAS DE MARKETING. ETAPA DE DECRECIMIENTO
Las ventas de la mayor parte de las formas y marcas de productos bajan tarde o
temprano. La decadencia podría ser lenta, como en el caso de la avena; o rápida,
como en el caso del automóvil Edsel. Las ventas podrían caer hasta cero, o
podrían petrificarse en un nivel bajo.
Las ventas bajan por varias razones, que incluyen adelantos tecnológicos,
cambios de los gustos de los consumidores, y un aumento de la competencia
nacional y extranjera.
Todas ellas dan pie a un exceso de capacidad, recortes de precios y erosión de
utilidades.
Cuando las ventas y las utilidades caen, algunas empresas se retiran del mercado.
Lamentablemente, pocas empresas han desarrollado una política bien meditada
para manejar sus productos en decadencia. Es común que los sentimientos
desempeñen un papel.
En un estilo de estrategias de empresas dentro de industrias en decrecimiento,
Harrigan identificó cinco estrategias que puede seguir una empresa para enfrentar
la situación:
•
•
Incrementar la inversión de la empresa (para dominar el mercado o fortalecer
su posición competitiva.
Mantener el nivel de inversión de la empresa hasta que se resuelvan las
incertidumbres que rodean a la industria.
50
•
•
•
Reducir selectivamente el nivel de inversión de la empresa, desechando
grupos de clientes no rentables, al tiempo que se fortalece la inversión en los
nichos lucrativos.
Cosechar ("ordeñar") la inversión de la empresa para recuperar efectivo
rápidamente.
Desinvertir el negocio con rapidez disponiendo de sus activos de la forma más
ventajosa posible.
51
Lección 2
Toma de decisiones de Marketing
Tema 1, Lección 2, Capítulo 2, Unidad 1
DECISIONES SOBRE PRODUCTO5
En las decisiones estratégicas relativas al desarrollo de nuevos productos una
compañía debe tomar decisiones sobre gustos, competencia y tecnología y nunca
dejar su firme posición para afrontarlas.
Nunca una empresa debe confiarse de sus productos porque su producción se
detendría, ya que los clientes se esperan cambios y mejoras en los productos.
Para obtención de nuevos productos una compañía puede adquirirlos o
desarrollarlos.
En la actualidad las empresas buscan estrategias menos costosas y riesgosas
relativas al desarrollo de los nuevos productos como son: concesión y extensión
de marcas, adquisición de nuevos productos, desarrollo de productos “limitantes” y
revitalización de viejas marcas.
Para que un producto que se lanza al mercado no fracase hay que planear
adecuadamente el artículo que desea lanzar y establecer un proceso sistemático
de desarrollo relativo al nuevo producto, y sus principales estrategias son: la
generación de ideas, el filtrado de ideas, el desarrollo y verificación de conceptos,
estrategia de mercadotecnia, análisis comercial, desarrollo del producto, prueba
de mercadotecnia y su comercialización.
La introducción de productos nuevos ha asumido un importante papel en el
desarrollo de las organizaciones en los mercados competitivos y es donde el
análisis de camino crítico es importante para diseñar estrategias del producto.
Desde cero hasta su comercialización, el ciclo de los productos tiene imitación con
etapas de vida humana y es así como hablamos de tres fases clave (nacimiento,
madurez y muerte).
Una compañía tiene que saber desarrollar nuevos productos y también saber
administrarlos frente a gustos, tecnología y competencia en constante cambio.
Aparentemente cualquier producto tiene un ciclo de vida, nace, pasa por diversas
fases y, a la larga, mueren cuando surgen otros que satisfacen mejor las
necesidades de los consumidores.
5 AGUDELO GUTIÉRREZ, Jorge Isaac. Fundamentos de Mercadeo: Colección Guías de Aprendizaje.
ESCOLME, Medellín, 2007. Págs. 73-74
52
La creación, desarrollo y comercialización de los productos es una función
indeclinable de la mayor parte de las organizaciones de mercadotecnia. Sin
productos que se sustituyan unos a otros cuando los avances técnicos o los
gustos del mercado desplazan a los más antiguos en beneficio de los nuevos, la
máquina de la industria se detendría.
La capacidad de generar nuevos medios de satisfacer las necesidades
cambiantes es muchas veces el factor decisivo para la supervivencia de las
organizaciones.
Frente a los rápidos cambios en gustos, tecnología y competencia, una compañía
no puede confiar únicamente en los productos que ya tiene. Los clientes desean y
esperan nuevos y mejores artículos. La competencia hace todo lo posible para
producirlos, y todas las compañías necesitan un programa de desarrollo de
nuevos productos.
El desarrollo de nuevos productos ha asumido un importante papel en el desarrollo
de las organizaciones en los mercados competitivos. Esta importante función se
ha convertido en una responsabilidad fundamental de la dirección de
mercadotecnia.
Al adoptar un proceso de planificación integrada de un producto, la dirección de
mercadotecnia coordina las actividades de diversos departamentos y corta a
través las líneas que separan a los departamentos a fin de alcanzar el objetivo de
introducir el producto nuevo de acuerdo con el programa.
El asentimiento y la colaboración de todos los departamentos (publicidad,
distribución, ingeniería, finanzas, manufactura, investigación de mercados,
personal, compras, investigación y desarrollo, así como ventas) que participan en
los procesos de evaluación, valoración selectiva y desarrollo de un producto nuevo
sustentan un lanzamiento venturoso y oportuno.
Hay dos maneras para que una compañía tenga nuevos productos: adquisición, es
decir, la compra de una compañía, de una patente o una cesión para producir
artículo propiedad de un tercero, o desarrollo de nuevos productos en el
departamento de investigación y desarrollo de la propia empresa.
Como los costos de desarrollo e introducción de nuevos productos importantes se
han incrementado, muchas grandes empresas se han decidido por adquirir marcas
que ya existen, en lugar de crearlas. Otras ahorran dinero copiando a la
competencia o reviviendo antiguas marcas.
QUÉ ES UN PRODUCTO NUEVO
Por producto nuevo entendemos productos originales, productos perfeccionados,
modificados y marcas nuevas desarrolladas por el departamento de investigación
y desarrollo de la propia compañía.
53
COSTOS EN EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
El costo promedio del desarrollo de nuevos productos importantes es demasiado
elevado, y para colmo de males, muchos de estos costosos productos nuevos
fracasan.
Por eso, en la actualidad las empresas buscan estrategias menos costosas y
riesgosas que el desarrollo total de nuevas marcas. Hay otras tres estrategias que
intervienen en la reducción de costos en el desarrollo de nuevos productos como
son: adquisición de nuevos productos, desarrollo de productos “imitantes” y
revitalización de viejas marcas.
ADQUISICIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS
En lugar de crear un nuevo producto desde el principio, una empresa puede
comprar otra compañía y sus marcas establecidas.
Las adquisiciones de ese tipo pueden ser engañosas, y la compañía debe
asegurarse de que los productos adquiridos se mezclan bien con los propios y de
que cuentan con la capacidad y los recursos necesarios para que la producción de
los productos adquiridos sea fructífera. Además, también podrían presentarse
problemas con los reglamentos gubernamentales.
No muchas empresas pueden permitirse la adquisición de marcas muy cotizadas
en el mercado. No obstante, a pesar de que el desembolso inicial es alto, comprar
marcas establecidas suele ser menos costoso, a largo plazo, que pagar los
enormes costos derivados de la creación desde cero de nombre de marcas bien
conocidas.
El hecho de adquirir ganadores comprobados casi acaba con los riesgos de
fracasar con un nuevo producto. Además, la adquisición es también una manera
fácil y rápida de tener acceso a nuevos mercados o fortalecer la posición que ya
se ocupa.
54
Tema 2, Lección 2, Capítulo 2, Unidad 1
DECISIONES SOBRE EL INGRESO A MERCADOS GLOBALES
De las decisiones difíciles que deben tomar los empresarios, es determinar en que
mercado participar, o en que nuevo mercado ingresar. La incertidumbre con
respecto a este interrogante, se puede disminuir por medio de la elaboración de un
estudio de mercado, que puede estar orientado a indagar acerca de un aspecto de
importancia para la empresa.
En el siguiente texto se abordarán las decisiones más importantes que se deben
tener presentes al momento de ingresar a un mercado. Este tema fue tomado del
libro dirección de marketing (autor Philip Kotler), por Guillermo Giraldo V para fines
académicos, Junio/2009.
Una vez que la empresa haya decidido entrar en un determinado país, tiene que
determinar el mejor modo de hacerlo. Las formas más generales son la
exportación indirecta, la exportación directa, la concesión de licencias, las
sociedades de capital-riesgo y la inversión directa. Estas cinco estrategias de
entrada en el mercado se muestran en la figura 5 y se examinan a lo largo de las
siguientes páginas. Cada estrategia subsiguiente requerirá una mayor implicación,
riesgo, control y potencial de beneficios.
Inversión Directa
Capital Riesgo
Licencias
Exportación
Directa
Exportación
indirecta
Figura 5 tomada de Dirección de Marketing. Pág. 421
55
EXPORTACIÓN INDIRECTA
La forma más sencilla para entrar en un mercado extranjero es a través de la
exportación. La exportación esporádica supone una forma débil de involucrarse
mediante la cual la empresa exportar sólo de vez en cuando, bien por propia
iniciativa, bien para atender un pedido del extranjero. La exportación activa tiene
lugar cuando la empresa se supone expansionar sus exportaciones en un
determinado mercado. En ambos casos, la empresa produce todos sus bienes en
el mercado doméstico, y puede adaptar o no dichos bienes a los mercados
extranjeros.
Las empresas generalmente comienzan con exportaciones indirectas, esto es,
trabajan a través de intermediarios independientes. Hay cuatro tipos de
intermediarios. Los exportadores del mismo país que el fabricante son
intermediarios que compran la producción del fabricante y bajo su propio riesgo la
venden en el extranjero. Los agentes exportadores del país del fabricante son
agentes que buscan y negocian compras en el extranjero a cambio de una
comisión. Dentro de este grupo se incluyen las empresas comerciales. Las
organizaciones cooperativas llevan a cabo actividades de exportación en
representación de diversos productores que se encuentran parcialmente bajo su
control administrativo. Esta es la fórmula que suelen utilizar los productores de
productos primarios como frutas, nueces, etc. Las empresas de gestión de
exportaciones son intermediarios que acuerdan mantener las actividades de
exportación de una empresa a cambio de una tasa. La exportación indirecta tiene
dos ventajas: la primera es que exige una menor inversión, no teniendo que
desarrollar un departamento de exportaciones, ni una fuerza de ventas en el
extranjero, ni contactos en el país de destino; en segundo lugar, supone menos
riesgo, puesto que los intermediarios de mercado internacional proporcionan la
experiencia y los servicios necesarios para llevar a cabo su actividad sin que el
vendedor corra el riesgo de cometer grandes errores.
EXPORTACIÓN DIRECTA
Las empresas también pueden gestionar directamente sus propias exportaciones.
La inversión y el riesgo son mayores, pero también lo es el potencial de beneficios.
Así, la empresa University Games de Burlingame, California, se ha transformado
en una firma internacional de 50 millones de dólares de exportación anuales por
medio de una cuidadosa introducción en empresas de riesgo en el extranjero:
De una forma más detallada cuenta esto el señor Bob Moog, presidente y
fundador de la empresa, afirma que la estrategia de operaciones internacionales
de su empresa se basa fundamentalmente en distribuidores externos y en una
gran dosis de flexibilidad. “Identificamos los mercados extranjeros a los que
queremos incorporarnos”, dice Moog, “y entonces nos asociamos con algún
distribuidor local que nos proporcione un alto grado de control. En Australia,
esperamos hacer una tirada de 5.000 juegos de mesa, que fabricaremos en
Estados Unidos. No obstante, si alcanzamos los 25.000 nos plantearemos
56
contratar a un fabricante local de Australia o de Nueva Zelanda para realizar allí
la producción”. La empresa puede llevar a cabo exportaciones directas de diversas
formas:
•
•
•
•
Departamento o división de exportaciones con base en el país de origen de la
empresa: esta forma debe evolucionar hacia la creación de un departamento
de exportación autosuficiente que opere como un centro de obtención de
beneficios.
Sucursal de ventas en el extranjero: la sucursal de ventas en el extranjero se
encarga de la distribución y del almacenamiento, así como de la promoción. A
menudo sirve como centro de exposición y de prestación de servicios a los
clientes.
Fuerza de ventas especializada en viajes al extranjero: la empresa puede
enviar a miembros de su fuerza de ventas al extranjero con el objeto de
encontrar oportunidades de negocio.
Distribuidores o agentes extranjeros: la empresa puede contratar distribuidores
o agentes extranjeros naturales del país a los que se les puede otorgar
derechos exclusivos para representar al fabricante en ese país o tan sólo
ciertos derechos de carácter general.
Ya sea exportación directa o indirecta, muchas empresas la utilizan como “toma de
temperatura” antes de decidirse a construir una planta industrial y emprender las
labores de producción en el extranjero. Esta estrategia tuvo éxito en el caso de
IPSCO, Inc. A principios de los ochenta, esta empresa fabricante de acero
comenzó a exportar sus productos a Estados Unidos desde Canadá, a pesar de
los importantes costos que de ello se derivan. Una vez que la empresa estuvo
convencida de la demanda real de sus productos en Estados Unidos, decidió abrir
una filial allí.
Uno de los mejores modos de iniciar o extender las actividades de exportación
consiste en mostrar los propios productos en una feria internacional. Una
empresa americana de software puede participar en la Expo internacional de
Software de Hong Kong. Hoy en día, tal vez ni siquiera sea necesario participar en
ferias internacionales para darse a conocer en el extranjero, gracias a Internet. La
comunicación electrónica vía Internet está extendiendo el alcance de las empresas
en los mercados internacionales, particularmente el de las empresas pequeñas.
Internet se ha convertido en un método efectivo para realizar cualquier tipo de
operación, desde información y guías gratuitas sobre la exportación y parámetros
para la investigación de mercado, hasta la posibilidad de ofrecer a clientes
ciertamente lejanos un proceso seguro para el pedido y el pago de productos. En
la tabla siguiente se exponen cinco fuentes gratuitas de ayuda a la exportación online.
57
PRODUCTO
Desarrollar
producto nuevo
No cambiar la
promoción
No cambiar de producto
1. Extensión
directa
Adaptar el
producto
3. Adaptar el
producto
5. Inventar
producto
Adoptar la
promoción
2. Adaptar la
comunicación
el
4. Adaptación
dual
Figura 6 tomada de Dirección de Marketing. Pág. 247
CONCESIÓN DE LICENCIAS
La concesión de licencias representa una forma sencilla de incorporarse a los
mercados internacionales. El “licenciador” llega a un acuerdo con una empresa
del mercado extranjero, ofreciéndole el derecho a producir los productos, a usar la
marca comercial, la
patente, los secretos comerciales y otros aspectos
interesantes a cambio de una tasa o “Royalties”. El licenciador consigue entrar en
el mercado con un riesgo reducido y el “licenciado” consigue por su parte
experiencia como fabricante, un producto bien conocido o un nombre, sin tener
que partir de cero. Por ejemplo, Coca-Cola actúa en los mercados internacionales
concediendo licencias a embotelladores de todo el mundo (o, más técnicamente,
franquiciados embotelladores), proporcionándoles el concentrado necesario para
fabricar el refresco.
La concesión de licencias tiene desventajas potenciales en el sentido de que la
empresa tiene un menor control sobre el “licenciado”. Es más, si éste tiene mucho
éxito, la empresa habrá perdido beneficios y, a la finalización del contrato, puede
encontrarse con un nuevo competidor. Con objeto de evitar este último riesgo, el
licenciador proporciona generalmente algunos ingredientes o componentes
necesarios para fabricar el producto (como en el caso de Coca-Cola). Sin
embargo, la mayor garantía para el licenciador es que sea él quien guíe la
innovación, de forma que el “licenciado” continúe siendo dependiente.
Existen diversas variaciones del sistema de concesión de licencias. Una empresa
puede vender un contrato de dirección en el que ofrezcan gestionar un hotel, un
aeropuerto, un hospital u otra organización, a cambio de un precio. El acuerdo es
especialmente atractivo si la empresa contratante posee la opción de comprar
alguna participación del capital de la empresa dirigida, dentro de un período de
tiempo establecido.
Otra forma de entrar en el mercado es el contrato de producción, según el cual
una empresa se asocia con un fabricante local para producir un determinado bien.
Así, cuando Sears abrió sus grandes almacenes en España, encontró fabricantes
locales cualificados para la producción de muchos de sus artículos. Los contratos
58
de producción tienen el inconveniente de un menor control sobre el proceso de
producción y una pérdida del potencial de beneficios que éste puede proporcionar.
No obstante, ofrece a la empresa la oportunidad de comenzar antes, con menos
riesgo y con la oportunidad de asociarse o de comprar más adelante el negocio
del productor local.
Finalmente, una empresa puede entrar en un mercado extranjero por medio de
una franquicia, que es una forma más completa de concesión de licencias. El
franquiciador ofrece un concepto de marca y sistema operativo completo. A
cambio, el franquiciado realiza la inversión y paga ciertas tasas al franquiciador,
McDonald’s, Kentucky Fried Chicken, Armani, Christian Dior, Benetton y Avis ya
han entrado en gran número de países mediante este sistema.
Junto a McDonald’s, Kentucky Fried Chicken (KFC) fue una de las primeras
empresas en introducirse mediante franquicias en el siempre difícil mercado
japonés.
Veamos el caso de KFC CORPORATION Aunque la recepción inicial en Japón
fue estupenda, KFC aún tenía una serie de obstáculos que sortear. A los
japoneses no acababa de convencerles la fórmula de franquicias. Veían la comida
rápida como artificial, cocinada mecánicamente y poco saludable. La agencia
publicitaria de KFC en Japón, McCann-Erickson Japan, sabía que era necesario
generar confianza en la marca KFC y por ello viajó a Kentucky, donde filmó una
original versión de los comienzos del Coronel Sanders.
Para mostrar la filosofía de KFC (la hospitalidad sureña, tradición americana y
auténtica comida casera), la agencia primero creó la figura de la madre sureña.
Con la canción “My Old Kentucky Home” de fondo, el anuncio mostraba a la madre
del Coronel Sanders cocinando y dando de comer a sus nietos el típico pollo de
KFC, elaborado con once especias secretas. Evocaban las típicas escenas de la
cocina sureña directamente dirigidas al público japonés. Al final, consiguieron que
los japoneses no se hartaran de comer pollo a todas horas. La campaña tuvo un
gran éxito, y en menos de 8 años KFC se expandió de 400 1.000 sucursales.
Ahora son muchos los japoneses que saben “My Old Kentucky Home” de
memoria.
SOCIEDADES DE CAPITAL-RIESGO
En las empresas de capital-riesgo, los inversores extranjeros se asocian con
inversores locales con objeto de crear una nueva empresa en la cual comparten la
propiedad y el control. Por ejemplo.
•
•
Coca-cola y Nestlé aunaron sus fuerzas para desarrollar un mercado
internacional de té y café “instantáneos”, de los que actualmente se venden
grandes cantidades en Japón.
Procter & Gamble formó una empresa de capital-riesgo con su rival italiano
Fater para comercializar pañales en el Reino Unido e Italia.
59
•
Whirlpool se hizo cargo de un 53 por ciento de los productos de línea blanca de
la empresa danesa Phillips para saltar al mercado europeo.
La creación de una sociedad capital-riesgo puede ser deseable por razones
económicas o políticas como, por ejemplo, que la empresa extranjera tenga
deficiencias financieras, físicas o de recursos humanos para comenzar su
andadura en solitario, o que el gobierno extranjero exija una participación conjunta
como condición para entrar en ese país. Incluso las grandes corporaciones
necesitan sociedades de éste tipo para irrumpir en un mercado difícil. Cuando
Unilever tomó la decisión de incorporarse al mercado de helados chino, no quedó
más remedio que asociarse con Sumstar, una empresa pública China. El director
de la sociedad afirma que la colaboración de Sumstar fue crucial a la hora de
enfrentarse a los trámites burocráticos chinos para construir una planta industrial
de alta tecnología en sólo dos meses.
La propiedad conjunta presenta, sin duda, algunos inconvenientes. Las partes
actuantes pueden no estar de acuerdo sobre el volumen de la inversión, aspectos
de marketing y otras decisiones. Uno de los socios puede desear reinvertir los
beneficios para crecer más, mientras que la otra parte puede desear repatriar esas
ganancias. Así, el fracaso de la sociedad entre AT&T y Olivetti se produjo por la
incapacidad de acordar una estrategia unitaria. Es más, la propiedad conjunta
puede suponer un corsé que dificulte a la empresa multinacional su situación en el
terreno de la producción y en otras decisiones de marketing a escala mundial.
INVERSIÓN DIRECTA
La última forma de actuar en los mercados extranjeros es la propiedad directa de
instalaciones de ensamblaje o producción en el país de destino. La empresa
extranjera puede comprar una parte o la totalidad de una empresa local o construir
sus propias instalaciones. (Este es el típico caso de lo que realizó la cementera
Argos para ingresar al mercado Norteamericano, que adquirió una planta ubicada
el territorio estadounidense). A medida que una empresa gane experiencia en
exportaciones y el mercado extranjero aparente ser lo suficientemente grande, la
posibilidad de producir en el extranjero ofrece una serie de ventajas. En primer
lugar, la empresa puede obtener una reducción en sus costos debido a que la
mano de obra sea más barata.
Este aspecto puede ser muy relativo, debido a que en el país donde se ubicará la
nueva planta puede existir muy buen mercado, pero los costos de mano de obra
ser muy altos, debido a que la oferta de mano de obra que requiera la empresa
sea muy baja en dicho país, claro que existen países como puede ser el ejemplo
de China donde las empresas se suelen establecer porque existe abundante mano
de obra, y además el mercado está cerca. Este hecho está haciendo que cambie
la ubicación y composición accionaria de muchas empresas, que en busca de ser
más competitivas en precio, se desplazan a lugares donde los elementos del costo
son más apropiados y permiten obtener los objetivos perseguidos, los costos de
las materias primas sean menores, la posibilidad de incentivos a la inversión por
60
parte del gobierno, bajos costos de transporte, etc., en segundo lugar, la empresa
mejorará su imagen en el país donde se asienta porque crea empleo. En tercer
lugar, desarrolla una relación más profunda con el gobierno, los clientes, los
proveedores locales, los distribuidores, lo que permite adaptar mejor sus
productos a las características del entorno local de marketing. En cuarto lugar, la
empresa mantiene un control total sobre la inversión, gracias a lo que puede
desarrollar políticas de producción y de marketing en consonancia con sus
objetivos de actuación a largo plazo en los mercados internacionales. Finalmente,
la empresa se asegura el acceso al mercado en el caso de que el país de destino
insista en que los productos del mercado han de ser nacionales. A continuación se
expone un ejemplo de una empresa que utiliza sus relaciones locales para ganar
en facilidades con su planta industrial:
CPC Internationale CPC, fabricante de marcas de alimentos tan populares como la
mayonesa Hellman’s y la línea de sopas Knorr, prefiere la producción a gran
escala en el extranjero a los métodos de exportación o ensamblaje en el
extranjero. Hasta ahora, esta empresa realiza la producción en 62 de los110
países en los que comercializa sus productos. CPC utiliza casi exclusivamente
personal y directivos locales en sus operaciones extranjeras, particularmente
aquellas personas que mejor pueden entender el mercado y competir
efectivamente en él. CPC también les asigna las labores de marketing, en el
supuesto de que su conocimiento y competitividad en el mercado extranjero será
muy superior al de la gente de las oficinas centrales en Englewoods Cliffs, Nueva
Jersey.
La principal desventaja de la inversión directa es que la empresa se expone a
riesgos tales como que se bloquee o devalúe la divisa, que el mercado empeore, o
que se expropie la empresa. Puede suceder también que el costo de abandonar el
negocio sea elevado debido a las altas indemnizaciones exigidas para los
trabajadores que quedan en situación de desempleo.
EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN
La mayoría de los países lamentan que pocas de sus empresas participen en el
comercio exterior. Esto supone que el país no obtiene suficiente actividad exterior
para pagar las importaciones necesarias. En consecuencia, los gobiernos
promocionan de forma agresiva las exportaciones. Sin embargo, esos programas
de promoción deberían basarse en un conocimiento profundo del modo en que las
empresas dan el paso a la internacionalización.
Johanson y sus asociados han estudiado el proceso de internacionalización entre
las empresas suecas, encontrando una evolución a través de las siguientes fases:
1.
2.
3.
4.
Sin actividades regulares de exportación.
Exportación mediante representantes independientes (agentes).
Apertura de una o más sucursales.
Establecimiento de instalaciones de producción en el extranjero.
61
La primera tarea es conseguir que las empresas se muevan de la primera a la
segunda fase. Este movimiento se debe apoyar en estudios sobre cómo tomaron
otras empresas su primera decisión de exportación. La mayoría de las empresas
trabajan con un agente independiente, generalmente en países cercanos física o
psicológicamente. La empresa entonces consigue más agentes para entrar en
países adicionales. Más adelante crea un departamento o exportación para dirigir
las relaciones con los agentes. Posteriormente, sustituye sus agentes por
representante de la propia empresa en los mercados donde realeza las mayores
exportaciones, lo que incrementa las inversiones de la empresa y el riesgo
soportado, pero también el potencial de beneficios. Para dirigir y coordinar esta
nueva situación, la empresa sustituye el departamento de exportación por un
departamento internacional. Si ciertos mercados continúan siendo grandes y
estables, o si el país donde se realizan las exportaciones insiste en que se realice
la producción localmente, la empresa comenzará a producir en esos mercados, lo
que significa una mayor implicación y un mayor potencial de beneficios. Llegado
este momento, la empresa actúa como una multinacional y se plantea la mejor
forma de organizar y dirigir sus operaciones globales de aprovisionamiento,
financiación producción y marketing.
62
Tema 3, Lección 2, Capítulo 2, Unidad 1
DECISIONES DE UNA ESTRATEGIA DE MARCA
Una empresa tiene cinco alternativas dentro de la estrategia de marca. La
empresa puede introducir extensiones en la línea (extender una marca a nuevos
tamaños o sabores dentro de una categoría de productos ya existente),
extensiones de la denominación de marca (extensión de una marca a nuevas
categorías de productos), multimarcas (nuevas marcas dentro de la misma
categoría de productos), nuevas marcas (nuevas marcas para una nueva
categoría de productos), y marcas conjuntas (marcas que incluyen dos a mas
marcas conocidas).
Extensiones en la línea. Consiste en introducir nuevos artículos dentro de una
misma categoría con la misma marca, como por ejemplo nuevos sabores, formas,
colores, ingredientes, o tamaños de envase. Así, Danone introdujo muchas
extensiones en su línea de yogures, tales como yogures bajos en calorías, crema
de caramelo y yogurt líquido. La mayoría de estos nuevos productos suponen
extensiones en la línea.
Muchas empresas han empezado a introducir variantes de marca, lo que supone
proporcionar a determinados minoristas y canales de distribución líneas de marca
específicas. Son el resultado de la presión ejercida por los minoristas sobre los
productores para que les permitan ofrecer en sus puntos de venta productos
distintivos. Una empresa de cámaras de fotos puede proporcionar sus artículos
más baratos a tiendas de consumo masivo y reservar sus productos de mayor
tecnología a tiendas especializadas. Y Valentino podría diseñar y distribuir
diferentes líneas de trajes y chaquetas a distintos grandes almacenes.
La decisión de extender las líneas tiene sus riesgos, y ha llevado a un amplio
debate entre los profesionales del marketing. Si la extensión se realiza en sentido
descendente, ésta puede llevar a una pérdida del sentido específico de la marca,
Ries y Trout denominan esto “la trampa en la extensión de la línea”. En el pasado,
cuando una persona pedía una coca-cola recibía una botella de Coca-Cola
estándar, hoy en día el vendedor le preguntará ¿New, classyc, o cherry?, ¿normal
o light?, ¿con cafeína o sin cafeína?, ¿en botella o en lata? Algunas veces, la
identidad de la marca no es tan fuerte que la extensión sólo sirve para confundir a
los consumidores, y no cubre los gastos de desarrollo y promoción que han sido
necesarios. El detergente Clorox fracasó porque Clorox significa “lejía” (hipoclorito
de sodio, y permite blanquear telas), y la gente no desea que su ropa pierda el
color, después esta misma empresa sacó al mercado una nueva marca llamada
clorox color que permite el lavado de la ropa, pero no afecta el color de la misma.
A continuación se describe uno de estos errores:
Nabisco Incluso cuando la extensión de una línea produce beneficios, éstos
pueden ser a costa de otros productos de la línea. A pesar de que los primos
hermanos de Fig Newton (Cranberry Newtons, Blueberry Newtons y Apple
63
Newtons) están respondiendo bien, la línea original de Nabisco Fig Newton parece
tan sólo un sabor más. Una extensión de la línea funciona bien sólo cuando atrae
a los consumidores de la competencia, cuando no canibaliza a los otros productos
de la empresa.
A pesar de todo, las extensiones en la línea pueden tener un lado positivo. Tienen
más posibilidades de sobrevivir que los productos de nuevas marcas. A veces los
directivos de marketing defienden la extensión de la línea como la mejor forma de
hacer negocio. La unidad Kleenex, Kimberly-Clark, ha tenido mucho éxito en la
extensión de su línea. “Pretendemos que haya paquetes de pañuelos en todas las
habitaciones de una casa”, dice uno de los ejecutivos de Kimberly-Clark. “Si está
ahí se usará”. Esta filosofía es la que ha llevado a la creación de más de veinte
variedades de pañuelos Kleenex, que van desde pañuelos con crema, cajas con
canciones infantiles pintadas para las habitaciones de los niños, y cajas con
“medidas para hombres” con pañuelos un 60 por ciento más grandes que los
Kleenex normales.
Las extensiones en las líneas se alimentan así mismo de la fiera competencia de
mercado, al intentar las ofertas de la competencia. Nabisco ha tenido tanto éxito
con las galletas Snackwell Fat Free que todos sus competidores han tenido que
extender sus líneas para defenderse. Un estudio realizado por Reedy, Holak, y
Bhat ha examinado lo que hace una línea tenga éxito o fracase. Un estudio de 75
extensiones de las líneas de 34 marcas de cigarros durante un período de 20 años
reveló que las extensiones en las líneas llevadas a cabo por marcas fuertes,
marcas simbólicas, marcas a las que se da mucha promoción, y las que entran
pronto en una categoría, siempre tienen mas éxito. El tamaño de la empresa y la
calidad de su marketing juegan también un papel importante.
Extensión de la denominación de marca. Una misma empresa puede utilizar la
misma denominación de marca para lanzar productos de otras categorías. Por
ejemplo, la empresa Honda Motor utilizó su nombre para lanzar al mercado
nuevos productos tales como automóviles, motos, máquinas de coser o máquinas
cortadoras de césped. Esto permite a honda anunciarse diciendo: “es posible
meter seis hondas en un garaje para dos coches”. Las empresas francesas de
ropa Chacharel (anaïs) o Chanel (número 5) ponen sus nombres a perfumes y
también lo hace la alemana Escada. Una nueva moda consiste en la concesión
de licencias para utilizar el nombre de una marca importante en los productos más
variopintos, desde camas hasta zapatos. Por ejemplo, existen gafas Porche o
Ferrari. Para una mayor información sobre esta nueva tendencia en la imagen
corporativa de las marcas. (Ver anexo “De los sillones Harley –Davidson a los
cebos para pesca Coca-Cola: el aumento de las asociaciones de marca”).
Como estrategia, la extensión de la denominación de marca ofrece las mismas
ventajas que una extensión de la línea. Sony siempre pone su nombre a todos
sus productos electrónicos, con lo que inmediatamente son reconocidos por la alta
calidad de la marca. Al mismo tiempo, como ocurre con la extensión de la línea de
productos, la estrategia de extensión de marca apareja algunos riesgos, porque
64
puede hacerse sobre un producto que decepciona al consumidor, perjudicando la
imagen que se tiene del resto de los productos de la empresa, o ser poco
apropiada para el nuevo producto. Por ejemplo, imaginemos que compramos
salsa de tomate de Repsol o leche de marca Seat. Podría suceder también que la
denominación de la marca perdiese su especial posicionamiento en las mentes de
los consumidores debido a su utilización intensiva. La disolución de la marca se
produce cuando los consumidores dejan de asociar una marca a un producto, o a
productos parecidos. Una marca es más fuerte cuanto más estrecho sea su centro
de atención. Richard Branson, el flamante ejecutivo y fundador del grupo Virgin,
con sedes en Londres, está poniendo su sello en una cantidad de productos. Los
que están en su contra piensan que está diluyendo la marca Virgin.
Grupo Virgin: Originalmente conocido por sus tiendas de música y ahora por su
línea aérea, el grupo Virgin expande por tres continentes sus aviones, trenes,
servicios financieros, tiendas de música, cines y refrescos. Ahora, con su nombre
unido a docenas de servicios no relacionados entre sí, los expertos en marketing y
los analistas financieros advierten a Branson del riesgo que se diluya a la fuerza
de la marca. Para Branson, la extensión de la marca fortalece la imagen de
empresa “novata pero matona”. Branson prefiere entrar en industrias en las que el
consumidor tiene pocas alternativas, como cuando su Virgin Cola enfrentó a la
gigante industria de Pepsi y Coca-Cola. “Nuestra estrategia consiste en utilizar la
credibilidad de nuestra marca para retar a los jugadores dominantes en el campo
de una industria concreta, en la que creemos que el consumidor no está
obteniendo suficiente por lo que paga”, dice Branson. Ahora bien, si Branson no
puede sacar beneficios de su Cola Virgin ni del servicio de sus líneas de
ferrocarriles, como prometió, el nombre de Virgen quedará empañado.
Los competidores se benefician de la disolución de las marcas. Véase la diferencia
entre los nombres de los hoteles de la cadena Hyatt y los de Marriott.
Hyatt y Marriott: Hyatt tiene una estrategia de extensión de marca por la que su
nombre aparece en todas las variaciones del producto: Hyatt Resorts, Hyatt
Regency, Hyatt Suites y Park Hyatt. Marriott, por su parte, tiene una estrategia
multimarca: sus hoteles se llaman Marriott Marquis, Marriott, Residence Inn,
Courtyard y Fairfield Inns. Para los huéspedes de los hoteles Hyatt es más difícil
conocer las diferencias entre los distintos tipos de hoteles que para los de Marriott,
donde el nombre identifica más claramente el segmento de mercado al que se
dirige, creando un nombre y una imagen distinta para cada uno.
Las empresas con la tentación de transmitir el nombre de sus marcas deben
estudiar cómo queda la marca con los nuevos productos. El resultado óptimo se
produce cuando la marca vende el nuevo producto en la misma cantidad que el
original. Un resultado aceptable es aquel en el que el nuevo producto se vende
bien sin afectar al producto original. El peor resultado sería aquel en el que el
nuevo producto fracasa y además afecta negativamente al producto original.
65
La estrategia de multimarcas. Una empresa puede introducir marcas adicionales
dentro de la misma de la misma categoría de producto. A veces la empresa está
intentando ofrecer rasgos o apariencias distintas para atraer los diferentes motivos
de compra. Por ejemplo, P&G tiene nueve marcas distintas de detergentes, como
Ariel, Ariel Ultra, Ariel Color, Ariel Oro. La estrategia de multimarcas posibilita a la
empresa asegurarse más espacio en el punto de venta y proteger su marca
principal gracias a las marcas guardaespaldas. Seiko ha puesto distintos nombres
a sus productos más caros (Seiko Lasalle) y a los más baratos (Pulsar) para
protegerse. Otras veces la empresa hereda nuevas marcas en el proceso de
compra de competidores: Electrolux, la multinacional sueca, ha adquirido distintas
marcas (Frigidaire, Kelvinator, Westinghouse, Zanussi, White o Gibson) para su
línea de electrodomésticos.
Uno de los principales inconvenientes de la introducción de nuevas marcas es que
todas podrían participar con sólo una pequeña cuota de mercado sin ser
especialmente rentables. En este caso la empresa habrá dispersado sus recursos
sobre varias marcas en lugar de trabajar sobre unas pocas y obtener un nivel de
beneficios altamente rentable. En una situación ideal, las marcas de una empresa
deberán canibalizar las de los competidores, no las propias que ella misma está
fabricando. Los beneficios netos de la empresa que adopta una estrategia
multimarca deberían ser como mínimo superiores a los que disfrutaba antes de
asumir tal estrategia, incluso en los casos en los que se produjera un cierto
canibalismo.
Nuevas marcas. Cuando una empresa lanza productos dentro de una nueva
categoría, puede encontrarse con que ninguna de las marcas que ya tiene es
apropiada para los nuevos productos. Por ejemplo, si Nestlé decide comercializar
cepillos de dientes, no sería apropiado que los llamase cepillos Nestlé. No en
vano, la creación de una nueva marca en el mercado para un bien de uso masivo
puede costar entre 8.000 y 15.000 millones de pesetas.
Marcas conjuntas. Un fenómeno cada vez más común es la aparición de marcas
conjuntas, también llamadas marcas duales, que supone la combinación en la
oferta de dos o más marcas conocidas.
Cada uno de los patrocinadores espera que el reconocimiento de la otra marca
sirva para que se fortalezca la preferencia o la intención de compra de la suya. En
el caso de los productos de empaquetado conjunto, cada marca espera alcanzar
nuevos segmentos de mercado gracias a la asociación con la otra marca.
Las marcas conjuntas pueden tomar distintas formas. La primera se denomina
marcas conjuntas en algún ingrediente, como cuando Volvo anuncia que usa
ruedas Michelin, o Coca-Cola y ron Bacardí aparecen juntos. Otra forma la
constituyen las marcas conjuntas de la misma empresa, como cuando Pepsi
anunció su refresco y Patatas Matutano. La tercera forma de marca conjunta se
denomina unión de empresas, como el caso SEUR y Telefónica. Finalmente está
66
la fórmula patrocinador múltiple, explícita en la alianza tecnológica entre Apple,
IBM y Motorota Intelligent.
Muchos productores se dedican a confeccionar componentes (motores, chips de
ordenador, fibra para alfombras) que se incorporan al producto final, perdiendo su
identidad. Estos productores esperan que sus marcas sean parte característica
del producto final. Entre las pocas marcas que han tenido éxito en la creación de
una identidad propia se encuentran Intel, Nutrasweet y Gortex. La campaña de
Intel dirigida a los consumidores ha conseguido que muchos sólo compren
aquellas marcas de ordenadores que utilizan componentes de Intel, como
resultado, los mayores productores de PC (IBM, DELL y Compaq) compran sus
chips a Intel a un precio superior, en vez de comprarlos a un proveedor
desconocido. Searle ha convencido a muchos consumidores de bebidas para que
busquen el ingrediente Nutrasweet entre los ingredientes. Los productores de
ropa pueden aumentar sus precios si sus prendas llevan Gortex. A pesar de estas
experiencias exitosas, la mayoría de los productores de componentes encuentran
difícil convencer a los consumidores para que elijan cierto componente, material o
ingrediente en el producto final. Normalmente un consumidor no va a basar la
elección de compra de un coche en que el encendido sea de marca francesa
Ducelier o en que servofreno sea el español Autoplas.
LA DECISIÓN DE REPOSICIONAMIENTO DE LA MARCA
A pesar de que una marca esté bien posicionada en el mercado, con el tiempo la
empresa tendrá que acabar reposicionándola, ya que un competidor podría lanzar
una marca próxima a la de la empresa y reducirle la cuota de mercado, o podrían
variar las preferencias de los consumidores dejando la marca de la empresa con
una menor demanda. Considérese la siguiente historia sobre posicionamiento de
marcas:
7-up Seven-Up era uno de los primeros productores de bebida refrescantes que
vendía a personas adultas que desearan una bebida sin alcohol, con sabor a
limón. Una investigación indicó que, aunque la mayoría de las personas que
consumen refrescos prefieren la cola, no la prefieren en todas las situaciones; y
que aún existen muchos consumidores no bebedores de refrescos a base de cola.
Seven-Up pretendió ser el líder en el mercado de los refresco sin cola, para lo cual
ejecutó una brillante campaña publicitaria, autodenominándose como el Sin-Cola.
El Sin-Cola fue presentado como una bebida refrescante llena de juventud
deseable como sustitutiva de la Cola. Seven-Up fue entonces capaz de
establecerse como bebida alternativa a la Cola, y no ser simplemente otra marca
de refresco.
67
Lección 3
Matrices Estratégicas
Tema 1, Lección 3, capítulo 2, Unidad 1
MATRIZ CRECIMIENTO – PARTICIPACIÓN
(THE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG))
Durante la década de los años 60’s se desarrollaron varias técnicas para analizar
las operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio de
negocios. Estas técnicas aportaban un marco de referencia para categorizar los
diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a
asignación de recursos.
La Matriz crecimiento – Participación se basa en dos dimensiones principales:
•
•
El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual
del mercado de la industria a la que pertenece la empresa.
La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el
mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor
más importante. Se divide el alta y baja y se expresa en escala logarítmica.
La Unidad Estratégica de Negocios (UEN), tiene tres características:
1. Es un sólo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados
entre sí, al que la empresa puede hacerle planteamiento separadamente del
resto de la compañía.
2. Tiene sus propios competidores.
3. La Unidad está a cargo de un gerente responsable de su operación y de sus
resultados económicos, a quien la casa base le asigna objetivos de planeación
estratégica y recursos apropiados.
La Matriz Crecimiento – Participación busca establecer dos aspectos:
1. La posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios dentro de su
industria.
2. El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.
La Matriz Crecimiento – Participación parte del principio que está operando la
curva de experiencia y que la empresa con la participación de mercado más
grande, es a la vez líder en costos totales bajos.
Ubicadas la UEN’s dentro de la Matriz crecimiento – Participación, el siguiente
paso es estructuras sus negocios, sostenerlos, ordenarlos o eliminarlos. El análisis
de las UEN’s no debe hacerse en forma estática. El escenario debe ser dinámico
para ver dónde estaban la UEN’s en el pasado, dónde están ahora y dónde se
prevee que estén en el futuro. Las UEN’s con futuro tienen un ciclo de vida:
68
Comienzan siendo signos de interrogación, pasan luego a ser estrellas, se
convierten después en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros.
La Matriz Crecimiento – Participación fundamentalmente es una herramienta útil
de diagnóstico para establecer la posición competitiva de un negocio, pero es a
partir de allí cuando la empresa entra en otra fase y con otros sistemas de análisis
para determinar la estrategia que deben seguir sus UEN’s.
Matriz de Boston Consulting Group (BCG)
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
ALTA
%
C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O
•ESTRELLAS
•SOMBRILLA
•SIGNOS DE INTERROGACIÓN
•DILEMAS
•GATOS SALVAJES
•NIÑOS PROBLEMA
•CÁNTARO
•VACAS LECHERAS
•PERROS RABIOSOS
•HUESOS
•TRAMPA DE EFECTIVO
•PULGA
•DESASTRE
A
L
T
O
B
A
J
O
BAJA
Figura 7 Jorge Isaac Agudelo
Las características de las categorías son las siguientes:
Estrellas (Sombrillas):
•
•
•
•
•
Alta participación en el mercado
Mercado de crecimiento alto
Se autofinancian y contribuyen el crecimiento de la empresa
Utilidades significativas
Crecen no muy rápido y pueden convertirse en productos líderes
Signos de interrogación (Dilemas, Gatos salvajes, Niños problema,
Cántaros):
•
•
•
•
•
Baja participación en el mercado
Mercados creciendo rápidamente
Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento
Generadores débiles de efectivo
Se deben evaluar para justificar su inversión
69
Vacas lecheras:
•
•
•
•
•
•
Alta participación en el mercado
Mercados de crecimiento lento
Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento
Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios
Márgenes de utilidad altos
Son productos líderes
Perros (Perros rabiosos, Huesos, Trampas de efectivo, Pulga, Desastre):
•
•
•
•
Baja participación en el mercado
Mercados de crecimiento lento
Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas
Generalmente son reestructurados, sostenidos, ordenados o eliminados
70
Lección 4, Capítulo 2, Unidad 1
Tema 1: MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO – POSICIÓN DEL NEGOCIO
Se conoce como Matriz 3 x 3 y ésta se divide en 9 cuadrantes distribuidos en 3
zonas (Alta, Media, Baja)
Se conoce como el enfoque de la General Electric o Matriz de Atractivo del
Mercado – Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN),
enfoque que pertenece a las Técnicas de Portafolio para el análisis de la
competencia.
El gráfico muestra un modelo de esta Matriz, donde las UEN’s se clasifican con
respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe
identificar los factores que las conforman.
MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO – POSICIÓN DEL NEGOCIO
MATRIZ 3 x 3
Media
Baja
Media
Alta
Alta
Baja
Posición competitiva de la UEN
Atractivo del mercadeo de la industria
Invertir
Equilibrar
Retirarse
Figura 8. www.3w3search.com
Atractivo del Mercado de la industria
Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar esta dimensión podrán
ser los siguientes:
φ
φ
φ
φ
φ
φ
Tamaño del mercado
Precios
Crecimiento del mercado
Diversidad del mercado
Intensidad de la competencia
Rentabilidad de la industria
71
φ
φ
φ
Nivel tecnológico
Impacto ambiental
Entorno político, social, legislativo, económico
Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios
Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar esta dimensión son los
siguientes:
φ
φ
φ
φ
φ
φ
φ
φ
φ
φ
φ
φ
φ
Participación en el mercado
Crecimiento de la participación en el mercado
Costos unitarios
Canales de distribución
Capacidad de los proveedores
Calidad del producto o servicio
Imagen de la marca
Capacidad productiva
Capacidad gerencial
Estructura de la competencia
Fortalezas y debilidades de la UEN
Nivel tecnológico
Desempeño en investigación y desarrollo
Tablas de Valoración
Se construyen escogiendo los factores que la empresa considera importantes en
cada una de las dimensiones. Supongamos que para nuestro caso, los factores
relevantes en la dimensión Atractivo del Mercado de la Industria, son:
φ
φ
φ
Tamaño del mercado
Crecimiento del mercado
Rentabilidad de la industria
72
Tabla de valoración para la
dimensión Atractivo del Mercado
FACTORES
PESO
CALIFICACIÓN
VALOR
TAMAÑO
0,25
4,00
1,00
CRECIMIENTO
0,50
5,00
2,50
RENTABILIDAD
0,25
3,00
0,75
1,00
4,25
Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la tabla. Procedemos
a asignar un peso a cada uno de los factores. Como se trata de un peso
ponderado, la suma de los pesos debe ser igual a 1. Luego la empresa califica su
desempeño en cada uno de esos factores usando una escala de 1 a 5 (1 para muy
poco atractivo y 5 para muy atractivo). El resultado de multiplicar el peso por la
calificación proporciona el valor del factor en cuestión. La suma de los valores de
los factores es el valor de la dimensión. En nuestro ejemplo es equivalente a 4,25
Tabla de valoración para la
dimensión Posición Competitiva
FACTORES
PESO
CALIFICACIÓN
VALOR
CANALES
0,20
4,00
0,80
CALIDAD
0,40
3,00
1,20
IMAGEN
0,30
3,00
0,90
NIVEL TÉCNICO
0,10
4,00
0,40
1,00
3,30
Igualmente se hace lo mismo para la dimensión Posición Competitiva de la Unidad
Estratégica de Negocios. Supongamos que para nuestro caso, los factores
relevantes en la dimensión Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de
Negocios (UEN), son:
φ
φ
φ
φ
Canales de distribución
Calidad del producto o servicio
Imagen de la marca
Nivel tecnológico
73
Cómo ubicar la UEN en la Matriz (Figura 9)Autor.
MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO – POSICIÓN DEL NEGOCIO
MATRIZ 3 x 3
Media
Baja
5,00
Alta
Alta
4,17
Media
3,34
2,50
1,67
Baja
Posición competitiva de la UEN
Atractivo del mercadeo de la industria
1,08
1,00
4,17
Invertir
3,34
2,50
1,67
Equilibrar
1,08
1,00
Retirarse
Figura 9. www.3w3search.com
Se marca dentro de la Matriz un punto que representa la intersección de los
valores totales obtenidos de las tablas de valoración. Alrededor de este punto se
dibuja un círculo que representa el resultado de la industria donde compite la UEN.
Dentro del círculo se traza un triángulo sombreado que representa la participación
del mercado de la UEN dentro del mercado de su industria.
Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la Matriz, la empresa
debe invertir, mantener una posición de equilibrio o retirarse.
Tanto la Matriz crecimiento- participación, como la Matriz atractivo – posición, se
utilizan para contribuir al diagnóstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas
y amenazas, que tiene la UEN, y para evaluar la asignación de los recursos que
se le van a proporcionar.
Limitaciones
•
•
La selección de los factores de cada dimensión, su peso y calificación, está
sujeta a procesos de negociación y compromiso procedentes de diferentes
áreas de la empresa. Ello implica una gran dosis de subjetividad y puede ser
manipulada para obtener resultados políticos con el hecho de ubicar una UEN
dentro de la matriz
La subjetividad y compromisos pueden enmascarar a UEN’s con desempeños
mediocres y varias UEN’s se agruparán hacia la mitad de la matriz dificultando
el proceso de planificación
74
•
•
Las UEN’s que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que
están generando pérdidas pueden ser eliminadas, aún si prestan servicios
esenciales complementarios para otras UEN’s
En general, los modelos utilizados en las técnicas de análisis de portafolio no
muestran la sinergia que puede existir entre las UEN’s, por consiguiente, la
toma de decisiones sólo con base en estas herramientas es más bien
imprudente
ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
Esta estrategia tiene como objetivo reunir la imagen con conceptos como calidad,
precio, duración, etc., y lograr que ésta perdure en el recuerdo del consumidor
para lograr fidelizarlo a nuestra marca
Factores De posicionamiento:
•
•
•
Naturaleza del producto que se está vendiendo
Necesidades y deseos del mercado meta
La competencia
Tipos de posicionamiento
1. Posicionamiento por diferenciación: Responde a ¿mi producto es
significativamente diferente al resto de los productos de la competencia?. Este
posicionamiento es eficaz, mientras la competencia no tenga esa característica
que hace único a nuestro producto.
2. Posicionamiento por beneficios: Responde a ¿qué beneficio ofrece mi
producto que el mercado meta considere significativo? Generalmente, este
beneficio es un plus al producto, como puede ser la garantía, un servicio de
calidad, rapidez, etc. Este posicionamiento es bueno siempre y cuando el
producto cumpla realmente con las expectativas del cliente.
3. Posicionamiento por usuarios del producto: Este posicionamiento busca
dirigirse a un grupo de consumidores específicos, haciendo hincapié en que el
producto ha sido elaborado especialmente para ellos. Da la sensación al
usuario que el producto es exclusivo para él.
4. Posicionamiento por uso: Este posicionamiento se da a partir de la manera y
tiempo de uso del producto, resaltando los usos específicos y adicionales de
éste. Este posicionamiento, además de resaltar características del producto,
provoca también la evocación del mismo en determinados momentos de la vida
del consumidor. Útil para productos que tengan usos y tiempos de vida
determinados.
75
Lección 4, Capítulo 2, Unidad 1
Tema 2: MATRIZ DE PRODUCTO – MERCADO (MATRIZ DE IGOR ANSOFF – MATRIZ
2 x 2)
Ruso de nacimiento, Igor Ansoff (1946) emigró a los Estados Unidos donde
estudió ingeniería y se doctoró en matemáticas. Ansoff es conocido como el
"Padre de la Administración estratégica". Su enfoque propone diversas categorías
de estrategia: Máximo rendimiento actual, Utilidades de capital, Liquidez de
patrimonio, Responsabilidad social, Filantropías y Actitud ante los riesgos.
Análisis de las oportunidades en mercadeo
Se puede utilizar la matriz de productos – mercados de IGOR ANSOFF:
Mercado Actual
Mercado Nuevo
Productos Actuales
Penetración en el mercado
Desarrollo del mercado
Productos Nuevos
Desarrollo de producto
Diversificación
Estrategias de Penetración de Mercados:
1. Adquisición de mercados y creación de empresas.
2. Defensa de una posición de mercado:
o Estrategia defensiva de precio
o Refuerzo de la red de distribución
o Mejoras nuevas de producto o servicio.
3. Nacionalización del mercado:
o Concentrarse en los segmentos más rentables.
o Recurrir a distribuidoras más eficaces (encontrar un canal más efectivo).
4. Desarrollar la demanda primaria:
o Incitar a consumir más por ocasión
o Incitar a utilizar el producto
o Hallar nuevas oportunidades de utilización.
5. Aumentar la cuota de mercado:
o Aumentar las ventas atrayendo compradores de otras marcas
o Mejorar el producto o servicio
o Reposicionar la marca por medio de una nueva publicidad.
o Admitir reducciones sustanciales de precio
o Reforzar la red de distribución.
Estrategias de Desarrollo de Mercado:
1. Dirigirse a nuevos segmentos de mercado dentro del mismo mercado
2. Introducir el producto en otro sector. Ej. Protex como limpiador mecánico y
para CD
3. Analizar nuevos circuitos de distribución
76
4. Crear una red de franquicias junto a la red tradicional
5. Llegar a otras regiones del país o hacia otros países
6. Comprar una empresa extranjera que aparece en el mismo sector.
Estrategias de Desarrollo de Producto:
1. Adición de características:
o
Incrementar la polivalencia de un producto añadiéndole funciones
o
Añadir un valor social o emocional a un producto (ej: servilletas
ecológicas)
o
Mejorar la seguridad o el confort de un producto.
2. Ampliar Gama de Productos:
o
Lanzar nuevos envases (Ej.: litro, litro 1/2)
o
Incrementar el número de sabores, colores, olores, etc.
o
Ofrecer el producto en diferentes formas y composiciones.
3. Rejuvenecimiento de líneas de productos:
o
Introducir una nueva generación de productos más potentes
o
Mejorar la estética del producto.
4. Mejora de la Calidad
5. Adquisición de una Gama de Productos
o
Comprar una empresa que tenga una gama de productos
complementarios (Ej.: Postobón al comprar gaseosas caribe)
o
Acordar con proveedores de productos la venta de sus productos con
la marca de la empresa.
6. Racionalización de una Gama de Productos
o
Estandarización de una gama de productos
o
Abandono selectivo de productos poco rentables
o
Modificación del concepto del producto (Ej.: 7 UP).
Lección 5
Tema 1: Estrategias de Diversificación
Es una estrategia para comercializar productos nuevos en un mercado nuevo,
para adquirir productos nuevos al fusionarse con otra compañía o al adquirir
productos de otra empresa. Existen dos tipos: concéntrica y conglomerada.
1. Diversificación Concéntrica: Se presenta cuando se tiene la misma
infraestructura o tecnología. Ej. Cuando EPM presta servicio de televisión e
Internet se sale de la comunicación. Sector cosmético: sacar productos de
aseo y peluquería.
2. Diversificación en Conglomerado: Se va incursionando en otros eructos
pero con diferente infraestructura. Entra en juego lo que se conoce como
portafolios. (Ej.: comercializadora de café, yuca, plátano, sirve como otra
opción debido al ciclo de venta de los productos).
77
ESTRATEGIAS DE INTRODUCCIÓN DE UN PRODUCTO EN EL MERCADO
Precio Alto
Precio Bajo
Promoción Alta
Estrategia de cobertura rápida
Estrategia de penetración rápida
Promoción Baja
Estrategia de cobertura lenta
Estrategia de penetración lenta
Estrategia de Cobertura Rápida: Para lograr porcentaje de extensión territorial
Estrategia de Cobertura Lenta: Para recuperar rápidamente la inversión
Estrategia de Penetración Rápida: Lograr alta participación en el mercado
Estrategia de Penetración lenta: Relacionada con el tamaño del mercado, muy
conveniente para mercados muy grandes
ESTRATEGIAS DE CATEGORÍA DE PRODUCTOS
Marca existente
Marca nueva
Categoría existente
Estrategia de extensión de línea
Estrategia de marcas múltiples
Categoría nueva
Estrategia de extensión de marca
Estrategia de nuevas marcas
Estrategia de Extensión de Línea: Cuando una empresa decide agregar
artículos nuevos a sus líneas de productos utilizando una marca existente en una
categoría de producto existente
Estrategia de Extensión de Marca: Es rentable cuando la marca está
posicionada en el mercado y se desea buscar el mismo posicionamiento para
otros productos
Estrategia de Marcas Múltiples: Tener diferentes marcas dentro de una misma
categoría. Esto permite buscar más opciones de posicionamiento y un crecimiento
tanto horizontal como vertical
Estrategia de Nuevas Marcas: Comercialización de nuevos productos en una
categoría de productos nueva, con una marca nueva.
Actividad de aprendizaje del capítulo 2 de la unidad 2
La actividad que se propone para este capítulo, busca que el estudiante una vez
termine de leer el capítulo, aborde nuevamente las temáticas comprendidas en él,
por medio de la técnica RAE (Resúmenes analíticos especializados). A
continuación se suministra información sobre esta técnica.
78
Técnica: Resúmenes analíticos especializados
Este instrumento de trabajo es, como su nombre lo indica, un dispositivo para
descomponer el "todo" que es un documento en sus "partes". Para su elaboración
tenga en cuenta que:
EL RAE es tanto más válido cuanto menor sea la participación de la voz o la
palabra del analista. Se debe lograr que se resuelva cada uno de los ítems
atendiendo lo más objetivamente al texto reseñado.
*El RAE no se propone una interpretación, sino la presentación hasta donde quepa
decirlo- "objetiva" del documento. Busca que cada ítem dé la información más
precisa y exacta posible de manera que el usuario futuro pueda juzgar su valor en
el conjunto de sus preocupaciones.
*El RAE es un dispositivo' de lectura y de escritura: si usted análisis; usted mismo
tendrá un informe de lectura toda vez que haga un RAE en el que dará cuenta de
los elementos centrales de un documento. Así mismo, en su formación de escritor
tendrá elementos de juicio para que sus informes sean cada vez más completos. A
la guía adjunta quizá le falten elementos que pueden ser valiosos. Si encuentra
vacíos, por favor indíquelos y socialícelos entre los miembros del grupo de
estudio.
Los siguientes son elementos que componen el RAE
a. Información bibliográfica
b. Descripción: da una idea general y completa sobre el documento, es una
síntesis breve y precisa de aproximadamente 15 líneas sobre el contenido del
trabajo, sus propósitos y su característica principal.
Quien lea la descripción debe formarse una primera visión global de su contenido.
Muchas veces conviene redactarlo de último cuando se tenga precisado el
resumen analítico total.
La descripción debe destacar también el tipo de documento y sus principales
características (entre ellas, el tema que le da unidad), señalando si es una
investigación empírica, histórica o
de otro tipo, si es una ponencia llevada a algún seminario y otro evento (colocando
su fecha de realización y el lugar), si es el estudio de un tema específico, un
artículo, un ensayo, un texto escolar, un informe de avance de investigación, un
informe final etc.
c. Fuentes: son de gran importancia para conocer y mostrar tanto la teoría y
metodología que nutre o alimenta al documento así como para saber cuál es el
carácter de la fundamentación que usa el autor. Las fuentes pueden ser de varios
tipos: experiencias del autor, trabajo de campo, documentos oficiales, muestras,
instrumentos, datos estadísticos, bibliografía. A veces tiende a confundirse con
metodología. Si en las fuentes de un documento aparecen, por ejemplo,
instrumentos específicos de recolección de datos, estos instrumentos sólo se
reseñan y en el apartado de metodología se aclara cómo se construyeron, a quién
se aplicaron, etc. Este ítem no debe abarcar más de 15 líneas y condensa
79
exactamente las fuentes que utilizó el autor o las que se deduzcan de la lectura
analítica.
d. Contenidos: se reseñan los pasos generales de la investigación o estudio, los
objetivos y las principales tesis e ideas presentes en el contenido mismo del
documento, así como la idea principal de cada uno de los capítulos; en el caso de
varios trabajos que aparecen en un mismo volumen se reseña además el tema
que tienen en común. Este apartado puede abarcar hasta 50 líneas.
e. Metodología: en este apartado se reseñan los pasos y técnicas metodológicas
empleadas en el trabajo (no en la elaboración del documento), por ejemplo:
universo poblacional, tipo de muestra, diseño, modalidad e instrumentos de
recolección de información, etapas importantes, medidas estadísticas, tipo de
análisis, etc. Si en el documento no aparece la metodología ni ella se puede
deducir fácilmente, como es el caso de ensayos, ponencias, leyes, reglamentos,
etc., en los que no va explicita la metodología, se hace caso omiso de este ítem.
La metodología no debe abarcar más de 25 líneas.
f. Conclusiones: se destacan sólo aquellas que señalan en el documento
consultado para ello el final de cada capítulo, el resumen o el final del documento
mismo. También se destacan aquí las recomendaciones si éstas aparecen. No
deben contener más de 20 líneas.
g. Autor del resumen analítico: al final debe aparecer el nombre del autor del
RAE y la fecha (día, mes, año).
80
CAPÍTULO 3
TENDENCIAS DEL MARKETING
Lección 1
Nuevas Visiones del Marketing
Tema 1, Lección 1, Capítulo 3, Unidad 1
MARKETING GERENCIAL
La Gerencia en un Mercado Globalizado
La gerencia del mundo globalizado es, como son las cosas buenas y perdurables,
fruto de la evolución de muchas teorías y técnicas que a través de los tiempos han
tenido no sólo una fuerte razón de ser, sino que nos han dado un valioso aporte
para el crecimiento de las empresas y de los países.6
A principios del siglo se pensaba que la gerencia era una ciencia y que la clave,
además de las normas y principios, se encontraba en las tareas e incentivos. Hoy
pensamos que está en los procesos y en su permanente replanteamiento, es
decir, evolucionó el concepto de tareas hacia el concepto de la reingeniería.
Hoy pensamos que no sólo se debe motivar, sino también dar poder para cambiar,
y auto dirección. Es decir, de la motivación evolucionamos hacia el concepto de
Empowerment.
Ya en las décadas de los 70 y los 80, se pensó en que ni las reglas, ni el liderazgo
determinan el éxito gerencial exclusivamente y que más bien éste era producto de
la forma como se mercadeaban los productos y del tipo de producto que poníamos
a competir, es decir, la buena gerencia dependía de lo que los expertos
denominan el Marketing Mix y nuestra capacidad para manejarlo. Mercadeo,
posicionamiento, diferenciación, planeación estratégica y guerra de mercadotecnia
fueron las técnicas de ese entonces.
Llegan los noventa y se piensa que no sólo importan nuestros estándares y
estrategias, sino en cómo estamos comparados con los demás, en qué posición
de la escala competitiva nos encontramos, llevando nuestros estándares a los
internacionales, así no seamos los líderes y destruyamos a los competidores,
naciendo así el concepto de Benchmarking.
El mundo se abre, se globaliza y ya no es la habilidad para mercadear el producto
en si, ni la forma como bloqueamos a la competencia porque esta se torna múltiple
6 Tomado de: http://www.gerencianet.com Artículo: La Gerencia en un Mercado Globalizado. Autor:
Enrique Morales Nieto
81
y no podemos abrir tantos frentes de batalla y entonces la gerencia evoluciona
hacia el manejo de las fuerzas del mercado, pero globalizadas, muriendo el
regionalismo.
Desde el punto de vista de gerencia de la productividad nacen nuevos conceptos
como el de mundo integral o Balance ScoreCard que pretende armonizar la
perspectiva del negocio basada en la gerencia de valor a los accionistas (EVA) con
la perspectiva del negocio en función de los clientes de los procesos internos y del
aprendizaje para innovar y mejorar.
De hacer guerra pasamos a unirnos, a establecer alianzas estratégicas, a hacer
Joint-Ventures y a una división mundial e internacional del trabajo; en unos países
producimos unas cosas y en otros, otras. Movilizamos los factores claves de éxito
a los sitios más estratégicos, pero a su vez, pensamos en que podemos centrar
nuestro esfuerzo empresarial en producir y manejar lo que es clave para nuestros
negocios y subcontratar lo demás. Gerencia compartida con otros, gerencia
sectorial y subcontratación, se traducen en los conceptos modernos de Macro
gerencia y de Outsourcing.
Como vemos, la gerencia de hoy y su pensamiento empresarial es una evolución
de lo anterior, ajustado, por supuesto, al mundo de hoy. Es muy pretencioso
afirmar que las técnicas anteriores hay que botarlas al cesto de la basura, porque
si no se entiende el pasado, al menos en gerencia, no podemos planear el futuro.
La gerencia por dentro, la de las tareas, los procesos, la motivación, el
Empowerment y el mundo integral o Balance ScoreCard, su objetivo fundamental
es aumentar la productividad, por eso se puede llamar también la gerencia de la
productividad.
La gerencia hacia afuera; La del mercadeo, el posicionamiento, la diferenciación,
la planeación estratégica y el Benchmarking.
La gerencia con otros; la de las uniones estratégicas, las franquicias, los JointVentures, la gerencia sectorial, la de los grupos empresariales, la de la macro
gerencia y el Outsourcing.
¿En que queda la evolución gerencial del mundo globalizado? En que tenemos
tres gerencias: por dentro, hacia afuera y con otros y que a este nuevo
pensamiento empresarial debemos darle el manejo adecuado y prestarle los
recursos para que de pensamiento se convierta en una realidad. En síntesis, en
que tenemos que ser expertos en gerenciar por dentro, en gerenciar por fuera y en
gerenciar con otros.
82
Tema 2, Lección 1, Capítulo 3, Unidad 1
MARKETING VIRAL
El marketing viral es una técnica comercial que consiste en explotar redes sociales
preexistentes incentivando a los individuos a transmitir rápidamente un mensaje
comercial a otros, de manera tal de crear un crecimiento exponencial en la
exposición de dicho mensaje. Se denomina “viral” porque utiliza procedimientos de
autorreplicación similares a los de un virus informático.
Si bien la idea generadora del concepto “marketing viral” siempre existió (aunque
bajo otras denominaciones) fue Internet el medio de comunicación que facilitó su
uso debido a que ha potenciado la transmisión de mensajes a distancia al hacerla
menos costosa.
El ejemplo más famoso de marketing viral es el de “Hotmail”. Este servicio de
email gratis se esparció con rapidez en los primeros tiempos de la Web, porque en
cada mensaje enviado por un suscriptor se hacía una oferta del servicio y de esta
forma los propios usuarios ayudaron a aumentar la base de inscriptos al sistema.
Una estrategia de marketing viral consiste básicamente en conseguir que los
usuarios se transmitan los unos a los otros un determinado mensaje, noticia,
promoción, evento, etc., obteniendo de este modo un crecimiento exponencial del
alcance de este. Marketing Viral significa la creación de mensajes que incluyen
un concepto dentro de el que es absorbido por la gente que entra en contacto con
el. Y dicho mensajes es tan bien aceptado que las personas empiezan a
transmitírselo unos a otros. ¿Quién no ha recibido algún mensaje con una broma,
que le ha hecho tanta gracia que ha empezado a distribuirlo entre sus amistades?
Entonces, lo que ocurre es que mucha gente que conoces ve ese mismo mensaje
y si les interesa, a su vez lo remitirán a otros conocidos suyos y así
sucesivamente. Pero el medio de propagación no es solo el correo electrónico,
sino que Internet en si mismo es el medio de propagación, ya sea en listas de
discusión, en sitios Web, en chats, en instant message, en foros de discusión, en
tablones de anuncios, etc. Son infinitas las herramientas que pueden servir para
propagar dicho mensaje. Ten en cuenta que el marketing viral como todas las
técnicas que hemos estudiado hasta el momento, si son utilizadas de forma
equivocada o con mala fe, al final siempre se volverán contra nosotros mismos.
Ten siempre presente, la premisa: "El consumidor no es tonto y sabe lo que quiere.
No intentes engañarlos ni abusar de ellos".7
Pero si, en cambio, conseguimos crear un mensaje que sea lo suficientemente
convincente para que se propague como un virus y que además sea fácilmente
7 Copyright 2007 Revista MASSNEGOCIOS. Todos los derechos reservados. Autor y derechos de
uso por Juan Pablo Barboza
83
relacionado con tu marca y te ayude a alcanzar los objetivos marcados por tu
empresa, te aseguro de que tu triunfo está asegurado. Pero cuidado, eso no es
nada fácil, por eso, en estos capítulos dedicados al Marketing Viral, veremos que
pasos y orientaciones podemos seguir para utilizar de forma correcta todas las
posibilidades que nos ofrece el marketing viral. Para ello también nos ayudaremos
de ejemplos reales.
Según Horacio Marchand, columnista de http://www.master-net.net "El Marketing
Viral es una táctica/estrategia de marketing que consiste en incentivar, de alguna
forma, a la gente a que hable y difunda un producto/empresa/idea, de manera
espontánea y adquiera en automático la validez y credibilidad que los foros
publicitarios tradicionales no gozan."
¿CÓMO FUNCIONA EL MARKETING VIRAL?
El Marketing Viral no es un objetivo: Es una parte integral de una estrategia de
marketing que es utilizado para alcanzar objetivos marcados. Marketing Viral
describe una estrategia que anima a las personas a pasar un mensaje de
marketing a otras personas, generando el marco ideal para un crecimiento
exponencial de la exposición a dicho mensaje. Esto provoca que el mensaje como
hacen los virus, se multiplique rápidamente, autoalimentándose, convirtiendo mil
mensajes en 2000 y 2000 en 4000 etc.
Diversos estudios revelan que cuando una persona tiene un buena experiencia
online, la recomienda a un mínimo de 12 personas mas. Pero atención, ocurre lo
mismo si tiene una mala experiencia. Esta es la dinámica básica del marketing
viral. Los profesionales del marketing deben ser conscientes de que Internet es
diferente a todo lo que conocen, es un medio global y caótico, por eso deben
desarrollar estrategias que sean eficaces para este nuevo medio. La base
fundamental que se esconde detrás del marketing viral es el conocido hecho de
que no existe mejor herramienta de marketing que el "boca-oreja" que tanto hemos
comentado en capítulos anteriores.
Este método provoca una gran acogida, ya que es una recomendación de una
amistad que ya lo ha probado y ha tenido una experiencia positiva. Según los
estudios un gran porcentaje de las ventas son realizadas gracias a
recomendaciones hechas por amistades. Internet ha permitido que el "boca-oreja"
se expanda de forma global y adopte diversas formas. En algunos casos, los
programas de afiliación y los programas de intercambio de banners son claros
ejemplos de marketing viral.
¿Qué es lo que impulsa a los usuarios a convertirse en predicadores de tu servicio
o producto? Una acción correcta de marketing viral, proporciona un gran servicio,
ayuda a los usuarios a ayudarte y puede incluso ofrecer incentivos para facilitar la
su propagación. Si tu adivinas que teclas tocar, podrás realmente motivar a tus
usuarios para que propaguen tu mensaje. ¿Pero como podemos adivinar lo que
ellos quieren? Lo más fácil es preguntarles y centrarte en un segmento específico
84
de mercado. Como puedes ver, la clave para que nuestra acción de marketing viral
funcione adivinar que es necesario y que no lo es para nuestros usuarios y no
ofrecer algo por que si
¿QUÉ SERVICIOS PRESTA EL MARKETING VIRAL?
Uno de los casos más conocidos de Marketing Viral es el de Geocities, un lugar
que permite publicar sitios Web de manera gratuita. Un sitio Web sin visitas no
sirve, así que el creador avisa a otras personas para que lo vean y al hacerlo, ellos
mismos podrían crear sus webs en este sitio, produciéndose un efecto
multiplicador.
El caso de Marketing Viral más famoso pertenece a Hotmail y su estrategia, que
sigue vigente aunque algo modificada, fue realmente sencilla: Colocaba al final de
cada correo enviado por el usuario, un mensaje que decía: "Consiga gratis su
correo electrónico en Hotmail". De esa forma, mientras más correos enviaba un
cliente, estos mensajes llegaban a mayor cantidad de destinatarios y el uso del
servicio creció a velocidad geométrica. Esta estrategia le permitió a Hotmail
conseguir 12 millones de clientes, cifra record para cualquier negocio nuevo, en
tan sólo 1 año y medio, con un presupuesto relativamente ajustado de Marketing
de 500,000 dólares. Es interesante compararlo con Juno, otro proveedor de correo
electrónico gratuito que gastó $20 millones para lograr sólo una fracción de los
usuarios que posee Hotmail.
85
Tema 3, lección 1, Capítulo 3, Unidad 1
MARKETING DE EXPERIENCIAS
La experiencia (lo que puede experimentar el consumidor) hoy es concebida como
un nuevo estadio en la progresión de valor agregado. Las marcas (a quienes se
les viene anunciando, si no la muerte, por lo menos una lenta y sostenida
decadencia) encontrarían con esto una nueva oportunidad: la de crear una
experiencia por la cual el comprador esté dispuesto a pagar un sobreprecio, en
este caso, el mismo que se paga por un souvenir.8
En 1948, Disney encargó a la Universidad de Stanford un estudio sobre el lugar
ideal para lo que describió como el parque Mickey Mouse. Como resultado compró
24 hectáreas de tierra en Anaheim, a 40 kilómetros al sur de Los Angeles. Allí
nació Disneylandia, el complejo de entretenimiento más grande de los Estados
Unidos. También nació allí la primera experiencia por la cual la memoria de la
gente podía viajar “viviendo” la magia que habían visto en los programas de
televisión ( Disney buscaba a toda costa que su parque se acercara lo más posible
a la realidad de su mundo, haciendo una auténtica simulación de esa "realidad".
Tal vez allí haya nacido también lo que hoy comienza a denominarse "economía
de experiencias".
Quienes hayan viajado habrán podido apreciarlo en Nike Town, FAO Schwartz o
Rainforest Café. Pero esta filosofía es absolutamente aplicable, más allá del
retailing, a cualquier marca que esté en condiciones de decir algo sobre sí misma.
El Marketing de la Experiencia fue un tópico que atravesó permanentemente las
dos jornadas de conferencias ofrecidas durante el Global In-Store Solutions 2000
de París. Todos los conferencistas, tanto brand managers como retailers,
consultoras o agencias de POP, en todos los casos, en mayor o menor medida, se
refirieron a esta tendencia que parece estar revolucionado al marketing.
David Williams, Chairman y CEO de NDI Momentum (una agencia de Marketing
especializada de Gran Bretaña, asociada con McCann Erikson) fue el encargado,
no de tocar tangencialmente este tema, sino de dar una clase magistral.
La economía de experiencias
Para ponernos en situación, Williams comenzó destacando algunos conceptos de
B. Joseph Pine II y James H. Gilmore, autores de "The Experience Economy"
Las experiencias son una oferta económica distinta, tan diferente de los servicios
como lo son éstos de los bienes.
8 Fuente: Merchandising News. www.asomercadeo.com
86
Los consumidores desean experiencias y las empresas están respondiendo a ésta
demanda diseñándolas y promoviéndolas explícitamente.
La economía agraria se basó en los productos primarios, la economía industrial se
basó en bienes; apareció luego la economía de servicios, y hoy las experiencias
se perfilan como el siguiente paso en lo que Pine y Gilmore denominan la
progresión del valor económico, pronosticando que el próximo campo de batalla
competitivo de las empresas será la organización de experiencias.
Las compañías tendrán que asimilar y afrontar la transición de la venta de
servicios a la venta de experiencias. “La experiencia es una oferta real pues tiene
una estructura definida que debe diseñarse deliberadamente para atraer a un
consumidor que esta dispuesto a pagar un sobreprecio por vivirla."
El marketing de experiencias no consiste en crear un evento sólo para aumentar la
preferencia de los clientes por los bienes o servicios de una compañía, pues aquí
no estaríamos vendiendo una oferta económica. De todos modos, que los clientes
tengan que pagar un sobreprecio por la experiencia no significa que los bienes y
servicios vayan a desaparecer.
Williams enfatiza que “la experiencia representa un género previamente existente
pero desarticulado de rendimiento económico” y destaca que reconocer a las
experiencias como una oferta económica distinta, provee la llave para un futuro
crecimiento.
Las ofertas económicas son la sustancia de la compra y la venta.
Es por eso que con la experiencia aparece una nueva fuente de valor y,
consecuentemente, una cuarta oferta económica:
1.
2.
3.
4.
Commodities
Bienes
Servicios
Experiencias
Por supuesto que los ejemplos más claros del marketing de experiencias se
encuentran a nivel de retail, o en aquellos casos en que marca y retail coinciden:
Hard Rock Café, Planet Hollywood y Fao Schwarz son casos emblemáticos. Nike
(Niketown), Harley Davison, NBA, Microsoft, o la mismísima Coca Cola, que con
diferentes recursos se han basado en la idea de crear alrededor de la marca una
“experiencia” para el consumidor.
“En la emergente economía de la experiencia, las empresas deben tomar
conciencia de que ya no producen más productos sino 'souvenirs', y que ahora no
deben entregar servicio sino crear el escenario para generar el valor económico.
Los bienes y servicios ya no son suficientes.”
87
El consumidor tiene una opción enorme para elegir, por lo tanto la posibilidad de
atraer su atención se convierte cada día en una tarea más compleja; es allí donde
el valor agregado juega un rol fundamental para crear una diferenciación que
conduzca al éxito.
Los consumidores están esperando ir más allá de la multiplicidad de las
comunicaciones de marketing con la que son bombardeados a diario, y esperan
acceder a la información que ellos están esperando. Para este propósito los
medios tradicionales no son suficientes, porque no tienen la suficiente capacidad
para crear y sostener la experiencia, y porque están tremendamente atomizados:
en 1980 existían 365 estaciones de TV, ningún canal satelital y 1800 estaciones
radiales y solo 15 años después existían 1293 estaciones de TV, 2007 canales
satelitales y 7800 estaciones de radio.
La experiencia en el punto de venta
En la economía de la experiencia el punto de venta minorista más que un mero
canal de distribución es un medio de comunicación.
El escenario del in-store es un entorno rico en estímulos semejante a cualquier
otro medio de comunicación, pero con grandes ventajas adicionales: la
tridimensión y la percepción sensorial.
Es el punto en el que confluyen la identidad visual y verbal, presencia de
producto, posibilidad de lograr la participación de los cinco sentidos, oportunidades
de Co-branding y el contacto directo e inmediato con el consumidor.
El marketing de la experiencia trata de “darle vida a las marcas” a través de
programas de marketing estratégicos, creativos y de ejecución que:
•
•
•
•
•
Comprometan a su consumidor objetivo de un modo interactivo y sensorial.
Creen para su marca un punto tangible de diferencia que permita
distinguirlo del bombardeo de mensajes de su competencia.
Eleven el conocimiento y los valores de la marca y realce los beneficios al
consumidor.
Alienten a la prueba de la marca, a generar una respuesta y a repetir la
compra.
Estimulen directamente las ventas, permitiendo que su consumidor objetivo
se comprometa con una experiencia en donde será mucho más receptivo.
Las marcas de experiencia
Más que en aspectos funcionales y beneficios aislados, el marketing de la
experiencia distingue 5 tipos de marcas de experiencia y muestra como cada una
de estas marcas está dirigida a reforzar el valor psicológico de la misma para el
consumidor:
88
•
•
•
•
•
Sensorial, experiencias que involucran los sentidos.
Emocional, experiencias que involucran el afecto y las emociones. Así, la
compañía cosmética Clinique lo simplifica con “Happy” (Feliz).
Intelecto,
experiencias
vinculadas con lo creativo y lo cognitivo.
(Microsoft: “¿Hasta dónde quieres llegar hoy?”).
Relación, experiencias vinculadas con lo cultural o con un grupo de
referencia, (Harley Davidson simplemente con “A way of life”).
Acción, experiencias involucradas con lo físico, incluye además acciones
individuales y estilos de vida. (Nike “Just do it”)
¿Cómo se crea una experiencia de marca?
•
•
•
•
•
•
Introduciéndose dentro de la vida de los consumidores de un modo más
apropiado y efectivo.
Creando “puntos de recuerdos” positivos y personales que alienten a
relaciones con la marca duraderas y diferenciadas.
Construyendo sobre los objetivos de marca, agregando una nueva
dimensión a los programas de comunicación.
Hablándole a la gente en su propio lenguaje y estilo de vida.
Creando una personalidad de marca tangible que le permita a la gente, ver
sentir e interactuar con ella.
Estableciendo una relación fuerte y relevante entre la marca y toda la
población de consumidores.
Apelando a los cinco sentidos, a las emociones y sentimientos, al intelecto.
Creando experiencias que comprometan a los consumidores creativamente;
demostrando modos alternativos de hacer las cosas; apelando a la percepción.
89
Lección 2
Ciencia y Marketing
Tema 1, Lección 2, Capítulo 3, Unidad 1
MARKETING SOCIAL9
Frente a las grandes dificultades económicas, sociales y políticas que aquejan a
los países en vía de desarrollo, el mercadeo social surge como una opción que
conjuga procesos, acciones y esfuerzos de diversos sectores, en los órdenes de la
vida y los subórdenes de la sociedad, para darle soluciones satisfactorias a las
mismas.
La transformación de los sistemas complejos de la sociedad y de las comunidades
en condiciones externas e internas extremadamente desfavorables, constituyen un
desafío, tanto en el diseño de procesos como en la definición de estrategias para
alcanzar los cambios de actitudes y comportamientos que enmarcan el propósito
fundamental del mercadeo social.10
La noción de Mercadeo Social es sinónimo de una forma y evolución específicas
que se han adoptado del sistema económico con un nuevo estilo de comunicación
que busca influenciar el comportamiento de las personas hacia la solución de
problemas sociales, usando los principios del mercadeo comercial, este último tan
antiguo como la evolución misma de los pueblos y las sociedades y producto de
sus necesidades y requerimientos.
Desde la perspectiva histórica, entonces, el Mercadeo Social está enraizado en el
sector productivo de la economía que poco a poco ha ido ganando importancia en
la sociedad, hasta convertirse en una fuerza influyente en todas las actividades
lucrativas y no lucrativas de las comunidades y organizaciones.
En el concepto y modelo del Mercadeo Social se encuentran elementos esenciales
del mercadeo comercial. No obstante, dicho concepto presenta un perfil propio
caracterizado por una mayor acentuación de los temas y necesidades sociales y
una unidad de sus principios configuradores que conjugan los elementos del
mercadeo en general con un elemento clave que es la educación, utilizando
formas de comunicación efectivas para lograr prácticas correctas relacionadas con
el bienestar colectivo de las comunidades.
Bases teóricas
El Mercadeo Social se ha enfocado principalmente a los temas de la salud. Sin
embargo, en los últimos tiempos se ha extendido a todos los órdenes de la vida y
9 Tomado de: http://promocionsalud.ucaldas.edu.co/downloads/Revista%2011_8.pdf
10 Hacia la Promoción de la Salud, Volumen 11, Enero - Diciembre 2006, págs. 73 - 78
90
subórdenes de la sociedad. Por lo tanto, puede ser interpretado como principio
conceptual amplio que, más allá del régimen de competencia económica, pretende
lograr la coordinación de programas en los diversos ámbitos de la sociedad.
El Mercadeo Social tiene una existencia relativamente corta. Se han reportado los
últimos años de la década de los 60 como un período de gran auge en las
universidades, y un “dramático desarrollo” en los años 80 cuando fue aceptado su
concepto por agencias gubernamentales de Estados Unidos que lo extendieron
luego por todo el mundo, convirtiéndolo así en “una herramienta para influenciar y
producir importantes cambios en el comportamiento de grandes grupos de
población”, aspecto éste que se considera el fin primordial del Mercadeo Social.
Este fin se fundamenta en tres principios, a saber:
1. Un principio filosófico, con base en el cual se busca cambiar el modo de
pensar de las personas, respecto de la prevención, la atención y la prestación
de servicios sociales.
2. Un principio procesal, que abarca todos los procesos de planeación,
ejecución y evaluación de los programas de Mercadeo Social.
3. Un principio práctico o táctico-operacional, a través del cual se diseñan y
utilizan todas las herramientas tangibles e intangibles, que sean necesarias
para lograr el cambio comportamental que se pretende.
Como en los asuntos económico-financieros, el Mercadeo Social se basa en las
consideraciones del costo/beneficio de las acciones, fundamentadas en las seis
P’s, como lo señala Pereira:
•
•
•
•
•
•
Producto. Referido a los componentes físicos, las ideas prácticas, los servicios
y los resultados. Es tarea del mercadeo social hacer que todos los productos,
sea cual fuere su condición, sean tangibles a los usuarios.
Precio. Es el costo de los productos que puede ser medido en dinero, valor
cultural, valor psicológico o en obstáculos. Es recomendable que los insumos
básicos sean vendidos a bajos costos en lugar de distribuirlos gratuitamente.
Puesto. Se refiere a las formas de distribución de los productos y los servicios,
procurando el acceso a éstos sin barreras, para todos los grupos objetivo que
se determinen.
Promoción. Se refiere a la publicidad, el diseño, la difusión masiva, la
interacción personal, la realización de campañas y en general a todos los
procesos empleados para que los programas sean comprendidos por todos los
usuarios potenciales.
Políticas. Dirigidas a la definición de acciones con los grupos sociales, con el
fin de allanar obstáculos u oposiciones y facilitar las metas que se han fijado.
Relaciones Públicas. Implican la seguridad de que no existan sectores de la
población que se opongan a los cambios propuestos, para lo cual se
recomienda un trabajo previo de motivación con la población objetivo, dando
un tratamiento especial a aquellos que se manifiesten opositores o indiferentes.
91
Si bien los elementos anteriores son tomados del mercadeo en general, el
Mercadeo Social complementa los mismos con procesos educativos, empleando
todos los medios de comunicación posibles y los canales de distribución a su
alcance.
Funciones del Mercadeo Social
El componente social del mercadeo tiene como finalidad asegurar que todos y
cada uno de los miembros de una comunidad estén en condiciones de participar
de la vida activa de la misma (salud, educación, servicios), y su exclusión no es
compatible con los objetivos del Mercadeo Social. Entre las funciones del
Mercadeo Social se destacan:
•
•
•
•
Promover bienes y servicios a través de los medios de comunicación para
estimular el cambio social y elevar el nivel de vida de los miembros de una
comunidad.
Identificar segmentos de la población afectados por determinados problemas,
que por su dimensión requieran soluciones colectivas.
Diseñar e implementar programas para lograr cambios de comportamiento de
grupos poblacionales, en procura de la solución de problemas sociales a través
de mensajes contundentes, usando los medios apropiados para llegar al
público de manera que genere alto impacto con una amplia cobertura.
Sensibilizar a las personas para lograr un cambio de actitud frente a temas
clave de salud, convivencia, ambientales, deberes cívicos y problemas sociales
como la drogadicción, el alcoholismo, el tabaquismo, entre otros.
Experiencias de Mercadeo Social en Colombia
Además de los procesos de Mercadeo Social que desarrollan organizaciones
como la Fundación Minuto de Dios, la Fundación Niños de los Andes y las Cajas
de Compensación Familiar entre otros, vale la pena mencionar los de algunas
instituciones cuyas iniciativas han generado un amplio impacto en la población
colombiana y han merecido el reconocimiento internacional. Tal es el caso de las
campañas que se reportan en la Revista Dinero Nº 191, que hacen referencia a
temas cívicos, de salud, ambientales y problemas sociales como la drogadicción y
el alcoholismo. Entre estas campañas se destacan las siguientes:
“Bogotá, nos estamos acostumbrando, ¿qué nos pasa?”, diseñada y ejecutada por
el Fondo de Prevención Vial, la Secretaría de Tránsito y la Alcaldía, cuyos
resultados se aprecian en el cambio de comportamiento de los peatones y
conductores de la ciudad, a tan alto grado que ocho ciudades más la han
implementado. “El mercadeo social en Colombia ha sido un producto de mostrar
en el ámbito internacional. Muestra clara de esto es que el único Cannes de Oro a
la publicidad lo ganamos con este género. El gobierno, el sector privado y las
agencias de publicidad vienen trabajando conjuntamente para sensibilizar a los
92
colombianos y lograr un cambio de actitud en temas de salud, prevención vial,
convivencia y deberes cívicos”.
En el año 2000, la Presidencia de la República desarrolló una campaña contra la
drogadicción que, con una persona que confundía la caspa de otra con cocaína,
mostraba la problemática de la adicción a este alcaloide. Su éxito fue tal que
recibió un premio en el Festival de Cannes.
Posteriormente, UNICEF, la OPS y el Ministerio de Protección Social, ejecutaron la
campaña “Puye”, abordando la vacunación como responsabilidad de los padres y
de las autoridades territoriales.
También el Mercadeo Social cumple funciones de mejoramiento de la imagen
institucional, como es el caso de la DIAN que, con la campaña para promover el
pago de impuestos y la legalización de mercancías de contrabando, fomentó una
mejor percepción del público hacia su organización, a la vez que generó la cultura
de pedir y entregar factura en cada transacción, entre consumidores y
comerciantes respectivamente.
“Sin condón ni pío”, fue una campaña desarrollada por el Ministerio de Salud en
los años 90, con el propósito de promover el uso del preservativo para evitar
enfermedades de transmisión sexual. Ésta se hizo acreedora al Premio de Oro del
Departamento de Información de la ONU y “fue escogida como la mejor campaña
colombiana de los 90 por el público de la revista Publicidad y Mercadeo”. El uso de
unos simpáticos pollitos para esta campaña muestra que en el Mercadeo Social es
necesaria la definición clara del producto y la forma atractiva de comunicarlo para
que sea accesible a todos los niveles de la sociedad.
De igual forma, el Mercadeo Social debe acudir a los sentimientos de las
personas. Caso específico de esto es la campaña de las estrellas negras, en las
vías públicas y en las carreteras, que simbolizan el sitio donde murieron personas
por accidentes de tránsito. El mensaje es tan impactante que “los peatones
prefieren evitar pasar cerca de ellas y los conductores no son capaces de pasar
por encima”.
Se puede concluir, entonces, que el verdadero éxito de un programa de Mercadeo
Social radica en lograr que las personas se hagan conscientes de que sólo un
cambio de actitud puede salvar vidas y mejorar las condiciones de su propia
existencia.
93
Lección 3, Capítulo 3, Unidad 1
Tema 1: MARKETING ANTROPOLÓGICO
Por: Enrique Uribe Arango
[email protected]
El Sr. Uribe es Mercadólogo por la Universidad EAFIT y Economista por la Universidad Cooperativa de
Colombia, ambas en Medellín – Colombia. Es catedrático de marketing, consultor, asesor y escritor sobre
temas de mercadeo. ESCRITOS: 1. Plan de Mercadeo Científico para la pequeña y mediana industria. 2.
Marcas propias en Medellín- Antioquia. 3. El Posicionamiento de productos, marcas y empresas. 4. Otros:
Programas en TV sobre Marcas Propias.
La Antropología es la ciencia que estudia al hombre en el pasado y en el
presente de cualquier cultura. Contiene dos (2) grandes campos: - La
Antropología Física, que se ocupa de la evolución biológica y la adaptación
fisiológica de los seres humanos; - La Antropología Social o Cultural, se ocupa de
las personas que viven en sociedad, es decir, las formas de evolución de su
lengua, cultura y costumbres.
La sociedad de Antropología de París la definió como: “Estudio del género
humano considerado en su conjunto, en sus detalles y en sus relaciones con el
resto de la naturaleza”.
El Mercadeo Antropológico nos permite conocer muy a fondo, los consumidores y
por ende, el rol que juegan los productos / servicios y los diferentes escenarios
de adquisición y consumo en la vida diaria, o en nuestra vigilia.
La Antropología se ha encargado de conocer y entender a su nivel más íntimo las
motivaciones, los comportamientos y las prácticas dentro de los diferentes
grupos sociales.
El siglo XXI ha abierto las puertas a estudios socioculturales y éste es el caso de
la subdisciplina de la Antropología de los negocios, que se encarga, entre otras
cosas, de profundizar e indagar las relaciones que los consumidores establecen
con los servicios, la publicidad, la post-venta, en todas las categorías
mercadológicas y en especial con los satisfactores (productos), en los diferentes
escenarios de consumo. El consumo se entiende como un acto cargado de
significados culturales, pues, los hábitos, costumbres, preferencias, ilusiones,
instintos, apetencias, e intereses, que permean las formas concretas de cada
grupo social; de cada uno de los consumidores, de cada uno de los miembros o
grupos de referencia (familia, otros),que seleccionan y consumen los productos;
es decir, que, el consumo desde la perspectiva antropológica, se define como “El
conjunto de procesos socioculturales en que se realiza la apropiación y usos de
los productos”. La apropiación y consumo de los productos en los escenarios de
adquisición, están sobrecargados de conductas y hábitos socioculturales, que
han sido y serán asimilados a lo largo de la vida del consumidor; del público,
como también del segmento de mercado. Así podemos ver que los devenires
94
individuales o de grupos, los nichos, y los segmentos, nos facilitan una
información valiosa para poder entender el por qué de las formas específicas, de
cómo usamos y seleccionamos la gran variedad de satisfactores dentro de la
cotidianidad, produciéndose las transformaciones, que por ende, ha sufrido el ser
humano a lo largo del tiempo (LA HOMINIZACIÓN), acompañado por el
desarrollo de la cultura (LA HUMANIZACIÓN).
De modo, que a través de la Antropología y de sus diversas técnicas de trabajo
de campo, se logra conocer íntima y contextualmente el papel que los diversos
productos / servicios juegan dentro de la vida de todos los consumidores; de ahí
que el consumidor ha desarrollado un código de comunicación: la lengua, que le
permite establecer relaciones con los demás públicos de su misma especie,
como ningún otro género animal puede hacerlo. Tan importante es ésta
capacidad humana, que no es pensable ninguna vida social sin ella. El género
humano, sin ella, no sería tal.
Podemos decir entonces, que en el lenguaje, se crean y reproducen los
significados compartidos (circulación) por una sociedad “la cultura” y su
“mercadeo”. Así, que los significados que de alguna manera se intercambian, es
lo que los consumidores atribuyen a sus relaciones y a la naturaleza. En este
sentido, el consumidor es un ser capaz de atribuir significado a todo. Es el
consumidor de signos; es un animal simbólico.
En este mercadeo antropológico para acercarnos a conocer el proceso de
consumo, debemos entender el significado de los escenarios (lugares) de
adquisición. Estos, son lugares de interacción, transformación y reproducción
sociocultural, es decir, son los espacios concretos como: estadios, centros
comerciales, vías públicas, hipermercados; en donde convergen las diversas
formas de pensar y vivir (preferencias, requerimientos, expectativas, ilusiones,
hábitos, actitudes y costumbres). La manera en que los consumidores
interactúan con los productos / servicios en la selección y consumo, estará
atravesada por las formas de vida, experiencias, trayectorias, vivencias, tanto
individuales como sociales. Aquí la forma de vestir, socializarse, comportarse,
dialogar y adquirir, son algunos de los símbolos socioculturales propios, que
identifican y dan sentido a todos los actos concretos de consumo. Aquí podemos
entender y certificar que el consumidor no es un ente, ni público pasivo que se
apropie y selecciona los servicios y los bienes en los diferentes puntos de vista
de forma irreflexiva. Podemos confirmar, que el consumidor es un ser integral
que establece: - relaciones afectivas y – socioculturales con los productos /
servicios, con los que interactúa día a día compartiendo con su grupo de
referencia, de interrelación.
El Mercadeo Antropológico enorme máquina, cuyos engranajes son la naturaleza
y el hombre, junto con el mercado y las relaciones de intercambio. No sólo se
dirá que el mercadeo es necesario para el hombre, sin que se le haga pasar
como único fin necesario; además, la propaganda, y la publicidad, como gran
surgimiento de la vieja esperanza de un paraíso terrestre (mercadológico), donde
95
los bienes (productos / servicios) serán producidos, distribuidos y consumidos sin
esfuerzo. Todo ello es lo que hace girar la máquina mercadológica y por
supuesto el mercado y la economía.
Ernest Cassirer, define al hombre como “animal simbólico” y ésta caracterización
destaca una tendencia típica del ser humano: la creación de símbolos; así, el
idioma, el arte y el mercadeo, forman parte del entramado simbólico propio de
nuestra cultura, es decir, el hombre, el público, el consumidor que “ya no vive
solamente en un puro universo físico, sino, en un universo simbólico”. Por lo
tanto, en lugar de definir al hombre como un ser racional lo definiremos, como
una animal simbólico. Hacemos un paro para definir al hombre de Fukuyama, el
hombre de la televisión, consumista e inmanente (inherente, permanece en), un
hombre, ordenado a saciar sus deseos, su racionalidad, su anhelo de ser
reconocido, contrario al hombre, como animal simbólico.
El Mercadeo Antropológico concluye que, para poder entender el significado
sociocultural que juegan los productos (servicios dentro de la cotidianidad del
consumidor), es necesario utilizar técnicas de investigaciones tanto
antropológicas como psicológicas, pues ambas disciplinas lograrán en conjunto
dar una explicación completa de todos y cada uno de los actos. Además las
diferentes técnicas (entrevistas en profundidad, entrevista antropológica o
etnografía, paneles antropológicos, observación participante) con que cuenta la
antropología, aunadas, nos permite penetrar en los diversos escenarios de
esparcimiento (compras y otros), socialización y consumo.
Por lo tanto, los estudios antropológicos, son una opción vanguardista para
profundizar en el entendimiento de los diversos tipos y segmentos de
consumidores y así, establecer estrategias de mercadeo, que logren apuntar de
forma real y directa al objetivo mercadológico.
Pero el hombre se pierde, en sentido amplio y antropológico, en el mundo de las
mercancías, el intercambio y los valores económicos. La instrumentación de las
políticas económicas, enfocadas en la búsqueda del bienestar social queda en
manos del marketing, como instrumento mágico que resolverá los principales
problemas del agente económico, pero no así del ser humano y la sociedad en
comunidad.
El mercado antropológico efectúa: La consideración del hombre en cualquier
contexto como un “cliente más”, o como “capital humano”, o como “consumidor”,
es decir, nos deshumaniza y cosifica, violentando no solo el equilibrio social sino
también el equilibrio psicológico, cultural, moral y ético. Como resultado la
comunidad se desintegra desde dentro, pues no nos consideramos miembros de
una comunidad, sino como conjunto de individuos.
Este contexto nos masifica y en consecuencia nosotros, masificamos el contexto.
Acabamos creyendo que somos sociedad de masas, y no creyendo que seamos
comunidad de personas; así es necesario retornar al mercadeo como ciencia
96
social, profundizando en un enfoque antropológico, bajo un contexto de
comunidad.
Lo humano en el hombre, o mejor, la distinción más importante entre el hombre y
los animales, radica fundamentalmente en la capacidad de abstraer, pensar y de
ejercitar la memoria de manera proyectiva. En ésta distinción, el mercadeo (a
través del lenguaje) interviene de manera determinante, en la puesta en
funcionamiento de sus códigos y símbolos. En el desarrollo de la mediación del
mercadeo, circulan los productos culturales, de los cuales se apropian los
usuarios, de acuerdo con sus necesidades, sus conocimientos (saberes) e
intereses particulares, con capacidad de asimilación. Los nuevos rumbos
antropológicos y mercadológicos, proponen nuevos paradigmas en los sentidos
culturales de las comunidades humanas.
El mercadeo antropológico utiliza el lenguaje, como conjunto de sonidos
articulados con los que el consumidor manifiesta ,piensa o siente, su manera de
expresión, estilo, modo de hablar, de preguntar, como también de escribir; su
facultad de comunicarse (cuando compra); símbolos, representaciones y reglas
que le permiten introducir y tratar la información mercadológica en un ordenador.
Entonces, el hombre de mercadeo es hacedor de cultura y ello también lo
determina, al tiempo que el pensamiento de mercadeo lo abarca todo, porque
sus productos son signos, símbolos e implican comunicación. Los consumidores
al fin somos los que somos en el mercadeo, somos lo que somos en la medida
que reflexionamos frente a los productos / servicios; en donde, el consumidor,
desde el inicio de los tiempos ha interrogado las esencias de las mercancías
(productos / servicios); ha intentado establecer un diálogo con la naturaleza
mercadológica; inicialmente a través del mito, del arte, de la religión;
posteriormente de la filosofía y finalmente por medio del dilema arte o ciencia de
marketing.
El mercadeo observa el intercambio simbólico y si recordamos que originalmente
el consumo de bienes (alimentos y suntuarios) no respondía a una economía
individual de las necesidades, sino que era una función social de prestigio y de
distribución jerárquica, que no dependía de la necesidad vital o “derecho natural”
sino de una coacción natural. El mercadeo en este siglo, de esta época y en la
sociedad; al adquirir los productos / servicios, se sigue con el mecanismo de la
prestación social, importándonos sólo el valor de intercambio simbólico, de
prestación social, de competencia y, en el límite de discriminantes de clase, es
decir, que la función no es económica, sino la de preservación de un orden
jerárquico (los almacenes) de los valores o de las instituciones y entonces el
querido Thornstein Veblen nos conduce el Vicarious Consumption o “consumo
por interpuesta persona” que nos lleva al teorema del consumo, según el cual
éste no tiene nada que ver con el goce personal, sino que es una institución
social coactiva, que determina los comportamientos aún antes de ser
reflexionados por la conciencia de los actores sociales.
97
El mercadeo antropológico es importante, porque a través de éste, se pueden
conocer los distintos aspectos de las comunidades, y segmentos; de los target,
tales como, las formas de ofrecer productos / servicios y otras categorías
mercadológicas.
BIBLIOGRAFÍA:
•
GODELIER, Maurice. Economía, fetichismo y religión en las sociedades
primitivas.
•
ISHERWOOD, Baron. El mundo de los bienes-hacia una antropología del
consumo.
•
SUNKEL, Guillermo. El consumo cultural en América Latina.
•
GOERTZ, Clifford. El impacto del concepto de cultura en el concepto del
hombre. SALDARRIAGA, PETER MARIO. Presagios de cambios sustanciales en
la cultura humana.
•
VILLALBA CÁNEPA, Facundo. El hombre como animal simbólico. Tomado
de: www.monografias.com
•
El error antropológico de Fukuyama, Foro Arbil. Anotaciones de
pensamiento y crítica
•
LÓPEZ SÁNCHEZ, Irma. Comunidad primitiva, www.monografías.com
•
AMPUDIA MARQUEZ, Nora Claudia. Aproximación a un enfoque de
economía antropológica. El mercadeo como relación social de intercambio,
•
VERNA, María Alejandra. Antropología industrial
•
PALAU, Miguel. Antropología industrial aplicada al mercadeo,
•
Relación-lenguaje-identidad y cultura, Internet relación lenguaje-identidad
•
MORENO GONZALEZ, María Consuelo. Una mirada simbólica del
marketing
•
ESCOHOTADO, Antonio. El pensamiento prefilosófico: ritos, leyendas y
mitos
98
Lección 3, Capítulo 3, Unidad 1
Tema 2: MARKETING ETNOGRÁFICO
Muchas empresas se han dado cuenta de la importancia de los nichos formados
por grupos étnicos fuertemente consolidados. Estos, lejos de integrarse, forman
barrios y hasta ciudades, separadas y aparte.
Para entender los neologismos, aplicados en mercadeo, es necesario hacer
previamente algunas definiciones. Estas son fundamentales para aclaren
conceptos. La mejor forma es acudir a la "Real Academia” y otras fuentes. Ellas
nos pude dar el significado de términos relacionados como etnia, etnografía,
cultura, nichos, los cuales se encuentran relacionados íntimamente con el llamado
etnomarketing, muy de moda.
•
•
•
•
•
•
•
Etnia: Comunidad humana definida por afinidades raciales, lingüísticas,
culturales, etc.
Etnografía: estudio de la cultura, descripción analítica o reconstrucción de
acontecimientos culturales intactos y las actividades de los grupos,
enmarcadas en su contexto cultural.
Cultura: Estudio descriptivo de las costumbres y tradiciones de los pueblos.
Nichos de Mercado: Describe pequeños grupos de consumidores que tienen
necesidades muy estrechas, o combinaciones únicas de necesidades.
Pequeños mercados no atendido por otras empresas.
Mercadeo de Nichos: Comercialización hecha a pequeños grupos de
compradores que tienen necesidades especiales. Como puede ser comidas
enlatadas para grupos étnicos. Estos conceptos son los que nos pueden llevar
a definir lo que se entiende por el mercadeo encaminado a vender productos y
servicios a etnias o grupos sociales y culturales determinados.
Mercadeo Etnológico. El mercadeo etnológico, etnomarketing, no es otra
cosa que orientar la comercialización de productos o servicios a nichos de
mercado compuesto por grupos étnicos determinados.
Etno‐consumo: La utilización de comestibles u otros bienes que hacen grupos
étnicos determinados para satisfacer necesidades o deseos.
Migraciones locales e internacionales
Las migraciones del campo a la ciudad, se están produciendo en todo el mundo a
un ritmo extraordinario. En 1950 menos del 30% de los habitantes del mundo
vivían en ciudades. En el año 2000, 2.900 millones de personas vivían en zonas
urbanas, es decir, un 47% de la población mundial. Se prevé que, hacia 2030,
vivirán en zonas urbanas 4.900 millones de personas, es decir, el 60% de la
población mundial.
99
Pero la migración laboral internacional es un fenómeno de aún mayor importancia
en la diversidad de unidad cultural. A escala mundial, entre 1965 y 1990 el número
de emigrantes internacionales aumentó desde 75 millones hasta 120 millones.
Es notorio que algunos grupos se integran fácilmente y adoptan rápidamente las
costumbres y usos del país receptor. Lo vimos con los españoles que emigraron a
América. Otros grupos no se integran, sino luego de muchas generaciones. Esto
se ve con los grupos aborígenes en Guatemala o Bolivia, los cuales siguen
hablando sus idiomas, manteniendo su cultura ancestral.
El Mundo del Mercadeo Etnográfico
Lo que se puede comer y la forma de prepararlo se encuentra en los principios
que recibe el pueblo judío (mencionados en el Pentateuco), hace unos 3,500 años.
Se podría decir que es una de las primeras regulaciones de etno‐consumo, para
un pueblo nómada. Esto es que se desplaza entre muchas otras culturas
permanentemente. Ese grupo étnico religioso sigue esas normas hasta nuestros
días. Lo podemos ver en tiendas especializadas y departamentos Kosher de los
supermercados.
Uno de los fenómenos asociados a la globalización es la multi‐etnicidad, es decir,
la convivencia en un mismo territorio o ciudad de personas procedentes de
diversas áreas del mundo. No es una novedad, sabemos que en todas las grandes
ciudades y los grandes imperios de la antigüedad convivían personas procedentes
de lugares muy alejados entre sí.
Los fenómenos migratorios son antiguos. En la actualidad se están dando con una
intensidad sin paralelo en la historia. Se calcula que la cifra de migrantes
internacionales en el mundo asciende a más de 200 millones, según la
Organización Internacional para las Migraciones.
Esto ha creado que muchas empresas se hayan dado cuenta de la importancia de
los nichos formados por grupos étnicos fuertemente consolidados. Estos, lejos de
integrarse, forman barrios y hasta ciudades, separadas y aparte.
En el libro “Fundamentos de Marketing” de Kotler‐Armstrong, publicado en 2003,
señalan que una amplia gama de empresas se encontraba usando investigación
etnográfica, que combina observación intensiva con entrevistas a clientes, para
entender a fondo el comportamiento de segmentos que pertenecen a grupos
determinados.
En su libro “Niche Marketing”, Hezar y Dalgic (Harworth Press, 2003) hacen
mención a los que llama “nichos étnicos”. Se refiere en especial a la población
extranjera en Europa. Turcos, italianos y españoles que viven Alemania y Francia.
100
Marroquíes que han invadido Alemania, Francia y Bélgica, por millares, sin que
consigan que se integren completamente a la sociedad y cultura europea.
Los Estados Unidos son un claro ejemplo de la más variada mezcla de culturas,
en las cuales no ha podido producirse el esperado "melting pot", con que soñaron
los fundadores de esa nación. Es en ese país donde se explota mucho las redes
de medios étnicos y distribuidores minoristas especializados, para hacer el
mercadeo etnográfico. Esos nichos de mercado en el país del norte, son de un alto
poder consumidor.
La etnografía11, como una de las más recientes apropiaciones de la investigación
de mercado en el país, no ha tenido acogida entre los investigadores de
mercadeo. Pero los alcances de la etnografía de mercados son bastante notables
en otras regiones del mundo. En Estados Unidos, desde donde hace más de 15
años se ha venido aplicando la perspectiva antropológica y la metodología
etnográfica al mercadeo con excelentes resultados. Productos como Colgate Total,
yogurt Yoplait o la línea cielo de Whirlpool, fueron diseñados en colaboración con
antropólogos.
Actualmente compañías como Intel y Microsoft, tienen sus propios grupos de
investigación de mercados, compuestos por grupos interdisciplinarios entre los
que cuentan antropólogos, que trabajan con el ánimo de identificar con mayor
precisión al consumidor en su ambiente natural.
A pesar de los resultados, en Colombia, este tipo de investigaciones no tiene gran
acogida o enfrenta un gran desconocimiento, debido al paradigma que rige
actualmente la investigación de mercados.
11 Tomado de: http://la-datura.com/investigaciondemercadocolombia.pdf. Artículo: La etnografía y
la investigación de mercado en Colombia, por: Alejandro Castaño. Julio 6 de 2009
101
Lección 4
Nuevos escenarios de Mercadeo
Tema 1, Lección 4, Capítulo 3, Unidad 1
MARKETING RELACIONAL
El Marketing relacional es un proceso social y directivo de establecer y cultivar
relaciones con los clientes, creando vínculos con beneficios para cada una de las
partes (vendedor, Distribuidor y demás interlocutores) para el mantenimiento y
explotación de la relación.
Es una forma del marketing que pone énfasis en la construcción de relaciones a
largo plazo con los clientes y consumidores. Es una orientación estratégica, que
se centra en mantener y potenciar los clientes actuales en vez de dirigir los
esfuerzos a captar nuevos
Objetivo del marketing relacional:
Identificar a los clientes más rentables para establecer una estrecha relación con
ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener una evolución del
producto, de acuerdo con ellas a lo largo del tiempo.
El cliente para el Marketing relacional
El cliente es la base de la vida de la empresa, la cual, si desea crecer , ser
rentable y continuar siendo competitiva, debe adaptarse a sus necesidades hasta
llegar a integrarlo dentro de la misma empresa, desde el desarrollo de nuevos
productos hasta la definición operativa de entrega de los servicios
Características del Marketing Relacional
•
•
•
Individualización: Cada cliente es único y se pretende que el cliente así lo
perciba.
Comunicación: Personalizada y directa.
Costos: Más bajo que el mercadeo y la promoción tradicional.
Factores de la creciente importancia del Marketing Relacional
Cliente
•
•
•
•
•
Cambios rápidos
Atención personal, segmentación individualizada
Cambio en los roles de compra familiares
mas y mejores, servicios, la mujer cada vez más parte de la fuerza laboral
Variación en las necesidades: antes lujo hoy necesidades básicas
102
•
•
•
La edad de los consumidores, más educados, mas experimentados, más
exigentes
Desaparición progresiva de la familia típica, en número y comportamiento
Alto nivel de educación, mejor renta, nuevos estilos de vida mercado más
fragmentado
Producto
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•
•
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•
•
•
Disminución de la importancia de la marca
Necesidad de adaptación al cliente
Perdida de diferenciación
La marca ya no es garantía para la fidelidad
Productos cada vez más similares en calidad, comparación por el precio
Poco desarrollo de productos- mas una extensión de línea
Amplia disponibilidad de ofertas que llevan a romper la barrera de la marca
Distribución
•
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•
•
•
•
•
Incremento del costo de ventas
Incremento del poder del canal de mercadeo
La gestión de ventas es cada vez más difícil y costosa
El poder lo tienen los distribuidores
Amplia concentración de las ventas en pocos distribuidores
El distribuidor goza del privilegio del contacto con el cliente
Los distribuidores son los dueños de la información de los clientes
Comunicación
•
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•
•
•
•
Fragmentación de los medios
Saturación de mensajes
Aparición de nuevos medios personales
Pasamos de la radio en AM a FM
De dos canales de TV, a cientos de canales inversión en publicidad dudosa
De los avisos en prensa o revistas al correo directo.
Aparecen nuevos medios
Servicio
•
•
•
Deterioro de su calidad
Falta de adecuación
Falta de atención personalizada
Tecnología
•
Nuevos sistemas más flexibles
103
•
•
Disminución del costo de puesta en marcha
Menor costo del tratamiento de información
Pasos que llevan a una relación de largo plazo
1. Identificar y cualificar a los clientes actuales y potenciales, y actualizar de
manera permanente la base de datos que permita mantener un continuo
aprendizaje de los clientes. (historia de compras, perfil demográfico, estilo
de vida e intereses.)
2. Adaptar los programas de marketing, los productos y servicios para que se
adecuen a esas necesidades especificas
3. Integrar el plan de comunicaciones dirigidas al consumidor individual para
establecer un dialogo efectivo
4. Controlar y gestionar la relación con cada cliente, a lo largo de su vida,
mejorando su valor para la empresa
Pasos para su aplicación:
1. Manejo de datos: Almacenamiento, organización y análisis, de los clientes
actuales, potenciales y antiguos
2. Implantación de programas: Una vez identificados los clientes, sus
necesidades y deseos se arman estrategias para lograr su lealtad
3. Feed Back: Se hace un seguimiento de las preferencias y los
comportamientos de los clientes con lo cual se llega a una relación de largo
plazo.
104
Lección 4, Capítulo 3, Unidad 1
Tema 2: NETWORK MARKETING
El marketing multinivel (también llamado marketing de redes, mercadeo en red,
mercadeo multinivel, MLM) muestra un modelo de negocios que es una buena
muestra del marketing directo. Los dueños de negocios independientes se asocian
con una empresa madre en una relación similar a la contractual.
Los negociantes reciben remuneración por comprar productos dentro de su propio
negocio, por venderlos y por ampliar la red con personas que hacen lo mismo.
Este negociante recibe un porcentaje de los negocios generados por la red de los
negociantes introducidos por él, así como sobre los beneficios de las personas
que introducen éstos y así sucesivamente. Un sistema de puntos en que los
puntos representan la cantidad de productos vendidos a través de la red sirve para
calcular los ingresos a recibir. El marketing multinivel tuvo durante sus inicios un
grave problema de imagen por las dificultades de hacer claras distinciones entre el
marketing legítimo en red y los 'esquemas piramidales' o esquemas Ponzi.
Amway (la compañía pionera del multinivel, fundada en 1959 en Ada (Michigan) y
desde entonces líder en el mundo en marketing en red con una facturación anual
que excede los 6 mil millones de dólares y mas de 4 millones de distribuidores en
80 países y territorios), fue procesada por El Departamento de Justicia de los
Estados Unidos en los años 70 ganando la demanda y estableciendo las leyes
para determinar los negocios en red legítimos.
Hoy día, muchos negocios multinivel operan legítimamente en diferentes partes
del mundo. Esta estrategia de demandar a las empresas de multinivel se ha
repetido en diferentes países como forma de frenar el crecimiento de esta industria
por la vía de la deslegitimación, pero finalmente los jueces siempre acaban
realizando sentencias en las que se refleja la legalidad de dichas empresas, y
finalmente esto lleva a la fijación de las diferentes leyes que regulan y diferencian
entre Sistemas Multinivel y sistemas piramidales ilegales.
LAS 10 LEYES DEL NETWORK MARKETING
1. Use y Ame sus Productos: Para construir una gran red de mercadeo,
usted se debe enfocar en reclutar a otros mostrándoles su oportunidad de
negocio – pero mientras la construye, su credibilidad e integridad será vista
en gran medida por su pasión por sus productos. Cuanto más ame usted
sus productos, mas hablará de ellos y mas los usarán todos los miembros
de su red de mercadeo y mas los promocionarán.
2. Domine el concepto del Network Marketing: Los prospectos usualmente
tienen opiniones muy arraigadas sobre este concepto. Si usted no está
convencido de las bondades del Network Marketing, en vez de que usted
logre influir en ellos, ellos influirán sobre usted y si esto le sucede con
105
frecuencia, usted estará fuera del juego. Usted debería tener algún tipo de
logro – y tenerlo rápidamente – para reforzar su confianza. Estudie todo lo
que pueda encontrar sobre como y porque el Network Marketing es un
extraordinario concepto para crear bienestar. Estudie los testimonios de los
que ya lo han logrado y domine sus estrategias.
3. Aprenda a pensar que “Todo el Mundo es un prospecto”: Ellos pueden
pensar que no lo son, pero pregúntese usted mismo esto: “Si ellos supieran
lo que yo sé sobre el negocio, ¿les interesaría entrar?”. La respuesta es:
¡Por supuesto! Entonces ¿qué es lo que está faltando? Simplemente que
ellos no saben sobre el tema.
4. Haga preguntas simples: Cuanto más sepa sobre sus prospectos, más
fácil le será preparar una propuesta que los atraiga. Averigüe que es
importante para ellos. ¿Cuáles son sus gustos? ¿Qué es lo que más
desean en la vida? ¿Qué es lo que menos les gusta? Empiece con
preguntar dónde viven y si les gusta vivir allí, o por qué no les gusta vivir
allí. ¿A dónde les gustaría vivir si se pudieran mudar? ¿Qué les impide
hacerlo? Pregúnteles sobre su trabajo. ¿Desde cuándo están en ese
trabajo? ¿Qué es lo que les gusta o disgusta de su trabajo? ¿Qué cosa los
retrasa para lograr lo que ellos quieren?
5. Pídales que “se pongan a pensar”: Pídales que se imaginen una vida
mas tranquila, plena, llena de amor y abundante. Verá que
automáticamente cambiará su “química corporal”. Imaginar algo específico
que nos gustaría tener pero que aún no tenemos, nos da una energía
positiva (motivación) para tomar acción, para elegir, para priorizar, para
cambiar o para embarcarse en algo nuevo. Como por ejemplo en un nuevo
negocio que sólo hace cinco minutos pensábamos que no podríamos hacer.
6. Muéstreles el camino: Cuando a alguien se le motiva a moverse,
normalmente seguirá esa dirección. La visión, experiencia y posición que
ustedes tengan en vuestra organización debe ser presentada como lo que
los prospectos necesitan para obtener lo que ellos quieren lograr. Tome
como ejemplo su posición y muéstreles exactamente que es lo que
necesitan hacer para lograrlo. Hágale ver a las personas que ellos también
pueden lograrlo. Muéstreles cual es el plan. Muéstreles cual sería su
ganancia y que deberían hacer para obtenerla. Si usted no se los muestra,
ellos no harán lo que necesitan hacer, y usted habrá desperdiciado su
tiempo y el de ellos.
7. No espere por nadie: Haga propuestas que representen un reto. Eso hará
que se separen los que quieren trabajar de los que no. Pídales a las
personas que hagan lo que es necesario hacer y hágales seguimiento.
Déles la oportunidad de tener éxito o de fracasar en su elección, en vez de
que la oportunidad se pierda en el tiempo. Algunas personas preferirán
quejarse a trabajar. Ellos preferirán seguir contándose cuentos a triunfar.
106
Querrán que usted los espere mientras ellos “le dan vueltas al asunto”.
Estos son los vampiros del MLM. Ellos le chuparán su energía la vital con
sus postergaciones y excusas; pensando ingenuamente en como hallar
maneras de porque la oportunidad que usted les ofrece no les funcionará
para ellos. Bórrelos de su mente. Si sucede que son sus familiares o
amigos, entonces manténgalos como tal y fuera de su negocio.
8. Maneje su Motivación: La motivación es el secreto del éxito. Cuando
usted está emocionado con su propuesta, usted actuará de manera
entusiasta, sin miedo, enérgicamente, de manera persistente y creativa.
Esta es la base para lograr que las cosas sucedan atrayéndolas hacia
usted. Cuando usted siente temor, usted repele lo que necesita o hace lo
opuesto de lo que se necesita hacer. Cuando está emocionado, el éxito se
ve fácil, natural y divertido, usted tendrá suerte y se mantendrá así.
9. Empuje su carro hasta la cima de la colina: Hay mucha inercia al
empezar una Red de Mercadeo. Es como empujar un carro cuesta arriba.
Se requiere considerable energía sólo para ponerla a funcionar y se
requiere de un esfuerzo constante para mantenerla subiendo cuesta arriba.
Pare un momento a descansar y el carro comenzará a descender.
10. Lidere como si su vida dependiera de ello: Efectivamente, el resto de su
vida – la parte que usted se podría estar perdiendo hasta ahora - dependerá
de ello.
El Network Marketing es como conducir una manada de gatos. Su trabajo consiste
en inspirar a un grupo de personas a hacer algo que en condiciones normales no
estarían dispuestos a hacer y mantenerlos haciéndolo constantemente. Su
liderazgo, y su habilidad para inspirar y desarrollar a otros, determinarán cuanto
avanzará y que tanto se mantendrá cuando lleguen allí.
En una exitosa carrera de Network Marketing, primero viene una masiva tarea de
acción y desarrollo, luego viene una masiva cantidad de dinero y luego viene la
vida más allá del dinero. Una vida en la que usted comparte en todo momento con
los que ama, una vida con la libertad para hacer lo que usted quiera, donde usted
quiera, con quien usted quiera. La paz de saber que usted ha podido alcanzar la
cima y que aunque aun habrá baches en el camino, usted está en la senda
correcta. Como alternativa el Network Marketing es una brillante carrera. Tanto si
usted la escoge a los 20, 40 o 80 años. Hecha de manera inteligente puede ser
terminada en 4 años y luego usted podrá diseñar su vida más allá del dinero.
Errores más Comunes al Promocionar una Oportunidad de Negocio
Multinivel
Si estás promocionando una oportunidad de negocio multinivel es probable que
estés cometiendo algunos errores que retrasan tu progreso. Si hasta ahora estás
107
comenzando sería bueno tenerlos presentes para no pisar esas cáscaras y
resbalarte en el futuro. Aquí están los más comunes:
1. Creer que Todo el Mundo es tu Prospecto: Tal vez sea el error más común
entre los networkers. Lo peor es que es transmitido de generación en
generación a través de enseñanzas como la regla del metro de distancia, entre
otras. Esta práctica tuvo éxito hace algunos años cuando el Network Marketing
era toda una novedad en nuestros países y los esquemas piramidales no
habían hecho tanto daño en la percepción de la gente acerca del multinivel.
2. Hoy la mayoría de las personas tienen una posición definida sobre el
Network Marketing: a favor o en contra. Es una pérdida de tiempo tratar de
convencer a quienes tienen una opinión negativa sobre el marketing multinivel.
Lo único que obtendrás es rechazo y desmotivación. Si quieres tener éxito en
network marketing debes enfocarte en un mercado objetivo claramente
establecido. Tus prospectos deben reunir las siguientes condiciones:
•
•
•
Quieren un cambio en su estilo de vida.
Estar buscando ese cambio en este momento.
Estar dispuestos a pagar el precio del cambio.
Antes de mencionar siquiera tu oportunidad de negocio averigua si tu
prospecto reúne las anteriores características.
3. Enfatizar en la Compañía, Productos y Plan de Compensación: Cuando
das una presentación de negocios haciendo énfasis en la experiencia de tu
compañía, la calidad de sus productos, etc. no estás pensando en las
necesidades de tu prospecto. Nadie se afilia a una oportunidad multinivel
porque sus fundadores tienen 15 años de experiencia o porque tu súpervitamina le da un 10% de energía extra. Recuerda que lo que tú ofreces es una
alternativa para que las personas mejoren su calidad de vida. Enfócate en
mostrarles cómo pueden lograrlo. Enfatiza en el cómo más que en el qué, es
decir, céntrate en tu sistema de trabajo y en los beneficios que genera para tu
prospecto más que en las características de tu oportunidad.
4. No hacer Seguimiento: La mayoría de los networkers centra sus esfuerzos de
cierre en una única presentación de ventas. Si después de la primera
presentación el prospecto no se afilia sencillamente dejan de contactarlo, o si lo
hacen no tienen un sistema apropiado de seguimiento, lo que equivale a tirar
dinero a la basura, ya que sólo el 2% de los prospectos toman una decisión al
primer contacto.
5. Presionar a los Prospectos: A algunos empresarios multinivel nos han
enseñado técnicas de cierre y manejo de objeciones para lograr que nuestros
prospectos tomen una decisión inmediata. Lo que se logra en la mayoría de los
casos es incomodar a tus potenciales socios ya que a nadie le gusta que lo
108
presionen. Cuando cuentas con un sistema de prospección y seguimiento
adecuado no necesitas perseguir a nadie. Atraerás prospectos cualificados que
se unirán a tu negocio de network marketing por decisión propia y sin ninguna
presión por tu parte.
109
Lección 5, Capítulo 3, Unidad 1
Tema 1: MERCADEO ELECTRÓNICO
El Mercadeo Electrónico consiste en todas aquellas actividades de mercadeo que
involucran el uso de Internet, E-Mail o Web, para transmitir un mensaje comercial
a un grupo objetivo. El mercadeo electrónico no debe contemplarse como una
tecnología, sino que es el uso de la tecnología para mejorar la forma de llevar a
cabo las actividades de mercadeo.
Sin embargo, las herramientas de marketing en Internet no cambian los conceptos
tradicionales de publicidad. Sino que ayudan a que éstos sean desarrollados en su
máxima expresión. El mercadeo electrónico se hace atractivo para las empresas
por sus bajos costos de implantación, pues el alcance que de él se obtiene en
comparación con la inversión que se realiza, es favorablemente rentable si se le
compara con otros medios. Con el empleo de estas herramientas en Internet, se
puede medir en el mismo instante la efectividad de cualquier campaña. Además,
es un medio interactivo, con lo cual se obtiene la ventaja de poder establecer una
comunicación directa cliente-proveedor, proveedor-cliente.
La mercadotecnia no es solamente el desarrollo de un buen producto, su precio y
ponerlo a la venta. Los clientes necesitan conocer el producto antes de la compra
del mismo y esto se realiza mediante la comunicación. Con el mercadeo
electrónico, este proceso de comunicación se hace muy sencillo, puede llegar a
muchas más personas en un corto tiempo y con un mínimo de inversión.
Para las empresas, este mercadeo abarata sus costos, por lo tanto pueden ofrecer
un mejor precio a sus clientes y, de hecho, debe ser así pues con tan alta cantidad
de proveedores (aumento de la oferta), los precios tienden a bajar.
Actualmente, la mayoría de las empresas utilizan la Web para informar a los
clientes sobre la compañía, a parte de sus productos o servicios, tanto mediante
comunicaciones internas como con otras empresas y clientes. Sin embargo, la
naturaleza interactiva del Web ofrece otro tipo de beneficios conducentes a
desarrollar las relaciones con los clientes. Este potencial para la interacción facilita
las relaciones de mercadeo así como el soporte al cliente, hasta un punto que
nunca hubiera sido posible con los medios tradicionales. Un sitio Web se
encuentra disponible las 24 horas del día bajo demanda de los clientes. Las
personas que realizan el mercadeo pueden usar el Web para retener a los clientes
mediante un diálogo asincrónico que sucede a la conveniencia de ambas partes.
110
Mitos del Mercadeo por internet12
Mito # 1: “Mi negocio no necesita Marketing por Internet”: Falta de percepción
de la necesidad, fue una razón común ofrecida por los participantes de los “Focus
group”, más aún, algunos dueños de negocios exitosos dijeron aún que su negocio
no necesitaba de hacer ninguna publicidad. El gigante de búsqueda por Internet,
Yahoo!, cuya red de publicidad llega al 80% de los usuarios activos de Internet
(Nielsen/Net Ratings, 2004) tiene cientos de categorías de negocios en su
directorio. Estos incluyen detallistas tradicionales, servicios profesionales y
categorías de manufactureros, llegando a los nichos más pequeños de negocios.
La realidad es, que si uno tiene un producto o servicio que vender, clientes
potenciales lo estarán buscando en la red, aun cuando la compra no se lleve a
cabo a través del Internet. El objetivo es ser encontrado cuando alguien está
buscando comprar.
Otro beneficio del Marketing por Internet para los pequeños negocios es que
“nivela el campo de juego”, permitiendo a cualquier negocio, poder acceder a
clientes que no los hubiera podido acceder de otro modo. “Mi cliente más
importante nos contactó por la Internet”, indicó un participante del “Focus group”
de Londres que había estado experimentando con Marketing por Internet. “El
cliente no tenía idea del tamaño de mi compañía. Sin el Internet no hubiera
conseguido cotizarle, lo cual ha permitido expandir mi negocio”.
Mito # 2: “Marketing por Internet es muy caro”: Está bien documentado que los
dueños de pequeños negocios son sensible a los costos, pero es una concepción
errada de que el Marketing por Internet es caro. De hecho, las soluciones de
Marketing por Internet tienen un efecto de costo altamente beneficioso cuando se
comparan con el medio de publicidad tradicional al que los dueños de negocios
están acostumbrados.
Por ejemplo, un aviso modesto en una página amarilla de un directorio telefónico
puede costar miles de dólares por año y no ofrece virtualmente una manera de
dirigirse a clientes específicos ò hacer seguimiento a la calidad de contactos
producidos (si es que hay). Con esta clase de presupuesto- o quizá por menos- un
Pago – por – Realizar una campaña de marketing con un motor de búsqueda
puede entregar contactos precisos a las páginas Web de los negocios objetivos
mostrando claramente cuales anuncios producen la mayor parte de las ventas.
Correos directos y publicidad impresa pueden ser reemplazados por marketing por
correo electrónico y ofertas en línea por centavos de dólar, ofreciendo
nuevamente, mejores contactos con clientes y capacidad de un seguimiento
preciso. Y dado a que las soluciones de Marketing por Internet pueden ser
www.wsimarketing.com. Artículo: los 3 mitos principales acerca del marketing por Internet. Por:
Joseph B. Elkouby
12
111
desplegadas mucho más rápido que otras formas de publicidad, los dueños de
negocios están mejor capacitados para responder a cambios en el mercado.
Mito # 3: “Las Compañías de Internet no son confiables; Yo no sé en quién
confiar”: Para aquellos dueños de pequeños negocios que ven el valor en
Marketing por Internet, al no tener una solución de Marketing por Internet caen en
una especie de búsqueda –con demasiadas opciones. “Hay tantos (Proveedores
de Marketing por Internet) que Ud. no sabe en quién confiar”, así se expresó un
participante en el Focus Group de Toronto, un sentimiento repetido en muchos
otros grupos en ambos lados del océano.
Para los dueños de pequeños negocios no familiarizados con el tema, escoger a
un proveedor confiable puede casi atemorizarlos, pero vale el esfuerzo. “Es típico
que los dueños de pequeños negocios no tengan grandes presupuestos” explica
Marcia Scott, Vicepresidente de Marketing de WSI. “Ellos no pueden permitirse el
lujo de tomar una decisión equivocada, por lo que algunas veces juegan a seguro
y se quedan fuera del juego para siempre. Pero esa decisión es a corto plazo y
realmente limita su potencial en el mercado actual.”
El mejor consejo a los dueños de negocios que buscan contratar una solución de
marketing por Internet a través de un proveedor es abordar la situación de la
manera que Ud. lo haría cuando contrata cualquier otro servicio profesional.
Pregunte alrededor, trate de obtener referencias de amigos ò familiares si es
posible. Cuando contacte diferentes compañías no tome una decisión basada
solamente en precios y esté atento a ofertas que suenan demasiado buenas para
ser verdad. Haga preguntas acerca de la compañía y su experiencia, y lea a través
de su propio sitio en la web.
Averigüe cuánto tiempo han estado en este negocio y obtenga testimonios de
clientes y casos de estudio. Cualquier compañía con reputación estará feliz de
compartir esta información con Ud. También piense si su representante ò consultor
tiene base local- es más fácil obtener ayuda si están cerca y deseosos de visitar el
lugar de su negocio.
Al final, es muy importante que los dueños de negocios se vuelvan proactivos y no
dejen que ideas antiguas ahoguen su crecimiento. Compañías que continúan
ignorando las oportunidades del Marketing por Internet se arriesgan a ser dejados
de lado por competidores que han dejado atrás los mitos y han descubierto que
algunas veces cambiar la manera que las cosas se hacen puede ser una
estrategia rentable.
Actividad de aprendizaje unidad 1
En esta oportunidad el estudiante por medio de la técnica de la pregunta
contextualizada, podrá demostrar el nivel de comprensión que logro en esta
unidad, a través de la formulación de preguntas. A continuación se señalan los
pasos más importantes de esta técnica.
112
-Pregunta contextualizada
Una forma de demostración del nivel de comprensión lectora es la formulación de
preguntas, en este caso contextualizadas, o sea, enmarcadas en cualquiera de los
siguientes referentes:
•
•
•
Una Teoría.
La experiencia relacionada con el texto leído.
La tesis de un autor.
En cualquiera de los casos la formulación de la pregunta debe responder a las
siguientes indicaciones:
•
•
Circunscribirse en un ámbito teórico o experimental.
Posibilitar la aplicación de habilidades de pensamiento superior para elaborar
su respuesta. En este caso se trata de ordenar claramente la realización de
acciones de reconocimiento, profundización o transferencia de lo leído.
El siguiente ejemplo sirve de ilustración:
Pregunta contextualizada en una teoría
El surgimiento y vigoroso desarrollo de la educación superior a distancia en
distintas sociedades mundiales obedece al hecho de que las nuevas demandas
educativas que aparecen en dichas sociedades, no logran muchas veces
respuestas efectivas si se utilizan exclusivamente para ello ~ las instituciones y
formas tradicionales de enseñanza superior. Analice la realidad educativa
donde usted habita y describa de manera resumida la presencia de cada uno
de los elementos antes mencionados.
En la pregunta anterior el párrafo en cursiva es el contexto o referente teórico de
la pregunta y el párrafo en negrilla es la instrucción que debe seguir quien deba
resolver el cuestionamiento.
Como se puede concluir, la pregunta contextualizada no conduce a respuestas
con monosílabos, ni mucho menos a simples selecciones, sino que contrariamente
permite reconocer, profundizar y transferir el conocimiento.
Veamos otro ejemplo de una pregunta contextualizada.
Según Miguel Casas Armango, la educación superior a distancia, constituye un
canal más apropiado que el de la educación presencial o convencional, para las
condiciones y aspiraciones del estudiante adulto. Desde su experiencia
argumente en un párrafo no mayor de diez renglones, si está de acuerdo o
en desacuerdo con la tesis del autor.
113
Las preguntas contextualizadas deben responderse, compartirse con el pequeño
grupo de estudio para coevaluarlas y calificarlas. 'Siempre se incluyen en el
portafolio.
114
Unidad Didáctica II
Servicio
INTRODUCCIÓN UNIDAD 2
En un mundo tan competitivo como el actual donde la estandarización en los
procesos de producción se nivela cada día más, la diferencia en el mercado puede
ser marcada por el servicio, es por esto que el futuro profesional en administración
de empresas debe adquirir los conceptos y competencias necesarias en este
campo. Por lo tanto en esta segunda unidad del modulo guía de mercadeo y
servicio, se realiza una presentación de los aspectos más importantes del servicio.
Dicho recorrido se inicia conociendo la naturaleza y clasificación de los servicios,
su importancia, y muchos aspectos importantes tanto desde la esencia misma de
los servicios que se prestan y que satisfacen necesidades, como del servicio
entendido como un accesorio o valor agregado de los productos o servicios
adquiridos.
Con la entrega de esta unidad no se pretende dar por terminado lo relacionado
con el tema del servicio, sino aportar a este curso, con tendencias y conceptos
modernos acerca del servicio, que motiven al estudiante a seguir profundizando en
un mundo tan apasionante y amplio como éste.
Para la elaboración de esta unidad se recurrió a la selección rigurosa de literatura
acerca del tema del servicio, presentándose dificultades en la consecución de la
misma, pero haciendo de esta tarea algo digno por el esfuerzo que demando su
decantación a lo largo de la compilación del modulo. Es normal que a lo largo de
su lectura se encuentre con información tomada textualmente de los autores, esto
debido a la importancia de dichos textos, los cuales manejan la esencia del
concepto que se quiere transmitir.
115
Objetivo general unidad II
Propiciar que el estudiante adquiera y aplique los conceptos básicos y las nuevas
tendencias acerca del servicio, que le permitan diferenciar entre el servicio
propiamente dicho, y el servicio como valor agregado en el mercadeo, capacitando
al futuro Administrador de Empresas en el servicio como elemento necesario en el
mundo empresarial actual.
Objetivos específicos
•
•
•
•
Reconocer las tendencias actuales del servicio.
Facilitar la asimilación por parte del estudiante de los conocimientos necesarios
del servicio, a través de la utilización de estrategias que permitan un adecuado
desarrollo del proceso de aprendizaje.
Diferenciar las distintas formas de abordar el servicio.
Comprender la importancia del servicio para el mudo globalizado actual.
Competencias a desarrollar
•
•
•
El estudiante reconoce y comprende la importancia del servicio.
El estudiante puede distinguir fácilmente los elementos del servicio.
El estudiante por medio de trabajos en grupo colaborativo o de forma
individual, aplica los conceptos básicos del servicio.
116
CAPÍTULO 1
NATURALEZA Y CLASIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS
Lección 1
Importancia de los servicios
Tema 1, Lección 1, Capítulo 1, Unidad 2
DIFERENCIA ENTRE PRODUCTOS Y SERVICIOS
A diferencia de los bienes, los servicios no son tangibles, sin embargo estos se
encuentran en casi todas las actividades económicas; existen industrias que
proveen servicios y otras que apoyan la fabricación para la producción de
servicios.
Los servicios están por todas partes, trátese de una consulta al médico, de un
servicio religioso, de una visita a un sitio preferido. La economía global de los
servicios está desarrollándose día a día, cada vez hay más países de los llamados
industrializados que encuentran que sus sectores de servicios están generando la
mayor parte de su producto nacional bruto.13
El crecimiento en el sector de los servicios no se genera sólo en los sectores
tradicionales de servicios, como los servicios médicos, los financieros y los
seguros. Los productores tradicionales de bienes, por ejemplo, los fabricantes de
autos, computadoras entre otros, ahora se dirigen a algunos aspectos de los
servicios de sus operaciones con el propósito de establecer una ventaja que los
diferencie en el mercado, así como generar más fuentes de ingresos para sus
empresas. Es decir, estas compañías que antes competían comercializando
bienes tangibles, han cambiado el centro de su capacidad para competir y ahora lo
colocan brindar a sus clientes servicios inigualables y con mayor calidad.14
Definición
Un servicio es una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre
intangible que se realiza a través de la interacción entre el cliente y el empleado,
con el objeto de satisfacerle un deseo o necesidad.
Los servicios tangibles corresponden generalmente a los servicios no factoriales
tales como, servicios por transformación, transportes diversos, fletes y seguros; y
los intangibles corresponden a los servicios, como servicios financieros que
comprenden utilidades, intereses, comisiones y algunos servicios no financieros.
13 CAVIEDES VILLEGAS, Clara Sofía. Módulo de servicio al cliente. UNAD. Huila, 2008. 141 p.
14 Ibíd. p.11
117
Características de los servicios
•
•
•
•
Intangibilidad: Los servicios son intangibles debido a que antes de que
sean comprados no se pueden ver, gustar, palpar, oír ni olfatear. Esto
provoca incertidumbre en quien los pretende adquirir, y para reducirla, el
cliente buscará evidencia sobre la calidad del servicio según vean el lugar,
la gente, el equipo, la comunicación escrita, los símbolos, el precio y otros
elementos asociados. Por lo tanto, la preocupación del proveedor del
servicio deberá ser manejar la evidencia, con el fin de hacer tangible lo
intangible.
Inseparabilidad: Los servicios generalmente son producidos y consumidos
al mismo tiempo. Por el contrario, los productos físicos son fabricados,
inventariados y distribuidos por múltiples revendedores y posteriormente
consumidos. Si el servicio es proporcionado por una persona, entonces la
persona forma parte del servicio.
Heterogeneidad o Variabilidad: Los servicios son altamente variables
debido a que dependen de quién, cuándo y dónde se provean. El principal
riesgo derivado de esta característica es la irregularidad en la calidad del
servicio ofrecido. La respuesta lógica está en seguir algunos pasos hacia el
control de calidad. Algunos de ellos tienen que ver con invertir en una
buena selección y entrenamiento de personal; estandarizar el proceso de
ejecución del servicio; monitorear la satisfacción del consumidor a través de
sistemas de quejas, encuestas y comparación de compra en forma tal de
que se pueda detectar un mal servicio y pueda ser corregido.
Perecibilidad: Los servicios no pueden ser almacenados o inventariados.
Si no se utilizan cuando se ofrecen, se pierden. Ejemplos, una sala de cine
vacía o una cama de hospital sin uso representan un ingreso que se ha
perdido para siempre. Y la implicación estratégica de esta característica
tiene que ver con que una demanda impredecible puede causar serias
dificultades. La mejor manera de evitar lo perecible del servicio es hacer
una buena conciliación entre la oferta y la demanda, lo cual se puede lograr
de dos formas, ajustando la oferta, o suavizando la demanda.
Ajustar la oferta requiere acciones como contratar empleados de tiempo
parcial o introducir rutinas de eficiencia para las demandas pico. Por
ejemplo, en un hospital, los paramédicos asisten a los cirujanos, o en un
banco los empleados de escritorio se convierten temporalmente en cajeros.
También puede ajustarse la oferta incrementando la participación del
consumidor. Por ejemplo, con el auto - llenado de formas. Con servicios
compartidos o terrenos para expansión futura. Hay escuelas que funcionan
durante la noche para cursos de extensión, o restaurantes que por la noche
usan el espacio de estacionamiento de oficinas contiguas.
Suavizar la demanda se puede hacer estableciendo precios diferenciales
que tiendan a cambiar las demandas pico hacia temporadas normales. Por
ejemplo, para cultivar demanda fuera de temporada normal, McDonald's
118
lanza el desayuno de huevo McMuffin; una sala de cine incrementa al doble
el precio de los boletos los domingos por la tarde. También puede
suavizarse la demanda mediante servicios complementarios en horas pico
que proporcionan alternativas a los clientes en línea de espera. Por
ejemplo, recibir un cóctel en el lobby mientras se desocupa una mesa en el
restaurante. Y desde luego, están los sistemas de reservación.
• Interacción cliente – proveedor: Debido a que tanto el proveedor como el
cliente están presentes cuando el servicio es producido, se vuelve esencial
en la mercadotecnia de servicios cuidar la relación cliente proveedor. Más
allá de los pasos hacia el control de calidad, se debe implantar un sistema
de monitoreo continuo que permita a un supervisor observar cómo se da la
relación durante una transacción real.
• Ausencia de propiedad: Los compradores de servicios adquieren un
derecho a recibir una prestación, uso, acceso o arriendo de algo, pero no la
propiedad del mismo. Luego de la prestación sólo existen como
experiencias vividas.
En conclusión, podemos decir que las características de los servicios tienen
implicaciones estratégicas y operativas muy importantes para su comercialización
exitosa, más aún si consideramos que en realidad todo ofrecimiento que se hace a
los clientes es en realidad una combinación de producto físico y servicio intangible.
Diferencia entre productos y servicios
P R O D U C T O S
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Tangibles
Homogéneos
Producción y distribución separados del
consumo
Los clientes no participan en la
producción
Se almacenan
Transferencia de propiedad
Estáticos
Pueden inspeccionarse y probarse
previamente
Sustitución en caso de defecto o
insuficiencia
Pueden ser defectuosos o generar
desperdicio
Maneja niveles de stocks
Posibilidad de corregir deficiencias de
calidad
S E R V I C I O S
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Intangibles
Heterogéneos
Procesos simultáneos de producción,
distribución y consumo
Los clientes participan en la concepción
del servicio
No se pueden almacenar
No hay transferencia de propiedad
Dinámicos
No pueden ser inspeccionados ni
probados previamente
No pueden ser sustituidos o vendidos
como segunda opción
•
No producen defectos ni desperdicio
•
•
Se producen de acuerdo a la demanda
Deficiencias de calidad no pueden ser
eliminadas antes de la entrega
119
Clasificación de los servicios15
Existen diversas percepciones acerca de lo que son los servicios y de la manera
en cómo se clasifican. Algunos autores conciben los servicios superiores, los
servicios a los particulares (comercio al detalle, cines, teatros, hoteles,
restaurantes, etc.), los servicios a las empresas (sociedades de transporte,
instituciones financieras, servicios especializados, etc.) y servicios públicos
(escuelas, universidades, hospitales, administraciones públicas, etc.) (Polèse,
1998), otros más, como servicios superiores (servicios financieros y servicios a las
empresas) y servicios al consumidor (servicios de educación, salud, bienestar, de
recreación, personales, técnicos, etc.) (Pérez, et al., 1996).
Esta clasificación, es la más cercana al objeto de análisis, por lo que se presenta
de manera esquemática lo que engloba cada una de ellas en la siguiente tabla:
Servicios superiores:
o
Servicios Financieros: son aquellas instituciones cuya actividad
principal gire en torno al sistema monetario y sus variantes como pueden ser
instituciones de crédito y auxiliares, instituciones bancarias y monetarias, bolsas
de valores, aseguradoras y afianzadoras, entre otras.
o
Servicios a las empresas: son aquellas que se brindan como apoyo a
las personas morales y físicas, siendo muy especializados, incluyéndose en ellas,
las consultorías, bufetes jurídicos y/o contables, informática, administración,
mercadeo, publicidad, diseño gráfico, etc. Es un sector considerado de alta
jerarquía, y que a medida que las empresas se desarrollan y sofistican, van
apareciendo de manera vital.
•
•
Servicios al consumidor:
o Servicios de educación, salud y bienestar: tienen que ver con los
prestados a los consumidores directamente, y donde quedan incluidas
escuelas, universidades, hospitales, etc.
o Servicios de recreación: aquí se incluyen los prestados por centros de
recreación, así como hoteles, bares, restaurantes, cines, teatros, etc.
o Servicios personales: se componen por estéticas, tintorerías, etc.
o Servicios de reparación: constituyen un sector más especializado en
cuanto a que no sólo va dirigido a los consumidores, sino algunas veces
también a las empresas.
o Vivienda: incluye el alquiler de hoteles, moteles, apartamentos, casas y
granjas).
o Actividades hogareñas: incluye aparatos, reparaciones de las casas,
de equipo casero, jardinería y limpieza del hogar.
15 Disponible en: http: //www.eumed.net. Artículo: La localización de las actividades de los servicios
superiores. Marzo 12 de 2009
120
o Recreación: incluye el alquiler y reparación de equipo empleado en
participar en actividades recreativas de entretenimiento; también la
admisión a todos los eventos de entretenimiento, recreación y diversión.
o Cuidado personal: (incluye lavandería, tintorería, cuidados de belleza.
o Cuidado médico: incluye todos los servicios médicos, dentales,
enfermería, hospitalización, optometría y todos los demás cuidados.
o Transporte: incluye flete y servicio de pasajeros en transportes
comunes, reparaciones y alquiler de automóviles.
o Comunicaciones: incluye teléfono, telégrafo y servicios especializados
de comunicación comercial.
Importancia de los servicios16
El Sector servicios resulta cada vez más relevante para el desarrollo de una
economía moderna. Además de ser importante para la competitividad de las
empresas y el crecimiento de la productividad de las economías contribuye con el
aumento del producto y el empleo. Así mismo, el comercio de servicios presenta
tasas de crecimiento superiores a las de bienes y más del 60% de los flujos de
inversión extranjera mundial se encuentran en el sector servicios.
El sector de los servicios ha experimentado un enorme auge en los últimos años y
constituye el sector más amplio y dinámico de las economías de los países. Según
el Banco Mundial en el 2002, la exportación de servicios a nivel global
correspondió a $1,6 billones de dólares y creció en un 6%, cifra superior al
crecimiento de los bienes que fue del 4%. En el ámbito global, los servicios son
responsables aproximadamente del 65% del PIB, del 20% de las exportaciones y
del 70% de la fuerza laboral. A nivel nacional, el sector es responsable del 45% del
PIB, el 12,5% de las exportaciones totales y el 50% de la fuerza laboral. El
potencial de expansión del sector de los servicios es muy grande y según
estimaciones del Banco Mundial la eliminación de las barreras aportará $6 billones
de dólares anuales.
En el ámbito regional los países de la Comunidad Andina son importadores de
servicios. En el año 2000 las importaciones representaron US$ 11.628.700
millones y las exportaciones US$ 5.940 millones. Desde finales de la década de
los 80, los países de la Comunidad Andina presentaron altas tasas de crecimiento
en la exportación de servicios, no obstante su dinamismo ha decrecido por falta de
una infraestructura de servicios moderna. Los países desarrollados por el contrario
han mostrado un crecimiento superior al 20% en la ultima década. Esto radica en
la estructura de exportación de servicios de los países andinos, la cual se basa en
un 90% en el sector de viajes, servicios de transporte y telecomunicaciones,
mientras que los países desarrollados basan su dinamismo en la exportación de
servicios empresariales y sociales.
16 Disponible en: www.mincomercio.gov.co/econtent/NewsDetail.asp?ID=4093&IDCompany=6. Consultado en
marzo 6 de 2009
121
Tema 2, Lección 1, Capítulo 1, Unidad 2
CALIDAD EN EL SERVICIO
El servicio es una de las palancas competitivas de los negocios en la actualidad.
Prácticamente en todos los sectores de la economía se considera el servicio al
cliente como un valor adicional en el caso de productos tangibles y por supuesto,
es la esencia en los casos de empresas de servicios. Las empresas se deben
caracterizar por el altísimo nivel en la calidad de los servicios que entrega a los
clientes que nos compran o contratan. La calidad de los servicios depende de
las actitudes de todo el personal que labora en el negocio.
El servicio es, en esencia, el deseo y convicción de ayudar a otra persona en la
solución de un problema o en la satisfacción de una necesidad. El personal en
todos los niveles y áreas de debe ser consciente de que el éxito de las
relaciones entre la empresa y cada uno de los clientes depende de las actitudes
y conductas que observen en la atención de las demandas de las personas que
son o representan al cliente.
Las motivaciones en el trabajo constituyen un aspecto relevante en la
construcción y fortalecimiento de una cultura de servicio hacia nuestros clientes.
Las acciones de los integrantes de la empresa son realizadas por ciertos
motivos que son complejos, y en ocasiones, contradictorios.
Sin embargo es una realidad que cuando actuamos a favor de otro, sea nuestro
compañero de trabajo o alguien que es nuestro cliente, lo hacemos esperando
resolverle un problema. El espíritu de colaboración es imprescindible para que
brinden la mejor ayuda en las tareas de todos los días.
Los compradores o consumidores de algunos productos o servicios, son poco
sensibles a la calidad, sin embargo es posible influir en los clientes potenciales y
actuales para que aprecien los niveles de calidad en los mismos.
Esto se puede lograr mediante la interacción consistente con el cliente para
desarrollar un clima de confianza y seguridad por la eliminación de cualquier
problemática de funcionamiento, resistencia, durabilidad u otro atributo
apreciado por los cliente; esto se puede lograr mediante el aseguramiento de
calidad en el servicio y el pleno conocimiento, por parte de los clientes de los
mecanismos de gestión de la calidad.
Es posible medir la calidad de los servicios. Es necesario definir con precisión
los atributos y los medidores de la calidad de los servicios que se proporcionan
al mercado. Este es un trabajo interdisciplinario de las distintas áreas de la
empresa y de una estrecha comunicación con los clientes a fin de especificar
con toda claridad las variables que se medirán, la frecuencia, acciones
consecuentes y las observaciones al respecto. Lógicamente, se requiere
continuar con el la evaluación sistemática de los servicios. Este sistema puede
122
ser un diferenciador importante ante los ojos del cliente porque se le entregue
constantemente los resultados y el nivel de satisfacción acerca de los servicios.
Los servicios ofrecidos dependen en gran medida de la calidad del factor
humano que labora en el negocio. Se deben afinar y fortalecer los procesos de
integración y dirección del personal para obtener los niveles de calidad ya
señalados, reiteradamente, en los puntos anteriores. El área responsable de la
administración de factor humano jugará un papel central en las estrategias
competitivas que se diseñen, ya que aportará sus procesos para atraer y retener
talento en la organización. La profesionalización de: planes de factor humano,
reclutamiento, selección, contratación, orientación, capacitación y desarrollo,
remuneraciones, comunicación interna, higiene y seguridad y las relaciones
laborales contribuirá significativamente en la construcción de ventajas
competitivas ancladas en el personal: sus conocimientos, sus experiencias, su
lealtad, su integridad, su compromiso con los clientes la empresa y sus colegas.
La gestión de calidad se fundamenta en la retroalimentación al cliente sobre la
satisfacción o frustración de los momentos de verdad propios del ciclo de
servicio. En los casos de deficiencias en la calidad, son críticas las acciones
para recuperar la confianza y resarcir los perjuicios ocasionados por los fallos. El
prestigio y la imagen de la empresa se mantendrán debido al correcto y eficaz
seguimiento que se haga de los posibles fallos que se den en el servicio, hasta
cerciorarse de la plena satisfacción del cliente afectado. Inclusive debe intervenir
forzosamente la dirección general para evitar cualquier suspicacia del cliente.
Esto inspirará confianza en los clientes y servirá de ejemplo a todo el personal
para demostrar la importancia que tiene la calidad en todo lo que hacemos.
Actualmente los clientes esperan un trato personalizado con esmero y
amabilidad. La mercadotecnia relacional pretende establecer una base de
relaciones con los clientes de largo plazo, por lo tanto el área comercial debe
llevar los registros sistemáticos de las peticiones, inquietudes, reclamaciones y
nuevas demandas de los clientes.
Esto nos permitirá un conocimiento más profundo del comportamiento del cliente
en todo el ciclo del servicio. La información arrojada por la MR será la base para
adelantarse a las necesidades de los clientes. La innovación en las respuestas
que se den representará un alto valor en la conservación de los clientes y en la
referencia que hagan para atraer nuevos.
El propósito central de la MR consiste en retener clientes actuales y mejorar la
captación de clientes nuevos por el trato personalizado, diseño de una oferta
acorde a las necesidades y exigencias de cada prospecto.
Con el enfoque de personalización se ayudaría a reducir el tiempo de cierre de
ventas por centrarse en las necesidades, antes de intentar ofrecer beneficios
poco significativos ante las necesidades percibidas por el o los que deciden la
compra.
123
Lección 2, Capítulo 1, Unidad 2
Tema 1: MEZCLA DE MARKETING DE LOS SERVICIOS
Al igual que los productos, los servicios tienen cada uno de los componentes de la
mezcla de marketing. Sin embargo, es importante destacar que por su condición
de intangibles presentan unas connotaciones bien particulares.
•
Producto: El servicio como producto y la comprensión de las dimensiones
de las cuales está compuesto es fundamental para el éxito de cualquier
organización de marketing de servicios. Como ocurre con los bienes, los
clientes exigen beneficios y satisfacciones de los productos de servicios.
Los servicios se compran y se usan por los beneficios que ofrecen, por las
necesidades que satisfacen y no por sí solos.
El servicio visto como producto requiere tener en cuenta la gama de servicios
ofrecidos, la calidad de los mismos y el nivel al que se entrega. También se
necesitará prestar atención a aspectos como el empleo de marcas, garantías y
servicios post-venta. La combinación de los productos de servicio de esos
elementos puede variar considerablemente de acuerdo al tipo de servicios
prestado.
Las organizaciones de servicios necesitan establecer vinculaciones entre el
producto de servicio según lo reciben los clientes y lo que ofrece la
organización. Al hacerlo así es útil plantear una distinción entre:
o El concepto de beneficio del consumidor: este concepto es un
conjunto de atributos funcionales, eficaces y sicólogos. A partir de la
idea del beneficio para el consumidor es posible definir el concepto del
servicio.
La clarificación, elaboración y traducción del concepto de beneficio del
consumidor plantea varios problemas para quienes venden servicios.
Primero, los servicios ofrecidos se deben basar en las necesidades y
beneficios buscados por consumidores y usuarios. Pero los
consumidores y usuarios pueden tener claridad o no respecto a lo que
requieren, expresan o no expresan claramente en el anunciado de sus
requerimientos. Pueden surgir dificultades debido a que no saben lo que
esperan, a la inexperiencia de lo que se requiere o la inhabilidad para
determinar su necesidad. En segundo lugar, los beneficios buscados
pueden cambiar con el tiempo debido a experiencias buenas o malas en
el uso del servicio, a través de nuevas expectativas o cambios en los
hábitos de consumo del servicio. En tercer lugar, existen problemas
prácticos de evaluación para los oferentes de los servicios al deducir
medidas basadas en el consumidor sobre la importancia de los
beneficios buscados en los servicios, las preferencias entre ellos y los
cambios en su importancia.
124
El punto de vista del consumidor debe ser el foco central para dar forma
a cualquier servicio que se va a ofrecer, ya que este consumidor, en
cierto sentido, ayuda a fabricar su propio "producto" a partir de una serie
de posibilidades ofrecidas.
o El concepto de servicio: este concepto es la definición de los que
ofrece la organización de servicios con base en los beneficios buscados
por los clientes; es decir, en qué negocio se está y qué necesidades y
deseos se tratan de satisfacer.
La definición del concepto de servicio debe ir seguida de la traducción
de dicho concepto en una oferta de servicio y en el diseño de un sistema
de entrega del servicio; es decir, el concepto de servicio es el núcleo
central de la oferta del mismo y generalmente se encuentra explicitado
en el concepto de posicionamiento.
o La oferta del servicio: este punto se refiere a dar una forma más
específica y detallada a la noción básica del concepto del servicio. La
forma de la oferta del servicio se origina en decisiones gerenciales
relacionadas con qué servicios se suministrarán, cuándo se
suministrarán, cómo se ofrecerán, dónde y quién los entregará. Estas
decisiones están entrelazadas, no se pueden separar de las decisiones
sobre el sistema de entrega del servicio y se derivan del concepto de
servicio.
o El sistema de entrega del servicio: el nivel final de análisis necesario
para definir el producto de servicio es un factor del sistema de entrega
del servicio. Como se dio anteriormente, el proceso de origen y entrega
del servicio es un componente integral de este producto. A diferencia de
un bien tangible en el cual la manufactura y el mercadeo son procesos
separados, en el marketing de servicios estos dos elementos son
inseparables.
Varios elementos son importantes en casi todos los sistemas de entrega
del servicio, como la gente y los objetos físicos (o evidencia física), los
que serán analizados más adelante.
Con base en todo lo anterior es evidente que un producto de servicio
constituye un fenómeno complejo. Consta de una serie de elementos
cada uno de los cuales debe tener en cuenta el gerente de servicios al
manejar su organización. El manejo de una organización de servicios
requiere una clara comprensión de estos elementos y de las relaciones
e interacciones entre ellos. La gerencia exitosa de una organización de
servicios solamente se puede lograr mediante la integración sensata de
los factores que comprenden el servicio desde el punto de vista del
proveedor con las expectativas y percepciones del consumidor. Esta es
una tarea difícil, acrecentada por el hecho de que pocas organizaciones
125
de servicios tienen solamente un servicio. La mayor parte de ellas ofrece
una línea de servicios.
•
Precio: Las decisiones sobre precio son de una importancia capital en la
estrategia de marketing tanto para las de consumo como para servicios. En
un estudio exploratorio que hicimos en 1989 a unas 40 empresas
medianas, manufactureras de las de consumo, se detectó que el precio, en
opinión de los ejecutivos, era la variable de marketing más importante y la
de mayor frecuencia en la toma de decisiones. Como ocurre con los demás
elementos de la mezcla de marketing, el precio de un servicio debe tener
relación con el logro de las metas organizacionales y de marketing.
Los principios de fijación de precios y prácticas de los servicios tienden a
basarse en principios y prácticas utilizadas en los precios de los bienes. Como
ocurre con los bienes, es difícil hacer generalizaciones sobre los precios. Hay
tanta diversidad en el sector servicios como en el sector bienes.
Las características de los servicios que se mencionaron anteriormente pueden
influir en la fijación de precios en los mercados de servicios. La influencia de
estas características varía de acuerdo con el tipo de servicio y la situación del
mercado que se esté considerando. Sin embargo, constituyen un factor
adicional cuando se examinan las principales fuerzas tradicionales que influyen
en los precios: costos, competencia y demanda.
o Carácter perecedero del servicio; el hecho de que los servicios no se
pueden almacenar y de que las fluctuaciones de la demanda no se
pueden atender tan fácilmente mediante el uso de inventarios, tiene
consecuencia en los precios. Se pueden utilizar ofertas especiales de
precios y reducciones de precios para agotar capacidad disponible y los
precios marginales pueden ser una cosa más común. El uso constante
de estas formas de precios puede conducir a que los compradores
deliberadamente se demoren en comprar ciertos servicios con la
expectativas de que se van a producir rebajas. Por su parte, los
vendedores pueden tratar de compensar este efecto ofreciendo
reducciones ventajosas sobre pedidos hechos con anticipación.
o Los clientes pueden demorar o posponer la realización o uso de
muchos servicios. Pueden, incluso, realizar los servicios
personalmente. Estas características conducen a una competencia más
fuerte entre los vendedores de servicio e, incluso, pueden estimular un
mayor grado de estabilidad de precios en ciertos mercados, a corto
plazo.
o La intangibilidad tiene numerosas consecuencias para los precios.
Los usuarios de primera vez pueden tener gran dificultad para entender
lo que obtienen por su dinero, lo cual influye directamente sobre el
riesgo percibido frente al servicio, mientras más alto sea el contenido
126
material, más tenderán los precios fijados a basarse en costos y mayor
será la tendencia hacia precios más estándares. Mientras más pequeño
sea el contenido material, más orientado será hacia el cliente y los
precios menos estándares.
Finalmente, es posible determinar los precios mediante negociación
entre comprador y vendedor, ya que se puede ajustar el servicio a los
requerimientos específicos del cliente.
o Cuando los precios son homogéneos pueden ser altamente
competitivos. Mientras más exclusivo sea un servicio, mayor será la
discrecionalidad del vendedor en la fijación del precio. En tales
circunstancias, es posible utilizar los precios como un indicador de
calidad; sin embargo, esta idea es un tanto subjetiva.
o La inseparabilidad del servicio de la persona que lo ofrece puede fijar
límites geográficos o de tiempo a los mercados que es posible atender.
Igualmente, los compradores de servicios pueden buscar el servicio
dentro de ciertas zonas geográficas o de tiempo. El grado de
competencia que opera dentro de estos límites influye en los precios
cobrados.
Los servicios se pueden clasificar para efecto de precios según estén
sujetos a regulación oficial, sujetos a regulación formal o sujetos a
regulación del mercado.
Servicios sujetos a Reglamentación Oficial: En esta clasificación el
elemento precio de la mezcla de marketing no lo puede controlar el
vendedor y hay que confiar en otros elementos distintos al precio para
lograr buenos resultados en las políticas implementadas. Los servicios
de comunicaciones, servicios educativos, servicios de salud y servicios
de transporte son ejemplos en los cuales el precio se regula
principalmente en forma oficial.
Servicios sujetos a Autorregulación Formal: En esta clasificación los
servicios están sujetos a regulaciones por presiones institucionales de
diferentes clases. La autorregulación formal depende de un órgano de
regulación apropiado que tenga poder para fijar precios y escala de
precios. Ese poder solamente existe mientras los miembros valoren los
beneficios de la asociación. Algunos ejemplos de este tipo de fijaciones
de precio lo constituían las tarifas aéreas sujetas a convenio de la IATA,
los honorarios profesionales por servicios se pueden determinar
institucionalmente, etc.
Servicios sujetos a Regulación del Mercado: En esta clasificación los
precios cobrados por el servicio dependen de lo que el mercado quiera
tolerar, lo que se enmarca dentro de una serie de factores que incluyen
127
condiciones económicas, susceptibilidad de los consumidores ante los
precios, competencia en el mercado, nivel de demanda, urgencia por
necesidad de comprador y muchos otros factores. En general se puede
decir que el precio es en gran parte determinado por las "fuerzas del
mercado".
Las estrategias de marketing implican que los diferentes elementos de la
mezcla de Marketing se formulen y ejecuten con los objetivos de esas
estrategias muy claras en la mente. Las decisiones sobre precios no son
ninguna excepción a este principio. Al fijar los objetivos de precios para
servicios deben tenerse en cuenta varios factores. Los más importantes
son:
Posición planeada del mercado para el servicio: la posición del mercado
significa el sitio que se pretende ocupe el servicio y no ocupa ante los
ojos del cliente y en comparación con los competidores. Se refiere al
posicionamiento percibido del servicio en relación con los otros.
Claramente el precio es un elemento importante de la mezcla que
influye en esta posición. Los productos tangibles pueden ocupar una
posición particular debido a sus características físicas; los servicios, por
el contrario, se posicionan sobre la base de sus atributos intangibles. En
general, el precio influiría en la posición del mercado.
Etapa del ciclo de vida del servicio: el precio del servicio también tiene
relación con su ciclo de vida. De este modo, al introducir un servicio
nuevo una organización podría optar por fijar precios bajos para
penetrar mercados y lograr rápida participación en él. Alternativamente,
podría optar por cobrar precios altos para ganar utilidades en el menor
tiempo posible.
Elasticidad de la demanda: la discrecionalidad que tiene una
organización para determinar sus objetivos de precios se ve afectada
por la elasticidad de la demanda en el mercado. La elasticidad de la
demanda en el mercado se refiere a la sensibilidad de esta ante los
cambios de precios. Claramente es vital que una organización de
servicios determine qué tan elástica o inelástica es la demanda para sus
servicios en respuesta a los cambios de precios. La elasticidad puede
exigir limitaciones a ciertas opciones de precios.
Situación competitiva: la fuerza de la competencia en el mercado influye
en la fijación de los precios. Es así como en situaciones en que existe
poca diferenciación entre servicios y la competencia es intensa, la
discrecionalidad de los precios se limita; es decir, se establecerá cierto
grado de uniformidad de precios. En otras situaciones la tradición y la
costumbre puede influir en los precios cobrados.
128
El rol estratégico del precio: las políticas de precios tienen un papel
estratégico con el fin de lograr los objetivos organizacionales. Así pues,
la decisión sobre precios para un servicio particular debe ajustarse a
objetivos estratégicos. Cualquier estrategia de precios debe ajustarse a
la forma en que se manejen los demás elementos de la mezcla de
marketing para alcanzar metas estratégicas.
De acuerdo a todos los factores que se deben considerar para la fijación
de precios, y que fueron mencionados anteriormente, se pueden
establecer dos métodos para la fijación de los precios de los servicios:
precios basados en costos y precios orientados hacia el mercado.
•
Distribución: Todas las organizaciones, ya sea que produzcan tangibles o
intangibles, tienen interés en las decisiones sobre la plaza (también llamada
canal, sitio, entrega, distribución, ubicación o cobertura). Es decir, cómo
ponen a disposición de los usuarios las ofertas y las hacen accesibles a
ellos. La plaza es un elemento de la mezcla del marketing que ha recibido
poca atención en o referente a los servicios debido a que siempre se la ha
tratado como algo relativo a movimiento de elementos físicos.
La generalización usual que se hace sobre distribución del servicio es que la
venta directa es el método más frecuente y que los canales son cortos. La
venta directa ciertamente es frecuente en algunos mercados de servicios, pero
muchos canales de servicios contienen uno o más intermediarios. Sería
incorrecto decir que la venta directa es el único método de distribución en los
mercados de servicios. Los intermediarios son comunes. Algunos de estos
intermediarios asumen sus propios riesgos; otros realizan funciones que
cambian la propiedad y otros realizan funciones que permiten el movimiento
físico. En realidad, no existe ninguna uniformidad en las funciones realizadas
por los intermediarios. Pero esta falta de uniformidad no debe obviar la verdad
fundamental de que las organizaciones que operan en el mercado de servicios
tienen dos opciones principales de canales. Estas opciones son las mismas
para productores de elementos físicos. Estas son:
o Venta directa: La venta directa puede ser el método escogido de
distribución para un servicio por elección o debido a la inseparabilidad
del servicio y del proveedor. Cuando se selecciona la venta directa por
elección, el vendedor lo hace así posiblemente para sacar ventajas de
marketing como mantener un mejor control del servicio, obtener
diferenciación perceptible del servicio o para mantener información
directa de los clientes sobre sus necesidades.
Naturalmente la venta directa la puede realizar el cliente yendo donde el
proveedor del servicio o el proveedor yendo donde el cliente. Muchos
servicios personales y comerciales se caracterizan por el canal directo
entre la organización y el cliente. Los canales directo sobre sus
necesidades.
129
o Venta a través de intermediarios: El canal más frecuentemente
utilizado en organizaciones se servicios es el que opera a través de
intermediarios. Las estructuras de canales de servicios varían
considerablemente y algunas son muy complejas. En los mercados de
servicios existen muchas formas de intermediarios. Estos son:
Agentes
Concesionarios
Intermediarios institucionales
Mayoristas
Minoristas
Los servicios pueden concentrarse: Muchos servicios se concentran. Aquí
actúan dos factores como fuerzas de centralización: condiciones de suministro
y tradición. Las razones que estimulan esta concentración incluyen el status
asociado con ciertos sitios; baja intensidad de la demanda; voluntad del cliente
para moverse; el desarrollo histórico de servicios complementarios y la poca
importancia de la orientación de la demanda.
Los servicios se pueden dispersar: Los servicios que están dispersos se
localizan en función del potencial del mercado. La naturaleza de la demanda y
las características del servicio requieren dispersión en el mercado.
La importancia definitiva de la ubicación en muchas operaciones de servicios
da como resultado métodos más sistemáticos que antes. La intuición sigue
desempeñando su papel como parte en la toma de decisiones pero cada vez
se complementa más con análisis más cuidadosos y metódicos en el campo de
los servicios. Los vendedores de servicios cada vez tienen más conciencia de
la importancia que tiene la elección de la ubicación y de los canales en la
mezcla de marketing.
•
Promoción
La promoción en los servicios puede ser realizada a través de cuatro formas
tradicionales, de tal manera de poder influir en las ventas de los servicios como
productos. Estas formas son:
o Publicidad: definida como cualquier forma pagada de presentación no
personal y promoción de servicios a través de un individuo u
organización determinados.
o Venta personal: definida como la presentación personal de los servicios
en una conversación con uno o más futuros compradores con el
propósito de hacer ventas.
o Relaciones Públicas: definida como la estimulación no personal de
demanda para un servicio obteniendo noticias comercialmente
130
importantes acerca de éste, en cualquier medio u obteniendo su
presentación favorable en algún medio que no esté pagado por el
patrocinador del servicio.
o Promoción de ventas: actividades de marketing distintas a la
publicidad, venta personal y relaciones públicas que estimulan las
compras de los clientes y el uso y mejora de efectividad del distribuidor.
Estos tipos de promoción pueden constituir una de las herramientas más
efectivos de influencia y comunicación con los clientes. Sin embargo, existen
evidencias en las investigaciones de que en algunas clases de mercados de
servicios estas formas pueden no ser las más efectivas dado que pueden no
utilizarse en forma correcta.
Los propósitos generales de la promoción en el marketing de servicios son
para crear conciencia e interés en el servicio y en la organización de servicio,
para diferenciar la oferta de servicio de la competencia, para comunicar y
representar los beneficios de los servicios disponibles, y/o persuadir a los
clientes para que compren o usen el servicio.
En general el propósito de cualquier esfuerzo promocional es vender el servicio
a través de información, persuasión y recuerdo. Los principios de la promoción
son los mismos para bienes y servicios.
131
Lección 3
Beneficios de la prestación de servicios
Tema 1, Lección 2, Capítulo 1, Unidad 2
EL CICLO DEL SERVICIO
Un ciclo de servicio es la secuencia completa de contactos que experimenta un
cliente para satisfacer las necesidades demandadas. Se inicia en el cliente con la
concreción de necesidades plasmadas en un pedido y que otro está dispuesto a
proveer. Este suceso continúa con una serie de instantes de contacto hasta que el
cliente cierra el ciclo sí queda satisfecho con el resultado y está dispuesto a
regresar y demandar nuevamente el servicio. El ciclo del servicio está dado por
momentos de verdad (MV) que viven los clientes, como se ilustra en el Gráfico 1.
MV 1:
MV 2:
MV 3:
MV 4:
MV 5:
Solicitud de información.
Solicitud de cuestionamientos e inquietudes.
Solicitud de información adicional sobre asuntos de interés
Espacio para la toma de decisiones
Imagen final sobre el servicio prestado
Fin
Iniciación
MV 1
MV 5
Ciclo del
Servicio
MV 4
MV 2
Jorge Isaac Agudelo Gutiérrez
MV 3
Gráfico 1. AGUDELO GUTIÉRREZ, Jorge Isaac. Módulo Gerencia del Servicio. Escolme. Pág.16
132
Con frecuencia muchos no entienden cómo usarán su producto el siguiente
proceso y por esto no puede entender qué cosas son trascendentales en el
cumplimiento de su trabajo. Por tanto observar, diseñar y desarrollar un proceso
desde la perspectiva de un ciclo de servicio realmente es mirarlo desde el punto
de vista del cliente y no de la organización; esto es tener el Cliente como punto de
referencia para fijar las prioridades. Luego si se espera transformar la excelencia
en el servicio en un factor cultural y diferenciador que permita desarrollar la mayor
ventaja competitiva de una organización, es necesario adoptar esta mirada.
Mediante éstos procesos los clientes y los proveedores articulan condiciones de
satisfacción y las completan a través del encadenamiento de los semiciclos
básicos que permiten cumplir con la promesa principal acordada.
El ciclo del servicio tiene unas connotaciones importantes para las organizaciones
y para sus clientes, y puede ser visto desde diferentes ángulos, en algunas
ocasiones puede representar las siguientes situaciones:
•
•
•
•
•
•
•
•
Es la cadena continua de acontecimientos que debe atravesar un cliente
cuando experimenta nuestro servicio.
En la empresa se piensa en el servicio desde el punto de vista de
departamentos organizacionales que deben participar en la prestación del
servicio.
El cliente piensa en su necesidad y cómo satisfacerla.
La empresa piensa en términos de su estructura interna.
El cliente piensa en términos de un objetivo.
A veces el cliente es el único que ve el cuadro completo.
El ciclo del servicio es una idea poderosa para ayudar a la gente encargada
del servicio, a cambiar su punto de vista y ver las cosas como las ve el cliente.
Analizar y mejorar los ciclos del servicio es parte fundamental del proceso de
“ingeniería” de la gerencia del servicio.
133
Lección 3 Capítulo 1, Unidad 2
Tema 2: EL TRIÁNGULO DEL SERVICIO
Es una forma de diagramar la interacción de tres elementos definitivos, que deben
actuar conjuntamente para mantener un alto nivel de calidad en el servicio. Factor
clave del triángulo del servicio. Existen dos triángulos del servicio: El triángulo
Interno del servicio y el Triángulo Externo del Servicio.
Está conformado por tres elementos esenciales en permanente interrelación,
diseñados, formulados y formados para satisfacer las necesidades de los
usuarios.
EL TRIÁNGULO INTERNO DEL SERVICIO
Los ángulos de la base del triángulo están conformados por la Gente y el Sistema
de Servicio, el ángulo superior lo constituye la cultura, los cuales deben estar
articulados armónicamente. Cada uno de los elementos debe saber claramente
que requieren los demás de él.
CULTURA
EMPLEADO
LIDERAZGO
ORGANIZACIÓN
TRIÁNGULO INTERNO DEL SERVICIO
Jorge Isaac Agudelo Gutiérrez
Gráfico 2
Representa a los empleados como los clientes de la gerencia. Factor clave del
triángulo del servicio interno:
134
1. CULTURA: Es la cúspide del triángulo del servicio. Es la contraparte de la
estrategia del servicio para el cliente externo.
2. LIDERAZGO: Indica que los empleados necesitan liderazgo de sus gerentes.
Da a los empleados atención personal y esmerada para satisfacer sus
necesidades como individuo.
3. ORGANIZACIÓN: Da lo mismo a los empleados que los sistemas de servicio
le dan al cliente externo: Apoyo.
EL TRIÁNGULO EXTERNO DEL SERVICIO
Los ángulos de la base del triángulo están conformados por los Sistemas y las
Personas, el ángulo superior lo constituye la estrategia del servicio, los cuales
deben estar articulados armónicamente. Cada uno de los elementos debe saber
claramente que requieren los demás de él.
ESTRATEGIA DE
SERVICIO
CLIENTE
SISTEMAS
PERSONAS
TRIÁNGULO EXTERNO DEL SERVICIO
Gráfico 3. KARL, Albrecht. La revolución del servicio. Pág. 29
135
1. VISIÓN ó ESTRATEGIA PARA EL PRODUCTO DEL SERVICIO: Orienta la
atención de la gente de la organización hacia las prioridades reales del cliente
2. PERSONAL DE CONTACTO CON EL PÚBLICO ORIENTADO HACIA EL
CLIENTE: Busca conducir al empleado a niveles de sensibilidad, atención y
voluntad de ayudar, para que impacte la mente del cliente y haga que este le
cuente a más personas.
3. LOS SISTEMAS AMABLES PARA EL CLIENTE: Lograr que el sistema de
prestación del servicio al cliente esté verdaderamente diseñado para la
conveniencia del cliente y no para la conveniencia de la organización.
136
Lección 3 Capítulo 1, Unidad 2
Tema 3: MOMENTOS DE VERDAD
El término “The Moments of Truth” (Los Momentos de la Verdad), fue popularizado
por Karl Albrecht, sin embargo este término fue acuñado por el sueco Jan Carlzon,
Presidente de SAS (Scandinavian Airlines System).
Un momento de verdad es un episodio en el cual el cliente entra en contacto con
cualquier aspecto de la organización y tiene una impresión sobre la calidad de su
servicio. Es un caso específico a tiempo, en el cual el cliente se pone en contacto
con algún aspecto de la organización y obtiene una impresión de su servicio.
El momento de verdad ó momento de decisión es el átomo básico del servicio, y
es la unidad indivisible más pequeña del valor entregado al cliente. Un momento
de verdad no implica necesariamente contacto humano; el cliente o usuario
experimenta un momento de verdad desde que se acerca a las instalaciones de la
organización:
Los momentos de verdad nos llevan a pensar en términos de resultados. Un
momento de verdad no es positivo ni negativo en sí. Lo que cuenta es el resultado
del momento de verdad.
Los numerosos momentos decisivos son los componentes fundamentales del
producto del servicio. La sumatoria de los momentos de verdad traduce la imagen
del servicio.
Los momentos de la verdad son múltiples en varios frentes y normalmente son
muy distantes de la alta dirección, lo cual los hacen menos perceptibles a los ojos
de las grandes decisiones. De los resultados que obtenga el usuario, es decir a
favor o en contra de sus expectativas dependerá que se conviertan en momentos
“mágicos” o momentos de “amargura”.
Los momentos de verdad son todas las situaciones que vive el usuario desde su
primer contacto con la entidad, ya sea a través del teléfono, un folleto u otro tipo
de información, hasta finalizar el proceso total de la utilización de los servicios:
•
•
•
•
Al ingresar en la institución y ser atendido en recepción y pedir información.
Al solicitar una cita.
En el momento que recibe la atención.
Al pagar la Cuenta
137
Cada empleado que atiende el cliente crea en él una impresión; por eso cada
momento de verdad es una prueba para el servicio que esta ofreciendo. Como no
podemos estar presentes en todos los momentos de Verdad, debemos motivar a
la gente y enseñarle para que preste un buen servicio.
La forma como atendemos a nuestros usuarios es definitiva para que él nos apoye
o ataque, sienta simpatía por nosotros o nos rechace.
Los Momentos de Verdad son formados cuando:
•
•
•
•
•
Un visitante llega a una sala de espera que está sucia.
El teléfono suena 15 veces antes de ser contestado.
Un cliente no encuentra un lugar de parqueo.
Un cliente espera más de una hora para registrar los procedimientos de
egreso.
Un cliente recibe la cuenta.
Los empleados son gerentes a cada momento porque están manejando
momentos de verdad.
¿Cuál es el producto que usted produce y entrega?
En las empresas de servicio un producto se “fabrica” en el momento de entregarlo.
Un negocio de servicio puede tener más de 100 clases diferentes de momentos de
verdad, pero sólo unos cuantos tienen un impacto crítico o decisivo sobre la
percepción de los clientes.
EL ALTO COSTO DEL CLIENTE
Todos los comerciantes se preocupan de los costos fijos de sus negocios. El
arriendo, los salarios, los impuestos son mirados con sumo cuidado, pero se
olvidan de lo que significa el más alto costo de los negocios, los clientes perdidos.
Cada cliente que un negocio pierde cuesta mucho más que otra clase de gasto.
Porque los esfuerzos de recuperación de clientes son cada vez más caros. Lo que
se necesita en publicidad, promoción, mejoramiento de vendedores, creación de
atractivos es bien costoso cuando se trata de recuperar a quien se ha perdido.
Un negocio moderno no vive de escasos compradores sino de sus habituales
clientes. Y hacer clientes es un proceso largo, cuidadoso y costoso. Cuando los
clientes se pierden todo el proceso se ha perdido también y eso vale muchísimo
dinero. Pero los comerciantes descuidan la causa de la pérdida.
Hay muchas causas en los negocios para perder clientes. Entre otras:
138
•
•
•
•
Los precios no justos
La falta de mercancía
La ausencia de publicidad adecuada
Pero la causa mayor siguen siendo los propios empleados.
He ahí la paradoja. Mientras las empresas se preocupan de sus costos de
operación descuidan a sus empleados que son los que causan el mayor costo: El
de los clientes perdidos.
RAZONES POR LAS QUE LOS CLIENTES NO VUELVAN A LOS NEGOCIOS
1. A los clientes les disgustan los empleados que no atiendan con verdadera
amabilidad, cortesía y conocimiento exacto de los productos o servicios que
comercializan.
2. A los clientes no les gustan los empleados indiferentes, fríos o irreverentes.
3. A los clientes les disgustan los empleados que discuten y que por sobre todas
las cosas tratan de imponer su criterio y su producto.
4. A los clientes no les gustan los empleados mal presentados.
5. A los clientes no les gusta que los empleados estén distraídos, que estén
conversando entre ellos.
La causa más común de la pérdida de clientes, es la mala actitud de los
empleados, la sencilla ausencia de relaciones humanas es increíble; pero cierto,
más del 60% de los clientes que un negocio pierde, es por causa de sus propios
empleados. Y sólo un 5% se pueden recuperar tras enormes esfuerzos de
mercadeo.
PLAN PARA EL LOGRAR EXCELENCIA EN EL SERVICIO AL CLIENTE
1. SIÉNTASE BIEN CONSIGO MISMO: Cada uno de nosotros tiene la
responsabilidad de preocuparse por sus propios sentimientos. Es necesario
que reconozcamos cuando hacemos un buen trabajo. Necesitamos fijarnos
metas que demuestren nuestras habilidades.
2. PRACTIQUE HABITOS DE CORTESIA: Cada uno tiene el derecho de esperar
cortesía de usted. El ser egocéntrico enfrascarse en el trabajo, olvidando
mostrar cortesía, eso demuestra su desinterés. En el trabajo la práctica de
cortesía es una parte fundamental que atrae respeto de todo el mundo. Entre
más cortesía dé, más recibirá.
3. USE FRASES POSITIVAS: Esto no cuesta más que el esfuerzo y las
retribuciones son grandes. Toda interacción humana ofrece una oportunidad
de obsequiar buenos sentimientos en las palabras que utilizamos. La gente no
puede leer su mente; lo que usted diga es la única evidencia de su interés.
4. DEMUESTRE EFICIENCIA AL CLIENTE: Los clientes tienen derecho a exigir
eficiencia, ellos no tienen interés en sus problemas o excusas. Es necesario
139
que constantemente nos preguntemos “¿Están mis clientes satisfechos con mi
eficiencia?”. “No prometa mas de lo que puede cumplir” y “cumpla lo que
promete” esta es una buena guía.
5. ESCUCHE CUIDADOSAMENTE: Los trabajos se pueden convertir en rutina.
Cuando tiene que atender a cientos de clientes, se pierde la sensibilidad
individual, usted debe concentrarse en cada persona. Demuestre en verdad
que a usted le importa saber cómo satisfacer al cliente.
6. APRENDA Y AVANCE EN SU TRABAJO: “Avance donde está”. Cada trabajo
ofrece grandes oportunidades. En esencia cada día usted avanza o se retrasa
mentalmente. Aprenda acerca de su compañía, de sus productos, de sus
clientes. El aprender produce satisfacción. No espere que se lo insinúen,
busque la información, aprenda y avance.
140
Lección 4
Problemáticas del servicio
Tema 1, Lección 3, Capítulo 1, Unidad 2
INCONSISTENCIAS QUE ATENTAN CONTRA UN SERVICIO DE CALIDAD17
1. La superficialidad con que algunas empresas asumen el tema del
servicio
Para la gran mayoría de las empresas no pasa de ser un programa puntual al
que basta asignarle un presupuesto y encargarle – casi siempre- al Área de
Recursos Humanos la contratación de un experto al que le sentarán grupos de
30 personas, ojalá no más de 4 horas, para que, como por arte de magia, en
ese tiempo récord, concientice a la gente acerca de la importancia de prestar
buen servicio.
El facilismo con que las empresas emprenden sus mal llamados programas de
servicio es aterrador. Hágase de cuenta que usted no hace ejercicio desde
hace varios años y ahora, debido a una toma de conciencia, usted se ha
percatado de que para mantener su salud y su productividad personal debe
incluir en su vida ejercicio. Ahora pregúntese ¿Cree usted que sería efectivo
para garantizarse una buena salud de por vida un programa de 6 meses de
gimnasio agregándole algunas salidas a caminar esporádicamente?
No hemos aprendido la lección de los grandes maestros orientales cuando nos
dicen que nada perdurable que genere cambio s definitivos se aprende
rápidamente. Por eso se dice que el servicio no es un programa sino un
proceso cultural.
Si usted y su empresa consideran que el servicio es una clave competitiva de
primer orden es hora de atender varias cosas.
Primera: Que el servicio no es un programa puntual. De ninguna manera
permita desarrollar un programa de servicio a corto plazo.
Segunda: El servicio no se aprende por medio de conferencias. Una
conferencia es como una vista panorámica desde al cual se puede divisar la
importancia del tema completo pero no genera aprendizaje sistemático porque
ese no es su propósito. No se gaste su dinero en conferencias pretendiendo
que mediante ellas su gente adquiera elementos suficientes para prestarlo con
calidad.
17 MAZO MEJÍA, Iván. Hablemos claro sobre servicio, Editor José Alvear Sanín, Medellín, 2003, 229 p.
141
Tercera: El servicio solo se puede aprender mediante un proceso que
desarrolle cultura. El servicio es un proceso educativo, no un curso de
capacitación.
2. El servicio no es un programa, es un proceso cultural transformador
que comienza cualquier día para no terminar nunca
Del servicio podemos decir lo mismo que decimos de la felicidad que es un
camino, no un destino. Cuando el servicio se asume como un programa no
espere a que sus resultados permanezcan a largo plazo.
3. Sin transformar o repensar nuestras culturas organizacionales
obsoletas, es imposible pensar en un servicio de calidad.
Generalmente las empresas toman la decisión de iniciar el mal llamado
programas de servicio (Lo correcto sería llamarlo proceso de desarrollo
cultural de servicio) sin hacerse preguntas de ningún tipo. Las empresas
deben prepararse para desarrollar un proceso de cultura de servicio y esa
preparación implica confrontar seriamente su actual cultura organizacional.
Estas son algunas preguntas vitales:
• ¿Existe en nuestra empresa el clima organizacional propicio para
desarrollar una cultura de servicio?
• ¿está la voz de la gente ahogada por un estilo directivo dictatorial?
• ¿Las relaciones entre directivos y empleados se remiten a lo meramente
laboral?
• “Yo soy el jefe” ¿Es una figura que aún prima en las relaciones
laborales?
• ¿Prima en nuestra empresa la ley de lo escrito y de los memorandos por
todo y para todo?
• ¿Reina en la empresa una cultura del control obsesivo y de la presión
para obtener resultados?
• ¿Todavía creen en su empresa en la administración basada en la mano
dura?
Si en una empresa prevalece una cultura en la que muchas de estas preguntas
sean respondidas positivamente, ésta se convierte en una grave inconsistencia
para inculcar y establecer una cultura de servicio.
Muchas de nuestras empresas orientadas a la salud, la producción, el sector
financiero han botado cientos de millones de pesos en capacitaciones sobre
servicio sin tocar sus viejas y obsoletas culturas organizacionales.
Nuestra cultura empresarial típica data de casi 100 años y en sus métodos
administrativos prevalecen todas esas preguntas que acabamos de formular.
Un gran número de directivos que todavía están al frente de las empresas
142
fueron formados por la universidad en un modelo directivo cerrado, para
gerenciar y decidir en pequeños conciliábulos lejos de la gente. Órdenes, alta
dependencia, obediencia, silencio y aceptación sin preguntas regían la
administración.
Este sistema administrativo, aunque ya está totalmente revaluado, todavía está
vigente en nuestro medio y mientras más vieja sea la empresa más atrapada
está en ese modelo obsoleto y será más difícil para ella evolucionar a un
modelo de cultura centrada en el cliente.
Lo peor es que una gran mayoría de empresas aún no se cuestionan de frente,
ni aceptan cuestionamientos externos y si los oyen se hacen los locos.
4. Protegerse en los viejos conocimientos de la administración crea
doble moral y mediocridad organizacional.
Con las mejores intenciones y con la mayor naturalidad, muchos directivos,
jefes y empleados se han convertido en víctimas de sus propios viejos
conocimientos que estancan la posibilidad de que la empresa despegue hacia
el universo del cliente. El nuevo orden organizacional les resulta un país
desconocido que les crea una inestabilidad de la que hay que defenderse a
toda costa. Digo que se convierten en víctimas porque conscientemente juran
que no se están resistiendo, que creen en la nueva cultura, que están
dispuestos a dar todo por la empresa. Pero no es así, atrapados en una red
que no logran identificar muchos terminan renunciando o despedidos porque la
mentalidad de cambio es un imperativo que no espera.
El afán de protegerse en los viejos conocimientos crea una doble moral
organizacional que alimenta la mediocridad y la ineficiencia. En los escenarios
públicos, y cuando les conviene, hablan del cambio y actúan a su favor, pero
en sus acciones más privadas y cuando algo depende exclusivamente de sus
decisiones, el cambio se paraliza. Actúan como unos auténticos camaleones.
Existe doble moral en una gran cantidad de nuestras empresas. En todas las
empresas donde reine el viejo modelo administrativo hay doble moral y con ese
inventario tan pesado a una cultura del servicio le será imposible abrirse
camino.
En cierta ocasión un directivo me dijo: “Todo este modelo de cultura de servicio
es muy bonito pero muy idealista. Dígame ¿Cómo se puede aplicar eso tan
bonito a una empresa tan pesada como la nuestra?” Yo le respondí:- “Con todo
respeto doctor, ¿Acaso es el modelo nuevo el que se tiene que acomodar al
dinosaurio? O ¿Acaso la historia no da cuenta de que fueron los dinosaurios
los que desaparecieron?
143
A los ineptos les da miedo que se hable claro, y están listos, si son jefes, a
descargar su poder sobre los que se atrevan a hablar dejándoles de presente
que la permanencia en la empresa depende de ellos.
Los ineptos ocultan su mediocridad evidenciada atacando el proceso, poniendo
en duda sus logros y justificándose ente sus dirigidos con toda clase de
argumentos superficiales y livianos. No tienen el valor de reconocerse para que
a través de su ejemplo le den apoyo a la nueva forma de pensar y de actuar
propuesta. No le juegan limpio a la empresa que les ha dado un sinnúmero de
posibilidades de desarrollo, en toso sentido, a lo largo de sus vidas.
Hay empresas que antes de contratar a la firma asesora que orientará el
proceso de cultura del servicio le advierten que evite hablar de ciertas cosas.
5. La excesiva y malsana presión que se ejerce dentro de las empresas
Es importante iniciar haciendo claridad sobre el concepto de presión. Muchos
autores sostienen que la presión es necesaria si uno se quiere superar y
obtener los objetivos propuestos. Sin presión uno corre el peligro de volverse
complaciente. Estas reflexiones son ciertas siempre y cuando las entendamos
como una autopresión creativa equilibrada.
Porque si nos imponemos una presión asfixiante para obtener a cualquier
costo un objetivo determinado, dicha presión también será destructiva. Lo
grave es que es muy difícil mantenerse en la línea del equilibrio, y por ello, casi
siempre las personas terminan lamentando el exceso de una presión personal
que empezó muy equilibradamente y con objetivos nobles.
La estrategia de servicio jamás ha sido la que direcciona el cumplimiento del
presupuesto. El servicio no ha sido una estrategia central sino un valor
agregado.
Las consecuencias de la presión son graves ya que deterioran a tal grado el
equilibrio emocional de las personas que se convierte en un cáncer para el
logro de una cultura de calidad en el servicio. La presión le hace sentir a la
gente que sus esfuerzos no valen la pena, crea enfrentamientos, y es
acelerador de la baja moral, y con baja moral la creatividad para el buen
servicio se convierte en una ilusión.
La presión como cultura organizacional es una vergüenza porque es un
atropello a la dignidad humana, es un signo de incompetencia porque los
empleados presionados sólo pueden producir desastres y trabajos mediocres.
Es el peor antiservicio que les podemos prestar a nuestros empleados. No
entiendo cómo puede expresar abiertamente nuestra clase directiva que el
talento humano es la clave competitiva de las organizaciones, cuando la
incoherencia de la presión diaria muestra todo lo contrario, porque presionar a
la gente es una de la mejores formas de abusar de su necesidad de trabajar.
144
La presión en las empresas es otra forma de violencia, de irrespeto por el ser
humano, es una cruel enfermedad que lejos de producir resultados asertivos,
produce empleados inconformes que cuando salen a vacaciones con toda
razón desean olvidarse totalmente de su compañía. Uno no desea olvidarse de
lo que ama, de aquello de lo que uno se siente orgulloso, de aquello que
engrandece. Como dice William Pollard “una gran mayoría de empresas se han
convertido en cárceles para el alma”.
No confundamos exigir con presionar, la diferencia está en que quien exige
parte de un diálogo abierto con los demás y aprovecha sus inteligencias
poniéndolas al servicio de la toma de decisiones, pero quien presiona somete
las voluntades abusando del poder que le confiere el organigrama.
6. El culto empresarial a las normas y controles está matando la calidad
del servicio.
Nuestra clásica cultura empresarial le rinde culto a la norma y a los controles.
Las normas son importantes, pero sólo las estrictamente necesarias y mientras
menos, más sana la organización. Pero esa no es la manera como actuamos
empresarialmente. A todo lo que se nos sale de las manos le aplicamos una
norma y. por supuesto, un control.
Los amantes de las normas siempre crearán una de más por lo que pueda
pasar. Las normas excesivas se convierten en trabas, hacen que la empresa
se vuelva pesada y lenta a la hora de tomar decisiones. Crean tensión, miedo y
paralizan a la gente. Las empresas las crean para defenderse y los empleados
las utilizan para justificarse, para no ir más allá. No hay actitud más mediocre
que la de aquel que aplica una norma sin criterio. Esa es la mejor manera de
huirle a la responsabilidad.
Antes de crear una norma o control debemos preguntarnos ¿Esta norma o
control puede ser un obstáculo para la calidad del servicio? Claro que primero
deben volverse unos expertos en el tema del servicio. Se debe propender por
impulsar a la gente a que tome decisiones con criterio, debemos fomentar
responsabilidad, incentivar la confianza, impulsar la iniciativa y velar por la
claridad que aumente la autoconfianza. En un entorno empresarial así los
empleados actuarán impecablemente, motivados por valores y no reprimidos, o
bloqueados, por los antivalores que practican e incentivan muchos
departamentos de control interno.
Veamos porque la confiabilidad es absolutamente necesaria para crear cultura
de servicio:
•
Cuando una empresa está agobiada por una cultura de la desconfianza los
empleados se vuelven tan negligentes como el pesado sistema en que
viven.
145
•
•
•
•
•
Un buen servicio de calidad debe obedecer a decisiones simples, claras y
transparentes.
En una cultura de autoconfianza, las personas explotan al máximo sus
capacidades y la seguridad, en la toma de decisiones, se ve respaldada por
todos en todo momento.
Las personas que viven en un ambiente de confianza son más sensibles,
más creativas y, sobre todo, más alegres a la hora de interactuar frente al
cliente.
En un ambiente de confianza los empleados son dignos de credibilidad por
parte del cliente.
El autocontrol que emana de la confianza hace que la gente sea altamente
responsable en la toma de decisiones. La gente excede el cumplimiento de
sus obligaciones y siempre puede dar más al cliente.
146
Lección 4, Capítulo 1, Unidad 2
Tema 2: MANEJO DE QUEJAS Y RECLAMOS
QUEJA: Expresión de dolor, pena o sentimiento. Resentimiento, desazón sin
motivo para ello.
RECLAMO: Oposición o contradicción que se hace a algo como injusto. Es común
encontrar en las organizaciones que las quejas no son realimentadas
completamente para que faciliten los procesos de mejoramiento continuo.
En muchas organizaciones se lleva información que los clientes pasan
formalmente por escrito y no se tienen en cuenta las quejas en forma verbal, que
pueden llegar a ser 10 veces mayor que las de forma escrita.
La reacción más común entre los empleados es asumir que el cliente que se queja
es de por sí un enemigo de la empresa, sin embargo son muy pocos los clientes
descontentos que realmente se quejan
La mayoría de Clientes saben que no siempre pueden obtener exactamente
aquello que desean, sin embargo esperan: Comportamiento y actitud que
expresen interés, conocimiento y flexibilidad. Esperan respuestas que expresen
voluntad de encontrar alternativas de solución a sus problemas, esperan
soluciones aceptables para ambas partes, y experimentando estas sensaciones
quedan satisfechos.
Su Filosofía del Servicio al Cliente dará a su Organización una cohesión vital. Un
Cliente satisfecho y feliz es la mejor referencia que una empresa puede tener. Es 6
(seis) veces más costoso conseguir un Cliente nuevo que conservar los
existentes.
Los Negocios son una serie de incomparables oportunidades disfrazadas de
situaciones imposibles. No se puede decretar la desaparición de los Problemas.
Lo que sí podemos hacer, es solucionarlos mejor que nadie. Los Clientes
generalizan y califican la imagen de toda la empresa con base en una sola
experiencia. Su Cliente recordará el resultado positivo, no el error inicial.
PARADIGMAS FRENTE A LAS QUEJAS Y RECLAMOS
Son posiciones que asumen quienes laboran en las empresas, dando a entender
que son situaciones normales y sin posibilidad de cambiar. Es dar como un hecho
que los siguientes sucesos son ciertos:
•
•
•
El no recibir quejas es igual a que las cosas están marchando bien.
Todos los clientes inconformes con el producto o servicio se quejan.
El cliente que se queja es un enemigo de la empresa.
147
•
Sólo se quejan los clientes hipocondríacos.
PROCEDIMIENTO PARA RESOLVER LAS QUEJAS
Las quejas y reclamos son oportunidades que los clientes le dan a las empresas
para que restablezcan sus relaciones. Son una forma de mostrarle a la
organización aprecio y consideración:
•
•
•
•
•
•
Reunir los hechos
Considerar si la queja es o no correcta
Solucionar de inmediato el problema, si es posible
Ofrecer excusas, si es procedente
No prometer más que el estudiar el asunto con interés
Pedir la ayuda o el asesoramiento necesario
SISTEMA DE QUEJAS Y RECLAMOS
Las empresas de hoy deben implementar un sistema eficiente para manejar las
quejas y reclamos
•
Un punto inicial definido de contacto que tiene como función destacar y
controlar los momentos de verdad.
•
Disponer de la información necesaria acerca del producto o servicio y el
consumidor, de tal forma que la brecha de insatisfacción por parte del
cliente se disminuya de manera contundente.
•
Asignar una persona responsable de manejar las quejas o los reclamos de
los clientes y usuarios.
CONSIDERACIONES IMPORTANTES SOBRE LAS QUEJAS Y RECLAMOS
•
Los clientes que tienen problemas y se quejan están dispuestos a regresar
a la organización, incluso aquel que se queja y no obtiene respuesta
satisfactoria está dispuesto a volver en un 37% de las veces.
•
De las personas que tienen problemas y no se quejan, vuelven a la
organización solamente el 9%.
•
Los clientes que se quejan son de por sí leales y en particular si obtienen
una respuesta satisfactoria, en promedio la lealtad de los clientes que se
quejan es del 50%.
•
En las organizaciones las quejas quedan en los mandos medios y tan solo
un 5% de las quejas llegan a la gerencia y son de los clientes que se hayan
quejado en más de una oportunidad. Para no perder esta población de
148
clientes que se quejan una sola vez y no prosiguen con su empeño, se
debe dar atención y respuesta inmediata por el primer contacto. Lo anterior
se llama Solución Pronta.
•
Se debe motivar al cliente para que exprese lo que siente. Esto nace desde
el primer momento de verdad que se vive con él. Si no se genera confianza
desde el inicio mismo de la relación de atención, es imposible esperar que
el cliente o usuario manifiesten sus inquietudes en pro del mejoramiento.
•
Asegurarnos de que el cliente sepa con exactitud hacia donde dirigirse. El
servicio al cliente es responsabilidad de todos los que integran una
compañía. Por tanto, no debemos hacer ping-pong con el cliente en ningún
momento.
•
Los procedimientos de atención a quejas y reclamos deben ser sencillos y
factibles. Sea claro. De al cliente la información necesaria y suficiente.
•
Implementar excelentes canales de comunicación. Si se capacita a los
empleados y se ejecutan planes de mejoramiento en lo relacionado con el
servicio al cliente, habrá suficientes garantías para salir avante en
momentos tan complicados.
149
Lección 5, Capítulo 1, Unidad 2
Tema 1: PECADOS DEL SERVICIO
El mundo de los negocios presenta desafíos constantes. Todos los días aparecen
nuevos productos, nuevos servicios, mercados y competidores que crean nuevas
oportunidades. Todos estos factores convergen para incrementar la demanda de
los productos y servicios.
Según Karl Albrecht, la percepción del "cliente" en cuanto a la calidad del servicio
estriba en los detalles. Uno puede evitar las fallas grandes, porque son demasiado
obvias y difíciles de ocultar. Pero cuando se dejan prosperar las cosas pequeñas,
es cuando los clientes se molestan.
En La revolución del servicio (1990) Albrecht identificó los desaciertos mas
comunes del servicio, aquellos que verdaderamente enojan a los clientes.
Ahora bien, las organizaciones son heterogéneas, cada una tiene destinatarios
particulares, sin embargo, no están exentas de enfrentarse a situaciones que
ponen en riesgo la imagen ante sus clientes y usuarios.
Cinco medidas que evitan los errores más comunes del servicio al cliente:
1. Ayudar al personal a entender la importancia de un buen servicio. Capacite,
cree cultura del servicio, entrene, evalúe, audite.
2. Sincronizar con el reloj del cliente. Preguntarle al cliente qué prefiere; algunos
optan por las cartas, otros por las llamadas telefónicas. Aun cuando la empresa
tenga procedimientos y políticas establecidas, nunca pierda de vista los
requerimientos del cliente.
3. Conocer al cliente en vez de suponer cómo es. Hasta los clientes más
conocidos, cambian con el tiempo; por ende, mantener el mismo nivel de
servicio, no resulta efectivo. Además, la competencia seduce a nuestros
compradores habituales, de modo que es imprescindible fomentar la lealtad
continuamente.
4. Mejorar el protocolo. La gente quiere, más que nada, ser respetada. La primera
cuestión es cómo dirigirse al cliente, en especial, al que recién empieza su
relación con la compañía:
5. Comunicaciones personales (el poder de tres). El “poder de tres” es una
técnica que se basa en hacer el seguimiento de tres compradores por día, y
escribirles una nota de agradecimiento. El objetivo es plantar las semillas que
le demuestren a la gente que la empresa valora su relación comercial.
150
Los 7 pecados del servicio:
LOS PECADOS DEL SERVICIO
1. Apatía
7. Evasivas
2. Desaire
6. Reglamento
3. Frialdad
5. Robotismo
4. Aire de
superioridad
Jorge Isaac Agudelo Gutiérrez
Gráfico 4
1. APATÍA: Consiste en manifestar una actitud de indiferencia hacia el usuario
que le hace pensar que no nos importa. Muchas personas se comportan así
cuando se sienten aburridas con su trabajo y nadie les recuerda que su trabajo
consiste en atender y no en estar esperando que algo interesante suceda.
2. DESAIRE: Tratar de deshacerse del usuario no prestando atención a su
necesidad o problema; tratar de taparle la boca al usuario con algún
procedimiento reglamentario que no resuelve el problema pero saca del apuro
a la persona encargada del servicio. Un ejemplo es el empleado del almacén
que está dando vueltas por ahí esperando a que se le termine el turno y dice:
Este no es mi departamento, cuando el usuario le pide ayuda para buscar
alguna cosa.
3. FRIALDAD: Una fría hostilidad, antipatía, precipitación o impaciencia con el
usuario. Por ejemplo cuando un empleado de limpieza está aseando el baño y
un usuario entra y el empleado de limpieza lo mira y su expresión denota:
Sálgase por favor que va a echar a perder mi trabajo.
4. AIRE DE SUPERIORIDAD: Tratar al usuario como haciéndole saber que éstos
son mis terrenos y más vale que me trate bien o de lo contrario no lo atiendo.
151
5. ROBOTISMO: El empleado totalmente mecanizado hace que el usuario
cumpla el mismo programa con los mismos movimientos y consignas y sin
ninguna muestra de afabilidad o individualidad.
6. REGLAMENTO: Colocar las reglas organizacionales por encima de la
satisfacción del usuario, sin ninguna discreción por parte del que presta el
servicio para hacer excepciones o usar el sentido común.
7. EVASIVAS: Esquivar las responsabilidades, no dar razones, si no más bien
justificarlo todo: lo sentimos, tiene que llamar a fulano de tal. Nosotros no
hacemos eso.
152
CAPÍTULO 2
ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
Lección 1
La comunicación en el servicio
Tema 1, Lección 1, Capítulo 2, Unidad 2
COMUNICACIÓN VERBAL Y NO VERBAL
La comunicación entendida como el conjunto de posibilidades de interacción y de
relación con los otros para comprender, crear y solucionar dificultades de la vida
misma, se torna fundamental en todas las relaciones humanas y empresariales,
siendo la palabra o el gesto dotados de significados, primordiales en el proceso de
relaciones socio-organizacionales.
•
LA COMUNICACIÓN VERBAL CON LOS CLIENTES
La comunicación desempeña en la vida del hombre a lo largo de todas sus
etapas, un papel fundamental. Precisamente el hombre empieza a ser persona
cuando es capaz de relacionarse con los otros. Una de las señales de la
madurez humana es la capacidad para establecer numerosos puentes de
relación interpersonal con los demás.
Comunicarse, es hacer común una idea. La comunicación exige tres elementos
básicos: La fuente, el mensaje y el destino.
La fuente puede ser una persona (Que habla, escribe, dibuja o hace gestos) o
un informativo (como un periódico, una casa editora, una estación de TV o un
estudio de cine)
El mensaje puede tomar la forma de tinta en un papel, de las ondas sonoras en
el aire, de los impulsos de una corriente eléctrica, un movimiento de la mano,
una bandera que ondea o cualquier señal cuyo significado pueda interpretarse.
El destino puede ser una persona que escucha, que observa o que lee.
Cuando la fuente trata de establecer comunicación con el receptor, lo primero
que hace es enviar un mensaje, esto es, toma la información o sentimiento que
desee compartir y lo pone en una forma que pueda transmitirse. Las imágenes
que tenemos en la cabeza no pueden transmitirse mientras no estén
codificadas; cuando están codificadas en palabras o señales gestuales,
pueden transmitirse fácil y eficazmente.
Para complementar la acción de la comunicación es preciso decodificar el
mensaje. Es necesario entonces, saber si realmente el mensaje enviado se
interpretó sin distorsión. La fuente debe tratar de comunicar de tal modo que
153
sea fácil para el destinatario interpretar el mensaje y relacionarlo con las
partes de su experiencia, que son muy semejantes a los de la fuente.
La comunicación verbal por lo tanto debe ser:
•
•
•
•
•
Clara: Sin confusión
Concisa: Breve, exacta
Concreta: Precisa, sin vaguedad
Completa: Perfecta
Correcta: Libre de errores
Nos comunicamos con:
•
•
•
•
La presentación personal
Los gestos
Las palabras
Las actitudes
La comunicación eficaz depende de:
•
•
•
•
Querer servir
Saber Preguntar
Analizar las manifestaciones
Comprender
Comunicar es: Hablar el idioma del cliente.
COMUNICACIÓN NO VERBAL O CORPORAL
Tiene más poder que las palabras escritas o habladas.
EL CUERPO NO MIENTE
Las señales corporales o no verbales influyen 5 veces más que las orales.
Cuando hay incongruencia entre ambas el receptor confía más en el lenguaje
no verbal.
Generalmente la comunicación tiene lugar por medio de los símbolos verbales.
Existe una relación de estímulos que influyen en las personas y que
constituyen lo que se llama comunicación no verbal; como sería, un leve
movimiento de la cabeza, un guiño, un golpe suave en la espalda, el
movimiento de las manos, algunas nubes de humo en el desierto, una bandera
etc.
Las entonaciones, la expresión facial y los ademanes del cuerpo son todos en
sí mismos excelentes medios de comunicación, su empleo junto con las
154
palabras, es necesario para expresar precisamente el significado que se quiere
dar a lo comunicado. El uso adecuado de los movimientos del cuerpo, cabeza
y extremidades tiene un gran valor imperativo y es un admirable complemento
de la palabra.
Los ademanes deben tener, como propósito principal, hacer más objetiva la
expresión oral y su uso se debe aplicar al sentido de las frases. Existen
ademanes descriptivos, indicativos, imperativos, dativos, agresivos, de
aceptación, de rechazo, los cuales se deben aplicar hábil y eficazmente y, así,
obtener la imagen que queremos dar de nuestra personalidad.
La actitud de la persona que tiene la necesidad de comunicar es muy
importante ya que exige serenidad. De su presencia y de la confianza que
demuestre en sí mismo, dependerá su éxito o fracaso. Esta postura nunca
debe reflejar arrogancia, indiferencia, o menosprecio. Se debe tener en cuenta
además la movilidad, ya que esta rompe la monotonía y provoca el interés por
parte del público, pero debemos tener mucho cuidado de no exagerar dicha
movilidad.
El uso del tono de la voz incrementa y afirma nuestra personalidad. La lectura
en voz alta, así como la entonación personal por medio de la palabra, ayuda
mucho a la obtención de:
1. Sonidos claros y bien articulados.
2. Sonidos armónicos y con modulación en la voz
3. Ritmo convincente
La vista debe estar orientada hacía la persona o las personas a las cuales se
les está transmitiendo el mensaje. Si se utiliza con prudencia es un medio para
penetrar en las personas que escuchan. Es un medio eficaz.
155
Tema 2, Lección 1, Capítulo 2, Unidad 2
EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
Los seres humanos nos estamos comunicando entre sí constantemente y lo
hemos aprendido a hacer desde la más temprana edad. Sin embargo, a pesar de
la práctica constante de esta habilidad, muchas veces la comunicación es
deficiente y no logra sus propósitos. En el campo organizacional, y
específicamente en el área de atención al cliente, el proceso se torna más
complejo, dado que las relaciones entre quien demanda y ofrece el servicio, tienen
intereses distintos.
Desde Aristóteles sabemos que en el proceso de la comunicación intervienen tres
elementos, el orador, el discurso y el auditorio. Hoy reconocemos otros elementos
que deben ser tratados con cuidado para lograr una comunicación más efectiva y
eficiente.
1. FASE PASIVA:
Es auditiva casi en su totalidad.
entender.
•
En esta fase entra en juego el oír y el
TÉCNICAS PARA ESCUCHAR:
•
•
•
•
•
•
•
•
Concéntrese en lo que la otra persona dice
Acepte puntos de vista diferentes a los suyos
Responda mirando a su interlocutor a los ojos
Interésese emocionalmente en lo que dicen
Capte el sentido y el significado de lo que escucha
Intégrese al tema y vívalo
Ame; solo hay comunicación efectiva si hay comunicación afectiva
Sienta y analice los sentimientos de su interlocutor.
2. FASE ACTIVA:
En esta fase predomina la comunicación. La esencia de la comunicación es la
pregunta.
Existen cuatro técnicas de sondeo o de preguntas que podemos utilizar en
nuestros diálogos con los clientes y que nos facilita la comunicación con ellos.
Ellas son:
1.
2.
3.
4.
Sondeo no dirigido o preguntas abiertas
Sondeo dirigido o preguntas cerradas
Respuesta en forma de pregunta
Sondeo para inducir
156
1. SONDEO NO DIRIGIDO O PREGUNTAS ABIERTAS:
Consiste en efectuar la pregunta en forma abierta para que el interlocutor se
vea precisado a describir con amplitud su situación. No puede ser contestada
con un SI o un NO, ni con una Cifra o Fecha o un Dato Escueto, sino que por
su fuerza, la persona se ve obligada a responder o explicar la pregunta. Con
este sondeo no solamente se obtiene gran cantidad de información sino que,
además se les da mucha participación en la conversación a nuestros clientes.
Ejemplos:
1. ¿Cómo le pagan la nómina a sus empleados?
2. ¿Cuándo usted sale de viaje a otras ciudades, como paga las cuentas en
hoteles, restaurantes, cines?
3. ¿De que manera realizará este evento?
2. SONDEO DIRIGIDO O PREGUNTAS CERRADAS:
Las preguntas de esta clase, por la forma como se construyen, llevan al cliente
a precisar su respuesta en términos de un SI o un NO, Cifras, Datos
Específicos. Su poder radica en la precisión que se logra pues concreta al
cliente en puntos específicos. Es conveniente mezclar esta técnica de sondeo
con la anterior para darle más riqueza al diálogo; ya que si recargamos mucho
la conversación con los clientes de sondeos dirigidos, se vuelve un
interrogatorio, corriendo el riesgo de desequilibrar la comunicación, pues a
nadie le gusta ser interrogado.
Ejemplos:
1.
2.
3.
4.
¿Cuál es el volumen de ventas mensuales?
¿Con qué presupuesto cuenta para este trabajo?
¿A donde le enviamos la tarjeta débito?
¿Cuántos vendedores tiene?
3. RESPUESTA EN FORMA DE PREGUNTA
Esta técnica consiste en devolver con preguntas los comentarios o preguntas
que el cliente hace para llevarlo a elaborar más su pensamiento o idea.
Cuando el empleado tiene claro su rol como asesor del cliente las decisiones
de compra, debe entrenarse intensamente en el manejo de esta técnica, dado
que es fundamental dentro del proceso del cliente a través del desarrollo de su
necesidad.
Si un cliente se queja de los problemas que ha tenido con un producto o
servicio nuestro, indagaremos con una R.F.P. para analizar las causas y buscar
las soluciones adecuadas. Pero si el cliente manifiesta inquietudes o
157
insatisfacciones, o problemas con los productos de la competencia,
responderemos con un R.F.P. Para enfocarlo hacía los efectos que esos
problemas le pueden llevar. Y aprovechamos la oportunidad para convertirlo
en nuestro cliente.
Ejemplo:
CLIENTE
EMPLEADO
¿Por qué no le sirve la tarjeta?,
¿Dónde la está utilizando?
No estoy satisfecho con el servicio que ¿Nos daría usted la oportunidad de
están brindado en ...(Competencia)
poder servirle?
No se qué hacer con esos ruidos...
¿Quiere que llamemos al técnico?
La tarjeta de crédito no me sirve
4. SONDEO PARA INDUCIR
Esta forma de preguntar nos permite retomar el control de una entrevista que
por alguna razón ha sido interferida, interrumpida o ha perdido su cauce.
Consiste en hacer referencia a algún punto anterior de nuestra conversación
con el cliente y sobre el cual ambos habíamos estado de acuerdo. Es una
forma muy galante de reordenar al cliente disperso, evasivo o distraído. Al
tomar el hilo de la comunicación interrumpida lo hacemos sobre áreas
temáticas en que nos conviene se siga moviendo la conversación.
Ejemplos:
1. ¿Estábamos hablando sobre la seguridad de su planta, verdad?
2. ¿Hasta ahora hemos coincidido sobre el capital que necesita usted para el
préstamo, de acuerdo?
3. Me había dicho usted, sobre los viajes que realiza a.
El arte de escuchar presenta obstáculos, tales como interferencia mental.
Debemos evitar escuchar varias conversaciones al mismo tiempo. Los
tropiezos más serios al escuchar se producen en nosotros mismos; muchas
veces nos hablan y seguimos pensando y hablando internamente, sin escuchar
atentamente a la otra o las otras personas.
BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN
Una barrera es aquella que nos impide o dificulta llegar a donde pretendemos. Es
un obstáculo entre una cosa y otra. Una barrera de la comunicación es todo aquel
factor que se interpone entre el emisor y el receptor. Es cualquier interferencia
que impide que la captación del mensaje, por parte del receptor, no sea la misma
158
que el emisor esperaba del mensaje. Las barreras de la comunicación pueden ser
de varios tipos:
BARRERAS SEMÁNTICAS:
Son originadas por la diferencia de significados que una misma palabra puede
tener, o por el empleo de términos técnicos, provocando una deformación del
mensaje. En este caso, lo que quiso decir el emisor y lo que el receptor
entendió, son casos distintos. Ej. Nota Débito, Endosar, Corrección Monetaria,
Canje, Se cayó la línea, etc.
BARRERAS FÍSICAS:
Son causadas por la posible deficiencia, temporal o permanente de los canales
por los cuales se transmiten los mensajes, o que impiden que estos últimos
sean recibidos con claridad. Eje: Vidrio en las taquillas de las cajas, El ruido,
Cuando interrumpimos al cliente.
BARRERAS SICOLÓGICAS:
Son causadas por la manera especial de percibir la realidad de cada persona,
de acuerdo con su educación sus amistades, sus experiencias, y su particular
manera de ser, interpretado de tantas formas como personas lo reciban. Ej.
“Mordida” es una palabra que para las personas tiene diferente significado.
COMUNICACIONES EN EL SERVICIO
Existen algunos indicadores que muestran la efectividad de la comunicación en el
servicio:
1. Palabra 07%
2. Tono
35 %
3. Gestos 58%
159
Tema 3, Lección 1, Capítulo 2, Unidad 2
CONSTRUCCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN SOBRE LA CALIDAD DEL
SERVICIO
No son solamente las empresas grandes las que deben establecer un sistema de
información sobre la calidad del servicio. Escuchar sistemáticamente la voz de los
clientes es igualmente necesario para las empresas pequeñas. El servicio de
información de una compañía pequeña puede ser distinto del de una grande, pero
aun así, tener todas las características necesarias.
En pocas palabras, un sistema de información sobre la calidad del servicio se
basa en diversos enfoques para captar y diseminar sistemáticamente la
información sobre la calidad del servicio que sirva de base para las decisiones.
Es importante emplear diversos enfoques de investigación porque cada uno tiene
sus limitaciones, y también sus ventajas. Una combinación de enfoques le permite
a la empresa aprovechar las fortalezas de cada uno y compensar las deficiencias.
Con la recopilación continua de los datos, los encargados de tomar las decisiones
se mantienen informados acerca de los patrones de cambio, por ejemplo, los
cambios en las prioridades de servicio de los clientes (o de un segmento de ellos),
el mayor o menor desempeño de la empresa en alguna faceta del servicio, el
mayor o menor desempeño de los competidores.
Un sistema eficaz de información sobre la calidad del servicio puede
proporcionarles a los ejecutivos de la empresa un panorama amplio sobre la
calidad del servicio, además de un conjunto de perspectivas más precisas.
Les puede enseñar a quienes toman las decisiones cuáles atributos del servicio
son importantes para los clientes actuales y los clientes en perspectiva y cuáles
no, cuáles aspectos del sistema de servicio de la empresa funcionan bien y cuáles
se están deteriorando, y cuáles son las inversiones en servicio que están
produciendo resultados y cuáles no.
Un sistema de información sobre la calidad del servicio ayuda a enfocar los planes
para mejorar el servicio y asignar los recursos. Ayuda a mantener el interés de los
gerentes en mejorar el servicio, cuando se utiliza para comparar la calidad del
servicio de las diversas unidades de la organización y vincular la retribución a los
resultados.
Y puede ser la base de un sistema de recompensas para los empleados de
primera línea al identificar quienes prestan un servicio excelente y quiénes no. En
la figura que a continuación veremos se resumen los principales beneficios de un
sistema de información sobre la calidad del servicio.
160
BENEFICIOS DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN SOBRE CALIDAD
•
•
•
•
•
Estimula y capacita la gerencia para incorporar la voz del cliente en sus
decisiones.
Revela las prioridades de servicio de los clientes. Identifica las prioridades para
mejorar el servicio y sirve de guía para las decisiones sobre asignación de
recursos.
Permite rastrear el desempeño de la compañía y de los competidores a través
del tiempo.
Revela el impacto de las iniciativas y de las inversiones encaminadas a mejora
la calidad del servicio.
Proporciona datos basados en el desempeño para premiar el servicio
excelente y corregir el servicio deficiente.
MANERAS DE RECOPILAR INFORMACIÓN SOBRE LA CALIDAD DEL
SERVICIO
1. Encuestas transaccionales.
Estas encuestas se realizan con los clientes una vez terminada una
transacción de servicio con la empresa. El propósito es medir la satisfacción
de los clientes con su experiencia de servicio y las razones de sus
percepciones mientras la experiencia todavía está fresca. Por tanto, la
mayoría de estas encuestas se realizan inmediatamente después de la
experiencia del servicio, o a los pocos días. Sin embargo, en el caso de la
mayoría de los servicios, la rapidez es crítica.
Las encuestas transaccionales se pueden realizar con una muestra de clientes
o con la totalidad de ellos. Se debe realizar la encuesta por teléfono a todos
los clientes nuevos y a clientes de mantenimiento. Si las encuestas no se
realizan diariamente, por lo menos deben hacerse con la suficiente frecuencia
como para proporcionar información constante a cerca de la calidad de las
experiencias de servicio de los clientes.
Las encuestas transaccionales les permiten a las empresas rastrear la calidad
oportunamente; ése es su principal beneficio. Sus desventajas inherentes son
que se concretan en la experiencia más reciente del cliente y no en la
percepción global del desempeño en servicio, y excluyen a las personas que
no son clientes.
2. Encuestas del mercado total
Las encuestas de todo el mercado son menos frecuentes pero más completas
que las encuestas transaccionales, las cuales miden la satisfacción de los
clientes con respecto a una experiencia reciente de servicio. Las encuestas de
161
todo el mercado miden la forma en que los clientes evalúan el servicio global
de una compañía.
La evaluación de una experiencia reciente y específica puede ser diferente de
las percepciones globales acerca del servicio de una empresa, las cuales se
forman a partir de las experiencias acumuladas a través del tiempo. Los
servicios son desempeños, y una sola experiencia de servicio no garantiza la
siguiente.
Cuando las encuestas de un mercado total se diseñan y se ejecutan
correctamente, proporcionan una información amplia, imposible de conseguir
con otro método. Entre los datos que deben recopilarse están las expectativas
y las percepciones de los clientes con respecto al servicio; la importancia
relativa de las dimensiones del servicio; y las intenciones de los clientes - por
ejemplo, la intención de repetir la compra y el deseo de recomendar a la
empresa.
Una faceta crítica de las encuestas del mercado total (y la razón para emplear
la palabra “total”) es medir la calidad del servicio de los competidores. Eso
implica incluir personas que no son clientes de nuestra empresa a fin de
calificar el servicio de sus proveedores.
3. Compradores de incógnito
Este método es una variación de la encuesta transaccional. Los compradores
de incógnito son investigadores que se hacen pasar por clientes para evaluar
directamente la calidad del servicio prestado. Después del encuentro, los
investigadores utilizan un formulario de calificación para registrar sus
evaluaciones de manera completa y sistemática.
Los compradores de incógnito le permiten a la empresa medir el desempeño
de las personas que prestan el servicio. La evaluación del comportamiento de
quienes prestan el servicio a través de los compradores de incógnito hace que
los datos sean especialmente útiles para identificar las necesidades de
capacitación y entrenamiento específicas de cada persona. La información
obtenida por este medio también se puede utilizar para reconocer y retribuir la
excelencia en el servicio. Agregados, estos datos revelan las deficiencias
sistemáticas que hay que corregir.
Algunas de las claves del empleo apropiado de esta técnica son enseñarles a
los empleados la razón de utilizar a los compradores de incógnito y la manera
de hacerlo, y utilizar la investigación de manera positiva y constructiva,
premiando a los servidores que obtengan calificaciones sobresalientes y
ayudando a mejorar a los mal calificados. Es necesario realizar varios
encuentros de incógnito con cada uno de los que prestan el servicio durante el
período de evaluación a fin de minimizar el sesgo que podría introducir un
único encuentro.
162
Una empresa convencida de los beneficios de utilizar el método de los
compradores de incógnito contrata investigadores profesionales para visitar sus
oficinas cada dos meses
4. Revisiones del Servicio.
Las revisiones del servicio son visitas periódicas a los clientes (o a una clase
de clientes) para discutir la relación de servicio desde la A hasta la Z. En
realidad, las revisiones del servicio son entrevistas personales con los clientes
para evaluar a fondo su satisfacción con los diversos aspectos del servicio y
para identificar las prioridades en cuanto a las mejoras necesarias.
Las revisiones del servicio deben ser un proceso formal en el cual se utilicen
una serie de estándar de preguntas, un registro escrito de las respuestas y
correspondencia de seguimiento con el cliente para resumir las conclusiones
fundamentales y las prioridades acordadas. Es preciso desarrollar un formato
común para incorporar los datos y el material de la revisión en el sistema de
información sobre la calidad del servicio.
Las preguntas que podrían formularse durante una revisión del servicio serían:
•
•
•
•
•
•
•
•
¿Cuál es el aspecto de nuestro servicio que más lo beneficia a usted?
¿Cuál es el aspecto de nuestro servicio que menos lo beneficia a usted?
¿Nuestra empresa le proporciona la información que necesita?
¿Nuestro personal le presta servicios del tipo y de la calidad que usted
necesita?
¿De qué manera podríamos mejorar el servicio que le prestamos?
¿Hay algún servicio que no ofrecemos y que a usted le gustaría que
prestáramos?
¿Cree que nuestra compañía le ofrece buen valor?
¿Nuestro servicio es lo suficientemente bueno como para que usted no dude
en recomendarle nuestra compañía a un amigo?
5. Juntas de clientes asesores.
Las juntas de clientes asesores son otra manera de escuchar. La firma contrata
una muestra de clientes para recibir periódicamente de ellos información y
consejos. Las juntas se pueden integrar estrictamente para investigar la calidad
del servicio o para proporcionar información sobre diversos temas, entre ellos
la calidad del servicio. Los datos suelen obtenerse en forma verbal por medio
de reuniones con el grupo, o encuestas telefónicas, o por escrito mediante
cuestionarios enviados por correo.
Lo único que exige este enfoque es que la empresa pueda identificar a sus
clientes y contactarlos. Desde luego que muchos servicios implican un proceso
de solicitud o de registro del cliente, el cual permite obtener la información
163
necesaria. Hasta los comercios minoristas de autoservicio pueden obtener
nombres, direcciones y números telefónicos de sus clientes con algo de
ingenio, por ejemplo, solicitando firmas para participar en sorteos gratuitos.
Las juntas de clientes asesores pueden generar un nivel asombroso de
cooperación por la naturaleza de “pertenencia” del grupo. Aceptando formar
parte del grupo, los clientes se sienten más obligados a cooperar en un estudio
que simplemente recibiendo un cuestionario por correo. Este sentido de
compromiso también permite una indagación más profunda. Otra ventaja de
las juntas de clientes es el acceso rápido a sus opiniones cuando es preciso
tomar decisiones urgentes que los afecten.
Manejar las juntas de clientes no es tarea fácil. Es necesario desarrollar un
sistema para sacar a los miembros antiguos y recibir nuevos integrantes. Las
juntas de clientes tienen la limitación inherente de incluir solamente clientes
6. Encuestas con los nuevos clientes, con los clientes menos asiduos y
con los que ya no son clientes.
Una manera de fijar la atención de la gerencia en el mejoramiento del servicio
es mediante encuestas que revelen el impacto de la calidad del servicio en las
utilidades. Las encuestas con los clientes nuevos, con los clientes menos
asiduos y con los que ya no son clientes permiten identificar las consecuencias
del desempeño de la empresa en el campo de la calidad del servicio.
Hay varias razones por las cuales los clientes nuevos se sienten atraídos por
la compañía, o los clientes existentes compran menos, o se retiran del todo, y
una de ellas es la calidad del servicio. Al identificar esas razones, determinar
su impacto relativo y controlar las tendencias registradas en los datos es
posible ver con claridad el valor que un servicio excelente le aporta a la
compañía y el daño que un mal servicio puede hacerle.
La primera vez que se hace la investigación entre los clientes que no volvieron,
los ejecutivos se sorprenden al enterarse del alto porcentaje de clientes que
desertan por razones relacionadas con el servicio.
Conocer la razón de la menor asiduidad de los clientes también es un buen
medidor de la lealtad, y sirve para pronosticar las deserciones futuras. ¿Por
qué algunos clientes compran menos servicio o menos servicios que antes?
¿Es posible recuperar el nivel anterior de negocios? ¿Cuáles de las razones
que llevan a una menor asiduidad de los clientes?
Es especialmente importante para las empresas que venden múltiples servicios
y tienen altos costos para adquirir e instalar clientes nuevos. En esas
empresas, el impacto económico de venderle cinco servicios a un cliente
durante mucho tiempo, en lugar de uno o dos servicios durante largo tiempo,
es considerable.
164
Encuestar a los clientes nuevos sirve para identificar los principales factores
que contribuyen a atraer a los clientes. Preguntarles a los recién llegados la
razón por la cual decidieron convertirse en clientes es de gran valor. Las
encuestas de los clientes nuevos, de los clientes menos asiduos y de los
clientes que desertaron son más fáciles en los negocios en que los clientes
utilizan los servicios de manera continua o periódica, y es posible identificar la
actividad transaccional por cliente. Sin embargo, con un poco de imaginación,
prácticamente todas las empresas pueden realizar este tipo de investigación.
7. Entrevistas con grupos focales
Las entrevistas con los grupos focales se realizan por medio de preguntas a un
grupo pequeño, generalmente compuesto de ocho a doce personas. Las
preguntas giran alrededor de un tema o problema específico, y de ahí el
término “focal”, las entrevistas suelen ser de una a dos horas, tiempo que
permite discutir a fondo el tema focal.
Los grupos focales son un método favorito en la investigación de la calidad del
servicio por la facilidad de ejecución y porque las entrevistas se pueden
realizar en corto tiempo. Infortunadamente, los grupos focales suelen utilizarse
incorrectamente. Es tentador para la gerencia de una empresa promover los
grupos focales de clientes para mostrar que realizan una investigación sobre la
calidad del servicio. Sin embargo, los grupos focales no reemplazan a la
investigación cuantitativa; son complementarios, pero no se deben utilizar
solos.
Una entrevista focalizada con un grupo pequeño le permite al investigador
sondear para comprender lo que hay detrás de un problema. En la
investigación sobre la calidad del servicio, los grupos focales son el foro ideal
en el cual los clientes pueden discutir los problemas de servicio
experimentados y sugerir ideas para mejorar. Los clientes pueden discutir los
criterios en que se basan para juzgar la calidad del servicio o para expresar
opiniones inmediatas sobre una iniciativa de servicio que la empresa esté
planeando. Se pueden convocar grupos focales de empleados para analizar la
manera de superar determinados problemas de servicio u ofrecer opiniones
oportunas sobre cambios operativos propuestos.
Los grupos focales son, en realidad, sesiones de tempestad de ideas. Son una
fuente de ideas nuevas y puntos de vista diferentes para los gerentes. Sin
embargo, la información no se puede proyectar a la población de interés. Si
varias personas de tres grupos focales de clientes se quejan de la lentitud con
que se procesan las reclamaciones en una compañía de seguros, la compañía
no podrá saber cual es el alcance del problema, o que importancia relativa
tiene para los clientes la rapidez en el procesamiento de las reclamaciones
versus otros atributos de servicio, o cómo se compara la empresa con sus
competidoras en ese atributo.
165
8. Informes de los empleados de campo
Otra forma de investigación cualitativa que puede incorporarse en un sistema
de información sobre la calidad del servicio son los informes de los empleados
de campo. Muchas empresas no registran lo que el personal que está en
contacto con el público aprende acerca de los clientes porque no existe un
medio sistemático para recopilar y difundir ese tipo de información. El propósito
fundamental de los informes de los empleados de campo es proporcionar un
mecanismo formal para capturar y compartir esta información sobre mercadeo.
¿Por qué interrogar a los empleados acerca de lo que dicen y hacen los
clientes si la compañía ya utiliza encuestas para interrogar directamente a los
clientes? Hay tres razones. La primera: Los informes de los empleados
pueden reforzar ciertos temas revelados por la investigación sobre los clientes
y destacar su prioridad. La segunda: Los empleados pueden informar sobre lo
que observan, no solamente lo que oyen, y darle un nuevo sesgo a la
información.
Mientras una encuesta con los clientes de una Corporación podría revelar un
desagrado por las colas, una encuesta con los cajeros con respecto a los
clientes podría revelar el problema de que algunos clientes prefieren retirarse
de la Corporación al ver que la fila para consignar o retirar es larga. Los
informes de los empleados de campo pueden abarcar una gama más amplia
de aspectos que aquellos que se cubren normalmente en la investigación con
los clientes, como es el caso de las estrategias de la competencia.
Las empresas pueden recopilar la información por medio de cuestionarios,
informes de visitas, grupos focales de empleados, o por otros medios.
•
•
•
•
•
•
•
L Lo que dicen los clientes.
Lo aprendido el mes pasado sobre la banca.
Información sobre la competencia.
Logros notables y tácticas exitosas.
Desarrollo de negocios.
Ideas, comentarios o problemas relativos a la calidad.
Los sentimientos respecto de la empresa.
•
9. Investigaciones entre los empleados
Estudiar las experiencias de los empleados como clientes internos también es
vital para mejorar el servicio. Al fin y al cabo, los empleados son los que
prestan los servicios evaluados por los clientes; hasta cierto punto, los
empleados son el servicio para los clientes. Sin embargo, muchas compañías
no utilizan las investigaciones entre los empleados para afirmar sus esfuerzos
por mejorar el servicio. Gastan sumas considerables en averiguar lo que
166
piensan los clientes, pero no hacen nada por conocer el punto de vista de
quienes prestan el servicio.
La investigación hace posible medir la calidad del servicio interno. Como los
empleados son clientes de los servicios internos de la empresa, son los únicos
que pueden evaluar la calidad interna del servicio. Como la calidad interna
afecta a la calidad externa del servicio, es esencial evaluar la primera, no
solamente la segunda.
Los empleados de las organizaciones saben que la gerencia evalúa aspectos
importantes de su desempeño. La retórica de la gerencia acerca de la calidad
interna del servicio sirve de muy poco si no hay evaluación. Además, sin
evaluación, la gerencia no puede saber cuales deben ser las prioridades del
servicio interno. En diferentes empresas se utiliza una tarjeta de calificación
para los clientes con el propósito de medir la calidad de los servicios de apoyo,
como el teléfono, los sistemas de información y el correo electrónico.
La encuesta entre los empleados puede poner de manifiesto las causas
fundamentales de un mal servicio. Los empleados experimentan a diario el
sistema de prestación de servicios de su compañía. Ellos ven más de lo que
ven los clientes, y desde un punto de vista diferente. La encuesta entre los
empleados ayuda a revelar por qué tienen lugar los problemas de servicio y lo
que deben hacer las empresas para solucionarlos.
Consideremos, por ejemplo, lo que podría aprenderse acerca de los problemas
y las prioridades de calidad del servicio pidiéndoles a los empleados que
respondan dos veces al año una encuesta anónima con preguntas como las
siguientes:
• Si usted pudiera cambiar algo en la compañía para mejorar la motivación del
personal, ¿qué haría?
• ¿Cuál es el mayor problema que debe enfrentar día a día cuando trata de
prestarles un servicio de alta calidad a sus clientes?
• Si usted fuera el presidente de la compañía y pudiera hacer solamente un
cambio para mejorar la calidad del servicio, ¿cuál sería ese cambio?
Hacer encuestas entre los empleados también sirve como sistema de alarma.
Por estar expuestos constantemente al sistema de prestación del servicio, los
empleados están en capacidad de ver el deterioro del sistema antes de que lo
perciban los clientes.
Las compañías que no emplean la investigación entre los empleados
desaprovechan una fuente vital de información para mejorar el servicio. La
investigación entre los clientes y la investigación entre los empleados son
complementarias; la una no puede sustituir a la otra.
167
Una advertencia con respecto a la investigación entre los empleados es que la
gerencia debe estar preparada para actuar. Es malo ignorar las
preocupaciones y los problemas legítimos de los empleados. Pero es peor
conocerlos y no hacer nada al respecto, porque con eso se da a entender que
a la gerencia no le interesan los empleados.
Los nueve enfoques de investigación de la calidad mencionados refuerzan
diversos métodos para obtener información que sirva para orientar el proceso
de mejorar la calidad. Aunque una compañía normalmente no utilizaría los
nueve enfoques, es conveniente utilizar la combinación que les proporcione a
los gerentes un cuadro actualizado y completo de lo que está sucediendo con
la calidad del servicio, por qué y qué hacer.
Un sistema eficaz de información sobre la calidad del servicio es el que informa
y refuerza el mejoramiento del servicio en toda la organización. Revela los
patrones y las tendencias de la calidad del servicio, identifica las prioridades
para mejorar, en cuanto a las mejoras que es necesario realizar, y motiva el
desempeño. Los métodos de investigación que mejor se presten para obtener
esos beneficios deben formar parte del sistema de información sobre la calidad
del servicio.
Un sistema de información sobre la calidad del servicio debe proporcionarles a
los ejecutivos una visión general, pero detallada, una perspectiva actual, pero
histórica. Se necesita una mezcla abundante de datos: presentes y pasados,
cualitativos y cuantitativos, internos y externos, de la compañía y de los
competidores, de investigación y de operación.
CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA EFICAZ DE CALIDAD DEL SERVICIO.
•
•
•
Información oportuna: La gerencia recibe los informes mensuales a más
tardar dentro de los diez primeros días del mes. Los gerentes saben cuándo
esperar la información.
Uniformidad: Los informes son tan uniformes como es posible, lo cual les
permite a los gerentes familiarizarse con la información y encontrar
rápidamente los datos claves.
Presentación: La pauta operativa es que las imágenes son mejores que las
cifras, las cifras son mejores que las palabras y, las palabras, si son
necesarias, mejor pocas que muchas. El sistema de información sobre la
calidad del servicio debe comunicar información pertinente sobre el servicio a
todo el mundo dentro de la empresa.
168
Lección 2
Gestión de la calidad de los servicios
Tema 1, Lección 2, Capítulo 2, Unidad 2
DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA EL SERVICIO
El liderazgo en el servicio es el motor para mejorar. Sin la visión del liderazgo, sin
la orientación, el entrenamiento y la inspiración, la idea de mejorar la calidad no se
traduce en acción.
El servicio extraordinario es cuestión de mentalidad. La lucha por mejorar es
constante; las ideas son parte de esta labor; el espíritu emprendedor es intenso.
Los valores son los que guían, no los manuales de política y procedimientos. La
mentalidad es cuestión de liderazgo.
¿Los líderes nacen o se hacen? La respuesta a esta pregunta de todos los
tiempos es “si” y “si”. Algunas personas tienen dones naturales para llegar a ser
líderes. Pero también es cierta la afirmación del teniente general William Pagonis,
comandante de 40.000 militares en la Guerra del Golfo Pérsico:
“Estoy convencido de que cualquier persona que desee trabajar lo suficiente y
desarrollar estos rasgos de liderazgo puede ser líder”. ¿Cómo puede una
organización cultivar el potencial de liderazgo en servicio de sus empleados?
PROMOVER A LAS PERSONAS INDICADAS.
La manera más segura de cultivar el liderazgo en servicio en la organización es
aplicar precisamente ese criterio para ascender a los empleados a cargos de
mayor responsabilidad. Cuando las personas que tienen cualidades de liderazgo
en servicio son ascendidas, suceden cuatro cosas buenas:
La primera: Esas personas pueden desarrollar sus capacidades de liderazgo
todavía más en virtud de su mayor nivel de responsabilidad.
La segunda: Por medio de sus nuevas responsabilidades tienen mayor
oportunidad de ayudar a la empresa a mejorar su servicio.
La tercera: Cuando la gente con una filosofía de servicio llega a altos cargos, los
otros empleados comienzan a percibir el liderazgo en servicio como un
comportamiento para asegurar el triunfo.
La cuarta: Y lo que es más importante, cuando a los líderes en servicio les
asignan subalternos, dan un ejemplo que los aspirantes a líderes pueden imitar.
Ser modelo de comportamientos de liderazgo es una manera muy eficaz de
cultivar los valores y las habilidades del liderazgo. Poner a un verdadero líder en
una posición de mando ayuda a los seguidores a transformarse en líderes.
169
Pocas decisiones de la organización ejercen un impacto más profundo en el
servicio que las relacionadas con los ascensos. Para tomar decisiones acertadas
a este respecto, es necesario utilizar enfoques diferentes de los que emplean la
mayoría de las compañías. Las siguientes son tres pruebas recomendadas:
1. La prueba de las huellas en la arena. La mejor manera de predecir el
desempeño futuro de una persona es examinar su desempeño pasado. Es
importante estudiar el pasado de una persona en forma cualitativa, no sólo
cuantitativa, y examinar los métodos, no sólo los resultados. Algunas
preguntas y respuestas son las siguientes:
•
•
•
•
•
¿Cuáles han sido los logros más importantes de la persona durante su
carrera, y por qué?
¿Qué innovaciones o nuevos rumbos promovió esa persona en cargos
anteriores?
¿Cuál es la filosofía de servicio de esa persona? ¿Qué evidencia indica
que ese individuo será un líder en servicio?
¿Esa persona inspira y mueve a otros a seguirla? ¿Creen los demás en
esa persona? ¿Creen en su integridad?
¿Hay evidencia de liderazgo informal en los antecedentes de esa persona,
es decir, capacidad de influir en un grupo sin beneficio de un cargo o una
posición oficial?
2. La prueba de la defensa de algo. Los líderes de verdad tienen una visión
para el futuro. Saben exactamente hacia donde desean ir y por qué. No se
quedan con un pie aquí y otro allá, no son pusilánimes, no apuestan a lo
seguro. Como dijo Peter Drucker en un artículo, la primera responsabilidad
del líder es ser la trompeta del sonido claro. Así, una prueba crucial para
determinar si hay liderazgo es ver hasta qué punto el individuo pone sobre la
mesa sus creencias y sus prioridades para que todo el mundo las vea.
3. La prueba del liderazgo externo. El potencial embrionario de liderazgo de las
personas que no ocupan cargos de gerencia puede permanecer oculto,
especialmente en las organizaciones grandes. ¿Cómo identificar a esas
personas y tomarlas en cuenta para cargos que las lleven por una vía más
rápida? Una manera de hacerlo es instando a los empleados a participar en
actividades voluntarias fuera del trabajo.
El voluntariado no solamente es bueno para la comunidad sino también para el
voluntario. La participación en sociedades profesionales, organizaciones
culturales y de servicio, organismos sociales sin ánimo de lucro y entidades
similares, puede ser un canal creativo para desarrollar y demostrar las
capacidades de liderazgo.
170
Una función de liderazgo en una organización voluntaria puede ser una prueba
severa del potencial de liderazgo, considerando las limitaciones económicas de
la mayoría de esos organismos, los problemas cargados de emoción que esos
grupos enfrentan y la realidad de que los voluntarios “no tienen la obligación de
hacer algo”.
Para tener éxito al frente de una organización voluntaria se necesitan visión,
habilidades organizacionales y políticas, capacidad para comunicarse y para
crear consenso, paciencia, persistencia y flexibilidad. Las compañías que opten
por cultivar líderes en servicio deben no solamente fomentar el voluntariado
entre sus empleados sino, además, mantenerse al tanto de los intereses y de
los logros de los empleados en forma organizada.
171
Tema 2, Lección 2, Capítulo 2, Unidad 2
LA CADENA DE VALOR18
En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard,
introdujo el concepto del análisis de la cadena de valor en su libro Competitive
Advantage (Ventaja Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le dio crédito al
trabajo que Mckinsey & Co. había hecho al comienzo de la década del los 80´s
sobre el concepto de los "sistemas empresariales".
Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo,
producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y que la manera de
entenderla era analizando el desempeño de cada una de esas funciones con
relación a las ejecutadas por la competencia. Con relación al trabajo de Mckinsey,
la sugerencia de Porter fue que había que ir más allá del análisis de un nivel
funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada función en las
actividades individuales que la constituían, como paso clave para distinguir entre
los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre su cadena de valor.
El punto de partida del concepto del análisis de la cadena de valor de Porter lo
encontramos en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva)
publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de
ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciación. Porter enfocó su
nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la diferenciación
dependía de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y
que separándolas en grupos estratégicamente relevantes la gerencia podría estar
en capacidad de comprender el comportamiento de los costos, así como también
identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación.
¿Qué es la cadena de valor?
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena
de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras
de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. Una cadena de valor
genérica está constituida por tres elementos básicos:
18 Tomado de: 3w3search.comCopyright ©1998-2000. Artículo: Análisis de la cadena de valor. Julio 3 de 2009
172
•
•
•
Las Actividades Primarias. Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo
del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios
de post-venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la
administración de los recursos humanos, compras de bienes y servicios,
desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de
procesos e ingeniería, investigación), infraestructura empresarial (finanzas,
contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal,
gerencia general).
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de
valor.
Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema
de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo
de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto
de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que
describimos como genérica:
•
Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
o
o
•
Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros
que requiere la cadena de valor de la empresa.
El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la
empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.
Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega
de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.
Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que
paga el usuario final.
o Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o
servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.
Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de
diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto
determina las necesidades del cliente.
o
•
El éxito de la empresa depende no solo de cómo realiza cada departamento sus
tareas, sino también de cómo se coordinan las actividades entre los distintos
departamentos. Con demasiada frecuencia los departamentos de las empresas
actúan buscando maximizar sus propios intereses en lugar de los intereses de la
empresa. Así, el departamento de créditos, puede tomarse mucho tiempo en
valorar el riesgo de un cliente potencial, mientras tanto el cliente espera y el
vendedor se frustra; el departamento de logística, no envía los productos con la
173
rapidez necesaria, creando barreras que alargan realmente el tiempo de entrega
de los productos a los clientes.
Toda organización moderna debe tener una cultura organizacional fuerte, que es la
forma como las personas se desarrollan y construyen relaciones al interior de la
empresa, a veces la cultura organizacional es un impedimento para desarrollar
acciones que permitan ganarse el mercado y prestar servicios de excelente
calidad, por ejemplo, cuando las personas tienen resistencia a hacer cambios
dentro de su métodos de trabajo o la utilización de tecnología que facilite las
relaciones, también, cuando al interior de la empresa se crean islas o pequeños
grupos que están enfrentados permanentemente y por lo tanto no se pude
garantizar una adecuada relación con los clientes internos y externos.
Dentro de la cultura organizacional también se tiene en cuenta el nivel de
conocimiento y puesta en practica de aspectos como: La misión, la visión, los
valores corporativas, los objetivos corporativos y en general la definición del
negocio.
174
Lección 3, Capítulo 2, Unidad 2
Tema 1: INDICADORES DE GESTIÓN EN LOS SERVICIOS
Los indicadores de gestión son a la empresa como el panel de instrumentos es a
una aeronave. Si tenemos claro nuestro destino y nuestra ruta, los instrumentos
nos ayudarán a navegar, aún considerando diversas condiciones climáticas.
¿QUÉ ES UN INDICADOR?
•
•
•
•
•
•
•
•
Se define como la relación entre las variables cuantitativas y cualitativas, que
permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el
objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas previstos.
Es una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una
organización o una unidad estratégica de negocio frente a sus metas, objetivos
y responsabilidades.
Es la medición de una relación de variables
Es un instrumento gerencial
Es una cifra o información pertinente, fiel, precisa, reproducible
Es una expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una
organización, área o departamento
Son expresiones cuantitativas que muestran como se está administrando una
empresa, área o departamento de la misma.
Producen impacto en la comunidad empresarial en cuanto a cobertura, calidad,
oportunidad, participación, satisfacción, publicidad
Gráfico 5. AGUDELO GUTIÉRREZ, Jorge Isaac. Módulo Gerencia del Servicio. Escolme. Pág.87
El fin último de todo sistema de información es el de ser capaz de entregarnos
indicadores respecto al desempeño de nuestra organización. Sin embargo, al
momento de comenzar a pensar en ellos nos asaltan las siguientes dudas:
•
¿Tenemos los datos suficientes como para desarrollarlos?
175
•
•
•
¿Sabemos qué necesitamos medir?
Si tenemos diferentes procedimientos y estándares en cada área, ¿Cómo
desarrollaremos indicadores corporativos?
¿Cuáles son las mejores herramientas para desarrollar Indicadores de
Gestión?
Las respuestas a las anteriores interrogantes serán el primer paso que deberemos
dar antes de comenzar a crear Indicadores que sean útiles para nuestra
compañía.
Una vez dado el paso anterior: Rotación de Inventario, Niveles de Servicio,
Disponibilidad, Utilización de Mano de Obra, Confiabilidad, Rentabilidad, etc. serán
algunos de los indicadores que se nos vendrán a la mente. Deberemos pensar en
una gestión a diferentes niveles, no sólo la que realizan los manager, sino que
también la que realiza el supervisor en terreno. Deberemos también pensar no
sólo en una gestión por área, sino que también en una gestión integral. Es decir,
barreremos la organización en más de una dimensión.
Nuestros indicadores deberán ser como los relojes en el panel de control de vuelo
de un piloto de una aeronave. Deberán indicarnos en todo momento que tan lejos
estamos de nuestro objetivo como empresa.
En los próximos capítulos entraremos en más detalle en este tema que parece
complejo, y que depende principalmente de nuestra madurez como organización.
Estableceremos links con diversas páginas que les recomendaremos como
lectura, y haremos más de un ejemplo ilustrativo de cómo desarrollar Indicadores
de Gestión.
HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR INDICADORES DE GESTION
Conocido también como direccionamiento estratégico, es importante que la
empresa desarrolle e implemente indicadores de gestión. Tal vez suene para
algunos algo tedioso, para otro totalmente interesante.
Lo cierto es que es absolutamente necesario hacerlo porque lo que no se mide, no
se mejora. Si usted quiere hacer crecer su empresa, ganar mercado, aplastar a la
competencia, pero no implementa indicadores de gestión, no podrá saber si lo que
usted hace es lo correcto, si su producto es tan aceptado en el mercado como
usted cree y si cuenta con el respaldo de su cliente externo e interno.
Para hacerlo es importante que se tengan en cuenta algunos aspectos claves de
la empresa:
•
•
Su cliente externo es decir, su mercado objetivo y quienes compran sus
productos.
Clima organizacional.
176
•
•
Objetivos financieros de la compañía y su presupuesto.
Planeación estratégica.
¿PARA QUÉ SIRVEN LOS INDICADORES?
•
•
•
•
•
•
Para medir la forma como manejamos los recursos realizando la gestión y para
medir el cumplimiento de los objetivos propuestos
Para representar, medir y valorar un aspecto de la realidad
Para analizar, describir y evaluar un fenómeno
Para tomar decisiones correctivas
Para formular estrategias
Para posibles problemas
Podemos decir que:
•
•
•
La Eficiencia es un indicador de actuación o de inducción
La Eficacia es un indicador de impacto (KPI)
La Efectividad es un indicador de productividad y/o satisfacción
ESTRUCTURA DE UN INDICADOR
•
•
Nombre: Identificación del indicador
Propósito: Da respuesta al para qué sirve el indicador y el análisis a obtener
FORMA DE CÁLCULO
•
•
•
•
Razones: Relación entre dos o más datos.
Tasas: Relación de cantidades expresadas en unidades.
Porcentajes: Valor relativo de una parte con relación al todo (100%).
Promedios: Suma de un conjunto de valores que se dividen por el número de
valores sumados.
177
FORMAS DE CALCULAR Y PRESENTAR UN INDICADOR
CONTROL DE PROCESOS
180
TENDENCIAS
35
160
30
140
25
120
20
100
80
15
60
10
40
5
20
0
0
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
Gráfico 6. AGUDELO GUTIÉRREZ, Jorge Isaac. Módulo Gerencia del Servicio. Escolme. Pág.88
ELEMENTOS DE UN INDICADOR
Gráfico 7. AGUDELO GUTIÉRREZ, Jorge Isaac. Módulo Gerencia del Servicio. Escolme. Pág.88
178
•
•
•
•
•
META: Definición cuantitativa de una estrategia para ser cumplida en un
plazo de tiempo definido. Debe contener un atributo o unidad de cálculo,
una escala en la cual se localiza el atributo; un umbral o rango de
tolerancia.
MÍNIMO POSIBLE: El resultado mínimo posible que puede expresar el
indicador.
MÁXIMO POSIBLE: El resultado máximo posible que puede expresar el
indicador
RANGO DE TOLERANCIA ó DE GESTIÓN: Zona dentro de la cual
normalmente no se adoptan medidas drásticas y no se generan informes de
excepción. Si el indicador no sobrepasa esta zona las decisiones son
autónomas por parte del director responsable del indicador.
MEMO DE EXCEPCIÓN: Su finalidad es apoyar a la alta Gerencia en la
agilización del proceso de decisiones. Se emiten cada vez que el indicador
muestra una desviación hacia los puntos mínimos o máximos fuera de la
zona de tolerancia. Implica que las decisiones a tomar superan la
autonomía del responsable del indicador.
CONVENIENCIA DE INCREMENTAR o REDUCIR EL VALOR DEL
INDICADOR
Gráfico 8. AGUDELO GUTIÉRREZ, Jorge Isaac. Módulo Gerencia del Servicio. Escolme. Pág.89
CONTROL DE GESTIÓN APLICANDO SEMÁFOROS
Gráfico 9. AGUDELO GUTIÉRREZ, Jorge Isaac. Módulo Gerencia del Servicio. Escolme. Pág.89
179
USO DE LOS INDICADORES
•
•
•
•
•
•
Diagnóstico y análisis de una situación
Planificación
Evaluación de programas
Vigilancia
Investigación
Gestión, Establecer prioridades
CARACTERÍSTICAS DE UN INDICADOR
•
•
•
•
•
•
•
Válido: Debe medir exactamente lo que se quiere
Fácil de interpretar: Coherente
Objetivo: Iguales resultados por personas diferentes
Sensible: Captar los cambios de la situación analizada
Específico: Reflejar cambios en un momento concreto
Fácil de obtener: Viabilidad en las fuentes de información
Representativo: Permitir conocimiento y aproximación al evento que se quiere
medir
TIPOS DE INDICADORES DE GESTIÓN
•
INDICADORES DE ESTRUCTURA: Miden la Plataforma estratégica de la
empresa (Visión)
o Disponibilidad: De recursos físicos, financieros y humanos
o Accesibilidad: Posibilidad de la gente para utilizar los diferentes servicios
•
INDICADORES DE PROCESO: Miden sobre la marcha en lo que se está
ejecutando
o
o
o
o
o
•
Extensión de uso
Intensidad de uso
Utilización
Productividad y Rendimiento (Rentabilidad social y económica)
Calidad (Oportunidad, Continuidad, Contenido técnico, calidad humana,
Integridad)
INDICADORES DE RESULTADO: Miden la efectividad en las diferentes
actividades realizadas.
o EFICACIA: Logro de los resultados con satisfacción de las necesidades del
usuario.
o EFICIENCIA: Relación entre los resultados obtenidos y los gastos que se
requieren para ejecutarlos.
o EFECTIVIDAD: Logro de los objetivos sobre una población objeto.
o COBERTURA: Cantidad o porcentaje abarcado por una actividad.
180
Lección 4
Gestión de la Productividad
Tema 1, Lección 3, Capítulo 2, Unidad 2
MEJORA DE LOS SERVICIOS A TRAVÉS DE LA INDUSTRIALIZACIÓN
Las Mejores Prácticas pueden ser aplicadas a cualquier proceso de la empresa.
Una de las necesidades mas recurrentes de las empresas es la de mejorar el
Servicio y la Atención al cliente.19
Las compañías que desarrollan las mejores prácticas siempre buscan formas de
mejorar sus productos y servicios, y también sus relaciones con proveedores y
clientes. Sus líderes miran más allá de lo que tienen entre sus manos para ver lo
que está sucediendo en el mundo, y aprovechan lo que ven. Están al acecho de
todo tipo de cambios.
La mayoría de las compañías ponen énfasis en el valor de las relaciones con los
clientes. Pero esa relación no puede ser óptima sino se comprometen las demás
partes interesadas. Si los trabajadores están mal pagados e insatisfechos, esto
será la fuente de la deserción de los clientes. Por esto la interacción de las
relaciones con los clientes, proveedores y empleados es un acto de equilibrio
delicado que debe evaluarse y mejorarse. Las compañías poseedoras de las
Mejores Prácticas construyen relaciones sólidas elevando el nivel de confianza y
comunicación con todas las partes interesadas.
Las compañías deben ver los procesos como una serie de pasos encaminados a
un determinado objetivo. La perspectiva del proceso cruza todas las fronteras
funcionales lo que significa que los gerentes ven la compañía como un todo, sin
impedimentos de las divisiones, cargos y productos particulares. Permite hacer un
mapa de cada proceso, examinar cada uno de los pasos e identificar con precisión
los aspectos a mejorar.
Para poder brindar un buen servicio, empresas como IBM se han reestructurado
para satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Para el directorio de IBM fue
clave poner en la mira a sus clientes, para lo cual fue necesario reconstruir la
mentalidad para pensar en que todo lo que se hace contribuye y repercute en
ellos. Para esto es necesario conocer cada una de las reacciones de los clientes,
tanto las positivas como las negativas, sobretodo las quejas. Ante éstas, cada
equipo está facultado para tomar medidas inmediatas. Cada año IBM realiza miles
de entrevistas cuyos datos se almacenan en una base que es puesta a
disposición de los gerentes encargados de generar iniciativas para toda la
19 Disponible en: www.cepsuc.cl Artículo: Benchmarketing y mejores prácticas. Por: Universidad
católica de Chile, Facultad de ciencias sociales
181
compañía. Esto para lograr la meta que es satisfacer a los clientes porque “el
cliente es primero”.
IBM ha logrado dominar esta mejor práctica creando relaciones personalizadas y
rentables entre los empleados y los clientes y un fuerte sentido de cooperación
entre el personal de primera línea y la gerencia, estableciéndose un programa de
capacitación para que los empleados brinden la mejor experiencia a sus clientes.
Para lograr esta mejor práctica se cursan 3 subprocesos principales:
•
Crear excelencia en los “Puntos de Contacto”
Las compañías que poseen las mejores prácticas reconocen la importancia de
establecer relaciones vitales y personales con sus clientes lo más
anticipadamente posible, es decir, buscan insistentemente la retroalimentación
con sus clientes. Este tipo de compañías establecen “puntos de contacto”,
empleados a quienes los clientes conocen de nombre y a quienes pueden
llamar si tienen alguna dificultad con la seguridad que serán tratados en serio.
Los empleados están capacitados para manejar con amabilidad y conocimiento
todas las llamadas. Por último, a fin de establecer la excelencia de los puntos
de contacto, la empresa da al personal la autoridad para tomar decisiones y
resolver con rapidez las inquietudes, incluso hay empresas que consideran un
monto de dinero necesario para resolver las quejas de los clientes.
Otra empresa como USAA instaló una tecnología de computación para registrar
todas las solicitudes, quejas o comentarios de los clientes (El sistema ECHO,
En Cada Contacto una Oportunidad) para hacer ruido toda vez que haya
problemas que afectan al cliente. La ventaja competitiva de ECHO, radica en
su capacidad para capturar información y responder en tiempo real.
•
Crear cooperación interfuncional en los “Puntos de Contacto”
Consiste en los mecanismos para mejorar la comunicación entre las funciones
de los puntos de contacto, esto para eliminar las capas de burocracia que se
interponen entre los clientes y los empleados mejor capacitados para resolver
sus problemas. Posteriormente es necesario establecer una comunicación
bilateral entre la gerencia y los empleados de primera línea. Por ejemplo, la
compañía CBRS recopila los datos de encuestas y obtiene un análisis
exhaustivo del desempeño global y la satisfacción de los clientes, y esta
información no se archiva en “la biblioteca de algún gerente medio”, sino que
pasa directamente al programa de incentivos laborales de la compañía.
•
Capacitar a los empleados para mejorara la expectativa de los clientes
Es necesario capacitar a los empleados, no sólo para enseñarles la mejor
manera de manejar los datos, sino para que comprendan en detalle la
experiencia de sus clientes con sus productos y servicios. En base a este
182
subproceso está el principio de que la satisfacción aumenta y la lealtad se
afianza cuando los clientes reciben información y servicios de valor agregado.
Las compañías poseedoras de las Mejores Prácticas saben que es menos
costoso arreglar los problemas y conservar a sus clientes leales que salir a
buscar clientes nuevos. De esta forma capturar de manera sistemática las
consultas, solicitudes y quejas es un paso esencial para alcanzar la excelencia
en servicio al cliente.
Como un ejemplo de este subproceso, Hyatt Hotels capacita sistemáticamente
a sus empleados para hacer lo que sea con tal de complacer a sus huéspedes
y para brindarles una experiencia excelente. Reciben instrucciones de
hospitalidad, administración hotelera y reglas fundamentales de interacción
humana. Además se intenta buscar formas para acortar el tiempo de respuesta
entre el momento en que reciben una queja y hacen algo al respecto.
A partir de los ejemplos se pueden operacionalizar las mejores prácticas en
servicio al cliente en cinco pasos fundamentales a seguir:
1. Establecer puntos de contacto primarios entre empleados y clientes. Por
ejemplo el sistema ECHO, permite responder casi inmediatamente a las
consultas y problemas de los clientes.
2. Desarrollar cooperación interfuncional capacitando a los empleados para que
comprendan y mejoren la experiencia total del cliente y dándoles la
responsabilidad por la satisfacción de éstos. La capacitación se logra
mejorando la comunicación entre la gerencia y los empleados o enseñarles a
éstos a tratar a los clientes desde el primer punto de contacto (Hyatt y Disney)
3. Crear una base de datos para identificar las fallas de servicio al cliente y
corregirlas: los clientes son los únicos que saben qué les disgusta y qué no
comprenden.
4. Elevar las expectativas de los clientes con respecto a productos y servicios
brindándoles un tratamiento de alta calidad a cada paso del camino (Chaqueta
roja, llaves dentro del auto)
5. Garantizar que cada empleado tenga a mano toda la información necesaria
para procesar con rapidez y eficiencia las consultas de los clientes. Para esto
pueden ser necesarias bases de datos complejas para identificar las
necesidades de los clientes.
183
Lección 4, Capítulo 2, Unidad 2
Tema 2: EL SERVICIO CENTRADO EN EL EMPLEADO
Tener la actitud mental de estar facultado es benéfico en todos los niveles de una
organización, no solamente en el primer nivel. Los gerentes deben estar
facultados para administrar, así como las personas que prestan servicios deben
estar facultadas para servir.
Crear la actitud mental de estar facultado no es algo que pueda hacerse con sólo
oprimir un botón. Las solas palabras de la alta gerencia no pueden convertir a una
fuerza laboral que no está facultada en una fuerza facultada. Las personas deben
tener la experiencia directa de estar a cargo de sí mismas y de su destino para
desarrollar tal actitud mental.
Necesitan tiempo para procesar lo que se siente con esa nueva actitud y para
ensayar los comportamientos correspondientes. Necesitan tiempo para desarrollar
confianza en su capacidad de obrar basándose en la autoridad interna del hecho
de estar facultadas.
El proceso de facultar es eficaz cuando se deriva de un liderazgo compartido. El
liderazgo compartido dispersa el poder y afloja las riendas. El gerente medio que
faculta a las personas que dependen directamente de él debe confiar en el criterio,
las habilidades y la buena fe de esos subalternos. El gerente medio también debe
confiar en que la alta gerencia seguirá reconociendo su valor y reafirmando la
noción de que delegar el poder es algo positivo.
También puede suceder que el hecho de estar facultado no sea bien recibido por
los empleados de primera línea; recibir poder puede ser tan difícil para unos
empleados como lo es para otros renunciar a él.
Una de las metas fundamentales es facultar al personal de contacto con los
clientes. Esto resulta más difícil de lo esperado. Es difícil cambiar las
mentalidades. No se puede facultar a todos los gerentes o a todos los empleados
de servicios. Los perfiles de los candidatos ideales son distintos en una empresa
que faculta en comparación con otra que no faculta. Los altos ejecutivos que
desean facultar a la organización deben prepararse para cierto grado de ficción
forzada o voluntaria. Sin embargo, muchos empleados florecen en un entorno
facultado.
Cuando se crea el sentimiento de compartir la propiedad de la compañía se
obtiene una plataforma para la excelencia en el servicio. Para sostener esa
excelencia se necesita un gran esfuerzo discrecional de los empleados; se
necesitan preparación, ingenio, persistencia, disciplina, audacia y mejoramiento
continuo.
184
La mayoría de los empleados de servicios trabajan con más ahínco, más
verdadero sentido de urgencia a su trabajo. Hacen lo que sea necesario para
resolver el problema del cliente cuando éste lo necesita.
Facultar a los empleados es una manera de aprovechar la creatividad, el intelecto
y la energía emocional de casi todas las personas de la organización, no
solamente de los altos ejecutivos. El tema de facultar a los empleados tiende a
estar rodeado de un aura de bondad cuando se analiza en la prensa popular o en
conferencias. Sin embargo, este proceso va acompañado del riesgo de que los
empleados tomen decisiones erróneas, de las inversiones en capacitación y
educación para preparar a los empleados, y de la posibilidad de turbulencias en la
organización y de rotación del personal durante el período de transición, entre
otros “costos”.
Facultar a los empleados no siempre es apropiado. Facultar a los empleados de
manera significativa es crear la plataforma para un servicio de excelencia
sostenida, independientemente de la naturaleza del negocio.
Es tan difícil lograr un servicio de calidad superior en las organizaciones
complejas, es tan cruel la competencia en todas las industrias y son tan fuertes las
presiones por bajar los precios de las ofertas no diferenciadas que cada vez son
más raros los ejemplos de compañías que tienen éxito con un modelo de
facultación.
La cuestión no es si deben o no deben facultar a sus empleados sino hasta qué
punto. Para que una empresa de servicios pueda realizar plenamente su potencial
en el entorno empresarial actual, debe deshacerse del ciclo fallido de bajo
rendimiento y alta rotación de los empleados. Debe desarrollar una cultura
basada en la confianza y en la lealtad, una cultura en la cual los empleados se
sientan dueños de la empresa.
La alta gerencia debe estar más facultada que la gerencia media, y ésta, a la vez,
más que los empleados de primera línea. Si bien los comportamientos de
liderazgo son importantes a todos los niveles, es cierto que las funciones de
liderazgo son diferentes a nivel de alta gerencia, de gerencia media y de
empleados de primera línea.
Para prestar el servicio por medio de unas estructuras de equipo se necesitan
personas facultadas. La tecnología que proporciona la información requerida
para prestar el servicio hace menos necesario que sean los supervisores quienes
la proporcionen. Los ejecutivos adquieren confianza para trasladar autoridad
decisoria hacia los niveles inferiores de la organización cuando compiten por
talento e invierten en desarrollar destrezas y conocimientos.
Para crear en la organización la actitud mental de estar facultado, no hace falta un
grueso manual de reglas. El exceso de políticas y procedimientos significa que
existe una manera arraigada de hacer las cosas, un recetario impuesto desde
185
arriba. La gerencia debe determinar hasta qué punto debe facultar, a fin de
implementar su estrategia de servicio.
Los manuales resultantes de este proceso pueden contener zonas de decisión:
zonas seguras, dentro de las cuales se espera que los empleados tomen
decisiones independientes, zonas de bajo riesgo dentro de las cuales los
empleados pueden optar por consultar a un superior, y zonas de alto riesgo dentro
de las cuales es obligatorio consultar. La zona de alto riesgo se caracterizaría por
tratar asuntos que, de manejarse incorrectamente, podrían desembocar en
problemas legales, una mala publicidad o un impacto financiero negativo.
En el enfoque de facultar a los empleados es esencial un esfuerzo sostenido por
comunicar y reforzar la visión y los valores. Facultar sin una misión es peligroso, y
la mayoría de nosotros no somos muy buenos en esta cuestión de las misiones.
Los altos ejecutivos que articulan personalmente la visión y los valores le dan
credibilidad a la causa.
Incluir preguntas sobre el proceso de facultar en las encuestas hechas a los
empleados es una manera de subrayar el compromiso y de hacer aflorar los
asuntos que requieren atención. En las encuestas se les puede pedir tanto a los
empleados administrativos como a los empleados que indiquen, mediante una
puntuación, cuán facultados se sienten.
El enfoque de facultar a los empleados también cobra mayor fuerza cuando se
incluye como elemento de las evaluaciones de desempeño de los gerentes. No
podemos obligar a nuestros equipos de personas a manifestar su creatividad y su
energía - deben hacerlo por su propia voluntad -, pero debemos contar con ellas
para poder triunfar.
Es de gran ayuda incluir en las sesiones de capacitación y educación historias
sobre la forma como los empleados facultados han manejado situaciones difíciles.
Un método muy eficaz de aprendizaje es discutir en grupo las mejores maneras de
manejar situaciones que se salen de lo común. Los siguientes son consejos que
se dan a los gerentes para crear un ambiente de confianza:
•
•
•
•
Contraten personas en quienes confíen, personas a quienes estén dispuestos
a facultar. Escojan personas con deseos de agradar a los clientes.
Creen un ambiente tranquilo que no presente amenazas. Mantengan la puerta
abierta para discutir los problemas personales y laborales. En algunos
ambientes ustedes no pueden sentirse tranquilos - tienen que demostrar que
están atareados aunque no lo estén. Ustedes no pueden ser ustedes mismos.
Escuchen a sus subalternos porque ellos saben lo que está sucediendo.
Pregúntenos a nosotros en lugar de contratar a un consultor.
Hagan que todos los empleados sientan que valen, independientemente de su
cargo. Solicítenles ideas, y actúen basándose en ellas. No excluyan a las
186
•
secretarias o asistentes cuando algo suceda. Diríjanse a todo el mundo por su
nombre.
Sean sinceros con los empleados. Si es inminente un cambio, nosotros
deseamos saberlo. Si ustedes no hablan, los rumores se tomarán la empresa.
Exprésenles reconocimiento a los empleados cuando sea apropiado. Es
maravilloso que reconozcan nuestros esfuerzos.
187
Lección 5, Capítulo 2, Unidad 2
Tema 1: ELEMENTOS DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO Y GARANTÍA DE LA
PRODUCTIVIDAD
La regulación de la calidad del servicio en lo que respecta a los aspectos técnicos
y comerciales resulta necesaria a efectos de brindar una adecuada protección al
usuario y como un incentivo a la orientación de las inversiones hacia el
mejoramiento de la prestación del servicio. Los estándares de calidad deben
encontrarse en concordancia con lo previsto en la determinación tarifaria y la
existencia de un sistema de penalizaciones - incentivos que aseguren el
cumplimiento de la calidad del servicio asociado al plan de inversiones.
Con el tipo de regulación de control de precios, las empresas intentan maximizar
sus beneficios, aún en detrimento de la calidad del servicio prestada, por lo que
existe una tendencia a la desinversión, requiriéndose controles exigentes de la
calidad del servicio para asegurar los objetivos básicos enunciados anteriormente.
Con respecto a los casos en que se adopte el método de control de beneficios,
normalmente no se presentan inconvenientes en la calidad del servicio por falta
de inversión, ya que las empresas obtienen ganancias sobre las inversiones
realizadas, existiendo una tendencia a la sobreinversión, por lo tanto no resulta
necesario controles tan estrictos.
Se considera que los siguientes objetivos deben ser cumplidos en el desarrollo de
la normatividad de la calidad, tanto en los aspectos técnicos como aquellos
referidos a los servicios del usuario.
•
•
•
•
•
Brindar una adecuada protección al usuario.
Dar señales claras a las empresas respecto a las expectativas de calidad del
servicio.
Regulación acotada a la forma de normativa económica adoptada.
Facilidades de control tanto para las empresas como para el Ente Regulador.
Costos bajos asociados al control.
La implementación del régimen de calidad de servicio permite uniformizar criterios
y exigencias con el que debe ser brindado el suministro eléctrico en la totalidad del
país, teniendo en consideración las particularidades de cada zona geográfica.
Debe considerarse que, además del bienestar del conjunto de la población en
general, una adecuada calidad del servicio eléctrico favorece el desarrollo integral
de un país, a través de sus sectores productivos. La calidad del servicio se
caracteriza por tres aspectos diferentes:
• La Calidad del Producto: Se refiere a todos los aspectos que tienen relación
con los atributos, características, ventajas y beneficios del producto o servicio, que
188
son en última instancia los satisfactores de las necesidades y deseos de los
clientes y consumidores.
• Continuidad del Suministro: Medida por la fluidez en el orden de despachos
según la demanda de los consumidores y usuarios, atendiendo la administración
de inventarios, evitando interrupciones propias de situaciones de agotados o
productos obsoletos.
• Atención Comercial: Medida por indicadores tales como, tiempo de espera,
tiempo de respuesta de los reclamos, errores en la facturación, cumplimiento de
condiciones de negociación.
La gran mayoría de las personas que trabajan para una empresa no ponen el
corazón, ponen el cerebro y el cuerpo. El 10% de los empleados ha buscado
empleo mientras trabaja para un empresa, el 40% no se siente orgulloso de la
organización para la cual trabaja, y tiene comentarios negativos de ella, y el 80%
afirma que le da lo mismo el resultado de la empresa, sólo el 20% está realmente
comprometido, y ponen energía y corazón a su labor.20
Al llegar a una empresa los clientes, los visitantes, e incluso los empleados
percibimos la energía que proyecta la organización y las personas que trabajan
para ella. El desempeño de los empleados, afecta directamente la relación con los
clientes.
Cuando las empresas y sus gerentes desean realizar un proceso siempre quieren
formulas mágicas, y resultados de corto plazo, suelen preguntarme sobre aspectos
importantes de la manera en la cual se debe ofrecer un excelente servicio.
La calidad atrae clientes leales, estos conceptos los he trabajado en algunas
empresas y han salido a flote, han mejorado su rentabilidad y ustedes lo pueden
llamar de diferentes modos clientes felices que invertirán en nuestra compañía,
porque creen que somos la mejor alternativa.
Si llegamos al corazón de la gente, nuestros empleados llegaran al corazón de los
clientes. Las empresas sólo empiezan a preocuparse por sus clientes cuando las
ventas llegan a unos bajos niveles, a cifras históricas de muy baja rentabilidad, en
esta situación las alternativas se agotan y es difícil para cualquier empresa
recuperarse a menos que tenga un fuerte respaldo económico, y para algunas es
muy tarde, deben cerrar o son compradas por otros. Un problema de nuestras
empresas es que solo se preocupan por cambiar cuando hay crisis, en mi
concepto las empresas deben cambiar siempre, en los buenos y en los malos
momentos.
20 Disponible en: www.maysunsuministros.com. Artículo: El servicio al cliente desde la productividad, la
calidad y relaciones humanas, Por: Luís Norberto Jiménez Castro. Consultado: julio 3 de 2009
189
Cuando nos decidimos a cambiar en los malos momentos o cuando tenemos
bajos niveles de ventas nuestras alternativas están limitadas a otros, y no a
nuestras decisiones, y esos otros son los bancos y otros acreedores de la
empresa.
Toda la teoría y palabrería sobre
entretenida y rica, pero mientras
realmente importantes, como: los
calidad y las relaciones humanas,
sobre el servicio que prestan.
el servicio y la atención al cliente es muy
las empresas no se afanen por las cosas
empleados, los clientes, la productividad, la
nunca podrán tener calificaciones excelentes
Actividad de aprendizaje
En pequeño grupo los estudiantes seleccionan una empresa que se dedique a la
prestación de servicios, y para dicha empresa deben elaborar una estrategia de
marketing.
190
CAPÍTULO 3
LA GERENCIA DEL SERVICIO
Lección 1
Errores comunes al lanzar programas de servicio
Tema 1, Lección 1, Capítulo 3, Unidad 2
LA FALTA DE ENFOQUE CLARO DEL SERVICIO
Hablar de servicio no es para toda la gente, pero si lo puede llegar a ser, para
hablar de servicio y vivirlo en la empresa se requiere de compromiso, y ese primer
compromiso debe provenir en primer lugar del órgano volitivo, y con la misma
responsabilidad de todos los miembros de la empresa.
Lo anterior es importante ampliarlo, debido a que existen directivos en las
empresas que tienen la creencia de que las buenas prácticas de servicio solo las
deben realizar los empleados que tienen permanente contacto con los clientes,
este es el principal error en que se incurre cuando se habla de servicio en las
organizaciones, por el hecho de que el servicio debe ser una cultura, que la vivan
todos los empleados de la empresa, que más que empleados deben ser
servidores, es decir que tengan la vocación de servir como lo señala la palabra, y
que de pronto no se este en el lugar equivocado como lo dice el comercial del
Banco Davivienda.
Los temas que a continuación se abordan fueron tomados del libro la revolución
del servicio. Autor: Karl Albrecht, por Guillermo Giraldo V, para fines académicos.
Junio 1/2009.
Muchos ejecutivos quisieran tener un servicio excelente sin tener que meterse en
el negocio del servicio. Desean salirles adelante a sus competidores, gozar del
respeto y lealtad de sus clientes y tener los beneficios económicos de la imagen
de un servicio excelente. Simplemente no quieren verse involucrados.
Existe una gran tentación de concebir el servicio como una sensación vaga,
nebulosa en la compañía, especialmente entre los empleados de la línea de
enlace con el público. El servicio es tener cuidado. El servicio es poner primero al
cliente. Servicio es que toda la gente de la línea de enlace sea simpática con el
público. Los trabajadores deben entusiasmarse con el servicio deben querer dar
servicio excelente a todos los clientes; deben sentirse orgullosos de la compañía y
de trabajar allí. El único problema con desear que la gente piense de esta manera
es que generalmente no sienten de esta manera, sin tener buenas razones.
Muchas discusiones sobre la calidad del servicio, en el salón de conferencias, son
simplemente un intercambio de trivialidades. Sin un enfoque claro del negocio y un
método para convertir ese enfoque en acciones concretas en la línea de enlace,
cualquier organización cuyos jefes estén interesados en la calidad del servicio va
191
a la deriva con la esperanza de un milagro. Los empleados escucharán la charla y
algunos responderán en la mejor forma, pero si nada les llega con métodos y
expectativas concretas, seguirán como antes.
Establecer un foco central sólido y muy definido para la organización, es una de
las cosas más difíciles y estimulantes que puede hacer la alta gerencia. Decirle a
la gente, “en esta organización tenemos una sola prioridad: una idea motriz
primordial”, es algo muy atrevido que puede hacer un alto gerente. La mayoría no
tiene la fortaleza de afrontar las consecuencias de esa afirmación tan clara de la
dirección organizacional.
Una cosa es hablar fervorosamente acerca de la importancia del servicio al cliente
y otra cosa es participar personalmente en su ejecución diariamente. Uno puede
ver el impacto y valor de un enfoque claro del servicio en el nivel fundamental del
trabajo diario. La gente se mantiene despierta y con energía. Los gerentes
permanecen alerta. Y esto mantiene a un gran número de personas en la misma
“onda” durante un buen período.
192
Tema 2, Lección 1, Capítulo 3, Unidad 2
INTERPRETAR MAL AL CLIENTE
Uno de los mayores errores que se pueden cometer en los negocios, es creer que
se conoce al cliente, y es un error porque pensar esto genera una sensación de
tranquilidad, que más que beneficios trae dificultades.
Este error se suele cometer porque se olvida al cliente, se olvida que las
necesidades surgen cada día, que una vez el cliente satisface una necesidad,
surge otra de orden superior como lo dice Abraham Maslow en su pirámide de
necesidades, también se olvida a la competencia, a la investigación y desarrollo
(I+D), y de pronto un olvido que poco se nota, pero que se presenta
continuamente, como es la migración del valor de los negocios, es decir no saber
para donde se esta desplazando el negocio en el cual la empresa participa.
En esas migraciones que se presentan de los negocios, se encuentran nuevos
clientes, más sofisticados, con otras necesidades, que requieren quien les preste
servicios. A manera de ejemplo se conoce lo que ocurrió con las grandes
productoras de acero de los Estados Unidos, que antes de la segunda guerra
mundial tenían como principal cliente a las empresas que se dedicaban a la
producción de vehículos, era normal en ese tiempo que el 90% de un vehículo
fueran partes cuyo material era el acero. Luego de terminar la guerra, los
productores de vehículos optaron por utilizar otros materiales como los plásticos
en la producción, estos materiales hacían más livianos y económicos los
vehículos. Las siderúrgicas que no migraron negocios en ese tiempo o no abrieron
líneas en producción de plásticos, se quedaron por fuera del negocio. En síntesis
no conocían al cliente.
Los temas que a continuación se abordan fueron tomados del libro la revolución
del servicio. Autor: Karl Albrecht, por Guillermo Giraldo V, para fines académicos.
Junio 1/2009.
Tal vez la regla fundamental de la gerencia del servicio es: Conocer a tú cliente.
He estado a punto de concluir que mientras más tiempo estemos en un negocio
particular, más altas son las posibilidades de no entender verdaderamente al
cliente. Es fácil dejarse llevar por las conjeturas intuitivas durante años,
suponiendo que uno sabe lo que los clientes van a comprar o no. también es fácil
dejarse sorprender por los competidores o por el cliente.
Los factores del ego que actúan en la mente de los ejecutivos y gerentes
intermedios pueden dificultarles aceptar la idea de investigar las impresiones de
sus clientes sobre el producto. Los veteranos, que han estado en la industria
desde el comienzo, pueden decir: “sé lo que mis clientes desean. Yo no necesito
esos lujosos individuos que investigan mercados con su Ph.. D ni computadores
que me digan lo que ya sé”. Otros pueden sentirse orgullosos del servicio que
193
ofrecen sus compañías y pueden tomar a mal las consecuencias que podría traer
cualquier falla en la calidad.
El ego es probablemente el primer obstáculo para el aprendizaje y la adaptación.
Si usted no cree que tenga algo que aprender y si usted concibe el proceso de
investigar y aprender como evidencia de no conocer en realidad su negocio,
probablemente va a bloquear su propia adaptación.
Varias veces, durante los últimos cuatro años que he venido trabajando con el
modelo de gerencia del servicio, me ha sorprendido descubrir que las hipótesis
que sostenía sobre algunos negocios de servicio ya no eran ciertas. También me
ha sorprendido que frecuentemente las hipótesis de los expertos -es decir, los
ejecutivos de compañías en esa industria-tampoco estaban bien fundadas.
La investigación de las impresiones de los clientes, puede arrojar luz sobre
aspectos antes no descubiertos de las necesidades y motivaciones de un cliente.
Las grandes compañías de servicios prácticamente siempre están investigando los
diferentes aspectos de la interfase cliente y explorando nuevas posibilidades de
ofrecer valor.
Algunas historias ilustran el impacto de no saber lo que quieren los clientes, por
ejemplo es el caso de una pareja de edad que llego al consultorio de un médico
para que los examinara a ambos. Cuando les llego el turno, la recepcionista los
acompaño a la sala de exámenes.
“¿En qué les puedo servir?”, preguntó el médico. “bueno”, dijo el caballero de
edad, “quisiéramos que nos observara mientras hacemos el amor”. El médico
quedo un poco desconcertado, pero accedió a la petición. Después los ciudadanos
se vistieron, pagaron los honorarios y se marcharon sin más comentarios. El
médico estaba bastante sorprendido y un poco confuso, pero la considero como
una de esas cosas extrañas que ocurren en la profesión médica.
Dos semanas después se repitió el episodio. “quisiéramos que nos observara
mientras hacemos el amor”, dijo el caballero. Después de un episodio similar, la
pareja pago la cuenta y se marchó.
Cuando aparecieron por tercera vez unas semanas más tarde, el médico
simplemente no pudo seguir adelante con el proceso. “escuchen, caballeros”, dijo,
“a mí poco me importa, pero ustedes tienen que admitir que esta es una petición
extraña. Ustedes no me han solicitado un examen o un concepto médico o algo.
¿Qué es lo que pasa?”.
“Muy simple”, replicó el caballero. “vera usted, nosotros no estamos casados,
tenemos una aventura amorosa. El Holiday Inn cobra US$ 60 por la noche; usted
cobra US$ 40 y Medicare nos devuelve US$ 25. Es un buen negocio".
A veces, el comportamiento del cliente tiene sentido, sólo cuando uno realmente
entiende lo que él está tratando de comprar.
194
Tema 3, Lección 1, Capítulo 3, Unidad 2
PELIGROS LATENTES EN LOS PROGRAMAS DE SERVICIO
En las empresas, pensar en un programa de calidad en el servicio no es sólo
pensar en implementarlo, implementarlo y listo, se requiere identificar previamente
que factores pueden afectar el éxito de dicho programa. Entre los aspectos que se
deben revisar esta en primer lugar la cultura organizacional de la empresa donde
se desea implementar el programa, tener presente los problemas que aquejan a
los empleados, la calidad de los mismos empleados (como persona y como
profesionales en la labor que desempeñan), la funcionalidad de la empresa, y la
poca credibilidad que transmiten los mandos medios, entre otros aspectos que
afectan este tipo de programas. En el siguiente texto se da una mirada más amplia
a este tema.
Los temas que a continuación se abordan fueron tomados del libro la revolución
del servicio. Autor: Karl Albrecht, por Guillermo Giraldo V, para fines académicos.
Junio 1/2009.
Por encima de los errores más comunes que los ejecutivos pueden cometer al
lanzar programas de calidad del servicio, existen unas cuantas maneras de quedar
atrapados a lo largo del camino. Por encima de los errores más comunes que los
ejecutivos pueden cometer al lanzar programas de calidad del servicio, existen
unas cuantas maneras de quedar atrapados a lo largo del camino. Cuando las
iniciativas de servicios en las organizaciones empiezan a rechinar hasta parar,
generalmente esto se debe a que algo está obstaculizando el camino respecto a la
situación de la propia organización. Las cosas no resultan bien si no se dan las
condiciones adecuadas. Veamos algunos de los peligros latentes que pueden
descarrilar un programa de servicio.
•
Problemas de cultura y de clima
Una iniciativa de servicio necesita toda la ayuda que se pueda obtener para
echar raíces y prosperar en una organización. Si queremos hacer que casi toda
la gente eleve su nivel personal y sus expectativas de sí mismos y entre sí, la
atmósfera tiene que ser propicia. Ciertos valores claves tienen que estar en su
sitio. Es necesario que haya una clara sensación de optimismo; la gente
necesita creer que una cosa de estas vale la pena y hay que hacerla. También
tiene que haber un nivel razonable de trabajo en equipo y cooperación. Y la
mayoría de las personas deben tener un nivel razonable de lealtad e
identificación con la organización, a fin de estar dispuestos a invertir su energía
y entusiasmo en su nueva aventura.
Se tiene la impresión de que la mayoría de las organizaciones comerciales
tienen uno o más aspectos importantes de su medio-su cultura-fuera de
servicio, con respecto a lo que necesitan para la excelencia del servicio.
Pueden existir problemas en forma de conflictos, propósitos encontrados y
195
feudos entre departamentos o facciones de la compañía. La falta de una
filosofía común de visión puede hacer que la relación entre diferentes de la
organización se degenere hacia una orientación de “yo primero”. Cuando la
gente se siente en actitud competitiva o defensiva, probablemente no va a
combinar sus ideas y energías en un esfuerzo conjunto dirigido hacia un
propósito filosófico más alto.
Pueden existir factores bloqueadores dentro de la propia cultura. Ciertas
normas, tradiciones y reglas de conducta pueden conspirar para que la gente
se vuelva cautelosa, reconcentrada y pasiva en sus actividades diarias. Esto
tiende a ser especialmente cierto en organizaciones grandes altamente
estructuradas que funcionan en industrias maduras. Los bancos, por ejemplo,
frecuentemente tienen tantas reglas limitativas y políticas sobre riesgos y toma
de decisiones, que la gente que allí trabaja se condiciona robóticamente a no
hacer nada cuando no hay ninguna regla que seguir. Las grandes compañías
de seguros actúan también en la misma forma. Están organizadas para
minimizar y controlar el riesgo y esta filosofía hostil al riesgo tiende a
extenderse a todos los aspectos de la vida organizacional, mucho más allá de
los riesgos financieros.
Las presiones de los ejecutivos pueden impulsar a la gente hacia direcciones
no intencionales, los mensajes confusos que los empleados reciben del nivel
ejecutivo pueden parecer contradictorios y se anulan por sí solos. La gran
campaña motivacional puede estar diciendo "haga todo lo que pueda para
complacer al cliente", mientras que los antiguos mensajes silenciosos más
establecidos, pueden estar diciendo: "mejor sería mantener bajos los costos" o
"manténgase en movimiento; no gaste tiempo con un solo cliente cualquiera".
El verdadero mensaje -el que a la larga predomina- es el que está vinculado al
sistema de recompensas. Una de las cosas que más nos gusta es recibir.
La gente de la organización podría encerrarse dentro de una estructura mental
muy negativa, pesimista y temerosa debido a las actuales circunstancias. Las
organizaciones de cuidados de salud en los Estados Unidos, por ejemplo han
atravesado épocas difíciles con negocios en decadencia, reducciones de
costos y cambios estructurales en la economía de la industria. Cuando los
empleados de un hospital están ante la perspectiva de un despido por primera
vez en la historia de la institución, la gente se vuelve temerosa y se desorienta.
Las enfermeras profesionales, por ejemplo, se preguntan: "¿Por qué debo
apegarme a esto y esperar a que me corten la cabeza? ¿Por qué debo seguir
en esta profesión, cuando ya es completamente diferente de lo que era cuando
entré?".
Cuando la gente padece, por cualquier razón, encuentra difícil entusiasmarse
por algo, y menos aún por algo tan abstracto e insustancial como "servicio
excelente". La atmósfera general puede obrar en contra de las intenciones del
ejecutivo de mostrar a la gente que la calidad del servicio puede ser clave para
una supervivencia competitiva. Llegan a preocuparse tanto por su propia
196
supervivencia, que la idea de la supervivencia de la organización está
demasiado lejos de su alcance.
El molino de los rumores también puede contribuir a una atmósfera cultural
tóxica. Los medios secretos de la organización -los tambores de la tribu que le
cuentan a la gente lo que realmente está pasando- pueden estar trasmitiendo
toda clase de noticias pesimistas, de predicciones distorsionadas de destino
fatal y completas mentiras. Pero en un ambiente de temor, la gente capta
fácilmente cualquier noticia y con frecuencia parece estar más dispuesta a
acoger la noticia negativa que la positiva.
Ésta es la razón por la cual se hace definitivamente importante que los
ejecutivos entiendan su cultura organizacional antes de tratar de lanzar un
programa de servicio. Ellos necesitan saber qué tan lista está la gente para
emprender una aventura y cómo podría reaccionar ante ella. Si el suelo es
demasiado ácido, el árbol probablemente no crece.
•
Calidad de los problemas en la vida de trabajo: Cada día más
organizaciones están utilizando el concepto de calidad de la vida de trabajo
como una idea única, unificadora, para entender y manejar la cultura. La
calidad de la vida de trabajo es la suma total de las experiencias individuales
de la persona que trabaja con la compañía, según las recibe. Es una cuestión
personal, individual, no algo cultural. Si una persona está bien paga, tiene un
trabajo agradable, tiene una relación positiva con el jefe y ve oportunidades de
salir adelante, la calidad de la vida de trabajo es alta para él. Al contrario, si
una persona se siente bloqueada, discriminada o alejada de las oportunidades,
si está confinada a un trabajo sin perspectivas de progreso, tiene un tóxico
supervisor y se le asignan todas las tareas más despreciables, entonces su
calidad de la vida de trabajo es baja.
Existen modelos detallados, para definir la calidad del trabajo y para medirla
desde el punto de vista de percepciones estadísticas de parte de los
empleados. Aquí nos basta decir que una organización posiblemente no puede
tener una cultura positiva " orientada hacia el éxito, cuando la calidad de la vida
de trabajo es baja para muchas de sus personas.
Si los ejecutivos no se preocupan por prestar atención a la calidad de la vida
de trabajo o nunca han aprendido a pensar en esos términos, probablemente
van a tener momentos difíciles tratando de lograr la dedicación y el entusiasmo
de los trabajadores. El trabajador piensa: "Usted no se preocupa por mí,
¿entonces por qué infiernos me voy a preocupar por usted?". Se hace muy
difícil establecer el sentido de propósito común que se necesita para un
programa importante de calidad del servicio cuando este sentimiento de
"nosotros y ellos" existe por igual, de parte de los ejecutivos y de los
empleados.
197
Se ha comprobado que los sentimientos negativos por parte de los empleados
de contacto con los clientes tiende a contaminar los momentos de verdad. Si
los empleados están enojados, enemistados y convencidos de que "la
compañía" no se preocupa por ellos, es muy difícil estar alegres, cordiales,
enérgicos y positivos en el trato con sus clientes. Lo cierto es que: La forma en
que sus empleados piensan es la forma como sus clientes van a pensar.
•
Cinismo de los empleados: A veces los empleados de una compañía creen
que nada les debe importar. Los problemas de cultura y de clima, los
problemas de la calidad de la vida de trabajo o las circunstancias fuera del
control de la gerencia ejecutiva pueden haberlos hecho renunciar al
entusiasmo. Pueden sentirse cansados y pesimistas sobre las perspectivas de
la organización con cambios permanentes. Pueden haber perdido la confianza
en la alta gerencia. O pueden haber perdido la fe en la idea de que la calidad
cuenta con el cliente.
En medio de una recesión económica, cuando la gente está perdiendo su
trabajo y la gerencia parece no tener otras palabras que la reducción de
costos, la gente puede sentirse desanimada y manifestar cinismo ante la
calidad. Cuando la gerencia les pide que emprendan un programa de calidad
del servicio en medio de momentos difíciles, los empleados pueden no creer
que sea posible, aun cuando crean que la gerencia es sincera en sus
intenciones.
Algunos trabajadores de la salud, especialmente los de hospitales
tradicionales, pueden verse como en una industria moribunda o por lo menos
creer que parte de ella está muriendo. Los cambios estructurales en una
industria, como los que ocurren en los cuidados de salud, la banca y los
servicios financieros, tienden a ser muy penosos para aquellos cuyas
especialidades están en decadencia. A nadie le gusta afrontar la perspectiva de
tener que cambiar de caballo y hacer algo diferente para poder vivir.
Algunos tipos de trabajos tienen un factor de extinción mucho más alto que
otros. Los trabajadores sociales, por ejemplo, parecen experimentar los efectos
desgastadores de tratar diariamente con personas que están arruinadas,
deprimidas y con baja autoestima. Muchos trabajadores sociales se aburren
pero siguen convencidos de que son sinceros con su trabajo. Esto puede
hacerlos negativos, pesimistas y cínicos en sus actitudes acerca de la vida y en
particular acerca de las organizaciones para las cuales trabajan. Aquellos que
trabajan en la burocracia gubernamental, con frecuencia llegan a ser
especialmente cínicos respecto al papeleo y a la jerigonza que deben emplear
para ayudar a la gente. Pueden sentirse aburridos, pero pueden buscar una
explicación señalando a la organización como el origen de su descontento.
Otro grupo de empleados muy susceptible al cinismo son los empleados de las
empresas públicas. Las compañías de energía eléctrica y gas generalmente
son buenas víctimas para los políticos que necesitan atención y para los
198
reporteros de periódicos que necesitan pulgadas de columnas. Se puede
contar casi siempre con que las empresas públicas están haciendo algo que
los observadores pueden criticar, sea por las cuentas, los aumentos de las
tarifas, la falta de programas de conservación o la falta de control de costos.
Esto hace muy difícil que los empleados de la empresa pública se sientan
orgullosos de su compañía y se sientan bien con lo que están haciendo.
Igualmente, en varios casos, los ejecutivos probablemente se merecen el 50%
de los insultos que están recibiendo debido a errores pasados, y los empleados
pueden ser comprensiblemente cínicos.
Finalmente, si los altos ejecutivos no están prestando la debida atención a la
cultura y a la calidad de la vida de trabajo, los empleados pueden sentirse
hostiles y cínicos. Ellos pueden haberse sentido -o creer que han sidohumillados, que se les mintió, se les engañó, se les traicionó y explotó. Cuando
la alta gerencia les llegue con otro "programa", no es raro que no quieran tomar
parte.
•
Problema de credibilidad de los ejecutivos: Una iniciativa importante de
servicio requiere gran liderazgo, desde arriba. El liderazgo no puede funcionar
sin credibilidad. y la credibilidad viene con la integridad personal, no con el
título de un puesto. La oficina ejecutiva de una corporación no tiene ninguna
credibilidad adherida a ella. Sólo la persona que ocupa esa oficina puede hacer
ostentación de credibilidad ante los trabajadores.
Dos niveles de credibilidad de los ejecutivos son importantes: credibilidad ante
los gerentes y credibilidad ante los empleados que tratan con el público. Si
cualquiera de estos niveles está en peligro, será difícil para la alta gerencia
ejercer allí liderazgo necesario para conseguir consagración y entusiasmo Y
para estimular a la gente y seguir adelante.
Cuando un alto ejecutivo tiene un nivel de credibilidad bajo o negativo con los
gerentes subalternos, ellos tienden a responder sólo con frialdad a sus ideas y
dirección. Se hace necesario que el ejecutivo utilice autoridad formal, presión y
órdenes directas para hacerlos reaccionar. La gerencia efectiva tiene dos
partes: influencia y carisma. Influencia o poder es autoridad formal, mientras
que carisma es autoridad adquirida. Un ejecutivo que tiene tanto poder como
carisma puede lograr una respuesta entusiasta de los gerentes; una mitad de
ese "entusiasmo" es la reacción ante la autoridad y la otra mitad es la
respuesta a una persona respetada. Si la credibilidad desciende, el carisma
baja también, dejando el poder como único medio de influencia.
De manera similar, cuando la línea de enlace con el público quiere, admira y
respeta a sus altos gerentes, se sienten obligados, al menos hasta cierto
punto, a apoyarlos y contribuir a la dirección que ellos han señalado. Los
ejecutivos disfrutan de la dedicación personal y lealtad de la línea de enlace
por encima de su sumisión formal. Pero si los trabajadores no creen en sus
ejecutivos, no ven la razón para responderles positivamente a un nivel
199
personal. En consecuencia, se vuelven pasivos, renuentes y no toman
posición.
Algunos ejecutivos carecen de un claro sentido de sí mismos como figuras
públicas en su organización. No comprenden plenamente que su
comportamiento diario tiene una significación simbólica a los ojos de sus
subalternos. En la forma en que hablan, se comportan, escuchan, conversan y
dan directivas, todo eso contribuye a formar una imagen de respetabilidad o
falta de respeto. Su vida personal y sus peculiaridades también pueden estar
sujetas a curioso escrutinio.
Un ejecutivo que quebranta las reglas de la credibilidad y pierde el respeto de
los subalternos generalmente tiene dificultades para recuperarlo.
Puede requerir mucho tiempo. Algunos ejecutivos pueden ser demasiado
torpes y desconocer los factores de credibilidad en su conducta. Algunos
inclusive resultan culpables de quebrantar reglas morales. El hecho de tener
alguna aventura con un subalterno, por ejemplo, y favorecerlo en conflictos con
el jefe de esa persona, puede perjudicar permanentemente la credibilidad y el
carácter de ese ejecutivo.
El favoritismo interpersonal no es lo único que perjudica la credibilidad. Tener
un grupo interno de ejecutivos favoritos que complacen nuestro ego, también
puede ser perjudicial. Si solamente ciertas personas predilectas gozan de
acceso al alto ejecutivo, mientras que los demás quedan por fuera del círculo
del poder, los gerentes saben inmediatamente que las maniobras políticas son
más importantes que ejercer liderazgo en su organización.
Algunos ejecutivos enfrentan a una persona o facción con otra, causando
fricciones y animosidad y deteriorando su credibilidad. Otros hacen promesas y
no mantienen su palabra, obligando a sus subordinados a sentirse engañados
o despistados. Algunos son punitivos o vengativos, haciendo que la gente se
vuelva demasiado cautelosa y temerosa de hablar.
En ocasiones, los ejecutivos se preocupan tanto por las cuestiones financieras
y operacionales, que parecen desconocer o descuidar los intereses
importantes de los empleados. Al concentrar su atención, ellos demuestran que
los problemas de la gente están en la parte inferior dé la lista de prioridades.
Cuando llega el momento de necesitar su apoyo y participación la gente no
confía. Cuando necesitan pedir a los gerentes que hagan sacrificios en épocas
difíciles, no obtienen respuesta de simpatía.
Algunos grupos de ejecutivos con credibilidad baja o negativa han trabajado
fuertemente para ganársela. Unos vagan y titubean en problemas importantes;
sus decisiones parecen arbitrarias, impredecibles e inconsistentes, haciendo
que sus subalternos saquen la conclusión de que ellos carecen de lo necesario
para liderar. La gente no confía en que ellos saben cómo se hacen bien las
200
cosas. Cuando las palabras del presidente no tienen ningún sentido, todavía
queda mucho camino para que la gente se entusiasme.
•
Artritis organizacional: Las organizaciones altamente estructuradas y
orientadas por las reglas generalmente sufren de artritis en una u otra forma.
Las agencias gubernamentales, las organizaciones militares, las instituciones
educativas, los bancos, las compañías de seguros y las empresas públicas,
son todas especialmente susceptibles a los efectos de la fosilización. Por culpa
de nadie en particular, la organización artrítica ha evolucionado hasta un
estado interno de cosas, que coloca la condescendencia por encima del
sentido común, la política por encima de la gente y las reglas por encima de la
razón. Esto dificulta mucho que las personas cuestionen y vuelvan a examinar
la forma de hacer las cosas y de ensayar nuevos métodos que pueden resultar
más efectivos.
La artritis puede tener varias formas. Generalmente implica un grado
absolutamente mínimo de autonomía y discreción por parte de los empleados
de la línea de enlace. Esto ocurre generalmente debido a una rutina altamente
"productivista", a procesos repetitivo s de trabajo que condicionan a la gente
para una "forma óptima" de trabajar y pensar. Totalmente condicionados, los
trabajadores robóticos de la línea de enlace que han estado en su tarea
durante muchos años pueden encontrar difícil analizar objetivamente lo que
están haciendo. y los fosilizados gerentes, a quienes nunca se les ha pedido
que piensen en forma original y recursiva, se convierten en guardianes del
status qua.
En la organización artrítica la gente no está autorizada para pensar. Las
políticas, los procedimientos, sistemas, reglas, criterios de decisión y
descripciones del trabajo, todo se ha optimizado para lograr un máximo control
y un riesgo mínimo. En esta clase de organización, no cometer algún error
llega a ser más importante que hacer algo bien.
En realidad, algunas organizaciones llegan a estar en su interior tan
rígidamente estructuradas, que es casi imposible que de adentro surja un
cambio significativo. Ellas necesitan alguna intervención externa en la forma de
conmoción de algún tipo o de una amenaza ambiental, un enemigo común o tal
vez un ejecutivo nuevo con ideas nuevas. Las normas y controles se han
convertido en un autoservicio tal, que alguien o algo tiene que introducir
obligatoriamente alternativas para el actual patrón de hábitos.
Las organizaciones artríticas tienden a ser sus propios y peores enemigos
cuando se llega a algún cambio significativo. Sus respuestas automáticas
inherentes reaccionan contra la realización de algo diferente. Pueden estar
altamente orientadas hacia el rendimiento y pueden ser bastante eficientes, al
menos en la utilización de los recursos. Pero su preocupación casi neurótica
por las reglas y controles les dificulta la inversión de energías individuales, de
201
iniciativas y la creatividad necesaria para que los empleados de contacto con el
público tengan un impacto sustancial con la calidad del servicio.
•
Inercia de los mandos medios: Uno de 105 problemas más recalcitrantes de
la alta gerencia en nuestra época es el problema de la gerencia intermedia o
mandos medios. Se han escrito libros sobre el particular, se han hecho
seminarios, los ejecutivos lamentan el hecho, y el problema sigue vigente. En
innumerables organizaciones, los mandos medios parecen operar más como
fuerzas de resistencia inerciales contra los métodos de arriba hacia abajo que
como fuentes activas de liderazgo y refuerzo.
Con frecuencia he oído decir a los a1tos ejecutivos, al mirar retrospectivamente
un programa importante de dos o tres años de cualquier tipo: "Si tuviera que
hacerlo de nuevo me habría preocupado mucho más para que los mandos
medios subieran a bordo. En realidad nunca sentí que ellos estuvieran con
nosotros". O. "parecía que los empleados de enlace estuvieran más
entusiasmados y consagrados que sus gerentes".
La respuesta de los mandos medios puede marcar la diferencia entre un
programa de marcha pesadamente y uno que llega con vida y de por sía
avanza con aparente energía. Si estos gerentes lo aceptan, si se entusiasman,
ellos comunicarán ese entusiasmo a los directores y empleados subalternos de
todos los días. Si reaccionan burocráticamente considerándolo como otro
programa, simplemente será otro programa.
Esta falta de energía en los mandos medios tiende a ser frustrante y
desconcertante para los altos ejecutivos que están acostumbrados a la acción.
Ellos están acostumbrados a dar órdenes y hacer que se cumplan, cuando
tienen que ver con problemas operativos que sus subalternos entienden. Ésta
es la parte fácil de la alta gerencia. Pero cuando se trata de comunicar un
mensaje abstracto como la calidad del servicio y a través de los mandos
medios, los ejecutivos descubren que eso no es tan fácil como pensaban. Lo
que les parece una perspectiva simple, urgente y emocionante -"queremos
competir en nuestro mercado, con base en el servicio de alta calidad para
nuestros clientes"- no parece que despierte mucho entusiasmo en estos
empleados. El mensaje es demasiado vago, etéreo e insustancial para
incorporarlo a sus hábitos de pensar operacionalmente orientados.
Las organizaciones parecen tener un fenómeno de "período de
semidesintegración del entusiasmo" cuando a los ejecutivos les corresponde
vender sus ideas a lo largo de las filas. El jefe se entusiasma y se dedica a una
idea nueva que es promisoria. Le lleva la idea al personal ejecutivo y después
de mucha discusión y esfuerzo de convencer, cada uno de ellos se va con el
50% del entusiasmo que llevaba el jefe. Cada uno de éstos comunica su 50%
de entusiasmo al siguiente nivel de subalternos y cada subalterno alcanza un
50% del entusiasmo que traía su jefe. y así va bajando por la línea, con una
disminución del 50% del nivel de entusiasmo en cada estrato, hasta llegar al
202
nivel de ruido que hacen todos los demás mensajes que pasan por la
conciencia colectiva de la organización. A ese nivel, no significa más que
cualquier otra cosa que han oído los empleados.
Son pocos los altos ejecutivos, generalmente los menos veteranos, que siguen
creyendo que todo lo que deben hacer es hablar con los mandos medios y
decirles lo que desean realizar, y todo se hará mágicamente. Aparentemente
creen que el organigrama el "esquema de instalación alámbrica" de la
compañía- realmente describe los procesos de comunicación en la empresa.
Tienen la impresión de que un mensaje, una vez colocado en la copa del árbol,
encontrará el camino intacto y sin distorsiones a través de los diferentes
niveles hasta el obrero.
Infortunadamente, muy pocos encuentran el camino en todos los niveles. Si el
jefe quiere que se escuche un mensaje, se entienda y se acepte en todos los
niveles, será necesario comunicarlo en todos esos niveles. Si suponemos que
se irá infiltrando desde arriba, atravesando las etapas de disminución de
entusiasmo y compromiso, habrá desilusión.
•
Sistema de valores en conflicto: A veces los valores, tradiciones, creencias e
inclusive educación profesional de algunas personas, pueden obstaculizar el
camino hacia la adopción de actitudes y conductas orientadas hacia el servicio.
A algunas personas sencillamente no les gusta la idea de estar en un "cargo de
servicio". Consideran que estos cargos tienen un status bajo, son degradantes
y no se respetan.
En las culturas occidentales se justifica plenamente esta convicción. La palabra
servicio viene de la raíz latina servus, que significa esclavo. Tenemos palabras
como sirviente, servidumbre y servil para referimos a aquellos que están
subordinados a otros. Los puestos de servicio en general no tienen categoría
alta en las sociedades occidentales. Sin embargo, como lo decía el científico y
filántropo Albert Schweitzer. "Lo mejor que podemos hacer es servir". Una frase
atribuida a Schweitzer explica la profundidad de los valores que tiene el
servicio a los demás:
Ningún rayo de luz solar se pierde jamás: pero las hojas verdes que cobran
vida necesitan tiempo para crecer y el sembrador no siempre puede ver la
cosecha. Todo trabajo que sea digno de algo se hace con fe.
Algunas personas que han recibido buena educación en algunas profesiones
tienen dificultad para pensar en sí mismas como seres que sirven a otro y
especialmente tratando a alguien como un cliente. Aquí se pueden contar
médicos, enfermeras y profesionales afines de la salud, trabajadores sociales,
psicólogos, abogados, oficiales de policía y educadores. Desarrollemos de
manera ligera algunos casos en las profesiones anteriormente señaladas.
203
Las enfermeras en los hospitales con frecuencia experimentan la misma clase
de conflictos de roles que los médicos, aunque para ellas hay menos riesgo de
la pérdida del status. Muchas se sienten cómodas con la idea de ofrecer
cuidados de calidad, pero la idea de tratar al paciente como un cliente es algo
distinto. La idea de colocar al cliente en el asiento del conductor la encuentran
un poco repulsiva. Quienes tienen esta clase de conflicto del sistema de
valores presentan a veces problemas al participar en algún programa de
calidad del servicio lanzado por la dirección del hospital.
Los psicólogos y los trabajadores sociales con frecuencia tienen la misma
clase de sistemas de valores en conflicto respecto a sus clientes. Se refieren a
la clientela para denotar personas que están atendiendo; pero un cliente les
parece demasiado torpe.
Los abogados en gran parte tienen el mismo problema. La oferta excesiva de
abogados en casi todos los mercados urbanos y la eliminación de restricciones
sobre publicidad y promoción han obligado a muchos a competir por negocios
en forma más abierta y agresiva. Las grandes firmas .de abogados que están
adoptando el modelo de la gerencia del servicio para sus negocios necesitan
hacer que la idea de la orientación hacia el cliente sea más aceptable en
abogados que se han educado para considerar a la gente como cliente.
Los oficiales de policía están en una posición peculiar y muchos de ellos
sienten la presión de reestructurar sus relaciones con la comunidad. El trabajo
de la policía es un servicio, pero es difícil tratar a alguien como un cliente
cuando ese fulano está actuando como un ladrón. Los policías que
constantemente están tratando con el público, en general experimentan
conflictos de valores muy difíciles. Al tratar con la mayoría de los ciudadanos
honorables, se espera que sean cultos, corteses y orientados hacia el servicio.
Al tratar con el segmento más pequeño pero más pendenciero de la población,
se espera que sean afirmativos, exigentes e inclusive violentos en caso
necesario.
Tener que cambiar de repente y sin aviso previo de una de estas
configuraciones psicológicas en contraste con otra, es muy difícil. Se requiere
una pérdida de tensión, calidad de vida e inclusive ajuste psicológico para
muchos de ellos. Sin embargo, es evidente que las organizaciones policiales
deben mantener relaciones de alta calidad con diferentes sectores de la
comunidad, a fin de preservar el orden y llevar a cabo su trabajo cuando el
orden público se ve afectado.
Los educadores pueden ser las últimas personas en adoptar una orientación
de servicio hacia la gente que supuestamente están atendiendo. Los sistemas
educativos en el mundo occidental han estado en manos del gobierno por tanto
tiempo, que han llegado a ser como la mayor parte de los demás servicios
gubernamentales: burocratizados e institucionalizados. Sugerir que los
alumnos y aquellos que pagan por la educación que éstos deben recibir, sean
204
clientes, desconcierta a los educadores tradicionales. Quienes asumen esta
insólita actitud son superados ampliamente en número por aquellos que
consideran la institución educativa como una estructura permanente y a los
estudiantes simplemente como transeúntes que pasan por el sistema y dejan
dinero.
En todos estos casos, cuando el sistema de valores que entra en juego está en
conflicto directo, es difícil que la gente involucrada se entregue de cuerpo y
alma a algún tipo de programa de servicio. Los jefes de cualquier organización
con sus valores en estado conflictivo primero tendrán que resolver los
conflictos de valores o por lo menos encontrar un terreno de reconciliación
donde las necesidades psicológicas de los servidores puedan ser compatibles
con la estrategia de servicio de la organización.
205
Lección 2
Principales tendencias en el servicio al cliente
Tema 1, Lección 2, Capítulo 3, Unidad 2
SERVUCCIÓN
Hablar de servicio es normal que todas las personas lo hagan, es más, hablar de
la calidad del mismo es muy habitual, pero ese hablar del servicio a diario lleva a
las personas a cometer muchos errores, que se pueden disminuir si se conoce el
proceso de producción de los servicios, es decir si se conoce el proceso de
Servucción.
Cuando se hace referencia a las personas que comenten errores al hablar del
servicio, se hace referencia tanto a las personas normales y corrientes que
demandan un bien o un servicio que requieren para satisfacer una necesidad, o
también se esta haciendo referencia a la persona jurídica que demanda o que
presta un servicio. Es válido realizar esta separación porque de las relaciones que
se den entre estas personas es que nacen los servicios, y dichos servicios se
pueden dar en el aspecto comercial o en el aspecto del diario vivir de las
personas. En los textos siguientes se abordará el desarrollo de la teoría de la
Servucción.
Los temas que a continuación se abordan fueron tomados del libro Servucción.
Autor: Pierre Eiglier y Eric Langeard, por Guillermo Giraldo V, para fines
académicos. Junio 9/2009.
ELEMENTOS PARA UNA TEORÍA DE LA SERVUCCIÓN.
El instrumento utilizado para analizar el concepto de Servucción será el de la
teoría de los sistemas, su naturaleza y su funcionamiento tradicional. Según L. von
Bertalanfyl las propiedades de los sistemas son las siguientes:
•
•
•
•
•
El sistema está constituido por elementos identificables.
Todos los elementos están unidos entre sí.
El sistema, cerrado o abierto, comporta una frontera identificable.
El sistema funciona tendiendo a un estado de equilibrio.
Todo cambio o modificación de un elemento conlleva, por el juego de
interrelaciones, un cambio no directo del resultado del sistema.
Este conjunto de propiedades es pues el que va a constituir el armazón de la
reflexión sobre el servicio y su Servucción.
Si se quiere entender bien la noción de servicio, es ante todo necesario salir del
sector comercial de la economía, y aplicar el análisis a situaciones de la vida diaria
de los individuos, en su círculo familiar o de amistades. Un gran número de estas
206
situaciones son situaciones de servicio, de forma explícita o implícita. Cuando
preguntamos a un amigo: “¿sabes dónde encontrar tal o cual cosa?”, la respuesta
de este amigo es un servicio que va a ofrecer. Asimismo, si decimos a este amigo:
“voy andando, ¿puedes dejarme en tal sitio, creo que es tu recorrido?”, es un
servicio que se le pide a un amigo. Finalmente, cuando se le pregunta si está
contento con su coche, su lavadora o su champú, queremos saber si está
satisfecho con la posesión de esos productos, pero también y sobre todo el uso
que hace de ellos, es decir, los servicios que ese producto le presta.
Estas tres situaciones constituyen en realidad los tres sistemas de base de la
producción de los servicios, en los que intervienen bien dos personas, bien una
persona y un producto, bien dos personas y un producto. En todos los casos, se
trata de un sistema de Servucción, con sus elementos, sus relaciones, y el objetivo
del sistema, o su resultado, que es el servicio en sí.
Los Sistemas de Base
•
Sistema de tipo 1: Los dos elementos de base son las dos personas; el
servicio, tercer elemento, constituye la resultante de la interacción entre estas
dos personas. Podemos considerar que la persona 1 es el beneficiario del
servicio, la persona 2 el prestador del servicio. Los elementos de base están
unidos entre sí por flechas que simbolizan relaciones de carácter recíproco.
Persona 2
Persona 1
Servicio
Gráfico 10. EIGLIER, Pierre. Servucción. Pág. 5
En este primer sistema se debe subrayar tres hechos:
a) Participación del beneficiario. En primer lugar, si la persona 2, es decir
el prestador tiene un papel activo que desempeñar en la producción del
servicio, la persona 1, es decir el beneficiario, también tiene un papel activo:
las informaciones que intercambia con el prestador hacen que participe
activamente en la producción del servicio. Sobre todo la precisión y la
calidad de las informaciones que da al prestador son condiciones
necesarias, pero no suficientes de la calidad del servicio prestado.
b) Impacto del servicio prestado. En segundo lugar, el servicio que
resulta de la interacción entre estas dos personas no es neutro para
207
ninguna de ellas: hay repercusiones sobre la persona 1 y sobre la persona
2, así como sobre sus relaciones. En efecto, el servicio será evaluado como
bueno o malo por el beneficiario y esto afectará,
no sólo a su
comportamiento general, sino también a sus relaciones futuras con el
prestador. Asimismo este va a evaluar el servicio que presta en términos de
trabajo, de molestia o, hasta en algunos casos, de nerviosismo, lo que
afectará a sus relaciones con el beneficiario.
c) Calidad del servicio prestado. Por último, la calidad del servicio
prestado está expuesta a dos dificultades: por una parte podrá ser evaluada
de forma diametralmente opuesta por cada una de las personas, el
prestador encontrándola muy buena y el beneficiario muy mala; por otra
parte, esta calidad es altamente dependiente de las situaciones y de las
condiciones psicológicas en las que se encuentran cada una de las
personas. Por ejemplo, si el beneficiario molesta realmente al prestador, el
tono que utilizará éste, así como la forma que tendrá de prestar el servicio,
harán que el beneficiario se sienta molesto, o culpable, y tenga, por tanto,
una pobre apreciación del servicio prestado, aunque éste sea objetivamente
de buena calidad. En otras palabras, un mismo servicio, producido por las
mismas personas, no presenta automáticamente una calidad estable en el
tiempo.
•
Sistema de tipo 2: El segundo sistema pone en juego dos elementos de
base diferentes de los del sistema 1. Como muestra la Figura 11, se trata de
una persona y de un producto. La resultante de la interacción entre estos
dos elementos constituye un servicio. Este sistema ilustra la utilización, el
uso, o más generalmente, el consumo de un bien tangible.
Aquí también, los tres elementos del sistema están ligados entre sí por
relaciones recíprocas. Todas las utilizaciones de bienes tangibles que se
hacen constantemente participan de este sistema de base.
Comparándolo con el sistema de tipo 1, presenta sin embargo cierto
número de caracteres específicos en cuanto a la participación del
beneficiario, el impacto del servicio prestado y la calidad del servicio
prestado.
a) Participación del beneficiario. La persona implicada en este sistema
constituye evidentemente el beneficiario. Está claro que su participación en
la producción del servicio es todavía más importante y determinante que en
el sistema precedente, ya que el uso inadecuado de un bien cualquiera
conllevará invariablemente un servicio malo, o ningún servicio.
208
Producto
Persona
Servicio
Gráfico 11 EIGLIER, Pierre. Servucción. Pág. 6
b) Impacto del servicio prestado. En este sistema tampoco el servicio es
neutro: la relación entre servicio y producto constituye el elemento
fundamental de la definición del consumo en la teoría económica: el servicio
que resulta de la interacción de la persona con el producto constituye al
mismo tiempo un agente de destrucción. La relación servicio-persona, en
cuanto a ella, es esencialmente una relación de Feedback, de evaluación
de la calidad del servicio por el beneficiario.
c) Calidad del servicio prestado. Aquí de nuevo la calidad del servicio
prestado, como en el caso del sistema 1, está sujeta a evaluaciones
subjetivas por parte del beneficiario. Pero aquí, al contrario que en el
sistema precedente, los estándares de calidad objetivos son mucho más
fáciles de definir, ya que sólo una persona está implicada en este sistema.
El funcionamiento de la máquina o del bien permanece estable en el
tiempo: a acciones semejantes por parte del beneficiario corresponden
infaliblemente resultados idénticos en materia de servicio.
•
Sistema de tipo 3: El sistema de tipo 3 es el que combina los dos
precedentes; si el output del sistema está siempre constituido por un
servicio, otros tres elementos son necesarios para su fabricación: dos
personas y un producto. La Figura 12 esquematiza este tercer sistema.
Combina los rasgos característicos de los tipos 1 y 2 tanto en lo relativo a la
participación del beneficiario como en lo referente al impacto del servicio
prestado y a su calidad.
Producto
Persona 1
Persona 2
Servicio
Gráfico 12 EIGLIER, Pierre. Servucción. Pág. 7
209
La única diferencia pero es importante, reside en la complejidad de su
funcionamiento. En los sistemas precedentes, teníamos tres elementos y por
tanto tres relaciones en el tipo 3, estamos en presencia de cuatro elementos, es
decir uno más, y de seis relaciones reciprocas, es decir, el doble. Esta
complejidad viene, pues, del gran número de relaciones que existen entre los
elementos del sistema, de la secuencia en la que llegan, de su calidad y de sus
posibles interferencias. Esta complejidad está ilustrada por el Cuadro 1.1 que, en
una matriz cuadrada, identifica el conjunto de las relaciones posibles entre los
elementos del sistema.
Matriz de las relaciones en el sistema de tipo 3
Elementos
Producto
Producto
Persona 1
Persona 2
Servicio
R4
R7
R10
R8
R11
Persona 1
R1
Persona 2
R2
R5
Servicio
R3
R6
R12
R9
Examinemos esta complejidad a través del ejemplo ya citado al principio de éste
párrafo: la persona 1 (el beneficiario) pide a la persona 2, un amigo (el prestador),
que lo deje, en coche (el producto) en un lugar determinado. Las variables, que
pueden afectar a la calidad del output, es decir del servicio, son numerosas:
•
•
•
•
•
•
En primer lugar la naturaleza de cada uno de los elementos del sistema: las
dos personas y el coche, así como las características propias de cada uno.
Después la calidad de las informaciones que va a dar el beneficiario (R5) al
prestador, las respuestas de éste último (R8) y la conversación que se va a
establecer entre ellos.
La forma de conducir del prestador (R 7), la utilización por el beneficiario de los
instrumentos que tiene a su disposición en el coche (R4).
Las posibilidades del coche en relación con las expectativas y solicitaciones de
cada una de las dos personas (RI, R2, R3).
Las expectativas de las dos personas de cara al servicio (R6, R9), así como
sus evaluaciones (Rll, R12).
Las consecuencias del servicio sobre el desgaste del coche (R 1 O).
Esta rápida aproximación a las variables que pueden afectar a la calidad del
servicio muestra la evidencia de la gran complejidad de funcionamiento del
sistema de servucción, incluso cuando éste es tan simple y tan corriente como el
que hemos tomado de ejemplo.
210
Condiciones de funcionamiento
Los dos párrafos precedentes han sido utilizados para desmontar el mecanismo
de base de la Servucción con el soporte del enfoque de sistemas. Los ejemplos
que hemos tomado para ilustrar este mecanismo pertenecen al sector no
comercial de la economía. Por comodidad de exposición, presentan un carácter de
extrema simplicidad: vamos a ver en la serie de observaciones que vienen a
continuación que la aprehensión global de la realidad, sobre todo la dimensión
tiempo, modera singularmente esta simplicidad.
Debemos ante todo subrayar que todo servicio ocurre en un entorno físico
determinado, un apartamento, una oficina, la calle, etc., y que este entorno tendrá
implicaciones sobre la calidad del servicio prestado. Este entorno genera una
atmósfera, puede presentar características que faciliten o, al contrario, dificulten la
producción del servicio. Un modelo completo deberá pues tener en cuenta este
elemento.
El enfoque de sistemas implica, a continuación, la noción de interdependencia
entre los elementos del sistema. En términos más operacionales, esto quiere decir
que cualquier cambio de una parte o de la totalidad de uno de los elementos del
sistema tendrá consecuencias sobre cada uno de los elementos y sobre cada
relación del sistema. Habrá, en un primer 'momento, un desequilibrio; después el
sistema, tras cierto tiempo de funcionamiento y de adaptación, volverá a un estado
de equilibrio.
El equilibrio del sistema
El análisis del equilibrio del sistema exige que se introduzca la variable tiempo. En
el sector no comercial, la producción de los servicios se inscribe generalmente en
una permanencia de las relaciones entre los miembros. Esta permanencia es una
de las componentes fundamentales del equilibrio, porque permite bien la
alternancia de las funciones para la producción de un mismo servicio, o bien la
posibilidad de una especie de trueque entre diferentes servicios.
En efecto, en los sistemas de tipo 1 y 3, nos hemos limitado a describir la
fabricación puntual de un servicio entre dos personas. Si colocamos de nuevo ésta
en el contexto más general de las relaciones entre estos dos individuos, es decir el
de la duración, está claro que el beneficiario de los servicios prestados no podrá
ser siempre el mismo; por tanto deberá haber compensaciones para el prestador.
Estas compensaciones, objetivas o subjetivas por lo demás, pueden presentar dos
formas: bien para la fabricación de un mismo servicio, habrá alternancia de las
funciones, es decir, que cada individuo se convertirá alternativamente en
beneficiario, o bien cuando no es posible, habrá una especie de trueque, los dos
individuos intercambiarán servicios de naturalezas diferentes, teniendo en cuenta
sus posibilidades y sus necesidades.
211
Este mecanismo permite contrapesar el desequilibrio inherente al sistema de
fabricación de servicio puntual, en el que el prestador realiza cierto trabajo en
provecho del beneficiario. Este mecanismo funciona de forma explícita o implícita
en las relaciones entre individuos; es frecuente hoy encontrar las prestaciones de
servicios organizados y apoyados explícitamente en este mecanismo: la ayuda
mutua de vecindad en el medio rural, los carpool (hace referencia a carriles de
autopistas o vías, donde solo pueden transitar vehículos con dos o más personas)
para ir al trabajo, los sistemas de auto-vigilancia que afloran por todas partes, etc.
El paso del no comercial al comercial
El paso de prestaciones de servicios del sector no comercial de la economía al
sector comercial parece apoyarse principalmente en la instauración de un nuevo
equilibrio gracias a la introducción de un nuevo elemento: el dinero. El sector
comercial, o profesional, nacido de la necesidad de especializar algunas tareas, ya
no puede, en su mayoría, funcionar en términos de reciprocidad o de trueque; los
sistemas de Servucción puntuales o repetidos sólo vuelven a encontrar su
equilibrio gracias al pago en dinero que hace el beneficiario en provecho del
prestador. Existe pues, al menos en apariencia, la instauración de un nuevo
equilibrio: el prestador siempre es el mismo, el beneficiario sólo tiene acceso al
servicio a cambio de remuneración.
Esta noción de equilibrio es del todo fundamental en los sistemas de Servucción.
Debemos señalar que el equilibrio instaurado por el intercambio de dinero a
menudo no es más que aparente: los miembros, cada uno en lo que le concierne,
tienen tendencia a querer romper este equilibrio, sin que por eso se ponga término
a la fabricación del servicio. Así es como vemos desarrollarse efectos de
dominación por parte de los prestadores, métodos que tienen por objeto atraer la
clientela cautiva, con su cortejo de insatisfacción y frustraciones por parte de ésta
última. H. A. Simon insistió en este problema del equilibrio entre los diferentes
miembros de la organización; está claro que este problema es particularmente
agudo en las organizaciones de servicio.
EL SISTEMA DE SERVUCCIÓN DE LA EMPRESA DE SERVICIO
La fabricación del servicio en la empresa de servicio, es decir, su sistema de
Servucción, obedece a la misma ley, la de los sistemas, y presenta las mismas
características que los sistemas de Servucción del sector no comercial. Antes de
examinarlo con todo detalle, es, sin embargo, útil hacer un paralelo con el proceso
de fabricación de los productos tangibles.
En efecto, ¿qué se necesita para fabricar un producto tangible, es decir, cualquier
objeto? Esencialmente, son necesarios tres conjuntos de elementos: mano de
obra, máquinas y materias primas; el producto es entonces el resultado de la
interacción de estos tres elementos. Naturalmente, para llegar al producto
deseado, no puede tratarse de cualquier interacción; son relaciones definidas de
antemano con mucha precisión hasta en sus más mínimos detalles. Una vez
212
fabricado el producto, es necesario ponerlo físicamente a disposición de sus
compradores eventuales, es decir, venderlo a un detallista, el cual lo volverá a
vender a uno de sus clientes. La Figura 13 ilustra este proceso.
Se observa pronto en este esquema de producción que es simplificador en
extremo: a la noción de máquinas, se debe de integrar los edificios, su disposición,
así como la energía; a la de mano de obra, los obreros y su encuadramiento.
Máquinas
Materias Primas
Mano de obra
Producto
Detallista
Cliente
Gráfico EIGLIER, Pierre. Servucción. Pág. 11
Pero sobre todo, no aparecen en el esquema ni el capital necesario para esta
producción, ni el saber-hacer, ni la dimensión tiempo. A pesar de su carácter
simplificador, esta representación no es menos fiel a la realidad. Algunas de sus
propiedades son particularmente interesantes para ser puestas de relieve: es un
sistema, y por eso, obedece a las leyes expuestas antes. Todo está definido con
mucha precisión. El resultado, en primer lugar, el producto: está concebido con
antelación en sus mínimos detalles, se sabe muy exactamente a lo que se quiere
llegar, y en, qué cantidad. A continuación para cada elemento, máquinas, materias
y mano de obra, se fijan todas las características en función del resultado
(producto) a alcanzar, siempre minimizando los costos. Por último, todas las
relaciones de los elementos entre sí, que al parecer están muy bien reguladas a
priori, o desembocan en la magia mecánica de una especie de ballet. Es trivial
constatar que nada ha sido dejado al azar; en una fábrica correcta todo está
previsto con precisión y puesto en funcionamiento. La ciencia de la producción
está evidentemente muy desarrollada, apoyada en el rigor del análisis y la
utilización constante del enfoque de sistemas. La ambición del concepto de
Servucción es precisamente aportar este rigor a la fabricación de los servicios.
Podemos hacemos la misma pregunta para la Servucción que para los productos:
¿Qué se necesita para fabricar un servicio? Inspirándose en los sistemas de base
del sector no comercial, y del sistema de fabricación de los productos tangibles, es
213
fácil responder a esta pregunta:-Se necesita primero, en general, mano de obra,
no manufactura, sino de servicio, su equivalente. Por ejemplo, en un restaurante
los camareros y jefes de comedor, en contacto con los clientes.
A continuación es necesario tener un elemento material, el equivalente de las
máquinas, que llamaremos el soporte físico. En un restaurante son las mesas, las
sillas y los cubiertos.
Se necesita por último un beneficiario, es decir, el cliente.
Es el sistema de Servucción, representado en la Figura 1.5. Como para la
fabricación de un producto, se trata de un sistema, con todas las consecuencias
que esto acarrea sobre todo en lo que se refiere al rigor necesario en cuanto a la
concepción y la puesta en funcionamiento, para llegar a un servicio de calidad.
Pero la gran diferencia en relación con la fabricación de un producto reside en el
hecho de que el cliente forma parte integrante del sistema de Servucción: él es
uno de los actores, a la vez productor y consumidor. Naturalmente, este fenómeno
es de una importancia crítica en materia de marketing, y muchas especificidades
del marketing de los servicios están basadas en él.
Podemos dar la siguiente definición de la Servucción de la empresa de servicio: es
la organización sistemática y coherente de todos los elementos físicos y humanos
de la relación cliente-empresa, necesaria para la realización de una prestación de
servicio cuyas características comerciales y niveles de calidad han sido
determinados. Debemos ahora pasar revista a cada elemento del sistema de
Servucción, así como a sus relaciones. Ver figura 14
Soporte Físico
Cliente
Personal en
contacto
Servicio
Gráfico 14 EIGLIER, Pierre. Servucción. Pág. 7
LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA DE SERVUCCIÓN
El cliente: La noción de cliente no necesita explicación particular. Como
acabamos de ver, es el consumidor, implicado en la fabricación del servicio. Se
trata naturalmente de un elemento primordial, y debemos señalar que su
presencia es absolutamente indispensable: sin éste el servicio no puede existir. Si
214
una habitación, de hotel no es ocupada durante una noche, si el tren o el autobús
se van con asientos disponibles, no hay servicio; simplemente hay capacidades
disponibles, potencialidades de servicio.
El soporte físico: Se trata del soporte material que es necesario para la
producción del servicio, y del que se servirán o bien el personal en contacto, o
bien el cliente, o bien a menudo los dos a la vez. Este soporte físico puede
escindirse en dos grandes categorías: los instrumentos necesarios para el servicio
y el entorno material en el que se desarrolla el servicio.
•
•
Los instrumentos necesarios para el servicio están constituidos por todos los
objetos, muebles o máquinas puestas a disposición del personal en contacto,
y/o del cliente. Su utilización por uno u otro permitirá la realización del servicio.
En un hotel, se trata de todos los muebles de la habitación, pero también de los
que están en la recepción, en el bar, así como de las diversas máquinas de las
cuales se sirve el personal o el cliente.
El entorno está constituido por todo lo que se encuentra alrededor de los
instrumentos: se trata de la localización, de los edificios, del decorado y de la
disposición en los que se efectúa la Servucción.
El personal en contacto: Se trata de la persona o de las personas empleadas por
la empresa de servicio, y cuyo trabajo requiere el estar en contacto directo con el
cliente: personal de recepción en los hoteles, cajeros de banco, azafatas en los
transportes, etc. Debemos señalar que, al contrario del cliente y del soporte físico,
el personal en contacto puede no existir en algunas servucciones, en tal caso son
realizadas únicamente por el cliente. Es el caso de la habitación de hotel o del
distribuidor automático de billetes.
El servicio: Como en el caso del sector no comercial de la economía, o del
producto en una fábrica, el servicio en sí, constituye el objetivo del sistema, y por
ello mismo su resultado; incluso es la mejor definición genérica que se puede dar
del servicio: es la resultante de la interacción entre los tres elementos de base que
son el cliente, el soporte físico y el personal en contacto. Esta resultante constituye
el beneficio que debe satisfacer la necesidad del cliente: es el hecho de estar
descansado si se trata de un hotel, o de ser transportado de una ciudad a otra si
se trata del tren.
El sistema de Servucción tal como acaba de ser presentado es demasiado
reductor de la realidad. Para tener una representación completa de la Servucción
de una empresa de servicio, es necesario añadirle dos elementos más: el sistema
de organización interno de la empresa de servicio y los demás clientes de la
empresa de servicio. La Figura 15 hace aparecer estos dos nuevos elementos, así
como las relaciones entre el conjunto de los elementos.
El sistema de organización interna
215
El soporte físico y el personal en contacto sólo son la parte visible de la empresa
de servicio. Estos dos elementos están condicionados por la organización interna
de la empresa de servicio, es decir, los objetivos que persigue, la estructura que
ha adoptado, las operaciones que efectúa, en una palabra, la administración; es la
parte no visible para el cliente de la empresa de servicio.
El sistema de organización interna está pues constituido por todas las funciones
clásicas de la empresa: finanzas, marketing, personal, etc., pero también por
algunas funciones específicas que son necesarias para la realización del servicio:
en un hotel son los suministros, el mantenimiento del material, la limpieza, etc.; en
una tienda serán los sistemas de compra, de almacenamiento, de conservación de
las mercancías, etc. Así, el sistema de organización interna va a tener una
influencia directa sobre el soporte físico y sobre el personal en contacto.
Cliente A
Sistema
Soporte Físico
Cliente B
de organización
Servicio A
Interna
Personal en
contacto
Servicio B
Gráfico 15 EIGLIER, Pierre. Servucción. Pág. 14
Los demás clientes
Es raro que el servicio, cuando se trata de servicios al gran público, sea ofrecido a
un solo cliente a la vez. Hay varios clientes al mismo tiempo en la oficina de
banco, varias personas en el hipermercado, en el hotel o en el avión. Para
simplificar las cosas, consideraremos únicamente dos clientes, A y B, que se
encuentran a la vez en la empresa de servicio.
Está claro que B, que viene a conseguir un servicio, tendrá los mismos tipos de
relaciones con el soporte físico y el personal en contacto que A. Pero también se
establecerán relaciones entre A y B porque están físicamente juntos en el mismo
lugar. Estas relaciones pueden ser de cualquier tipo pero, algunas de ellas pueden
influir en la calidad del servicio prestado al otro cliente, y la satisfacción que saca
de éste.
216
Por ejemplo, un cliente de una compañía aérea a quien no le guste la
promiscuidad encontrará mucho más agradable un vuelo medio vacío que otro en
el que todos los asientos estén ocupados. También, al pasar por la caja de un
supermercado: la clienta A presenta un carro con numerosos artículos, la clienta B
espera detrás, si A no es muy rápida, poco hábil y por tanto tarda en sacar los
artículos, luego en guardarlos en las bolsas, volverlos a poner en el carro y pagar,
B esperará algún tiempo y, por tanto, el nivel de satisfacción de B se ve afectado
en parte por el comportamiento de A. Además si la clienta: B se impacienta y se
vuelve agresiva hacia A, ésta última podrá encontrarse a disgusto y el nivel de
satisfacción de A es el que bajará por el hecho del comportamiento de B.
Podríamos multiplicar este tipo de ejemplo hasta el infinito. Debemos señalar a
este propósito que es una cierta calidad en las relaciones entre clientes y en las
relaciones clientes-personal en contacto y soporte físico lo que forma la base de lo
que llamamos el ambiente, elemento tan importante en los servicios; en este
sentido, el Club Mediterráneo es una de las empresas de servicio que mejor ha
sabido utilizar este fenómeno.
En total, siete elementos principales son los que forman este sistema:
•
•
•
Tres elementos pertenecientes a la empresa de servicio: el sistema de
organización interna, el soporte físico y el personal en contacto;
Dos elementos pertenecientes al mercado: el cliente A y el cliente B;
Dos elementos que son la resultante de la interacción de los clientes A y B con
los elementos de la empresa de servicio: el servicio A y el servicio B.
Las relaciones entre los elementos del sistema
Ahora es necesario fijarse brevemente en las relaciones que unen estos
elementos. Aparecen en la Figura 15; el Cuadro siguiente ayuda a enumerarlas
sistemáticamente: contamos 17 en la parte inferior de la matriz y 17 en la parte
superior. En efecto, todas estas relaciones son recíprocas, y se ejercen en los dos
sentidos. Podemos sacar, en el interior de las relaciones originales, tres
subconjuntos: las relaciones primarias, las relaciones internas y las relaciones de
concomitancia.
217
Matriz de las relaciones entre los elementos del sistema de Servucción
Relaciones
Del
al
Cliente A
Cliente A
Cliente B
Cliente B
Servicio A
Servicio Po
2
A
C
8
Servicio B
Servicio C
B
3
Pd
9
C
15
Cliente A
Cliente
B
C
7
C
1
Servicio A Servicio B
Organiz
C
19
Po
25
Po
31
37
C
14
Pd
20
Pd
26
Pd
32
38
C
21
Po
27
Po
33
39
Pd
28
Pd
34
40
Soporte
Po
4
Pd
10
Po
16
Pd
22
Personal en
contacto
Persona
Po
5
Pd
11
Po
17
Pd
23
Sistema de
organización
interna
Organiz
12
Persona
Po
13
Soporte
Físico
6
Soporte
18
Po
35
I
42
Po
29
24
I
30
I
41
I
36
Relaciones:
•
•
•
•
Po: Primarias originales
Pd: Primarias duplicadas
I:
Interna
C: De concomitancia
: Sin relación directa (color gris)
Las relaciones primarias: Aparecen en trazo continuo en la Figura 15; se
trata en realidad de las que formaban la Figura 14. Son las relaciones de base
del sistema: muestran la interacción de los elementos de la empresa de
servicio con el mercado, es decir, inteiacci6n de los elementos de la empresa
de servicio con el mercado, es decir, el hecho de la presencia de dos clientes a
la vez, algunas relaciones pueden ser consideradas como originales, otras
duplicadas. En efecto, las relaciones que unen al cliente B con los elementos
de base del sistema, son idénticas a las que unen al cliente A con estos
mismos elementos.
Las relaciones internas: Son dos. Son relaciones internas de la empresa de
servicio, y muestran la interacción de los elementos de la empresa de servicio.
Unen la parte visible (por los clientes) de la empresa de servicio a la parte no
visible.
Las relaciones de concomitancia: Son las que se deben al hecho de la
presencia al mismo tiempo de los clientes A y B en la empresa de servicio. Son
cuatro y aparecen en línea punteada en la Figura 15. Son las interacciones que
se establecen entre el cliente A y el cliente B y las consecuencias que afectan a
sus servicios respectivos.
La descripción del sistema de Servucción lleva ahora a plantearse el problema
de las consecuencias de este concepto en términos de decisiones gerenciales.
218
Lección 3, Capítulo 3, Unidad 2
Tema 1: PROGRAMA MODELO DE GERENCIA DEL SERVICIO
Los temas que a continuación se abordan fueron tomados del libro La Revolución
del Servicio. Autor: Karl Albrecht, por Guillermo Giraldo V, para fines académicos.
Junio 15/2009.
Existen muchas maneras de emprender programas de calidad del servicio y
muchas formas imaginativas de hacer que participen gerentes y empleados. Pero
algunos elementos comunes parece que sí forman parte prácticamente de todas
las empresas exitosas de este tipo. Por encima de las numerosas opciones
disponibles para la ejecución táctica, parece existir un flujo común de
acontecimientos que es importante. Al observar un número bastante grande de
programas para desarrollar calidad del servicio, se ha llegado a confiar en un
modelo básico de cinco etapas para mantener a la vista el gran cuadro. Este
sencillo método de fases, junto con unas estrategias claves de ejecución, parece
ofrecer un marco de referencia bastante confiable para realizar el trabajo.
Este modelo supone que los ejecutivos de la compañía se han comprometido
personalmente con la excelencia del servicio, como la fuerza propulsora del
mercadeo y están listos a realizar la tarea programática propiamente dicha. Ellos
están dispuestos a seguir así durante los dos, tres o más años que generalmente
se requieren para ver resultados permanentes y sustanciales.
Una parte de la estrategia de ejecución que yo recomiendo casi siempre es la
formación de una fuerza de choque para la calidad del servicio, que actúe como
un centro de defensa del proyecto. Una fuerza de choque, si está bien escogida,
bien preparada y bien dirigida, puede tener muchas ventajas. En primer lugar
mantiene la dinámica. El equipo de dirección ejecutiva no puede hacer mucho
para impulsar el programa. En una compañía normal bastante grande, los
ejecutivos pueden tener muchas exigencias de tiempo y puede resultarles difícil
reunirse con la suficiente frecuencia para orientar el esfuerzo detalladamente. Es
importante que el programa se mantenga en marcha siempre, no sólo cuando la
gente se sienta a preparar los pasos siguientes.
Una segunda ventaja de la fuerza de choque es que hace bajar el foco de acción
por lo menos un nivel en la organización y empieza a formar parte de la realidad
operacional. También es posible obtener el apoyo y la colaboración de la gente en
toda la organización, incluyendo los soldados rasos si es necesario. Al establecer
una fuerza de choque estratificada, es decir, con miembros de todos los niveles de
la jerarquía y todas las áreas importantes de interés especial, uno puede estar
seguro de que todos los problemas y puntos de vista importantes reciben la
atención que merecen.
Otra ventaja es que la fuerza de choque hace que el programa sea muy visible y
digno de crédito en la organización, porque la gente ve a sus propios compañeros
219
participando y haciendo que las cosas salgan bien. Hay una trasferencia de
propiedad de la alta gerencia a la gente de acción y esto generalmente hace más
creíble el programa.
En mi concepto, es una buena idea tener una fuerza de choque bien preparada
desde el principio del programa. También es importante que los miembros
entiendan. bien su misión, tengan dedicación personal y se beneficien mucho de
un ejecutivo que pueda ofrecer la energía y el liderazgo necesario para ayudar a
cumplir la misión.
Las condiciones previas de un programa modelo de gerencia del servicio son:
1. Entender al cliente: Esta etapa no es más que previsión, que permita un
alistamiento pero teniendo claro un panorama, se debe tener claro que lo que
se determina en esta fase tiene relación con los dos clientes existentes en una
empresa como son los clientes que pagan y los empleados, ambos son
importantes.
Pero el procedimiento correcto es introyectar la idea del SERVICIO a los
empleados (conocidos como primer mercado), de tal forma que si ellos
comprenden lo que busca la empresa con dicho programa y se apropian de lo
que es el servicio, los empleados transmitirán en el que hacer diario con los
clientes, lo que es realmente la calidad del servicio. Entender al cliente que
paga es de suma importancia debido a que en muchas oportunidades, el
cliente tiene gran influencia con respecto a las decisiones que se toman en las
empresas, es más al realizar estudios de mercado, que busquen identificar
algo en el cliente, es necesario analizar varias veces la información
recolectada, debido a que un análisis superficial o efectuado a la ligera puede
llevar a sacar conclusiones erróneas y muy diferentes a lo que quiere
manifestar el cliente.
2. Clarificar la estrategia del servicio: Acá de lo que se trata es de determinar
la formula característica más adecuada para prestar el servicio, se dice que es
una formula porque dicha estrategia debe comprender un beneficio para el
cliente y crear una posición competitiva para la empresa. También es
importante al fijar la estrategia, definir a quien va dirigida, y conocer los criterios
mínimos que debe cumplir los cuales son:
•
•
•
•
No ser trivial, que tenga peso, que esté orientada a la acción, ser concreta
Debe incluir un concepto o una misión que la gente de la organización
pueda entender, referirse a ella y en alguna forma ponerla en
funcionamiento.
Debe ofrecer o tener relación con alguna premisa decisiva de beneficio que
sea importante para el cliente. Debe enfocar algo por lo cual el cliente
desee pagar.
Debe diferenciar a la organización en alguna forma significativa, de sus
competidores ante el cliente.
220
•
En lo posible debe ser clara, fácil de expresar y fácil de explicar al cliente.
Lo que puede y debe diferenciar a nuestro producto del producto de la
competencia, es la estrategia de servicio, para mayor claridad de este aspecto,
piense en lo que diferencia a las empresas que prestan servicios públicos, el
producto en su esencia es el mismo, pero en el fondo lo que lo diferencia es la
calidad en la prestación del mismo.
3. Educar la organización: Este tema es abordado de una forma amplia en la
siguiente lección.
4. Poner en marcha las mejoras fundamentales: En esta etapa del programa
modelo de gerencia del servicio, se busca que los empleados y los
supervisores, acojan la idea de calidad del servicio lo mismo que su estrategia,
y la utilicen en su trabajo, es decir toda la organización debe estar
comprometida con el programa, y que más que no sea un aspecto coyuntural
sino una cultura que cada miembro de la organización practique. En pocas
palabras de lo que se trata es de que una idea que nació de la alta gerencia o
de los niveles más altos de la organización, si se puede llamar así, se
transfiera a los demás empleados, es decir que cambie de propiedad.
5. Hacerlo permanente: Lo que se busca en esta última etapa es que el
programa de calidad deje de ser un programa propiamente dicho, con sus
elementos constitutivos, fases, etc., y se convierta en algo que forme parte de
la organización, que este implícito en el desarrollo diario de las actividades de
todos realizan, de tal forma que deje de ser un programa que tiene unos
tiempos definidos, y se convierta en algo permanente. Por ejemplo si hacemos
la analogía con las políticas de gobierno y de estado, el programa sea más
similar a las segundas.
221
Lección 3, Capítulo 3, Unidad 2
Tema 2: EDUCAR LA ORGANIZACIÓN EN EL SERVICIO
Algunas compañías parecen haber nacido con el compromiso del servicio
profundamente arraigado en su cultura. Otras, la gran mayoría, tienen que
aprenderlo. Es necesario que haya un proceso por el cual el concepto y el
compromiso del servicio de calidad encuentren cabida en todos los resquicios de
la organización. La orientación hacia el servicio tiene que llegar a formar parte en
alguna forma del alma colectiva de la organización.
Por lo señalado en el párrafo anterior, es que se dará especial atención a esta
fase, como se indico en las páginas anteriores, sin decir con ello que las otras no
son importantes.
Éste es el objetivo de la tercera fase de nuestro modelo de programa para el
servicio de calidad: predicar y enseñar el evangelio del servicio de calidad en toda
la Tierra y a todos sus habitantes. La fase de la educación es la primera prueba
real de la habilidad de los ejecutivos para vender servicio a la gente. Las dos
primeras fases, entender al cliente y clarificar la estrategia, incluían un número
relativamente pequeño de personas, en su mayoría gerentes. Pero el proceso de
la educación debe ganar la atención y el interés de un grupo diferente de
personas: los soldados rasos.
Puede que no haya verdaderos obstáculos para la aceptación por parte de los
empleados. Ellos pueden estar listos, desear y poder comprar la idea y
comprometerse. Pero si tenemos en cuenta la cantidad de información que se les
trasmite diariamente y toda la propaganda que han oído durante años, es
razonable esperar afrontar un reto para hacer escuchar el mensaje de la calidad
del servicio, por encima del ruido que se produce en todos los canales de
comunicación de la empresa.
En la labor de educar la organización para el servicio, de lo que se trata es de
comunicar y persuadir. Tenemos que vender el compromiso de la excelencia del
servicio; tenemos que comunicar la estrategia del servicio; tenemos que dar a la
gente la información que necesita para hacer funcionar la estrategia en su trabajo
y tenemos que darles las destrezas que necesitan para manejar bien sus empleos
de servicio.
Las organizaciones que sobresalen en calidad del servicio generalmente invierten
mucho en capacitación del personal y en el proceso general de la comunicación
de calidad. Para ellas, la inversión es sencillamente parte el costo de hacer
negocios. Sus 'ejecutivos creen que el entrenamiento y el desarrollo de la línea de
contacto con el público no es más que desarrollo del producto. Ellos se dan cuenta
de que los empleados son el producto en su mayor parte, y que merecen atención
adecuada para asegurar que sean el mejor producto posible.
222
No es correcto pensar que los empleados de servicio tienen una comprensión
instintiva de lo que es el servicio de calidad, y que lo que ellos requieren es
entrenamiento de habilidades personales, más que entrenamiento estrictamente
para las tareas de los cargos que desempeñan, por lo tanto ahora se debe pensar
que muchos empleados de contacto, particularmente los inexpertos y los nuevos
en la fuerza de trabajo, necesitan tener cierta instrucción bastante clara acerca de
lo que es y no es servicio de calidad. Es decir la capacitación que se realice al
interior de las organizaciones debe ser muy integral, de tal manera que forme en
aspectos relacionados con las tareas que desempeñan a diario, y con la
prestación de un servicio de calidad excelente.
Un ejemplo claro de lo que se señala en el párrafo anterior, es el relato que realiza
el autor Karl Abrecht en su libro la Revolución del Servicio, al contar que mientras
estaba esperando un vuelo en el vestíbulo de salida de un aeropuerto, observé la
siguiente escena. Una joven agente estaba trabajando sola en uno de los
mostradores. Se acercó al micrófono y anunció: "Atención, llamada a todos los
pasajeros del vuelo XYZ a Santa María: su vuelo ha sido cancelado. Por favor
acercarse a la plataforma por la puerta 71-A". Siguió el lío de siempre: varios
pasajeros (afortunadamente pocos) enfurecidos atropellándose en la plataforma.
Lo que estaba faltando en su anuncio era cualquier señal de disculpa o cualquier
indicio de preocupación por los pasajeros como personas. Simplemente: "Su vuelo
ha sido cancelado". Tómelo o déjelo, es como un insulto. Por otra parte, las
palabras escogidas, que seguramente escuchó a otros empleados, eran
interesantes: "Por favor, acercarse a la plataforma". Sonaba a tener que acercarse
a un altar o trono de la mano y de rodillas.
Ésta es una persona joven inexperta en el servicio, enfrentada a un problema para
el cual no estaba preparada. Seguramente estaba angustiada por tener que
habérselas con los enfurecidos pasajeros. Ella manejó la situación lo mejor que
pudo. Pero hay formas mucho mejores y en ese punto de experiencia en su
trabajo, probablemente no las había aprendido.
Quienquiera que entrenó e adoctrinó a la joven olvidó darle algún consejo para
manejar un momento de verdad problemático, relativamente común en ese
negocio. Si se le hubiera enseñado alguna destreza o dado algunas ideas para
disculparse por una situación de cancelación de vuelo, ella y sus pasajeros se
hubieran sentido mucho mejor con el percance.
En un programa de calidad del servicio, en lo que respecta a la educación de la
organización en el servicio, se debe tener presente que existen dos componentes:
Entrenamiento intenso de habilidades para todos los empleados y una campaña
interna de comunicación en toda la organización para reforzar el mensaje del
entrenamiento y mantenerlo vivo.
A continuación se puede observar lo que significa utilizar un entrenamiento pared
a pared como un proceso de comunicación.
223
Entrenamiento pared a pared: Un fenómeno nuevo
Los jefes de capacitación de casi todas las compañías norteamericanas se han
visto ante un dilema fundamental durante años. Ellos han estado convencidos del
valor del entrenamiento de los empleados y de la contribución que puede hacer
para la efectividad de sus organizaciones. Pero casi todos ellos encuentran difícil
convencer a la alta gerencia, para que haga inversiones significativas en el
proceso de capacitación o "desarrollo de recursos humanos". La capacitación, en
la mayoría de las organizaciones, opera con un tipo de "nivel de esfuerzo" para la
asignación de presupuesto. Eso significa que los fondos asignados para
capacitación suben o bajan de acuerdo con la situación financiera de la
organización. El nivel de asignación de fondos depende no de un objetivo
particular que espere lograr el departamento de capacitación, sino más bien de la
cantidad de dinero que la gerencia cree que puede ahorrar.
Ésta es una de las razones por las cuales el entrenamiento para el servicio a los
clientes ha sido una criatura de los buenos tiempos, pero que debe pedir limosna
cuando las cosas no marchan bien. Hasta que la revolución del servicio se puso
en marcha seriamente, la mayoría de los ejecutivos no consideraban el
entrenamiento como un camino clave para tratar los problemas de la compañía.
El estado de cosas cambió radicalmente con el programa que hizo época
emprendido por Jan Carlzon, durante su espectacular viraje de SAS. Cuando SAS
estaba perdiendo unos US$ 17 millones, Carlzon lanzo un programa de calidad del
servicio con un entrenamiento para el 100% de los empleados como punto central
de la tarea. Decidió invertir varios millones de dólares para capacitar a cada una
de las 20.000 y más personas de SAS. Él creía que su mensaje era lo
suficientemente importante para justificar la inversión, y estaba convencido de que
no se iría a escurrir por todos los niveles de la organización, si todo lo que debía
hacer era decir a sus mandos medios toda la importancia que tenía. Quería que el
mensaje se presentara a cada empleado de SAS en su forma original, imperativa,
sin infiltraciones, sin mengua alguna.
El programa constituía un momento crucial para la gerencia occidental. Fue la
primera vez que una corporación importante realizara
un proceso de
entrenamiento 100% como parte de un intento por lograr un cambio cultural. Cada
empleado, gerente y representante del sindicato asistió a un intenso taller de dos
días dedicado a "la nueva SAS". La compañía hizo un contrato con una firma de
capacitación en servicios, la Time Manager Intemational, para la realización de sus
programas. Se trataba de trabajos en grande, con un promedio de 100 a 150
personas por sesión, dirigidas por talentosos expositores altamente
motivacionales.
Más tarde Carlzon repitió la misma operación, con el fin de promover más sus
objetivos para la organización. En 1983, cuando el viraje de la compañía iba muy
adelante, hizo venir a su gente de capacitación y le dijo: "Ustedes saben que me
preocupa que los empleados de SAS no comprendan realmente la imagen de las
utilidades de la compañía. No creo que ellos se den cuenta de dónde proviene el
224
dinero, a dónde va, cuánto cuesta dirigir esta compañía y cuánta influencia tienen
ellos en las ganancias. Quiero que les enseñen a todos cómo se lee el balance
general y el estado de ingresos de la compañía".
Como consecuencia de la determinación de Carlzon de hacer que sus empleados
entendieran su papel en la supervivencia y éxito de la compañía, cada uno de
ellos asistió a un curso de capacitación de un día cuyo objeto consistía en
enseñarlos a leer y entender los informes financieros básicos de la compañía.
No mucho tiempo después que el programa de SAS se hizo famoso, otra
corporación importante, también de la industria aérea, emprendió un programa
similar de entrenamiento pared a pared para comunicar el mensaje de la
excelencia del servicio. British Airways hizo que todos sus 37.000 empleados de
todo el mundo asistieran a un programa de dos días similar al de SAS. La
compañía inclusive construyó un centro especial de entrenamiento en las afueras
de Londres, para alojar a los empleados europeos en la debida forma.
Parece que estamos en la era del entrenamiento pared a pared, como un método
importante de las corporaciones para conseguir servicio de alta calidad. Cada vez
más, ejecutivos están utilizando la capacitación como un instrumento de política
para comunicar masivamente el mensaje de la calidad del servicio a sus
organizaciones.
Métodos y opciones para el entrenamiento
El método preferido para ofrecer entrenamiento dependerá de la naturaleza de la
organización, de su gente y del mensaje que se supone trasmitir. El formato del
taller de dos días está muy difundido por dos razones. Es intenso, por cuanto
concentra una cantidad de ideas y procesos para formar destrezas en breve
tiempo. Dos días completos de concentración en un tema, lo inculca
profundamente en la mente de la gente. Al término del segundo día, las cosas
realmente empiezan a absorberse.
El formato de los dos días también es logísticamente conveniente. Los empleados
pueden trabajar en varios sitios dispersos, siendo poco práctico reunirlos repetidas
veces para cursos de sesiones cortas cada semana o cada mes. Dependiendo del
objetivo del entrenamiento y de las habilidades del instructor, los grupos pueden
constar de 50 a 100 personas. Algunos expertos dicen que la efectividad
disminuye radicalmente cuando el tamaño del grupo pasa de 30, pero la
experiencia indica que es posible trabajar efectivamente con grupos mucho más
grandes y seguir manteniendo un formato de actividades prácticas de taller y
compartir las experiencias.
Sin embargo, algunos negocios simplemente no pueden alejar de su trabajo a
mucha gente simultáneamente; se interrumpiría todo. En un hotel, por ejemplo, el
servicio se deterioraría rápidamente si todo el personal, o inclusive una mayoría,
tuvieran que pasar dos días enteros en un entrenamiento. Los restaurantes tienen
225
el mismo problema. En casos como éstos, es más práctico entrenar a la gente en
grupos pequeños durante períodos cortos de una o dos horas y extender el
entrenamiento durante varias semanas o meses. Con frecuencia, el gerente local,
o sea, el gerente del hotel o del restaurante, tiene que servir de instructor debido a
los costos prohibitivos de tener un instructor profesional visitando el sitio para
tantas sesiones cortas.
Pero no sólo en jornadas de entrenamiento acerca del servicio, se presentan
hechos que afecten el normal funcionamiento de las organizaciones, y que por
ende afecten los ingresos de las compañías que se encuentran involucradas, sino
que en ocasiones en algunas empresas se realizan actividades diferentes a
entrenamiento acerca del servicio, pero que afectan directamente a éste, es el
caso que ocurrió la semana del 8 al 15 de Junio de 2009, en las instalaciones de
la Unad Cead Medellín, donde debido a una visita procedente de la Unad Bogotá,
que buscaba realizar una revisión a la rendición de cuentas individual del año
2008, se generó un retraso en el normal funcionamiento de las actividades del
Cead, que trajo como consecuencia que se afectara el servicio prestado a los
estudiantes en la jornada de pruebas supletorias y habilitaciones.
Algunas organizaciones prefieren utilizar programas de entrenamiento de
unidades pequeñas con base en grupos de trabajo individual. En estos casos, los
expertos diseñan y producen materiales de autoestudio para que usen los
supervisores de la unidad y su gente. Un conjunto de tales materiales podría
consistir en audio o video cintas, una guía de hojas desprendibles, filminas y
manuales para los empleados. El jefe de la unidad sigue una guía de lecciones y
las demás actividades bien explicadas en detalle.
El contenido del entrenamiento es tan importante como el medio para trasmitirlo, y
generalmente algo más. Actualmente, la capacitación para servicio al cliente se
está alejando del antiguo "aprender a sonreír" y se orienta hacia la clase de
destrezas que necesita la gente para trabajar en sus puestos, que incluye un alto
grado de trabajo emocional. Mientras que los métodos de aprender a sonreír o las
escuelas de glamour hacían hincapié en sonreír al cliente, ser simpáticos, manejar
con tacto a los clientes difíciles y consentir mucho a los clientes, el método
moderno se encamina a ayudar al trabajador a pensar independientemente,
manejar efectivamente los momentos de verdad y a adquirir las habilidades
necesarias para manejar un cargo de trabajo emocional sin exceso de estrés o
fatiga.
Las habilidades del trabajo emocional incluyen algunas de las mismas destrezas
de crear y mantener una relación con el cliente, manejar diferentes situaciones y
resolver problemas especiales de los clientes. Pero, además, los empleados
aprenden técnicas para mantener bajos sus niveles de estrés, mantener alta su
energía física sin reaccionar excesivamente ante los clientes abusivos y transar
con los clientes desde un marco de referencia del cliente primero.
226
Con respecto a los clientes abusivos, el autor Iván Mazo, señala en su libro
Hablemos Claro sobre el Servicio, “qué tan rentable es para una organización
contar con un cliente de esas características” , es en ese momento donde se
debe entrar a valorar los costos que genera el servicio prestado a un cliente en
particular y peor aún, descuidando de pronto a los demás clientes. En la literatura
se dice que recuperar un cliente que se va, tiene un costo 7 veces mayor que
conseguir uno nuevo, pero lo que no se señala es cuanto cuesta seguir con un
cliente problemático. Por ejemplo en un restaurante ubicado en Medellín más
precisamente en el sector conocido como Plazuelas de San Diego, existe un
restaurante, cuyo menú principal es el almuerzo ejecutivo, la clientela del
restaurante era bastante fiel, es decir acudían todos los días al lugar, pero ocurre
que al restaurante llegó un nuevo cliente, con una exigencias que incomodaban a
los clientes antiguos, y trajo como consecuencia que muchos clientes se fueron
alejando del restaurante. No es que los clientes antiguos hayan sido malos
clientes, porque reclamar calidad en el servicio no es práctica de malos clientes, lo
que puede ocurrir es que existen clientes que sobrepasan las exigencias. Es
bueno aclarar esto último, debido a que es él que reclama, pero de una forma
justa y sin rayar en la grosería.
Por otra parte, con una filosofía de gerencia del servicio, los empleados aprenden
realidades fundamentales del negocio y del mercadeo. Ellos aprenden acerca de
las impresiones definitivas de los clientes, de la tarjeta de informes del cliente y los
atributos críticos que los clientes consideran más importantes. También aprenden
métodos prácticos para analizar sus cargos y encontrar formas mejores de
manejar sus momentos de verdad. El entrenamiento los estimula a identificar
sistemas organizacionales y procesos que salen de su control, y pueden interferir
con el servicio de calidad y ponerlos de presente ante la gerencia, junto con
sugerencias para mejorarlos.
Algunas organizaciones entrenan a sus empleados de contacto con los clientes
separadamente de los empleados de servicios internos, con la teoría de que cada
uno tiene necesidades especiales de trabajo y necesidades especiales de
destrezas. Otras combinan a la gente de diferentes clases de trabajos, diferentes
departamentos e inclusive diferentes niveles de rango, con la idea de que todos
pueden aprender de los demás y apreciar más plenamente las necesidades
mutuas. Ambos métodos tienen sus ventajas. El método de elección dependerá de
cada organización.
Con una orientación de gerencia del servicio, el proceso de capacitación trata de
hacer un vendedor, de cada empleado que llegue a tener contacto con el cliente.
Se busca que cada persona se encargue personalmente de los momentos de
verdad que se le presenten y hagan que el cliente vuelva por más. El
entrenamiento tendrá éxito si la mayoría de los empleados acoge la iniciativa del
cliente primero y se dedica a satisfacer al cliente en lugar de hacer simplemente el
trabajo.
227
Continuar la acción del entrenamiento
Uno de los peores usos erróneos del entrenamiento como recurso organizacional
consiste en entrenar simplemente a la gente sin hacer un seguimiento.
Esto ocurre con demasiada frecuencia, no sólo respecto al entrenamiento para el
servicio al cliente sino también a muchas otras cosas. El entrenamiento, por sí
solo, cumple relativamente pocas cosas. Puede dar a la gente nuevas ideas,
nuevas habilidades y nuevas actitudes. Pero no es el primer determinante de la
forma de comportarse en el trabajo. Lo que determina la forma de comportarse en
el trabajo es el liderazgo que reciben de sus supervisores y las señales de
refuerzo que reciben de su ambiente de trabajo.
Cuando los supervisores no forman parte de los procesos de planeación y
ejecución, y si ellos no están cumpliendo sus funciones de líderes y defensores del
mensaje de la calidad del servicio, los empleados reciben señales confusas. El
entrenador debe decirles lo importante que es prestar atención a las necesidades
de sus clientes y utilizar siempre una actitud de primero el cliente. Pero si el
supervisor les dice qué hacer, cuándo hacerlo y cómo hacerlo y nunca habla
acerca del cliente o servicio o de la calidad o del orgullo, el mensaje del
entrenamiento se pierde.
Muchas organizaciones simplemente llevan a su gente a un entrenamiento sobre
el servicio al cliente, sin ninguna condición previa y sin ningún seguimiento, con la
esperanza de que el servicio va a mejorar. Generalmente pasa esto, durante un
corto período después del entrenamiento. Luego generalmente va regresando al
mismo nivel de antes, debido a que nadie ha seguido defendiendo para ellos el
servicio al cliente, ni sigue destacando su importancia diariamente.
El entrenamiento aislado puede ser un derroche de dinero en el peor de los casos
y, en el mejor, no puede aprovechar plenamente la energía y entusiasmo que
engendra en los empleados. Para que funcione efectivamente un programa de
calidad del servicio, el entrenamiento debe formar parte de una ejecución general
con un proceso de seguimiento concertado para que se arraigue.
228
Lección 4
Cómo poner en marcha un programa de gerencia del servicio
Tema 1, Lección 3, Capítulo 3, Unidad 2
RECONCILIAR LA CALIDAD EN EL SERVICIO CON LA REDUCCIÓN DE
COSTOS
El tema que se aborda a continuación es un poco difícil de comprender, y no por
que los términos tengan un significado muy complejo, sino por la concepción o
idea que tenemos de ellos. La mayoría de las personas definen el costo como
algo que sale de la empresa y no se recupera, lo cual desde la ortodoxia del costo
no es correcto, es decir se debe tener claro el concepto de costo, y no asociar
todos los egresos que se generen en la empresa como un costo. El otro problema
que se presenta en este tema, es que siempre que se habla de mejorar la calidad
del servicio, se asimila a programas que requieren grandes sumas de dinero, ya
sea por que demandan x cantidad de dinero para capacitación, o porque se
requiera la contratación de nuevo personal. En estos dos últimos aspectos es
bueno tener claro que no siempre la búsqueda de mejora en la prestación de
servicio en las organizaciones, requiere de la designación de rubros para tal fin, es
más en ocasiones solo hace falta cambiar la actitud de los empleados, de
observar que más que empleados lo que requieren las organizaciones son
servidores.
Por último es bueno señalar que la reducción de costos no debe afectar la calidad
del servicio, pero no la debe afectar si se realiza dicha reducción de una manera
correcta y responsable, con un estudio serio, sin negociar la calidad del producto
y/o servicio que se presta, por ejemplo en gran número de empresas cuando se
habla de reducción de costos siempre se mira a los tres elementos del costo de un
producto (Materia prima, Mano de Obra y Cif), cuando las grandes salidas de
dinero que puede tener la empresa, pueden ser por rubros diferentes a los de
producción o prestación del servicio. También es bueno resaltar que los programas
de calidad del servicio no deben estar supeditados a los buenos momentos de las
empresas, por que si se miran desde ese punto de vista, estos programas se
vuelven estacionales y no permanentes que sería lo ideal.
Los temas que a continuación se abordan fueron tomados del libro la revolución
del servicio. Autor: Karl Albrecht, por Guillermo Giraldo V, para fines académicos.
Junio 20/2009.
Una de las preguntas que más se hacen en los seminarios de ejecutivos sobre la
gerencia del servicio: “¿Es posible hacer que funcione un programa de calidad del
servicio en una situación en que usted tiene que mantener los recursos bajo
control o inclusive recortar drásticamente los costos?”. Es una pregunta difícil, pero
tiene una respuesta legítima. La respuesta breve es: Sí. Una respuesta más larga
no puede ser tan atractiva.
229
El problema costo-calidad lo tiene hasta cierto punto todos los negocios. No sé de
alguna firma que pueda dedicar cantidades de dinero a mejorar la calidad del
servicio, sin tener que prestar mucha atención a los ingresos y costos. Algunas
son más acomodadas que otras, claro está, pero todas están en iguales
circunstancias.
Boston Edison Company, por ejemplo emprendió un programa de servicio de
pared a pared, simultáneamente con otro muy severo de reducción de costos.
Inicialmente, planearon lanzar la iniciativa del servicio después de completar la
fase principal de reducción de recursos. Pero cuando los altos ejecutivos
empezaron a preparar a los gerentes para el programa del servicio, descubrieron
que los dos esfuerzos parecían fundamentalmente contradictorios para ellos. Casi
todos pensaron inicialmente que probablemente no podían mejorar la calidad del
servicio, después de renunciar de antemano a sustanciales recursos.
Los ejecutivos de la compañía resolvieron fijar nuevo tiempo para los
acontecimientos de los dos programas y subordinar la reducción de costos a la
iniciativa del servicio. En otras palabras, los gerentes tomarían sus decisiones
sobre recursos en el contexto de transacciones que incluyeran costo y calidad.
Existían ciertas realidades difíciles relacionadas con los niveles del staff y los
estimativos de ingresos, pero la idea era buscar formas de maximizar calidad del
servicio al mismo tiempo que se reestructuraban los niveles de recursos.
En el proceso volvieron a exhibir un antiguo lema y el resultado fue mucho más
sensato para los gerentes. Cada vez que la alta gerencia habla acerca de
reducción de recursos, alguien se asegura de volver a ventilar la gastada frase:
“Hay que hacer más con menos”. En algunas organizaciones se ha transformado
en: “Haga más con nada”. Esa frase particular inculca cierta sensación de
desespero más que de determinación en la gente, especialmente en los gerentes.
Boston Edison permanentemente volvió a acuñar la frase y utilizo como una idea
guía para la calidad del servicio: Hay que hacerlo mejor con menos.
La Hartford, una antigua y conocida compañía de seguros, afrontó una situación
similar. En un seminario de ejecutivos sobre estrategia, los gerentes principales
lucharon con la relación entre un programa de reducción de costos en marcha y la
idea de un programa importante de servicio. También acogieron la idea de hacerlo
mejor con menos y decidieron buscar oportunidades para modernizar y mejorar el
servicio al cliente, eliminando procesos innecesarios. De acuerdo con el
presidente Don Frahm, “Para mí es claro que el servicio es el negocio en que
debemos estar. La reducción de costos es una cosa a corto plazo que tenemos
que hacer, pero el servicio es la cosa a largo plazo que tenemos por delante.
Debemos conseguir que ambos sean compatibles, no solamente en nuestra propia
mente, sino en la mente de todos estos gerentes”
Numerosas organizaciones tienen necesidad de controlar costos y utilizar los
recursos más cuidadosamente, aun en las mejores épocas. Pero es importante
reconocer la diferencia entre estrategia y táctica. La idea de hacer mejor con
230
menos sugiere que la reducción de costos no es una estrategia sino una táctica.
Un enfoque en el servicio es la estrategia; reducir costos es una de las diversas
cosas que hacemos para realizar la estrategia. Si los recursos son estrechos,
tenemos que tomare algunas decisiones más difíciles en transacciones, pero la
situación no es cualitativamente diferente debido a eso. La excelencia del servicio
sigue siendo una meta a largo plazo.
Hay buenas evidencias de que los negocios ciertamente pueden alcanzar niveles
superiores de servicio durante períodos difíciles de reducción de recursos. El
centro médico del hospital de Santa Mónica lanzó un programa de calidad del
servicio cuando la institución estaba entrando en un periodo de censo
descendente de pacientes y una tendencia de crecimiento demográfico nulo en su
área de servicios. La organización resistió recortes sucesivos de presupuesto y
dos despidos de personal, pero se mantuvo dentro de la estrategia de hacer que
sus momentos de verdad resultaran tan positivos como fuere posible,
aprovechando y difundiendo su orientación tradicional de hospital caritativo y
amable. De ninguna manera era cosa fácil, y el proceso dejó las inevitables
cicatrices y efectos secundarios en cuanto a problemas de tensión y moral entre
los empleados.
Pero, de acuerdo con el presidente Leonard LaBella, la gerencia del servicio
proporcionó un modelo guía para ayudar a la gente a entender hacia dónde iban y
mantener su atención concentrada en la calidad del servicio como la mejor
estrategia del hospital para afrontar tiempos difíciles. De acuerdo con LaBella: las
cartas que estoy recibiendo de los pacientes y de sus familiares son
sorprendentes. Nosotros siempre actuamos bien sobre este particular, pero hay
una diferencia cualitativa en su tono y sentimientos. Ellos dan nombres concretos
y citan los nombres de las enfermeras y gente auxiliar con los cuales se han
impresionado tanto. No solamente eso, nuestros puntajes sobre las medidas
estadísticas de la satisfacción del cliente, la satisfacción con el médico y la
dedicación del personal, son los más altos que hayamos obtenido. Y esto lo
hemos podido lograr durante uno de los períodos más difíciles de nuestra historia.
Jan Carlzon, de SAS, cita un ejemplo típico en que la reducción de costos y el
mejor servicio iban de la mano.
La filial de SAS en Stuttgart, Alemania, operaba en dos sitios, uno en el centro y
otro en el aeropuerto. La mayoría de los gerentes trabajaba fuera de las oficinas
del centro, la cual también hacia ventas de tiquetes. Las oficinas del aeropuerto
tenían fluctuaciones en la carga de trabajo entre las operaciones de carga y de
pasajeros. El recientemente nombrado gerente de la sucursal, Werner Tarnowski,
decidí cerrar la oficina del centro de la ciudad y reubicar a todo el mundo en el
aeropuerto. Durante el proceso, forzó a la gente de pasajeros y de carga, con el fin
de equilibrar los altibajos de la carga de trabajo entre ellos. El resultado fue un
considerable ahorro en el costo de la operación sin ningún sacrificio en la calidad
del servicio. “En realidad”, anota Carlzon, “el servicio es probablemente mejor
porque la organización es más flexible.
231
Costo y calidad no son particularmente los mejores amigos, pero tampoco son
necesariamente enemigos mortales. En el lanzamiento de un programa de servicio
es importante dar a la gente de la organización una idea clara de los que está
ocurriendo y ayudarla a ver los cambios venideros que ocurren a la sombra del
concepto general de la calidad del servicio. A veces esto puede poner en tela de
juicio las habilidades de comunicación y de liderazgo de la alta gerencia. En tales
situaciones, es importante utilizar los principios de un buen manejo del cambio
para asegurar que el programa se desarrolle en una forma razonablemente
constructiva.
232
Lección 5, Capítulo 3, Unidad 2
Tema 1: MANUAL SOBRE EL MANEJO DEL CAMBIO EN EL SERVICIO
“A la gente no le gusta el cambio”. Éste es uno de esos lemas que lo dejan a uno
pensando; suena bien y es divertido de decir. Pero como muchos otros lemas,
pierde su significado cuando uno lo analiza cuidadosamente. Más que cualquier
otra cosa, expresa la frustración que sienten muchos ejecutivos cuando tratan en
vano de introducir un cambio significativo en los sistemas humanos. Cuando ellos
descubren que la gente no se entusiasma con cualquier cosa que supuestamente
debe hacerlo, sienten la tentación de culpar a la gente por un querer cambiar, por
no saber lo que es bueno para ella. Esto es como cuando el médico culpa al
paciente por no mejorarse, siendo que el tratamiento mismo no es nada efectivo.
Hacer cualquier cambio en las organizaciones es uno de los aspectos menos
comprendidos de la gerencia para dedicarse al servicio y hacer de éste un modo
de vida. Actualmente, cuando tantos negocios están afrontando cambios
ambientales y tratando de encontrarse con sigo mismo, la gerencia de la
organización llega a ser cada vez más la gerencia del cambio. Veamos algunas
ideas y sugerencia acerca del cambio y del manejo del cambio.
En primer lugar, no supongamos ya más que a la gente no le gusta el cambio.
Tiene más sentido decir que a la gente no, le gusta un determinado cambio
cuando no creen que dicho cambio la va a beneficiar. A la gente, en su mayor
parte, no le gusta ni le disgusta el cambio de por sí. A los individuos les gustan o
no les gustan las consecuencias que sufren al sentirse asociados con el cambio.
Cuando fracasan los esfuerzos para el manejo del cambio, generalmente eso se
debe a que un grupo pequeño de personas decide tratar de cambiar los patrones
de conducta de otro grupo -generalmente más grande-, sin considerar
adecuadamente la necesidad de dar una premisa de beneficio para la nueva
manera de comportarse.
El teórico organizacional Robert Mager llama a esto el síndrome del usted tienetiene -que -querer. Quienes hacen los cambios proceden con base en una especie
de convicción evangélica de que los titulares del cambio deben desear el cambio.
Si no es así, se están portando mal. Están siendo tercos, inflexibles y retrógrados.
Este punto de vista con frecuencia conduce a que quienes hacen el cambio tratan
de intimidar y o avergonzar a los titulares del cambio para estén de acuerdo con
ese cambio, en lugar de crear la premisa o proposición del cambio alrededor de
un beneficio recibido por estos últimos. Según palabras del poeta William Blake,
“un hombre convencido contra su voluntad todavía tiene la misma opinión”.
Algunas estrategias simples pueden producir un cambio si se identifican con los
sistemas de necesidades y percepciones de la gente en una organización. Estas
estrategias para el manejo del cambio generalmente requieren una gran cantidad
de flexibilidad de nuestra parte, porque nos exige adoptar un enfoque que
podemos fortalecer por fuera del sistema de necesidades del titular del cambio, no
233
del que hace el cambio. Veamos algunas sencillas leyes sobre el manejo del
cambio.
•
Arregle la baraja en favor de la aceptación. Pregúntese: “¿El cambio
organizacional que tengo en mente realmente trae beneficios para la gente
que tiene que adoptarlo o estoy tratando de engañarme o engañarlos? Este
dispuesto a cambiar el cambio, si es necesario para incluir elementos que
tengan valor innegable para la gente más afectada. Que esos beneficios le
digan a todo el mundo lo que va a suceder. No espere que la gente acepte
algún propósito superior abstracto y vago como una razón para renunciar a
algo a lo cual está acostumbrada y seguir algo extraño y diferente. Cree
beneficios básicos, concretos y que lleguen a las entrañas.
•
Hágalo a bocados apetitosos: Con la excepción de algunos cambios raros y
catastróficos que se producen de un solo golpe, casi todos los cambios a gran
escala tratan de causar demasiada desorganización y confusión durante
demasiado tiempo en un solo pedazo. Es necesario segmentar el cambio de
alguna manera en pasos más pequeños que fluyan lógicamente uno de otro.
Pensemos en esto como si estuviéramos ofreciendo un aperitivo, uno o más
platos fuertes y el postre. Así como no serviríamos una gran comida colocando
todo de una vez en la mesa, tendríamos mejores resultados dejando que las
cosas fluyeran en un orden natural perceptible. La vieja expresión puede ser
trillada pero es cierta: “Metro por metro es difícil, pero centímetro a centímetro
es muy fácil”.
•
Ahogue los rumores. Los rumores y las historias falsas pueden sabotear
inclusive los programas mejor intencionados, si la gente no tiene información
exacta, digna de confianza, sobre lo que va a pasar. He perdido la cuenta de
los programas organizacionales que he visto y que han fracasado o se han
empantanado, debido a que quienes van a cambiar no trataron de ayudar a
que la gente entendiera lo que se le venia encima. El temor es algo
sorprendente. Penetra por el más ligero resquicio de peligro, fatalidad o
desastre. La alta gerencia puede discutir u plan para cambiar el sistema de
compensación algún día, y al día siguiente se regará como pólvora la noticia
por todas partes de que cosas tan terribles están por venir. Un vicepresidente
va a ser despedido. Se está violando la convención del sindicato. Se sospecha
de fraude. Todas las secretarias se van a reunir en un solo grupo de
mecanografía. No habrá más jefes de departamento. Y así sucesivamente. La
única forma de superar los rumores es suministrando información, y gran parte
de ella frecuentemente, que sea más exacta y más confiable que la dada por
los rumores. Esto generalmente no es tan difícil como parece. Pero es preciso
tener en mente que los rumores incluyen información que es personalmente
importante para la gente, no hechos administrativos y cifras. Hay que dar la
misma clase de información, con el mismo valor.
234
•
Facilite cada paso: En cada paso, dentro de un proceso de cambio
incremental, generalmente hay algunas cosas que se pueden hacer para que
las cosas sigan adelante. Una reunión clave o una presentación a los
empleados, una publicación de alguna información o estado actualizado o
información transmitida a los supervisores o representantes del sindicato,
tienden a eliminar la sensación de extrañeza e incertidumbre. El hecho de
lograr acuerdo sobre la forma de proceder entre los líderes o gente clave en la
organización, que constituyen centros de influencia, pueden crear
apalancamiento con los demás. Estas personas, un vez convencidas del
proceso y después de sentirse útiles para él, pueden convencer a los demás. A
veces es útil tener una sesión para escuchar, en la cual los empleados puedan
expresar sus preocupaciones, presentar puntos de vista para consideración de
la gerencia y obtener respuestas para sus preguntas. La gente rara vez
cuestiona el derecho de la gerencia a hacer cambios en la organización, pero
sí se siente autorizada para hacer que se tengan en cuenta sus sentimientos y
necesidades.
•
Al terminar, póngale un lazo de cinta alrededor. Los rituales y las
ceremonias tienen cierto valor. Algunos ejecutivos entienden esto, pero
muchos otros nunca han pensado en ello. Como seres humanos, necesitamos
hacer un ceremonial para los cambios claves en nuestra vida. De ahí que
tengamos bodas, funerales, fiestas de regalos antes del nacimiento ,
bautismos, fiestas de mostrador, graduaciones, retiros, fiestas de solteros ,
inauguraciones. Hay alguna necesidad profundamente arraigada de sacar
pretextos para los cambios más importantes de la vida, de tal manera que los
podamos manejar psicológica y logísticamente. Si usted reconoce este hecho
humano puede utilizarlo bien en el manejo de un cambio organizacional. En
cada hito importante de un proceso de cambio a largo plazo, es útil reunir a la
gente y decir o hacer algo a manera de ceremonia que haga del cambio algo
consciente, real y permanente. Una vez alcanzada la meta, los ejecutivos -las
figuras de autoridad en la sociedad
tribal-deben presentar algún
acontecimiento público de magnitud adecuada y tono psicológico que cree en
todo el mundo la sensación de algo que se ha cumplido. Este acontecimiento
reconoce la nueva realidad y las convierte en el estado normal de las cosas
parea el futuro.
Para concretar aún más esta idea del manejo del cambio, pensemos en tres
etapas básicas:
•
•
•
Conceptualizar. Saber lo que se esta tratando de cambiar.
Incrementar. Descomponer en bocados agradables.
Ritualizar. Hacerlo culturalmente permanente.
Al emprender un programa importante como una iniciativa de calidad del servicio,
es útil señalar con exactitud el impacto que usted desea que tenga el programa
sobre la organización. ¿Qué aspectos de la vida, trabajo y operaciones necesitan
235
cambiar? ¿Qué obstáculos hay que puede aprovechar usted para ayudar a los
cambios?. Luego defina la naturaleza exacta de todo el cambio que necesita
hacer. Aplique los principios anteriormente descritos: Conceptualizar, incrementar
y ritualizar.
Un método para el manejo del cambio bien pensado, combinado con una buena
dosis de realismo y un poco de paciencia, puede contribuir valiosamente para el
éxito de cualquier programa de servicio.
236
Lección 5, Capítulo 3, Unidad 2
Tema 2: PROTOCOLO DEL SERVICIO
Un protocolo de servicio es el documento que constituye la culminación de todo el
proceso de servicio al cliente, que ve desde el momento del contacto hasta la
culminación del ciclo del servicio.
En este documento se recoge de manera pormenorizada la organización
sistemática de cada uno de los momentos de verdad que se dan en la prestación
del servicio, y la forma en que se ejecutará la misma, por lo que representa una
guía para el cliente interno durante el desarrollo de su labor.
El Protocolo o manual de servicio al cliente es un documento indispensable para la
aprobación final y calificación de la satisfacción de los clientes y usuarios por parte
de la organización, y además servirá para controlar el desarrollo del trabajo de
cada uno de los empleados según las directrices establecidas por la empresa.
Lo anterior, implica que el protocolo de servicio debe contener la información
suficiente y detallada para permitir a otros evaluar su efectividad (posibilidad real
de realización) con los presupuestos humanos, técnicos y financieros
establecidos, mostrando la calidad de su metodología y los resultados esperados.
ELEMENTOS QUE DEBE CONTENER EL PROTOCOLO DE SERVICIO
Un recurso práctico para responsable del servicio al cliente en el momento de
elaborar el Protocolo, es la seguridad de que este responda a los siguientes
interrogantes:
•
•
•
¿Qué se mide?
¿Por qué y para qué es necesaria la medición?
¿Cómo, cuándo, dónde, con qué y con quiénes realizará el procedimiento?
Por ello es imprescindible que el Protocolo de servicio contenga la siguiente
información detallada:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Tipo de servicio.
Saludo.
Presentación personal y de la compañía.
Preguntas preliminares.
Detección del tipo de servicio.
Especificaciones del servicio.
Manifestación de atributos, características, ventajas y beneficios.
Parámetros de calidad.
Márgenes de tolerancia.
Acuerdos de negociación
237
•
•
•
•
Alcance de responsabilidades
Capacidad de respuesta
Evaluación
Indicadores de gestión
Actividad de aprendizaje
En forma individual el estudiante va a verificar, si las tendencias en el servicio al
cliente, se aplican en las empresas prestadoras de servicios de la región donde
vive.
238
Anexos
EL MARKETING ANTE EL NUEVO MILENIO
MILENIO
La difícil tarea de las denominaciones de marca en la red
¿Nunca ha tenido un día en el que no pudiese quitarse un anuncio de la televisión
de la cabeza? ¿O el tintineo de canciones de antaño metido en el cerebro, como
“me gustaría comprarle al mundo una Coca-Cola”, o “Dame, dame, dame más…?”
Si usted es como la mayoría de las personas, absorberá un determinado número
de anuncios. Ahora intente recordar cual fue el último anuncio que vio mientras
navegaba por la red. ¿Nada? No es sorprendente. La inefectividad de la red
como herramienta de creación de una marca es una de las tareas más arduas a la
que se enfrentan los vendedores hoy en día.
La dificultad de crear marcas que triunfen en Internet es un problema tan
importante que Procter & Gamble ofreció una conferencia sobre ello en el verano
de 1998. Alrededor de 400 ejecutivos se reunieron en la sede de P&G en
Cincinnati procedentes de empresas de Internet como America Online y
agency.com o de empresas de embalaje como las gigantes Unilever Kraft. Su
objetivo: aprovechar la interactividad de Internet para crear y mantener nuevas
Marcas. Aquí se exponen algunos de los desafíos a los que se enfrentan los
directivos de las empresas de marketing.
•
La naturaleza a la carta de la red no crea un seguimiento masivo hacia las
marcas. La red es un lugar donde se están produciendo millones de
conversaciones al mismo tiempo. ¿cómo se crean, dentro de todas estas
conversaciones, significados universales como “Siempre Coca-Cola”, que son
el corazón del reconocimiento de una marca, y representan su valor? No es
comparable al caso de millones de personas viendo la Superbowl y,
consiguientemente, el anuncio de Budweiser de 30 segundos: millones de
personas ven al mismo tiempo un mismo anuncio. Es por ello por lo que las
tácticas usadas en la televisión no sirven para Internet. Bell Atlantic creó una
comedia en la red que giraba alrededor de la vida de dos “yuppies” recien
casados, Troy y Linda. A pesar de que el programa recibió buenas críticas y
tuvo un gran éxito, un estudio llevado a cabo por Bell Atlantic demostró que el
programa no ayudaba a dar publicidad a la marca. Meyer Berlow, el director de
ventas de América Online, explica el problema de la siguiente forma: “El
método básico para anunciarse consiste en interrumpir. Me pongo frente a ti,
te divierto un poco, te doy un poco de información y espero que cambies tu
comportamiento; pero éste es un sistema muero. El modelo funcionaba
cuando sólo había tres canales de televisión y el baño. Ahora el consumidor
tiene miles de opciones”.
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•
El formato de publicidad en Internet ha sido hasta ahora ineficiente P&G y otros
han contestado a Berlow que este mismo modelo de interrupción y aparición
podría funcionar si la extensión del anuncio pudiera ser mayor y permitiera la
incorporación de sonido y animación. P&G ha intentado presionar para que le
permitan incorporar anuncios más complejos. Hasta ahora, los anuncios de
Internet pueden ser ignorados. Los dos tipos de anuncios de anuncios más
usuales son los de “enlace directo” y los de “transición entre páginas”. Los
anuncios de “enlace directo” son esos pequeños rectángulos a los que se
puede acceder para conseguir más información.
Una encuesta
descorazonadora de Júpiter Comunications ha demostrado que un 21 por
ciento de los usuarios de Internet nunca han accedido este tipo de anuncios, y
un 51 por ciento asegura que sólo ha entrado en alguna ocasión. Los anuncios
de “transición entre páginas” surgen en las ventas mientras el sitio web es
buscado, y los consumidores los consideran insoportables.
•
En el mundo digital, los consumidores están bajo control. Incluso se se
pusieran anuncios más grandes y costosos, seguramente se enfrentarían a un
rechazo de los consumidores. Aquellos que han crecido utilizando Internet, los
niños que Don Tapscott ha bautizado “la gente de la red”, son escépticos frente
a los anuncios en general, y especialmente contra los de Internet. Más
importante aún, las nuevas tecnologías digitales permiten a los consumidores
elegir los productos basándose en el valor real de los mismos, y no en lo
intangible, como las asociaciones de marca.
Actualmente el servidor
compare.net tiene una guía gratuita que permite a los consumidores comparar
las características de mas de 10.000 productos. Muy pronto dispondremos de
asistentes digitales, llamados “bots”, que conocerían perfectamente nuestros
gustos. Estos trabajadores incansables navegarán por Internet en busca de la
información que necesitemos (ya sea la mejor galleta de chocolate o el
ordenador portátil más adecuado). Es seguro que estos avances debilitarán
todavía más el concepto de marca.
No es sorprendente que algunas de las estrellas del comercio por Internet sigan
promocionándose fuera de la red. Cisco gasta la mayoría de su dinero para
promoción en el Wall Street Journal, Dell fue la quinta empresa que mas gastó
publicidad en revistas de comercio de tecnología, además de romper la barrera de
los quince mil millones de pesetas en anuncios por televisión en 1997 para
reforzar su notoriedad. Aunque Austin, empresa establecida en Texas espera
realizar el 50 por ciento de sus transacciones a través de la Red, sabe que no
logrará este volumen gracias a los anuncios en Internet.
Al mismo tiempo, el éxito alcanzado por Netscape Communications Amazon.com y
Yahoo! Indica que una marca puede crecer y asegurarse la clientela en la red.
¿Cómo? Todas las empresas de éxito en Internet tienen lugares en los que se
ayuda al consumidor a hacer algo, ya sea a configurar on-line un sistema
operativo como Dell.com, u ofreciendo un conjunto de servicios personalizados
como Yahoo.com. Los ejecutivos de marketing que deseen crear sus marcas a
través de la red tienen que ofrecer servicios al consumidor o experiencias online.
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<<Las experiencias, no los anuncios, inducen a la percepción, y consiguen
desarrollar las aptitudes necesarias para crear una marca>>, opina Jim Nail, de
Forrester Research Inc. La última teoría sobre cómo lograrlo lleva consigo algo
llamado <<creación de marcas de manera racional>>. La idea es unir el tirón
emocional de las marcas tradicionales con servicios ofrecidos únicamente en la
red. Los anuncios televisivos de Saturn siguen ofreciendo el mismo humor
anticuado, pero ahora empujan a los televidentes al sitio web de la empresa, que
ofrece mucha ayuda y poca propaganda. Este sitio web ayuda a los compradores
de coches a elegir, a calcular los pagos, y encontrar un vendedor dentro de la red.
A pesar de ello, la creación de marcas de manera racional no es ninguna panacea.
No es de mucho uso utilizar Internet cuando lo que estas vendiendo es jabón o
champú. Estas empresas no ofrecen productos con los que se puedan crear
interesantes experiencias y servicios en la red. No obstante, las gigantes
especializadas en bienes de consumo no están dispuestas a arrojar la toalla. Por
ejemplo,P&G ha empleado su pequeño presupuesto de marketing en la red en la
promoción de marcas como Always (compresas), Tampax (tampones), Pampers
(pañales) que tienen una audiencia muy escasa, pudiendo personalizarse más el
contenido. La empresa ha cambiado
pampers.com por pampers parenting
institute, que pretende ayudar a padres primerizos o a aquellos que esperan un
bebé. Unilever ha llegado a un acuerdo con una cadena de supermercados que
actúa en la red para poner anuncios que aparezcan inesperadamente, y así
promocionar sus productos, pues considera que esta forma de promoción es más
efectiva que la realizada en los propios supermercados. Una de las cosas de la
que pueden estar seguros los consumidores es que a medida que el comercio en
la red se desarrolle, habrá más, y no menos, promoción en Internet.
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Marketing en acción
De los sillones Harley-Davidson a los cebos para pesca Coca-Cola: el
aumento de las asociaciones de marca
Cuando BMW compró la marca Rolls-Royce ( ni mas ni menos) por 10 billones de
pesetas, se confirmó lo que los inversores más inteligentes siempre supieron: una
marca fuerte es de las posesiones más valiosas de una empresa. Las empresas
se han dado cuenta que no deberían relegar la aparición de esta posesión sólo a
carpetas, bolígrafos, material de escritura, tarjetas de visita, o al producto básico
de la empresa, sino que deben valerse de él para aumentar el prestigio de la
marca y la imagen. Por esto han aparecido todo tipo de utensilios Pillsbury,
picnics de Coca-Cola para la Barbie, sillones de ropa de bebé Harley-Davidson,
así como el sello que identifica al gobierno norteamericano en llaveros, tazas y
navajas de bolsillo.
En 1997 los beneficios de los detallistas con licencia de venta en Estados Unidos y
Canadá ascendían a 12 billones de pesetas, perteneciendo el 22 por ciento a
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licencias de asociaciones de marca, lo mismo que lo ganado en concepto de
licencias por el mundo del entretenimiento. El uso de asociaciones de marca y de
marcas registradas han aumentado considerablemente, porque la fórmula de las
licencias es una forma con pocos riesgos de aumentar los beneficios y la
publicidad de la marca. Es seguro que el éxito de Coca-Cola ha inspirado a miles
de empresas. Sin embargo, poca gente sabe Coca-Cola no creó una marca para
hacer crecer su popularidad, sino que lo hizo como maniobra defensiva. En los
años ochenta los asesores jurídicos de la marca advirtieron que, si no se metían
en el mercado de las camisetas, otra empresa otra empresa podría hacerlo
legalmente. La reacción de Coca-Cola fue crear un programa de licencias que
empezó modestamente, pero ahora posee mas de 240 licencias y al menos
10.000 productos en los que se encuentran ropa para niños, pendientes, cebo
para peces envasado en una pequeña lata de Coca-Cola y pantalones cortos.
Aunque la mayoría de las empresas llevan tiempo vendiendo productos de
promoción con su nombre y logotipo, un merchandising a gran escala es toda una
innovación. Las empresas están realizando este cambio no sólo con forma de
promoción en el presente, sino como promoción en el futuro. Caterpillar y john
Deere son dos empresas con un estrecho margen de mercado, que están en la
actualidad patentando un gran número de productos. Muchos de estos productos
están enfocados a la gente joven, que no es, por su puesto, parte del público
objetivo del equipamiento de construcción de Caterpillar, ni de los tractores de
John Deere. Caterpillar ha llegado a un acuerdo con Big Smith Brands para
comercializar ropa de trabajo Caterpillar, y John Deere ha llegado a acuerdos de
bajo costo con productores de zapatos para vender botas de trabajo. Las botas
<<Cat>> son el último grito de marca Wolverine ( de la famosa Hush Puppies).
David Aaker, autor del libro Building Strong Brands, dice que estas nuevas formas
de promoción de las marcas ayudarán a los fabricantes de equipo a llegar a la
gente joven. Los que aprecian la historia de Deere <<se están haciendo mayores,
es hora de atraer gente de 20 y 30 años a esta tradición>>, dice Aaker.
A veces las empresas entran en esta forma de licencias para extender la marca a
nuevos públicos objetivos. Aunque un sillón Harley-Davidson parece un producto
extraño, es la forma que la empresa ha encontrado de atraer al público femenino,
que sólo representa un 9 por ciento de su mercado. También ha comercializado
juguetes con esta marca, entre los que se incluyen una Barbie vestida de
<<manera muy femenina>>, para atraer a futuras generaciones de compradores a
Harley. El objetivo último es vender más motos a un público externo al mercado
principal.
¿Qué tiene todo esto de interesante para las asociaciones de patentes, los
concesionarios y los fabricantes, que pagan importantes sumas por las
asociaciones de marca o por las marcas registradas? En comparación con el
mundo del entretenimiento y los famosos, las asociaciones de marca tienen
muchos menos riesgos. ¿Qué ocurre con una marca que lleva el nombre de un
famoso deportista cuando éste es acusado por consumo de drogas? ¿Qué hace
un fabricante con las mochilas de Godzilla cuando la película desparece?
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Las asociaciones son apuestas seguras. Muchas llevan ahí desde hace décadas
y, además atraen de forma importante a los consumidores, en particular a los
<<baby boomers>>: la nostalgia les conduce a comprar, por ejemplo, una toalla de
playa de Coca-Cola, o un típico juguete de Good Humor. Seth M. Siegel,
codirector del grupo Beanstalk, que dirige las licencias de Coca-Cola, HarleyDavidson y Hormel, dice: <<vivimos en una sociedad secular a la que le sigue
gustando rodearse de iconos que le guíen la vida>>.
ESTRATEGIAS PAR A ATRAER LA ATENCIÓN SOBRE UNA MARCA : NUEVE
FORMAS DE FORTALECER UNA MARCA
A medida que las empresas se han ido dando cuenta del poder de la marca, se
han preguntado como podían fortalecerlas. La mayoría de los directivos creen que
la solución esta en aumentar el presupuesto de publicidad. Pero la publicidad es
cara y no siempre efectiva. La publicidad es sólo una de las nueve formas de crear
mayor notoriedad y preferencia:
1. Desarrollar una publicidad creativa: Absolut Vodka, United Colors of Benetton,
de muchos es conocido la creatividad que estas compañías realizan en sus
campañas publicitarias, como es el caso de Benetton y el tema de los derechos
Humanos, o de la protección al medio ambiente.
2. Patrocinar grandes eventos: IBM patrocina muestras de arte y AT&T patrocina
campeonatos de golf.
3. Invitación a los consumidores a hacerse miembros de su club: Club de Harley
Davidson.
4. Invitación para que el público conozca su fábrica u oficinas: La ciudad de los
cereales Kellogg
5. Crear tiendas propias: Sony
6. Ofrecer servicios públicos muy apreciados: Camino para hacer ejercicio.
7. Ofrecer apoyo visible a causas benéficas: Gotitas de amor de Almacenes Éxito
8. Ser conocido como líder de la ecuación calidad/precio
9. Crear un personaje o símbolo que represente a la empresa:
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BIBLIOGRAFÍA GENERAL
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