informe final 2015

INFORME FINAL 2015
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CONTENIDO
Introducción ..................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Metodología ..................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
I. DIAGNÓSTICO Y CARACTERIZACIÓN DE LA FUNDACIÓN ............... ¡Error! Marcador no definido.
Información estratégica local ........................................................ ¡Error! Marcador no definido.
2. Creación y organización de la Fundación ................................... ¡Error! Marcador no definido.
2.1 Órganos de Dirección y Administración .................................. ¡Error! Marcador no definido.
2.3 Líneas estratégicas y proyectos de la Fundación ..................... ¡Error! Marcador no definido.
2.4 Financiación ............................................................................ ¡Error! Marcador no definido.
Proyectos en marcha..................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Microcréditos................................................................................ ¡Error! Marcador no definido.
Mercado campesino...................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Huertas caseras............................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Granja integral autosostenible ...................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Deportes por la paz ....................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Proyectos de educación ................................................................ ¡Error! Marcador no definido.
Actividades misionales .................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Foro Multi Interesados .................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Protocolo de comunicaciones con el Pueblo Jiw ............................ ¡Error! Marcador no definido.
Vive una experiencia Poligrow....................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Semana Ambiental ........................................................................ ¡Error! Marcador no definido.
Referente institucional .................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
II. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA EL PLAN DE ACCIÓN Y SU DESARROLLO. ¡Error! Marcador
no definido.
1. Bases para el plan de acción ..................................................... ¡Error! Marcador no definido.
1.1 Retos y oportunidades............................................................ ¡Error! Marcador no definido.
2
Reorientación estratégica............................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Plan de acción e implementación .................................................. ¡Error! Marcador no definido.
2.1 Objetivo .................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
2.2 Líneas estratégicas y desarrollo ............................................... ¡Error! Marcador no definido.
2.2.1 Promover la generación de ingresos ..................................... ¡Error! Marcador no definido.
2. 2.2 Fortalecer la seguridad alimentaria ...................................... ¡Error! Marcador no definido.
2.2.3 Educación para el progreso y la paz ...................................... ¡Error! Marcador no definido.
2.2.4. Vivienda y entorno en paz ................................................... ¡Error! Marcador no definido.
2.2.5 Vías hacia la paz y prosperidad ............................................. ¡Error! Marcador no definido.
2.2.6 Instituciones para la prosperidad colectiva ........................... ¡Error! Marcador no definido.
2.2.7 Biodiversidad en paz............................................................. ¡Error! Marcador no definido.
2.2.8 Cultura para la paz y convivencia ......................................... ¡Error! Marcador no definido.
Estructura organizacional de la Fundación..................................... ¡Error! Marcador no definido.
3.1 Organización actual ................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
3.2 Transformación de la Fundación: nuevo modelo organizacional y alcance ... ¡Error! Marcador
no definido.
3.2.1 Fase de transición ................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
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1. Introducción
Actualmente existen circunstancias estructurales y coyunturales en el contexto
regional, nacional e internacional que exigen cambios estratégicos en la
Fundación para aprovechar las oportunidades, enfrentar los retos, consolidar su
misión, mejorar y ampliar sus servicios para un mayor impacto en las
comunidades beneficiarias. Así mismo, debe fortalecerse para contribuir al
desarrollo económico, social y sostenible del potencial de la región de la
Orinoquia-Altillanura.
El contexto que tiene la Fundación comprende el Proceso de paz y el posconflicto,
el Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018; la Política integral para la Altillanura
establecida en el Conpes 3797, de la cual hace parte Mapiripán; los planes de
desarrollo de departamentos y municipios que inician en enero de 2016, y las
posibilidades de acceder a programas de cooperación internacional para la región.
Además, por supuesto, de un incremento de las demandas sociales, dado que las
empresas operan en zonas donde la presencia del Estado es escasa o ninguna.
El anterior contexto determina una reorientación del direccionamiento estratégico y
de la estructura organizacional de la Fundación. Incluso, modificar sus estatutos
para la creación de una nueva Fundación que facilite la vinculación de otras
empresas y entidades y ampliar su área de influencia, sin dejar el énfasis en
Mapiripán. Esto permitirá más oportunidades de intervención, recursos, ampliar y
fortalecer las líneas estratégicas.
El presente informe se enfoca en esas realidades, para lo cual se realizó un
diagnóstico con planteamiento de recomendaciones sobre el desarrollo de los
proyectos que adelanta la Fundación Poligrow. Igualmente, se plantea un plan de
acción para la Fundación y su desarrollo de estratégico.
2. Metodología
El trabajo se desarrolló siguiendo las siguientes fases:
i) Toma de información a través de entrevistas con funcionarios de la
Fundación y de Poligrow Colombia y la revisión de documentos 1.
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Se adelantaron tres sesiones de trabajo con Oriana Clavijo, Directora de la Fundación Poligrow. Se realizó visita a Mapiripán, donde
hubo entrevistas con Sandra González, Gestora Social, y Juan Pablo Yate de la Fundación Poligrow; Liliana Tenjo, Coordinadora de
Talento Humano, Nilson Torres, Director Agronómico, Manuel Ruiz, Coordinador del Área de Compras de Poligrow Colombia.
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ii) Diálogo con representantes de convenios o alianzas2.
iii) Diálogos con beneficiarios de los programas de la Fundación en Mapiripán3.
iv) Elaboración del diagnóstico y caracterización de la Fundación.
v) Visita a una entidad referente con los mismos objetivos de la Fundación y
que opere en entorno con problemática similar 4.
vi) Formulación de una propuesta de Plan de Acción para la Fundación y su
implementación estratégica.
Para la toma de información en la Dirección de la Fundación se establecieron las
siguientes áreas temáticas:
 Información básica de Mapiripán: social, económica, ambiental, institucional
y organización de la comunidad, como entorno de la Fundación.
 Antecedentes: creación de la Fundación, estatutos, constitución legal.
 Interrelación de la Fundación con Poligrow Colombia: Contrato Mandato,
instancias de política y control, apoyo financiero y técnico, otros.
 Estructura organizacional de la Fundación.
 Funcionamiento de la Fundación: objetivos, líneas de acción, planes de
acción, proyectos, recursos financieros y técnicos, población beneficiaria,
informes de gestión, seguimiento y evaluación.
 Relacionamiento institucional: convenios, cooperación técnica.
I. DIAGNÓSTICO Y CARACTERIZACIÓN DE LA FUNDACIÓN
1. Información estratégica local
Inexistente y es necesaria para conocer el entorno local, el impacto de los
proyectos, priorizar acciones y gestionar proyectos.
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Diálogo con Carlos Osorio, Rector de la Institución Educativa Jorge Eliécer Gaitán.
Blanca Salas de Deportes por la Paz. Luis Pérez, Carolina Rodríguez, William Moreno y Gonzalo Carvajal de Huertas Caseras y Mercado
Campesino. Sandra Liliana Cortés de Educación, convenio con Politécnico Agroindustrial y Alcaldía. Janet Rivas, madre de la b eneficiaria
de beca Universidad Earth, Lizeth Rivas. Inés Daza y Marco Pabón de Microcréditos. Ángela Garzón y Genaro Rom ero de Vive una
Experiencia Poligrow y Foro Multi Interesados. Visita a Zaragozas 4, 3, 2, 7 y 6; Consejeros Hernando Meléndez, Rubén Cruz, C arlos
Aguilera y otros.
4
Visita a Vallenpaz en Cali, reunión con Luis Alberto Villegas, Director Ejecutivo; Víctor Riascos, Director Operativo; Luis Carlos Niño, del
área de proyectos, y visita a Álvaro Torres, beneficiario de Jamundí, Valle.
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La información local de carácter social, económico, ambiental e institucional es
fundamental para la toma de decisiones, orientar los programas, como soporte
para la formulación de los proyectos, gestión de recursos y para el seguimiento e
impacto de las acciones de la institucionalidad privada y pública.
En tal sentido, la información básica disponible en la Fundación sobre Mapiripán
corresponde al estudio “Evaluación social y ambiental en el marco del Principio 7
de la norma de RSPO: Desarrollo responsable de nuevas plantaciones”. Este
documento hace una descripción general de la situación social, ambiental y de
otros aspectos del municipio para un objetivo concreto en su momento (2011)
como era el establecimiento o expansión del cultivo de la palma.
En conclusión, la Fundación no dispone de información básica estratégica sobre
su área de influencia, que pueda ser actualizada respondiendo a la dinámica
social, económica, ambiental, institucional de Mapiripán.
A manera de ejemplo, la siguiente información:
Indicador de Cobertura de Educación Media
Entidad
Mapiripán
Región del Ariari
Departamento del Meta
Llanos
Nacional
%
6.6
24.8
43.7
38.3
42.0
Fuente: DNP, enero 2015.
Indicador de analfabetismo
Entidad
Mapiripán
Región del Ariari
Departamento del Meta
Llanos
Nacional
%
27.0
13.1
8.1
9.3
9.1
Fuente: DNP, enero 2015.
Indicador de mortalidad infantil
Entidad
Mapiripán
Región del Ariari
Departamento del Meta
%
40.3
29.7
25.2
6
Llanos
Nacional
26.3
16.8
Fuente: DNP, enero 2015.
Cobertura de acueducto
Entidad
Mapiripán
Región del Ariari
Departamento del Meta
Llanos
Nacional
%
1.2
44.5
75.9
72.4
82.0
Fuente: DNP, enero 2015.
La baja cobertura de educación media, los altos índices de analfabetismo y de
mortalidad infantil y la escasa cobertura de acueducto, para mencionar solamente
estos cinco indicadores, reflejan un alto grado de rezago social en Mapiripán,
además de ser los peores de la región Llanos. La situación es más precaria en el
sector rural, donde los hogares presentan un alto índice de pobreza, hay déficit de
vivienda y se carece de una red vial adecuada.
A lo anterior se agrega un bajo desempeño fiscal e integral y débil institucionalidad
pública del municipio. En este delicado panorama social destaca la gestión de la
compañía Poligrow para lograr el suministro de energía eléctrica permanente para
el municipio y la generación de empleo.
Cerrar las brechas sociales del municipio es una tarea de los gobiernos local y
departamental. Para Poligrow Colombia y la Fundación es una oportunidad para
contribuir a este propósito en el marco de su responsabilidad social, mediante la
gestión de recursos y cooperación técnica.
Con estos ejemplos de indicadores se quiere resaltar la importancia de disponer
de información estratégica local, útil para los objetivos de la compañía y la
Fundación. Un sistema de información en tal dirección incluye los indicadores
sociales, económicos e institucionales disponibles en el DNP5.
2. Creación y organización de la Fundación
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Indicadores: Pobreza multidimensional, desnutrición infantil, cobertura de atención integral a la primera
infancia, cobertura de educación, mortalidad infantil, cobertura de acueducto, vivienda (déficit cualitaivo, déficit
cuantitativo), malla vial, pobreza multidimensional, desempeño integral del municipio, desempeño fiscal, entre
otros.
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La Fundación Poligrow fue creada en 2010 y, según sus estatutos, tiene como
objeto principal, la promoción del desarrollo económico y social de comunidades
de bajos ingresos mediante la coordinación y promoción de la oferta de bienes y
servicios que aseguren el mejoramiento de su calidad de vida y el acceso a
fuentes de ingresos.
2.1 Órganos de Dirección y Administración
Los estatutos plantean que la Fundación tendrá un Consejo de Fundadores
como órgano de dirección, inicialmente integrado por el Director General de
POLIGROW COLOMBIA Ltda., y las personas que el fundador inicial, o los
miembros del mismo, que por decisión unánime decidan invitar y designar dentro
de los dos (2) primeros años contados desde la constitución de la fundación. Así
mismo, los fundadores podrán delegar su representación a terceros mediante
poder especial que deberá expedirse por escrito sin que se requiera la formalidad
de la autenticación.
Según el régimen establecido, el Consejo de Fundadores queda integrado, con
voz y voto, por el señor Carlo Vigna Taglianati y por el Director General de
Poligrow Colombia Ltda., además de las personas que sean elegidas para
desempeñar este cargo dentro de los dos (2) años siguientes a la fecha de
constitución de la Fundación Poligrow.
Mientras el Consejo de Fundadores esté solamente integrado por el Director
General de Poligrow Colombia Ltda., su sola presencia se constituirá quórum para
deliberar y decidir. Una vez el Consejo de Fundadores esté integrado por dos o
más personas se requerirá la presencia o representación de la mayoría simple de
sus miembros activos para deliberar. Además, las disposiciones recaerán en
cabeza exclusiva del mismo, quien decidirá sin requerimiento adicional, en
consecuencia, actuará con pleno poder. En caso de que el Consejo de
Fundadores este integrado por dos o más personas se requerirá la presencia de la
mayoría simple para decidir a menos que los presentes estatutos exijan mayorías
calificadas.
Como órgano de administración, la fundación tendrá un Director Ejecutivo que
hará las veces de Representante Legal de la entidad y en consecuencia cumplirá
las funciones de administrador. Tendrá un suplente, que lo reemplazará en sus
faltas temporales o absolutas. El titular y suplente serán elegidos por El Consejo
de fundadores para períodos de dos (2) años y podrán ser reelegidos
indefinidamente. No obstante haber sido elegidos para un período, pueden ser
removidos en cualquier tiempo por el voto unánime del Consejo de Fundadores.
De acuerdo con los estatutos, son funciones del Director Ejecutivo:
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 Representar legalmente a la Fundación;
 Determinar las áreas de influencia (temáticas y geográficas) de la
fundación.
 Dirigir las relaciones de la Fundación con otras entidades nacionales e
internacionales, canalizar y coordinar internamente las jornadas y
programas que se adelanten con estas;
 Coordinar y dirigir las relaciones con entidades estatales;
 Coordinar y dirigir las relaciones con particulares;
 Ejecutar las decisiones del Consejo de Fundadores;
 Presentar a consideración del Consejo de Fundadores los Proyectos de
Planes y Programas de la Fundación;
 Presentar a consideración del Consejo de Fundadores el informe anual de
actividades de la administración, informe de gestión o informe de
sostenibilidad;
 Presentar a consideración del Consejo de Fundadores el presupuesto anual
dela Fundación;
 Definir y administrar la política de administración de personal mediante la
creación de cargos y si es del caso la fijación específica de remuneración;
 Diseñar y velar por el cumplimiento las reglamentaciones internas de la
Junta de asesores y de los delegados regionales las Regionales y las
demás que se requieran para el funcionamiento de la Fundación;
 Celebrar los actos, convenios y contratos de cualquier naturaleza con la
autorización del Consejo de Fundadores.
 Velar por la conservación de los bienes y por la correcta aplicación de los
recursos de la Fundación;
 Realizar los actos propios de administración de personal de la Dirección
Ejecutiva;
 Constituir mandatarios para todo tipo de asuntos administrativos, judiciales
o extrajudiciales.
Del anterior marco de funciones del Director Ejecutivo se desprende que la
Fundación también tendrá una Junta de Asesores.
2.2 Funcionamiento de los órganos de dirección y administración
Escasa interrelación y alta dependencia de la Fundación.
Actualmente la Fundación no cuenta con un organismo directivo funcionando
plenamente que, según los estatutos, sería el Consejo de Fundadores. Si bien los
estatutos autorizan que éste puede estar integrado por el Director General de
Poligrow Colombia, quien tendrá capacidad de decisión, no existe una instancia
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actuando como Junta Directiva para la orientación de la fundación. Tampoco
funciona la Junta de Asesores.
La interrelación para a nivel de órganos directivos se da solamente entre la
Dirección General de Poligrow Colombia y la Dirección Ejecutiva de la Fundación.
En este tipo de interrelaciones se presenta un alto nivel de dependencia de la
dirección de la Fundación de la máxima instancia jerárquica de la organización
que se evidencia en el desarrollo de los distintos procesos. La dependencia se
acentúa cuando el liderazgo directivo de la fundación es débil hasta quedar sin
autonomía plena, como sucede actualmente, que se expresa con las consultas o
trámite de autorizaciones para adelantar acciones de todo nivel.
La alta dependencia y la falta de autonomía de la fundación retrasan las acciones,
pueden llegar a reducir la confianza, producir un desgaste institucional y una
burocratización de los procesos. Pero lo más inquietante es que no existe una
dirección colegiada para orientar la fundación, hacer seguimiento y evaluar su
desempeño, como debería ser en una entidad de esta naturaleza.
2.3 Líneas estratégicas y proyectos de la Fundación
De acuerdo con los estatutos de la Fundación Poligrow, se hará énfasis especial
en las siguientes acciones:
 Adelantar y/o promover, proyectos productivos sostenibles.
 Adelantar y/o promover proyectos de innovación energética.
 Adelantar y/o promover del eco turismo como fuente de desarrollo regional
y de cuidado ambiental.
 Promoción y ejecución de proyectos de gestión ambiental.
 Promoción de asociatividad para la generación de programas de inserción
laboral.
 Desarrollo de programas de salud para la población vulnerable.
 Desarrollo de programas de capacitación.
 Desarrollo de programas para la población vulnerable.
 Desarrollo de proyectos de recreación y cultura.
Posteriormente, en enero de 2012, el contrato de mandato suscrito entre Poligrow
Colombia Ltda. Y la Fundación Poligrow establece un mejor y más preciso
lineamiento estratégico de acciones:
 Formación y promoción académica: Capacitaciones, incentivos a la
excelencia académica, vinculación del SENA.
 Convivencia y aprovechamiento del tiempo libre: Deportes por la paz,
guarderías.
10
 Mejoramiento de la calidad de vida: Granjas comunitarias integral,
huertas caseras, capacitación, intercambios comunitarios de semillas,
comercialización; vivienda saludable.
 Diálogo con indígenas: Protocolo de entendimiento y comunicación.
 Gobernanza local: Mesa interinstitucional, foros Multi Interesados.
 Conservación de la biodiversidad: Ecoclub, macroproyecto reserva
forestal que comprende un Centro de Educación Ambiental, un programa
de Investigación Especializada con universidades nacionales e
internacionales, conservación de la fauna y el ecoturismo.
 Socioempresarial y generación de ingresos: energía para todos, ideas
de negocios y microcréditos.
 Nuevas tecnologías de la información: Colectivo de comunicaciones que
promueve una emisora, boletines, periódicos, videos y websites.
Las actuales líneas estratégicas de la Fundación sigue en parte el anterior marco
de acciones:
 Generación de ingresos y gestión socioempresarial: microcréditos,
mercado campesino y proyecto jatrofa.
 Conservación de la biodiversidad: Semana ambiental, Ecoclub que no
funciona.
 Seguridad alimentaria: Huertas caseras, granja integral en convenio con la
Institución Educativa Jorge Eliécer Gaitán.
 Convivencia y aprovechamiento del tiempo libre: Deportes por la paz,
vive una experiencia Poligrow, foros Multi Interesados y protocolo de
comunicaciones con el Pueblo Jiw.
 Educación: Convenio con el SENA, convenio con la Universidad Earth,
patrocinio a mejores estudiantes y Centro de Formación Integral.
2.4 Financiación
La inversión social de la Fundación ha alcanzado un valor de $1.923.236.547
millones, durante el período comprendido entre 2010 y 2014. De este monto, el
41.2% ($792.225.842) corresponde a gastos de administración, el 34.8%
($669.146.357) a donaciones y el 24% a proyectos ($461.864.347).
Presupuesto ejecutado por la Fundación Poligrow ($)
Rubro
Gastos
administrativos
2010
2011
2012
2013
2014
120.103.470,00
253.166.150,90
183.497.059,70
84.919.379
150.539.783
11
Proyectos
Donaciones
Total
-
86.300.000
150.492.587
130.169.941
94.901.819
60.334.000
180.437.470
16.099.966
355.566.117
1.135.547
335.125.194
860.000
215.949.320
590.716.844
836.158.446
Fuente: Fundación Poligrow, organización y cálculos del autor. Los gastos administrativos corresponden a nómina, gastos
legales, honorarios, servicios.
En 2014 destaca una reducción de la inversión en proyectos ($94.901.819), pero
un aumento significativo de las donaciones por $590.716.844 que equivalen al
70.7% de la inversión total de ese año, seguramente atendiendo necesidades
apremiantes de sectores de la comunidad de Mapiripán.
Distribución de la inversión de la Fundación Poligrow (%)
Rubro
2010
2011
2012
2013
2014
Gastos
administrativos
66.6
71.2
54.7
39.3
18.0
-
24.3
44.9
60.3
11.3
33.4
100
4.5
100
0.4
100
0.4
100
70.7
100
Proyectos
Donaciones
Total
Fuente: Fundación Poligrow, cálculos del autor.
A nivel de proyectos, la inversión se ha concentrado en los Microcréditos por un
valor de $339.523.000 que son equivalentes al 73.5% del monto global, seguido
por los recursos destinados a la Granja Integral del Convenio con la Institución
Educativa Jorge Eliécer Gaitán con el 5.5%, proyecto que se encuentra
suspendido, y Deportes por la Paz con 4.6%. Estos tres proyectos concentran
83.6% de la inversión realizada por la Fundación Poligrow en el período 210-2014.
Los recursos que maneja la Fundación para su funcionamiento y la inversión de
los proyectos son aportados por Poligrow Colombia, lo cual refleja una total
dependencia financiera de la Fundación, que se ha mantenido desde el 2010.
Inversión por proyectos 2010-2014
Proyecto
Microcréditos
Mercado campesino
Huertas caseras
Granja institucional
Deportes por la Paz
Educación
Inversión ($)
339.523.000
5.775.000
8.992.015
25.616.494
21.203.379
15.736.000
Participación
(%)
73.51
1.25
1.95
5.55
4.60
3.40
12
Foros Multi Interesados
Protocolo Jiw
Vive una experiencia Poligrow
Jatrofa
Total
1.418.600
18.439.255
2.385.000
22.775.604
461.864.347
0.30
4.00
0.51
4.93
100
Fuente: Fundación Poligrow, cálculos del autor.
Vale la pena anotar una observación del BID: “aunque la responsabilidad de
combatir la pobreza, la desigualdad, el desempleo y demás causas sociales
tradicionalmente está en hombros de entidades gubernamentales, es evidente que
es necesario u apoyo sólido. Es aquí donde están las empresas. A donde no llega
el gobierno deben llegar las iniciativas privadas que les permitan a las
comunidades locales crecer económica y socialmente. Deben ser sostenibles y
rentables no solo en cuanto al medio ambiente. En Latinoamérica hay más
posibilidades de crecimiento conjunto de la empresa-comunidad”.
“Una pequeña inversión en conocer las necesidades de las comunidades traerá
grandes recompensas no solo económicas por el privado, todo un cambio social
sin precedentes”6. La inversión y gestión de la Fundación Poligrow y de Poligrow
Colombia para el bienestar de los habitantes de Mapiripán ha generado un gran
impacto social, por el mejoramiento de la calidad de vida y el restablecimiento de
la confianza y tranquilidad de la ciudadanía.
Posiblemente se dirá que cuantitativamente la inversión de la Fundación Poligrow,
no es un monto significativo. Pero constituyen con la compañía un esfuerzo
empresarial importante con un impacto cualitativo de alto valor que ha significado
la recuperación de una sociedad local duramente golpeada por la violencia y de la
autoestima de la comunidad, que hoy tiene una visión más esperanzadora de su
futuro.
3. Proyectos en marcha
3.1 Microcréditos
Alto impacto en la comunidad que busca recuperar su economía y bienestar.
Es un proyecto de alta aceptación entre la comunidad de Mapiripán,
especialmente en los sectores de mayor pobreza y vulnerabilidad y en aquellos
que buscan fortalecer sus negocios.
Ejecución presupuestal de los Microcréditos
6
Carlos Guaipatin, BID; en artículo de Revista Dinero.
13
Ítems
Monto otorgado ($)
Número
Beneficiarios
de
2011
2012
2013
2014
2015*
86.300.000
69
107.834.000
185
78.500.000
75
66.889.000
46
20.840.000
15
Fuente: Informes anuales de gestión de la Fundación Poligrow. * Dato de 2015 es hasta agosto 30
El global de microcréditos otorgados en el período comprendido entre 2011 y
agosto de 2015 asciende a $ 360.363.000 beneficiando a 390 personas. El 2012
destaca como el de mayor valor desembolsado con el 30% y el 47.4% de
personas beneficiadas.
Participación de las líneas de microcréditos en el valor otorgado
Línea
Ampliación de negocios
Nuevos negocios
Mejoramiento de vivienda
Estudio
Calamidad
2013 (%)
45.7
n.d.
31.0
9.9
13.2
2014 (%)
36.0
27.0
26.0
5.6
5.4
Fuente: Informes anuales de gestión de la Fundación Poligrow.
En 2013, la demanda para la ampliación de negocios fue de 45.7%, que se refleja
en la dinámica del comercio local, seguida del mejoramiento de vivienda con 31%.
En 2014, las líneas de mayor demanda del microcrédito fueron la ampliación de
negocios (36%), nuevos negocios (27%) y mejoramiento de vivienda (26%). Este
comportamiento se explica por la prioridad de las personas para garantizar sus
ingresos y mejorar las condiciones de sus hogares, después del período difícil de
violencia e inseguridad vivido en el municipio.
En un municipio que cuenta con apenas una entidad bancaria -Banco Agrario-,
cuyo acceso al crédito es limitado para personas vulnerables y de escasos
recursos, los Microcréditos son una oportunidad, una contribución a la inclusión
social y un instrumento financiero para fomentar, fortalecer los negocios locales y
estimular el desarrollo empresarial y la asociatividad.
Con las anteriores consideraciones, los microcréditos deben mantenerse por parte
de la Fundación.
Recomendaciones:
i) Analizar su impacto en los últimos cinco años, fortalecer el control de
inversiones en las líneas de negocios, vivienda y estudio para identificar
los avances en ingresos y mejoramiento de la calidad de vida, detectar
problemáticas y potencialidades y reorientar el Microcrédito.
14
ii) Descentralizar el Microcrédito al sector rural, a pequeños productores y
madres cabeza de familia, inicialmente en veredas cercanas y como
proyectos piloto. No se trata de una expansión rural masiva del
Microcrédito que desbordaría la capacidad de la Fundación, sino de un
proceso selectivo, útil como pedagogía para el crédito con entidades
financieras formales y con un reglamento especial que incluya la
participación en otros proyectos como el Mercado Campesino.
Inés Daza, beneficiaria del proyecto Microcréditos, Mapiripán, 2015.
3.2 Mercado campesino
Auge y retroceso.
El mercado campesino hace parte de la línea estratégica Generación de ingresos
y gestión socioempresarial. Este proyecto apunta a la diversificación de los
ingresos de los pequeños productores rurales y del sector de la población
vulnerable del municipio.
El mercado campesino inició operaciones en octubre de 2013, luego de un
proceso formal para solicitar la autorización de la alcaldía por el uso del espacio
público, que inició en febrero de este mismo año, hasta la expedición de la
resolución respectiva en agosto, según información de la Fundación. Resulta
insólito que la administración pública de un municipio con alto grado de población
vulnerable y de pobreza, demore siete meses un trámite para beneficio social de la
comunidad.
El mercado campesino funcionó de octubre a diciembre de 2013, con la
participación de 16 personas entre pequeños productores, productores de huertas
caseras, comerciantes de comestibles y de oferta gastronómica.
15
Previamente la Fundación realizó una promoción y capacitación de la actividad
para 32 personas entre indígenas, pequeños productores ribereños y productores
de huertas. No obstante, la participación de ellas en el mercado campesino fue del
50%.
Desarrollo del mercado campesino
Participación y ventas
Productores rurales
Productores de huertas caseras
Comerciantes de comestibles
Total participantes
Valor de las ventas por domingo
2013
n.d.
n.d.
n.d
16
$365.900
2014
17
5
7
29
$566.100
Fuente: Informes anuales de gestión de la Fundación Poligrow.
La inversión de la Fundación para el montaje y divulgación de la actividad fue de $
4.100.00 en 2013 y las ventas en el mercado campesino llegaron a $365.900 cada
domingo.
En 2014, la participación de los pequeños productores, productores de huertas
caseras y comerciantes en el mercado campesino aumentó a 29 personas. Se
presentó una mayor participación de campesinos (17), seguidos de comerciantes
de comestibles (7) y productores de huertas caseras (5).
El mercado funcionó de abril a diciembre, con un monto de ventas que se
incrementó a $566.100 por domingo. La inversión de la Fundación alcanzó un
valor de $1.675.000 en 2014. Destaca una escasa participación de los productores
de huertas caseras, que debe ser analizada y revisada por la Fundación.
A pesar de las dificultades propias de un evento nuevo, los resultados son
positivos. También fue una actividad novedosa para la comunidad que asistió en
plan de compras y esparcimiento. Pueden parecer detalles intrascendentes para
miradas externas, pero para una comunidad pequeña que busca recuperarse
como sociedad y los habitantes reactivar sus proyectos de vida, es una actividad
estimulante que refuerza el optimismo.
Lo que resulta negativo es la suspensión de los mercados campesinos en lo
corrido de 2015, por lo menos hasta septiembre, sin justificación alguna Las
consecuencias son:
 Reducción de la confianza entre la comunidad por la suspensión
unilateral de una actividad importante, que altera sus expectativas.
16
 Incertidumbre en la población que compara con programas o proyectos
de entidades públicas y algunas ONGS que inician con gran despliegue
y luego son abandonados.
 Desgaste institucional de la Fundación y la compañía.
Ejecución presupuestal de los mercados campesinos
Presupuesto
ejecutado ($)
2010
2011
2012
-
-
-
2013
4.100.000
2014
1.675.000
2015*
4.936.500
Fuente: Fundación Poligrow. El presupuesto de 2015 es proyectado, hasta la fecha del presente informe los mercados
campesinos estaban suspendidos.
Mercado Campesino en Mapiripán, un espacio para la comercialización. Foto Fundación Poligrow, 2014.
Mercado Campesino en Mapiripán, un espacio para la integración ciudadana. Foto Fundación Poligrow, 2014
Recomendaciones:
i) Reactivación decidida del mercado campesino, un proyecto bien recibido y
que beneficia a la población rural y urbana de Mapiripán.
17
ii) Dinamizar el proceso de promoción y divulgación de la actividad entre los
pequeños productores campesinos, productores urbanos de hortalizas y
comercio pertinente para incrementar la participación en el mercado
campesino, enfatizando en los beneficios del proyecto.
iii) Estimular la participación en el mercado campesino a través a los
microcréditos, promoviendo la producción de alimentos.
iv) Diversificar la oferta en el mercado campesino: productos transformados
(queso, cuajada, postres, jugos, otros); artesanías indígenas; productos
gastronómicos de hogares urbanos y del comercio de comestibles;
plantas medicinales y otros relacionados con el objetivo del proyecto.
v) Gestionar o agilizar la conformación de una asociación de productores para
que contribuya a la organización del mercado campesino, promueva la
participación, participe en planificación de la producción y se encargue
de la actividad como un proceso de autogestión local que garantice la
continuidad del proyecto y su institucionalización.
vi) Promover y realizar una reunión con la alcaldía, conjuntamente con la
asociación de productores o en su lugar con líderes de los productores,
para mostrar las bondades del mercado campesino y su impacto
positivo en la economía y bienestar de la localidad.
3.3 Huertas caseras
Lenta dinámica, potencial aún por desarrollar.
El proyecto es un apoyo alimentario que busca producir alimentos para el
autoconsumo y excedentes para la comercialización en la localidad. La meta inicial
es la implementación de 15 huertas caseras por año, previa una capacitación
técnica y administrativa.
El proyecto de huertas caseras inició en 2011 con la participación de 5 familias,
quienes fueron capacitadas y recibieron un kit de insumos. Desde entonces ha
habido un aumento progresivo hasta llegar a 26 familias en 2015, de las cuales 21
pertenecen al sector urbano y 5 familias de la comunidad indígena Jiw de
Zaragoza 2. En el período comprendido entre 2011 hasta lo transcurrido de 2015,
la inversión en huertas caseras ha sido de $12.182.015.
Familias beneficiadas con huertas caseras
Año
2011
Número de familias
5
Inversión ($)
-
18
2012
2013
2014
2015
Total
9
17
18
26
26
552.015
3.720.000
4.720.000
3.190.000
12.182.015
Fuente: Fundación Peligro. El dato de 2015 es hasta agosto 30.
La producción es diversa. Frutales: maracuyá, papaya, banano, patilla,
guanábana, limón de castilla, naranja, mandarina, patilla, piña, melón. Frutales
exóticos: cocona o lulo amazónico, barajó, no ni, badea.
Hortalizas: tomate, cebolla larga, pimentón, pepino, habichuela, zanahoria, col,
cilantro, ají.
Productos tradicionales: plátano, yuca, maíz, fríjol, conque.
Plantas medicinales: toronjil, poleo, hierbabuena, verdolaga, entre otras.
Un diagnóstico encontrado en los archivos de la Fundación en Mapiripán muestra
una producción estimada de 4.495 kilogramos de tomate, habichuela, pepino,
cebolla, cilantro, ají, ahuyama, pimentón, frijol, patilla, maracuyá, melón y maíz,
entre las 40 familias que participan en las huertas caseras. Este volumen de
producción se ampliaría de manera ostensible al incluir los otros renglones.
La capacidad y diversidad de la producción de las huertas caseras en Mapiripán,
además de ser útil para el autoconsumo y la dieta alimentaria de las familias,
confirma la importancia del funcionamiento del Mercado Campesino para la venta
de los excedentes y así generar ingresos para los hogares. También para la venta
al comercio local y, de esta manera, reducir la importación de alimentos de
Villavicencio y otros mercados.
Tanto la producción de las huertas caseras como de los pequeños productores de
las veredas cercanas o ribereñas deben articularse al mercado campesino, como
una estrategia para diversificar la oferta de productos y garantizar el
funcionamiento permanente (cada domingo) de este espacio para la
comercialización.
El potencial productivo de las huertas caseras no ha podido desarrollarse a
plenitud por la falta de asistencia técnica oportuna y demora en el suministro de
los insumos, falta de una mejor planificación y organización para la producción y
comercialización en el mercado campesino y el comercio local. Importante su
fortalecimiento para evitar que se convierta en un proyecto asistencialista que
pierda continuidad e interés entre los beneficiarios.
19
Huerta casera de Luis Pérez, Mapiripán, septiembre de 2015.
Huerta casera de Carolina Rodríguez, Mapiripán, septiembre de 2015.
Recomendaciones:
i) Revisar y ajustar el proyecto en las áreas de capacitación, planificación y
organización para la producción y comercialización. Priorizar una línea
de productos con mayor demanda en el mercado local.
ii) Incorporar la asistencia técnica y nuevas metodologías para garantizar este
servicio: grupal y capacitación a personas con vocación en esta
actividad con desarrollos prácticos en las huertas donde se revisa y
analiza la problemática y se plantean soluciones, inicialmente con la
orientación del especialista.
iii) Fomentar la producción orgánica a través de prácticas limpias, control
natural y mecánico o control integrado de plagas y enfermedades,
reducción al mínimo del control químico, introducción de nuevas
semillas, mayor uso de abonos orgánicos. En áreas pequeñas como las
que se manejan en las huertas caseras la producción orgánica es más
factible, así como la reducción de la dependencia de agroquímicos.
20
iv) Incluir en las actividades de capacitación la transformación de aquellos
productos de las huertas caseras con potencial de desarrollo para el
mercado campesino, el mercado local y otros mercados.
v) Articular o integrar de manera planificada la producción de las huertas
caseras al mercado campesino.
3.4 Granja integral auto-sostenible
Crisis por su manejo, orientación y desacuerdos institucionales.
La Granja auto-sostenible hace parte de las líneas estratégicas de educación y
seguridad alimentaria. Por una parte, tiene como objetivo contribuir con
conocimientos al aprendizaje del manejo técnico y administrativo de actividades
agropecuarias; y por la otra, promover la producción de alimentos para el
autoabastecimiento y generación de ingresos.
El proyecto se realiza en la Institución Educativa Jorge Eliecer Gaitán, con la cual
la Fundación Poligrow suscribe convenios interadministrativos desde el 2013,
mediante los cuales ésta aporta materiales, insumos y eventualmente asistencia
técnica.
Se detectó una coyuntura polémica institucional. Los docentes responsables de la
especialidad en Media Técnica en Producción Agropecuaria cuestionan la falta de
un acompañamiento continuo de la Fundación, la falta de un granjero y los
modelos productivos actuales que deben ser sostenibles. La Directora aclara el rol
de la Fundación consistente en aportar insumos, maquinaria y asistencia técnica
cuando sea requerida, según el Convenio y señala la falta de compromiso de los
docentes7.
El Coordinador del Programa de Integración de la Media Técnica de la Regional
del SENA resalta con mayor discernimiento sobre la “formación pertinente de los
programas de la entidad, que debe ajustarse a las necesidades del sector
productivo de la región, que para el caso de Mapiripán es la empresa Poligrow
Colombia quien genera empleo en la zona”. Las entidades vinculadas a la
Institución Educativa y los docentes aprobaron la modalidad Técnico en Manejo
Ambiental, cuyo proceso para el trámite de autorización fue demorado.
En medio de este desencuentro institucional los estudiantes han sido los
afectados, por el cambio de modalidad y porque durante el 2015 no se ha
7
Según actas y entrevistas del autor del informe.
21
renovado el convenio entre la Fundación y la Institución Educativa Jorge Eliécer
Gaitán. Además, la Secretaría de Educación del Meta expidió apenas en abril de
2015 la especialización en Media Técnica Ambiental en la Institución educativa.
A pesar del acompañamiento y la gestión de la Fundación para agilizar los
procesos tanto en el SENA como en la Institución Educativa y la Secretaría de
Educación del Meta, no hubo soluciones oportunas o alternativas para superar la
crisis entre las instituciones involucradas y así evitar suspender el convenio,
afectar el funcionamiento de la Granja Integral Auto-sostenible como actividad de
apoyo a la especialidad agropecuaria en los grados décimo y undécimo.
Predominó el clima de discrepancias y aunque no es de competencia directa de la
Fundación la toma de decisiones de fondo, sí le produce desgaste institucional y
afectación a la imagen en los asuntos de responsabilidad social que se traslada a
la compañía, más aun si hay un grupo social afectado, en este caso los
estudiantes.
La Fundación optó por actividades de embellecimiento de la Institución educativa,
promover un sendero ecológico y rescatar las especies nativas de la flora entre los
estudiantes con el apoyo del SENA y las parcelas experimentales con sistemas de
producción tradicional y orgánica.
El rector de la Institución Educativa nombrado recientemente, profesor Carlos
Osorio, expresó su interés para recuperar la granja, mejorar la productividad,
incluir actividades pecuarias como ganado de leche y un vivero de palma para
material con destino a Poligrow. Así mismo, rediseñar una casa existente como
casa de la granja; gestionar el encerramiento de la institución, solucionar la
deficiente energía eléctrica y de agua. Se acordó un plan de trabajo con la
Fundación Poligrow para octubre o noviembre próximo.
Ejecución presupuestal en la Granja Integral Autosostenible
Presupuesto
ejecutado ($)
2010
2011
2012
-
-
13.785.275
2013
2014
5.545.000
6.286.219
2015*
8.915.500
Fuente: Fundación Poligrow. *Dato de 2015 es valor proyectado.
Recomendaciones:
i) Reactivar el convenio, que no debió haberse suspendido sino condicionado
teniendo en cuenta la población estudiantil afectada.
ii) Rediseñar la Granja Integral Autosostenible: planificación y organización de
las actividades; áreas para la producción, áreas para la conservación y
manejo sostenible del agua. Incorporación de nuevos renglones
22
productivos. Priorización de actividades. Contar con un granjero o
administrador de la granja.
iii) Junta Administradora de la Granja Integral Autosostenible conformada por
representantes de los estudiantes, docentes, padres de familia, rector,
Fundación Poligrow, SENA, para la orientación, seguimiento y
evaluación de los programas y la administración; nombramiento o
selección de granjero y tesorero; estudio y autorización de incentivos o
estímulos al estudiantado. Con un reglamento especial para su
funcionamiento.
iv) Formulación del plan de trabajo o plan operativo conjuntamente entre
Rectoría de la Institución Educativa y la Fundación Poligrow.
v) Articular las actividades de la granja a proyectos como el mercado
campesino para la comercialización, huertas caseras para las prácticas
y la plantación de palma de aceite de Poligrow para prácticas y manejo
ambiental.
3.5 Deportes por la paz
Proyecto de alto impacto por su contribución a la convivencia e integración
de la comunidad.
Deportes por la paz es el proyecto de mayor impacto social en la comunidad
urbana de Mapiripán, por la capacidad de estimular la convivencia, los valores
como la solidaridad, el respeto y la tolerancia entre sus habitantes. Es un espacio
de esparcimiento que alienta la esperanza y el optimismo colectivo, la
participación de mujeres, hombres, jóvenes adultos; así como la integración de las
entidades que funcionan en la localidad.
Participación de la comunidad en Deportes por la paz
Personas
Participantes en un solo deporte
Participantes que repiten deporte
2011
40
94
2012
94
130
2013
130
180
2014
176
-
Fuente: Información Fundación Poligrow
La participación viene aumentando año tras año, pasó de 40 personas en 2011 a
176 en 2014, en las modalidades de baloncesto, voleibol, microfútbol, banquitas y
exploradores de tesoros.
Además de la práctica del deporte y la integración de los participantes, el evento
congrega la comunidad que asiste a contemplar las competencias en plan de
23
recreación. La población que asiste a las competencias de Deportes por la paz ha
llegado a 700 personas, que constituye gran parte de los habitantes de Mapiripán.
Las personas entrevistadas consideran que Deportes por la paz debe continuar
por su importancia en el fortalecimiento de las relaciones de amistad e integración
de la comunidad. Es una actividad que se ha ido institucionalizando.
Ejecución presupuestal en Deportes por la Paz
Presupuesto
ejecutado ($)
2010
2011
-
-
2012
7.120.000
2013
8.283.379
2014
2015*
5.800.000
9.739.900
Fuente: Fundación Poligrow. *Dato de 2015 es valor proyectado.
Deportes por la Paz, evento para la convivencia ciudadana. Mapiripán, 2014. Foto: Fundación Poligrow .
Recomendaciones:
i) Mantener la realización anual del proyecto Deportes por la paz por el alto
impacto positivo en la comunidad y su contribución a la convivencia y la
construcción de capital social.
i) Mejorar la planificación y organización de Deportes por la paz, para evitar
aplazamientos o cambios de fechas que desestimulen la participación.
ii) Diversificar las fuentes de financiación para la realización de Deportes por
la paz, mediante la gestión y promoción para la vinculación de entidades
públicas, privadas, ONGS nacionales e internacionales.
24
iii) Conformar una Junta Organizadora Local para la realización de Deportes
por la Paz, con la participación de líderes o promotores reconocidos del
deporte municipal, siempre con el liderazgo, coordinación y apoyo de la
Fundación. La Junta permite la apropiación del evento por parte de la
comunidad y garantiza la continuidad del proyecto.
Deportes por la Paz, evento para la integración familiar y comunitaria Mapiripán, 2014. Foto: Fundación Poligrow .
Deportes por la Paz, evento para la participación e integración social. Mapiripán, 2014. Foto: Fundación Poligrow .
3.6 Proyectos de educación
Avances importantes, se debe organizar una agenda de educación y
capacitación.
Los proyectos en educación están relacionados con la orientación estratégica
inicial de la Fundación que apunta a estímulos para la formación y promoción
académica del recurso humano local.
El convenio con el SENA ha sido importante para la capacitación en Mapiripán
por las especialidades, orientación, rigurosidad institucional y experiencia. Según
25
la Fundación, este convenio ha permitido la actualización y fortalecimiento
profesional en evaluadores de competencias laborales, curso de buenas prácticas
en manufactura y procesamiento de alimentos, cursos de asociatividad y
emprendimiento.
En virtud de las necesidades de la población en materia de formación y
capacitación y de la demanda o potencialidades de la localidad, se considera
fundamental no solo mantener el convenio con el SENA, sino aprovechar otras
especialidades que tiene esta institución y que podrían traer otros beneficios a los
habitantes de Mapiripán para su fortalecimiento educacional, creación de
empresas y preparación para el empleo.
Ese potencial se evidencia en la dinámica especial que tuvo el desarrollo del
Convenio durante los primeros tres meses de 2014, con 10 especialidades y 524
personas capacitadas entre campesinos, indígenas, personal de la compañía
Poligrow y de la comunidad, como se observa en el siguiente cuadro.
Formación Convenio SENA 2014
Especialidad
Básico en Producción de Material Vegetal en Vivero
Sistemas Básico – Medio y Avanzado
Primeros Auxilios
Riesgos de minas antipersonales
Tecnológico de Ganadería
Manejo Racional de Plaguicidas
Conocimientos, principios y procesos de Desarrollo de labores en Palma de Aceite
Emprendimiento y Legalización empresarial y Asociatividad
Fundamentación en sistemas de gestión ambiental bajo la norma ISO 14001
Administración de Archivo
Total participantes capacitados
Número de participantes
66 (Pueblo Jiw)
110
22
13
89
45
48
25
92
80
524
Fuente: Informes Fundación Poligrow
Convenio con el Instituto Politécnico Agroindustrial y la Alcaldía, mediante el
cual se han proyectado 80 cupos para personas de Mapiripán en las
especialidades de Técnico en Gestión Participación Social en Salud y Técnico en
Gestión de Manejo Ambiental. Las personas entrevistadas manifestaron la
importancia de esta capacitación para el acceso al empleo.
El convenio ha logrado la graduación de 47 personas en estas especialidades,
como se observa a continuación.
Formación Convenio con Instituto Politécnico Agroindustrial y Alcaldía
Especialidad
Técnico gestión Participación Social en Salud
Participantes graduados
34
26
Técnico en Gestión de Manejo Ambiental
Total beneficiarios graduados
13
47
Fuente: Informes Fundación Poligrow
El Patrocinio a los Mejores Estudiantes funciona desde el año 2012 y hasta el
2015 se han beneficiado 16 estudiantes. Destaca un aumento de las
especialidades, de una en 2012 a 6 en 2015, lo cual indica una mayor diversidad
de programas de capacitación.
Los estudiantes son seleccionados a través de un concurso orientado por la
compañía Poligrow. Este programa sigue la normatividad legal consistente en el
compromiso de patrocinar un estudiante por cada 20 trabajadores de la empresa.
Los estudiantes seleccionados son vinculados a la empresa y reciben como
remuneración el 50% del salario mínimo legal en la etapa electiva y el 100% de
este salario en la etapa productiva.
Patrocinio a mejores estudiantes
Especialidad
Tecnología en Producción Agropecuaria
Año
2012
Número de beneficiarios
2
Tecnologías: Sistemas de Gestión
Ambiental, Producción Agropecuaria
Tecnologías: Mantenimiento Mecánico
Industrial, Sistema Gestión Ambiental,
Agricultura de Precisión, Control
Ambiental
Tecnologías en Agricultura de Precisión,
Control de Empresas Agrícolas,
Mantenimiento Mecánico Industrial,
Control Ambiental
2013
4
2014
4
2015
6
Fuente: Informes Fundación Poligrow
La Beca universitaria fue una acción iniciada en 2015 mediante convenio de la
Fundación con la Universidad Earth de Costa Rica. Después de un proceso de
selección de estudiantes de Mapiripán se escogió a la bachiler Lizet Andrea Rivas
para adelantar estudios en el Programa de Ciencias Agrícolas y Recursos
Naturales de dicha universidad, quien actualmente se beneficia con un patrocinio
del 100%.
Ejecución presupuestal en Educación ($)
Especialización
Formación para el trabajo SENA
Educación Superior Universidad
Earth
Patrocinio a mejores estudiantes
(proyectado)
2012
-
2013
1.500.000
-
2014
2.686.000
-
2.340.00
900.000
-
2015*
2.800.000
61.880.745
-
27
Convenio Politécnico
Agroindustrial-Alcaldía
-
7.000.000
4.550.000
-
Fuente: Fundación Poligrow. *Dato de 2015 es ejecución a 30 de agosto.
Recomendaciones:
i) Aunque hay una identificación de las necesidades locales en educación y
hay claridad sobre los sectores agropecuario y ambiental, es importante
apoyar o promover la priorización y diversificación de las especialidades
particularmente con el SENA y, sobre todo, orientar a la población
interesada con el fin de equilibrar las áreas de formación y capacitación.
Con esto se busca evitar el predominio de especialidades, con el
consecuente exceso de oferta de personal para el trabajo en algunas o
frente a necesidades reales del municipio.
ii) En línea con la anterior recomendación, contribuir a ajustar la oferta y
demanda de los programas de formación y capacitación con las
instituciones actuales y la vinculación de otras, de tal manera que
puedan diversificarse las especializaciones sectores o actividades no
tradicionales, respondiendo a la vocación de los estudiantes y
necesidades del municipio. Así podría dinamizarse y diversificarse la
economía local, hacerla menos vulnerable, contribuir al bienestar de la
población y a mejorar el sentido de pertenencia por Mapiripán.
iii) Fortalecer la gestión regional, nacional e internacional con el fin de lograr
cooperación financiera y técnica para la formación y capacitación del
recurso humano de Mapiripán. En este sentido, existen oportunidades y
ofertas tanto para los niveles técnico, profesional y de posgrado, como
para cursos. Importante una agenda para la gestión con el fin de
articular demanda (necesidades locales) con oferta (priorizando según
necesidades).
Janeth Rivas, Janeth Rivas, madre de la estudiante Lizeth Rivas beneficiada con beca en la Universidad Earth de Costa Rica.
28
3.7 Actividades misionales
Importante planificar los Foros Multi Interesados, Vive una Experiencia
Poligrow y el Protocolo de comunicaciones Jiw, para anticipar la demanda,
situaciones críticas y evitar dispersión institucional.
Todas aquellas acciones inherentes con la construcción de confianza, promover y
estimular el diálogo entre los actores del territorio, información y comunicación
pertinentes y oportunas, enaltecer la relación con la naturaleza con visión y
manejo sostenible, son indispensables para la armonía institucional, la
convivencia, la formación de capital social, la paz y el bienestar colectivos. Estas
acciones son de carácter misional y deben estar siempre involucradas en las
actividades de la Fundación, con este atributo se incluyen en este capítulo.
3.7.1 Foro Multi Interesados
Los Foros Multi Interesados son considerados como espacios para la discusión de
las problemáticas locales, el planteamiento de soluciones conjuntas y la unión de
esfuerzos entre las instituciones con área de influencia en el municipio.
Durante 2014 se realizaron dos eventos que muestran la importancia de los
temas, estrechamente ligados a las expectativas de la comunidad y con la
participación de las entidades locales:
 Protección de las fuentes hídricas de la laguna Toninas y caño Yamú.
 Política laboral de Poligrow Colombia.
 Proyectos de educación para la comunidad mapiripense.
Los Foros Multi-interesados se han integrado con otras actividades como “Vive
una experiencia Poligrow”, donde los interesados han podido conocer
directamente las prácticas ambientales para la preservación de las fuentes
hídricas y demás recursos naturales, así como las condiciones labores de la
empresa.
Ejecución presupuestal en los Foros Multi interesados
Presupuesto
ejecutado ($)
2010
2011
-
-
2012
2013
2014
2015*
173.000
550.000
695.600
323.700
29
Fuente: Fundación Poligrow. *Dato de 2015 es valor proyectado.
Genaro Romero, Concejal de Mapiripán, participante en Foro Multi Interesados y Vive una Experiencia Poligrow
3.7.2 Protocolo de comunicaciones con el Pueblo Jiw
El Protocolo de comunicaciones es un instrumento diseñado como espacio de
interlocución, plantear inquietudes, observaciones, intercambio de información,
recomendaciones y planeación y organización conjunta de acciones que buscan
apoyar el mejoramiento del bienestar de la comunidad indígena Jiw.
Los temas abordados en los Protocolos con los Jiw han tratado sobre asuntos
labores de interés para esta comunidad como son: descuentos y pagos de
seguridad social, condiciones laborales, obligaciones, responsabilidades y derecho
de los trabajadores, jornadas de trabajo y beneficios adquiridos de acuerdo con las
labores.
En autor de este informe también detectó entre la comunidad Jiw preocupación e
incertidumbre por la disminución del caudal de las fuentes hídricas y su
contaminación, como caño Yamú.
Ejecución presupuestal en Protocolo de Comunicaciones Jiw
Presupuesto
ejecutado ($)
2010
2011
2012
2013
-
-
6.008.084
12.016.171
2014
2015*
415.000
415.000
30
Fuente: Fundación Poligrow. *Dato de 2015 es ejecución 30 de agosto.
Visita a Pueblo Jiw, Zaragoza 3. Diálogo con Hernando Meléndez, Consejero.
Visita a Pueblo Jiw, Zaragoza 4
3.7.3 Vive una experiencia Poligrow
Es una actividad que tiene como objetivo principal dar a conocer el sistema de
producción de palma de aceite en la Plantación de Poligrow Colombia, sus
programas o actividades de sostenibilidad ambiental, la conservación de los
recursos naturales, el sistema laboral y la gestión humana.
Por su connotación, no es, en sentido estricto, una acción de aprovechamiento del
tiempo libre. Es un evento de comunicación estratégica fundamental mediante el
31
cual se informa a la comunidad de Mapiripán y otras personas y entidades
externas sobre el proyecto agroindustrial de palma de aceite. Importante como
estrategia en coyunturas de desinformación.
En 2013, inició esta actividad con la participación de 62 estudiantes de los grados
superiores de la Institución Educativa Jorge Eliécer Gaitán, quienes en tres días
conocieron las distintas actividades del proyecto agroindustrial de la palma de
aceite.
En 2014, ante la preocupación de algunos sectores de la comunidad sobre la
conservación del agua, 25 personas asistieron a Vive una Experiencia Poligrow en
la hacienda Macondo. Allí se les mostró las acciones de protección del caño Yamú
y las medidas para mantener el caudal del agua y evitar la contaminación; las
prácticas de control biológico de plagas; el proceso de reforestación de especies
nativas; uso de agroquímicos benignos o de menor grado de toxicidad; manejo de
fertilizantes para evitar el arrastre a otras áreas, y la evaluación y monitoreo de
especies de fauna, entre otros temas.
Ejecución presupuestal de Vive una Experiencia Poligrow
2010
Presupuesto
ejecutado ($)
-
2011
2012
2013
2014
2015*
1.200.000
1.185.000
1.100.000
-
Fuente: Fundación Poligrow. *Dato de 2015 es valor proyectado.
Angélica Garzón, estudiante de Bachillerato en Mapiripán, participante en Vive una Experiencia Poligrow.
32
3.7.4 Semana Ambiental
Esta actividad hace parte de la línea estratégica de conservación de la
biodiversidad la cual, según las orientaciones trazadas inicialmente, busca “a
preservación de los ecosistemas a través de iniciativas de alto impacto a nivel
local, así como de intervenciones de concientización y sensibilización sobre la
importancia y de la protección y uso adecuado de los recursos naturales”.
La conformación de un Ecoclub para estimular el interés y liderazgo de los
jóvenes por los temas ambientales y el macroproyecto Reserva Forestal para la
construcción de estrategias sostenibles, hacen parte de la línea de conservación
de la biodiversidad, actualmente pendientes de su planeación, organización y
realización.
Mientras tanto se viene adelantado la Semana Ambiental, un evento importante
para la sensibilización de la población de Mapiripán sobre la conservación y
preservación de los recursos naturales, que tiene también el carácter de
pedagogía ambiental sobre los ecosistemas del municipio, con el liderazgo de
Poligrow Colombia. Importante la participación de las distintas entidades del
municipio o que tienen su área de acción en el contexto local: alcaldía, Policía
Nacional, Ejercito Nacional, Institución Educativa, Banco Agrario, Bienestar
Familiar, entre otras.
Recomendaciones:
i) Sobre el Foro Multi Interesados, además de la temática propuesta por la
comunidad, se recomienda tomar la iniciativa cuando sea conveniente
para tratar temas que sean estratégicos para la compañía y que también
conciten el interés de la misma comunidad, de tal manera que pueda
anticiparse al suministro oportuno de información con el fin de aclarar,
contrarrestar las tergiversaciones o la desinformación. Menos reactivos
y mejor capacidad de anticipación. Se recomienda, así mismo, la
planificación de los eventos y el seguimiento a los temas tratados desde
las expectativas de la comunidad y otros entes interesados.
ii) En la estrategia de comunicaciones del Protocolo con el Pueblo Jiw, se
recomienda igualmente anticiparse en el tratamiento de información que
sea de interés para esta comunidad y la compañía, con una estrategia
más proactiva. Así mismo, sería importante orientar los temas hacia
otras áreas que sean también cruciales para los indígenas, bien sea de
competencia de la compañía u otras entidades. En esta estrategia es
igualmente necesario un seguimiento a la temática abordada.
33
iii) Para la actividad “Vive una experiencia Poligrow”, se recomienda flexibilidad
frente a la duración programada de tres días, de tal manera que el
tiempo de la visita pueda reducirse dependiendo de los grupos de
personas que participen, bien sean de la comunidad o de entidades
externas. Importante que, aprovechando las tecnologías actuales y las
redes sociales, se realice la experiencia “Vive una experiencia Poligrow”
de forma virtual en vivo, y a través de videos especializados.
iv) Para que la línea estratégica sobre Conservación de la biodiversidad y los
principios ambientales tengan concreción y continuidad, se sugiere
avanzar en el macroproyecto Reserva Forestal mediante un proceso por
fases y con priorización de los temas y acciones. El Ecoturismo es una
actividad que debe empezar a proyectarse, dada la dotación y belleza
de los recursos naturales de Mapiripán.
Semana Ambiental 2015, participación en organización.
4. Referente institucional
Un referente para la transformación de la Fundación es Vallenpaz, una
corporación privada sin ánimo de lucro que opera en un entorno con condiciones
parecidas.
Vallenpaz se dedica a la construcción de la paz, a través del desarrollo humano y
socioeconómico de pequeños agricultores de las regiones más afectadas por el
conflicto armado, que opera en los Departamentos del Valle y el Cauca. La
corporación trabaja de manera concertada con comunidades campesinas en
regiones con marcada presencia del narcotráfico y grupos armados al margen de
34
la ley, según la entidad. Tiene experiencia en la gestión para la cooperación
nacional e internacional y la articulación con entidades territoriales.
De acuerdo con reporte de la corporación, su misión “consiste en contribuir a
generar capacidades y oportunidades en las familias campesinas, propiciando el
cambio social y el progreso económico mediante la construcción de tejido social, el
restablecimiento de una cultura de paz, el respeto por los derechos integrales, el
desarrollo de sistemas productivos competitivos y sostenibles, el mejoramiento de
una infraestructura paralela para garantizar la sostenibilidad de la economía social
campesina mediante alianzas con el sector empresarial privado y los diferentes
entes gubernamentales a nivel local, nacional e internacional”.
Las líneas de acción de la corporación son: Organización social, empresarial,
seguridad alimentaria, productiva, infraestructura productiva y riego, comercial,
cultura de paz y Derechos Integrales.
Víctor Riascos, Director Operativo de Vallenpaz; Álvaro Torres y esposa, beneficiarios de Jamundí, Valle,
Quienes en un predio de 2.5 has tienen sistema productivo diversificado y comercialización asegurada.
35
Álvaro Torres, beneficiario de Vallenpaz, parte de la producción es en vivero
Listado de productos para la comercialización de Álvaro Torres, beneficiario de Vallenpaz.
Los productos comercializados por los beneficiarios de Vallenpaz tienen sello especial.
II. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA EL PLAN DE ACCIÓN Y SU
DESARROLLO
Salto adelante de la Fundación Poligrow
La Fundación Poligrow, creada en 2010, ha venido cumpliendo una importante
misión en el marco de la responsabilidad social de la empresa Poligrow Colombia,
comprometida con el progreso y bienestar de los habitantes de Mapiripán.
En cinco años, la Fundación ha logrado impulsar proyectos productivos, de
comercialización, microcrédito, educación, deportes, comunicaciones e integración
de la comunidad mapiripense, que si bien son la base para escalar a un mayor
36
impacto cuantitativo para el bienestar de la comunidad local, el logro más
significativo ha sido de tipo cualititativo por su contribución a la recuperación del
ánimo y esperanza colectivos de la sociedad local y la reconstrucción del tejido
social.
El mayor impacto en Mapiripán, sin duda, lo constituye la generación de empleo
del proyecto agroindustrial de la palma de aceite de Poligrow Colombia, su rol
trascendental para lograr la energía permanente en la localidad y la consecuente
dinamización de la economía, el mejoramiento de la calidad de vida y bienestar de
la población.
El papel de ambas entidades, que es complementario, ha permitido avanzar en la
estabilización social y económica del municipio, con la consideración que Poligrow
Colombia aporta los recursos para el funcionamiento de la Fundación y sus
proyectos. No obstante, existen circunstancias del contexto nacional y regional
que exigen cambios para el crecimiento y consolidación de la Fundación que
redunde en un mayor impacto de su misión:
 Proceso de paz y posconflicto a partir de 2016,
 Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018,
 La política integral para la Altillanura establecida en el Conpes 3797, de la
cual hace parte Mapiripán,
 Planes de desarrollo departamental y del municipio que inician en enero de
2016,
 Las posibilidades de cooperación nacional e internacional,
El anterior contexto exige:
 Reorientar el direccionamiento estratégico, la proyección estratégica y la
estructura organizacional de la Fundación Poligrow.
 Ampliar su radio acción hacia la Orinoquia-Altillanura, sin dejar el énfasis en
Mapiripán. Esto permitirá más oportunidades de intervención, recursos,
ampliar y fortalecer las líneas estratégicas.
1. Bases para el plan de acción
1.1 Retos y oportunidades
Actualmente transcurre una época de cambios estructurales y coyunturales en
Colombia con repercusiones que confluyen a la región y que representan
oportunidades para el crecimiento de la Fundación Poligrow.
i) Posconflicto, portafolio de proyectos y gestión. El proceso de los
diálogos de paz del Gobierno Nacional con las Farc, que seguramente
37
concluirá con un acuerdo firmado en el primer trimestre de 2016. Uno de
los temas acordados es una nueva política de desarrollo rural para
transformar el campo que tendrá trascendencia en Mapiripán y la región.
Entre los efectos positivos, se prevé un mayor asignación de recursos
de las entidades gubernamentales y de cooperación internacional para
el desarrollo social, económico y ambiental del sector rural, que
representa una oportunidad para la región de acceder a los mismos,
para lo cual tantos los entes públicos como privados deben prepararse a
través la formulación de proyectos.
ii) Conpes 3797 Orinoquia-Altillanura, gestión para la participación y
acceso a las acciones de política. Este documento contiene la política
para el desarrollo integral de la región, cuyo objetivo principal es crear
las condiciones sociales y económicas para un desarrollo incluyente y
sostenible de la Altillanura en una primera fase, basado en la
construcción de un modelo de región a partir de:

Equipar a la región de infraestructura y servicios sociales para el desarrollo.

Ordenar el territorio de una manera armónica y acorde a la vocación de la región.

Generar condiciones que incentiven la inversión para aprovechar el potencial
agropecuario y agroindustrial de la región.

La ampliación de capacidades institucionales para la gestión del desarrollo
regional.
Los municipios que hacen parte de esta política son Mapiripán, Puerto Gaitán,
Puerto López del Departamento del Meta y La Primavera, Santa Rosalía,
Cumaribo y Puerto Carreño del Departamento del Vichada, que abarcan
13.595.500 hectáreas. Mapiripán con 1.193.800 hectáreas participa con el 8.8%
del área total. Además, son 12 ministerios, 12 entidades nacionales y dos
corporaciones ambientales (Cormacarena y Corporinoquia) que tienen
compromisos en esta política.
iii) Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018: Articulación y gestión. Según
este plan, los Llanos deben constituirse en un modelo de crecimiento
verde en Colombia. Para el crecimiento y bienestar de los Llanos se ha
definido como eje estratégico El Medio Ambiente, agroindustria y
desarrollo humano, a través de los siguientes objetivos:
38

Transformar las condiciones para el crecimiento y desarrollo sostenible
diferenciado de los Llanos hacia una mayor generación de bienestar y dinamismo
económico para sus habitantes.

Ordenar el territorio prospectivamente de acuerdo a su vocación ambiental,
agrícola, minero-energética y cultural, a través del aumento de las capacidades
institucionales en toda la región.

Aumentar la movilidad social en los Llanos mediante el cierre de brechas sociales
y el fortalecimiento del capital humano con especial énfasis en las vocaciones
productivas relacionadas con medio ambiente, agroindustria y producción minero
energética, propias de la región.
iv) Plan de Desarrollo del Departamento del Meta 2016-2019. Articulación
y gestión. Pendiente de formulación por el nuevo gobierno; no obstante,
debe proyectarse la labor de participación propositiva de la Fundación
en este ejercicio.
v) Plan de Desarrollo de Mapiripán 2016-2019. Articulación y gestión.
Pendiente de formulación por el nuevo gobierno local; no obstante, debe
proyectarse la labor de participación de la Fundación en este ejercicio
con conceptos y propuestas para la formulación de las estrategias,
programas y proyectos.
vi) Cooperación financiera y técnica nacional e internacional. Propuestas
y gestión. Importante disponer de una agenda especial para identificar
posibilidades de cooperación, con iniciativas o proyectos concretos
articulados a las necesidades sociales, económicas, ambientales e
institucionales de Mapiripán y a los objetivos de la Fundación.
1.2 Reorientación estratégica
El objeto de la Fundación, según sus estatutos de creación en 2010, ofrece un
diverso menú de acciones: proyectos productivos sostenibles, proyectos de
innovación energética, ecoturismo, gestión ambiental, asociatividad para la
inserción laboral, programas de salud para población vulnerable, capacitación,
recreación y cultura.
El contrato de Mandato de Poligrow Colombia y la Fundación de 2012, como se
anotó anteriormente en este informe, establece como líneas estratégicas la
formación y promoción académica, Convivencia y aprovechamiento del tiempo
39
libre, mejoramiento de la calidad de vida, diálogo con indígenas, gobernanza local,
conservación de la biodiversidad, socioempresarial y generación de ingresos y
nuevas tecnologías de la información.
Las líneas estratégicas actuales siguen lo dispuesto en este Mandato y son:
a)
b)
c)
d)
e)
Generación de ingresos y gestión socioempresarial,
Conservación de la biodiversidad,
Seguridad alimentaria,
Convivencia y aprovechamiento del tiempo libre y
Educación.
La línea estratégica generación de ingresos y gestión socioempresarial
comprende dos proyectos actuales: microcréditos y mercado campesino. Los
microcréditos funcionan con normalidad, pero es oportuno una revisión y análisis
para fortalecerlo e incluir otras líneas de inversión que se articulen con otros
proyectos. El mercado campesino fue suspendido en 2015, interrupción que
deteriora la confianza y expectativas de los productores o vendedores y de los
compradores, así como del proyecto de huertas caseras porque su oferta se
comercializa en ese espacio.
En la línea sobre conservación de la biodiversidad aparece la Semana
Ambiental, que siendo una actividad importante para la concientización y
sensibilidad frente a los recursos naturales, no es propiamente un proyecto sino
una acción de un proyecto que bien podría ser el Ecoclub que no está operando y
que podría formalizarse para darle un marco institucional de la comunidad que
garantice su continuidad.
La conservación de la biodiversidad es una línea clave para Mapiripán por la
riqueza de sus recursos naturales y el imperativo de formular e implementar
proyectos que contribuyan a la sostenibilidad del municipio, más teniendo en
cuenta la actividad de la agroindustria de la palma de aceite. La sostenibilidad
ambiental es un principio transversal en todas las acciones, pero sin duda son
necesarios proyectos que contribuyan y estimulen su aplicación.
El mandato señala el macroproyecto Reserva forestal que comprende acciones
como el Centro de Educación Ambiental, un programa de investigación
especializada, conservación y reubicación de la fauna y el ecoturismo. “Reserva
forestal” no parece el nombre más adecuado porque no dimensiona integralmente
los recursos naturales ni fenómenos tan preponderantes y decisivos como el
cambio climático y la contaminación de CO2, y poco atractivo para promocionarlo;
debería ser, a manera de ejemplo, Mapiripán ambiental o Mapiripán verde o
Mapiripán biodiverso, para la gestión de acceso a recursos e incentivos y lograr
alianzas o convenios para los proyectos.
40
El ecoturismo es una actividad potencial que bien podría estar en la línea
estratégica de generación de ingresos y en la de conservación de la biodiversidad.
En todo caso, tanto por la política establecida en los planes de desarrollo
gubernamentales, ser eje articulador del desarrollo local y prioridad de organismos
internacionales, la conservación de la biodiversidad es una línea estratégica que
debe revisarse y reorientarse en la Fundación.
La línea de Seguridad alimentaria tiene dos proyectos: Huertas caseras, que
aún no se consolida, y la Granja integral autosostenible en convenio con la
Institución Educativa Jorge Eliécer Gaitán, que tampoco ha logrado avanzar
decididamente por la problemática institucional comentada en capítulos anteriores.
El proyecto de granja integral se articula mejor con la línea de educación.
En la línea estratégica de Convivencia y aprovechamiento del tiempo libre se
circunscriben los proyectos de Deportes por la paz, Vive una experiencia Poligrow,
Foros Multi interesados y Protocolo de comunicaciones con el Pueblo Jiw. De
acuerdo con el objetivo de esta línea, el único proyecto que se articula es
Deportes por la paz. Las otras actividades o proyectos no tienen un vínculo
directo con esta línea y bien podrían conformar una línea de Comunicación
estratégica.
La línea estratégica de Educación es la que refleja una mayor dinámica de
actividades con algunos resultados concretos: el convenio con el SENA en
programas de formación para el trabajo; el convenio con la Universidad Earth para
estudios superiores; el convenio con el Instituto Politécnico Agroindustrial y la
Alcaldía, y el patrocinio a los mejores estudiantes. Esta es una línea de gran
importancia por su impacto social y económico y, especialmente, por su aporte a
la formación de recurso humano local, construcción de capital social y nuevos
liderazgos.
Por su importancia, la línea de Educación debe revisarse para fortalecer los
proyectos actuales, incluir otros y agregar el área de Cultura, con fin de brindar
más oportunidades y aprovechar la oferta educativa y programas de entidades
regionales, nacionales e internacionales. En la gobernación del Meta existe, por
ejemplo, el Fondo de Educación Superior que posibilita recursos para educación
superior y estimula a los mejores estudiantes.
2. Plan de acción e implementación
De la manera como están funcionando las líneas estratégicas, aun reforzadas, se
mantendría el mismo status o estado de cosas, pero sin crecimiento. Situación que
resulta desfavorable frente a las necesidades estructurales y potencial de la región
y a los desafíos y oportunidades de este tiempo.
41
No existe una evaluación como tal del impacto de los proyectos, pero ha sido más
de carácter cualitativo. Como se anotó anteriormente, los proyectos de la
Fundación han servido en una primera fase o de transición para contribuir a la
atención de algunas necesidades que apuntan a mejorar el bienestar de la
población y, sobre todo, a construir confianza, optimismo y a la recuperación de la
sociedad y sus instituciones locales.
2.1 Objetivo
Objetivo según estatutos: De acuerdo con los estatutos de su creación, la
Fundación tiene como objeto principal la promoción del desarrollo económico y
social de comunidades de bajos ingresos mediante la coordinación y promoción de
la oferta de bienes y servicios que aseguren el mejoramiento de su calidad de vida
y el acceso a fuentes de ingresos.
Objetivo propuesto: Contribuir al bienestar económico y social de las
comunidades más necesitadas y vulnerables, promoviendo la cultura por la paz, la
convivencia, la sostenibilidad ambiental, la autogestión y el fortalecimiento
institucional.
2.2 Líneas estratégicas y desarrollo
Para reorientar el quehacer de la Fundación se revisaron algunas líneas
estratégicas actuales y se incluyeron otras, de acuerdo con las necesidades
locales, aprovechar las oportunidades y ampliar su misión, prepararse para los
retos institucionales que ya se vislumbran, entre ellos el posconflicto y su impacto
nacional e internacional, las políticas y planes para el desarrollo y el mismo
potencial de la región, que exigen una nueva o renovada institucionalidad.
Importante considerar que el papel de la Fundación no es la sustitución de las
funciones del Estado y sus instituciones tanto de la nación como de las entidades
territoriales; ni tampoco intervenciones asistencialistas, excepto aquellas para
estimular la convivencia ciudadana, la autoestima colectiva, la recuperación del
capital social, impulsar proyectos socioeconómicos y de carácter humanitario, que
podrían hacer parte de una fase de transición para contribuir a afrontar la grave
situación de violencia que vivió el municipio.
El rol de la Fundación es contribuir a la gestión para el desarrollo económico y
social de la región con criterios de equidad, sostenibilidad y convivencia pacífica,
apoyar el fortalecimiento de las organizaciones de la comunidad para su
empoderamiento, promover y facilitar el diálogo entre los actores del territorio y la
cooperación financiera y técnica en la medida de sus posibilidades.
42
Las líneas estratégicas son ocho que se describen a continuación con las
acciones de cada una de ellas y las posibles entidades de apoyo.
Líneas estratégicas y acciones de la Fundación Poligrow
LÍNEAS ESTRATÉGICAS
ACCIONES ESTRATÉGICAS
I. Generación de ingresos
1.
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
Programas, proyectos,
instrumentos, actividades.
ENTIDADES DE APOYO
Locales, regionales, nacionales e
internacionales
Optimización de los sistemas productivos actuales e
incorporación de actividades promisorias
Se plantea: a) Asistencia técnica SENA, Corpoica, ICA, Secretaría de
tradicional. b) Integración en Núcleos Agricultura del Meta, Unillanos, Alcaldía,
Veredales para la Transferencia de Centro
Provincial,
gremios,
otras
Tecnología
(INNOVATE)
como universidades. Poligrow Colombia.
modelo participativo en el cual los
mismos
productores
hacen
Incorporación de tecnologías apropiadas, tecnologías limpias,
recomendaciones
técnicas
y
buenas prácticas, innovación tecnológica, capacitación.
prácticas, con la guía de profesional
agropecuario. c) Escuelas de Campo,
es
la
capacitación
para la
participación de los campesinos en
los
procesos
productivos
y
comercialización.
Ampliar a Tienda campesina o Asociación de Productores, SENA,
Consolidación de mercado campesino y apertura de Tienda
Supermecado
campesino
con Secretaría de Agricultura, Fundación
Campesina.
carácter permanente.
Poligrow, Poligrow Colombia.
Capacitación y asistencia técnica
Asociación de Productores, SENA,
Secretaría de Agricultura, Fundación
Sistemas de producción orgánica
Poligrow, Poligrow Colombia. Fazenda
Malunga (Brasil).
Estructuración
de
planes
de SENA, Secretaría de Agricultura, gremios,
negocios.
Contratos
entre empresas, Centro Provincial. Poligrow
proveedores
y
compradores. Colombia.
Acceso a mercados y aseguramiento de la comercialización
Mercados Virtuales. Ruedas y ferias.
Alianzas con gremios y empresas de
Villavicencio y Bogotá.
Fomento a los productos exóticos. SENA, Secretaría de Agricultura, gremios,
Introducción de nuevas actividades productivas rentables y
Proyecto Jatrofa. Otros.
empresas, Centro Provincial. Poligrow
viables
Colombia.
Procesos de transformación para la generación de valor Identificación y priorización de SENA, Secretaría de Agricultura, gremios,
agregado
productos viables.
empresas, Centro Provincial.
Sello Mapipaz
Secretaría de Agricultura, Alcaldía, gremios,
Creación de marca de productos regionales para facilitar el
Ministerio de Agricultura. Poligrow.
acceso a los mercados.
Identificación
propuestas.
y
elaboración
1.8
Apadrinamiento empresarial e institucional a proyectos locaes
2.
Asociatividad y Emprendimiento
4.1
"Mapiripán
emprendedor",
Capacitación para la cultura de emprendimiento y formalización Altillanura emprende"
4.2
Apoyo y acompañamiento para el emprendimiento local.
3.
Financiamiento
3.1
Fortalecimiento de los Microcréditos
3.2
Capacitación para facilitar el acceso al crédito institucional.
3.3
Gestión para la vinculación de entidades financieras.
de Asociación de
productores,
Fundación Poligrow
SENA,
"La SENA, Cámara de Comercio de
Villavicencio, Departamento, alcaldías,
Fundación Poligrow
Creación
de
Asociación
de SENA, Cámara de Comercio de
productores, micro, pequeñas y Villavicencio, Departamento, alcaldías,
medianas empresas.
Fundación Poligrow
Identificar nuevas líneas, fortalecer las
actuales y articularlas a los proyectos,
previo análisis sobre su evolución.
Fundación Poligrow. Poligrow Colombia.
Mecanismo de garantías. Trámites y Banco Agrario. Fundación Poligrow.
otorgamiento ágiles.
Vinculación de CONGENTE y otros. Fundación Poligrow. Poligrow Colombia.
Fuente: Nelson Augusto López
43
2.2.1 Promover la generación de ingresos
La generación de ingresos se promueve a través de la optimización de los
sistemas productivos actuales e incorporación de actividades promisorias, la
asociatividad, el emprendimiento y el financiamiento.
Lo anterior es posible con la incorporación de tecnologías apropiadas, tecnologías
limpias, buenas prácticas, innovación tecnológica, capacitación y modelos de
producción orgánica. La consolidación de mercado campesino y la apertura de
Tienda Campesina, la generación de valor agregado en productos viables, el
aseguramiento de la comercialización. Interesante promover el apadrinamiento
empresarial e institucional a proyectos locales.
Importante la creación de marca o sello de los productos locales para facilitar el
acceso a los mercados, que en este caso podría ser MAPIRIPAZ.
Otra área clave es el financiamiento mediante los Microcréditos, cuyas líneas
deben revisarse y reestructurarse, la capacitación para facilitar el acceso al crédito
institucional y la Gestión para la vinculación de entidades financieras al municipio.
2. 2.2 Fortalecer la seguridad alimentaria
El enfoque de esta línea gira en torno a promover en los predios sistemas
producción para el autoconsumo y excedentes que generen ingresos para la
adquisición de complemento alimentario; fomentar las granjas integrales
comunitarias e individuales, y la gestión para el acceso a poyos de programas
institucionales de seguridad alimentaria.
En este sentido, se hace necesario ajustar y consolidar el proyecto Huertas
Caseras, incluyendo modelos de producción orgánica; el fomento y consolidación
de granjas integrales, entre ellas la Granja Integral Autosostenible en la Institución
Educativa Jorge Eliecer Gaitán, cuyo modelo debe replantearse para garantizar su
funcionamiento permanente.
44
Líneas estratégicas y acciones de la Fundación Poligrow
LÍNEA ESTRATÉGICA
ACCIONES ESTRATÉGICAS
II. Seguridad alimentaria
1.
Promover sistemas producción para el autoconsumo y
excedentes que generen ingresos para la adquisición de
complemento alimentario.
1.1
Consolidación del proyecto Huertas Caseras
1.2
Introducción del modelo de producción orgánica
2.
Fomento de granjas integrales
2.1
2.2
3.
3.1
ENTIDADES DE APOYO
Programas, proyectos,
instrumentos, actividades.
Locales, regionales, nacionales e
internacionales
Apoyo técnico: modelo de asistencia
técnica Innovate o Escuela de
Campo.
Capacitación y asistencia técnica en
sistemas de producción orgánica
SENA, Secretaría de Agricultura del Meta,
Unillanos, otras universidades. Poligrow
Colombia.
Asociación
de
Productores,
SENA,
Secretaría de Agricultura, Fundación
Poligrow, Poligrow Colombia. Fazenda
Malunga (Brasil).
Ajuste al modelo actual. Capacitación IE Jorge Eliécer Gaitán, SENA, Secretaría
administrativa y técnica, asistencia
de Agricultura, Ministerio de Agricultura y
técnica, apoyo de insumos.
Desarrollo Rural, Fundación Poligrow.
Apoyo técnico: modelo de asistencia
SENA, Secretaría de Agricultura, Ministerio
Incorporación del modelo de producción Granja integral en las técnica Innovate o Escuela de Campo
de Agricultura y Desarrollo Rural, Centro
unidades productivas campesinas e indígenas.
para el sistema de Granjas Integrales
Provincial, Fundación Poligrow.
Campesinas.
Programas institucionales de seguridad alimentaria.
Gestión para el acceso de población Gobiernos Nacional, Departamental, local,
Acceso a programas y apoyos de seguridad alimentaria
vulnerable a programas, proyectos y otros.
gubernamentales y de ONG.
apoyos en seguridad alimentaria.
Consolidación del proyecto Granja Integral Autosostenible en la
IE Jorge Eliecer Gaitán
Fuente: Nelson Augusto López
2.2.3 Educación para el progreso y la paz
La educación es fundamental para la formación del recurso humano, el bienestar
de las familias, la prosperidad y consolidación de la paz en la localidad.
Precisamente, la educación es uno de los ejes estratégicos del Plan Nacional de
Desarrollo 2014-2018, junto con la equidad y la paz. Por eso su pertinencia como
línea estratégica para el desarrollo del municipio.
Desde la Fundación la línea se orienta a la formación para el trabajo en el marco
de las competencias laborales; los incentivos a la excelencia académica, y la
gestión para acceder a programas especiales de educación y capacitación, cuya
oferta institucional nacional e internacional es amplia.
45
Líneas estratégicas y acciones de la Fundación Poligrow
LÍNEA ESTRATÉGICA
ACCIONES ESTRATÉGICAS
Programas, proyectos,
instrumentos, actividades.
III. Educación para el progreso y la paz
1.
Capacitación y formación para el trabajo
1.1
Gestión convenios, alianzas, otros
2.
2.1
2.2
2.3
Incentivos a la excelencia académica
Patrocinio a mejores estudiantes
Patrocinio para educación superior
Patrocinio a mejores estudiantes en Pruebas Saber Icfes
Gestión para acceso a programas especiales de educación
y capacitación
3.
3.1
3.2
Programas regionales
Programas nacionales e internacionales
ENTIDADES DE APOYO
Locales, regionales, nacionales e
internacionales
Tecnologías ambiental, agropecuaria, SENA, Instituto Politécnico Agroindustrial,
mecánica, administración, salud, Unillanos, Ministerio de Agricultura y
Desarrollo Rural, otros.
otras.
Fondo de Educación Superior del
Gobernación del Meta
Meta
Cursos,
giras,
pregrado, Gobiernos, universidades, empresas,
especializaciones
gremios, entidades.
Fuente: Nelson Augusto López
2.2.4. Vivienda y entorno en paz
La vivienda es uno de los sectores más críticos de Mapiripán y la región por su
amplio déficit cuantitativo y cualitativo que afecta el bienestar de los habitantes.
La Fundación se orientará a apoyar la gestión local para acceder a programas
gubernamentales de vivienda y a facilitar préstamos para el mejoramiento de
vivienda a las familias con mayores carencias habitacionales.
Líneas estratégicas y acciones de la Fundación Poligrow
LÍNEA ESTRATÉGICA
ACCIONES ESTRATÉGICAS
Programas, proyectos,
instrumentos, actividades
IV. Vivienda y entorno en paz
1.
Apoyo a la gestión para acceder a programas
gubernamentales de vivienda
1.1
Vivienda nueva
1.2
Mejoramiento de vivienda
1.3
Mejoramiento y construcción de espacios públicos
2.
2.1
Apoyo al mejoramiento de vivienda
Préstamos para mejoramiento de vivienda
ENTIDADES DE APOYO
Gestión de apoyo para facilitar el
acceso de la comunidad a los
programas de vivienda
Gestión de apoyo para facilitar el
acceso de la comunidad a los
programas de vivienda
Gestión de apoyo para facilitar el
acceso de la comunidad a los
programas de vivienda
Ministerio
de
Gobernación.
Vivienda,
Alcaldía,
Ministerio
de
Gobernación.
Vivienda,
Alcaldía,
Ministerio
de
Gobernación.
Vivienda,
Alcaldía,
Microcréditos
Fundación Poligrow
Fuente: Nelson Augusto López
2.2.5 Vías hacia la paz y prosperidad
La carencia de una malla vial adecuada que facilite la movilidad de las personas y
la producción está afectando la economía y el bienestar de la población rural y
urbana.
46
El rol de la Fundación es apoyar la gestión para la formulación y desarrollo de un
Plan de vías terciarias, MAPIRIVIAL, así como el mejoramiento de las vías
secundarias para el acceso al municipio. Así mismo, la gestión se orientará a
promover el mejoramiento y adecuación de los muelles sobre el río Guaviare.
Líneas estratégicas y acciones de la Fundación Poligrow
LÍNEA ESTRATÉGICA
ACCIONES ESTRATÉGICAS
V. Vías hacia la paz y prosperidad
1.
Infraestructura vial
1.1
Vías terciarias
1.2
Vías secundarias
2.
Infraestructura fluvial
2.1
Mejoramiento y adecuación de muelles
ENTIDADES DE APOYO
Programas, proyectos,
instrumentos, actividades
Gestión para un plan de vías terciarias
de la localidad: MAPIRIVIAL
Gestión para el mejoramiento de las
vías secundarias de acceso al
municipio.
Ministerio de
Alcaldía.
Ministerio de
Alcaldía.
Transporte, Gobernación,
Gestión para el mejoramiento y Ministerio de
adecuación de la red de muelles del Alcaldía.
municipio.
Transporte, Gobernación,
Transporte, Gobernación,
2.2.6 Instituciones para la prosperidad colectiva
Las instituciones son la base para la prosperidad colectiva, la construcción
conjunta y la unión de esfuerzos para los propósitos superiores de desarrollo y
bienestar de la sociedad local. Las instituciones construyen o fortalecen el capitán
social y son decisivas para la convivencia y la paz.
La Fundación enfocará su gestión a contribuir al fortalecimiento institucional para
la concertación y el desarrollo, a través de la MESA INTERINSTITUCIONAL, que
ya estaba prevista según Mandato de Poligrow Colombia, la cual congrega a los
entes públicos, organizaciones de la comunidad y empresas. Esta Mesa deberá
elaborar una AGENDA PARA LA GESTIÓN DEL DESARROLLO LOCAL.
La Fundación también hará un ejercicio de articulación de sus líneas estratégicas
con los programas, proyectos o acciones del Conpes 3797 Política para el
Desarrollo Integral de la Orinoquia, Altillanura Fase I; del Plan Nacional de
Desarrollo 2014-2018; del Plan Departamental de Desarrollo 2016-2019 y del Plan
Municipal de Desarrollo 2016-2019, con el fin de contribuir a la gestión de
recursos, apoyo técnico y fortalecimiento institucional para la región.
La gestión para un Plan Maestro para el desarrollo agropecuario, agroindustrial y
ambiental del territorio, el Portafolio de Proyectos Posconflicto, la Agenda
Vitrina para promocionar a Mapiripán y la región, la cooperación nacional e
internacional para el acceso a recursos y apoyo técnico, serán tareas clave de la
Fundación.
47
Importante el fortalecimiento de los Foro Multi Interesados con inclusión de las
organizaciones y representantes del sector rural; el Protocolo de comunicaciones
con el Pueblo Jiw; y el ajuste a la actividad Vive una experiencia Poligrow para
facilitar la participación de personas y entidades.
Líneas estratégicas y acciones de la Fundación Poligrow
LÍNEA ESTRATÉGICA
ACCIONES ESTRATÉGICAS
VI. Instituciones para la prosperidad colectiva
1.
Fortalecimiento institucional para concertación y el
desarrollo
1.1
Articulación institucional: gobierno, comunidad, empresas y otros
Mesa Interinstitucional
para el desarrollo del territorio.
1.2
Diálogos para temas de interés e iniciativas locales.
1.3
Diálogos con comunidades indígenas.
1.4
2.
Puerta abierta empresarial
Gestión institucional para el desarrollo local y regional
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
ENTIDADES DE APOYO
Programas, proyectos,
instrumentos, actividades
Alcaldía, gobernación, Gobierno Nacional,
entes públicos y privados, organizaciones
sociales, empresas, gremios, otros.
Foro Multi Interesados
Comunidad, organizaciones sociales, entes
públicos, otros.
Protocolo de comunicaciones con el Personería local, otros.
Pueblo Jiw
Vive una experiencia Poligrow
Poligrow Colombia.
Plan Maestro para el desarrollo
Planificación para el desarrollo productivo y sostenible del agropecuario y agroindustrial, orienta
territorio.
las decisiones de inversión. Con 1 o 2
zonas piloto.
Portafolio de proyectos para el
Gestión para los proyectos de interés territorial.
posconflicto.
CAMPO de Brasil, Poligrow Colombia,
Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural.
Agenda Vitrina de Mapiripán y la
Promoción regional, nacional e internacional de Mapiripán y la región: videos, libro o atlas,
región.
publicaciones, página Web, artículos,
participación en eventos.
Política regional para el desarrollo: Conpes 3797 Orinoquia- Gestión para la articulación local
Altillanura
Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018: Paz, equidad y Gestión para la articulación local
educación.
Gestión para la articulación local
Plan Departamental de Desarrollo 2016-2019
Poligrow Colombia, Gobernación, Ministerio
de Comercio Exterior y Turismo, Ministerio
de Agricultura y Desarrollo Rural.
Plan Municipal de Desarrollo 2016-2019
Gestión para la cooperación nacional e internacional
Poligrow Colombia, Gobernación, Ministerio
de Agricultura y Desarrollo rural, DNP.
Gobernación, DNP, gremios, otros.
Gobernación, DNP, gremios, otros.
Alcaldía, organizaciones sociales, gremios,
otros
Gestión para la formulación y Alcaldía, organizaciones sociales, gremios,
desarrollo
otros
Gestión
para
la
cooperación Poligrow Colombia, APC, otros.
financiera y técnica
Fuente: Nelson Augusto López
MARCO PARA LA ARTICULACIÓN INSTITUCIONAL Y GESTIÓN DE LA FUNDACIÓN
ÁREA ESTRATÉGICA
META
NACIÓN
MUNICIPIO
Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018 Plan Municipal de Desarrollo 2016Todos por un nuevo país. Paz,
2019
equidad y educación.
FUNDACIÓN POLIGROW
Plan Departamental de Desarrollo,
2016 - 2019
Generación de ingresos
Programas y proyectos pertinentes
Programas y proyectos pertinentes
Programas y proyectos pertinentes
Seguridad alimentaria
Programas y proyectos pertinentes
Programas y proyectos pertinentes
Programas y proyectos pertinentes
Educación para la paz y el
progreso
Programas y proyectos pertinentes
Programas y proyectos pertinentes
Programas y proyectos pertinentes
Vivienda y entorno en paz
Programas y proyectos pertinentes
Programas y proyectos pertinentes
Programas y proyectos pertinentes
Programas y proyectos pertinentes
Programas y proyectos pertinentes
Programas y proyectos pertinentes
Programas y proyectos pertinentes
Programas y proyectos pertinentes
Programas y proyectos pertinentes
Programas y proyectos pertinentes
Programas y proyectos pertinentes
Programas y proyectos pertinentes
Cultura para la convivencia
Programas y proyectos pertinentes
y la paz
Programas y proyectos pertinentes
Programas y proyectos pertinentes
Vías hacia la paz y
prosperidad
Instituciones para la
prosperidad colectiva
Biodiversidad en paz
Fuente: Nelson Augusto López
Nota: Este es un ejemplo; el modelo final debe incluir los planes de los próximos gobiernos.
48
2.2.7 Biodiversidad en paz
La conservación y preservación de los recursos naturales es una preocupación
mundial y un asunto estratégico en las políticas sobre el medio ambiente en la
mayoría de países. En Colombia, es tema central del actual Plan Nacional de
Desarrollo, el cual ha establecido como eje articulador para la región Llanos: “El
medio ambiente, la agroindustria y el desarrollo humano”, dado que es uno de los
territorios del país con la más alta biodiversidad.
En el Conpes 3797 que fija la política para el desarrollo integral de la OrinoquiaAltillanura, la sostenibilidad ambiental es también un eje estratégico con un
importante conjunto de acciones para la conservación y aprovechamiento
sostenible de los recursos naturales y la mitigación del cambio climático. Por otra
parte, existe la iniciativa de Paisajes Forestales Sostenibles del Fondo de BioCarbono del Banco Mundial para reducir las emisiones de gases efecto
invernadero, que escogió a la Orinoquia donde proyecta invertir 70 millones de
dólares.
Este marco institucional para el medio ambiente es una oportunidad para la
gestión de la Fundación en pro de Mapiripán y la región. La sensibilización para la
conservación y uso sostenible de los recursos naturales, MAPIRIPÁN
BIODIVERSO como proyecto estratégico, el acceso al mercado de servicios
ambientales y el ecoturismo son parte de su misión.
Líneas estratégicas y acciones de la Fundación Poligrow
LÍNEA ESTRATÉGICA
ACCIONES ESTRATÉGICAS
VII. Biodiversidad en paz
1.
Sensibilización para la conservación y uso sostenible de
los recursos naturales
1.1
Iniciativa para la participación colectiva local
1.2
Promover nuevo liderazgo para la sostenibilidad ambiental
2.
Mapiripán biodiverso y sostenible
2.1
Estrategias para la sostenibilidad
3.
Acceso al mercado de servicios ambientales
3.1
Servicios de ecoturismo para el mercado escénico - recreativo
3.2
3.3
3.4
ENTIDADES DE APOYO
Programas, proyectos,
instrumentos, actividades
Semana ambiental
Cormacarena, Poligrow Colombia, alcaldía,
Banco Agrario, hospital, organizaciones
sociales,
colegios,
entidades
cívicas,
Polícía Nacional, Fuerzas militares, otros
ECOCLUB
Cormacarena, Ministerio de Ambiente,
Alcaldía,
Instituciones
educativas,
Gobernación, Poligrow Colombia, otros
Gestión para promover la educación
ambiental
Gestión para lograr alianzas para la
sostenibilidad
Gestión
para la
vinculación de
entidades
especializadas
en
investigación y estudios ambientales
Instituciones
educativas,
Cormacarena,
Unillanos.
Cormacarena, Unillanos, Cormacarena,
otros.
Instituto
Alexander
von
Humboldt,
Cormacarena, Unillanos, otros.
Mapiripán
ecoturístico. Alcaldía, Instituto de Turismo del Meta,
Apadrinamiento de grandes empresas Cormacarena, empresas especializadas.
a proyectos locales
Gestión para la inclusión de Mapiripán Cormacarena, Ministerio de Ambiente,
Reducción de emisiones de CO2
proyecto Banco Mundial.
Contratos de gestión para el uso sostenible y conservación de Apoyo y acompañamiento
Cormacarena, alcaldía, gobernación.
cuencas de agua
Gestión y apoyo para la promoción de Alcaldía, gobernación, Procolombia
Campaña de promoción de los servicios ambientales de la
los
recursos
naturales
locales.
región en los mercados nacionales e internacionales
Gestión para publicación.
Fuente: Nelson Augusto López
49
2.2.8 Cultura para la paz y convivencia
La cultura para paz y convivencia pretende consolidar la concordia colectiva, la
confianza, la esperanza y el arraigo por el territorio. La gestión de la Fundación se
enfoca, entonces, a contribuir a la construcción de tejido social.
En este propósito, sus acciones se enfocan a promover la convivencia ciudadana,
el desarrollo de espacios para la integración de sus habitantes y familias, la
solidaridad, la armonía institucional entre las entidades y la población, y la cultura
por la paz.
Deportes por la paz, Música al Compás de la Paz, el estímulo a la vocación por
el arte y la cultura, Guardería Mundo Infantil de Crecimiento y Paz, y los
métodos alternativos para la solución de conflictos, son acciones de esta línea
estratégica.
Líneas estratégicas y acciones de la Fundación Poligrow
LÍNEA ESTRATÉGICA
ACCIONES ESTRATÉGICAS
VIII. Cultura para la paz y convivencia
1.1
2.
Promover la integración ciudadana y la armonía
institucional
Deportes y recreación
Promover el arte y la cultura por la paz
2.1
Estímulo a la vocación artística
3.
Convivencia ciudadana
Pedagogía para la convivencia
1.
3.1
ENTIDADES DE APOYO
Programas, proyectos,
instrumentos, actividades
Deportes por la paz
Fundación Poligrow, Comité Organizador
Música al Compás de la Paz
Alcaldía, Instituto de Cultura del Meta,
Batuta Meta, Corculla
Métodos alternativos de solución de Cámara de Comercio de Villavicencio,
conflictos.
Personería, Alcaldía.
Fuente: Nelson Augusto López
3. Estructura organizacional de la Fundación
3.1 Organización actual
La Fundación ha cumplido un ciclo inicial importante de casi seis años en la
construcción de capital social, promoviendo y vinculando la sociedad local a
Poligrow Colombia. Ahora el desafío es avanzar en una segunda etapa de
consolidación, de acuerdo con los retos y oportunidades ya expuestos en el
presente informe.
La planta de personal actual de la Fundación está constituida por:




Directora Ejecutiva, con sede en Villavicencio
Gestora Social, con sede en Mapiripán
Auxiliar Logístico, con sede en Mapiripán.
Unidades de Apoyo Poligrow:
50





Profesionales del Área Agrícola e Industrial
Ambiental y Sostenibilidad
Comunicaciones
Jurídica
Contabilidad y Tesorería
En la práctica, la Fundación opera con la Directora Ejecutiva, la Gestora Social y el
Auxiliar Logístico, con un eventual apoyo especialmente de los profesionales del
Área Agrícola para asistencia técnica para algunos proyectos, pero casi siempre
supeditado a la disponibilidad de tiempo. Así que la nómina de personal de la
Fundación es muy reducida, lo cual se refleja en el avance lento de algunos
proyectos y, por supuesto, insuficiente para una proyección estratégica que
responda a las demandas sociales, aproveche el enorme potencial productivo de
la región y atienda los desafíos y oportunidades del entorno nacional e
internacional.
Organigrama propuesto por la actual Dirección Ejecutiva de la Fundación:





Directora Ejecutiva,
Auxiliar Agronómico,
Gestora Social,
Auxiliar Logístico,
Unidades de Apoyo Poligrow:
 Profesionales del Área Agrícola e Industrial
 Ambiental y Sostenibilidad
 Comunicaciones
 Jurídica
 Contabilidad y Tesorería
Contar con un Auxiliar Agronómico para el servicio de asistencia de los proyectos
es necesario y útil y, sin duda alguna, su labor contribuiría a mejorar los resultados
de las actividades productivas. No obstante, la Fundación seguiría en gran parte
en el mismo estado, es decir, sin posibilidades de crecimiento estratégico y con
dependencia de Poligrow Colombia, lo cual le resta competitividad en los tiempos
actuales.
3.2 Transformación de la Fundación: nuevo modelo organizacional y alcance
Las oportunidades y nuevos retos exigen un replanteamiento del modelo
institucional de la Fundación en su orientación, órganos de dirección y control,
mandatos, objetivos, líneas estratégicas y diseño organizacional.
51
Un nuevo modelo de Fundación, con mayor autonomía y fortalecimiento
institucional, servirá también para una mejor integración y armonía con Poligrow
Colombia. Así como para una articulación efectiva con la institucionalidad pública
local, regional y nacional. De esta manera, mejorarán y se ampliarán los beneficios
para las comunidades más necesitadas, especialmente los grupos más
vulnerables. Es decir, la inversión social sería más rentable y de mayor cobertura.
Concomitante con los nuevos lineamientos estratégicos, el potencial de desarrollo
y demandas sociales de la región y las exigencias y oportunidades del contexto
nacional e internacional, la Fundación Poligrow debe transformarse de una
organización integrada a Poligrow Colombia que opera exclusivamente en
Mapiripán a una Fundación con mayor alcance territorial y una estructura
organizacional más autónoma.
El nuevo modelo organizacional de la Fundación propuesto tendría la siguiente
estructura básica:
 Junta Directiva
 Dirección Ejecutiva
o Comité de Dirección

Asistente de Dirección

Gestor de Proyectos

Coordinador Operativo



Líder para la Extensión Rural
Líder Mapiripán
 Auxiliar de Logística en Mapiripán
Líder Altillanura
La Junta Directiva de la Fundación estará conformada por las empresas Poligrow
Colombia y otras interesadas e invitadas por ésta, gremios, universidades como
los Andes y otras entidades. La Junta Directiva tendrá a su cargo la orientación de
las políticas y estrategias de la Fundación, su control, seguimiento, entre otras.
La Dirección Ejecutiva tendrá la función de liderar y guiar la formulación,
implementación y seguimiento del Plan de Acción, los programas y proyectos, la
52
gestión para la cooperación financiera y técnica nacional e internacional, el
relacionamiento con las entidades públicas, privadas, sector académico y otras del
ámbito regional y nacional. Además, de la representación legal de la Fundación.
La Asistente de la Dirección Ejecutiva cumplirá funciones de apoyo
administrativo, financiero, organización y atención en oficina, entre otras.
El Gestor de Proyectos es el líder (antena) para detectar oportunidades de
proyectos en instancias regionales, nacionales e internacionales, su formulación y
seguimiento. Además, la propuesta de proyectos de iniciativa de la Fundación y la
región. Tendrá a su cargo el Portafolio de Proyectos Posconflicto.
El Coordinador Operativo tendrá como función principal la coordinación, puesta
en marcha de los proyectos en campo, el seguimiento y evaluación.
El Líder para la Extensión Rural tiene como función principal diseñar y aplicar un
modelo de Extensión Rural que incluya el servicio de asistencia técnica en
producción y poscosecha, mercados, comercialización; identificar problemáticas y
necesidades en infraestructura productiva y vial, en educación, salud, vivienda y
orientar a la comunidad de productores. Coordinará las Escuelas de Campo y
nuevo modelo de asistencia técnica participativa, en caso de ser aprobados.
El Líder de Mapiripán cumple funciones de gestión social con la comunidad y
entidades locales, apoyo a la implementación, organización y seguimiento de los
proyectos, relacionamiento y coordinación con Poligrow Colombia. Estas funciones
las desempeña en gran parte Sandra González de manera satisfactoria, quien es
persona de la localidad, de amplia aceptación entre la comunidad y las entidades
Auxiliar de Logística en Mapiripán, tendrá como labor principal apoyar la
gestión del Líder de Mapiripán. Esta función está a cargo de Juan Pablo Yate,
quien la cumple satisfactoriamente.
El Líder de la Altillanura tendrá a su cargo las funciones de promocionar la
Fundación, gestión social, empresarial e institucional, identificar las necesidades
de la región, oportunidades de proyectos y actividades; apoyar la formulación de
proyectos, su implementación, organización y seguimiento. Será el enlace de la
Fundación en la Altillanura.
El Comité de Dirección es una instancia interna para el análisis del avance de los
proyectos y actividades de la Fundación, toma de decisiones y medidas para
garantizar su desarrollo.
El grupo de trabajo mediante un ejercicio colectivo y el apoyo de personal externo,
construirá los principios, la misión, visión y los valores de la nueva Fundación.
53
3.2.1 Fase de transición
En el último trimestre de 2015, la Fundación continuará con las labores actuales,
pero ajustadas según las recomendaciones del presente informe.
Simultáneamente y con el apoyo de Poligrow Colombia, se procederá a revisar y
modificar los estatutos y la estructura actual de la Fundación, fijar regiones
específicas de influencia, cambio de nombre y a convocar empresas afines y otras
entidades para que participen como miembros de la nueva Fundación.
Una estructura organizacional mínima para iniciar las labores la nueva Fundación,
podría ser:
 Junta Directiva
 Dirección Ejecutiva

Asistente de Dirección

Gestor de Proyectos


Líder Mapiripán
 Auxiliar de Logística en Mapiripán
Líder Altillanura.
Es decir, se agregarían tres instancias a la organización actual que conformarían
un equipo para iniciar labores en el marco del nuevo direccionamiento estratégico
de la Fundación, propuesto en este este estudio. La financiación de este grupo de
trabajo se haría de manera compartida entre las empresas que se vincularían a la
nueva Fundación.
Para la formulación y ejecución de proyectos se organizarán Equipos de Trabajo
conformados por la planta de personal de la Fundación y profesionales
contratados según la especialidad que se requiera, los cuales se pagarían con
recursos de los mismos proyectos o convenios.
CONCLUSIONES
La Fundación Poligrow ha cumplido en casi seis años un desempeño satisfactorio
por su contribución a la recuperación de la autoestima de la comunidad de
Mapiripán, la convivencia ciudadana y el optimismo colectivo para alcanzar un
mejor bienestar económico y social, impacto altamente asociado al proyecto
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agroindustrial de la Palma de aceite por la generación de empleo y por las
acciones directas de Poligrow Colombia en la zona, particularmente el servicio de
energía eléctrica permanente que ha mejorado sustancialmente la calidad de vida
de la población.
En una comunidad con grandes necesidades y en proceso de recuperación de la
convivencia y la autoestima colectiva, después de un período aciago de violencia,
las intervenciones grandes o pequeñas de la Fundación y Poligrow Colombia, son
bien recibidas y tienen un impacto importante en el bienestar, ánimo, optimismo y
expectativas ciertas de un mejor futuro de la sociedad mapiripense.
En el período 2010-2014, la Fundación ha operado en la localidad con gastos para
su funcionamiento, proyectos y donaciones que ascienden a $1.923.236.547. El
41.2% de este valor se ha destinado al funcionamiento de la Fundación, 34.8% a
donaciones y el 24% a proyectos, entre destacan los destacan los Microcréditos
que participa con el mayor monto y Deportes por la Paz y Educación por su
impacto social. Los recursos financieros son aportados en su totalidad por
Poligrow Colombia. Esta situación plantea la necesidad de una estrategia para
diversificar la fuente de recursos que garantice la continuidad y fortalecimiento de
aquellos proyectos con potencial, así como la inclusión de otros.
Concomitante con lo anterior, la Fundación debe orientar parte de sus esfuerzos al
mejoramiento y consolidación de proyectos como Huertas Caseras, Mercado
campesino y la Granja Institucional, que se han debilitado y suspendido, como en
estos dos últimos casos, y que son importantes en la estrategia de seguridad
alimentaria y generación de ingresos. Así mismo, es importante el diseño de un
modelo de Extensión Rural.
Igualmente, es necesario revisar las líneas estratégicas actuales, pues algunas
acciones no se enmarcan en su concepción, como la de Convivencia y
aprovechamiento del tiempo libre, que incluye algunas actividades misionales de
la Fundación. Además, cada estrategia debe tener una agenda para orientar la
gestión, hacer seguimiento y evitar la dispersión de esfuerzos y recursos.
La misión de la Fundación, en buena parte, ha tenido una orientación
asistencialista, necesaria considerando las demandas sociales y la escasa y
efectiva presencia de las entidades del Estado en una zona golpeada por la
violencia. Ahora hay que avanzar en un proceso gradual que genere más
autonomía y se aproveche el potencial de sus gentes. La construcción de tejido
social para una mayor autonomía de los beneficiarios exige una participación más
efectiva en el diseño, ejecución y evaluación de los proyectos o actividades. Más
que visibilizar la problemática y la Fundación como entidad de apoyo, deben
visibilizarse los beneficiarios y sus líderes, esto es innovación social y garantía
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para la construcción de capital social e instituciones que consoliden el progreso y
la convivencia de Mapiripán.
Los nuevos retos de un contexto regional, nacional e internacional que viene
cambiando con rapidez, las oportunidades que brinda en las áreas económicas,
sociales, ambientales, de cooperación financiera y técnica y las mismas demandas
sociales locales y regionales que interactúan entre sí, exigen una reorientación de
la Fundación tanto en su direccionamiento estratégico, líneas de acción, estructura
organizacional y en el área de influencia que debe extenderse y pasar de lo local a
lo regional, por supuesto con la prioridad y foco en Mapiripán. Este informe plantea
un nuevo marco estratégico para la innovación de la misión de la Fundación.
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