Especialidad en Política y Gestión Educativa

Especialidad en Política y Gestión Educativa
PROYECTO DE INNOVACIÓN
Fortalecer la gestión escolar autónoma en las Escuelas Secundarias de
Iztapalapa: Coadyuvar en la mejora de resultados educativos e incrementar la
eficiencia interna y generar participación social en 22 escuelas
Autores
Baselis Laura, Gallo Ernesto, Hernández Norma, Luna Francisco, Medrano Lourdes,
Rodríguez Liliana y Serafín Norma
Tutor
Mtro. Efraín Pérez Güemes.
Junio, 2010
1
“La sociedad actual se caracteriza por estar siendo constantemente
pensada. Nosotros y nosotras, como sujetos activos como personas
y en nuestras interacciones sociales, actuamos y pensamos cuestionándonos;
no damos por cierta y absoluta la realidad que nos rodea, sino que sabemos de la
existencia de otros contextos y otras prácticas que “entrecomillan”
nuestra normalidad. Debemos decidir constantemente entre
opciones posibles, sabiendo que aquello de –para toda la vidaes algo que no va ni con el trabajo ni con la pareja”
Ramón Flecha., 1999
2
INDICE
Pág.
Introducción
4
I.
Metodología
7
II.
Problematización
32
III.
El proyecto de innovación
42
IV.
Propuesta de Reglas de operación de Fondo Único
48
Reflexiones Finales
76
Anexos
100
Notas
118
Bibliografía
123
3
Introducción
Satisfechos porque una idea simple, una mirada común, quizá una simple intuición
a partir del conocimiento de una práctica cotidiana que en algunos momentos
parece natural por la forma en que interactuamos con ella en el cotidiano, se
convierta en una realización aceptable y tenga la posibilidad de transformación de
un sistema anquilosado y añejo que parece resistirse al cambio; su éxito e
implantación ahora depende de nosotros, de nuestra capacidad, de la posibilidad
de argumentar a partir de los referentes que hemos construido y del transitar de
esa mirada común a una mirada teórica sistemática que tenga la prospectiva de
mejorar la calidad de la educación.
El Proyecto de Innovación que presentamos en este documento, no es sólo el final
de un ciclo para concluir un proceso formativo, por el contario le vemos como una
oportunidad de reflexión y de acción sobre el presente y el futuro de la educación,
en particular de las escuelas secundarias, que nos permite entrever los escenarios
sociales en el que participaran los adolescentes –ciudadanos con futuro-, saber
con qué nos enfrentamos, dónde estamos y sobre todo qué podemos hacer para
garantizar una educación equitativa y pertinente para todos.
En efecto, cuando surgió la propuesta de realizar la Especialidad de Gestión y
Política Educativa, dirigida a Servidores Públicos de la Secretaria de Educación
Pública, la misma se constituyó en un reto lleno de matices con implicaciones
académicas que suponían esfuerzo y dedicación, sin embargo la concreción del
producto final, traducida en un Proyecto de Innovación parecía imposible que
llegara a ser un objeto tangible por todas las agendas que había que coordinar,
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no sólo de tiempo y de actividad, sino las agendas de relación, de vinculación y de
conocimiento del sistema educativo, que nos permitiera coincidir. Coincidir no sólo
en el espacio físico sino en la visión de futuro que nos favoreciera el plasmar en
un documento nuestras reflexiones, discusiones y acuerdos; y por qué no, los
desacuerdos.
Reunir en el presente texto, denominado Proyecto de Innovación, la información
recopilada, las discusiones realizadas, los textos analizados, las matrices
construidas constituía un reto que más allá de la entrega de un trabajo se vuelve
una necesidad imperiosa por desplegar una acción, por desarrollar una tarea que
coadyuve en la recuperación de un espacio
que institucionalmente está
construido para ellos: los adolescentes, pero que a algunos se les niega, se les
obstaculiza, se les excluye, la escuela secundaria es un
recinto para la
convivencia, para el aprendizaje, para la vinculación en busca de mejorar la tarea
de ser sujeto.
Sin embargo, observamos desde la interpretación de los datos, que se presentan
situaciones dentro de las escuelas secundarias que es necesario analizar,
reconocer, repensar, para transformarlas y mejorarlas; entre otros, observamos
que los aprendizajes de los alumnos están comprometidos, lo cual se refleja en los
bajos resultados de las pruebas estandarizadas; además, están las problemáticas
de
deserción y reprobación que en muchos de los casos obligan a los
adolescentes a abandonar la escuela. Entonces vemos como una prioridad el
diseño de política pública que oriente a la mejora de la gestión de las escuelas con
la visión de mejorar, lo que implica ofrecer espacios de aprendizaje y convivencia
para los alumnos.
EL Proyecto de Innovación se presenta en cuatro apartados. Los primeros dos
describe la metodología propuesta por FLACSO para su construcción, que utiliza
nueve matrices en las que se sintetiza nuestro trabajo de equipo. Posteriormente
planteamos la problematización en torno al objeto de estudio que nos conduce a
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fortalecer la Gestión Escolar Autónoma de las Escuelas Secundarias de
Iztapalapa: coadyuvar en la mejora de resultados educativos e incrementar la
eficiencia interna y generar participación social en veintidós escuelas objeto del
proyecto. Mientras en el apartado final presentamos las Reglas de operación de
Fondo Único, mismas que se reconstruyen a partir de las ya existentes,
redefiniendo algunas pautas para el desarrollo de un programa de fortalecimiento
de escuelas que tienen comprometido el aprendizaje de sus alumnos y su
eficiencia interna. Quizá siendo muy ambiciosos el Proyecto que aquí se presenta
pueda servir de referente para incidir en otros contextos que a pesar de sus
condiciones particulares, puedan tener las mismas problemáticas.
Finalmente, el equipo base del proyecto nos preguntamos individual y
colectivamente ¿Hemos de limitarnos a aceptar el estado de las cosas así, sin
más? o bien, ¿qué podemos hacer desde la educación, desde nuestra
responsabilidad? y por otro lado, ¿qué función cumplirá la educación respecto a la
incertidumbre en la que viven y vivirán las nuevas generaciones? Reflexionar en
torno
a estas interrogantes nos ayudará a conducir un análisis justo con la
población escolar que atendemos en el
nivel de la educación secundaria, y
sentirnos responsables todos y cada uno de nosotros por cada alumno que
abandone sus estudios, que reprueba, que sea excluido de su derecho de asistir a
una escuela a convivir, a aprender, a relacionarse; en fin, a hacer escuela en el
siglo XXI.
Entonces, el Proyecto de Innovación que presentamos es el pre-texto que nos
ayudará a reflexionar el sentido de la educación escolarizada que se imparte en
las
escuelas
secundarias
de
Iztapalapa
y
desde
nuestro
ámbito
de
responsabilidad, empujar las transformaciones que favorezcan y garanticen el
pleno derecho de los adolescentes a asistir a una escuela que atienda a sus
necesidades y responda a sus intereses.
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I.
Metodología
¿Cómo identificar las causas de los resultados no deseados que se expresan en el
bajo aprovechamiento educativo? ¿Qué representa esta problemática para el
sistema educativo en general y para la Dirección General de Servicios Educativos
de Iztapalapa, (DGSEI) en particular? Los resultados asociados a las pruebas
estandarizadas tipo ENLACE, y a los de eficiencia interna del sistema educativo,
medida a partir de los indicadores básicos de eficiencia terminal, reprobación y
deserción, ¿se encuentran vinculados con aspectos de calidad de la oferta y de la
equidad educativas relativas al ingreso, permanencia y conclusión exitosa de la
educación básica? ¿Cómo atender y resolver esta problemática? ¿Qué medidas
se deben tomar?
Resulta complejo y de gran dificultad construir respuestas concluyentes para estas
interrogantes, sin embargo es posible aproximar algunas respuestas si asumimos
una clara postura metodológica. De esta forma, tenemos que pasar de largo frente
a datos agregados o muy específicos.
En el primer caso, la información completa sobre los resultados escolares de la
prueba ENLACE en las escuelas de educación secundaria de la Delegación
Iztapalapa nos muestra el punto central en el que se reúnen los datos. Esta media
estadística favorece una lectura optimista, en la que las escuelas obtienen en
promedio un puntaje similar o superior a los 500 puntos para la aplicación de la
prueba en el año 2006; y de 520 o superior para las correspondientes a las
aplicaciones de los años 2007 y 2008 respectivamente. Sin embargo no sucede lo
mismo con la lectura correspondiente a la eficiencia interna del sistema: la media
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de reprobación es del 19.75%, mientras la deserción muestra una media del
5.75%, en tanto que la eficiencia terminal es del 74.30%.
Por otra parte, si atendiéramos a los datos específicos por alumno, perderíamos la
visión de conjunto para el correcto diseño de política, particularmente de política
pública educativa, porque estaríamos fijando la atención en la particularidad de un
caso y no en la orientación sobre lo que todos los usuarios o beneficiarios de la
educación básica deben recibir por parte del sistema educativo nacional.
Una lectura optimista nos indicaría que lo que tendríamos que buscar es el
desarrollo de elementos de mejora de la gestión, puesto que los datos agregados
expresan altos niveles de logro y efectividad y, para los casos particulares quizá lo
recomendable sería atender las dificultades específicas de algunos alumnos. Sin
embargo la realidad resulta más compleja que el optimismo estadístico porque
incluso resulta difícil visualizar si estamos enfrentando dificultades propias de la
gestión; incluso en qué tramo de control particular o en qué aspectos de la política
la oferta educativa acusa deficiencias y, por lo tanto, no es posible definir cuál o
cuáles son los problemas sobre los que se debe de intervenir para garantizar
calidad y equidad educativa.
Como lo presentamos en el Diagnóstico sobre los servicios educativos, la DGSEI
ha organizado la gestión de los servicios a partir de cuatro regiones (Centro,
Juárez, San Lorenzo Tezonco y San Miguel Teotongo), las cuales cuentan con sus
correspondientes jefaturas de sector y supervisiones escolares, y es a partir de
esta distribución regional y administrativa de dónde hemos partido para realizar
una detección fina de la problemática en el logro educativo de las escuelas y
alumnos. De esta forma, nuestra unidad de análisis es la escuela, y el nivel de
agrupación, la zona de supervisión, unidades a partir de las cuales habremos de
emprender el diseño del Proyecto de Innovación. Esta metodología de selección
nos permite cumplir los criterios de viabilidad y factibilidad considerados para el
diseño de política.
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Una vez realizado el análisis estadístico correspondiente para el conjunto de las
escuelas de educación secundaria (ver Anexo 1. Gráficos de caja y brazos),
encontramos que la zona de supervisión 6 de la Región Juárez muestra las
mayores dificultades en cuanto a nivel de logro y de eficiencia interna. ¿Se debe
actuar sobre la zona o sobre cada una de las 8 escuelas que la integran? ¿Se
debe esperar un cambio en la zona y en las escuelas que la integran, de manera
aislada del resto? ¿Se debe establecer un grupo de control y otro de contraste con
aquellas escuelas que, mostrando un aprovechamiento mayor comparten similares
niveles de eficiencia interna? (ver Anexo I. Grupo proyecto).
Por ejemplo, el grupo de escuelas de la zona 6 en promedio cuentan con 494.6
puntos en la prueba ENLACE, con una dispersión del 27.3%, en tanto que las
escuelas de la zona 10 tienen un resultado promedio en ENLACE
de 502.5
puntos con una dispersión del 23.9%. La diferencia en el puntaje de 7.9 puntos
resulta significativa, aunque en su nivel de dispersión la diferencia es de tan solo
3.4%. Sin embargo, en lo referente a eficiencia interna los resultados son inversos.
Las escuelas de la zona 10 cuentan con una eficiencia terminal más baja (71.99%
vs 72.52%) y una dispersión más alta (11.3% vs 6.8). En cuanto al indicador de
deserción, este es del 7.4% y del 4.1%, respectivamente, con una dispersión del
9.5% y 1.3% para cada zona (ver Matriz 1. Línea Base del proyecto).
¿Qué condiciona este tipo de resultados? ¿Estos resultados están asociados a la
gestión escolar o a la gestión del sistema educativo en Iztapalapa en su conjunto?
¿Podría corresponder a una cierta combinación de ambos factores, más algunos
otros elementos del contexto social en particular?
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Factores explicativos del Problema:
Hasta aquí hemos avanzado en el proceso de construir el objeto del Proyecto de
Innovación. En términos generales, el Proyecto estará orientado a intervenir sobre
las causas del bajo logro y de la baja eficiencia interna en un grupo de escuelas de
educación secundaria de las Zonas de Supervisión número 6
y 10 de las
Regiones Juárez y San Miguel Teotongo, respectivamente.
De esta forma se busca poner el acento en atender aquellos factores directos
identificados, tanto en la gestión institucional como en la gestión escolar, sin dejar
de lado los aspectos de orden político y económico-financiero.
Las evidencias mostradas en las matrices que en las que sintetizan nuestras
discusiones y reflexiones así como la información que se analizó (anexo I) , donde
se incluye la reconstrucción de la eficiencia interna
de los últimos 11 ciclos
escolares (1998-99 a 2008-09) permiten comprender que existen una serie de
factores asociados a los resultados de logro educativo, los cuales interactúan
desde diferentes esferas: la organización y gestión educativa de la propia DGSEI;
la gestión escolar, en la cual se expresan las características organizativas de cada
centro educativo, su clima, el liderazgo del director, el grado de cohesión de su
planta docente, la articulación con la supervisión escolar, la capacidad de ambas
(escuela y supervisión) para detectar, atender y resolver problemas propios del
ámbito educativo y del rendimiento escolar; los factores asociados a la toma de
decisiones o ámbito de la política, y el factor económico-financiero que contribuye
a la realización de la oferta educativa.
En un ejercicio que nos permite aclarar las condiciones de la oferta (ver Matriz 2.
Factores Explicativos del Problema), encontramos que:
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En los factores directos y particularmente en los de índole organizativo y técnico
burocrático recae más del 60% de las posibles causas de la baja eficiencia
educativa en Iztapalapa (sobre estos ofreceremos una mayor descripción más
adelante).
El 25% se encuentran asociados a factores estructurales donde: a) el peso de los
temas de política ocupan un lugar central y relevante, sobre todo porque se
encuentran asociados a temas de diseño y ejecución de la política educativa y de
su conducción como programa de gobierno, y a la relación con diferentes actores
sociales y educativos, entre los que destaca la representación sindical; b) la
gestión institucional, en lo que se refiere tanto a aspectos normativos como a las
formas organizacionales, favorece una visión endogámica de la gestión pública
educativa, privilegiando los resultados de ésta mediante regulaciones normativas
excesivas; c) la gestión escolar muestra por lo menos dos temas preocupantes: la
ausencia de políticas que midan el desempeño de las escuelas y la ausencia de
políticas que favorezcan una relación más amable entre los planteles, su entorno
y, fundamentalmente, sus alumnos; d) por último, aunque no menos relevante,
tenemos el peso de los factores socioeconómicos, demográficos y culturales de la
Delegación.
Todos estos temas, que de ninguna manera agotan la integración de una agenda
relacionada con
factores estructurales sobre los cuales resulta prácticamente
imposible incidir para mejorar los resultados de logro educativo, deben ser
tomados en cuenta para el diseño del Proyecto de Innovación, y tiene que
buscarse un mecanismo de operación que permita “aislarlos” para que no
interfieran negativamente en su implantación y puesta en marcha.
También identificamos algunos factores indirectos que si son correctamente
tratados no representarían mayor problema para la ejecución del Proyecto de
Innovación. La posibilidad de un manejo adecuado se asocia a su bajo peso
relativo en el conjunto de factores explicativos del problema (15% de éstos), los
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cuales pueden resultar fácilmente aislables si establecemos con precisión y
claridad los puntos sobre los cuales establecer vías de negociación, claridad sobre
el tipo de acuerdos que se deben impulsar y los actores que se deben involucrar.
Los factores directos
Tenemos que resaltar de entrada, que la visión que se construye del problema
centra la atención en dos ámbitos de la gestión educativa: el institucional y el
escolar, que en conjunto concentran el 80% de las causas del bajo rendimiento. El
otra 20% parte considera, de manera preponderante, aspectos de política
educativa y de política en tanto que arreglo institucional:
 La función de la supervisión escolar y el perfil y rol asignado a la función
técnico pedagógica (ATP’s).
 La actualización y capacitación docente.
 La evaluación institucional, como tema de gestión (eficiencia y eficacia), y la
 Rendición de cuentas, tanto de la organización en su conjunto, como de los
resultados escolares.
Un quinto elemento es el tema de la asignación de recursos, no en términos de
escasez, de acceso o de disponibilidad (aspectos todos que se encuentran
garantizados desde la definición del Presupuesto de Egresos de la Federación),
sino en términos de la forma en cómo se asignan y los criterios que se establecen
para ello. Aunque el tema resulta sensible, a final de cuentas no constituye un
factor determinante. Se debe actuar en la modificación de las políticas de
asignación presupuestal con objeto de mejorar la equidad, pero como factor de
racionalidad que permita garantizar su empleo adecuado, su asignación oportuna
y su justificación a partir de qué se espera lograr (impacto), y cómo se considera
aplicar (eficiencia/eficacia).
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Más adelante, en el tema relativo a los factores críticos, tendremos que analizar la
factibilidad de actuar sobre el conjunto de los factores directos o de privilegiar, por
estrategia o por la fuerza de las circunstancias, acotar la intervención sobre alguno
o algunos de estos. Lo que importa ahora es dejar clara la
posibilidad de
determinar con un alto nivel de precisión que existen factores localizados sobre los
que es posible actuar, para incidir en la mejora de los indicadores, la eficiencia y la
eficacia del sistema educativo. La composición 80/20, entendida como la
articulación de gestión + política y recursos financieros y presupuestales, nos
permite comprender que el peso de la acción sobre la gestión es de mayor
relevancia y prioridad que el de incidir sobre aspectos de política y presupuesto,
aunque resulta imposible tanto prescindir como dejar de actuar sobre éstos.
¿Qué aspectos de la gestión? En términos de la estructura técnico-burocrática o
gestión institucional, podemos distinguir al menos seis grupos:
 La rigidez organizacional, que se sustenta en y a su vez constituye el
soporte de una visión patrimonialista de las funciones, competencias y
atribuciones tanto de las áreas, unidades, y dependencias como de los
responsables de éstas.
 La diversidad de programas educativos orientados a mejorar o garantizar la
equidad, la calidad, la pertinencia y relevancia educativa, así como aquellos
otros programas exógenos a la oferta educativa pero que se “montan” en la
escuela
para
satisfacción
de
las
metas
de
otras
instancias
gubernamentales.
 El diseño de incentivos que favorezcan la formación inicial, la capacitación y
actualización docente, así como los incentivos propios que permitan alentar
que los docentes concluyan su formación profesional y complementen su
titulación profesional.
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 Construir una visión compartida sobre la nueva función de la escuela como
un espacio social.
 La distancia entre la estructura técnico-burocrática y la escuela, y la
ausencia de políticas que, a partir de la nueva función de la escuela,
favorezcan la toma de decisiones frente a problemas como son la
reprobación, repetición y abandono o deserción escolar.
 Por último, la necesidad de articular estos componentes con el seguimiento
al diseño, puesta en marcha y resultados alcanzados en la escuela por
medio del Plan Estratégico de Transformación Escolar (PETE).
Desde la perspectiva de la gestión escolar, los factores explicativos pueden
agruparse en seis grandes rubros:
 Cultura y clima organizacional, tipo de liderazgo de los directores y
aspectos centrales del compromiso docente con los resultados escolares.
 Los procesos de planeación, el compromiso para cumplir con objetivos, los
aspectos de mejora y la rendición de cuentas a través del PETE.
 La diversidad en el origen social-familiar de los alumnos, lo que constituye
un reto para la práctica docente y para la organización y el clima escolar.
 El desempeño docente, su perfil, los apoyos institucionales que reciben
para mejorar su acción educativa y la capacidad para lograr que las
reformas y programas educativos sean atendidos y adoptados por los
maestros para mejorar, tanto su práctica, como el nivel de logro de los
alumnos.
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 La necesidad de profesionalizar la función tanto de los directores como de
los supervisores.
 La participación social, en primera instancia de los padres y madres de
familia y, por otra, de las comunidades en las que se localizan las escuelas.
Estos temas constituyen, en su conjunto, el núcleo del Proyecto de Innovación. El
punto ahora será diseñar el mecanismo de operación y definir las características
de los actores y los términos con los que habrá de establecer puntos de
negociación y acuerdo para transformar los resultados educativos del conjunto de
escuelas seleccionadas.
Para lograr esta transformación nos preguntamos: ¿Cómo favorecer qué las
instituciones sean portadoras de una evolución o de una transformación?
Tenemos que reconocer que esta posibilidad radica en diversos factores clave que
en ocasiones pueden favorecer el cambio institucional y en otras no; sin embargo,
existe la gran posibilidad de realizar el cambio, siempre y cuando se tomen en
cuenta cada uno de los factores que rodean los procesos que se llevan a cabo y
además, contar con elementos que nos permitan acercarnos a análisis certeros
para tener la confianza de promover el cambio institucional.i
VISION DEL PROBLEMA
La matriz No. 4 contempla de manera enunciativa la determinación del problema y
la clarificación del mismo, orienta nuestro proyecto que se encaminara a:
“Fortalecer la gestión escolar autónoma en las escuelas secundarias de
Iztapalapa: Coadyuvar en la mejora de resultados educativos e incrementar la
eficiencia interna y generar participación social en 22 escuelas”.
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Además define la imagen objetivo que tiende a “Transformar la gestión públicaeducativa mediante la transferencia de facultades y recursos para que las
escuelas construyan sus proyectos que orienten la toma de decisiones y
favorezcan los resultados educativos, la eficiencia interna y la participación social”.
Para lograr una transformación de las Escuelas del Grupo Objetivo, a fin de que
estas se conviertan en espacios propicios para el aprendizaje de sus alumnos y
para que ellos encuentren un lugar
atractivo que los retenga evitando así la
deserción y la reprobación, es necesario reflexionar sobre algunos ámbitos que se
pueden definir como fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
que
influyen de manera significativa en los resultados que presentan las escuelas del
grupo seleccionado, y que en algunos de los casos pueden generalizarse a otros
espacios educativos del mismo nivel, entonces vale la pena reflexionar sobre las
mismas con la finalidad de trazar estrategias que nos permitan potenciar las
fortalezas y las oportunidades y actuar sobre las debilidades y mitigar las
amenazas.
Fortalezas
En el contexto operativo y de gestión de la Dirección General de Servicios
Educativos Iztapalapa,(DGSEI), a partir de haber logrado un alto grado de
descentralización y desconcentración lo que la convierte en un “modelo” cuasi
municipalizador dentro del federalismo educativo, se puede concebir como una
fortaleza el tener una mirada holística de los niveles educativos.
La organización de la operación del servicio, a través de direcciones regionales,
que agrupan escuelas de los diversos niveles y modalidades, permite articular las
estrategias pedagógicas en beneficio de los alumnos, así como anticipar
problemáticas y mantener una comunicación activa entre los miembros de la
estructura escolar.
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La interacción de profesionales de la educación con diversas formaciones, se
concibe como una fortaleza toda vez que permite orientar el servicio educativo
desde diversas ópticas en beneficio de los alumnos. Aunado a ello el perfil del
grupo impulsor del proyecto se vislumbra también como fortaleza toda vez que las
diversas formaciones y funciones dentro de la estructura permiten tener visiones y
actividades que son la plataforma que garantiza el éxito del proyecto.
La estrategia organizativa de la DGSEI
se propone como un referente en la
consolidación de los procesos de descentralización del sector educativo y
coadyuva en la visión integral de la Educación Básica, que se recupera en la
propuesta pedagógica a partir del planteamiento de la Reforma Integral de la
Educación Básica 2009 (RIEB); las fortalezas que identificamos actúan para el
desarrollo efectivo de la propuesta de innovación de la gestión y la política pública
que hemos diseñado y que pretendemos poner en práctica el ciclo escolar 20102011.
Debilidades
Reconocer algunas condiciones de la organización que se detectan como
elementos que pueden detener el desarrollo de las actividades sustantivas de la
organización y que pueden actuar como obstáculos en la implementación de un
proyecto de mejora, identificamos entre otras los siguientes factores: sistemas de
trabajo obsoletos e inadecuados, que se presentan en toda la estructura escolar e
institucional que obstaculizan la comunicación y la eficiencia de los resultados.
Aunado a ello existe una línea de comunicación vertical (de arriba hacia abajo) la
cual no es deficiente, pero se convierte muchas de las veces en un freno para el
seguimiento del trabajo; también se presenta una duplicidad de funciones en la
líneas de mando que no permite el trabajo fluido de las diferentes partes de la
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organización, existiendo re-trabajo y escasa supervisión a las actividades
sustantivas.
Señalamos también que la institución no cuenta con información sistematizada de
sus principales procesos, por lo que el trabajo que se desarrolla normalmente está
planeado más en función de las demandas externas que en la atención de las
necesidades de los centros escolares y que se orienten a mejorar la eficiencia
interna.
A pesar de tener líneas de comunicación abierta entre los niveles, no es común
compartir prácticas exitosas entre escuelas, aunado ello los sistemas de
información son deficientes lo que no permite orientarlos para la toma de
decisiones. También existe una preocupación marcada por la mejora de
resultados, sin embargo las estrategias implementadas no han sido sistemáticas e
integrales para el mejoramiento de la eficiencia interna.
Es importante señalar que aunque existen actividades de actualización y
formación profesional éstas son homogéneas, no sistemáticas y discontinuas por
lo que no responden a las necesidades del personal docente. Aunado a ello no
existe articulación entre las diversas instancias que las ofertan.
Destacamos también, la falta de indicadores de resultados, así como la escasa
promoción de la puesta en común de prácticas exitosas, aunque es relevante
señalar que a partir del ciclo escolar 2008-2009 existen intercambios entre los
actores educativos en el Programa “Aprendiendo Entre Pares”, pero estos están
limitados a la Educación Primaria.
Finalmente es importante mencionar que los criterios de calidad orientados por el
eficientísimo (sólo con resultados estadísticos y no con aprendizajes de los
alumnos), continúa siendo una práctica de medición que se generaliza en
respuesta a la demanda institucional y social.
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¿Podemos transformar en oportunidades nuestras debilidades? Sí, si se considera
en los programas de trabajo futuro, es decir si se trabaja en prospectiva para el
logro de la misión de la organización a partir de aprovechar las oportunidades.
Oportunidades
Entendidas las oportunidades como elementos del contexto que pueden potenciar
el desarrollo del proyecto o bien mejorar las condiciones existentes, identificamos
como tales:
La vinculación interinstitucional que permite afrontar problemáticas y resolver
necesidades; la vinculación con las diferentes secciones sindicales permite a la
DGSEI tomar acuerdos político-laborales que benefician la operación de los
servicios educativos.
También resulta relevante destacar que todas las escuelas primarias y
secundarias reciben los resultados de la prueba ENLACE, insumos valiosos para
el análisis de la realidad y les permite al mismo tiempo a los docentes y padres de
familia trazar rutas de mejora que posibiliten responder a la demanda social de
mejorar los resultados educativos.
Amenazas
Existen algunos factores dentro de la organización que pueden constituirse en
amenazas para el desarrollo del proyecto y por ende para el propio desarrollo de
la organización, podemos identificar las siguientes:
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Que los profesionales de la educación que laboran en nuestras escuelas cuentan
con perfiles inadecuados para las asignaturas que imparten. Además podemos
señalar que muchas de las decisiones relevantes que debe de llevar a cabo la
escuela se toman fuera de esta, muchas veces sin considerar si lo propuesto
contribuye a resolver sus necesidades y requerimientos o sólo es una actividad
accesoria para la misma.
En idéntico sentido se presenta la imposición de estrategias que se cree
coadyuvarán a la mejora de resultados, sin que éstas respondan a los propios
planteamientos de la escuela y se “proponen sin dejar a la escuela con capacidad
de decisión, sobre los proyectos y programas extracurriculares que atienden
problemáticas no “sentidas” por los colectivos escolares.
El hecho de que los maestros centren su trabajo en el desarrollo de contenidos
para cumplir con un plan y programa de estudios más que orientarse por lo que
aprenden los alumnos y por el desarrollo de sus competencias, constituyen una
amenaza a la eficiencia interna y al aprendizaje de los mismos. Es decir, existe
mayor preocupación por la enseñanza y no por el aprendizaje.
El diseño de los Proyectos Estratégicos de Transformación Escolar (PETE) son
reflejo de la preocupación de las escuelas por el cumplimiento de los pedidos de la
autoridad, sin contemplar estrategias integrales para la mejora educativa.
Se carece de una supervisión efectiva que ayude a las escuelas en la mejora de
sus procesos de atención a la población escolar, donde los docentes y directivos
actúen conforme al interés de los alumnos.
Finalmente, aún existe desconocimiento de los maestros y autoridades escolares
sobre los enfoques del Plan y Programas de estudio de la Reforma Curricular
2006 de la Educación Secundaria.
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Atender estos elementos resulta relevante, toda vez que se constituyen en frenos
de una transformación educativa, los mismos se pueden transformar en
oportunidades y áreas de mejora que permitirán, gradualmente, atender la
problemática que se explicita en el presente proyecto de innovación, el cual se
ubica como una estrategia de acción del equipo de servidores públicos que lo
diseñan con el propósito de mejorar y tomar decisiones frente a un problema
público educativo, a través de una política educativa que coadyuve en la mejora
de los aprendizajes de los alumnos del grupo objetivo que se ubica en el nivel de
secundaria.ii
DEFINICION DE POLÍTICAS ESTRATEGIAS Y ACCIONES
El Proyecto de Innovación que proponemos se orienta a la mejora educativa, al
fortalecer la capacidad de las escuelas para la gestión escolar
en el ámbito
pedagógico y organizativo utilizando adecuadamente sus recursos, orientándolas
para el diseño de proyectos que garanticen una toma de decisiones guiada por
una visión de mejora de los resultados educativos y de la eficiencia interna. En
síntesis favorecer que las escuelas se transformen en espacios propicios para el
aprendizaje y convivencia de los adolescentes de Iztapalapa.
Entonces, para la puesta en marcha del proyecto de innovación se identificaron
las fortalezas, las oportunidades, así como las debilidades, y las amenazas a fin
de poder manejarlas adecuadamente para transformar las necesarias y/o
aprovechar los factores que puedan potencializar las estrategias para lograr que el
proyecto se desarrolle con la visión esperada.
En la matriz No. 5 desarrollamos las cuatro dimensiones que la metodología del
proyecto señala, a saber, económico-financiera, política, gestión institucional y
gestión escolar; en la misma se desagregan las políticas con sus respectivas
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estrategias y se desarrollan las acciones
que se consideran pertinentes
contribuyan ha realizar la imagen objetivo en las escuelas seleccionadas para
desarrollar el proyecto de innovación para alcanzar la imagen objetivo en las
escuelas del grupo de trabajo donde se desarrollara el Proyecto de Innovación.
Con relación a la implantación del proyecto de innovación se hace necesaria la
voluntad política de los actores educativos, desde los altos mandos hasta los que
operan en los centros escolares. En este caso, hablamos de un conjunto complejo
de intereses, experiencias, metas y visiones; las cuales, aún estando en un
espacio restringido como es un aula regular, marcan sin duda alguna, el rumbo
que ha de llevar la organización desde la individualidad misma y desde la
posibilidad de que los integrantes puedan ser parte de un todo, esto es, de un
grupo. Se tienen que demostrar su capacidad de interrelación y de reconocer que
aún ante el juego indescriptible de valores, se encuentra el Bien Común.iii
Por otro lado es menester promover la participación social, que sugiere un cambio
ético-cultural que resulta complejo, el cual se construye paulatinamente. Para ello
es necesario trazar las rutas de participación y hacerlas explícitas a fin que cada
uno reconozca cómo puede involucrarse en la tarea de la mejora educativa.
La pertinencia de las estrategias y acciones que se proponen para el desarrollo del
Proyecto de Innovación se dirigen a los ámbitos de la gestión y participación que
es necesario desarrollar dentro de las competencias, atribuciones y obligaciones
de los actores educativos y escolares que se vinculan con las escuelas del grupo
objetivo en el que se pretende desarrollar el proyecto de innovación.
Para ello se hace necesario construir espacios de participación que potencien la
gestión escolar e institucional al fortalecer,
mejorar
y aplicar estrategias de
supervisión, comunicación, control y asesoría; aunado a ello se plantea el
desarrollo de sistemas de información y mecanismos de sistematización que
contribuyan al logro de la imagen objetivo propuesta y por ende la solución de la
22
problemática detectada para lograr la transformación que se pretende,.iv En
palabras de Miranda, la calidad de las escuelas queda definida por la articulación
de varios elementos del sistema.
Es relevante plantear que para el financiamiento de los PETE’s de las escuelas del
grupo objetivo, se hará una propuesta de fondo único que aglutine las
aportaciones que se asignan a los planteles mediante diversos proyectos
federales, para ello el equipo impulsor del proyecto propondrá el diseño de reglas
de operación que se ajusten a las necesidades de las escuelas del grupo objetivo,
ya que realmente se orienta a un análisis de la población beneficiada; con ello se
podrán diseñar proyectos y programas compensatorios políticamente viables y
creíbles, al permitir que los usuarios de este sistema –alumnos, padres y
docentes-, palpen los beneficios que el proyecto presentado brinde, se constituye
una correcta e inteligente política; ahora bien, jamás se cierran las opciones ante
las
propuestas
presentadas,
éstas
pueden
seguir
siendo
modificadas,
reconstruidas o bien, perfeccionadas.v
COORDINACION Y GESTION INSTITUCIONAL
En la matriz No. 6 se desagregan los actores institucionales y se señalan algunos
aspectos en los que su participación es relevante para alcanzar la imagen
objetivo.. Se registra como relevante la participación del Titular de la
Administración Federal de Servicios Educativos, como figura de mayor peso en la
dimensión política, así como la de la Directora General de Servicios Educativos
Iztapalapa en la parte política y de gestión institucional,. También se considera la
participación de las direcciones regionales que coordinan la operación de los
servicios educativos así como del equipo que diseñó y desarrollará el proyecto con
acercamiento estrecho con los actores educativos de las escuelas del grupo
objetivo para el desarrollo de las acciones de la gestión escolar.
23
Sin embargo, el peso de las acciones recaerá en los actores escolares y en el
equipo impulsor, pero para el logro de las mismas es fundamental la participación
de la alta dirección y de los mandos medios, más en el terreno de la decisión y
voluntad política, que en el terreno de la operaciónvi. Por lo anterior se requiere
construir y perfilar una gestión transversalvii que implique el trabajo conjunto y
coordinado con diversos sectores de gobierno y de la sociedad civil que fortalezca
el desarrollo del proyecto y que procure su éxito.
La gestión transversal, en tanto que mecanismo de adaptación a la realidad, tiene
sus límites y todas las dimensiones (visión poliédrica)-, de igual forma y en todo
momento, no son alcanzables por ninguna organizaciónviii.
Para poner en marcha un Proyecto de Innovación con un componente de gestión
transversal, que favorezca el desarrollo de la Educación Secundaria en el Distrito
Federal y en particular en las 22 escuelas del grupo objetivo, sería necesario
construir un sistema de análisis de las dimensiones, pedagógico, cultural, política y
práctica; entre otras que tienen que actuar de forma conjunta para asegurar la
transparencia y accesibilidad de la información.
Junto con esto, tendría que integrarse una comisión intersectorial, que coadyuve al
abordaje de las problemáticas prioritarias que tengan como propósito el ingreso, la
permanencia y el éxito escolar de los alumnos en el nivel de secundaria de la
educación básica en Iztapalapa; en la que se mantengan abiertos y activos los
canales formales e informales de comunicación. También será necesario integrar:

Los órganos de dirección verticales y los de visión transversal sin
contraponer ambos puntos de vista.

Establecer niveles de implicación de los órganos verticales así como en la
generación de alianzas internas de gestión transversal.
24

Evitar vinculaciones con lógica verticales lo que desnaturalizaría la
dimensión transversal.

Desechar funciones ejecutivas y de gestión operativa estableciendo
sistemas de transparencia informativa y de evaluación de resultados de las
políticas transversales.
Para atender los problemas de bajos logros educativos y alta deserción en el nivel
de secundaria, que ponen en entredicho la eficiencia interna, estos pueden ser
abordados con la visión transversal, considerar que no pueden ser vistos
únicamente desde la visión del sistema escolar, sino tienen que ser mirados desde
la visión cultural, social, económica, entre otras como se afirma en los principios
de la Gestión Transversal desde una visión poliédrica la cual involucra diversas
instituciones de orden público tanto federales como del Gobierno del D.F. así
como organizaciones de la sociedad civil.ix
ACCIONES, METAS Y PRESUPUESTO
Para el desarrollo de las acciones se contempla el aprovechamiento y
optimización de los recursos con los que se opera actualmente, lo que implica la
no afectación del presupuesto asignado a la institución, por lo que se considera
reorientar los recursos orientados a la operación de programas que apoyan el
desarrollo de las escuelas Secundarias,. Por otro lado, para el financiamiento del
PETE en las escuelas se propone sea por medio de un fondo único que se
constituya en una bolsa financiera para el desarrollo de las acciones planteadas
en el PETE. Para la constitución del fondo único se requiere de los oficios de
política y gestión institucional del titular de la Administración Federal, del
Subsecretario de Educación Básica y del Oficial Mayor de la Secretaria de
25
Educación Pública así como la participación de la Secretaria de Hacienda y
Crédito Público, para la obtención de los recursos ante el H. Congreso de la
Unión.
En este sentido, las metas que se pretenden con el proyecto de innovación, están
correlacionadas con las acciones y el presupuesto asignado para su cumplimiento
de forma eficaz y eficiente. Una tarea sustantiva en el proceso financiero es
identificar en el Sistema Integral de Información y Programación Educativa
(SIIEPE) 2010, los recursos económicos destinados a la mejora educativa,
analizando los rubros y partidas,
para poder desarrollar una adecuada
planificación financiera, que en cada una de sus etapas ofrezca verificar y
monitorear su aplicación de manera oportuna y transparente.
La gestión estratégica de los recursos financieros (públicos, privados, nacionales e
internacionales), por parte de los líderes de la educación básica en el DF,
constituye un factor de primer orden para el proyecto por lo que cobra especial
importancia el diseño de las Reglas de Operación que permitan unificar los
diversos proyectos federales en un fondo único etiquetados para la mejora
educativa.
La creación de Reglas de Operación para la generación de un fondo único es
indispensable a fin que el ejercicio de recursos se oriente a la mejora de los
resultados de las escuelas del grupo objetivo, que permitan el
desarrollo y
operación del PETE.. Este instrumento de planeación se constituye en la vía para
que la escuela cuente con recursos dirigidos al logro educativo, bajo criterios de
orientación a resultados.
El PETE, mediante su diseño, desarrollo y evaluación se convertirá en una
oportunidad para la participación social por lo que es imprescindible convocar a
la comunidad educativa en todos los momentos de su construcción, desarrollo y
evaluación; para ello es necesario que se integre a toda la comunidad educativa y
26
a miembros de la sociedad que
estén
interesados en la mejora educativa.
Resulta deseable incorporar la participación de organismos nacionales e
internacionales y de personalidades del ámbito académico y social, cercanos a
cada una de las escuelas, que permitan ampliar el horizonte para dar espacio a la
participación y acompañamiento en nuevas estrategias de gestión institucional y
escolar que permitan afrontar los retos educativos con una nueva visión
pedagógica en las escuelas del grupo objetivo,
donde directivos y docentes
conjugados con la sociedad en general inviertan su talento en la búsqueda de
nuevas fórmulas para mejorar y alcanzar una educación de calidad.
El destino final de todas las acciones diseñadas a partir del PETE, tenderá a la
mejora educativa, para impactar de manera positiva en los aprendizajes de los
alumnos, garantizando su ingreso, permanencia y éxito escolar en tiempo y forma.
Además, esperamos generar aprecio social por los maestros, directivos, padres
de familia y comunidad; por lo tanto el fortalecimiento, acompañamiento y
evaluación de las intervenciones planificadas en cada escuela permitirá conocer el
grado de cumplimiento de las líneas estratégicas que cada Proyecto haya
diseñado para mejorar la calidad de la educación, mejorar sus resultados; para
elevar su eficiencia interna. Para ello será necesario sistematizar sus
procedimientos, estableciendo en el ámbito de su competencia la mejora
regulatoria y evitando el burocratismo, es decir, que los insumos obtenidos
permitan la toma de decisiones en tiempo y forma, siempre en congruencia con la
misión y visión, que cada escuela haya fijado en su propio PETE.
La acciones de coordinación y vinculación de las áreas participantes (AFSEDF)
en el acompañamiento al desarrollo de las acciones de cada centro escolar,
deberán sujetarse a lo planteado en el PETE; así como la supervisión y apoyo de
las autoridades escolares se orientará a la sistematización de las problemáticas
detectadas en cada comunidad escolar. Ello implica considerar a la institución
escolar como una organización compleja, ubicar que su funcionamiento no es tan
simple, que no todas las escuelas pueden funcionar igual, sin embargo todas son
27
normadas por regulaciones burocráticas y decisiones tomadas desde ámbitos
centrales.
En algunos espacios de toma de decisiones, se considera que la escuela sólo se
encarga de cumplir programas escolares y de orientar su organización para el
cumplimiento
de
reglamentos,
sin
embargo
es necesario cuestionar la
organización de la institución escolar, iniciando un proceso de problematización
que implica replantear el quehacer de la escuela en la educación de las futuras
generaciones, actualmente se cuestiona si la escuela sólo está para recibir
órdenes y desarrollar el currículo prescrito o la escuela tiene que atender
necesidades y resolver problemas a partir de re-diseñar el currículo para así
atender las particularidades de su población, de ahí que se inicia un proceso como
el que señala Tenti, transferir los modelos de organización y gestión de
capitalismo posfordista a la educación pública.x
La participación de las comunidades escolares a través de su PETE se
acompañará de procesos de formación/capacitación. En su desarrollo se
atenderán las problemáticas y necesidades que el colectivo escolar haya
planteado y esta capacitación deberá buscar que los actores de un centro escolar
se posicionen y busquen la coherencia entre su planeación estratégica, el
desarrollo y operación del PETE; es decir diseñarán estrategias metodológicas
adecuadas a las necesidades de los actores y de las comunidades escolares, las
ofertas de capacitación y actualización deberán orientarse por la demanda del
colectivo escolar y en ello se podrá invertir recursos generados por el fondo único
(Reglas de Operación).
Un aspecto relevante será el proceso de comunicación, la difusión y divulgación
del PETE por lo que se requiere de la participación de los actores involucrados,
tanto internos como externos. La fortaleza de cada proyecto es colocarlo en cada
comunidad educativa como un Bien Común a todos generando un compromiso
solidario para su realización, a través de una participación responsable orientada
28
por una visión de mejora educativa que se traduzca en aprendizajes de los
alumnos, por ende mejores resultados en situaciones de evaluación externa y que
el beneficio a un mayor número de alumnos y alumnas sea observable en la
eficiencia interna.
Por tanto, es necesario que los docentes desarrollen capacidad de acción que les
permita responder tanto a los controles y determinaciones estructurales que
provienen de la administración, como
a las situaciones concretas que deben
resolver en la vida cotidiana y que no están previstas en los reglamentos, leyes y
ordenamientos jurídicos que estructuran su práctica.xi Es aquí donde el
planteamiento del desarrollo de las competencias docentes cobra relevancia al
hacer referencia a la necesidad de transformación de la escuela y a la
profesionalización del oficio docente (Tenti y Perrenoud).
De aquí que la estructura educativa deberá, de manera coordinada, establecer las
acciones y tareas a desarrollar, con la participación de los involucrados en cada
espacio escolar, del grupo objetivo. De vital importancia será establecer una
estrategia de seguimiento que permita recopilar información sobre lo que sucede
en cada escuela, a fin de contar con insumos que nos permitan participar con las
escuelas para orientar sus estrategias de mejora, por lo que será relevante evitar
la generación de más burocracia. La toma de decisiones se orientará mediante la
información que se genera de la evaluación del PETE y de los insumos que se
recopilen y que se contemplen en los procesos señalados en el mismo. Al mismo
tiempo se debe considerar el desarrollo de un plan de control, evaluación y
seguimiento, con la idea de generar una base de indicadores y así poder
identificar los avances del proyecto sujetos al financiamiento durante el ciclo
escolar 2010-2011, mismo que se desarrollará por el equipo impulsor del proyecto.
La rendición de cuentas se convertirá en una estrategia relevante para involucrar a
la comunidad educativa., En este sentido, es importante reconocer que para los
avances y el acercamiento a la imagen objetivo; será importante considerar el
29
establecimiento de un sistema de incentivos que reconozca los avances en el
logro de las metas establecidas, aunado a ello, desarrollar una estrategia de
comunicación que nos permita el acercamiento con la sociedad en general;,
también será necesario sistematizar la experiencia para compartirla con el resto de
las escuelas secundarias convirtiendo la experiencia en referente para la mejora
de otros contextos escolares.
MONITOREO Y EVALUACIÓN
El proyecto de innovación en su planteamiento considera una estrategia de
monitoreo integral que forma parte del proceso de gestión. En el mismo se plantea
un análisis periódico, que en el caso de nuestro proyecto sé realizará
bimestralmente, considerando las actividades realizadas relacionandose con el
ejercicio de recursos; ello permitirá replantear los períodos de ejecución de las
mismas. Una de las características fundamentales para el buen desarrollo,
seguimiento y evaluación de todo proyecto de intervención educativa, es la de
contar con una serie de criterios e indicadores que denoten especificidad y
aplicación adecuada de los recursos del fondo único destinado a cada centro
escolar y de aquellos que puedan utilizarse para impulsar el proyecto, se toma
como punto de partida los elementos que se sistematizan en la matriz no.1, que
construye el trayecto propuesto al 2010,
a partir de un análisis de los datos
básicos de las escuelas del grupo objetivo.
Es fundamental contar con un monitoreo permanente durante el periodo de
ejecución del proyecto 2010-2012, las actividades del equipo impulsor se
reflejaran en los sistemas de planeación institucional, por otro lado los recursos
asignados a través del fondo único se aplicarán para el desarrollo de las
30
actividades que se plantearan en el Programa Anual de Trabajo (PAT) del PETE,
la sistematización de la información con relación al alcance de metas y recursos
ejercidos serán la base fundamental para la rendición de cuentas.
El PETE de cada escuela al estar
respaldado por recursos públicos, deberá
garantizar su adecuado ejercicio y apegado al marco normativo y legal, por lo que
su desarrollo y funcionamiento tenderá a un adecuado uso de los recursos, no
sólo de los financieros, sino de los humanos y materiales que se destinen a la
operación regular de los planteles escolaresxii.
La rendición de cuentas se realizará en dos sentidos, una por el equipo impulsor
del proyecto y, por otro lado, cada escuela establecerá mecanismos para
mantener informada a su comunidad educativa sobre los alcances de las metas y
los propósitos de mejora, sobre la permanencia de sus alumnos y sobre los
resultados de la eficiencia interna, así como del uso de los recursos públicos
asignados mediante el fondo único; se realizará una evaluación de los proyectos y
un informe al final del ciclo escolar a la comunidad -el mismo se considera como
parte de las actividades del propio proyecto y no como un agregado- , para la
rendición de cuentas que garantice la transparencia y reconocer como el PETE de
cada escuela, su diseño, desarrollo y evaluación coadyuvo en la mejora de la
eficiencia, equidad y calidad de sus resultados y su funcionamiento.
Para lograr este objetivo se requiere
establecer un plan de monitoreo y
evaluación, en el que se diseñen mecanismos e instrumentos para pensar y actuar
en el terreno de la innovación de la gestión y de la política a través del PETE,
instrumento de la misma y de aplicación en contextos únicos y determinados.
Destacando que los campos de acción que permitirán una gestión exitosa tendrán
que visualizarse en: la gobernabilidad del proyecto, su financiamiento, su
evaluación y comunicación. Será necesario que el equipo base del proyecto
involucre a los diversos actores en acciones precisas que les permitn conocer el
impacto de las actividades que se desarrollan en las escuelas diseñando
31
instrumentos para recopilar información –a manera de meta evaluación-, que
permita reconocer la incidencia del proyecto en el imaginario de los actores, para
ello se incorporan estrategias de ejecución, monitoreo, control y evaluación de las
distintas acciones.
En el sistema educativo, participamos constantemente de la toma de decisiones,
no sólo de los líderes, sino de las organizaciones de las que forma parte el mismo,
logrando así la posibilidad de rehacer políticas a través de la puesta en marcha de
acuerdos y el seguimiento de compromisos.
Ahora bien, replantear la políticas educativa, no sería posible sin la capacidad de
evaluar y reconocer cuando un programa no es factible, ante la tarea de poder
analizarlo y evaluarlo, de aquí surge la necesidad de ver sus aciertos y sus
errores, de visualizar la pertinencia de ponerlo en marcha, así como de identificar
los obstáculos de los que también hemos de aprender, y que no sólo se quedan a
nivel de aula, sino que la política es partícipe de las estrategias de acción. Ahora
bien, si las políticas se encaminan hacia el Beneficio Común, podremos estar
seguros que los incentivos llegarán de manera certera e inmediata a los
involucrados en los procesos, dígase los propios centros escolares, la comunidad
educativa y los responsables y autoridades a cargo del sistema educativo nacional
en general.xiii
32
II. Problematización
El diagnóstico que se realizó de los servicios de educación básica en la DGSEI
nos ayudó reconocer elementos de la realidad educativa que nos permitió
cuestionar sobre las condiciones en que se desarrolla la educación en las
escuelas de la demarcación. Es importante señalar que uno de los primeros
elementos que nos condujeron a problematizar sobre la gestión institucional, fue
la carencia de un sistema de información que orientara la toma de decisiones, toda
vez que los datos se encontraban dispersos, asistemáticos y con errores
importantes que no dan certeza de su validez.
La tarea de construcción y reconstrucción de la información fue un primer
elemento que nos permite interrogarnos sobre la realidad: ¿Qué lugar toma la
información del desempeño del sector educativo en la toma de decisiones?, ¿Los
datos que reflejan el estado del arte del sistema educativo sólo sirven para
informar y reportar y no para la toma de decisiones?
Algunas de las conclusiones que se obtuvieron en el diagnóstico de los servicios
educativos en la DGSEI se presentaban como una intuición
del equipo, sin
embargo el análisis de los datos duros nos permitió ratificar y reconocer
los
aspectos que los generan.
Nos parece relevante hacer este señalamiento toda vez que estamos orientando
nuestro análisis sobre la base de la información para definir nuevos rumbos de la
gestión institucional y de las políticas públicas.
33
El diagnóstico posibilitó reconocer la existencia de múltiples problemáticas en los
diversos niveles de la educación básica que hacen confluir aspectos de la gestión
pedagógica e institucional que definen de manera importante el estado de la
educación en las escuelas de Iztapalapa, razón por la cual centramos nuestro
interés en los síntomas y señales de los resultados educativos y eficiencia interna
de las escuelas secundarias, toda vez que a partir de los datos, observamos que
si bien la educación primaria presenta signos que demuestran una baja calidad
educativa sus resultados no son tan alarmantes como los de la educación
secundaria.
Para el ciclo 2008-2009 en las escuelas primarias de la DGSEI se presentó un
índice de reprobación del 1.52 %, deserción 2.40%, siendo la eficiencia terminal
del 96.03%., estos datos están muy por arriba de la media a nivel nacional.
En cambio en la educación secundaria la reprobación promedio es del 19.75%, la
deserción del 5.75 % y la eficiencia terminal es del 74.3 % promedio, algunas
escuelas que destacan por su baja eficiencia interna y
bajos resultados
educativos.
En un primer análisis comparativo entre los niveles de primaria y secundaria
observamos que existen indicadores básicos de deserción, reprobación y
eficiencia interna que nos conducen a centrar nuestra mirada en el nivel
secundaria,
observando
también
resultados
en
pruebas
de
estandarizadas,
particularmente en el examen ENLACE, a la baja.
En un primer momento y por medio de un acercamiento a los resultados básicos
elegimos como grupo objetivo un conjunto de 10 escuelas secundarias que tenían
como condición general presentar los más bajos resultados en la prueba ENLACE,
así como presentar altos índices de reprobación y deserción y bajos índices de
eficiencia interna. Sin embargo al realizar un análisis estadístico utilizando las
34
herramientas de cajas y abrazos pudimos determinar un nuevo universo, que si
bien es más amplio, se conforma por las escuelas que presentan en promedio los
indicadores más bajos.
Es así que incluimos en el grupo objetivo a escuelas de la zonas de supervisión 6
y 10, además de las escuelas seleccionadas con la estrategia inicial; se decidió
incorporar en el grupo objetivo 4 escuelas que por sus condiciones mostraban
características distintivas que pudiesen servir de escuelas testigo:, una de ellas es
la escuela secundaria Gabriela Mistral que presenta los más altos resultados, en
pruebas estandarizadas dentro de la DGSEI e incluso en el
DF, pero cuya
eficiencia interna está comprometida en los aspectos de deserción y reprobación.
De igual manera destaca la Escuela Secundaria Manuel Acuña, que a pesar de no
estar dentro de las de mejores en la ENLACE posee una eficiencia interna que es
de las más elevadas dentro de la DGSEI.
A continuación se enlistan las escuelas del grupo objetivo, que fueron
seleccionadas mediante el análisis de los criterios estadísticos y que conforman un
grupo de 22 escuelas que se caracterizan por su baja eficiencia interna y bajos
resultados en las pruebas estandarizadas.
35
Cuadro. No. 1 Escuelas Secundarias del grupo objetivo- de aplicación del proyecto de innovación
No.
CCT
Turno
Nombre
1
09DES4316G
Vespertino
Francisco González Bocanegra
2
09DES4313J
Vespertino
Lázaro Cárdenas del Rio
3
09DES4287B
Vespertino
Julio Verne
4
09DES4255J
Vespertino
Antonio Semianovich Makarenko
5
09DES4238T
Vespertino
Ramón Beteta
6
09DES4204C
Vespertino
Hermilo Novelo Torres
7
09DES4182H
Vespertino
Alexis Carrel
8
09DES4165R
Vespertino
Presidente Salvador Allende
9
09DES4152N
Vespertino
Vicente Suarez
10
09DES4137V
Vespertino
Delfina Huerta Melendez
11
09DES4118G
Vespertino
República Popular de China
12
09DES0293L
Vespertino
Enrique Beltrán
13
09DES0274X
Matutino
Librado Ribera Godínez
14
09DES0239R
Matutino
Plutarco Elías Calles
15
09DES0238S
Matutino
Ramón Beteta
16
09DES0212K
Matutino
Felipe Berriozábal
17
09DES0210M
Matutino
Emilio Portes Gil
18
09DES0182G
Matutino
Alexis Carrell
19
09DES0172Z
Matutino
Juan Jacobo Rousseau
20
09DES0165Q
Matutino
Presidente Salvador Allende
21
09DES0152M
Matutino
Vicente Suarez
22
09DES0137U
Matutino
Delfina Huerta López
Interrogarnos sobre la realidad de las escuelas en torno a sus resultados
educativos y a su eficiencia terminal nos permite construir el perfil del Proyecto de
Innovación. Siendo las interrogantes básicas.
36
¿Cuáles son las condiciones en que se desarrolla la gestión escolar en este grupo
de escuelas que determina los resultados obtenidos? Otro cuestionamiento al que
nos enfrentamos tiene que ver con las causas que originan la baja eficiencia
interna y los bajos resultados en las pruebas estandarizadas; también se hace
necesario interrogarnos sobre los niveles de participación de los diversos actores
escolares y educativos, con objeto de situar y definir los ámbitos de
responsabilidad en el estado del arte de la educación de las escuelas del grupo
objetivo así como la imagen de futuro que se pretende construir por medio de un
proyecto de innovación que coadyuve en la mejora educativa y por lo tanto en la
atención del problema de eficiencia interna y de bajos resultados en las escuelas
del grupo objetivo.
Del análisis de los datos y a través de una metodología precisa de construcción
de los ejes de problematización, a través del ejercicio de discusión y análisis de
brechas principalmente, el equipo determinó que las escuelas focalizadas, y a las
que hemos denominado el grupo objetivo, presentan resultados educativos (logro
y eficiencia interna) que ponen en duda las estrategias hasta hoy implantadas en
los ámbitos de la gestión institucional y la política educativa, además existen
condiciones de vulnerabilidad, en la que tenemos escaso margen de maniobra,
que no son distintas a las del resto de las escuelas de la demarcación y que por
ende no se convierten en factores críticos para determinar lo que sucede en la
escuela; por otro lado es de destacarse que las escuelas del grupo objetivo en su
mayoría recibieron recursos del Programa Escuelas de Calidad (PEC) y recursos
por otras vías, de programas federales y estatales no observándose influencia
significativa en la construcción histórica de sus resultados.
Por ello, problematizar en torno a los resultados educativos y la eficiencia interna
de las escuelas secundarias del grupo objetivo nos conduce a observar diversos
factores en los cuales es necesario actuar e implementar políticas públicas
educativas y de gestión que permitan ir mejorando lo que sucede en las escuelas,
37
a fin de que su población construya los aprendizajes esperados y, sobre todo,
tenga la posibilidad de ingresar, permanecer y concluir con éxito su educación
secundaria.
Establecimos algunas de las problemáticas básicas que presentan los servicios
educativos en la DGSEI y que de alguna manera limitan el mejor desempeño de
las escuelas:
1.-Primero nos referimos al diseño de procesos de gestión escolar: regularmente
hacen gestión por encargo y su referencia más cercana es la administración, como
el cuidado de los bienes. Y el desarrollo de la acción educativa se reduce, la
mayoría de las veces, a actividades escolares que no fortalecen procesos de
aprendizaje significativos en los alumnos.
2.- Las escuelas reciben recursos financieros fuera de tiempo, casi al finalizar el
ciclo escolar y con restricciones significativas en la adquisición de materiales y/o
servicios con la consecuente carga administrativa en la comprobación de los
mismos, ya que el director es responsable desde el lugar donde compra, hasta el
tipo de comprobante fiscal que debe obtener; la atención se centra en ¿qué
compro? y no en un aspecto básico: ¿qué necesito resolver?.
3.- Con relación a los recursos humanos, cuando éstos hacen falta, los trámites
para cubrirlos son lentos, no responden a los tiempos que se viven en las escuelas
y la asignación de los mismos, responde más a criterios de administración de
personal, que a criterios de atención a los alumnos. Es significativo reconocer que
el director escolar no tenga gobierno sobre los profesores.
4.- La organización de los servicios educativos. Para su operación se imponen una
serie de figuras que no se orientan en la ayuda a las escuelas para el desarrollo
de estrategias técnico-pedagógicas que coadyuven en el aprendizaje de los
alumnos, más bien son concebidas como instancias de gobierno y regulación
38
administrativa. Hacemos referencia a las zonas de supervisión y jefaturas de
sector que también en la práctica cobran un sentido importante como medio de
comunicación y recopilación de información, no presentando hasta hoy una
estrategia homóloga de gestión educativa que impacte en los resultados de las
escuelas.
5.- Por último observamos que existen algunos programas que otorgan recursos
para el desarrollo de estrategias de fortalecimiento a las escuelas sin embargo,
éstos están sujetos a reglas de operación. Las problemáticas observadas en torno
a ello son las siguientes:
a) Aunque los programas y reglas de operación están aprobadas en tiempo y forma
los mismos llegan demasiado tarde a las entidades federativas, incluso llegan
cuando el periodo de ejecución ha terminado por lo que no es posible realizar su
operación con base a un programa diseñado para el efecto.
b) Cuando no hay extensión en el plazo para su operación el gasto se ejerce durante
un periodo muy corto considerando las urgencias y no las necesidades a resolver.
c) La distribución de recursos responde a criterios de orden administrativo y
numérico mas que ha condiciones sociales de vulnerabilidad y/o desventaja.
d) En el caso del PEC la documentación para el ingreso al programa, así como la
comprobación en el ejercicio de los recursos presentan una gran dificultad para los
directores.
e) En el caso de los recursos para la implementación de la RIEB 2009, se consolidó
su entrega en diciembre de 2009 lo que no permite un uso para prioridades de la
temática.
39
f) En el caso de los recursos para el Fortalecimiento de la formación continua de
maestros se distribuyen a la Dirección de Actualización y Centros de Maestros,
misma que ejerce los recursos sin considerar las necesidades de las diversas
direcciones, sólo responde a sus propios programa que la mayoría de las veces no
tienen relación con las problemáticas de la operación del servicio educativo.
De allí la necesidad de proponer un nuevo diseño de políticas, a través de un
proyecto de innovación, que oriente la asignación de recursos a las escuelas con
base en la atención de sus necesidades sistematizadas en su PETE, apoyados
desde líneas de política para que las escuelas de educación básica construyan
sus procesos de gestión escolar orientados a resolver sus problemas y atender
sus necesidades, trascendiendo así la gestión por encargo, y, junto con esto,
generar la posibilidad de que las escuelas reciban recursos federales y/o estatales
a través de un fondo único con reglas de operación que consideren no sólo la
comprobación del recurso en el ámbito administrativo sino en la parte básica del
ejercicio escolar los aprendizajes de los alumnos.
Partiendo de lo anterior, nuestro Proyecto de Innovación se dirige a: fortalecer la
gestión escolar autónoma en las escuelas secundarias de Iztapalapa: coadyuvar
en la mejora de resultados educativos e incrementar la eficiencia interna y generar
participación social en 22 escuelas.
Para ello se propone la realización de un proyecto de innovación que favorezca a
través de sus estrategias y acciones el fortalecimiento de la Gestión Escolar de las
escuelas secundarias, con la finalidad de que las misma puedan desarrollar
proyectos y atender las necesidades que se presentan en sus contextos
escolares, por medio de la transferencias de facultades para tomar decisiones en
la organización escolar y en el desarrollo de las actividades del ámbito
pedagógico; que reciban recursos federales para el fortalecimiento de su PETE y
que estos recursos estén regulados por reglas de operación orientadas al uso
40
eficiente del fondo único que coadyuve en el desarrollo y fortalecimiento de la
escuela para que oriente sus estrategias a la mejora de los aprendizajes de sus
alumnos y a conseguir una mejor eficiencia interna reduciendo los índices de
reprobación y deserción.
41
III
El Proyecto de Innovación
A partir del ejercicio de problematización y del desarrollo de las Matrices que se
señalan como parte de la propuesta metodológica de FLACSO se determinó que
el equipo base de la DGSEI desarrollaría el proyecto denominado:
Fortalecer la gestión escolarxiv autónomaxv en las escuelas secundarias de
Iztapalapa: coadyuvar en la mejora de resultados educativos e incrementar la
eficiencia interna y generar participación social en 22 escuelas.
El diseño de las matrices, su análisis y discusión nos permitieron generar
elementos de construcción del Proyecto de Innovación que se orientan a la
construcción de la imagen objetivo:
Transformar la gestión pública-educativa mediante la transferencia de facultades y
recursos para que las escuelas construyan sus proyectos que orienten la toma de
decisiones y favorezcan los resultados educativos, la eficiencia interna y la
participación social.
En la imagen objetivo se establecen algunos elementos en torno a los cuales es
necesario reflexionar y trazar estrategias que permitan a las escuelas encaminar
la ruta de trabajo hacia la transformación de sus prácticas de gestión escolar y
pedagógica con la finalidad de mejorar sus resultados educativos y por ende su
eficiencia interna; a continuación describimos algunas de las tesis que orientan el
diseño del proyecto de innovación:
42
1º. Transferir facultades y recursos para que las escuelas construyan proyectos,
se hace necesaria la decisión política de las autoridades educativas de la AFSEDF
para otorgar amplio margen de maniobra a los directivos escolares para que
puedan desarrollar sus proyectos con la ayuda y orientación de las autoridades
intermedias, que las escuelas no sean vistas sólo como instancias que reciben
órdenes
y realizan gestión por encargo: que el PETE sea la pauta para el
acercamiento con la escuela y que la misma
pueda utilizar los recursos, de un
fondo único con reglas de operación, para atender sus necesidades en todos los
aspectos.
2º. Que las escuelas construyan sus proyectos que orienten la toma de
decisionesxvi, implicando para ello a los colectivos escolares, partiendo del
diagnóstico de la realidad, reconociendo el estado del arte en el que se
encuentran los procesos de trabajo escolar, vinculado el análisis en dos vertientes
primero a los aprendizajes de los alumnos y luego a los resultados en pruebas
estandarizadas y a la eficiencia interna. Lo que permitirá centrarse en el diseño de
las rutas de participación de los colectivos escolares en el desarrollo de
estrategias para la transformación de las prácticas hacia la mejora escolar. De vital
importancia es reconocer la institución escolar como una particularidad que toma
distancia de la visión homogénea de los centros escolares, para considerarlos
únicos y heterogéneos.
3º. Orientar la toma de decisiones y favorecer los resultados educativos, la
eficiencia interna y la participación social. Para ello la estrategia privilegiada será
el diseño del PETE en ellos se trazarán las estrategias, acciones y
responsabilidades de cada actor escolar para la solución de problemáticas
detectadas y atención a las necesidades -particulares de los alumnosxviiescolares, en los ámbitos que señala el PETE; para ello será necesario que las
autoridades escolares, las autoridades educativas y el equipo base del proyecto
consideran la orientación a las escuelas y en particular a los directivos para la
43
construcción y desarrollo de proyectos, además de la supervisión en su desarrollo,
evaluación continua y rendición de cuentas.
Para ello se considera imprescindible en el desarrollo de actividades la
participación de las Autoridades Educativas y escolares, de vital importancia es la
decisión política de apoyar el desarrollo del proyecto por el titular de la AFSEDF y
de la Directora General de la DGSEI.
El Proyecto de Innovación está orientado hacia la transformación de la política y la
gestión del sistema educativo, en particular del grupo objetivo conformado por 22
secundarias de la DGSEI, en el que se identifico un serio problema de ineficiencia
interna, altos grados de deserción y reprobación escolar, y aunado a ello bajos
resultados en pruebas estandarizadas que hacen necesario actuaciones
especificas con la finalidad de mejorar lo que sucede en esas escuelas; es decir,
construir alternativas de solución e intervención que consideren la educación que
se
imparte en las escuelas secundarias con un sentido estratégico que incluye
perspectivas de gobierno e innovación de la gestión. También enmarcamos el
proyecto en la necesidad indispensable de desarrollar políticas (educativas y
sociales) que propicien la atención de problemáticas específicas de acuerdo a
cada contexto social, que favorezcan la permanencia exitosa en la escuela, abatir
también problemas escolares que propician la reprobación, la segregación y/o
marginación por algunas desventajas sociales que se establecen fuera de la
escuela pero que se reproducen en la misma.xviii
El Proyecto de Innovación que presentamos ofrece líneas concretas de acción
para resolver los problemas identificados tomando como base criterios
conceptuales, metodológicos, políticos y de gestión.xix Aunado a ello durante la
construcción del proyecto se consideraron los factores que pueden obstruir u
obstaculizar el mismo así como aquellos que los pueden potenciar, se procuró
asegurar su factibilidad para lograr la imagen deseada por medio de las
44
actuaciones de los involucrados y del diseño de políticas y estrategias viables que
garanticen su puesta en marcha después de su diseño.
Para el mismo se considera que el proyecto se enfocará en la solución de un
problema preciso que en el caso del proyecto de innovación que promovemos se
ubica en la mejora educativa y en los resultados de eficiencia interna y de
aprendizajes de alumnos de educación secundaria partiendo de un criterio de
relevancia y prioridad toda vez que el nivel de secundaria muestra una necesidad
imperiosa de transformarse con la finalidad de constituirse en un oferta atractiva
para los adolescentes de Iztapalapa; durante el planteamiento del proyecto se
vislumbró la capacidad de intervención que tienen los servidores públicos que
diseñamos la propuesta.
Por otro lado planteamos que el proyecto de innovación presenta una visión
política que se sustenta en un marco legal y en una oportunidad imperiosa por
mejorar lo que sucede en las escuelas secundarias, también se considera una
perspectiva estratégica y un enfoque de factibilidad que permite orientar el cambio
y/o transformación por el nivel educativo que abordamos.
Podemos afirmar que si el proyecto tiene los apoyos institucionales y políticos de
la alta dirección y de las autoridades educativas y escolares y se garantiza que la
estructura escolar cumpla con sus funciones y desarrolle las acciones planteadas
en el proyecto, podemos proponer compromisos de política y de gestión que
permitan generar un impacto social y educativo genuino.
Dos condiciones se han tomado en cuenta para el diseño del proyecto, una de
ellas es la suma de esfuerzos para mejorar los resultados de las escuelas del
grupo objetivo y por otro lado incidir en la mejora de sus condiciones
institucionales y una segunda condición es asegurar una propuesta de
coordinación de las acciones federales y estatales. El Proyecto de Innovación
plantea una transformación requerida no sólo por grupo objetivo, sino por las
45
escuelas de
Iztapalapa y del Distrito Federal en su conjunto. Para
ello el
desarrollo del proyecto contempla el trabajo en cinco dimensiones, 8 políticas, 11
estrategias y 26 acciones, que se presentan en la matriz no.5, estableciéndose las
acciones de coordinación y de responsabilidad de los diversos involucrados, en la
matriz no. 6.
Factor importante y relevante en todo momento, para el desarrollo del proyecto lo
constituye la rendición de cuentas que se propone ubicar en el desempeño
promedio de la organización, más que en función de los errores cometidos por los
funcionarios que suelen ser aislados y excepcionales. Perfilar un modelo de
gobernanza donde la acción burocrática de los directivos escolares pierde alguno
o casi todos sus instrumentos de control jerárquico en el ejercicio de rendición de
cuentas.
Perfilar un modelo de gobernanza requiere una sociedad vigilante, aunque esta
vigilancia pueda realizarse a distancia.xx
Por otro lado y en forma paralela al proyecto, sería necesario desarrollar líneas de
acción que se diseñarán e implementarán por parte de la estructura educativa y
escolar de la DGSEI para lograr que toda la población que asiste a los servicios
educativos de Iztapalapa logre las competencias que los acerquen al perfil de
egreso de la educación básica, ofreciendo alternativas educativas pertinentes y
oportunas para toda la población de acuerdo a sus necesidades, consolidándose
así el precepto de una sociedad más equitativa; entre otras se sugiere:
a) Una política de rendición de cuentas, basada en el logro de los alumnos,
en los aprendizajes y en el desarrollo de sus potenciales.
b) Establecer líneas de seguimiento a los alumnos que desertan de la
escuela con la finalidad de ubicar los apoyos necesarios, ya sea en el
ámbito social o en el ámbito escolar y pedagógico.
46
c) Que la Supervisión de Educación Básica se convierta en la instancia
escolar que garantice el derecho de los alumnos a la Educación. Por
cada niño que deserte o abandone la escuela su retribución económica
tenga alguna incidencia y, si por el contrario, logra mantener a todo el
alumnado dentro de la escuela, que reciba un estimulo.
d) Evaluación del rendimiento de los profesores y directivos con la finalidad
de ofrecer alternativas de formación para mejorar sus resultados y en
caso de bajos resultados en sus alumnos (reprobados, desertores, baja
eficiencia), tomar las medidas necesarias que incluyan hasta la
separación del empleo.
e) Desarrollar programas de formación-capacitación para trascender los
criterios de homogeneidad que se desarrollan en la escuela y construir
una visión ética que atienda las diferencias a partir concepto de
EQUIDAD.
f) Fortalecer el desarrollo de un modelo de gestión escolar que contribuya
a la retención, permanencia y egreso exitoso de los alumnos de la
educación secundaria.
47
IV.
Propuestas de Reglas de Operaciónxxi
La gestión para resultadosxxii es un enfoque orientado a mejorar el desempeño de
las instituciones públicas, buscando una mayor eficiencia y efectividad en el uso
de los recursos.
La gestión para resultados persigue al menos tres objetivos:
1.- Orientar las acciones del gobierno en la provisión de bienes y servicios
para alcanzar metas cuantificables, de manera eficiente.
2.- Promover la toma de decisiones con base en evidencia.
3.- Atender las demandas de la sociedad en materia de transparencia y
rendición de cuentas.
Durante mucho tiempo, los programas sociales carecieron de mecanismos de
rendición de cuentas y generación de evidencia sobre su efectividad. Entre los
primeros esfuerzos, aún aislados, de cuantificar rigurosamente los beneficios de la
intervención gubernamental se encuentra la evaluación de impacto del Programa
de Educación, Salud y Alimentación (PROGRESA) entre 1997 y el 2000.
A partir de 1999 se establece en el Presupuesto de Egresos de la Federación la
obligación de llevar a cabo evaluaciones externas anuales a todos los programas
sujetos a reglas de operación, con base a esta exigencia y a las evaluaciones
aplicadas en diversas secretarias de Estado, particularmente en la Secretaría de
Desarrollo Social (SEDESOL) se concluyó acerca de la necesidad de un sistema
48
de evaluación y monitoreo orientado a apoyar la gestión para resultados,
considerando
componentes principales: evaluaciones de resultados anuales,
evaluaciones de impacto y la implementación piloto de un sistema de indicadores
para el monitoreo enfocado a resultados. La conceptualización de los tres
componentes en un Sistema de Evaluación y Monitoreo basado en Resultados
(SEMBR), traslada el énfasis de la gestión tradicional concentrada en insumos a
la consecución de resultados.
Con base en el diagnóstico realizado por el Banco Mundial (BM), en la SEDESOL
se inició con la implementación de una fase piloto del componente de monitoreo
basado en resultados. Esta fase incluyó capacitación extensiva sobre la
Metodología de Marco Lógico (MML); la construcción de matrices; el diseño
conceptual del sistema; y el desarrollo de una plataforma informática.
Las matrices de marco lógico se elaboraron a través de talleres participativos con
los responsables del diseño, operación y evaluación de los programas. El objetivo
de dichos talleres fue: i) identificar de manera consensuada el objetivo general de
cada programa y su correspondiente modelo lógico (cadena de resultados:
actividades, productos, resultados e impactos); ii) definir los indicadores del
programa y sus metas; y iii) determinar las fuentes de información para el
seguimiento de los indicadores. La introducción de la MMLxxiii implicó una mejora
en relevancia y uso de los indicadores.
Hacia mediados de 2007, se introdujo una nueva y clara orientación desde la
SHCP, la SFP, la Presidencia de la República y el CONEVAL para avanzar hacia
el establecimiento de un vínculo (nacional y sectorial) entre la planeación, el
presupuesto y la ejecución de los programas federales haciendo uso de
herramientas de monitoreo y evaluación. Además los lineamentos de evaluación
como de presupuestación se plantea la necesidad de contar con un marco de
referencia en la gestión que considere los objetivos estratégicos del país y de los
sectores, así como su alineación y articulación. Igualmente, se plantea la
49
utilización de la información del desempeño por parte de las instancias
encargadas de programar el presupuesto, y de promover el mejoramiento
institucional con base en incentivos de desempeñoxxiv.
Con el objeto de tener un manejo estratégico de la información, la SHCP, en
coordinación con cada dependencia, seleccionó a partir de las matrices un
subconjunto de indicadores clave para el seguimiento presupuestal de los
programas. Asimismo, la Presidencia de la República da seguimiento a los
indicadores y metas de los programas sectoriales.
Este nuevo marco institucional y normativo configura un contexto diferente para el
desarrollo del Sistema de Evaluación y Monitoreo Basado en Resultados
(SEMBR). Este contexto contrasta ampliamente con el anterior, basado en un
enfoque individualizado de los programas, y particularmente de su operación.
Previamente no existía un marco de referencia más amplio que vinculara la
planeación estratégica sectorial y el presupuesto, y no se contaba con
mecanismos sólidos que incentivaran la demanda y el uso de la información del
desempeño por parte de la Presidencia, la SHCP, la SFP y el CONEVAL.
Con relación a ello observamos que en la SEP, existen numerosos programas que
presentan reglas de operación, los cuales en muchas ocasiones se dirigen a la
misma población objetivo, en el caso de la población del grupo objetivo de nuestro
proyecto queremos enfatizar la necesidad de construir reglas de operación para la
aplicación de un fondo único, que unifique en sus beneficios a la población de las
escuelas secundarias del grupo objetivo consolidando el propósito trazado; para
ello sería necesario plantear el establecimiento de un marco unificado con base
en criterios de prioridad que permita a las escuelas contar con recursos para
atender sus necesidades orientadas a la mejora institucional y por ende lograr que
los alumnos tengan mejores y mayores aprendizajes, asímismo que se abata la
reprobación y la deserción escolar. Para ello se tendrá que establecer un sistema
de evaluación y monitoreo permanente que permita identificar los efectos del
50
Programa de fondo único en el mejoramiento de la calidad educativa y por ende
en el mejoramiento de la calidad de vida de los beneficiarios.
La herramienta para el diseño de Programas con reglas de operación, tiene que
estar alineado al Plan Nacional de Desarrollo (PND) y al Programa Sectorial de
Educación (PSE); utilizando la metodología del MML, la cual nos permite
desarrollar una serie de indicadores que favorezcan monitorear el cumplimiento de
los objetivos sectoriales.
Para el diseño de reglas de operación se debe que considerar:

el monto de recursos públicos involucrados

el tamaño y características de la población objetivo

la importancia para el sector y,

el carácter innovador del programa o política.
Construir una gestión para resultados es un proceso continuo de mediano y largo
plazo que requiere una combinación de elementos técnicos y políticos. Requiere
generar información relevante, oportuna y de calidad que sea utilizada en la toma
de decisiones. Es necesario también conformar las bases institucionales que
permitan la vinculación entre las actividades de planeación, programación y
presupuestación, ejecución, y evaluación.
Finalmente, es importante contar con un esquema de incentivos orientado al logro
de resultados y mecanismos para garantizar la sostenibilidad de la iniciativa.
A continuación se presenta la propuesta de reglas de operación de fondo único, es
importante hacer notar que se hicieron los ajustes requeridos en reglas
de
operación 2010 (de uno de los programas actualmente operando).
Los ajustes y modificaciones propuestas contemplan los elementos que
consideramos pertinentes plantear a fin de consolidar la propuesta de un fondo
51
único para un grupo de escuelas que presentan condiciones de bajos índices de
eficiencia y escasos aprendizajes en sus alumnos, la cual puede ser referente
para otras entidades que presentan la misma problemática.
Propuesta de Ajuste a Reglas de Operación
Propuesta de Reglas de Operación del Programa para Fortalecer la gestión escolar autónoma
en las Escuelas Secundarias de Iztapalapa: Coadyuvar en la mejora de resultados
educativos e incrementar la eficiencia interna y generar participación social en 22 escuelas.
CONSIDERANDO
Que las Reglas de Operación establecen disposiciones a las que deben sujetarse
determinados programas y fondos federales con el objeto de otorgar transparencia
y asegurar la aplicación eficiente, eficaz, oportuna y equitativa de los recursos
públicos asignados a los mismos, las cuales deberán publicarse en el Diario Oficial
de la Federación a más tardar el 31 de diciembre anterior al ejercicio; Que en el
marco de lo anterior la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria
dispone en su artículo 77 que con el objeto de que la administración de los
recursos públicos federales se realice con base en criterios de legalidad,
honestidad, eficiencia, eficacia, economía, racionalidad, austeridad, transparencia,
control, rendición de cuentas y equidad de género, la Cámara de Diputados en el
Presupuesto de Egresos señalará los programas a través de los cuales se
otorguen subsidios y aquellos programas que deberán sujetarse a Reglas de
Operación, así como los criterios generales aplicables a las mismas; Que bajo
dicho contexto las dependencias y las entidades, a través de sus respectivas
dependencias coordinadoras de sector, serán responsables de emitir las Reglas
de Operación respecto de los programas que inicien su operación en el ejercicio
fiscal siguiente o, en su caso, las modificaciones a aquellas que continúen
vigentes, previa autorización presupuestaria de la Secretaría de Hacienda y
Crédito Público y dictamen de la Comisión Federal de Mejora Regulatoria;
Que el Presupuesto de Egresos de la Federación para el Ejercicio Fiscal 2011
establece en su artículo 29 que los programas que deberán sujetarse a Reglas de
Operación son aquellos señalados en su Anexo18. Asimismo, el Ejecutivo Federal,
por conducto de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, podrá incluir otros
programas que, por razones de su impacto social, deban sujetarse a reglas de
operación, y que en cumplimiento de lo anterior he tenido a bien expedir el
siguiente:
52
UNICO.- Se emiten las Reglas de Operación del Programa para Fortalecer la
Gestión Escolar Autónoma en las Escuelas Secundarias de Iztapalapa: Coadyuvar
en la mejora de resultados educativos e incrementar la eficiencia interna y generar
participación social en 22 escuelas, las cuales se detallan en el anexo del
presente Acuerdo.
TRANSITORIO
REGLAS DE OPERACION DEL PROGRAMA PARA FORTALECER LA
GESTIÓN ESCOLAR AUTÓNOMA EN LAS ESCUELAS SECUNDARIAS DE
IZTAPALAPA: COADYUVAR EN LA MEJORA DE RESULTADOS
EDUCATIVOS E INCREMENTAR LA EFICIENCIA INTERNA Y GENERAR
PARTICIPACIÓN SOCIAL EN 22 ESCUELAS.
INDICE
1. Presentación
2. Antecedentes
3. Objetivos
3.1. General
3.2. Específicos
4. Lineamientos Generales
4.1. Cobertura
4.2. Población objetivo
4.3. Características de los apoyos
4.3.1. Tipo de apoyo
4.3.2. Monto de apoyo
4.4. Beneficiarios
4.4.1. Criterios de selección
4.4.1.1 Elegibilidad (requisitos y restricciones)
4.4.1.2 Transparencia (Métodos y procesos)
4.4.2. Derechos y obligaciones
4.4.3 Causas de suspensión en la ministración de recursos
5. Lineamientos Específicos
5.1 Coordinación institucional
5.1.1 Instancias ejecutoras
5.1.2 Instancia normativa
5.1.3 Instancia(s) de control y vigilancia
53
6. Mecánica de Operación
6.1 Difusión
6.2 Promoción
6.3 Ejecución
6.3.1 Contraloría Social
7. Informes programáticos-presupuestarios
7.1 Avances físico-financieros
7.2 Cierre del ejercicio
7.3 Recursos no devengados
8. Evaluación
8.1 Interna
8.2 Externa
8.3 Indicadores de Resultados
9. Seguimiento, Control y Auditoría
9.1 Atribuciones
9.2 Objetivo
9.3 Resultados y Seguimiento
10. Quejas y Denuncias
10.1 Mecanismos, instancias y canales
1. Presentación
El Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012, señala en su Eje 3 “Igualdad de
Oportunidades”; Objetivo 9 “Elevar la calidad educativa”, Estrategia 9.4 Fortalecer
el federalismo educativo para asegurar la viabilidad operativa del sistema
educativo mexicano a largo plazo, promoviendo formas de financiamiento
responsable y manteniendo una operación altamente efectiva. Se manifiesta que
en la asignación de recursos se aplicaran criterios para impulsarla elevación de la
calidad en el proceso educativo.
Por su parte el Programa Sectorial de Educación 2007-2012, en su Objetivo 2
“Ampliar las oportunidades educativas para reducir desigualdades entre grupos
sociales, cerrar brechas e impulsar la equidad”.
Asimismo, la Ley General de Educación dispone en su artículo 32 que “Las
autoridades educativas tomarán medidas tendientes a establecer condiciones que
permitan el ejercicio pleno del derecho a la educación de cada individuo, una
54
mayor equidad educativa, así como el logro de la efectiva igualdad en
oportunidades de acceso y permanencia en los servicios educativos.”
Bajo el contexto anterior el PROGRAMA contribuye a la consolidación de una
sociedad más incluyente en donde todas las personas tengan igualdad de
oportunidades. En este sentido, el PROGRAMA promueve condiciones educativas
para el desarrollo de los alumnos de nivel secundarias de la Dirección General de
Servicios Educativos Iztapalapa con escuelas de bajo rendimiento educativo y
baja eficiencia interna.
El fortalecimiento de las escuelas secundarias de la Dirección General de
Servicios Educativos Iztapalapa con bajo rendimiento educativo y baja eficiencia
interna comprende la orientación y el funcionamiento de los servicios que la
conforman, la actualización del personal directivo y docente, así como la atención
para atender los problemas de rezago, deserción y reprobación; así como
promover la participación social.
Por su parte mediante el fortalecimiento del proceso de educación se garantiza
que los alumnos de estas escuelas, cursen la educación secundaria en aulas y
escuelas regulares, recibiendo los apoyos necesarios para que tengan acceso a
los propósitos generales de la educación.
Los aspectos a considerar para lograr el compromiso y participación de todos los
agentes son los siguientes: la sensibilización e información permanente de la
comunidad escolar; la vinculación entre las autoridades educativa que involucra la
participación decidida de todas las autoridades educativas, los responsables de
educación secundaria, así como de los supervisores y directores; la actualización
permanente del personal directivo y docente; la participación activa de las familias
de los alumnos, y la respuesta educativa específica para los alumnos que realizan
los docentes y que implica la evaluación psicopedagógica, su informe, la
elaboración y seguimiento de la propuesta curricular adaptada, considerando los
apoyos técnicos y/o personales que requiere.
Las AFSEDF y la DGSEI deberán llevar a cabo acciones de inclusión que se
caracterizarán por su trabajo colectivo, por la participación decidida de todas las
autoridades educativas, y por la promoción del acceso, la permanencia y el logro
educativo en sus alumnos.
El PROGRAMA busca conformar comunidades educativas comprometidas en el
mejoramiento continuo de la calidad y equidad educativas, reflejado en el
aprendizaje de los alumnos y el desempeño de sus diferentes actores es de gran
beneficio para los niños, las niñas y los jóvenes con problemas de rezago,
deserción y reprobación, ya que constituye una mejora educativa y social valiosa
que les permitirá desarrollarse en mejores condiciones. Asimismo, es una
oportunidad para que la comunidad escolar crezca y se fortalezca como equipo de
55
trabajo, genere cambios en la organización de la escuela y en las prácticas del
personal docente.
2. Antecedentes
El PROGRAMA se construyó, conjuntamente, entre la AFSEDF y DGSEI para
contrarrestar el rezago educativo.
Para su elaboración se contó con la participación de los responsables de
educación básica en la DGSEI y personal de FLACSO sede México entre las que
se encuentran los responsables de: la Dirección Técnica, las Direcciones
Regionales, la Dirección de Planeación y la Coordinación Administrativa.
Desde su creación el PROGRAMA ha definido las orientaciones para que las
escuelas objetivo se conviertan en espacios propicios para el aprendizaje de sus
alumnos y para que los mismos encuentren un lugar atractivo que los retenga
evitando así la deserción y la reprobación, para ello es necesario actuar sobre
algunos ámbitos que influyen de manera significativa en los resultados, con la
finalidad de potenciar las oportunidades de eficiencia interna y mitigar las
amenazas de la misma.
Con el apoyo del PROGRAMA la AFSEDF y la DGSEI han ofrecido diversos
cursos, seminarios y talleres; se distribuyen diversos materiales didácticos a las
escuelas y servicios de educación secundaria que atienden alumnos con rezago
educativo; entre otras acciones, que han incidido en lograr un Sistema Educativo
Nacional más incluyente.
3. Objetivos
3.1 General
Transformar la gestión pública-educativa mediante la transferencia de facultades y
recursos para que las escuelas construyan sus proyectos que orienten la toma de
decisiones y favorezcan los resultados educativos, la eficiencia interna y la
participación social en las escuelas secundarias de la Dirección General de
Servicios Educativos Iztapalapa.
56
3.2 Específicos
a) La transformación de la política y la gestión del sistema educativo, en particular
del grupo objetivo conformado por 22 secundarias de la DGSEI, en el que se
identifico un serió problema de ineficiencia interna, altos grados de deserción y
reprobación escolar, y aunado a ello bajos resultados en pruebas
estandarizadas que hacen necesario actuaciones especificas con la finalidad
de mejorar lo que sucede en esas escuelas, es decir construir alternativas de
solución e intervención que consideren la educación que imparte en las
escuelas secundarias con un sentido estratégico que incluye perspectivas de
gobierno e innovación de la gestión.
b) Desarrollar políticas (educativas y sociales) que propicien la atención de
problemáticas específicos de acuerdo a cada contexto social que favorezcan la
permanencia exitosa en la escuela.
c) Abatir también problemas escolares que propician la reprobación, la
segregación y/o marginación por algunas desventajas sociales que se
establecen fuera de la escuela pero que se reproducen en la misma.
d) Establecer un fondo único para las escuelas del grupo objetivo que implique
planear y ejercer todos los recursos presupuestales desde el inicio del ciclo
escolar y durante el mismo.
e) Fortalecer y acompañar a las escuelas en la construcción de su proyecto
normativo y evaluación del PETE´s.
f) Diseñar un programa de formación y capacitación, para el diseño de proyectos
de mejora con la participación de los actores de la comunidad escolar.
g) Promover la participación activa de las familias de los alumnos, a partir de la
rendición de cuentas de los centro educativos para la mejora educativa.
h) Establecer una agenda única para las escuelas del grupo objetivo que implique
planear las actividades para el inicio del ciclo escolar.
i) Establecer el análisis periódico de los resultados de la eficiencia interna
(Reprobación, deserción y resultados educativos).
4. Lineamientos Generales
4.1 Cobertura
El PROGRAMA es de carácter Delegacional, se operará con pleno respeto al
federalismo educativo.
57
4.2 Población objetivo
La población objetivo del PROGRAMA son las 22 secundarias de la DGSEI, en el
que se identifico un serió problema de ineficiencia interna, altos grados de
deserción y reprobación escolar y bajos resultados en pruebas estandarizadas.
Dichas escuelas públicas de educación básica brindan atención a los alumnos con
necesidades educativas de nivel secundarias así como promoverán la
participación social.
4.3 Características de los apoyos
La operación del PROGRAMA se apoyará con recursos de un fondo único, por
conducto de la SEP y, concurrentemente, ejecutado por la AFSEDF.
4.3.1 Tipo de apoyo
a) Apoyo técnico
La DGSEI (Dirección Técnica), brindará asesoría técnica y pedagógica; e
impulsará el desarrollo de propuestas y acciones educativas para fortalecer el
documento de planeación de las escuelas el PETE. Asimismo, generará criterios y
orientaciones para la implementación de dichas propuestas, de manera conjunta
con las autoridades responsables de la educación secundaria de la entidad local.
b) Apoyo económico
Los recursos del PROGRAMA son los ya asignados a través de los diferentes
programas que cuentan con recursos presupuestales federales autorizados y
serán reorientados a través de un fondo único destinados a la operación de los
servicios de educación secundaria del grupo objetivo.
Los recursos del PROGRAMA serán asignados por la SEP y ejercidos por la
AFSEDF y la DGSEI, sin perder su carácter federal, y deberán ser utilizados
únicamente y exclusivamente para la operación del PROGRAMA, de conformidad
con las presentes Reglas de Operación, así como en los Convenios de
Coordinación o Lineamientos Internos de Coordinación respectivos.
El ejercicio de estos recursos se sujetará a las disposiciones normativas y legales
aplicables en la materia.
58
4.3.2 Monto de apoyo
Los recursos federales destinados al PROGRAMA para el ejercicio fiscal 2011
ascienden a la cantidad de $ 4’620,000.00 (Cuatro millones seiscientos veinte mil
pesos 00/100 MN.), de los cuales $ 4’400,000.00 (Cuatro millones cuatrocientos
mil pesos 00/100 MN.), serán transferidos a la AFSEDF y la DGSEI en términos de
las presentes Reglas de Operación, y de las orientaciones para el ejercicio fiscal
2011 que emita el Programa; de acuerdo a los Convenios de Coordinación y de
los Lineamientos Internos de Coordinación. Asimismo, $ 220,000.00 (Doscientos
veinte mil pesos 00/100 MN.) se destinarán para gasto de operación, difusión,
asesoría y evaluación del PROGRAMA.
Los recursos que se destinen para el PROGRAMA serán ministrados por la SEP,
para lo cual se deberá suscribir un Convenio de Coordinación con la AFSEDF que
desee participar en el mismo, así como los respectivos Lineamientos Internos de
Coordinación con la AFSEDF en el caso del Distrito Federal, manifestándose,
entre otros, los alcances, las obligaciones, acciones a realizar y el apego a las
presentes Reglas de Operación.
En el caso de que el PROGRAMA reciba recursos adicionales para apoyar su
operación, éstos serán aplicados con los criterios de distribución y uso que
determine la SEP en el marco de las presentes Reglas de Operación y de
conformidad con lo dispuesto en las disposiciones jurídicas aplicables.
La transferencia y los montos de los recursos a la entidad local AFSEDF y estarán
sujetos a la disponibilidad presupuestal, los cuales en caso de aumentar o
disminuir, serán distribuidos en el marco de las presentes Reglas de Operación.
La asignación de los recursos a éste PROGRAMA, se hará en consideración de
los siguientes criterios:
1. Las 22 secundarias públicas de la DGSEI, en el que se identifico un serió
problema de ineficiencia interna, altos grados de deserción y reprobación escolar,
y aunado a ello bajos resultados en pruebas estandarizadas del ciclo escolar
2009-2010.
2. El incremento del número de escuelas secundarias públicas de la DGSEI, en el
ciclo escolar 2010-2011 y 2011-2012 en las que se identifique un serió problema
de ineficiencia interna, altos grados de deserción y reprobación escolar, aunado a
bajos resultados en pruebas estandarizadas.
Asimismo se considerarán los programas estatales que elaboren la AFSEDF y
envíen para su dictaminación a la Coordinación Nacional del PROGRAMA. Estos
programas deberán alinearse a las metas, propósitos y líneas de acción
59
establecidos por el PROGRAMA. La Coordinación del PROGRAMA será la
encargada de dar seguimiento a la implementación de estos los mismos.
Los recursos que cada escuela reciba se destinarán sin restricción al desarrollo de
la planeación estratégica local formulada en la que se establezcan las
necesidades locales, las metas por ciclo escolar y las acciones que se realizarán
para su logro. Las metas de la planeación estratégica local deberán estar
alineadas a los objetivos, metas y líneas de acción del PROGRAMA. Para el
desarrollo de las acciones y el logro de las metas se establecen los siguientes
rubros de gasto.
1. Actividades académicas
Las actividades académicas estarán orientadas al fortalecimiento del PROGRAMA
y de conformidad al PETE elaborado en cada escuela participante.
Las actividades académicas están clasificadas de la siguiente forma:
a) Implementar estrategias de detección e identificación de alumnos con rezago
educativo.
b) Implementar estrategias para el diseño y la implementación de la propuesta
curricular adaptada.
c) Realizar actividades académicas grupales las cuales deben ir enfocadas a la
sensibilización comunitaria para fortalecer el proceso de educación de calidad y
equidad de los alumnos. Dichas actividades se acompañan de un plan de trabajo
en donde se determinen los objetivos de aprendizaje.
d) Fomentar las actividades que estén orientadas a la participación activa de las
familias de los alumnos que asisten a éstas escuelas.
e) Realizar acciones de vinculación con otras escuelas con resultados educativos
exitosos, para su enriquecimiento académico.
2. Profesionalización docente
Desarrollo de talleres, cursos, seminarios, encuentros académicos, conferencias,
entre otros, para asegurar se satisfagan las necesidades de formación continua y
superación profesional del personal docente, directivo y autoridades educativas
involucradas en la atención de alumnos con alto rezago educativo.
3. Apoyos específicos para las escuelas objetivo públicas, así como para los
servicios de educación secundaria.
60
Estos apoyos específicos para las escuelas objetivo públicas de educación
secundaria en Iztapalapa, así como para las escuelas de educación secundaria se
refieren a lo siguiente:
a) Proporcionar material didáctico y recursos tecnológicos para las
instituciones públicas de educación secundaria y las escuelas públicas de
educación secundaria del grupo objetivo en apoyo al aprendizaje y la
participación de los alumnos que presentan rezago educativo.
b) Adquirir recursos tecnológicos, material bibliográfico, audiovisual, así como
recursos de accesibilidad y apoyo específico para los alumnos con alto
rezago educativo.
c) Realizar proyectos de innovación educativa local basados en la investigación,
encaminados a desarrollar estrategias para la intervención educativa para la
atención de los alumnos con rezago educativo, prioritariamente de quienes asisten
a las 22 escuelas secundarias objetivo.
Los recursos financieros ministrados a través de este PROGRAMA no cubrirán los
rubros siguientes:
a) Adquisición o mantenimiento de vehículos.
b) Adquisición o mantenimiento de inmuebles.
c) Adquisición de agendas electrónicas y teléfonos celulares.
d) Sobresueldos para el personal técnico de educación secundaria o de cualquier
otro nivel educativo.
e) Contratación de personal técnico o docente.
Atendiendo a los principios de mejora regulatoria y de desregulación, en el caso
de que el Programa reciba recursos adicionales para apoyar su operación, éstos
serán aplicados con los criterios de distribución y uso que la SEB en su momento
establezca, tanto para los subsidios, como para los gastos de operación centrales,
formalizando la asignación a las entidad local participante mediante una Adenda al
Convenio de Coordinación correspondiente y los Lineamientos Internos de
Coordinación para el caso del Distrito Federal.
El Ejecutivo Federal podrá ejercer directamente los recursos del Programa en
caso de ser necesario, a efecto de cumplir con los objetivos y metas
comprometidas.
61
4.4 Beneficiarios
Los beneficiarios del PROGRAMA son las 22 escuelas secundarias de la DGSEI
que reciben apoyo del fondo único.
4.4.1 Criterios de selección
4.4.1.1 Elegibilidad (requisitos y restricciones)
Las que sean beneficiarias por el PROGRAMA, deberán cubrir los siguientes
requisitos:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Baja eficiencia interna
Altos grados de deserción
Alta reprobación escolar
Bajos resultados en pruebas estandarizadas
Pertenecer a la Dirección General de Servicios Educativos Iztapalapa
Contar con PETE y PAT
En la formulación y desarrollo de la planeación de los PAT y PETE de las
escuelas objetivo, se deberán buscar las estrategias, acciones y medios
que favorezcan la articulación de los programas y proyectos federales,
estatales y municipales orientados a la mejora de los servicios educativos,
de tal manera que se promueva la articulación y optimización de los
recursos, la complementariedad de acciones en la atención educativa que
se proporciona a la población objetivo.
Asimismo, las DGSEI y la AFSEDF favorecerán la participación social,
apoyando en la promoción de la constitución y funcionamiento de los
Consejos Escolares de Participación Social en la Educación en cada una de
las escuelas públicas que participan en el PROGRAMA.
g) Coordinar el PROGRAMA entre la Subsecretaría de Educación Básica y la
DGSEI o en su caso la AFSEDF.
4.4.1.2 Transparencia (Métodos y procesos)
Cada escuela participante diseñará una estrategia de operación del PROGRAMA,
considerando los siguientes elementos: a) su planeación estratégica, b) las
presentes Reglas de Operación; c) los objetivos y metas establecidos en su
planeación estratégica y que deberán estar alineados con las metas del
PROGRAMA, y d) la Matriz de Indicadores de Resultados del PROGRAMA.
62
4.4.2 Derechos y obligaciones
La escuelas participantes que cubra los requisitos en tiempo y forma que señala la
Regla 4.4.1.1, tendrá derecho a recibir los apoyos técnicos y económicos de
conformidad con las presentes Reglas de Operación.
En este mismo sentido, la AFSEDF (DGSEI) se vinculará con otros Programas e
instancias para articular acciones a favor de los alumnos con necesidades
educativas y buscarán la eficacia de los recursos para este mismo fin.
Las DGSEI informarán semestralmente los avances en las actividades
académicas, el acompañamiento, la asesoría y capacitación, proyectos de
innovación educativa, equipamiento e infraestructura a las instituciones de
educación secundaria, así como el tipo de atención educativa que se brinda a los
alumnos Dichos informes deben incluir también los avances de los indicadores del
PROGRAMA; asimismo, las áreas responsables de la administración de los
recursos informarán mensualmente los avances financieros, a la DGSEI.
Cabe señalar, que los informes académicos semestrales que se envíen a la
coordinación del PROGRAMA, previo a la ministración de los recursos del
PROGRAMA, sólo reportarán las acciones que se realicen con los recursos
locales. Los informes financieros mensuales se enviarán a la DGSEI a partir de la
ministración de los recursos del PROGRAMA.
4.4.3 Causas de suspensión de recursos
a) La SEP podrá suspender la ministración de los recursos cuando:
b) Las escuelas no envíen en tiempo y forma la información que les sea requerida,
en relación con el ejercicio de sus programas y presupuestos.
c) Los recursos económicos sean destinados para un fin distinto al estipulado en
estas Reglas de Operación.
d) El retraso mayor a un mes en la entrega de los informes académicos y
financieros.
e) El retraso mayor a dos semanas ante los requerimientos de información por
parte de la DGSEI sobre la operación del PROGRAMA.
f) Cuando la DGSEI opere unilateralmente el PROGRAMA.
63
g) Cuando la DGSEI o la AFSEDF incumpla las obligaciones establecidas en el
Convenio de Coordinación o en los Lineamientos Internos de Coordinación según
corresponda.
5. Lineamientos Específicos
5.1. Coordinación Institucional
La AFSEDF, por conducto de la DGSEI, en el marco del federalismo educativo
establecerá acciones de coordinación con los tres órdenes de gobierno, así como
con organizaciones de la sociedad civil, para garantizar que el PROGRAMA y las
acciones no se contrapongan, afecten, presenten duplicidades con otros
programas, y acciones del gobierno federal, estatal o municipal.
La coordinación con dichas instancias se señala en el siguiente cuadro técnico:
INSTITUCION
DGSEI. AFSEDF.SEP.
PROGRAMA
Programa Escuelas de
Calidad.
ACCIONES
● Participación de un mayor número de
instituciones públicas de educación secundaria
que reciben apoyo del Programa Escuelas de
Calidad.
● Participación de un mayor número de
secundarias en el Programa Escuelas de
Calidad.
Dirección General de
Materiales Educativos.
AFSEDF.
Programa Nacional de
Lectura.
DGSEI-AFSEDF- SEP.
Programa Asesor
Técnico Pedagógico.
● Dotar de la colección de bibliotecas escolares
y de aula a todas las instituciones públicas de
educación secundaria para la Integración
Educativa.
● Propiciar que las colecciones de bibliotecas
escolares y de aula respondan a las
necesidades específicas de los alumnos; así
como considerar en los procesos de selección
e integración de las colecciones, al personal
responsable de la Coordinación del
PROGRAMA.
● Ofrecer espacios de discusión, creación e
intercambio pedagógico en el centro de trabajo
y en los Consejos Técnicos a los directores y
docentes que prestan sus servicios
● Fomentar la participación y el apoyo de la
comunidad.
64
Dirección General de
Formación Continua de
Maestros en Servicio.
AFSEDF- SEP.
Programa del Sistema
Nacional de
Formación Continua y
Superación
Profesional de
Maestros en Servicio.
Dirección General de
Acreditación,
Inscripción y
Revalidación- SEP.
Dirección General de
Educación Indígena.
Instituto
Latinoamericano de la
Comunicación
Educativa.
Organizaciones de la
sociedad civil.
Programa
Enciclomedia
● Propiciar la participación del personal de
educación secundaria en la elaboración de los
Planes Rectores de Actualización en los
Estados en vinculación con las Instancias
Estatales de Actualización.
● Favorecer en las diferentes estrategias de
actualización (Talleres Generales de
Actualización, Programas de Formación,
Cursos Nacionales, Cursos Generales, Cursos
Estatales, Diplomados), temas relacionados
con la atención a la población que cursa
educación básica y que presenta necesidades
educativas por rezago.
● Propiciar que los materiales de actualización
y capacitación sean accesibles para los
profesores.

Revisar y modificar los términos y
lineamientos referentes a los alumnos.
● Trabajar conjuntamente para favorecer la
atención educativa de alumnos y alumnas con
necesidades educativas en las comunidades
indígenas.
● Participar en el desarrollo de modelos
curriculares que atiendan a la diversidad.
● Recurrir a este proyecto para facilitar la
educación inclusiva de los alumnos y alumnas
con necesidades educativas secundaria, a
través de la utilización de distintas funciones de
accesibilidad integradas a las imágenes, las
animaciones, los mapas, los recursos
multimedia y los enlaces hipertextuales.
● Colaborar con la dotación de materiales para
el "Sitio del maestro".
● Colaborar en eventos de capacitación y
actualización respecto a la atención de los
alumnos y alumnas con talentos específicos
dirigidos al personal de educación secundaria
regular.
● Colaborar en la elaboración de documentos
que permitan ofrecer mayores herramientas
teórico-metodológicas al personal de educación
secundaria y regular para la atención de los
alumnos y alumnas con discapacidad y
aptitudes sobresalientes.
La coordinación institucional y vinculación de acciones busca potenciar el impacto
de los recursos, fortalecer la cobertura de las acciones, así como complementar y
reducir gastos administrativos.
65
5.1.1 Instancias ejecutoras
Los responsables de la ejecución del PROGRAMA son:
a) DGSEI o la AFSEDF según corresponda.
b) Jefes de sector y supervisores de educación secundaria de la delegación
Iztapalapa.
c) Personal directivo y docente de los servicios de educación secundaria de las
escuelas seleccionadas.
d) Personal directivo y docente de las secundarias públicas que presentan
problemas de baja eficiencia terminal, rezago educativo y bajos resultados en
pruebas estandarizadas.
5.1.2 Instancia normativa
La DGSEI y la Coordinación institucional del PROGRAMA, será la instancia
normativa que interpretará y definirá cualquier aspecto relacionado con el
desarrollo del mismo.
5.1.3 Instancias de control y vigilancia
La DGSEI, en coordinación con las áreas ejecutoras y la AFSEDF, establecerán
los criterios generales para el seguimiento y evaluación de la operación del
PROGRAMA de acuerdo a lo establecido en los numerales 4.4.1.1 y 4.4.2 y por
medio de las visitas de seguimiento de la coordinación local.
Dichas visitas, tendrán el objetivo de supervisar y asesorar a los servicios de
educación secundaria del grupo seleccionado.
6. Mecánica de Operación
6.1 Difusión
La Coordinación del PROGRAMA y la DGSEI o la AFSEDF, promoverán la
implementación de procedimientos que contribuyan a la difusión de las acciones y
los resultados del PROGRAMA a la sociedad, así como de consulta e información,
para impulsar la transparencia y la rendición de cuentas, como lo señala la Ley
Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental.
66
Dichas instancias impulsarán estrategias complementarias de difusión en medios
de comunicación y promoción en espacios sociales y culturales con el fin de
promover los objetivos institucionales y logros de la operación del PROGRAMA.
Asimismo, instrumentarán procedimientos de comunicación internos con el fin de
socializar las experiencias entre los actores involucrados y sistematizar la memoria
institucional del PROGRAMA.
De acuerdo con lo dispuesto en los artículos 7 y 12 de la Ley Federal de
Transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental, las presentes
Reglas de Operación estarán disponibles en el sitio de Internet de la SEP
(http://www.sep.gob.mx), y en la página Web del PROGRAMA, con la finalidad de
hacer público el PROGRAMA y los Convenios de Coordinación, así como los
Lineamientos Internos de Coordinación respectivos.
Asimismo se deberá incluir en la papelería, documentación oficial, así como la
publicidad y promoción del PROGRAMA la leyenda: "Este Programa es de
carácter público, no es patrocinado ni promovido por partido político alguno y sus
recursos provienen de los impuestos que pagan todos los contribuyentes. Está
prohibido el uso de este Programa con fines políticos, electorales, de lucro y otros
distintos a los establecidos. Quien haga uso indebido de los recursos de este
Programa deberá ser denunciado y sancionado de acuerdo con la ley aplicable y
ante la autoridad competente".
De igual forma, toda la publicidad y promoción en medios masivos electrónicos,
escritos y gráficos y de cualquier otra índole, deberán incluir invariablemente la
siguiente leyenda: "Este Programa está financiado con recursos públicos
aprobados por la Cámara de Diputados y queda prohibido su uso para fines
partidistas, electorales o de promoción personal de los funcionarios".
Para garantizar la transparencia en el ejercicio de los recursos, la SEP, la DGSEI y
la AFSEDF, difundirán la información de montos y beneficiarios en los términos de
la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública
Gubernamental. Por ello, se dará amplia difusión al PROGRAMA en el ámbito
nacional, y se promoverán similares acciones por parte de las autoridades
educativas correspondientes.
La información del PROGRAMA relativa a las acciones, transparencia, información
estadística, documentos y temas relacionados con la operación y difusión del
mismo. Se dará a conocer periódicamente entre la población en general, a través
de la página electrónica: http://www.dgsei.sep.gob.mx. La información referente al
desarrollo del PROGRAMA en cada una de las entidades federativas estará
disponible oportunamente para su consulta en las oficinas de cada entidad o en la
página Web de las DGSEI o la AFSEDF.
La SEP, la DGSE y la AFSEDF podrán realizar todo tipo de promoción tendiente a
contribuir a una mejor atención educativa de las escuelas secundarias con baja
67
eficiencia terminal y malos resultados en pruebas estandarizadas así como a los
alumnos con rezago educativo; por ejemplo, mediante la Red EDUSAT, los
Centros de Maestros y otros medios: videos educativos y publicaciones periódicas
impresas.
6.2. Promoción
Será responsabilidad de las DGSEI o de la AFSEDF, según corresponda
implementar las estrategias de promoción del PROGRAMA que estime pertinentes
dentro de la comunidad escolar y la sociedad en general, con el fin de cumplir con
la misión y alcanzar los objetivos del PROGRAMA.
La DGSEI como instancia normativa coadyuvará a la promoción del PROGRAMA
a través de la emisión de materiales y realización de eventos. Las entidades
federativas que juzguen pertinentes la realización de eventos u otras estrategias
que difundan y promuevan el PROGRAMA sus objetivos podrán llevarlos a cabo.
6.3 Ejecución
1.- En relación con el fortalecimiento del proceso de educación de calidad e
equidad, las principales acciones que deben realizarse en las escuelas y servicios
de educación secundaria de la DGSEI son las siguientes:
a) Incorporar el total de secundarias públicas de la DGSEI al PROGRAMA. Se
impulsará la ampliación de la cobertura en dichas instituciones y escuelas.
b) Sensibilizar e informar de manera permanente a las familias de los alumnos con
rezago educativo, así como a la comunidad educativa en general.
c) Actualizar permanentemente al personal directivo, docente y administrativo del
total de escuelas de educación secundaria, y las que cuentan con apoyo del
PROGRAMA. La actualización debe concebirse como una actividad permanente a
lo largo del año y debe involucrar al personal de los servicios de educación
secundaria que participa en la escuela.
d) Identificar a los alumnos con rezago educativo a partir de la realización de la
Evaluación y la elaboración del PETE.
e) Asesorar, a las escuelas por parte del personal encargado del fortalecimiento
del proceso de educación secundaria de la DGSEI para la coordinación e inclusión
al PROGRAMA.
2.- Respecto al fortalecimiento de los servicios de educación secundaria, las
principales acciones a realizar son las siguientes:
68
a) Sistematizar la información sobre los servicios de educación secundaria para
identificar las principales necesidades respecto a la atención educativa de los
alumnos, así como la ampliación de la cobertura.
b) Actualización al personal de educación secundaria para que cuente con las
competencias necesarias para la atención de los alumnos con rezago educativo.
c) Elaborar la planeación estratégica en los servicios escolarizados de educación
secundaria, considerando la atención prioritaria de aquellas que presentan baja
eficiencia terminal y bajos resultados en pruebas estandarizadas; así como de la
participación del personal de los servicios de apoyo en la planeación estratégica
de la escuela a fin de incidir en la eliminación de las barreras para el aprendizaje y
la participación en función de las necesidades educativas de los alumnos.
De conformidad con lo dispuesto en los artículos 75, fracción VII de la Ley Federal
de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria, así como 178, párrafo primero de
su Reglamento, se verificó que las presentes Reglas de Operación no se
contraponen, afectan o presentan duplicidad con otros programas y acciones del
Gobierno Federal, en cuanto a su diseño, beneficios, apoyos otorgados y
población objetivo.
6.3.1 Contraloría Social
Se propiciará la participación de los beneficiarios del Programa y de la Integración
Educativa, a través de la integración y operación de la participación social y de sus
agentes educativos, para el seguimiento, supervisión y vigilancia del cumplimiento
de las metas y acciones del Programa, así como de la correcta aplicación de los
recursos públicos asignados al mismo.
Las escuelas participantes al igual que la Coordinación del Programa deberán
ajustarse a los “Lineamientos para la Promoción y Operación de la Contraloría
Social en los Programas Federales de Desarrollo Social”, emitidos por la
Secretaría de la Función Pública (SFP) y publicados el 11 de abril de 2008, para
que se promuevan y realicen las acciones necesarias para la integración y
operación de la Contraloría Social, en concordancia con el Esquema que valide la
SFP.
7 Informes programáticos-presupuestarios
7.1 Avances físico-financieros
De conformidad con lo dispuesto en el artículo 181 del Reglamento de la Ley
Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria, la SEP en su carácter de
69
Coordinadora Sectorial, enviará a la Cámara de Diputados por conducto de las
comisiones correspondientes, a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público y a la
Secretaría de la Función Pública, informes semestral sobre el presupuesto
ejercido, a nivel de capítulo y concepto de gasto, así como el cumplimiento de las
metas y objetivos, con base en los indicadores de resultados previstos en las
presentes Reglas de Operación. Dichos informes se deberán presentar dentro de
los 15 días hábiles posteriores a la terminación de cada semestre.
7.2 Cierre del ejercicio
La dependencia ejecutora estatal integrará el cierre del ejercicio programático
presupuestal anual y lo remitirá en documento y medios electrónicos a más tardar
el último día hábil de marzo de 2012, a la DGSEI.
7.3 Recursos no devengados
En cumplimiento del artículo 176 del Reglamento de la Ley Federal de
Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria, y de acuerdo al Convenio de
Coordinación respectivo y los Lineamientos Internos de Coordinación para el caso
del Distrito Federal, la DGSEI, AFSEDF deberán asegurar el reintegro a la
Tesorería de la Federación de los recursos asignados al PROGRAMA que no
sean utilizados para los fines autorizados y aquellos que al cierre del ejercicio no
se hayan devengado.
8. Evaluación
8.1. Interna
La Unidad Responsable de operar el Programa instrumentará un procedimiento de
evaluación interna, con el fin de monitorear el desempeño del Programa
construyendo, para tal efecto, indicadores relacionados con sus objetivos
específicos, de acuerdo con lo que establece el Programa Anual de Evaluación
2010. El procedimiento se operará considerando la disponibilidad de los recursos
humanos y presupuestales de las instancias que intervienen.
8.2 Externa
La Unidad de Planeación y Evaluación de Políticas Educativas, en uso de las
atribuciones que le confiere el Reglamento interior de la SEP, designa a la
Dirección General de Evaluación de Políticas como la unidad administrativa ajena
a la operación de los Programas con Reglas de Operación para que en
coordinación con la Unidad Administrativa responsable de operar el Programa,
instrumente lo establecido para la evaluación externa de los programas federales,
de acuerdo con la Ley General de Desarrollo Social, el Decreto de Presupuesto de
Egresos de la Federación 2010, los Lineamientos Generales para la Evaluación de
70
los Programas Federales de la Administración Pública Federal y el Programa
Anual de Evaluación 2010.
8.3 Indicadores de resultados
Las presentes Reglas de Operación están alineadas al Programa Nacional de
Desarrollo 2007-2012 y al Programa Sectorial de Educación 2007-2012, al objetivo
2.4.4. Fueron elaboradas bajo el enfoque de la metodología del marco lógico,
conforme a los criterios emitidos conjuntamente por el CONEVAL y la Secretaría
de Hacienda y Crédito Público mediante oficio números 307-A-2009 y
VQZ.SE.284/08 de fecha 24 de octubre del 2008. En lo que respecta a la Matriz de
Indicadores de Resultados, vinculada a las presentes reglas, ésta se encuentra en
proceso de revisión.
FIN
PROPOSITO
COMPONEN
TES
ACTIVIDAD
RESUMEN
NARRATIVO
Contribuir
a
la
ampliación
de
oportunidades
educativas
de
alumnos
que
presentan
necesidades
educativas
secundaria, mediante
el fortalecimiento de
los
servicios
de
educación secundaria
Elaborar documento
de
propuesta
de
orientaciones para la
mejora
en
la
aplicación
del
currículo
de
Educación
Básica
para su pertinencia
en la atención de
alumnos
con
necesidades
educativas
secundarias
Elaborar propuestas
de orientaciones para
el
diseño
de
materiales educativos
para alumnos con
necesidades
educativas
secundarias
Realización
de
eventos nacionales
para la asesoría y el
consenso
con
autoridades
educativas estatales
INDICADOR
META
2011
100%
Anual
Contar con los
recursos federales
transferidos para
el desarrollo de
las
actividades
que fortalecen los
servicios
de
educación
secundaria
Documentos
con
orientaciones
para niños con
necesidades
educativas
secundarias
1
Anual
Contar
con
profesionales en
el ámbito de la
educación
secundaria en el
PROGRAMA
Porcentaje de
propuestas de
orientaciones
para el diseño
de materiales
educativos
100%
Anual
Contar
oportunamente
con los materiales
educativos
para
realizar
las
adecuaciones
pertinentes
Número
eventos
nacionales
realizados
2
Anual
Contar con los
recursos
financieros
oportunos
y
suficientes para la
realización de los
eventos
Porcentaje de
servicios
de
educación
secundaria
fortalecidos
para
dar
atención a los
alumnos que lo
requieran
de
PERIODICIDAD
SUPUESTO
71
9. Seguimiento, Control y Auditoría
9.1 Atribuciones
Los recursos asignados para la operación del PROGRAMA no pierden su carácter
federal, por lo que la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, la Secretaría de la
Función Pública, la Auditoría Superior de la Federación y demás instancias que en
el ámbito de sus respectivas competencias, podrán realizar actividades de
fiscalización y auditoría respecto al ejercicio de los recursos del PROGRAMA, los
cuales se sujetarán a las disposiciones legales relativas al ejercicio del gasto
público aprobadas por las contralorías federal o estatales, o bien los órganos de
supervisión y vigilancia con jurisdicción en la materia. La DGSEI promoverá la
participación en la ejecución, control, seguimiento y evaluación, y publicarán en
sus respectivos órganos oficiales de difusión, la relación de obras y acciones
financiadas con recursos de este PROGRAMA.
9.2 Objetivo
El Seguimiento, Control y Auditoría tienen como fin contribuir a la transparencia en
el ejercicio de los recursos del PROGRAMA y asegurar que éstos sean utilizados
para dar cumplimiento a los objetivos sociales y educativos que persigue.
9.3 Resultado y Seguimiento
Como resultado de las revisiones de auditoría que se lleven a cabo, la instancia de
control que las realice mantendrá un seguimiento interno que permita emitir
informes de las revisiones efectuadas, así como dar el seguimiento adecuado de
las anomalías detectadas hasta su total solución.
10. Quejas y denuncias
10.1 Mecanismos, Instancias y Canales
Cualquier irregularidad, queja, denuncia, sugerencia o reconocimiento de la
ciudadanía en general, se captará en las entidades federativas recurriendo a la
DGSEI o a la AFSEDF, las Contralorías o equivalente Estatal. A nivel central, a
través del Órgano Interno de Control de la SEP al teléfono 36 01 86 53 (Ciudad de
México). También podrá realizarse vía telefónica a la Secretaría de la Función
Pública (SACTEL) al 20 00 30 00 en la Ciudad de México y al 01 800 386 24 66
desde el interior de la República o a los teléfonos de la SEP: TELSEP 36 01 75 99
en la Ciudad de México o al 01 800 288 66 88 (Lada sin costo). Vía Internet en:
72
Página Web del Órgano Interno de Control en la SEP:
www.sep.gob.mx/wb/sep1/sep1_Organo_Interno_de_Control_de_la_Sep
La página Web de la SEP: www.sep.gob.mx
APENDICE 1
Glosario
DGSEI: Dirección General de Servicios Educativos Iztapalapa, órgano
administrativo de la Administración Federal de Servicios Educativos en el Distrito
Federal, con autonomía técnica y de gestión, encargada de la prestación de los
servicios de educación inicial, básica –incluyendo la indígena- y especial en la
Delegación Iztapalapa en el Distrito Federal.
AFSEDF: Administración Federal de Servicios Educativos en el Distrito Federal,
órgano administrativo desconcentrado de la Secretaría de Educación Pública del
Gobierno Federal, con autonomía técnica y de gestión, encargada de la prestación
de los servicios de educación inicial, básica –incluyendo la indígena- y especial en
el Distrito Federal.
Alumno con rezago educativo:
Eficiencia terminal:
Eficiencia interna:
Deserción:
Reprobación:
CONEVAL: Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social.
Coordinación del PROGRAMA: El PROGRAMA está constituido por un
coordinador General, un equipo de asesores técnico-pedagógicos y personal
administrativo. Las funciones que se realizan desde la coordinación del mismo son
las siguientes:

Definir las Reglas de Operación del PROGRAMA de Fortalecimiento de la
Educación secundaria y de la Integración Educativa, así como los criterios
generales a los que se sujetará en la DGSEI.

Elaborar y firmar un convenio de coordinación con las Instancias de Educación
secundarias correspondientes y los Lineamientos Internos de Coordinación
para el caso de Iztapalapa.
73

Asignar los recursos.

Coordinar el cumplimiento de las líneas generales de acción y metas del
PROGRAMA.

Asesorar a los responsables de desarrollar las acciones del PROGRAMA.

Facilitar el acceso a los materiales elaborados por el PROGRAMA a las
escuelas o a los profesores y servicios de educación secundaria que
participen.

Realizar la evaluación general del PROGRAMA.

Fortalecer la vinculación con otras instancias gubernamentales y con
organizaciones de la sociedad civil que trabajan con y para niños, niñas y
jóvenes.

Garantizar una coordinación intra e interinstitucional para la mejor operación
del PROGRAMA.

Asegurar la correcta aplicación de estas Reglas de Operación.
Centros de Maestros: Son espacios educativos cuya función sustantiva es
ofrecer servicios, recursos e instalaciones de apoyo al desarrollo de las escuelas y
los colectivos docentes de la educación básica, promoviendo y asesorando
actividades formativas y de desarrollo profesional.
Educación Inclusiva: Se concibe como un conjunto de procesos orientados a
eliminar o minimizar las barreras que limitan el aprendizaje y la participación de
todo el alumnado. Las barreras al igual que todos los recursos para reducirlas se
pueden encontrar en todos los elementos y estructuras del sistema como
escuelas, en la comunidad, y en las políticas locales y nacionales.
La inclusión está ligada a cualquier tipo de discriminación y exclusión, en el
entendido de que hay muchos estudiantes que no tienen igualdad de
oportunidades educativas ni reciben una educación adecuada a sus necesidades y
características personales, tales como los alumnos con discapacidad, niños
pertenecientes a pueblos originarios, niños portadores de VIH/SIDA, jóvenes
embarazadas, niños en condición de calle, niños que padecen enfermedades
crónicas, entre otros.
Evaluación psicopedagógica: Es un proceso continuo y sistemático que se
desarrolla para detectar, las habilidades y retos que presenta el alumno, así como
los cambios que requiere el entorno que lo rodea para responder a sus
necesidades específicas. Esta evaluación es la base para planificar el trabajo que
74
se realice con el alumno. Los principales aspectos que se consideran al realizar la
Evaluación Psicopedagógica son: el contexto del aula y de la escuela, el contexto
social y familiar; el estilo de aprendizaje del alumno, sus intereses y motivación
para aprender, y su nivel de competencia curricular. Al concluir el proceso es
indispensable elaborar el Informe de Evaluación Psicopedagógica, documento que
recupera la información obtenida.
Para realizar esta evaluación, se pueden utilizar diversas técnicas e instrumentos
que sean necesarios para tener un conocimiento profundo del alumno y del
contexto social, familiar y escolar que lo rodea.
Matriz de Indicadores de Resultados: Método de planificación y gestión de
Programas y proyectos de desarrollo que permite orientar el presupuesto al logro
de resultados. Entre los elementos del Programa identifica el fin, propósito,
componentes y actividades, con sus respectivos indicadores.
PEC: Programa Escuelas de Calidad.
PROGRAMA: Fortalecer la gestión escolar autónoma en las Escuelas
Secundarias de Iztapalapa: Coadyuvar en la mejora de resultados educativos e
incrementar la eficiencia interna y generar participación social en 22 escuelas.
Propuesta Curricular Adaptada: Herramienta que permite especificar los apoyos
y recursos que la escuela brinda al alumno y alumna que presenta necesidades
educativas para lograr su participación y aprendizaje, por lo que su elaboración y
seguimiento es indispensable. Incluye la planeación de los recursos profesionales,
materiales, arquitectónicos y/o curriculares que se ofrecen para que el alumno
logre los propósitos educativos. En el caso de los recursos curriculares la
propuesta debe partir de la planeación que el maestro tiene para todo el grupo,
basada en los planes y programas de estudio para la educación básica, según sea
el caso. Asimismo, es un instrumento necesario para organizar y dar seguimiento
al trabajo que la escuela y los maestros de grupo, con apoyo del servicio de
educación, realizan con los alumnos que presentan necesidades educativas. En el
caso de los alumnos que requieren de adecuaciones curriculares significativas, es
decir, en los contenidos y/o propósitos educativos, es un instrumento
indispensable para tomar decisiones respecto a su promoción.
Red EDUSAT: Es un sistema de señal digital comprimida que se transmite vía
satélite, siendo el más importante de su naturaleza en Latinoamérica; depende de
la Secretaría de Educación Pública, y su función principal es poner a disposición
de los mexicanos una amplia oferta de televisión y radio con fines educativos.
SEP: Secretaría de Educación Pública del Gobierno Federal.
75
Reflexiones Finales
El proyecto de innovación que presentamos resulta de gran trascendencia para la
DGSEI toda vez que la educación secundaria, en esta Dirección como en el resto
de Distrito Federal presenta situaciones problemáticas que no se han abordado
seriamente, si se quieres hacer viable una transformación que no solo afecte
superficialmente las formas de trabajo de las escuelas secundarias se hace
necesario plantear propuestas que
penetre en la medula de este nivel de la
educación básica, superar el paradigma escolar de estar en la escuela solo para
aprender contenidos es una condición indispensable que permita construir un
paradigma que se centre en el aprendizaje y en la satisfacción de las necesidades
de los alumnos.
Es necesario evitar que los proyectos de innovación que se desarrollen en la
educación secundaria se conviertan en situaciones accesorias que al final de su
ejecución consolidan el estado del arte de las instituciones y no las cuestionan ni
en sus políticas, ni en sus prácticas mucho menos trastocan su cultura.
Para ello es preciso mirar más al interior de la vida de los centros, tanto para
confirmar el discurso como para mirar las interacciones que allí se desarrollan, y
así establecer criterios de transformación acordes con cada realidad escolar, sin
embargo todo ellos tendrán que estar encaminados hacia la mejora de los
aprendizajes de los alumnos, así como a la permanencia y egreso oportuno de los
mismos, evitando la repetición y el abandono escolar.
76
Por otro lado es importante destacar que dada la complejidad de la temática sobre
la que se ha estado reflexionando seria poco adecuado ofrecer respuestas
simples, complejidad que se va acrecentando ya que nos encontramos en una
etapa en la que la sociedad se hallan inmersa
prácticamente en cambios
continuos y permanentes de los cuales la escuela no debe quedar excluida.
Se destaca que quizá los profesores en su discurso manejan los significados de la
necesidad de transformar la educación secundaria, sin embargo su práctica se
mantiene alejada como si ambos fueran cosas separadas, se repite como una
constante la aceptación social por impulsar que los alumnos concluyan
exitosamente su trayecto formativo de la Educación Básica pero el análisis de los
datos duros refleja altas tasas de deserción y niveles altos de reprobación, aunado
a ello bajos resultados en pruebas estandarizadas.
Para ello consideramos necesario desarrollar un proyecto de innovación que
considere:

Transformar la gestión y la autonomía de las escuelas, con la finalidad que
las mismas tomen las decisiones de orden pedagógico- administrativo que
les permita atender las necesidades de sus alumnos. Para ello es necesario
que las escuelas diseñen su PETE y el mismo sea diseñado y operado
durante el ciclo escolar, que tenga continuidad y seguimiento. En este
sentido el PETE de las escuelas del grupo objetivo tendrán que tener un
respaldo financiero que tendrá que ejercerse en beneficio de la población
escolar, con indicadores clave de resultado.

Para el ámbito del financiamiento del PETE tendrá que existir una mejora
regulatoria que permita destrabar el ejercicio burocrático que se impone a
las escuelas. Estableciendo el PETE como el único medio para impulsar
acercamientos a la escuelas, nunca más un proyecto aislado con nuevas
77
regulaciones para la escuela, de esto se trata un Fondo Único con reglas de
operación.

Establecer ámbitos de participación social que conduzcan a una interacción
más profunda con la comunidad educativa, estableciendo
líneas de
contraloría social que permitan supervisar el ejercicio de los recursos
aplicados a la mejora educativa y por ende de los aprendizajes de los
alumnos.

Recomendaciones de Política Pública que permitan focalizar la atención
hacia la población que está presentando niveles bajos de aprendizaje,
deserción y reprobación, esta medida es preventiva toda vez que los
jóvenes de entre 13 y 18 años son los más cooptados por las mafias y
grupos de jóvenes que presentan conductas delictivas.

Aprovechar la información relevante de la escuela con la finalidad de tomar
decisiones de política pública oportunas y pertinentes que coadyuven en el
término exitoso de los trayectos formativos de los alumnos, considerando la
atención a sus necesidades educativas.

Es necesario también que se desplieguen estrategias sistemáticas y con
continuidad de formación docente que incidan en la mejora de las
interacciones pedagógicas que se desarrollan en las escuelas.
Finalmente es necesario destacar que el proyecto de innovación sea asumido por
los colectivos escolares a fin de influir en sus imaginarios y perfilar una nueva
función de la escuela en el siglo XXI.
78
Matriz I Línea Base del Proyecto
Región
Grupos
escuelas
de
Indicadores básicos
Valores iníciales
Valores deseables
2009
RESULTADOS
EDUCATIVOS
2010
µ*
µ
Logros educativos
Õ
484.69
29.7950
Deserción
5.68
5.6877
5.32
Reprobación
24.56
7.0890
21.45
Eficiencia terminal
69.75
9.5825
73.42
REZAGO SOCIAL
Índice
Nivel
(enlace)
2011
2012
2013
Õ2*
2
µ
Õ
523.92
2
29.795022
23
µ
Õ
563.15
2
29.795022
23
µ
Õ
602.38
2
29.795022
23
µ
Õ
2
641.61
29.7950
3.89
5.6877
9.01
7.0890
88.10
9.5825
Eficiencia interna
DGSEI
22
CONDICIONES
INSTITUCIONALES
Organización
Recursos humanos
(docentes y directivos)
Infraestructura
Categoría
5.68770
7076
7.08897
5217
9.58254
4608
5.6877070
4.97
76
18.34
77.09
7.0889752
17
9.5825446
08
5.6877070
4.61
76
15.23
80.76
7.0889752
17
9.5825446
08
5.6877070
4.25
76
12.12
84.43
7.0889752
17
9.5825446
08
-1.46766
-1.46766
-1.46766
-1.46766
-1.46766
Muy bajo
Muy bajo
Muy bajo
Muy bajo
Muy bajo
completa
suficiente
buena
79
*µ= Promedio; Õ2=varianza o dispersión, t=año
Grupos
Región
de
Indicadores básicos
Valores iníciales
Valores deseables
escuelas
2009
RESULTADOS
EDUCATIVOS
2010
SAN
MIGUEL
ZONA 12
Õ
483.29
38.4355
Deserción
4.28
0.1850
3.92
Reprobación
11.00
11.0000
Eficiencia terminal
84.73
10.8150
REZAGO SOCIAL
Índice
Nivel
(enlace)
2012
2013
Õ2*
µ*
µ
Logros educativos
2011
2
µ
Õ
2
µ
Õ
2
µ
Õ
2
µ
Õ
2
522.52
38.4355
561.75
38.4355
600.98
38.4355
640.21
38.4355
0.185
3.56
0.185
3.20
0.185
2.84
0.185
2.49
0.1850
7.89
11
4.78
11
1.67
11
-1.44
11
-4.55
11.0000
88.40
10.815
92.07
10.815
95.74
10.815
99.41
10.815
103.08
10.8150
2
CONDICIONES
INSTITUCIONALES
Organización
Recursos humanos
(docentes y directivos)
Infraestructura
Categoría
-1.46766
-1.46766
-1.46766
-1.46766
-1.46766
Muy bajo
Muy bajo
Muy bajo
Muy bajo
Muy bajo
completa
suficiente
buena
*µ= Promedio; Õ2=varianza o dispersión, t=año
80
Región
Grupos de
escuelas
Indicadores
básicos
Valores iniciales
Valores deseables
2009
RESULTADOS
EDUCATIVOS
JUAREZ
ZONA 4
Õ
645.95
18.8010
Deserción
8.47
6.7300
8.11
Reprobación
6.10
0.1700
Eficiencia terminal
85.43
6.9000
REZAGO SOCIAL
Índice
Nivel
(enlace)
2011
2012
2013
Õ2*
µ*
µ
Logros educativos
2010
2
µ
Õ
2
µ
Õ
2
µ
Õ
2
µ
Õ
2
685.18
18.801
724.41
18.801
763.64
18.801
802.87
18.8010
6.73
7.75
6.73
7.40
6.73
7.04
6.73
6.68
6.7300
2.99
0.17
-0.12
0.17
-3.23
0.17
-6.34
0.17
-9.45
0.1700
89.10
6.9
92.77
6.9
96.44
6.9
100.11
6.9
103.78
6.9000
2
CONDICIONES
INSTITUCIONALES
Organización
Recursos humanos
(docentes y directivos)
Infraestructura
Categoría
-1.46766
-1.46766
-1.46766
-1.46766
-1.46766
Muy bajo
Muy bajo
Muy bajo
Muy bajo
Muy bajo
completa
suficiente
buena
*µ= Promedio; Õ2=varianza o dispersión, t=año
81
Matriz 2
Factores explicativos del problema
Factores
Dimensión
Estructurales
Económico-financiero
1.
2.
3.
4.
Política
5.
6.
7.
Alto índice de marginalidad en la
zona
Altos niveles de inseguridad
Ausencia de reglas para el diseño
de Programas
Favorable
relación
con
la
representación sindical
Imposición
de
programas
diseñados por instancias externas
La tensión entre descentralización
vs centralización
Intervención del Sindicato en
problemas ajenos a los laborales
Directos
Indirectos
14. Inadecuado mecanismo de asignación de
recursos
43. Ocupación informal e ilícita de los padres de familia
15. Falta de espacios institucionales para el
intercambio académico
16.Inadecuada
evaluación
institucional
determinada por la estructura
17. Tensión entre las
nuevas y viejas
funciones a la supervisión escolar del Asesor
Técnico Pedagógico
18. La rendición de cuentas vertical
44. La política educativa del D.F. refiere una sola
administración sin parcelas de gestión
45. La política de evaluación se orienta al cumplimiento de
acuerdos con organismos financieros
46. La escuela tiene otros intereses o metas que caen en
la contradicción
82
8.
Excesiva
regulación
(Documentación comprobatoria del
ejercicio del gasto )
9. Falta
articulación
entre
las
diferentes instancias de gobierno
10. Simultaneidad de acciones en
diferentes instancias
11. Procesos de trabajo inadecuados y
obsoletos
Gestión Institucional
19. Multiplicidad de programas
20. Falta de supervisión a las escuelas. (No
hay seguimiento sobre los alumnos que
desertan o reprueban)
21. La estructura organizacional es inoperante
22.
Mecanismos
de
comunicación
inadecuados en toda la estructura
23. Cotos de poder entre los líderes
organizacionales
24. Se actúa por emergencia y no por
planeación
25. Pérdida de la capacidad de selección de
los maestros por falta de formación docente
26. Falta de un sistema de incentivos para los
docentes
27. Falta de Supervisión al PETE.
28. Formación inicial deficiente de los
profesores.
29. Acciones de actualización y mejoramiento
profesional desarticuladas del desempeño de
los maestros y aprovechamiento de los
alumnos
30. Desconocimiento de las nuevas funciones
de la escuela como espacio social
47. Carencia de materiales informáticos y para el trabajo
cotidiano
48. Baja participación social (padres y madres de familia,
otras instituciones)
49. Falta de elementos profesionales de los maestros
egresados
83
12. Ausencia de políticas de supervisión
a las escuelas
13. La tensión de la relación maestro –
alumno bajo nuevos paradigmas
Gestión Escolar
31. Ausencia en la elaboración y cumplimiento
del Plan Estratégico de Transformación
Escolar.(PETE)
32. Falta de fortalecimiento y actualización
profesional
33. Falta de espacios propios para la
actualización profesional
34. Inadecuada a profesionalización directiva y
de supervisión
35. Cultura escolar proclive a mantener la
tradición
36. Los criterios de promoción escalafonarios
no cuentan con estándares para una
evaluación objetiva
37. Maestros con perfil diferente a la materia
que imparte
38. Maestros sin formación pedagógica
39. Los profesores no asumen en su actividad
cotidiana el currículum vigente (RS)
40. Al docente le hacen falta competencias
para atender a niños con diferentes
condiciones personales y/o discapacidad y de
origen étnico y regional (diversidad cultural)
41. Educación centrada en la enseñanza y no
en el aprendizaje
42. Bajo nivel de participación de los padres y
madres de familia
50. Adecuada vinculación interinstitucional
51. Maestros que comparten su horario en diferentes
espacios
84
Matriz 3 Factores críticos
Factores explicativos del Problema
F-16
F-18
F-20
F-27
F-29
F-31
F-32
F-34
F-41
Total
F-16 Evaluación institucional
determinada por la estructura
0
1
2
1
1
2
2
2
2
13
1
0
2
3
2
3
2
2
1
16
2
1
0
1
0
2
1
2
2
11
1
2
1
0
0
2
0
1
1
8
1
0
0
0
0
0
3
3
3
10
F-31 Elaboración y cumplimiento
del Plan Estratégico de
Transformación Escolar.(PETE)
1
2
0
0
1
0
1
1
2
8
F-32 Fortalecimiento y
actualización profesional
2
1
0
0
2
1
0
0
2
8
F-34 La profesionalización directiva
y de supervisión
1
1
2
1
2
2
1
0
2
12
F-41 Educación centrada en la
enseñanza y no en el aprendizaje
1
1
0
0
1
0
0
0
0
3
Total
10
9
7
6
9
12
10
11
15
89
F-18 La rendición de cuentas
vertical
F-20 Falta de supervisión a las
escuelas. (No hay seguimiento
sobre los alumnos que desertan o
reprueban)
F-27 Falta de Supervisión al PETE
F-29 Acciones de actualización y
mejoramiento profesional
desarticuladas del desempeño de
los maestros y aprovechamiento de
los alumnos
85
Matriz 4 Visión del problema
PROYECTO:
FORTALEZAS:
 La desconcentración de los servicios educativos
en Iztapalapa.
 La regionalización de los servicios educativos en
Iztapalapa.
Fortalecer la
gestión escolar
autónoma en las
escuelas
secundarias de
Iztapalapa:
 La diversidad de perfil, funciones y competencias
del equipo impulsor del proyecto.
 La vinculación interinstitucional.
 Posibilidad de acuerdo entre la DGSEI-SNTE
(Sección 9, 10 y 11).
 Entrega de resultados de ENLACE a toda la
comunidad escolar.
 El compromiso y responsabilidad.
 Demanda social permanente por la mejora de
resultados en la educación básica.
 La visión integral de Educación Básica para la
promoción del trabajo colaborativo.
 El interés de los actores político y sociedad civil por
mejora la educación
DEBILIDADES:
Coadyuvar en la
mejora de
resultados
educativos e
incrementar la
eficiencia interna y
generar
participación social
en 22 escuelas
OPORTUNIDADES:
 Perfiles inadecuados del personal docente.
 Deficiente comunicación interna.
 Se toman decisiones fuera de la escuela.
 Duplicidad de funciones.
 Imposición de estrategias para la mejora de
resultados.
Información no sistematizada.
 Ausencia de políticas o programas para el
mejoramiento de la eficiencia interna.
 No se comparten prácticas exitosas.
 Falta de indicadores de resultados.
 Ofertas de actualización homogéneas,
asistemáticas y discontinuas.
 Criterios de calidad orientador por el eficientísmo
(resultados, estadísticas, etc.)
Transformar la gestión
pública-educativa
mediante
la
transferencia
de
facultades y recursos
para que las escuelas
construyan
sus
proyectos que orienten
la toma de decisiones
y
favorezcan
los
resultados educativos,
la eficiencia interna y
la participación social.
AMENAZAS:
 Sistemas de trabajo inadecuado u obsoleto.

IMAGEN OBJETIVO:
 Excesiva carga de proyectos y programas
extracurriculares.
 Los maestros Centran sus desarrollo curricular en
los contenidos y no en el desarrollo de
competencias.
 Ausencia de estrategias integrales para la mejora
educativa.
 Inadecuada supervisión y acompañamiento a la
operación de las escuelas.
86
Matriz 5 Políticas, estrategias y acciones
Dimensiones
Políticas
P-1 Optimizar los recursos humanos
para que su función y desempeño
impacte en los aprendizajes de los
alumnos
Estrategias
E-1 Análisis de la micro planeación
P-2
Identificar
y
ampliar
el
presupuesto asignado a las escuelas
para la mejora de sus resultados
E-2
Identificar
los
recursos
provenientes del sector público que se
orientan a la mejora de los resultados
educativos.
P-3 La escuela al centro a través de
su PETE en el que se determine las
necesidades a solventar y el uso de
los recursos públicos que administra
P-4 Establecer acuerdos con las
secciones sindicales orientados a
comprometer el cumplimiento de las
funciones de los actores educativos
E-3 Impulsar el desarrollo de PETE’s
con la participación de la comunidad
Económico financiera
Política
E-4 Mostrar los resultados obtenidos
por las escuelas del grupo objetivo
Acciones
A-1 Identificar en la Micro planeación
los recursos humanos con los que
cuentan las escuelas estableciendo
acciones de optimización de los
mismos
A-2 Organizar en las escuelas del
grupo base, las horas de trabajo
(horas de tutoría, colegiado, horas de
servicio etc.) a partir del currículum y
la planeación estratégica
A-3 Establecer acuerdos con el
sindicato
para
negociar
la
optimización de recursos humanos
A-4
Diseñar estrategias que
coadyuven en el uso de recursos
suministrados por la AFSEDF y/o por
la federación orientándolos a la
mejora de resultados en los alumnos
A-5 Generación de propuesta de
mejora de reglas de operación, de los
diversos proyectos, a fin de conjuntar
los recursos y orientarlos a fines
específicos relacionados con la
mejora de los resultados de los
alumnos atendidos en las secundarias
del grupo focal.
A-6 Fortalecer y acompañar a las
escuelas en la construcción y
evaluación de PETE’s
A-7 Establecer acuerdos con el
sindicato para que los docentes y
personal administrativo cumplan con
su función a través de diálogos
informados
87
P-5 Fomentar el acompañamiento de
la estructura en las acciones de
mejora educativa
E- 5 Impulsar la participación social en
las Escuelas Secundarias
E- 6 Impulsar la coordinación entre
los diferentes actores que intervienen
en las instituciones educativas
Gestión Institucional
E-7 Establecer una agenda única para
las escuelas del Distrito Federal que
implique planear las actividades para
el inicio del ciclo escolar
A-8 Fortalecer la participación de la
comunidad en la construcción de los
PETE’s y establecer la rendición de
cuentas
A-9 Establecer pacto educativo con
los padres de familia a partir de la
rendición de cuentas para la mejora
educativa
A-10 Vincular y coordinar las diversas
direcciones de la AFSEDF para que
los
programas,
proyectos
y
actividades propuestas a las Escuelas
guarden congruencia con sus PETE’s
A-11 Establecer un sistema de
información y seguimiento que
coadyuve que la Supervisión escolar
asesore y apoye el Plan Estratégico
de Transformación Escolar (PETE) y
por ende la mejora de resultados
educativos de los alumnos
A-12
Las autoridades escolares
asumen el trabajo coordinado de los
diferentes actores de la institución
para asegurar el mejoramiento de la
eficiencia interna del plantel
A-13 Proponer sistemas de trabajo
basados en el uso de tecnología de la
información y comunicación
A-14 Incorporar en el documento
denominado:
Disposiciones
y
lineamientos básicos vigentes para
Organización y funcionamiento de los
Servicios de Educación Básico, Inicial
y Especial y para adultos del
D F,
que las escuelas participen en
proyectos que apoyan o fortalecen el
currículo que sean acordes a su
proyecto escolar y que los mismos
sean planeados de manera anual y no
incorporados en otro momento del
ciclo escolar
88
P-6
Promover y fortalecer la
autonomía de las Escuelas para la
operación y desarrollo de sus PETE’s.
E-8
Análisis periódico de los
resultados de la eficiencia interna
(Reprobación, deserción y resultados
educativos)
P-7 Convocar y generar sinergia con
los actores involucrados en los
planteles
escolares
para
la
implantación del Proyecto
E-9 Impulsar y promover prácticas
pedagógicas innovadoras
Gestión escolar
E-10 Impulsar la participación social
en la mejora escolar y en el diseño de
proyectos
A-15 Supervisión efectiva a las 22
escuelas del grupo objetivo para darle
seguimiento a los aspectos relativos a
la deserción, reprobación y pruebas
estandarizadas.
A-16 Intervención periódica de la
supervisión escolar para abatir la
deserción, la reprobación y elevar los
resultados
en
las
pruebas
estandarizadas.
A.17
Las 22 escuelas del grupo
objetivo
generan
prácticas
pedagógicas innovadoras donde se
enfatice
el
aprendizaje
por
competencias
A-18 Diversificar las estrategias de
enseñanza en los espacios del
Consejo
A-19
Diseñar un programa de
formación y capacitación, para el
diseño de proyectos de mejora con la
participación de los actores de la
comunidad escolar
A-20 Generar redes entre las
Escuelas Secundarias del Grupo
Objetivo y promover el intercambio de
Buenas Prácticas y de proyectos de
innovación para la mejora educativa
A-21
Identificar actores para hacer
sinergia
e
impulsar
prácticas
innovadores para la mejor educativa.
A-22 Propiciar que el personal docente
y directivo de los centros escolares se
comprometan con la mejora y colaboren
en ella haciendo sinergia con actores
externos de la comunidad y los
institucionales
A-23
Incorporar académicos y
personajes de
destacados de la
sociedad civil en las acciones de mejora
para
el
desarrollo
de
diversas
actividades con los miembros de la
comunidad escolar
89
P-8
Desarrollar Estrategia de
comunicación social para dar a
conocer el proyecto.
E-11 Con el uso de las TIC’s
mantener informada a la comunidad
educativa y a la sociedad civil sobre
los avances de las escuelas,
sistematizando información y abriendo
canales de investigación
A-24
Diseñar
mecanismos
de
sistematización de información y
difundirla a través de la TIC’s,
especialmente utilizar el internet para
el intercambio de la misma.
A-25
Generar
procesos
de
investigación
en
las
Escuelas
Secundarias del Grupo Objetivo
(Tesis, investigaciones de campo,
universidades, etc.)
A-26
Sistematizar las Mejores
Prácticas y presentarlas en un
seminario al finalizar el ciclo escolar
90
Matriz 6 Coordinación, dirección y gestión institucional
Actor
Dimensión económica
financiera
Dimensión Gestión
Escolar
A-20 Generar redes entre las
Escuelas Secundarias del
Grupo Objetivo y promover el
intercambio
de
Buenas
Prácticas y de proyectos de
innovación para la mejora
educativa.
Directores General
de Servicios
Educativos
Iztapalapa
Dirección Técnica
de la DGSEI
Dimensión Gestión
Institucional
A-10 Vincular y coordinar las
diversas direcciones de la
AFSED para que los programas,
proyectos
y
actividades
propuestas a las Escuelas
guarden congruencia con sus
PEMES
Titular de la
AFSEDF
Dirección Regional
de Servicios
Educativos,
Dirección de
Planeación
Dimensión Política
A-23 Incorporar académicos y
personajes de destacados de
la sociedad civil en las
acciones de mejora para el
desarrollo
de
diversas
actividades con los miembros
de la comunidad escolar.
A-1
Identificar en la Micro
planeación
los
recursos
humanos con los que cuentan
las
escuelas
estableciendo
acciones de optimización de los
mismos.
A-11 Establecer un sistema que A-24 Diseñar mecanismos de
coadyuve
que la Supervisión sistematización
de
escolar asesore y apoye el Plan información y difundirla a
Estratégico
de
Transformación través
de
la
TICs,
Escolar (PETE) y por ende la especialmente
utilizar
el
mejora de resultados educativos de internet para el intercambio
los alumnos.
de la misma.
A-19 Diseñar un programa de
formación y capacitación,
para el diseño de proyectos
de mejora con la participación
91
de los actores
comunidad escolar.
de
la
A-25 Generar procesos de
investigación en las Escuelas
Secundarias
del
Grupo
Objetivo
(Tesis,
investigaciones de campo,
universidades, etc.)
A-13 Proponer sistemas de trabajo
basados en el uso de tecnología de
la información y comunicación.
Dirección de
Planeación
A-22 Propiciar que el personal
docente y directivo de los
centros
escolares
se
comprometan con la mejora y
colaboren en ella haciendo
sinergia con actores externos
de la comunidad y los
institucionales.
Directora General
de Servicios
Educativos
Iztapalapa,
Direcciones
regionales,
Estructura Escolar.
A-6 Fortalecer y acompañar a
las escuelas en la Construcción
y evaluación de PETES
Estructura
Educativa
Directivos
Escolares y
Consejos
Escolares de
Participación
Social.
A-15 Supervisión efectiva a las 22
escuelas del grupo objetivo para
darle seguimiento a los aspectos
relativos
a
la
deserción
y
reprobación.
A-18
Diversificar
las
estrategias de enseñanza en
los espacios del Consejo
Técnico Escolar
A-16 Intervención periódica
de la supervisión escolar para
abatir la deserción y la
reprobación
A-2 Organizar en las escuelas
del grupo base las horas de
trabajo
(horas
de
tutoría,
colegiado, horas de servicio etc.)
a partir del currículum y la
planeación estratégica
A-8 Fortalecer la participación
de la comunidad en la
construcción de los PETEs y
establecer la rendición de
cuentas
A-9 Establecer pacto educativo
con los padres de familia a partir
de la rendición de cuentas para
la mejora educativa
A.17 Las 22 escuelas del
grupo
objetivo
generan
prácticas
pedagógicas
innovadoras
donde
se
enfatice el aprendizaje por
competencias
92
A-12 Las autoridades escolares
asumen el trabajo coordinado
de los diferentes actores de la
institución para asegurar el
mejoramiento de la eficiencia
interna del plantel
A-14 Incorporar en el documento
denominado:
Disposiciones
y
lineamientos básicos vigentes para
Organización y funcionamiento de
los Servicios de Educación Básico,
Inicial y Especial y para adultos del
D.F, que las escuelas participen en
proyectos que apoyan o fortalecen
el currículo que sean acordes a su
proyecto escolar y que los mismos
sean planeados de manera anual y
no incorporados en otro momento
del ciclo escolar.
Dirección General
de Planeación y
Programación
Educativa.
A-4
Diseñar estrategias que
coadyuven en el uso de recursos
suministrados por la AFSEDF y/o
por la federación orientándolos a
la mejora de resultados en los
alumnos.
Equipo Base del
Proyecto
SNTE (Sección X y
XI)
A-26 Sistematizar las Mejores
Prácticas y presentarlas en un
seminario al finalizar el ciclo
escolar.
A-5 Generación de propuesta de
mejora de reglas de operación, de
los diversos proyectos, a fin de
conjuntar los recursos y orientarlos
a fines específicos relacionados
con la mejora de los resultados de
los alumnos atendidos en las
secundarias del grupo focal.
A-3 Establecer acuerdos con el
sindicato
para
negociar
la
optimización de recursos humanos
A-7 Establecer acuerdos con el
sindicato para que los docentes y
personal administrativo cumplan con
su función a través de diálogos
informados
A-21 Identificar actores para
hacer sinergia e impulsar
prácticas
innovadores
para la mejor educativa.
93
Matriz 7 Acciones, metas y presupuesto
Acciones
A-1 Identificar en la Micro
planeación
los
recursos
humanos con los que cuentan
las escuelas estableciendo
acciones de optimización de
los mismos
A-2 Organizar en las escuelas
del grupo base, las horas de
trabajo (horas de tutoría,
colegiado, horas de servicio
etc.) a partir del currículum y
la planeación estratégica
A-3 Establecer acuerdos con
el sindicato para negociar la
optimización
de
recursos
humanos
A-4 Diseñar estrategias que
coadyuven en el uso de
recursos suministrados por la
AFSEDF y/o por la federación
orientándolos a la mejora de
resultados en los alumnos
A-5 Generación de propuesta
de mejora de reglas de
operación, de los diversos
proyectos, a fin de conjuntar
los recursos y orientarlos a
fines específicos relacionados
con la mejora de los
resultados de los alumnos
atendidos en las secundarias
del grupo focal.
Metas
Recursos financieros
Fuente de
financiamiento
Instancia
responsable de
la asignación
22 escuelas con plantilla
completa
N/A
N/A
Dirección Regional
Dirección de
Planeación
Coordinación
Administrativa
1 programa de trabajo por escuela
para las horas de servicio tutoría y
colegiado.
N/A
N/A
Dirección Regional
Supervisión
Dirección Escolar
N/A
N/A
Coordinación
Administrativa
Dirección de
Planeación
Direcciones
Regionales
N/A
N/A
Dirección Escolar
N/A
N/A
Equipo base de
proyecto de
Innovación
3 reuniones al año con su
respectiva minuta de acuerdo y
seguimiento
22 Programas a
Anuales de Trabajo (PAT)
1 Propuesta de Reglas de
Operación de Fondo Único
94
A-6 Fortalecer y acompañar a
las
escuelas
en
la
construcción y evaluación de
PETE’s
A-7 Establecer acuerdos con
el sindicato para que los
docentes
y
personal
administrativo cumplan con su
función a través de diálogos
informados
A-8 Fortalecer la participación
de la comunidad en la
construcción de los PETE’s y
establecer la rendición de
cuentas
A-9
Establecer
alianzas
estratégicas con los padres de
familia a partir de la rendición
de cuentas para la mejora
educativa
22 PETE’S y sus respectivos
reportes de evaluación
N/A
N/A
Supervisor de
Zona
Directivo Escolar
3 reuniones al año con su
respectiva minuta de acuerdo y
seguimiento
N/A
N/A
Coordinación
Administrativa
Dirección de
Planeación
Direcciones
Regionales
2 reuniones para rendición de
cuentas
N/A
N/A
Directivos
25,000.00
Fondos federales
Directivos
N/A
N/A
Directivos
Conformar un directorio de las
asociaciones de padres de familia
y de miembros destacados de la
comunidad educativa
Diseñar portafolio de actividades
en la que participen los padres de
familia
A-10 Vincular y coordinar las
diversas direcciones de la
AFSEDF
para
que
los
programas,
proyectos
y
actividades propuestas a las
Escuelas
guarden
congruencia con sus PETE’s
Proponer en las reuniones de
coordinación en la Administración
Federal, aspectos relevantes para
las escuelas del grupo objetivo
N/A
N/A
Directora General
de la DGSEI
A-11 Establecer un sistema
de información y seguimiento
que coadyuve
que la
Supervisión escolar asesore y
apoye el Plan Estratégico de
Transformación
Escolar
(PETE) y por ende la mejora
de resultados educativos de
los alumnos.
Contar con un sitio web para que
en la página oficial de la
Administración Federal se integre
el portafolio de evidencias de las
acciones de supervisión
N/A
N/A
Dirección de
planeación
95
A-12
Las
autoridades
escolares asumen el trabajo
coordinado de los diferentes
actores de la institución para
asegurar el mejoramiento de
la eficiencia interna del plantel
Establecer un sistema de
indicadores que permitan
reconocer la eficiencia interna de
las escuelas del grupo objetivo
N/A
N/A
Dirección de
Planeación
A-13 Proponer sistemas de
trabajo basados en el uso de
tecnología de la información y
comunicación
Diseñar un modelo de
capacitación para incorporar el
uso de las TIC’s en la vida
cotidiana de la institución escolar
N/A
N/A
Dirección de
Planeación
Dirección Técnica
Dentro del documento
Disposiciones y lineamientos
básicos vigentes para
Organización y funcionamiento de
los Servicios de Educación
Básico, Inicial y Especial y para
adultos del D F , incluir un
numeral donde especifique que
las escuelas trabajarán Proyectos
y Programas que apoyen y/o
fortalezcan el currículum acorde a
su PETE
N/A
N/A
Dirección de
Planeación
N/A
Supervisiones de
Zona
Directores
Regionales
N/A
Supervisiones de
Zona
Directores
Regionales
A-14
Incorporar
en
el
documento
denominado:
Disposiciones y lineamientos
básicos
vigentes
para
Organización
y
funcionamiento
de
los
Servicios
de
Educación
Básico, Inicial y Especial y
para adultos del
D F, que
las escuelas participen en
proyectos que apoyan o
fortalecen el currículo que
sean acordes a su proyecto
escolar y que los mismos
sean planeados de manera
anual y no incorporados en
otro momento del ciclo
escolar.
A-15 Supervisión efectiva a
las 22 escuelas del grupo
objetivo
para
darle
seguimiento a los aspectos
relativos a la deserción y
reprobación.
Elaborar reporte que contemple
las estrategias de supervisión y de
apoyo a las escuelas
Establecer metas y compromisos
de las zonas de supervisión
incluidas en el PETSE
N/A
N/A
96
A-16 Intervención periódica
de la supervisión escolar para
abatir la deserción y la
reprobación.
A.17 Las 22 escuelas del
grupo
objetivo
generan
prácticas
pedagógicas
innovadoras
donde
se
enfatice el aprendizaje por
competencias
A-18
Diversificar
las
estrategias de enseñanza en
los espacios del Consejo
Técnico Escolar
A-19 Diseñar un programa de
formación y capacitación, para
el diseño de proyectos de
mejora con la participación de
los actores de la comunidad
escolar
A-20 Generar redes entre las
Escuelas Secundarias del
Grupo Objetivo y promover el
intercambio
de
Buenas
Prácticas y de proyectos de
innovación para la mejora
educativa.
A-21 Identificar actores para
hacer sinergia e impulsar
prácticas innovadores para la
mejor educativa.
N/A
N/A
Supervisores de
Zona
Directores
Regionales
Equipo base del
Proyecto
Publicación virtual e impresa de
documentación de mejores
prácticas y prácticas innovadoras
200,000.00
Financiamiento
externo-gastos de
operación de los
programas con reglas
de operación
Directora General y
Equipo base del
Proyecto
Portafolios de estrategias la
Operación para los conejos
técnicos.
100,000
Recursos Reforma de
Educación
Secundaria.
Equipo Base y
Dirección Técnica.
Programa de trabajo Técnicopedagógico para el diseño de
proyectos.
N/A
N/A
Departamento de
Desarrollo
Curricular
N/A
Departamento de
Informática y
desarrollo de
maestros.
5 reuniones anuales para analizar
resultados de eficiencia interna
Proporcionar capacitación y
formación permanente a la
estructura escolar y docentes.
Diseñar un portal para
intercambiar mejores prácticas y
establecer un sistema en línea
para compartir información.
Conformar directorio de actores
educativos cercanos a los centros
escolares.
N/A
N/A
N/A
N/A
Direcciones
Regionales y
estructura escolar.
97
A-22 Propiciar que el personal
docente y directivo de los
centros
escolares
se
comprometan con la mejora y
colaboren en ella haciendo
sinergia con actores externos
de la comunidad y los
institucionales
A-23 Incorporar académicos y
personajes de destacados de
la sociedad civil en las
acciones de mejora para el
desarrollo
de
diversas
actividades con los miembros
de la comunidad escolar
A-24 Diseñar mecanismos de
sistematización
de
información y difundirla a
través
de
la
TIC’s,
especialmente
utilizar
el
internet para el intercambio
de la misma.
A-25 Generar procesos de
investigación en las Escuelas
Secundarias
del
Grupo
Objetivo
(Tesis,
investigaciones de campo,
universidades, etc.)
A-26 Sistematizar las Mejores
Prácticas y presentarlas en
un seminario al finalizar el
ciclo escolar
Diseño de catalogo de opciones
para orientar la participación de
actores externos.
N/A
N/A
Dirección Técnica
N/A
N/A
Direcciones
Regionales
Contar con un espacio en la
Página virtual de la SEP-DF para
comunicación de los procesos de
trabajo en las secundarias del
grupo objetivo.
N/A
N/A
Dirección de
Planeación.
Invitar a universidades e
Instituciones de Educación
Superior a realizar
investigaciones en las Escuelas
Secundarias del grupo Objetivo.
N/A
N/A
Dirección Técnica
Una publicación impresa y virtual
de las mejores prácticas de las
Escuelas Secundarias del grupo
objetivo.
N/A
N/A
Dirección de
Planeación y área
de calidad.
Conformar un directorio de
académicos e investigadores
renombrados.
Formular invitación para su
acercamiento a las escuelas
secundarias.
98
Matriz 8 Monitoreo del proyecto
Información básica
Periodicidad
Presupuesto total proyectado $525,000
Bimestral
Presupuesto del ejercido total $525,000
Bimestral
Gasto de operación (materiales y suministros, servicios
Bimestral
personales, gastos de operación) $200,000.00
Actividades proyectadas: 26
26
Actividades realizadas:26
26
Metas proyectadas: 30
30
Resultados obtenidos:




Número de beneficiarios:
Resultados no esperados:
22 Escuelas (n Maestros y n alumnos)




Impacto del proyecto:
Transformar la gestión pública-educativa
transferencia de facultades y recursos para
que las escuelas
22 PETEs construidos
Mejorar los resultados educativos, la
eficiencia interna y la participación social.
Que las Escuelas continúen con los mismos
niveles de eficiencia interna y que vayan a
la baja.
Que las escuelas del grupo objetivo no
mejoren sus resultados educativos.
Que los colectivos escolares se replieguen y
continúen con la inercia de responsabilizara
a los alumnos de los bajos resultados.
Que las escuelas continúen con la misma
cultura escolar.
Trianual
99
MATRIZ 9 Elementos de evaluación
Aspectos de
Evaluación
Indicadores
Unidad de
análisis
Fuente de
información
Instrumentos/Técnicos
PETEs Elaborados
y evaluados
Documentos de
Planeación de las
escuelas.
Entrevista a los
actores
escolares.
Resultados de
ENLACE
*Documentos elaborados
por las escuelas.
*Evaluaciones internas y
externas
*Encuestas
a diversos
actores escolares.
*Análisis documental
*Análisis de resultados.
Alumnos
Reprobados y
desertores.
Estadística
escolar (Formato
911)
*Análisis documental
*Entrevistas.
*Trabajo
en
consejo
técnico.
Focalización de
Usuarios
Documentos
1. Escuelas

PETEs elaborados y
evaluados.
2. Mejora
de los
resultados
en
pruebas
estandarizadas

Análisis
resultados
pruebas
estandarizadas
y
de Alumnos
en
de resultados
pruebas
estandarizadas.
3. Bajos índices de

Índices
reprobación
deserción.
de
y

Transparencia en la
asignación
de
recursos.
Destino
de
los
recursos.
del
grupo
objetivo
cuentan
con
PETE
reprobación
deserción.
4. Especificidad
y
y
aplicación
eficiente
del
fondo único en el
desarrollo
de
PETEs
con
orientación a la
solución
de
problemas
específicos de la
escuelas.

Auditorias
*Análisis documental
*Entrevistas
*Verificación
adquisiciones.
de
Escuelas
responsables.
100
ANEXOS
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
Perfil de Profesional de los Docentes de las Escuelas Secundarias del Grupo de Enfoque (22
Escuelas)
Perfil
Universitarios
Pasante
Titulado
Normalistas
Pasante
Titulado
Total
Docentes de
Español
47
4
43
41
7
34
88
%
Matematicas
53.41%
8.5%
91.5%
46.59%
17.1%
82.9%
100.00%
Formación
Civica y Etica
%
57 60.00%
2
3.5%
55 96.5%
38 40.00%
8 21.1%
30 78.9%
95
100%
39
6
33
14
5
9
53
%
Total
73.58% 60.6%
15.4%
8.4%
84.6% 91.6%
26.42% 39.4%
35.7% 21.5%
64.3% 78.5%
100%
236
Nota: De las 22 escuelas solo 1 docente tiene maestria e imparte FCyE
Resumen
Perfil
Universitarios
Normalistas
Total
Pasantes
titulados
Total
Docentes
143
93
236
32
204
236
%
60.6%
39.4%
100.0%
13.6%
86.4%
100.0%
117
Escuelas con
Escuelas con
Escuelas con
No
que comparte
Antigüedad
que comparte
que comparte
No.
CCT
Trabajadores
el maestro de
promedio
el maestro de
el maestro de
(filiaciones)
Formación
Matematicas
Español
Civica y Etica
1 09DES0137U
16.738
64
0
0
0
09DES4152N
11
HRS
09DES4152N
30HRS
2 09DES0152M
15.125
42
0
3 09DES0165Q
18.914
62
4 09DES0172Z
17.975
41
5 09DES0182G
6 09DES0210M
18.050
14.118
60
35
7 09DES0212K
8 09DES0238S
14.714
13.250
32
38
9
10
11
12
09DES0239R
09DES0274X
09DES0293L
09DES4118G
12.910
15.700
15.520
15.675
70
39
26
44
13 09DES4137V
15.982
58
14 09DES4152N
17.941
72
15 09DES4165R
16.333
57
16 09DES4182H
16.852
63
17 09DES4204C
14.796
56
18 09DES4238T
16.704
30
19 09DES4255J
19.370
31
20 09DES4287B
21 09DES4313J
16.789
13.651
38
65
22 09DES4316G
Total general
13.103
15.956
41
1064
09DPR2094G (20 H)
09DES4165R (2 H)
09DES4165R (10 H)
09DSN0093MET
(17hrs), 09DES4152V
(12hrs)
0
09DES0119E /12 H.
09DES4182H / 5 H.
09DES4174U 10/H
09DPR2094G /20H
09DES0319 /12 H.
09DES4164S/18 H
09DE4310M (19 H)
09DPR2835J (20 H)
0
09DES4134 /15 H.
09DES4182H /12 H
09DES4310M 23 hrs. 09DPR2607P
09DES4286C 10 hrs.
09DES4078W 20
Hrs
09DPR1035K 20 H. PRIM.
0
0 09DES0296I, 09DES238T
09DSN0078C (12
HRS.), 09DES4204C
(19 HRS.)
09DSN0028V (12
HRS.)
09DES4275X
09DES0292M
0
09DES0132Z 10 HRS
0
0
0 8 HRS. ES1-137 T.V
0
0
09DES0293L/14-H
09DES0137U/30-H
09DES0220T
09DES0314H/8-H,
O9DSN0049H/10-H
09DES0163S/30-H
09DES0293L/22-H
09DES0198H/21-H
SEC 318 T.M 30 HRS.
SEC. 152 T.M. 8 HRS.
SEC 318 T.M 30 HRS.
0 SEC. 152 T.M. 8 HRS.
09DES0253K,
09DES0165Q
09DESN094U
09DESS0132Z
09DES0182G,
09DES02541,
09DPR2090K,
09DES0182G (30),
09DES0288Z
0 R.S.M.T., 09DPR1027B
09DES0291N
17Hr.,09DES0119E
8Hr.
09DES02250 17 hr.
09DES0117V 21H
09DES0314H 22 HRS. 09DES0238S 10 HRS. 09DSN0076E 14 HRS.
09DES0255I 19 HRS.
0
0 FORM CYE.
09DES0287A 12 HRS.
0 M
0
25-313-TM
09DES0152M 26 HRS,
0DES4306Z 25 HRS
32-318-TM
7-316-TM, 21-313-TM
0
0
118
Notas Bibliográficas
i
Más allá del consenso de Washington. La hora de la Reforma Institucional.
Hamid Javed Burki & Guillermo E. Perry y otros. 1998
ii Estado y política pública. Algunos conceptos básicos. Fernando Bazúa, FLACSO
México, 2009.
iii Más allá del consenso de Washington. La hora de la Reforma Institucional.
Hahid Javed Burki & Guillermo E. Perry y otros. 1998
iv La reforma de la política educativa: Gestión y competencia institucional frente a
la tradición corporativa. Miranda López Francisco Revista Sociológica, año 19,
número 54. México, pp.15-37
v Más allá del consenso de Washington. La hora de la Reforma Institucional.
Hahid Javed Burki & Guillermo E. Perry y otros. 1998.
vi Cambios en la naturaleza de la administración pública: de las preguntas
sencillas a las respuestas difíciles, en María del Carmen Pardo. De la
administración pública a la gobernanza. Colegio de México, México. Pp. 69-100
“La apertura de los convenios de gobernanza y la participación de actores de la
sociedad civil constituyen importantes transformaciones democráticas frente a lo
que se consideraban esquemas burocráticos para administrar las políticas
públicas”.
vii La gestión transversal: expectativas y resultados. Albert Serra, Agosto 2004,
Madrid España. “...la transversalidad como un concepto y un instrumento
organizativo que tienen como función aportar capacidad de actuación a las
organizaciones con relación a algunos temas por los que la organización clásica
119
no resulta adecuada. Responde a necesidades de diseño de la organización y a
necesidades de gestión.
viii
La gestión transversal: expectativas y resultados. Albert Serra, Agosto 2004,
Madrid España.
ix Ibidem.
x Consideraciones sociológicas sobre profesionalización docente. Emilio Tenti
Fanfani, Agosto 2007
xi Consideraciones sociológicas sobre profesionalización docente. Emilio Tenti
Fanfani, Agosto 2007
xii
Ministerios de educación: de la estructura jerárquica a la organización sistémica
en red. Inés Aguerrondo. IIEPE/UNESCO, 2002.
xiii Más allá del consenso de Washington. La hora de la Reforma Institucional.
Hahid Javed Burki & Guillermo E. Perry y otros. 1998.
xiv Quizá sea necesario reconocer que existe un problema de gestión cuando se
observa una tensión y/o "desfase entre la formación en gestión y las demandas
de la política educativa" En la cultura de la tradición pedagógica no ha habido
lugar para el desarrollo de competencias de gestión. En las prácticas de gestión
educativa, básicamente, se ha adoptado por una administración de mantención de
los procesos en una escuela. Pero ahora que se pide más iniciativas al nivel de la
escuela, la tarea de administración se ha convertido en una difícil gestión. Para
enfrentar esta nueva demanda ello se ha desarrollado una industria de formación
en el ámbito de la gestión. De hecho en la mayoría de los países la capacitación
en gestión ha sido muy demandada. Sin embargo, esta capacitación ha sido
criticada por ser de carácter excesivamente academicista y orientada a los
directores de escuelas, descuidando por ende a los niveles centrales, los
intermedios del sistema o los del aula Lo primero implica una orientación de tipo
cognitivo en vez del desarrollo a competencias y al desarrollo de innovaciones. Lo
segundo implica desatender los estratos intermedios que por lo general son
docentes que han sido promovidos a esas instancias de gestión, sin contar con la
formación adecuada para ello. Cfr. Cassassus
120
xv Por otro lado emerge una tensión entre "la visión autoritaria" y "la visión
democrática" de la gestión. La gestión autoritaria está asociada a la gestión por
resultados mientras que la democrática se asocia a la gestión de los recursos
humanos.
La gestión autoritaria está asociada a la gestión por resultados
mientras que la democrática se asocia a la gestión de los recursos humanos. el
primero tiende a focalizar su atención en los resultados. Esto quiere decir que lo
que importa son los resultados del corto plazo (resultados de las mediciones
reiterativas) y las acciones que hay que realizar, con la intención que estos se
mejoren en el corto plazo. Por otra parte, la gestión democrática se relaciona con
una preocupación por los recursos humanos y su participación en la gestión. En
esta perspectiva se enfatizan las dimensiones del liderazgo en su versión del
“coaching”, el desarrollo de las capacidades de las personas miembros y los
aspectos relativos al clima de la organización.Cfr. Cassassus
xvi Trascender la educación homogénea, para considerar la heterogeneidad de lo
sujetos que en ella participan, pone la discusión en el concepto de equidad que
para el autor es un desafío al concepto de igualdad. Este concepto de igualdad
se instala en discusión cuando esta visión entra en crisis cuando se reconoce la
sociedad como heterogénea. La creciente desigualdad hizo aparecer el criterio de
igualdad en la oferta educativa como premisa básica para alcanzar una sociedad
más igualitaria. Afirma Nestor López que una sociedad homogénea la educación
reproduce las desigualdades existentes. Afirma que en contextos donde se
convive con la heterogeneidad, en donde la diversidad es la constante, una
educación homogeneizadora (o como se denomina comúnmente socializadora)
genera trayectos y logros sumamente dispares.(Cfr. Nestor López)
xvii Para ello es necesario aplicar el criterio de equidad, como criterio ético obliga
a ver las diferencias entre los sujetos como una constante que hay que respetar y
tomar en cuenta para desarrollas alternativas adecuadas proporcionando los
apoyos requeridos para que todos y cada uno de los alumnos tengan lo que
necesitan. Martínez Rizo hace referencia al principio de equidad como una
dimensión de calidad diferente.
121
xviii Nestor López
xix Sin embargo el proyecto resultara exitosos si resuelve una parte de la
problemática para lo que es necesario ir más allá de un proyecto de innovación o
de una Reforma Curricular, se tiene que trastocar la organización vertical
monopolio del estado y del sindicato para construir nuevas relaciones que den
mayor oportunidad de intervención en las decisiones educativas a los actores
sociales. Cfr. Bazua (Falas del mercado fallas del estado)
xx Peters, Guy (2004). “Cambios en la naturaleza de la administración pública: de
las preguntas sencillas a las respuestas difíciles”, en María del Carmen Pardo. De
la administración pública a la gobernanza. Colegio de México. México. Pp. 69100.
xxi Hacia mediados de 2007, se introdujo una nueva y clara orientación desde la
SHCP, la SFP, la Presidencia de la República y el CONEVAL para avanzar hacia
el establecimiento de un vínculo (nacional y sectorial) entre la planeación, el
presupuesto y la ejecución de los programas federales haciendo uso de
herramientas de monitoreo y evaluación
xxii El modelo chileno cuenta actualmente con un sistema de gestión ligado al
presupuesto que incluye entre sus herramientas el
establecimiento de indicadores de desempeño ligados a metas; un sistema de
evaluaciones a programas y a nivel institucional; un programa de mejoramiento de
la gestión vinculado al pago de incentivos a funcionarios públicos por desempeño;
y un fondo concursable ligado a matrices de marco lógico, que sirve entre otras
cosas para que los ministerios (y programas)compitan por financiamiento. Ver
Guzmán, Marcela, Sistema de Control de Gestión y Presupuestos por Resultados:
La Experiencia Chilena, División de Control de Gestión del Ministerio de Hacienda,
Chile, 2004
xxiii La MML es una herramienta de gestión pública que permite presentar de
forma sistemática y lógica
los objetivos de un programa, las relaciones de
causalidad de sus componentes y los factores externos al programa que pueden
influir en su consecución.
xxiv En este contexto, a partir de finales del 2007, la SHCP coordinó un esfuerzo
para operacionalizar la gestión basada en resultados, desde la perspectiva del
122
Sistema de Evaluación del Desempeño (SED) que tiene entre sus objetivos :La
verificación y monitoreo del cumplimiento de metas y objetivos, con base en
indicadores estratégicos y de gestión que permitan conocer los resultados de los
programas Vincular la planeación, programación, presupuestación seguimiento,
ejercicio de los recursos y la evaluación de las políticas públicas y los programas
presupuestarios. Esto derivó en la conformación de las Directrices generales para
avanzar hacia el presupuesto basado en resultados y el Sistema de Evaluación del
Desempeño, en las cuales se implanta la matriz de indicadores (o matriz de marco
lógico) como una herramienta para la planeación estratégica de los programas
presupuestarios y se realiza un ejercicio para ligar los indicadores de las matrices
de todos los programas sujetos a reglas de operación al presupuesto federal. A
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