diseño y formalización de una metodología de análisis de proyectos

DISEÑO Y FORMALIZACIÓN DE UNA METODOLOGÍA DE
ANÁLISIS DE PROYECTOS PRODUCTIVOS QUE LE
PERMITA AL FENALCE ACTUAR COMO UN FONDO
GESTOR DE PROYECTOS
METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS Y ESTRUCTURACIÓN DE
PROYECTOS DE INVERSIÓN
Bogotá, mayo de 2007
Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión
I. INTRODUCCIÓN A LA GUÍA
Esta guía presenta la metodología para estructuración de proyectos de inversión, la cual
incluye hallazgos y recomendaciones para la estructuración de proyectos productivos
recogidos en la aplicación de una versión preliminar en dos proyectos piloto durante los
primeros meses de 2007.
Esta metodología de análisis, junto con la recomendación de crear al interior de Fenalce
un área dedicada a su administración, permitirá al gremio asumir un rol proactivo ante los
retos que enfrenta estructurando Planes de Negocio para proyectos de valor agregado.
El énfasis principal de la metodología está orientado a la estructuración y análisis de
proyectos agroindustriales; no obstante, esta permitirá analizar proyectos de inversión en
empresas de servicios, las cuales están dentro del rango de posibilidades que enfrenta
Fenalce en su objetivo de actuar en adelante bajo un modelo de Fondo Gestor de
Proyectos.
¿Qué es un Plan de Negocios?
Un plan de negocios es un documento donde se reúne la información necesaria para
presentar y evaluar un proyecto de inversión de cualquier naturaleza (puede ser utilizado
por una empresa existente en busca de desarrollo y crecimiento así como por una en
proceso de creación).
El documento describe todos los aspectos relevantes de un negocio potencial: la
propuesta de valor, la descripción del producto o servicio que se ofrece, los clientes y el
mercado potencial, los mecanismos de promoción y ventas, los esquemas de operación, el
personal y la estructura organizacional requerida y el análisis de viabilidad financiera
bajo diversos escenarios. Adicionalmente, refleja las proyecciones futuras de un proyecto,
ampliando la visión del mismo para quien lo lee.
El proceso de elaboración sugerido consta de tres etapas, cuya aplicación secuencial y
ordenada permitirá ir avanzando gradualmente en el entendimiento de las particularidades
del proyecto y concluir sobre la viabilidad del mismo al contemplar todos los aspectos
relevantes. Así, será posible para Fenalce mantener un control global de la planeación y
ejecución del proyecto en caso que las conclusiones de viabilidad recomienden hacerlo.
¿Cómo es la metodología de estructuración de proyectos a través de un Plan de
Negocios?
La metodología propuesta para Fenalce es el resultado de un análisis de las mejores
prácticas internacionales en la estructuración de proyectos de inversión. Así mismo,
recoge hallazgos y lecciones aprendidas durante su aplicación en dos proyectos piloto: la
industria de harinas precocidas a base de maíz blanco y la integración vertical de la
1
Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión
cadena productiva de proteína animal para agregar valor a la cadena de maíz amarillo y
soya.
El proceso resultante, el cual recomendamos a Fenalce debido a su situación e intereses
actuales, es secuencial y consta de tres fases llamadas Idea, Concepto y Detalle.
Recomendamos ejecutar estas fases en orden para mayor claridad en el desarrollo del
proyecto.
Cada fase del proceso tiene un objetivo particular:

La fase de Idea busca generar un documento preliminar en el cual es posible
evaluar la idea de negocio y el valor que el producto final ofrecería a los clientes
potenciales.

La fase de Concepto se enfoca en analizar temas como el modelo de mercadeo y
ventas, el sistema de negocios, la estructura organizacional y jurídica,
conceptualizando el negocio sin entrar en detalles específicos relacionados con la
viabilidad financiera del mismo.

La fase de Detalle contiene los elementos señalados anteriormente, además de los
análisis detallados de viabilidad financiera y una descripción precisa de los planes
de inversión requeridos para la puesta en marcha del proyecto.
Al finalizar las tres fases, el plan de negocios quedará estructurado en ocho capítulos
como se muestra en el siguiente esquema.
2
Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión
ESTRUCTURA DE METODOLOGÍA PROPUESTA
Mayor énfasis
Menor énfasis
Preliminar / ausente
IDEA
CONCEPTO
DETALLE
Describir la
propuesta de
valor y el
comportamiento
del mercado
Definir la
estrategia de
mercadeo e
identificar el
potencial de
ventas
Detallar el plan
de acción, el
equipo
responsable y
realizar análisis
financieros
Capítulos
1. Resumen ejecutivo
2. Idea de negocio
3. Mercado y entorno
4. Productos y operaciones
5. Mercadeo y ventas
6. Equipo gerencial
7. Programa de implantación
8. Análisis financiero
detallado
II. METODOLOGÍA
PARA LA
AGROINDUSTRIALES NUEVOS
ESTRUCTURACIÓN
DE
PROYECTOS
A continuación se presenta la metodología de estructuración y análisis de proyectos
agroindustriales nuevos, la cual podrá ser empleada por Fenalce en el estudio de
alternativas para agregar valor a los bienes agrícolas en diferentes regiones de Colombia.
Este objetivo de agregación de valor puede ser conseguido a través de empresas de
diversa índole. En este sentido, la metodología de análisis podrá ser aplicada a la
estructuración y análisis de proyectos de empresas existentes y/o empresas de servicios
con variaciones menores en los análisis sugeridos.
Para mayor claridad en el desarrollo y lectura de los Planes de Negocios de proyectos
agroindustriales, sugerimos la siguiente terminología:
3
Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión
TERMINOLOGÍA CLAVE EN EL ANÁLISIS DE PROYECTOS
AGROINDUSTRIALES
Proceso productivo
Término
Insumos
• Insumos agrícolas
Definición
necesarios para el
desarrollo de
cultivos de bienes
agrícolas (e.g.
semillas,
agroquímicos, etc.)
Bienes agrícolas
• Materia prima para
procesos
agroindustriales (e.g.
granos, cereales,
leguminosas en
general)
Productos finales
• Producto final
resultante del
proceso de
transformación de la
materia prima (bienes
agrícolas)
A continuación describimos las tres fases propuestas para el desarrollo del Plan de
Negocios: Idea, Concepto y Detalle. Insistimos en la conveniencia de ejecutar este
proceso de manera secuencial, garantizando que el desarrollo del análisis siga un proceso
lógico y riguroso.
Como se explicó en la introducción a la metodología, en las tres fases se trabajan
aspectos incluidos en los diferentes capítulos del plan de negocios, avanzando
gradualmente en el nivel de profundidad de análisis del proyecto. Así, a medida que se
completa cada una de las tres fases, aumenta el nivel de detalle y precisión de los análisis
que soportan las conclusiones del Plan de Negocios.
En el Anexo de este documento se encuentra una guía de tablas y gráficas que sugerimos
utilizar para soportar los análisis que señalamos a lo largo de los ocho capítulos del Plan
de Negocios.
Descripción de la Fase 1: Idea
El objetivo central de la primera fase del análisis es evaluar la idea de negocio y el valor
que se busca ofrecer a posibles clientes y beneficiarios del proyecto. Las siguientes seis
preguntas resumen los objetivos fundamentales de la Fase “Idea”:

¿Cuál es el producto final o servicio a ofrecer en el mercado? ¿Cuáles son las
características que lo diferencian de otros productos similares?

Si el proyecto es agroindustrial, ¿Cuáles son los bienes agrícolas en los que se
basa el desarrollo del proyecto? ¿Cómo es el mercado de estos bienes agrícolas?
4
Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión

¿Cuáles son las zonas de cultivo que se han contemplado para el desarrollo del
proyecto? ¿Por qué se han seleccionado estas zonas? ¿Qué ventajas le ofrece la
zona seleccionada al cultivo?

¿Cuál es el estado de desarrollo actual, en Colombia y en el exterior, del producto
final o servicio que se espera ofrecer y sus posibles desarrollos futuros?

¿Cuál es la tecnología necesaria para fabricar el producto? ¿Está disponible o se
requieren procesos de desarrollo?

¿Cuál es el mercado en el que se espera incursionar? ¿Qué necesidad espera
satisfacer? ¿Quiénes serán los clientes y la competencia a la cual se verá
enfrentado el proyecto?
A continuación se muestran los análisis a realizar en esta fase del proceso en cada uno de
los capítulos del Plan de Negocios.
Capítulo 1: Resumen Ejecutivo
Este capítulo será desarrollado al finalizar las tres fases de elaboración del Plan de
Negocios y debe presentar una síntesis de los aspectos más relevantes del mismo así
como su motivación y justificación. Este capítulo tiene una gran importancia, toda vez
que constituye el primer contacto del lector con el Plan de Negocios y debe estar en
capacidad de atrapar y mantener su atención.
No obstante, sugerimos que al final de cada una de las tres fases de elaboración se
produzcan versiones preliminares del resumen ejecutivo que permitan mejorarlo
continuamente.
Capítulo 2: Idea de Negocio
Este capítulo consta de cinco secciones cuyo objetivo es presentar la idea de negocio, la
propuesta de valor del proyecto y la empresa a través de la cual se llevará acabo. Así
mismo, describe el marco legal que aplica para el producto o servicio correspondiente.
2.1 Descripción de la empresa
En esta sección debe incluirse una breve descripción de la empresa que va a constituirse
para el desarrollo del proyecto agroindustrial. Esta descripción debe responder a los
siguientes interrogantes:

¿Cuál es el nombre de la empresa?
5
Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión

¿Qué tipo de sociedad se va a constituir? ¿Cuándo se espera constituir la
sociedad? En este punto se deben evaluar diferentes alternativas de acuerdo con el
interés de los gestores del proyecto. Las posibles alternativas incluyen la
constitución de sociedades anónimas, sociedades limitadas, asociaciones o
cooperativas, entre otras.

¿Quiénes son los socios y cuál es su participación? ¿Qué papel van a cumplir los
socios en la empresa?¿Se involucrarán en la operación del negocio? En caso de
existir un grupo gestor específico, deberá resaltarse la experiencia específica de
los socios en actividades relacionadas con el desarrollo del proyecto. No obstante,
puede ocurrir que la idea de negocio no cuente con el aval de un grupo específico
de socios en el momento de elaborar el Plan de Negocios.

¿Cuál es la ubicación de la empresa? En el caso de proyectos relacionados con el
sector agrícola, la ubicación geográfica juega un papel fundamental. En ese
sentido es importante resaltar las posibles ventajas que pueden derivarse de la
ubicación geográfica, como la cercanía a zonas de producción agrícola y/o a
centros de consumo del producto final del proyecto.

¿Cuáles son las perspectivas de desarrollo de la empresa en los años siguientes? Si
existen planes específicos relacionados con el montaje de la empresa en términos
de tiempo, deberán especificarse en esta sección.
2.2 Descripción del producto
Esta sección debe referirse específicamente al producto o servicio que va a ser ofrecido
por la empresa. Es importante que esta sección del Plan de Negocios logre convencer al
lector de las características que diferencian este producto de otras alternativas en el
mercado. Los siguientes interrogantes deben estar contemplados en el desarrollo de esta
sección:

¿Qué es el producto final?

¿Qué necesidades suple o qué problema soluciona? Por ejemplo, las páginas
amarillas suplen la necesidad de ubicar diferentes servicios ya que recopilan las
direcciones y teléfonos de un gran número de establecimientos en un libro.

¿Cuáles son las principales características del producto final? Por ejemplo, si el
producto final fuera un delantal de cocina, valdría la pena conocer si es hecho de
algodón o de plástico, si tiene estampados o bolsillos, si es anti-inflamable, si se
puede lavar o presenta cualquier característica que permita diferenciarlo

¿Cuál es el diseño del producto? Es decir, ¿en qué presentaciones se piensa
ofrecer al público? ¿Tiene alguna característica especial que permita diferenciarlo
de los competidores?.¿La presentación es práctica para su uso y manipulación?
¿El empaque garantiza una conservación apropiada?
6
Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión

¿A qué clientes se va a ofrecer el producto? ¿El producto o servicio suple las
necesidades de grupos específicos de la población? Vale la pena dejar claras las
características del segmento de cliente a los que estará dirigido el producto o
servicio.

¿Existen diferentes gamas del producto? Vale la pena dejar claras las diferencias
entre ellas y los segmentos de clientes a los que estará dirigida cada una.
2.3 Productos sustitutos
El objetivo de esta sección es que el lector del Plan de Negocios entienda qué productos
pueden reemplazar el que está siendo ofrecido en el proyecto. Los siguientes
interrogantes pueden servir como guía para esta sección:


¿Qué otros productos tienen características similares al producto a ofrecer?
¿Cuáles pueden constituirse en un sustituto? Por ejemplo, si el producto final del
proyecto fuera un jugo natural, se deben describir productos sustitutos como las
bebidas gaseosas o el agua embotellada dado que los dos tienen la característica
común de calmar la sed.
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del producto frente a sus sustitutos?
Retomando el ejemplo de los jugos naturales, se debe hacer referencia a los
elementos que hacen de este producto una mejor alternativa que las gaseosas para
el segmento de mercado al que se quiere llegar. Por ejemplo, algunas personas
prefieren tomar jugo a gaseosa porque les permite cuidar la línea.
2.4 Estado de desarrollo del producto
Esta sección debe reflejar el estado actual de desarrollo del producto, las innovaciones
que presenta y las perspectivas de desarrollo futuro. Los siguientes puntos pueden servir
de guía para cumplir este objetivo:




¿Cuál es la principal fuente de ventaja comparativa del producto? Es decir, ¿qué
lo hace diferente a productos similares/ sustitutos que se encuentran en el
mercado? Por ejemplo, los jugos naturales son percibidos como un producto
saludable mientras que las gaseosas no.
¿A través de qué mecanismo se va a lograr esta diferenciación? (por ejemplo,
nuevos materiales, tecnología de punta, mejor servicio)
¿Cuál es el estado de desarrollo actual del producto? ¿Depende aun, por ejemplo,
de investigaciones inconclusas? En el caso que los proyectos productivos se
encuentren ubicados en zonas agrícolas no explotadas anteriormente,
recomendamos señalar los factores clave a tener en cuenta para impulsar el
desarrollo del proyecto en la zona.
¿Cuáles son los pasos restantes para concluir el diseño del producto final?
7
Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión


Si el proyecto requiere inversiones en equipos y tecnologías específicas, ¿cuál es
el grado de desarrollo de la tecnología necesaria? ¿Está disponible en Colombia o
es necesario adelantar planes de desarrollo/ importación de la misma?
¿Qué alianzas (con otras compañías, gremios afines a la industria, etc.) podrían
establecerse para garantizar el desarrollo del producto en los términos esperados?
Por ejemplo en el caso de proyectos cuyo proceso productivo conste de varias
etapas, vale la pena realizar alianzas con empresas especializadas en cada uno de
los eslabones (por ejemplo, empresas de alimentos balanceados y de producción
pecuaria en el caso de la integración de la cadena de proteína animal)
2.5 Entorno legal
Esta sección busca hacer claridad sobre los aspectos legales y normativos que pueden
incidir en el desarrollo del proyecto. Para esto, sugerimos incluir en el análisis los
siguientes puntos:




¿Está la empresa constituida? ¿La forma en que está constituida la protege de
problemas futuros?
¿Se cuenta ya con marcas registradas o existen planes para hacerlo? ¿Existe algún
elemento del producto final o del proceso productivo que amerite realizar trámites
de patente?
¿Cuáles permisos son necesarios para montar los procesos de producción? En
ocasiones los bienes agrícolas básicos requieren permisos para ser almacenados y
procesados. Así mismo, la transformación de materias primas puede ser objeto de
supervisión por parte de las autoridades ambientales debido a la eventual emisión
de gases o toxinas, y los procesos pueden requerir controles de calidad e higiene
debido a tratarse, en algunos casos, de productos destinados para el consumo
humano.
¿El proyecto requiere el trámite de una licencia ambiental? Esta licencia es la
autorización que una autoridad ambiental competente otorga para la ejecución de
un proyecto. Para determinar si un proyecto particular la requiere sugerimos
consultar el Decreto No. 1728 de agosto 6 de 2002, donde se reglamenta la
licencia ambiental. En esta fase del Plan de Negocios solo es necesario identificar
si el proyecto requiere esta licencia o no. En la siguiente fase se trabajará más en
detalle el entorno e impacto ambiental.
Capítulo 3. Mercado y Entorno
Este capítulo consta de tres secciones y tiene como objetivo entender los mercados en los
cuales se espera incursionar con el proyecto.
8
Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión
3.1 Descripción y tendencias de la industria
El objeto de esta sección es permitirle al lector del Plan de Negocios entender el
desarrollo y estado actual de la industria en la que se piensa incursionar con el proyecto
(tanto a nivel de los bienes agrícolas como al de los productos finales, en caso de
proyectos agroindustriales). Para cumplir este objetivo, sugerimos adelantar los siguientes
análisis:
Respecto al mercado de los bienes agrícolas básicos:

¿Cómo han evolucionado las áreas sembradas y las productividades a nivel
internacional? ¿Cuáles son los países líderes en la producción y las exportaciones
a nivel mundial? Para la consecución de información internacional de los bienes
agrícolas, se recomienda consultar bases de datos oficiales como las del USDA
(United Status Department of Agriculture) y FAPRI (Food and Agricultural
Policy Research Institute). Estas bases contienen estadísticas mundiales utilizadas
comúnmente en la industria y con fácil acceso a través de Internet1.

¿Cuáles son los usos potenciales de los bienes agrícolas? ¿Cuáles son las
tendencias a nivel internacional y qué consecuencias tiene esto para el mercado
colombiano? Por ejemplo, la producción de biocombustibles es uno de los usos
potenciales del maíz y el crecimiento de esta industria tiene importantes
consecuencias sobre los mercados del grano. Asimismo, existe una tendencia
hacia el uso de productos orgánicos, por los que los consumidores están
dispuestos a pagar más.

¿Cuáles son las zonas idóneas para los cultivos? ¿Qué regiones de Colombia
podrían perfilarse como potenciales productoras? En este punto se debe tener en
cuenta aspectos tales como el clima,, la altitud, la lluviosidad, la existencia de
mano de obra disponible, la situación de orden público, entre otros.

¿Cuál es la rotación de las cosechas de los bienes agrícolas? ¿Cuáles son las
productividades por hectárea esperadas?

¿Cómo han evolucionado los costos de producción en Colombia y a nivel
internacional?

¿Cómo han evolucionado los precios locales e internacionales? ¿Cuáles son los
factores que inciden sobre estos? Se sugiere presentar gráficos de barra o líneas
para poder observar su evolución más claramente
1
Ver Anexo de este documento para un listado de las direcciones en Internet para realizar las búsquedas
indicadas.
9
Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión

¿Cuál es la situación actual de este sector en Colombia? ¿Qué factores externos
tienden a afectar su desempeño?
Respecto al mercado del producto final del proyecto:

¿Cómo han evolucionado las ventas de la industria en los últimos años? ¿Cuál es
el tamaño actual del mercado? Se sugiere presentar gráficos de barra o líneas para
poder observar su evolución más claramente

¿Cuáles son las tendencias clave en la industria? Mencionando por ejemplo,
mejoras en precios, calidad, servicio, canales de comercialización, exigencias de
presentación, etc.

¿Qué tan dinámica es la industria? Es decir, ¿Se introducen nuevos productos y
marcas constantemente al mercado?

¿Cuáles son los atributos que tienden a resaltarse con mayor frecuencia en la
promoción de los productos?
Para completar los interrogantes señalados sobre el producto final, recomendamos
realizar entrevistas con representantes gremiales de la industria correspondiente y
consultar publicaciones de este tipo de organizaciones.
3.2 Descripción de la demanda
Los clientes potenciales dispuestos a comprar son los que determinarán el éxito del
proyecto y el objeto de esta sección es conocerlos en profundidad. Los siguientes
interrogantes pueden guiar el entendimiento de la demanda:

¿Cuál es el tamaño del mercado potencial? ¿Cómo han evolucionado en términos
de volúmenes de producción y ventas?¿Cual será su evolución a futuro? La
conclusión principal de estos interrogantes debe ser si el proyecto se enmarca en
un mercado en crecimiento o, por el contrario, se enfrenta a un mercado estancado
o en decrecimiento. Este será un punto clave en las conclusiones de factibilidad
del proyecto. Por ejemplo, existen mercados en continuo crecimiento como es el
caso de los juegos de video.

¿En qué grupos (segmentos) se puede dividir y cuál es el tamaño estimado de
cada uno? Los segmentos de clientes corresponden a grupos homogéneos que
comparten una serie de atributos comunes. Por ejemplo, las entidades financieras
10
Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión
dividen sus clientes en segmentos relacionados con los servicios que requieren
(clientes preferenciales y clientes masivos, entre otros).

¿Cuáles son las características generales de cada uno de los segmentos de
clientes? (Especificando, por ejemplo, estrato, tendencias de consumo, etc.)

¿Cuáles son los segmentos objetivo seleccionados para introducir el producto?
¿Cuáles son las razones para escoger este nicho de mercado?

¿Cuáles son los factores críticos de éxito frente a los diferentes segmentos de
clientes? ¿Qué factores limitan la producción y la comercialización en estos
segmentos? Por ejemplo, en los casos de algunas aerolíneas, algunos segmentos
de clientes prefieren la economía antes que la comodidad.
Para responder los interrogantes relacionados con el mercado específico de los productos
finales, recomendamos entrar en contacto con expertos de la industria correspondiente y
con clientes potenciales para realizar entrevistas y validar los supuestos planteados.
3.3 Descripción de la competencia
La sección anterior permite tener una primera idea del mercado al que la empresa
incursionará con sus productos. Esta sección tiene por objeto entender a la competencia,
para lo cual sugerimos responder a los siguientes interrogantes:

¿Cuál es la estructura de la oferta? Es decir, ¿cuántos actores hay en el mercado?
¿Cuál es su participación de mercado? ¿Existe algún jugador con una posición
dominante en el mercado?

¿Dónde están ubicados los competidores? ¿En qué región están sus plantas de
producción? ¿Cuáles son las razones por la que están ubicados en esa zona? ¿Cual
es su capacidad instalada?

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los diferentes competidores? ¿Existe
alguna oportunidad aparente para diferenciar nuestro producto en el mercado? ¿El
producto o servicio toma ventaja la debilidad de un competidor?

¿Existen planes de empresas de la competencia para hacer desarrollos futuros?
¿Cuál es el impacto esperado sobre la industria? Por ejemplo, cuando las
empresas de tecnología lanzan productos innovadores al mercado, rápidamente la
competencia inicia el desarrollo de nuevos productos para hacerle frente a la
nueva tecnología.
Capítulo 4. Operaciones
11
Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión
En esta fase del desarrollo del Plan de Negocios no es necesario detallar sobre el modelo
operacional de la empresa. Este aspecto se trabajará en las fases siguientes del proceso
(Concepto y Detalle).
Capítulo 5. Mercadeo y Ventas
5.1 Estrategia de ventas
Una vez descritos los segmentos de clientes objetivo y analizados los competidores, es
pertinente analizar preliminarmente el esquema de promoción que se va a utilizar para el
producto.
Esto implica responder, entre otros, a los siguientes interrogantes:

¿A través de qué medios se podría promocionar el producto? Algunos productos
necesitan de medios visuales para su promoción por sus características, por
ejemplo productos en la industria de la moda.

¿Cuáles son los atributos del producto que deberían resaltarse en el esquema de
promoción? Por ejemplo, el precio, la calidad, el servicio post-venta, su origen,
etc.

¿Qué canales se podrían utilizar para su comercialización? ¿Qué ventajas le ofrece
el canal al producto?¿Qué canales de distribución son los apropiados para llegar al
segmento objetivo? Por ejemplo, si el segmento objetivo son los estrato más bajos
de la población, es probable que para un producto de consumo masivo el canal de
distribución a través de tiendas sea el más adecuado.

¿Se necesita dar una capacitación específica al vendedor?
5.2. Definición de precios
En esta sección se debe realizar un análisis comparativo con la competencia, buscando
establecer un nivel de precios que permita lograr una ventaja frente a la competencia,
garantizando un margen aceptable de rentabilidad.
PRODUCTO
PRECIO
PROMEDIO
COMPETENCIA
PRECIO
MARGEN DE
GANANCIAS
ESTIMADO
12
Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión
Teniendo en cuenta que cada uno de los canales de comercialización exige que se le
garantice un margen para cubrir sus costos de operación, es necesario fijar los precios
para cada uno de los canales, y tener una política de precios clara, que no genere
problemas en el momento que los canales se encuentren.
Hasta este punto llega la primera fase del desarrollo del Plan de Negocios. Los capítulos
restantes (Equipo Gerencial, Programas de montaje e implantación y el Análisis
Financiero Detallado) hacen parte de los análisis a desarrollar en las fases 2 y 3
(Concepto y Detalle).
En este punto del proceso es recomendable producir un documento preliminar con los
hallazgos de los análisis señalados en las páginas anteriores, con el objeto de validar el
planteamiento inicial de la idea de negocios y sus aspectos fundamentales.
Descripción de la Fase 2: Concepto
En la Fase 1 del proceso (Idea) se planteó claramente el producto a desarrollar, la
necesidad que suplirá en el mercado, los clientes a los que espera llegar, los competidores
a los que se enfrentará, los factores clave de éxito y un esbozo del esquema de promoción
y precios que podría utilizarse. Adicionalmente, se analizó el estado actual de desarrollo
del producto y las perspectivas de desarrollo hacia el futuro.
Esta segunda fase del proceso va a un grado mayor de profundidad, complementando el
trabajo de la fase anterior con las respuestas a los siguientes interrogantes:

¿Se han realizado pruebas del producto con clientes potenciales? ¿Cuáles son los
factores clave de éxito en los diferentes segmentos?

¿Qué esquemas de promoción y publicidad se van a utilizar para atraer a los
clientes?

¿Qué canales de distribución se van a utilizar para el producto?

¿Qué apoyo de terceros podría requerirse para llevar a la práctica el negocio?

¿Cuáles son las principales oportunidades y riesgos que se han identificado? ¿Qué
alternativas se han estudiado para mitigar estos riesgos?
A continuación se señalan los interrogantes a resolver en la fase 2 en los diferentes
capítulos del Plan de Negocios
13
Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión
Capítulo 2: Idea de Negocio
2.1 Descripción de la empresa
Esta sección de fue completada en la fase anterior. Sin embargo, puede ser revisada para
hacer los ajustes necesarios.
2.2 Descripción del producto
En la fase anterior se llegó a una descripción detallada del producto, su finalidad y las
necesidades que suple. En esta fase sugerimos considerar si el producto que se piensa
lanzar al mercado debe ir acompañado de algún servicio posterior que aumente su
aceptación en el mercado. Por ejemplo, al comprar un carro en un concesionario, es
posible que exista una oferta para realizar la revisión de los 5,000 km de forma gratuita.
2.3 Productos sustitutos
Esta sección fue completada en la fase anterior. Sin embargo, puede se revisada para
hacer los ajustes necesarios.
2.4 Estado de desarrollo del producto
El desarrollo de esta sección se inició en la fase anterior. Sin embargo, puede se revisada
para hacer los ajustes necesarios. Para esta fase no se requiere profundización adicional
de los contenidos. En la próxima fase completará el análisis del estado de desarrollo del
producto.
2.5 Entorno legal
En esta sección se debe complementar el análisis inicial de entorno legal que se
desarrolló en la fase 1. Es posible que en el transcurso del análisis se haya encontrado
que se requieren licencias diferentes a las contempladas inicialmente o que existen
elementos que pueden afectar el desarrollo del proyecto. Además de la identificación de
los elementos legales clave, en esta fase debe quedar explícito de qué manera se espera
abordarlos.
Adicionalmente, en caso que el proyecto requiera una licencia ambiental, recomendamos
adelantar un estudio detallado de impacto ambiental. Un estudio de impacto ambiental
indica todos los elementos del medio en el que se espera desarrollar un proyecto que
puedan sufrir deterioro por el proyecto, el impacto que puede producirse y las medidas
para mitigarlo total o parcialmente.
Dentro del estudio de impacto ambiental sugerimos que se incluya la siguiente
información:

Compatibilidad del proyecto con los usos del suelo aprobados por los Planes de
Ordenamiento Territorial.

Análisis de los recursos naturales renovables a utilizar, aprovechar o afectar para
el desarrollo del proyecto
14
Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión

Evaluación de los impactos ambientales negativos que el proyecto pueda
ocasionar, indicando cuáles pueden prevenirse, mitigarse, corregirse o
compensarse y la manera de lograrlo

Plan de gestión ambiental del proyecto. Esto es un cronograma de actividades que
define el programa de monitoreo y control de las medidas para prevenir, mitigar,
corregir o compensar los impactos ambientales negativos.
Adicionalmente, recomendamos analizar los costos proyectados para desarrollar el plan
de manejo ambiental.
Capítulo 3: Mercado y Entorno
3.1 Descripción y tendencias de la industria
Esta sección fue completada en la fase anterior. Sin embargo, puede ser revisada para
hacer los ajustes necesarios.
3.2 Descripción de la demanda
En la fase anterior se identificaron los segmentos potenciales de clientes, estimando el
tamaño del mercado y analizando sus características generales. En esta fase, este análisis
debe ser profundizado y complementado respondiendo a los siguientes interrogantes:
Respecto a la forma en que evoluciona el mercado,

¿A qué participación de mercado se espera llegar en los diferentes segmentos de
mercado?

Dado que la penetración es progresiva, ¿en cuánto tiempo se espera lograr esta
meta?¿Por qué se determinó este tiempo de penetración del mercado?

¿Cuáles son las ventas (en unidades y en monto) proyectadas para los próximos
cinco años? En este punto sugerimos respaldar el análisis con una gráfica de
barras que ilustre la tendencia esperada.
Respecto a las características de los clientes,

En caso que el mercado identificado conste únicamente de pocos clientes grandes,
¿por qué ocurre esto? ¿Qué estrategias se podrían utilizar para negociar con ellos?

¿Se ha identificado algún segmento para introducir el producto en una etapa de
prueba? ¿Cuál es este grupo de referencia y por qué se eligió? ¿Representa el
mercado al que se quiere llegar?
15
Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión

Respecto a los factores clave de éxito y posibles dificultades,

En cada segmento, ¿cuáles son los elementos que esperan los clientes en el
producto para comprarlo? Cabe aclarar que este punto podría requerir adelantar un
estudio de mercado detallado a través de grupos de foco, el cual recomendamos
en casos en que el producto objeto del análisis sea altamente novedoso en el
mercado. Un grupo de foco consta en una entrevista grupal (máximo 6 personas),
en la que se busca conocer a fondo las opiniones sobre un producto determinado.

¿Qué eventos externos podrían tener una influencia importante sobre las ventas
proyectadas? Por ejemplo, en el caso de estudiar la venta de carne de pollo,
señalar la eventualidad de una epidemia de gripa aviar, la cual podría revisar a la
baja las proyecciones iniciales.

En cada segmento, ¿qué dificultades podrían presentarse en la entrada de los
productos al mercado? Por ejemplo, para los productos modificados
genéticamente existe resistencia en mercados como el europeo ¿De qué manera
podrían abordarse estas dificultades?
3.3 Descripción de la competencia
En esta sección se debe profundizar en los análisis preparados durante la fase 1 (Idea).
En particular, recomendamos desarrollar los siguientes interrogantes sobre la
competencia:

¿Quiénes son? Para cuantificar la competencia del proyecto, recomendamos
presentar en gráficos circulares la participación de mercado de los diferentes
competidores en los diferentes segmentos. En caso de tener acceso a información
de varios años, sugerimos construir gráficas de barras.

¿Qué tan rentables son las empresas de la competencia? En caso de tener acceso a
la información, sugerimos realizar una comparación de indicadores financieros
clave como, por ejemplo, la utilidad/ ventas.

¿A quién le venden los competidores? ¿Cómo lo hacen? En la medida de lo
posible, recomendamos averiguar cuáles son los segmentos objetivo de los
diferentes competidores

¿Cuáles son los esquemas de promoción de los productos de la competencia?

¿Qué canales de distribución utilizan estas empresas según sus segmentos
objetivo? ¿Cómo trabajan?

¿Existen diferencias relevantes en los esquemas de operación de los
competidores?
16
Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión

¿Cómo podrían reaccionar estas empresas a la entrada de nuevos actores al
negocio?
Estos interrogantes permitirán tener una idea mucho más clara de la competencia y los
factores clave de éxito en la industria. En este punto sugerimos revisar y complementar el
análisis de fortalezas y debilidades del proyecto frente a sus competidores, concluyendo
sobre la mejor manera de ganar una posición competitiva en el mercado.
Capítulo 4: Operaciones
4.1 Sistema de negocios
En esta sección se debe describir el sistema de negocios, el cual se desarrolla en cuatro
etapas principales: diseño, fabricación, mercadeo y ventas y servicio al cliente.
Diseño
Es muy importante que el lector del Plan de Negocios entienda el proceso para el diseño
y actualización del producto, lo cual incluye los procesos de investigación y desarrollo
que vayan a implementarse. Es posible que se requiera un soporte externo de un
especialista en diseño para este aspecto, o que el equipo encargado de ejecutar el proyecto
esté en capacidad de hacerlo internamente. De cualquier manera, estos detalles deben
estar claramente estipulados en esta sección.
Fabricación
En este punto se debe incluir una descripción detallada de la cadena de valor del producto
final. Para esto, sugerimos representar el proceso en un diagrama de flujo que muestre en
detalle el proceso desde los cultivos para producir la materia prima (los bienes agrícolas
básicos) hasta el producto final, detallando todos los aspectos relevantes en cada etapa de
la cadena de valor y los recursos requeridos en cada una (maquinaria, insumos, etc.)
Una vez se haya completado el diagrama de flujo, sugerimos incluir una tabla de
información que resuma las diferentes partes del proceso, detallando en cada caso la
cantidad y calidad de materia prima necesaria, los coeficientes técnicos y los
subproductos de las diferentes etapas.
Por último, se debe incluir un análisis de la posible implantación de certificaciones de
calidad para el proceso, como la ISO. Es importante señalar que, en el caso de empresas
nuevas, la certificación ISO exige una operación previa de seis meses.
Mercadeo, ventas y servicio al cliente
En este punto se debe incluir una descripción del esquema de promoción y distribución
que se va a utilizar (especificando, si aplica, los canales específicos para cada segmento
de clientes). Un aspecto importante es especificar los canales que se pondrán a
disposición de los clientes para comunicarse con la empresa.
4.2 Organización
17
Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión
Esta sección debe describir en detalle la estructura organizacional requerida para
administrar el desarrollo y ejecución de la empresa. La estructura deberá definirse en
términos de un organigrama que describa en detalle las áreas de la compañía. Así mismo,
con el ánimo de garantizar un correcto diseño organizacional, deberán prepararse
descripciones detalladas de los principales cargos de la organización.
Además de la organización de la parte administrativa, esta sección debe detallar la figura
organizacional y jurídica bajo la cual deberán organizarse los agricultores involucrados
en la producción de los bienes agrícolas que constituyen la materia prima para el
proyecto.
Capítulo 5: Mercadeo y Ventas
5.1: Estrategia de ventas
En esta sección se debe profundizar en los segmentos a través de los cuales se va a
ingresar al mercado y la estrategia de penetración que se utilizará. Para esto, sugerimos
dar respuesta a los siguientes interrogantes:

¿Cómo será la cadena típica de venta de los productos? Es decir, cómo se va a
estructurar la cadena de distribución de los productos desde la planta de
producción hasta el cliente final.

¿Cómo se van a lanzar los productos al mercado? En este punto sugerimos
elaborar un cronograma detallado con las actividades necesarias para llevar a cabo
la presentación de los productos al público.

¿Qué presupuesto se piensa asignar para estas tareas?
5.2: Publicidad y mercadeo
En esta sección se debe detallar y concretar la hipótesis planteada en la fase anterior
respecto a los medios, materiales y estrategias que se utilizarán para promocionar el
producto en el mercado.
5.3: Definición de precios
Esta sección fue completada en la fase anterior. Sin embargo, puede ser revisada para
hacer los ajustes necesarios.
5.4 Costos de mercadeo y ventas
18
Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión
Con base en el análisis de los medios y estrategias de publicidad y mercadeo, sugerimos
estimar el tiempo y los recursos necesarios para atraer nuevos clientes, así como los
costos relacionados con generar fidelidad y relaciones duraderas y rentables entre la
empresa y sus clientes.
Como último punto de la fase 2 (Concepto), sugerimos llevar a cabo un análisis
preliminar de oportunidades y riesgos señalando, respectivamente, las alternativas
idóneas para capitalizar las oportunidades o mitigar los riesgos encontrados.
Para este análisis puede utilizarse un formato como el que mostramos a continuación:
Descripción del riesgo
Riesgo interno / externo
Factores para mitigar los
riesgos
El desarrollo de los capítulos 6 (Equipo Gerencial), 7 (Programa de Implantación) y 8
(Análisis Financiero Detallado) hacen parte de la fase 3 (Detalle) de la elaboración del
Plan de Negocios.
Fase 3: Detalle
La fase 3 (Detalle) constituye el final del proceso de elaboración del Plan de Negocios.
En las fases anteriores se describió claramente el producto, la necesidad que suplirá en el
mercado, los clientes a los que espera llegar, los volúmenes de venta estimados que
espera conseguir y la estrategia de mercadeo. Adicionalmente, se describió el estado de
desarrollo del producto, si tiene o tendrá patentes y si requiere licencias y las
oportunidades y los riesgos identificados.
El resultado de esta fase del proceso será la versión definitiva del Plan de Negocios. El
trabajo realizado en las dos fases anteriores debe ser complementado con la respuesta a
los siguientes interrogantes:





¿Bajo qué modelo se espera realizar la producción de materias primas y del
producto final?
¿Bajo qué figura deben organizarse los agricultores involucrados en el proceso de
producción de materias primas?
¿Quiénes conformarán el equipo de ejecutivos de la empresa? ¿Por qué fueron
escogidos?
¿Dónde estará ubicada la empresa (oficinas y/o fábricas)? ¿Cómo será el esquema
de integración de los cultivos de bienes agrícolas básicos con la(s) planta(s) de
transformación?
¿Cómo será el proceso de implantación del proyecto? ¿Cuáles son las principales
actividades y los plazos establecidos para desarrollarlas?
19
Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión


¿Cuáles son las necesidades financieras del proyecto y cuáles son las alternativas
de financiamiento para suplir dichas necesidades?
¿Qué rentabilidad se le va a ofrecer a potenciales inversionistas?
A continuación se señalan los interrogantes a resolver en la fase 3 en los diferentes
capítulos del Plan de Negocios.
Capítulo 2: Idea de Negocio
2.1 Descripción de la empresa
Esta sección fue completada en las fases anteriores. Sin embargo, puede ser revisada para
hacer los ajustes necesarios.
2.2 Descripción del producto
En las fases anteriores se realizó una descripción detallada del producto objeto de análisis
y los servicios adicionales que podrían ofrecerse junto con el producto. En esta fase del
proceso sugerimos que, en caso de que el proyecto conste de más de un producto, se lleve
a cabo un análisis detallada del porcentaje de ingresos que se espera obtener por cada una
de las líneas de producto.
2.3 Productos sustitutos
Esta sección fue completada en las fases anteriores. Sin embargo, puede se revisada para
hacer los ajustes necesarios.
2.4 Estado de desarrollo del producto
En las fases anteriores se especificó cuál es el nivel actual de desarrollo del producto y
los pasos restantes para llegar al producto final, en caso de hacer falta. En esta fase debe
quedar explícito cuáles son los recursos requeridos para culminar este proceso y una
estimación del costo de los desarrollos futuros.
2.5 Entorno legal
Esta sección fue completada en las fases anteriores. De ser necesario, puede se revisada
para hacer los ajustes necesarios.
Capítulo 3: Mercado y Entorno
3.1 Tendencias de la industria
Esta sección fue completada en la fase anterior. Sin embargo, puede ser revisada para
hacer los ajustes necesarios.
3.2 Descripción de la demanda
Esta sección fue completada en las fases anteriores. Sin embargo, puede ser revisada para
hacer los ajustes necesarios.
20
Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión
3.3 Descripción de la competencia
Esta sección fue completada en las fases anteriores. Sin embargo, puede ser revisada para
hacer los ajustes necesarios.
Capítulo 4: Operaciones
4.1 Sistema de negocios
En la fase anterior se adelantó una descripción detallada del sistema de negocios, definido
como el proceso de cuatro etapas (diseño, fabricación, mercadeo y ventas y servicio al
cliente). En esta fase del proceso, sugerimos complementar esta descripción con los
siguientes aspectos:

Ubicación geográfica: ¿Dónde va a estar ubicada la fábrica o planta de
producción? Esta decisión debe tener en cuenta las zonas de producción de
materias primas, así como la ubicación de los centros de consumo más
significativos.

Distribución interna: De acuerdo con el sistema de negocios descrito, sugerimos
establecer las características de la fábrica o planta en términos de distribución
interna. En este punto, debido a la complejidad técnica que pueda presentarse,
sería recomendable contar con la asesoría de compañías especializadas en el
diseño de plantas de producción.

Capacidad de producción: ¿Cuál es la capacidad instalada de la planta en número
de unidades? ¿Cómo va a evolucionar el uso de la capacidad instalada y en cuánto
tiempo se espera llegar a utilizar el 100%? ¿Cuáles son los requerimientos de
materia prima para los diferentes niveles de producción?

Este punto es de particular importancia para la estimación de las inversiones
necesarias para poner en marcha el proyecto. En este sentido, sugerimos realizar
el análisis de forma secuencial, tal como se muestra en la gráfica, partiendo del
volumen esperado de producción del producto final e ir construyendo el análisis
hasta cuantificar los requerimientos de materias primas.
21
Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión
EL ANÁLISIS DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIA PRIMA E INVERSIONES
DEBE INICIAR CON UNA META DE PRODUCCIÓN DEL PRODUCTO FINAL DEL
PROYECTO
Estructura sugerida para el análisis de
inversiones, capacidad instalada y materia prima
33
MATERIA
PRIMA
• ¿Cuáles son los
volúmenes
requeridos de
materia prima?
22
CAPACIDAD
INSTALADA
• ¿Cuál es la
capacidad instalada
requerida?
11
PRODUCTO
FINAL
• ¿Cuál es el volumen
de producción
esperado en el
producto final?
¿Cuáles son las
inversiones requeridas?

Así mismo es necesario estimar y cuantificar los requerimientos de materia prima
que implica un nivel determinado de producción. Esto permitirá contemplar en el
plan de inversiones la compra y adecuación de tierras, maquinarias de cultivo y
cosecha, infraestructura de recibo, secamiento, y almacenamiento.
Para el cálculo de las inversiones en esta etapa de la cadena, será necesario
realizar con anticipación las proyecciones de requerimiento de materia prima y
hacer un flujo de inventario según las salidas de cosecha o las políticas de compra
de la empresa. Este flujo de inventario debe construirse mes a mes para cada año
y así determinar los picos de entrada del grano (ej: la salida de las cosechas).
Los picos en la entrada de materias primas determinarán la capacidad de
almacenamiento y secamiento de la planta; este factor es clave para garantizar la
existencia de la materia prima necesaria en todas las etapas del proceso
productivo. Es recomendable que éste análisis se realice en compañía de expertos
en almacenamiento y secamiento, de manera que las cotizaciones reflejen las
verdaderas necesidades del proyecto.

Controles de calidad: ¿Qué políticas y controles de calidad se van a implementar
en el proceso productivo? ¿Qué pruebas deben realizarse durante el proceso
productivo?

Inventarios: ¿Qué políticas de inventarios se van a manejar en el proceso? Este
punto es crítico principalmente en lo referente al almacenamiento de materias
22
Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión
primas, como mencionamos anteriormente, debido al efecto que pueden tener los
ciclos de cosecha de diferentes bienes agrícolas en las regiones de Colombia y los
costos financieros.
4.2 Organización
Esta sección fue completada en las fases anteriores. De ser necesario, puede ser revisada
para hacer los ajustes necesarios.
4.3 Costos de operación y funcionamiento
Esta sección debe describir en detalle la estructura de costos que se espera para el
proyecto. Esta descripción debe incluir los siguientes aspectos:

¿Cuál es la distribución de los costos de producción, almacenamiento y transporte
en la cadena productiva?

¿Cuál es la proyección a futuro de estos costos? ¿Cómo varían en caso de
requerirse ampliaciones futuras de la capacidad instalada? ¿Qué variables pueden
producir un cambio en los costos? Por ejemplo el cambio en la tasa de cambio del
dólar representa un cambio en los costos de la materia prima importada.

¿Cuál es el costo del bien agrícola en caso que no esté contemplado sembrarlo y
deba ser adquirido en el mercado? En este punto sugerimos realizar un análisis
basado en proyecciones de precios de los bienes agrícolas de fuentes como el
FAPRI y USDA. Adicionalmente, para determinar los precios futuros de la
materia prima, se deben contemplar diferentes escenarios posibles con la entrada
en vigencia del TLC o la firma de tratados como el MERCOSUR y las medidas
oficinales para mitigar sus efectos sobre los productores locales.

¿Cuáles son los costos relacionados con la gestión administrativa del negocio?

¿Qué porción de los costos señalados es fija y qué porción es variable (de acuerdo
con las unidades de producción)? ¿Qué sistema de costeo se debe utilizar?
Capítulo 5: Mercadeo y Ventas
5.1 Estrategia de ventas
En las fases anteriores se avanzó en el entendimiento de los métodos de promoción y la
estrategia general de ventas. En esta fase, recomendamos profundizar en el tema de
canales de distribución, respondiendo a los siguientes interrogantes en la medida que la
información disponible lo permita:
 ¿Cómo espera que se distribuyan las ventas en los canales de distribución? Una
gráfica circular sería útil para ilustrar este análisis. Para llegar a esta distribución
de la participación en ventas, es importante establecer cómo es esta distribución
23
Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión




para los productos de la competencia que ya se encuentran en el mercado y que
se dirigen al mismo segmento.
¿Qué política de precios se definió para cada canal? Se debe tener en cuenta que
cada uno de los canales exige que se le garantice un margen para cubrir sus costos
de operación y muchos exigen promociones que debe cubrir el proveedor. No
obstante estos costos de operación varían según el canal, por ende, es necesario
tener una política de precios clara que no genere problemas en el momento que
los canales se crucen en el momento de ofrecer el producto al consumidor final.
Es importante consultar con canales que distribuyan el mismo producto o uno
similar para obtener información más precisa acerca de los márgenes y tomar
decisiones.
¿Cuál es la participación de mercado esperada en cada uno de los canales de
distribución?
¿Qué margen de rentabilidad se obtiene en cada canal?
¿Cuáles van a ser las políticas de pago a los clientes?.
5.2: Publicidad y mercadeo
Esta sección fue completada en las fases anteriores. De ser necesario, puede ser revisada
para hacer los ajustes necesarios.
5.3 Definición de precios
En las fases anteriores se analizaron los precios de la competencia y se definió un precio
para los productos objeto de análisis. En esta fase, recomendamos profundizar este
análisis revisando los precios diferenciales para los diferentes segmentos de clientes/
canales de distribución.
5.4 Costos de mercadeo y ventas
En esta sección, recomendamos profundizar los análisis realizados en fases anteriores
señalando el plan de gastos e inversiones en publicidad y mercadeo del proyecto. Para
soportar este análisis sugerimos una gráfica de barras que muestre la evolución esperada
de este rubro como porcentaje de las ventas de la empresa.
Capítulo 6: Equipo Gerencial (Fase Detalle)
6.1 Asesores externos y Junta Directiva
Esta sección debe informarle al lector del Plan de Negocios sobre las personas que
estarán involucradas en la toma de decisiones, la visión estratégica y la proyección futura
del negocio. En particular, recomendamos responder a los siguientes interrogantes:
 ¿Cuáles serán las funciones de la Junta Directiva? ¿Quiénes la conformarán?
¿Qué valor aportarán a la empresa y por qué fueron elegidos?
 ¿Qué tipo de asesoría externa se utilizará en la ejecución del proyecto? ¿En qué
momento se espera contar con estos servicios?
6.2 Ejecutivos
24
Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión
Esta sección debe informar cuál es el equipo de ejecutivos que estará encargado de guiar
los destinos del proyecto en el día a día. Una vez elegido el personal clave, los siguientes
interrogantes pueden guiar su presentación en el Plan de Negocios:
 ¿Quiénes serán las personas que estarán al frente del proyecto? ¿Cuál es su
trayectoria académica y profesional? ¿Qué capacidades especificas y que perfil
deben tener las personas que participan?
 ¿Cuáles van a ser las responsabilidades del equipo directivo? Este punto debe
guardar perfecta coherencia con la estructura organizacional descrita en el
Capítulo 4 del Plan de Negocios
 ¿Cuál es la motivación del equipo directivo del proyecto? ¿Cuáles son sus
expectativas y cómo esperan sacar el proyecto adelante?
 ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del equipo directivo elegido? ¿Qué
iniciativas existen para corregir o suplir las debilidades identificadas?
Capítulo 7: Programa de Implantación (Fase Detalle)
7.1 Cronograma de implantación
Esta sección debe presentar un cronograma detallado de implantación del proyecto. Los
siguientes interrogantes deben guiar la elaboración del cronograma mencionado:

¿Cuáles son las actividades críticas del proceso de implantación?

¿Quiénes son los responsables en la organización por cada una de las actividades?
¿Cuáles son los recursos asociados a cada actividad?

¿Cuáles son los plazos para la ejecución? ¿Cómo se va a garantizar la ejecución
de las actividades en los plazos establecidos? ¿Qué sistema se utilizará para
controlar el desarrollo del cronograma?
7.2 Cronograma de inversiones
Esta sección debe mostrar el plan de inversiones para el montaje del proyecto. Para
ilustrar las necesidades de inversión, sugerimos considerar los siguientes interrogantes:

¿Cuáles son las necesidades iniciales de inversión del proyecto?¿Que inversiones
deben realizarse a lo largo de su ejecución?

¿Cuánto capital se requiere para el montaje y puesta en marcha del proyecto? Para
determinar el valor de las inversiones necesarias sugerimos realizar los análisis
descritos en el capítulo 4. De ser posible, es aconsejable realizar varias
cotizaciones que permitan comparar y establecer cual es la mejor opción calidadprecio de compra. Asimismo, es necesario determinar el valor de las obras civiles
que involucra el proyecto, así como los costos de montaje e instalación. Esto
25
Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión
puede implicar la construcción de carreteras y otro tipo de infraestructura cuyo
valor se debe contemplar dentro del cálculo de las inversiones.

En los casos donde las siembras de materia prima se ubiquen en zonas nuevas de
cultivo, será necesario estimar el valor asociado a la adquisición y posterior
adecuación de terrenos.

¿Cuáles son las necesidades de capital del proyecto a largo plazo? (por ejemplo,
en reposiciones de los equipos utilizados en el proceso, etc.)

¿Cuál es el método de depreciación que se va a utilizar para los activos?
Las inversiones deben proyectarse a futuro de tal manera que al momento de realizarse
dichas inversiones se esté tomando en cuenta un valor ajustado y real que corresponda el
momento de la inversión.
7.3 Proyecciones de la planta de personal
Es previsible que a medida que la escala del proyecto alcance los niveles proyectados,
será necesario operar con una planta de personal mayor.
Esta sección debe describir cómo y por qué se espera que la planta de personal
evolucione en los años de proyección del proyecto y el costo que este crecimiento
representará, como un porcentaje de las ventas de la empresa.
Capítulo 8: Análisis Financiero Detallado
8.1 Planeación financiera
Esta sección es uno de los puntos centrales del Plan de Negocios, ya que muestra las
proyecciones detalladas de desempeño financiero del mismo. Los datos utilizados para
armar los estados financieros y las proyecciones deben ajustarse a lo que ha sido
desarrollado a lo largo del desarrollo de la metodología y deben corresponder a los
hallazgos y factores claves que hayan surgido en el proceso. El éxito de las proyecciones
financieras del negocio y la determinación de su viabilidad, es ceñirse en la medida de lo
posible a datos que se ajusten a la realidad del proyecto. Por ejemplo, si la industria en la
que se piensa incursionar no crece y la oferta del producto está prácticamente saturada,
entre otros, es irreal proyectar la penetración total del mercado a través de ventas en un
plazo muy corto, dadas las características del mercado. Los siguientes interrogantes
pueden servir como guía para desarrollar esta parte del Plan de Negocios:

¿Cuál es el balance y flujo de caja inicial del proyecto? ¿Cuáles son las variables
críticas en estos estados financieros?

¿Cuál es la proyección de los estados financieros del proyecto? (Balance, estado
de pérdidas y ganancias y flujo de caja). ¿Bajo qué criterios se proyectan las
variables críticas del proyecto? Es importante que estos criterios sean lo más
26
Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión
ajustado a la realidad y a lo hallado durante el desarrollo del plan de negocios.
Asimismo es aconsejable incluir sensibilidades de las variables clave del proyecto
dentro de los modelos de proyección, para poder observar cuál es el efecto sobre
éstos a medida que cambian estas variables.

¿Cuál será el plazo de las proyecciones? Este horizonte de proyección estará
determinado por las características particulares de cada uno.

Las proyecciones deben contemplar variables macroeconómicas claves según el
caso, como la inflación interna, inflación externa, tasa de cambio, devaluación,
tasas de interés, precios internacionales de los bienes agrícolas y cómo se ven
afectados con la entrada en vigencia de tratados de comercio, precios
internacionales del producto terminado y cómo se ven afectados con la entrada en
vigencia de tratados de comercio, fletes de transporte. Asimismo se deben
contemplar, al menos, tres escenarios: uno optimista, uno moderado y uno
pesimista.

¿Cuáles serían las necesidades de capital del proyecto bajo los escenarios
planteados?

¿Qué rentabilidad se espera obtener? ¿Como se valorará la rentabilidad de la
inversión? y ¿Cuál será la metodología de repartición de utilidades utilizada?
8.2 Financiamiento
Esta sección debe mostrar las necesidades de financiamiento del proyecto y las fuentes
que se han contemplado para tal fin. Se deben estudiar las opciones de financiación
comerciales presentes en el mercado, las tasas de interés ofrecidas y los plazos, para de
esta manera seleccionar la que más convenga al proyecto. Asimismo, en este punto es
necesario hacer especial énfasis en las líneas de financiamiento especiales disponibles
para el desarrollo de proyectos relacionados con la actividad agrícola en Colombia (líneas
FINAGRO, programa Agro Ingreso Seguro, ICR entre otros). Se debe tener claro qué
inversiones y gastos cubren y de igual manera que no contempla dentro del alcance de
estas líneas de crédito.
De acuerdo con las alternativas de financiamiento identificadas, las proyecciones de los
estados financieros deberán realizarse bajo escenarios que reflejen el efecto de utilizar las
líneas de crédito. Es de particular importancia analizar en detalle el efecto de subsidios
gubernamentales como los ofrecidos a través del programa Agro Ingreso Seguro.
8.3 Inversionistas
Al igual que la sección de las proyecciones financieras, este es uno de los puntos
medulares en el Plan de Negocios. Esta sección debe describir en detalle las condiciones
que serán planteadas a potenciales inversionistas en el proyecto. Como resultado de esta
sección deben quedar claros varios aspectos:

¿Qué espera el proyecto de potenciales inversionistas? ¿Qué pueden esperar los
inversionistas del proyecto?¿Cuáles son las ganancias esperadas?
27
Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión
Se recomienda traer a valor presente el flujo de caja del accionista, el cual se compone
del capital que deben aportar los accionistas año a año y los dividendos que se reciben.
Aquí juegan un papel importante las tasas de descuento a utilizar para traer el flujo a
valor presente, ya que estas determinarán la rentabilidad que representan para el
accionista la inversión en el proyecto. La tasa de descuento representa el costo de
oportunidad del dinero, es decir, el costo de oportunidad de invertir el dinero en el
proyecto planteado, frente a invertirlo en otros proyectos o actividades disponibles que
generen también una rentabilidad. Las tasas de oportunidad deben ser semejantes a las
alternativas más comunes de inversión. El inversionista determinará si la rentabilidad
ofrecida por el proyecto es atractiva, o si existen otras alternativas en el mercado que
ofrecen una mayor rentabilidad para su dinero.
8.4 Oportunidades y riesgos
Esta sección fue desarrollada en la fase anterior. No obstante, puede ser revisada y
complementada con conclusiones y hallazgos específicos relacionados con el desempeño
financiero esperado para el proyecto.
Capítulo 9: Resumen Ejecutivo
El resumen ejecutivo es el primer capítulo del Plan de Negocios y, por tanto,
determinante para despertar el interés de un potencial inversionista. En él se deben
encontrar, de la forma más clara y sintética posible, los aspectos más importantes del Plan
de Negocios.
Tras haber recorrido las tres fases de elaboración del Plan, las principales conclusiones de
los análisis realizados en cada una deben quedar consignadas en el Resumen Ejecutivo.
Es recomendable construir versiones preliminares del Resumen Ejecutivo en la medida
que se terminen las fases de Idea, Concepto y Detalle respectivamente.
III. RECOMENDACIONES ORGANIZACIONALES
PARA FENALCE EN SU
OBJETIVO DE ACTUAR BAJO UN MODELO DE FONDO GESTOR DE
PROYECTOS
Ante los nuevos retos que enfrenta el sector agrícola colombiano y en particular el de
cereales, Fenalce busca replantear el alcance de su actividad para apoyar a sus afiliados
en la estructuración de proyectos productivos que agreguen competitividad al sector.
28
Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión
El diseño de una metodología para estructurar y analizar los proyectos es un primer paso
importante en esta dirección; no obstante, la verdadera utilidad de la metodología se hará
evidente en la medida en se adopten cambios organizacionales que garanticen la
aplicación del modelo propuesto al interior del Gremio y faciliten su implementación en
las diferentes regiones del país.
En este sentido, Fenalce debe poner en marcha un área de proyectos productivos para
darle un manejo integral al tema. A continuación se describen los que consideramos son
los tres frentes clave que debe cubrir el área de proyectos productivos, con base en las
experiencias observadas en las visitas a modelos en Brasil y Venezuela en el desarrollo
del estudio. Las actividades sugeridas para el área implicarán el desarrollo de nuevas
habilidades al interior de la organización, así como el fortalecimiento de algunas de las
labores que viene desarrollando actualmente.
EL ÁREA DE PROYECTOS PRODUCTIVOS DEBE ENFOCAR SU ACTIVIDAD EN
TRES FRENTES PRINCIPALES
• Investigación de mercados
Principales líneas
de actividad
• Análisis, evaluación y
estructuración de proyectos
• Apoyo técnico/ desarrollo de
variedades genéticas
Investigación de mercados
El estudio de las cadenas productivas que inician en la producción de cereales es
fundamental para identificar nuevas oportunidades de negocio. A través de una actividad
constante de investigación, el área debe estar en capacidad de identificar los productos y
zonas del país con mayor potencial de agregación de valor. Las oportunidades
identificadas se deben compartir con los afiliados de cada zona buscando conformar un
grupo promotor que desarrolle de la metodología de análisis de proyectos con asesoría de
Fenalce.
Análisis, evaluación y estructuración de proyectos
Una vez hayan sido identificados los proyectos con mayor potencial, Fenalce debe jugar
un papel clave en el análisis y estructuración del Plan de Negocios. Además de dar
lineamientos en los análisis de la viabilidad económica de los proyectos, el área debe
propender por la conformación de grupos asociativos en las zonas de influencia, generado
recomendaciones sobre las posibilidades de ganar competitividad a través de figuras
como cooperativas y/o asociaciones.
Los siguientes interrogantes deben quedar resueltos en la etapa de estructuración de
potenciales proyectos:
29
Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión

¿Cuál es la propuesta de valor del modelo? ¿Qué producto se quiere ofrecer al
mercado?

¿Cuál es la factibilidad económica del proyecto?

¿Bajo qué modelo organizacional deben organizarse los productores involucrados
en el proyecto?
El modelo de Asoportuguesa en Venezuela es un buen ejemplo del alcance que puede
tener la participación gremial en este aspecto. Allí, la asociación presta una asesoría
integral a sus afiliados en la estructuración de proyectos, acompañándolos en la gestión
de recursos ante el sistema financiero e incluso participando como inversionista de capital
en algunos, como la planta de harinas precocidas Doña Emilia en Acarigua.
Posteriormente, en la fase de ejecución del proyecto, presta servicios de asesoría técnica y
venta de insumos a los agricultores involucrados.
Apoyo técnico/ desarrollo de variedades genéticas
La productividad por hectárea es uno de los factores críticos en la competitividad de
cualquier modelo agrícola. Así lo ha entendido Fenalce, uno de cuyos ejes actuales de
actividad es la producción y venta de semillas y la asesoría técnica en las diferentes
regiones del país. Este frente de actividad debe fortalecerse a través de convenios y
asociaciones con organismos internacionales especializados en este tipo de actividad, de
manera que sea posible incorporar mejores prácticas internacionales en la producción
agrícola nacional.
La Fundación Mato Grosso es un ejemplo exitoso en el desarrollo de variedades de soya
específicas para su región de influencia. Los resultados obtenidos en productividades han
permitido que la región mantenga altos niveles de competitividad internacional;
adicionalmente, gran parte de su fortaleza se encuentra en el contacto que mantiene con
varios organismos internacionales, compartiendo hallazgos y experiencias.
30
Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión
IV. ANEXO 1: GRÁFICAS Y TABLAS SUGERIDAS
A continuación se presenta una lista con las gráficas, tablas y anexos sugeridos por el
aplicativo en cada una de las fases. Los títulos en mayúscula indican el capítulo y los
títulos en minúscula indican la sección del capítulo en donde se sugiere la gráfica. Será
decisión de los usuarios el uso de las gráficas y tablas sugeridas. Además, podrán crear
tablas o gráficas, al igual que adjuntar archivos que consideren relevantes, aunque éstos
no hayan sido sugeridos. El tipo de gráfico y ciertos campos de los gráficos sugeridos
estarán predeterminados facilitando así su generación. Las tablas tendrán algunos títulos
predeterminados lo que indicará al usuario la información que debe ingresar.
FASE 1
Mercado Y Entorno
Tendencias de la industria
 Desarrollo de ventas de la industria en la que se encuentra la empresa - unidades.
(Gráfica de líneas)
 Desarrollo de ventas de la industria en la que se encuentra la empresa - pesos.
(Gráfica de líneas)
Descripción de la oferta

Tamaño de las industrias del sector en términos de producción - unidades
Descripción de la demanda
 Segmentación del mercado objetivo. (Gráfica de barras)
Mercadeo y Ventas
Estrategia de ventas
 Proyección de ventas - unidades. (Gráfica de barras)
 Proyección de ventas - pesos. (Gráfica de líneas)
Definición de precios
 Tabla para la comparación de precios del producto.
FASE 2
Mercado y Entorno
Descripción de la demanda
 Proyección de participación de mercado por segmento. (Gráfica de líneas)
 Evolución de ventas por segmento de clientes. (Gráfica de barras)
 Proyección de ganancias por segmento. (Gráfica de líneas)
31
Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión
Descripción de la competencia
 Participación de mercado de la competencia. (Gráfica circular)
 Tabla comparativa de las ventas, utilidad operacional, e indicador de la utilidad
operacional de la competencia.
Mercadeo y Ventas
Estrategia de ventas
 Tabla con cronograma de actividades necesarias para iniciar y/o incrementar
ventas.
Análisis Financiero
Oportunidades y riesgos
 Tabla con las oportunidades y riesgos, especificación de si la oportunidad o el
riesgo es interno o externo y manejo de las oportunidades o riesgos.
Fase 3: Detalle
Producto
Descripción del producto
 Participación por producto en el total de ventas. (Gráfica circular)
Operaciones
Costos de operación y funcionamiento
 Tabla con análisis de costos fijos y variables.
Mercadeo y Ventas
Estrategia de ventas
 Proyección de ventas por canal (Gráfica de barras)
 Participación de mercado por canal (Gráfica de barras)
Definición de precios
 Tabla de precios por canal y segmento de clientes.
Costos de mercadeo y ventas
 Proyección del porcentaje de ventas asignado a gastos en publicidad (Gráfica de
líneas)
Equipo Gerencial
Asesores externos, junta directiva y Ejecutivos
 Formato de hoja de vida con información básica de los ejecutivos del proyecto.
32
Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión
Programa de Lanzamiento
Cronograma de implantación
 Tabla con cronograma de implantación con la actividad, fecha de inicio, fecha
final, responsable y observaciones adicionales.
Cronograma de Inversiones
 Proyección de necesidades de capital (Gráfica de barras)
Proyecciones de planta de personal
 Proyección de personal. (Gráfica de barras)
Análisis Financiero
Planeación Financiera
 Anexo sugerido: Estados financieros iniciales: Balance, Estado de perdidas y
ganancias, flujo de caja.
 Anexo sugerido: Proyección de los estados financieros bajo tres escenarios
(Optimista, probable, pesimista)
 Proyección de ingresos bajo diferentes escenarios (optimista, probable, pesimista).
(Gráfica de líneas)
 Proyección de costos bajo diferentes escenarios. (optimista, probable, pesimista).
(Gráfica de líneas)
 Proyección de ganancias bajo diferentes escenarios (optimista, probable,
pesimista). (Gráfica de líneas)
Proyecciones financieras del escenario probable. (Gráfica de barras)
V. ANEXO 2: BIBLIOGRAFÍA
Esta bibliografía será suministrada en el aplicativo para que el usuario pueda recurrir a
ella en caso de requerir profundización sobre algún tema.
33
Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión
PLANES DE NEGOCIO
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evaluación de una inversión a elaboración de un plan estratégico y operativo; McGrawHill; 2000
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