658.45-G347p-Capitulo II

CAPÍTULO II.
MARCO
TEÓRICO
SOBRE
ADMINISTRACIÓN,
PROGRAMA,
ENTRENAMIENTO CONTINÚO Y SERVICIO AL CLIENTE.
A) ADMINISTRACIÓN.
1. DEFINICIÓN.6
La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que
los individuos, trabajando en grupos de manera eficiente, alcancen objetivos
seleccionados.
1.1. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
•
Universalidad.
•
Especificidad.
•
Unidad temporal.
•
Unidad jerárquica.
•
Valor instrumental.
•
Amplitud de ejercicio.
•
Interdisciplinariedad.
•
Flexibilidad.
1.2. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN.
La administración tiene como objetivo hacer un uso racional de los escasos
recursos disponibles pero también tiene ciertas funciones como:
•
Volver a la empresa productiva.
•
Fomentar e inculcar la calidad.
•
Lograr metas y objetivos propuestos.
•
Promulgar valores.
6
HAROLD KOONTZ; HEINZ WEIHRICH. Administración una perspectiva global. 12ª ed. México, MX: Mcgraw Hill. 2004.
pág. 6. ISBN 970-10-3949-1
20
1.3. PROCESO ADMINISTRATIVO.
El proceso administrativo es el que enmarca las etapas de la administración, las
cuales se detallan:
a) Planeación. Es la primera fase del proceso y consiste en planear y decir
por anticipado que, como, cuando y quien hará una tarea.
b) Organización. Consiste en fijar funciones, autoridad y responsabilidad
dentro de la tarea, para que se cumplan efectivamente los objetivos
establecidos.
c) Integración. Tiene como propósito proveer a la empresa del personal y
material idóneo para desarrollar la tarea.
d) Dirección. Es la fase donde se logra la realización efectiva de lo que se ha
planeado mediante la autoridad y guía de un líder.
e) Control. Es la última etapa del proceso administrativo y consta en la
verificación que los objetivos se hayan cumplido.
2. PRECURSORES TRADICIONALES DE ADMINISTRACIÓN.
Existieron algunos precursores que dieron grandes aportes a la administración, a
continuación se citan algunos de ellos.
2.1. HENRY FAYOL Y SUS 14 PRINCIPIOS.7
Nació en Francia en 1841 y muere en 1925. Concentró su atención en las
actividades de los gerentes a través de su experiencia personal. Sus 14
principios fueron:
7
JAUREGUI, ALEJANDRO. Principios de la administración industrial y general de Fayol. [en línea]. [citado 14 de abril de
2008]. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%207/AdminFayol.htm
21
•
Subordinación de intereses particulares.
•
Unidad de mando.
•
Unidad de Dirección.
•
Centralización.
•
Jerarquía.
•
División del trabajo.
•
Autoridad y responsabilidad.
•
Disciplina.
•
Remuneración personal.
•
Orden.
•
Equidad.
•
Estabilidad y duración del personal en un cargo.
•
Iniciativa.
•
Espíritu de equipo.
2.2. HAROLD KOONTZ.8
Fue un activo ejecutivo de empresas y del gobierno, profesor universitario,
presidente y director de consejos de compañías, consultor administrativo,
conferencista internacional a grupos de alta administración y autor de muchos
libros y artículos. A partir de 1950 fue catedrático de administración y, desde
1962, se desempeño como tal, pero por Mead Johnson, en la Universidad de
California en Los Ángeles; de 1979 a 1982 fungió como canciller mundial de la
International Academy of Management. Fue autor o coautor de 19 libros y de 90
artículos
para
publicaciones
especializadas
y
su
obra
Principios
de
administración (ahora en su undécima edición como Administración: Una
perspectiva global) se ha traducido a 16 idiomas. Su obra Board of Directos and
Effective Management recibió el Academy of Management Book Award en 1968.
8
CASTRO BARRA, BELEM MIREYA; GARCIA GOMEZ, NADXIELI PAOLA; OLMOS ESPINOZA, MARTIN. Tutorial de
administración. Introducción a la administración. [en línea]. [citado 14 de abril de 2008]. Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/canales7/mkt/administracion-introduccion-a-la-administracion.htm
22
Después de recibir su doctorado en Yale, el profesor Koontz trabajó como
asistente del consejo de fideicomisarios del New Haven Railroad, director de la
división de tráfico de la War Production Board, asistente del vicepresidente de la
Association of American Railroads, asistente del presidente de Trans World
Airlines y director de ventas de Convair. Se desempeño como consultor de
administración para las empresas: Hughes Tool Company, Hughes Aircraft
Company, Purex Corporation, KLM Royal Dutch Airlines, Metropolitan Life
Insurance Company, Occidental Petroleum Corporation y General Telephone
Company, además de otras. Entre los honores que recibió se incluyen su
elección como miembro de la American Academy of Management y de la
International Academy of Management. Recibió el Mead Johnson Award en 1962
y el Society for Advancement of Management Taylor Key Award en 1974;
además aparece en Who's Who in America, Who´s Who in Finance and Industry
y en Who's Who in the World, Harold Koontz falleció en 1984.
2.3. FREDERICK TAYLOR Y SUS 4 PRINCIPIOS.9
Fue el padre de la Administración Científica. (1856-1915). Sus principios fueron:
1. Estudio científico del trabajo, debe ser realizado por un equipo de
especialistas; ese estudio dará lugar a la creación de una oficina o
servicio de métodos de trabajo. Se definirán los procesos operativos más
económicos y se establecerá la cantidad de trabajo que debe realizar un
obrero colocado en condiciones óptimas; si el obrero obtiene esa cantidad
deberá percibir un salario muy alto.
2. Selección científica y entrenamiento obrero. Taylor recomienda una
selección sistemática según las aptitudes y estima que, cualquier
trabajador puede resultar excelente para por lo menos un puesto de
trabajo.
9
ERRA, CAROLINA. Frederick W. Taylor. Teoría y pensamiento administrativo.[en línea]. 2001. [citado 14 de abril de
2008]. Disponible en : http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/taylorismo.htm
23
3. Unión del estudio científico del trabajo y de la selección científica del
trabajador, "se trata de que los obreros apliquen la ciencia" y es allí donde
fracasan muchos dirigentes y no los obreros, porque los primeros no
quieren cambiar sus métodos,
4. Cooperación entre los dirigentes y los obreros; "el trabajo y la
responsabilidad del trabajo se dividen de manera casi igual entre
dirigentes y obreros".
3. PENSADORES MODERNOS DE LA ADMINISTRACIÓN.
Existieron otros precursores llamados modernos que dieron grandes aportes a la
administración, a continuación se citan algunos de ellos.
3.1. PETER DRUCKER.10
Peter Ferdinand Drucker, nació el 19 de noviembre de 1909 en Viena, donde
vivió hasta los 18 años; luego estudió y trabajó en Frankfurt hasta que se
trasladó a Inglaterra en 1933. Poco después, en 1937, viajó a Estados Unidos,
donde comenzó trabajando para un banco y siendo también corresponsal de
algunos periódicos británicos.
Desde la publicación de su primer libro (1939) “El fin del hombre económico”, se
estableció en la sociedad como un ortodoxo e independiente analista de política,
economía y sociedad.
Siendo un prolífico escritor, el Dr. Drucker publicó 30 libros que fueron
traducidos a más de 20 lenguas. También editor columnista del Wall Street
Journal y un frecuente contribuidor de revistas del medio.
10
CORREA, EDGAR. Peter Drucker. Teoría y pensamiento administrativo. [en línea]. 2006. [citado 14 de abril de 2008].
Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/biografia-de-peter-drucker.htm
24
Entre sus libros se destacan: Las fronteras de la administración, La innovación y
el empresariado innovador, La gerencia de empresas, La gerencia efectiva, El
ejecutivo eficaz, Las nuevas realidades, Administración y futuro, La sociedad
poscapitalista y La administración en una época de grandes cambios.
En todas sus obras se refleja como finalidad servir de guía a los hombres que
desempeñan puestos directivos, permitiéndoles analizar su propio trabajo y
desempeño, diagnosticar sus debilidades y aumentar su efectividad.
Frases Destacadas:
•
La gente con conocimientos debe responsabilizarse por su propio
desarrollo y colocación dentro de la organización. Esta responsabilidad no
es, como se cree, de la organización.
•
Durante toda la vida hay que perseguir la perfección, insistiendo y
pensando que lo próximo en hacer será lo mejor.
•
Las personas que durante años son competentes y luego demuestran
incompetencia, no es porque se hayan convertido en incompetentes, sino
porque están haciendo las cosas equivocadas. Cuando se asigna a un
empleado una nueva tarea, éste debe evitar seguir haciendo lo que le
trajo éxito en la tarea anterior y permitió su ascenso, sino que debe
plantearse que necesita ahora para ésta nueva tarea.
•
El propósito de una organización es permitir que gente común realice
tareas extraordinarias.
•
La efectiva administración es probablemente el recurso de los países
desarrollados y la necesidad más fundamental de aquellos que se
encuentran en vías de desarrollo.
Falleció en Claremont el 11 de noviembre de 2005.
25
3.2. EDWARD E. DEMING.11
Un pionero y profeta de TQM – Total Quality Management, en castellano,
gestión de la calidad total; nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa.
Estadista, profesor y fundador de la calidad total. Fue el creador de los 14
puntos y 7 pecados mortales que se detallan:
Los Catorce Puntos:
1. Crear constancia en los propósitos.
2. Adoptar una nueva filosofía.
3. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios.
4. Establecer liderazgo.
5. Eliminar slogans (enunciados) vacíos.
6. Eliminar cuotas numéricas.
7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo.
8. Desechar temores.
9. Romper barreras entre departamentos.
10. Tomar acciones para lograr la transformación.
11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio.
12. Desistir de la dependencia en la inspección en masa.
13. Remover barreras para apreciar la mano de obra.
14. Reeducar vigorosamente.
Los Siete Pecados Mortales12:
1. Carencia de constancia en los propósitos.
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos.
11
El método gerencial Deming. [en línea]. [citado 14 de abril de 2008]. Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/metgerdeminguch.htm
12
GARCIA, HECTOR; JAIMES, CARLOS; MATOS, OSCAR. Calidad total. Total quality Management (TQM). [en línea].
Caracas, Venezuela. 1998. [citado 15 de marzo de 2008]. Disponible en :http://members.tripod.com/~alfjr7/biografia.html
26
3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual.
4. Movilidad de la administración principal.
5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles.
6. Costos médicos excesivos.
7. Costos de garantía excesiva.
3.3. MICHAEL PORTER.13
En 1980 Michael Porter desarrolló un método de análisis con el fin de descubrir
qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus
empresas. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito
o el fracaso de un sector o de una empresa:
Amenaza de
nuevos
competidores
Poder de
negociación
de proveedores
Rivalidad
Entre
Competidores
existentes
Poder de
negociación de
los clientes
Amenaza de
productos y
servicios
sustitutivos
Diagrama No. 1
13
Análisis Porter de las cinco fuerzas. [en línea]. [citado 14 de abril de 2008]. Disponible en:
http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas
Fuente diagrama: Análisis Porter de las cinco fuerzas. [en línea]. [citado 14 de abril de 2008]. Disponible en:
http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas
27
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento
no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de
franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores
estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos,
pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los
insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son
pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le
conviene estratégicamente integrarse hacia delante.
4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no
será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene
varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo
costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a
muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus
exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y
por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de
utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores
les conviene estratégicamente sindicalizarse.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no
es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se
complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden
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entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la
corporación y de la industria.
B) PROGRAMA
Los programas son parte del éxito en la aplicación de las estrategias. Estos
indican qué se debe hacer, quién lo debe hacer y cómo se coordinarán las
decisiones y las acciones para alcanzar los objetivos de la empresa y cuánto
costará hacerlo.
1. DEFINICIÓN DE PROGRAMA.
A continuación se menciona el siguiente concepto sobre la temática de los
programas:
Es un plan que comprende objetivos, políticas, estrategias, procedimientos,
reglas, asignación de funciones, recursos involucrados y las acciones necesarias
para alcanzar los objetivos fijando el tiempo requerido para la realización de
cada una de las etapas de operación.
2. IMPORTANCIA DEL PROGRAMA.
El programa sirve de orientación para las acciones y procedimientos de las
actividades que se han de realizar en la empresa para alcanzar los objetivos,
indica pasos a seguir, en los recursos por emplear y otros elementos necesarios
para llevar a cabo un curso de acción dado.
3. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROGRAMAS.
Todo programa conlleva a la ejecución de una serie de actividades que en
conjunto conforman el sistema de funcionamiento de las empresas.
A continuación se mencionan tres características de programa:
1. En los programas se señalan tiempos concretos de realización.
2. Pueden subdividirse para lograr un propósito fundamental.
3. En los programas es esencial la coordinación y el cálculo de tiempo.
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4. TIPOS DE PROGRAMAS.
Entre los diferentes tipos de programas tenemos:
a) Programas Generales y Particulares: Si se elabora para toda la empresa
o para un departamento en particular. Los términos general y particular,
son relativos: así los programas de producción serán particulares en
relación con los de toda la empresa, pero serán generales respecto a los
programas de mantenimiento, entre otros.
b) Programa a Corto y Largo plazo: Suelen considerarse a corto plazo, los
que se hacen para un mes, dos, tres, seis y hasta un año.
Los que exceden de un año suelen considerarse los programas generales, con
los de largo plazo y los particulares con el corto plazo. Puede un programa
particular relativo al adiestramiento, ser para aun mes o para dos años.
Programa de operación.
Es el instrumento destinado a cumplir con la función, mediante la fijación de
metas u objetivos, ya sean éstos cuantificables o no. Y para cuya realización se
emplearán, tanto en recursos materiales como humanos y financieros; los cuales
previamente serán costeados.
Su ejecución quedará a cargo de una dependencia ejecutoria del mismo.
a) Subprograma. Es una subdivisión de un programa, según su función
específica, y mediante metas parciales.
b) Actividad. Es la realización de una meta u objetivo, de acuerdo a un
programa o dentro de un subprograma; es decir, la realización de ciertos
trabajos, mediante el empleo de los recursos materiales, humanos, y
financieros para cumplir con las metas de los mismos.
c) Tarea. Operación específica dentro de un proceso gradual y a través de la
cual, se obtiene un resultado parcial.
Programa de Inversión.
Instrumento a través del cual se fijan las metas a obtener, mediante la aplicación
de recursos para aumentar la capacidad operativa.
30
a) Subprograma. Subdivisión del programa en áreas específicas, en las que
se llevarán a cabo los proyectos de inversión.
b) Proyecto. Es el conjunto de obras por realizar, dentro de un programa o
subprograma de inversión, para la obtención de bienes capital
determinados por el programa o subprograma.
c) Obra. Parte de un proyecto, es un bien de capital específico.
d) Trabajo. Es el esfuerzo precisado dentro de un proceso.
Programa de entrenamiento.
Es un instrumento que se utiliza para el proceso de aprendizaje en el que se
adquieren habilidades y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos
definidos, en relación con la visión y misión de la empresa, sus objetivos de
negocios y los requerimientos de la posición a desempeñar.
5. PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE UN PROGRAMA.
Es necesario para la elaboración de un programa llevar una secuencia o pasos
para su respectivo desarrollo, a continuación se mencionan:
PASO 1.
Establecimiento de objetivos, la organización debe decidir cuales van a ser sus
objetivos a largo plazo y el calendario de consecución de los mismos.
Esta decisión requiere el planeamiento y respuesta a la pregunta, en que
negocio estamos actualmente y que tipo de negocio queremos en el futuro.
PASO 2.
Debe identificarse los planes de acción a seguir para alcanzar los objetivos.
31
PASO 3.
Para alcanzar los objetivos debe aplicarse una distribución de recursos tanto a
corto como a largo plazo de tal forma que puedan salir adelante los programas
previamente definidos.
PASO 4.
Establecimiento de un mecanismo de realimentación y de control. Esto sirve
como sistema de información para la dirección y así se pueda facilitar una gran
cantidad de datos para las soluciones pertinentes.
6. FUNDAMENTOS DEL PROGRAMA.
De acuerdo a la clasificación de los fundamentos de programa se puede realizar
de varios criterios:
a) Una declaración escrita y difundida, del seguimiento de las políticas.
b) Nombramiento de un alto funcionario con la responsabilidad y autoridad
para llevar a cabo el programa.
c) La publicación de las medidas que se tomará la organización para hacer
realidad el programa.
d) Establecer los objetivos y un calendario para la consecución de los
mismos.
e) Un sistema de control y presentación de información para inspeccionar y
evaluar el grado de avance en cada una de las fases del programa.
7. CLASIFICACIÓN DE LOS PROGRAMAS.
Esta clasificación es tanto para los programas de operación, como para los de
inversión, en la forma siguiente:
a) Programas básicos. En este tipo de programas el principal objetivo es la
atención directa de las necesidades de la comunidad.
32
b) Programas de apoyo directo. Sirven de base para que se concrete los
programas básicos, tanto del ejercicio en curso, como los ejercicios
posteriores.
c) Programas de apoyo interno general. Este tipo de programas comprenden
todas las actividades que desempeña una secretaría en función de los
programas finales, que son de su competencia y que deba desarrollar.
d) Programas de apoyo indirecto y/o difundido. Por medio de estos
programas se otorgará respaldo a los programas básicos de gobierno.
C) ENTRENAMIENTO.14
1. DEFINICIÓN.
En la actualidad, el entrenamiento se considera un medio de desarrollar
competencias en las personas para que sean más productivas, creativas e
innovadoras, de tal manera que puedan contribuir mejor a los objetivos
organizacionales y sean cada vez más valiosas. Así, el entrenamiento es una
fuente de utilidad que permite a las personas contribuir efectivamente a los
resultados del negocio. En estos términos, el entrenamiento es una manera
eficaz de agregar valor a las personas, a la organización y a los clientes. El
entrenamiento enriquece el patrimonio humano de las organizaciones y es
responsable del capital intelectual de éstas.
Existe una diferencia entre entrenamiento y desarrollo de personas porque,
aunque sus métodos de aprendizaje sean semejantes, su perspectiva temporal
es diferente. El entrenamiento se orienta al presente, se enfoca hacia el cargo
actual y busca mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el
desempeño inmediato del cargo.
Para los autores Chiavenato y Amaro Guzmán, entrenamiento es el acto de
proporcionar medios que permitan el aprendizaje en un sentido positivo y
beneficioso para que los individuos de una empresa puedan desarrollar de
14
DE SOUSA, MARIA. Análisis de necesidades de entrenamiento basado en el modelo de competencias. [en línea].
Caracas, Venezuela. Mayo 2001. [citado 27 de junio de 2008]. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtml
33
manera más rápida sus conocimientos, aptitudes y habilidades; otorgando
beneficios tales como:
a. Preparar personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas
peculiares de la organización.
b. Proporcionar al personal oportunidades para el continuo desarrollo en sus
cargos actuales, como en otras funciones para las cuales la persona puede ser
considerada.
c. Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima más satisfactorio entre
empleados, aumentar la motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de
supervisión y gerencia.
El entrenamiento asegura la ejecución satisfactoria del trabajo, e igualmente
constituye una herramienta para los cambios originados por nuevas tecnologías,
también permite al personal de la empresa desempeñar sus actividades con el
nivel
de
eficiencia
requerido
por
sus
puestos
de
trabajo,
lo
que
consecuentemente, contribuye a su autorrealización y al logro de los objetivos
organizacionales; como beneficios específicos para la organización, el
entrenamiento ofrece:
•
Mejorar los sistemas y métodos de trabajo.
Los Sistemas de Trabajo de Alto Desempeño (S.T.A.D.) surgen para dar
respuesta a las necesidades de empresas insertas en una economía altamente
competitiva.
Los S.T.A.D. se constituyen a partir de la combinación entre prácticas habituales
de recursos humanos –que antes se trataban de forma aislada, como el
reclutamiento, capacitación y compensación de los empleados -, con un sistema
global para mejorar su compromiso y desempeño con la empresa.
34
Con ese fin, fomentan el desarrollo de sistemas de trabajo sobre la base de
cuatro principios:
1. La información compartida.
2. El desarrollo del conocimiento.
3. Los enlaces entre desempeño y recompensa.
4. El igualitarismo.
•
Mejorar el proceso de comunicación en la empresa.
En un mercado altamente competitivo, las empresas más exitosas saben que un
sistema de trabajo basado en la comunicación y la cooperación es una ventaja
competitiva.
•
Reducir los rechazos y desperdicios en la producción y/o servicios.
El sistema Kaizen de mejora continua tiene como uno de sus pilares
fundamentales la lucha continua en la eliminación de desperdicios y despilfarros
(mudas en japonés). Una lucha implacable y sin respiro en la necesidad de
eliminar los factores generadores de improductividades, altos costos, largos
ciclos, costosas y largas esperas, desaprovechamiento de recursos, pérdida de
clientes, y defectos de calidad, todo lo cual origina la pérdida de participación en
el mercado, con caída en la rentabilidad y en los niveles de satisfacción de los
consumidores.
•
Disminuir ausencias y rotación de personal.
Al entrenar al personal se ubica realmente donde puede ser más productivo,
aprovechando al máximo las habilidades de los empleados, evitando de ésta
manera que una persona pase por muchos puestos o incluso que llegue a ser
despedida.
•
Reducir costos por mantenimiento de las maquinarias, equipos, entre otros.
El mantenimiento debe constituir una actividad primordial de maximización de la
producción, la administración de los activos de la empresa y sobre todo en un
35
pilar de beneficios. El mantenimiento debe dar valor agregado a su función, ser
competitivo y estar alineado con las metas de la empresa.
•
Reducir el tiempo de aprendizaje.
Al tener un programa de entrenamiento se evita de pasar largas jornadas en una
persona para que aprenda lo que debe hacer en su trabajo, por lo tanto tiene
programado un tiempo establecido y logra al máximo el nivel de aprendizaje.
•
Aminorar la carga de trabajo de los jefes.
Al contar con personal entrenado los jefes se encargan de establecer
parámetros de medición que se evalúan cada cierto tiempo, o se hace en forma
aleatoria debido a que cuenta con un personal debidamente entrenado.
•
Reducir los costos para trabajos extraordinarios.
Si la empresa cuenta con personal que sabe hacer su trabajo, se evita
reprocesos o programación de trabajos extraordinarios.
•
Reducir los accidentes de trabajo.
Los accidentes de trabajo son ocasionados por falta de instrucciones precisas
para los empleados, dichos accidentes se reducen significativamente si la
empresa consta de un programa de entrenamiento.
Por el contrario, algunos de los problemas comunes en diversas compañías, que
causan la falta de entrenamiento son:
•
Rotación de los empleados (tanto interna, como hacia afuera de la empresa).
•
Pérdida de los conocimientos en el área de trabajo.
•
Disminución del entusiasmo, ya no hay un proyecto de implementación.
•
Falta de diseminación del capital intelectual.
•
Material desactualizado.
•
Material estático y no diseñado para auto-estudio.
•
Dispersión geográfica de los usuarios.
•
Falta de programas de re-capacitación.
36
•
Alteraciones en la estrategia empresarial.
•
Desactualización de cambios en el mercado.
•
Desconocimiento de la evolución de la tecnología.
2. ELEMENTOS BÁSICOS DEL ENTRENAMIENTO.
Para que el entrenamiento sea un instrumento eficaz, debe contener elementos
básicos, los cuales se detallan a continuación:
•
Transmisión de información.
El elemento esencial en muchos programas de entrenamiento es el
contenido, información acerca de la empresa, sus productos, sus
servicios, su organización, su política, sus reglamentos, entre otros.
Puede cobijar también la transmisión de nuevos conocimientos.
•
Desarrollo de habilidades.
Destrezas y conocimientos relacionados directamente con el desempeño
del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras. El entrenamiento
debe orientarse de manera directa a las tareas y operaciones que van a
ejecutarse.
•
Desarrollo de modificación de actitudes.
Se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables
entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la
sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión; en cuanto a los
sentimientos y reacciones de las demás personas.
•
Desarrollo de conceptos.
El entrenamiento puede estar dirigido a elevar el nivel de abstracción de
ideas y pensamientos, ya sea para facilitar la aplicación de conceptos en
la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización.
37
3. PASOS PARA UN ESQUEMA DE ENTRENAMIENTO15.
El entrenamiento es un proceso cíclico y continuo compuesto de siete pasos:
Paso 1. Diagnóstico: Determinar necesidades de entrenamiento.
Inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. Estas
necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.
El inventario de necesidades de entrenamiento se puede realizar en los
siguientes niveles de análisis:
1.- Análisis organizacional.
Abarca el estudio de la empresa como un todo: su misión, objetivos, sus
recursos, la distribución de esos recursos para la consecución de objetivos, el
análisis de su entorno, el cual incluye el ambiente socioeconómico y tecnológico
donde funciona la organización.
El análisis organizacional contribuye a resolver la cuestión sobre lo que debe
enseñarse en términos de un plan amplio y establece la filosofía del
entrenamiento para toda la empresa.
2.- Análisis de los recursos humanos: Sistema de entrenamiento.
Este nivel de análisis busca verificar si los recursos humanos son suficientes
tanto cuantitativamente como cualitativamente para las actividades actuales y
futuras de la organización, por lo que se entiende también como el análisis de la
fuerza de trabajo.
El análisis humano enfoca al hombre, es decir, al trabajador, esto implica dos
cosas: la determinación de las habilidades, conocimientos y actitudes de la
persona que ocupa el cargo y las habilidades, conocimientos y actitudes que
tiene que desarrollar para cumplir satisfactoriamente las exigencias del cargo.
Además de los objetivos señalados, con este tipo de análisis se pretende
15
CHIAVENATO, IDALBERTO. Gestión del talento humano. Colombia. CO: McGraw Hill. 2002. pág. 304-321. ISBN 95841-0288-5
38
determinar si los empleados que ocupan altas y medianas posiciones son
capaces de avanzar dentro del sistema de puestos de la empresa a través del
entrenamiento y desarrollo o en su defecto se requerirá de la adquisición de
nuevo personal.
3.- Análisis de la estructura de cargos.
A partir del examen de los requisitos y especificaciones de los cargos,
determinar cuáles son las habilidades, destrezas y competencias que las
personas deberán desarrollar para desempeñar adecuadamente los cargos.
4.- Análisis del entrenamiento.
A partir de los objetivos y metas que se deberán utilizar como criterios para
evaluar la eficiencia y eficacia del programa de entrenamiento.
Paso 2. Diseño: Elaboración de programa de entrenamiento para satisfacer
las necesidades diagnosticadas y los objetivos de entrenamiento.
Después de diagnosticar y localizar las necesidades de entrenamiento, es
necesario centrar la atención en esas necesidades mediante un programa
integrado y cohesionado.
Programar el entrenamiento significa definir los siguientes componentes básicos
que se pueden ver en el siguiente cuadro:
¿Quién debe entrenarse?
Entrenados o instruidos
¿Cómo entrenar?
Métodos de entrenamiento o recursos instruccionales
¿En qué entrenar?
Asunto o contenido del entrenamiento
¿Quién debe entrenar?
Instructor o entrenador
¿Dónde entrenar?
Local de entrenamiento
¿Cuándo entrenar?
Época u horario de entrenamiento
¿Para qué entrenar?
Objetivos del entrenamiento
Cuadro No. 6
Fuente: CHIAVENATO, IDALBERTO. Gestión del Talento Humano. Colombia. CO: McGraw Hill. 2002, pág. 313. ISBN 958-41-0288-5
39
Paso 3. Desarrollar criterios de medición.
Los mejores resultados se obtienen de una selección adecuada de los
aprendices, en función de la forma y el contenido del programa y de los objetivos
del entrenamiento, para que se llegue a disponer de un grupo homogéneo de
personas.
Paso 4. Elaborar/diseñar una actividad piloto.
Lo que debe contener una actividad piloto es:
1.- En qué desarrollará el entrenamiento.
2.- Áreas a las que impartirá dicho entrenamiento.
3.- Dónde hará el entrenamiento (lugar físico).
4.- Cuándo lo hará.
Paso 5. Seleccionar métodos de entrenamiento.
La selección de métodos de entrenamiento se presenta a través de la tecnología
de entrenamiento.
Tecnología de entrenamiento.
La tecnología de entrenamiento se refiere a los recursos didácticos, pedagógicos
e instruccionales utilizados en el entrenamiento. La tecnología de la información
influye en los métodos de entrenamiento y reduce los costos operacionales. En
la actualidad se imponen a las tradicionales, entre las cuales se pueden
mencionar:
1. Recursos audiovisuales: imágenes visuales e información en audio son
poderosas herramientas de comunicación. La videograbadora registra las
clases, mensajes y presentaciones audiovisuales para ser vistos por
quienes reciben, en grupo o individualmente. El CD-ROM y el DVD
(Digital Video Disc), en castellano, Disco Digital de Video permiten grabar
programas de entrenamiento que se pueden distribuir y presentar en
varios locales diferentes en cualquier momento.
40
2. Teleconferencia: empleo de equipo de audio y video para permitir que las
personas participen en las reuniones aunque estén distantes entre sí, o
de la localidad del evento.
3. Comunicaciones electrónicas: los avances en la tecnología de la
información
permiten
la
comunicación
interactiva
entre
personas
físicamente distantes. Por el correo de voz (voice-mail), el director actúa
como fuente que envía un mensaje sonoro a las demás personas
conectadas a la red de teléfonos de una empresa. El correo de voz se
utiliza en organizaciones comprometidas en programas de calidad total.
4. Correo electrónico: es una forma de comunicación electrónica a través de
mensajes en la red. Además de Internet, muchas organizaciones
desarrollan
redes
internas
basadas
en
Internet
(intranets)
para
incrementar la interacción electrónica.
5. Tecnología de multimedia: comunicación electrónica que integra voz,
video y texto codificados digitalmente y transportados por redes de fibra
óptica.
Paso 6. Conducir el programa de entrenamiento.
Existen varias técnicas para transmitir la información necesaria y desarrollar las
habilidades requeridas en el programa de entrenamiento. Las dos principales
técnicas son:
1. Conferencias. La técnica más utilizada para transmitir información en
programas de entrenamiento es la conferencia. Esta conferencia es un
medio de comunicación de una sola vía, en que un instructor presenta
información verbal a un grupo de oyentes. En esta situación de
entrenamiento, el instructor presenta la información mientras los
entrenados escuchan sin hablar.
41
Ventaja.
Que el instructor expone a los entrenados una cantidad máxima de
información dentro de determinado tiempo.
Desventaja.
Por ser de una sola vía, los entrenados adoptan una postura pasiva.
Existe poca o ninguna oportunidad de practicar, reforzar, realimentar o
conocer los resultados.
Lo ideal sería que el material fuese muy significativo o intrínsecamente
motivador para los entrenados. Estas limitaciones no permiten que la
conferencia tenga mucho valor para promover cambios de actitud o de
comportamiento.
2. Instrucción programada. Técnica utilizada para transmitir información en
programas de entrenamiento. El aprendizaje programado es una técnica
para instruir, sin la presencia e intervención del instructor humano.
Pequeñas partes de información que requieren respuestas relacionadas
se presentan individualmente a los entrenados, quienes pueden
determinar sus respuestas para saber si comprendieron la información
obtenida.
Ventaja.
Se puede computarizar y los entrenados aprenden en sus propias casas,
saben de inmediato si se equivocaron o acertaron y participan
activamente en el proceso.
Desventaja.
Que no se presentan las repuestas al entrenado.
42
Técnicas para desarrollar habilidades en programas de entrenamiento.
1. Entrenamiento en el cargo. Técnica de entrenamiento que suministra
información, conocimiento y experiencia relacionados con el cargo. Puede
incluir:
•
Conducción, representa una apreciación crítica respecto del
desempeño de la persona en el cargo.
•
Rotación de cargos, incluye el desplazamiento de una persona de
un cargo a otro, para comprender mejor la organización en su
conjunto.
•
Asignación de proyectos especiales, significa entregar una tarea
específica para que la persona aproveche su experiencia en
determinada actividad.
2. Técnicas de clase. Utilizan la sala de clases y el instructor para
desarrollar habilidades, conocimientos y experiencia relacionados con el
cargo.
Las habilidades van desde habilidades técnicas (programación de
computadoras) hasta habilidades interpersonales (liderazgo o trabajo en
grupo).
Las técnicas de clase pueden desarrollar habilidades sociales e incluir
actividades de dramatización y juegos de negocios. El formato más
común de juegos administrativos son los pequeños grupos de entrenados,
para tomar decisiones administrativas y evaluarlas.
Las técnicas de clase estimulan la interacción y producen un ambiente de
discusión que nos presenta en los modelos de una sola vía, como la
conferencias.
43
Aplicación de la teoría del aprendizaje al entrenamiento.
El entrenamiento es una forma de educación y debe utilizar los principios de la
teoría del aprendizaje, tanto en el diseño como en la implementación de
programas formales e informales de entrenamiento.
1. El entrenado debe estar motivado para aprender.
La persona debe tener voluntad de aprender. La motivación influye en el
entusiasmo de la persona en el entrenamiento, conquista su atención hacia
las actividades y refuerza lo que aprende. La motivación para aprender está
influida por las creencias y percepciones del entrenado. Si el entrenado
percibe que el entrenamiento no traerá resultados o si no está motivado,
poco puede esperarse de un programa de entrenamiento.
Motivación. Es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la
organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna
necesidad personal.
La Motivación en el trabajo. La motivación puede definirse como el
señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado
medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso
necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje
de hacerlo.
Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo
y lo apartan de la recreación y otras esferas de la vida.16
Existen dos tipos de motivación. El primero es la llamada motivación intrínseca y
la extrínseca.
16
Motivación. [en línea]. [citado 13 de abril de 2008]. Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Motivaci%C3%B3n
44
Podemos definir la motivación intrínseca, como la motivación que viene de uno
mismo, cuando la persona fija su interés por el estado o trabajo, demostrando
siempre superación en la consecución de sus fines, aspiraciones y metas.
Sin embargo para los individuos que están motivados extrínsecamente, sus
recompensar son factores externos.
Teoría de Fish 17.
Uno de los fundamentos principales de Fish es la motivación intrínseca como
factor motivador. “La eficacia de un equipo radica en su capacidad de
motivación”. La protagonista de Fish, es ascendida a un departamento
claramente desmotivado conocido por los integrantes de la empresa como “un
vertedero de energía tóxica”. El reto de esta directiva es motivar a su
departamento, a través de las siguientes pautas:
•
Escoge tu actitud.
•
Juega. El trabajo debe ser un lugar en el que disfrutes.
•
Alegrarles el día a los demás.
•
Estar presente en tu trabajo.
Todos directamente relacionados con la motivación intrínseca de los individuos,
y que logra con su aplicación que el departamento se transforme y cobre vida.
2. El entrenado debe estar capacitado para aprender.
La persona debe poseer ciertas aptitudes para aprender asuntos más
complejos. La capacidad de aprender es importante para que el programa de
entrenamiento pueda ser comprendido, asimilado y aplicado en el trabajo.
17
Teorías de motivación. [en línea]. Arbinger Institute. 2007. [citado 13 de abril de 2008]. Disponible en:
http://saldelacaja.blogspot.com/2007/11/parte-4-conclusiones-tericas.html
45
Aprendizaje de Goleman.18
Daniel Goleman (1998) propone un modelo de aprendizaje basándose en la
distinción de las habilidades puramente cognitivas y las aptitudes personales y
sociales. Goleman sugiere que las habilidades puramente cognitivas tienen su
base en la neocorteza cerebral. En cambio, las aptitudes personales y sociales
están además relacionadas con otras zonas del cerebro, en particular con la
amígdala, los lóbulos prefrontales y el «centro ejecutivo del cerebro». De
acuerdo con esto, Goleman explica que el aprendizaje basado en las reacciones
emocionales además de ser parte integral del proceso de aprendizaje, sólo
puede adquirirse mediante situaciones relacionadas con las experiencias
emotivas de los individuos. De ahí que considere que el aprendizaje de las
actividades humanas debe integrarse plenamente con la vida cotidiana para ser
efectiva. Del mismo modo, así como el aprendizaje tradicional requiere cambios
de conducta, se espera que el aprendizaje emocional implique cambios en las
reacciones fisiológicas, subjetivas y conductuales relacionadas con las
emociones del individuo a determinadas condiciones del entorno. Goleman llama
a éste un nuevo modelo de aprendizaje.
3. El aprendizaje requiere retroalimentación y refuerzo.
Las personas aprenden mejor cuando reciben refuerzo inmediato de su
nuevo comportamiento. El aprendiz debe ser recompensado por el nuevo
comportamiento y esa recompensa debe satisfacer necesidades como
salario, reconocimiento, desarrollo y promoción. Los objetivos específicos del
aprendizaje son puntos de referencia que producen sentimiento de conquista
cuando se logran.
4. La aplicación práctica aumenta el desempeño del entrenamiento.
Es indispensable el pragmatismo, se debe dar tiempo para que el aprendiz
asimile lo aprendido, para que acepte, interiorice y tenga confianza en lo
aprendido. Esto requiere práctica y repetición de los temas estudiados y
18
Aprendizaje. [en línea]. [citado 13 de abril de 2008]. Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Aprendizaje
46
aplicación práctica en el trabajo. Éste debe experimentar cambios producidos
por lo aprendido en nuevas técnicas y habilidades.
5. El material de entrenamiento debe ser significativo.
El material debe ser aprendido en dosis cada vez más complejas. El material
ha de ser ofrecido para proporcionar aprendizaje secuencial (casos,
problemas, discusiones y conferencias) y debe ayudar al entrenado como un
proceso eficiente de aprendizaje. Los métodos de aprendizaje utilizados
deben ser variados e innovadores. La monotonía perjudica el aprendizaje, y
produce fatiga. Todo método de entrenamiento debe ser significativo,
agradable e innovador.
6. El material se debe comunicar con eficacia.
En el fondo, el entrenamiento es un proceso de comunicación que se debe
realizar de manera integrada y amplia para garantizar asimilación e
incorporación de nuevos temas, como información, habilidades, actitudes y
conceptos.
7. El material del entrenamiento debe ser transferible al trabajo.
El entrenado debe recibir el entrenamiento lo más cerca posible de su
realidad de trabajo para que el material aprendido sea aplicable de inmediato
en la práctica.
Paso 7. Evaluación del programa de entrenamiento.
La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluación del programa de
entrenamiento para comprobar su eficacia, es decir, para verificar si el
entrenamiento tuvo en cuenta las necesidades de la organización, de las
personas y de los clientes.
Los programas de entrenamiento representan una inversión (materiales, tiempo
del instructor, pérdida de producción mientas los individuos se están entrenando,
y por eso están separados de sus cargos), los resultados obtenidos. Es
47
necesario evaluar la eficiencia del programa de entrenamiento. Esta evaluación
debe considerar dos aspectos:
1.- Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas
en el comportamiento de los empleados.
2.- Verificar si los resultados del entrenamiento presentan relación con la
consecuencia de las metas de la empresa.19
D) PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO CONTINUO.20
Es de vital importancia para una organización lograr la calidad de sus productos
y servicios a través de su gente. Para tener gente productiva es indispensable
brindarles entrenamiento, si ésta se imparte de manera continua se generará en
el individuo un interés hacia el conocimiento y la actualización que son los
mejores aliados para el progreso de todo ser humano, porque a lo largo de su
vida lo único que no perderá valor será el conocimiento acumulado.
Este cúmulo de conocimientos de los trabajadores es lo que realmente puede
llevar a las empresas al éxito o al fracaso, ya que para quienes todavía lo dudan,
las personas son lo más importante en una organización y son ellas
precisamente las que generan el resultado de las operaciones. El personal bien
entrenado es capaz de ofrecer continuamente un valor adicional a todo lo que
produce, sin embargo, en buena parte de las empresas no se le da la
importancia debida al factor humano, muchas veces por la oferta excesiva de
mano de obra.
El entrenamiento debe ser un proceso que se inicia con los trabajadores de
nuevo ingreso o los recientemente promovidos, independientemente que
cuenten con experiencia previa o no. Es indispensable aprovechar su motivación
para que pueda aprender conocimientos y habilidades nuevas, y que conozcan
los nuevos objetivos organizacionales para que se familiarice con ellos.
19 ALLES, MARTHA. Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencias. 1ª. Edición. Editorial
Granica. ISBN: 9506413177
20 CHIAVENATO, IDALBERTO. Gestión del talento humano. Colombia. CO: McGraw Hill. 2002. pág. 304-321. ISBN
958-41-0288-5
48
El entrenamiento a su vez es un proceso de aprendizaje, en el que se adquieren
habilidades y conocimientos necesarios para alcanzar los objetivos del negocio
y los requerimientos de la posición que se desempeña o a desempeñar.
E) SERVICIO AL CLIENTE.
1. GENERALIDADES.
Se comenzará definiendo Servicio y Cliente.
a) SERVICIO.
La palabra Servicio tiene mucha conexión con “servilismo” y “sirviente”; por lo
cual a medida avanzan los tiempos las empresas van sustituyéndola por la
palabra “atención”, que se puede definir como la manera que se presta ayuda a
un tercero.
b) CLIENTE.
Se puede decir que es la persona que utiliza los servicios de un profesional. El
que frecuenta un comercio para hacer compras.21
SERVICIO AL CLIENTE.
Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con
el fin de que el cliente obtenga un producto o servicio en el momento y lugar
adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.
Actualmente ofrecer un alto nivel de servicio es imperativo, el cliente exige un
alto nivel de atención y las empresas para ser competitivas deben proporcionarlo
en cada momento que se establezca el contacto con el cliente.
Para brindar un buen servicio al cliente se debe involucrar a todo el personal de
la organización, dado que los primeros clientes son los empleados, estos deben
21
Definición de cliente. [en línea]. [citado 12 de abril de 2008]. Disponible en: http://www.definicion.org/cliente
49
estar motivados para que puedan dar lo mejor de sí para satisfacer a los
clientes.
El entorno actual cambiante y altamente competitivo, en el que la oferta es en
ocasiones muy superior a la demanda y en el que las diferencias fácticas entre
los productos son cada vez más inapreciables para los clientes, las empresas
perciben la necesidad de adoptar un estilo de gestión orientada al mercado, a
los clientes, de forma que sean el servicio y la atención dada y percibida por el
cliente alguna de las variables clave que permitan diferenciar a las empresas en
un entorno competitivo.
La gestión de la atención al cliente es, por tanto, el conjunto de actividades
desarrolladas por las organizaciones con orientación al mercado, encaminadas a
identificar las necesidades de los clientes en la compra para satisfacerlas,
logrando de este modo cubrir sus expectativas y, por tanto, crear o incrementar
la satisfacción de nuestro clientes.
2. OTROS CONCEPTOS SOBRE SERVICIO AL CLIENTE.
Existen varios conceptos sobre Servicio al Cliente, entre ellos tenemos:
•
Es la atención brindada por el personal de las instituciones públicas o
privadas hacia los diferentes clientes con los que trata.
•
Estrategia que permite que la compañía retenga sus clientes, garantiza
sus ingresos y rentabilidad de futuro de la empresa.
•
Es la atención brindada por una unidad empresarial que puede medirse y
administrarse.
3. CARACTERÍSTICAS DE SERVICIO AL CLIENTE.
A continuación se enumeran las principales características del Servicio al
Cliente.
50
a) Intangibilidad.
Desde
el
momento
que
los
servicios
son
esencialmente
intangibles,
generalmente no es posible tener un parámetro para evaluarlos y resulta
imposible para los clientes obtener una muestra de los servicios.
b) Indivisibilidad o inseparabilidad.
Los servicios no pueden ser separados del vendedor, además algunos servicios
deben ser creados y proporcionados simultáneamente.
c) Heterogeneidad.
Los servicios son variables, puesto que dependen de quien los suministra y del
momento y lugar en que ocurren.
d) Caducidad.
Los servicios tienen alta caducidad y no pueden ser almacenados físicamente.
La característica de caducidad permite oportunidad para promover otros
servicios.
4. IMPORTANCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE.
A continuación se detalla por que es importante un buen Servicio al Cliente:
Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las
ventas, tan importante y poderoso como los descuentos, la publicidad o la venta
personal.
Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener
uno. Se han observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de
sus suministradores, y que de este servicio depende que vuelvan o no a utilizar
el servicio.
Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes
que afectan a éste, el representante de ventas cuando atiende el teléfono, la
recepcionista en la puerta, el servicio técnico al llamar para instalar un nuevo
equipo o servicio en la dependencias, y el personal de las ventas que finalmente,
51
logra el pedido. El comprador siempre está evaluando la forma como la empresa
hace negocios, cómo trata a los otros clientes y cómo esperaría que le trataran.
5. COMPONENTES BÁSICOS DEL SERVICIO AL CLIENTE.
A continuación se presentan los 10 elementos básicos del Servicio al Cliente,
según Marian Thomas22:
•
Seguridad. Es bien cubierta cuando se puede decir que se brinda al
cliente cero riesgos, cero peligros y cero dudas en el servicio.
•
Credibilidad. Se debe demostrar seguridad absoluta para crear un
ambiente de confianza, además hay que ser veraces y modestos, no
sobre prometer o mentir con tal de realizar la venta.
•
Comunicación. Se debe mantener bien informado al cliente utilizando un
lenguaje oral y corporal sencillo que pueda entender, si ya se ha cubierto
los aspectos de seguridad y credibilidad seguramente será más sencillo
mantener abierto el canal de comunicación cliente-empresa.
•
Comprensión del cliente. No se trata de sonreírle en todo momento a
los clientes sino de mantener una buena comunicación que permita saber
que desea, cuando lo desea y como lo desea.
•
Accesibilidad. Para dar un excelente servicio se debe tener varias vías
de contacto con el cliente, buzones de sugerencias, quejas y reclamos.
Hay que establecer un conducto regular dentro de la organización para
este tipo de observaciones.
•
Cortesía. Simpatía, respeto y amabilidad del personal, es más fácil
cautivar a los clientes si se les da un excelente trato.
•
Profesionalismo. Destrezas necesarias y conocimiento de la ejecución
del servicio, de parte de todos los miembros de la organización.
•
Capacidad de respuesta. Disposición de ayudar a los clientes y
proveerlos de un servicio rápido y oportuno.
22
THOMAS, MARIAN. Servicio, servicio, servicio. La clave para ganar clientes eternos. México. MX: Panorama editorial.
1993. Pág. 15-16.
52
•
Fiabilidad. Capacidad de la organización de ejecutar el servicio de forma
fiable. Este componente se ata directamente a la seguridad y a la
credibilidad.
•
Elementos tangibles. Se trata de mantener en buenas condiciones las
instalaciones físicas, los equipos, contar con el personal adecuado y los
materiales de comunicación que permitan acércanos al cliente.
6. ESTRATEGIAS DEL SERVICIO AL CLIENTE.23
La responsabilidad de cada función del servicio al cliente, y la consecución de
esta cadena, se puede distribuir entre la organización que origina el servicio y
los socios que asumen el compromiso de la ejecución de las tareas asignadas
por lo que se mencionan las siguientes estrategias:
a) Liderazgo de la alta Gerencia como la base de la cadena.
La cadena del servicio al cliente debe partir desde la Gerencia y los niveles más
altos de decisión.
b) La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados.
La calidad, además de ser definida por los clientes externos de la empresa, tiene
que tomar en cuenta la propia visión empresarial que parte del seno mismo de la
organización. Por ello es importante que el clima interno fluya de manera
satisfactoria para todos.
c) La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad.
Los empleados pueden ser motivados si existe satisfacción de sus propias
necesidades.
23
CALDERON, NEYRA. Servicio al cliente. [en línea]. Lima, Perú. 2002. [citado 10 de junio de 2008]. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml#ser
53
d) Lealtad de los empleados impulsa su productividad.
Si un empleado se encuentra perfectamente motivado como para elevar su
responsabilidad y eficiencia, también es posible que ayude a elevar su propia
productividad.
e) La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio.
El mismo empleado de la organización, puede brindarle mayor valor al servicio
que presta a sus clientes, apoyándose en su responsabilidad, pulcritud y sobre
todo en su propia motivación. Esta motivación será factible si el flujo de
comunicación interna es dinámico y real dentro de la organización.
f) El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente.
El cliente se encontrará realmente satisfecho si el servicio que recibe tiene
calidad y si puede ser considerado por él como el mejor.
El valor del servicio se verá incrementado si el personal de la entidad que lo
provea, utiliza en sus actividades las herramientas adecuadas; estas son: el
contacto cara a cara, las relaciones con clientes difíciles; el contacto telefónico,
el contacto por correo y las instalaciones.
g) La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente.
Si un cliente se encuentra realmente satisfecho con las oportunidades o
servicios que le ofrece una organización, destinados a satisfacer las
necesidades básicas de mejor atención al usuario (y posible usuario) por
supuesto, éstos volverán a buscarlos.
h) La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecución de nuevos
clientes.
Un cliente satisfecho, además de ser fiel a una organización, impulsa las
utilidades de ésta y atrae más clientes. La explicación de este procedimiento se
brinda con el simple hecho de la existencia de la “comunicación en el mercado”,
principalmente este eslabón se cumplirá con la creación de un flujo de
54
comunicación adecuado con el mercado a través del uso de las herramientas
racionales del servicio al cliente.
7. NECESIDAD DE MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE.
A medida que se generaliza la competencia a nivel global, las compañías se dan
cuenta que lo que verdaderamente les diferencia de sus competidores es el nivel
de servicio que prestan a sus clientes.
La competencia es feroz, con un crecimiento exponencial, una altísima calidad,
unos costos reducidos y unos cambios de vértigo, genera un tipo de clientes con
un alto nivel de información y nuevas expectativas. Un cliente que cada vez
utiliza más, todas las nuevas posibilidades técnicas del mercado y requiere (en
muchas casos exige) una atención personalizada.
En este escenario, el punto de contacto entre la organización y el cliente: una
llamada telefónica, envío de documentos por fax, mensajes de correo
electrónico, conversaciones por internet, páginas de Internet, entre otros, se
vuelve más crítico que nunca.
8. ACTITUDES Y TIPOS DE SERVICIOS.24
Las actitudes y los tipos de servicio determinan la percepción de los clientes, a
continuación se enuncian:
Cuando una persona llega a una tienda o cualquier establecimiento comercial,
sea físico o virtual, está esperando el mejor de los servicios, espera que: "se le
trate como un rey", ya sea que se decida a comprar o no. ¿Por qué? porque el
cliente sabe que sin su compra, sin el dinero que gasta en los diferentes
artículos, la tienda no existiría o no sería lo que es. Y es que ¿cuántas
personas no han tenido malas experiencias en cuanto al servicio, en la caja de
un hipermercado, en un restaurante, en un banco, en una tienda virtual,...?,
24
Competencias técnicas. [en línea]. [citado 14 de abril de 2008]. Disponible en: http://www.piramidedigital.com
55
seguro que casi todas, como consumidores, han tenido malas experiencias de
servicio, y esas malas experiencias hacen que el concepto e imagen del
establecimiento decaiga, trayendo como consecuencia el decaimiento de los
resultados económicos de la tienda.
Hay dos actitudes básicas del servicio al cliente que marcan a las empresas, la
actitud positiva y la actitud negativa, aun cuando en la definición de las
políticas y en el plan estratégico de la firma esté consignado su interés y su
propósito de brindar un excelente servicio que permita fidelizar a los clientes y
desarrollar así una ventaja competitiva, una actitud negativa de un empleado
puede hacer que todo este andamiaje se venga al piso. Cuando esto sucede,
por lo general, el cliente no identifica a la persona individualmente como la
causante de su mala experiencia, identifica a la institución completa, por
ejemplo, si en un banco tuvo una mala experiencia con un asesor comercial
piensa "es que los empleados de este banco son pésimos", lo cual asocia
negativa y directamente a la entidad y a todas las personas que trabajan en
él. Por esto es importante que la actitud positiva de servicio prime en todos y
cada uno de los empleados de una empresa.
Basándonos en las variables: trato al cliente y competencia técnica, se puede
diferenciar cuatro tipos de servicio en las empresas:
1.
Ineficaz y agradable.
2.
Eficaz y agradable.
3.
Ineficaz y desagradable.
4.
Eficaz y desagradable.
Diagrama No. 2
Fuente:Competencias técnicas. [en línea]. [citado 14 de abril de
2008]. Disponible en: http://www.piramidedigital.com
56
En el primer cuadrante se encuentra el servicio del tipo Ineficaz y
Desagradable, en el cual se combinan la baja competencia técnica y el mal
trato al cliente.
Un ejemplo sencillo, imaginemos una heladería cuyas
instalaciones no son muy aseadas y cuyos meseros tampoco lo sean,
¿desagradable verdad? (bajo trato al cliente), pero que tal si a eso le sumamos
que el sabor de su línea de helados no es sabroso y que se encuentran en
estado casi líquido por mala utilización de sus congeladores, pavoroso ¿o no?
(incompetencia técnica). Así quién vuelve?, eso si sería tropezar dos veces
con la misma piedra. La frase de cabecera de estas empresas es: "SOMOS
INCOMPETENTES Y NO NOS IMPORTA SER ANTIPÁTICOS".
En el segundo cuadrante se encuentra el servicio Ineficaz y Agradable, en el
que las empresas con bajas competencias técnicas tratan como un rey al
cliente y con ello esperan tapar el hueco de su incompetencia técnica.
Supongamos que la heladería ha mejorado el aspecto de sus instalaciones y
sus meseros y que ahora se distingue por su pulcritud y buen trato al cliente
(agradables) y que siendo testigos de este cambio decidimos volver, pero
cuando nos sirven nuestro helado, el sabor sigue siendo desastroso y la
consistencia aun peor, son feos y aparte los sirven derretidos (ineficaz). Su
frase
de
cabecera
es:
"LO
HACEMOS
MAL
PERO,
SOMOS
ENCANTADORES".
Las empresas que se sitúan en el tercer cuadrante, Eficaz y Desagradable son
altamente eficaces, saben realizar sus procesos, son eficientes pero por llegar
a alcanzar altos estándares de calidad técnica, no se enfocan en el cliente y
por ello no son líderes. Imagínate la heladería pero ahora con excelentes
sabores, consistencias y variedad de productos, pero igual de desaseada que
al comienzo. Se pueden identificar con la frase: "SOMOS MUY EFICIENTES
PERO, MUY ANTIPÁTICOS".
Por último, en el cuadrante cuatro, Eficaz y Agradable, se encuentran las firmas
que han encontrado el equilibrio perfecto entre sus competencias técnicas y su
57
estrategia de servicio al cliente, son organizaciones que se enfocan en el cliente
porque saben que es él de quien dependen, están conscientes de la fuerte
competencia y sus perspectivas apuntan al liderazgo. En este cuadrante se
ubicaría la heladería si mezclamos la pulcritud y buen trato del segundo
cuadrante con los sabores, consistencia y variedad de productos del tercero. Los
podemos identificar con la frase "HACEMOS NUESTRO TRABAJO CON LA
MÁXIMA CALIDAD”.
9. CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE.25
Para que las empresas perduren en el mercado deben ser competitivas y la
competitividad es un atributo de las personas que ponen en práctica su
racionalidad y su emotividad controlada, es por ello que la calidad en la atención
y servicio al cliente radica en la aplicación de habilidades personales y
habilidades técnicas.
Elementos de la calidad en el servicio al cliente:
•
Trabajo en equipo.
•
Mejoramiento continuo de cara al cliente.
•
Una actitud de compromiso.
En función de proveer calidad en el servicio al cliente es necesario:
•
Enfocarse en el cliente.
•
Una actitud correcta.
•
Conocimiento del trabajo.
1. Enfocarse en el cliente es tener claro que:
• El cliente es la persona más importante para nuestra compañía.
• El cliente tiene sentimientos y emociones, por lo que hay que mostrar
empatía.
25
Sentido escénico en la atención al cliente. [en línea]. [citado 18 de junio de 2008]. Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar/seacuch.htm
58
• El cliente trae sus expectativas de servicio que se deben cumplir o
superarlas cuando es posible.
• El cliente merece cortesía y atención.
2. Actitud Correcta.
•
Amabilidad y sinceridad.
•
Cooperación y asistencia.
•
Disponibilidad de asistir.
•
Conocimiento del producto y/o servicio.
•
Asistencia en la toma de decisiones.
3. Conocimiento del trabajo.
El conocimiento del trabajo lo constituyen las habilidades técnicas que la
empresa debe desarrollar en sus empleados a través de entrenamientos, con el
trabajo en equipo ya que para completar el trabajo muchas veces se requiere de
información de otro compañero de trabajo o de un supervisor.
Los clientes buscan un servicio de calidad.
Los clientes buscan satisfacer sus necesidades con productos y/o servicios de
calidad.
El cliente de hoy busca:
•
Economía, confiabilidad y credibilidad.
•
Calidad y equidad en el servicio
•
Transparencia, integridad, conocimiento.
•
Busca un aliado, un amigo sincero.
•
Actuación ética.
•
Principios.
•
Proyección social.
•
Valores.
•
Entre otros.
59
10. LOS 10 CONSEJOS DEL GURÚ “JOHN TSCHOHL” PARA MEJORAR
EL SERVICIO AL CLIENTE.26
John Tschohl, reconocido como el principal experto mundial en servicio, asegura
que lograr que los clientes regresen una y otra vez (y no se vayan con la
competencia) es el talento gerencial más codiciado del mundo. La buena noticia,
dice Tschohl, es que orientar una empresa hacia el servicio al cliente no es un
privilegio de los grandes corporativos. Todo lo contrario, sostiene: "Las
empresas en crecimiento, pueden marcar realmente una diferencia frente a sus
competidores, si aprenden a brindar una atención de excelencia".
¿Cómo seleccionar empleados que aprecien a los clientes? Más interesante
aún: ¿cómo saber cuándo una persona en realidad estima a los clientes?
Se necesita fijar la actitud, la sonrisa y la energía positiva de cada persona.
¿Qué acciones concretas y sistemáticas puede ejecutar un emprendedor para
convertirse en un diestro líder que dirige una compañía orientada hacia la
excelencia en el servicio?
Primero, dirige la formación de sus equipos con base en algún programa de
capacitación amigable con el usuario. Esto les demostrará a los empleados que
la empresa se preocupa por ellos y por los clientes. Además, le proporciona a
toda la organización un libreto que le permite impulsar una cultura de servicio.
¿Cuáles son los errores más comunes que una compañía, especialmente si está
en pleno crecimiento, comete al tratar con sus clientes?
•
Creer que el cliente está equivocado.
•
Pensar que los empleados van a "regalar toda la tienda" para arreglar un
problema.
26 TSCHOHL, JOHN. 10 consejos del gurú para mejorar tu servicio al cliente. [en línea]. Service Quality Institute. [citado 10 de junio de 2008]. Disponible en:
http://www.soyentrepreneur.com/home/index.php?p=nota&idNota=5440
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•
Decir: "sólo yo puedo tomar esta decisión".
•
Nunca capacitar a todo el personal en las destrezas de servicio al cliente.
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No integrar constantemente nuevos programas de capacitación.
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Asumir que el empleado se irá de la empresa, por lo que no se puede dar
el lujo de capacitarlo.
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Soñar que se tiene un número ilimitado de clientes.
¿Cuáles son los pasos necesarios para implantar eficazmente una verdadera
"cultura de servicio al cliente"?
Se debe introducir un nuevo programa de capacitación cuando menos cada
cuatro a seis meses. Y ojo: debe ser nuevo. El mismo programa sería un
desperdicio de recursos. La mayoría de las empresas adquieren un programa y
lo usan durante más de cinco años.
Es clave que tengan cuando menos 20 a 40 horas de capacitación en servicio al
cliente cada año. El Director General debe enseñar con el ejemplo.
La realidad del servicio es bastante dura. ¿Qué técnicas utilizar, para tratar con
un cliente enojado?
En los libros se presentan seis pasos:
1. Escuchar con cuidado e interés lo que el cliente tiene que decir.
2. Ofrecer respuestas que demuestren que importa su inquietud y que se le está
escuchando.
3. Hacer preguntas de una manera preocupada y escuchar activamente las
respuestas del cliente.
4. Sugerir una o más alternativas para responder a sus preocupaciones.
5. Ofrecer disculpas sin echarle la culpa a nadie.
6. Resolver el problema o encontrar a alguien que lo pueda hacer.
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