PLANEACION ESTRATEGICA E INDICADORES

PENSAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Fernando Márquez A.
Administrador de Empresas Universidad Nacional
Especialista en Control Organizacional
Especialista en Finanzas
Especialista en Gestión del Desarrollo Municipal y Entidades
Territoriales
Programa
Parte 1. Aspectos teórico – metodológicos
1.1.- Qué es planificar
1.2.- Qué es planificar estratégicamente
1.3.- Triangulo de las tres G
Parte 2.- Capacidad de Guiar
2.1.- Filosofía de Gestión Institucional
2.2.- Contexto Organizacional
2.- Identificación de actores
2.4.- Formulación de proyectos estratégicos
2.5.- Vinculación de los proyectos con el presupuesto
2.6.- Control de Gestión
Parte 3.- Capacidad de Gestión
3.1.- Subsistema de estructura organizativa
3.2.- Subsistema de Recursos Humanos
3.3.- Subsistema de Tecnología de Información
3.4.- Subsistema Financiero
Parte 4.- Capacidad de Gobernabilidad
4.1.- Análisis de actores
4.2.- Viabilidad tecno política del plan
5.- Conclusiones
La no planificación es falla administrativa, por
cuanto la fijación moderna de criterios enseña
que para el ordenamiento de las actividades
particulares o colectivas son necesarios los
puntos de referencia que los planes
proporcionan para determinar la acción
gubernamental y orientar la iniciativa privada,
aspectos señeros de la calidad de vida del
futuro y de la clase de sociedad que se aspira
a vivir.
DEFINICIONES
1.1.1 ¿Qué es planificar?
Planificar es prever y decidir hoy las acciones que transformarán la
situación actual (línea de base) en una situación futura deseable y
posible, utilizando eficiente y racionalmente los recursos
disponibles.
1.1.2 ¿Qué es planificación?
La planificación es un proceso continuo que busca aprovechar las
oportunidades, reducir o mitigar las amenazas, potenciar las
fortalezas, transformar las debilidades, dar soluciones a problemas
y atender las necesidades, a través de estrategias que de manera
eficiente apunten al cumplimiento de metas y objetivos.
DIAGNOSTICO
La importancia del diagnóstico radica en servir de referente para hacer
un análisis situacional y poder proyectar y fijar los objetivos, metas,
programas, subprogramas y proyectos estratégicos del plan de
desarrollo; por ello, debe incluir indicadores que permitan conocer y
entender la situación física, económica, poblacional, ambiental,
financiera de la entidad; e identificar otros aspectos como los
potenciales, problemas, causas, consecuencias.
De acuerdo con lo anterior, para que el proceso de planeación se
convierta en un verdadero instrumento de gestión, debe partir de un
diagnóstico estratégico, multidimensional e intersectorial de la realidad
de su contexto, el cual debe soportarse en información e indicadores –
líneas de base– que permitan monitorear su avance durante el período
de gobierno.
PLANEACION ESTRATEGICA
La estrategia se considera factor fundamental para una entidad,
como la posición competitiva o el lugar que ocupa en el mercado,
las tácticas empleadas para superar a los competidores, la
perspectiva de la organización sobre lo que quiere lograr y el
patrón de las acciones no intencionadas que emergen en el
tiempo, pero que identifican el comportamiento de una
organización.
La planeación estratégica se puede realizar mediante varias
metodologías y con la aplicación de diferentes herramientas
administrativas.
ETAPAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
1.
Recolección de información: Considerando que una de las funciones
principales de la planeación estratégica es la toma de decisiones que
aseguren el éxito sostenible de la organización, es importante tomar acciones
para disminuir la incertidumbre sobre los resultados de las decisiones y, por
esto, es necesario contar con la información adecuada.
La información para la planeación estratégica incluye fuentes externas como
las expectativas y las necesidades de los clientes y partes interesadas
externas, la información relevante del entorno económico, político y social
que afectan a la organización, tendencias de la tecnología de productos y
procesos e información sobre proveedores y competidores.
La información interna incluye los resultados del desempeño de los procesos,
productos y servicios de la organización expectativas de las partes
interesadas internas.
ETAPAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
2. Análisis interno y externo: Consiste en procesar la información recolectada para
la planeación estratégica. Para el análisis, se aplican diferentes herramientas
como por ejemplo la matriz debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas
(DOFA), el análisis competitivo de las cinco fuerzas estratégicas, evaluación del
ciclo de visa de los productos, análisis de escenarios entre otros.
3. Directrices estratégicas: Con base en el análisis estratégico se definen los
lineamientos que orientan a la organización y definen el camino que se va a
seguir, incluyendo las siguientes directrices:
- Misión: Es la definición del negocio que establece el campo de acción de la
organización, pero también define los límites de sus actividades. Normalmente
responde tres preguntas fundamentales: ¿ cuáles son las necesidad atendidas
por la organización? ¿Quiénes son los clientes (mercados y segmentos
objetivo)? ¿Cómo con atendidas las necesidades de estos clientes, en cuando a
productos y habilidades distintivas o diferenciadoras?
ETAPAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
Muchas veces, en la misión se incluyen también compromisos hacia las partes
interesadas, como los accionistas, clientes, empleados o la sociedad, sin
embargo, esto puede complicar su definición y dificultar su comprensión y
comunicación. Entre más simple es mejor.
-Visión: Declaración explicita de las principales metas de la organización en el
mediano y largo plazo o perfil futuro. Determina que lograr en cuanto a
productos y servicios, mercados y desarrollo de capacidades. La visión es de
alta importancia en la definición de los objetivos, ya que de esta declaración,
normalmente nacen los objetivos estratégicos.
Es conveniente que la visión dé enfoque y prioridad a los temas de mayor
impacto para el éxito sostenible de la organización; igualmente, que no se
extienda en metas excesivas y compromisos que no se puedan alcanzar en los
plazos propuestos.
ETAPAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
-
Políticas: Son la expresión formal de los compromisos de la
organización hacia sus partes interesadas y se definen a partir de
las expectativas o requisitos de dichas partes.
-
Es importante tener en cuenta que el concepto de política en el
contexto de algunas normas tiene una doble connotación: puede
ser la expresión del compromiso hacia partes o el establecimiento
de normas, reglas o restricciones como controles, para asegurar
el logro de los objetivos de los procesos de la organización.
4.
Definición de objetivos estratégicos: El siguiente paso en la planeación
estratégica es la formulación de los objetivos. Dado que los indicadores de
gestión son expresiones cuantitativas o relaciones matemáticas entre
variables numéricas que dan cuenta del desempeño de un objetivo, es
importante presentar el concepto de objetivo.
Concepto Objetivo: Un objetivo es sencillamente lo que se quiere lograr en la
organización; puede encontrarse en diferentes ámbitos en relación con las
partes interesadas o grupos a quienes les atañe el resultado de las actividades
de la organización. Los principales objetivos de gestión en relación con las
partes interesadas son:
-Objetivos financieros: Son los resultados deseados por los dueños, propietarios,
accionistas, juntas directivas y otras partes para quienes es importante el
resultado económico. Estos resultados pueden ser utilidades, rentabilidad,
crecimiento, valor económico, retorno de la inversión y otros que dan cuenta
de la sostenibilidad de la organización y l éxito en el largo plazo.
-
Objetivos de calidad: Lo que se requiere lograr en relación con los requisitos
del cliente de la organización; por ejemplo, mejorar calidad del producto,
disminuir productos no conformes, oportunidad en entregas, eficacia en
atención de quejas y reclamos o aumentar la satisfacción del cliente. Los
requisitos en cuanto a los objetivos de calidad se establecen en la norma ISO
9001.
-
Objetivos de seguridad y salud ocupacional (S&SO): Son los resultados
esperados en cuanto al bienestar de los trabajadores y personas que realizan
labores para la organización, como disminuir ausentismo, no tener accidentes
o incapacidades.
-
Objetivos Ambientales: Son los resultados en el desempeño ambiental que
dan cuenta de las acciones de la organización para la prevención de la
contaminación y el uso eficiente de los recursos. Los requisitos en cuanto a
objetivos de gestión ambiental se definen en la norma ISO 14001.
-
Objetivos de seguridad de la información: Son los resultados esperados en
cuanto a la protección de los activos de información (información, datos y
servicios de procesamiento de la información) y cumpliendo los criterios de
confidencialidad, integridad y disponibilidad.
-
Objetivos de seguridad en la cadena de suministro: Son los resultados
esperados en cuanto a la seguridad en la logística, como la prevención de
actos ilícitos.
-
Objetivos de responsabilidad social: Son los resultados esperados de la
organización, en cuanto a comportamiento ético y desarrollo sostenible.
Aunque ISO 26000 no es una norma para sistemas de gestión, en el numeral
7.4.2 se dan orientaciones sobre objetivos de responsabilidad social.
ETAPAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
-
Los objetivos estratégicos: Se llama a aquellos que resultan de la planeación
del negocio y que son prioritarios para asegurar el éxito sostenible de la
organización. Los objetivos estratégicos forman parte del direccionamiento de
la organización y nacen de directrices como la misión, la visión y las políticas
de gestión.
Un objetivo estratégico, puede ser financiero, de calidad, ambiental, de
seguridad y salud ocupacional, de seguridad de la información, de seguridad
en la cadena de suministro o de responsabilidad social. Lo que lo hace
estratégico es su prioridad y alineamiento con el éxito sostenible; por ejemplo
mejorar el tiempo de entrega de producto puede ser tan estratégico como
incursionar en ciertos mercados o disminuir la accidentalidad. Todo depende
de la naturaleza del negocio y del análisis interno y externo realizado durante
la planeación estratégica.
ETAPAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
4. Formulación de un objetivo estratégico: Un objetivo estratégico se define como:
Objetivo estratégico = Intención + variable + resultado esperado + plazo
Donde,
-
-
Intención: lo que se quiere lograr, usualmente incrementar o disminuir (por
ejemplo, incrementar la participación en el mercado o disminuir reclamos del
cliente).
Variable: parámetro, característica o elemento que puede adquirir un valor
dentro de un rango y que puede o no esta limitado.
Resultado esperado: valor al que se quiere llegar como meta en relación con la
variable.
Plazo: tiempo estimado para lograr el resultado esperado.
A continuación se presentan algunos ejemplos de formulación de objetivos:
Objetivos estratégicos
Objetivo financiero
Disminuir los costos de operación en un 5% para el año
2012
Objetivo de calidad
Aumentar el cumplimiento de entregas a un 90% en 2011
Objetivo de seguridad
y salud ocupacional
Reducir el ausentismo por enfermedades laborales, en un
50%, para el tercer trimestre del año
Objetivo ambiental
Disminuir el consumo de energía por tonelada producida
en un 10%, en el año 2011
Objetivo de seguridad
de la información
Mantener una disponibilidad superior al 98% en los
servicios críticos de tecnología
NOTA: En la presentación formal de los objetivos usualmente no se incluyen las
metas y los plazos, dejando esta información para los cuadros de indicadores.
5. Formulación de estrategias: Es el elemento más crítico dentro de la planeación
estratégica, ya que incluye la toma de decisiones de mayor impacto en los
resultados, pero además en palabras de Michael Porter, incluye “en qué no
estar” , es decir, las renuncias, que aunque difíciles, dan coherencia a la
estrategia y aseguran el éxito de la organización.
Las estrategias son un punto intermedio entre el objetivo y el plan de acción para
lograrlo, que orienta sobre el camino hacia la competitividad. Estas decisiones
incluyen:
-
-
Estrategia de asignación de recursos: decisión principal, acerca de una unidad
de negocio, de acuerdo con el análisis estratégico y el ciclo de vida. Puede
incluir las inversiones para el acercamiento, el sostenimiento, la recolección o
la desinversión.
Estrategia competitiva: define una posición en el mercado para una unidad de
negocio, pero además el modelo de rentabilidad que la hará exitosa. Puede ser
diferenciación, liderazgo en costos o enfoque.
-
Estrategia de crecimiento: Es la forma en que una unidad de negocio, va a
incrementar sus ingresos por ventas. Las opciones son el desarrollo de la
demanda, el desarrollo de nuevos mercados, el desarrollo de nuevos
productos o la diversificación. También se incluye estrategias corporativas de
crecimiento como la integración.
-
Estrategia de competencia: Determina la forma en que una unidad de negocio
va a enfrentar a sus competidores, ya sea como líder del mercado, retador que
quiere ocupar la posición del líder, seguidor que limita las acciones del líder o
especialista que evita la confrontación.
6. Medición de objetivos y definición de indicadores: De acuerdo con los resultados
de la definición de objetivos y las estrategias, se tienen los elementos
suficientes para el diseño del sistema de medición y los indicadores de gestión.
7. Elaboración de planes y programas: Un plan o un programa es la definición
formal de las actividades, fechas, responsabilidad y recursos necesarios para el
logro de los objetivos en el sistema de gestión. La forma de presentación, extensión
y nivel de detalle para la elaboración de estos planes o programas es relativo al tipo
de organización y la complejidad de sus actividades.
8. Diseño Organizacional: El diseño de la organización consiste en la asignación y
definición de la responsabilidad y autoridad del personal en la organización, de
forma consistente con el plan estratégico partiendo del principio de “a la
estrategia le sigue la estructura”. Este diseño implica la definición de un
conjunto de variables o parámetros para organizar y coordinar las actividades
hacia el logro de los objetivos. Entre las variables se encuentran:
-
Estructura organizacional
Mecanismos de coordinación
Sistemas de control
-
Diseño de cargos o de trabajo
Definición de competencias
Sistema de toma de decisiones
Definición de competencias
Sistema de toma de decisiones
Incentivos
Organización informal
Además de proponer la estructura de un organigrama, el diseño implica la
definición cuidadosa de cada una de las variables mencionadas teniendo en
cuenta factores estratégicos, el entorno competitivo y la organización actual.
9. Diseño de procesos: Igualmente, a partir de la estrategia se realiza la planeación
del sistema de gestión, que incluye la identificación de los procesos, su
secuencia e interacción, que permitan
alcanzar sus objetivos.
La
responsabilidad de la definición de la estructura de los procesos del sistema de
gestión, corresponde a la alta dirección.
El diseño de los procesos requiere la definición de las actividades de realización y
los controles necesarios que garanticen el logro de los resultados.
10. Implementación: En la perspectiva del ciclo PHVA, luego de la planeación
estratégica, continúa el “Hacer”, es decir, la implementación de los procesos
del sistema de gestión y de las actividades para lograr los objetivos, bajo la
responsabilidad de los líderes de los procesos.
11. Seguimiento: La implementación del plan estratégico y de los procesos
requiere un control continuo por parte de la alta dirección de la organización.
Este control se debería realizar mediante la evaluación continua de resultados
de los indicadores de gestión y el análisis de datos, para tomar acciones
correctivas, preventivas y de mejora de forma oportuna.
12. Revisión por la dirección: Finalmente, el ciclo de la planeación estratégica se
cierra con la revisión por la dirección, donde se evalúa la adecuación, la
eficacia y la conveniencia del sistema de gestión y se produce información de
entrada para la mejora continua, pero también para iniciar un nuevo ciclo de
plantación estratégica. Es conveniente que la revisión por la dirección se
realice anualmente y de forma previa a la planeación estratégica o a la
actualización de ésta.
Un importante insumo en la revisión por la dirección son los resultados de los
indicadores de gestión que permitan:
-
-
Evaluar el cumplimiento de los objetivos
Analizar las tendencias en el desempeño de los procesos
Obtener información confiable de la retroalimentación del cliente y las partes
interesadas.
Conocer el desempeño en la gestión ambiental, seguridad y salud
ocupacional, seguridad de la información y otras gestiones de la
organizaciones.
Tomar decisiones para la mejora continua.
La planificación estratégica, como proceso busca vincular
proactivamente a los diversos actores (públicos, privados y
sociales) de un territorio en la formulación del plan, y con ello
procura que en el transcurso se construya, conscientemente, una
actitud y unas aptitudes de la sociedad en general, de
responsabilidad y compromiso con su desarrollo, socializa
resultados y crea una institucionalidad plural y sostenible para
adelantar las transformaciones concertadas.
(1) Un actor del desarrollo es una persona, grupo u organización
que participa en algún tipo de actividad socioeconómica, posee
proyectos, controla algún recurso relevante para la actividad
productiva y acumula o desacumula fuerzas a través de las
dinámicas de desarrollo que ocurren en un territorio, por lo cual,
tiene la capacidad de producir impactos en determinadas
direcciones.
Para emprender un proceso de planificación estratégica se recomienda tener
presentes los siguientes aspectos claves:
- Diferenciar lo importante de lo urgente
Uno de los sentidos de lo estratégico es ser selectivos, es decir, saber incluir o
excluir lo esencial en función de objetivos transformadores. Los mejores resultados
de procesos prospectivos se obtienen, cuando a través del diagnóstico estratégico,
se logran establecer los pocos asuntos cruciales para el desarrollo, sin confundir el
plan con una atención a todos los temas que tengan relación con el desarrollo
territorial, que terminan siendo innumerables.
Un plan estratégico no sustituye los planes de desarrollo
establecidos por norma. Va más allá de los planes
gubernamentales regulares, se constituye en un plan no sólo
de gobierno sino de todos los sectores de la sociedad, quienes
se comprometen a elaborarlos y llevarlos adelante asumiendo
las respectivas responsabilidades con perspectiva de largo
plazo.
- Los cambios son posibles a través de la
planificación estratégica cuando desde el
inicio están liderados por los principales
actores y representantes de los grupos de
poder de los diversos sectores de la
entidad territorial, en especial, por los
responsables o interesados en los asuntos
que en principio se señalan como claves o
críticos para el cambio o la transformación
requerida.
- Los planes estratégicos no sustituyen los planes
regulares públicos –como el plan de desarrollo o los
planes de ordenamiento territorial– sino que,
generalmente, incorporan e integran sus aspectos
pertinentes y brindan mayor alcance a los procesos de
planificación y gestión del desarrollo, al comprometerse
con cambios estructurales que se consiguen
generalmente con acciones a lo largo de varios periodos
de gobierno.
PARA TENER EN CUENTA
En un país diverso regional y culturalmente, con organizaciones y actores
territoriales con intereses y expectativas muy variadas, el gran reto de la
planificación estratégica es conseguir que participen proactivamente en su
elaboración, y lleguen a acuerdos, empoderándose del proceso, para concebir
y hacer realidad una visión compartida de desarrollo; por ello, se requiere un
diseño cuidadoso del componente de procesos sociopolíticos e institucionales
del plan.
(2) El empoderamiento es la expansión de
la libertad de
escoger y de actuar,
aumenta la autoridad y poder del individuo
sobre los recursos
y decisiones que
afectan su vida. Empoderamiento implica:
autogestión,
inclusión,
participación,
acceso amplio a la información, capacidad
local de organización, responsabilidad y
rendición de cuentas (Intrac, 1999).
REFERENTE NACIONAL
Plan Nacional de Desarrollo
“Prosperidad Para Todos”
2010 - 2014
Más empleo, menos
pobreza y más seguridad
REFLEXION
Colombia luego de ser percibido en el mundo como un Estado fallido nos
convertimos en una economía emergente, atractiva para la inversión y para el
turismo. Pasamos además a formar parte, desde hace poco, de un selecto grupo
de naciones, los CIVETS –Colombia, Indonesia, Vietnam, Egipto, Turquía y
Suráfrica–, percibidas en el planeta como economías con grandes expectativas
de crecimiento para las próximas décadas. Adicionalmente, hemos iniciado el
proceso para ingresar a la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (OCDE); algo impensable hace tan sólo unos años.
El Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014, presentado por el actual gobierno
es el mapa y la brújula para abordar y resolver las necesidades apremiantes
de la nación y aprovechar sus potencialidades, pero sobre todo para sentar las
bases que nos permitan alcanzar las metas y garantizar el cumplimiento de la
visión de país y los compromisos del programa de gobierno con el cual el
pueblo colombiano eligió al presidente Juan Manuel Santos.
Para diseñar y seguir esta hoja de ruta, se han identificado ocho grandes
pilares estos son:
- Convergencia y desarrollo regional.
- Crecimiento y competitividad.
- Igualdad de oportunidades.
- Consolidación de la paz.
- Innovación.
- sostenibilidad ambiental.
- Buen gobierno
- y relevancia internacional.
• Combinar los componentes político y técnico de los procesos de desarrollo
La planificación, como parte de un proceso político de toma de decisiones sobre l
futuro, constituye un espacio especial para la formación de consensos y la
negociación entre los atores sociales, en el cual se confrontan y articulan
intereses y alternativas de vida para alcanzar una sociedad más justa. En el
transcurso de ese proceso, cuando se negocian las prioridades y las alternativas
al pensar en un futuro mejor, los actores sociales pueden organizarse, y constituir
alianzas y acuerdos políticos.
Planificar también es producir y redefinir hegemonías que se manifiestan en
estrategias, prioridades, instrumentos de acción y reacomodamiento de poderes,
en procura de que todos ganen.
El proceso de planificación debe conducir a desencadenar consensos mínimos
sobre el futuro de la región y acuerdos sobre cómo hacerlo realidad. Planificar el
desarrollo territorial implica la negociación entre actores, con el fin de obtener
esos consensos sobre los objetivos de desarrollo y las responsabilidades para
alcanzarlos, atendiendo los juegos de poder.
El proceso técnico involucra soportes de estudios, análisis, información
calificada, conocimiento tácito, facilitación de espacios para la
comprensión de los factores de desarrollo que caracterizan al territorio, y
la provisión de técnicas de planificación al servicio de los actores y las
organizaciones, para que ellos mismos decidan qué hacer.
Por su parte, el proceso político-institucional está dirigido a vincular y
comprometer a quienes toman decisiones con las transformaciones
necesarias, tanto en su concepción, como en la concreción y definición de
compromisos y con las acciones que se deben adelantar para construir la
visión de desarrollo.
los planes que han logrado mayores impactos en la
transformación de las condiciones de desarrollo
territorial tienen como antecedente haber sido
promovidos y gestados a través de un grupo directivo
representativo de los principales sectores e intereses
que se reúne inicialmente como grupo dirigente o líder,
con pocos integrantes, y gradualmente vincula un
número mayor de personas con niveles de influencia
alta en los destinos de la entidad territorial.
Estos dirigentes no sólo hacen un pacto o compromiso
común de ponerse al frente para conseguir
transformaciones significativas, sino que pregonan el
cambio y hacen aportes significativos de diversa
naturaleza para adelantar el proceso.
En síntesis, para que el proceso de planificación
estratégica inicie con bases firmes es necesario elaborar,
participativamente, unos términos de referencia que
establezcan con claridad: los objetivos del plan, sus
alcances, el ámbito geográfico, los componentes
principales, y que precisen los productos, las actividades
correspondientes, los cronogramas y los recursos
necesarios, tanto financieros como humanos y logísticos.
Igualmente, será necesario prever la arquitectura
institucional indispensable para la implementación del
proceso de formulación del plan.
En el caso de los departamentos y municipios del país, los principales insumos por
considerar son los planes de desarrollo, los planes de ordenamiento territorial, los
diversos planes, estudios y políticas sectoriales, las iniciativas de proyectos privados
y de organizaciones sociales, los ejercicios de planeación de los grupos étnicos, las
agendas de ciencia y tecnología y las agendas internas de competitividad regional.
Los aspectos que serán analizados en cada caso son los siguientes:
- Identificación del plan, programa o proyecto: nombre, autores, periodo durante el
cual se realizó.
- Objetivos del plan.
- Metodología utilizada.
- Organización para la elaboración del plan.
- Participantes.
- Resultados obtenidos en los componentes técnico y de procesos.
- Fortalezas y debilidades.
- Recomendaciones sobre la forma de aprovechar los insumos en el proceso de
planeación estratégica.
El Plan estratégico constituye el mapa que guía la acción de
corto y mediano plazo de una organización. Es la brújula que
indica el camino que hay que transcurrir para transitar de una
situación actual a otra referencial o deseada.
VARIABLES IMPORTANTES DE UN PLAN ESTRATEGICO:
1. Que se quiere lograr (direccionalidad estratégica).
2. Cómo lograr lo que se quiere (capacidad de gestión);.
3. Con quienes lograr los objetivos (gobernabilidad estratégica).
Una adecuada combinación de estos factores es lo que
permite que la Gestión Institucional llegue en cantidad,
calidad y oportunidad a la comunidad.
El plan estratégico es una herramienta básica de gestión
institucional que permite conducir voluntaria y
racionalmente los destinos de una organización hacia una
situación objetivo, ampliamente acordada, deseada y
compartida por todos sus actores y partes interesadas
asumiendo, a su vez, que existen otros órganos que
también planifican y hacen apuestas estratégicas que al
identificarlas se pueden establecer alianzas, asociaciones
o cooperaciones para potenciar la capacidad y calidad de
respuesta ante las necesidades manifiesta de la
ciudadanía o la institucionalidad pública.
La capacidad de conducir los procesos institucionales
viene dada por la sinergia del Triangulo de las Tres G,
como elementos contenedores de la planificación
estratégica:
• Figura 1: Triangulo de las Tres G
EL TRIANGULO DE LAS TRES G
Capacidad de
Guiar (Qué)
Capacidad de
Gobernabilidad
(Con quién)
Capacidad de
Gestionar (Cómo)
A.- Capacidad de Guiar (Qué)
La primera pregunta que surge es ¿Qué es lo
que se guía?. Se guía una situación presente a
otra deseable y posible, es decir, la capacidad
de conducir el futuro de la organización, lo
que Carlos Matus conceptualiza como la
capacidad de preceder y presidir la acción.
Usualmente los gerentes o administradores de recursos no se
detienen a pensar en el futuro, sino la inercia de los acontecimientos
cotidianos los envuelve permanentemente dejándose conducir por
los hechos producidos en la realidad.
No son capaces de gobernar el nicho propio de la organización, dejan
que los problemas importantes se hagan a un lado y se resuelvan los
urgentes. Este tipo de pragmatismo es lo que caracteriza a las
organizaciones reactivas, que a diferencia de las organizaciones
emprendedoras integran el pensamiento y la acción en una dirección
previamente estudiada. Por tanto, las organizaciones emprendedoras
hacen una apuesta estratégica hacia el futuro, lidiando
permanentemente con los problemas y las adversidades que la
realidad impone, mientras que las organizaciones reactivas son
conducidas por la voluntad de los acontecimientos, sin darse cuenta
de la situación, por cuanto son victimas de sus propias incapacidades.
¿Cómo construir un futuro a la organización?
Las organizaciones son sistemas abiertos y complejos que influyen y son influidas
de manera permanente y dinámica por las condiciones del entorno. Existen
aspectos de ese entorno que la organización puede controlar y otros no, es decir,
se dan relaciones bidireccionales y unidireccionales en las cuales se desencadenan
decisiones favorables o desfavorables a la gestión institucional.
Por esta razón, es imprescindible estudiar y monitorear el comportamiento del
entorno organizacional para estar atento a las conductas, aptitudes, actitudes de
las instituciones, agentes o cualquier otro actor que tenga inherencia directa o
indirectamente en las decisiones de la organización.
Cuando se habla de actores se refiere a todos aquellos sujetos con capacidad
acumulada de fuerza política, que hacen apuestas estratégicas sobre situaciones o
escenarios que son de interés particular o público.
El otro aspecto a considerar, es no dejar perder de vista el objeto o
razón de ser de la organización, por cuanto éste punto define los
parámetros de actuación de la organización y en consecuencia
delimita los procesos de análisis, pensamiento, planificación y
desempeño de todo el organismo.
Hay que recordar que un proceso de cambio esta precedido y gira
en torno a la misión de la organización y es precisamente aquí
donde se inicia la planificación estratégica.
1. Diseño de la Filosofía de Gestión Institucional.
La filosofía de gestión esta compuesta por los siguientes elementos
direccionales:
Visión, Misión, Objetivos, Políticas y Valores. Estudiemos cada uno
de ellos.
QUE ES UNA MISIÓN?
Es el compendio
de la razón de ser
de una empresa
Esencial para
determinar
objetivos
Esencial para
formular
estrategias
ELEMENTOS DE LA MISIÓN (Básicos)
SECTOR
ECONOMICO
OBJETO
SOCIAL
Rama de la economía
en la cual se desarrolla
la organización
Factores críticos de éxito
ELEMENTOS DE LA MISIÓN (Básicos)
CLIENTES
PRODUCTOS
MERCADOS
¿Quiénes son los clientes
ó usuarios
¿Cuáles son los productos o
servicios más importantes
De la entidad
¿Compite
geográficamente?
ELEMENTOS DE LA MISIÓN
(Opcionales)
TECNOLOGÍA
¿Cuál es la Tecnología
básica de la empresa?
FILOSOFÍA
¿Cuáles son las
creencias, valores y
aspiraciones fundamentales
De la Empresa?
ELEMENTOS DE LA MISIÓN
(Opcionales)
IMAGEN
¿CÓMO SE VE?
Preocupación por la
imagen pública a la
que aspira la entidad
Concepto de sí misma.
¿Cuáles son las fortalezas
y ventajas?
VISIÓN:
Donde quiere llegar la Empresa de, cuál es
el ideal.
Cómo se ve en un futuro?
Es el sueño, es la meta superior de entidad.
ELEMENTOS DE LA VISIÓN
ATRIBUTO/FUNCIÓN
UMBRAL/MEDIDA
HORIZONTE/PLAZO
¿ A qué apunta la meta?
(Comunidad,mercado, producto,
rentabilidad)
¿Cuál es la unidad
de medida y la cifra
de la meta?
¿Cuándo?
“Incrementar en un 40% ____________ para el 2010”
EVITAR:
“Ser líderes en el mercado de ________ a 2010”
“Mejorar la calidad de vida de los ciudadanos…a 2010”
Mensaje Subliminal para los clientes:
¿solo hasta el 2010 van a ser líderes?
¿solo hasta 2010 van a mejorar?
FORMULACIÓN VISIÓN
• EVITAR VERBOS QUE NO DICEN NADA…….
- Propender
- Velar
- Coadyuvar
- Tratar
- Apoyar
• La entidad propende mucho o poquito?
• Propendieron el 30%, Velaron el 10%
• Apoyó 3 veces?
• La entidad se va a quedar tratando?
GRAMÁTICA
Objetivos:
Representan los cambios deseables y posibles que
espera la organización con la intención de lograr la
visión, aprovechar las oportunidades y fortalezas y
reducir las amenazas y debilidades que tiene la
organización hoy y a futuro. Para diseñar los objetivos
se deben considerar los siguientes elementos:
Visión de la organización
Misión de la organización
Debilidades y fortalezas
Amenazas y oportunidades
Identificación de actores
Políticas:
Representan las reglas o guías que expresan los
límites dentro de los que debe ocurrir la acción.
Las políticas aclaran, conducen y centran la acción
de la gestión institucional.
Por ejemplo, en un proceso de compra desde que
se hace la solicitud hasta que se despacha el
pedido no debe pasar de 30 días calendario.
Valores:
Los valores constituyen el conjunto de creencias y
normas que la organización va creando y
arraigando en el recurso humano para mantener
una relación de afinidad compartida en la
búsqueda de un interés colectivo. Sirve de
soporte al desarrollo de la cultura organizacional
para indicar aptitudes, actitudes, conductas,
identidades, retos, entre otras.
Los
valores
organizacionales
son
elementos
fundamentales para motivar, inspirar y crear conciencia
a todo el personal sobre las responsabilidades o
compromisos que tienen tanto individual como colectivo
dentro de la organización y ésta con la sociedad.
Los valores son formulados de forma positiva, retadora,
precisa, inspiradora de tal manera que cada quien se vea
reflejada en ella y asuma con conciencia la
responsabilidad que la organización le entrega para
cumplir con la función establecida.
2.- Contexto Organizacional
Es el mecanismo por el cual se identifica la
actual en que atraviesa la organización.
situación
En primer lugar se analiza el entorno general y específico
para señalar las oportunidades y amenazas.
En la segunda instancia se analiza la situación interna
para identificar las fortalezas y debilidades.
Es una etapa del proceso donde se señalan y resaltan los problemas que
limitan, restringen o impiden un mejor desempeño del organismo y sobre los
cuales se actúa para lograr alcanzar la visión y los objetivos propuestos.
El contexto organizacional es un insumo de información fundamental para la
formulación de la filosofía de Gestión.
3.- Identificación de actores:
El estudio de actores es estratégico por cuanto permite
identificar los actos, intencionalidades o repercusiones
que tendría cada uno de ellos con respecto a los
objetivos o apuestas estratégicas de la organización.
En este caso se hace referencia a los actores del
entorno específico que directa o indirectamente tienen
influencia y capacidad de ejercer fuerza política en el
organismo y que pueden determinar decisiones
estratégicas positivas o negativas a los intereses de la
organización.
4.- Formulación de proyectos y del presupuesto: Los proyectos
constituyen el instrumento que canaliza y materializa en
acciones concretas lo expresado en la visión, misión y
objetivos estratégicos definidos en la filosofía de gestión. En
este punto es donde se establece la vinculación del plan con
el presupuesto.
Para la formulación de los proyectos es imprescindible:
Identificar el nombre del proyecto
Definir metas concretas
Asignar responsabilidades
Estimar tiempo
Asignar recursos humanos, materiales y financieros
Diseñar los indicadores de logro
Identificar el nombre del proyecto:
Consiste en colocar el título o denominación al proyecto,
tomando en consideración que el mismo está dirigido a
atender una necesidad concreta considerada insatisfecha por
el colectivo. Para la identificación de necesidades es
imprescindible elaborar objetivamente un diagnóstico que
explique la situación ya sea institucional, social,
gubernamental u aquella por la cual se requiera la
elaboración de un plan.
Definir metas concretas:
De acuerdo a la situación estudiada y a las causas
identificadas, el proyecto contiene un conjunto de metas
dirigidas todas a provocar un cambio real de esa situación ya
sea para erradicar las causas o para minimizar sus efectos.
En este caso, las metas deben ser cuantificadas, en cantidad,
calidad, tiempo y espacio para evaluar posteriormente sus
resultados.
Para la elaboración del diagnóstico es necesario identificar la
situación que se desea explicar, por cuanto de ello depende
el tipo de método a utilizar.
Asignar responsabilidades:
Todo proyecto tiene internamente en la institución u
organización un responsable natural que se encarga
de coordinar, comunicar, liderar y controlar cada una
de las metas programadas en los proyectos.
Estos responsables son los que se encargan a su vez
de rendir cuentas a las directivas de la organización o
a la ciudadanía afectada por la situación en particular.
Estimar tiempo:
El tiempo es un recurso no renovable
y su uso requiere ser administrado
con
criterios
de
racionalidad,
responsabilidad y eficiencia. En
consecuencia, estimar el tiempo de
ejecución de las metas asignadas al
proyecto tiene que pasar por estos
criterios como elementos de validez,
capacidad y confianza.
Asignar recursos humanos, materiales y
financieros:
Para la elaboración del presupuesto y
estimar el costo del proyecto, se debe
prever cuánto cuesta poner en marcha las
acciones en términos de recursos humanos,
materiales y financieros que son requeridos
para la ejecución del mismo.
Diseñar los indicadores de logro:
Los organismos de control entre ellos la Contraloría General de la
República, son los encargados de verificar y auditar a las instituciones del
Estado, sobre el cumplimiento de planes, programas, proyectos y el
presupuesto con la intención de salvaguardar sus recursos, verificar la
exactitud de la información financiera y administrativa, promover la
eficiencia, economía y calidad en sus operaciones.
La forma de
establecer control en las acciones acometidas es a través de indicadores
de gestión. Los indicadores de gestión tienen que estar asociados como
mínimo a los siguientes criterios:
Economía, Eficiencia, Eficacia, Calidad e Impacto y valoración de costos
ambientales.
B.- Capacidad de Gestionar (Cómo)
Se debe medir técnica y financieramente la
capacidad de respuesta ante los retos previamente
definidos en la filosofía de gestión. Analizar si la
estructura organizativa, el recurso humano, la
tecnología de información y los recursos financieros
son suficientes para lograr los objetivos propuestos.
En algunos casos hay que redefinir todos estos
elementos para adecuar a la organización a la nueva
realidad. En otros casos, solo se requiere el
fortalecimiento de todos o algunos de estos campos
para obtener un desempeño satisfactorio.
Subsistema de estructura organizativa:
La estructura organizativa es una variable dependiente de
la estrategia, en consecuencia queda precedida y
determinada por aquella. Para adecuar la estructura
organizativa es imprescindible conocer con exactitud qué es
lo que la organización desea y puede lograr en el futuro.
Sobre esta base se ajusta la estructura organizativa,
siguiendo los siguientes parámetros:
División del Trabajo
Coordinación de funciones
Estructura de mando
División del Trabajo:
Estos parámetros son elaborados de acuerdo a
los resultados que se obtengan de los procesos
clave que realiza la organización para cumplir con
su misión. Estos procesos son estudiados de
acuerdo a la metodología de Insumo – Producto –
Resultado.
Subsistema de recurso humano:
El recurso humano constituye la clave para lograr el éxito. Son ellos
los que tienen la responsabilidad de consolidar ideas, conceptos,
valores y prácticas para producir formas particulares de
organización y gestión y alcanzar mejores resultados en el
desempeño organizacional. Adecuar el recurso humano a las
necesidades de la organización pasa por redefinir los siguientes
puntos:
Selección, admisión y reclutamiento
Descripción de puestos de trabajo
Plan de carrera
Evaluación de desempeño
Salarios y beneficios sociales
Formación y capacitación
Subsistema de tecnología de información:
Es una herramienta básica para el desarrollo de
toda organización. Hoy día no se puede hablar de
cambio organizacional sino se incluye la tecnología
de información como uno de los pivotes para lograr
efectividad en la gestión institucional.
C.- Capacidad de gobernabilidad (Con quién)
La gobernabilidad se entiende, por un lado, como la
capacidad que tiene una organización de diseñar e
instrumentar políticas públicas con eficiencia y eficacia y, por
otro lado, la capacidad de construir viabilidad política al
conjunto de programas o proyectos estratégicos de la
organización que permita establecer alianzas, asociaciones o
cooperaciones entre las diversas instituciones del sector
(proveedores de bienes y servicios, instituciones de carácter
político e instituciones de carácter técnico – financiero). El
mayor énfasis que se hace en esta propuesta es hacia el
segundo aspecto, por cuanto el primero es ampliamente
cubierto en los puntos vinculados a la capacidad de guiar y a
la capacidad de gestionar.