formalización de los procesos de vinculación de personal

FORMALIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE VINCULACIÓN DE PERSONAL
(RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, INDUCCIÓN, CONTRATACIÓN) EN EL ÁREA
DE GESTIÓN HUMANA DE LA EMPRESA DE FAMILIA DEL SECTOR
FERRETERO HERRAMIENTAS LEÓN S.A.S, UBICADA EN EL BARRIO
ALCÁZARES DE BOGOTÁ
DANIELA STEFANÍA LANCHEROS GUZMÁN
MARÍA FERNANDA MORENO PEÑA
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ
2014
FORMALIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE VINCULACIÓN DE PERSONAL
(RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, INDUCCIÓN, CONTRATACIÓN) EN EL ÁREA
DE GESTIÓN HUMANA DE LA EMPRESA DE FAMILIA DEL SECTOR
FERRETERO HERRAMIENTAS LEÓN S.A.S, UBICADA EN EL BARRIO
ALCÁZARES DE BOGOTÁ
DANIELA STEFANÍA LANCHEROS GUZMÁN – 11091130
MARÍA FERNANDA MORENO PEÑA – 11091342
Proyecto de grado
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ
2014
1
TABLA DE CONTENIDO
Introducción
1.
Tema ................................................................................................................... 7
1.1.
2.
Línea de Investigación ..................................................................................... 7
Planteamiento del problema ................................................................................ 7
2.1.
3.
Formulación del problema ............................................................................... 8
Objetivos ............................................................................................................. 8
3.1.
Objetivo General .............................................................................................. 8
3.2.
Objetivos Específicos ...................................................................................... 8
3.3. Resultados esperados ..................................................................................... 8
3.3.1.
Campo Empresarial .................................................................................. 9
3.3.2.
Campo de Talento Humano ...................................................................... 9
4.
Justificación......................................................................................................... 9
4.1.
Teórica .......................................................................................................... 10
4.2.
Práctica ......................................................................................................... 10
4.3.
Metodológica ................................................................................................. 11
5.
Marco teórico .................................................................................................... 11
5.1. Marco Referencial .......................................................................................... 12
5.1.1.
Empresas de familia ............................................................................... 12
5.1.2.
Sector Ferretero ..................................................................................... 13
5.1.3.
Historia de la empresa ............................................................................ 15
5.2. Marco empresarial ......................................................................................... 16
5.2.1.
Administración del Talento Humano ....................................................... 17
5.3. Marco Administrativo ..................................................................................... 18
5.3.1.
Reclutamiento ......................................................................................... 19
5.3.2.
Selección ................................................................................................ 22
5.3.3.
Contratación ........................................................................................... 28
5.3.4.
Inducción ................................................................................................ 35
5.3.5.
Cargos y Funciones ................................................................................ 36
6.
Diseño metodológico ......................................................................................... 41
6.1. Tipo de investigación ..................................................................................... 42
6.1.1.
Descriptiva .............................................................................................. 42
6.1.2.
Exploratoria ............................................................................................ 42
6.2.
Población y Muestra ...................................................................................... 43
6.3.
Métodos de investigación .............................................................................. 43
2
6.3.1.
6.3.2.
6.4.
Método Inductivo .................................................................................... 43
Método deductivo ................................................................................... 44
Instrumentos de la investigación .................................................................... 44
7.
Diagnóstico Empresarial Herramientas León SAS ............................................ 45
7.1. Resultados de “Guía Única de Diagnóstico en Tratamiento a las Personas
en la Empresa” ..................................................................................................... 45
7.2. Resultados de “Encuesta Académica” ........................................................ 48
8.
Conclusiones del diagnóstico ............................................................................ 60
9.
Documento de formalización de los procesos de vinculación de personal en la
empresa de familia “Herramientas León S.A.S. ........................................................... 61
9.1. Primera Etapa ................................................................................................ 62
9.1.1.
Reclutamiento ......................................................................................... 62
9.1.2.
Selección ................................................................................................ 63
9.2. Segunda etapa .............................................................................................. 65
9.2.1.
Contratación ........................................................................................... 65
9.2.2.
Inducción ................................................................................................ 66
9.3.
Cargos y Funciones ....................................................................................... 68
10.
Indicadores de Seguimiento .............................................................................. 75
10.1.
Reclutamiento ......................................................................................... 75
10.2.
Selección ................................................................................................ 76
10.3.
Contratación ........................................................................................... 76
10.4.
Inducción ................................................................................................ 76
11.
Conclusiones ..................................................................................................... 77
12.
Recomendaciones............................................................................................. 78
Referencias Bibliográficas............................................................................................ 79
Infografía ..................................................................................................................... 80
ANEXOS ...................................................................................................................... 83
3
LISTA DE GRÁFICAS
Gráfico 1 Características del reclutamiento interno y externo ...................................... 19
Gráfico 2 Medidas para evaluar el reclutamiento ......................................................... 22
Gráfico 3 Dimensiones esenciales para el modelo de contingencias ........................... 41
Gráfico 4 Etapas de implementación ........................................................................... 61
Gráfico 5 Características de la requisición de personal ................................................ 62
4
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Algunas técnicas de ARH y su vinculación con los ambientes externo e interno
de la organización ........................................................................................................ 18
Tabla 2 Modelos de selección ...................................................................................... 23
Tabla 3 Tipos de Entrevistas ........................................................................................ 25
Tabla 4 Clasificación de las pruebas de conocimiento ................................................. 26
Tabla 5 Aplicación de pruebas por tipo de cargo ......................................................... 64
5
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1 Guía Única de Diagnóstico En Tratamiento Al Personal de Las Empresas .... 83
Anexo 2 Encuesta Empleados Herramientas León SAS .............................................. 95
Anexo 3 Ficha de Especificaciones del Puesto ............................................................ 99
Anexo 4 Lo que usted debe saber para entrevistar a los candidatos ......................... 100
Anexo 5 Cómo hacer una entrevista de selección ..................................................... 102
Anexo 6 Evaluación de Inducción .............................................................................. 104
Anexo 7 Requisición de Personal .............................................................................. 105
Anexo 8 Convocatoria Interna y Externa .................................................................... 106
Anexo 9 Lista de Chequeo para Vinculación .............................................................. 107
Anexo 10 Orden Médica ............................................................................................ 108
Anexo 11 Contrato Individual de Trabajo a Termino Fijo Inferior a Un Año ................ 109
Anexo 12 Contrato Individual de Trabajo a Termino Indefinido .................................. 113
Anexo 13 Perfil de Cargos ......................................................................................... 117
Anexo 14 Formulario para Análisis Ocupacional ........................................................ 117
6
Introducción
Este trabajo tiene como objetivo orientar a la empresa “Herramientas León
S.A.S. en el proceso de vinculación de personal, dado que actualmente no cuenta con
estos procesos claramente definidos en el área de Gestión Humana, los cuales se
están realizando sin los parámetros fundamentales.
Es por esta razón que la formalización de dichos procesos le permitirá a los
directivos de la empresa suplir las necesidades de los colaboradores y cumplir con los
requisitos legales para el reclutamiento, selección, contratación e inducción de
personal. Adicionalmente le ofrecerá contar con el personal competente para
desarrollar su visión de extender su mercado en Latinoamérica.
Con la aplicación de una encuesta a los 30 funcionarios que integran la
empresa, se conocerá el estado de los procedimientos que se han realizado en la
contratación de los empleados y las falencias que se han cometido.
Teniendo como base el texto del autor (Chiavenato, Gestión del Talento
Humano, 2002), en el que se explican temas como el reclutamiento, etapa en la que se
inicia el proceso de buscar una vacante para un cargo disponible dentro de una
organización; selección, en el que se hace el filtro para elegir a los posibles candidatos;
contratación, en el que se desarrolla todo el proceso de ingreso a la compañía; entre
otros, se convierte en una herramienta importante para la documentación de la
investigación y la formalización de los mismos dentro de la empresa.
Por consiguiente, las investigadoras del proyecto entregaran un documento que
le facilitará al proceso de vinculación de personal de la empresa, en el que se
desarrollará paso a paso cada una de las actividades y en el cual se anexarán los
formatos sugeridos para su aplicación.
7
1. Tema
Gestión Humana
1.1. Línea de Investigación
Gestión, Administración y Organizaciones
2. Planteamiento del problema
La empresa Herramientas León S.A.S., pensando en sus empleados vio la
necesidad de formalizar los procesos del área de Gestión Humana, con el fin de
brindarles apoyo y seguridad en las actividades relacionadas con el bienestar de los
mismos. Dado esto, las investigadoras encontraron que actualmente la empresa no
cuenta con los procesos de vinculación de personal
claramente establecidos,
ocasionando inconvenientes que han ido generando desmotivación en los funcionarios
y un clima laboral poco favorable para el desarrollo del objetivo principal de la empresa.
En este momento dichos procedimientos se están efectuando sin ningún
parámetro, por ende, no existe un proceso de selección de personal que evalúe las
competencias requeridas para desempeñar las funciones, no existe la descripción de
los cargos donde se especifiqué el perfil, una lista de chequeo que indique los
documentos que integraran la carpeta de cada empleado, modelos de tipo de contrato
que cumpla con los requisitos legales, entre otros.
Dado lo anterior y continuando con la ejecución de estos procesos sin el
adecuado seguimiento y control, la empresa podría incurrir en fallas a todo nivel, que
generarían una posible pérdida monetaria, disminución de la productividad, falta de
motivación, ausentismo, entre otras. Igualmente se empezaría a generar subvaloración
de las competencias del personal que está en cargos que no corresponden a su perfil.
8
2.1. Formulación del problema
¿Cómo formalizar los procesos de vinculación de personal (reclutamiento,
selección, inducción, contratación) en el área de Gestión Humana en la Empresa de
familia del sector ferretero Herramientas León S.A.S, ubicada en el barrio alcázares de
Bogotá?
3. Objetivos
3.1. Objetivo General
Formalizar los procesos de vinculación de personal (reclutamiento, selección,
inducción, contratación) en el área de Gestión Humana en la empresa de familia del
sector ferretero, Herramientas León SAS, ubicada en el barrio Alcázares de Bogotá.
3.2. Objetivos Específicos

Diagnosticar los procesos de vinculación de personal que maneja la empresa
actualmente.

Identificar el grado de satisfacción percibido por los trabajadores en cuanto al
manejo de los procesos de vinculación en la empresa.

Documentar los procesos de vinculación de personal adaptado a la empresa.

Establecer indicadores para medir la gestión del proceso de vinculación de
personal.
3.3. Resultados esperados
Con la formalización de los procesos de vinculación de personal en el área de
Gestión Humana se espera obtener el buen desarrollo de los procesos de
reclutamiento, selección, inducción, contratación en la empresa ferretera Herramientas
León S.A.S., teniendo en cuenta las necesidades propias de la empresa y los aspectos
9
que impactan directamente al personal. Adicionalmente, fortalecer la continuidad de las
buenas prácticas en gestión humana, gracias a la documentación generada frente a los
procesos de vinculación de la empresa. En conclusión, se espera el fortalecimiento
integral de Herramientas León SAS, puesto que podrán contar con personal
competente para el desarrollo de las actividades diarias.
3.3.1. Campo Empresarial
La constitución formal de los procesos de cualquier área de una empresa, abre
las puertas a la expansión del negocio y al reconocimiento en el mercado. Teniendo en
cuenta lo anterior, la formalización de los procesos de vinculación de personal en el
área de gestión humana permitirá aprovechar las competencias de cada colaborador
para obtener mejores resultados y facilitar el crecimiento de la empresa.
3.3.2. Campo de Talento Humano
Gracias al desarrollo de esta investigación se logrará fortalecer los procesos de
vinculación y administración del talento humano en la empresa Herramientas León
SAS, logrando contar con el personal competente en cada una de las áreas, capaz de
asumir retos que fortalezcan la razón de ser del negocio y que aporten la experiencia
requerida tanto comercial como empresarial; todo bajo el esquema de políticas y
normas que permitan mantener el control y velar por el bienestar de los empleados.
4. Justificación
Según Méndez (2009), una vez que se ha seleccionado el tema de investigación,
definido por el planteamiento del problema y establecidos los objetivos, se deben
determinar las motivaciones que llevan al investigador a desarrollar el proyecto. Para
ello se debe dar respuesta al porqué se investiga. (pág.195). Es por esto que se
plantean las siguientes justificaciones.
10
4.1. Teórica
Como Méndez (2009) indica, la motivación se refiere a la inquietud que surge en
el investigador por profundizar en uno o varios enfoques teóricos que tratan el
problema que se explica, a partir de los cuales espera avanzar en el conocimiento
planteado, o para encontrar nuevas explicaciones que modifiquen o complementen el
conocimiento inicial. “pág. 196”. Por lo anterior, los procesos que están contemplados
crearse a nivel de administración de talento humano, estarán soportados por teorías en
el área.
Entre estas se encontraron modelos de investigación interna y externa, útiles
para identificar las necesidades que presenta Herramientas León en el proceso de
reclutamiento, igualmente, se contemplarán los modelos de comportamiento existentes
en el proceso de selección de personal. Por otro lado, se hará un enfoque significativo
en el diseño de cargos, de modo que los modelos existentes como el situacional o de
contingencias, el modelo clásico y el humanista serán de relevancia en el desarrollo del
trabajo y las tareas implicadas. Lo anterior, permitirá contar con un guion de orientación
que será útil para garantizar una implementación adecuada y ajustada tanto a las
teorías como las necesidades que presenta la empresa al respecto.
4.2. Práctica
Según Méndez (2009), las motivaciones practicas se manifiestan en el interés
del investigador por acrecentar sus conocimientos, obtener un título académico o, si es
el caso, por contribuir a la solución de problemas concretos que afectan a
organizaciones empresariales, publicas, o privadas. “pág. 196”. Para el caso del trabajo
que se desarrollará es importante destacar que el equipo investigador pretende, con el
cumplimiento de los objetivos planteados, hacer de Herramientas León SAS una
empresa autónoma en los procesos de Gestión Humana que impactan al área, los
clientes internos y externos, y generarán mejoras de trascendencia organizacional, el
mejoramiento del clima laboral, el incremento en la satisfacción de los empleados, el
11
aumento de la productividad y la efectividad, gracias a la asignación adecuada del
personal en los cargos acorde a las competencias, facilitará los procesos de expansión
de la empresa ente otros.
Adicionalmente, por tratarse de una modalidad de grado, las etapas de
preparación, desarrollo y ejecución de este proyecto, serán indispensables para optar
al título profesional, gracias a los aportes dados a la organización, frutos de la
aplicación de conocimientos y la experiencia adquirida en el transcurso de la carrera y
la actividad laboral.
4.3. Metodológica
Según Méndez (2009), el uso de metodologías y técnicas específicas
(instrumentos como encuestas, formularios, modelos matemáticos) han de servir de
aporte para el estudio de problemas similares al investigado, y a su aplicación posterior
por otros investigadores. (pág. 196). Por tal motivo, para la elaboración de un
diagnóstico acertado sobre la problemática que presenta la empresa Herramientas
León S.A.S., en cuanto a las actividades de administración del recurso humano, las
investigadoras se valdrán de herramientas como encuestas y entrevistas, que serán
útiles en la primer etapa de elaboración del diagnóstico, gracias a que proporcionarán
información de primera línea en diversos factores que se estén evaluando, tales como
niveles de satisfacción, actitudes y aptitudes entre otras.
5. Marco teórico
Para la formalización de los procesos de vinculación de personal en el área de
gestión humana de la empresa Herramientas León S.A.S., el grupo investigador ha
estructurado el marco teórico de la siguiente manera:
Referencial, basado en empresas de familia, el sector ferretero y la historia de la
empresa, valores, misión, visión, situación actual de la empresa, infraestructura y,
12
Herramientas León S.A.S. y el capital humano. Empresarial, el cual se fundamenta la
administración del talento humano. Administrativo se desarrolla el proceso de
reclutamiento, selección, contratación, e inducción.
5.1. Marco Referencial
Para la formalización de los procesos de vinculación de personal en el área de
gestión humana se desarrollará el marco referencial en la historia de empresas de
familia, el sector ferretero y la historia de la empresa, lo cual permitirá tener una
referencia del sector en que se desenvolverá la investigación.
5.1.1. Empresas de familia
Herramientas León S.A.S. es una empresa de familia con una trayectoria de más
de 30 años, administrada actualmente por Juan Carlos León, nieto del fundador.
Debido a la naturaleza de las empresas familiares, el manejo que se hace del personal
es particular con respecto a las otras empresas, ya que de no efectuarse de la forma
adecuada se pueden generar una serie de conflictos que llevarían el negocio a la
extinción. Por tal razón, el proyecto de investigación abordará la formalización de los
procesos de vinculación de personal en el área de gestión humana, contemplando la
teoría existente al respecto, con el fin de arrojar resultados acertados, cercanos a la
realidad inmediata de la empresa.
Teniendo en cuenta que este mercado se ha desarrollado en el ambiente
familiar, surge la necesidad de investigar algunos datos de importancia para este
sector. Según la Superintendencia de Sociedades en el último informe generado
respecto al tema, se resaltaron aspectos importantes como que:

La actividad económica en la que mayor presencia tienen es de tipo
comercial con el 75,2% seguidas de las actividades inmobiliarias con el
70.5%, inversión con el 70,3% siendo éstas las más representativas.
13

A diferencia de las empresas no familiares, las sociedades de familia tienen
un mayor gasto en personal de manera que con el 40% de las ventas
generaron el 44% de los costos y gastos de personal.” (Superintendencia de
Sociedades, 2006)
5.1.2. Sector Ferretero
Herramientas León S.A.S. es una empresa dedicada a la comercialización de
productos de ferretería a nivel nacional, tales como: herramientas, utensilios de metal,
alistamientos para pintura, brochas, entre otros, (León Ortiz, 2013) De la misma forma
que cualquier establecimiento comercial o actividad económica del país se ha visto
afectada eventualmente por momentos de depresión económica y/o prosperidad, este
último gracias al fomento de la construcción y desarrollo de nuevos proyectos en el
país.
Según el informe del comportamiento del sector ferretero en el año 2012,
elaborado por Fenalco Nacional, el sector ha sufrido una desaceleración del 2011 hasta
el periodo en evaluación. Alberto Vargas, presidente de ASOFERCO dijo al respecto
“se pensaba que iba a ser un año con muy buena demanda y muy buenos precios,
pero fue un año con buena demanda y muy malos precios. Es posible que los
empresarios hayan alcanzado los volúmenes de venta que tenían en pesos pero los
márgenes de rentabilidad disminuyeron mucho”.
Adicionalmente, tenemos que “El sector ferretero ha disminuido su cuota de
participación en la economía del país: en 2010 aportó el 2.6% del PIB, para 2011
disminuyó al 2.3%, y en 2012 se calculó en 2.5%” (Revista Fierros, 2012) en cuanto a
lo anterior, se espera percibir un alivio gracias a la firma de nuevos tratados de
comercio que permitan acelerar el crecimiento de la economía, ya que como lo declara
el presidente de ASOFERCO, el Dr. Alberto Vargas, “Las ferreterías se convierten en
un indicador de cómo está un sector con la venta de productos. Si un sector está bien
14
se ve en la demanda y comercialización, pero cuando le va mal se nota en los
productos que deja y los inventarios”.
El año 2012 fue un año que aunque bueno, presentó un crecimiento más lento
que en períodos anteriores, la Muestra Mensual de Comercio al por Menor (MMCM) del
Dane, reveló que las ventas reales del comercio minorista presentaron un incremento
del 3% durante los primeros meses del año, de los cuales, el grupo de artículos de
ferretería, vidrios y pinturas, registró un 8.3%”. El tercer semestre del 2012 cifra de La
Muestra Trimestral de Comercio al Por Menor de Bogotá señalan que el sector
Ferretero mantuvo un crecimiento gracias a las ventas reportadas.
Ligado a este crecimiento, es importante tener claro la existencia de una serie de
factores que permitirán determinar el éxito de una ferretería o no. Entre estos factores
encontramos, entre otros, el apoyo de los productos nacionales y la importación de
herramientas de buena calidad, tanto así que para el 2011, cerca del 39% de las
importaciones (190 millones), fueron producto de la importación de ferretería industrial,
destacando la comercialización de este tipo de productos en ciudades como Bogotá y
departamentos como Antioquia y Valle del Cauca. (Centro Virtual de Negocios, 2012)
Desde la perspectiva del gremio ferretero, el panorama es alentador gracias a
las asociaciones que se vienen realizando. Éstas han logrado que tanto pequeños
como grandes ferreteros gocen de privilegios que apartados de una asociación no
podrían tener. ASOFERCO (Asociación de Ferreteros de Colombia) es la “entidad
gremial de carácter nacional constituida desde el 26 de Junio de 1992 dedicada a
promover el desarrollo armónico del sector y el progreso de sus asociados” lo anterior
lo hace promoviendo entre los asociados el uso de productos de origen nacional y la
aplicación de un código de ética establecido que debe ser aplicado por sus afiliados.
15
5.1.3. Historia de la empresa
Herramientas León SAS fue fundada en el año 1978 por la familia León en la
ciudad de Bucaramanga, quienes se dedicaban a la fabricación de brochas en todos
sus estilos y tamaños. Sus empleados eran miembros de la familia y no tenían
prestaciones de ley que les diera garantías reales de un trabajo. Con el transcurrir del
tiempo, el éxito de su producción, junto con el crecimiento del sector de la construcción,
impulsó a la expansión de este negocio en todo el departamento de Santander y en
gran parte del departamento de Boyacá. Por lo que se vio en la necesidad de empezar
a trabajar con personas que no eran de su familia.
En los 90’s los procesos de fabricación se diversificaron permitiéndoles
incrementar el portafolio de productos disponibles. Sin embargo, debido a la apertura
económica que se presentó en la época, se dieron esfuerzos considerables por hacer
presencia en ciudades como Cali, Tunja y Bucaramanga, con el fin de incursionar en
almacenes de venta de pintura, ferreterías y depósitos.
Actualmente, el entorno empresarial en el que se mueve esta empresa, está
conformado por empresas medianas muy competitivas en el sector, que se
caracterizan por sus buenos precios, plazos de financiación en pedidos que facturan
grandes cantidades de dinero, diversidad de productos y gran cobertura en el mercado.
Dando apertura al crecimiento de la empresa, al incremento de la planta de personal, al
desarrollo de nuevos productos y al pensamiento de introducirse en un mercado
internacional.
Por lo anterior, Herramientas León S.A.S. ha venido haciendo cambios
importantes en su cadena productiva para ofrecer productos de calidad, bajo un
servicio confiable y seguro, mejorando los canales de distribución e impulsado las
ventas en mayoristas ferreteros. Para tal fin instaló en la ciudad de Bogotá su sede
principal, en el barrio “Los Alcaceres”, donde se manejan los procesos administrativos y
sus negocios a nivel nacional. Es por esto que dio inicio a la implementación de los
16
valores que la describen, la misión que proponen y la visión que esperan de su
negocio, abrió las puertas a que sus empleados sean personas capacitadas que
cumplan con la experiencia y conocimiento para el desarrollo de sus funciones. (León
Ortiz, 2013)
Valores Corporativos

Responsabilidad: Está dada en términos de calidad en la atención, el
servicio y el producto mismo.

Cumplimiento: Política del justo a tiempo en despachos, respuesta al cliente
etc.

Disciplina: La definen como la constancia y persistencia necesaria para el
cumplimiento de los objetivos propuestos

Diligencia: Hacer las cosas con cuidado, prontitud, agilidad y eficiencia.
Misión
“Fabricar y distribuir artículos de ferretería y alistamientos para pintura a
negocios relacionados con el ramo y almacenes de pintura a nivel nacional,
satisfaciendo las necesidades de los clientes con productos de primera calidad.”
Visión
“En el año 2015 consolidarnos como una empresa líder en el sector ferretero,
generando apertura a los mercados latinoamericanos.”
5.2. Marco empresarial
El marco empresarial se basa en la actividad más importante que se debe
desarrollar en el área de Gestión Humana y que es indispensable para suplir la
necesidad de los empleados. Por consiguiente éste marco se fundamenta en la
Administración del Talento Humano.
17
5.2.1. Administración del Talento Humano
“La ARH (Administración de los Recursos Humanos) es un área en la que
confluyen varias disciplinas; incluye conceptos de psicología industrial y organizacional,
sociología organizacional, ingeniería industrial, derecho laboral, ingeniería de
seguridad, medicina laboral, ingeniería de sistemas, cibernética, etc.” (Chiavenato,
Administración de recursos humanos, 2002). Es decir que la administración del talento
humano interviene con cada uno de los procesos de una compañía sin importar el
campo laboral en el que se desenvuelva, permitiendo orientar y ubicar al profesional en
el cargo más idóneo para desarrollar sus competencias, aplicar los conocimientos y
aportar la experiencia adquirida anteriormente.
Así pues, que la administración del Talento Humano está dirigida a la dirección
de los procesos tales como: reclutamiento, selección, contratación, e inducción; los
cuales se deben aplicar dentro de una organización, con el fin de identificar y
aprovechar las capacidades de cada una de las personas que ingresan a la empresa.
De esta forma se debe lograr la maximización de los recursos y el éxito del objetivo
principal del negocio, puesto que la selección apropiada del personal, permite que las
competencias propias para el desarrollo del cargo estén dirigidas correctamente en
cada funcionario y se adecue al perfil profesional del mismo; el cual describe la
experiencia, habilidades, conocimientos y trayectoria que cada persona tiene en su vida
laboral.
De otra parte, según el autor “los asuntos tratados por la ARH se refieren tanto a
aspectos internos de la organización (enfoque introversión de la ARH) como a aspectos
externos o ambientales (enfoque extroversión de la ARH).” (Chiavenato, Administración
de recursos humanos, 2002). Por lo tanto cuando las organizaciones se preocupan de
sus empleados y su bienestar, del entorno interno y externo, se empieza a visualizar un
enfoque empresarial exitoso. Para ilustrar este proceso en la Tabla 1 se exponen
algunas técnicas de la administración de los recursos humanos.
18
Tabla 1 Algunas técnicas de ARH y su vinculación con los ambientes externo e interno de la
organización
Técnicas utilizadas en el ambiente externo

Técnicas utilizadas en el ambiente interno
Investigación de mercado de recursos

Análisis y descripción de cargos
humanos

Evaluación de cargos

Reclutamiento y Selección

Capacitación

Investigación de salarios y beneficios

Evaluación del desempeño

Relaciones con el sindicato

Plan de carreras

Relaciones con instituciones de formación

Plan de beneficios sociales
profesional

Política salarial
Legislación Laboral

Higiene y Seguridad

(Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2002)
Estas técnicas pueden ser útiles tanto para los empleados como para posibles
candidatos externos a un cargo específico que busque la empresa. Están orientadas a
que el recurso humano se ajuste a las necesidades, objetivos y a la propuesta de valor
que enmarcan el éxito de la empresa, dado que por medio de ellas se logra obtener la
mayor cantidad de datos posibles para la búsqueda que se ha empezado.
Sin duda alguna, la Administración del Talento Humano obedece a la situación
actual de cada compañía y todo lo que abarca, como lo es la tecnología, directrices,
gobierno corporativo, las políticas entre otros. Lo que indica que a medida que se va
evolucionando en el tiempo la forma de administrar también cambia, por ende el
recurso humano también lo hace y va adquiriendo nuevas formas de realizar el trabajo
que ha sido asignado.
5.3. Marco Administrativo
Dentro de la formalización de vinculación los procesos del área de Gestión
Humana en la empresa Herramientas León S.A.S., es necesario definir las etapas
propias de la Administración de personal; para ello el marco administrativo tiene como
base las siguientes: reclutamiento, selección, contratación e inducción.
19
5.3.1. Reclutamiento
“El reclutamiento es el proceso de generar un conjunto de candidatos para un
cargo específico. Debe anunciar la disponibilidad del cargo en el mercado y atraer
candidatos calificados para disputarlo. El mercado en que la organización trata de
buscar los candidatos puede ser interno, externo o una combinación de ambos. En
otros términos, la organización debe buscar candidatos dentro de la organización, fuera
de la organización o en ambos sitios”. (Chiavenato, Gestión del Talento Humano,
2002).
Teniendo en cuenta lo anterior, a través del proceso de reclutamiento la empresa
“Herramientas León S.A.S.” pretende encontrar el personal calificado y apto para
ocupar una vacante. En esta etapa se deben establecer las principales características
con las que debe contar una persona para el buen desarrollo de las funciones. En este
proceso existen las siguientes clases de reclutamiento: Interno y externo, en las que se
especifica el rol de un candidato que ya se encuentra trabajando en la empresa y
conoce el objetivo principal de la misma, y el del candidato que es nuevo en el negocio
y en el ambiente laboral de la compañía. La Gráfica 1 muestra las características.
Gráfico 1 Características del reclutamiento interno y externo
(Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2002)
20
Reclutamiento Interno
“Se aplica a los candidatos que trabajan en la organización, es decir, a los
empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más
motivadoras”. (Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2002).
Por lo tanto ayuda a encontrar el perfil del candidato apto para que desarrolle las
actividades propias de la vacante, teniendo en cuenta su experiencia y conocimiento
dentro de la empresa, esto permite darle la oportunidad al funcionario de hacer carrera
profesional de forma interna.
Reclutamiento Externo
“Se dirige a candidatos que están en el mercado, fuera de la organización, para
someterlos al proceso de selección de personal”. (Chiavenato, Gestión del Talento
Humano, 2002).
Es de esta forma, que esta clase de reclutamiento se encamina a las personas
externas ofreciendo una vacante a través de medios de comunicación como periódicos,
avisos en internet, convenios, referidos, o empresas temporales.
Dado lo anterior nace otra clase de reclutamiento.
Reclutamiento Mixto
Este es generado en el momento en que se ha cubierto una vacante y nace otra,
por tal motivo es necesario buscar otro candidato utilizando el reclutamiento mixto con
el fin de evaluar al candidato tanto desde el reclutamiento interno como desde el
reclutamiento externo, “que es el enfoque tanto en fuentes internas como fuentes
externas de recursos humanos”. “Chiavenato, Administración de Recursos Humanos,
2000”.
21
Evaluación del Reclutamiento
“Como toda actividad importante, el reclutamiento debe proporcionar resultados
a ambas partes. La evaluación de los resultados es importante para saber si el
reclutamiento cumple su función, y a que costo.” (Chiavenato, Gestión del Talento
Humano, 2002).
Es por esto que se hace necesario que el resultado del reclutamiento dé a
conocer si se cumplió con el objetivo principal de esta actividad, el cual está dirigido a
encontrar el candidato más apropiado y con las competencias suficientes para
desempeñar el cargo al que fue postulado. Sin embargo, es importante resaltar que el
éxito de ésta etapa es encontrar los aspirantes más idóneos para la compañía y los que
pueden llegar a ocupar la vacante, para ello existen algunas medidas para su
evaluación (Gráfico 2).
Así pues que la evaluación del reclutamiento es indispensable para revisar
estadísticamente que tan fácil o difícil fue encontrar el candidato preciso para ocupar el
cargo requerido, además que muestra la fuente más eficaz para filtrar los perfiles
deseados y el costo que tuvo este proceso.
22
Gráfico 2 Medidas para evaluar el reclutamiento
(Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2002)
5.3.2. Selección
“La selección de personal funciona como un filtro que solo permite ingresar a la
organización a algunas personas, aquellas que cuenten con las características
deseadas” (Chiavenato, 2009, pág. 137)
Debido a la variedad de personalidades, actitudes, aptitudes y vacantes a
ofrecer, el proceso de selección contempla diversos modelos de colocación, selección y
clasificación de los candidatos. Chiavenato (2009) contempla los siguientes modelos
(Tabla 2):
23
Tabla 2 Modelos de selección
Cantidad de candidatos Cantidad de Vacantes
Modelo de
Colocación
Selección
Clasificación
Valor Agregado
Elaborado por las investigadoras del proyecto a partir de Chiavenato (2009)
La selección de personal implica comparar y elegir perfiles basados en
parámetros previamente establecidos que se pueden extraer de la información sobre el
puesto a cubrir, las competencias necesarias y los candidatos que se presentan.
Para esto es necesario tener la información suficiente del cargo para que la
persona que lo ocupe sea realmente capaz de desarrollar las funciones que se le
asignen. Chiavenato (2009) describe las siguientes:
1. Descripción y análisis del puesto: Proporcionan información acerca de los
requisitos y las características que el ocupante del puesto debe tener.
24
2. Técnicas de los incidentes críticos: Descripción hecha por los gerentes de las
características deseables e indeseables de los futuros candidatos.
3. Solicitud de personal: Es una orden de servicio que emite el gerente para
solicitar una persona que ocupe un puesto vacante.
4. Análisis del puesto en el mercado: En los casos en que el cargo sea nuevos,
las empresas recurren al benchmarking y comparan sus puestos con la
estructura que tienen las empresas con éxito; así los diseñan mejor y los
acoplan a las nubes de demanda del mercado.
5. Hipótesis de trabajo: Se emplea cuando ninguna de las anteriores formas fue
posible para reunir la información, de modo que se hace una previsión del
contenido del puesto y el candidato.
En el Anexo 3 existe un ejemplo de formato de especificaciones del puesto.
Una vez que contamos con la información de aquello que necesitamos, es
importante conocer la información sobre la que podemos disponer, es decir los
candidatos. “Las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías y permiten
rastrear las características personales del candidato por medio de muestras de su
comportamiento” (Chiavenato, Técnicas de Selección, 2009, pág. 148).
a. La Entrevista de Selección:
La Universidad Politécnica de Cartagena (2014) dice al respecto lo siguiente:
La entrevista de selección puede definirse como una comunicación formalizada
de interacción por medio del lenguaje, generalmente entre dos personas (entrevistado y
entrevistador) donde se produce un intercambio de información a través de preguntas,
demostraciones, simulaciones o cualquier técnica que permita categorizar y evaluar la
idoneidad de un candidato para un puesto de trabajo. (p.1)
25
Construcción del proceso de entrevista
Debido a la importancia de la entrevista es importante conocer la manera
adecuada de construirla y los conocimientos que deben tener los entrevistadores que
les permitan identificar información relevante en el candidato que entrevistan. “La
entrevista puede ser estructurada y estandarizada y también puede ser enteramente
libre, a libertad del entrevistador o sujeta a las circunstancias” (Chiavenato, 2009, pág.
150). De acuerdo a lo anterior, las entrevistas se clasifican en cuatro tipos (Tabla 3).
Tabla 3 Tipos de Entrevistas
Totalmente
Estandarizada
• Busca
obtener
respuestas
definidas
y
cerradas.
• Pierde
profundidad
y
flexibilidad.
• Hace
uso
de
opción simple o
múltiple.
• Proporciona una
ruta al investigador.
Estandarizada en
las preguntas
• Preguntas
previamente
elaboradas
que
permiten
respuestas abiertas
Dirigida
No Dirigida
• Es una entrevista
de resultados
• Se
formulan
preguntas con el
desarrollo de la
entrevista
para
obtener
la
información
requerida
• Totalmente libre,
no especifica ni las
preguntas ni las
respuestas
requeridas.
• La secuenta y
orientación queda a
criterio
del
entrevistador
Elaborado por las investigadoras del proyecto a partir de Chiavenato (2009)
Entrenamiento del entrevistador
Factores como el tamaño de la empresa, y el conocimiento específico que
requieren ciertas actividades, hacen necesario que las entrevistas al personal en
Herramientas León sean realizadas por los jefes inmediatos o el gerente general, razón
por la cual es importante que desarrollen ciertas habilidades a la hora de realizarlas.
Como enuncia Chiavenato (2009). El entrevistador debe trabajar con cierta precisión y
validez, así como ser un instrumento de medición confiable, el margen de error es
mayor dada la condición humana. Sin embargo, debe funcionar como el fiel de la
26
balanza que compara con objetividad las características que ofrece el candidato. (págs.
150-153). Existen varios consejos sobre la elaboración y preparación previa para la
elaboración de una entrevista. (Ver Anexos 5 y 6)
b. Pruebas de Conocimientos o de capacidades:
Las pruebas de conocimiento buscan medir el grado de conocimientos
profesionales o técnicos, como nociones de informática, contabilidad, redacción inglés,
etc. Acorde a la necesidad que satisfagan se clasifican de diversas formas (Tabla 4), a
saber:
Tabla 4 Clasificación de las pruebas de conocimiento
En razón de
su…
Forma de
aplicación
Tipos de
Pruebas
Orales
Escritas
de Realización
Generales
Envergadura
Específicas
Tradicionales
Organización
Objetivas
Descripción
Se hacen preguntas verbales específicas
Similares a las que se realizan en el ámbito académico
Se califican a partir de la ejecución de un trabajo o tarea. Tiene un
tiempo determinado.
Evalúan nociones de cultura general
Evalúan conocimientos técnicos específicos en relación con el
puesto que se pretende cubrir.
Evalúan la profundidad de los conocimientos.
Su evaluación es subjetiva y existe la presencia de un especialista
en el tema.
Alternativas simples (falso
verdadero, Si no)
Opción múltiple
Llenado de espacios en
Son planificadas y estructuradas
blanco
Permiten medir la extensión y
Ordenar o unir por pares
amplitud de los conocimientos
Escala de
acuerdo/desacuerdo
Escala de importancia
Escala de evaluación
Elaborado por las investigadoras del proyecto a partir de Chiavenato (2009)
Para Herramientas León es importante el desarrollo de las personas y el
conocimiento o las habilidades que poseen a la hora de pertenecer a la empresa. Dado
lo anterior, según el perfil del cargo que se pretenda es necesario manejar cierto nivel
de conocimientos que no se están evaluando en el proceso de selección.
27
Pruebas psicológicas
Una prueba psicológica o educativa es un conjunto de reactivos diseñados para
medir características del comportamiento de la personas. (Psicología y Empresa,
2010). Estas presentan características y arrojan información que no es identificable
fácilmente en entrevistas o en pruebas tradicionales. Entre las características
diferenciadoras, encontramos: el pronóstico, la validez y la precisión.
Sobre estas características, Chiavenato (2009) dice “El pronóstico, se refiere a la
capacidad de una prueba para ofrecer resultados prospectivos, la validez, es la
capacidad de la prueba para calificar exactamente la variable humana que se pretende
medir y finalmente la precisión, entendiéndola como la capacidad de la prueba para
presentar resultados semejantes cuando se aplica varias veces a la misma persona.
(pág. 155)”
Pruebas de personalidad
“Las pruebas de personalidad revelan ciertos aspectos de las características
superficiales de las personas, como los determinados por el carácter y los
determinados por el temperamento” (Chiavenato, Técnicas de Selección, 2009, pág.
159)
Técnicas de simulación
Son en esencia técnicas de dinámica de grupo. Consistentes en recrear una
situación de forma aproximada a la realidad, de modo que el protagonista asume un rol.
28
5.3.3. Contratación
La fuente referencia para los procesos a aplicar en la empresa “Herramientas
León S.A.S.” es el “Código Sustantivo del Trabajo”. Del cual se tomaron algunos
tópicos relevantes, a saber:
Contrato de trabajo
“Contrato de trabajo es aquel por el cual una persona natural se obliga a prestar
un servicio personal a otra persona, natural o jurídica, bajo la continuada dependencia
o subordinación de la segunda y mediante remuneración.” (Ministerio de Protección
Social, 2011)
Elementos Esenciales
El Código Sustantivo del Trabajo en su Art. 23 enuncia que:
Para que haya contrato de trabajo se requiere que existan tres elementos
esenciales:

La actividad personal del trabajador, es decir, realizada por sí mismo.

La continuada subordinación o dependencia del trabajador respecto del
patrono, que faculta a éste para exigirle el cumplimiento de órdenes, en
cualquier momento, en cuanto al modo, tiempo o cantidad de trabajo, e
imponerle reglamentos, la cual debe mantenerse por todo el tiempo de
duración del contrato.

Un salario como retribución del servicio.
Modalidades del Contrato
El Capítulo VI del Código Sustantivo del Trabajo en los artículos 37, 38 y 39,
enuncia al respecto que:
29
Forma
Herramientas León maneja formas de contrato diferentes de acuerdo al nivel del
cargo, para los comerciales se utiliza el contrato verbal, y el área administrativa y
localizados en Bogotá manejan contrato escrito
Artículo 37. El contrato de trabajo puede ser verbal o escrito; para su validez no
requiere forma especial alguna, salvo disposición expresa en contrario.
Artículo 38 CONTRATO VERBAL: Cuando el contrato sea verbal, el empleador y
el trabajador deben ponerse de acuerdo, al menos acerca de los siguientes puntos:
1. La índole del trabajo y el sitio en donde ha de realizarse.
2. La cuantía y forma de la remuneración, ya sea por unidad de tiempo, por obra
ejecutada, por tarea, a destajo u otra cualquiera, y los períodos que regulen su
pago.
3. La duración del contrato.
Artículo 39. CONTRATO ESCRITO. El contrato de trabajo escrito se extiende en
tantos ejemplares cuantos sean los interesados, destinándose uno para cada uno de
ellos; está exento de impuestos de papel sellado y de timbre nacional y debe contener
necesariamente, fuera de las cláusulas que las partes acuerden libremente, las
siguientes: la identificación y domicilio de las partes; el lugar y la fecha de su
celebración; el lugar en donde se haya contratado el trabajador y en donde haya de
prestar el servicio; la naturaleza del trabajo; la cuantía de la remuneración, su forma y
periodos de pago; la estimación de su valor, en caso de que haya suministros de
habitación y alimentación como parte del salario; y la duración del contrato, su
desahucio y terminación. (Ministerio de Protección Social, 2011)
30
Duración
El tiempo estimado de vigencia del contrato en Herramientas León está atado al
nivel del cargo que se ocupa, siendo los directivos los únicos que tienen contrato a
término indefinido y operarios a término fijo o por prestación de servicios.
El Código Sustantivo del Trabajo (2011) señala que “El contrato de trabajo
puede celebrarse por tiempo determinado, por el tiempo que dure la realización de una
obra o labor determinada, por tiempo indefinido o para ejecutar un trabajo ocasional,
accidental o transitorio.” (p.8).
Contrato a Término Fijo
El Artículo 46 declara que: El contrato de trabajo a término fijo debe constar
siempre por escrito y su duración no puede ser superior a tres años, pero es renovable
indefinidamente.
1. Si antes de la fecha del vencimiento del término estipulado, ninguna de las
partes avisare por escrito a la otra su determinación de no prorrogar el contrato,
con una antelación no inferior a treinta (30) días, éste se entenderá renovado
por un período igual al inicialmente pactado, y así sucesivamente.
2. No obstante, si el término fijo es inferior a un (1) año, únicamente podrá
prorrogarse sucesivamente el contrato hasta por tres (3) períodos iguales o
inferiores, al cabo de los cuales el término de renovación no podrá ser inferior a
un (1) año, y así sucesivamente.
PARAGRAFO. En los contratos a término fijo inferior a un año, los trabajadores tendrán
derecho al pago de vacaciones y prima de servicios en proporción al tiempo laborado
cualquiera que éste sea.
31
Contrato a Término Indefinido
El Artículo 47 declara respecto al tema lo siguiente:
1. El contrato de trabajo no estipulado a término fijo o cuya duración no esté
determinada por la de la obra o la naturaleza de la labor contratada, o no se
refiera a un trabajo ocasional o transitorio, será contrato a término indefinido.
2. El contrato a término indefinido tendrá vigencia mientras subsistan las causas
que le dieron origen y la materia del trabajo. Con todo, el trabajador podrá darlo
por terminado mediante aviso escrito con la antelación no inferior a treinta (30)
días, para que el empleador lo reemplace. En caso de no dar el aviso
oportunamente o de cumplirse solo parcialmente, se aplicará lo dispuesto en el
artículo 8o, numeral 7o, para todo el tiempo, o para el lapso dejado de cumplir.
Terminación del Contrato
El Artículo 61 enuncia lo siguiente:
1. El contrato de trabajo termina:
a) Por muerte del trabajador;
b) Por mutuo consentimiento;
c) Por expiración del plazo fijo pactado;
d) Por terminación de la obra o labor contratada;
e) Por
liquidación
o
clausura
definitiva
de
la
empresa
o
establecimiento;
f) Por suspensión de actividades por parte del empleador durante
más de ciento veinte (120) días;
g) Por sentencia ejecutoriada;
h) Por decisión unilateral en los casos, de los artículos 7o.y 8o., de
este Decreto;
32
i) Por no regresar el trabajador a su empleo, al desaparecer la
causa de la suspensión del contrato.
2. En los casos contemplados en los literales e) y f) de este artículo, el patrono
debe notificar al trabajador la fecha precisa de la suspensión de actividades o de
la liquidación definitiva de la empresa.
Terminación del Contrato por Justa Causa
El Artículo 62 declara lo siguiente: Son justas causas para dar por terminado
unilateralmente el contrato de trabajo:
a. Por parte del empleador:
1. El haber sufrido engaño por parte del trabajador, mediante la presentación
de certificados falsos para su admisión o tendientes a obtener un provecho
indebido.
2. Todo acto de violencia, injuria, malos tratamientos o grave indisciplina en
que incurra el trabajador en sus labores, contra el empleador, los miembros
de su familia, el personal directivo o los compañeros de trabajo.
3. Todo acto grave de violencia, injuria o malos tratamientos en que incurra el
trabajador fuera del servicio, en contra del empleador, de los miembros de
su familia o de sus representantes y socios, jefes de taller, vigilantes o
celadores.
4. Todo daño material causado intencionalmente a los edificios, obras,
maquinarias y materias primas, instrumentos y demás objetos relacionados
con el trabajo, y toda grave negligencia que ponga en peligro la seguridad de
las personas o de las cosas.
5. Todo acto inmoral o delictuoso que el trabajador cometa en el taller,
establecimiento o lugar de trabajo o en el desempeño de sus labores.
6. Cualquier violación grave de las obligaciones o prohibiciones especiales que
incumben al trabajador de acuerdo con los artículos 58 y 60 del Código
33
Sustantivo del Trabajo, o cualquier falta grave calificada como tal en pactos
o convenciones colectivas, fallos arbitrales, contratos individuales o
reglamentos.
7. La detención preventiva del trabajador por más de treinta (30) días, a menos
que posteriormente sea absuelto; o el arresto correccional que exceda de
ocho (8) días, o aun por tiempo menor, cuando la causa de la sanción sea
suficiente por sí misma para justificar la extinción del contrato.
8. El que el trabajador revele los secretos técnicos o comerciales o dé a
conocer asuntos de carácter reservado, con perjuicio de la empresa.
9. El deficiente rendimiento en el trabajo en relación con la capacidad del
trabajador y con el rendimiento promedio en labores análogas, cuando no se
corrija en un plazo razonable a pesar del requerimiento del empleador.
10. La sistemática inejecución, sin razones válidas, por parte del trabajador, de
las obligaciones convencionales o legales.
11. Todo vicio del trabajador que perturbe la disciplina del establecimiento.
12. La renuencia sistemática del trabajador a aceptar las medidas preventivas,
profilácticas o curativas, prescritas por el médico del empleador o por las
autoridades para evitar enfermedades o accidentes.
13. La ineptitud del trabajador para realizar la labor encomendada.
a. Aparte subrayado CONDICIONALMENTE EXEQUIBLE, ver Sentencia C1443-00 de 25 de octubre de 2000. El reconocimiento al trabajador de la
pensión de la jubilación o invalidez estando al servicio de la empresa. > El
reconocimiento al trabajador de la pensión de la jubilación o invalidez
estando al servicio de la empresa.
14. La enfermedad contagiosa o crónica del trabajador, que no tenga carácter de
profesional, así como cualquiera otra enfermedad o lesión que lo incapacite
para el trabajo, cuya curación no haya sido posible durante ciento ochenta
(180) días. El despido por esta causa no podrá efectuarse sino al
vencimiento de dicho lapso y no exime al empleador de las prestaciones e
indemnizaciones legales y convencionales derivadas de la enfermedad.
34
b. Por parte del trabajador:
1. El haber sufrido engaño por parte del empleador, respecto de las condiciones
de trabajo.
2. Todo acto de violencia, malos tratamientos o amenazas graves inferidas por el
empleador contra el trabajador o los miembros de su familia, dentro o fuera del
servicio, o inferidas dentro del servicio por los parientes, representantes o
dependientes del empleador con el consentimiento o la tolerancia de éste.
3. Cualquier acto del empleador o de sus representantes que induzca al
trabajador a cometer un acto ilícito o contrario a sus convicciones políticas o
religiosas.
4. Todas las circunstancias que el trabajador no pueda prever al celebrar el
contrato, y que pongan en peligro su seguridad o su salud, y que el empleador
no se allane a modificar.
5. Todo perjuicio causado maliciosamente por el empleador al trabajador en la
prestación del servicio.
6. El incumplimiento sistemático sin razones válidas por parte del empleador, de
sus obligaciones convencionales o legales.
7. La exigencia del empleador, sin razones válidas, de la prestación de un servicio
distinto, o en lugares diversos de aquél para el cual se le contrató, y
8. Cualquier violación grave de las obligaciones o prohibiciones que incumben al
empleador, de acuerdo con los artículos 57 y 59 del Código Sustantivo del
Trabajo, o cualquier falta grave calificada como tal en pactos o convenciones
colectivas, fallos arbitrales, contratos individuales o reglamentos.
PARAGRAFO. La parte que termina unilateralmente el contrato de trabajo debe
manifestar a la otra, en el momento de la extinción, la causal o motivo de esa
determinación. Posteriormente no pueden alegarse válidamente causales o motivos
distintos.
35
5.3.4. Inducción
“Los programas de inducción y orientación son dirigidos principalmente a
personal nuevo, de cualquier planta de personal, que hace su ingreso a una
organización. También se utilizan para inducir a personas a nuevos cargos
administrativos o técnicos, como es el caso de los operarios que se promueven a roles
de supervisión” (Universidad Nacional Abierta y a Distancia)
El proceso de inducción en Herramientas León aún no está establecido ni es
monitoreado por la empresa, lo cual es de suma importancia pues es el primer contacto
real que tiene el personal nuevo con la empresa, lo que le creará expectativas frente a
su nuevo rol. Enfrentarse a un proceso de inducción, es una fase que se ve hoy día en
persona cada vez más jóvenes. Esta etapa es marcada por sentimientos de ansiedad,
e incertidumbre. Para apoyar y superar con facilidad esta etapa, es importante que la
empresa le garantice al empleado un proceso de inducción y conocimiento de la
empresa claro y sólido, para ello, dicho proceso debe constar de 3 elementos a saber:

Orientación general en la organización

Inducción al puesto de trabajo

Programa de entrenamiento en el puesto de trabajo
Con el manejo adecuado de los puntos anteriormente descritos, es posible dar
información sobre la empresa y su trayectoria dando a conocer la razón de ser de la
organización. Adicionalmente, se brinda información sobre las condiciones del puesto
de trabajo, las funciones a desempeñar, y las responsabilidades por adquirir.
Finalmente, se capacita al personal en el puesto de trabajo, de modo que se
complemente la información dada previamente.
36
5.3.5. Cargos y Funciones
El Análisis de Cargos muestra los requisitos que el cargo exige a quien lo vaya a
asumir. Según la UNAD “Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las
responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder
desempeñarlo de manera adecuada” (Universidad Nacional Abierta y a Distancia). La
importancia de un adecuado análisis de cargos, radica en el impacto que implica a nivel
de satisfacción del personal, ya que de ser errado, puede generar indisposición en
aspectos como la carga laboral, el salario percibido, ineficiencia en las funciones, entre
otros.
Cargo
Para poder hacer una definición acertada del término es importante contemplar y
discernir entre tarea, atribución y función.
Según Chiavenato (2002) una tarea se define como una actividad simple y
rutinaria asignada a determinado cargo. Por ejemplo, montar una pieza, enroscar un
tornillo etc.
Por otro lado, una atribución es una tarea un tanto más sofisticada e intelectual
que no requiere tanto material como una tarea sencilla, como es el caso del
diligenciamiento de un cheque, hacer un pedido entre otros.
La función es “el conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante del cargo
ejecuta de manera sistemática y retirada” (Chiavenato, 2002, p. 292)
Finalmente, el cargo Chiavenato (2002) lo define como el conjunto de funciones
que pueden ser tareas o atribuciones que cuentan con una posición definida en la
estructura organizacional.
37
Como podemos ver en las definiciones anteriores el cargo es la figura que tiene
un lugar en la organización gracias a que está formado por un conjunto de deberes que
lo separan y distinguen de los demás cargos. Quien desempeña ese cargo es conocido
como ocupante.
Diseño del Cargo
Para realizar un diseño adecuado de los cargos, es importante contemplar una
serie de aspectos, a saber:

Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir

Cómo deberá cumplir esas atribuciones y tareas.

A quién deberá reportar el ocupante del cargo.

A quién deberá supervisar o dirigir.
El diseño del cargo, está normalmente asignado a diferentes áreas de acuerdo al
tipo de cargo a diseñar. En el caso de cargos operativos, es posible que la parte de
Ingeniería Industrial sea quien se ocupe de esta tarea, para cargos de oficinas, el área
de Organización y Métodos es la implicada en la elaboración y diseño de estos cargos,
e incluso es factible que las propias gerencias hagan el diseño de algunos cargos
dependiendo del nivel del mismo.
a. Modelos de Diseño de los Cargos
Basado en los objetivos organizacionales es posible establecer modelos para el
diseño de los cargos.
b. Modelo clásico o tradicional de diseño de los cargos
El modelo clásico se identifica por una lógica fría y mecanicista que busca la
eficiencia máxima. Partiendo de una serie de supuestos, es posible elaborar el modelo
clásico:
38

Se inicia con el supuesto de que “el hombre es sólo un apéndice de la
máquina…el diseño de cargos sirve exclusivamente a la tecnología y a los
procesos de producción” (Chiavenato, 2002, p. 297)

El trabajo se divide en partes, con el fin de que cada persona realice sólo
una tarea, es decir, algo sencillo y rutinario. El trabajo debe procurarse
armonioso, rítmico y coordinado.

En este diseño clásico no se prevén cambios. Lo anterior, gracias a que se
basa en principios de estabilidad y constancia.

El énfasis se hace en la eficiencia de las personas. El trabajo se mide en
término de estudio de tiempos y movimientos. Este modelo premia a quienes
sobrepasen los tiempos promedio.
Una vez contemplado lo anterior, la proyección de los cargos sigue la secuencia
descrita a continuación:

Segmentar y fragmentar los cargos en tareas sencillas.

Eliminar actividades y movimientos innecesarios que produzcan fatiga.

Encontrar la mejor forma de que los ocupantes ejecuten la tarea.

Eliminar todo lo que pueda provocar cansancio físico, e implementar lo que
contribuya a la disminución de éste.

Establecer los tiempos promedios de ejecución de cada tarea. Siendo estos
el 100% del indicador.

Ofrecer planes de incentivo salarial.

Promover un ambiente físico agradable que disminuya los niveles de
cansancio.
Entre las principales facilidades de este modelo encontramos:

Personal con baja preparación y remuneración.

Sistematización de las actividades.
39

Facilidad de supervisión y control.

Reducción de los costos de entrenamiento.

Aplicación del principio de la línea de montaje.
Por causa del mecanicismo de este modelo, existen varias consecuencias que
se reflejan en aspectos motivacionales y ocupacionales para los empleados. Por
ejemplo:

Desmotivación y apatía debido a que el cargo no representa retos
intelectuales para los ocupantes.

Lo anterior ocasiona mayor número de solicitudes para el incremento del
sueldo y/o licencias que compensen la insatisfacción anterior.

Es un modelo que está cada vez más en desuso, esto gracias a varios
factores, entre ellos, a que las nuevas fuentes de información y la era de las
comunicaciones ha permitido que el personal hoy día se encuentre
capacitado de una mejor manera pretendiendo ocupar cargos que les
representen retos y/o superación personal o profesional.
c. Modelo Humanista
“…Trató de sustituir la ingeniería industrial por las ciencias sociales y simbólicas,
el comportamiento individual por el comportamiento en grupo, y el organigrama por el
socio grama” (Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2009).
Gracias al enfoque humanista fue posible sustituir modelos de autoritarismo por
modelos sociales, que preferían la recompensación social que la salarial entre otras.
d. Modelo de las Contingencias
Según Chiavenato (2009):
Debiendo su nombre a la adaptación del diseño de puestos a tres variables, el
modelo de las contingencias contempla las personas, la tarea y la estructura de la
40
organización. En el modelo de las contingencias el diseño del puesto es dinámico y se
fundamenta en el cambio y la revisión por parte del gerente y el equipo de trabajo, es
un modelo cambiante, adaptable y con resultados relativos que lo hacen oportuno a las
necesidades globales y contemporáneas, este modelo debe basarse en 5 dimensiones
esenciales (Ver Ilustración 8) que crean condiciones ideales fruto de la satisfacción por
el resultado de la tarea que está realizando. (pp. 210-211).
Directamente ligado a lo anterior, está el tema del enriquecimiento de los
puestos, que Herzberg planteó en la teoría de los dos factores “el cual consiste en la
constante sustitución de las tareas más simples y elementales del cargo por tareas más
complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y de satisfacción profesional, para que
de esta manera el empleado pueda continuar con su crecimiento individual.”
(Politecnico Gran Colombiano). Por lo anterior, el enriquecimiento de los puestos ofrece
ventajas como:

Motivación elevada

Desempeño de alta calidad

Elevada satisfacción con el trabajo

Reducción de ausentismo y rotación.
41
Gráfico 3 Dimensiones esenciales para el modelo de contingencias
Bajo Grado
Alto Grado
Trabajo en secuencia, uniforme, parcial,
aburrido, monótono y repetitivo. Las
operaciones, los equipamientos, y las
habilidades son siempre los mismos, sin
cambio o variación alguna. Rutina y
monotonía.
Trabajo
variado
y
diversificado.
Las
operaciones
son
diferentes
y
los
equipamientos y las habilidades variados.
Diversidad y desafío porque la persona ejecuta
varias actividades diferentes e innovadoras
Tabajo programado con rigidez, con un
lugar y equipamientos definitivos y
métodos
preestablecidos.
El jefe
determina qué, cómo, cuándo y dónde
hacer las cosas.
Desconocimiento del impacto y de las
interdependencias de la tarea con las
demás de la empresa. Visión estrecha,
confinada, aislada y miope de la
actividad.
Trabajo especifico, fragmentado, y
parcial, sin sentido psicologico alguno
para la persona que se frustra y se
enajena. Trabajo extraño y vacío.
Ninguna
información
sobre
el
desempeño o el resultado del trabajo.
Ignorancia en cuanto a la actuación.
Necesidad de evaluación externa y de
incentivo salarial como esfuerzo
VARIEDAD
AUTONOMIA
SIGNIFICADO DE LAS
TAREAS
IDENTIDAD CON LAS
TAREAS
REALIMENTACION
Amplia libertad para planear y programar el
trabajo, escoger el equipamiento, el lugar y el
mátodo de trabajo. El ocupante programa su
trabajo, escoge el lugar, el método y el
equipamiento
Conocimiento alto de las repercusiones del
trabajo en las demás tareas de la empresa.
Visión amplia de sus consecuencias y de sus
interdependencias.
Trabajo integral, global y con significado para
la persona que le permite identificarse con él.
El lugar y el trabajo "pertenecen" a la
persona.
Información clara sobre el desempeño y
resultado del trabajo. Noción perfecta
inmediata sobre la actuación. Sentido
autoevaluación,
autodirección
autorealización.
el
e
de
y
(Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2002)
6. Diseño metodológico
En la formalización de los procesos de vinculación de personal en la empresa
Herramientas León S.A.S., se tendrá en cuenta el diseño metodológico que permita a
los investigadores profundizar en problema planteado que ha llevado al desarrollo de
esta investigación.
42
6.1. Tipo de investigación
6.1.1. Descriptiva
Existen varios tipos de estudios a seguir en una investigación, de acuerdo a los
objetivos planteados es posible escoger varios caminos de referencia, para el caso de
Herramientas León S.A.S. y la investigación que se pretende llevar a cabo, el más
adecuado es de tipo descriptivo, el cual se ajusta a las necesidades propias del caso.
Según (Mendez C. E., 2009) “se identifican características del universo de
investigación, se señalan formas de conducta y actitudes del total de la población, se
establecen comportamientos concretos y se descubre y comprueba a asociación entre
variables de investigación”. Cabe anotar que entre las herramientas más utilizadas para
el estudio descriptivo, encontramos la observación y las entrevistas.
El estudio descriptivo será de gran importancia a la hora de conocer las
características de las personas que trabajan en la empresa, esto con el fin de saber
cuáles son sus necesidades, sus prioridades, y lo más importante el factor que los
motiva, para de este modo adecuar las políticas venideras en cuanto a administración
de personal se trata, y crear beneficios que sean útiles para la gran mayoría de
personas.
6.1.2. Exploratoria
Según (Mendez C. , 2001), “se puede decir que para definir el carácter
exploratorio del estudio han de tenerse en cuenta consideraciones importantes: el
conocimiento previo que tiene el investigador sobre el problema planteado, los trabajos
realizados por otros investigadores, la información no escrita que poseen las personas,
y que por su relato y experiencias pueden ayudar a reunir y sintetizar sus experiencias”.
De acuerdo a lo anterior se pretende dar soluciones asertivas con la
formalización de los procesos de vinculación de personal en la empresa Herramientas
43
León S.A.S., de igual forma brindar seguridad y estabilidad laboral a toda la compañía
desde el momento en que empieza la expectativa de un nuevo empleo.
Adicionalmente con el trabajo de investigación y observación que se realizará a
través de la encuesta, se identificaran las falencias más importantes que se están
generando por no contar con las normas establecidas para la contratación de un
empleado. Por lo tanto el diagnóstico permitirá ver las oportunidades de mejora que
servirán como un punto de partida para la formalización de estos procesos.
6.2. Población y Muestra
Población: Compuesta por 30 trabajadores de la empresa, incluyendo al
propietario y el gerente general
Muestra: Está conformada por la totalidad de funcionarios de la empresa. Lo
anterior, debido a que la población es pequeña y está accesible para la aplicación de
los instrumentos de investigación.
6.3. Métodos de investigación
En la formalización de los procesos de vinculación personal en la empresa
Herramientas León S.A.S., se utilizarán método de investigación para facilitar el
desarrollo del proyecto. Según (Mendez C. E., 2009) “el método de investigación es el
procedimiento riguroso, formulado de una manera lógica, que el investigador debe
seguir en la adquisición del conocimiento”. Para tal efecto se documentará el método el
inductivo y deductivo.
6.3.1. Método Inductivo
Según (Mendez C. E., 2009), el método inductivo es el proceso de conocimiento
que se inicia por la observación de fenómenos particulares con el propósito de llegar a
44
conclusiones y premisas generales que se pueden aplicar a situaciones similares a la
observada”. De tal forma que el problema de la investigación se analizará lógicamente,
teniendo como base el objetivo central de la investigación, el cual es representado en la
aplicación empírica de los procesos de reclutamiento, selección, contratación e
inducción, y de esta forma dar la solución adecuada, aplicar las estrategias y concluir la
situación real de la investigación.
Adicionalmente este método permite observar situaciones empresariales que
pueden servir de ejemplo para aplicar y/o mejorar las soluciones ya propuestas a la
investigación en desarrollo.
6.3.2. Método deductivo
Según (Mendez C. E., 2009), “el método deductivo es el proceso de
conocimiento que se inicia con la observación de fenómenos generales con el propósito
de señalar las verdades particulares contenidas explícitamente en la situación general”.
Este método completará el anteriormente mencionado, el método inductivo, pues a
través de éste se podrán llegar a las conclusiones requeridas para hacer las
proposiciones adecuadas a la solución del problema.
6.4. Instrumentos de la investigación
Para la formalización de los procesos de vinculación de personal en la empresa
Herramientas León S.A.S., se utilizarán instrumentos como el cuestionario de
diagnóstico y la encuesta actitudinal (Ver Anexos 1 y 2), los cuales permitirán obtener
la información de la situación real de la empresa y de esta forma plantear la solución
adecuada.
45
7. Diagnóstico Empresarial Herramientas León SAS
Con el fin de formular una solución acertada a la situación actual de la empresa,
se hizo uso de dos modelos de encuestas, una “Guía Única de Diagnóstico en
Tratamiento al Personal de Las Empresas” (Anexo 1) para el Gerente de Herramientas
León S.A.S. y una “Encuesta Académica” (Anexo 2) dirigida al personal.
Los resultados de las encuestas anteriores, una vez evaluados y analizados,
arrojaron las necesidades del empresario por mejorar varios de los procesos y por otro
lado, los niveles de satisfacción de los empleados frente a diversos aspectos sobre la
administración del personal, ligados a los procesos de vinculación.
7.1. Resultados de “Guía Única de Diagnóstico en Tratamiento a las Personas en la
Empresa”
La anterior encuesta diagnóstica, fue resuelta por Juan Carlos León el día 23 de
Abril de 2014. De este ejercicio, es posible concluir los siguientes aspectos de la
organización a nivel de Talento Humano.
Incorporación (Reclutamiento – Selección)

El proceso de selección está orientado por la información biográfica del
aspirante y los datos obtenidos de las entrevistas con el jefe del
requerimiento y el gerente de la empresa. No se realizan pruebas
psicotécnicas y/o de conocimientos específicos, estos son medidos con base
en la información presentada en las entrevistas con los jefes.

No se realizan exámenes médicos de ingreso.

Las fuentes principales de reclutamiento están dadas por bolsas de empleos
y ascensos, seguidos de recomendaciones Internas y plan carrera. No se
hace uso de Internet ni avisos clasificados.
46

Las políticas existentes para el proceso de selección están clasificadas
según el requerimiento en dos áreas, comercial u operativo. El aspirante al
área comercial, no puede superar los 45 años, debe tener una experiencia
mínima de 5 años en ventas, sumado al conocimiento de las principales
ciudades del país. Por otro lado, si el aspirante es para el área operativa,
debe tener estudios técnicos en áreas de inyección y troquelado (montaje y
desmontaje). Para el área administrativa no existen políticas debido a la baja
rotación.

Para Herramientas León S.A.S. es indispensable a la hora de reclutar
personal, que el aspirante demuestre habilidad previa en el proceso al que
aspira, bien sea comercial u operativo. Para vacantes en el área comercial,
la procedencia del aspirante es un factor a considerar, con el fin de que
conozca la zona que le será asignada. En general, factores como el nivel de
escolaridad, los vínculos filiales y la edad son aspectos para tener en cuenta
a la hora de realizar la vinculación. En definitiva, Herramientas León S.A.S.,
no discrimina a los aspirantes por sexo o estado civil.

Los cargos corporativos, exigen personas que se destaquen esencialmente
en habilidades sociales tales como hablar, escuchar, comprender, asimilar
información, tener un espíritu estratégico, responsable y dinámico. Por otro
lado, aunque no menos importantes, son requeridas habilidades de
redacción, capacidad de iniciativa y aprendizaje.

La alta dirección, exigen personas integrales que posean habilidades
empresariales y de liderazgo en general, tales como conocimientos
profesionales,
delegación
de
autoridad,
capacidad
de
negociación,
adaptabilidad, expresión oral y escrita, espíritu analítico y estratégico,
capacidad de persuasión, monitoreo del entorno, solucionador de problemas,
control de recursos entre otros.
47
Socialización (Introducción y Contratación)

El perfil que busca Herramientas León en cada uno de sus empleados está
orientado hacia personas proactivas y dinámicas, con deseos de obtener
resultados personales y laborales, que no sean conformistas ni estáticas.

La empresa es de carácter familiar y emplea familiares en la empresa.

No existe un programa de inducción de personal.

Los cargos operativos, manejan contratos a término fijo, por obra, por
temporal y empresa de servicios.

Los mandos medios, manejan contratos a término fijo, al destajo y
honorarios.

Los directivos son los únicos que tienen contratos a término indefinido.

Los empleados de la empresa se encuentran afiliados al Fondo de
Pensiones y Cesantías, EPS, Caja de Compensación Familiar, ARP.

No hay una definición clara de las funciones de cada puesto de trabajo.
Capacitación y Desarrollo

La empresa no tiene esquema de capacitación establecido para personal
nuevo.

Los programas de capacitación sobre manejo de maquinaria o equipo nuevo
son manejados por la misma empresa y en casos específicos por el SENA

No hay frecuencia importante en la realización de programas de capacitación
al personal vinculado. Aspectos como salud ocupacional, desarrollo de
personal, y actualización de oficio se hacen en menos medida

Del total de la empresa solo 5 empleados participan en cursos de
capacitación cuando se presenta la necesidad.

El personal directo de la empresa tiene una preparación técnica.

No existe preparación para el retiro.

No hay políticas definidas para las promociones y/o ascensos ni el plan de
carrera.
48
Bienestar Laboral

Entre los principales beneficios con los que cuentan los empleados existen:
préstamos a corto plazo, casino, obsequios, programa de salud, programa
de educación, recreación y cultura.

La principal causa de desmotivación para cumplir las labores es la
deficiencia en el entrenamiento.
Gestión personal (Educación y cultura)
Los rangos de edad y la antigüedad por nivel jerárquico se encuentran
determinados así:

Directivos: 30 a 55 años, 8 años

Medios: 35 a 45 años, 6 años

Operativos: 20 a 35 años, 3 años

Las sanciones que aplican son llamados de atención.

La causa más común del retiro del personal es por clima laboral intenso,
siendo los mandos medios quienes presentan mayor rotación.
Control de gestión
En Herramientas León se maneja un archivo físico con las hojas de vida de los
empleados,
las
cuales
contienen
datos
biográficos,
curriculum
laboral
y
recomendaciones.
Se maneja un presupuesto de personal y cuentan con información sobre los
costos del mismo
7.2. Resultados de “Encuesta Académica”
49
Esta encuesta fue aplicada a los empleados que desempeñan labores operativas
y asistenciales de la empresa en su totalidad. Su resultado mostró la importancia de
formalizar los procesos de vinculación de personal en el departamento de gestión
humana con el fin de optimizarlos y brindar beneficios a todos los empleados.
1. ¿Considera que cada empleado está en el cargo que le corresponde de acuerdo
a su conocimiento y competencias?
a) De acuerdo
b) En desacuerdo
c) En ocasiones
d) Nunca
25
21
20
15
10
5
8
1
0
I.
II.
III.
De acuerdo En desacuerdo En ocasiones
IV.
Nunca
Los empleados son conscientes que el cargo que desempeñan no es el más
acorde con su experiencia y competencias, permitiendo que el trabajo sea limitado y
que quizás no exista agrado en lo que se hace. Sin embargo están orientados a cumplir
con el objetivo de la empresa, cumpliendo con las metas asignadas.
50
2. La selección de personal es indispensable para el cumplimiento de los objetivos
de una empresa. ¿Cree que el proceso de selección es el adecuado y
corresponde al requerimiento de cada cargo?
a) De acuerdo
b) En desacuerdo
c) En ocasiones
d) Nunca
24
25
20
15
10
5
5
1
0
I.
II.
III.
De acuerdo En desacuerdo En ocasiones
IV.
Nunca
Es notable la inconformidad hacia el proceso de selección que utiliza la empresa
para elegir a los empleados, se cree necesario establecer un proceso adecuado con el
fin de tener la seguridad de que la persona escogida es realmente idónea para
desempeñar cada tarea, puesto que están siendo seleccionadas por referencia o
recomendación.
51
3. ¿Los requerimientos de personal están acordes con el objetivo principal de la
compañía?
a) De acuerdo
b) En desacuerdo
c) En ocasiones
d) Nunca
30
28
25
20
15
10
5
2
0
I.
II.
III.
De acuerdo En desacuerdo En ocasiones
IV.
Nunca
Los empleados en su mayoría están de acuerdo con el requerimiento que se
hace para desarrollar las funciones de cada cargo, teniendo en cuenta que la actividad
de la empresa es netamente operativa por lo que el personal está centrado en la
distribución de los materiales y no en el análisis de datos.
52
4. El proceso de contratación es indispensable en toda empresa que busque el
bienestar de sus empleados y el éxito de la misma. ¿La empresa adopta este
proceso adecuadamente?
a) De acuerdo
b) En desacuerdo
c) En ocasiones
d) Nunca
15
15
10
10
5
4
0
I.
II.
III.
De acuerdo En desacuerdo En ocasiones
IV.
Nunca
En esta pregunta hubo diversidad de respuestas dado que en ocasiones se
contrata al personal con las normas básicas y en otros casos este proceso es
completamente nulo o no se hace de acuerdo a las normas establecidas legalmente.
53
5. ¿Está de acuerdo con el proceso de inducción que tiene la empresa para un
empleado nuevo?
a) De acuerdo
b) En desacuerdo
c) En ocasiones
d) Nunca
30
27
25
20
15
10
5
3
0
I.
II.
III.
De acuerdo En desacuerdo En ocasiones
IV.
Nunca
Los empleados manifestaron estar de acuerdo con la inducción que se les hace
en el momento de su ingreso. Sin embargo en algunos casos los procesos no son
claros y no existen procedimientos escritos.
54
6. ¿El reglamento de trabajo es claro y abarca todas normas, reglas y
procedimientos que el empleado debe tener en cuenta en el momento del
ingreso?
a) De acuerdo
b) En desacuerdo
c) En ocasiones
d) Nunca
12
12
10
10
8
6
6
4
2
2
0
I.
II.
III.
De acuerdo En desacuerdo En ocasiones
IV.
Nunca
La diferencia de criterios en esta pregunta se debe a que no en todos los casos
se ha socializado el reglamento de interno de trabajo, tampoco ha sido divulgado de
forma masiva por lo que gran parte de los colaboradores no lo conocen o no saben
dónde encontrarlo, lo que indica que no existe un canal de comunicación no eficiente
en la empresa.
55
7. ¿Existen programas de capacitación periódicamente para los empleados?
a) De acuerdo
b) En desacuerdo
c) En ocasiones
d) Nunca
12
12
10
9
8
5
6
4
4
2
0
I.
II.
III.
De acuerdo En desacuerdo En ocasiones
IV.
Nunca
Los programas de capacitación para los empleados no está contemplado para
todas las áreas de la empresa, por lo que las respuestas están divididas y en su
mayoría no han sido participes de ningún plan de formación, en otros casos más
extremos no tienen conocimiento del tema.
56
8. ¿Los programas de bienestar se realizan teniendo en cuenta las necesidades de
los empleados?
a) De acuerdo
b) En desacuerdo
c) En ocasiones
d) Nunca
19
20
15
7
10
4
5
0
I.
De acuerdo
II.
III.
En
En ocasiones
desacuerdo
IV.
Nunca
En general existe satisfacción con las actividades de bienestar que se
desarrollan dentro de la empresa, sin embargo existe la percepción de integrar al grupo
familiar de cada empleado con el fin de generar sentido de pertenencia no solo del
trabajador si no de su familia también.
57
9. ¿La empresa adopta programas de seguridad y riesgos laborales en forma
preventiva?
a) De acuerdo
b) En desacuerdo
c) En ocasiones
d) Nunca
30
26
25
20
15
10
4
5
0
I.
II.
III.
De acuerdo En desacuerdo En ocasiones
IV.
Nunca
Las normas de seguridad industrial están bien implementadas lo cual genera
satisfacción por los empleados, no obstante se observó la necesidad de reforzarla y
hacerla más práctica dentro de los grupos de trabajo.
58
10. ¿Existen programas de promoción interna?
a) De acuerdo
b) En desacuerdo
c) En ocasiones
d) Nunca
30
27
25
20
15
10
5
3
0
I.
II.
III.
De acuerdo En desacuerdo En ocasiones
IV.
Nunca
Es evidente que dentro de la empresa no existen programas de promoción
interna, en algunos casos se da porque es trabajo es netamente operativo y los cargos
asistenciales, administrativos o directivos son muy pocos y no tienen rotación.
59
11. ¿Considera necesario que el departamento de gestión humana se formalizarse
para beneficio de los empleados y propietarios?
a) De acuerdo
b) En desacuerdo
c) En ocasiones
d) Nunca
30
28
25
20
15
10
2
5
0
I.
De
acuerdo
II.
III.
En
En ocasiones
desacuerdo
IV.
Nunca
Se evidenció la necesidad de formalizar el departamento de gestión humana en
la empresa, de tal forma que los empleados tengan la certeza de contar con todos los
requisitos legales en cuanto a selección, contratación y se refiere. Adicionalmente le
permite a los propietarios establecer legalmente cada proceso y de esta forma cumplir
con todos los requisitos legales.
60
8. Conclusiones del diagnóstico
Con el diagnóstico se evidenciaron las siguientes falencias en el proceso de
vinculación de personal en la empresa “Herramientas León S.A.S.:
Reclutamiento
No existe un proceso organizado de reclutamiento interno o externo, lo que
dificulta identificar claramente las condiciones que cada aspirante debe tener para
ocupar la vacante. Este proceso se está llevando a cabo a través de referidos sin un
previo análisis de competencias.
Selección
El proceso en general es deficiente para cubrir las necesidades del área, las
actividades se encuentran desatendidas desde la aplicación de pruebas psicotécnicas
hasta la elección del mejor candidato.
Inducción
El proceso de inducción no está establecido, lo que desemboca en el
desconocimiento de la empresa (misión, visión, historia, etc.), baja capacitación del
puesto de trabajo y la inexistencia de un programa de entrenamiento, siendo este
último el principal factor de desmotivación.
Contratación
No existe la formalización de éste proceso en su totalidad, no hay una lista de
documentos que permita crear el archivo con la hoja de vida del empleado por lo que
no hay soportes de contrato, ni de afiliaciones de seguridad social.
61
9. Documento de formalización de los procesos de vinculación de personal en la
empresa de familia “Herramientas León S.A.S.
Pensando en el mejoramiento del proceso de vinculación de personal en la
empresa Herramientas León S.A.S., en la expansión de sus productos, en el
cumplimiento de sus objetivos y en el bienestar de sus empleados y propietarios, es
necesario que empiece por cumplir con las normatividad establecida para este proceso.
Por tanto se requiere que las actividades de reclutamiento, selección,
contratación e inducción del departamento de gestión humana, se formalicen para que
de esta forma cada requerimiento de personal se pueda realizar con calidad y
eficiencia, enfocándolos en el crecimiento de la empresa y de los empleados.
Por consiguiente las siguientes etapas (Gráfico 4) establecerán el adecuado
proceso a cada actividad mencionada anteriormente:
Gráfico 4 Etapas de implementación
Procesos de Gestión Humana
Primera Etapa
Reclutamiento
Requisición de
Personal
Convocatoria
Interna
Convocatoria
Externa
Selección de
Hojas de Vida
Segunda Etapa
Selección
Preselección
Realización
de Pruebas
Entrevistas
Selección del
Candidato
Contratación
Inducción
Solicitud de
doicumentos
Inducción
Corporativa
Exámenes
médicos
Inducción al Puesto
de Trabajo
Afiliación a
Seguridad Social
Firma del Contrato
de Trabajo
Elaborado por las investigadoras del proyecto
62
9.1. Primera Etapa
9.1.1.
Reclutamiento
Es importante que el requerimiento de personal sea completamente específico,
que describa claramente todas las particularidades que requiere el cargo a ocupar,
debe comprender las competencias y habilidades necesarias para el desarrollo de las
actividades.
Para esto la requisición de personal debe tener las siguientes características:
Gráfico 5 Características de la requisición de personal
Elaborado por las investigadoras del proyecto
Con el formato de requisición (Ver Anexo 7) diligenciado describiendo todas las
características necesarias para cada cargo se da inicio al proceso de convocatoria
interna y externa, el cual debe especificar al detalle lo requerido para el cargo.
El formato de convocatoria (Ver Anexo 8) debe ser el mismo tanto para la
convocatoria interna, como para la externa. La convocatoria interna será enviada por el
63
correo interno de la empresa y se deberá publicar en las carteleras físicas de cada
sede, con el fin de que todos los empleados se enteren de que hay un proceso de
selección abierto.
Las hojas de vida seleccionadas son aquellas que cumplen con todos los
requisitos anteriormente mencionados. En este caso como la mayoría de personal es
referido se debe analizar detalladamente las características del cargo con el fin de que
el proceso de selección sea exitoso.
9.1.2.
Selección
La selección de personal es una secuencia de etapas o fases por las que deben
pasar los candidatos. Conforme los candidatos superan las pruebas pasan a la
siguiente etapa.
Para el caso de Herramientas León SAS; contemplando el tamaño de la
empresa, los cargos y el número de personal que trabajan, se han considerado 3
etapas básicas que deberá incluir la selección para cualquier cargo de la empresa, a
saber:
1.
Preselección:
En esta etapa, se deben evaluar las hojas de vida obtenidas en el proceso
de reclutamiento, comparándolas con las especificaciones del puesto
vacante (Ver Anexo 3). Aquellas que se ajusten al perfil con mayor
exactitud pasarán a la siguiente etapa del proceso de selección.
2.
Realización
Personalidad):
de
Pruebas
(de
Conocimientos,
Psicológicas,
de
64
Una vez seleccionados los currículos que aprobaron la etapa de
selección, deberán someterse a la realización de determinadas pruebas
acordes a las funciones y niveles de responsabilidad del cargo.
Debido a la categorización de los cargos en Herramientas León, las
aspirantes a la vacante deberán presentar algunas pruebas dependiendo
del caso.
Tabla 5 Aplicación de pruebas por tipo de cargo
Prueba de
Prueba
Prueba de
Conocimientos
Psicológica
Personalidad
Operativo
X
Comerciales
X
Directivos
X
X
X
Elaborado por las investigadoras del proyecto
En el caso de la evaluación y estudio de las pruebas psicológicas y de
personalidad, Herramientas León se podrá apoyar en empresas de consultoría
especializadas en la aplicación y evaluación de estos test, e incluso puede optar por
pruebas gratuitas disponibles en internet. Para el caso de las pruebas de
conocimientos estás deberán ser evaluadas por el mismo personal experto en el tema.
3.
Entrevistas:
Los candidatos que cumplan satisfactoriamente con las pruebas exigidas para
aplicar al cargo, tendrán una entrevista con el jefe inmediato y el gerente general,
quienes evaluarán las aptitudes y actitudes del candidato que le sean provechosas
para el desempeño de las funciones.
En el Anexo 4 y 5 de este trabajo de investigación se encuentran unas guías
útiles a la hora de prepararse y hacer la entrevista a los candidatos.
65
9.2. Segunda etapa
9.2.1.
Contratación
En esta fase el empleador debe solicitar una serie de documentos para que el
proceso de contratación sea efectivo (Ver Anexo 9).
Con esta lista de documentos el candidato respalda el proceso de selección,
puesto que permite constatar su formación académica, su experiencia laboral, entre
otros. Adicionalmente permite que su hoja de vida cuente con todos los requisitos
establecidos legalmente.
Examen médico
En los exámenes médicos se valora que el candidato elegido tenga un buen
estado físico para desempeñar el cargo para el cual será contratado. Adicionalmente
permitirá a la ARP (administradora de riesgos profesionales) evaluar si con el
transcurso del tiempo laboral su condición física disminuyó a causa del trabajo que ha
desempeñado.
El resultado debe ser entregado por el médico laboral en el que manifieste que
es apto o no apto para el desarrollo de sus funciones y el colaborador solo debe
entregar en consultorio una orden que será expedida por empleador (Ver Anexo 10)
Afiliaciones a seguridad social
Las afiliaciones de seguridad social deben ser soportadas por la certificación de
las empresas donde el candidato estuvo afiliado, con el fin de no perder antigüedad y
no generar inconsistencias tanto en la EPS como en el fondo de pensiones y cesantías.
66
Firma del contrato de trabajo
La firma del contrato se debe hacer habiendo cumplido todos los requisitos
anteriores, para tal fin se deben tener en cuenta la clase de contrato, las cuales son:
Término fijo (Anexo 11)
Término indefinido (Anexo 12)
9.2.2.
Inducción
El proceso de inducción será medido para garantizar el cumplimiento de esta
nueva política corporativa.
El contenido temático de la inducción se clasificará en dos grandes frentes.
1. Inducción Corporativa
2. Inducción al puesto de trabajo
Los aspectos que abarca la Inducción corporativa son:
a. Historia de Herramientas León
b. Misión
c. Visión
d. Principios y Valores
e. Política
f. Organigrama
g. Condiciones de Trabajo
h. Normas de Trabajo
i.
Recorrido por las instalaciones de la empresa
j.
Evaluación (Ver Anexo 6)
67
El tiempo que se deberá destinar para esta inducción es de medio día continuo y
será acompañado por Juan Carlos León como Gerente General. Lo anterior, con el fin
de generar reconocimiento de la empresa, sentido de pertenencia y dar una bienvenida
al nuevo personal a la vez que se fortalecen aspectos de la cultura organizacional,
gracias a la socialización entre funcionarios.
De igual forma, la Inducción al Puesto de Trabajo deberá adecuarse a los
siguientes aspectos:
1. Presentación del jefe inmediato, compañeros de trabajo y subordinados (si
aplica).
2. Inducción al área (objetivos, funciones, indicadores, logros).
3. Inducción al puesto de trabajo (objetivos del puesto, labores a cargo del
empleado, horarios de trabajo, entrega de carta descriptiva del puesto,
responsabilidades).
4. Explicación de los indicadores de medición del empleado. (Mencionar
expectativas de desempeño)
5. Explicación de los factores de riesgo del cargo.
El tiempo destinado a los 5 puntos anteriores es de medio día.
Si la persona que desempeñaba las labores de este puesto vacante no está
disponible, la inducción estará a cargo del jefe inmediato y la o las personas que el
designe convenientes para ello. Por el contrario, si existe otro funcionario en un cargo
igual, se optará por realizar una capacitación “Kanguro”.
La capacitación “Kanguro” es un proceso de acompañamiento permanente,
caracterizado por la observación que el nuevo empleado hace al trabajo que realiza
otro trabajador con más experiencia en el mismo cargo. En el tiempo de
acompañamiento, es deber del trabajador experimentado capacitar adecuadamente en
la ejecución de sus labores al nuevo empleado, dando ejemplo de buenas prácticas,
68
procedimientos, trabajo con otras áreas, buena conducta entre otros. Por otro lado, el
nuevo empleado procurará recibir una capacitación adecuada y enriquecedora de sus
nuevas labores. Es importante tener en cuenta que durante el tiempo de la capacitación
“Kanguro” las actividades laborales que realice el nuevo empleado son responsabilidad
del trabajador que lo capacita. La duración mínima de esta capacitación es de 5 días
hábiles y deberá estar monitoreada por el supervisor y/o jefe inmediato.
9.3. Cargos y Funciones
Con el fin de dar claridad al proceso de vinculación, es importante que
Herramientas León S.A.S aplique a las etapas relacionadas los perfiles de cargos. A
continuación, se presentan 4 perfiles de algunos de los cargos que actualmente tiene la
empresa.
PERFIL DE CARGO HERRAMIENTAS LEÓN
1. DEFINICIÓN DEL CARGO
Nivel
Jefe de Planta y Gestión
Humana
Dirección
A Quien Reporta
Gerente
Nombre del Cargo
Dependencia
Administrativa
Número de
Cargos
1
2. OBJETO GENERAL DEL CARGO
Estará encargado de dirigir, implementar y controlar las políticas de la planta de personal y
administrativas, con el fin de dar cumplimiento a los objetivos de la empresa.
3. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES
Establecer las políticas de gestión para el desarrollo y bienestar del personal
Dirigir el proceso de vinculación de personal dado a través de las actividades de reclutamiento,
selección, contratación e inducción de acuerdo con las normas vigentes
Elaborar un plan de formación, capacitación y promoción del personal
Velar por el bienestar de los colaboradores supliendo las necesidades propias de cada cargo
Desarrollar actividades de bienestar que permitan mejorar la calidad de vida de los empleados
Hacer seguimiento al proceso de afiliación de seguridad social, firma de contratos laborales,
compensación salarial.
Dar respuesta oportuna a los requerimientos solicitados por el personal
Coordinar las actividades administrativas como suministros, correspondencia, reparaciones
locativas, aseo, cafetería y vigilancia
69
Dirigir el proceso de compras de activos de la empresa
Tener bajo custodia los contratos administrativos en general, verificando el cumplimiento de los
compromisos establecidos
Garantizar el buen estado de las instalaciones y puestos de trabajo
Revisar que el servicio de cafetería se preste adecuada y oportunamente
Presentar informes, sobre actividades y resultados de la gestión, de acuerdo con las normas y
procedimientos vigentes
Controlar el presupuesto de la dependencia dando efectividad a los recursos
Las demás funciones asignadas que correspondan a la naturaleza de la dependencia
4. RESPONSABILIDAD E INTERACCIÓN
RESPONSABILIDAD SOBRE
SI/NO
INTERACCIÓN INTERNA Y
EXTERNA
SI/NO
Manejo de Personal
SI
Funcionarios
SI
Económica
SI
Proveedores
SI
Información
SI
Comités
SI
Bienes
SI
Directivos
SI
5. REQUISITOS MÍNIMOS
5.1 FORMACIÓN ACADÉMICA
Título Profesional en Administración de Empresas, Economía, Finanzas, Ingeniería Industrial,
Psicología, Derecho y carreras afines
5.2 EXPERIENCIA LABORAL
5 años de experiencia profesional relacionadas con el cargo
5.3 CONOCIMIENTOS BASICOS
Administración del talento humano
Código sustantivo del trabajo
Procedimientos en materia de control en manejo de recursos físicos
Normatividad de Salud Ocupacional y Seguridad Industrial
Responsabilidad Social Empresarial
Relaciones laborales
Técnicas gerenciales
Productos y procesos de la corporación
Administración de proyectos
Administración de presupuesto
6. COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
ALTO
Trabajo en equipo
X
Orientación a resultados
X
Orientación al servicio
X
Responsabilidad y ética
X
MEDIO
BAJO
70
6.1 POR FAMILIAS DE CARGO
ALTO
Liderazgo
X
Visión estratégica
X
Innovación
X
MEDIO
BAJO
PERFIL DE CARGO HERRAMIENTAS LEÓN
1. DEFINICIÓN DEL CARGO
Nombre del Cargo
Gerente General
Nivel
Dirección
A Quien Reporta
Dependencia
Número de
Cargos
Administrativa
1
2. OBJETO GENERAL DEL CARGO
Ejercer la representación legal de la empresa, responsable del objeto social de la misma, del
mantenimiento de los clientes y de atraer nuevos al sector ferretero, de incursionar en grandes
superficies, de crear estrategias de mejoramiento continuo y de tipo comercial que permitan dar
paso a introducirse en nuevos mercados, de dirigir las políticas generales y los objetivos
organizacionales, de velar por el bienestar de los colaboradores, clientes y proveedores, de cuidar
los activos de la compañía y de incrementar las utilidades de la empresa.
3. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES
Representar legalmente a la empresa
Trabajar en hacer cumplir la visión, misión y objetivos, así como las actividades relacionadas con la
determinación de las estrategias y metas correspondientes, de acuerdo con el objeto social
Dirigir, planificar, organizar y controlar los procesos de la empresa
Crear las estrategias que contribuyen a asegurar una posición competitiva de la empresa y a lograr
altos estándares de calidad y servicio al cliente.
Promover y asegurara estrategias comerciales y operativas
Definir las estrategias de atracción de clientes y lograr la fidelización de los mismos
Ejecutar contratos que tiendan al desarrollo del objeto de la empresa y que eleven el nivel de
productividad
Dirigir el diseño e implementación del plan estratégico de la empresa
Dirigir la elaboración y la correcta ejecución del presupuesto
Controlar y supervisar los informes financieros
Controlar los costos y rentabilidad de la empresa
Dirigir, controlar y administrar la ejecución de las políticas de la empresa de acuerdo a las normas
legales
Supervisar la planificación y ejecución de las estrategias comerciales para el incremento de
utilidades
Analizar informes y proyecciones financieras para la buena toma de decisiones
Las demás funciones que correspondan a la naturaleza del cargo.
71
4. RESPONSABILIDAD E INTERACCIÓN
RESPONSABILIDAD SOBRE
SI/NO
INTERACCIÓN INTERNA Y
EXTERNA
SI/NO
Manejo de Personal
SI
Funcionarios
SI
Económica
SI
Proveedores
SI
Información
SI
Comités
SI
Bienes
SI
Directores
SI
5. REQUISITOS MÍNIMOS
5.1 FORMACIÓN ACADÉMICA
Título Profesional en Administración de Empresas, Administración Financiera, Ingeniería Industrial,
Economía, Derecho, carreras afines.
5.2 EXPERIENCIA LABORAL
10 años de experiencia profesional relacionada con la experiencia especifica en el cargo
5 años de experiencia profesional general
Deseable haber sido miembro de Junta Directiva, haber dirigido una empresa de familia y conoce el
sector ferretero.
5.3 CONOCIMIENTOS BASICOS
Administración o Gerencia de empresas
Gestión Financiera
Fundamentos de Contabilidad
Marco Legal de los negocios y gobierno corporativo
Gestión Comercial y mercadeo
Administración de personal
Economía
Negociación
6. COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
ALTO MEDIO BAJO
Trabajo en equipo
X
Orientación a resultados
X
Orientación al servicio
X
Responsabilidad y ética
X
6.1 POR FAMILIAS DE CARGO
ALTO MEDIO BAJO
Liderazgo
X
Visión estratégica
X
Innovación
X
72
PERFIL DE CARGO HERRAMIENTAS LEÓN
1. DEFINICIÓN DEL CARGO
Nombre del Cargo Gerente comercial
Nivel
A Quien Reporta
Dependencia
Dirección
Gerente
general
Comercial
Número de Cargos
1
2. OBJETO GENERAL DEL CARGO
Formular y definir las políticas comerciales de la empresa, crear estrategias de promoción de
productos para introducirse en nuevos mercados y lograr la expansión en latinoamerica. Cumplir
las metas de ventas y los objetivos estratégicos de la empresa, siempre pensando en incrementar
el mercado.
3. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES
Proponer y ejecutar las políticas, programas y estrategias comerciales para lograr mayor
posicionamiento en el mercado, desarrollando mecanismos de evaluación permanente de las
mismas
Promocionar las diferentes líneas de productos de acuerdo con el mercado
Hacer seguimiento a las metas de ventas
Proponer mecanismos para la evaluación del servicio
Diseñar planes de mejoramiento para para las estrategias comerciales
Conocer las necesidades de los diferentes segmentos a los que se dirigen nuestros productos
Establecer los mecanismos adecuados para distribuir el portafolio de productos y servicios de la
Corporación
Efectuar propuestas de mejoramiento en la prestación del servicio, para optimizar los procesos y
procedimientos
Dirigir el diseño y puesta en marcha del portafolio de productos
Dirigir y coordinar alianzas y/o convenios que generen
Presentar informes, sobre actividades y resultados de la gestión, de acuerdo con las normas y
procedimientos vigentes
Las demás funciones asignadas que correspondan a la naturaleza de la dependencia
4. RESPONSABILIDAD E INTERACCIÓN
RESPONSABILIDAD SOBRE
SI/NO
INTERACCIÓN INTERNA Y
EXTERNA
SI/NO
Manejo de Personal
SI
Funcionarios
SI
Económica
SI
Proveedores
SI
Información
SI
Comités
SI
Bienes
SI
Directores
SI
73
5. REQUISITOS MÍNIMOS
5.1 FORMACIÓN ACADÉMICA
Título Profesional en Administración de Empresas, Mercadeo, Administración de Negocios,
Ingeniería Industrial, o carreras afines
5.2 EXPERIENCIA LABORAL
5 años de experiencia profesional relacionada con la experiencia especifica en el cargo
5.3 CONOCIMIENTOS BASICOS
Gestión comercial y de mercadeo
Conocimientos básicos de Publicidad
Código de Comercio
Responsabilidad Social Empresarial
Relaciones laborales
Técnicas gerenciales
Productos y procesos de la corporación
Administración de proyectos
Administración de presupuesto
6. COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
ALTO MEDIO
Trabajo en equipo
X
Orientación a resultados
X
Orientación al servicio
X
Responsabilidad y ética
X
6.1 POR FAMILIAS DE CARGO
ALTO MEDIO
Liderazgo
X
Visión estratégica
X
Innovación
X
BAJO
BAJO
74
PERFIL DE CARGO HERRAMIENTAS LEÓN
1. DEFINICIÓN DEL CARGO
Nombre del
Cargo
Nivel
A Quien
Reporta
Asesor comercial
Dependencia
Operativo
Gerente
comercial
Número de
Cargos
Comercial
2. OBJETO GENERAL DEL CARGO
Impulsar las ventas de los productos de Herramientas León en las zonas asignadas, creando
relaciones a largo plazo con los clientes.
3. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES
Comercializar los productos ofrecidos por Herramientas León en las zonas autorizadas.
Generar los pedidos de mercancía a la empresa, según la venta generada.
Realizar recorridos por la zona asignada, abasteciendo del producto a los tenderos según el pedido
realizado.
Hacer la gestión de recaudo en las zonas a los clientes que superen el plazo del vencimiento del
pago.
Cumplir las metas comerciales y de recaudos planteadas.
Generar reportes semanales de las visitas, los recorridos y las ventas generadas en la semana.
Generar el cronograma de ventas, recorridos y recuperación de cartera. Haciendo seguimiento y
reportando resultados al Jefe inmediato.
4. RESPONSABILIDAD E INTERACCIÓN
RESPONSABILIDAD SOBRE
SI/NO
INTERACCIÓN INTERNA Y
EXTERNA
SI/NO
Manejo de Personal
NO
Funcionarios
NO
Económica
SI
Proveedores
SI
Información
SI
Comités
NO
Bienes
SI
Directores
NO
5. REQUISITOS MÍNIMOS
5.1 FORMACIÓN ACADÉMICA
Título Profesional en Administración de Empresas, Administración Financiera, Ingeniería Industrial,
Economía, Derecho, carreras afines.
5.2 EXPERIENCIA LABORAL
10 años de experiencia profesional relacionada con la experiencia especifica en el cargo
5 años de experiencia profesional general
Deseable haber sido miembro de Junta Directiva, haber dirigido una empresa de familia y conoce el
sector ferretero.
75
5.3 CONOCIMIENTOS BASICOS
Administración o Gerencia de empresas
Gestión Financiera
Fundamentos de Contabilidad
Marco Legal de los negocios y gobierno corporativo
Gestión Comercial y mercadeo
Administración de personal
Economía
Negociación
6. COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
ALTO
Trabajo en equipo
X
Orientación a resultados
X
Orientación al servicio
X
Responsabilidad y ética
X
6.1 POR FAMILIAS DE CARGO
ALTO
Liderazgo
X
Visión estratégica
X
Innovación
X
MEDIO
BAJO
MEDIO
BAJO
10. Indicadores de Seguimiento
10.1.
Reclutamiento
a. Número de vacantes ocupadas: es un indicador cuantitativo, mide la
efectividad del proceso de reclutamiento frente a cada necesidad laboral
que se presente.
VO=
Número de vacantes ocupadas
*100
Número total de vacantes
76
10.2.
Selección
b. Cociente de Selección CS: (Cuantitativo) En la medida que el cociente
disminuye, aumenta su eficiencia y selectividad. (Chiavenato, Técnicas
de Selección, 2009)
CS=
10.3.
Número de candidatos admitidos
*100
Número de candidatos exáminados
Contratación
a. Cantidad de cargos contratados: (Cuantitativo) mide la cantidad de cargos
que lograron ser ocupados después de haber pasado por todo el proceso
de selección.
CC=
10.4.
Número de cargos contratados
*100
Número total de cargos requeridos
Inducción
a. Inducciones Efectivas: (Cuantitativo) El 100% del personal nuevo
contratado debe recibir el proceso de inducción, de lo contrario es una
falla por parte del jefe inmediato y el gerente general.
IE=
Cant. de personas que recibieron inducción*
*100
Cant. de personas nuevas contratadas*
*En un período de un mes
b. Retroalimentación de la Inducción: (Cuantitativo) El promedio de la
evaluación deberá ser superior a 4.0, lo contrario manifiesta que hay
77
oportunidades de mejora a considerar, para la cual será necesario
remitirse a las observaciones del candidato.
RI=
Puntaje total obtenido en la evaluación
7
11. Conclusiones
Con la formalización de los procesos de vinculación de personal en la empresa
“Herramientas León S.A.S.” se aplicarán adecuadamente las normas y requisitos de la
vinculación de personal.
La consolidación de los procesos de vinculación, permitirá mayor acoplamiento
de las personas al puesto y sus funciones, lo que desembocará en satisfacción,
estabilidad y permanencia en la empresa por contar con capital humano competente.
Los recursos disponibles para capacitación y entrenamientos disminuirán con la
formalización de los procesos de vinculación, debido a que el nuevo personal, gracias a
sus aptitudes y actitudes afines con el cargo, tendrá mayor facilidad para aprender y
aplicar las tareas del puesto y las actividades inherentes a los procesos de innovación.
La formalización de los procesos de reclutamiento, selección, contratación e
inducción, permitirá suplir adecuadamente las necesidades exigidas en cada vacante y
de esta forma se empezará a reforzar el objetivo principal de la empresa desde cada
puesto de trabajo.
La formalización de los procesos de vinculación de personal en el departamento
de gestión humana dará como resultado el cumplimiento organizado de la normatividad
vigente, aumentará el beneficio para los empleados y propietarios, orientará al personal
a cumplir con el objetivo de la empresa y garantizará una vinculación efectiva y de
calidad.
78
12. Recomendaciones
Se recomienda formalizar los procesos de vinculación de gestión humana en la
empresa “Herramientas León S.A.S., con el fin de brindar beneficios y bienestar a todos
los empleados de la empresa y la empresa misma.
Fortalecer la administración del recurso humano desde la óptica de empresa
familiar, con el fin de prever problemas futuros fruto de las contrariedades que se
presentan naturalmente en este tipo de organizaciones.
Realizar los procesos de vinculación basados en el previo análisis de cargo y la
elaboración del perfil ocupacional (Anexo 13) de cada una de las vacantes. Lo anterior,
con el fin de hacer una clasificación más detallada que derive en un buen proceso de
selección.
Establecer en el plan de expansión de la empresa, la creación de los procesos
restantes del área de gestión humana, con el fin de disminuir los efectos que a largo
plazo impliquen reclutar más personal para satisfacer las necesidades de producción
de la empresa.
79
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10:
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19 Análisis y Descripción de Cargos. Recuperado el 11 de 03 de 2014, de
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http://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/107010/leccin_19_anlisis_y_des
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Universidad Politécnica de Cartagena. (30 de 05 de 2014). Unidad de estudiantes y
extensión
universitaria.
Obtenido
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http://www.upct.es/seeu/_coie/empleo/recursos/como/ENTREVISTA_SELECCIO
N_PERSONAL.pdf
83
ANEXOS
Anexo 1 Guía Única de Diagnóstico En Tratamiento Al Personal de Las Empresas 1
Ciudad y Fecha: ________________________________________________
Nombre o Razón Social: _________________________________________
Dirección: _____________________________________________________
Barrio:_________________________ Localidad:______________________
Fecha de iniciación de la Empresa: ________________________________
Sector Económico:
Industria Manufacturera ___
Construcción
___
Comercio
___
Transporte y Almacenamiento ___
Servicios a las Empresas ___
Servicios Financieros
___
ENCUESTA PARA LOS EMPRESARIOS
Señor Gerente:
De la información que usted consigne en este diagnóstico, depende en gran parte de la
obtención de resultados, en el proceso de la enseñanza y aprendizaje de nuestros
estudiantes de la Facultad de Administración de Empresas, al igual el desarrollo futuro
del área de Talento Humano de su empresa para unas posibles recomendaciones y
mejoramiento.
I.
INCORPORACIÓN (Reclutamiento – Selección)
a. ¿Existe una persona específicamente encargada de la administración de
personal?
i. SI ___
1
NO ___
Esta encuesta actitudinal fue proporcionada por el profesor Víctor José Rodríguez Restrepo
84
b. De los siguientes pasos de selección ¿Cuál aplica usted en su empresa?
Marque con una “X”
i. Recibir datos biográficos de la hoja de vida ___
ii. Entrevista con el jefe de requerimiento ___
iii. Pruebas psicotécnicas ___
iv. Examen médico ___
v. Verificación de referencias ___
vi. Visita domiciliaria ___
vii. Entrevista con el gerente ___
viii. Pruebas de conocimientos específicos ___
ix. Entrevista con el psicólogo
c. Marque la fuente principal de reclutamiento: Enumere de 1 a 8 su
necesidad de importancia.
i. Agencia o bolsa de empleo ___
ii. Avisos clasificados ___
iii. Recomendaciones internas ___
iv. Internet ___
v. Ascenso ___
vi. Plan de carrera ___
vii. Universidades o institutos técnicos ___
viii. Otro. ¿Cuál? __________________________________
d. ¿Existen políticas que direccionen el proceso de selección?¿Cuáles son?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
e. ¿Se utiliza el outsourcing?
i. SI ___
NO___
85
f. Para cada uno de los siguientes criterios de reclutamiento y selección de
personal, evalúe su importancia. Marque con una X
Muy Alta Alta Media Baja
Habilidad Previa
Nivel de Escolaridad
Competencia Técnica
Vínculos Filiales
Edad
Sexo
Estado Civil
Cercanía al sitio de trabajo
Procedencia demográfica
g. Cuando se requiere un individuo para un cargo corporativo se examinan
unas competencias básicas. Evalúe su importancia para la selección
Muy Alta Alta Media Baja
Comprensión de Lectura
Capacidad de Redacción
Hablar y Escuchar
Asimilación y comprensión
Capacidad de aprender
Responsabilidad
Sociabilidad
Autoestima
Iniciativa
Dinamismo
Espíritu Estratégico
Esfuerzo Físico
86
h. Cuando se requiere un individuo para un cargo de alta dirección, se
examinan unas competencias básicas. Evalúe su importancia para el
proceso de selección de personal.
Muy Alta Alta Media Baja
Espíritu Analítico
Capacidad de persuasión
Espíritu Estratégico
Monitoreo del entorno
Motivador del personal
Solucionador de problemas
Delegación de autoridad
Control de recursos
Capacidad de negociación
Conocimientos profesionales
Iniciativa
Adaptabilidad
Manejo del grupo
Expresión oral y escrita
II.
SOCIALIZACIÓN (INTRODUCCIÓN Y CONTRATACIÓN)
a. ¿Qué perfil de empleado en general busca la empresa?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
__________________________
b. ¿Se aceptan familiares en la empresa?
i. SI ___
NO ___
c. ¿Existe un programa de inducción de personal?
i. SI___
NO ___
87
d. Marque con una “X”, de acuerdo con los niveles de la empresa que tipos
de contratos están realizados con el personal.
Tipos de Contratación
Nivel Jerárquico
Directivo Mandos Medios Operativos
Término Indefinido
Término Fijo
Destajo
Honorarios
Término Fijo Por Año Escolar
Empresa de Servicios
Temporales
Contrato por Obra
¿Cuáles de las anteriores contrataciones es la más usual en la empresa?
________________________________________________________________
________________________________________________
e. Señale a qué están afiliados en materia de seguridad social y bienestar
los empleados de la empresa
i. Fondo de Pensiones y Cesantías
___
ii. E.P.S.
___
iii. Caja de Compensación Familiar
___
iv. Administración de Riesgos Profesionales
___
f. ¿Están claramente definidas las funciones de cada puesto de trabajo?
i. SI ___
III.
NO ___
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
a. Marque con una “X” las clases de capacitación que recibe el personal
nuevo que ingresa a la empresa.
i. Conocimiento de la empresa
___
ii. Políticas administrativas de la empresa
___
88
iii. Instrucciones sobre el puesto de trabajo
___
iv. Software en informática
___
v. Valores y principios de la organización
___
vi. Ninguno
___
b. Señale con quién y con qué frecuencia se ofrecen los diferentes
programas de capacitación y entrenamiento al personal vinculado
Tipos de
Capacitación
Ninguna
Lo Ofrecen
Frecuencia
Empresa SENA Otro Alta Media Baja
Actualización
de su oficio
Manejo de
maquinaria o
equipo
nuevo
Desarrollo
de personal
Salud
ocupacional
Informática
Si la frecuencia es muy alta mascar ++, si es alta marcar +, si es media marcar =, si es
baja marcar -, si es muy baja marcar X
c. ¿Cuántas
personas
participan
por
año
en
los
cursos?
___________________________________________________________
d. ¿En cuál momento de la vida laboral los empleados se hacen cursos?
Marque una sola opción.
i. En el momento de entrar a la empresa
___
ii. Después de algún tiempo
___
89
iii. Cuando se presenta la necesidad
___
iv. Cuando se presenta la oportunidad
___
v. Después de la evaluación de desempeño
___
e. ¿Qué preparación tiene el personal directo?
i. Primaria
___
ii. Bachiller
___
iii. Técnico
___
iv. Profesional
___
v. Otro
___
f. ¿Se prepara a la gente para el retiro?
i. SI ___
NO ___
g. Existen políticas definidas en materia de:
SI NO
Promoción y/o ascensos
Traslados
Plan de carrera
90
IV.
BIENESTAR LABORAL
a. ¿Cuáles beneficios tienen los trabajadores de la empresa?
BENEFICIOS
SI NO
Préstamos a corto plazo
Sistemas de ahorro
Casino (Alimentación)
Obsequios
Tiempo libre
Programa de vivienda
Programa de salud
Programa de educación
Recreación y cultura
Programa deportivo
Paseos
Otros
b. ¿Cómo se mide la eficiencia de los programas de bienestar social?
i. Encuestas al personal
___
ii. Indicadores de proceso
___
iii. Evaluación de desempeño
___
iv. No se mide
___
c. ¿Existe falta de motivación por parte de los trabajadores en el
cumplimiento de las labores?
i. SI ___
NO ___
Si es afirmativo marque con una “X” las siguientes causas:
ii. Entrenamiento insuficiente
___
iii. Mala comunicación
___
iv. Carencia de recursos para trabajar
___
v. Falta de incentivos
___
91
vi. Falta de bienestar laboral
___
d. ¿Existen programas de evaluación del personal?
i. SI ___
NO___
¿Cuáles? ____________________________________________________
e. El nivel de rendimiento del personal en los últimos tres años ha sido:
i. Creciente
___
ii. Estable
___
iii. Decreciente ___
f. ¿Existe escala salarial?
i. SI ___
NO ___
g. Los aumentos de sueldos son decididos por:
i. Gerente
___
ii. Jefe inmediato
___
iii. Jefe de Personal
___
iv. Comité de Salarios
___
v. No hay posibilidad de aumentos ___
vi. Aumentos de Ley
___
h. ¿Cuántas horas efectivas se laboran?
Categoría
Empleados
Operarios
Vendedores
Supervisores
Jefes de Área
Gerentes
Tiempo
92
i.
¿Se trabaja en la empresa horas extras?
i. SI ___
V.
NO ___
GESTION DE PERSONAL (EDUCACIÓN Y CULTURA)
a. Indique la edad y antigüedad promedio en cada uno de los niveles
jerárquicos de la empresa
NIVELES
EDAD
ANTIGÜEDAD
EPOCA DE
PROMEDIO
PROMEDIO
TRANSICION
Directivo
Medio
Operativo
b. ¿Cómo se enfrenta el cambio?
i. Se prepara a la gente para abordarlo
___
ii. Se entrena al personal
___
iii. Se dan órdenes para que cambien
___
iv. No se hace nada para sensibilizar a la gente
___
c. Marque las clases de sanciones que se aplican:
i. Llamados de atención
___
ii. Suspensión Temporal
___
iii. Traslados
___
iv. Despidos
___
v. Ninguna
___
d. Marque las causas del retiro del personal
i. Baja remuneración
___
ii. Clima laboral tenso
___
iii. Dificultad de desempeño en el cargo
iv. Causas personales
___
___
93
e. Señale el nivel jerárquico al cual corresponden los puestos de trabajo que
mayor rotación tuvieron durante los dos últimos años y señale el número
de cambios.
NIVEL
Jerarquía del puesto de trabajo Número de causas
Directivos
Mandos medios
Operativo
f. ¿Existen valores o principios que lideran la organización?
i. SI ___
NO ___
¿Cuáles? __________________________________________________
VI.
CONTROL DE GESTIÓN
a. ¿Existen bases de datos del personal? (Hoja de Vida)
i. SI ___
NO ___
b. Si la respuesta es SI, estas bases contienen:
i. Datos biográficos
___
ii. Datos escolares
___
iii. Curriculum laboral
___
iv. Datos post contratación
___
v. Otro. ¿Cuáles? ________________________________
c. Están archivados en:
i. Unidades de disco (Computadoras)
____
ii. Módulos archivadores
____
iii. Medios magnéticos
____
iv. Otros. ¿Cuáles?
____________________________
d. Para cada empleado de la empresa se recogen los siguientes datos:
94
i. Las posiciones ocupadas
___
ii. Aumentos de sueldo por mérito
___
iii. Sanciones disciplinarias
___
iv. Recomendaciones
___
v. Evaluaciones
___
vi. Otros. ¿Cuáles? _______________________________
e. ¿Existe un presupuesto personal?
i. SI ___
NO ___
f. ¿Existe información de costos de personal?
i. SI ___
NO ___
g. ¿Cuál es el organigrama de la empresa? Dibujarlo.
i. SI ___
NO ___
FIN.
95
Anexo 2 Encuesta Empleados Herramientas León SAS
Esta encuesta fue diseñada para los empleados de la empresa Herramientas
León S.A.S., con el fin de conocer la percepción de los colaboradores frente a la
importancia de formalizar el departamento de Gestión Humana dentro de la misma.
Es importante resaltar que solo se elaboró para fines netamente académicos.
Agradecemos su respuesta y transparencia de la misma para la buena ejecución de
cada proceso.
CUESTINARIO
1. ¿Considera que cada empleado está en el cargo que le corresponde de acuerdo
a su conocimiento y competencias?
a) De acuerdo
b) En desacuerdo
c) En ocasiones
d) Nunca
2. La selección de personal es indispensable para el cumplimiento de los objetivos
de una empresa. ¿Cree que el proceso de selección es el adecuado y
corresponde al requerimiento de cada cargo?
a) De acuerdo
b) En desacuerdo
c) En ocasiones
d) Nunca
3. ¿Los requerimientos de personal están acordes con el objetivo principal de la
compañía?
96
a) De acuerdo
b) En desacuerdo
c) En ocasiones
d) Nunca
4. El proceso de contratación es indispensable en toda empresa que busque el
bienestar de sus empleados y el éxito de la misma. ¿La empresa adopta este
proceso adecuadamente?
a) De acuerdo
b) En desacuerdo
c) En ocasiones
d) Nunca
5. ¿Está de acuerdo con el proceso de inducción que tiene la empresa para un
empleado nuevo?
a) De acuerdo
b) En desacuerdo
c) En ocasiones
d) Nunca
6. ¿El reglamento de trabajo es claro y abarca todas normas, reglas y
procedimientos que el empleado debe tener en cuenta en el momento del
ingreso?
a) De acuerdo
b) En desacuerdo
c) En ocasiones
d) Nunca
97
7. ¿Existen programas de capacitación periódicamente para los empleados?
a) De acuerdo
b) En desacuerdo
c) En ocasiones
d) Nunca
8. ¿Los programas de bienestar se realizan teniendo en cuenta las necesidades de
los empleados?
a) De acuerdo
b) En desacuerdo
c) En ocasiones
d) Nunca
9. ¿La empresa adopta programas de seguridad y riesgos laborales en forma
preventiva?
a) De acuerdo
b) En desacuerdo
c) En ocasiones
d) Nunca
10. ¿Existen programas de promoción interna?
a) De acuerdo
b) En desacuerdo
c) En ocasiones
d) Nunca
98
11. ¿Considera necesario que el departamento de gestión humana se formalizarse
para beneficio de los empleados y propietarios?
a) De acuerdo
b) En desacuerdo
c) En ocasiones
d) Nunca
99
Anexo 3 Ficha de Especificaciones del Puesto
FICHA DE ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
Título del puesto: ______________________________________________________________
Departamento: ________________________________________________________________
Descripción del puesto: ________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Criterios de selección
Escolaridad: ___________________________________________________________________
Experiencia Profesional: ________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Condiciones de Trabajo: ________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Tipo de Tarea: _________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Características psicológicas: ____________________________________________________
______________________________________________________________________________
Relaciones Humanas: __________________________________________________________
Conocimientos Necesarios: _____________________________________________________
______________________________________________________________________________
Pruebas que serán aplicadas: ___________________________________________________
______________________________________________________________________________
Indicaciones: __________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Contraindicaciones: ____________________________________________________________
______________________________________________________________________________
(Chiavenato, El concepto de selección de personal, 2009)
100
Anexo 4 Lo que usted debe saber para entrevistar a los candidatos
Las preguntas más importantes para el gerente que se prepara para una
entrevista de selección son:
1. ¿Cuál es el aspecto más relevante de la persona que usted piensa
admitir?
2. ¿Qué otros aspectos significativos también requieren de atención?
3. ¿Cómo fue el desempeño del puesto en el pasado?
4. ¿Por qué razón está vacante el puesto?
5. ¿Usted tiene una descripción del puesto por escrito?
6. ¿Cuáles son las mayores responsabilidades inherentes al puesto?
7. ¿Qué autoridad tiene usted en el puesto? ¿Cómo definirá sus
objetivos?
8. ¿Cuáles son las proyecciones de la organización para los próximos
cinco años?
9. ¿Qué se necesita para cumplir esas proyecciones?
10. ¿Cuáles son las mayores fuerzas y debilidades de su organización?
11. ¿Cuáles son las mayores fuerzas y debilidades de su campo de
acción?
12. ¿Cuáles son las mayores fuerzas y debilidades de los productos de su
organización?
13. ¿Cómo identifica su posición competitiva frente a los competidores?
14. ¿Cuáles son las mayores fuerzas y debilidades de sus competidores?
15. ¿Cómo visualiza el futuro de su mercado?
16. ¿Tiene planes para nuevos productos o servicios en su área?
17. ¿Qué podría decir de las personas que le reportan a usted?
18. ¿Qué podría decir de otras personas en puestos clave?
19. ¿Qué podría decir de sus subordinados?
101
20. ¿Cómo definiría su filosofía administrativa?
21. ¿Qué oportunidades tienen los trabajadores de proseguir con su
educación?
22. ¿Cómo ve usted a la persona que ocupa ese puesto?
23. ¿Qué competencias individuales debe poseer el candidato?
(Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2009)
102
Anexo 5 Cómo hacer una entrevista de selección
Una entrevista de selección no se debe improvisar. Exige tomar ciertas
medidas previas que mejoren su eficiencia y eficacia.
1. Identifique los principales objetivos de la entrevista: Planee con
anticipación. Lea la descripción y las especificaciones del puesto y la
solicitud de empleo del candidato. Compruebe cuales son las
responsabilidades del puesto y las situaciones de trabajo y las
competencias individuales requeridas. Obtenga datos de la situación.
2. Cree un clima favorable para la entrevista: No tenga prisa, dispongas
de tiempo, escoja un lugar tranquilo, sea amigable y muestre interés,
preste al candidato toda su atención.
3. Conduzca la entrevista hacia objetivos: Conozca qué información
debe reunir el candidato y búsquela mediante preguntas objetivas, de
su pasado profesional y de aspectos subjetivos, como la personalidad,
la creatividad, la actitud y la independencia del candidato.
4. Analice y evalúe a fondo dos aspectos: El aspecto formal, lo que el
candidato
informa
sobre
su
experiencia
profesional
anterior,
escolaridad, conocimientos y competencias, y el conductual, cómo se
comporta el candidato durante la entrevista, si está tranquilo o
nervioso, si es agresivo o cordial, asertivo o sumiso, racional o
emocional, organizado o confuso en sus ideas.
103
5. Evite preguntas discriminatorias: En foque todas las preguntas en el
puesto que quiere el candidato y evalúe sus calificaciones con ese
enfoque. No se deje llevar por ideas preconcebidas. Sea objetivo.
6. Responda a las preguntas que le hagan y otras que no le hagan:
Tome su parte en crear un ambiente favorable. La entrevista debe ser
un camino doble vía; escuchar e informar tienen la misma importancia.
7. Anote sus impresiones enseguida de la entrevista: No confía en la
memoria, documente detalles e impresiones para su posterior
deliberación y toma de decisión. Utilice algún método gráfico para
anotar la información básica y comparar a los posibles candidatos
entre sí.
(Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2009)
104
Anexo 6 Evaluación de Inducción
EVALUACÍÓN DE INDUCCIÓN
Nombre:
Cargo al que ingresa:
Fecha: DD MM
Jefe Inmediato:
AAAA
Por favor califique en una escala de 1 a 5 (siendo 1 en Total Desacuerdo y 5
Totalmente Deacuerdo) las siguientes afirmaciones.
1
2
3
4
5
1. El proceso de inducción se realizó de manera
organizada.
2. El personal que me acompañó me hizo sentir
cómodo y a gusto.
3. El contenido de la inducción es importante para mi
desempeño diario en la empresa.
4. Comprendí claramente la historia, misión, visión,
valores y políticas de la empresa y sé como contribuir
a ellas en mis funciones
5. Recibí orientación sobre el área en la que trabajaré,
mis funciones, responsabilidades y deberes.
6. Las dudas sobre las condiciones de trabajo fueron
aclaradas y acordadas adecuadamente.
7. Conozco las normas de mi puesto de trabajo.
TOTAL:
Si la calificación a alguna de las afirmaciones fue inferior a 4 por favor
indiquenos a continuación sus sugerencias y/o comentarios.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Elaborada por las investigadoras del proyecto
105
Anexo 7 Requisición de Personal
REQUISICIÓN DE PERSONAL
No. de la requisición:
Fecha de la requisición:
Información del puesto de vacante:
Nombre del cargo:
Género:
Edad mínima:
Edad máxima:
Estado civil:
Formación académica:
Experiencia laboral:
Tiempo de experiencia:
Conocimientos básicos:
Jefe inmediato:
Área a la que reporta:
Fecha de ingreso:
Tipo de contrato:
Rango salarial:
Elaborado por las investigadoras del proyecto
D
M
A
106
Anexo 8 Convocatoria Interna y Externa
CONVOCATORIA DE PERSONAL
Nombre del Cargo:
Posición a la que Reporta:
Objeto General del Cargo:
Principales Funciones:
Formación Académica:
Conocimientos específicos:
Competencias:
Asignación salarial:
Experiencia Laboral:
Plazo de Inscripción:
(Cavipetrol, 2014)
107
Anexo 9 Lista de Chequeo para Vinculación
LISTA DE CHEQUEO
Entregado Pendiente
Hoja de vida con foto
Certificados de estudio
Fotocopia de la cédula de ciudadanía
Fotocopia y original del certificado de antecedentes judiciales
Fotocopia de la libreta militar (hombres)
Referencias laborales
Referencias personales
Certificado de la EPS (entidad promotora de salud)
Certificado de la AFP (administradora privada de fondos de pensiones)
Certificado de la AFC (administradora privada de fondos de cesantías)
Elaborado por las investigadoras del proyecto
108
Anexo 10 Orden Médica
ORDEN MEDICA
Nombre del candidato:
Edad.:
Sexo:
Cargo:
Tipo de examen:
Observaciones:
Resultado:
Elaborado por las investigadoras del proyecto
109
Anexo 11 Contrato Individual de Trabajo a Termino Fijo Inferior a Un Año
CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO A TERMINO FIJO INFERIOR A
UN AÑO
Nombre del empleador.............., domicilio del empleador..............., nombre
del trabajador................., dirección del trabajador................., lugar, fecha
de nacimiento y nacionalidad .............., oficio que desempeñará el trabajador
.........., salario ............, pagadero por .............., fecha de iniciación de
labores ..............., lugar donde se desempeñarán las labores ................,
ciudad donde ha sido contratado el trabajador ........., término inicial del
contrato,
...............
meses.
Vence
el
día
....................
Entre el empleador y el trabajador, de las condiciones ya dichas identificados
como aparece al pie de sus correspondientes firmas se ha celebrado el
presente contrato individual de trabajo, regido además por las siguientes
cláusulas: Primera. El empleador contrata los servicios personales del
trabajador y este se obliga: a) A poner al servicio del empleador toda su
capacidad normal de trabajo, en forma exclusiva en el desempeño de las
funciones
propias
del
oficio
mencionado
y
las
labores
anexas
y
complementarias del mismo, de conformidad con las órdenes e instrucciones
que le imparta el empleador o sus representantes, y b) A no prestar directa ni
indirectamente servicios laborales a otros empleadores, ni a trabajar por
cuenta propia en el mismo oficio, durante la vigencia de este contrato.
Segunda. El empleador pagará al trabajador por la prestación de sus servicios
el salario indicado, pagadero en las oportunidades también ya señaladas.
Dentro de este pago se encuentra incluida la remuneración de los descansos
dominicales y festivos de que tratan los capítulos I y II del título VII del
Código Sustantivo del Trabajo. Se aclara y se conviene que en los casos en
110
los que el trabajador devengue comisiones o cualquier otra modalidad de
salario variable, el 82.5% de dichos ingresos, constituye remuneración
ordinaria y el 17.5% restante esta designado a remunerar el descanso en los
días dominicales y festivos que tratan los capítulos I y II del título VII del
Código Sustantivo de Trabajo. Tercera. Todo trabajo suplementario o en
horas extras y todo trabajo en día domingo o festivo en los que legalmente
debe concederse el descanso, se remunerará conforme a la Ley, así como los
correspondientes recargos nocturnos. Para el reconocimiento y pago del
trabajo suplementario, dominical o festivo el empleador o sus representantes
deben autorizarlo previamente por escrito. Cuando la necesidad de este
trabajo se presente de manera imprevista o inaplazable, deberá ejecutarse y
darse cuenta de él por escrito, a la mayor brevedad, al empleador o sus
representantes. El empleador, en consecuencia, no reconocerá ningún
trabajo suplementario o en días de descanso legalmente obligatorio que no
haya sido autorizado previamente o avisado inmediatamente, como queda
dicho. Cuarta. El trabajador se obliga a laborar la jornada ordinaria en los
turnos y dentro de las horas señaladas por el empleador, pudiendo hacer
éste ajustes o cambios de horario cuando lo estime conveniente. Por el
acuerdo expreso o tácito de las partes, podrán repartirse las horas jornada
ordinaria de la forma prevista en el artículo 164 del Código Sustantivo del
Trabajo, modificado por el artículo 23 de la Ley 50 de 1990, teniendo en
cuenta que los tiempos de descanso entre las secciones de la jornada no se
computan dentro de la misma, según el artículo 167 ibídem. Quinta. Las
partes acuerdan un periodo de......... días, que no es superior a la quinta
parte del término inicial de este contrato ni excede dos meses. En caso de
prorrogas o nuevo contrato entre las partes se entenderá que no hay nuevo
periodo de prueba. Durante este periodo tanto el empleador como el
111
trabajador, podrán terminar el contrato en cualquier momento en forma
unilateral, de conformidad con el artículo 78 del Código Sustantivo del
Trabajo, modificado por el artículo 7º de la ley 50 de 1990. Si la duración del
contrato fuere superior a treinta días e inferior a un año, se entenderá por
renovado por un término inicial al pactado, si antes de la fecha del
vencimiento ninguna de las partes avisare por escrito la terminación de no
prorrogarlo, con una antelación no inferior a treinta días. Sexta. Son justas
causas para dar por terminado unilateralmente este contrato por cualquiera
de las partes, las enumeradas en los artículos 62 y 63 del Código Sustantivo
del Trabajo; y, además, por parte del empleado, las faltas que para el efecto
se califiquen como graves en el espacio reservado para las cláusulas
adicionales
en
el
presente
contrato.
Séptima.
Las
invenciones
o
descubrimientos realizados por el trabajador contratado para investigar
pertenecen al empleador, de conformidad con el artículo 539 del Código de
Comercio, así como el artículo 20 y concordantes de la ley 23 de 1982 sobre
derechos de autor. En cualquier otro caso el invento pertenece al trabajador,
salvo cuando éste no haya sido contratado para investigar y realice la
invención mediante datos o medios conocidos o utilizados en razón de la
labor desempeñada, evento en el cual el trabajador, tendrá derecho a una
compensación que se fijará dé acuerdo con el monto del salario, la
importancia del invento o descubrimiento, el beneficio que reporte al
empleador u otros factores similares. Octava. Las partes podrán convenir que
el trabajo se preste en lugar distinto al inicialmente contratado, siempre que
tales traslados no desmejoren las condiciones laborales o de remuneración
del trabajador, o impliquen perjuicios para él. Los gastos que se originen con
el traslado serán cubiertos por el empleador de conformidad con el numeral
8º del artículo 57 del Código Sustantivo del Trabajo. El trabajador se obliga a
112
aceptar los cambios de oficio que decida el empleador dentro de su poder
subordinante, siempre que se respeten las condiciones laborales del
trabajador y no se le causen perjuicios. Todo ello sin que se afecte el honor,
la dignidad y los derechos mínimos del trabajador, de conformidad con el
artículo 23 del Código Sustantivo del Trabajo, modificado por el artículo 1º de
la Ley 50 de 1990. Novena. Este contrato ha sido redactado estrictamente de
acuerdo con la ley y la jurisprudencia y será interpretado de buena fe y en
consonancia con el Código Sustantivo del Trabajo cuyo objeto, definido en su
artículo 1º, es lograr la justicia en las relaciones entre empleadores y
trabajadores dentro de un espíritu de coordinación económica y equilibrio
social. Décima. El presente contrato reemplaza en su integridad y deja sin
efecto alguno cualquiera otro contrato verbal o escrito celebrado por las
partes con anterioridad. Las modificaciones que se acuerden al presente
contrato
se
anotarán
a
continuación
de
su
texto.
Para constancia se firma en dos o más ejemplares del mismo tenor y valor,
ante
testigos
en ............................ a los
...... días
del
mes
de
....................... de ...........
EL EMPLEADOR
EL TRABAJADOR
.........................................
..........................................
C.C. No de .......................... C.C. No de ..........................
(Gerencie.com, 2014)
113
Anexo 12 Contrato Individual de Trabajo a Termino Indefinido
CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO A TERMINO INDEFINIDO
Nombre del empleador.............., domicilio del empleador.............., nombre
del trabajador ................., dirección del trabajador ................., lugar, fecha
de nacimiento y nacionalidad ........., oficio que desempeñará el trabajador
.........., salario ............, pagadero por ........, fecha de iniciación de labores
........., lugar donde se desempeñarán las labores ................, ciudad donde
ha
sido
contratado
el
trabajador
..................................
Entre el empleador y el trabajador, de las condiciones ya dichas identificados
como aparece al pie de sus correspondientes firmas se ha celebrado el
presente contrato individual de trabajo, regido además por las siguientes
cláusulas: Primera. El empleador contrata los servicios personales del
trabajador y este se obliga: a) A poner al servicio del empleador toda su
capacidad normal de trabajo, en forma exclusiva en el desempeño de las
funciones
propias
del
oficio
mencionado
y
las
labores
anexas
y
complementarias del mismo, de conformidad con las órdenes e instrucciones
que le imparta el empleador o sus representantes, y b) A no prestar directa ni
indirectamente servicios laborales a otros empleadores, ni a trabajar por
cuenta propia en el mismo oficio, durante la vigencia de este contrato.
Segunda. El empleador pagará al trabajador por la prestación de sus servicios
el salario indicado, pagadero en las oportunidades ya señaladas. Dentro de
este pago se encuentra incluida la remuneración de los descansos
dominicales y festivos de que tratan los capítulos I y II del título VII del
Código Sustantivo del Trabajo. Se aclara y se conviene que en los casos en
los que el trabajador devengue comisiones o cualquier otra modalidad de
114
salario variable, el 82.5% de dichos ingresos, constituye remuneración
ordinaria y el 17.5% restante esta designado a remunerar el descanso en los
días dominicales y festivos que tratan los capítulos I y II del título VII del
Código Sustantivo de Trabajo. Tercera. Todo trabajo suplementario o en
horas extras y todo trabajo en día domingo o festivo en los que legalmente
debe concederse el descanso, se remunerará conforme a la Ley, así como los
correspondientes recargos nocturnos. Para el reconocimiento y pago del
trabajo suplementario, dominical o festivo el empleador o sus representantes
deben autorizarlo previamente por escrito. Cuando la necesidad de este
trabajo se presente de manera imprevista o inaplazable, deberá ejecutarse y
darse cuenta de él por escrito, a la mayor brevedad, al empleador o sus
representantes. El empleador, en consecuencia, no reconocerá ningún
trabajo suplementario o en días de descanso legalmente obligatorio que no
haya sido autorizado previamente o avisado inmediatamente, como queda
dicho. Cuarta. El trabajador se obliga a laborar la jornada ordinaria en los
turnos y dentro de las horas señaladas por el empleador, pudiendo hacer
éste ajustes o cambios de horario cuando lo estime conveniente. Por el
acuerdo expreso o tácito de las partes, podrán repartirse las horas jornada
ordinaria de la forma prevista en el artículo 164 del Código Sustantivo del
Trabajo, modificado por el artículo 23 de la Ley 50 de 1990, teniendo en
cuenta que los tiempos de descanso entre las secciones de la jornada no se
computan dentro de la misma, según el artículo 167 ibídem. Quinta. Los
primeros dos meses del presente contrato se consideran como período de
prueba y, por consiguiente, cualquiera de las partes podrá dar por terminado
el contrato unilateralmente, en cualquier momento de dicho periodo. Vencido
éste, la duración del contrato será indefinida, mientras subsistan las causas
que le dieron origen y la materia del trabajo; no obstante el trabajador podrá
115
dar por terminado este contrato mediante aviso escrito al empleador con
antelación no inferior a treinta días. En caso de no dar el trabajador el aviso,
o darlo tardíamente, deberá al empleador una indemnización equivalente a
........... Sexta. Son justas causas para dar por terminado unilateralmente este
contrato por cualquiera de las partes, las enumeradas en los artículos 62 y 63
del Código Sustantivo del Trabajo; y, además, por parte del empleado, las
faltas que para el efecto se califiquen como graves en el espacio reservado
para las cláusulas adicionales en el presente contrato. Séptima. Las
invenciones o descubrimientos realizados por el trabajador contratado para
investigar pertenecen al empleador, de conformidad con el artículo 539 del
Código de Comercio, así como el artículo 20 y concordantes de la ley 23 de
1982 sobre derechos de autor. En cualquier otro caso el invento pertenece al
trabajador, salvo cuando éste no haya sido contratado para investigar y
realice la invención mediante datos o medios conocidos o utilizados en razón
de la labor desempeñada, evento en el cual el trabajador, tendrá derecho a
una compensación que se fijará dé acuerdo con el monto del salario, la
importancia del invento o descubrimiento, el beneficio que reporte al
empleador u otros factores similares. Octava. Las partes podrán convenir que
el trabajo se preste en lugar distinto al inicialmente contratado, siempre que
tales traslados no desmejoren las condiciones laborales o de remuneración
del trabajador, o impliquen perjuicios para él. Los gastos que se originen con
el traslado serán cubiertos por el empleador de conformidad con el numeral
8º del artículo 57 del Código Sustantivo del Trabajo. El trabajador se obliga a
aceptar los cambios de oficio que decida el empleador dentro de su poder
subordinante, siempre que se respeten las condiciones laborales del
trabajador y no se le causen perjuicios. Todo ello sin que se afecte el honor,
la dignidad y los derechos mínimos del trabajador, de conformidad con el
116
artículo 23 del Código Sustantivo del Trabajo, modificado por el artículo 1º de
la Ley 50 de 1990. Novena. Este contrato ha sido redactado estrictamente de
acuerdo con la ley y la jurisprudencia y será interpretado de buena fe y en
concordancia con el Código Sustantivo del Trabajo cuyo objeto, definido en
su artículo 1º, es lograr la justicia en las relaciones entre empleadores y
trabajadores dentro de un espíritu de coordinación económica y equilibrio
social. Décima. El presente contrato reemplaza en su integridad y deja sin
efecto alguno cualquiera otro contrato verbal o escrito celebrado por las
partes con anterioridad. Las modificaciones que se acuerden al presente
contrato
se
anotarán
a
continuación
de
su
texto.
Para constancia se firma en dos o más ejemplares del mismo tenor y valor,
ante testigos en la ciudad y fecha que se indican a continuación:
EMPLEADOR
TRABAJADOR
TESTIGO
C.C. No. de
C.C. No. de
C.C.
No.
de
En ........................... a los ......... días del mes de ...................... de ...........
(Gerencie.com, 2014)
117
Anexo 13 Perfil de Cargos
PERFIL DE CARGO HERRAMIENTAS LEÓN
1. DEFINICIÓN DEL CARGO
Nombre del Cargo
Dependencia
Nivel
A Quien Reporta
Número de Cargos
2. OBJETO GENERAL DEL CARGO
3. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES
4. RESPONSABILIDAD E INTERACCIÓN
RESPONSABILIDAD SOBRE
SI/NO
INTERACCIÓN INTERNA Y EXTERNA
Manejo de Personal
Funcionarios
Económica
Proveedores
Información
Comités
Bienes
Directores
SI/NO
5. REQUISITOS MÍNIMOS
3.1 FORMACIÓN ACADÉMICA
5
5.2 EXPERIENCIA LABORAL
5.3 CONOCIMIENTOS BASICOS
6. COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
ALTO
MEDIO
BAJO
ALTO
MEDIO
BAJO
Trabajo en equipo
Orientación a resultados
Orientación al servicio
Responsabilidad y ética
6.1 POR FAMILIAS DE CARGO
Liderazgo
Visión estratégica
Innovación
(Cavipetrol, 2014)
118
Anexo 14 Formulario para Análisis Ocupacional
119
120
121
122
123
124
125
Anexo 15 Cronograma
2013
N
Actividades
Responsables
1
Elaboración
del
anteproyecto
Investigadoras
2
Asignación
de Tutor
Facultad de
Ciencias
Administrativas
y Contables
3
4
Revisión del
Anteproyecto
Correcciones
del
anteproyecto
Tutor
Investigadoras
y Tutor
Enero - Junio
Meses
1
2
3
4
5
6
Noviembre
Semanas
Octubre
Semanas
1
1
1
Julio
Semanas
Agosto
Semanas
Septiembre
1
1
2
3
4
2
3
4
2
3
4
2
3
4
Semanas
2
3
4
126
2014
N
Actividades
1
Desarrollo del
marco teórico
Aplicación de los
instrumentos de
investigación
Elaboración del
diagnóstico
Evaluación del
diagnóstico
Planteamiento
de posibles
soluciones
Definición del
Plan de
Mejoramiento
para la empresa
Desarrollo del
Plan de
Mejoramiento
para la empresa
2
3
4
5
6
7
Responsables
Investigadoras
Investigadoras
Investigadoras
Tutor
Investigadoras
Investigadoras
Investigadoras
8
Asignación de
jurados
Facultad de
Ciencias
Administrativas y
Contables
9
Sustentación
Investigadoras
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Agosto
Semanas
Semanas
Semanas
Semanas
Semanas
Semanas
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4