Gestión Estratégica de Recursos Humanos en el Sector Público

 Gestión Estratégica de Recursos
Humanos en el Sector Público
Laura Zuvanic
Ejes de la conferencia
 Notas previas y necesarias para el abordaje del tema
 Marco conceptual para la gestión estratégica de
recursos humanos en el sector público
 Lo que muestra la realidad del empleo público en la
región
 Principales pendientes o donde esta la “madre del
borrego”
El modelo ideal
la brecha
El estado de situación
Servicio Civil (tomado como sinónimo de
empleo publico)
Conjunto de arreglos institucionales mediante los
que se articulan y gestionan, en una realidad
nacional determinada, el empleo público y los
recursos humanos que lo integran.
Comprende: normas escritas o informales,
estructuras, pautas culturales, políticas explícitas
e implícitas, procesos, prácticas y actividades de
diferente signo.
Aunque influido por el marco jurídico, no debe ser
confundido con éste.
Lo que importa es el funcionamiento real,
cualquiera que sea su coincidencia o alejamiento
respecto de las regulaciones formales vigentes.
¿Por qué es importante el empleo público?
 Desarrollo. Condición necesaria si bien no suficiente.
 Condición del Mercado. Seguridad Jurídica.
 Barrera contra la corrupción
 Eficacia de las políticas = Resultados
 El buen gobierno empieza por casa
¿Por que si es importante no esta?
 Tradición de clientelismo en la región.
 Dilema de los políticos. Necesidad de supervivencia política
inmediata vs. intereses colectivos de largo plazo. Los presidentes
prefieren favorecer estrategias de nombramiento que
contribuyen al aumento de la capacidad del Estado, pero son
frecuentemente desviados de sus preferencias por necesidades
políticas más inmediatas.
 Colusión entre Políticos y Burócratas. SC implica renunciar a
cuotas de poder de ambos.
La gestión estratégica de
recursos humanos
ESTRATEGIA
CONTEXTO
INTERNO
estructura
cultura
otros
ENTORNO
gestión del
empleo y los
recursos
humanos
PERSONAS
Serlavós / Longo, 2006
RESULTADOS
marco legal
mercado laboral
otros
MARCO CONCEPTUAL
El sistema de gestión de recursos humanos
Serlavós / Longo, 2006
Planificación
Organización
del trabajo
Gestión del
Empleo
Gestión del
Rendimiento
Diseño de
puestos
Incorporación
Planificación
Movilidad
Evaluación
Definición de
perfiles
Desvinculación
Gestión de la
Compensación
Retribución
monetaria y
no monetaria
Gestión del
Desarrollo
Promoción y
carrera
Aprendizaje
individual
y colectivo
Gestión de las relaciones humanas y sociales
Clima Laboral
Relaciones Laborales
Bienestar social
Planificación de los recursos humanos
Información disponible + Previsiones derivadas de estrategia + Planificación flexible +
Alta tecnificación + Costos razonables.
Organización
del Trabajo
• Diseño de
puestos sobre
criterios de
gestión, puestos
enriquecidos.
• Perfiles en base
a competencias y
sobre estudios
técnicos.
Gestión
del Empleo
• Reclutamiento
abierto y por
idoneidad,
garantías contra
arbitrariedad.
• Selección por
competencias,
instrumentos
validados.
• Recepción,
movilidad,
ausentismo,
disciplina.
• Desvinculación
por incumplimiento, no
arbitraria.
Gestión del
Rendimiento
• Objetivos de
rendimiento en
base a objetivos
estratégicos.
• Se apoya la
gestión y el
rendimiento.
• Se lo evalúa en
base a
estándares a
través de un
sistema eficiente
y equitativo.
Gestión de la
Remuneración
• Compensación
articulada con la
Estrategia
organizativa.
• Equidad interna
y externa.
• Costo salarial
razonable.
• Eficiencia de los
esquemas de
incentivos y
beneficios.
• Reconocimiento
no monetario.
Gestión
del Desarrollo
• Planes flexibles
de carrera,
promoción
horizontal.
• Avance en
base a
rendimiento y
desarrollo de
competencias.
• Formación
orientada al
aprendizaje
Colectivo.
• Diseñada
y evaluada en
función de la
estrategia.
Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales
• Sistema RRLL desarrollado y equilibrado, eficiente, incidencia sindical en políticas RH.
• Beneficios sociales adecuados al contexto y apreciados por los empleados.
• Estrategias de mejora de clima laboral y comunicación.
(Longo, 2002)
EVALUACIONES GLOBALES
DE LOS SUBSISTEMAS
ORGANIZACIÓN
DE
LA
FUNCIÓN
DE
RH
GESTIÓN
DE
LAS
RELACIONES
HUMANAS
Y
SOCIALES
GESTIÓN
DEL
DESARROLLO
GESTIÓN
DE
LA
COMPENSACIÓN
GESTIÓN
DEL
RENDIMIENTO
GESTIÓN
DEL
EMPLEO
ORGANIZACIÓN
DEL
TRABAJO
PLANIFICACIÓN
ANÁLISIS
FUNCIONAL
POR
PUNTOS
CRÍTICOS
DE
LOS
SUBSISTEMAS
CONSISTENCIA
ESTRUCTURAL
CAPACIDAD
INTEGRADORA
Indices
EFICIENCIA
• Evalúa el grado de
optimización de la
inversión en capital
humano en el sistema de
SC, y su relación con las
magnitudes de la política
fiscal y con la situación
de los mercados de
referencia
MÉRITO
• Evalúa el grado de
incorporación dentro de
las diferentes políticas y
prácticas, garantías de uso
de criterios de
profesionalidad, que
protegen a aquéllas de la
arbitrariedad, la
politización y la búsqueda
de rentas.
CONSISTENCIA
ESTRUCTURAL
• Evalúa la solidez e
integración sistémica
del SC.
CAPACIDAD
FUNCIONAL
• Evalúa el grado de
influencia
positivamente en el
comportamiento de
los empleados
públicos, induciendo
conductas laborales
adecuadas a las
prioridades
organizativas y
orientadas a la mejora
de los servicios
públicos.
CAPACIDAD
INTEGRADORA
• Evalúa la eficacia con
que el sistema de SC
parece capaz de
asegurar la
armonización de las
expectativas e
intereses de los
diferentes actores,
incrementando el
sentimiento de
pertenencia y
reduciendo la
conflictividad.
2. La gestión y el desarrollo de las personas
en los servicios civiles latinoamericanos
 La orientación normativa y las prácticas de
gestión de recursos humanos en la región
 Caracterización de los servicios civiles: nivel de
instalación de mérito y flexibilidad.
 Los procesos de profesionalización en la región.
El proyecto de evaluación de sistemas de Servicio Civil en
América Latina y Barómetro de SC en América Central
Diálogo Regional de Políticas – BID (2004)
AECID (2008-2009)
Método de trabajo
Evaluaciones realizadas por un mismo equipo consultor
Modelo de referencia y metodología
Marco analítico para el diagnóstico institucional de sistemas
de SC
abril 2002 - marzo 2005
Septiembre 2008-marzo 2009
Países evaluados
Primera evaluación: 22 países
Segunda evaluación: 7 países
Países analizados
 Argentina
 Ecuador
 Panamá
 Barbados
 El Salvador
 Paraguay
 Belice
 Guatemala
 Perú
 Bolivia
 Honduras
 República Dominicana
 Brasil
 Jamaica
 Trinidad y Tobago
 Colombia
 México
 Uruguay
 Costa Rica
 Nicaragua
 Venezuela
 Chile
Informe sobre el servicio civil en América Latina
(Ed. Koldo Echebarría), BID-DRP, 2006
Report on the situation of the Civil Service in the Caribbean
(Ed. Mercedes Mateo & Koldo Echebarría), BID-DRP, 2008
Se ha realizado una actualización en el 2008-2009 de América Central y República
Dominicana.
Situación de los Servicios Civiles en América Latina
Planificación de los recursos humanos
Serias dificultades en sistemas de información. Desarticulación con estrategia, salvo excepciones.
Esfuerzos de planificación vía presupuesto, con rigideces a la adaptación.
Tecnificación variable. Esfuerzos para controlar costos de nómina.
Organización
del Trabajo
Muy poco
desarrollado.
Cuando
existen
manuales son
formales y
rígidos.
Sólo por
excepción
se basan en
competencias
definidas
técnicamente.
Gestión
del Empleo
Variación entre
a) politización
extrema,
b) intentos de
sistemas de
mérito con
dificultades de
implementación
c) sistemas
sólidos de mérito
con elementos de
flexibilidad.
Generalizada
rigidez en
movilidad y
desvinculación.
Gestión del
Rendimiento
Muy poco
desarrollado.
La evaluación
individual,
cuando se aplica,
es formal y sujeta
a comportamientos
adaptativos.
Casos
excepcionales de
gestión del
rendimiento
integral (individual,
grupal y
organizacional)
Gestión de la
Compensación
Desarrollado,
pero poco
articulado con
con estrategia.
Equidad
externa en
niveles
operativos, pero
baja en niveles
gerenciales.
Fuerte inequidad
interna.
Contención del
gasto limita
incentivos.
Reconocimiento
no monetario
casi inexistente.
Gestión
del Desarrollo
Variación entre
a) inexistencia de
carrera,
b) carreras vigentes
con problemas de
rigidez,
c) casos
excepcionales de
carreras con
elementos de
flexibilidad.
Formación
relativamente
presente, pero por
excepción orientada
estratégicamente.
Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales
Variación entre a) extrema desarticulación y alto conflicto, b) mecanismos que permiten gerenciar
el conflicto, c) excepciones de incidencia sindical en las políticas de RH.
Beneficios sociales adecuados al contexto, no demasiado apreciados por los empleados.
Prácticas de gestión del clima y comunicación solo por excepción.
Desarrollo del SC en América Latina
100
90
80
70
60
50
40
59
56
46
46
45
43
40
38
30
20
10
0
En base a promedio de subsistemas por país
30
27
20
19
18
16
14
14
12
11
11
Índice de Mérito *
Iacoviello y Zuvanic, 2005
* Evalúa el nivel de las garantías de profesionalidad en el
funcionamiento del SC, y el grado de protección efectiva frente
a la arbitrariedad, la politización y la búsqueda de rentas.
Índice de Capacidad Funcional *
Iacoviello y Zuvanic, 2005
* Evalúa la capacidad del sistema de SC para influir
positivamente en el comportamiento de los empleados
(Subíndices: Competencia, Eficacia incentivadora, Flexibilidad)
70
60
50
50
49
40
26
30
20
32
22
24
10
10
21
14
11
2004
2008
27
27
2008
2004
31
11
0
2004
2008
COSTA
RICA
2004
2008
EL
SALVADOR
2004
2008
GUATEMALA
HONDURAS
2004
2008
NICARAGUA
2004
PANAMÁ
2008
R.
DOMINICANA
32
Org.
de
la
Función
RH
32
Organización
del
Trabajo
31
GesAón
de
las
Relaciones
HyS
28
GesAón
del
Empleo
27
Planificación
26
GesAón
de
la
Compensación
23
GesAón
del
Desarrollo
16
GesAón
del
Rendimiento
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Desarrollo de los servicios civiles en América Latina
(BID/DRP
2006, base datos 2004 y Base 2008)
CS Index 10 – 25
CS Index 30 -50
CS Index 55 +
Bolivia
Ecuador
El Salvador
Honduras
Guatemala
Panamá
Paraguay
Perú
Argentina
Colombia
Costa Rica
México
Uruguay
Nicaragua
Venezuela
R. Dominicana
Brasil
Chile
Burocracias con un desarrollo mínimo.
Intentos (muchos fallidos) de incorporar criterios de mérito
Burocracias con un mediano desarrollo.
Han tenido intentos de conformación o están en proceso de reforma
Burocracias con una tendencia a la consolidación.
Combinan criterios de mérito y elementos de flexibilidad
Algunas características
Actividad normativa sobre los servicios civiles
Régimen SC
vigente previo a
1990
Costa Rica (1953), El Salvador (1961),
Honduras (1967), Guatemala (1968),
Régimen SC
dictados después
de 1990
R. Dominicana (1991/2008), Panamá
(1994), Bolivia (1999), Nicaragua (2003)
Reemplazo del
régimen de SC a
partir de 1990
Argentina (1991-1999), Paraguay (2000)
Venezuela (2002), Ecuador (2003),
Colombia (2004), Perú (2004)
Reforma parcial en el
régimen de SC a
partir de 1990
Brasil (1998), Uruguay (2002),
Chile (2003), México (2003)
actividad normativa reciente (post- 2000)
actualización pendiente / reformas debilitadas
consolidación progresiva?
Perfiles de las Áreas de RH
Cambios constante de
nombre y dependencia
jerárquica
Argentina, Ecuador,Perú
Superposición y falta de
claridad de funciones entre
áreas
Bolivia, Uruguay.
Rol netamente administrativo Venezuela, Paraguay,
y escasa capacidad técnica
algunos países de AC
para promover cambios
(2004)
Recientemente
institucionalizadas
México, Nicaragua (2004),
Chile
Rol activo y fuerte
institucionalización
Costa Rica, Colombia,
Brasil
Nivel de institucionalización de las áreas de RH
Argentina
Organismos sujetos a cambios de dependencia y funciones
El
Salvador
Multiplicidad de organismos + Superposición de funciones
Chile
Presencia sostenida del área de presupuesto
Los servicios civiles con mayor grado de
desarrollo se asocian con:
• Orientación de política para la gestión de RH en el
Estado, en un marco de ordenamiento fiscal y
presupuestario.
• Trayectorias normativas consistentes.
• Procesos de consenso con actores dentro y fuera
del Estado para el diseño del sistema.
• Respaldo político reflejado en la inserción
institucional del área de RH a nivel central.